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Módulo IV
por
Índice
1. Introdução....................................................................................................................................3
1. Introdução
As empresas industriais variam bastante nos seus produtos, nos processos de fabrico ou montagem
que possuem, na organização de toda a sua estrutura produtiva e na relação com clientes e
fornecedores. Todos estes factores deverão ser tidos em conta na concepção do sistema de
Planeamento e Controlo da Produção.
Para se compreender como estes factores afectam o Controlo de produção é importante estabelecer
dois sistemas de classificação:
Relacionado com o processo de fabrico, i.e. tendo em conta o número de componentes e o
número de operações a realizar.
Produção Intermitente (Oficinal e por Lotes)
Produção Continua (Produção em Massa).
Posicionamento do produto, refere-se às fases que vão desde o instante em que o cliente faz a
encomenda ao instante em que essa encomenda é satisfeita.
Produção por encomenda
Montagem por encomenda
Produção por stock
“Lead Time” Competitivo
A forma como a empresa se organiza, na relação com clientes e fornecedores, tem diversas
implicações no desempenho da empresa. Por exemplo se o produto é produzido por encomenda, os
tempos de entrega mais curtos vão permitir uma satisfação mais rápida dos clientes. Por outro lado
se a produção for para stock, as previsões não têm que se estender tanto no futuro, i.e. no tempo, e
portanto serão mais precisas.
Antes de avançar com a exposição dos temas que estão incluídos dentro deste módulo, é
conveniente compreender a abrangência dos termos que serão utilizados. Assim consideramos
como base as definições seguintes:
Planeamento -A actividade de determinar o que irá ser produzido, em que quantidades, quando irá
ser iniciada a sua produção e que recursos irão ser necessários.
(Smith, 1989)
No planeamento e controlo das operações estão incluídas uma diversidade de funções, o que torna o
Planeamento e Controlo da Produção como uma actividade de grande complexidade e importância,
numa empresa. Com o objectivo de dar alguns exemplos apresenta-se de seguida algumas das
funções que aí são realizadas:
♦
Planeamento das Operações/Produção
♦
Preparação de planos para o nível agregado de produção de toda a empresa.
♦
Programar para determinar a obtenção de produtos específicos.
♦
Planeamento da produção e das ordens para aquisição de componentes e matérias primas.
♦
Programar para a execução de ordens de trabalho em estações de trabalho especificas.
Garantir o cumprimento de datas para entrega das encomendas a clientes.
Planeamento de Capacidades
♦ Planos a longo-, médio- e curto-prazo para a capacidade de produzir os programas de produção.
♦
Armazenamento e Movimentação de Materiais
♦
Recepção de materiais entregues por fornecedores.
♦
Colocação em armazém.
♦
Acumulação de encomendas para produção ou clientes.
♦
Expedição.
Manuseamento de materiais ao longo da fábrica.
Disponibilidade
de matérias-primas
Comportamento Procura do
Externos à
dos concorrentes mercado Empresa
Planeamento
da Produção
Capacidade externa Condições
(i.e. subcontratação) económicas
Actividades
Capacidade Mão-de-Obra Níveis de Internos à
necessárias
física actual actual stocks Empresa
para a produção
A utilização de técnicas de planeamento, como seja a técnica de Gantt, associada aos processos de
fabrico ou montagem pode ter um grande impacto na redução dos tempos de execução (“lead
times”), em particular pela análise que permitem ao nível da fases críticas do processo. Estas fases
têm alguma analogia com o caminho critico que determina a duração de um grupo de actividades
que tem que ser realizadas. É de realçar que a redução desse caminho crítico pode também
corresponder a uma maior rotatividade dos materiais em curso de fabrico.
Ao que habitualmente se chama rede de fabricação consiste num gráfico onde se pode visualizar o
encaminhamento de todas as operações que compõem o processo produtivo de um dado produto.
Desta forma, esta abordagem possibilita um correcto planeamento das obras a serem lançadas e
permite um adequado controlo das capacidades em termos de carga ocupada.
Controlo de Cargas
Interessa saber:
Tempo necessário para preparar máquinas para um novo trabalho ("setup").
Este tempo é baseado na experiência e em estudos de tempos que determinam a duração das
várias operações elementares que constituem a operação de preparação.
Quando se considera a carga destinada a uma máquina, a capacidade pode ser expressa em termos
de:
♦ Quantidades de produto produzido (quantidade/unid.tempo)
♦ Horas de trabalho
O Controlo de Cargas permite ainda verificar o estado de sobre ou de sub-carga das máquinas.
O Aprovisionamento compreende:
Operações de compra;
Funções de gestão, i.e. gestão material, administrativa e económica;
Operações de recepção quantitativa e qualitativa.
Para se compreender a importância de uma boa gestão de materiais ao nível de uma empresa é
conveniente realçar alguns aspectos:
• Produtos acabados
consumidos durante o processo de fabrico
mas não entram no produto final.
• Produtos semi-acabados
• Sub-produtos
Referências que não sofrem qualquer
transformação e que se destinam a serem
montados no produto final. • Material de embalagem e de
acondicionamento
subsidiários
1
Capitais circulante/activo: caixa, depósitos à ordem, letras a receber, provisão para clientes e para
devedores, stocks- provisão para quebras.
Disciplina de Gestão de Operações IV-8
Módulo IV: Planeamento e Controlo de Operações
Diversos autores referem uma lista de factores que deverão ser tidos em conta na gestão de stocks.
Alguns destes factores são os seguintes:
A Procura
♦ Unidades de medida
♦ Dimensão e frequência das encomendas
♦ Uniformidade da procura
♦ Independência da procura
♦ Possibilidade de definir encomendas não satisfeitas
♦ Sistema de distribuição física
♦ Qualidade das previsões
Tempo
♦ Prazo de aprovisionamento
♦ Prazo de disponibilidade
Quando a procura para um dado item é derivada de planos para fabricar determinados produtos,
esses items consideram-se que possuem uma Procura Dependente. A procura dependente não é
aleatória, por depender do programa de produção, e não é regular, apresentando “picos” no
lançamento da fabricação desse tipo de items. Para se compreender o que é referido sobre os items
de procura dependente é preciso ter-se presente que as necessidade para este tipo de componentes
não é independente entre si, ou seja um mesmo componente pode ser necessário para o fabrico de
outros produtos acabados, isto tendo em conta as nomenclaturas2 desses produtos.
A ruptura de um desses materiais dependentes pode ter um significado diferente na ruptura que
pode ocorrer ao nível do produto acabado, por:
Impedir o fabrico de vários produtos acabados;
A probabilidade pequena de ruptura em vários items com procura dependente, num mesmo
produto, ter um factor multiplicativo.
Um referência final sobre os items de procura dependente é que estes justificam a existência de um
sistema para gestão da procura dependente, como é o caso dos sistemas de MRP.
Procura Procura
Tempo Tempo
Stock Stock
em em
armazém armazém
Stock de segurança
Tempo Tempo
2
Denominação também utilizada para estrutura de produto.
Vantagens
• Automatismo;
• Cada produto pode ser procurado na quantidade mais económica;
• O pessoal que se encarrega das compras e do controlo de stocks só presta atenção a um produto
quando é necessário;
• Exerce-se um bom controlo sobre o investimento total em stocks, mantendo-o no nível desejado.
Desvantagens
• Difícil aplicação quando as variações no consumo são importantes (na necessidade de revisão do
quantitativo do ponto de encomenda), ou seja, só funcionam correctamente se cada produto tiver
procura, preço e prazo de entrega estáveis.
Vantagens
• Ajustamento permanente entre o aprovisionamento e as condições reais de funcionamento da
empresa, através da variação da quantidade a encomendar que é determinada a partir do stock
disponível e da previsão de consumo total;
• permite artigos provenientes de um mesmo fornecedor numa única encomenda, originado um
custo inferior de passagem de encomenda.
Desvantagens
• Reage mal a flutuações não previstas nos prazos de entrega e nos consumos que se verificarem
entre duas encomendas sucessivas, podendo conduzir a eventuais rupturas de stock;
• Tende a aumentar muito o trabalho de compra no período de revisão;
• Estabelece quantidades a encomendar inflexíveis de modo a que a eficiência administrativa seja
garantida.
Fonte: Ana Paula Marques; Gestão da Produção: Diagnóstico, Planeamento e Controlo; Textos Editora (1991)
Política de aprovisionamento que consiste num conjunto de procedimentos que permitem saber
quando e quanto se deve aprovisionar.
Custo total mínimo
Garantia de continuidade no fornecimento de materiais
Como se efectua?
Determinado a Quantidade Económica (ou Lote Económico)
Quantidade económica a encomendar (EOQ) A
dimensão da encomenda que minimiza o custo total.
Calculando o Ponto de Encomenda
Ponto de Encomenda (ROP) Ponto de referência de
quantidades a baixo da qual existe necessidade de lançar
um ordem de aquisição.
Definindo um Stock de Segurança
A prática demonstra que a evolução dos custos unitários em função das quantidades adquiridas por
encomenda apresenta um evolução do tipo que a seguir se apresenta.
200
Custos
100
Qe - Dimensão do lote
(Quantidade económica)
0
Quantidades
0 20 Qe 40 60
Uma dos aspectos importantes que se colocam na gestão dos materiais é em responder com clareza
à questão de Quanto encomendar?
Esta resposta é de algum modo suportada nos Modelos de Quantidade Económica a encomendar
Q - Dimensão do lote
Q
Tempo
Esta informação sobre custos quando aplicada à gestão de stocks dá origem aos seguintes rubricas
de custo que são necessárias ter em conta. Essas rubricas são as seguintes:
♦ Encargos financeiros
Custos de posse (CP) - Custo associado à existência de items em armazém.
♦ Encargos de armazém
♦ Perda de valor
♦ Seguros
Considera-se que o custo de armazenagem é proporcional ao nível de stocks e à duração em
armazém
♦
Custos de encomenda (CE) - Custo de realizar uma encomenda e de recepcionar os materiais.
♦
Preparação das requisições e das encomendas (correios, faxes, telefones)
♦
Emissão de facturas
♦
Inspecção
♦
Transporte (i.e. arrumação dos materiais dentro da empresa)
Actualização de registos de inventário
Custos de aquisição (CA) - Custo associado a aquisição feita em função de uma dada procura.
♦ Preço de compra
♦ Despesas dependentes da quantidade encomendada ao longo do ano
A figura seguinte ilustra o ciclo associado aos stocks, nas condições que foram anteriormente
referidas.
Ciclo do Inventário
Q Taxa de
utilização
Ponto de Encomenda
(ROP-Reorder Point)
Tempo
Recepção de Colocação de Recepção de Colocação de Recepção de
encomenda encomenda encomenda encomenda encomenda
“Lead Time”
O objectivo no desenvolvimento dos diversos modelos que foram anteriormente referidos e que
serão em seguida apresentados, é encontrar uma forma de calcular a dimensão do lote (Q) que
minimiza o custo total. Esse custo total mínimo traduz um compromisso entre um número de
factores como sejam o nível médio de stocks, o número de encomendas realizadas, preços unitários
e outros.
Inventário
médio
1 Ano Tempo
Inventário
médio
1 Ano Tempo
Dimensão de encomenda
∂ C T
= = 2 ⋅
∂ Q
N .A
i ⋅ p
0 Q EE
Qe
Duração do ciclo de encomenda =
N
Exemplo:
Uma dada empresa é responsável pela montagem de televisores de alta-definição. A empresa
encomenda por ano 3600 monitores de cristal líquido a um custo unitário de 65 u.m..O custo de
encomenda é de 31 u.m. e os custos de posse são 20% do preço de compra. Calcule a quantidade
óptima e o custo anual total de encomendar e de posse do inventário.
Q
Produção e Utilização Produção e Utilização Produção e Utilização
utilização apenas utilização apenas utilização apenas
Qe
Máximo Produção
inventário, acumulada
Imax
Quantidade
em stock
Tempo
CT Imax N
CTmin = Custo de Posse + Custo de encomenda = H + A
2 Qe
Intervalo de CT
A quantidade económica é:
0 Quantidade a encomendar
Qe 2N.A p
Qe =
Zona EOQ cp p-u
O tempo de ciclo para consumir uma quantidade económica é função dessa dimensão e da taxa de
procura:
Tempo de ciclo = Q
u
O tempo associado à execução da produção, ou reposição dos stocks, é função da dimensão da
quantidade e da taxa de produção:
Q
Tempo de execução =
p
Exemplo:
Uma fábrica de brinquedos utiliza 48,000 rodas de borracha na sua série de modelos de tractores.
Essas rodas são fabricadas na própria empresa a uma taxa de produção de 800 por dia. O
brinquedo Tractor é montado de uma forma uniforme ao longo de todo o ano. Neste casos o custo
de posse é de 1u.m. por roda por ano. O custo de setup para a produção em causa é de 45 u.m..
Sabendo que a empresa trabalha 240 dias por ano, determine o seguinte:
•A dimensão considerada óptima.
•O custo anual total mínimo de posse e de setup.
•O tempo de ciclo para a dimensão considerada óptima.
•O tempo de execução.
Quando encomendar?
Os modelos EOQ respondem à questão de quanto encomendar, mas não à pergunta sobre quando
encomendar (i.e. identificar o ponto de encomenda em termos de quantidade).
3
Reorder point (ROP) Ponto em relação ao qual a quantidade de items cai abaixo de uma
quantidade pré-determinada.
Quando a quer a taxa de procura e o “lead time” são constantes, não existe risco de ruptura de
stocks criada pelo aumento superior ao esperado da procura ou dos “lead times”.
Modelos Ponto de Encomenda (ROP): Taxa de Procura Variável e/ou “Lead times” Variáveis
Em circunstâncias normais ambas (Taxa de Procura e Lead Time) exibem alguma variabilidade.
ROP = Procura esperada + Stock de segurança
durante o LT
Quantity
ROP
Stock de segurança
Place Receive
order LT order
O nível de serviço (NS) é definido como uma probabilidade de que a procura não irá exceder o
fornecimento durante o LT (prazo de entrega) ou seja que o montante em stock irá ser suficiente
para satisfazer a procura.
O ponto de encomenda deve ser colocado suficientemente alto para reduzir o risco de rotura, ou
seja sempre com base na soma:
Desta forma o stock de segurança é também calculado de acordo com um nível de serviço
especificado e com a distribuição estatística da procura no prazo de entrega (distribuição normal).
♦ Analisando objectivamente a evolução, nos últimos períodos, dos consumos reais e dos
Como se determina o seu montante? Este pode ser determinado tendo em conta diversos aspectos:
♦ Por forma a definir um nível que, em princípio, corresponda à situação mais económica.
stocks - e que crescem com o período da ruptura.
No modelo de quantidade-fixa uma procura superior à normal provoca um tempo entre encomendas
mais curto, enquanto que no modelo de periodicidade-fixa o resultado será uma maior dimensão das
quantidades a encomendar.
O modelo de quantidade-fixa requer uma monitorização/controlo mais apertado dos níveis de stock
a fim de se saber quando é que a quantidade em stock atingiu o ponto de encomenda, e o modelo de
periodicidade-fixa requer apenas uma revisão periódica (i.e. inspecção física ) do nível de
inventário imediatamente antes de se colocar uma encomenda para se determinar quanto é que é
necessário. Nota que nos modelos P (i.e. modelos de periodicidade-fixa ) as encomendas para as
diferentes quantidades são colocadas em intervalos de tempo fixos (semanas, todos os 20 dias, etc.).
Tendo presente algumas das características apresentadas no início deste capítulo, é possível
enunciar algumas das razões para se utilizar o modelo de periodicidade-fixa (Modelo P):
É relativamente prático.
As políticas de fornecimento de materiais encorajam encomendas em intervalos fixos.
Requer apenas verificações periódicas dos níveis de inventário.
O agrupamento de encomendas para items de um mesmo fornecedor pode permitir poupar nos
custos associados ao transporte.
Quantidade em stock
Quantidade em stock
Qi - Quantidade a encomendar
Q2
Q Q1
Q Q3
Q
ROP ROP
☺ O sistema de periodicidade-fixa resulta num controlo mais apertado que é necessário para os
Vantagens e Desvantagens
◊ A gestão moderna seja ela qual for tende para um stock nulo e que conduza a um custo mínimo
de armazenagem.
Exercício 1:
Uma empresa especializada no fabrico e montagem de rádios, produz anualmente 23,000 unidades
de um determinado modelo. Para cada unidade produzida foi identificado um custo de aquisição de
1,000 u.m. e um custo de posse cuja taxa anual é de 35% do custo de compra. Esta taxa engloba,
entre outros, os juros de capital imobilizado e a deterioração dos materiais. Sabendo ainda que o
custo associado a cada encomenda é de 4,000 u.m e que a empresa possui 230 dias de trabalho por
ano, determine o seguinte:
a) a quantidade óptima a encomendar;
b) o número de dias de fabrico e montagem entre duas encomendas;
c) o custo total do inventário associado à quantidade óptima.
Exercício 2:
Uma serração processa 10,000 toros de madeira anualmente, operando 250 dias por ano.
Imediatamente a seguir à colocação da encomenda, o fornecedor da serração começa as entregas
à serração à razão de 60 toros de madeira por dia. A serração incorre num custo de 62,5 u.m. para
efectuar a encomenda. O custo de posse de cada toro estimado pela serração é de 15 u.m. por ano.
Determine o seguinte:
a) a quantidade óptima a encomendar;
b) o custo total do inventário associado à quantidade óptima;
c) o número de dias de operação da serração entre duas encomendas;
d) o número de dias de operação da serração necessários para receber a quantidade óptima.
Exercício 3:
Calcule a quantidade óptima a encomendar bem como os custos anuais, com base nos seguintes
dados:
Uso anual: 12,000 unid.
Custo de encomenda: 30 u.m.
Custo de posse: 20% do custo de compra
Custo de compra:
10,00 u.m. se Q < 2,000 unid.
9,50 u.m. se 2,000 unid.<= Q < 6,000 unid.
9,40 u.m. se Q=> 6,000 unid.
Exercício 4:
A ESTOOLS é uma empresa que produz anualmente e de uma forma muito regular, 50,000
unidades de uma ferramenta com a seguinte referência T96001. Na montagem desta ferramenta a
empresa utiliza uma matéria-prima (MP9601) que é comprada actualmente em lotes de 5,000
unidades. De acordo com a estrutura de produto para a ferramenta T96001 é possível constatar
que cada ferramenta incorpora 2.688 unidades da matéria-prima MP9601. As quebras desta
matéria-prima em armazém e no processo de fabrico estima-se que seja de 4%. O preço unitário de
MP9601 é de 50$, obtendo-se um desconto de 5% para encomendas de 10,000 ou mais unidades. O
custo de lançar uma encomenda é de 2,000$ e o custo de posse de stocks de 30%
A empresa tem capacidade de armazenagem para 7,000 unidades de MP9601 e tem a possibilidade
de alugar um armazém adicional para 5,000 unidades por 150 contos anuais. Em face dos dados
disponíveis, calcule a quantidade de encomenda que aconselharia à empresa, justificando.
Exercício 5:
Disciplina de Gestão de Operações IV-23
Módulo IV: Planeamento e Controlo de Operações
Uma empresa de construção civil consome semanalmente 200 sacos de cimento. Cada saco custa
50 u.m. O seguro de transporte custa 2% sobre o preço a pagar ao fornecedor. Para transportar o
cimento, a empresa contrata uma outra empresa que lhe leva 1000 u.m. mais uma u.m. por saco.
Para guardar o cimento a empresa paga de aluguer 7,5 u.m. durante um ano, pagando apenas o
tempo que utiliza a armazenagem. Os custos financeiros do capital utilizado são de 15% ao ano.
Cada encomenda demora uma semana a chegar.
Sabendo que o fornecedor concede um desconto de 5% para quantidades não inferiores a 1100
sacos de cada vez e um desconto de 8% não inferior a 1500 sacos de cada vez, determine a política
óptima a seguir.
Exercício 6:
Um fabricante de bicicletas produz normalmente 10 mil bicicletas. Os travões são produzidos na
empresa com um custo variável de 20 u.m. Cada lote de travões tem custos de preparação do
equipamento estimados em 500 u.m.
O prazo que decorre entre o lançamento da ordem de produção e o início desta é de 1 semana. Os
custos de posse são estimados em 2 u.m por unidade e por ano.
A capacidade produtiva afectada à produção de travões é de 120 travões/dia. A empresa trabalha
250 dias/ano.
a) Determine o tamanho de cada lote.
b) A empresa encomenda os travões no exterior. O custo de cada travão no exterior é de 25
u.m., havendo um desconto de 20% para encomendas não inferiores a 1,000 travões. Cada
encomenda custa 300 u.m. e demora 2 semanas a chegar. Tome uma decisão.
Exercício 7:
Vamos supor a existência de uma empresa que vos pede para definirem uma estratégia de actuação
que permita minimizar as quantidades de sucata, existente em todo o processo de fabrico.
Os valores de sucata detectados ao nível de cada operação estão definidos na tabela seguinte:
Exercício 8:
Considere que numa empresa foi detectada a necessidade de controlar e gerir os custos afectos à
função da gestão dos stocks. Os vários produtos exitentes na empresa, bem como alguma
informação adicional é apresentada na tabela seguinte.
Exemplos:
♦ Fábrica AUTOEUROPA - Uma coisa foi projectá-la, construída e apetrechá-la e outra,
completamente distinta, será pô-la a funcionar.
Tipos de Projectos
C - Projectos Mistos
Envolvem a instalação de equipamento e construção civil, como sejam os casos de aeroportos,
estaleiros navais, barragens hidroeléctricas.
D - Projectos de arquitectura
Possuem uma grande componente de arquitectura que é crítica para os objectivos iniciais.
É o caso de um centro de arte e exposições, uma sala de espectáculos, hotéis, bancos, etc.
E - Projectos de Serviços
Desenvolvimento de aplicações informáticas, formação profissional e outros.
Elaboração de um Projecto
Realizado pelo Melhor domínio da essência Implica o estabelecimento de uma maior Recomendado para
Departamento ou do projecto organização da área de projecto e uma Projectos do tipo B
gabinete de projecto actividade que não se enquadra na e C (só para a parte
(dono da obra) vocação da empresa. de equipamento)
Se houver atrasos no fornecimento das peças do
projecto o Empreiteiro tem um pretexto para
atrasos que considera justificados.
Realizado por Organização mais ligeira na área Obriga a um diálgo muito eficaz entre a área Aplicável a Projectos
consultores de projecto. de projecto e o Consultor. do tipo A.
Provável melhor qualidade dos Normalmente o consultor não cumpre os prazos Do tipo B, só na área
projectos, por serem executados de entrega das peças dos projectos, o que faz de Construção Civil.
por gabinetes especializados. ocorrer situações geradas de pretexto de atrasos Indispensável em
do Empreiteiro. Projectos do tipo D.
Realizado por Poderá ser uma solução de A qualidade dos projectos, principalmente
empreiteiros menor custo para o “dono” da de construção civil, pode não ser a melhor. Aplicável a Projectos do
e fornecedores Obra. tipo A.
Elimina todos os pretextos de Nos projectos de tipo C,
atraso da obra por falta de só nas áreas de Cosntrução
elementos dos projectos. Civil.
Prazos globais mais curtos.
(Fonte: Sardinha; Gestão Integrada de Projectos;1995)
Resultados
do Projecto
Projecto:
O desenvolvimento de um projecto implica um conjunto de actividades como sejam a recolha de
dados, estudos, a elaboração de projectos em si mesmo, a coordenação de projectos de terceiros, a
preparação e realização de concursos, elaboração de contratos e preparação de informação para a
obra.
Planeamento:
Consiste em visionar o desenvolvimento do projecto antes da sua concretização, a forma a tentar
descobrir estrangulamentos, dificuldades e incompatibilidades.
•
Uma vez terminado o planeamento há que executar o projecto. Uma execução eficaz implica
disponibilidade de recursos/meios requeridos no local e tempo certo / coordenação é uma aspecto
chave nesta dinâmica.
Controlo:
Pode-se traduzir numa interface com as diferentes níveis hierárquicos da organização.
O recurso a meios informáticos torna-se indispensável com o aumento do número de actividades.
Um projecto é um conjunto de actividades únicas que devem ser realizadas num período de tempo
específico, através da utilização de recursos apropriados, normalmente no local em que o trabalho
tem que ser desenvolvido.
É importante uma correcta selecção das acções que sejam mais vantajosas e com garantias de ter
sucesso. O mesmo se passam em relação à escolha dos recursos a mobilizar e à previsão dos
efeitos colaterais.
A organização dos diversos tipos de recursos em equipas orientadas para atingir as metas
predefinidas, bem como a coordenação e a gestão das suas actividades segundo critérios de
qualidade, eficácia e eficiência, é o que se pode designar por Gestão de projecto.
Palavras “chave” em todo este processo: Organizar; Planear ; Coordenar ; Dirigir e Controlar.
As inter-relações são expressas por relações de precedências «as actividade A deve preceder a
actividade B» ou «a actividade B só pode iniciar-se depois de A estar concluído» (razões de
caracter físico, prático, legal, político,…)
Para cada actividade há que estimar: a duração da actividade e os recursos necessários à sua
realização. Implica iterações sucessivas até solução equilibrada.
As necessidades globais do projecto são melhor geridas se for prestada uma atenção especial aos
recursos, em termos de:
♦ Pessoal.
♦ Materiais.
♦ Necessidades financeiras.
Os recursos raramente são ilimitados e são frequentes os casos em que a duração total
do projecto é essencialmente condicionada por restrições nas disponibilidades de recursos.
☺ Fáceis de compreender.
Vantagens:
☺ Fáceis de actualizar.
Desvantagens:
Não reflecte as interligações entre recursos, nem entre as relações de precedências que existem
nas actividades do projecto.
Cada alteração implica um novo gráfico.
O PERT é uma técnica útil de gestão de projectos nas suas funções básicas:
♦ Planeamento;
♦ Programação;
♦ Controlo.
Tarefa
ou actividade
Acontecimento Acontecimento
ou nó inicial ou nó final
♦ Acontecimento ou nó - estado de desenvolvimento de um projecto depois de terminadas todas
as actividades a montante e antes de iniciar qualquer actividade a juzante. Representa o início e
o fim das actividades e não consomem tempo nem recursos porque não são actividades ou
operações.
A técnica PERT constitui uma grande melhoria relativamente ao método clássico (GANTT), é mais
flexível.
Aplicações típicas da técnica de PERT: Projectos com actividades com tempos de realização que
possuem grande variabilidade (ex.: I&D, programação informática/desenvolvimento de
software,…). Usando a técnica de PERT, o reajustamento derivado de novas situações (alteração
nos tempos) são mais simples e mal se provoca a alteração identifica-se as repercussões na
programação. O facto desta técnica fornecer dados que permitem detectar com antecedência as
situações que ocorrem ao longo do projecto, ajuda os responsáveis a tomarem melhor decisões.
Quer o PERT e quer o CPM foram técnicas desenvolvidas durante os anos 50, de uma forma
independente. PERT surgiu de uma conjugação de esforços por parte das empresas Lockkeed
Aircraft e o gabinete de projecto da marinha dos EUA e uma empresa de consultadoria (de Booz,
Allen &Hamilton) numa tentativa para acelerar o projecto do míssil Polaris. A pressão da guerra
fria colocam naquela altura uma corrida por uma superioridade, considerada de máxima prioridade
pelo departamento de defesa. Este projecto foi de grande dimensão, envolvendo mais de 3000
entidades contratadas, com várias milhares de actividades. O uso do PERT foi bem sucedido
poupando 2 anos no projecto. Por esta razão este tipo de técnicas passaram a ser necessárias por
uma grande parte de projectos governamentais. O CPM foi desenvolvido pela (Sr.J.E.Kelly) da
Ramington Rand Corporation e a (Sr.M.R.Walker da..) Du Pont para planear e coordenar projectos
de manutenção em várias indústrias químicas.
Estas técnicas desenvolvidas separadamente têm muitas coisas em comum, tendendo as diferenças a
serem mínimas.
A B
B
B e D sucedem à actividade A mas a actividade D sucede também à actividade C:
A B
A B
C D
C D
(Erro: Estamos a impor que actividade B suceda à actividade C)
Quando os projectos são bastante complexos pode haver necessidade de actividades fictícia (i.e. não
consomem recursos, têm duração zero, não representa qualquer operação, são representadas por
linhas a tracejado). O objectivo dessas actividades são estabelecer as relações de precedências e
eliminar ambiguidades.
3.5. CPM
(Critical Path Method)
Aplicações típicas: Actividades com tempos de realização bastante constante e que podem ser
realizadas despendendo mais dinheiro (ex.: construção, instalação de equipamento…)
Usa uma função Custo-Tempo:
Custo
Limite
Normal
Tempo
Limite Normal
CPM é hoje uma das metodologias mais utilizadas, tem tido numerosas aplicações bem sucedidas
mas também porque é baseado em conceitos fáceis de apreender e de aplicar. O CPM é um método
voltado para o planeamento no tempo, partindo do objectivo da minimização do tempo de
realização do projecto. O seu grande contributo é na análise de custos.
Todas as possibilidades que são criadas podem ser avaliadas através dos métodos de programação
linear, i.e. pode ser encontrada a solução que representa um custo total mínimo para o projecto.
1 3 5 1 3
4
4
Análise de folgas:
1º Folga Total -Folga que uma vez consumida afecta as folgas das actividades
seguintes.
2º Folga Livre -Folga que uma vez consumida não afecta as folgas das
actividades seguintes.
3º Folga Independente - Folga que resta a uma actividades sempre que
a(s) folga(s) da(s) actividade(s) precedentes for(em) consumidas.
As folgas totais são os tipos de folgas utilizadas para tentar regularizar a utilização do recurso sem
exceder a duração total determinada (ou mesmo a quantidade mínima do recurso sem violar a
duração total). A intuição e a capacidade de análise humana tem uma papel fundamental.
Nota:
♦ Torna-se de extrema utilidade a existência de capacidade para se obter informação “online” e de
se poder produzir facilmente relatórios sobre o desempenho do projecto.
♦ É importante existir uma definição clara de competências e das responsabilidades dos diversos
intervenientes na realização do projecto, bem como das metas que cada um deve cumprir (partes
do projecto subcontratadas, intervêm diversas divisões de uma organização). Isto sugere a
subdivisão das actividades por áreas de responsabilidade e fases de realização do projecto.
♦ Recomenda-se que o plano seja flexível de modo a encaixar, sem grandes perturbações, os
desvios em relação ao inicialmente previsto (o inicio mais cedo possível introduz a
flexibilidade)
♦ Qualquer plano deve ser susceptível de ser monitorizado e controlado.
♦ Prever mecanismos de acompanhamento da sua realização deforma que se possa tomar medidas
correctivas.
♦ Para um projecto ser monitorizado é indispensável que nele sejam definidas metas intermédias
muito precisas e existência de mecanismos de correcção.
Um programa sob controlo permite que desvios sejam corrigidos atempadamente a fim de não
comprometer os objectivos finais do projecto.
Devido aos custos existentes ao nível do controlo de projectos, pode ser adequado orientar o
controlo do projecto para actividades criticas. Em relação às actividades com folga, o controlo
poderá ser tão menos apertado quanto maior forem as folgas.
A necessidade do controlo é entre outros aspectos justificada pela importância que existe em se
fazer uma análise cuidadosa dos desvios ocorridos, procurando identificar a(s) sua(s) causa(s), i.e.
factores exógenos (por ex.: incertezas associadas a qualquer acção de planeamento) e factores
endógenos (por ex.: pior organização do trabalho, coordenação, menor realismo nas estimativas
iniciais). A identificação das origens permite actuar e enriquecer a experiência da organização
tendo em vista a preparação de outros projectos
Fiscalização
O Relatório Final é o historial do projecto (não sendo necessariamente exaustivo) e encerra todo o
processo físico do projecto.
“Existe sempre uma maior ou menor margem de incerteza associada às estimativas da grandeza
tempo.”
A determinação das durações das várias actividades de um projecto pode efectuar-se de diferentes
maneiras: i) por cronometragem; ii) por experiência anterior vivida ou ainda iii) por simulação. O
principal interesse da noção do PERT probabilidade é pôr em evidência que a duração da realização
de uma actividade de um projecto qualquer que ele seja, não é um tempo certo mas provável.
Probabilidade de 1%
de probabilidade
Probabilidade de 1%
~6 σ
Duração média da actividade: Dispersão dos valores possíveis da
µ=
duração em trono da respectiva média:
σ=
Top + 4Tmp + Tpe 2
2 (Tpe - Top)
6
36
Verifica-se muitas vezes que uma curva de tempo, correspondente a uma determinada tarefa possui
a forma apresentada na figura anterior.
As expressões da média e da variância resultam de se admitir que a duração da actividade pode ser
descrita estatisticamente por uma distribuição Beta. As razões por que os indicadores do PERT
adoptaram este tipo de distribuição prende-se com a extrema flexibilidade da distribuição Beta, que
consoante os valores de Top, Tep e Tmp assim toma diferentes configurações com assimetrias
positivas ou negativas.
µ=
Top + 4Tmp + Tpe
A 6
.
.
.
σ= σ
gráfico PERT e com um determinado valor
2 de desvio padrão.
Para identificação estatística da duração total do projecto, é importante ter em conta o Teorema do
Limite central que diz que a soma de variáveis aleatórias independentes tende para uma distribuição
normal se o número de parcelas for suficientemente grande. Assim PERT admite que a duração
total do projecto possa ser descrita por uma distribuição normal, particularmente se o número de
actividades a serem realizadas em sequência for elevado.
Todos os aspectos do processo de tomada de decisão devem ser representados numa base
objectiva.
Quanto mais complexo for o projecto, com elevado número de actividades inter-relacionadas,
maior será a relevância dos métodos apresentados.
Actividades de Manutenção
♦ Reparação - deve ser realizado no menor tempo possível, reduzindo ao mínimo as avarias
provocadas por acidente.
◊ Reparação prevista
◊ Reparações acidentais
♦ Conservação Preventiva - de modo a evitar avarias, devido ao mau estado das máquinas e/ou
defeitos de peças que, uma vez detectadas a tempo, permite que a máquina funcione sem
que ocorram paragens imprevistas.
Pode ser:
◊ Conservação corrente (ex.: limpeza, lubrificação);
◊ Inspecção periódica (ex.: verificação do funcionamento).
"A função Manutenção deve exercer mais uma função preventiva do que uma função curativa."
O departamento deve:
♦ Prever paragens voluntárias;
♦ Prever paragens imprevistas;
♦ Executar rapidamente e com o mínimo de custos os seus trabalhos.
Importância da informação:
♦ Saber a localização precisa dos pontos a verificar;
♦ Determinar o tipo de verificação a efectuar, o método a utilizar e a periodicidade com que
é feita a verificação.
♦ Determinar as visitas programadas indicando a lista de pontos a observar em cada
verificação.
♦ Anotar os resultados das verificações e dos trabalhos efectuados, de modo a conhecer a
história do equipamento.
Os equipamentos têm um ciclo de vida que podem ser representado com o auxilio de um gráfico
que, em ordenadas tem o número de avarias e, em abcissas, o tempo.
Número
de
avarias
Um equipamento está sempre sujeito a avarias. Cada vez que elas ocorrem, originam paragens que,
por sua vez, tem custos.
Custos
(1)
250
200
150
Custo total Custo das paragens
100 por avaria
50
Custo de conservação
0 (2)
X Paragens por avaria
0 20 40 60
X - Ponto óptimo
1 -Limite das paragens
2 -Limite da redução máxima possível dos custos de conservação programada
Limite de redução máxima possível dos custos de conservação programada - Uma vez que essa
conservação preventiva é feita, a empresa tem um custo que se verifica sempre.
X - Ponto onde o custo total é mínimo - "ponto óptimo" associado a paragens por avarias.
⇒ Saber desenvolver uma rede de fabricação e perceber a sua ligação com a actividade de
Planeamento e Controlo da Produção;
⇒ Ser capaz de tratar aspectos críticos na execução de um projecto (i.e. os custos, os recursos e o
tempo).
⇒ Saber analisar projectos com tempos determinísticos e projectos com tempos probabilisticos.
A Gestão de Stocks, tal como foi apresentada, implicará a entrada e saída de uma quantidade
significativa de materiais. Então uma questão chave é a seguinte:
Com efeito, os stocks de qualquer empresa podem-se dividir em três grandes grupos:
◊ produtos cujos consumos periódicos representam elevados montantes financeiros;
◊ produtos cujos consumos periódicos representam montantes financeiros menos elevados
mas ainda significativos;
◊ produtos cujos consumos periódicos representam montantes financeiros sem
significado.
Nota:
• Ao analisar-se pormenorizadamente os consumos, em termos financeiros, de cada produto
utilizado na empresa, verifica-se normalmente que:
∗ 80% dos montantes financeiros correspondem a cerca de 10% dos produtos;
∗ 15% a cerca de 25%
∗ 5% aos restantes 65%
Então, é normal utilizar-se o método ABC cujos produtos são agrupados graficamente por zonas:
A - Devem ter uma gestão muito objectiva e criteriosa, com seguimento bastante frequente;
B - Podem ter uma gestão menos pesada;
C - Devem ter uma gestão muito leve;
A Análise ABC é uma técnica de aplicação bastante simples e que tem apresentado bons resultados
práticos na sua implementação. Esta técnica popularizou-se também por Lei de Pareto e/ou Lei dos
80-20.
Objectivo:
Metodologia:
Utiliza-se um gráfico em que no eixo das abcissas estão identificados os items a tratar e no eixo das
ordenadas os valores acumulados por ordem decrescente em relação ao critério escolhido.
Slide 1
Probabilidade de 1%
de probabilidade
Probabilidade de 1%
~6 σ
Duração média da actividade: Dispersão dos valores possíveis da
µ=
duração em torno da respectiva média:
σ=
Top + 4Tmp + Tpe 2
2 (Tpe - Top)
6
36
Slide 2
• Para se estabelecer o gráfico de PERT há que definir os prazos mínimos, os prazos máximos e o
tempo global para a realização do projecto. Para isso utilizar-se-ão os tempos médios estimados
para cada tarefa. Considerando que Ti é o tempo médio estimado para a tarefa crítica i, a duração
global do projecto (TG) será:
TG = ∑ Ti , (i=1..n)
σ 2 = ∑ σ 2 i (i=1..n)
µ=
Top + 4Tmp + Tpe
A 6
.
.
.
σ= σ
gráfico PERT e com um determinado valor
2
de desvio padrão.
Slide 3
:
segue uma lei normal de média TG e de desvio padrão σ. Para exemplificar estes conceitos
aplicação do Teorema do Limite Central TN (tempo necessário para a realização dum projecto)
Slide 4
Com base nestes novos valores é possível completar os tempos mínimos e máximos relativos a
cada nó do gráfico de PERT que está representado no slide 4. Note que com base na solução que
vos é apresentada em baixo, é possível identificar quais são as actividades críticas.
30 30
A D
G
B E
0 0 90 90
70 70
C F
40 45
DT = DA +DG +DE
E a variância respectiva:
σ 2 DT = σ 2 A + σ 2 G + σ 2 E = 9 + 7.1 + 2.8 = 18 .9
• Admitindo que a duração tem uma distribuição normal, podemos fazer afirmações ou perguntas
de caracter probabilistico sobre a data de conclusão do projecto.
A resposta seria imediata se fosse possível utilizar uma tabela da lei norma de média 90 e
variância 18.9. Habitualmente existem apenas tabelas da lei normal reduzida, o que corresponde
x−µ
Z= em que σ = desvio padrão.
σ
Nestas condições:
a−µ
P(x < a) = P(Z ≤
σ
)
.
Substituindo as várias variáveis pelos respectivos valores:
95 − 90
P ( DT ≤ 95 ) = P ( Z ≤ ) = P ( Z ≤ 1.15 )
18 .9
Da tabela Lei Normal Reduzida tira-se que a probabilidade será de 87.5% (note que em relação à
tabela que vos entregamos, o valor da probabilidade corresponde ao valor tabelado mais 0.5, isto
devido à área da curva de distribuição que esta tabela representa).
Estas análises servem para mostrar que as probabilidades de concluir o projecto antes de certas
datas são sempre sobre avaliadas pelo PERT.
• Pergunta 2: Qual o prazo de realização L que será possível cumprir com 99% de
probabilidade?
L − 90
P ( DT < L ) = 0 .99 = P ( Z ≤ )
18 .9
Da tabela, o valor para a qual a função distribuição toma o valor 0.99 é aproximadamente 2.3.
Assim para sabermos L basta fazer,
L − 90
= 2 .3
18 .9
ou seja L = 100 dias.
• A análise tradicional do caminho crítico para valores médios pode ser complementada por outras
que entram em linha de conta com caminhos alternativos que possam vir a condicionar o tempo
de realização do projecto. No exemplo anterior B e D apresentam folgas elevadas, por isso é
pouco provável condicionarem a conclusão do projecto. Pelo contrário C e F têm uma folga
pequena e poderão vir a tornar-se críticas. Assim sugere-se que se calcule a probabilidade da
duração desse caminho (DI) de forma a não exceder 95 dias.
µDI = µC + µF = 40 + 45 = 85
σ 2 DI = σ 2 C + σ 2 F = 2.8 + 44 .4 = 47 .2
Como neste caso as sequências A-G-E (caminho crítico para valores médios) e C-F são
independentes, pelo que é possível conjugar os resultados obtidos pelos dois caminhos. Assim a
probabilidade de concluir I projecto antes de 95 dias, será:
• O valor obtido é próximo do valor que se calculou para o caminho crítico, o que nos permite
afirmar que não existe uma grande influência do caminho C-F. Mas notem que nem sempre este
tipo de situações se verificam. Para se ilustrar então o que se afirmou tenhamos em conta a
situação possível que é apresentada na pergunta 3.
• Pergunta 3: Qual a influência do caminho C-F considerando que este tem uma duração média
de 89 dias (em vez de 85 dias)?
realização. Existe uma probabilidade significativa (100 - 80.8 = 19.2%) de que a sua duração
A elevada variância em C-F representa que existe uma grande incerteza quanto ao seu tempo de
exceda 95 dias (Notem que esta probabilidade é superior ao caminho crítico que apresenta menor
variância e menor incerteza quanto ao tempo de realização). A probabilidade do projecto estar
terminado antes de 95 dias será então de:
Por outro lado alguns dos resultados aqui apresentados ilustram a necessidade de se analisar
caminhos subcríticos, ou seja caminhos que possuam folgas pequenas e variâncias grandes. A
sua análise permite tirar-se conclusões que por vezes não estão visíveis e cujo o seu significado
pode ser determinante na execução do projecto.