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Sumário
Marketing e Estratégia ......................................................................................................... 07

Marketing de Serviços ......................................................................................................... 33
Marketing de Relacionamento ............................................................................................ 37
Administração e Técnicas de Vendas .................................................................................. 53
BANRISUL – TÉCNICAS DE VENDA – TEÓRICO
1. Marketing e Estratégia
Tópicos do edital:
- Produto, Preço, Promoção e Praça.
- Vantagem competitiva.
- Como lidar com a concorrência.
1.1. Mercados e Marketing
Mercado é um conjunto de compradores e vendedores que efetuam trocas relativas a determinado

produto/serviço.
Trocas são transações voluntárias entre uma organização e um cliente, destinadas a beneficiar ambos.
A figura ao lado (conforme Kotler) mostra cinco

mercados básicos e os fluxos que os conectam.
Impossível falar de mercado, sem falar da ciência que estuda as trocas que ocorrem no mercado e suas variáveis
(clientes, interesses, canais de comunicação etc.): o Marketing.
Marketing, portanto, é a função

administrativa que cuida das trocas
em uma organização.
Ele é definido pela American Marketing

Association como “a atividade, o
conjunto de conhecimentos e os
processos de criar, comunicar,
entregar e trocar ofertas que tenham
valor para consumidores, clientes,
parceiros e sociedade como um todo.”
Os estudos de marketing se referem a técnicas, teorias, modelos e processos que buscam garantir que as ofertas
sejam feitas da melhor forma, gerando trocas que beneficiam tanto os ofertantes quanto os recebedores.
WWW.ANDRESAN.COM.BR 7
Os profissionais de marketing devem decidir, por exemplo, quais recursos usar em um novo produto, qual o preço,
onde vender bens ou oferecer serviços e quanto gastar com propaganda, vendas, Internet e marketing digital etc.
Produto, no contexto do Marketing, é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado
para satisfazer um desejo ou necessidade - bens físicos, serviços, experiências, eventos,
pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias.
Embora alguns simplifiquem o marketing como “suprir necessidades gerando lucro”, Kotler adota uma visão mais
ampla: “um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação,
da oferta e da livre troca de produtos de valor entre si.”
Outra definição deste mesmo autor é:
O marketing pode ser visto como
a identificação, a criação, a comunicação, a entrega e o monitoramento
do valor para o cliente.
Nesse contexto, a Administração de Marketing é a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter e
fidelizar clientes. Ela faz isso por meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente.
O valor percebido pelo cliente em

relação a um produto é o
resultado da comparação que ele
faz entre os benefícios (tangíveis
e intangíveis) e os custos
(sacrifícios financeiros e
emocionais).
Segundo Chiavenato, a
administração de marketing se
baseia em um planejamento com
os seguintes passos:
1. Definição do mercado-alvo: qual o nicho de mercado escolhido.

2. Posicionamento de mercado: como se posicionar nesse nicho de mercado (que valor propor).
3. Desenvolvimento do produto: como adequar o produto às exigências da clientela.
4. Preço: como definir um preço que seja vantajoso tanto para o cliente quanto para a empresa.
5. Canais de distribuição: quais os canais intermediários para levar o produto até o cliente.
6. Distribuição física: como entregar o produto ao cliente.
7. Comunicação: quais os canais de comunicação com o cliente.
8. Promoção: como intensificar as vendas por meio de promoções.
9. Venda: para que todas as decisões anteriores possam incrementar as vendas.
8 WWW.ANDRESAN.COM.BR
São tarefas de administração de marketing:
• Pesquisa e análise de mercado - captação de oportunidades;

• Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing;
o plano de marketing: documento formal que resume o que o executivo de marketing
aprendeu sobre o mercado, indica como a empresa planeja atingir seus objetivos de
marketing e ajuda a direcionar e coordenar o esforço de marketing.
 plano de marketing estratégico: define os mercados-alvo e a proposição de valor a
ser oferecida, com base na análise das melhores oportunidades de mercado.
 plano tático de marketing: táticas de marketing, incluindo especificações de
produto, promoção, merchandising, determinação de preço, canais de vendas e
serviço.
• Conexão com os clientes - administração de vendas, promoção, propaganda e construção de marcas
fortes;
• Gerência de produto e desenvolvimento das ofertas de mercado;
• Comunicação do valor;
• Distribuição e logística - entrega de valor;
• Sucesso de longo prazo;
Kotler define os 10 Mandamentos do Marketing:
1. A empresa segmenta o mercado, escolhe os melhores segmentos e desenvolve um forte posicionamento

em cada segmento escolhido.
2. A empresa mapeia as necessidades, percepções, preferências e comportamentos de seus clientes e motiva
seus stakeholders a se preocupar em servir e satisfazer os clientes.
3. A empresa conhece seus principais concorrentes e seus pontos fortes e fracos.
4. A empresa constrói parcerias com seus stakeholders e os recompensa muito bem.
5. A empresa desenvolve sistemas para identificar, classificar e escolher as melhores oportunidades.
6. A empresa administra um sistema de planejamento de marketing que gera planos adequados de longo e
curto prazo.
7. A empresa exerce forte controle sobre seu mix de bens e serviços.
8. A empresa constrói marcas fortes usando as ferramentas de melhor custo-benefício em comunicação.
9. A empresa desenvolve a liderança de marketing e um espírito de equipe entre seus vários departamentos.
10. A empresa constantemente agrega tecnologia que lhe confere uma vantagem competitiva no mercado.
1.1.1. Necessidades, desejos e demandas

Chiavenato afirma que a definição de marketing se fundamenta nos conceitos de necessidades, desejos e
demandas; produtos; valor, custo e satisfação; trocas, transações e relacionamentos; e mercados.
O marketing tem poder para convencer as pessoas a quererem comprar um produto ou serviço que não querem
ou que não necessitam?
Não há evidências de que a demanda seja efetivamente estimulada por forças externas, ou seja, uma pessoa não
vai comprar algo se não houver algum tipo de necessidade interna anterior.
• Necessidades são os requisitos básicos do ser humano, motivos biológicos, carências de natureza
fisiológica ou psicológica (ar, comida, água, roupa, proteção, diversão, status etc.).
• Necessidades tornam-se Desejos quando direcionadas a objetos específicos que possam satisfazê-
las: fome - o que comer (sanduíche, pizza churrasco), sede - o que beber (água, chá, cerveja), diversão
- como se divertir (festas, teatro, cinema, viagem) etc. Tais desejos são moldados pela nossa
sociedade / cultura.
• Demandas são desejos por produtos específicos sustentados pela capacidade de comprá-los (muita
gente quer morar em uma cobertura de frente para o mar, ter uma Ferrari ou mesmo uma bolsa
Louis Vuitton, mas pouca gente tem condições de pagar por isso). As empresas devem mensurar não
somente o número de pessoas que desejam seu produto, mas também quantas estariam realmente
dispostas a comprá-lo e teriam condições para isso.
Portanto, é falso que “o marketing cria necessidades” ou que “o marketing faz as pessoas comprarem coisas que
não querem”. O marketing não cria as necessidades em si: estas surgem antes dele. Os profissionais de marketing,
em associação com outros fatores sociais, influenciam os desejos, por exemplo, ao disseminar a ideia de que um
carro de luxo vai satisfazer a necessidade de status de alguém.
Conforme Kotler, certos clientes têm necessidades das quais não estão plenamente cientes, ou que não conseguem
expressar. Ele distingue 5 tipos de necessidades:
1. Necessidades declaradas: quero um carro econômico.

2. Necessidades reais: preciso de um carro cujo custo de manutenção — e não o seu preço inicial — seja
baixo.
3. Necessidades não declaradas: espero um bom atendimento.

4. Necessidades de “algo mais”: gostaria que o vendedor me oferecesse algum brinde pela compra (jogo
de tapetes, alarme etc.).
5. Necessidades secretas: status / reconhecimento pelos amigos como um consumidor inteligente, bom
negociador.
As empresas atendem a necessidades por meio da emissão de uma proposta de valor, um conjunto de benefícios
capazes de satisfazer essas necessidades. A proposta de valor intangível é materializada por uma oferta, que pode
ser uma combinação de produtos, serviços, informações e experiências. Uma marca, por sua vez, é uma oferta de
uma fonte conhecida - as empresas se esforçam para estabelecer uma imagem de marca sólida, favorável e
exclusiva.
Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar em cinco níveis de produto. Cada
nível agrega mais valor para o cliente e, juntos, os cinco constituem a hierarquia de valor para o cliente.
Benefício central: é o nível fundamental, o serviço ou benefício

que o cliente está realmente comprando. Ex: sentar-se, fazer um
furo na parede, dormir à noite.
Produto básico: especificamente o que é o produto em si. Ex:

cadeira serve para sentar-se, furadeira para furar, hotel tem cama.
Produto esperado: um conjunto de atributos e condições que os

consumidores normalmente esperam quando compram este
produto. Ex: cadeira confortável, furadeira ergonômica, hotel
limpo com cama arrumada.
Produto ampliado: um produto que inclui características que

transcendem as expectativas do consumidor e diferenciam o
produto em relação aos da concorrência: Ex: marca, design, status.
Produto diferenciado/potencial: aquele “algo a mais” que a concorrência não oferece. Abrange todos os possíveis
incrementos e transformações a que o produto ou a oferta devem ser submetidos no futuro. É nessa esfera que as
empresas buscam novas formas de satisfazer os clientes e diferenciar seu produto.
Ter “orientação para marketing” não se trata de encontrar os clientes certos para seus produtos, mas sim os
produtos certos para seus clientes.
Segundo Kotler, profissionais de marketing buscam influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda
para atender aos objetivos da organização. São oito tipos de demanda:
• Demanda negativa: os consumidores não gostam do produto e, em alguns casos, podem até mesmo
pagar para evitá-lo.
• Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele.
• Demanda latente: os consumidores compartilham uma forte necessidade que não pode ser satisfeita
por nenhum produto existente no mercado.
• Demanda em declínio: os consumidores passam a comprar o produto com menos frequência ou

deixam de comprá-lo.
• Demanda irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o
mês, a semana, o dia ou o horário.
• Demanda plena: os consumidores compram todos os produtos colocados no mercado.
• Demanda excessiva: há mais consumidores interessados em comprar o produto do que produtos
disponíveis.
• Demanda indesejada: os consumidores se sentem atraídos por produtos que têm consequências
sociais indesejadas.
1.1.2. Composto de Marketing (marketing mix)

Segundo McCarthy, o consumidor é o centro do marketing mix, que inclui "algum produto, oferecido a um preço,
com alguma promoção para contar aos potenciais consumidores sobre o produto e o modo de alcançar essa praça
de consumidores".
Mix de Marketing - 4 Ps
Dessa forma ele classificou várias atividades
de marketing em ferramentas de mix de Produto
marketing de quatro tipos amplos, os quais Variedade, Qualidade, Design, Características,
denominou os quatro Ps do marketing: Nome da marca, Embalagem, Tamanhos,
produto, preço, praça (ou ponto de venda) e Serviços, Garantias, Devoluções
promoção - do inglês: product, price, place e
Preço
promotion. Preço de lista, Descontos, Boniﬁcações, Prazo
de pagamento, Condições de ﬁnanciamento
Em virtude da abrangência, complexidade e
riqueza do marketing, esses quatro Ps se Promoção
tornaram insuficientes para representar todo Promoção de vendas, Propaganda, Força de
o cenário. Por isso, foram incluídos mais 4 Ps: vendas, Relações públicas, Marketing direto
pessoas, processos, programas e
performance. Praça
Canais de distribuição, Cobertura, Sortimentos,
Locais, Estoque, Transporte
- Pessoas: refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcionários são fundamentais para o sucesso
do marketing.
- Processos: refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporadas à administração de marketing.

Somente com a instauração do conjunto certo de processos a orientar atividades e programas uma empresa pode
se envolver em relacionamentos de longo prazo, mutuamente benéficos.
- Programas: refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos consumidores. Eles englobam os antigos
4Ps e uma gama de outras atividades de marketing que podem não se encaixar perfeitamente à antiga visão de
marketing.
- Performance: captura o leque de possíveis indicadores de resultado que tenham implicações financeiras e não
financeiras (lucratividade, bem como brand equity e customer equity) e implicações que transcendem a própria
empresa (responsabilidade social, no contexto jurídico, ético e comunitário).
Brand equity se refere ao valor agregado atribuído a bens e serviços por meio da marca.
Esse valor pode se refletir no modo como os consumidores pensam, sentem e agem em
relação à marca, bem como nos preços, na participação de mercado e na lucratividade
gerada pela marca.
Customer equity é a soma dos valores vitalícios de todos os clientes. O valor vitalício do
cliente (CLV, do inglês customer lifetime value) descreve o valor presente do fluxo de lucros
futuros que a empresa espera obter com o cliente em compras ao longo do tempo.
1.1.3. Mix de Comunicação

Para atingir um mercado-alvo, são usados três tipos de canais de marketing: canais de comunicação (troca de
informações), canais de distribuição (para apresentar, vender ou entregar bens e serviços – exemplo:
supermercados) e canais de serviços (para realizar transações com compradores potenciais – ex: armazéns,
transportadoras etc.).
Kotler afirma que o mix de comunicação de marketing consiste em oito principais formas de comunicação:
1. Propaganda (advertising): qualquer forma paga de apresentação não pessoal e promocional de ideias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado. A propaganda de produtos/serviços tem como objetivo divulgar o
produto/serviço e fortalecer o seu posicionamento na sua categoria. A propaganda institucional diz respeito à
imagem corporativa.
2. Promoção de vendas — atividade mercadológica em que é ofertado um benefício extra e temporário ao

consumidor, para induzir (seduzir) ou incentivar o ato da compra. Tem como objetivo a atração do público,
oferecendo um estímulo para que a pessoa compre/consuma. Tem caráter imediatista (curto prazo) e se aplica,
também, a distribuidores e vendedores.
Enquanto a propaganda oferece uma razão para comprar, a promoção de vendas oferece
um incentivo.
3. Eventos e experiências — atividades e programas patrocinados por uma empresa e destinados a criar em uma
base diária, ou em ocasiões especiais, interações com os consumidores, que estejam associadas à marca, incluindo
esportes, artes, entretenimento e eventos associados a uma causa social, bem como atividades menos formais.
4. Relações públicas e publicidade — uma variedade de programas internos dirigidos para os funcionários da
empresa ou externos, para os consumidores, outras empresas, o governo e a mídia, para promover ou proteger a
imagem de uma empresa ou a comunicação de cada um de seus produtos. A Publicidade (publicity) é a
disseminação de informações sobre pessoas, empresas, causas através de notícias, sem que este espaço seja pago.
5. Marketing direto — uso de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para estabelecer comunicação direta com
clientes específicos e potenciais ou para a solicitação de uma resposta direta ou diálogo.
6. Marketing interativo — atividades e programas on-line destinados a envolver clientes atuais ou potenciais e,
direta ou indiretamente, aumentar a conscientização, melhorar a imagem ou gerar vendas de bens e serviços.
7. Vendas pessoais — interação pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais com o propósito de
apresentar bens ou serviços, responder a perguntas e estimular a venda.
8. Marketing boca a boca — comunicação de uma pessoa para outra, verbal, escrita ou eletrônica que se refere
aos méritos ou às experiências de compra ou uso de bens ou serviços.
Gabriel (2021) relaciona várias subcategorias de marketing boca a boca:
• Buzz marketing: marketing de zumbido, burburinho - utilização de eventos que atraiam atenção e publicidade
ou alguma notícia para fazer com que as pessoas falem de uma marca.
• Marketing viral: criação de mensagens divertidas ou informativas feitas para serem passadas de forma
exponencial, por e-mail ou eletronicamente.
• Community marketing: formação ou apoio de comunidades de nicho que possam ter interesse em compartilhar
informações sobre a marca (como clubes de fãs, fórum de discussões), providenciando ferramentas, conteúdo
e informação para apoiar tais comunidades.
• Influencer marketing: identificação de comunidades-chave e influenciadores de opinião que têm a
probabilidade de se interessar em falar sobre uma marca e a habilidade de influenciar outras pessoas.
1.1.4. Marketing Holístico

Conforme Kotler, houve uma evolução nos conceitos de Marketing, de acordo com as orientações da empresa com
relação ao mercado:
• Orientação para produção: é um dos conceitos mais antigos e sustenta que os consumidores dão
preferência a produtos fáceis de encontrar e que sejam de baixo custo. A empresa, portanto, se concentra
em alcançar alta eficiência, baixos custos e distribuição em massa.
• Orientação para produto: sustenta que os consumidores dão preferência a produtos com qualidade e
desempenho superiores ou que tenham características inovadoras.
• Orientação para vendas: foco em vender, em persuadir os consumidores a comprarem os produtos.
Voltada à necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro.
• Orientação de marketing: visa à satisfação dos desejos e das necessidades dos consumidores. A tarefa não
é mais encontrar os clientes certos para seu produto, mas os produtos certos para seus clientes. Como diz
o conceito de Marketing, a chave para atingir os objetivos organizacionais consiste em a empresa ser mais
eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior.
• Orientação para marketing holístico: para abordar todos esses conceitos e o dinamismo do mercado,
executivos de marketing têm praticado o marketing holístico, que consiste em desenvolver, projetar e
implementar programas, processos e atividades de marketing que incorporem a amplitude e as
interdependências envolvidas no ambiente de marketing atual.
Existem quatro dimensões-chave no marketing holístico:
1. Marketing interno: assegura que todos na organização adotem os princípios de marketing apropriados,
especialmente a alta gerência. A tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários aptos a atender bem os clientes.
2. Marketing integrado: misturar atividades de marketing para maximizar seus esforços individuais e coletivos.
Combinar múltiplos meios para criar, entregar e comunicar valor.
3. Marketing de relacionamento: criação de relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com as

principais partes envolvidas, a fim de conquistar e manter seus negócios.
4. Marketing de desempenho: a compreensão dos retornos financeiros e não financeiros para as empresas e a
sociedade resultantes de atividades e programas de marketing, além de abordar questões mais amplas e seus
efeitos jurídicos, éticos, sociais e ambientais.
O marketing holístico trata de três questões básicas:
1. Exploração de valor: como uma empresa pode identificar novas oportunidades.

2. Criação de valor: como uma empresa pode criar de forma eficiente novas ofertas de valor.
3. Entrega de valor: como uma empresa pode usar suas capacidades e infraestrutura para entregar as novas
ofertas de valor com mais eficiência.
1.1.5. Outros conceitos ligados ao Marketing

Marketing Institucional é a estratégia responsável pelo conjunto de ações de comunicação de uma empresa para
com seu público. Tem como objetivo construir e fortalecer a imagem de uma marca no mercado.
Marketing direto: o uso de canais diretos ao consumidor para alcançar os clientes e fornecer bens e serviços a eles
sem o uso de intermediários de mercado (Kotler). Sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mídias de
propaganda para obter uma resposta mensurável e/ou uma transação em qualquer localização (Cobra), portanto,
o marketing direto não envolve um intermediário ou canal de distribuição indireto.
Marketing multicanal: uma só empresa usa dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos
de clientes.
Marketing social: sem fins lucrativos ou governamental para promover uma causa, como “diga não às drogas”.
Marketing viral: uso da Internet para criar propaganda boca a boca e sustentar esforços e metas de marketing.
Marketing de Guerrilha: consiste em travar pequenos e intermitentes ataques, convencionais ou não, inclusive
corte seletivo de preços, intensas blitzes promocionais e ações judiciais ocasionais, para incomodar o oponente e
eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes. Uma campanha de guerrilha pode sair cara, embora custe
menos do que o ataque frontal, de cerco ou pelo flanco, mas normalmente deve ser apoiada por um ataque mais
poderoso para vencer o oponente.
Merchandising: conjunto de atividades e técnicas mercadológicas que dizem respeito à colocação de um produto
no mercado em condições competitivas, adequadas e atraentes para o consumidor. É toda a ação visando à
exposição do produto no ponto de venda, destacando-o dos concorrentes ou, em outras palavras, é o planejamento
e a promoção de um produto, no local e tempo adequados.
Trade marketing: esforços de marketing realizados pelos fabricantes para auxiliar seus canais de distribuição no
varejo a vender produtos nos pontos de venda. É um conjunto de práticas de marketing e vendas entre fabricantes
e seus canais de distribuição com o objetivo de gerar valor através da satisfação das necessidades e melhoria da
experiência de compra dos shoppers (compradores) nos pontos de venda, podendo beneficiar mutuamente
fabricantes e seus clientes. O trade marketing atua, em resumo, como área de integração entre fabricantes,
varejistas e consumidores, interligando os departamentos de marketing, merchandising e comercial para melhorar
a experiência de compra dos shoppers com a marca e alavancar vendas.
Market share: é a medida da participação da empresa no mercado, ou seja, à “fatia do mercado” que a empresa
absorve dentro de um determinado período (ex: o mercado de sushi em uma região tem um total de R$ 1 milhão
em vendas por mês. Se um restaurante fatura R$ 100 mil mensais, seu market share é de 10%).
Share of Mind: se refere à conquista de um pedaço da mente / memória do consumidor. Se um

produto/marca/serviço é lembrado com facilidade, ele tem uma vantagem na hora que alguém faz uma compra.
Geralmente são feitas pesquisas de mercado para se saber o quanto uma marca é lembrada: quais marcas você
pensa quando o tema é cerveja? E automóveis? Qual é a primeira marca que vem a sua mente?
Share of Wallet: participação do produto no orçamento total do público-alvo.
1.1.6. Segmentação, Posicionamento e Imagem

É comum os profissionais de marketing usarem a palavra Mercado para abranger vários segmentos de clientes, por
exemplo: mercados de produtos (automóveis, calçados, eletrônicos), mercados
demográficos (jovens, idosos, mulheres) e mercados geográficos (chinês,
europeu).
Exemplo: Mercado Financeiro - envolve as trocas de ativos financeiros, ou seja, o encontro entre credores e
tomadores de recursos.
No contexto brasileiro, esse mercado é representado pelo Sistema Financeiro Nacional (SFN), formado pelo
conjunto de entidades e instituições que promovem a intermediação financeira (órgãos normativos, supervisores
e operadores). O principal ramo do SFN lida diretamente com quatro tipos de mercado:
- mercado monetário: é o mercado que fornece à economia papel-moeda e moeda escritural, aquela depositada
em conta corrente;
- mercado de crédito: é o mercado que fornece recursos para o consumo das pessoas em geral e para o
funcionamento das empresas;
- mercado de capitais: é o mercado que permite às empresas em geral captar recursos de terceiros e, portanto,
compartilhar os ganhos e os riscos;
- mercado de câmbio: é o mercado de compra e venda de moeda estrangeira.
Kotler cita, em uma definição mais ampla de acordo com os participantes da transação, quatro tipos de mercados:
consumidor, organizacional, global e sem fins lucrativos.
1. Mercado consumidor (Business-to-Consumer – B2C): empresas que comercializam produtos de consumo

em massa.
2. Mercado organizacional (Business-to-Business – B2B): empresas que vendem bens e serviços para outras
empresas. Geralmente há menos compradores, porém de maior porte; a compra é direta (sem
intermediários) e o relacionamento é mais estreito entre fornecedor e cliente; a compra é profissional e
envolve mais contatos e influências; a demanda é derivada (das necessidades de produção) e inelástica
(não é muito afetada por mudanças de preços).
3. Mercado global: empresas que atuam em vários países.
4. Mercados sem fins lucrativos e governamentais: empresas que vendem seus produtos a organizações sem
fins lucrativos e/ou com limitado poder de compra.
Ao analisar mercados, as empresas geralmente levam em conta:
• Potencial de Mercado: é a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado setor. Em

suma, é o tamanho total do mercado, ou, conforme Kotler, “o limite atingido pela demanda de mercado à
medida que as despesas de marketing do setor se aproximam do infinito para um determinado ambiente de
marketing.”
• Potencial de Vendas: é o limite de vendas do qual a demanda de uma empresa se aproxima à medida que seu
esforço de marketing é aumentado em relação aos dos concorrentes.
• Previsão de Vendas: é o nível esperado de vendas de uma empresa com base em um plano de marketing.
1.1.6.1. Segmentação
As empresas não conseguem atender a todos os clientes em todos os mercados. Em vez de dispersar seus esforços
de marketing, elas concentram sua atenção em consumidores a quem podem efetivamente satisfazer – um
mercado-alvo, ou segmento.
Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um conjunto semelhante de

necessidades e desejos.
Exemplo de segmentação em bancos:
1. Pessoa Jurídica / corporate bank – empresas;

2. Pessoa Física – clientes comuns, com pouco $, que recebem produtos padronizados e básicos, geralmente
com taxas maiores;
 Clientes especiais – um subconjunto do “Pessoa Física” que possui um pouco mais de $$ para
investir e, por isso, recebe um certo grau de diferenciação no atendimento - BB Estilo, Itaú
Personnalité, Bradesco Prime, Santander Van Gogh etc.;
3. Private Bank - clientes com grandes fortunas que recebem atendimento altamente exclusivo e
personalizado.
A fórmula “segmentação, seleção de alvo (targeting), posicionamento” é a essência do marketing estratégico.

Assim, o marketing de mercados-alvo envolve três atividades:
• segmentação de mercado: identificar e traçar o perfil de grupos distintos de compradores que

diferem em suas necessidades e preferências;
• seleção de mercado-alvo: escolher um ou mais segmentos nos quais a empresa tenha interesse em
ingressar;
• posicionamento de mercado: para cada segmento, determinar e divulgar os principais benefícios
que diferenciam seus produtos e serviços.
Para cada segmento escolhido (mercado-alvo), a empresa desenvolve uma oferta de mercado, que é posicionada
na mente dos consumidores-alvo como algo que fornece um ou mais benefícios centrais.
Para identificar grupos distintos que podem preferir produtos distintos, os profissionais de marketing dividem o
mercado em segmentos por meio da análise de características dos consumidores:
• Geográficas - agrupamento de consumidores com base no lugar em que vivem - países, estados,
regiões, cidades, bairros etc.
• Demográficas - características objetivas fáceis de avaliar - idade, sexo, renda, ocupação, grau de
instrução, tamanho da família, religião, raça, geração, nacionalidade etc.
• Psicográficas – forma como as pessoas pensam - traços psicológicos/de personalidade, estilo de vida,
valores, atividades, interesses etc.
• Comportamentais – como usam um produto ou serviço - conhecimento, atitude, uso ou reação a um
produto - status do usuário (não usuário, ex-usuário, potencial, iniciante, regular), índice de utilização
(light, medium ou heavy user), fidelidade (nenhuma, média, forte, total), disposição (desconhece,
conhece, interessado informado, desejoso, pretende comprar), atitude em relação ao produto
(entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil).
• Por Benefícios: agrupa os consumidores com base nos benefícios que eles buscam nos produtos ou
serviços.
É possível usar diferentes características simultaneamente, mas nem toda segmentação é útil (por exemplo,
consumidores de arroz poderiam ser divididos em altos e baixos, mas o fator altura não é importante na compra
desse item), por isso foram criados cinco critérios para avaliar a relevância (atratividade) dos segmentos:
• Mensurável - tamanho, poder de compra e características devem ser passíveis de medição.

• Substancial - deve ser grande e rentável o suficiente para valer a pena o investimento.
• Acessível - deve ser efetivamente possível alcançar e atender ao segmento.
• Diferenciável – deve ser conceitualmente distinto e responder aos estímulos de marketing de maneira
diferente dos demais segmentos (ex: a compra de sal é diferenciada por consumidores ruivos e morenos?).
• Acionável - deve ser possível desenvolver programas para atrair e atender aos segmentos.
Depois de segmentar o mercado, deve-se decidir quais grupos apresentam maior oportunidade para a empresa, ou
seja, quais são seus mercados-alvo.
Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar a atratividade global do segmento
(tamanho, crescimento, lucratividade, risco etc.) e se ele condiz com seus objetivos e recursos.
Conforme Kotler e Keller, os mercados-alvos podem ser selecionados em quatro níveis principais: massa,
segmentos múltiplos, segmentos únicos (ou nicho) e indivíduos.
• Massa (indiferenciado) - ignora as diferenças entre os segmentos e busca atingir todo o mercado
com produtos genéricos.
• Segmentos múltiplos (especialização seletiva) - seleciona subconjuntos atrativos de todos os
segmentos possíveis.
• Segmento único - concentração das ações em um único segmento ou nicho específico.
o Nicho é um subsegmento, um grupo mais estreitamente definido, que procura por um mix
distinto de benefícios dentro em um segmento. Conforme Kotler, um nicho atraente tem as
seguintes características: os clientes têm um conjunto de necessidades distintas; eles
concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades;
é razoavelmente restrito, mas tem porte, lucratividade e potencial de crescimento, além de
não costumar atrair outros concorrentes; gera algumas economias por meio da
especialização.
• Indivíduos como segmentos – é o chamado segmento de um, envolve estratégias específicas
(marketing personalizado, customerização, one-to-one) para satisfazer um cliente geralmente muito
valioso.
1.1.6.2. Posicionamento
Vimos que toda estratégia de marketing se baseia em segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento.
Segundo Kotler, posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um
lugar diferenciado na mente do público-alvo.
Um posicionamento eficaz tem foco no presente e no futuro, esclarece a essência da marca, identifica os resultados
que ela ajuda o consumidor a alcançar e mostra como isso é feito de maneira inigualável. Para isso, todos
funcionários devem assimilar o posicionamento da marca e usá-la no contexto da tomada de decisões.
O resultado do posicionamento é a criação de uma proposição de valor focada no cliente, isto é, um motivo pelo
qual o mercado-alvo deve comprar determinado produto.
Kotler afirma que o posicionamento exige:
1) determinar uma estrutura de referência = identificar o mercado-alvo e a concorrência;
2) identificar pontos de paridade e de diferença com base nessa estrutura de referência;
• pontos de paridade são características que situam a marca em uma categoria (segmento), ou seja, não
são necessariamente exclusivas à marca.
• pontos de diferença criam as diferenciações em relação aos concorrentes daquele segmento.
3) criar um mantra para a marca que resuma seu posicionamento e sua essência - mantras para a marca são frases
curtas, compostas de três a cinco palavras, que capturam de modo irrefutável a essência ou o espírito do seu
posicionamento.
Quando se fala em pontos de diferença, estes são os atributos ou benefícios que os consumidores associam
fortemente a uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não podem ser equiparados por uma marca da
concorrência. Qualquer atributo ou benefício pode funcionar como um ponto de diferença para uma marca, desde
que atenda a três critérios: ser desejável (nível de desejo dos clientes), entregável (capacidade de entrega pela
empresa) e diferenciável (ex: diferenciação baseada nos funcionários, nos serviços, na imagem, nos canais de
distribuição etc.)
Mapas perceptuais são uma ferramenta muito útil para ajudar no posicionamento de uma marca, bem ou serviço.
Trata-se de representações visuais de percepções e preferências dos
consumidores em relação a várias dimensões de avaliação. Dessa forma,
os mapas de percepção fornecem descrições quantitativas de situações
de mercado e do modo como os consumidores visualizam marcas,
produtos e serviços. Isso ajuda na escolha de benefícios específicos como
pontos de paridade e pontos de diferença para posicionar uma marca.
Exemplo: mapa de uma marca de sorvetes em relação aos concorrentes.
Autores de Marketing citam diversas estratégias de posicionamento específico para marcas e produtos, por
exemplo:
• por atributo: com base na performance em alguns atributos específicos, tangíveis ou abstratos – “somos a
empresa mais antiga do mercado”.
• por benefício: líder em determinado benefício – “Omo lava mais branco.”
• por uso/aplicação: apresenta-se como mais apropriado para ser usado ou aplicado em uma situação
específica – “temos o tênis mais adequado para corridas longas”.
• por usuário: associa o produto a uma determinada categoria de usuário – “melhor smartphone para
idosos”.
• por concorrentes: compara-se, de forma implícita ou explícita, com concorrentes e se posiciona como
melhor que eles.
• por categoria: descrever-se como líder da categoria. “somos o automóvel líder da categoria dos SUVs”.
• por preço/qualidade: coloca-se em determinado nível de preço e qualidade.
1.1.6.3. Imagem e Branding

Segundo Barich, do ponto de vista mercadológico, há quatro tipos de imagens: a da marca; a dos produtos; a de
marketing (oferta em termos de qualidade e mix) e a imagem corporativa (empresa como um todo).
Conforme a American Marketing Association (AMA), marca é “um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou uma
combinação de tudo isso, destinado a identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou de um grupo de
fornecedores para diferenciá-los dos de outros concorrentes”.
A imagem da marca, portanto, é um conjunto de atributos e associações que os consumidores fazem com o nome
da marca. Os consumidores podem avaliar produtos idênticos de forma diferente, dependendo de como sua marca
é estabelecida.
Uma marca agrega dimensões que, de alguma forma, diferencia os produtos e serviços em relação aos
concorrentes. Essas diferenças podem ser funcionais, racionais ou tangíveis (relacionadas com o desempenho do
produto), ou simbólicas, emocionais ou intangíveis (aquilo que a marca representa ou significa em termos
abstratos).
Branding é uma estratégia de gestão da marca, envolvendo todas as ações que têm por objetivo torná-la mais
forte e mais presente no mercado.
Branding, portanto, significa dotar bens e serviços com o poder de uma marca para torná-los diferentes da
concorrência - criar estruturas mentais e ajudar o consumidor a organizar seu conhecimento sobre os produtos de
modo a tornar sua tomada de decisão mais clara e, nesse processo, gerar valor à empresa.
Brand equity se refere ao valor agregado atribuído a bens e serviços por meio da marca.
Dentre os modelos mais conhecidos de branding, o modelo de ressonância de marca também vê a construção da
marca como uma série sequencial de 4 etapas:
1) assegurar que os clientes identifiquem a marca e a associem a uma classe de produtos ou a uma necessidade
específica;
2) estabelecer com solidez o significado da marca na mente dos clientes, vinculando estrategicamente a ela uma
série de associações tangíveis e intangíveis;
3) obter as respostas adequadas do cliente no tocante a avaliações e sensações relacionadas com a marca;
4) converter a resposta de marca dos clientes em uma fidelidade ativa e intensa.
Por fim, diversos especialistas afirmam que um posicionamento de marca deve ter componentes racionais e
emocionais. De acordo com Kotler, um posicionamento adequado deve conter pontos de diferença e pontos de
paridade que sensibilizem tanto a mente quanto o coração. Esse é o papel do Branding Emocional - estabelecer
sintonia emocional com os clientes.
Segundo Marc Gobé, as marcas emocionais compartilham três características específicas: a) cultura corporativa
fortemente focada em pessoas, b) um estilo e uma filosofia de comunicação diferenciados e c) um gancho
emocional convincente.
Roberts afirma que as marcas se esforçam para se tornar lovemarks (marcas apaixonantes), que geram tanto
respeito quanto amor. Isso é resultado da capacidade de transmitir mistério (histórias, metáforas, sonhos e
símbolos), sensualidade (manter os sentidos em alerta - visão, audição, olfato, tato e paladar) e intimidade
(empatia, comprometimento e paixão).
Essas ações são realizadas porque, de acordo com estudos, empresas que obtêm ganhos constantes em
participação na mente (share of mind) e na preferência dos consumidores (share of heart) inevitavelmente obterão
ganhos em participação de mercado e lucratividade.
Dessa forma, a empresa deve monitorar três variáveis ao analisar potenciais ameaças impostas pela concorrência:
1. Participação de mercado - a participação do concorrente no mercado-alvo.
2. Participação na mente dos consumidores (share of mind) - % de clientes que citou o concorrente em resposta à
questão: “Cite a primeira empresa que lhe vem à mente nesse mercado”.
3. Participação na preferência dos consumidores (share of heart) - % de clientes que citou o concorrente em
resposta à questão: “Cite a empresa da qual você prefere comprar este produto”.
1.2. Estratégia
Uma empresa é uma união de pessoas e recursos (financeiros, materiais, informações etc.) sobre os quais são
tomadas decisões visando ao alcance determinados objetivos.
A natureza e o impacto dessas decisões variam de acordo com o nível organizacional de quem as toma. Com relação
à posição na estrutura organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.
• O nível Estratégico é o mais abrangente, pois procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
organização com um todo: a missão institucional, a visão de futuro e os macro-objetivos. É de responsabilidade
da alta administração (cúpula administrativa – presidência, diretoria) e está voltado para as relações entre a
empresa e seu ambiente, levando em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e
oportunidades).
• O nível Tático é o intermediário, representando cada unidade / área / departamento / divisão. Abrange
decisões de médio prazo sob responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produção, finanças etc.).
• O nível Operacional, por fim, especifica as atividades, os recursos e os processos necessários para o alcance
dos objetivos. É responsabilidade dos supervisores de 1ª linha, seu foco está no curto prazo e, como o próprio
nome já define, está voltado especificamente às tarefas e às operações, ou seja, ao dia a dia da organização.
Exemplos de decisões operacionais: detalhamento das etapas de projetos, procedimentos, orçamentos, prazos,
cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, regulamentos etc.
Estratégico (Institucional): administradores de topo (presidente,

vice, diretor executivo); tomam decisões amplas e de longo prazo,
que afetam toda organização (missão, visão, objetivos gerais);
responsáveis pela interação da organização com o ambiente
externo.
Tático (intermediário, funcional, departamental, administrativo): gerentes

departamentais que fazem a tradução das decisões estratégicas em planos
de médio prazo no nível departamental. Articulação interna entre o nível
estratégico e o operacional.
Operacional: administradores de 1ª linha (supervisores, chefes de equipe) com

foco na execução das atividades cotidiana; decisões operacionais de curto prazo
para cada tarefa/atividade; define o que fazer, como fazer, quando fazer
(cronogramas, projetos etc.).
A palavra Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete à escolha dos meios adequados
para se atingir os objetivos (no caso do general, escolher as melhores formas de se vencer a batalha).
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que possibilitam aos
gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento,
assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.
O pensamento estratégico, portanto, é uma forma de aprendizagem

organizacional: é um importante instrumento de adequação da organização a um ambiente complexo, competitivo
e dinâmico, buscando garantir a sustentabilidade da empresa no longo prazo.
A estratégia define as formas usadas pela empresa para enfrentar os grandes desafios - o mercado de atuação, o
posicionamento nesse mercado, a missão (razão de ser), sua visão de futuro (aquilo que deseja alcançar), seus
valores (atributos, crenças).
Quanto ao ambiente de atuação das empresas, geralmente é constituído pelo microambiente e pelo
macroambiente.
A) Microambiente: é o ambiente específico de atuação que inclui os participantes imediatos envolvidos na

produção, na distribuição e na promoção de um produto/serviço - a empresa, os fornecedores, os
distribuidores, os revendedores e os clientes-alvo.
B) Macroambiente: é o ambiente geral, geralmente formado por seis componentes.
a. ambiente demográfico – características da população (quantidade, faixa-etária, instrução etc.)
b. ambiente econômico – poder de compra, renda, endividamento etc.
c. ambiente sociocultural – valores, relações conosco, com outras pessoas, organizações etc.
d. ambiente natural – meio ambiente.
e. ambiente tecnológico – tendências tecnológicas, inovação etc.
f. ambiente político-legal – leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam várias
organizações e indivíduos.
Na literatura administrativa há dezenas de métodos, ferramentas e técnicas adotadas para a análise do ambiente
e a definição de estratégicas. A seguir trataremos das mais comuns em provas de concurso.
1.2.1. Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas
e externas à instituição para direcionar as decisões.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que
significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil
também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
A matriz SWOT é usada para analisar as relações do ambiente

externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da
organização (pontos fortes e pontos fracos).
Análise Externa
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em
Ambiente da Tarefa (microambiente, ambiente direto), aquele mais
próximo da organização - concorrência, clientes, fornecedores,
agências regulatórias etc., e Ambiente Geral (indireto), comum a
todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas.
• Ameaças - desafios externos não controlados pela organização e que podem prejudicar suas ações.
Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex: crise
cambial, novo concorrente.
• Oportunidades - atributos externos não controlados pela organização e que podem ser positivo
desde que reconhecidos e aproveitados. Ex: opinião pública favorável, crescimento do país.
Análise Interna
A análise e atenção se voltam para dentro da organização, para suas forças e fraquezas.
• Forças - Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição
favorável. Ex: marca, qualidade do produto.
• Fraquezas - Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição
de desvantagem. Ex: estrutura precária.
Podem-se estabelecer também pontos
neutros, que são variáveis internas e
controláveis que foram identificadas, mas
que, no momento, não existem condições de
estabelecer se estão proporcionando uma
condição favorável ou desfavorável.Segundo
Oliveira, o cruzamento entre fatores
externos e internos fornece elementos para
a construção de 4 estratégias para a
organização, conforme figura.
1.2.2. Estratégias Genéricas de Porter

No livro Estratégia Competitiva o autor afirma que Vantagem Competitiva é a capacidade de desempenho de uma
empresa, em uma ou mais maneiras, que os concorrentes não podem ou não pretendem equiparar. Ele aponta dois
tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Combinados
com o escopo de atividades da organização e o seu interesse em atuar em um segmento específico (Foco) ou em
todo o mercado, esses tipos básicos de vantagem competitiva criam as Estratégias Competitivas Genéricas capazes
de criar uma posição sustentável em longo prazo: Liderança em Custo, Diferenciação e Foco.
• Liderança em Custo: a organização centra seus esforços na

minimização de custos em geral (busca de eficiência produtiva,
ampliação do volume de produção), pois tem no preço um dos
principais atrativos para o consumidor.
• Diferenciação: busca destacar-se e criar diferenciais para o
consumidor (tecnologia, atendimento, forma, confiabilidade,
estilo, qualidade etc.). Enquanto um produto genérico é igual
aos produtos concorrentes (um commodity - um produto
comum), um produto diferenciado é aquele que se sobressai
em relação aos demais em suas características, na qualidade,
atraindo maior atenção e desejo. Isso significa enfatizar uma ou
mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou
aspecto das instalações.
• Foco (concentração ou do nicho): focar um grupo de consumidores, escolher um nicho ou segmento do
mercado e concentrar-se nele, em vez de enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Porter deixa claro, em seu livro, que a três estratégias são modelos teóricos e, na prática, podem ser combinados
(é possível ter Foco em Diferenciação), ou mesmo o Foco pode ser subdividido em Foco em Diferenciação e Foco
em Custos.
1.2.3. Modelo das Cinco Forças de Porter

Foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco
fatores, “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente: Rivalidade entre os concorrentes, Poder de Negociação (barganha) dos clientes, Poder de Negociação
(barganha) dos fornecedores, Ameaça de produtos substitutos (Grau de diferenciação dos insumos), Ameaça de
entrada de novos concorrentes.
Variações dessas forças em uma empresa afetam a sua

capacidade para servir os clientes e obter lucros. Uma
mudança em qualquer uma das forças normalmente
requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o
mercado.
1. Ameaça de Novos Entrantes (barreiras a novos

concorrentes)
Fica mais fácil para uma empresa manter sua posição
no mercado caso haja barreiras à entrada de novos
concorrentes. É difícil ingressar em mercados
regulamentados ou que exigem altos investimentos; é
mais fácil ingressar em ramos que envolvem
investimentos relativamente baixos. Tais barreiras
podem ser: políticas governamentais, alto capital para
implantação, tecnologia etc.
2. Ameaça de Produtos Substitutos

Parte do pressuposto de que nada é insubstituível. A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no
mercado, que desempenhem funções equivalentes ou parecidas, é uma condição básica de barganha devido à
concorrência. Produtos substitutos são fornecidos por outros ramos de negócios (ex: fabricantes de garrafas
plásticas para leite são ameaçados pelos fabricantes de embalagens de papel).
3. Poder de Negociação dos Fornecedores

É o mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços podem se recusar a trabalhar
com a empresa, ou cobrar preços excessivamente elevados por recursos exclusivos. O poder dos fornecedores
aumenta quando há poucos que controlam suprimentos importantes, quando seus clientes têm custos muito
grandes para substituí-los etc.
4. Poder de Negociação dos Clientes

O poder dos compradores aumenta quando há muitas escolhas ou quando compram grandes volumes (como é o
caso do governo) ou compram muito da produção de um fornecedor.
5. Rivalidade entre os Concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de um ramo de negócios. Todos os fatores anteriores convergem
para este. Para a maioria das empresas, é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais
competem agressivamente (em relação a preço, inovação, qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar
acordos tácitos de coexistência e parcerias.
Obs: 6ª Força: alguns autores incluem uma sexta força competitiva. Para alguns seria o aparato político-institucional
(força do governo), para outros seriam os Complementadores – empresas de outros setores que têm produtos
complementares aos produtos vendidos no setor e aos quais as empresas podem se aliar para conseguir vantagens.
1.2.4. Matriz BCG

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida para a empresa de consultoria americana Boston Consulting Group
em 1970.
Seu objetivo analisar portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto.
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado. Os produtos devem ser
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante.
Cão - vira-lata, animal de estimação, abacaxi – produtos

com baixo potencial de crescimento e baixa participação
no mercado. Têm pouca capacidade de geração de
recursos e devem ser evitados/ minimizados/
abandonados pela empresa.
Vaca Leiteira - representam os negócios com alta

participação em mercados de baixo crescimento. Geram
grande retorno com baixo investimento e representam a
base da organização, podendo ser empregadas para
financiar outros negócios, especialmente os pontos de
interrogação.
Em questionamento - ponto de interrogação, criança-

problemática – tem baixa participação no mercado e alto
potencial de crescimento. É problemática, pois exige altos investimentos e, como resultado, pode virar tanto um
Cão quanto uma Estrela.
Estrela - representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma
grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de
recursos. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participação de mercado
deve ser mantida, pois podem se tornar vacas leiteiras se não houver perda de mercado.
1.2.5. Matriz de Ansoff (produto-mercado)

Também conhecida como Matriz Produto-Mercado, é uma ferramenta de análise e de definições de estratégias,
verificando oportunidades de crescimento.
A matriz tem duas dimensões, produtos (atuais ou novos) e mercados (atuais ou novos). Sobre essas duas
dimensões são aplicadas quatro possíveis estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento de produto e diversificação pura.
Penetração de mercado: aumento na participação nos

mercados atuais para produtos já existentes (ex: aumento na
frequência de uso, novas aplicações etc.)
Desenvolvimento de mercado: busca de novos mercados para

os atuais produtos (ex: conquistar clientes da concorrência,
buscar mercados externos etc.)
Desenvolvimento de produtos: criar produtos ou gerar

aperfeiçoamentos para o atual mercado de atuação (ex: vender
outros produtos a clientes regulares, desenvolver uma nova
geração de produtos etc.)
Diversificação: é a mais arriscada das estratégias, pois tanto os

produtos quanto os mercados são novos.
1.2.6. Concorrência
Segundo Kotler, a concorrência inclui todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e potenciais que um comprador
possa considerar.
Um concorrente pode ser direto - mesmo produto ou serviço que a outra empresa e para o mesmo mercado - ou
indireto - mesma necessidade, mas oferecem produtos ou serviços diferentes. Autores ainda incluem outras
categorias como concorrentes genéricos, que competem pelo mesmo consumidor, mas com produtos e
necessidades distintas.
Do ponto de vista setorial, a concorrência pode ser:
• Monopólio Puro: apenas uma empresa fornece certo produto ou serviço para uma determinada região.
• Oligopólio: uma pequena quantidade de empresas fabrica um determinado produto.
• Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas.
• Concorrência Pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto / serviço, mas com pouca ou sem
nenhuma diferenciação.
Há também o Monopsônio, que é uma forma de organização de mercado na qual há somente um comprador
para muitos vendedores.
Segundo Kotler, existem quatro tipos de concorrentes em um mercado:
1. Líder de mercado: detém a maior fatia do mercado (market share) de um determinado produto. Para
manter a liderança, ela procura maneiras de aumentar a demanda total do mercado, de aumentar sua
participação ou proteger seu espaço.
2. Desafiador de mercado: disposto a enfrentar outras empresas (líderes ou não) para aumentar sua
participação.
3. Seguidor de mercado: disposto a manter sua participação e não causar perturbação.
4. Ocupantes de nicho: atendem pequenos segmentos que as empresas de maior porte não atingem. Por
meio da especialização, empresas ocupantes de nicho criam ofertas para atender um conjunto de
necessidades específicas dos clientes, geralmente em troca de um preço premium.
Estratégias do Líder de Mercado

• Expansão da demanda total do mercado: atrair novos usuários, influenciar maior utilização (quantidade,
frequência) por parte dos atuais usuários.
• Aumento da participação no mercado
• Defesa da participação no mercado:
o marketing proativo - tentar prever demandas;
o marketing defensivo - diminuir a probabilidade de ataques, desviá-los para áreas menos ameaçadas e
reduzir sua intensidade.
 Tipos de Defesa:
1. de posição - ocupar o espaço mais desejável na mente dos consumidores, fazendo com que a
marca se torne praticamente invencível;
2. de flanco - erguer postos para proteger uma lateral vulnerável;
3. antecipada - atacar antes;
4. contraofensiva – reagir;
5. móvel - ampliar seu domínio para novos territórios por meio da ampliação e da diversificação
do mercado;
6. Defesa por retração - recua porque não pode mais defender todo o seu território.
Enquanto o líder de mercado tentará manter ou ampliar sua dominância, o desafiador poderá atacar esse líder,
atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam trabalhando bem ou que tenham poucos recursos,
ou atacar pequenas empresas locais e regionais.
Estratégias do Desafiante de Mercado
1. Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e
distribuição. O princípio da força diz que o lado com mais recursos vencerá.
2. Ataque pelo flanco: é feito a partir da identificação de mudanças nos segmentos de mercado que criam
lacunas a serem rapidamente preenchidas. Ataques pelo flanco são particularmente atraentes para uma
desafiante com menos recursos do que seu oponente e são bem mais propensos ao sucesso do que os
ataques frontais.
3. Manobra de cerco: esforço para conquistar uma porção generosa do território inimigo pelo lançamento de
uma forte ofensiva em diversas frentes.
4. Bypass: a empresa desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis. Geralmente há três linhas de
abordagem: diversificar para uma linha de produtos não relacionados, diversificar em direção a novos
mercados geográficos e dar um salto para novas tecnologias.
5. Guerrilha: travar pequenos e intermitentes ataques, convencionais ou não, inclusive corte seletivo de
preços, intensas blitzes promocionais e ações judiciais ocasionais, para incomodar o oponente e
eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes. Uma campanha de guerrilha pode sair cara,
embora custe menos do que o ataque frontal, de cerco ou pelo flanco, mas normalmente deve ser apoiada
por um ataque mais poderoso para vencer o oponente.
Estratégias de Preço
• Preço geográfico: de acordo com os locais.
• Preços com descontos e concessões: descontos em dinheiro; por quantidade; descontos funcionais;
sazonais; concessões.
• Preço promocional: para estimular compras antecipadas.
- preço isca (para atrair); preço de ocasião (em épocas específicas); abatimentos em dinheiro;
financiamento a juros baixos; prazos mais longos de pagamento; garantias e contratos de serviços;
descontos psicológicos (mostra um preço artificialmente alto e oferece o produto com um
desconto substancial).
• Preço discriminatório: dois ou mais preços que não refletem uma diferença promocional - preço por
segmento de cliente, pela versão do produto, de imagem, por localização, por período.
• Preço do mix de produtos: o preço deve ser modificado quando o produto faz parte de um mix.
Alianças
Muitas empresas têm buscado alianças com outras empresas locais ou multinacionais que complementem ou
alavanquem suas capacidades e recursos.
Muitas alianças estratégicas tomam formas de alianças de marketing que, segundo Kotler, podem ser divididas em
quatro categorias principais:
• Alianças de produtos ou serviços - uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos complementares ou um novo produto.
• Alianças promocionais - uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra.
• Alianças de logística - uma empresa pode oferecer serviços de logística para o produto de outra
(armazenagem, transporte, distribuição etc.).
• Colaboração em preços - uma ou mais empresas podem formar uma colaboração especial para
a determinação de preços (ex: hotéis e locadoras de automóveis oferecerem descontos mútuos).
1.2.7. Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os principais métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em
dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados financeiros não
bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar toda essa complexidade da performance
na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de
indicadores de desempenho).
Nascia então o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de
Desempenho”. Olhar apenas para finanças gera desequilíbrio, portanto, a proposta dos autores era medir o
desempenho organizacional de maneira equilibrada, por meio de quatro perspectivas (ou dimensões): Financeira,
Clientes (ou mercado), Processos internos e Aprendizado e crescimento (inovação)
O BSC, por meio dessas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desempenho que atinge
todos os níveis e departamentos, comunicando a estratégia para toda organização, gerando alinhamento e
comprometimento com os objetivos de longo prazo.
1 – Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer
medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria
do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade do capital próprio,
Preço da ação etc.
2 – Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja
competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indicadores) os fatores importantes para os
clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.
É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, por meio da
sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da rentabilidade dos mesmos e de participação
de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas
essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação de mercado, Vendas
anuais por cliente, Número de reclamações etc.
3 – Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A

perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um dos desafios na criação do scorecard é
identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da
empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e
monitorados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos:
inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento
de novas soluções para essas necessidades -; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e
prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos;
Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.
4 – Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez melhores são aquelas
com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em
pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de Aprendizado e
Crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia.
Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões
relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários, alinhamentos das tecnologias e sistemas
de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as
pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de
forma mais eficiente possível para o atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que
as empresas invistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no
alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que envolve habilidade,
talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e
infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade
das mudanças.
Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por funcionário, Índice de

absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard geram alinhamento estratégico, pois
traduzem os conhecimentos, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e
crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas certas (processos internos) que entregarão valor
específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor aos acionistas
(financeiro).
Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton admitem que, de
acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear, excluir ou criar suas próprias perspectivas.
A Gestão Estratégica usando o BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é
considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1) Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem estar ligados por
meio de uma relação de causa e efeito.
2) Resultados de desempenho – o BSC deve ser uma combinação de indicadores de desempenho, que podem ser
de resultado ou de tendência: os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um tempo
(ocorrências - lagging indicators); os indicadores de tendência (leading indicators) medem os meios, informam
como a estratégia está sendo conduzida no dia a dia e permitem que as organizações ajustem o caminho.
3) Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo
maior na administração privada), pois qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e
efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Com base nesses três princípios, dentro de cada perspectiva são definidos Objetivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas. Estes componentes definem a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (desdobra e
comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja a figura a seguir,
que mostra a relação entre os componentes principais do BSC.
1) Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Descreve o caminho da estratégia, mostra a

interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos distribuídos nas quatro
perspectivas/dimensões.
Para cada Objetivo são estabelecidos Indicadores, Metas e Planos de Ação.
2) Objetivos estratégicos: são os fins, os desafios da organização para o cumprimento de sua missão institucional
e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico
(missão, visão e valores), representando o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da estratégia.
3) Indicadores: representam como será medido e acompanhado o alcance dos objetivos. Indicadores são padrões
e métricas utilizadas para avaliar e comunicar um desempenho. Possuem sempre unidades de medidas
(quantidade, tempo, custo etc.).
4) Metas: são os níveis de desempenho (ou taxa de melhoria) requeridos para o alcance de um objetivo estratégico.
5) Iniciativas: também chamadas de Planos ou Programas de Ação, são ações-chave (projetos, programas)
necessárias ao alcance dos objetivos.
Percebe-se que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus componentes, o BSC consegue equilibrar
(balancear):
• objetivos de curto e longo prazos;

• medidas financeiras e não financeiras;
• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
• perspectivas internas e externas de desempenho.
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz, de forma balanceada e integrada,
a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em
diferentes perspectivas, sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo
destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a
empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
Kaplan e Norton definiram, também, cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1- Traduzir a Estratégia em
Termos Operacionais: envolve a
criação de mapas estratégicos e
scorecards. Não é possível
implementar a estratégia sem
descrevê-la operacionalmente. Deve-
se identificar os objetivos críticos, e
definir indicadores, metas e iniciativas.
2- Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: a alta administração deve se comprometer com as
mudanças e a implementação da estratégia. Engloba o sistema de governança e a mobilização das equipes de
trabalho.
3- Converter a Estratégia em Processo Contínuo: a discussão sobre estratégia deve ser uma atividade
cotidiana dos funcionários, por meio de reuniões, relatórios, integração dos níveis de planejamento e conexão da
estratégia com os orçamentos e os sistemas de informação. Isto gera aprendizado estratégico (feedback).
4- Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: é necessário que todos os funcionários compreendam a

estratégia e realizem suas tarefas diárias de forma a contribuir para seu êxito. Este princípio envolve comunicação
e educação, criação de objetivos pessoais e de equipes (scorecards individuais ou por equipe) e sistemas de
incentivos e recompensas (remuneração atrelada ao alcance de resultados).
5- Alinhar a Organização à Estratégia: busca romper com o isolamento das áreas funcionais, criando sinergias
entre as diferentes áreas e serviços.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de conectar a estratégia com os processos gerenciais e, assim, criar
organizações com foco estratégico. O papel do BSC como estrutura de ação para a estratégia envolve:
ANOTAÇÕES
2. Marketing de Serviços
Tópicos do edital:
- Noções de Imaterialidade ou intangibilidade, Inseparabilidade e Variabilidade dos produtos bancários.
Especialistas consideram que o setor de serviços abrange as atividades econômicas cujo produto não é um bem
físico ou fabricado (intangibilidade); geralmente, ele é consumido no momento em que é produzido
(inseparabilidade) e fornece um valor agregado em forma de experiências (conveniência, diversão, oportunidade,
conforto, saúde), que representam interesses intangíveis do seu comprador.
Serviços são atos, ações e desempenho. Comercializar serviços significa negociar o intangível de uma relação
comercial.
Segundo Fitzsimmons, um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que
desempenha o papel de coprodutor.
Kotler define serviço como qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada
a um bem concreto. Para ele, serviços apresentam quatro características principais: intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
Unindo os conceitos desses dois autores, podemos definir como características dos serviços:
• Intangibilidade: há características dos serviços que não podem ser tocadas, sentidas, cheiradas antes de
adquiridas.
Serviços são ideias e conceitos imateriais; produtos são objetos. O consumidor é capaz de ver, sentir e testar o
desempenho de um produto antes da compra, entretanto, no caso de um serviço, o cliente precisa confiar na
reputação da empresa. Por isso, a fim de reduzir a incerteza, os consumidores procuram por sinais ou evidências
da qualidade do serviço deduzindo a qualidade com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no
material de comunicação, nos símbolos e nos preços.
• Inseparabilidade: simultaneidade de produção e consumo.

Enquanto os bens materiais são fabricados, estocados, distribuídos e mais tarde consumidos, de modo geral os
serviços são criados e consumidos simultaneamente, portanto, a produção não pode ser separada do consumo. A
pessoa encarregada de prestar o serviço é parte dele e tem papel fundamental em alguns casos: ao comprar
ingresso para um show, você espera ver aquele(a) artista e não um substituto; ao contratar um advogado famoso
você não espera ser representado pelo estagiário.
• Variabilidade (Heterogeneidade): dependem de por quem, onde e quando são fornecidos.

A combinação da intangibilidade com a participação do cliente (e do fornecedor) durante a execução do serviço
resulta numa variação de serviços de cliente para cliente - isso não é ruim, a não ser que os clientes percebam uma
variação significativa na qualidade, afinal, um cliente espera ser tratado de forma justa e ter o mesmo serviço que
os outros recebem. Os consumidores de serviços conhecem essa variabilidade e costumam se informar com outros
consumidores antes de se decidirem por um prestador. Para tranquilizar os clientes e garantir qualidade, algumas
empresas oferecem garantias de serviço, desenvolvem padrões de atendimento, investem em contratação e
treinamento dos empregados e monitoram a satisfação dos clientes.
• Perecibilidade: um serviço não pode ser produzido antecipadamente e estocado enquanto aguarda
clientes.
Como um serviço não pode ser estocado, caso não seja usado estará perdido para sempre (perder a hora de um
show, poltronas vazias em um voo, quartos desocupados em um hotel, horas sem pacientes na agenda de um
médico etc.). Da mesma forma, a oscilação da demanda pode ser um problema – horários de pico e horários de
baixa. As empresas tentam equilibrar essa demanda (alta ou baixa) oferecendo preços diferenciados (desconto em
hotéis na baixa temporada), reservas / agendamentos, serviços de autoatendimento, serviços complementares a
quem está na fila (restaurante oferece drinks a quem aguarda mesa), mudança de rotina em horários de pico etc.
• Participação do cliente no processo (coprodução): os clientes não se limitam a comprar e utilizar um

serviço, eles desempenham um papel ativo em sua entrega.
Suas palavras e ações afetam a qualidade de suas próprias experiências com os serviços e as experiências de outros,
bem como a produtividade dos funcionários da linha de frente (front office). Para o cliente, o serviço é uma
experiência que ocorre nas instalações da empresa prestadora, por isso, cuidados com decoração interior, mobília,
leiaute e nível de ruído podem influenciar a percepção do cliente.
Outro aspecto relevante acerca dos serviços é a forma de oferecê-los. Segundo Kotler, empresas varejistas (aquelas
que vendem bens ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial) se posicionam
para oferecer um dos quatro níveis de serviço a seguir:
1. Autosserviço — em nome da economia, muitos clientes se dispõem a conduzir sozinhos seu processo de procura,
comparação e seleção de produtos.
2. Seleção (Autoatendimento) — os próprios clientes encontram os produtos que querem comprar, embora possam
pedir ajuda.
3. Serviço limitado — muitas mercadorias são expostas à venda, mas os clientes precisam de mais informações e
ajuda. Varejistas deste tipo também oferecem serviços como crédito e o privilégio de devolução de mercadorias.
4. Serviço completo — os vendedores estão prontos para ajudar em todas as fases do processo de procura,
comparação e seleção. Os clientes que gostam de ser atendidos pessoalmente preferem esse tipo de loja. O alto
custo de pessoal, associado ao maior número de produtos especializados e itens de menor movimentação, além
do grande número de serviços, resulta em um varejo de alto custo.
Muitas vezes é difícil determinar a diferença entre um produto e um serviço, pois a compra de um produto é
acompanhada de algum serviço de apoio (ex: instalação de um eletrodoméstico) e a compra de um serviço muitas
vezes inclui mercadorias (ex: alimentos em um restaurante).
Veja as diferentes categorias do Mix de Serviços:
1. Bens puramente tangíveis: bens tangíveis sem qualquer tipo de serviço associado a eles. Ex: sabonete, creme
dental, arroz.
2. Bens tangíveis associados a serviços: produtos físicos para os quais alguns serviços são complementos
importantes para entrega, instalação, manutenção etc. Ex: carro, computador, telefone celular, móveis.
Geralmente, quanto mais tecnologicamente sofisticados forem esses bens, mais suas vendas dependerão de uma
alta qualidade de serviços ao consumidor.
3. Híbridos: bens e serviços têm importâncias equivalentes. Ex: refeição em um restaurante - as pessoas
frequentam restaurantes tanto pela comida quanto serviço.
4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: neste caso, produtos ou serviços adicionais servem
de apoio a um serviço principal. Ex: em viagens aéreas (serviço principal) são oferecidos serviços extras de conforto
(classe executiva) e produtos (comidas e bebidas).
5. Serviço puro: essencialmente um serviço intangível. Ex: babá, médico ou terapeuta de concurseiro.
Profissionais devem reconhecer as novas realidades do setor de serviços, tais como a importância do poder do
cliente, da coprodução com o cliente e da necessidade de envolver os funcionários tanto quanto os clientes. Além
disso, devem ser capazes de transformar serviços intangíveis em benefícios concretos e em uma experiência bem
definida. Para isso, podem usar diferentes dimensões para criar uma experiência da marca: sensorial (causa uma
forte impressão sobre a visão ou outros sentidos), afetiva (induzir sentimentos e sensações), comportamental
(induzir ações e experiências corporais) e intelectual (fazer pensar, induzir curiosidade).
Quando um produto físico não pode ser facilmente diferenciado de seus concorrentes (ex: potes de plástico), a
chave para o sucesso competitivo pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da qualidade com que
são prestados (garantia, dicas de receitas e de usos).
Mas quando os clientes acreditam que a oferta de um serviço qualquer é razoavelmente padronizado no mercado
(exemplo: instalação de ar-condicionado ou mesmo os serviços bancários), passam a se preocupar menos com o
fornecedor e mais com o preço. Por isso, a excelência no marketing de serviço exige a diferenciação contínua das
marcas para que elas não sejam vistas como commodities (produtos comuns, padronizados).
Para Kotler, enquanto produtos se diferenciam em termos de características físicas, durabilidade, estilo,
desempenho etc., os principais diferenciadores de serviços são facilidade de pedido, entrega, instalação,
treinamento ao cliente, orientação ao cliente e manutenção e reparo.
A oferta de serviços pode ser diferenciada de várias maneiras, por meio de pessoas e processos que agregam valor.
As expectativas do cliente são chamadas pacote primário de serviços. A esse pacote primário podem ser
adicionados serviços secundários (serviços extras que agregam valor). Exemplo: quarto de hotel (primário) com
vista para o mar (secundário).
O maior desafio é que a maioria das ofertas e inovações de serviços são facilmente copiadas, por isso, é necessário
um esforço contínuo para introduzir inovações e conquistar vantagens temporárias sobre os concorrentes.
A excelência em marketing de serviços exige a excelência em três áreas abrangentes: marketing externo, interno e
interativo.
• Marketing externo descreve o

processo normal de preparo, determinação
de preço, distribuição e promoção de um
serviço aos clientes.
• Marketing interno (endomarketing)

descreve o processo de treinamento e
motivação de funcionários para que eles
atendam bem os clientes e sintam-se bem
na organização. A maior contribuição que
pode ser dada pelo departamento de
marketing é ser “excepcionalmente hábil em
induzir todos os outros setores da
organização a fazer marketing”.
• Marketing interativo descreve a habilidade dos funcionários em servir ao cliente. Os clientes julgam o
serviço não apenas por sua qualidade técnica (a cirurgia foi bem-sucedida?), mas também por sua qualidade
funcional (o cirurgião demonstrou preocupação e inspirou confiança?)
3. Marketing de Relacionamento
Tópicos do edital:
- Noções de Marketing de Relacionamento.
- Valor percebido pelo cliente.
- Interação entre vendedor e cliente.
- Qualidade no atendimento a clientes.
- Satisfação e retenção de clientes.
Um dos principais objetivos do marketing é desenvolver relacionamentos de longo prazo com todas as pessoas ou
organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso da empresa. O marketing de relacionamento
tem justamente este papel: estabelece relacionamentos profundos e multifacetados com clientes, membros de
canal produtivo e outros parceiros de marketing.
Conceitos de Marketing de Relacionamento:
- Tem como objetivo construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com seus
componentes-chave, a fim de conquistar ou manter negócios com eles.
- Busca criar, conquistar e manter clientes, estabelecendo relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo
prazo com os stakeholders, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios.
- Gerenciamento e informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de
maximizar sua fidelidade.
Dica! Lembre-se destes 2 verbos:
Conquistar (ganhar novos clientes)
Reter (fidelizar)
Fidelidade é o grau em que os clientes estão predispostos a permanecer com sua empresa e a resistir a ofertas da
concorrência – “o compromisso profundamente arraigado de comprar ou recomendar repetidamente certo produto
no futuro, apesar de influências situacionais e esforços de marketing potencialmente capazes de causar mudanças
comportamentais”.
Por que fidelizar é importante?
• Conquistar novos clientes pode custar até 5 vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes.
• Não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais.
• Redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 85%.
• A taxa de lucro tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido por causa do aumento
de compras, indicações, preços premium e redução nos custos operacionais de serviços ao cliente.
• As empresas intensificam seus negócios oferecendo maior variedade de produtos aos que já são seus clientes,
treinando funcionários em cross-selling (venda cruzada – serviços relacionados) e up-selling (venda incremental
– atualizações, complementos).
Desenvolver relações sólidas com eles exige a compreensão de suas competências, recursos, necessidades, metas
e desejos. Por isso, as empresas usam informações de transações anteriores de cada cliente, assim como seus dados
demográficos e psicográficos, para moldar ofertas e serviços específicos para clientes individuais.
O professor Terry Vavra destaca, nesse contexto, a importância do aftermarketing (“após marketing”), geralmente
traduzido como período pós-venda, visando à fidelização do cliente, ou seja, valorizar quem já aderiu à marca, ao
produto ou ao serviço.
Segundo Kotler, o resultado do marketing de relacionamento é a construção de um patrimônio corporativo singular,

denominado rede de marketing. Rede de marketing consiste na empresa e naqueles que a apoiam – clientes,
funcionários, fornecedores e distribuidores, revendedores, agências de propaganda e acadêmicos.
Os quatro componentes-chave no marketing de relacionamento são: Clientes, Funcionários, Parceiros de marketing

(canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e Membros da comunidade financeira (acionistas,
investidores, analistas).
Empresas de sucesso aumentam o valor de sua base de clientes usando estratégias como:
• Reduzir o índice de deserção de clientes;

• Aumentar a longevidade do relacionamento com os clientes;
• Aumentar o potencial de crescimento de cada cliente por meio de participação na carteira do cliente
(share of wallet), venda cruzada de produtos relacionados (cross-selling) e venda incremental de
melhorias e atualizações (up-selling);
• Aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou dispensá-los (regra 80/20);
• Concentrar esforços em clientes de alto valor.
•
Zeithaml e Bitner desenvolveram uma classificação de acordo com os tipos de laços envolvidos nos relacionamentos
com o cliente:
• Nível 1 - Laços Financeiros: preços constantes, venda de serviços complementares, venda de serviços
associados, premiações por volume, premiações por frequência.
• Nível 2 - Laços Sociais: relacionamentos mais duradouros, relacionamentos pessoais, laços sociais verdadeiros.
• Nível 3 - Laços de Customização: antecipação e inovação, customização em massa, maior intimidade com o
cliente.
• Nível 4 - Laços Estruturais: processos e equipamentos compartilhados, sociedade nos investimentos, sistema
integrado de informações.
A figura a seguir mostra as principais etapas do processo de atrair e reter clientes com base no Funil de Marketing.
O funil de marketing identifica a porcentagem do mercado-alvo potencial em cada fase do processo de decisão,
partindo do meramente consciente até chegar ao altamente fiel (alguns são defensores da marca ou até mesmo
parceiros da empresa).
Ao calcular as taxas de conversão — a porcentagem de clientes em um estágio que se deslocam para o próximo —
, o funil permite aos profissionais de marketing identificar qualquer fase de gargalo ou barreira à construção da
fidelidade do cliente.
Nas primeiras fases, as empresas devem investir tempo e recursos consideráveis para a geração de leads (contatos
de clientes potenciais para atraí-los). O funil também enfatiza a importância de não somente atrair novos clientes,
mas também reter e cultivar os já existentes.
Os consumidores que são fiéis a uma marca tendem a não mudar seus padrões de compra para aproveitar
promoções da concorrência.
Outro aspecto importante é a gestão do relacionamento com parceiros (PRM, do inglês Partner Relationship
Management). As empresas estão aprofundando seus acordos de parceria com os principais fornecedores e
distribuidores, vendo-os como parceiros na entrega de valor aos consumidores finais, de modo que todos se
beneficiem com isso.
3.1. CRM - Customer Relationship Management
É notório que a estratégia de oferecer valor para os seus clientes é o foco de qualquer empresa que pretenda
sobreviver em mercados competitivos. Nesse contexto, o termo que melhor define a preocupação em reter clientes
é o CRM – Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente).
Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os “pontos de
contato” com ele, a fim de maximizar sua fidelidade.
Peppers e Roggers usam a expressão “One-to-One Marketing” para definir a mesma ideia: estabelecer
relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informações coletadas para tratar clientes
diferentes de maneira diferente.
Os autores afirmam que ignorar as diferenças entre os clientes, ou não saber quais são elas, não as eliminam e não
faz com que os clientes se tornem todos iguais.
O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfico, uma vez que os clientes oferecem
informações em retribuição aos serviços personalizados que atendem às suas necessidades individuais.
Peppers e Rogers descrevem um modelo de quatro etapas para o marketing one-to-one, que pode ser adaptado
ao CRM: IDIP - Identificar, Diferenciar, Interagir, Personalizar.
1) Identificar: classificar e reconhecer os clientes atuais e potenciais. É absolutamente crítico "conhecer" os clientes
individualmente, com o maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de
contato, todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as
divisões. Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles dados como: história e transações, receita,
lucratividade, reclamações, canal de comunicação preferido, momento da vida, valor (real, potencial e estratégico),
potencial de crescimento, riscos.
2) Diferenciar: comparar com outros clientes, para saber se deve ter um tratamento diferenciado. Os clientes
podem ser diferenciados de duas maneiras: em termos de (1) suas necessidades e (2) seu valor para a empresa. A
empresa deve dedicar-se mais aos clientes mais valiosos usando como base o valor vitalício do cliente.
3) Interagir: comunicação, feedback (retorno). Interagir individualmente para melhorar conhecimento sobre as
necessidades de cada um e construir relacionamentos mais sólidos.
4) Personalizar (Customizar): procurar produto(s) específico(s) para determinado cliente, e que ele saiba disto.
Customizar produtos e mensagens para cada cliente.
O marketing one-to-one não é para qualquer empresa, nem para qualquer cliente:
1) ele funciona melhor para as empresas que costumam coletar uma grande quantidade de informações individuais
dos clientes e comercializam uma grande quantidade de produtos que se prestam à venda cruzada, requerem
substituição ou atualização periódicas e oferecem alto valor. Para outras, o investimento necessário à coleta de
informações e ao hardware e software para processá-las pode exceder a compensação.
2) ele é para os melhores clientes: os de maior valor (CMV) e os de maior potencial (CMP). Com os melhores clientes,
desenvolve-se "Relação de Aprendizado“, na
qual o cliente participa ativamente com
reclamações, sugestões e feedback. Para os
outros clientes, utiliza-se a abordagem
"convencional".
Ao se concentrar em seus clientes, produtos e

canais mais lucrativos, essas empresas
esperam atingir um crescimento lucrativo,
capturando uma parcela maior dos gastos de
cada cliente com a conquista de sua fidelidade.
Para os melhores clientes, utiliza-se a Estratégia da Barreira:

isolamento de todos ou da maioria dos clientes de maior
valor e de maior potencial das iniciativas tradicionais de
marketing a que está sujeito o restante da carteira de
clientes.
Com o tempo, busca-se expandir a população de clientes

que está atrás dessa barreira.
Existem diferentes tipos de CRM, de acordo com o objetivo:
• CRM Operacional – visa à criação e manutenção de canais de relacionamento com o cliente.

• CRM Analítico – utiliza os dados do CRM Operacional para analisar cenários, conhecer melhor os clientes
e identificar suas necessidades, podendo aplicar soluções de maneira inteligente e com embasamento.
Tem por objetivo obter uma visão mais consistente de cada cliente.
• CRM Colaborativo - engloba todos os pontos de contato com o cliente, visando disseminar informações
obtidas pelo CRM Analítico e pelo CRM Operacional, obtendo as necessidades e perfis dos clientes
através da colaboração inteligente dos demais serviços CRM.
3.2. Valor Percebido pelo Cliente
Valor é um conceito central do marketing. Segundo Kotler, valor percebido pelo cliente é a diferença entre a
avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e as alternativas
percebidas.
O valor percebido pelo cliente se baseia, portanto, na diferença entre os benefícios (tangíveis e intangíveis) que o
cliente obtém e os custos (sacrifícios financeiros e emocionais) que ele assume pelas diferentes opções possíveis.
A empresa pode elevar o valor da oferta para o cliente por meio de uma combinação entre o aumento dos
benefícios funcionais ou emocionais e/ou a redução de um ou mais dos vários tipos de custo.
Em outras palavras, o valor percebido pelo consumidor está intimamente ligado aos atributos/benefícios e
sacrifícios do produto/serviço. Os atributos podem ser intrínsecos à natureza do produto ou extrínsecos, ou seja,
atributos que podem ser adicionados após a sua fabricação. Já o sacrifício que o consumidor faz para adquirir um
bem é a contrapartida, um fator negativo.
Segundo Kotler, o benefício

total para o cliente é o valor
monetário de um conjunto de
benefícios econômicos,
funcionais e psicológicos que
ele espera de determinado
produto (em função de
produto, pessoal e imagem). Já o custo total para o cliente é o conjunto de custos que ele espera ter para avaliar,
obter, utilizar e descartar um produto incluindo os custos monetário, de tempo, de energia física e psicológico.
Os tipos comuns de benefícios e sacrifícios encontrados na literatura de marketing são:
Benefícios
Funcionais – atributos relacionados ao que é tangível, que proporciona utilidade
ao consumidor (itens de segurança em um carro, bebida para saciar a sede,
quantidade de agências de um banco, tecnologia para agilizar o atendimento etc.).
Sociais – referem-se à necessidade de aprovação social. Correspondem a atributos

intangíveis e não tão essenciais. São as respostas positivas recebidas de outras
pessoas por comprar e usar determinados produtos e serviços. Ex: status por
comprar um carro luxuoso, ou roupas de grifes, ou ir a um show etc.
Pessoais – sentimentos positivos que um cliente experimenta pela compra,

propriedade e uso de produtos ou pelo recebimento de serviços. Diferente do
benefício social (uma aprovação externa), o pessoal afeta apenas ao próprio
comprador. Ex: um colecionador que consegue uma peça rara, um ecologista que
adquire um produto sustentável etc.
Experimentais – prazer sensorial que os clientes obtêm com produtos e serviços.

Aquilo que o cliente sente quando utiliza o produto ou serviço cria a chamada
“experiência de compra”. Ex: a adrenalina de uma lancha, a liberdade de uma
moto, a facilidade de buscar produtos em uma compra online, ser atendido como
se fosse “a pessoa mais especial do mundo” etc.
Custos
Monetários – quantidade de dinheiro que os clientes pagam para receber produtos
e serviços.
Temporais – tempo gasto comprando.
Psicológicos – energia e tensão mentais envolvidas em fazer compras importantes

e aceitar os riscos de produtos e serviços.
Físicos – comportamentais, energia física requerida para comprar produtos e serviços.
O valor pode ser considerado como uma combinação de três fatores:
Tríade do valor para o cliente = qualidade, serviço e preço.
As percepções de valor aumentam com a qualidade e o serviço, mas diminuem com o preço.
O processo de entrega de valor começa antes da criação de um produto e continua ao longo de seu
desenvolvimento e após seu lançamento no mercado. Pode-se dividir a sequência de criação e entrega de valor em
três fases:
• Selecionar o valor: segmentar o mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e desenvolver o

posicionamento do valor da oferta. A fórmula “segmentação, seleção de alvo (targeting),
posicionamento” é a essência do marketing estratégico.
• Fornecer o valor: determinar as características específicas, o preço e a distribuição do produto.
• Comunicar o valor: utilizando força de vendas, Internet, propaganda e outras ferramentas de
comunicação para anunciar e promover o produto.
Uma proposição de valor é um conjunto de benefícios que a empresa promete entregar, para isso ela monta um
sistema de entrega de valor, que é o conjunto de todas as experiências que o cliente terá ao longo do processo de
obtenção e uso da oferta.
Uma empresa pode fazer uma análise de valor para o cliente para descobrir os pontos fortes e fracos em relação
aos concorrentes. As etapas dessa análise são:
1. Identificar os principais atributos e benefícios valorizados pelos clientes.
2. Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos e benefícios.
3. Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes nos diferentes valores para os clientes em relação a sua
importância.
4. Examinar como os clientes em um segmento específico avaliam o desempenho de uma empresa em relação a
um grande concorrente específico sobre um atributo individual ou uma base de benefício.
5. Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo, refazendo os estudos periodicamente.
3.3. Qualidade e Satisfação dos Clientes
Vários especialistas definem Qualidade como “adequação para o uso”, “conformidade com as exigências” e “não
sujeição a variações”. De maneira mais ampla, qualidade é a totalidade dos atributos e características de um
produto que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.
Albrecht e Bradford definem a qualidade em serviços como sendo a capacidade que os processos de serviços
vivenciados pelos clientes têm para satisfazer suas necessidades, solucionar problemas e fornecer benefícios.
Grönroos afirma que a qualidade pode ser subdividida em duas dimensões:
• qualidade técnica – o que o cliente recebe, o resultado do processo de prestação do serviço – pode
ser avaliada mais objetivamente.
• qualidade funcional – maneira como o cliente recebe, o desempenho do processo de prestação do
serviço vivenciado pelo cliente – mais subjetivo.
Assim, o cliente não avalia somente o resultado do serviço, mas todo o seu processo de prestação, por exemplo:
um restaurante decide adotar parâmetros técnicos de velocidade em seu serviço, de forma que os clientes sejam
atendidos com rapidez e a comida seja prontamente entregue. Porém, um cliente vai ao restaurante com os amigos
e sua intenção é se divertir sem pressa e colocar as conversas em dia. Neste caso, a agilidade no atendimento pode
passar a impressão de que o cliente deve liberar a mesa rapidamente, gerando desconforto e insatisfação.
No caso de alguns serviços, os clientes não conseguem julgar a qualidade técnica mesmo depois de terem recebido
o serviço.
A figura a seguir relaciona diversos bens e serviços de acordo com sua dificuldade de avaliação.
• Qualidades pesquisáveis — características que podem ser avaliadas pelo comprador antes de efetuar a
compra.
• Qualidades experimentáveis — características que podem ser avaliadas após a compra.
• Qualidades credenciáveis — características
que o comprador normalmente acha difícil de
avaliar mesmo depois do consumo.
Serviços geralmente apresentam um alto nível de
qualidades experimentáveis e credenciáveis, e sua
aquisição apresenta maior risco e dúvidas.
Por isso, os consumidores de serviços costumam:
• confiar mais nas informações boca a boca do

que em propaganda;
• ao julgar a qualidade, dar grande importância
ao preço, ao atendente e aos fatores visíveis;
• ser altamente fiéis aos prestadores de serviços que os satisfazem;
• ser acomodados devido aos custos variáveis, tornando difícil tirar um cliente do concorrente.
3.3.1. Gestão da Experiência do Cliente

Albrecht e Bradford denominaram Momentos da Verdade aqueles instantes em que o cliente entra em contato
com qualquer setor de uma empresa e, com base nesse contato, forma sua opinião sobre a qualidade do serviço e,
possivelmente, da qualidade do produto.
Momentos da verdade ocorrem toda vez em que o cliente interage com a organização, seja face-a-face, por
telefone, pela internet ou qualquer outro meio. Eles representam uma hora crucial, pois é com base nessa
experiência de relacionamento que o cliente avalia o prestador do serviço.
Uma organização prestadora de serviços que se caracteriza pela busca incessante da qualidade tem como objetivo
principal fazer com que todos os seus momentos da verdade sejam encantadores (superem as expectativas dos
clientes). É uma oportunidade para agregar valor aos produtos e serviços, criar confiança, reforçar a imagem e
conquistar a lealdade dos clientes.
Para mapear os momentos da verdade é preciso conhecer o ciclo do serviço (jornada do consumidor) do início ao
fim - todo o percurso e contatos que são feitos para efetuar uma compra - e avaliar todos os pontos de interação
com os clientes. Os diversos contatos ou momentos são dispostos em ordem cronológica, ou seja, na medida em
que eles ocorrem.
Nesse contexto, Customer Experience (experiência do consumidor) é um conceito que tem se expandido e parte do
princípio de que o importante para os consumidores não se refere apenas à aquisição de produtos e serviços, mas
ao sentimento que têm ao vivenciar diferentes situações. Organizando diversos serviços e mercadorias, uma
empresa pode criar, apresentar e comercializar experiências únicas e interessantes.
Kotler define experiência do cliente como “agregar valor aos clientes que compram produtos e serviços por meio
da participação e conexão do cliente, gerenciando todos os aspectos do encontro”.
Esse conceito engloba a ideia de cocriação, que é a participação dos clientes na elaboração de táticas e estratégias
de uma empresa. Também afirma que todos os aspectos contam para a criação de valor, tais como o ambiente da
empresa, os funcionários, o atendimento, a propaganda etc.
A empresa deve mapear seus ciclos de serviços (etapas pelas quais o cliente passa para receber um serviço),
delinear os pontos de contatos de forma detalhada para identificar os aspectos que possam ser melhorados,
definindo uma jornada do consumidor conforme a visão e as necessidades dos clientes - redesenhar interações
com o cliente em todos os pontos de contato e em todos os momentos de contato.
Criar uma experiência para o cliente é envolvê-lo. Isso pode levar a uma maior fidelidade e ao reconhecimento da
marca na forma de logotipos, cor, cheiro, toque, sabor etc.
O conceito marketing experimental ou sensorial foi desenvolvido por Bernd Schmitt. Ele defende que existem cinco
tipos de experiências com base em psicologia cognitiva, biologia evolutiva e marketing: perceber, servir, pensar,
agir e relacionar-se:
• Perceber é uma experiência sensorial, por exemplo, oferecer algo bonito e excitante para os
sentidos.
• Sentir envolve estados de espírito, emoções e outros sentimentos.
• Pensar significa criar um desafio intelectual interessante para o cliente, como a proposta de uma
nova forma de consumo de um produto.
• Agir está ligado ao comportamento e estilos de vendas.
• Relacionar-se tem a ver com experiências de relacionamento, tais como fazer o cliente sentir-se
orgulhoso por estar consumindo um bom produto.
•
De acordo com esse modelo, as vendas são realizadas conforme as experiências proporcionadas aos clientes, sejam
elas sensoriais, emocionais, intelectuais ou de qualquer outro tipo.
Conforme Las Casas, o uso de recursos sensoriais, como sons, aromas, texturas e sabores, serve para qualificar a
experiência do usuário com marcas e empresas. O conceito experimental traz uma visão contemporânea com o
objetivo de incrementar o consumo por meio da estimulação emocional e individual dos clientes por meio da
integração dos cinco sentidos.
As aplicações dessa modalidade de marketing ocorrem em casos em que a empresa identifica a necessidade de
revitalizar uma marca em declínio ou a imagem e a identificação da empresa. Também tem como objetivo
diferenciar um produto dos concorrentes, promover inovações, induzir à experiência, conduzir à compra e
incentivar o consumo do produto com fidelidade.
Maciel afirma que o conceito de marketing de experiência é relativamente amplo e aborda pelo menos cinco
estratégias ou aplicações diferentes que variam conforme a necessidade e o tipo de investimento que cada empresa
quer ou pode fazer:
• Marketing dos sentidos: criar sensações por meio da visão, do som, do tato, do paladar e do olfato
para personalizar a experiência de compra do cliente, destacando a imagem da empresa.
• Marketing dos sentimentos: apela às emoções pessoais com o objetivo de criar experiências afetivas,
que variam do humor medianamente positivo em relação a uma marca até emoções fortes de alegria
ou orgulho.
• Marketing do pensamento: apela ao intelecto, com o objetivo de criar experiências cognitivas e
resolver problemas que engajem os consumidores de maneira criativa.
• Marketing de ação: busca afetar o estilo de vida e os inter-relacionamentos, enriquecendo a vida dos
clientes, melhorando suas experiências físicas e comportamentais.
• Marketing de identificação: contém aspectos dos sentidos, dos sentimentos, do pensamento e da
ação, mas vai além desses itens e procura atingir sentimentos pessoais - apela para o desejo de
autoaperfeiçoamento e para a necessidade que as pessoas têm de serem vistas de maneira positiva.
3.3.2. Satisfação dos Clientes

Há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e serviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa:
níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, o que justifica preços
mais altos e (frequentemente) propicia custos menores.
Por isso é importante medir a satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços. Algumas abordagens
possíveis são:
• Pesquisas transacionais: realizada após o consumo do serviço, gera um feedback imediato.

• Pesquisas totais de mercado: mede a qualidade dos serviços da empresa e compara com os serviços
da empresa patrocinadora.
• Compra misteriosa (cliente oculto, avaliação disfarçada): pesquisadores atuam como clientes para
experimentar e avaliar os serviços recebidos.
• Pesquisa com clientes novos / desistentes / ex-clientes: a depender do momento da relação com a
empresa, o cliente trará distintas visões.
• Entrevistas com grupos de foco: pesquisa executada em grupo, geralmente 8 a 12 pessoas por vez,
abordando tópicos específicos para discussão sobre os serviços.
• Relatório de campo de funcionários: verificar a percepção dos colaboradores sobre atributos da
prestação de serviços (atitudes, obstáculos etc.).
Parasuraman, Zeithaml e Berry desenvolveram uma escala para mensurar a satisfação dos clientes em relação à
qualidade dos serviços.
Satisfação é o sentimento de prazer ou decepção que resulta da comparação entre as expectativas do comprador
(antes) e o desempenho (resultado) percebido.
A expectativa, portanto, é aquilo que o cliente espera do serviço antes mesmo de recebê-lo (será que vai ser rápido
ou lento, fácil ou difícil, bom ou ruim?). O desempenho é o serviço que ele recebeu (foi rápido, fácil e bom?).
Essa percepção prévia pode se originar de várias fontes: experiências anteriores no mesmo local ou locais parecidos,
propaganda boca a boca de outros clientes que receberam o serviço etc.
1. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.

2. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito.
3. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
A escala proposta por Parasuraman, Zeithaml e Berry leva em conta cinco dimensões: confiabilidade,
responsividade (responsabilidade, receptividade), segurança, empatia e aspectos tangíveis.
1. Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido

com confiança e exatidão.
2. Responsividade (capacidade de resposta): a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço

prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente por razões não aparentes, cria
desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade.
3. Segurança: inspirar credibilidade e fazer com que o cliente se sinta livre de perigos e de dúvidas quanto ao
serviço; conhecimento e cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e
confidencialidade.
4. Empatia: demonstrar interesse e atenção personalizada aos clientes (sensibilidade e esforço para se colocar
no lugar do cliente e entender suas necessidades).
5. Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais.
De modo geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a
empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles existentes, fala bem da empresa e de seus produtos, dá menos
atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível ao preço.
Satisfação e Lealdade, portanto, possuem uma relação positiva. A lealdade pode se desenvolver em quatro
etapas:
1. Cognitiva: focada nos aspectos de desempenho (custo, qualidade, crença sobre a marca);
2. Afetiva: direcionado ao gostar da marca (satisfação, afeto, envolvimento, gostos);
3. Conativa: intenção de recompra por meio de um processo de aprendizagem;
4. Ativa (de Ação): compromisso de recompra (inércia).
3.3.3. Padrões de Qualidade

Para alcançar excelência com seus clientes, empresas de serviços compartilham uma concepção estratégica focada
nos clientes, um histórico de comprometimento da alta gerência com qualidade, padrões rigorosos de qualidade,
faixas de lucratividade (serviços diferentes para faixas diferentes de clientes) e sistemas de monitoramento do
desempenho de serviços e das reclamações de clientes.
Um estudo identificou comportamentos críticos que levam os clientes a trocar de prestador de serviço.
Preço Preço alto, Aumento de preços, Preço injusto, Preço enganoso
Inconveniência Localização / horário, Espera por uma consulta, Espera pelo serviço
Falha no serviço Erros no serviço, Erros de cobrança, Serviço desastroso

central
Falha na entrega do Desatenção, Grosseria, Indiferença, Falta de preparo
serviço
Resposta à falha no Resposta negativa, Sem resposta, Resposta imprecisa
serviço
Concorrência O cliente encontrou um serviço melhor
Problemas éticos Trapaça, Venda agressiva, Insegurança, Conflito de interesses
Mudança O cliente mudou de endereço, O prestador encerrou as atividades

involuntária
Kotler cita estudo que demonstra as principais dimensões de serviço que os clientes querem que as empresas
entreguem, por ordem de importância:
1. Funcionários experientes
2. Atendimento às minhas necessidades no primeiro contato
3. Trate-me como um cliente valioso
4. Demonstre desejo de satisfazer minhas necessidades
5. Possa acessar informações rapidamente
6. Boa relação custo-benefício
7. Funcionários amáveis
8. Seja uma empresa / marca na qual eu possa confiar
9. Trate-me de forma justa
10. Forneça serviço relevante / personalizado
Berry, Parasuraman e Zeithaml desenvolveram um modelo de análise da qualidade dos serviços, mostrando os
aspectos mais importantes e as principais lacunas (gaps).
Gap 1 - entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência (o que ela acha que o consumidor quer).
Gap 2 - entre as percepções da gerência e as

especificações da qualidade de serviços: a gerência
pode entender as necessidades do cliente, mas não
consegue estabelecer um padrão específico de
desempenho (o que e como fazer).
Gap 3 - entre as especificações da qualidade dos

serviços e sua entrega: os padrões estão definidos,
mas não são bem executados (pode ser falta de
treinamento, de capacidade, de interesse, de
comunicação etc.).
Gap 4 - entre a entrega dos serviços e as

comunicações externas: as propagandas e
declarações da empresa devem refletir a real
qualidade dos serviços (ex: se um folder de hotel
apresenta uma bela piscina, ela deve estar em boas
condições no momento da prestação do serviço).
Gap 5 - entre o serviço percebido e o serviço

esperado: quando o consumidor não percebe a qualidade do serviço, ou seja, suas expectativas não são atendidas.
Segundo os mesmos autores, há dez aspectos relevantes para a superioridade em serviços:
1. ouvir o cliente: estar continuamente aprendendo sobre as expectativas e percepções dos clientes e dos
não-clientes, que revela como as empresas concorrentes estão oferecendo seus serviços;
2. confiabilidade: executar o serviços de modo seguro e exato;
3. serviço básico: os clientes querem receber o serviço essencial que foi acordado, sem falsas promessas;
4. projeto do serviço: desenvolver uma visão holística do serviço;
5. recuperação do serviço: ao defrontar-se com um problema no serviço, o cliente pode reagir de três formas:
reclamar e ficar satisfeito com a resposta da organização; reclamar e não ficar satisfeito com a resposta da
organização; não reclamar e continuar insatisfeito. A empresa deve encorajar seus clientes para que façam suas
reclamações e, quando essas surgirem, responder a elas de forma rápida, criando um sistema interno para solução
de problemas;
6. surpreender o cliente: realizar o serviços de modo a exceder as expectativas;
7. cortesia: componente subjetivo, mas fundamental devido à intangibilidade dos serviços;
8. trabalho em equipe: as empresas devem estar atentas para que sejam criadas equipes de trabalho que
atuem com ênfase nos processos;
9. ouvir os colaboradores: os colaboradores podem perceber problemas antes mesmo que os clientes, além
disso são os únicos que podem avaliar o serviço interno da empresa, que por sua vez, afeta diretamente a
qualidade do serviço prestado ao cliente;
10. liderança: o líder da empresa deve ser um facilitador, que acredite na capacidade das pessoas,
proporcionando aos funcionários ferramentas e liberdade de ação.
3.3.4. Recuperação de Clientes

Não importa com que perfeição um programa de marketing tenha sido projetado e implementado: sempre haverá
erros. A melhor atitude que uma empresa pode tomar é facilitar o processo de reclamações.
Um cliente insatisfeito é um terrível inimigo. Geralmente, ele não reclama, simplesmente dá as costas e vai embora
(96% dos clientes insatisfeitos não reclamam). Mas ele transmite a insatisfação a 11 pessoas. O cliente satisfeito
transmite apenas a três.
A reclamação deve ser vista como algo positivo: o cliente se queixa porque ele quer que a empresa melhore para
continuar a fazer negócios com ela. A reclamação pode ser vista como uma ferramenta de aumento da
lucratividade.
Considerando-se o aspecto potencialmente adverso de ter um cliente insatisfeito, é fundamental que a empresa
saiba como lidar adequadamente com as experiências negativas. Além disso, segundo Kotler, os seguintes
procedimentos podem ajudar a recuperar a boa vontade do cliente:
1. Disponibilize um serviço de discagem direta gratuita que funcione 7 dias por semana, 24 horas por dia (por
telefone, fax ou e-mail) para receber e atender a reclamações de clientes.
2. Faça contato com o reclamante o mais rápido possível. Quanto mais a empresa demora para responder, mais a
insatisfação pode crescer e levar a um boca a boca negativo.
3. Assuma a responsabilidade pela decepção do cliente; não culpe o cliente.
4. Escolha pessoas sociáveis para o atendimento.
5. Resolva a reclamação de forma rápida e satisfatória para o cliente. Para alguns reclamantes, a compensação
financeira interessa menos do que um sinal de que a empresa se importa com eles.
Para reduzir a taxa de deserção de clientes, a empresa deve:
1. Definir e medir sua taxa de retenção.
2. Distinguir as causas de desgaste na relação com clientes e identificar aquelas que podem ser mais bem
administradas.
3. Comparar o valor vitalício do cliente com os custos de redução da taxa de deserção.
ANOTAÇÕES
4. Administração e Técnicas de Vendas
Tópicos do edital:
- Noções de administração de vendas: planejamento, estratégias, objetivos; análise do mercado, metas.
- Técnicas de Vendas de Produtos e Serviços financeiros no setor bancário: planejamento, técnicas; motivação para
vendas.
- Etiqueta empresarial: comportamento, aparência, cuidados no atendimento pessoal e telefônico.
Vender é um processo de localizar o cliente, conhecê-lo bem, abordá-lo, servi-lo e persuadi-lo a fechar um
negócio.
Para tanto, é necessário saber quem é esse cliente, onde ele está, do que ele necessita e quanto está disposto a
pagar pelo que pretende adquirir.
Antigamente, o foco era a chamada “orientação para vendas”, cm foco na transação, voltada à necessidade do
vendedor de converter seu produto em dinheiro. Em outras palavras, a venda era um fim e si mesma, meramente
um ato persuadir os consumidores a comprarem os produtos.
Hoje vivemos uma época de foco no cliente, na

qual ganhou importância a “orientação de
marketing”, que visa ao relacionamento e à
satisfação das necessidades dos consumidores.
A tarefa não é mais encontrar os clientes certos
para seu produto, mas os produtos certos para
seus clientes.
Nesse contexto, a venda é entendida como uma

ciência (com princípios e conceitos), uma técnica
(uma maneira especial de fazer) e uma arte (algo
criativo e inovador, capaz de encantar as
pessoas).
Na prática, a gestão de vendas faz a intermediação entre a empresa e o cliente, afinal, vender é entregar valor e
fazer valer a pena o investimento feito pelo comprador, tornando a compra algo que ele pretenda realizar
novamente.
Conforme Chiavenato, a Administração de Vendas pode ser entendida como um processo sistêmico que abrange:
• a previsão de vendas que se espera realizar;

• a organização de vendas adequada à realização dessa previsão, com foco na clientela e no mercado;
e
• a pós-venda.
Lembre-se: a satisfação do cliente não se limita à venda, mas deve estar presente antes
(planejamentos e políticas), durante e após a venda (garantias, assistências), para garantir o pleno
atendimento às suas expectativas.
O cliente tem necessidades, compara produtos, pensa, é seletivo na sua busca por benefícios e tem expectativas
crescentes, por isso o vendedor moderno deve cultivar uma postura de consultor especializado, sempre pronto a
entender e a atender as necessidades da clientela.
Existem diferentes tipos de clientes

e cada um requer diferentes
habilidades dos vendedores:
Também podem ser adotadas distintas estratégias para puxar (to pull) ou empurrar (to push) as vendas:
• Estratégia de Push - "empurrar" o produto/serviço para o cliente. Por exemplo, o vendedor no ponto
de venda sugere uma marca para compra, ou o telemarketing ativo contata o cliente para oferecer
produtos e serviços.
• Estratégia de Pull – “puxar” o cliente (ele vem atrás do produto), atraí-lo com publicidade,
propaganda, promoções etc.
4.1. O Vendedor
Existem alguns equívocos quanto à profissão de vendedor:
“Vendedor nasce feito, ou seja, mesmo sem treinamento, a pessoa já demonstra ter habilidades”: essa afirmativa
não tem o menor embasamento, pois ninguém nasce feito. Qualquer profissão exige muito treinamento e
dedicação. Não é possível alguém conseguir êxito em alguma área sem que tenha dedicado tempo de sua vida para
melhorar, acertar e progredir. Há os vendedores tímidos e extrovertidos, qualquer que seja a personalidade do
vendedor, ele poderá ser treinado.
“O bom vendedor vende qualquer coisa e a qualquer um”: também é uma frase totalmente errada porque,
obviamente, pode acontecer de as necessidades do cliente não serem satisfeitas com os produtos oferecidos pelo
vendedor, logo, o cliente não comprará tais produtos. Outro fator importante é a identificação do vendedor com o
produto - cada vendedor se identifica com um tipo de produto e deve procurar trabalhar na venda deste, pois não
se pode vender de tudo. Ele deve estar convencido de que o que está vendendo é realmente bom, pois esta
convicção será necessária para que possa persuadir seus clientes.
A literatura de Vendas descreve as principais qualificações e requisitos de um bom vendedor:
• Aparência - algumas pessoas acreditam que a forma de se vestir não importa, e sim a personalidade,
porém, na área de venda pessoal pode-se dizer que a aparência em si não faz a pessoa, mas ajuda a
vender. O profissional de vendas deve preocupar-se com a imagem que deseja projetar.
• Hábitos – o comportamento perante o cliente é decisivo no sucesso profissional.
• Administração do tempo - priorizar tarefas relevantes e somente assumir compromissos que possam
ser cumpridos. Entre os principais ladrões de tempo do vendedor estão: relatórios muito longos, perda
de tempo no escritório do cliente, visitas improdutivas e desempenho de tarefas que podem ser feitas
em outras oportunidades.
• Qualificações – é fundamental ter um bom nível de conhecimento. O vendedor deve manter-se sempre
atualizado e informado para ter condições de conversar com seu cliente não apenas acerca do produto
que vende, como também sobre situações e alterações de mercado, sobre assuntos do ramo, entre
vários outros. Para isso, há necessidade de constantemente buscar informações sobre o consumidor, o
produto, o mercado, a própria empresa e seus processos.
• Comunicação Eficaz – a troca de informações, ou seja, saber informar e ouvir é uma das habilidades
mais importantes do vendedor. Para uma comunicação eficaz, aplica-se o princípio AIDA:
o Atenção: conseguir a atenção do cliente para iniciar a conversa;
o Interesse: identificar necessidades e mostrar benefícios do produto;
o Desejo: fazê-lo sentir/imaginar o uso do produto;
o Ação: o fechamento da venda.
Outras características dos vendedores são citadas por autores especializados: empatia, dedicação, disciplina,
determinação, elevado nível de energia, intensa autoconfiança, busca de prestígio e status, ansiedade de ganhar
cada vez mais e melhorar o padrão de vida, hábito de trabalhar sem supervisão, perseverança habitual, tendência
natural à competição, ímpeto, dominar todo o ciclo de comercialização do seu produto ou serviço, usar de forma
adequada os instrumentos de vendas e marketing, cultivar uma postura de consultor especializado, estabelecer
objetivos etc.
4.1.1. Etiqueta empresarial

Etiqueta, no contexto social, é a capacidade de escolher o comportamento correto no convívio em grupo. Dessa
forma, ela é importante não apenas para vendedores na sua relação com os clientes, mas para todos os funcionários
no relacionamento entre si e com as demais partes interessadas.
A professora Maria Araújo define etiqueta como “conjunto de pressupostos, consagrados pelos vários grupos
sociais, que buscam a sobrevivência harmônica e o entendimento entre as pessoas.”
Outros autores adotam definições semelhantes: normas e procedimentos de boa educação, polidez, cortesia e
hospitalidade no relacionamento entre pessoas ou grupos; conjunto harmonioso de boas maneiras e atitudes com
o objetivo de facilitar as relações humanas; agir de acordo com normas preestabelecidas numa sociedade, visando
ao convívio agradável e à comunicação fluída.
Os elementos da etiqueta englobam expressões verbais (fala, escrita) e não verbais (postura, gestos, roupas,
aparência, atitudes etc.).
A etiqueta ajuda a manter bons relacionamentos pessoais, sociais e profissionais; conseguir empregos ou
promoções; conquistar e manter clientes; liderar e trabalhar em equipe; sentir confiança em cerimônias e demais
eventos; enfim, ajuda a ser uma pessoa considerada educada e bem quista.
A maior parte dos autores aborda a etiqueta por meio de dicas de comportamento. A seguir, uma listagem com
essas principais sugestões:
• Tratar os outros como gostaria de ser tratado(a) - ser cortês, sociável e tolerante, mantendo uma atitude
positiva, simpática e natural;
• Comunicar-se corretamente, olhando nos olhos, mostrando-se interessado(a) e atento(a) ao que o interlocutor
diz. Não interromper diálogos, distrair-se ou demonstrar impaciência (olhar relógio/celular, postura ansiosa
etc.);
• Pontualidade é fundamental. Organizar-se para chegar na hora e para cumprir prazos propostos. Caso perceba
que haverá atraso, avisar as partes envolvidas;
• Na comunicação verbal, evitar palavrões, gírias, siglas e demais expressões que criem barreiras ou mal-estar.
Na comunicação não-verbal, cuidar com gestos ríspidos ou desrespeitosos.
• Transitar em todos os ambientes com naturalidade, se adaptando aos distintos contextos (simples entre
pessoas simples, sofisticado entre sofisticados etc.);
• Usar roupas e acessórios adequados ao ambiente. No trabalho, roupas discretas, limpas e bem conservadas,
evitando também modismos, exposição excessiva do corpo, excesso de maquiagem e de perfume.
• Manter higiene pessoal e boa aparência;
• Postura correta, tanto em pé quanto em cadeiras. Não cruzar os braços, não se sentar de qualquer jeito;
• Pedir licença quando quiser entrar em um local e cumprimentar todas as pessoas;
• Há uma frase popular que diz “comemorar em público e chorar em particular”. Significa que comemorações
(desde que comedidas) e elogios devem ser públicos, já reclamações e críticas devem ser feitas sempre em
particular;
• Saber ceder, superar falhas e aprender com elas, autocrítica é sinal de inteligência;
• Ser sutil ao contradizer ou discordar de alguém e, da mesma forma, manter-se sereno(a) quanto a recusas e
opiniões contrárias;
• Seguir o código de ética e as demais normas da organização;
• Ser organizado(a) e demonstrar isso (coisas nos devidos lugares);
• Ser respeitoso com os colegas e o espaço de trabalho: evitar assuntos que exponham os colegas ou o próprio
lado pessoal. É possível manter um clima agradável e com bom humor sem extrapolar nas brincadeiras;
• Ter empatia – se colocar no lugar do outro;

• Cuidar com a utilização de celular e outras ferramentas tecnológicas no trabalho. Jamais interromper
atendimentos para atender telefone, evitar ligações pessoais e, caso ocorram por alguma urgência, buscar um
lugar privado.
4.2. Força de Vendas
A força de vendas é a equipe responsável pelas vendas na organização, podendo ser direta (própria da empresa -
funcionários que trabalham em regime de tempo integral ou parcial, em caráter exclusivo para a empresa) ou
contratada (representantes comerciais, agentes de vendas e corretores contratados por uma empresa e
remunerados por comissão baseada em vendas).
Devido aos altos custos de manutenção de uma força de vendas, as empresas tentam aumentar sua produtividade,
buscando melhorias no gerenciamento da equipe com ações de recrutamento e seleção (contratar as pessoas
certas), treinamento, supervisão (controle e metas de trabalho), motivação e remuneração.
Segundo Kotler, existem seis tipos de representantes de vendas:
1. Entregador: a tarefa é entregar um produto (água, combustível, gás).
2. Tomador de pedidos: atua como um tomador de pedidos interno (atrás do balcão) ou externo (o vendedor que
visita o gerente de um minimercado).
3. Missionário: não toma pedidos, mas busca construir uma boa imagem ou instruir as pessoas sobre a empresa (o
garoto propaganda).
4. Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técnico (o engenheiro de vendas, uma espécie de consultor
para os clientes).
5. Gerador de demanda: usa métodos criativos para vender.
6. Vendedor de soluções: sua especialidade é resolver um problema dos clientes.
Qualquer que seja o contexto, vendedores desempenharão uma série de tarefas: prospecção, definição de alvo,
comunicação, venda, suporte, coleta de informações, alocação de recursos etc.
A estratégia de marketing de uma empresa gera impacto na estrutura da força de vendas. Se a empresa vende para
usuários espalhados por muitos lugares, é melhor estruturar a força de vendas por território. Se ela vende produtos
diversificados para muitos tipos de cliente, é preferível estruturá-la por produto ou por cliente. Isso também gera
impacto no tamanho da força de vendas. Para calcular o tamanho correto da equipe, deve-se levar em consideração
a carga de trabalho para cada vendedor (volume de vendas, quantidade de visitas etc.).
4.2.1. Motivação para vendas

Motivus: “tudo aquilo que pode fazer mover”
Motivação é o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razão (desejos, aspirações e necessidades). Motivos são forças, conscientes ou inconscientes,
que levam o indivíduo a um comportamento (ação);
Ninguém está sempre motivado para tudo. Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o
contexto (ambiente) em que ela ocorre, pois são fatores interdependentes.
Há divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação entre recompensas externas
e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrínseca (interna) e Extrínseca (externa).
• Motivos internos (intrínsecos): são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e
evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz
parte.
• Motivos externos (extrínsecos): são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas
desejadas. Ex: o ambiente, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio
social.
A visão majoritária aponta que a motivação se encontra no interior de cada indivíduo (é intrínseca) e que está
normalmente associada a um desejo. Este desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por este viés, ninguém pode
motivar ninguém, o máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa.
Uma das principais teorias que demonstra essa relação é a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg. Segundo ele, os
fatores que geram a satisfação e a insatisfação possuem origens distintas.
Fatores higiênicos - extrínsecos - não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quando ausentes, ou
impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais - intrínsecos - não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando presentes, e impedem
a satisfação quando ausentes.
Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação, ao mesmo tempo em
que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer atribuições
desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito através de um processo chamado
enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados.
Exemplo:
• Oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam compatíveis com
os objetivos da empresa;
• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;

• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as tarefas
pretendidas.
Kotler afirma que a maioria dos vendedores precisa de incentivo e estímulos especiais, especialmente aqueles que
enfrentam desafios diários nas vendas de campo. As empresas buscam oferecer recompensas intrínsecas e
extrínsecas.
As recompensas intrínsecas, ligadas ao reconhecimento e à satisfação com a natureza do trabalho, são os

verdadeiros fatores motivacionais.
As recompensas extrínsecas, como remuneração e benefícios, também são importantes para evitar a insatisfação,
por isso a empresa precisa criar um pacote de remuneração atraente, com renda regular, recompensas extras por
desempenho acima da média e retribuição justa por experiência e tempo de casa. Há 4 componentes a serem
quantificados para a remuneração da força de vendas: 1) quantia fixa - um salário que satisfaz as necessidades de
estabilidade de renda; 2) quantia variável - comissões, bonificações ou distribuição de lucros que estimulam e
recompensar um esforço maior; 3) ajuda de custo para cobrir despesas de transporte, hospedagem e alimentação;
4) benefícios - férias remuneradas, plano de saúde etc.
ANOTAÇÕES
4.3. Fases do processo de Vendas
Existem atividades pré-venda (preparação), durante a venda (execução) e pós-venda

(monitoramento, garantias, manutenção).
Diferentes autores definem diferentes processos de vendas (alguns com mais fases,
outros com menos), por exemplo:
Martins define 6 fases: 1. Pré-abordagem; 2. Abordagem; 3. Levantamento de

necessidades; 4. Apresentação do produto ou serviço; 6. Fechamento e 6. Pós-venda.
Outros autores adotam 5 fases: 1. Prospecção e qualificação dos clientes; 2. Sondagem

dos interesses (pré-abordagem); 3. Apresentação e demonstração do produto/serviço; 4.
Superação de objeções; 5. Fechamento e acompanhamento (follow-up).
Adotaremos a definição de Kotler, também com 6 passos:
4.3.1. Prospecção e Qualificação

Implica identificar e qualificar os clientes potenciais. Prospecção é uma busca constante e
sistemática de indicações ou referências de pessoas ou empresas que, de algum modo,
possam estar interessadas nos produtos. Em outras palavras, é o processo de obter
nomes, informações e conhecimento das características dos clientes potenciais.
Indicações “quentes” são direcionadas à equipe de vendas de campo, e as “mornas”, às
unidades de telemarketing.
4.3.2. Pré-abordagem
Aprender sobre a empresa, sondar interesses e decidir a melhor abordagem. Enfatiza a
importância do planejamento no trabalho de vendas, que vai desde a administração do
tempo até a preparação da entrevista. O vendedor não pode abrir espaço para a
improvisação, sob pena de não ser visto pelo cliente como um consultor que pode efetivamente ajudá-lo.
O vendedor não tem como falar dos benefícios de seu produto/serviço se não tiver pleno conhecimento das
necessidades e desejos do cliente. Se, por um lado, o vendedor quer vender, é preciso que ele tenha clara a noção
de que o cliente não quer apenas comprar, mas sim satisfazer uma necessidade, atingir um objetivo etc.
4.3.3. Apresentação e Demonstração (Abordagem)

Apresentar atributos, vantagens, benefícios e valor do produto. Usar técnicas adequadas para apresentar o produto
e se comunicar efetivamente com o cliente. É fundamental que o vendedor, além de ter a expertise sobre seus
produtos/serviços, saiba também lidar com pessoas.
A apresentação é um ponto-chave no processo de vendas. Em alguns casos, a única chance de concretizar uma
venda ocorre quando o vendedor está diante do comprador.
A primeira fase da preparação de uma apresentação envolve o estabelecimento de objetivos, que poderão ser:
demonstrar um produto, vender uma imagem, ou uma linha de produtos, expor uma proposta, uma ideia etc. Em
qualquer situação, é importante que o vendedor objetive sempre despertar no cliente a necessidade de consumir
o produto a ser oferecido. Muitas vezes, o cliente não tem consciência disso, cabendo ao profissional despertá-lo
para o consumo.
As abordagens de venda geralmente são divididas em Expositiva, Sugestiva e Consultiva:
• Venda Expositiva: ênfase no produto (suas características, especificações, vantagens, preço) e não
nas necessidades. Contato geralmente é rápido e objetivo, o vendedor domina, há pouco
intercâmbio de ideias.
• Venda Sugestiva: é como o cross-selling – o vendedor tenta ampliar o que está sendo comprado,
sugerindo produtos complementares de interesse do cliente. A ênfase é na aplicação/uso (uma
necessidade extra no comprador), não no produto em si. Ex: a pessoa compra uma roupa e o
vendedor aproveita para oferecer acessórios.
• Venda Consultiva: ocorre quando o cliente precisa de muito apoio do vendedor para esclarecer
dúvidas e ajudá-lo a encontrar o produto certo para suas necessidades. É altamente personalizada,
focada no relacionamento. O vendedor atua como um especialista no reconhecimento e na solução
de problemas do cliente, ajudando-o a encontrar a melhor solução por meio da compreensão da sua
situação atual.
A apresentação de vendas deve sempre buscar a valorização do profissional, alcançada por meio de conhecimento
e fidelidade à empresa que representa. O fechamento de uma venda só ocorrerá se o cliente estiver certo de que
a empresa está capacitada a prestar serviços e a entregar os produtos de acordo com as condições solicitadas. O
método mais adequado de apresentação vai depender de uma série de fatores, como o grau de conhecimento
sobre o comprador, a origem do contato, as informações que o comprador possui, porém há alguns estilos básicos
de apresentação:
• Memorizada / enlatada - A apresentação de vendas, conforme sugere o próprio nome, deve ser
memorizada pelo vendedor, que deverá ter em mente toda a conversa de vendas a ser dirigida ao
comprador. Geralmente, todos os passos são treinados, até mesmo a forma de apresentar o material
de apoio.
• Estruturada - a apresentação segue uma estrutura básica que permite ao vendedor incluir os principais
tópicos de venda de um ou vários produtos. Os pontos principais são delineados, e o vendedor tem
certa flexibilidade para adaptar a conversa às exigências ou tendências de seu cliente. A vantagem
desse método é que a exposição segue uma ordem lógica e coerente, o que lhe permite maior
flexibilidade, conforme o desenvolvimento da conversa, uma vez que apenas os pontos principais são
delineados. Por isso, as interrupções não terão maiores consequências, uma vez que facilmente o
assunto pode ser retomado, como também qualquer tópico pode ser acrescido, se for necessário,
tornando a apresentação mais viva e dinâmica.
• Realizada por meio da determinação de necessidades - o vendedor, inicialmente, procura identificar

quais são essas necessidades pelo método de perguntas e, posteriormente, adapta a apresentação para
propor soluções. Nesse caso, o papel do vendedor deve ser principalmente o de ouvinte.
• Estabelecida por sistema de vendas - consiste em uma venda sequencial, que compreende os seguintes
passos: solicitar permissão para estudo, realizar o estudo, preparar a proposta e apresentar a proposta.
Há necessidade de observar, ainda, certos procedimentos para que a apresentação seja bem-sucedida: a
abordagem deve despertar atenção; o vendedor deve formular perguntas antes de iniciar a apresentação; o
vendedor deve ser um bom ouvinte; o vendedor deve adquirir a confiança do cliente; usar linguagem clara e
objetiva, preferivelmente de forma suave e positiva; não se vendem apenas produtos, mas benefícios; chamar o
cliente pelo nome é um detalhe de extrema importância; manter a entrevista num clima de amizade, evitando
discutir com o cliente, mesmo que sinta vontade de fazê-lo; a apresentação deve concentrar-se nas necessidades
do cliente; o vendedor deve mostrar entusiasmo; a apresentação torna-se mais rica com ajuda visual; o vendedor
deve controlar a entrevista e conduzir para o fechamento, respondendo às objeções.
Por fim, importante destacar que, para alcançar seus objetivos de venda, a força de vendas trabalha com dois
modelos distintos: hard sell e soft sell.
• Hard-Sell (venda pesada) - abordagem de venda direta, de estilo promocional e sem sutilezas. O foco
do vendedor é o produto e o fechamento de sua venda, ou seja, sua finalidade é lucrar com o volume
de vendas.
• Soft Sell (venda macia, suave) - abordagem mais sofisticada, sutil, levando em consideração o
relacionamento e as necessidades do cliente. O lucro é consequência da satisfação do consumidor.
•
4.3.4. Superação de Objeções
Superar resistências lógicas (preço, prazo, características) e psicológicas (apatia, relutância, outras marcas).
Durante a apresentação de vendas, normalmente surgem objeções, que se constituem às vezes em empecilhos à
conclusão de alguns negócios, outras em verdadeiras oportunidades. Essas objeções podem levar à
deserção/abandono da venda por parte do cliente devido a distintos fatores. Os tipos mais comuns de desertores
são:
1. De preço: mudam para os concorrentes em busca de bens e serviços mais baratos. Normalmente, são os
menos fiéis e pulam de fornecedor em fornecedor.
2. De produto: mudam para concorrentes que oferecem bens melhores. São mais difíceis de recuperar.
3. De serviço: abandonam o fornecedor devido à baixa qualidade do serviço.
4. De mercado: saem do mercado devido a mudanças, falhas das empresas etc.
Os resultados dependem particularmente do preparo do vendedor para responder a elas. Vendedores bem-
preparados e experientes são favoráveis às objeções e acreditam que elas favorecem o fechamento quando
devidamente abordadas. As mais frequentes objeções referem-se aos preços, produto, empresa e tempo.
Como responder a objeções:
• Método frontal: o vendedor nega diretamente a objeção do comprador. Isso deve ocorrer apenas
quando o vendedor está certo do que está́ negando. A negativa, entretanto, deve ser dada de
maneira educada e envolver exemplos de outros clientes para maior tranquilidade do comprador.
• Negativa indireta: apesar de contrário à afirmação do cliente, o vendedor argumenta com outros
aspectos, mas não discorda radicalmente do comprador.
• Compensação: também conhecido como “sim, mas...”. O vendedor admite prontamente a objeção,
compensando, no entanto, com um aspecto positivo de venda.
• Bumerangue: este método consiste em devolver uma objeção feita pelo cliente, de forma a torná-la
um argumento de venda. (“sua pizza é cara porque você usa queijo especial” ... “Sim, usamos, mas
isso garante a qualidade do produto”)
• Antecipação: não é exatamente um método de responder a objeções, mas de antecipá-las. É comum
que vendedores, com o passar do tempo, escutem com frequência certos tipos de objeção. Portanto,
em vez de esperar que os clientes façam as objeções, estas já́ são incluídas na apresentação.
4.3.5. Fechamento
Requisitar o pedido, recapitular os pontos de concordância, oferecer ajuda para preencher o pedido, oferecer
escolhas secundárias, oferecer incentivos (descontos, brindes).
Os principais métodos de fechamento são:
• Fechamento por solicitação direta: fechar o negócio por meio de um pedido direto ao cliente.
• Construção de barreiras: mais sutil, pois o vendedor faz colocações que mostrem que o produto é
realmente adequado às necessidades do consumidor, obtendo, assim, sua concordância, até́ culminar
com a concretização de negócios.
• Fechamento por ocorrência de eventos: atribuindo a necessidade de fechamento à ocorrência de certos
eventos, como aumento de preços, últimas unidades à venda, falta de mercadorias etc.
• Fechamento pela comparação de vantagens e desvantagens: o vendedor expõe uma relação em que
constam, de um lado, todas as razões positivas para o cliente comprar e, do outro, as razões para não
comprar. Terminada a exposição, recomendamos ao comprador que ele mesmo analise as diferenças.
• Fechamento positivo: considerando que o comprador já́ tenha decidido favoravelmente, as perguntas
são dirigidas apenas para identificar detalhes, como: Quando o senhor gostaria que fosse entregue seu
produto? Hoje ou amanhã̃? quantos destes modelos o senhor deseja?
• Fechamento por pontos menos importantes: segundo a lógica deste método de fechamento, algumas
vezes o consumidor receia tomar a decisão mais importante. Por isso, cabe ao vendedor oferecer
alternativas menos importantes para motivá-lo a comprar. Exemplo: na compra de automóvel (decisão
importante) o vendedor perguntar ao cliente qual sua cor ele escolheria (decisão menos importante).
4.3.6. Pós-venda
São procedimentos necessários para assegurar a satisfação e a fidelização do cliente. A venda não se limita a um
eventual encontro, mas, pelo contrário, deve transformar-se num relacionamento longo e duradouro, em benefício
de ambas as partes. Após o fechamento, o vendedor deve tratar dos detalhes necessários, como data de entrega,
condições de compra e outras questões importantes para o cliente. Após a entrega, deve ser agendada uma visita
de acompanhamento para verificar se a instalação, a instrução e o serviço foram realizados adequadamente. Essa
visita serve também para detectar eventuais problemas, confirmar ao comprador que o vendedor se interessa por
ele e minimizar qualquer problema que possa ter ocorrido.
ANOTAÇÕES

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Sumário

Marketing e Estratégia ......................................................................................................... 07

1.1. Mercados e Marketing

Mercado é um conjunto de compradores e vendedores que efetuam trocas relativas a determinado

A figura ao lado (conforme Kotler) mostra cinco

Marketing, portanto, é a função

Ele é definido pela American Marketing

Outra definição deste mesmo autor é:

O marketing pode ser visto como

a identificação, a criação, a comunicação, a entrega e o monitoramento

do valor para o cliente.

O valor percebido pelo cliente em

1. Definição do mercado-alvo: qual o nicho de mercado escolhido.

São tarefas de administração de marketing:

• Pesquisa e análise de mercado - captação de oportunidades;

Kotler define os 10 Mandamentos do Marketing:

1. A empresa segmenta o mercado, escolhe os melhores segmentos e desenvolve um forte posicionamento

1.1.1. Necessidades, desejos e demandas

1. Necessidades declaradas: quero um carro econômico.

3. Necessidades não declaradas: espero um bom atendimento.

Benefício central: é o nível fundamental, o serviço ou benefício

Produto básico: especificamente o que é o produto em si. Ex:

Produto esperado: um conjunto de atributos e condições que os

Produto ampliado: um produto que inclui características que

• Demanda em declínio: os consumidores passam a comprar o produto com menos frequência ou

1.1.2. Composto de Marketing (marketing mix)

- Processos: refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporadas à administração de marketing.

1.1.3. Mix de Comunicação

2. Promoção de vendas — atividade mercadológica em que é ofertado um benefício extra e temporário ao

Gabriel (2021) relaciona várias subcategorias de marketing boca a boca:

1.1.4. Marketing Holístico

Existem quatro dimensões-chave no marketing holístico:

3. Marketing de relacionamento: criação de relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com as

O marketing holístico trata de três questões básicas:

1. Exploração de valor: como uma empresa pode identificar novas oportunidades.

1.1.5. Outros conceitos ligados ao Marketing

Share of Mind: se refere à conquista de um pedaço da mente / memória do consumidor. Se um

Share of Wallet: participação do produto no orçamento total do público-alvo.

1.1.6. Segmentação, Posicionamento e Imagem

- mercado de câmbio: é o mercado de compra e venda de moeda estrangeira.

1. Mercado consumidor (Business-to-Consumer – B2C): empresas que comercializam produtos de consumo

Ao analisar mercados, as empresas geralmente levam em conta:

• Potencial de Mercado: é a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado setor. Em

Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um conjunto semelhante de

Exemplo de segmentação em bancos:

1. Pessoa Jurídica / corporate bank – empresas;

A fórmula “segmentação, seleção de alvo (targeting), posicionamento” é a essência do marketing estratégico.

• segmentação de mercado: identificar e traçar o perfil de grupos distintos de compradores que

• Mensurável - tamanho, poder de compra e características devem ser passíveis de medição.

Kotler afirma que o posicionamento exige:

1) determinar uma estrutura de referência = identificar o mercado-alvo e a concorrência;

2) identificar pontos de paridade e de diferença com base nessa estrutura de referência;

Exemplo: mapa de uma marca de sorvetes em relação aos concorrentes.

1.1.6.3. Imagem e Branding

4) converter a resposta de marca dos clientes em uma fidelidade ativa e intensa.

1. Participação de mercado - a participação do concorrente no mercado-alvo.

Estratégico (Institucional): administradores de topo (presidente,

Tático (intermediário, funcional, departamental, administrativo): gerentes

Operacional: administradores de 1ª linha (supervisores, chefes de equipe) com

O pensamento estratégico, portanto, é uma forma de aprendizagem

A) Microambiente: é o ambiente específico de atuação que inclui os participantes imediatos envolvidos na

1.2.1. Análise SWOT

A matriz SWOT é usada para analisar as relações do ambiente

1.2.2. Estratégias Genéricas de Porter