UFFApostilaA STA04046

UFF – Universidade Federal Fluminense 0
Universidade Federal Fluminense

UFF
GESTÃO DE PROJETOS
STA 04046
APOSTILA DE AULA
&
LISTAS DE EXERCICIOS
Ano 2013 – Primeiro Semestre

Prof. Jose Carlos Abreu
Apostila A (1 de 2)
UFF – STA 04046 – Gestão de Projetos – Professor José Carlos Abreu – 1º de 2013
MEC / UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE DISCIPLINA
Disciplina: Gestão de Projetos

Código: STA 04046
Data da organização: 22 de abril de 2013
Data da atualização: 16 de agosto de 2013
Carga horária total: 60 horas
Carga horária semanal: 4 horas
Número de créditos: 6 créditos
Professor: Jose Carlos Abreu
Tel: (021) 8897-6034
email; jose.abreu.uff@gmail.com
EMENTA
Planejamento e Projeto. O lado humano dos projetos. Projetos Estratégicos. Estudos de
mercado. Tamanho do projeto e as economias de escala. Analise econômico-financeira
de projetos. Analise da relação custo-volume-lucro. Avaliação de Projetos de
incorporação, fusão e cisão. Gerencia e execução de projetos. Aceleração de projetos.
Nivelamento de recursos. Controle físico-financeiro. Plano de Negócios. Project
Finance. Analise do Valor Agregado em projetos.
OBJETIVOS GERAIS
Distinguir os conceitos básicos e as variáveis intervenientes na administração de
projetos. Explicar os procedimentos recomendados para um gerenciamento eficaz de
projetos. Utilizar as principais técnicas e ferramentas gerenciais na avaliação,
planejamento, programação, execução e controle de projetos. Avaliar a importância do
desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal, de negociação, de
administração de conflitos e de trabalho em equipe para o gerenciamento de projetos.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO EM UNIDADES DE ENSINO
Parte I
Planejamento e Projeto. O lado humano dos projetos. Projetos Estratégicos. Estudos de
mercado. Tamanho do projeto e as economias de escala.
Parte II
Analise econômico-financeira de projetos. Analise da relação custo-volume-lucro.
Avaliação de Projetos de incorporação, fusão e cisão.
Parte III
Gerencia e execução de projetos. Aceleração de projetos. Nivelamento de recursos.
Controle físico-financeiro. Analise do Valor Agregado em Projetos
Parte IV
Plano de Negócios. Project Finance. Analise do Valor Agregado em projetos.
Metodologia
A disciplina terá exposições, trabalhos de grupos e apresentações. Será solicitada a
maior participação possível. Entende-se como participação o levantamento de questões
relativas ao ponto em discussão ou aspectos correlatos, comentários críticos,
apresentação de textos ou outro recurso que contribua para o rendimento do curso. As
leituras indicadas devem ser consideradas como referência. Aconselham-se outras
leituras, a critério dos participantes. A leitura deve ser prévia e os participantes devem
trazer os livros de consulta, preferentemente de autores variados.
Avaliação
A avaliação será através de listas de exercícios em grupo (30% da nota final) e 2 provas
escritas (30% prova P1 e 40% prova P2).
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
Gestão e Projetos, As melhores práticas – 2ª edição – Harold Kerzner – Editora
Bookman
Administração de Projetos, Uma abordagem gerencial – 4ª edição – Jack Meredith /

Samuel Mantel – LTC editora
Manual Pratico para Planejamento de Projeto – 4ª edição – Ricardo Vargas – Editora

BrasPort
CAPITULO 1 - GESTÃO DE PROJETOS
O que é um projeto?
Project Management Institute (PMI)
“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou
resultado único (novo).”
International Standard Association (ISO-10006)

“Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Google - Wikipédia
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que
os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas.”
Os projetos
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações
estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
As principais características dos projetos são:
 Temporários, possuem um início e um fim definidos.
 Planejados, executado e controlado.
 Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.
 Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração
progressiva.
 Realizados por pessoas.
 Com recursos limitados.
Esse é um resumo da definição de projeto feita pelo Guia PMBOK, um guia que
identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do
tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI).
O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua
observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é
necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.
Projeto X Operação
Principais diferenças:
 Projeto - temporário e único. Busca atingir o objetivo para o qual foi
criado e então terminar.
 Operação – repetitiva e rotineira. Seu objetivo é manter o funcionamento
da área/negócio já existente. Não tem data pré-definida para término.
Principais semelhanças:
 Os recursos são limitados;
 Devem ser planejados, executados e controlados.
Problemas mais frequentes

Maiores Reclamações (Times e Gerente do Projeto) (PCI Global, 2004):
 Estimativas frágeis e iniciais transformadas em objetivos firmes;
 Membros do time constantemente retirados dos projetos;
 Time determinado pela disponibilidade e não pela adequação.
Maiores Causas de Fracassos (Executivos) Info-Tech Research Group (2005):

 Prazos irreais (68%)
 Time de projeto inadequado (64%)
 Escopo pobremente definido (62%)
Fases de um Projeto – Ciclo de Vida de Projeto

O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo
geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:
 Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos, como

estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
 No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na
sua execução;
 O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do
projeto até o momento;
 Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases,
chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas
próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos
produtos);
 Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
 Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
 A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é
decrescente à medida que a fase avança;
 Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo
que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.
Partes envolvidas no projeto (stakeholders)

São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são
afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo.
Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da
equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que
provê os recursos financeiros para o projeto).
Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências
governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e
gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as
diferenças entre as partes favorecendo o cliente.
Gerência de projetos
Gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a
área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração
de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num
certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos
técnicos e humanos.

Definição
Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito:
 Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi
estabelecido para a concretização de objetivos específicos;
 Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um
projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito,
organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar,
implementar, controlar); níveis (integrativo, estrategico, tatico e operacional);
 PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos como
sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades,
instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma a satisfazer as
necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos
ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los
positivamente ou negativamente;
Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas doze áreas do
conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicada
como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto
necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as
oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso,
decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza
do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A
variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou
oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto
(I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessariamente,
na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão
dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação
da importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de
definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado
gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas
atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha
para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com

qualquer ônus.
História da gerência de projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de
aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecanica, projetos
militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt,
chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do
gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às
teorias de Frederick Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e
da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas
ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos
Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se
utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois
modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:
1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a
parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'
(conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas
empresas.
Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da
indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas
da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos
da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI
autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project
Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas
que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos.
O gerente de projeto
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este
profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os
resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das
variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,
baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta
forma uma maior satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro
do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço — edificios, veiculos, eletrônicos, software de

computador, serviços financeiros, ...... — pode ter sua execução supervisionada por um
gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.
Abordagens
Na indústria de informatica, geralmente há dois tipos de abordagens comumente
utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional"
identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens
contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em
que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo
completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa
abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo
assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre
essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de
facto em diversas indústrias.
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no
desenvolvimento de um projeto:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser
encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3
e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade
ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas
e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas
necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento
de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades
mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das
diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e
pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução
intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um
custo competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os
projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design
conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou
documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de
indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à
resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções,
escolher um caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza
várias técnicas, dentre as quais se destacam:
• Planejamento de projeto;
• Análise de valor agregado;
• Gerenciamento de riscos de projeto;
• Cronograma;
• Melhoria de processo
As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas
variáveisou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como
tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:
 Tempo
 Escopo
 Custo
Na versão atual do PMBOK, tríplice restrição foi eliminada, passando a existir

restrições do projeto que são elas: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento,
Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente haverá
restrições em um ou mais dos demais itens.
Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou “triangulo de

restrições” onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser
mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais
entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo
uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição
triplo expandido.
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo

informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a
restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do
projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado
significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada
de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que

permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho
para lidar com essas variáveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado
quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui
diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de
projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja
fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais
disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas
materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.
Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que
não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um
componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa
é determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos
valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente
baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em
um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os
valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
Padrões de gerência de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais
de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de
conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute. Tem-se
tornado um padrão de fato em diversas indústrias;
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
• PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda além dos
processos de gestão, competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
(ABGP);
• ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja
representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da competência em
gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais holística e inovadora do
gerenciamento de projetos.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins
lucrativos que associa profissionais de Gestão de Projetos. No início de 2011 já era
considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de
260.000 membros em cerca de 170 países.
O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da

Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:
 formular padrões profissionais de gestão de projetos;
 gerar conhecimento por intermédio da investigação;
 promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de
certificação.
História do PMI
O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou
em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década
de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o
primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da
organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como
profissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se
implantou um código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a
primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual
se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI
era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP
certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.
Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de

gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 350.000 associados – em mais de
160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da
informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e
construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa,
para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o
gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de

credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da
profissão e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI
disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em
1984, é o mais conhecido.
Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em

todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque
significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as

verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.
Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização

comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um
capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo.
A associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e

oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores.
Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para
as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do
projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas:
gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de

serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e
África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de
Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de
representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem
que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.
Project Management Body of Knowledge

O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK
é um livro que apresenta um conjunto de práticas em Gestão de Projetos publicado pelo
PMI e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a
Edição (2013) é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI (PMI
Product - 00101388701/ISBN13 - 9781935589679).
Trabalho 1
Elaborar com no máximo 8 paginas um artigo que explique para uma pessoa leiga os
seguintes pontos;
a) O que é um projeto ?
b) O que é gestão de projetos ?
c) Quais são as 3 variáveis principais na gestão de projetos? O que significa cada uma?
Trabalho 2
Tema PMI; O que é o PMI ? O que é o PMBOK ?
Para que serve ser credenciado pelo PMI?
Como fazer para ser credenciado pelo PMI?
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS
Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é

mudar, alterar, criar ou aperfeiçoar um bem; produto ou serviço. Gerenciar um projeto é
atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade
determinados, obedecendo a um planejamento de escopo, qualidade, prazos
(cronograma) e custos (orçamento).
1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que
serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente
pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom
uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao
insucesso e com isso reproduzir o sucesso.
Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um
projeto com sucesso.
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na
falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da
equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo
de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o
status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial.
Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas
também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o
problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam
um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o QUE deve ser realizado para se obter um produto ou serviço
com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o
que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma
linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste
momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do
produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito
experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia
que “o ótimo é inimigo do bom”.
4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os
membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. É importante
que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é
arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Em
projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de
projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de
liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto

aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode
economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que
você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo
quando você errar.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração
de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem
está escalado para executar o trabalho. Quem já reformou ou construiu uma casa sabe
que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas
histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a
entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra,
e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa.
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem
impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e
um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a
monitoração do risco e controle do risco.
7. Formalize o início e o encerramento do projeto

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os
envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Sem um
documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio
algum. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar
o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que
o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto.
Conclusão
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no
peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os
acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para
não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar
bem com todos.
REUNIÕES
Como fazer uma reunião de negócios bem SUCEDIDA
Três etapas de uma reunião:

1 - Planejamento
2 – Condução
3 - Acompanhamento
Planejamento (ANTES)
Objetivo;
Pauta/agenda;
Participantes;
Local, data e hora da reunião;
Tempo estimado de duração;
Quem conduzirá a reunião;
Divulgação.
Condução (DURANTE)
Reafirmar o objetivo da reunião, o que ela deverá alcançar e do que deverá tratar
(agenda);
Obter a participação de todos;
Tomada de decisões;
Atribuição de responsabilidades;
Construir o entendimento geral;
Resumo dos objetivos atingidos e pendências.
Acompanhamento (DEPOIS)
Confecção da ata;
Distribuição;
Registros;
Acompanhamento das decisões tomadas e ações definidas na etapa “Condução”;
Avaliação da necessidade de nova reunião.
ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO
APRENDENDO ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO COM O FILME;

RESGATE DO SOLDADO RYAN
Alguns executivos, por desconhecerem ou ignorarem, alteram sua estratégia quando o

erro esta na tática ou na operação do negocio. Desperdiçando energia e colocando em
risco a saúde dos negócios.
O filme O Resgate do Soldado Ryan, lançado em 1998, dirigido por Steven Spielberg e
estrelado por Tom Hanks, pode nos ensinar muito sobre a importância de dominar
estratégia, tática e operação. Além disso, as lições da analogia de guerra nos mostram
quando você deve alterar sua operação, tática, ou estratégia.
As guerras são eventos tristes para os envolvidos, pessoas morrem e sofrem, inocentes
são atingidos. Mas as analogias de guerra podem nos ensinar muito sobre o mundo dos
negócios. Foi isso que fez Sun Tzu com seu livro “A Arte da Guerra” cair na graça dos
MBA’s e autores de auto-ajuda corporative.
Estratégia
No filme O Resgate do Soldado Ryan, chega ao conhecimento do General George C.
Marshall, chefe do Estado-Maior do Exército Americano, que 3 irmãos Ryan morreram
recentemente nos combates da II Guerra Mundial, sua mãe, portanto, já havia recebido 3
medalhas e cartas de pêsames em casa, no interior americano. No entanto, há um quarto
irmão, o caçula, James Ryan, paraquedista que ainda não foi dado como morto, mas
saltou em algum lugar da França e está incomunicável.
Caso a mídia descubra que uma mãe perdeu 4 filhos na guerra, a opinião pública
americana seria seriamente afetada e o discurso anti-guerra ganharia força. No entanto,
se o soldado Ryan, que está perdido e incomunicável, volta salvo para os EUA, o coro
pró-guerra pode se fortalecer e conseguir mais apoio popular. Além disso, há a “Politica
do Único Sobrevivente”, que determina que as instituições militares americanas têm o
dever de resgatar e proteger combatentes que já tenham perdido familiares na guerra.
Então o General Marshall ordena que seja enviada missão de resgate para localizar e
trazer o soldado James Ryan a salvo para os Estados Unidos.
A estratégia é clara: enviar uma missão para localizar e resgatar o soldado James Ryan.
Ela não define como vão fazer, ou quem vai executar a missão. Quando você fala que
seu negócio tem uma estratégia, deve estar falando de um objetivo, não de um modo de
fazer, Mintzberg a define como “A forma de pensar no futuro”. Ela é definida pela mais
alta gestão da empresa. Sua estratégia pode ser a consolidação de serviços para
cerimônias de casamento; oferta diária com descontos agressivos ou entregar o melhor
resultado para uma busca na Internet. Mas não deve fazer parte da descrição de sua
estratégia o envio de e-mails diários para os assinantes; uso de links como pontuação
para apresentar resultados de busca; oferecimento de 1 mês grátis para novos assinantes.
Isso é a tática.
Tática
No Dia “D”, 6 de junho de 1944, o Capitão John H. Miller, comandante da Companhia
Charlie, pertencente ao do 2º Batalhão dos Rangers, sobrevive ao desembarque na praia
de Omaha na costa da França e forma um grupo de soldados para penetrar nas defesas
alemãs, levando à tomada da praia.
Três dias após Dia-D o capitão Miller recebe a missão de encontrar e resgatar o soldado
Ryan. Ele forma uma esquadra (pequeno grupo militar) de 8 homens, ele mais 7, e parte
para cumprir sua missão. O restante dos homens de sua companhia são absorvidos por
outras unidades militares. O soldado Ryan, paraquedista, deveria estar próximo da
cidade de Neuville, mas não há certeza alguma pois a maior parte dos paraquedistas foi
levada a saltar nos locais errados e muitos estão perdidos.
O Capitão Miller formou um time com os melhores homens de sua companhia,

inclusive especialistas, como um médico, um franco atirador e um tradutor de francês e
alemão recrutado de outra companhia. O grupo viaja a pé, com pouca bagagem e segue
perguntando a seus compatriotas por pistas do soldado Ryan, até finalmente encontrá-lo
defendendo uma ponte em Ramelle.
A tática define o caminho, ferramentas e processos para se cumprir a estratégia. O

Capitão Miller, com seu conhecimento de combate e sabendo do objetivo a ser
cumprido, estabelece que o melhor jeito de completar a missão é viajando rápido, com
bons especialistas mas em número reduzido, com foco na missão e pensando
cuidadosamente antes de cumprir objetivos secundários como destruição de outros alvos
ou perseguição de inimigos.
Na sua empresa, a tática existe para detalhar e cumprir sua estratégia, é nela que são
definidos os processos. Os profissionais que a compõem são, normalmente, os gerentes
e chamados “middle managers”. Num negócio, sua tática de atração de novos clientes
pode ser o envio de convites por redes sociais; a tática de fortalecimento de marca pode
ser a publicidade em mídias sociais; a tática de atendimento a clientes pagantes pode ser
o chat em tempo real pelo website. No entanto, sua tática não define os passos de
execução de uma tarefa, ou os profissionais necessários para cumpri-la, isso é definido
na operação.
Operação
Ao longo do filme, Miller encontra inúmeros cenários imprevisíveis nas etapas de
planejamento estratégico e tático. Na área rural de Neuville, um dos homens de sua
esquadra é morto por um franco atirador inimigo, o franco atirador de seu time então
consegue abatar o alemão. Em seguida um aliado informa que Ryan teria saltado em
Vierville e eles seguem para a nova localização, descobrindo que Ryan estaria
defendendo uma ponte em um outro local, Ramelle.
No caminho para Ramelle, a esquadra de Miller vê a oportunidade de neutralizar uma

metralhadora alemâ próxima a uma estação de rádio abandonada. O médico da equipe é
ferido e morto no combate, dos inimigos, apenas um sobrevive. Os companheiros de
Miller desejam matar o alemão mas o tradutor o defende; Miller, o superior em
comando, decide fazer o inimigo andar vendado e se render à próxima patrulha aliada
que encontrar.
Ao chegar em Ramelle, Ryan se recusa a ir embora, pois não poderia deixar seus
companheiros defendendo a ponte sozinhos, Miller então decide que ele e seus homens
vão ficar e ajudar a defender o local do ataque inimigo que se aproxima, Ryan aceita
que após o combate ele irá retornar para casa, permitindo que Miller dê sua missão
como cumprida.
O que se segue é uma batalha sangrenta, cheia de exemplos de planejamento tático e

execução operacional, com autonomia, improviso e foco em objetivos.
A operação é responsável por executar a tática e cumprir a estratégia. É na operação do
seu negócio que vão ser definidos quais os profissionais necessários, assim como os
passos ou a rotina de trabalho de cada função. Sua operação deve ter metas claras a
serem sempre superadas e revistas, como o número de atendimentos executados; a
definição de mensagens promocionais a ser enviada aos potenciais clientes; a criação de
anúncios para popularização da marca; o número de notícias semanais a serem
publicadas no website.
Quando alterar cada um dos elementos

Estratégia, Tática e Operação se dispõem como uma pirâmide (estratégia no topo) e
numa gestão empresarial é muito importante saber quando agir sobre cada um deles.
Uma estratégia errada não pode ser corrigida por tática e operação bem executadas.
Uma vez tendo uma estratégia em que você confia, a tática e a operação são os
elementos a serem modificados mais frequentemente, e, mais uma vez, não adianta
mudar um quando o problema é no outro.
Sabendo separar os elementos estratégicos, táticos e operacionais, você vai ter muito
mais clareza sobre o desenvolvimento de seu negócio, e vai conseguir atuar,
cirurgicamente, em cada um dos elementos, sem perder tempo alterando fatores de seu
negócio sem ter segurança de estar agindo da melhor maneira possível.
Trabalho 3 para casa;

Assistir ao filme; RESGATE DO SOLDADO RYAN
Explicar a diferença entre estratégia, tática e operação
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas categorias: ou é uma
organização que vive de projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento
por projetos para a sua administração.
De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas. As principais são:
 Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem

definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças,
produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa
 Organização matricial: a estrutura matricial é uma combinação das estruturas –

funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que
dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é
considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.
 Organização projetizada: a empresa é organizada em departamentos, sendo

que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a
todos os projetos.
A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível maior de

autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional.
A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos
possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar
recursos externos para realizar o projeto.
A estrutura matricial balanceada representa um equilíbrio entre os dois extremos, o lado
funcional e o projetizado. Neste tipo a autoridade é balanceada, ou seja, dividida na
mesma medida entre as Gestões de Projeto e Gestões Funcional o que representa o
mesmo nível hierárquico. É o tipo teórico que mais se encontra nas estruturas
organizacionais, porém não é o mais praticado. Ela é similar à estrutura de projetos, ela
tem a capacidade técnica e inteiração e a participação de terceiro no projeto.
Trabalho 4 para fazer em casa e apresentar na aula 5;

Os alunos poderão formar grupo de ate no máximo 5 alunos. Cada grupo terá 15
minutos para ENTREGAR e APRESENTAR o trabalho.
O trabalho é preparar e apresentar para um publico leigo o trabalho;

Titulo do trabalho; “ Como Gerenciar um Projeto”
Tópicos a serem abordados na apresentação; O que é um projeto, as suas características,

as fases, as variáveis, o que é o PMO, PMBOK, grupos de processo, estratégias, táticas,
operações estruturas organizacionais, Estrutura Analítica de Projetos (EAP) (em inglês,
Work breakdown structure - WBS), Abertura e encerramento de projetos.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP

WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS
Em Gerencia de Projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work

breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto
em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral
para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para
completar um projeto.
O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e

resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior
parte do planejamento do projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do
projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).
A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de

trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown
structure.
A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de
execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e
fornecedores.
Como construir uma EAP

A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para tornar possível a
medição do progresso, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um
obstáculo à realização do projeto.
Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho
ocupe entre 8 e 80 horas de duração. É uma das partes mais importantes no plano do
projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e
responsabilidades, gerir riscos, entre outros.
Na internet e' possivel acessar alguns sites para montagem gratuito de uma EAP ou
WBS, tais como: http://www.wbstool.com/
Um exemplo simples de Work Breakdown Structure para pintar uma sala (orientado a
entregas) é:
Preparação de materiais
Comprar tinta
Comprar escada
Comprar pincéis / rolos
Comprar removedor de papel de parede
Preparação da sala
Remoção do papel de parede antigo
Remoção das decorações destacáveis
Cobrir chão com jornais
Cobrir tomadas com fita
Cobrir móveis com lençóis velhos
Pintura da sala
Pintar grandes áreas com rolo
Pintar rodapés com pincel
Limpeza da sala
Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
Limpar pincéis e rolos
Jogar fora jornais
Remover e limpar lençóis
Pacotes de Trabalho (parte da EAP)
Atividades (não faz parte da EAP)
DEFINIÇÃO DE CONTROLE DE PROJETO

Um projeto é simplesmente uma proposta de algo a ser feito. Em sentido amplo, um
projeto pode ser definido como uma serie de tarefas relacionadas dirigidas a algum
fim e que requeira um período de tempo para serem realizadas.
Administração de um Projeto pode ser definida como: O planejamento, a direção e o

controle de recursos (mão de obra, equipamento e material) orientados de acordo
com normas técnicas, metas de custos e metas de tempo estipuladas pelo projeto. Se
o projeto é longo, é requerido um programa para cumpri-lo.
Controle de Projeto. É um conjunto de mecanismos de reportagem que monitoram a

evolução das atividades. Estes mecanismos aferem se os custos reais evoluem de
acordo com os custos projetados, se o tempo real de realização das tarefas esta
dentro dos padrões projetados, se as tarefas executadas estão em conformidade com
os padrões técnicos e de qualidade estipulados…
PERT & CPM

São técnicas gráficas usadas para planejar e controlar projetos. Para qualquer projeto
(genericamente falando) os 3 fatores mais importantes são: Tempo, custos e
disponibilidade dos recursos. Técnicas gráficas foram desenvolvidas para combinar
da forma mais eficiente estes 3 fatores.
A forma básica do PERT e do CPM focalizam em encontrar a trilha mais longa (em
termos de tempo). Ambos usam "NÓS" e "SETAS" para representação gráfica dos
acontecimentos.
As diferenças
A diferença básica é que o sistema PERT usa a seta para representar uma atividade
enquanto o CPM usa o nó. A outra diferença original é que o sistema PERT usa 3
estimativas: Otimista, Mais provável, Pessimista. Enquanto o CPM usa apenas a
mais provável estimativa.
Estas distinções refletem a origem de cada sistema. PERT foi desenvolvido para
projetos caracterizados por incerteza, e CPM para projetos rotineiros de manutenção.
Com o passar dos anos estas diferenças praticamente deixaram de existir , usuários
do CPM passaram a usar 3 estimativas e usuários do PERT passaram a colocar
atividades nos NÓS.
Trilha Critica: É a seqüência de tarefas que toma o tempo mais longo para ser
cumprida. Enquanto outras seqüências podem eventualmente ter folga nos prazos,
qualquer atraso em qualquer das tarefas constantes da Trilha Critica atrasara o
projeto.
Exemplo de Aplicação: Calculo do tempo necessário para completar o serviço

1) Suponha que você foi contratado para realizar um serviço de consultoria, o qual
envolvera uma serie de cálculos financeiros, uma pesquisa de marketing e a
elaboração de um relatório final com suas recomendações e conclusões. Qual o
tempo que você vai levar para completar o serviço? Assuma que os prazos para
cumprir cada etapa deste trabalho sejam os constantes da tabela abaixo:
PRAZO PRÉ-REQUISITOS
a- Contatos Iniciais e preparação dos times: 1 semana nenhum
b- Cálculos Financeiros: 1 semana a
c- Pesquisa de Marketing: 2 semanas a
d- Elaboração do relatório final 1 semana b, c
Cálculos
Financeiros
1 semana
Contatos Relatório
Iniciais Final 4
1 semana 1 semana semanas
Pesquisa
Marketing
2 semanas
Continuação do Problema:
1-a) O que aconteceria com o tempo para realização do serviço caso os Cálculos
Financeiros demorassem mais 1 semana alem do previsto?
1-b) O que aconteceria com o tempo para realização do serviço caso a Pesquisa de
Marketing demorasse mais 1 semana alem do previsto?
1-c) Qual é a trilha critica?

Lista de Exercícios:
2) Seja uma firma que deseje fazer um novo produto. Esta firma pretende fazer um
protótipo, testa-lo e submeter os resultados dos testes a um agente financiado com a
finalidade de obter financiamento para a construção de uma linha de montagem.
Pergunta-se em quanto tempo poderá a firma dar entrada com a documentação
relativa ao desempenho do protótipo junto ao agente financiado?
Designação Pré-Requisitos Tempo

(semanas)
Desenho A Nenhum 21
Construção de protótipo B A 5
Levantamento do equipamento C A 7
Teste do protótipo D B 2
Relatório do equipamento E C, D 5
Relatório dos métodos F C, D 8
Escrituração do relatório final G E, F 2
3) Um projeto foi definido e contem as seguintes atividades que devem ser

realizadas para ser finalizado.
Atividade Tempo (dias) Pré Requisitos

A 1 Nenhum
B 4 A
C 3 A
D 7 A
E 6 B
F 2 C, D
G 7 E, F
H 9 D
I 4 G, H
a) Desenhe a Trilha Crítica. Mostrando os tempo para inicio e termino das tarefas
b) O que acontecera se a atividade F for revisada e levar 4 dias ao invés de 2?
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ANALISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS
EARNED VALUE IN PROJECT MANAGEMENT
INTRODUÇÃO
Existem duas fases para analise de projetos. A analise da fase de implantação e a analise
da fase de operação do projeto.
Existem projetos cuja implantação é imediata, por exemplo, a compra a vista de um

imóvel com a finalidade de receber alugueis durante um determinado período e depois
revender o imóvel a mercado. Neste caso teremos apenas a analise da fase de operação
do projeto, pois o projeto já esta pronto no instante inicial.
Outros projetos exigem um período de implantação, por exemplo, a compra de um

terreno com a finalidade de construir um imóvel para operar no mercado de alugueis
durante um determinado período e depois vender este imóvel. Neste caso teremos a fase
de implantação (construção do imóvel) e a fase de operação (alugar e receber os
alugueis) deste projeto.
Existem ainda os projetos que somente apresentam a fase de implantação, quando ficam
prontos são encerrados, por exemplo, a compra de um terreno para construção e venda
de um imóvel.
VISÃO GLOBAL DE UM PROJETO: IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
Analise de viabilidade do projeto como um todo
Implementação Operação
Tempo
A ANALISE DE VALOR AGREGADO (Earned Value)

Neste capitulo estudaremos como analisar se a implantação de um projeto esta
ocorrendo de acordo com o planejado. Quando queremos implantar um projeto fazemos
nossas projeções em termos de custos e prazos. Na analise de valor agregado estaremos
acompanhado a implantação do projeto para verificar periodicamente se a realidade esta
acompanhando o projetado. Quando estamos analisando a implantação de um projeto, a
cada ponto no tempo, temos 3 numeros que interessam:
As medidas para nossas analises

a) COTA = BCWS. De acordo com o planejado inicialmente quanto deveriamos ter
gasto ate esta data em termos de mão de obra e materiais por exemplo. Para indicar o
que deveria ser gasto, ou seja o custo projetado, temos o Custo Orçado do Trabalho
Agendado = COTA
Em inglês: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled
b) CRTR = ACWP. Relacionamos todos os custos realmente incorridos ate esta data:
trabalho, mao de obra, materiais, retrabalho, multas, correção de erros, horas extras,
perdas diversas. Para indicar os custos reais decorrentes do projeto, oo seja o custo real,
temos Custo Real do Trabalho Realizado = CRTR. Em inglês: ACWP - Actual Cost of
Work Performed
c) COTR = BCWP. Levantamos os custos que foram efetivamente transformados em

valor agregado ao projeto ate esta data. Para indicar a parcela do orçado que foi
efetivamente agregada ao projeto temos o valor agregado. Custo Orçado do Trabalho
Realizado = COTR
Em inglês: BCWP - Budget Cost of Work Performed
As analises das variações

Para uma mesma data no tempo chamamos de variação do custo a diferença entre o
valor efetivamente agregado e os custos incorridos.
Variação dos custos previstos e custos reais = VC
VC = COTR – CRTR
Em inglês: CV – Cost Variance
É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP)
Para uma mesma data no tempo chamamos de variação do planejado a diferença entre o
valor efetivamente agregado e o custo planejado ate esta data
Variação entre valor agregado e os custos previstos
VP = COTR – COTA
Em inglês: SV – Scheduled Variance
É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e a agenda (BCWS)
Para uma mesma data no tempo chamamos de variação do tempo a diferença entre o
tempo planejado para estarmos no ponto do projeto em que estamos e a data de hoje
Variação do Tempo = VT
VT = Tempo real – tempo previsto
Em inglês: TV – Time Variance
Diferença entre a data que realmente agregamos X e a data prevista para atingir X
É a diferença entre o realizado e o previsto em termos de tempo
Analise dos Índices

Chamamos de Indice de performance do planejado a relacao entre os custos planejados
e os custos incorridos. Se este indice for igual a um, estamos exatamente em cima do
planejado. Se o indice for maior que 1 estamos agregando valor ao projeto mais
rapidamente do que o planejado.
Índice de Performance do Planejado é em inglês: Schedule Performance Index = SPI

SPI = COTR / COTA
Em inglês: SPI = BCWP / BCWS
Chamamos de indice de performance do custo a relação entre os custos planejados e os

custos incorridos. Se este indice for igual a 1 significa que estamos incorrendo
exatamente nos custos planejados. Se o indice for maior que 1 estamos gastando menos
do que planejamos.
Índice de performance do custo é em inglês: Cost Performance Index - CPI

CPI = COTR / CRTR
Em inglês: CPI = BCWP / ACWP
EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:

Suponha que você projetou a construção de uma estrada com 10 kms de extensão, sem
pontes nem túneis. Assuma que o custo projetado é de $1.000,00 para construir cada
quilometro linear desta estrada. Seu planejamento é de 10 meses para construir esta
estrada. Ao final do sexto mês você recebe as seguintes informações: Já foram gastos
$7.000,00 e construídos cinco kms. Pergunta-se: Como esta o andamento da
implantação de seu projeto?
Solução:
Pelo projetado no sexto mês você deveria estar com seis quilômetros construídos e
tendo investido $6.000,00. Pelas informações recebidas no sexto mês você já gastou
$7.000,00 e construiu apenas cinco quilômetros. Vejamos o gráfico:
Acompanhamento do valor agregado
12000
10000
Quilômetros
8000 Custo Projetado

6000 Custo Real
4000 Valor Agregado
2000
0
0 5 10 15
Tempo
Podemos usar a seguinte nomenclatura:

Para indicar o que deveria ser gasto, o custo projetado
Custo Orçado do Trabalho Agendado = COTA
Em inglês: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled
Para indicar os custos reais decorrentes do projeto, o custo real

Custo Real do Trabalho Realizado = CRTR
Em inglês: ACWP - Actual Cost of Work Performed
Para indicar a parcela do orçado que foi efetivamente agregada ao projeto: o valor
agregado
Custo Orçado do Trabalho Realizado = COTR
Em inglês: BCWP - Budget Cost of Work Performed
Em nosso exemplo:
COTA = BCWS = $6.000,00
CRTR = ACWP = $7.000,00
COTR = BCWP = $5.000,00
Podemos analisar as variações em termos de custos e prazos:

Variação dos custos previstos e custos reais = VC
VC = COTR – CRTR
Em inglês: CV – Cost Variance
É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP)
Variação entre valor agregado e os custos previstos

VP = COTR – COTA
Em inglês: SV – Scheduled Variance
É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e a agenda (BCWS)
Variação do Tempo = VT
VT = Tempo real – tempo previsto
Em inglês: TV – Time Variance
Diferença entre a data que realmente agregamos X e a data prevista para atingir X
É a diferença entre o realizado e o previsto em termos de tempo
Em nosso exemplo:
VC = CV = 5.000 – 7.000 = – 2.000
VP = SV = 5.000 – 6.000 = – 1.000
Pelas informações agregamos cinco kms ao final do sexto mês, pelo planejado
deveríamos ter atingido cinco kms no final do quinto mês.
VT = TV = 5 – 6 = – 1 mês
Podemos construir os seguintes índices de performance da implantação do projeto:

Índice de Performance do Planejado
Em inglês: Schedule Performance Index = SPI
SPI = COTR / COTA
Em inglês: SPI = BCWP / BCWS
Índice de performance do custo

Em inglês: Cost Performance Index - CPI
CPI = COTR / CRTR
Em inglês: CPI = BCWP / ACWP
Em nosso exemplo:
SPI = 5.000 / 6.000 = 0,83333
CPI = 5.000 / 7.000 = 0,714285
Quando os índices SPI e CPI são 1 (um) significa que o projeto esta acontecendo de
acordo com o planejado. Em nosso exemplo verificamos claramente que com os dois
índices abaixo de 1, o projeto esta atrasado e gastando mais que o previsto.

ANALISE E INDICADORES DE EARNED VALUE
Exercício 1) O projeto ATENAS tem um custo estimado em $2.400.000 e um prazo de

execução estimado em 1 ano. Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao
longo do tempo a uma taxa de $200.000 por mês. Suponha que no final do sexto mês, os
gastos reais do projeto atingiram $1.400.000,00. Considere o Valor Agregado no
semestre tenha sido $1.200.000,00, ou seja, $1.200.000,00 de atividades ou tarefas
planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados.
Determine:
BCWS - Budget Cost of Work Scheduled – Custos Previstos
BCWP - Budget Cost of Work Performed – Valor Agregado
ACWP - Actual Cost of Work Performed – Custos realizados
Cost Variance: CV = BCWP – ACWP
Schedule Variance: SV = BCWP – BCWS
Time Variance: TV = Time Scheduled – Time Performed
SPI (Schedule Performance Index) = BCWP / BCWS
CPI (Cost Performance Index) = BCWP / ACWP
Exercício 2) O projeto BÉLGICA tem um custo estimado em $2.000.000 e um prazo

de execução estimado em 2 anos. Considere que o gasto de capital seja uniforme
(linear) ao longo do tempo a uma taxa de $83.333,33 por mês. Suponha que no final do
sexto mês, os gastos reais do projeto atingiram $650.000,00. Considere o Valor
Agregado no semestre tenha sido $550.000,00, ou seja, $550.000,00 de atividades ou
tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados.
Determine:
Exercício 3) O projeto OMEGA tem um custo estimado em $4.000.000 e um prazo de

execução estimado em 2 anos. Considere que o gasto de capital mensal seja dado pela
tabela abaixo:
1 400,000.00 13 100,000.00
2 200,000.00 14 100,000.00
3 200,000.00 15 100,000.00
4 100,000.00 16 100,000.00
5 100,000.00 17 100,000.00
6 100,000.00 18 100,000.00
7 100,000.00 19 100,000.00
8 100,000.00 20 250,000.00
9 100,000.00 21 250,000.00
10 250,000.00 22 350,000.00
11 350,000.00 23 100,000.00
12 200,000.00 24 150,000.00
Suponha que no final do sexto mês, os gastos reais do projeto atingiram $900.000,00.
Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido $1.000.000,00, ou seja,
$1.000.000,00 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus
produtos/entregas, materializados.
Determine:
RESPOSTAS DOS EXERCÍCIOS SOBRE ANALISE E INDICADORES DE

EARNED VALUE
Exerc 1 Exerc 2 Exerc 3
BCWS 1.200.000 500.000 1.100.000

BCWP 1.200.000 550.000 1.000.000
ACWP 1.400.000 650.000 900.000
CV -200.000 -100.000 100.000

SV 0 50.000 -100.000
TV 0 0,60 1 mês
SPI 1 1,1 0,9090909

CPI 0,85671 0,8462 1,11

ANALISE E INDICADORES DE EARNED VALUE
Exercícios Analise de Valor Agregado
1) Sua missão é realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construção de

uma estrada chamado projeto STRADALIVRE. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV,
CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto STRADALIVRE esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo

planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do
tempo para construção da estrada.
Informações do projeto:
Nome do projeto STRADALIVRE
Extensão da Rodovia 1.000 km
Custo total estimado R$ 8.000.000,00
Prazo de execução 2 anos
Gasto linear mensal R$ 333.333,33
Gastos reais atingiram R$ 5.000.000,00 no mês 12
Já foram construídos ate esta data 400 km

uma estrada chamado projeto Super Via. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV,
SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto Super Via esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado?
Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para
construção da estrada.
Nome do projeto Super Via
Extensão da Rodovia 100 km
Já foram construídos nesta data 50 km

uma estrada chamado projeto ESTRADA NOVA. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP,
TV, CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto ESTRADA NOVA esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo

Nome do projeto ESTRADA NOVA

uma estrada chamado projeto Auto Via. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV
SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto Auto Via esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado?
Nome do projeto Auto Via

uma estrada chamado projetoFreeway. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV
SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto Freeway esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os

administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para
Nome do projeto Freeway
Gastos reais atingiram R$ 750.000,00 no mês 12

uma estrada chamado projeto Estrada Boa. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV,
O projeto Estrada Boa esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado?
Nome do projeto Estrada Boa

uma estrada chamado projeto Estrada Legal. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV,
CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto Estrada Legal esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo

Nome do projeto Estrada Legal

uma estrada chamado projeto Via Montes. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV,
O projeto Via Montes esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado?
Nome do projeto Via Montes
Respostas do Trabalho 7 para casa;
Resposta 1):
CV = R$(1.800.000,00), SV = R$ (800.000,00), TV = (2,40) meses
As conclusões são: O projeto esta atrasado 2,40 meses.
O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 1.800.000,00.
Resposta 2)
CV = R$ (300.000,00), SV = R$ 833.333,33, TV = 6,00 meses
As conclusões são: O projeto esta adiantado 6,00 meses.
O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 300.000,00
Resposta 3)
CV = R$ (133.333,33), SV = R$ (1.333.333,33), TV = (4,00) meses
As conclusões são: O projeto esta atrasado 4 meses.
O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 133.333,33.
Resposta 4)
CV = R$ (25.000,00), SV = R$ 375.000,00, TV = 2,25 meses
Resposta 5)
CV = R$ (174.000,00), SV = R$ (24.000,00), TV = (0,48) meses
As conclusões são: O projeto esta atrasado 0,48 meses.
Resposta 6)
CV = R$ 305.000,00, SV = R$ 105.000,00, TV = 0,60 meses
O projeto esta gastando menos que o planejado R$ (305.000,00)
Resposta 7)
CV = R$ (80.000,00) SV = R$ 120.000,00 TV = 0,48 meses
Resposta 8)
CV = R$ (825.000,00) SV = R$ (1.800.000,00) TV = (9,60) meses
As conclusões são: O projeto esta atrasado 9,60 meses
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROJECT FINANCE

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