MANUTENÇÃO

1) MISSÃO

Garantir a Disponibilidade da Função dos Equipamentos e Instalações de modo

a atender um processo de produção com Confiabilidade, Qualidade, Segurança,
Preservação do Meio Ambiente a um Custo Adequado.

2) VISÃO DO TODO

É preciso ter a visão do todo e não só da atividade da manutenção, é preciso

conhecer indicadores empresariais de onde você trabalha, tais como:

i) Market Share;
ii) Faturamento;
iii) Lucro;
iv) Custo;
v) Segurança Operacional e Pessoal;
vi) Preservação Ambiental;

É fundamental trabalhar em equipe, colocar foco no cliente, estabelecer metas,

indicadores e planos de ação para os principais resultados da manutenção, ligados a:

i) Disponibilidade;
ii) Confiabilidade
iii) Segurança;
iv) Meio Ambiente;
v) Motivação da Equipe;
vi) Custo;
 3 HISTÓRICO
Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em 4
gerações:

3.1 Primeira Geração:

Abrange período antes da 2ª Guerra Mundial e vai até os meados de 1950,

quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e
superdimensionados. Nesta ocasião, a produtividade não era prioritária e assim não
era necessária uma manutenção sistematizada. Apenas os serviços de limpeza,
lubrificação e reparo após a quebra, desta forma, a manutenção era meramente
corretiva.

3.2 Segunda Geração:

Desde a 2ª guerra até os anos 60, a demanda por todo tipo de produto foi
aumentada e o contingente de mão e obra fora diminuído sensivelmente.
Consequentemente houve um forte aumento na mecanização e na
complexidade das instalações, quando passou a ficar evidente a necessidade
de uma maior disponibilidade e confiabilidade, visando uma maior
produtividade. Com isto, visualizou-se que as falhas dos equipamentos
poderiam ser evitadas, resultando na criação da manutenção preventiva.
 Na década de 60 a preventiva consistia na intervenção dos equipamentos em
intervalos fixos, contudo evidenciou-se que o custo da manutenção passou a
ficar elevado em relação aos outros custos operacionais e com isso o
planejamento e o controle da manutenção, passou a integrar ao conceito da
atividade da manutenção.

No Japão, os Engenheiros Industriais começaram a perceber que alguns

equipamentos falhavam em intervalos semelhantes e ali nascia a Manutenção
Preventiva, que consiste em realizar determinadas manutenções em intervalos
pré-determinados, com a finalidade de diminuir a probabilidade da ocorrência
das falhas.

3.3 Terceira Geração:

A partir da década de 70, com o crescimento da ocupação dos equipamentos

impulsionados pela terceira revolução industrial, tornou-se evidente que uma parada
na produção ocasionava a diminuição da capacidade de entrega, aumentava os custos
e afetava a qualidade do produto, tornando-se uma preocupação generalizada.

Com o crescimento da automação e da mecanização, a disponibilidade e a

confiabilidade tornaram-se pontos chave numa organização.

Nesta ocasião surgia a Manutenção Centrada na Confiabilidade, com foco em

fazer apenas o necessário para se manter um ativo disponível e confiável e por
consequência, manter os sistemas em pleno funcionamento.

A chegada de instrumentos de Manutenção Preditiva, facilitou a adoção da

estratégia da Manutenção por Condição onde o foco está na preservação das funções
dos equipamentos e atuação apenas conforme nos Modos de Falha e desta forma,
garantindo a disponibilidade e confiabilidade necessárias para o processo, gastando-
se o mínimo possível.

3.4 Quarta Geração da Manutenção,

Nascida nos anos 2000, fica marcada principalmente pela elevação da

Mantenabilidade dos ativos por parte dos fabricantes, pelos seus níveis de
autonomia e pela adoção de estratégias de se realizar “menos com menos” na
busca por índices de Manutenção de Classe Mundial.

Assim, o conceito de uma manutenção preditiva, capaz de atuar nas fases de

implantação de novos sistemas (projeto, fabricação, instalação e manutenção)
 passou a ser fundamental para o aumento da Disponibilidade e Confiabilidade
do sistema.

4 INTERAÇÃO ENTRE FASES DE IMPLANTAÇÃO

Na fase do projeto, o levantamento das necessidades deve envolver os

usuários e os mantenedores, de forma que se construa o nível de
detalhamento das características de capacidade, qualidade, mantenabilidade,
custo, eficiência e a padronização dos componentes, objetivando a redução
dos estoques, fornecedores e a facilidade de manutenção e operação.

Na fase de fabricação dos equipamentos, deve haver acompanhamento

através de inspeções do produto nas instalações do fabricante, visando a
identificação de não-conformidades quanto as especificações, que servirão
como base para o desenvolvimento de um plano de ação para a correção dos
problemas identificados. Outro ponto que deve ser confirmado, é a capacidade
do equipamento para produzir em conformidade com a qualidade, quantidade e
performance requeridas.

Na fase de instalação deve-se prever cuidados para que não sejam inseridos
pontos potenciais de falhas que fiquem ocultos até que se manifestem quando
o sistema for fortemente solicitado e assim coloquem em risco a confiabilidade
do novo sistema.

Nas fases de operação e manutenção, todos devem ter como objetivo a

garantia da preservação das funções dos equipamentos, sistemas e
instalações a fim de se manter o desempenho e prolongar o ciclo de vida dos
ativos.

4.1 Sistemas de Alta Performance

Nos Sistemas de Alta Performance, busca-se uma maior capacitação para a

competitividade, através dos seguintes indicadores:

 Alto Nível de Confiabilidade;

 Baixo Custo de Manutenção;
 Intrinsicamente Seguros;
 Baixa Necessidade de Intervenções;
  Baixo Consumo Energético;
 Flexibilidade Operacional, para atendimento das demandas
diversificadas;
 Uso otimizado de recursos, ex: utilização de água em circuitos
fechados.
 Qualidade futura dos produtos;

5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO

A importância de pensar e agir estrategicamente, para que a atividade de
manutenção se integre de maneira eficaz ao processo produtivo, visando que a
empresa caminhe rumo à Excelência.
Esta nova postura, é fruto de uma economia globalizada e altamente
competitiva, onde as mudanças ocorrem em alta velocidade e a manutenção
precisa ser um agente proativo no sentido de competência, criatividade,
flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe.
A Manutenção existe para que não haja manutenção corretiva não planejada,
onde cada vez mais os mantenedores devem estar qualificados e equipados
para evitar falhas e não somente para corrigi-las.
Com isso, as relações de parcerias entre as empesas e suas contratadas na
área de manutenção têm se aprimorado através dos contratos baseados em
disponibilidade e confiabilidade das relações, onde a contratada aumenta a sua
lucratividade à medida que a disponibilidade e a confiabilidade das instalações
sejam melhoradas.
A Manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados
empresariais. Assim, é preciso deixar de ser apenas eficiente para se tornar
eficaz, onde não basta apenas reparar o equipamento tão rápido quanto
possível, mas é preciso manter a função do equipamento disponível para a
operação, reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não
planejada.

A organização da manutenção deve estar voltada para a gerência e a solução

dos problemas na produção, de forma a maximizar os resultados para tornar a
empresa competitiva.

5.1 Benchmarking
É o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e
processos excelentes de organizações que se destacam e que ajudam uma
organização a melhorar sua performance através destas “Best Practices”.
 5.2 Benchmark
É o indicador de referência obtido pelas empresas que adotam as melhores
práticas no mesmo seguimento.

5.3 O que precisa ser medido

 Disponibilidade e Confiabilidade;
 Redução da Demanda de Serviços; (Backlog)
 Otimização de Custos;
 Prazo de Atendimento
 Segurança Pessoal e das Instalações;
 Preservação Ambiental;
 Relação Custo da Manutenção x Faturamento
 Moral e Motivação dos Colaboradores; (Absenteísmo)

5.4 Melhores Práticas

Para se alcançar as metas planejadas, é preciso implementar, de forma rápida,

um plano de ação suportado pelas melhores práticas

 Gestão Baseada em Itens de Controle:

- Disponibilidade;
- Confiabilidade;
- Custos;
- Qualidade;
- Segurança;
- Meio Ambiente;
 Gestão do Orçamento (Budget - OPEX);
 Análise Crítica e Priorização das intervenções com base na
disponibilidade, Confiabilidade e no Resultado Operacional;
 Qualificação, treinamento e Certificação do pessoal;
 Saúde, Meio Ambiente e Segurança – SMS, pois não existirá empresa
excelente se ela não for excelente em questões de SMS;
 Eliminação da Falhas, através de análise de causa raiz e reparo com
qualidade, atuando de forma integrada com a operação;
 Ênfase na Manutenção Preditiva;
  Adoção da Manutenção Produtiva Total- TPM, onde o operador é a
primeira linha de defesa.
 Adoção da Manutenção Centrada na Confiabilidade – MCC, p/ sistemas
críticos;
 Aplicação da Análise Preliminar de Riscos- APR, para os principais
serviços;
 Multifuncionalidade ou Polivalência;
 Procedimentos escritos para os principais trabalhos;
 Programas de Auditorias;
 Adoção das Principais Ferramentas da Qualidade:
- 5S: 23,26%
- MCC: 19,25%
- RCFA: 17,91%
- FMEA: 16,31%
- TPM: 12,83%
- Six Sigma: 10,43%

5.5 Conscientização da Manutenção

A manutenção deve ser organizada de forma que o equipamento pare somente

de forma planejada, pois quando um equipamento para de produzir de forma
inesperada estaremos diante de um fracasso da atividade de manutenção.

O gerenciamento da manutenção, consiste em ter a equipe atuando para evitar

que ocorram falhas e não manter a equipe atuando apenas na correção rápida das
falhas;

5.6 Competitividade

A Competitividade depende da produtividade de uma empresa em relação aos

seus concorrentes e ela pode ser medida através da produtividade da seguinte forma:

PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO / CUSTOS

Para otimizar o Faturamento, é preciso otimizar a Disponibilidade e a

Confiabilidade, pois isso pode ser convertido no aumento de unidades produzidas, na
redução dos prazos de entrega por meio da redução do Tempo Médio de Reparo
(MTTR), redução das perdas da produção e da maximização do Tempo Médio entre
Falhas (MTBF).
 Para otimizar o Custo, é preciso que se aplique as melhores práticas da
engenharia de manutenção, seja nos novos projetos ou nos equipamentos e
instalações existentes através da busca da causa da falha, na qualidade dos serviços
executados com a redução do retrabalho, na aplicação de materiais com qualidade e
através da utilização de técnicas de avaliação e diagnósticos. (Preditiva)

Através do benchmarking sabemos que o Custo total médio da manutenção é

de 4,69% em relação ao Faturamento Bruto. Vale salientar que cada seguimento
temos um indicador próprio e que a composição dos custos da manutenção é da
seguinte forma:

- Pessoal: 34%
- Materiais: 22%
- Serviços: 27,5%
- Outros: 16,5%

A Disponibilidade Média relacionada a Manutenção está em 93,8%, o que

significa que a indisponibilidade está em 6,2%. (ABRAMAN 2013).

A Disponibilidade Operacional está em 89,29% (ABRAMAN 2013), contudo o

único produto que a operação deseja da manutenção é a Maior Disponibilidade e
Confiabilidade associada ao Melhor Custo.

 Composição dos Recursos da Manutenção (hh) aplicados na operação:

- Corretiva: 30,86%
- Preventiva: 36,55%
- Preditiva: 18,82%
- Outros: 13,77%

5.7 Redução da Demanda de Serviços

O aumento da Disponibilidade, Confiabilidade, Qualidade, Segurança e

Redução de Custos, passa pela redução da Demanda de Serviços.
 Qualidade da
Operação e
Manutenção

Problemas Demanda Problemas

Crônicos
Adequada Tecnológicos

Serviços
Desnecessários

5.7.1 Qualidade da Operação e Manutenção

Tanto a qualidade inapropriada da Mão de Obra Operacional, que provoca

falha prematura, quanto da Mão de Obra da Manutenção, que provoca retrabalho,
acarretam a perda de produção e o aumento da demanda de serviços.

5.7.2 Problemas Crônicos e Tecnológicos

Normalmente são decorrentes da qualidade inadequada do projeto do

equipamento ou das instalações, os quais se potencializam a medida que não se
busca pela causa raiz para se chegar a uma solução definitiva dos problemas.

5.7.3 Serviços Desnecessários

Tanto a insegurança da Operação quanto a da Manutenção, promovem uma

demanda excessiva por serviços preventivos e corretivos desnecessários.

5.8 Otimização da Organização

Para otimizar a organização, é necessário a internalização da cultura da

Multifuncionalidade e do Trabalho em Equipe, calcadas nas seguintes ferramentas da
qualidade:
  Gerenciamento da Rotina;
 Padronização (MASP)
 5S
 TPM

6 TIPOS DE MANUTENÇÃO

6.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA

É a atuação para correção da falha ou do desempenho abaixo do esperado.

Assim, a manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de

emergência, tendo em vista que existem duas condições que levam a manutenção
corretiva:

a) Desempenho deficiente, evidenciado pelo resultado operacional;

b) Ocorrência de Falha;

Desse modo, a manutenção corretiva pode ser classificada como:

5.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada

É a correção da falha de maneira aleatória, com a atuação da manutenção em

fato já ocorrido, seja por uma falha propriamente dita ou por um desempenho
abaixo do esperado.

5.1.2 Manutenção Corretiva Planejada

É a correção do menor desempenho ou da falha potencial, por uma decisão

gerencial, decorrente da atuação com base no acompanhamento preditivo ou pela
decisão de operar até a quebra.

Nela a perda de produção é reduzida, o tempo de reparo e o custo são

minimizados, tendo em vista que é possível:

- Compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da produção;

- Planejar os serviços;

- Garantir a existência de sobressalentes, ferramentas e Recursos Humanos,

seja em maior número e/ou mais adequadamente qualificado para a execução;

- Planejar as atividades considerando os riscos inerentes;

5.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

 É a atuação da manutenção de forma a reduzir ou evitar a falha no
desempenho, obedecendo um plano elaborado a ser cumprido em intervalos
de tempo previamente definidos.

Devido às incertezas, oriundas das diferentes características operacionais e

ambientais, neste tipo de manutenção ficamos sujeitos a duas situações
distintas:

a) Ocorrência de falhas antes de se completar o período estimado para a

intervenção;
b) Abertura do equipamento e reposição de componentes prematuramente;

Assim, deve-se levar em consideração os seguintes aspectos, antes de

optamos por uma manutenção preventiva:

- Não há possibilidade de realizar uma preditiva;

- Existe risco de segurança pessoal, operacional ou ao meio ambiente?

- Existe ociosidade em equipamentos críticos de difícil liberação?

- Estamos diante de sistemas complexos e de operação contínua? a exemplo

de petroquímicas, siderúrgicas, automobilísticas, etc....

A Manutenção Preventiva será tanto mais conveniente quando:

a) Houver simplicidade na reposição;

b) Os custos por uma falha forem altos;
c) Houver grande prejuízo na perda da produção;
d) Grandes implicações na segurança do pessoal e do meio ambiente;

A Manutenção Preventiva pode ocasionar a introdução de defeitos não

existentes nos equipamentos devido a:

a) Falha Humana na execução dos procedimentos de manutenção;

b) Falha nos componentes sobressalentes;
c) Introdução de Contaminações nos lubrificantes e componentes;
d) Danos durante partidas e paradas;

Nota: Rotinas como troca de filtros, limpeza de filtros ou quaisquer outros tipos
de limpeza, lubrificação, ajustes, calibrações, fazem parte da Manutenção Preventiva.
Esse tipo de trabalho é realizado em intervalos de tempo previamente definidos,
podendo ser realizado pelo pessoal da manutenção ou pelo pessoal da operação
quando a cultura da TPM está implantada.

5.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA

É a atuação realizada com base na modificação do parâmetro de condição ou

desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática, por isso este
tipo de manutenção também é conhecido como Manutenção Sob Condição ou
Manutenção com Base no Estado do Equipamento.

A primeira mudança ocorre quando se passa da preventiva para a preditiva,

onde no lugar de se parar o equipamento baseado apenas no tempo, ele é
mantido operando até um limite preestabelecido com base em parâmetros que
podem ser acompanhados e desta forma, compatibilizando a necessidade de
intervenção com a produção.

A Manutenção Preditiva privilegia a Disponibilidade à medida que não se

promove a intervenção nos equipamentos, tendo em vista que as medições e
verificações são efetuadas com o equipamento produzindo.

As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são as seguintes:

 O Equipamento ou Instalação deve permitir algum tipo de

Monitoramento;
 O Equipamento ou Instalação deve merecer esse tipo de ação, em
função dos custos envolvidos;
 As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e
ter sua progressão acompanhada;
 Quando houver aspectos relacionados à segurança pessoal ou
operacional;
 Quando houver Redução de Custos pelo acompanhamento das
condições de forma a evitar as intervenções desnecessárias;
 Quando houver necessidade de se reduzir a ocorrência de falhas
catastróficas e inesperadas;

A Manutenção Preditiva é a que oferece melhores resultados à Produção, pois

intervém o mínimo possível na planta. Contudo, é fundamental que a mão de obra da
manutenção seja bem treinada, pois não basta apenas medir, mas é preciso analisar
os resultados e formular os diagnósticos.
 5.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA

É a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar Falhas

Ocultas ou não perceptíveis ao pessoal da operação ou manutenção.

A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a Confiabilidade,

onde são utilizados computadores em instrumentação e controle de processo. Na
verdade, são sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis,
SDCD- Sistemas Digitais de Controle Distribuído, multi-loops com sistema
supervisório. Sistemas de Shut-down ou sistemas de trip garantem a segurança de um
processo quando esse sai de sua faixa de operação segura.

A escolha do sistema e componentes é com enfoque Centrado na

Confiabilidade, lembrando que:

 Os sistemas de Trip ou Shut-Down são a última barreira entre a

integridade e a falha;
 Esses sistemas são projetados para atuarem automaticamente na
iminência de desvios que possam comprometer as máquinas, a
segurança ou o meio ambiente;
 Os componentes dos sistemas Trip ou Shut-Down, também
apresentam falhas ocasionadas por Não Atuação ou Atuação Indevida;
- O Trip por alta vibração em máquinas rotativas pode deixar de atuar,
desde que realizado um acompanhamento paralelo e contínuo pela
equipe de manutenção, tendo em vista que normalmente ocorre uma
progressão no nível de vibração que permite uma identificação quando
acompanhado.
- O Trip por aumento de temperatura de mancal, que pode ser muito
rápido, e se o sistema não atuar comandando a parada da máquina
pode gerar consequências catastróficas;

Em suma, a atuação de um sistema Trip ocasiona a parada do equipamento e

a cessação da produção e se a Confiabilidade do sistema não é alta, teremos um
problema de Disponibilidade a ele associado. Contudo, a grande parte dos elementos
que compõem uma malha de intertravamento tem alto índice de confiabilidade.

Na Manutenção Detectiva, especialistas fazem as verificações no sistema, sem

tirá-lo de operação, são capazes de detectar falhas ocultas e podem corrigir a situação
mantendo o sistema operando.
5.5 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Praticar a Engenharia de Manutenção significa, deixar de ficar consertando

continuamente para procurar as causas básicas, modificar situações
permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas
crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade,
interferir tecnicamente nos projetos e nas compras.

A Engenharia de Manutenção, utiliza os dados obtidos pela Manutenção

Preditiva, para construir os planos de ação em busca da melhoria contínua.

A segunda mudança ocorre quando se passa a adotar a engenharia de

manutenção, onde o foco passa a ser a Disponibilidade dos equipamentos e
instalações necessária para a empresa atender as demandas do mercado.

6 MÉTODOS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE

6.1 CONFIABILIDADE

É a probabilidade que um item possa desempenhar sua função, por um intervalo de

tempo estabelecido, sob condições definidas de uso.

Podemos dizer que Confiabilidade é a probabilidade de não ocorrer falha, de um

determinado tipo, para uma certa missão, com um determinado nível de confiança.

R(t) = (e ) *- ʎ t

R(t) = Confiabilidade (Reliability)

E= base logaritmo = 2,303

ʎ= Taxa de Falhas = (Número de Falhas / Total de horas de Operação)

t = Tempo previsto de operação

6.2 Disponibilidade

É a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para

produzir em relação ao tempo total.
 DISPONIBILIDADE = ∑ .........................Tempos Disponíveis para a
Produção......................

∑ Tempos Disponíveis para a Produção + ∑ Tempos em

Manutenção

Onde:

Tempos Disponíveis para a Produção = Tempo de Funcionamento + Tempo de Não Funcionamento;

Tempos de Manutenção = Tempo indisponível para a produção.

TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS (MTBF) = (T1+T2+T3+........TN) / N

 É o tempo de bom funcionamento

 É o inverso da taxa de falhas
MTBF = 1 / ʎ , onde ʎ= Nº de Falhas / Tempo Total de Operação.

TEMPO MÉDIO PARA REPARO (MTTR) = (t1+t2+t3+..........tN) / N

 É o tempo sem produção associado à falha

 É o tempo gasto para reparo, somado a todas as esperas que retardaram a
recolocação do equipamento em operação.
 É o inverso da taxa de reparos
MTTR = 1 / µ , onde µ = Nº Reparos Efetuados / Tempo Total dos Reparos
 Depende da facilidade do equipamento ou instalação de ser mantido;
 Depende da capacitação profissional de quem faz a intervenção;

DISPONIBILIDADE = MTBT / (MTBF + MTTR)

Podemos dizer que a Disponibilidade é função da Confiabilidade e da Manutenibilidade

e para aumentá-la devemos:

 Aumentar a Confiabilidade, expressa pelo MTBF;

 Reduzir o tempo gasto para reparo, expresso pelo MTTR;
 Aumentar o MTBF e Reduzir o MTTR;

6.3 MANUTENIBILIDADE
 É a característica de um equipamento ou instalação em permitir um maior ou menor
grau de facilidade na execução dos serviços de manutenção.

É a probabilidade de que um equipamento com falha seja reparado dentro do tempo t.

MANTENABILIDADE = M(t) = 1 – e *(-µt)

µ = Taxa de Reparos = Nº Reparos Efetuados / Tempo Total dos Reparos

t = tempo previsto para o reparo

Onde o tempo a ser considerado, é o tempo de reparo mais os tempos de espera.

Para que se obtenha melhoria na Manutenabilidade, devemos providenciar:

 Acessibilidade;
 Modularidade;
 Padronização;
 Intercambiabilidade;
 Manobrabilidade;
 Possibilidade de Regulagem e Ajustes (Alinhamento, Nivelamento, Calibração)
 Simplicidade de Operação;
 Necessidade de Ferramentas, Dispositivos e Instrumentos especiais;
 Visibilidade das partes que terão manutenção;
 Peças e Componentes Standard;
 Tempo médio para intervenções corretivas, preventivas e preditivas;
 Expectativa de Consumo de Componentes (Sobressalentes e materiais
diversos)
 Quantidade recomendada de sobressalentes;
 Capacitação do pessoal de manutenção e operação;
- Primar pela qualidade do serviço prestado;
- Redução do tempo para execução do serviço;
- Identificar Oportunidades de Melhorias nos Equipamentos e Instalações;
- Conhecer detalhadamente os equipamentos;
- Conhecer detalhes de operação do equipamento;
- Capacidade de compartilhar conhecimento com a equipe;
- Participação no projeto e nas fases que antecedem a entrada dos
equipamentos em operação
 7 FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE

7.1 BOAS PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO

As Boas Práticas de Manutenção, permitem reduzir o tempo de reparo, bem como a

realização de um reparo confiável de modo que não haja retrabalho.

7.1.1 Estrutura Organizacional

 Organizar os times de manutenção

 Integrar as áreas de Manutenção, Engenharia, Operação, Materiais e
Qualidade;
 Promover ambiente proativo;
 Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços;

7.1.2 Processos de Trabalho

 Planejamento e Controle dos Processos

 Utilização de Ferramentas gerenciais de suporte para a melhoria;
 Redução dos Serviços e Contratos;
 Otimização de procedimentos;
 Definição de Itens de Controle e Metas
 Rever os programas de manutenção preventiva e otimizar a sua frequência;
 Implementar o monitoramento dos parâmetros preditivos, visando atuar mais
próximo dos limites e aumentar a confiabilidade;
 Adotar a Manutenção Preditiva como meio de acompanhamento e predição
de falhas;

7.1.3 Gerenciamento de Materiais e Equipamentos

 Materiais e Sobressalentes confiáveis;

 Redução dos Inventários de Estoque;
 Organizar Históricos de Manutenção, para Formação de Base de Dados;
 Alocar aos solicitantes, os custos dos serviços de manutenção
correspondentes;
 Reavaliar a frequência dos problemas nos equipamentos, considerando a
relação Custo x Benefício e decidir sobre a viabilidade de substituição;
 Evitar operar equipamento fora das suas condições de projeto;
  Implantar programa de desativação de equipamentos inoperantes, realizando
o 5S nas instalações;

COMO AUMENTAR A CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDE:

 Adotar ações preventivas onde a preditiva não seja aplicável;

 Praticar a Engenharia de Manutenção como forma de melhorar os
equipamentos e as instalações;
 Ter um bom planejamento de serviços para reduzir os tempos de paralização.
 Ênfase na preditiva e na Engenharia de Manutenção;
 Solução de Problemas crônicos;
 Eliminação do retrabalho;
 Elaboração e utilização de procedimentos;
 Implantação do programa de Manutenção Produtiva Total – TPM;
 Garantir os prazos de execução dos serviços;

7.2 ANÁLISE DO MODO E EFEITO DAS FALHAS (FMEA)

FMEA é um sistema que hierarquiza as falhas potenciais e fornece as recomendações

para as ações preventivas, desta forma o FMEA ajuda a identificar e priorizar falhas potenciais
nos equipamentos e sistemas. Assim, o FMEA pode ser considerado em três níveis:

7.2.1 FMEA DE PROJETO

Dedica-se a eliminar as causas de falhas durante o projeto da mantenabilidade do

equipamento até aspectos relacionados a segurança;

7.2.2 FMEA NO PROCESSO

É focado em como o equipamento será operado e mantido.

7.2.3 FMEA NO SISTEMA

Preocupa-se com as falhas potenciais e gargalos no processo global, como uma linha de
produção.
 7.3 ANÁLISE DO MODO, EFEITO E CRITICIDADE DE FALHAS (FMECA)

Enquanto o FMEA é uma técnica mais ligada ao aspecto qualitativo o FMECA inclui o
que se denomina análise crítica, a qual é um método quantitativo utilizado para classificar os
modos das Falhas, levando em consideração suas probabilidades de ocorrência.
Conceitualmente podemos dizer:

CAUSA: É o meio pelo qual um elemento particular do projeto ou processo resulta em

um modo de falha;

EFEITO: É uma consequência adversa para o consumidor final ou mesmo de uma

próxima etapa do processo;

MODOS DE FALHA: São as categorias de falhas as quais são normalmente descritas;

FREQUÊNCIA: É a probabilidade de ocorrência da falha.

GRAVIDADE: Indica como a falha afeta o usuário;

DETECTABILIDADE: Indica o grau de facilidade de detecção da falha;

INDICE DE RISCO: É o resultado do produto da Frequência pela Gravidade pela

Detectabilidade.

NPR = FREQUÊNCIA X GRAVIDADE X DETECTABILIDADE

Na determinação da taxa de risco de uma falha, é preciso proceder da seguinte forma:

i) Descrever o Modo da Falha

- Sob qual condição, o equipamento falha?
ii) Descrever o Efeito da Falha:
- Ocorre parada ou redução de produção?
- A qualidade do produto é afetada?
- Quais são os prejuízos?
iii) Determinar a Frequência da falha?
iv) Determinar a Gravidade da falha?
v) Determinar a Detectabilidade da falha?
vi) Determinar o Índice de Risco;
 vii) Desenvolver o plano de ação para eliminar o problema em potencial.

7.4 ANÁLISE DAS CAUSAS RAÍZES DE FALHA (RCFA : Root Cause Failure Analysis)

O processo da RCFA, baseia-se no questionamento dos Por Quês?

A técnica recomendada é que se faça tantas vezes a pergunta Por Quê?, até que a questão não
faça mais sentido. Este tipo de análise deve ser realizado somente para equipamentos mais
críticos ou em problemas crônicos.

7.5 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)

É uma sistemática de análise através do PDCA.

7 TRABALHO EM EQUIPE

O trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso da organização, onde a Manutenção,

Produção e a Qualidade, devem formar um verdadeiro time na busca de soluções para a
organização. É comum encontrarmos especialistas em apontar o erro do outro sobre o qual ele
não tem ação, esquecendo-se do seu próprio problema sobre o qual ele pode agir.

Assim, é imprescindível a formação de equipes mistas de Manutenção, Operação e

Qualidade, trabalhando de forma integrada para a otimização do todo.

A manutenção tem procurado cada vez mais executar melhor o reparo, contudo é
preciso que se busque soluções definitivas e não se conviver com problemas definitivos. O foco
principal é se evitar a falha e não apenas corrigi-la cada vez melhor.

8 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

A organização da manutenção deve estar voltada para a gerência e a solução

de problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva através da
maximização dos seus resultados.

O percentual do efetivo da manutenção em relação ao total de empregados

gira em torno de 20% com efetivo, adicionados de 13% com efetivo contratado.

O custo da manutenção em relação ao faturamento gira em torno de 4 %,

enquanto em relação ao patrimônio, gira em torno de 3,2%.

De forma geral a composição dos custos da manutenção, podem ser

decompostos da seguinte forma:

 34% com pessoal;

  29% com material;
 27% com serviços;
 10% com outros;

O custo total mínimo, pode ser obtido com uma taxa de disponibilidade em
torno de 97%.

Uma tarefa de fundamental importância para quem deseja ser um profissional atuante
em Manutenção Centrada em Confiabilidade é a Análise de Falhas.
O processo de Análise de Falhas consiste em analisar a ocorrência de um determinado
problema, sua severidade e encontrar a sua causa raiz. Ou seja, a causa cabal que levou
a incidência de tal falha.
Há uma variedade de métodos de análise de falhas e solução de problemas usados para
analisar falhas de  máquinas e equipamentos. Os diferentes métodos são descritos e
comparados para que os profissionais de manutenção e confiabilidade possam selecionar
a ferramenta correta de análise de falhas e propor uma solução com maior eficiência e
menor custo.
Cada ferramenta funcionará melhor em uma determinada condição. Portanto, o
profissional por trás da análise de falhas deve saber como selecionar essas ferramentas e
como combina-las para chegar em uma conclusão técnicamente satisfatória e a partir daí,
tomar uma ação.
As ações corretivas e preventivas tomadas com base na Análise de Falhas devem
responder três perguntas:
1. Como essa ação corrige o efeito (consequência) da falha em questão?
2. Como essa ação elimina a causa raiz da falha da falha em questão?
3. Como essa ação facilita a detecção dessa falha em uma ocasião similar no futuro?
Sendo assim, apenas a escolha correta das ferramentas para análise da falhas
proporcionará respostas assertivas para tais perguntas.
Artigos Complementares:
 Análise de Falha e Causa Raiz com a Metodologia DMAIC;
 FMEA – Análise de Modos e Efeitos de Falhas.
Cinco Porquês na Análise de Falhas
A metodologia dos Cinco porquês é  usada para determinar a causa e os efeitos de uma
falha específica. Ele pergunta por quê e a resposta forma a base para a próxima pergunta.
Você continuará perguntando o “por quê” até chegar a algo fundamental ou
completamente fora de seu controle.
Em média, a causa para o problema é encontrada na resposta do quinto “por quê”. Mas
isso não é uma regra, é importante que continue perguntando “por quê” até que se
encontre uma causa raiz plasível para a falha em questão. Pode ser que se encontre essa
causa no terceiro “por quê” ou no oitavo, por exemplo.
Nem todas as falhas têm uma causa raiz única. Para determinar causas adicionais, o
questionamento deve ser repetido começando sempre com uma observação diferente.
Vantagens do uso dos Cinco Porquês
Não é necessário um grupo grande para concluir a análise. Geralmente, três ou quatro
pessoas são suficientes.
Quando se trata de análise de falhas de componentes (rolamentos, retentores,
componentes elétricos, etc.), essa ferramenta é uma ótima opção. O fato de os parâmetros
de construção, manutenção e operação dos componentes estarem bem definidos pelo
fabricante facilitam o processo de análise de falhas.
Por outro lado, a ferramenta não funciona tão bem para causas humanas e
organizacionais.
O método é flexível e sem regras complexas, o que torna possível explorar melhor a
elaboração das perguntas e obtenção das respostas.
O sucesso da aplicação da ferramenta dependerá diretamente do conhecimento técnico
dos envolvidos e também da persistência e dedicação em encontrar a causa da falha.
Limitações dos Cinco Porquês
Esse método é baseado no conceito de que cada falha tem uma causa única. Se várias
causas podem resultar na mesma falha ou uma combinação de causas é necessária para
produzi-la, elas podem ser negligenciadas. E se tratando de máquinas e equipamentos, é
raro que exista uma única causa para uma falha.
Quando múltiplos caminhos dos cinco porquês são utilizados, pode haver mais de uma
resposta para alguns dos porquês e a análise acaba se tornando complexa. Uma maneira
de  resolver este problema é, em um mesmo relatório, combinar essa ferramenta com
outras citadas abaixo.

Diagrama de Ishikawa / Espinha de Peixe

O diagrama de Ishikawa (também conhecido como “Espinha de Peixe”) é uma ferramenta
gráfica usada para identificar possíveis causas raizes e qual categoria de variações no
processo representa a maior fonte de variabilidade na saída.
Um diagrama de espinha de peixe completo inclui uma espinha central e ramos que se
assemelham a um esqueleto de peixe. As ramificações são usadas para categorizar as
causas, seja por seqüência ou função do processo. Em cada categoria, as causas
potenciais são listadas e testadas para validade usando evidências ou outra ferramenta
analítica.
Basicamente, são seis categorias de possíveis causas:
1. Máquina;
2. Mão de Obra;
3. Medidas e Dados Quantitativos;
4. Meio-Ambiente e Condições de Operação;
5. Método;
6. Material.
A ferramenta visa categorizar as possíveis falhas e quando o todo o diagrama estiver todo
preenchido, é possível enxergar claramente o que é de fato ou não, uma possível causa
raiz.
O preenchimento do Diagrama de Ishikawa começa sempre da direita para esqueda, onde
é apontado qual o efeito da falha (consequência) e em seguida, as suas possíveis causas
de acordo com a respectiva categoria.

Vantagens do Diagrama de Ishikawa

Um diagrama espinha de peixe é útil na medida em que mostra as relações entre as
causas potenciais e seus efeitos, sendo ma boa maneira de envolver as pessoas na
resolução de problemas.
A ferramenta mostra-se eficiente em processos de  análise de falhas  que envolvem
poucas pessoas (2 ou três). É possível usa-la em busca de causas para falhas de p
Limitações do Diagrama de Ishikawa
Envolver várias pessoas em um diagrama de espinha de peixe pode limitar sua eficácia,
porque incentiva uma abordagem divergente, onde a tentação de identificar e consertar
tudo o que pode causar o problema é forte. Para que um diagrama de espinha de peixe
seja bem sucedido, é necessário um sacrifício implacável de causas que não são
suficientes, necessárias ou existentes para resultar no problema.
Árvore Lógica das Falhas
A árvore lógica das falhas é um processo para descobrir as raízes físicas, humanas e
latentes de uma falha. Começa com uma declaração de problema descrevendo a falha. A
descrição precisa das falhas funcionais é fundamental para o sucesso da construção da
árvore lógica.
Falhas funcionais são aquelas onde o equipamento deixa de desempenhar a sua função
no processo de produção. Por exemplo: Bomba Hidráulica deixou de bombear
determinado fluído com a vazão requerida de projeto. 
Com as falhas funcionais mapeadas, deve-se desenhar uma árvore lógica de acordo com
os acontecimentos correlatos às falhas.
Falhas em componentes deverão descrever o efeito da falha no processo como um
todo. Nesse caso, a análise começaria a partir de um modo de falha (sintoma).
A segunda etapa é a lista dos modos de falha logo abaixo da descrição da falha. Um erro
comum é listar todos os possíveis modos de falha. O discernimento é necessário para
listar os modos de falha que são relevantes para a falha. Uma hipótese para cada modo é
feita e, em seguida, cada hipótese é testada usando a evidência. Se a evidência não puder
suportar a hipótese, a hipótese não é usada. 
Este processo é repetido até que as raízes físicas sejam alcançadas. Serão necessárias
interações adicionais para chegar às raízes humanas e latentes. 

Vantagens da Árvore de Falhas

A análise da árvore de falhas é muito boa em mostrar como um sistema é resistente às
falhas simples ou múltiplas. Pode começar em um nível funcional ou de
componente. A OSHA reconhece a análise de árvore de falhas como um método aceitável
para análise de risco de processo em seu padrão de gerenciamento de segurança de
processos industriais.
Limitações da Árvore de Falhas
As árvores de falhas exigem uma definição cuidadosa do problema. Dependendo da
definição do problema, nem sempre encontram-se todas as falhas possíveis. Se o escopo
do problema for muito grande, o processo fica atolado na análise de elementos não-
conseqüenciais, e se torna uma abordagem de dispersão para tentar abordar raízes que
não são causais para a falha.
O exemplo de árvore de falhas citado acima é de uma bomba que parou de bombear. A
desmontagem da bomba revelou um eixo fraturado. A fratura por fadiga causando a falha
da bomba começou em uma concentração de estresse. Esta foi a raiz física. 
Investigações posteriores descobriram que o eixo da bomba foi feito a partir de um
desenho técnico que não especificava raios em locais críticos. A omissão dos raios foi a
das raízes humanas. 
O desenho técnico do eixo da bomba foi feita como uma medida de corte de custos, para
que os eixos da bomba pudessem ser feitos pelo fornecedor com um menor custo. O
esforço para cortar custos foi uma das raízes organizacionais ou latentes.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto (também chamado de Análise de Pareto) é uma metodologia
usada para quantificar e conflitar as causas de um evento com o seu determinado efeito.
Usa-se o Diagrama de Pareto na manutenção para conflitar as causas de falhas com o
número de paradas de um equipamento. Ou seja, é possível enxergar quais são as causas
que mais impactam na disponibilidade e confiabilidade do equipamento.
O diagrama de Pareto é uma representação gráfica dos problemas do processo na ordem
de classificação do mais freqüente ao o menos freqüente. Ele ilustra a frequência dos tipos
de falha ou defeito.
Usando a análise de Pareto, você pode decidir qual é o evento que necessita de prioridade
para ser solucionado.
O exemplo abaixo mostra o diagrama de Pareto aplicado para estratificar as causas de
falhas em rolamentos em uma determinada indústria.
Nota-se que que o número total de ocorrências foi de 2455 falhas em rolamentos e que a
causa de falha merece prioridade na resolução é a “Falta de Lubrificação”, que representa
40% das falhas, com 945 ocorrências.

A regra básica subjacente ao princípio de Pareto é que, em quase todos os casos, 80% do
total dos problemas incorridos são causados por 20% das causas do problema. Portanto,
concentrando-se no principais problemas primeiro, é possível eliminar a maioria dos
problemas.
Podemos aplicar a regra 80/20 a quase tudo:
 80% das reclamações de clientes são provenientes de 20% dos seus produtos e
serviços.
 80% dos atrasos no cronograma resultam de 20% das possíveis causas dos atrasos.
 20% dos seus produtos e serviços respondem por 80% do seu lucro.
 20% da sua força de vendas produz 80% das receitas da sua empresa.
 20% dos defeitos nos sistemas causam 80% dos seus problemas.

8 ASPECTO TECNICO FINANCEIRO

Quanto mais atrelado ao aspecto financeiro, mais a definição e a quantificação das

falhas, que estarão traduzindo a falta de confiabilidade, motivarão a organização
na busca das ações para promover as melhorias necessárias.
 Em média os custos da manutenção representam 4,69% do faturamento das
empresas, por isso precisamos estar aptos a responder os seguintes
questionamentos:

 Qual o custo anual da não confiabilidade?

 Quais são as perdas que ocorrem na planta?
 As causas dessas perdas são conhecidas?
 Quais são as alternativas para a redução de custos?

Introdução à Manutenção Centrada em

Confiabilidade: O que você precisa saber
sobre RCM!
 postado por Jhonata Teles  Dentro 
Engenharia de Manutenção e Confiabilidade, Gestão de Manutenção

Em matéria de lucratividade e estratégia de manutenção ninguém discorda que a

Manutenção Centrada na Confiabilidade é a política que traz os maiores resultados
financeiros e operacionais no médio e longo prazo. 

Por esse motivo, profissionais que dominam os requisitos da Manutenção Centrada na

Confiabilidade são tidos como estratégicos para as organizações, o que faz com que
sejam muito bem reconhecidos e remunerados.

Apesar de ser um tema com quase cinquenta anos de existência, a Manutenção

Centrada na Confiabilidade ainda é novidade e realidade exclusiva de poucas indústrias
brasileiras. Isso se dá por vários motivos, desde a falta de conhecimento dos
profissionais sobre o assunto e vai até problemas relacionados à cultura corporativa.
Profissionais que dominam esse tema são cada vez mais raros e disputadíssimos no
mercado de trabalho. Tanto é que a maioria desses profissionais se tornam consultores
independentes, pois reconhecem o seu valor de mercado.
O mais incrível de tudo é que não é um tema difícil de se aprender e aplicar. Tudo é
com base em normas, o que facilita toda a implantação.

É um passo a passo! Basta seguir a norma!

Porém, existem detalhes que fazem toda a diferença e que merecem total atenção no
momento da implantação. E esse é o objetivo desse artigo: apontar quais detalhes
merecem atenção para que eles não se tornem armadilhas.
Segue abaixo o primeiro artigo de uma série de artigos que irão descomplicar, de uma
vez por todas, a Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Aprenda o  básico necessário sobre Manutenção Centrada em Confiabilidade em apenas 10
minutos  assistindo o vídeo abaixo:
Introdução à Manutenção Centrada
em Confiabilidade
A Manutenção Centrada na Confiabilidade deu seus primeiros passos na década de
1970. 
O primeiro evento publicamente conhecido como o “nascimento” da Manutenção
Centrada na Confiabilidade foi a necessidade de certificar a nova linha de aeronaves
Boeing 747, pela FAA – Federal Aviation Authority nos Estados Unidos. 
Esse avião tinha níveis de automação jamais vistos na época e tinha uma capacidade
de transportar passageiros três vezes maior que a maior aeronave existente na época.

Processo de Manutenção em turbina de um Boeing 747 com base em padrões da Manutenção

Centrada na Confiabilidade.

O uso de metodologias comuns de manutenção, não iriam atender as exigências para a

certificação da FAA e além de tudo, ainda iria custar caro.

Isso foi o ponto de partida inicial para que em 1968 fosse criada uma Força-Tarefa na
United Airlines, nomeada de MSG – Maintenace Steering Group e liderada pelo então
Vice-Presidente de Planejamento de Manutenção – Thomas D. Matteson – e composta
por outros três engenheiros. 

A missão era simples, mas não era fácil.

Matteson e os demais engenheiros, teriam que desenvolver uma política de

manutenção que garantisse a confiabilidade operacional das aeronaves e isso teria que
ter um custo ótimo. Ali surgia a Terceira Geração da Manutenção:
O que é RCM – Manutenção Centrada na
Confiabilidade?
O RCM – Reliability Centered Maintenance, ou Manutenção Centrada na
Confiabildiade pode ser definida como uma política de manutenção estruturada para
selecionar as atividades de manutenção necessárias para manter a disponibilidade e
confiabilidade de qualquer processo produtivo, de modo que se reduza ao máximo
possível o LCC – Life Cyle Cost, que é o Custo do Ciclo de Vida do Ativo.

Pode-se resumir como a soma de todos os custos com o ativo desde a sua
especificação, projeto, instalação, comissionamento, operação e manutenção até o seu
descomissionamento, desinstalação e descarte.
Ou seja, pode-se dizer que a Manutenção Centrada na Confiabilidade consiste na
seleção de estratégias de manutenção para cada ativo, visando manter um
determinado processo.

Isso torna a RCM ou MCC, o modelo de manutenção mais rentável que existe. Pelo
fato de ser feito apenas o que deve ser feito para manter o ativo e não o que pode ser
feito, pois há uma diferença muito grande entre fazer aquilo deve ser feito e aquilo
que pode ser feito.

Grande parte dos Gestores de Manutenção erram feio no momento de escolher a

estratégia de manutenção correta para manter um determinado ativo. Isso faz com
que se gaste muito com manutenção e ainda não consiga atingir os níveis desejados de
disponibilidade (principalmente) e confiabilidade no processo. 

Um ponto, que é importantíssimo ressaltar, é quando o assunto é Manutenção

Centrada na Confiabilidade devemos lembrar que ela é normalizada.

Existem duas principais normas que propõem padrões de implantação da Manutenção

Centrada em Confiabilidade. Sendo elas:

 IEC 60300-3-11: Gestion de la surté de fonctionnement – Parte 3-11: Guide d’

application – Maintenance basée sur la fiabilité. Comission Electrotechinique
Internationale, Geneva, Switzerland.

 SAE JA1012: SAE International. Evaluation Criteria for Reliability-Centered
Maintenance (RCM) Standard. SAE JA1012, Warrendale, PA, USA, 2002.
Seleção das Estratégias de Manutenção
através da Manutenção Centrada em
Confiabilidade
A Manutenção Centrada em Confiabilidade se resume basicamente em quatro tipos de
manutenção, que quando combinados, resultam em uma estratégia global de
manutenção. 
Esses tipos são: 

 Manutenção Corretiva: Consiste em todas as ações de manutenção realizadas após

as falhas, sejam potenciais ou funcionais.
 Manutenção Preventiva: Consiste em todas as ações de manutenção realizadas
para reduzir a probabilidade da ocorrência da falha potencial.
 Manutenção Preditiva e Detectiva: Consiste em monitoramento e testes com a
finalidade de identificar e quantificar a severidade falhas potenciais em estágio
inicial.
 Manutenção Proativa: Consiste na otimização contínua do processo e de
equipamentos através da experiência adquirida com os eventos de falha e/ou
manutenção.

Diagrama esquemático de estratégias de aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Dentro de um programa de Manutenção Centrada na Confiabilidade as ações de

manutenção devem ter três objetivos básicos:

1. Diminuir ou eliminar a chance de ocorrência de uma falha.

2. Diminuir ou eliminar a severidade de uma falha.
3. Aumentar a chance de detecção da falha em estágio inicial.
Perceba que o objetivo número 1, atua na ocorrência da falha. O objetivo número 2
atua no efeito da falha e o objetivo número 3 atua na detecção da falha.

Para isso, um dos pontos crucias para a implantação de um programa de RCM –

Manutenção Centrada na Confiabilidade é o FMEA.

FMEA é a sigla de Failure Modes and Effects Analysis, ou Análise dos Modos e Efeitos
de Falha. 
O FMEA consiste na análise do processo de produção e no apontamento das falhas que
podem acometer aquele processo, quais são os sintomas que aquelas falhas
apresentam (modos de falha) e quais são suas consequências (efeitos).

A partir desse ponto, calcula-se o RPN – Número de Prioridade e Risco de cada falha
analisando-as sob três óticas: ocorrência, severidade e detecção.

Como calcular o RPN para a Manutenção Centrada em Confiabilidade

O Risk Priority Number classifica as falhas de acordo com o risco.

Quanto maior o RPN, maior é o risco que aquela falha apresenta para a empresa.
Portanto, mais recursos devem ser aplicados para reduzir esse risco. 
Seja atuando na ocorrência da falha, na severidade ou na detecção.
Além da classificação das falhas de acordo com o RPN, um dos produtos do FMEA é a
definição das ações de manutenção. 
Cada ação de manutenção deve ser classificada com base na Matriz de Criticidades dos
Equipamentos. 

Equipamentos críticos que podem apresentam falhas com RPN alto, merecem mais
atenção e recursos para não deixar que essas falhas aconteçam.

Equipamentos de criticidade mediana, vão receber atenção e recursos menores e

assim por diante.
Matriz de definição de estratégias conforma Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Não necessariamente, os números de RPN devem ser iguais ao da matriz. O

importante a se levar em consideração é que os RPN’s maiores merecem maior
atenção, os medianos recebam atenção mediana e os RPN’s menores sejam tratados
com manutenção corretiva.

O que devo saber para trabalhar com

Manutenção Centrada em Confiabilidade?
Existem dois itens cruciais para uma boa implantação da política da Manutenção
Centrada na Confiabilidade e que todos os profissionais de manutenção que desejem
trabalhar com essa política devem dominar e aplicar:

1. FMEA
2. Matriz de Criticidades

O FMEA irá responder boa parte das perguntas que são mandatórias para uma boa
estrutura de RCM:

 Quais são as funções dos equipamentos que devem ser preservadas? 

 Quais são as falhas funcionais que estão propícias a acontecer?
 Quais são os modos de falha?
 Quais são os efeitos de falha?
 Quais são as possíveis causas de falha? 
 Quais são as consequências severas dessas falhas? 
 Quais são as chances dessas falhas ocorrerem? 
 Quais são as chances de detectar as falhas em estágio inicial? 
 Quais são as ações de manutenção que devem ser aplicadas?
Após essas perguntas devidamente respondidas, esse será o resultado:
Um processo de produção de médio porte pode gerar um FMEA com centenas de
linhas e um volume altíssimo de informações. Portanto, é necessário que algumas
diretrizes estejam definidas e claras antes de começar o FMEA:

 Qual será a equipe envolvida na elaboração do FMEA? O FMEA nunca deve ser feito
por uma única pessoa.
 Quem dará o aval para as definições apontadas no FMEA?
 Quem será o responsável pela revisão? 
 Quem será o líder do grupo de elaboração? 

Tudo isso deve ser levado em consideração.

Em um primeiro momento, o FMEA pode ser pouco assertivo. Isso se dá pelo fato dos
membros do grupo não estarem familiarizados com a ferramenta, não entenderem as
diretrizes do FMEA ou até mesmo, por falta de prática. 

Por isso é importante que se treine a identificação de cada item apontado no FMEA,
bem como a sua construção.
FMEA: O que é e como fazer.
Engenharia de Manutenção e Confiabilidade, Gestão de Manutenção

FMEA é a sigla de Failure Modes and Effects Analisys, ou seja, Análise Modos e Efeitos
das falhas. O FMEA foi uma das primeiras técnicas altamente estruturadas e
sistematizadas para análise de falha . Foi desenvolvido por engenheiros de
confiabilidade no  final da década de 1950 para estudar problemas que poderiam
surgir de avarias nos sistemas militares.

Um FMEA é muitas vezes o primeiro passo de um estudo de confiabilidade do

processo. Envolve a revisão do maior número de componentes, montagens e
subsistemas para identificar os modos de falha, suas causas e efeitos. 

Para cada componente ou equipamento do processo, os modos de falha e seus efeitos

resultantes no resto do sistema são registrados em uma planilha de FMEA específica.

Existem inúmeras variações de tais planilhas e nesse artigo você irá aprender como
fazer FMEA de um processo de produção, visto pela ótica da manutenção.

Assista a aula sobre FMEA logo abaixo e conheça um método infalível para elaborar
um FMEA em seis passos rápidos:

Um FMEA é uma ferramenta de análise qualitativa, que transforma as informações em

dados quantitativos. Durante a elaboração do plano de manutenção, o FMEA é uma
das ferramentas mais importantes a serem usadas, por três motivos básicos:

1. Determinação dos modos de falha: que podem vir da engenharia (hipótese) ou

então do campo. Dados advindos do campo são mais confiáveis, pois representam
de fato todas as falhas que pode ter um processo.
2. Análise de riscos de cada modo de falha: iremos detalhar mais abaixo, mas a
priorização de qual modo de falha trabalha passa por 3 etapas: determinação
da severidade da falha (quão ruim vai ser se ela acontecer), determinação da
ocorrência da falha (quão frequentemente ela de fato ocorre) e determinação da
probabilidade de detecção da falha (o quão fácil é percebermos que ela ocorreu).
3. Cálculo do RPN (risk priority number): esse indicador é uma maneira de sabermos
qual modo de falha começar a calcular primeiro. Esse cálculo é a multiplicação dos
valores de ocorrência, severidade e detecção.

Uma atividade FMEA bem sucedida, ajuda a identificar possíveis modos de falha
baseados na experiência com processos similares ou baseados na física comum da
lógica de falha. É amplamente utilizado nas indústrias de desenvolvimento e fabricação
em várias fases do ciclo de vida do produto. A análise de efeitos refere-se ao estudo
das consequências dessas falhas em diferentes níveis do sistema.
Análises funcionais são necessárias como uma entrada para determinar os modos de
falha corretos, em todos os níveis do processo de produção, tanto para o FMEA
funcional como para o FMEA de componentes. Um FMEA é usado para estruturar
a mitigação para redução de risco com base na redução da gravidade do efeito da
falha (ou modo) ou com base na redução da probabilidade de falha ou de ambos.
O FMEA é, em princípio, uma análise indutiva completa (lógica direta), porém a
probabilidade de falha só pode ser estimada ou reduzida pela compreensão
do mecanismo de falha . Idealmente, essa probabilidade deve ser reduzida para
“impossível de ocorrer” eliminando as causas raízes . Portanto, é importante incluir no
FMEA uma quantidade de informações adequadas sobre as causas de falha (análise
dedutiva).

Tipos de FMEA

Existem vários tipos de FMEA, alguns são usados com mais frequência do que
outros. Os FMEAs devem ser feitos sempre em momentos em que as falhas
significariam danos potenciais ao processo, produto ou cliente final. Os tipos de FMEA
são:
 Sistema – concentra-se em funções globais do sistema;
 Design – concentra-se em componentes e subsistemas;
 Processo – concentra-se em processos de fabricação e montagem;
 Serviço – concentra-se em funções de serviço;
 Software – concentra-se em funções de software;
Basicamente, todos os tipos de FMEA tem a mesma essência e objetivo, que é analisar
os modos e efeitos das falhas. O que diferenciará um tipo do outro é o direcionamento
da ferramenta no momento da análise.
Nesse artigo, iremos nos aprofundar no FMEA de processo. Ele que servirá de base
para que possamos montar nossos planos de manutenção preventiva, preditiva,
lubrificação e inspeções.

FMEA na Manutenção
Como dito acima, o FMEA é uma das ferramentas usadas para construção e elaboração
de um bom plano de manutenção. Se podemos identificar a possibilidade de
ocorrência de uma falha, seu nível de severidade e detecção, obviamente, poderemos
traçar uma série de atividades de caráter preventivo que podem ser realizadas antes
que essas falhas ocorram de fato.
Iremos analisar cada etapa do processo de produção e identificar dentre todas as
possibilidades de falha, quais falhas nós temos que prevenir através de ações de
manutenção.
Na imagem acima, vemos um exemplo prático de aplicação do FMEA para uma
atividade de manutenção específica. Podemos concluir nesse caso, que a ação de
lubrificar os rolamentos da caixa de engrenagens do robô da linha de produção
poderia prevenir a parada de toda a linha de produção. Que nesse caso seria uma falha
grave.
Caso uma falha já tenha se manifestado, é importante compreender o porquê de ela
ter ocorrido, para entender como preveni-la. Para isto, é possível utilizar outra técnica
do Lean, a dos 5 por quês: é preciso perguntar por quês cinco vezes, não aceitando a
resposta imediata, até que o verdadeiro problema se revele e as medidas adequadas
possam ser tomadas.
É importante que as perguntas sejam feitas de forma sequenciada, de modo que uma
resposta seja a causa imediata do problema encontrado na pergunta anterior.  O
exemplo a seguir se refere a um caso de falha no desempenho de tempo de entrega, e
mostra que a causa-raiz, ou seja, o problema a ser atacado era, na verdade, não o
tempo, mas o fato de haver instalações limitadas para testes.
Podemos dizer que o FMEA é o coração dos planos de manutenção preventiva.
Elaborar um plano de manutenção preventiva sem fazer uma análise criteriosa das
falhas que o seu processo de produção está exposto é uma das 5 falhas que as pessoas
mais cometem.

O objetivo principal de um plano de manutenção é minimizar o impacto de eventos

não planejados em segurança, meio ambiente e rentabilidade comercial. A principal
ferramenta de confiabilidade que serve como veículo para alcançar e sustentar metas
do setor de manutenção é o FMEA.
Um FMEA bem feito e bem implementado gera diversos benefícios para o setor de
manutenção, dentre eles:

 Redução dos Custos de Manutenção;

 Elevação dos níveis de segurança das instalações;
 Redução de atividades que não tem valor agregado;
 Melhoria na qualidade dos serviços realizados;
 Elevação dos níveis de confiabilidade;
 Redução do MTBF dos equipamentos.

Como fazer o FMEA?

Hoje existem algumas ferramentas específicas para fazer o FMEA, porém, uma simples
planilha no Excel conseguirá atender muito bem as necessidades. Uma vez que os
princípios básicos e boas práticas para elaboração do FMEA foram levados em
consideração.
Antes de partirmos para a elaboração do FMEA, temos que definir alguns termos
comuns que serão usados de agora em diante:
 Falha: Perda de função ou performance do equipamento quando ela se faz
necessária.
 Modo de Falha: A forma como a falha se apresenta no processo (sintoma).
 Efeito da falha: Impacto ou consequência que a falha traz ao processo.
 Ocorrência de falha: Quantas vezes isso já aconteceu ou tem probabilidade de
acontecer.
 Severidade de falha: O quão grave e severa é a falha.
 Detecção de falha: Qual a possibilidade de encontrar essa falha antes que ela
ocorra.
 RPN: Risk priority number –  É o valor do risco calculado que fica associado ao modo
de falha. Esse valor é a multiplicação dos níveis de ocorrência, severidade e
detecção.
O primeiro passo para elaborar o FMEA pensando na elevação dos itens de
confiabilidade é identificar os processos e seus equipamentos que serão analisados. O
melhor método para tal é a análise de criticidade, uma ferramenta usada para avaliar
como as falhas de equipamentos afetam o desempenho organizacional para classificar
sistematicamente os ativos da planta para fins de priorização de trabalho, classificação
de material, manutenção preventiva, manutenção preditiva e iniciativas de melhoria
da confiabilidade.

Estrutura do FMEA

O FMEA tem sua estrutura divida basicamente em 5 partes:

1. Cabeçalho
2. Ponto da Falha
3. Análise da Falha
4. Avaliação do Risco
5. Ação Preventiva Recomentada

Cabeçalho

O cabeçalho deve conter as seguintes informações:

1. Número do FMEA;
2. Revisão (sempre que houver qualquer alteração no processo, o FMEA deve ser revisado e
atualizado);
3. Processo que está sendo analisado;
4. Área que está sendo analisada;
5. Sistema que está sendo analisada;
6. Equipe que está contribuindo para elaboração do FMEA;
7. Data de início do FMEA;
8. Responsável pela atividade de elaboração;
9. Responsável pela revisão.

Ponto da Falha

No ponto de falha iremos apontar qual equipamento, sua função e quais componentes
iremos analisar.

 Equipamento: Equipamento que está envolvido no processo de produção, interfira

nesse processo e necessite de ações da manutenção.
 Função do Equipamento: Papel que o equipamento desempenha dentro do
processo de produção.
 Componente: Peça ou sub-conjunto do equipamento, que é vital para o bom
funcionamento do equipamento e consequentemente do processo de produção.

Análise de Falha

O processo de análise da falha é dividido em três pontos: modos da falha, efeitos da

falha e causa da falha. Nesse ponto, as informações devem ser preenchidas com o
maior nível de cautela possível, analisando ponto a ponto, até chegar a uma análise da
falha de modo integral.
 Modos de Falha: Como a falha se apresenta. Como ela é encontrada de forma
sensitiva (visual, auditiva, olfativa ou pelo tato).
 Efeitos da Falha: Qual a consequência dessa falha no processo?
 Causa da Falha: O que levou a falha daquela componente?

Avaliação de Risco
Nessa etapa se quantifica o risco de cada modo de falha no processo. O risco através
de três fatores: ocorrência da falha, severidadeda falha e probabilidade de
detecção. Para cada um desses três itens iremos dar uma nota, através de uma tabela
e a multiplicação dessas três notas será no valor RPN.
RPN é a sigla para Risk Priority Number (Número de Prioridade de Risco). Quanto
maior for o RPN, mais atenção e prioridade devemos dar para aquele determinado
ponto do processo.

Ocorrência
Como é provável que esse modo de falha ocorra? Deve ser atribuída uma pontuação
entre 1 e 10, onde 1 significa “muito improvável que ocorra” e 10 significa “muito
provável que ocorram”.  Veja a tabela abaixo:

Severidade

Se esta falha ocorrer, qual o impacto da falha na Segurança, Produção ou

Custo? Atribua uma nota entre 1 e 10, onde 1 significa “sem impacto” e 10 significa
“impacto extremo”. Veja a tabela abaixo:
Detecção

Se este modo de falha ocorrer, qual a probabilidade de a falha ser detectada? Atribua

uma pontuação entre 1 e 10, onde 1 significa “muito provável de ser detectado” e 10
significa “muito pouco provável que seja detectado”. Veja a tabela abaixo:
RPN – Risk Priority Number

Como dito acima, o RPN é a multiplicação dos valores de severidade, ocorrência e

detecção. Quanto maior for o valor do RPN, maior é a prioridade daquele item no
plano de ações preventivas.
Em caso de “empate”, ou seja, dois ou mais itens com o mesmo valor de RPN, o
critério para desempate é:
• A Severidade tem o maior peso;
• A multiplicação entre Severidade e Ocorrência (SEV x OCC) seria então considerada.

Atividades de Prevenção

Chegado nesse ponto, deve-se listar todas as atividades de caráter preventivo e

preditivo que possam prevenir ou identificar as falhas ainda em estágio inicial. Essas
ações têm como objetivo principal mitigar o risco e impedir que o processo de
produção venha a parar por conta da falha já estabelecida.

Utilizando dos conhecimentos da equipe para fazer um brainstorming de forma que

reduza a gravidade, a probabilidade de ocorrência ou a detectabilidade da falha.

Após o preenchimento de todos os itens citados acima, o resultado será esse:

 
Boas Práticas ao Implantar o FMEA

O FMEA não é apenas uma técnica, é um processo sistemático para avaliação,

controle, comunicação e revisão de riscos para o processo ao longo do ciclo de vida do
equipamento. Durante o seu processo de implantação temos detalhes relevantes que
não podem ser ignorados.

1 – Identificar os Processos
Identifique qual processo realmente precisa de um FMEA. Conduzir muitos FMEAs em
processos que não sejam críticos consumirá muitos recursos, energia e tempo,
podendo não trazer um retornos interessantes para empresa. Faça uma Matriz de
Criticidades e divida os processos em três grupos: A, B e C. Onde: A são de maior
criticidade e importância e C são de menor criticidade e importância.

Para saber como fazer a Matriz de Criticidades, assista o vídeo abaixo:

https://www.youtube.com/watch?v=HU_l4pHgKDM&t=57s
 
2 – Compreender e aplicar os conceitos e definições
fundamentais do FMEA
A análise de modos e efeitos das falhas (FMEA) é uma abordagem passo-a-passo para
identificar todas as falhas possíveis em um projeto, um processo de fabricação ou
montagem, ou um produto ou serviço. O FMEA deve ser aplicado em equipe e essa
equipe deve ser composta por profissionais que compreendam a essência do FMEA e
que conheçam profundamente o processo de produção. Esta atividade não deve ser
realizada por pessoal que não tenha experiência no processo.
Como resultado, o FMEA impacta diretamente no retorno financeiro da empresa que
reduz ou elimina falhas e desenvolve ações e procedimentos para lidar com os
riscos. Do ponto de vista dos funcionários que trabalham na empresa, como o FMEA é
uma ferramenta que estimula o trabalho em equipe, ela possibilita ganhos
motivacionais obtidos a partir da colaboração e o comprometimento das pessoas, que,
juntas podem desenvolver uma atividade em prol do futuro da organização e de si
mesmas.

3 – Mantenha o FMEA o mais simples possível

Este é um desafio! Pois os FMEAs são difíceis de conduzir no melhor dos tempos. Se
você é bem sucedido em reunir todas as principais partes interessadas em conjunto
para realizar o FMEA, então certifique-se de ter um processo simplificado que permita
decisões.
Lembre-se de que o FMEA pode ser subjetivo, então use a abordagem mais simples
possível. Considere todas as hipóteses durante as rodadas de discussão, mantenha a
mente aberta e pense simples!

4 – Manter uma abordagem aberta e criativa

Manter uma abordagem aberta e criativa sobre a identificação de novos modos de
falha ou a reavaliação de seus efeitos e consequências. Só porque existe uma lista de
modos de falha, não dê por certo que estes são os únicos. Se você tem experiência no
processo e você sente que os possíveis modos de falha foram omitidos, seja sincero
sobre o seu processo de produção caso vocês não queira ser pego de surpresa.

5 – Execute o FMEA usando uma abordagem de trabalho em

equipe
Simplesmente, se você não pode comprar as principais partes interessadas e as PME
do processo para realizar um FMEA, basta seguir em frente e se concentrar em outra
coisa. Você não pode realizar um FMEA sem uma abordagem de trabalho em equipe. A
realização de um processo de produção em um ambiente regulado envolve muitas
pessoas trabalhando juntas para produzir um produto de qualidade, o mesmo
princípio se aplica ao realizar um FMEA.
Não é apenas a equipe de manutenção que deve participar do FMEA. As reuniões de
discussão e elaboração do FMEA serão mais ricas se envolverem profissionais da área
de produção, qualidade, engenharia e segurança do trabalho.

6 – Convide a equipe a observar o processo

Esta é uma excelente ideia e ajudará a concentrar as mentes de todos os envolvidos no
processo. É surpreendente quantos possíveis modos de falha podem ser identificados
quando todos estão focados no processo coletivamente. Tente manter o processo de
observação ao máximo e é claro que isso dependerá da duração do processo. Se um
processo ocorrer durante um longo período de tempo, talvez seja uma boa
ideia perguntar especificamente aos operadores que observem os possíveis modos de
falha que possam ver.

7 – Obter insights de cada membro da equipe

Obter insights de cada membro da equipe para evitar que o FMEA se torne uma
reflexão tardia. Lembre-se de todos os envolvidos no processo tem algo a oferecer e
oferecerá insights únicos que outros não verão. Não se pode ressaltar a importância da
entrada do operador para determinar os modos de falha.
Todos os membros da equipe, independente do cargo ou função, tem o mesmo nível
de importância dentro do processo de produção.

8 – Realizar uma revisão

Realize uma revisão da literatura para identificar quaisquer estratégias de redução de
risco recomendadas que já foram implementadas com sucesso. Aprenda com os FMEA
anteriores e tente copiar aqueles que foram implementados com sucesso. Os FMEA
bem sucedidos anteriores podem servir, como um ótimo modelo para os futuros, não
há nada melhor do que exemplos da vida real de como o FMEA pode melhorar um
processo.
Caso não tenha nenhum FMEA implantando na empresa ainda, crie uma agenda
sistemática de revisão do FMEA. Revisar o FMEA a cada três meses é uma boa prática.
Pode-se conflitar os dados das falas de processo, suas ações corretivas e se essas
falhas já estavam listadas no FMEA realizado anteriormente.

9 – Facilitação do FMEA por especialistas

 Os líderes do FMEA devem desenvolver habilidades de facilitação especializada e
aplicar essas habilidades para atingir o objetivo dos FMEAs. Se você conseguir
organizar uma sessão FMEA, é fundamental que você encontre alguém com excelentes
habilidades de facilitação para gerenciar o processo. É preciso se certificar que o  ego
na sala  seja mantido no nível mais baixo possível para que um líder seja forte o
suficiente para maximizar a reunião.
As habilidades primárias de facilitação do FMEA incluem:
 Debate
 Perguntas de Probing Probing
 Participação Incentiva
 Escuta activa
 Controle de Discussão
 Tomando uma decisão
 Conflito de gestão
 Gerenciamento de tempo