IPOG – MBA Qualidade e Engenharia de Produção

Estudo de Caso: Projeto CoQ10

Autor: Prof. Dr. Helder José Celani de Souza

Este estudo de caso será utilizado para prática das ferramentas de Gestão de Projetos durante a
realização do módulo. Além disto, é pré-requisito para realizar a atividade prévia.
1. Cenário do Projeto
A empresa VITPHARMA é uma empresa brasileira que iniciou suas atividades em 1983 com o
objetivo de suprir o mercado de vitaminas especiais no Brasil, o qual apresentava escassez e
dependência de importação.
A empresa possui uma linha de produção do produto VITPHARMA CoQ10, mais conhecida
como Coenzima Q10. CoQ10 está presente em praticamente todas as células do organismo
humano e participa dos processos de produção de ATP, sendo benéfica ao coração, cérebro, rins
e fígado dos usuários (LITTARRU, 1994; OKAMOTO, 1989; ABERG, 1992; SHINDO, 1994).
Os setores de fabricação (lotes em bateladas) e embalagem (que abrange máquinas de blisters,
cartuchos e paletização de caixas de embarque) atendem à demanda atual do mercado mesmo
com sua tecnologia obsoleta. Contudo, o gargalo está na área de compressão que apresenta baixa
produtividade devido à alta utilização e alto índice de interferências de manutenção. A área de
compressão corresponde à produção de comprimidos, isto é, a partir do produto semiacabado na
forma de pó, realiza um processo mecânico de compressão de alto impacto por meio punções de
aço inox, o qual resulta na formação dos comprimidos.

Pesagem e Transporte do
Processo de
Separação Semiacabado Compressão do Comprimidos
Fabricação em
de Matérias para Área de Produto em Pó Prontos
Mixers
Primas Compressão

Fig. 1 - Fluxo Produtivo da Fabricação

Na reunião do comitê executivo o Sr. Pablo Escobar, diretor geral de operações, trouxe este ponto
para pauta e mostrou a necessidade de mudança e investimento da empresa neste sentido,
informando uma tendência favorável de aumento da demanda deste produto no mercado. Os
gerentes de engenharia e de finanças apresentaram um “Business Case” que mostrava o retorno
deste investimento em menos de 2 anos e um ganho de “Market Share” com potencial de 2%.
O gerente de produção argumentou que poderia a suprir a demanda adicional com mais horas
extras e uso de quarta turma na produção. No ato, houve argumentação do gerente de manutenção
sobre o baixo tempo médio entre falhas da máquina atual e o risco de parada que trará ao processo
de produção, podendo causar desabastecimento do mercado (BO = Back Order).
A engenharia então destacou que adquirir uma nova máquina de compressão irá eliminar o
gargalho de produção atual, reduzir o risco de BO com redução de custos por conta da redução
de 1 turno de produção. Por fim, apresentou a seguinte situação que embasa o novo projeto.

Fig. 2 – Transição do Estado Corrente para o Estado Futuro vai Projeto

Com este cenário exposto, o comitê decidiu pela aprovação do novo projeto e algumas outras
áreas se expressaram na mesma reunião.
A área de qualidade solicitou rigor máximo da engenharia para assegurar a qualificação e
validação da nova máquina e do novo sistema e processo automatizado. O setor de compras
apontou dificuldades momentâneas para importação por conta alta probabilidade de greve na
receita federa e alfândega.
A área de facilities alertou sobre a dificuldade de adequação do layout e restrição de
disponibilidade de espaço na área atual, além da necessidade latente de investimento no sistema
de ar condicionado e exaustão.
O gerente de manutenção solicitou à engenharia que planeje uma boa passagem de conhecimentos
e treinamentos para sua equipe, a qual, atualmente, possui “gaps” em relação às tecnologias mais
recentes e modernas.
2. Organograma da Empresa
A VITPHARMA possui uma estrutura funcional e um conselho administrativo formado pelo Sr.
Clélio Diniz (Proprietário); Sr. Cláudio Marrocos (Banco Particular); Sra. Margarida Diniz
(Proprietária) e o Sr. Bráulio Almeida (Advogado).
A estrutura funcional é mostrada abaixo:
 Fig. 3 – Organograma da VITPHARMA
A empresa não tem uma cultura de gestão de projetos institucionalizada, e recentemente a
maturidade em Gerenciamento de Projetos foi medida resultando no estado embrionário ou Ad-
Hoc.
O foco dos gerentes funcionais é na operação e o gerente de projeto possui baixa autoridade, aliás
características típicas das estruturas funcionais. Tal situação dificulta a negociação de alocação
de recursos pelo gerente de projeto com os gerentes funcionais, o que dificulta o trabalho do
gerente de projeto para atingir os resultados. Os conflitos e disputas por recursos são frequentes
na empresa no momento, pois com recursos escasssos, as áreas funcionais não os cedem para os
projetos e quando os cedem, usualmente os priorizam na rotina em detrimento destes.
3. Clima Organizacional
A falta de cultura e conhecimento em
gerenciamento de projetos não permite alcançar
linguagem e processos comuns, nem tão pouco uma
metodologia institucionalizada de projetos. Este
fato tem impactado fortemente os resultados da
VITPHARMA por conta do elevado e crescente
número de projetos e os decorrentes erros de escopo
e cronogramas, problemas de comunicação, gestão
deficiente de recursos, conflitos e consequente
maior taxa de fracassos em seus projetos.
Este ponto é ainda agravado pela falta de tomada de decisão da empresa referente à implantação
de um PMO - Escritório de Gestão de Projetos, o qual dá direção, cria cultura, prioriza projetos
frente ao planejamento estratégico e fortalece a estrutura organizacional para aumento da taxa de
sucesso em projetos.
A comunicação é confusa na empresa, sendo que muitas vezes informações rotineiras usam canais
ricos de comunicação e não rotineiras, canais pobres. Estes erros intensificam a falta de eficiência
e eficácia na comunicação dentro dos projetos, assim como o aumento dos conflitos entre as áreas
funcionais e os membros da equipe de projeto.
Um ponto importantíssimo a ser considerado é o conflito de interesses existente entre a gestão de
produção e a engenharia, dado que a produção sugeriu resolver o problema atual com a melhoria
de processos usando conceitos Lean e 6Sigma e a engenharia com o aumento de capacidade da
área de compressão por meio de aquisição de uma máquina nova.
Sem metodologia institucionalizada, faltam documentos e procedimentos de gestão de projetos.
Por exemplo, a engenharia não possui se quer um processo de entrega formal de projetos para a
operação e manutenção, o que gera grandes problemas de aceite dos mesmos. A gestão da
qualidade está em conflito direto com operação e a engenharia por exigir altos níveis de
conformidade com os procedimentos de qualificação de equipamentos/instalações, validação de
software e principalmente os registros de controle de mudança de escopo dos projetos.
O setor de compras é centralizado para os projetos, fato que traz lentidão e falta de prioridade nas
compras específicas dos projetos. Os contratos, idem e variam entre os tipos Preço Fixo,
Administração e Tempo e Material, porém nem sempre com critérios de incentivos e penalidades,
além de aplicados errôneamente às demandas e escopos.
A gestão do projeto usualmente ocorre no nível dos gerentes funcionais, exceto neste caso, que o
diretor de operações definiu uma equipe externa exclusiva, competente, independente para
realizar a gestão do projeto, apesar que ainda estão em processo de treinamento. A área funcional
de Engenharia deverá assumir a função de “Champion” na figura de seu gestor, ou seja, um
guardião do projeto, além da responsabilidade da entrega final.
Com a situação exposta, os interessados a serem convocados de cada área funcional terão que
possuir um plano de engajamento a ser desenvolvido pela equipe de projeto. O gerente de projeto
deverá atribuir a cada membro da equipe seus papeis e suas responsabilidades no projeto,
lembrando que cada membro tem sua alocação funcional no organograma.
4. Business Case
O Business Case já fora apresentado no comitê executivo pelos
gerentes de engenharia e finanças antes da fase de iniciação do
projeto e contemplou as seguintes entregas:
4.1 Sumário Executivo: descrição do problema e necessidade de
mudança; receitas, investimento e despesas consideradas para
tocar esse projeto e resultados esperados.
4.2 Pessoas: quais são os profissionais que farão parte do projeto?
Há profissionais especializados em cada setor necessário do
projeto? Quem vai dar o respaldo? Definir interessados chave.
4.3 Mercado: qual é o momento e comportamento do mercado para esse projeto? Tem demanda?
Vai inovar? Vai gerar interesse? Baseado em quê? Estudos e pesquisas?
4.4 Produtos ou Serviços: o que esse novo produto ou serviço vai oferecer de inovação ou
benefício para os usuários? O que vai solucionar?
5. Planejamento do Projeto
Instrução Geral: A equipe formada em sala de aula irá conduzir o projeto e deverá eleger
um líder que assumirá a posição de Gerente de Projeto.
Ambiente da Equipe de Projeto: Considere que sua equipe tem um contrato formal de prestação
de serviços em projetos com a VITPHARMA.
Nota: Se precisarem alocar recursos internos, acesse organograma para obter nome e função.
Seguir a metodologia do PMI (PMBOK 2021 &
Process Group: A Practice Guide 2022).

➢ Usar a Planilha de Fluxo de Documentos

enviada disponibilizada pelo professor.

➢ Usar Software alternativo a ser divulgado em

Sala de Aula.
Trabalho em Equipe:
✓ Elaborar o Termo de Abertura do Projeto.
✓ Elaborar a Análise dos Interessados.
✓ Elaborar Plano de Engajamento de Interessados
✓ Elaborar a Especificação do Escopo e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
✓ Listar Atividades por Pacote de Trabalho
✓ Definir Recursos, Custos e Duração por Atividade
✓ Desenvolver o Cronograma – Obter Custo Total e Prazo Total
✓ Desenvolver o Diagrama de Rede – Obter o Caminho Crítico do Projeto
Trabalho Complementar:
✓ Elaborar o Plano de Qualidade; Matriz RACI; Plano de Comunicação;
✓ Elaborar um Plano de Riscos e Orçamento Final do Projeto. Utilizar análise qualitativa
de riscos associada ao orçamento do projeto e prever 10% de reservas para contingências.
✓ Elaborar Plano de Aquisições: SOW e Contratos.

Nota: Somente o líder da equipe (Gerente de Projeto) envia o Plano de

Gerenciamento de Projetos para avaliação do professor.

6. Dados Principais do Projeto

6.1 Nova Máquina de Compressão
Considerando o padrão já existente na VITPHARMA para melhor aproveitamento de
ferramentais e expertises de manutenção e operação, será adquirida uma máquina de Compressão
da marca FETTE, alemã, Modelo F1200i com velocidade mínima de 48.000 e máxima de 230.400
comprimidos por minuto de saída, 32 posições de punções, diâmetro máximo do comprimido de
22 mm e medidas físicas da máquina de 925 x 1,112 x 1,875 mm.
Valor FOB Alemanha: € 549.650,00 (Taxa do Euro = 5,50 e Taxa do Dollar = 5,30)
Taxas de Importação: Considerar 160% sobre o Valor FOB (Colocado no Aeroporto de
Cumbica Guarulhos)
Punções e Ferramentais: é premissa aproveitar os punções e ferramentais já existentes.
Prazo de Entrega depósito alfandegário: 180 dias
Desembaraço Alfandegário: Usar o Despachante Almeida ao custo de R$ 15000,00 para
desembaraço e taxas, com prazo estimado de 20 dias.
Transporte: Usar Transportadora Simões ao custo de R$ 7000,00 mais R$ 5000,00 de seguro.
Prazo total destes serviços é de 10 dias.
Serviço de Instalação do fabricante FETTE: Usar 2 técnicos ao custo diário de € 250 por
técnico. Prazo de instalação de 20 dias.
Resumos dos Custos da Importação da Máquina FETTE
Atividades Custo
Pagar Máquina de Compressão R$ 3.023.075,00
Taxa de Importação (160%) R$ 1.813.845,00
Desembaraço R$ 15.000,00
Transporte R$ 12.000,00
Instalação R$ 27.500,00
6.2 Infraestrutura Necessária
Uma adequação de layout será mandatória na fábrica. Para isto, haverá obra civil, reforma do
sistema de ar condicionado, instalação de novo sistema de exaustão de pó, e pré-câmara com
pressão positiva. Foi realizado um BID com 3 empresas. A empresa Civitec Engenharia Ltda.
foi a vencedora com a proposta no valor de R$ 350.000,00 e o prazo de 40 dias para execução
do serviço.
Atividades PRAZO Valor Total (R$) R$ 350.000,00
1. Isolar a Área 3 5% R$ 17.500,00
2. Instalar DryWalls 10 20% R$ 70.000,00
3. Instalar Pisos 8 15% R$ 52.500,00
4. Instalar Ar Condicionado e Sistema de Exaustão 15 50% R$ 175.000,00
5. Realizar Inspeção para Aceite da Obra 1 5% R$ 17.500,00
6. Limpar e Liberar Local 3 5% R$ 17.500,00

6.3. Qualificação e Validação

Considerar o custo de mão de obra de R$ 500 por dia para elaboração dos documentos e a
execução de qualquer tipo de qualificação. Para Validação de Software, considerar R$ 700,00 por
dia. Na qualificação de Operação, considerar R$85.000,00 de materiais de consumo.
6.4. Mão de Obra Interna
A tabela abaixo traz valores de custo por hora para cada posição profissional requerida para o
projeto. Não esqueça de multiplicar pela duração da atividade e % de utilização do profissional.
Posição Custo/hora
Diretor de Operações e/ou Conselho R$ 125,00
Gerente Funcional R$ 63,00
Gerente de Projeto R$ 45,00
Engenheiro R$ 40,00
Membro da Equipe de Projeto R$ 25,00
Controlador Financeiro R$ 35,00
Comprador R$ 30,00
Analista R$ 30,00
Supervisor R$ 25,00
Técnico R$ 30,00
Mecânico/Eletrônico R$ 35,00
Operador R$ 28,00
Empacotador R$ 18,00
Estagiário R$ 10,00
Obs.: Caso haja algum recurso que não esteja listado a equipe poderá definir pesquisando na Internet.

Referências
▪ PMI. “PMBOK, 6ª Edição”, 2017.
▪ Souza, Helder JC. “Apostila do Módulo de GP PMI do IPOG”, 2021.
▪ Fette, Genneral Catalog 2020.
▪ Okamoto T. et al. “Interna.J.Vit.Nutr.Res.”, 1989; 59:288-292.
▪ Littarru GP. “Energy and defense. Facts and perspectives on Coenzyme Q10 in biology
and medicine”. Casa Editrice Scientifica Internazionale, 1994; 1-91.
▪ Shindo Y, Witt E, Han D, Epstein W, and Packer L.. “Enzymic and nonenzymic
antioxidants in epidermis and dermis of human skin, Invest. Dermatol”, 1994; 102:122-
124.