Prof.

Oswaldo Henrique Barolli Reis

Capítulo 3 – Projetos de Processos, Produtos e Serviços

Planejamento Controle de Produção

01
 Projeto
• Em um projeto é importante entender os objetivos, quando a forma
e a natureza gerais do processo estão sendo decididas

Existem:
Projeto de processos e projeto de produtos.
• A sobreposição das duas atividades é, entretanto, geralmente maior
em operações que produzem serviços.

• Muitos serviços envolvem o cliente como parte no processo de

transformação (o serviço); em termos do que o cliente vê, ele não
pode ser separado do processo ao qual está submetido
Tipos de processos
 Processo por projeto
• processos de projeto como discricionários, ou seja produtos
customizados. O lead time para se produzir o produto ou serviço é
relativamente longo, como é o intervalo entre a conclusão de cada
produto ou serviço. O volume baixo e uma alta variedade são
características do processo de projeto. As atividades envolvidas na
execução do produto podem ser mal definidas e incertas, às vezes
modificando-se durante o próprio processo de produção.

• Construção de aeronaves
 Processo por Jobbing
processos de jobbing também lidam com uma variedade muito alta e
baixos volumes. Em processos de jobbing cada produto deve
compartilhar os recursos de operação com diversos outros, ou seja, os
recursos de produção processam uma série de produtos, mas, embora
todos os produtos exijam o mesmo tipo de atenção, diferirão entre si
pelas necessidades específicas.

A maior parte dos trabalhos dentro do jobbing na maioria das vezes

será "única" (como por exemplo um alfaiate).
 Processo em lotes ou bateladas
• processo em lotes como produzir mais de um produto. Cada parte da
operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos
enquanto o "lote" ou a "batelada" está sendo processado

• manufatura de máquinas e ferramentas, a produção de alguns

alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das
peças de conjuntos montados em massa, como automóveis (Exemplo:
roupas e ferramentas).
 Processos de Produção em massa
processos de produção em massa são os que produzem bens em alto
volume e variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos
aspectos fundamentais do projeto do produto.

fábrica de automóveis, fábrica de aparelhos de televisão

 Processos Contínuos
Os processos contínuos situam-se um passo além dos processos de
produção em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda
maiores e em geral terem variedade ainda mais baixa. Os períodos de
produção são mais longos e as vezes contínuos no sentido de que os
produtos são inseparáveis e produzidos em um fluxo ininterrupto

exemplos de processos as refinarias petroquímicas, centrais elétricas,

siderúrgicas e algumas fábricas de papéis
 Mapeamento do processo
• mapeamento de processo envolve simplesmente a descrição de
processos em termos de como as atividades relacionam-se umas
com as outras dentro do processo.
Símbolos do mapeamento do processo
Assistência Técnica e Instalação
Fase

Técnico vai até o local e

VISIO
Cliente
realiza o orçamento

Não

Envio do Responsável prepara o

Sim
equipamento? relatório para o cliente
Setor específico

Sim

Responsável registra data Desativação do

de envio e acessórios equipamento?
enviados

Não

Responsável registra o Empresa executa o serviço

recebimento e itens Orçamento aprovado? Sim e o equipamento retorna
recebidos. ao cliente.
 Planejamento e Controle da Produção
• O PCP - Planejamento e Controle da Produção consiste em um
processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção.

• Sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de

uma empresa, com funções envolvendo planejamento (o que e
quando será produzido), programação (recursos utilizados para a
operação, com início e término de todo o fluxo de trabalho) e
controle (monitoramento e correção de desvios da produção), bem
como a determinação das quantidades que serão produzidas
 MPS (Master Production Scheldule) ou
Plano Mestre de Produção - PMP
Diretrizes do processo em geral

A partir de um conjunto de alternativas de produção previamente

selecionado e também da previsão da demanda para um período de
cerca de 6 a 12 meses, determina-se quanto será produzido em cada
período, contando com quais recursos, quanto se deixará em estoque,
e assim por diante, fornecendo um quadro que serve como referência
para a busca e alocação de vários recursos como a mão de obra,
equipamentos, materiais, máquinas, horas extras.
 Estratégias de planejamento integrado
Manter a produção ignorando as variações do mercado;

Adaptar a produção ao fluxo de demanda;

Buscar ajustar à demanda existente a capacidade produtiva da

organização

Objetivo: Menor custo e maior resultado

 Programa mestre de produção – PMP
(MPS – Master Production Schedule).
• O desmembramento do processo de planejamento, após o
desenvolvimento do plano agregado

• plano de longo prazo com a realidade das tarefas operacionais da

organização, ou seja, o gerenciamento dos recursos de uma linha de
produção em uma organização definindo a proporção adequada de
produtos acabados
 Objetivos da programação da produção
• a) permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
• b) fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis
desejados de produtividade
• c) reduzir os estoques e os custos operacionais
• d) manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
 Alocação de carga
Atividades industriais, programar a produção/envolve, primeiro, o
processo de distribuir as operações necessárias pelos diversos centros
de trabalho
 Sequenciamento de tarefas
Diferentes operações podem aguardar processamento em um dado
centro, a programação da produção também envolve o processo de
determinar a ordem na qual essas operações serão realizadas
 Programação para Sistemas de Volume
Intermediário
• Algumas produções são processadas utilizando uma mesma linha,
quando um novo é programado, são necessárias mudanças nas linhas
(ajuste e preparação de máquinas), estes custos são chamados custo
de preparação
Perguntas estratégicas

a) Quanto produzir de cada produto?

b) Em que ordem devem ser produzidos os produtos?

 Lote Econômico de Fabricação (LEF)
• Se os dois custos - preparação de máquinas e manutenção de
estoques - forem somados, é possível determinar uma quantidade a
produzir que minimize essa soma
 Tempo de Esgotamento (TE).
Sequenciamento.
Quando se passa de um produto a outro semelhante em termos de
necessidades de processamento, o custo de preparação é
relativamente menor do que se passarmos de um produto a outro com
características muito diferentes
O Tempo de Esgotamento é uma medida da urgência com que o
produto deve ser fabricado: quanto menor o TE, mais cedo o produto
estará em falta. Portanto, dados vários produtos aguardando
processamento em uma mesma linha, programa-se primeiro o produto
com o menor Tempo de Esgotamento.
 Programação para Sistemas de Baixos
Volumes
Industriais
A produção feita de forma intermitente, com muitos produtos, cada
qual com sua sequência própria de operações; com frequência, as
mesmas máquinas ou centros de trabalho, agrupados por funções, são
utilizados para operações em diferentes produtos.
Serviços
As operações irão atuar sobre os próprios clientes (como em um
hospital), ou sobre documentos, papéis, formulários
Tornar o fluxo de trabalho mais ritmado e as filas menores é o grande
desafio da programação para os sistemas intermitentes
 Alocação de Carga
Quando uma dada operação deve obrigatoriamente ser feita em um
centro específico, os problemas são relativamente menores; quando,
porém, existem diversos centros aos quais as operações podem ser
alocadas, os problemas se avolumam

Diminuir os custos de processamento e/ ou de preparação das

máquinas, minimizar tempos ociosos de equipamentos ou centros de
trabalho, minimizar o tempo para completar as operações
Alocação de carga por meio de gráficos de
Gantt
Gráfico para alocação de carga
 Alocação de carga pelo método de
designação
Programação Linear especialmente projetado para assinalar recursos a
trabalhos que devem ser realizados

Objetivo: minimização de despesas ou de tempos de operação, bem

como a maximização de lucros ou eficiência
Planejamento Controle de
Produção
 Teoria das Restrições
• A Teoria das Restrições parte do princípio de que toda entidade
possui uma restrição que limita o desempenho de suas atividades no
alcance de suas metas, tendo em vista que a meta principal de toda
empresa é a lucratividade e que se não existissem as limitações os
ganhos seriam infinitos.
 existem dois tipos de restrições:
• a primeira é a física, “engloba mercado, fornecedor, máquinas,
materiais, pedido, projeto, pessoas e é denominada de restrição de
recurso”,
• a segunda é a restrição política, “formada por normas procedimentos
e práticas usuais do passado”.
 Os cinco passos para o alcance da meta de
acordo com a TOC – Teoria das Restrições
1º passo:
Identificar a restrição do sistema
Todo sistema possui uma ou mais restrições, limitando o ganho.
as restrições físicas são facilmente detectadas, já as restrições de
mercado fogem do controle das empresas e ainda na maioria das
vezes, a real restrição é alguma política interna da entidade.
 2º passo
Explorar a restrição do sistema
Tirar o máximo proveito das restrições para a obtenção de melhores
resultados.
 3º passo
Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima
Fazer com que todos os recursos do sistema operem de acordo com o
recurso restritivo
 4º passo
Elevar a restrição
Este passo valoriza o investimento no recurso restritivo aumentando a
sua capacidade produtiva
 5º passo
Se uma restrição for elevada, volte ao primeiro passo, nunca permita
que a inércia seja a maior restrição do sistema

A partir da elevação da restrição no 4º passo, deve-se voltar ao 1º

passo, pois com a modificação da restrição todo o sistema deve ser
reavaliado, já que o gerenciamento de todos os recursos é feito com
base na restrição.
 Método Tambor Pulmão e Corda
Analogia com uma Tropa!
Os soldados da tropa como os diversos recursos da empresa, tais como
máquinas ou seções/setores de trabalho.
A distância entre o primeiro e o último soldado pode ser comparada ao
inventário em uma empresa fabril.
No início da marcha os soldados estão juntos, mas ao decorrer do percurso,
a dispersão é inevitável. Por este motivo, coloca-se o soldado mais lento no
início da tropa para que este dite o seu ritmo, evitando a dispersão, pois os
demais soldados terão que acompanhá-lo para não atrapalhar a velocidade
total. Outra maneira de evitar a dispersão da tropa seria colocar um tambor
para marcar o ritmo dos soldados. Já que o soldado mais lento é quem dita
o ritmo total, se este marchar de acordo com o ritmo do tambor, a dispersão
será controlada e a velocidade total não será afetada
• Para não comprometer o processo, é necessário um estoque de
material para o abastecimento do recurso gargalo, mantendo este
recurso sempre ocupado. Este estoque é chamado de pulmão. Ainda
na analogia tambor-pulmão-corda, se for colocada uma corda na
tropa, esta marcará a distância entre um soldado e outro. No
processo produtivo a corda significa tempo gasto entre um processo
e o seguinte. Com isso, o recurso gargalo é aquele que define o
processo produtivo, pois é inviável os demais recursos trabalharem
em sua capacidade máxima, pois o total da produção estará limitado
ao recurso restritivo
 Medidas de desempenho
Ganho
É a taxa em dinheiro gerada através das vendas.

Significa a diferença entre as vendas e o custo do material direto,

considerado nesta teoria com única despesa variável.

Este conceito corresponde à margem de contribuição, pois a TOC

define a mão de obra direta como despesa fixa.
 Inventário
É todo dinheiro investido na compra de coisas com a pretensão de
venda e uso.

Este conceito difere do conceito dado ao inventário pela contabilidade,

já que exclui o valor adicionado da mão de obra e despesas gerais
 Despesas Operacionais

É o dinheiro gasto para transformar inventário em ganho.

Esta medida corresponde aos custos, despesas fixas e a mão de obra

direta
 Planejamento de Capacidade
Capacidade

É a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser

produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de
tempo.

Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica como um

departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento
médico, uma simples máquina ou posto de trabalho etc.
 Exemplo
Em um determinado departamento de montagem de uma empresa
tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias,
realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens
por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa
em número de montagens do componente por dia, será:
 Instalações
Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço
vago para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para
novas instalações.

Dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo físico de local ou

dos locais de trabalho pode restringir a capacidade ou favorecê-la.

Um bom arranjo pode muitas vezes resolver um problema imediato de

capacidade.
• Alguns fatores, como iluminação e ruído, também exercem influência
positiva ou negativa, dependendo de como atuam sobre os
funcionários, de forma apropriada ou não.
 Economias de escala
Se chamarmos de CF o custo fixo da unidade (custos que não
dependem da quantidade produzida ou do volume de serviços
prestados) e de CVu o custo variável unitário, ou seja, o custo de cada
unidade de produto produzida ou cada serviço prestado, o custo total
CT associado a uma dada unidade produtiva será:

CT = CF + (q * CV)
 Composição dos Produtos ou Serviços
Em geral a diversidade reduz a capacidade

Produtos uniformes (relativamente padronizados) dão oportunidade

para padronização de métodos e materiais, reduzindo tempos de
operação e aumentando a capacidade.

Produtos diferentes podem exigir, e em geral o fazem, constantes

preparações das máquinas quando se passa de um produto a outro.
 Projeto do Processo
Os processos de produção, em teoria, variam desde aqueles
totalmente manuais até os totalmente automatizados.

Na prática, existem graus de "manualização" ou de "automação" que se

situam em uma dimensão contínua, sendo às vezes difícil distinguir o
grau em que um processo é mais fortemente manual que outro.
 Fatores humanos
Dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o
quadro e a habilidade dos funcionários podem aumentar a capacidade

O capital humano pode ser melhorado por meio de treinamento,

aumento da habilidade dos funcionários e experiência.

Em geral, programas continuados de treinamento, com aplicações

imediatas ao trabalho do empregado, costumam ter uma influência
mais decisiva do que programas esporádicos, ainda que custosos
 Fatores Operacionais
Capacidade dos equipamentos

Quando há diferenças sensíveis na capacidade de processamento de

um equipamento para outro, será observado que os equipamentos ou
setores mais lentos acabarão por determinar a velocidade dos demais.
 Fatores Externos
O padrão de qualidade exigidos pelos clientes pode ser um fator que
pode afetar e acabar se constituindo em uma barreira ao aumento da
capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual.

Legislação do meio ambiente:

Pode restringir a produção até que a empresa se conforme às regras,
desviar investimento de setores produtivos para o combate à poluição,
e, por fim, deslocar temporariamente a atenção dos executivos dos
problemas de produção para os problemas de atendimento à legislação
 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva
Define que capacidade teórica de uma operação – a capacidade que os
projetistas técnicos tinham em mente quando projetaram a operação
– nem sempre pode ser atingida na prática

A capacidade real que resta depois de essas perdas serem deduzidas é

chamada capacidade efetiva da operação
A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por
uma operação e sua capacidade de projeto e entre a saída (output) real
e sua capacidade efetiva são chamados, respectivamente, utilização e
eficiência da planta.
 Medida da Capacidade
Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade
produtiva:

por meio da produção;

por meio dos insumos.

 Medida por meio da Produção
As unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto
produzido.

É impraticável misturar medidas, tais como metros com toneladas, e

assim por diante.

Pode-se perceber que se existe um só produto ou produtos

semelhantes, não há problema algum em se medir a capacidade pela
produção
 Medida por meio dos Insumos
Em organizações de serviços frequentemente a maneira mais viável de
se medir a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe
dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que seja a produção e
consequentemente de medi-la.
Exemplo em um Hospital
Dada a variedade de serviços médicos prestados e a dificuldade de se
medir esses serviços de forma isolada da qualidade que os acompanha,
há mais sentido em se referir à capacidade do número de leitos
disponíveis.
 Expansão da Capacidade
• utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos ou substituí-los por
outros mais modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar
proporcionalmente maior espaço

• utilizar técnicas de programação e controle da produção ou das

operações que possam sem grandes alterações nos equipamentos e
no arranjo físico, aumentar a produção

• aproveitar melhor os espaços por meio da redução de estoques de

produtos, matérias primas ou materiais semi-processados
 KPIs (Key Performance Parameters).
Parâmetros-Chaves de Desempenho
em PCP
Indicador-chave de Desempenho

São ferramentas de gerenciamento para se executar a medição e o

resultante nível de desempenho e sucesso de administração dentro de
uma empresa ou de um determinado sistema, destacando o “como” e
designando quão bem se desenvolvem os processos dessa organização
Podemos definir indicador de desempenho como um conjunto de
medidas financeiras e não financeiras preestabelecidas pela
administração, que servirão como metas a serem alcançadas ou
superadas, para controle de desempenho da empresa e dos gestores
divisionais
 Alguns exemplos de KPIs no PCP
Time to Market - Tempo de lançamento de um produto.
Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda

Lead Time
Tempo de Duração de um processo.

OTIF - Sigla do inglês On time in Full - No tempo e completo.

Praticado na distribuição de produtos e/ou gerenciamento de
fornecedores.
 Stock Out
Número de vezes ou dias que certo item administrado no estoque fica
com saldo zero.

Produtividade Homem/hora
Quantidade de unidades a ser produzidas por mão de obra escalada na
produção
 Ociosidade
% de tempo que uma equipe, máquina ou planta permanecem parados.

Giro de Estoque
Consumo (Saídas) / Saldo Médio de estoque.

Indicadores de rentabilidade
Demonstram quais são as margens operacionais e apuradas que uma empresa
atua e qual é o seu grau de retorno sobre o investimento
 MRP I e MRP II
• A sigla vem do inglês, referindo-se a Materials Requirement Planning,
que pode ser traduzido como planejamento de necessidades de
materiais

• Surgiu em diversas indústrias quando se depararam com a

necessidade de contar com um sistema automatizado a fim de
planejar a alocação dos recursos necessários para dar andamento a
uma produção não apenas suficiente, mas de qualidade.
Sistema proativo, que evita a manutenção de estoques, a não ser
aqueles destinados a eventualidades (estoques de reserva)

As quantidades dos itens necessárias à produção são adquiridas

(compradas, montadas ou fabricadas) em uma data tal que estejam
disponíveis para serem usadas na produção
 Perguntas chave do MRP
Que partes componentes serão necessárias para cumprir a demanda
de produtos finais?
Em que quantidades são essas partes necessárias?
Quando essas partes são necessárias?

O Plano Mestre de Produção – (MPS)

A Lista de Materiais;
Os relatórios de controle de estoques
 o Plano Mestre de Produção estabelece quais produtos finais serão
feitos, em que datas e em que quantidades

A Lista de Materiais fornece a composição de cada produto, ou seja, dá

a base para a sua "explosão“

Relatórios de Controle de Estoques dizem quais são as quantidades

eventualmente remanescentes de cada um dos itens, sejam eles
produtos finais ou componentes
 Resultados do MRP
o controle de estoques dos componentes;

a programação da produção em curto prazo para esses componentes;

o planejamento das necessidades de capacidade em um nível de

detalhamento maior do que aquele dado pelo Planejamento Agregado
 Listas de Materiais
mostra a relação hierárquica entre o produto e os componentes -
quanto de cada componente é preciso para se ter uma unidade do
produto.
árvore de estrutura do produto
 Relatórios de controle de estoques
• O último insumo básico de que se vale o sistema MRP são os
relatórios de controle de estoques

O código de identificação do componente

A quantidade atual em estoque
As quantidades eventualmente já encomendadas
O tempo de espera
O tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem
 MRP II
MRP tratava principalmente dos materiais.

MRP II completa a integração de todos os aspectos do processo de

fabricação, incluindo a relação entre materiais, finanças e recursos
humanos
 DRP (Distribuition Resource Planning)
O DRP ou Planejamento das necessidades de distribuição é uma
ferramenta que possui um mecanismo de funcionamento, no sentido
de registrar as informações segundo a lógica de escalonamento da
produção no tempo

É um processo de gestão que determina as necessidades de cada

centro de distribuição (CD) e garante que as fontes de fornecimento
conseguirão atingir a demanda.
 1ª fase: DRP recebe os seguintes dados e
parâmetros
• Previsão de vendas por stock keeping unit (SKU) por CD, ou seja diferentes
itens por estoque;
• Ordens para entregas presentes e futuras;
• Estoque disponível para venda por SKU e por CD;
• Ordens de compra e de produção pendentes;
• Lead times de logística, produção e vendas;
• Modais de transporte e frequências de entrega;
• Políticas de estoque de segurança por SKU e por CD;
• Quantidade mínima de produto a ser comprada, produzida e distribuída.
 2ª fase: DRP recebe os seguintes dados e
parâmetros
Qual produto é necessário, em que quantidade, em que lugar e em que
período;
Capacidade de transporte necessária por modal por CD;
Estrutura de armazenagem, mão de obra, e capacidade de
equipamentos por CD;
Investimentos em estoque necessários por CD e no total;
Nível necessário de produção/compras por produto e por fonte de
fornecimento
 3ª fase: DRP recebe os seguintes dados e
parâmetros
Compara os recursos necessários com o que está sendo oferecido
pelas fontes de fornecimento no momento e com o que será oferecido
no futuro.

Então, o processo recomenda quais ações devem ser tomadas para

acelerar ou atrasar a produção (ou as compras), sincronizando,
portanto, oferta e demanda
 APS – Advanced Planning Scheduling
É um sistema de planejamento avançado de produção. Esses sistemas
são complementares aos tradicionais sistemas de gestão empresarial -
ERPs - e caracterizam-se por um melhor controle dos recursos

Consiste em uma classe de softwares de otimização de toda a cadeia

de suprimentos, que envolve desde o planejamento da demanda,
produção e distribuição, possibilitando conectar as decisões na cadeia
de suprimento e administrá-las de maneira integrada
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