SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO ENTRE AS NORMAS ISO 9001,

ISO 14001, OHSAS 18001 E SA 8000

Aurélio Torquato1, Simone Laureano Angélica2

Resumo: este artigo visa mostrar a necessidade de adequar as organizações ao cenário glo-
bal atual, relacionado às questões de competitividade, ambientais e sociais que têm afetado
significativamente a maneira de agir das empresas. O objetivo geral é analisar a viabilidade
de implementação de um Sistema de Gestão Integrado (SGI) entre as normas de gestão e
identificar as dificuldades e benefícios que podem proporcionar as organizações que possu-
em dois ou mais sistemas de gestão que podem ser integrados a um único procedimento.
Através da literatura, alguns pontos positivos e negativos foram identificados para a imple-
mentação de um SGI. Dessa forma, a busca por uma unificação dos sistemas de gestão per-
mite um processo de tomada de decisões mais claro e eficiente, facilitando o desenvolvimento
de um sistema de gestão integrado, transparente e consistente. Conclui-se que a implantação
de um SGI é viável e as vantagens da integração de sistemas de gestão tornam o processo de
interação entre as normas uma regra para as empresas que, cada vez mais, sentem a necessi-
dade de implementar diferentes sistemas de gestão para atender a requisitos de diversas par-
tes interessadas.

Palavras-chave: Integração de Sistemas. Desenvolvimento. Implementação.

1 INTRODUÇÃO

O mundo está passando por muitas transformações no cenário social, político e econômi-
co. A globalização entre os países é uma alavancadora deste processo e a livre concorrência
faz as empresas apostarem na implementação de novas normas de gestão.
As normas de gestão podem promover a sustentabilidade, permitindo ao mesmo tempo, a
sobrevivência das empresas em mercados exigentes, a geração de empregos, de renda e a mu-
dança dos padrões de produção e consumo da sociedade. Precisa-se saber usar normas e en-
tender os diferenciais positivos das indústrias. Assim, esta pesquisa parte da seguinte pergun-
ta: Quais os impactos da implantação de um Sistema de Gestão Integrado?
De acordo com Chaib (2005) alguns dos aspectos positivos para implantação de um SGI
podem ser: diferencial competitivo, fortalecimento da imagem no mercado e nas comunida-
des, prática da excelência gerencial por padrões internacionais de gestão, atendimento às de-
mandas do mercado e da sociedade em geral, melhoria organizacional; reconhecimento da
gestão sistematizada por entidades externas, maior conscientização das partes interessadas,
atuação pró-ativa, evitando-se danos ambientais e acidentes no trabalho, melhoria do clima
organizacional, maior capacitação e educação dos empregados, redução do tempo e de inves-
timentos em auditorias internas e externas.
Conforme Souza e Cutrim (2014) dentre os aspectos negativos para a implementação de
um SGI estão a conscientização, o nível cultural e educacional e o nivelamento da percepção
de risco, todos esses fatores relacionados ao fator humano.
Os avanços tecnológicos estão evoluindo de forma acelerada e o desenvolvimento de uma
organização depende do quanto ela está preparada para estas mudanças. Em conjunto com o
desenvolvimento tecnológico, existe a preocupação dos impactos para as gerações futuras
caso não sejam tomadas ações necessárias nos dias atuais, principalmente relacionado ao
bem-estar das pessoas e suas relações com o meio ambiente. Os gestores precisam se preocu-
1
Pós-graduando em Engenharia da Qualidade pelo Centro Universitário SOCIESC - UNISOCIESC. E-mail:
aurelio.torquato@gmail.com
2
Professor nos cursos de graduação e pós-graduação do Centro Universitário SOCIESC - UNISOCIESC. E-
mail: simone.angelica@sociesc.com.br
par não só com a qualidade dos produtos, mas com o bem-estar dos funcionários, sua saúde e
segurança e proporcionar um ambiente harmonioso.
Os gestores estão sendo cada vez mais pressionados para reduzir custos, atender aos re-
quisitos da qualidade dos produtos, melhorar o atendimento as partes interessadas no negócio
e ser flexíveis para as novas tecnologias que o mercado exige (CERQUEIRA, 2006). O custo
para manter estes sistemas separados é alto, portanto, na busca por redução destes custos as
organizações estão buscando a implantação de um Sistema de Gestão Integrado (SGI).
O objetivo geral deste artigo é analisar a viabilidade de implantação de um sistema de
gestão integrado entre as normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 nas orga-
nizações de bens e serviços que possuem um ou mais sistemas de gestão. Para atingir o obje-
tivo geral, formularam-se os seguintes objetivos específicos: conceituar o SGI; apresentar as
normas de Gestão; identificar os requisitos e as similaridades entre as normas; e identificar a
viabilidade de implantação.
A metodologia empregada neste artigo é uma pesquisa de caráter descritivo, com pesqui-
sa bibliográfica sobre o tema, e a estratégia será identificar os benefícios e as mudanças que
poderão ocorrer nas organizações que desejam implantar o SGI.

2 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI)

A constante mudança do cenário socioeconômico mundial tem feito as organizações re-

pensarem a respeito das estratégias de negócio para manter a competitividade no mercado. A
cobrança não diz respeito somente à qualidade do produto ofertado e suas especificações, mas
também em relação à qualidade do meio ambiente que o cerca como resultado de atividades
produtivas e sociais.
Frequentemente a Alta Administração das organizações produtoras de bens ou de
serviços costuma questionar o que se ganha com o investimento em recursos para
construir e implementar um sistema de gestão. Pergunta qual seria o valor agregado
por uma eventual certificação (CERQUEIRA 2006, p 1).
Todo negócio se faz por meio de processos e atividades que podem variar naturalmente
com os métodos de trabalhos empregados, quanto maior for o impacto que uma falha possa
produzir nos resultados, mais significativa se tornará a médio e longo prazo. Estes impactos
podem ser prejuízos financeiros e perda de imagem no mercado. (CERQUEIRA, 2006).
Cerqueira e Martins (2005) definem que o processo de integração dos sistemas de gestão
deve ser considerado como uma das opções quando uma organização pretende implantar dois
ou mais sistemas de gestão simultaneamente e estas normas apresentam requisitos em comum
mesmo apresentando diferentes sistemas de gestão. Portanto, o objetivo de integração desses
requisitos em um único sistema de gestão será para satisfazer os clientes de produtos e servi-
ços e também as demais partes interessadas na organização. A figura 1 destaca uma concep-
ção conceitual de um sistema integrado, baseado nos sistemas de gestão.
 Figura 1: Concepção Conceitual de um sistema Integrado

Fonte: Fernandes (2011, p. 6)

O SGI permite integrar os processos de qualidade com os de saúde e segurança, gestão

ambiental e responsabilidade social. Todos os processos produtivos geram produtos desejá-
veis, de acordo com a solicitação dos clientes, e os indesejáveis que seriam as sobras resíduas
dos produtos e podem gerar benefícios como redução de custos, evitar a duplicidade, econo-
mia de tempo nos processos, gerenciar os possíveis riscos de trabalho e melhorar a comunica-
ção (FERNANDES, 2011 apud NETO; TAVARES; HOFFMANN, 2008).
A tecnologia se desenvolve com rapidez e é crescente o número de organizações que pos-
suem diferentes sistemas de gestão para atender aos objetivos específicos relacionados às exi-
gências do mercado consumidor. A existência de elementos comuns em diferentes sistemas de
gestão torna a integração possível, independentemente de seus objetivos específicos.
A nova estrutura de alto nível das versões atuais das normas ISO proporciona as organi-
zações que possuem mais de um sistema de gestão a realizar a integração e combinação da
melhor forma possível, pois, fazer isto individualmente denota de muito tempo e recursos e
para isso desenvolveram o Anexo SL (nova estrutura de alto nível ISO para todos os sistemas
de gestão), que visa facilitar o processo de integração. A nova estrutura vai se estender a todas
as normas de sistema de gestão novas e revisadas, para assegurar a coerência e compatibilida-
de (BSI, 2015a). O quadro1 apresenta as cláusulas e respectivas subcláusulas da estrutura de
alto nível de acordo com o Anexo SL.

Quadro 1: Cláusulas e subcláusulas da estrutura de alto nível de acordo com o Anexo SL

CLÁUSULA 1: ESCOPO
CLÁUSULA 2: REFERÊNCIAS
NORMATIVAS
CLÁUSULA 3: TERMOS E
DEFINIÇÕES
CLÁUSULA 4: CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
Estabelece os resultados almejados do sistema de gestão, sendo específi-
cos da indústria, devendo ser alinhados ao contexto da organização
(Cláusula 4)
Oferece detalhamento das normas de referência ou publicações pertinen-
tes a determinada norma
Detalha termos e definições aplicáveis à norma específica, além de qual-
quer outra norma formal relacionada a definições e termos
Constitui a base do sistema de gestão e determina o propósito da organi-
zação, seu sentido de existir, precisando identificar questões internas e
externas que possam ter impacto nos resultados esperados, assim como
todas as partes interessadas e seus requisitos. Contém quatro subcláusu-
las: (continua)

CLÁUSULA 5: LIDERANÇA
CLÁUSULA 6:
PLANEJAMENTO
CLÁUSULA 7: SUPORTE
CLÁUSULA 8: OPERAÇÃO
CLÁUSULA 9: AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO
CLÁUSULA 10: MELHORIA
4.1 Compreensão da organização e seu contexto
4.2 Compreensão das necessidades expectativas das partes interessadas
4.3 Determinação do escopo do sistema de gestão
4.4 O sistema de gestão
Destaca-se uma maior ênfase em liderança, implicando em maior respon-
sabilidade e dedicação da alta administração ao sistema de gestão da
organização. Divide-se em três subcláusulas:
5.1 Liderança e comprometimento
5.2 Política
5.3 Papéis organizacionais, responsabilidades e autoridades
Traz o pensamento de risco, e com base nos riscos e oportunidades iden-
tificados (na cláusula 4) precisa estipular como eles serão tratados por
meio do planejamento. Tal abordagem substitui a ação preventiva, redu-
zindo a necessidade de ações corretivas. Se divide em duas subcláusulas:
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
6.2 Objetivos do sistema de gestão e planejamento para alcança-los
Detalha o suporte necessário para atingir metas e objetivos definidos, tais
como recursos, informações internas e externas direcionadas, assim como
informações documentadas, que substituem termos usados anteriormente
como documentos, documentação e registos. Divide-se em cinco sub-
cláusulas, sendo a quinta subcláusula dividida em três tópicos:
7.1 Recursos
7.2 Competência
7.3 Conscientização
7.4 Comunicação
7.5 Informações documentadas
7.5.1 Geral
7.5.2 Criação e atualização
7.5.3 Controle da informação documentada
A maior parte dos requisitos do sistema de gestão se concentra nesta
cláusula, que trata tanto dos processos internos quanto das terceirizações.
Contém uma única subcláusula:
8.1 Planejamento e controle operacional
Determina o que, como e quando monitorar, medir, analisar e avaliar. Se
divide em três subcláusulas:
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.2 Auditoria interna
9.3 Revisão de gestão
Define como gerir as não conformidades e as ações corretivas. Se divide
em duas subcláusulas:
10.1 Não conformidades e as ações corretivas
10.2 Melhoria contínua
Fonte: Adaptado de BSI (2015a, p.2)

As normas de sistema de gestão do futuro serão baseadas no anexo SL com o texto prin-
cipal idêntico, bem como termos e definições comuns. A estrutura de alto nível não possa ser
modificada, mas podem ser acrescentadas subcláusulas e texto específico para a disciplina. A
estrutura de alto nível também ajudará os auditores de sistema de gestão, pois, utilizarão um
conjunto principal de requisitos genéricos através de setores de indústria e disciplinas (BSI,
2015a).

2.1 Requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001

A norma ABNT NBR ISO 9001 trata dos requisitos dos sistemas de gestão da qualidade e
conforme Cerqueira (2006) foi elaborada a partir de um conjunto de premissas que não eram
cumpridas pelos gestores, tais como: o não monitoramento e controle dos processos, não con-
formidades aparentes sem atuação na causa do problema, falta de conhecimento de como es-
tava a qualidade e produtividade por toda a organização, falta de comprometimento em aten-
der os requisitos dos clientes e regulamentares relacionado ao produto, falta de treinamento
para realização das tarefas, os processos não eram executados com previsão de resultados, são
algumas das evidências encontradas para elaboração da norma.
Pode ser uma decisão estratégica para uma organização melhorar seu desempenho global
e prover uma base sólida para o desenvolvimento sustentável. Por meio de princípios que bus-
cam avaliar: o foco no cliente, a liderança, o engajamento das pessoas, a abordagem por pro-
cessos, a melhoria, a tomada de decisões baseada em evidências e a gestão de relacionamento
(Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 2015a). A norma especifica os requisi-
tos necessários para a implantação, acompanhamento de processo de produção e de satisfação
do cliente em termos de prevenção quanto a não conformidades em todas as etapas de elabo-
ração do produto, tendo como base principal a melhoria contínua da organização.
A ABNT NBR ISO 9001 utiliza o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), como base pa-
ra a implantação do sistema de gestão da qualidade em todos os processos. A figura 2 ilustra
como as seções 4 a 10 da norma podem ser agrupadas utilizando o PDCA.

Figura 2: Representação da estrutura da norma ABNT NBR ISO 9001 no ciclo PDCA

Fonte: ABNT (2015a, p. 10)

Por meio do PDCA, a organização pode realizar a abordagem por processos interagindo
entre eles de acordo com a política da qualidade e a estratégia definida pela alta direção. A
abordagem por processos proporciona entendimento e consistência para atender os requisitos,
o valor agregado dos processos, atingir o desempenho em cada processo para que se torne
eficaz e melhorar os processos por meio da avaliação e dados de informações (ABNT, 2015a).
Os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 são focados na eficácia do sistema de gestão da
qualidade e não incluem nenhum outro requisito relacionado à gestão ambiental, com a gestão
de segurança e saúde do trabalho, com a gestão de responsabilidade social ou com qualquer
outro sistema de gestão, porém, a sua estrutura permite construir um SGI com estas normas de
gestão.

2.2 Requisitos da norma ABNT NBR ISO 14001

A possibilidade de alcançar um equilíbrio entre meio ambiente, a sociedade e a economia

é a base fundamental para realizar as atividades do presente sem comprometer as necessidades
das gerações futuras. De acordo com Cerqueira (2006, p. 93) “consciência é o início, na ne-
cessidade premente é a grande alavancadora da mudança, e a criatividade é o grande agente
dessa mudança”.
A aplicação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) será diferente de uma organiza-
ção para outra devido aos diferentes segmentos, porém, se estão comprometidos com as polí-
ticas ambientais e os requisitos legais, estarão dentro do escopo da ABNT NBR ISO 14001
(ABNT, 2015b). A figura 3 ilustra a estrutura da ABNT NBR ISO 14001 e como pode ser
integrada ao ciclo PDCA utilizando uma abordagem por sistemas.

Figura 3: Modelo PDCA de implantação da ABNT NBR ISO 14001

Fonte: ABNT (2015b, p. 10)

Diferente da norma de sistema de gestão da qualidade que aplica o PDCA nos processos,
a ABNT NBR ISO 14001 utiliza a abordagem por sistemas que se caracterizam com os obje-
tivos de proteger o meio ambiente por meio da prevenção ou mitigação dos impactos ambien-
tais, mitigar os efeitos das condições ambientais na organização, auxiliar no atendimento aos
requisitos legais, aumentar o desempenho ambiental, controlar o ciclo de vida dos materiais
(fabricação, distribuição, consumo e descarte), alcançar os objetivos financeiros para imple-
mentar novas melhorias ambientais e a comunicação às partes interessadas (ABNT, 2015b).

2.3 Requisitos da norma OHSAS 18001 e a nova ISO 45001

Muitas organizações estão preocupadas em atingir um bom desempenho em Saúde e Se-

gurança no Trabalho (SST), controlar os riscos e ser coerente com a política da organização e
seus objetivos. A OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety Asses-
sment Series (OHSAS) define os requisitos de um sistema de gestão da SST, tendo sido redi-
gida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de empresas, e para adequar-se a diferentes
condições geográficas, culturais e sociais (CICCO, 2008).
A OHSAS 18001 contém requisitos que podem ser objetivamente auditados para fins de
certificação e/ou autodeclararão. Foi desenvolvida para ser compatível com a ABNT NBR
ISO 9001 (para Sistemas de Gestão da Qualidade) e com a ABNT NBR ISO 14001 (para Sis-
temas de Gestão Ambiental), com o objetivo de facilitar às empresas na implementação de um
SGI.
Assim como as demais normas internacionais, a OHSAS 18001 não estabelece requisitos
absolutos para o desempenho da SST, além do compromisso, expresso na política, de atender
a legislação e regulamentos aplicáveis, e o comprometimento com a melhoria contínua. Essa
norma baseia-se no modelo do PDCA, ou seja, que a organização periodicamente analisa e
avalia criticamente seu sistema de gestão de forma a identificar oportunidades de melhoria,
não-conformidades e implementar as ações necessárias como ilustra a figura 4.

Figura 4 - Modelo base da Gestão S.S.T - OHSAS 18001

Fonte: BSI (2007, p. 6)

A maioria das organizações atua em suas operações por meio da aplicação de um sistema
de processos e respectivas interações, o que pode ser designado como a abordagem por pro-
cessos. Para a SST, o ciclo PDCA pode ser aplicado a todos os processos, e no planejamento,
a organização deve estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir os resulta-
dos de acordo com a política de SST. O próximo passo é a execução dos processos definidos
no planejamento. A seguir, a fase mais importante do ciclo é a verificação, na qual deve ser
realizado o monitoramento e a medição dos processos de acordo com a política, objetivos,
requisitos legais e outros requisitos, relatar os resultados. E por último, empreender as ações
para melhorar continuamente o desempenho da SST (BSI, 2007).
A norma OHSAS 18001 está sendo substituída pela norma ISO 45001 que é uma norma
baseada no Anexo SL. Esta nova estrutura ajuda a manter a consistência, alinha diferentes
normas de sistema de gestão, oferece sub-cláusulas correspondentes em relação à estrutura de
alto nível e aplica uma linguagem comum a todos as normas (BSI, 2015b). A figura 5 ilustra
como as cláusulas 4 a 10 se agrupam em relação ao ciclo PDCA.
 Figura 5: Modelo de gestão da ISO 45001

Fonte: BSI (2015b, p. 4)

Com a nova norma implantada, as organizações terão facilidade para incorporar o sistema
de gestão SST em todos os processos obtendo um maior envolvimento da alta administração,
pois, traz a gestão de saúde e segurança ocupacional e a melhoria contínua para o centro de
uma organização.

2.4 Requisitos da norma SA 8000

A SA 8000 estabelece os requisitos a serem atendidos pelas organizações, incluindo o es-

tabelecimento ou melhoria dos direitos dos trabalhadores, das condições no local de trabalho e
de um sistema de gestão eficaz e tem como intenção oferecer uma norma que possa ser audi-
tada com base na Declaração dos Direitos Humanos da ONU (Organização das Nações Uni-
das). A SA 8000 é baseada na convenção da Organização Internacional do Trabalho (OIT),
por normas internacionais de direitos humanos e leis nacionais (Social Accountability Interna-
tional (SAI), 2014).
Na verdade, esse sistema de gestão observa o desempenho da organi-
zação no tocante ao trabalho infantil, ao trabalho escravo ou forçado,
as condições internas de saúde e segurança ocupacional, a liberdade de
associação, ao direito de negociação coletiva, à carga horária de traba-
lho, as condições de remuneração e a discriminação de uma forma ge-
ral (CERQUEIRA, 2006, p. 307).
Atender a legislação quanto à conduta da empresa, seus requisitos e evitar não conformi-
dades executando uma política voltada para a gestão, que possa controlar ou influenciar, são
fatores importantes de diferenciação da empresa e que agregam valor aos produtos e a ima-
gem. Uma organização que se preocupa não somente com a qualidade dos produtos e servi-
ços, mas também com a construção de uma sociedade mais humana fazendo com que a em-
presa seja um agente de mudanças, é um exemplo de empresa cidadã (CERQUEIRA, 2006).
Conforme SAI (2014, p. 4) “Ao implementar o elemento sistema de gestão, exige-se co-
mo prioridade que o envolvimento dos trabalhadores e da gerência seja estabelecido, incorpo-
rado e mantido ao longo de todo o processo de conformidade com todos os elementos da
Norma”. Este requisito é crítico para identificar e corrigir as não conformidades, assegurando
uma conformidade contínua.
A SA 8000 é cada vez mais reconhecida mundialmente como um sistema de implementa-
ção, manutenção e verificação de condições dignas de trabalho e respeito dos direitos funda-
mentais dos trabalhadores e deve ser um padrão ético e balizador das ações com o público que
interage diretamente, sendo estes funcionários, fornecedores, subfornecedores e outras partes
interessadas, tendo como objetivo final valorizar o elo entre esta cadeia (CERQUEIRA,
2006).
A responsabilidade social é dirigida as empresas como papel principal para construção do
bem-estar sócio-econômico-ambiental para os envolvidos no negócio, por meio de ações pla-
nejadas, estruturadas e sustentadas, com a finalidade de buscar soluções alternativas para a
educação, saúde, cidadania, preservação de recursos naturais e bem-estar geral e que pode
trazer resultados positivos para a imagem da empresa a longo prazo (CORREIA et al, 2010).

3 IMPLEMENTANDO UM SGI

Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus processos de gestão,
várias delas veem no SGI uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados, por
exemplo, à manutenção de diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias, regis-
tros, dentre outros (CHAIB, 2005).
Uma organização para garantir a execução correta das ações e atingir os resultados pre-
vistos necessita ser sustentado por uma política, definindo o seu compromisso com a qualida-
de, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional. A organização deve manter as condições
de trabalho dos colaboradores em um ambiente seguro, saudável e produtivo, sendo que a
política a ser adotada será por meio de planos de ações e estratégias realizadas com os colabo-
radores por meio de treinamentos e capacitação (EDUARDO, 2012).
Calixto e Quelhas (2005) alegam que a adoção de um SGI é uma maneira de reduzir gas-
tos com manutenção, programas de ações e desenvolvimentos de sistemas separados, por
exemplo, se uma organização possui o sistema de gestão da qualidade implantado e precisa
implantar outro sistema de gestão, poderá otimizar os recursos disponíveis para unificar do-
cumentos em um mesmo procedimento. Chiavenato (2000 apud CHAIB, 2005, p. 10) concei-
tua o SGI como sendo “um conjunto de dados interdependentes, cujo resultado obtido com a
soma de todos os processos aplicados é maior que se estivem atuando separadamente”.
Para Chaib (2005), conforme as características da empresa que está implementando o
SGI, diferentes caminhos podem ser percorridos durante as etapas de implementação. Diver-
sos fatores influenciam na decisão de como a mesma será conduzida, como a existência ou
não de sistemas de gestão já implantados, sejam quais for, a cultura de gestão em vigor na
empresa, o planejamento da direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os recur-
sos financeiros e humanos também têm grande influência neste processo.
Cerqueira (2006) propõe uma estrutura para o plano de implementação do SGI, que inicia
com os (1) objetivos do SGI, (2) a pesquisa dos documentos de referência, (3) definições e
siglas, (4) escopo do SGI, (5) realizar os treinamentos necessários aos colaboradores envolvi-
dos, (6) definir autoridades e responsabilidades, (7) realizar a estrutura da documentação do
SGI, (8) etapas de implementação, (9) avaliação do processo de implementação e (10) crono-
grama de atividades.
Cerqueira (2006) ressalta ainda que este planejamento deve ser realizado de forma parti-
cipativa por um colegiado de pessoas que pode ser denominado Conselho ou Comitê de Ges-
tão, sendo importante ter diretrizes a serem cumpridas em todos os níveis da organização. É
imprescindível o acompanhamento das ações ao longo de todo o processo de implantação do
SGI, tomando as ações corretivas em todos os desdobramentos quando necessário, para evitar
problemas futuros.

3.1 Auditoria e Viabilidade da Implantação do SGI

De acordo com Rosa e Toledo (2015) o planejamento de auditorias integradas é reconhe-

cidamente um problema que envolve conhecimento e habilidade de auditores, outro potencial
benefício da estrutura de alto nível é a otimização de criação de competência em auditorias
internas e externas e certificação de SGI, determinada pela facilitação em termos de treina-
mento e compreensão do contexto organizacional.
Os administradores das organizações devem tomar muito cuidado ao escolher um orga-
nismo de certificação, pois, muitos organismos certificadores criam suas próprias regras nas
quais é impossível haver uma uniformidade e interpretação entre os auditores. São várias dis-
funções que podem ocorrer entre o mesmo organismo, tais como: os auditores que resolvem
dar aula de interpretação durante a execução da auditoria, os que julgam que a organização
deve aplicar práticas conforme a sua percepção e tentam influenciá-las. O conhecimento dos
padrões normativos pelos que administram o SGI será um diferencial e permitirá uma posição
firme perante alguma diferença de interpretação do auditor (CERQUEIRA, 2006).
Os sistemas de gestão são compostos por elementos ou partes que interagem entre si por
meio de suas entradas e saídas (abordagem de processo), com a finalidade de um objetivo
comum. A ABNT (2015b, p. 1) define sistema de gestão como o “conjunto de inter-
relacionados ou interativos de uma organização, para estabelecer políticas, objetivos e proces-
sos para alcançar esses objetivos”.
Rosa e Toledo (2015) afirmam que a implantação de um SGI traz muitas vantagens para
uma organização, tais como: a flexibilidade para incluir outros sistemas de gestão, intensa
exploração de sinergia entre as normas, integração de auditorias e auditores multifuncionais,
redução da documentação, otimização de recursos e a motivação dos funcionários.
Para entender a importância da estrutura nas normas de sistema de gestão, deve-se verifi-
car a importância da definição da ISO (International Organization for Standardization) de um
sistema de gestão e alguns dos benefícios ao se implementar um sistema de gestão eficaz. A
ISO define um sistema de gestão como um conjunto de procedimentos que uma organização
necessita seguir para atender seus objetivos (BSI, 2015a).
Em resumo, as principais vantagens de aplicação de um SGI podem ser classificadas co-
mo sistema único simplificado, foco na melhoria de desempenho da organização, a otimiza-
ção dos recursos disponíveis e a unificação dos documentos para um único procedimento. No
cenário atual, as empresas que se preocupam com a qualidade, o meio ambiente, a saúde e
segurança dos trabalhadores e a responsabilidade social do ambiente que os cerca, serão vistos
como diferenciais pelos investidores, clientes e outras partes interessadas.

4 CONCLUSÃO

Realizou-se por meio deste artigo, uma pesquisa bibliográfica para mostrar os benefícios
e as dificuldades para a implementação de um Sistema de Gestão Integrado em qualquer or-
ganização que possuem dois ou mais sistemas de gestão.
O anexo SL desenvolvido pela ISO que tem o propósito de estruturar as novas normas e
revisar as existentes para os termos e definições comuns, pode ser a oportunidade que as or-
ganizações estavam aguardando, pois, a principal expectativa é a compatibilidade entre as
normas de gestão e como facilitará a implementação de um SGI.
Conclui-se que é viável para uma organização implementar um SGI entre dois ou mais
sistemas de gestão, pois, possibilita agrupar os requisitos em comum que cada norma de ges-
tão apresenta. As dificuldades encontradas estão ligadas diretamente ao fator humano como
conscientização e treinamentos. A implantação e manutenção, seguidas de uma política ade-
quada de um Sistema de Gestão Integrado pode ajudar as empresas que sentem a necessidade
de cada vez mais melhorar o seu desempenho perante os requisitos dos investidores, clientes e
outras partes interessadas.

REFERÊNCIAS

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SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO ENTRE AS NORMAS ISO 9001, ISO 14001,

OHSAS 18001/ISO 45001 E SA 8000

Abstract: this article aims to show the need to adapt organizations to the current global sce-
nario, related to competitiveness, environmental and social issues that have significantly af-
fected the way companies act. The overall objective is to analyze the feasibility of implement-
ing an Integrated Management System (IMS) between management standards and identify the
difficulties and benefits that can be provided by organizations that have two or more man-
agement systems that can be integrated into a single procedure . Through the literature, some
positives and negatives have been identified for the implementation of an SGI. In this way, the
search for a unification of the management systems allows for a clearer and more efficient
decision-making process, facilitating the development of an integrated, transparent and con-
sistent management system. It is concluded that the implementation of an SGI is feasible and
the advantages of integrating management systems make the process of interaction between
standards a rule for companies that increasingly feel the need to implement different man-
agement systems To meet the requirements of various stakeholders.

Key words: Systems Integration. Development. Implementation.