Sistema Toyota de Produção Sob o Ponto de Vista da Engª de

Produção: Shigeo Shingo

O STP visa capacitar as organizações para responder com rapidez

às constantes flutuações da demanda a partir das dimensões da
competitividade:
 Flexibilidade;
 Custo;
 Qualidade;
 Atendimento;
 Inovação.

O mecanismo da Função de Produção propõe que os sistemas de

produção constituem em uma rede funcional de processos e
operações.
 O processo refere-se ao fluxo de materiais no tempo e no
espaço;
 As operações, a análise de ativação das pessoas e dos
equipamentos disponíveis no tempo e no espaço.
Shingo postula que essas duas formas de visualizar a produção no
âmbito do processo e da operação, referem-se a dois eixos distintos
e inter-relacionados de análise.
Os esforços de melhoria dos sistemas produtivos devem priorizar
permanentemente uma visão de processo.
Tanto as teorias de Shingo quanto de Goldratt são muito similares
no aspecto em geral. Porém Shingo discute mais detalhes táticos
da implementação das melhorias, tais como a Troca Rápida de
Ferramentas (TRF) e à Redução de Defeitos. Goldratt preocupa-se
com a mensuração dos resultados dessas melhorias nos processos,
enfatizando a necessidade de construção de um sólido conjunto de
indicadores gerenciais.
Ohno e Shingo desenvolveram uma sistemática de análise de
perdas nos sistemas produtivos, que visa eliminar os custos
desnecessários ao sistema produtivo.
O STP baseia-se na priorização das melhorias na função processo
via a eliminação contínua e sistemática das perdas nos sistemas
produtivos.
Nos conhecimentos desenvolvidos para a construção do STP
destacam-se:
a) O Método da Troca Rápida de Ferramentas, um pré-requisito
do STP e do JIT;
b) Garantia da qualidade dos produtos, embasado no Zero
Defeitos e no Sistema Pokayoke;
c) O método Kanban;

Pré-Requisitos para o STP:

i) Tempos e Métodos;
ii) Operação Padrão;
iii) Roteiros de Produção;
iv) Redução dos Tempos de Setup (TRF) e preparação, para
viabilizar lotes menores para atender com rapidez e
flexibilidade o mercado;
v) Cadeia de fornecimento preparada para peças na
qualidade, no tempo e na quantidade certa de forma Just-
in-Time.
vi) Qualificação dos Recursos Humanos;
vii) Preparação das máquinas para utilização de Estoque Zero,
Autonomação, Confiabilidade e Acidente Zero.

A superprodução é indesejável no STP, assim o excedente

criado para cobrir possíveis problemas na qualidade do produto
acabado é considerado um desperdício. Desta forma presume-se
que quando você tem um grande estoque, talvez tenha ocorrido
uma superprodução, mesmo que esse estoque possa ser
consumido em futuras demandas.
No STP Taxas menores de operação são aceitáveis, pois em
nenhum ponto está dito que isto é necessário, mas apenas que
as máquinas devem estar preparadas para a operação, quando
necessário. Ao invés de preocupar-se com a eficiência das
máquinas, procura-se realizar melhorias naquela área onde
maiores reduções de custo podem ser atingidas.
No STP os dispositivos de controle visual são usuais não apenas
para informar ocorrências de anormalidades de maneira rápida,
mas para decidir o qual medida deve ser adotada, quando uma
situação anormal ocorrer.
No STP é fundamental prevenir a reincidência, assim você precisa
de ações decisivas quando situações anormais ocorrerem, mesmo
que parando máquina ou a linha de produção e não reiniciando até
que a causa da anormalidade tenha sido eliminada.
No STP a redução dos tempos de Setup é fundamental para a
implantação da produção em pequenos lotes, redução de Lead
Time e aumento da agilidade da empresa para responder as
mudanças das demandas de mercado.
Vale lembrar que normalmente para se reduzir as perdas
decorrentes de setups longos sobre o desempenho do sistema
produtivo, uma solução adotada é aumentar a quantidade produzida
para compensar a parada do equipamento, entretanto isso resulta
na produção antecipada e consequente formação de estoques em
processo ou de produto acabado, comprometendo o fluxo e
onerando os custos. Dessa forma, a TRF permite a redução dos
custos de setup, a fabricação de menores quantidades e dos custos
de armazenagem.

O sistema TRF (Troca Rápida de Ferramentas), também conhecido

por SMED (Single Minute Exchange of Die), tem por objetivo reduzir
o tempo de preparação (ou setup) de equipamentos e minimizar os
períodos não-produtivos no chão-de-fábrica.
Entre as principais técnicas do TRF para reduzir o tempo de setup
temos:

▶ Analisar as Operações de Setup sem distinção entre Setup

Interno e Setup Externo.
Analisar junto com os operadores envolvidos no processo
como são realizadas as operações de Setup. Use os recursos de
filmagem, para ajudar não análise.
 i) ▶ Separar as Operações de Setup Internas e Externas:

Identifique claramente quais operações atuais devem ser

executadas enquanto a máquina estiver parada (setup interno), e
quais podem ser realizadas com a máquina funcionando (setup
externo).

Por exemplo, toda preparação e transporte de matrizes, gabaritos,

dispositivos de fixação, ferramentas e materiais podem ser feitos
durante o funcionamento da máquina.

O Setup interno deve estar limitado à remoção da matriz ou

ferramenta anterior e fixação da nova.

▶ Converter Setup Interno em Externo

Fazer essa conversão envolve o reexame das operações para

verificar se qualquer uma das etapas foi equivocadamente tomada
como interna e encontrar maneiras de converter estes setups
internos em externos.

Para evitar o tempo de setup interno relativo aos ajustes das alturas
das matrizes, por exemplo, estas podem ser padronizadas com a
instalação de calços nas matrizes menores.

Outra conversão simples consiste em pré-aquecer matrizes para a

fundição em molde permanente, o que elimina o aquecimento da
matriz.

▶ Analisar Cada Ação das Operações de Setup e Racionalizar

i. Executar Operações Simultaneamente

Utilizar pessoas adicionais para executar simultaneamente

operações, isto é comum em equipamentos grandes, pois o objetivo
está em reduzir o tempo de setup.

ii. Eliminação do processo de troca de ferramentas por meio da

intercambiabilidade entre peças e produção simultânea de várias
peças.

▶ Aplicar na integra as oito técnicas necessárias para atingir a

TRF propostas por Shingo são:
Técnica 1: Separar as Operações Internas e externas;
Identifique claramente quais operações atuais devem ser
executadas enquanto a máquina está parada (setup interno) e quais
podem ser realizadas com a máquina em funcionamento (setup
externo)
Notas: a) Toda a preparação e transporte de matrizes, gabaritos,
dispositivos de fixação, ferramentas e materiais devem ser feitos
previamente durante o funcionamento da máquina;
b) O setup interno deve estar limitado à remoção da matriz e
fixação da nova.
Técnica 2: Converter Setup Interno em Setup Externo;
Reexamine as operações para verificar se qualquer uma das etapas
foi equivocadamente realizada como setup interno e encontre uma
maneira de converter os Setups internos em Setups externos
Notas: a) Ajustes nas alturas das matrizes, devem ser padronizados
com a instalação de calços nas matrizes menores;
b) O pré-aquecimento das matrizes pode auxiliar na redução
do tempo total de aquecimento;

Técnica 3: Padronizar a função dos elementos de Setup;

A padronização da forma e do tamanho das matrizes pode reduzir
os tempos de setup, contudo a padronização da função, requer
apenas uniformidade nas peças necessárias à operação de setup.

Técnica 4: Utilizar Fixadores funcionais nos equipamentos ou

mesmo eliminar os fixadores;
Um parafuso é o elemento de fixação mais comum, mas sua
utilização consome muito tempo. Os métodos de fixação com um
único toque, que se utilizam de cunhas, ressaltos e prendedores ou
molas, reduzem o tempo de setup consideravelmente.
Técnica 5: Utilizar dispositivos intermediários para eliminar os
ajustes durante o Setup interno;
Algumas das esperas que ocorrem devido a ajustes durante o setup
interno podem ser eliminados com o uso de dispositivos
padronizados. Enquanto a peça presa a um dispositivo está sendo
processada, a próxima peça é centrada e presa a um segundo
dispositivo.

Técnica 6: Adotar operações paralelas;

Operações que envolvem as duas laterais da máquina ou nas
partes frontal e traseira da máquina devem ser realizadas por dois
operadores distintos, a fim de realizar operações paralelas
simultâneas e reduzir o tempo de setup pela metade devido à
economia de movimentos.

Técnica 7: Otimizar as operações eliminando a necessidade de

ajustes;
Os ajustes e testes piloto são responsáveis por 50 a 70% do tempo
de setup interno.
A eliminação de ajustes inicia com o reconhecimento de que a
preparação e o ajuste são duas funções distintas e separadas.
Preparação ocorre na mudança de posição de um sensor.
O ajuste ocorre quando o sensor é testado e repetidamente
ajustado em uma nova posição.
A suposição de que o ajuste é inevitável leva a tempos
desnecessariamente longos de setup interno e requer alto nível de
habilidade e experiência por parte do operador.
Porém, os ajustes podem ser eliminados se um padrão for
empregado para determinar com precisão a posição do sensor.
Assim para eliminar o ajuste é realizar calibragens que eliminem a
necessidade de confiar na intuição. Para uma melhor precisão
podemos optar pelo uso de régua graduada, relógios
comparadores, sensores de proximidade ou dispositivos numéricos
de controle.
Técnica 8: Mecanizar as operações.
A mecanização deve ser considerada somente após ter sido feito
todo o esforço possível para melhorar os setups utilizando as 7
técnicas descritas anteriormente.

💡 Benefícios do TRF

• Maior eficiência dos equipamentos (Aumento da Capacidade Produtiva);

• Erros de setup desaparecem (Redução do Números de Defeitos);
• A operação torna-se mais segura e confiante
• Redução dos desperdícios (Redução dos Custos);
• Eliminar erros na preparação (Foco Qualidade & Produtividade);
• Produzir sem estoque "WIP/Work in Process"

Conclusão:
 A eliminação da perda por superprodução não pode ser
alcançada sem a TRF;
 Tempos de ciclo reduzidos requerem produção de lotes
pequenos, onde a TRF é crucial;
 A TRF deve ser alcançada se quisermos ser capazes de
responder as mudanças na demanda do consumidor;

Enquanto o STP for visto simplesmente como sendo um sistema de

controle de produção, este não irá diferir na essência de outros
sistemas de controle de produção.

O princípio significativo e a característica do STP estão no seguinte

fato:
 Visa a eliminação do estoque;
 Cortar custos de mão de obra;
 Eliminação de desperdícios;
 Implantação de Melhorias.

O STP é um sistema de produção enquanto o Kanban é meramente

um meio de controlar o sistema.
O método Kanban tem as seguintes características:
 É aplicado somente à produção de natureza repetitiva;
 Os níveis totais de estoque são controlados por um número
de cartões Kanban;
 É um sistema administrativo simplificado.
O método Kanban deve ser adotado somente depois que o sistema
de produção em si tenha sido racionalizado. Para que se possa
entender a relevância do STP em relação ao método Kanban
Shingo atribui que 90% do excelente desempenho gerencial da
Toyota se deve ao STP e apenas 10% ao método Kanban.

1 O MECANISMO DA PRODUÇÃO
Produção é uma rede de processos e operações onde:
O Processo transforma a matéria prima em produto acabado e é
efetivado através de operações.
Um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no
espaço, transformando a matéria prima em produto acabado. Neste
período ocorrem 4 fenômenos:
 Processamento;
 Inspeção;
 Transporte;
 Estocagem
A análise do processo examina o fluxo de material ou produto.
As operações podem ser visualizadas como o trabalho realizado
sobre o material pelos trabalhadores e máquinas para efetivar essa
transformação.
A análise das operações examina o trabalho realizado sobre os
materiais e produtos pelo trabalhador e pela máquina.
Assim, para realizar melhorias significativas no processo de
produção, devemos distinguir o fluxo do produto (processo) do fluxo
de trabalho (operação) e analisa-los separadamente.
Desta forma podemos visualizar que a melhoria das operações
individuais não aumentará a eficiência global do fluxo de processo,
do qual elas são uma parte.
Por isso que as melhorias feitas nas operações, sem que seja
considerado seu impacto no processo, podem muitas vezes reduzir
a eficiência global.
Podemos concluir que para maximizar a eficiência da produção,
devemos analisar profundamente o processo antes de tentar
melhorar as operações.

2 MELHORIA DO PROCESSO
2.1 Elementos do Processo
O processo é composto por 5 elementos distintos
i) Processamento: Mudança física no material
ii) Inspeção: Comparação com um padrão;
iii) Transporte: Movimentação de materiais;
iv) Espera do Processo: Material aguarda sua vez
enquanto o lote precedente é processado;
v) Espera do Lote: Material aguarda sua vez enquanto
uma peça do mesmo lote está em processamento.
2.2 Melhoria do Processo
Os processos podem ser melhorados de duas maneiras;
i) Melhorar o Produto;
Como redesenhar o produto de forma a manter a
qualidade e reduzir os custos de fabricação?

ii) Melhorar os Métodos de fabricação;

Novos parâmetros de velocidade, Temperatura,
pressão, etc.. ; novas ferramentas para usinar; fundir
ou forjar?; utilizar vácuo?;
No momento que os métodos tradicionais são questionados e
estudados, métodos mais novos e mais efetivos podem ser criados
e com isso obter-se melhorias de forma que se impeça que
problemas ocorram, eliminando a necessidade de corrigi-los após o
seu surgimento.
2.3 Melhoria da Inspeção

i) Inspeção por julgamento

É aquela realizada no processo final, onde verifica-se se um
produto está dentro ou fora das especificações. Melhorar a
inspeção por julgamento, aumentado o número de inspeções,
pode aumentar a confiabilidade do processo de inspeção, mas
não terá qualquer efeito na redução de defeitos, pois ela não
pode impedir a ocorrência de defeitos durante o processamento.

ii) Inspeção Informativa

Para reduzir efetivamente a taxa de defeitos, o processamento
deve ser informado, o mais rápido possível, sempre que um
defeito for encontrado de forma que medidas sejam tomadas
para corrigir o método ou a condição de processamento a fim de
impedir a repetição do defeito.

Em suma, a inspeção por julgamento descobre os defeitos,

enquanto as inspeções informativas fazem as ocorrências de
defeitos serem reduzidas.
O principal objetivo da inspeção deve ser a prevenção e se você
busca Zero Defeitos, a inspeção por julgamento não é
apropriada, já que descobre defeitos depois que esses ocorrem.

Dentre os vários tipos de inspeção preventiva, temos:

2.3.1 Autoinspeção
É o tipo de inspeção que proporciona o feedback imediato, pois o
operador inspeciona os produtos que ele próprio processa.
Contudo este método tem dois inconvenientes:
i) O operador pode ser condescendente na sua avaliação e
aceitar itens que deveriam ser rejeitados;
 ii) O operador pode cometer erros de inspeção
involuntariamente

2.3.2 Inspeção Sucessiva

Na inspeção sucessiva, os operadores inspecionam os produtos
que passam pela operação anterior, antes de eles mesmos
processarem esses produtos.

2.3.3 Autoinspeção Reforçada

A autoinspeção pode ser reforçada com o uso de dispositivos
que automaticamente detectam defeitos ou erros, dando ao
operador feedback imediato.
Ao instalar dispositivos de inspeção “no processo”, a produção
com Zero Defeito pode ser alcançada.

2.3.4 Métodos de Inspeção Poka-Yoke

Os dispositivos de detecção físicas são chamados de Poka-Yoke.
Tanto a inspeção sucessiva quanto a autoinspeção e a inspeção na
fonte podem ser alcançadas a partir do uso de métodos Poka-Yoke,
o qual permite a inspeção 100% a partir do controle físico ou
mecânico.
Os dispositivos Poka-Yoke em si não é um sistema de inspeção,
mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado
para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção é
o objetivo, o Poka-Yoke é o método.

Há duas maneiras nas quais o Poka-Yoke pode ser usado para

corrigir erros:
i) Método de Controle: Quando o Poka-Yoke é ativado, a
máquina para, de forma que o problema possa ser
corrigido;
 ii) Método de Advertência: Quando o Poka-Yoke é ativado,
um alarme soa ou um sinal luminoso sinaliza, visando
alertar o operador, mas permitindo a continuação do
processo que está gerando defeito.

O Poka-Yoke de controle é o dispositivo mais poderoso, porque

paralisa o processo até que a condição causadora de defeito tenha
sido corrigida.
Defeitos mais frequentes, geralmente exigem Poka-Yoke de
controle.

2.3.4.1 Poka-Yoke de Controle

Existem 3 tipos de Poka-Yoke de controle:
 Método de Contato: Identifica os defeitos em virtude da
existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma
característica ligada à forma ou dimensão do produto.
 Método de Conjunto: Determina se um dado número de
atividade previstas são executadas;
 Método das Etapas: Determina se são seguidos os estágios
ou operações estabelecidas por um dado procedimento.
Nota: Depois de definido o método apropriado (Controle ou
Advertência), deve-se considerar qual o tipo ou design do
dispositivo Poka-Yoke, seja ele um Poka-Yoke de contato, de
conjunto ou de etapas.

2.4 Melhoria do Transporte

O transporte ou a movimentação dos materiais é um custo que não
agrega valor ao produto.
Melhorias reais de transporte eliminam a função de transporte tanto
quanto possível. A meta consiste em aumentar a eficiência da
produção, o que é conseguido com o aprimoramento do layout dos
processos.
Processos constituem-se normalmente em 45% processamento, 5%
inspeção e 5% esperas, sendo que o transporte representa os 45%
restantes de custos de mão de obra.
Somente depois de esgotadas as melhorias do layout é que o
trabalho de transporte restante e inevitável deve ser melhorado por
meio de mecanização (Esteiras; empilhadeiras, vácuo, etc..).
2.5 Eliminação da Estocagem
O processo de estocagem tem como consequência as esperas de
processo e as esperas dos lotes.

2.5.1 Eliminação das Esperas de Processo

A espera de processo refere-se tanto a lotes de itens não
processados aguardando pelo processo quanto devido à
acumulação de estoque pelo excesso produzido para compensar
possíveis perdas por má qualidade, quebra de máquinas ou para
atender a demandas futuras.
Esperas de processo relacionadas ao sequenciamento da produção
ocorrem quando a produção se antecipa a programação,
provocando esperas adicionais entre os processos.
Existem 3 tipos de geração de estoques intermediários
i) Estocagem de Engenharia
Estoques resultante do desbalanceamento de quantidades
e sincronização entre processos

ii) Estoque de Controle

Estoques de amortecimento ou buffer permitidos para
evitar que quebras de máquinas ou refugos atrasem os
processos subsequentes
iii) Estoque de Segurança
Superprodução para permitir que os gerentes se sintam
seguros.
2.5.1.1 Eliminação da Estocagem de Engenharia
a) Desbalanceamento de Quantidades
Balancear as quantidades significa que quantidades iguais são
produzidas em cada processo, o que envolve equilibrar as
quantidades de produção e as capacidades de processamento.
Geralmente a capacidade de processamento das máquinas não é
equilibrada entre os processos, acarretando estoque entre um
processo de alta e outro de baixa capacidade se ambos operarem
com capacidade de 100%.
Se os processos de baixa capacidade podem produzir a quantidade
requerida, a operação de maior capacidade no mesmo nível do
processo de baixa capacidade, a partir da diminuição da velocidade
de operação ou via operação intermitente.
Se a operação de baixa capacidade é insuficiente para produzir a
quantidade requerida, tornando-se um gargalo, ela deve ser
melhorada.
Balancear as capacidades de processo como um todo para eliminar
o acúmulo entre estágios é uma abordagem mais eficiente do que a
que cada processo opere em sua capacidade máxima.
Existem 3 maneiras de balancear as quantidades
i) Padronizar processos em uma linha de produção, a partir
da capacidade de processamento mais alta;
ii) Padronizar processos em uma linha de produção, a partir
da capacidade de processamento mais baixa;
iii) Equilibrar quantidades de produção no nível necessário
para que satisfaçam as exigências determinadas pelos
pedidos.

b) Sincronização
Mesmo quando quantidade de produção está balanceada, a
estocagem ainda pode ocorrer entre as operações, se elas não
estiverem sincronizadas. Isto pode ser obtido apenas com um
sequenciamento eficiente de produção.
2.5.1.2 Eliminação da Estocagem de Controle
Os estoques do tipo Buffer compensam problemas crônicos, tais
como quebras de máquinas, defeitos, troca de ferramentais,
mudanças repentinas na programação. Estes estoques acabam
sendo considerados como um mal necessário e mantidos de forma
consciente. Contudo isso é um grande equívoco, pois a estocagem
pode ser evitada com a eliminação dos seguintes problemas.
a) Quebras de Máquina
Para reduzir com êxito esse tipo de estocagem, a causa da
quebra deve ser minuciosamente investigada e implantar
medidas para prevenir panes recorrentes, eliminando a
necessidade desse estoque amortecedor.

b) Produtos Defeituosos
A identificação de produtos defeituosos interrompe o fluxo de
produção, com isso produtos extras são estocados entre
processos para substituir os produtos defeituosos, contudo os
defeitos podem ser reduzidos a zero, a partir da inspeção
preventiva através de métodos Poka-Yoke.

c) Setups Elevados

Quando trocas de ferramentas provocam grandes demoras,

aumentar o tamanho do lote para reduzir o tempo aparente de
processamento por unidade é uma solução aparentemente
razoável. Contudo isso aumenta os custos de estocagem e
manuseio.
No entanto, os tempos de Setup podem ser significativamente
reduzidos através de técnicas de TRF.

d) Mudanças no Plano de Produção

Estoques de proteção não são necessários quando:

 Setup reduzido, torna a mudança mais fácil;
 Ciclos curtos de Produção, permite entrega antecipada;
 Capacidade de Produção Flexível, absorve aumento
inesperado.
 e) Estoques entre Máquinas de Diferentes Capacidades

A acumulação entre processos pode ser evitada com:

 Adição de várias máquinas de baixo valor e capacidade
após a máquina de alta capacidade para evitar acumulo;
 Troca rápida de Setup para produzir em pequenos lotes
de produtos distintos e alimentar outras linhas de
produção;

2.5.1.3 Eliminação de Estoque de Segurança

Os estoques de segurança visam reduzir a imprevisibilidade devido
a 4 causas:
a) Eliminação de possíveis atrasos na entrega;
b) Erros na programação da produção;
c) Superestimativas de buffers contra quebras e defeitos;
d) Programação de produção indefinida.

Conclusão:
Esperas de processo ocorrem como resultado do desequilíbrio
e instabilidades entre processos, inspeção, transporte e outros
elementos associados, pois o estoque existe para compensar os
pontos fracos e quanto mais aumenta o estoque, mais se mascaram
os problemas que não estão visíveis tornando-os mais difíceis de
serem atacados diretamente. Desta forma, o que deve ser
eliminado são as causas da instabilidade.
3 PRINCÍPIOS do SISTEMA TOYOTA de PRODUÇÃO (STP)
O STP, é um sistema que visa principalmente a eliminação total das
perdas (80%), com 15% voltado para um sistema de produção e 5%
baseado no Kanban.
O Kanban é simplesmente um meio de chegar ao Just in time.

As 3 funções administrativas do STP são:

a) Planejamento: Estabelece o sistema de objetivos;
b) Controle: Garante a execução correta do plano através do
Kanban;
c) Inspeção: Compara a execução com o plano de forma que
um ou outro problema possa ser corrigido, se necessário.

3.1 Perdas por Superprodução

Existem dois tipos de superprodução:
a) Quantitativa: Fazer mais produto do que o necessário, para
se prevenir quanto as perdas por má qualidade;

b) Antecipada: Fazer o produto antes de que ele seja necessário,

para se prevenir quanto a possíveis atrasos devido a paradas de
máquinas;

3.2 Just in Time

No STP busca-se a produção no momento certo ou oportuno, além
de realizar a produção com estoque zero ou sem estoque. Desta
forma, cada processo deve ser abastecido com os itens
necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou
seja: Just in time.

3.3 Separação do Trabalhador da Máquina

No STP o trabalhador e a máquina foram separados para aumentar
a eficiência da produção, assim como para promover o uso mais
adequado dos recursos humanos. Essa transformação envolve seis
estágios.
 a) Trabalho Manual: Os trabalhadores dão forma e acabamento
aos artigos manualmente, sem qualquer ajuda das máquinas.

b) Alimentação Manual com Operação Automatizada: Os

trabalhadores fixam e removem os materiais e produtos das
máquinas, alimentam as ferramentas, detectam anomalias e
corrigem de forma manual. Somente a operação é feita pela
máquina.

c) Alimentação e Operação Automatizados: Os trabalhadores

fixam e removem os materiais e produtos, dão partida nas
máquinas, detectam anomalias e corrigem. As máquinas
executam a alimentação das ferramentas e processam a
operação.

d) Semiautomático: A alimentação, fixação, processamento e

remoção dos materiais e produtos são automáticas. O único
trabalho executado pelos trabalhadores é o de detecção e
correção das condições anormais.

e) Pré-automação: Todas as funções, inclusive as detecções de

defeitos são executadas pelas máquinas. Os trabalhadores
simplesmente corrigem os defeitos.

f) Automação: Processamento, detecção e correção de

problemas feitos inteiramente de forma automática.

A indústria têxtil foi a primeira a utilizar a Pré-automação para

separar completamente o trabalhador da máquina, lá Taiichi Ohno
viu máquinas pararem automaticamente e emitirem um sinal
quando detectavam uma condição anormal.
Na Toyota, Ohno equipou as máquinas com dispositivos que
permitiram paradas automáticas de forma que um operador pode
deslocar-se entre as máquinas, fixando, removendo materiais e
produtos, e dando partida nelas, permitindo a operação simultânea
de várias máquinas.
3.4 Baixas Taxas de Operação das Máquinas
Na Toyota normalmente os operadores são responsáveis por em
média 5 máquinas. Com isso, uma máquina pode terminar o seu
ciclo enquanto o trabalhador está atendendo outra máquina e a taxa
de operação decresce.
Desta forma, baixas taxas são preferíveis à ociosidade dos
operadores, tendo em vista que as máquinas já foram totalmente
depreciadas, não apresentando mais custos contábeis, além de que
o custo por hora do operador é geralmente muito maior que o custo
da máquina. Assim, do ponto de vista de redução de custos, é
preferível uma máquina parada do que um operador ocioso.
Como as baixas taxas de operação podem ser previstas, opta-se
pela aquisição de vários equipamentos mais baratos e de menor
capacidade, assim como a produção dos próprios equipamentos ou
a compra de equipamentos para serem adaptados internamente.
Equipamentos que necessitem de altos investimentos são
indesejáveis. Outro benefício obtido com a aquisição de vários
equipamentos de menor capacidade é a facilidade de aumentar a
produção, para os momentos de pico, apenas contratando
operadores temporários.

3.5 Soluções Duradouras

Na Toyota, as máquinas são equipadas para detectar problemas de
produção. Quando detectados, as máquinas param imediatamente
indicando o tipo de problema por meios de luzes. Além disso, é
permitido aos operadores parar a linha de produção, quando
perceberem qualquer problema. Logo que isto acontece, um andon
(painel Luminoso) se acende.
A questão mais importante não é a rapidez com que o pessoal é
alertado do problema, mas sim quais soluções serão
implementadas. Paliativos, embora façam a operação voltar ao
normal de maneira mais rápida, não são apropriados. A cisão é
descobrir e implementar soluções que impeçam de forma definitiva
a recorrência do problema. Assim, se você quer prevenir a repetição
do problema, deve identificar e tomar conhecimento da causa
básica desse problema.
3.6 Eliminação das Perdas
A perda é qualquer atividade que não contribui para as operações
tais como:
 Espera;
 Acumulação de produtos em processo;
 Recarregamento;
 Passagem de material de mão em mão;

Existem dois tipos de operações:

a) Aquelas que agregam valor
Transformam a matéria prima em componentes, modificando
a forma ou a qualidade, através do processamento
aumentando seu valor a partir de atividades como fundição,
forjamento, estampagem, soldagem, tratamento térmico,
pintura, etc...

b) Aquelas que não agregam valor.

Atividades como caminhar para obter peças, desembalar
peças vindas de fornecedores, movimentar materiais de um
lado para o outro, podem ser consideradas como perdas, bem
como as atividades de retrabalho são atividades que devem
ser eliminadas.
O processo de transformação pode ser subdividido em quatro
componentes: Processamento, Inspeção, Transporte e Espera.
Desses, apenas o processamento agrega valor, os outros podem
ser vistos como perda. Desta forma, melhorias devem ser
efetivadas para minimizarmos as perdas

Apenas aqueles aspectos do processo que transforma o material ou

melhoram a qualidade, as operações essenciais e que realmente
propiciam mudanças na forma e na qualidade é que agregam valor
ao produto. Inspeção, espera, transporte e outras operações
incluída no processamento, apenas elevam os custos e devem ser
eliminadas.
3.7 Comparação entre os Sistemas Ford e Toyota
O STP é especialmente apropriado para a produção em um período
de crescimento econômico lento.
O STP é baseado na produção de lotes pequenos, produção de
modelos mistos, rápidos Setups, eliminação dos estoques e
operação de fluxo de peças unitárias de forma contínua desde o
processamento até a montagem final.
A Ford adota a produção em massa de poucos modelos, ao passo
que a Toyota produz muitos modelos em pequenas quantidades.
A decisão de adotar a produção em massa ou a produção em
quantidades pequenas de uma variedade de modelos, não é feita
ao acaso, isso é uma resposta Ás condições do mercado e às
demandas do usuário.
Da mesma forma, períodos de grande ou pequeno crescimento,
resultam de circunstâncias sociais mutáveis que estão além do
controle da empresa. No período de grande crescimento é fácil criar
um mercado comprador, mas durante um período de baixo
crescimento, são os compradores que decidem a direção do
mercado. Assim as empresas devem ser flexíveis e estarem prontas
para responder a novas e diferentes demandas.

4 A MECÂNICA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)

A função processo consiste no processamento, inspeção, transporte
e estocagem. Apenas o processamento agrega valor e a meta é a
redução de custos a partir da eliminação das perdas nas etapas da
inspeção, transporte e estocagem.
Os controles da programação e da carga são importantes conceitos
no STP, onde o controle da programação garante que o produto
será concluído dentro do prazo e o controle da carga garante a
viabilidade da fabricação do produto, desta forma busca-se um
equilíbrio adequado entre a capacidade e a carga.
4.1 Planejamento da Produção
No STP o planejamento ocorre em três estágios
i. Plano Agregado de Produção: Longo Prazo (A;S;T);
O plano agregado de produção é baseado em ampla pesquisa de
mercado, fornecendo um número aproximado para a produção.

ii. Plano Mestre de Produção: Mensal atualização diária;

Números mensais não oficiais são informados a planta e aos
fornecedores com 2 meses de antecedência e confirmados 1 mês
mais tarde.
Duas semanas antes da produção real, cada linha recebe os
números projetados para cada modelo

iii. Plano Detalhado: Sequencia prática atualização diária.

Os números oficiais confirmados são usados para efetuar s
programações detalhadas diárias e semanais, que são usadas para
o balanceamento da sequência da produção.
Uma programação única balanceada é enviada para o final da linha
de montagem, atualizada diariamente para que haja a adequação
da programação com os pedidos reais. As modificações são
transmitidas para atualizar todas as etapas anteriores do processo
por meio do sistema Kanban.
A flexibilidade do plano detalhado é a característica que distingue o
sistema Toyota de programação em relação às outras empresas.

4.2 Controle da Programação

O STP rem dois aspectos característicos que é a produção contra
pedido e a produção com estoque Zero, que significa que os
estoques de carros acabados devem ser zero, ou seja, a produção
deve ser igual ao número de pedidos, não excedendo esse número.
Para atingir esse equilíbrio, adotou-se a produção contra pedido.
Contudo, o planejamento para os processos iniciais, baseiam-se em
pedidos feitos com antecedência, para evitar a geração de excesso
de estoque. Contudo, os processos finais e a montagem final são
planejados com os pedidos reais dos consumidores. Essa
flexibilidade e esse controle são obtidos por meio do sistema
kanban e desta forma a capacidade da máquina ou a utilização da
capacidade não são consideradas como fatores de controle da
produção.

4.3 Sete Princípios para Reduzir o Ciclo da Produção

4.3.1 Redução das esperas do processo
Esperas do processo ocorrem quando um lote inteiro está
esperando para ser processado.
Para que seja reduzida, deve-se balancear as quantidades de
produção e capacidades de processamento entre processos e
sincronizar a linha de produção em toda a planta.
Qualquer que seja o tamanho do lote, se os tempos de
processamento são idênticos em cada processo, eles podem ser
sincronizados a fim de eliminar as esperas do processo.
Quanto temos uma sequência de máquinas de diferentes
capacidades, as máquinas mais rápidas devem ter sua velocidade
diminuída para igualar os tempos de processamento nominais.

4.3.2 Redução das esperas do lote

Geralmente as demoras causadas por esperas de lotes estão
ocultas sob o tempo de processamento e estão sujeitas a não
serem percebidas.
A divisão da produção em pequenos lotes pode reduzir
drasticamente os ciclos de produção.
Em fluxo de peças unitárias, cada lote de transferência equivale a
uma peça e isso reduz consideravelmente o tempo de produção,
contudo o layout da planta tem que permitir transporte simples e
rápido entre os processos.
4.3.3 Redução do Tempo de Produção
Com a redução dos tempos de esperas do processo e a redução
das esperas do lote já trarão um grande efeito na redução do tempo
de produção, porém esse efeito será acentuado quando lotes
econômicos forem determinados.
A restrição que limita o ciclo de produção é o tempo de
atravessamento requerido por um lote de processamento. O
tamanho desse lote é determinado principalmente pela quantidade
de tempo necessário para trocar ferramentas. Com a redução do
tempo de setup, combinado com os benefícios da redução do
tamanho do lote é possível reduzir radicalmente o ciclo de
produção.
Os quatro princípios básicos que devem ser seguidos ao criar-se o
fluxo de peças unitárias são:
 Balancear as quantidades de produção entre processos e
sincronizar todos os processos para eliminar as esperas de
processo;
 Reduzir o tamanho do lote de transferência para 1, a dim de
eliminar as esperas do lote;
 Aperfeiçoar o layout para reduzir a necessidade de transporte;
 Reduzir o tamanho do lote.

4.3.4 Empregar Layout, Formação da Linha e o Sistema de

Controle Total do Trabalho
A produção com fluxo de peças unitárias requer o balanceamento
das quantidades, pequenos lotes e sincronização entre processos,
causando um grande aumento no número de operações de
transporte e para reduzirmos o tempo total devemos:
 Alterar o Layout: De maneira que pouco ou nenhum
transporte seja realizado;
 Usar Métodos para Conectar Processos: Tais como Correia
transportadora.
A melhoria do Layout passa pela disposição das máquinas de
acordo com o fluxo de processamento do produto que pode causar
as seguintes variações:
  Linha de Processo único: Adequada para produção de um
produto único e um modelo único em grandes quantidades
mensais;
 Linha de Processo Comum: Quando a produção de um
único produto não é suficiente para um fluxo mensal contínuo,
mas que pode ser usada para organizar um fluxo contínuo
para os produtos A, B e C pois possuem processos em
comum.
 Linha de Processo Similar: Produtos A, B e C possuem
alguns, mas não todos, processos em comum, de forma que
apenas linhas parciais com aqueles processos comuns podem
ser formadas.

As melhorias no layout da linha resultam em:

 Eliminação do HH de transporte;
 Aumentam a velocidade do feedback da qualidade do
processo, ajudando a reduzir os defeitos;
 Redução do HH em função da redução ou eliminação das
perdas por esperas do lote ou do processo;
 Redução do Ciclo de Produção.
 Redução do estoque em processo;
A redução do ciclo de produção irá acelerar a implantação da
produção contra pedido e ajudar a reduzir os estoques de produtos
acabados.
O maior problema que pode vir a ocorrer consiste na diferenciação
das capacidades de máquinas dentro de um processo ou entre
processos. Contudo máquinas de menor capacidade são aceitáveis,
desde que possam produzir a quantidade exigida para atender a
demanda de mercado.
Na Toyota, uma pequena quantidade de estoque é mantida entre
máquinas de grande e pequena capacidades a fim de sincronizar o
processo. Entre as máquinas X e Y quando um estoque de 20
peças é formado a operação da máquina X é interrompida e ela só
retorna quando o nível de estoque cai para 5 peças. Desta forma, é
possível controlar a produzir de acordo com as quantidades
requeridas, sem a formação ilimitada de estoques entre processos.
Por outro lado, não há necessidade de uma alta taxa de operação
de todas as máquinas.
4.3.5 Sincronizas as Operações e Absorver os Desvios
A sincronização da linha é fundamental em qualquer série de
operações de fluxo e todo esforço deve ser feito para segmentar
tarefas e estabelecer operações padrão para minimizar as perdas
devido ao desequilíbrio.
Na prática, alguns desvios de tempos padrão irão ocorrer e é
comum tratar esses problemas com a inclusão de estoques pulmão
entre os trabalhadores. Assim, o produto estocado entre os
trabalhadores serve como um amortecedor para absorver e evitar
as esperas entre os processos.
Existem várias formas de limitar a formação de estoque excessivo
entre processos, tais como:
 Limitar a altura de empilhamento
 Delimitar as áreas de armazenamento;
 Assistência Mútua entre trabalhadores para redução do
estoque formado entre processos;
 Revezamentos entre os operadores rápidos e lentos;

4.3.6 Determinação do Tempo de Fabricação Unitário

É o tempo necessário para a produção de uma peça de produto
acabado, contudo ele deve ser calculado com base na quantidade
necessária para que hajam entregas contínuas e frequentes de
produtos conforme a demanda.

4.3.7 Garantir o Fluxo de Produto entre Processos

O principal objetivo é que desde o fluxo da matéria prima até a
montagem final estejam encadeados em um fluxo de peças
unitárias para entregas mistas, contínuas e frequentes de pequenos
lotes. Todas as atividades devem ser sincronizadas de acordo com
os tempos de fabricação unitários e controlados por meio do
sistema kanban, que terá como reflexo a rotatividade do estoque de
produto acabado.
5 BALANCEAMENTO e SISTEMA NAGARA
É muito importante que a capacidade e a carga estejam
equilibradas, sendo que a carga é o volume de trabalho que precisa
ser executado, enquanto a capacidade é a habilidade da máquina e
do operador em concluir o trabalho.
O balanceamento é o equilíbrio entre a carga e a capacidade, que
tem como principal objetivo fazer com que um processo produza a
mesma quantidade do processo precedente.

5.1 Características de Planos de Carga

Em sistemas de controle de processo convencionais, a produção
era planejada em três estágios:
 Plano Agregado: Plano de carga anual;
Tem como base as previsões de demanda e por isso é pouco
preciso;

 Plano Mestre: Plano de carga mensal;

Pode ser um plano confirmado, se os pedidos definidos forem
determinados antes do ciclo de produção, caso contrário será
pouco preciso;

 Plano Detalhado: Plano de carga para prazo de 1 a 3 dias;

Geralmente é um plano confirmado porque é feito para um
período de tempo curto. Quando o tempo de atravessamento
(P) é maior que o período entre o pedido e a respectiva
entrega (E), devemos basear-nos em um plano preditivo.
Produzir por previsão ou por demanda não está relacionado com a
duração do período para o qual se fez o planejamento. Isso é
determinado pela relação entre os pedidos e o tempo de
atravessamento da produção e a antecedência com que são
confirmados os pedidos.
5.2 Produção Segmentada
Quanto mais longo o período de produção compreendido por um
plano de produção, maior será a chance de que a produção se
desvie dos pedidos reais.
Um sistema de produção segmentada (SPS) utiliza os seguintes
segmentos:
 Plano H para 15 dias;
 Plano T para 10 dias;
 Plano W para uma semana;
 Plano D para um dia;

No plano T, as programações são distribuídas da seguinte forma:

 Previsão para o mês seguinte no dia 15;
 Plano Confirmado para os 10 primeiros dias, no dia 25;
 Plano confirmado para os 10 dias seguintes, no dia 5;
 Plano confirmado para os últimos 10 dias, no dia 15,
juntamente com a previsão do próximo mês.

6 MELHORIA DAS OPERAÇÕES

As operações dizem respeito ao acompanhamento dos
equipamentos e operadores no tempo e no espaço.
As operações têm três componentes básicos:
 Preparação e Pós Ajustes;
 Operações Básicas;
 Folgas Marginais;
As melhorias devem ser desenvolvidas em cada uma dessas
categorias.
6.1 Operações e Pós Ajustes
Normalmente ocorrem antes e depois da produção de cada lote e
são operações consideradas úteis, onde normalmente utiliza-se
grandes lotes devido ao grande tempo de preparação, porem isto
resulta em custos de mão de obra mais baixo e causa aumento
indesejável de estoques intermediários e para contrabalançar esses
efeitos lotes econômicos são determinados.
Com a redução drástica dos tempos de Setup, através da TRF,
elimina-se a necessidade de utilização de lotes econômicos. A TRF
também permite melhorias no processo através da produção em
pequenos lotes, que reduzem ou mesmo eliminam os estoques de
produtos acabados e viabilizam a produção contra pedido.

6.2 Operações Básicas

São aquelas operações úteis, que são repetidas para cada item e
que podem ser subdivididas em duas categorias:
6.2.1 Operações Essenciais
São as operações diretas de transformação, como corte,
conformação e soldagem.
6.2.2 Operações Auxiliares
São operações nas quais os interruptores são operados, os
materiais são fixados ou removidos antes e depois do
processamento, complementando as operações essenciais.

6.3 Folgas Marginais

Ocorrem com frequência irregular e são de dois tipos
6.3.1 Folgas Relativas ao Pessoal
São folgas relativas às necessidades fisiológicas e psicológicas
humanas, que englobam:
 Folgas Por Fadiga: Intervalos que permitem o descanso do
trabalhador;
 Folgas para Higiene Pessoal: Intervalos que permitem aos
trabalhadores beberem água, lavar-se, ir ao banheiro, etc..
6.3.2 Folgas Não Relativas ao Pessoal
São folgas relacionadas com os aspectos não humanos das tarefas
e englobam:
 Folgas Operacionais: Relativas a própria operação, como
lubrificação da peça, remoção de cavacos, etc...
 Folgas Entre Operações: Por atrasos no processo anterior,
quebra de máquinas, etc...
6.4 Operação Padrão
O cartão de produção padrão combina de forma efetiva materiais,
trabalhadores e máquinas para que produzam com eficiência e o
resultado é o procedimento padronizado de trabalho.
O cartão de produção padrão registra os três elementos do
procedimento padrão:
i) Tempo de Ciclo: é o tempo para fazer uma unidade.
Ele é determinado pela relação da quantidade de
produção mensal pelo número de dias de trabalho no
mês. O tempo de ciclo é calculado dividindo-se as
horas de operação pela quantidade necessárias por
dia.

ii) Sequência de Trabalho: não se refere à ordem dos

processos pelos quais os produtos atravessam, mas
à sequência de operações nas quais um trabalhador
processa os itens. Ex: Transporte de Materiais,
Fixação dos materiais nas máquinas, remoção da
peça e assim por diante.

iii) Estoque Padrão: refere-se ao mínimo de estoque

intermediário entre processos necessários para que
as operações prossigam sem interrupções por falta
de material.

Quando o objetivo é melhoria, procuramos maneiras de tornar as

coisas mais fáceis, mais rápidas, mais baratas e melhores, onde a
prioridade está vinculada a como tornar as coisas mais fáceis.

8 RESUMO STP
A filosofia do STP é baseada na visão de que os produtores devem
deixar que o mercado determine o preço do produto e que a única
maneira de aumentar os lucros é por meio da redução dos custos.
Para reduzir os custos, a única maneira é através da eliminação
total das perdas, sendo o estoque a principal de todas as perdas.
Por muito tempo, o estoque foi considerado um mal necessário,
pois ele era capaz de absorver as variabilidades relacionadas ao
processo e as previsões de demanda. Como consequência nasce o
Just-in-time, com o objetivo de eliminar a superprodução, a
produção antecipada e a produção em grandes lotes. Por outro
lado, o desenvolveram a produção contra pedido para atender a
demanda, que tem como característica pequenos volumes e grande
diversidade o que acarretou a necessidade da redução dos tempos
de setup e redução dos ciclos de produção.
A instabilidade da produção, gerada pela quebra de máquinas e
produção de produtos com defeitos acarreta a necessidade de
estoques. Uma política de interromper uma linha ou máquina,
sempre que suja uma situação anormal deve ser adotada de
preferência com sinalizadores que permitam o controle visual da
ocorrência da anormalidade.
A ênfase dada a eliminação de estoques significa que as flutuações
de carga têm impacto imediata no chão de fábrica e a espera deve
ser sanada com o uso do balanceamento entre as etapas do
processo promovendo a integração do fluxo das operações.
A redução dos custos da mão de obra deve ser efetivada de três
formas:
 Melhoria nos movimentos do trabalhador;
 Combinação das folgas marginais;
 Transferência dos movimentos humanos para as máquinas.
A eliminação das ilhas de processos, com a criação de fluxos
operacionais é requisito para reduzir os custos oriundos da
movimentação e das esperas. Contudo é necessário a criação de
dispositivos de parada automática para que a mão de obra possa
realizar operações em múltiplas máquinas, mesmo que para isso as
máquinas não operem a todo vapor, o mais importante é que não
haja ociosidade da mão de obra. Desta forma faz-se necessário que
as funções manuais de fixação, remoção e partida das máquinas
ocorra de forma automática, contudo essa mecanização ainda não
será suficiente. Desta forma, as máquinas foram equipadas com
dispositivos que são capazes de identificar situações anormais e
parar a máquina, sempre que ocorrerem irregularidades.
As operações foram sendo aperfeiçoadas gradualmente e
operações padrão determinadas em cada etapa e impressas em
roteiros de operação padrão para que todos pudessem obter o
mesmo resultado e ao mesmo tempo facilitar a melhoria continua.

O Kanban é um sistema de controle visual auto regulador, que se

concentra no chão de fábrica e torna possível responder a
mudanças na produção de forma simples e rápida.