Você está na página 1de 76

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC -

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemasj- Mestrado


'

rea de Concentrao - Gesto Ambiental

REDUAO DAS PERDAS EM HORTIFRUTIGRANJEIROS, A PARTIR DO


GERENCIAMENTO DE PROCESSOS EM SUPERMERCADOS

Edieuza Pereira Seiciei

Florianpoiis
2001
Edieuza Pereira Seidel

REDUO DAS PERDAS EM HORTIFRUTIGRANJEIROS, A PARTIR" DO,


GERENCIAMENTO DE PROCESSOS EM SUPERMERCADOS
.
`

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federai de Santa Catarina
como requisito parciai para a obteno do
titulo de Mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Harrysson L. da Siiva

CETD N-Ch="" CETD UFSC PEPS 1827


UFSC
i
_

Autor: Seidel, Ediicuza P


i

PEPS Titulo: Reduo das perdas de hortifruti

1827
iiiiiiii}1i|ii||iAiiiJi4giiii
97244
EX.l BC Ex.i UFSC BC CETD

Florianplis
2001
REDUO DAS PERDAS DE HORTIFRUTIGRANJEIROS, A PARTIR DO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS EM SUPERMERCADOS A

Esta dissertao foi julgada adequada como concluso do Programa de Ps-


Graduao em Gesto Ambiental e aprovada em sua forma final pelo Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de


Z/
Santa Catarina.

4V
Prof. R - PhD - Coordenador do Curso

Banca '

. inadora:

/
\Ui

Prof..HonL da ilva r.- intador

Roland L Membro
`

Prof. Pizzolatti r. -

Profa. Sandra Sulamita N. Baash - Dra. - Membro

ll
AGRADECIMENTQS

Ao Programa de Ps~Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da


UFSC, atravs do Prof. Dr. Harrysson Luiz da Silva, meu orientador, pela sua

dedicao e pelos incentivos dados. _

banca examinadora composta pelos professores Dr. Ronand Luiz Pizzolatti e

Dra. Sandra Sulamita N. Baash, por ter contribudo com seus conhecimentos.
A meu esposo Denlson Rogrio Seidel, pela compreenso e apoio nos

momentos em que eu estava concluindo este trabalho.

A Deus, por permitir que eu desenvolva a cada dia os dons que ele me deu.
Aos-meus familiares, especialmente a minha me, que est sempre dando foras

para que a cada dia eu possa conquistar novas vitrias.

Aos meus colegas de curso, llse Tomm, Andr Dalanhol e Odir Zucchi.

iii
suMRio

LISTA DE FIGURAS ....................................................... _.

LISTA DE QUADROS ..................................................... ._

LISTA DE TABELAS ...................................................... _.

|_|sTA DE GR|=|cos ..................................................... _.

LISTA DE SIGLAS .......................................................... ._

RESUMO ......................................................................... ._

ABSTRACT ........ _.

iNTRoDuo...__

cAPiTuLo _ o PRocEsso DE DEMARCAO Do FENMENO


|

1.1 - A demarcao do nvel de investigao do fenmeno .............................. _.O5

1.2 - A identificao das variveis que sero objeto de investigao ................. __13

1.3 - Os objetivos da pesquisa ........................................ ._

1.4 - As hipteses de pesquisa ....................................... _.

cAPTuLo ii - FUNDAMENTAAO CONCEITUAL E METODOLOGIA DE

PESQUISA
2.1 - Fundamentao conceitual ................................. ._

2.1.1 -O que o gerenciamento de processos .............. _.

2.1.1.2 - As etapas do gerenciamento de processos ..... __

- Fase - Organizar para aperfeioar l

- Fase - Entender o processo ....... ll ._

NNNNN
- Fase - O aperfeioamento .........
-_.\-X.--A
'..\'_`_.`_Z...\

NNNNN
U1-0Jl\J-\

lll _.

- Fase IV - Medies e controles ..... _.

-- Fase V - Melhoria contnua ............ ._

2.1.1.3 - A identificao dos aspectos ambientais ........ ._

2.2 - Metodologia de Pesquisa


2.2.1 - A identificao do processo a ser investigado ............................... ._

2.2.2 - Procedimentos complementares .................................................... ._

2.2.2.1 - Definio da amostragem conglomerada ................................... ..

CAPTULO III - OS HORTIFRUTIGRANJEIROS EM SUPERMERCADOS

3.1 - O que so hortifrutigranjeiros ............................................................. _.

3.1.1 - Classificao dos hortifrutigranjeiros .............................................. ..

3.2 - A estrutura organizacional dos Supermercados ................................ _.

3.3 - O fluxograma do Processo ................................................................. ..

3.4 - O mapeamento do processo .............................................................. ._

3.5 - O controle do processo ...................................................................... ..

3.6 - O aperfeioamento do processo ........................................................ ._

3.7- Os indicadores de desempenho a serem utilizados ............................ ..

3.8 - O plano de ao e monitoramento para o gerenciamento dos

hortifrutigranjeiros ...................................................................................... ._

CONCLUSOES ........................................................................................... ._

RECOM EN DAOES ................................................................................... ..

REi=ERNc|As B|BL|oGRi=|cAs ........................................................... _.


LISTA DE FiGURAS

Figura 1: Escada e balana que dificultam a descarga ........................................... ..O7

Figura 2: Depsito em condies inadequadas ...................................................... ..O9

Figura 3: Produtos perecveis sem paletes ............................................................. ..1O

Figura 4: Produtos descartados em localimprprio ................................................ ..11


Figura 5: Produtos armazenados em cmara fria inadequadamente ...................... ..12
Figura 6: Direcionando corretamente o Fluxo do Processo .................................... ..22

Figura 7: Organograma do Supermercado Lunitti ................................................... ..33

Figura 8: Organograma do Supermercado Trento .................................................. ..34

Figura 9: Fluxograma das atividades da Seo de Hortifrutigranjeiros dos

Supermercados Lunitti e Trento .............................................................................. ..35

Figura 10: Processo e subprocessos dos hortifrutigranjeiros em supermercados....37


Figura 11: Subprocesso Compras ........................................................................... ..38

Figura 12: Subprocesso de Recebimento ............................................................... ..39

Figura 13: Subprocesso de Armazenamento .......................................................... ..4O

Figura 14: Subprocesso de Preparao ................................................................. ..41

Figura 15: Subprocesso Embalagem .... ................................................................ ..42

Figura 16: Subprocesso rea de Vendas ............................................................... ..43

Figura 17: Diagrama de Causa e feito de Perdas de Hortifrutigranjeiros ............. ..45

V
LISTA DE QUADROS

Quadro I: Frutas climatricas e no-climatricas .................................................... ..32


z

Quadro ll: Matriz de Priorizao de Problemas dos Hortifrutigranjeiros ................ ..46

Quadro lll: Priorizao dos problemas dos Supermercados Lunitti e Trento ......... ..46

Quadro IV: Indicadores de desempenho dos hortifrutigranjeiros ........................... ..52

Quadro V: Plano de ao e monitoramento para melhorias no depsito do

Supermercado Trento e Lunitti ................................................................................. ..56

Quadro VI: Plano de ao e monitoramento de melhorias no recebimento do

Supermercado Trento e Lunitti ................................................................................. ..57

Quadro Vll: Plano de ao e monitoramento de melhorias no Setor de Compras do

Supermercado Trento e Lunitti ............................................................ ..58

vi
LIST DE TBEL

TABELA 1: Quantidade mdia dos principais produtos perdidos (por


supermercado) ............................................................................. ..53

TABELA 2: Porcentagem de perda de hortifrutigranjeiros em relao quantidade


comprada (Supermercados Lunitti eTrento) ......................................... ..54

vii
i_isTA DE GRi=icos

GRFICO 1: Estimativa de perdas mensais dos principais hortifrutigranjeiros


(por supermercado) ............................................................................ ..53

GRFICO 2: Porcentagem de perda em relao compra de hortifrutigranjeiros....54

viii
LISTA DE SIGLS

ACIT: Associao Comercial de Toledo

APAS: Associao Paulista de Supermercados

APE: Aperfeioamento dos Processos Empresariais

CEASA: Central de Abastecimento

G.U.T: Tcnica de Priorizao de Problemas -Gravidade, Urgncia e Tendncia

RH: Recursos Humanos


RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo desenvolver um processo de investigao


cientfica visando diminuir as perdas em hortifrutigranjeiros em
supermercados, a partir da implementao do gerenciamento dos seus
processos. A pesquisa est orientada para identificar os aspectos ambientais
relativos ao processamento dos hortifrutigranjeiros nos supermercados, a
partir do mapeamento do seu processo, com vistas reduo de perdas dos
mesmos. A fundamentao conceitual adotada est centrada no
gerenciamento de processos. A metodologia de investigao adotada
fundamentar-se- no mapeamento dos processos de gerenciamento dos
hortifrutigranjeiros em supermercados. Para tanto, foram feitas pesquisas
para quantificar as perdas de hortifrutigranjeiros em dois supermercados da
cidade de Toledo. Aps a pesquisa, identificou-se os principais produtos
perdidos e sua porcentagem em relao quantidade comprada. Estimou-se
tambm a quantidade de resduo orgnico desperdiado mensalmente, nos
dois supermercados. Ao final pretendemos sugerir alguns procedimentos para
a reduo de perdas de hortifrutigranjeiros em supermercados, com vistas
melhoria continua destas atividades em estabelecimentos similares.

X
BSTRCT

This research has as object to develop a process of scientific investigation,


considering the reduction of environmental aspects in gardenfruitandvetables
in supermarkets, starting from the implementao of administration of
processes. The research is guided to identify the relative environmental
aspects to the processing of the gardenfruitandvetables in the supermarkets,
starting from the mapping of your process, with views the reduction of losses
of the same ones. The adopted conceptual base is centered in the
administration of processes. The investigation methodology been adopted will
be based in the mapping of the process of administration of the
gardenfruitandvetables in supermarkets. At the end we intended to suggest
some procedures for the reduction of gardenfruitandvetables losses in
supermarkets, with views the continuous improvement of these activities in
similar establishments.

xi
INTRODUO

A competitividade empresarial vem exigindo dos supermercados mudanas de


procedimentos, tendo em vista a adequao s novas exigncias do mercado

consumidor. Nesta perspectiva, os supermercados, enquanto centros de distribuio

de produtos e de hortifrutigranjeiros, passam pelas mesmas determinaes, ou seja,

precisam gerenciar seus processos e procedimentos para minimizar os aspectos

ambientais que esto associados aos seus custos operacionais, principalmente de

hortifrutigranjeiros. 4

Para ROJO (1998), a diferena entre o lucro e o prejuzo pode estar

diretamente associada a pequenas variaes na eficincia da gesto do negcio.

Ele cita que o percentual de rentabilidade dos supermercados pequeno (1,5%) e,

portanto, os mesmos devem priorizar, cada vez mais, mtodos que permitam

alcanar a eficincia e a produtividade em suas lojas. Isto significa que cada quilo

que o supermercado conseguir diminuir de suas' perdas resultar em maior

lucratividade, j que a diferena em termos de eficincia, de um supermercado para

outro, est na quantidade desperdiada.

Segundo WEDEKlN e NEVES (1995), os supermercados brasileiros detm

15% dos pontos de vendas, mas respondem por 85% do fornecimento dos produtos
adquiridos pela populao. Todavia, devido s fuses e aquisies, 40% do
faturamento do setor est concentrado nas mos de cinco grandes redes, que sao

Carrefour, Po de Acar, Sendas, Bompreo e Paes Mendona. Estes dados

1
permitem ver a importncia destes estabelecimentos como principais prestadores de

servios na distribuio de alimentos. Devido a esta importncia, torna-se relevante

investigar processos que auxiliem na diminuio das perdas efetivas que ocorrem

nos supermercados.

Dentre os vrios setores dos supermercados que requerem mudanas,

merece destaque o setor de hortifrutigranjeiros devido as suas grandes

possibilidades de crescimento e ao seu potencial de participao nos resultados das

vendas. Segundo SILVIA (1997), a Associao Paulista de Supermercados - APAS,

estima que os hortifrutigranjeiros respondem hoje por 10 a 12% das vendas totais

nos supermercados. Apesar dessa importncia, o segmento pouco evoluiu no que

diz respeito qualidadedos seus servios e ao -processo de gerenciamento dos

hortifrutigranjeiros. Tal constataao pode ser verificada no trabalho aqui

apresentado, j que verificamos, nos estabelecimentos estudados, que muito pouco

tem sido feito em relao priorizao da qualidade dos hortifrutigranjeiros.


Vrios so os estudos que apontam para a necessidade de melhorias na

qualidade e que estas melhorias nao requerem grandes investimentos. Segundo

ROJO (1998), dados tm revelado que o aumento na qualidade relativa implica em


pequenos ou praticamente nenhum impacto sobre o aumento dos custos.

No Brasil, as perdas de hortifrutigranjeiros em supermercados so


considerveis. Os gerentes de supermercados, por sua vez, no calculam
\

efetivamente o quanto desperdiado no setor de hortifrutigranjeiros. Segundo

CAMPOS (1986), empiricamente se estima que as perdas girem em torno de 5 a

10% (por cento).

- os fatores que
Para os supermercados, a gerao de aspectos ambientais

promovem o surgimento de no-conformidades e impactos ambientais - tambm

2
considervel, j que os hortifrutigranjeiros so comprados em unidades de volume

(caixas) e vendidos em unidades de peso (quilograma), incorporando as suas

prprias perdas. Estas perdas afetam tanto os supermercados com a destinao


final dos resduos slidos, quanto sociedade, que paga, em cada produto que

compra, o custo da falta de gerenciamento dos hortifrutigranjeiros por parte dos

supermercados.

Diante destas constataes que se torna necessrio um estudo que venha

a reduzir os aspectos ambientais em hortifrutigranjeiros, a partir do gerenciamento

de processos da sesso de hortifrutigranjeiros em supermercados. Para tornar nossa

pesquisa exeqvel, a mesma foi organizada em quatro captulos, conforme sero

descritos a seguir:

No Captulo l, procuramos demarcar o nvel de investigao do fenmeno a

partir da identificao das variveis que sero objeto de investigao, seguida dos

objetivos e das hipteses de pesquisa.


A

No Captulo ll explicitaremos a fundamentao conceitual adotada e a

metodologia de pesquisa que ser adotada para esta investigao.

O Captulo lll busca ser compreendido como espao para a caracterizao

dos hortifrutigranjeiros, evidenciando sua natureza, sua classificao e os

procedimentos operacionais adotados no gerenciamento dos mesmos em


supermercados.

Finalmente, no Capitulo IV desenvolvemos o mapeamento do processo de

gerenciamento dos hortifrutigranjeiros em supermercados, com o objetivo de

3
identificar algumas no-conformidades ambientais que prejudicam o bom andamento

das atividades realizadas no setor.1

Com tal abordagem, buscamos mostrar


an
necessidade de reviso contnua

dos procedimentos adotados como forma de assegurar maior eficincia nas

atividades desenvolvidas pelas empresas, tendo em vista a competitividade cada

vez maior registrada em diversos setores da economia.

'As notaes grcas utilizadas nesta pesquisa so convencionadas da seguinte forma: as expresses utilizadas
em letras maisculas correspondem s iniciais de sua denominao; os parnteses ( ) tm por objetivo
esclarecer para o leitor que estamos nos referindo a citaes de outros autores.

4
cAPiTui_o i

O PROCESSO. DE DEMARCAO DO FENMENO

A demarcao de nosso fenmeno de investigaao foi iniciada a partir da

constatao das perdas decorrentes do processamento de hortifrutigranjeiros em


supermercados. Tal constatao ocorreu de formas variadas: tanto atravs da

literatura especializada sobre o assunto quanto atravs de visitas a dois

supermercados da cidade de Toledo, no Estado do Paran (Supermercado Lunitti e

Supermercado Trento). Nosso interesse de investigao reduzir os custos do

processamento de hortifrutigranjeiros, tendo em vista os grandes desperdcios

decorrentes de sua operao, desde a recepo at a sua disposio nos locais de

venda dos supermercados.

1.1 - A demarcao do nvel de investigao do fenmeno

Em visita aos supermercados, vrias ocorrncias foram verificadas no que diz

respeito falta de gerenciamento dos processos. Abaixo relacionamos os principais

aspectos ambientais.

5
Setor de Recebimento: No recebimento dos hortifrutigranjeiros foram

identificadas dificuldades dos fornecedores em cumprir horrios de entrega

adequados s necessidades dos supermercados. Esta constatao desdobra-se

em outra, ou seja, o acmulo de fornecedores com produtos distintos em longas

filas para serem atendidos no mesmo horrio. Operacionalmente, esta

desorganizao no recebimento de produtos promove um processamento


desordenado na entrega dos hortifrutigranjeiros, tendo em vista o nvel de

perecibilidade de diversos produtos. Sendo assim, como a descarga dos

produtos bastante lenta, expe os hortifrutigranjeiros a condies ambientais

no-adequadas sua conservao, haja vista que os caminhes no so

refrigerados. Outro fator limitante para uma boa descarga dos hortifrutigranjeiros
a posio da balana de pesagem em local inadequado, pois est sujeita a

equilibrio instvel, o que dificulta, por sua vez,- o acesso para carrinhos (Figura 1).

6
FIGURA 1: Escada e balana que dificultam a descarga (Supermercado
Trento).

FONTE: Fotografado por Edleusa Pereira Seidel,2001.

Setor de Comgras: O processo de compra dos hortifrutigranjeiros, alm de no

levar em considerao requisitos ambientais, tais como a sua origem,

realizada sem planejamento, ou seja, no existe um dimensionamento do


consumo dirio dos produtos, em face da inexistncia do controle das vendas

dirias. As compras so sempre realizadas considerando o preo", o que impede


uma seleo rigorosa dos fornecedores qualificados a venderem produtos de

7
qualidade. A preferncia dada geralmente aos fornecedores com menor preo

e localizados no entorno dos supermercados.

Setor Depsito: Os depsitos dos supermercados no so projetados para

armazenar hortifrutigranjeiros. Sua estrutura oferece pouca ventilao e ocorre a

incidncia constante de raios solares sobre os produtos (Figura 2). Devido ao

acmulo de produtos de naturezas diferentes, resta pouco espao para dispor

adequadamente os hortifrutigranjeiros antes de sua disposio para a venda.

Esta condio proporciona o empilhamento excessivo de produtos. A falta de

higiene e os acessos esto completamente comprometidos e precisam ser

desbloqueados e saneados. Inexiste uma sala apropriada para a embalagem dos

produtos de forma adequada - o que poderia facilitar a preservao da

integridade dos mesmos. No h uma preocupao com a seleo dos produtos

por data de entrada no supermercado. lsto dificulta seriamente o gerenciamento

de um programa de reduo de custos (As condies gerais de disposio dos

hortifrutigranjeiros podem ser visualizadas atravs das Fotos 3 e 4).

8
FIGURA 2: Depsito em condies inadequadas - Supermercado Trento

FONTE: Fotografado por Edleusa Seidel, 2001.

Verificamos nesta foto um depsito muito pequeno, com corredor estreito, o que

dificulta o trnsito no mesmo. O local tambm pouco ventilado, o que aumenta


as perdas dos hortifrutigranjeiros..
FIGURA 3: Produtos perecveis sem paletes - Supermercado Trento

FONTE: Fotografado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.

Produtos perecveis colocados no cho. Em contato com a umidade e sujeira,


apodrecero muito mais rapidamente. O uso de paletes so imprensindiveis,
para que diminua as perdas nos hortifrutigranjeiros.
10
FIGURA 4: Produtos descartados em local imprprio

Fonte: Fotografado por Edleusa Pereira Seidel, 2001

~ Setor de Recursos Humanos: No que diz respeito rea de recursos humanos

dos supermercados pesquisados, a mao de-obra, via de regra, desqualificada

para o desenvolvimento do gerenciamento de processos. Por ser uma atividade

de baixa remunerao mensal, existe uma grande rotatividade de funcionrios,

alm de existir uma grande quantidade de funcionrios terceirizados que no tm


compromisso direto com os supermercados, mas sim com as empresas

11
contratadas pelos supermercados para o desenvolvimento das suas atividades.

Para aumentar ainda mais as dificuldades de gerenciamento das atividades nos

supermercados, h carncia de funcionrios para o conjunto das atividades a

serem desenvolvidas, alm de uma falta de planejamento das atividades a serem

desenvolvidas por turno de trabalho e por nmero de funcionrios.

Cmara Fria: No h cmara exclusiva para os hortifrutigranjeiros (Figura 5). Tal

circunstncia leva armazenagem inadequada dos hortifrutigranjeiros, j que so

armazenados juntamente com produtos de naturezas diferentes, sem levar em


considerao a necessidade de temperaturas de estocagem distintas para cada

produto. Alm disso, a falta de higiene, o empilhamento de caixas de produtos e

a obsolescncia dos equipamentos de refrigerao comprometem a qualidade

dos hortifrtis.

FIGURA 5: Produtos armazenados em cmara inadequadamente - Sup. Lunitti

FONTE: Fotografado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.


12
Setor de Vendas: Vrios aspectos ambientais foram identificados na rea de

vendas dos supermercados pesquisados, tais como: a reposio dos

hortifrutigranjeiros realizada em horrios inadequados, pois ocorre quando os

supermercados registram grande movimento de clientes; aparecem

concomitantemente produtos dispostos nas bancas e balces velhos e mai

dimensionados e sem nenhuma qualidade. Alm destes aspectos ambientais,

verificamos que inexiste uma prtica de higiene com relao disposio e

limpeza do local dos produtos. Operacionalmente, as operaes de reposio

so lentas. Os ambientes onde esto os hortifrutigranjeiros so mal iluminados e

aparecem produtos embalados que apresentam certa deterioraao, o que est

relacionado falta de seleo dos produtos. Muitas embalagens danificadas no

so substitudas e produtos so amassados com o transporte ou movimentao

interna nos supermercados.

Setor Administrativo: No existe uma poltica de qualidade nas empresas, uma

estrutura organizacional que defina responsabilidades e comprometimentos com

a melhoria contnua como forma de reduzir aspectos ambientais em


hortifrutigranjeiros.

1 .2 - A identificao das variveis que sero objetos de investigao

1 3
A partir do conjunto de ocorrncias objetivas verificadas empiricamente nos

supermercados, passamos em seguida para a identificao das variveis, objeto de

investigao desta pesquisa. Sendo assim, considerando este conjunto de

ocorrncias objetivas relacionadas ao problema sugerido pela pesquisa, faz-se

necessria a investigao da seguinte varivel: A importncia do gerenciamento de

processos em supermercados como instrumento para reduo das perdas em


hortifrutigranjeiros.

Considerando a varivel citada acima, nosso problema de pesquisa o

seguinte: De que forma o gerenciamento de processos pode contribuir para diminuir

as perdas de hortifrutigranjeiros em supermercados?

1.3 - Gs objetivos da pesquisa

Esta pesquisa tem como objetivo geral caracterizar as perdas de produtos em


supermercados a partir da implantao do gerenciamento de processos de suas

atividades - mais especificamente aquelas relacionadas ao setor de

hortifrutigranjeiros -, tendo em vista a reduo das perdas nos supermercados.


Nossos objetivos especificos so: identificar as causas das perdas em
hortifrutigranjeiros em supermercados; otimizar o processamento de

hortifrutigranjeiros em supermercados; e desenvolver procedimentos operacionais

para que no ocorram perdas significativas durante o processamento dos

hortifrutigranjeiros em supermercados, a partir da utilizao do gerenciamento de

processos.

14
1.4 - A hiptese de pesquisa

A introduo do gerenciamento de processos, no setor de hortifrutigranjeiros

em supermercados, otimizar os procedimentos operacionais, reduzindo assim as

perdas de hortifrutigranjeiros?

A seguir desenvolveremos a fundamentao terica do gerenciamento de

processos, procurando indicar sua conceituao e as etapas que devemos seguir

para sua implantao com sucesso.

15
cAPiTui_o ii

FUNDAMENTAAO CONCElTUAL METODOLOGIA DE PESQUISA

2.1 - Fundamenmo conceitual

Dentre as vrias fundamentaes existentes para identificar aspectos

ambientais relativos a produtos e servios, escolhemos o gerenciamento de

processos, por ter sido este extensivamente validado em vrias pesquisas e na

avaliao de processos que requerem niveis de complexidade operacional.

2.1.1 - O que Gerenciamento de Processos

O gerenciamento de processos consiste num conjunto de procedimentos que

visam constatar de forma detalhada cada processo, subprocesso e atividade

realizados pela empresa, com a finalidade de satisfazer tanto o cliente interno (da

organizao) como externo (fora da organizao). A seguir detalharemos a estrutura


do gerenciamento de processos que fundamentar nossa pesquisa sobre o setor de

hortifrutigranjeiros de supermercados.

16
2.1.1.2 - As etapas do Gerenciamento de Processos

O gerenciamento de processos tem como objetivo central a melhoria contnua


dos processos a serem analisados e o desenvolvimento de solues para corrigir

no-conformidades em processos operacionais, sejam elas de qualidade, de meio

ambiente, de higiene, de sade ou de segurana. Desta forma, o sistema pressupe

uma srie de passos a serem seguidos, desde o reconhecimento do problema at a

sua soluo. Para HARRENGTON ( 1993), o aperfeioamento dos processos

empresariais (APE), apresenta cinco fases:

2.1.1.2.1 - Fase I
- Grganizar para aperfeioar

Nesta fase inicial, so definidos todos os procedimentos a serem alvos da

aplicao do gerenciamento de processos. Convm ressaltar que esta

fundamentao, quando aplicada, evidencia aspectos ambientais de vrias

naturezas; entretanto, para esta pesquisa, os aspectos ambientais a serem

constatados se restringem queles que esto relacionados ao processamento dos

hortifrutigranjeiros em supermercados. Como qualquer processo de mudana


empresarial, o gerenciamento de processos requer o envolvimento da alta

administrao. Este envolvimento garantir o sucesso da implantao do projeto de

melhoria, a partir do diagnstico inicial que ser realizado para identificar cada uma

das etapas que compem o processamento dos hortifrutigranjeiros.

V
Para CORTADA & QUlNTELLA (1994), os gerentes tm que tomar a

iniciativa de assegurar que existam elos entre os empregados, que tm contato com
7
'

1
os clientes e aqueles que planejam, constroem e remetem produtos. Devem ao
empregado o ensino e a pregao de conceitos de melhoria contnua. De acordo
com palavras de CAMPOS (1994), gerenciar processos provoca mudanas e o papel

do gerente em conduzir as pessoas sob sua autoridade imperioso para que

aconteam as mudanas necessrias.

Este envolvimento da alta gerncia pode ser iniciado com uma reunio, na

qual podero ser apresentados os beneficios para a empresa advindos da

implantao do aperfeioamento dos processos empresariais. Aps a garantia do

apoio da alta administrao, convm formar equipes e subequipes que auxiliaro na

implantao e superviso do programa. Estas equipes devem ser bem treinadas,

estando seguras de quais procedimentos devem ser adotados para o sucesso do

projeto. .

HARRINGTON (1993) destaca que interessante nesta fase algum que seja

um defensor das melhorias, que conscientize a todos a no temerem as mudanas e

a aceit-las como parte do ambiente empresarial. Esta pessoa deve ser reconhecida

pela administrao e pelos empregados. _

Depois de formadas as equipes que tero o encargo maior na indicao das

atividades a serem realizadas, deve haver um perfeito entendimento dos processos

que ocorrem na empresa. lsto porque existem processos complexos e outros mais

simples. H, portanto, que se estabelecer a hierarquia dos processos da empresa.

Esta subdiviso auxiliar na resoluo de possveis problemas e determinar o foco

de avaliao.
'
`

Para WERKEMA (1995), um processo pode ser subdividido em processos

menores. Esta divisibilidade importante por permitir que cada processo menor seja

18
controlado separadamente, facilitando a localizao dos possveis problemas e a

atuao nas causas destes problemas.

Depois de estudar os processos, deve-se identificar os pontos crticos da

empresa, estabelecendo tambm os responsveis por cada processo. Aps a

identificao dos pontos crticos, sero selecionados os processos que devero ser
H

aperfeioados.

Nesta fase inicial, deve-se tomar cuidado ao escolher os pontos crticos que

requerem modificaes por comprometeram a empresa. Assim, sugere-se que

sejam escolhidos os pontos crticos passveis de investigao e soluo.

Para CORTADA (1994), as empresas que tiveram sucesso no gerenciamento

de seus processos, - tais como a lBl\/i e a Xerox -, afirmaram que no convm


consertar todos os processos simultaneamente, j que isto poderia provocar certa

agitao junto aos colaboradores da empresa, desviando a ateno das atividades

rotineiras.

2.1.1.2.2 - Fase li
- Entender o processo

Nesta fase, o principal objetivo entender os processos empresariais atuais,

em todas as suas dimensoes. O gerenciamento de processos permite que as

empresas entendam seus processos e melhorem a qualidade de seus produtos e

servios.

Uma empresa que entende seus processos pode agir sobre eles -
identificando as causas fundamentais dos problemas encontrados - e determinar
um novo procedimento, de forma que o problema seja solucionado.

19
Deve-se iniciar o levantamento de dados revendo a misso de cada processo.

Em seguida, cada responsvel do processo definir os limites inicial e final do seu

processo, que, na maioria dos casos, no esto claramente definidos. Para

HARRINGTON (1993), os limites do processo so importantes, pois definiro o que

est includo no processo e o que no est; quais as saidas (outputs) e entradas

(inputs) para o processo; e ainda quais os departamentos que esto envolvidos no

processo.

Ainda nesta fase, o conhecimento do processo ganha detalhamento, pois so

identificados os clientes dos processos empresariais. Um processo pode ter clientes


dentro da organizao (clientes internos), fora da organizao (clientes externou), ou

ambos. Aps toda esta anlise, elaborado um fluxograma, atravs do qual

podemos ter uma descrio grfica do processo. O fluxograma de processos um


recurso inestimvel para entender o funcionamento interno e os relacionamentos

entre os processos empresariais, aumentando nossa compreensao dos processos

analisados.

Para a anlise do processo, o uso de ferramentas de qualidade

fundamental. Elas podem ser utilizadas em vrias etapas da soluo de problemas e


na identificao de oportunidades de melhorias. As ferramentas mais utilizadas so:

a estratificao, a folha de verificao, o Grfico de Pareto, o diagrama de causa e

efeito, o histograma, o diagrama de disperso, entre outros.

No presente estudo, utilizamos o diagrama de causa e efeito como ferramenta

para a soluo dos problemas relacionados s perdas em hortifrutigranjeiros nos

supermercados. Depois de identificadas as causas que contribuem para que

ocorram tais problemas, deve-se eleger algumas delas como sendo as principais,

tendo como objetivo promover as melhorias necessrias. A tcnica de avaliao e

20
priorizao de problemas (G.U.T.) orienta na tomada de decises, estabelecendo as

prioridades dos problemas.

Para CAMPOS (1994), o estabelecimento de fluxogramas fundamenta! para

a padronizao. A partir da padronizao, poderemos, mais adiante, estabelecer os

indicadores e o piano de ao e de monitoramento das solues, que devero ser

estabelecidos deforma participativa para todas as reas da empresa (administrativa,

produo e manuteno).

Segundo HARRENGTON (1993), quanto mais ns entendemos os processos

empresariais, mais capazes nos tornamos em aperfeioa-los. Para fazer isso,

precisamos compreender claramente vrias caractersticas de um processo, tais

como:

-
Elt____c: So tambm conhecidos como balanos de massa e energia e identificam

os inputs e outputs dos sistemas operacionais que esto sendo analisados;


'
Mede o grau com que as expectativas do cliente so atendidas;
` `
- Eficacia
'

- Eficincia: Mede o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada;
- Tempo de ciclo: O tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada;
- Custo: O dispndio de todo o processo.
Portanto, compreender o processo que ser analisado exige perspiccia e

conhecimento de causa, para que todos os aspectos ambientais sejam identificados

e otimizados atravs de melhorias nos procedimentos operacionais.

2.1.1.2.3 - Fase ill - G aperfeioamento

Nesta fase do gerenciamento de processos, a equipe de aperfeioamento j

est treinada e preparada para efetuar as mudanas necessrias, tornando o


21
processo dinmico. Esta fase a mais crtica e a mais interessante. Segundo

HARRINGTON (1993), esta fase dividida em seis atividades: a) redesenho do

processo; b) novo desenho do processo; c) benchmarking; d) melhoria dos custos e

anlise de riscos; e) seleo do processo preferido; f) plano preliminar de

implementao. A Figura 6 indica corretamente o fluxo do processo de

aperfeioamento do gerenciamento dos hortifrutigranjeiros nos supermercados,

conforme veremos a seguir.

FIGURA 6 - Direcionando corretamente o fluxo do processo.

Organizar para o Entender o Direcionar Mdl' 6 APe_`feaf


aperfeioamento processo cmretamente 0011tf01ar ntmamente
o uxo do
processo

1
__l__. 2 3
Redesenho do NOVO DGSGIIIO (10 Benchmarking
Processo PYOCCSSO

4
Melhoria,
Custos e
Anlise de Riscos

5
'

Seleo do
Processo Preferido

6
Plano Preliminar de
Implementao

,
Fonte: HARRINGTON ,James - 1997.

22
/

tividade 1: Redesenho do Processo (Melhoria Focalizada) '

O redesenho do processo tambm denominado de melhoria focalizada

(HARRINGTON J. 1997), uma vez que ele focaliza seus esforos no processo atual.

Nesta fase ocorre a reduo do desperdcio do processo atual, e, ao mesmo tempo,

reduz-se o tempo do ciclo e da melhoria do processo. Depois que o processo

simplificado, a automao e a tecnologia da informao so aplicadas, maximizando

a capacidade do processo em melhorar as mensuraes de eficcia, eficincia e

adaptabilidade. O redesenho do processo freqentemente utilizado para diminuir

os riscos e os custos. O redesenho constitui-se num processo de melhoria contnua,


pois ir redefinir todas as etapas dos procedimentos operacionais que esto sendo

verificados. Para se redesenhar o processo necessrio observar as seguintes

condies: _

- Eliminao da burocracia: Remover tarefas administrativas, aprovaes e papis

desnecessrios. .

- Eliminao da duplicidade: Remover atividades idnticas, executadas em partes

diferentes do processo.
- Avaliao do valor aqregado: Avaliar as atividades do processo para determinar

sua contribuio no atendimento das exigncias dos clientes. As atividades que nao

agregam valor devem ser eliminadas do processo.

- Simplificao: Reduzir a complexidade do processo.


- Reduo do tempo de ciclo do processo: Determinar maneiras de comprimir o

tempo de ciclo, visando atender ou superar as expectativas dos clientes, bem como
minimizar os custos de armazenagem.

23
- Tornando o processo prova de erros: Dificultar a execuo errnea de uma
atividade.

- Modernizao: Fazer uso efetivo dos equipamentos e do ambiente de trabalho,

visando melhorar o desempenho geral.

- Linguagem simples: Reduzir a complexidade da linguagem utilizada tanto para

escrever como para falar sobre as atividades a serem desenvolvidas, tornando

nossas mensagens mais fceis de serem compreendidas por todos os usurios;

- Padronizao: Selecionar uma nica maneira de fazer uma atividade e fazer com
que todos os empregados executem a atividade daquela maneira.
- Parcerias com fornecedores: A sada de um processo depende altamente da

qualidade das entradas que o processo recebe. O desempenho geral de qualquer

processo melhora quando as entradas efetuadas pelos fornecedores melhoram.

- Aperfeioamento do quadro geral: Essa tcnica usada quando as dez primeiras

ferramentas do fluxo dinmico, citadas anteriormente, do os resultados desejados.

Essa ferramenta concebida para ajudar a buscar maneiras criativas para mudar

drasticamente o processo.

- Automao e/ou mecanizao: Usar ferramentas, equipamentos e computadores

para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os empregados para a

execuo de atividades mais criativas.

HARRINGTON (1997), recomenda que toda vez que uma atividade for

mudada, deve ser elaborado um modelo que possibilite simular os impactos destas

mudanas sobre o processo total.

24
Atividade 2: Novo desenho do processo (Reestruturao do processo; Inovao do

processo, Anlise do quadro geral)

Esta abordagem de reestruturao do processo rev os objetivos do processo

e ignora completamente o processo e a estrutura organizacional que a empresa vem


adotando atualmente. Tal iniciativa tira proveito das ltimas tcnicas de

mecanizao, automao e informtica disponveis, procurando melhorar as tarefas

executadas na empresa. Nesta atividade, a criatividade essencial.

Para HARRlNGTON (1997), a adoo de um novo desenho do processo

proporciona melhoria e requer mais custo e tempo para ser implementada do que o

redesenho. Sendo assim, o grau de risco mais elevado. A abordagem do novo

desenho do processo consiste em cinco tarefas:

- Anlise do quadro geral: O novo desenho do processo deve estar alinhado com
a misso e a estratgia corporativas, entendendo desta forma a direo que

organizaao est seguindo.

Teoria da unidade Nesta tarefa questiona-se o que deve ser para levar o
' '

- : ,
feito

produto ao processo e atualiz-lo at que possa ser entregue. O produto deve

oferecer o mximo de valor ao cliente.

- Automao e mecanizao, computadorizao e tecnologia da informao: Ao

analisar o processo, so questionadas quais atividades podem ser

automatizadas, mecanizadas el ou computadorizadas para realizar as tarefas

desejadas a um custo e a um tempo de ciclo mnimo, e, ao mesmo tempo,

proporcionar resultados isentos de erros.

- Reestruturao orqanizacionai: Projeta-se a nova estrutura organizacional,

levando em conta as atividades e as habilidades do processo.

25
- Simulao do processo: Depois de concludo o novo desenho do processo,

observa-se se os objetivos da viso foram contemplados, e depois faz-se um


modelo de simulao, rigorosamente calculado.

Atvidade 3: Benchmarking do processo

Quando se fala em ser competitivo, no podemos pensar que o nosso modo


de gerenciar o melhor: temos de procurar saber como esto as outras empresas

do ramo. O benchmarking procura comparar o processo atual com os melhores

processos semelhantes disponveis, seja ele local, nacional ou mundial. Ento,

devemos procurar saber como estas empresas esto operando, para que se possa

copiar e inclusive melhorar os prprios processos operacionais.

At'iva'dade 4: Anlise de melhoria, custo e risco

Nesta atividade, temos de escolher qual o processo mais correto para a

organizao da empresa. Para fazer esta escolha h a necessidade de fazer uma


anlise da melhoria, do custo e do risco de cada um dos novos processos. Alm

disso, necessrio avaliar a estimativa dos custos e do tempo exigido para se

implementar estas mudanas, bem como identificar os seus principais problemas.

Tais cuidados devem ser observados quando queremos estabelecer a probabilidade

de sucesso das mudanas a serem efetuadas.

Atividades 5 e 5: Seleo do processo preferido e plano preliminar de

implementaao

26
Com estas atividades, escolhem-se quais as melhores alternativas de

mudana e a equipe de implementao. Prepara-se tambm um plano preliminar de

implementao.

2.1.1.2.4 - Fase V - Medies e controles

Durante esta fase, a equipe de implementao se reunir para instalar o

processo selecionando, os sistemas de medies e os sistemas de controle. Os


novos sistemas de medio e controle pertencentes ao processo sero projetados

para se ter garantia de que haver um feedback imediato 'aos empregados,

possibilitando-lhes manter os ganhos que conseguiram e melhorar o processo ainda

mais HARRINGTON (1993). Antes de poder projetar um sistema de medio,

necessrio definir os requisitos que sero medidos. Cada atividade expressa no

fluxograma final deve ser analisada para se definir as exigncias dos clientes, e

como o cumprimento dessas exigncias pode ser efetivamente avaliado.

2.1.1.2.5 - Fase V - Melhoria contnua

Depois que o processo sofreu modificaes de desempenho, os indicadores

de excelncia devero ser mantidos. Esta no a atividade final dentre as

atividades analisadas. A melhoria contnua no o final do processo de

gerenciamento de hortifrutigranjeiros em supermercados; apenas o comeo de

uma longa jornada, na qual os aliados sero os indicadores de desempenho e o

plano de monitoramento das solues para as no-conformidades.


27
'
2.1.1.3 - A identificao dos aspectos ambientais

Segundo CAJAZEIRA (1998), aspecto ambiental provm dos elementos das

atividades, produtos ou servios de uma organizao que podem interagir com o


meio ambiente. Portanto, o mais importante na definio de aspecto ambiental que

devemos dar importncia para os fatores que podem interagir com o meio ambiente.
Nessa perspectiva, os efeitos associados de alguns aspectos ambientais nos

hortifrutigranjeiros em supermercados certamente podero interagir com o meio

ambiente, necessitando, devido a isto, de monitoramento constante.

2.2 - iiietedoiega de pesquisa

Para tornar nossa pesquisa exeqivel executaremos os procedimentos

descritos a seguir.

2.2.1 - A identificao do processo a ser investigado

A pesquisa iniciou-se com uma visita aos proprietrios dos supermercados,

durante a qual foi defendida a importncia do levantamento de dados sobre as

perdas efetivas que ocorrem em hortifrutigranjeiros.

28
A durao da pesquisa foi de sete dias consecutivos, nos dois

estabelecimentos (a amostragem relativa aos supermercados selecionados ser

detalhada em seguida).
Para a coleta de dados, foram realizadas as seguintes etapas:

No perodo matutino, eram retirados das bancadas de exposiao aqueles

produtos que apresentavam caracteres imprprios para a comercializao.

Em seguida, estes produtos eram colocados em carrinhos e levados para o

depsito, para serem descartados. 1

Antes de serem descartados, os hortifrutigranjeiros foram pesados

individualmente. A unidade de peso utilizada foi o quilograma. Os produtos

que so comprados por unidade - tais como alface, chicria, couve-flor,

agrio, acelga, etc. - tambm foram pesados e suas perdas avaliadas em


quilograma.

Os hortifrutigranjeiros que chegavam aos supermercados tambm eram

pesados. V

Os produtos que requerem limpeza antes de ser comercializadas -_ tais como


repolho e couve-flor -, foram pesados antes e depois da limpeza.

Os produtos que eram selecionados antes de ir para as bancadas de

comercializao foram pesados individualmente.

As pesagens foram realizadas nos horrios de expediente dos

supermercados e tiveram a durao de sete dias.

Para realizarmos os mapas de processos e subprocessos, fizemos vrias

observaes do cotidiano das empresas e entrevistamos vrios funcionrios

para que pudssemos elabor-los tal como ocorrem na prtica.

29
r

i) Para elaborarmos o organograma funcional, fizemos uma entrevista com a


alta administrao. Sobre este aspecto, h que se ressaltar que no havia

organograma devidamente documentado em nenhum dos supermercados


analisados.

2.2.2 - Procedimentos complementares

2.2.2.1 - Definio da amostragem conglomerada

A amostragem utilizada para selecionar nosso espao amostral ser

conglomerada, ou seia, a mesma ser feita na cidade de Toledo, situada a 450 km


da capital paranaense (Curitiba). Segundo a Associao Comercial de Toledo

(ACIT), o comrcio da cidade dispe de quatro supermercados centrais. O


levantamento ser feito em dois superrmercados. lsto corresponde a 50% (cinqenta
por cento) do universo amostral. Estes dois supermercados apresentam reas de

comercializaao semelhantes e podem ser includos na mesma categoria de

supermercados.

30
cAPTu|_o iu

OS HORTIFRUTIGRANJEIROS Em SUPERNIRCDOS E O
VIAPEAMENTO DE SEUS PROCESSOS

3.1 = O que so hortifrutigranjeiros?

So os produtos cultivados em hortas, pomares e granjas. O termo abrange

uma definio ampla, pois envolve todos os produtos comestveis' e

comercializveis, seja em supermercados, feiras ou centrais de abastecimento

(CEASA's).

3.1.1 - Ciassicao dos hortifrutigranjeiros

Os hortifrutigranjeiros recebem classificaoes de acordo com suas


caractersticas morfolgicas e fisiolgicas, o que visa facilitar a comercializao. A
classificao abaixo foi sistematizada a partir de consultas bibliogrficas.

e Os hortifrutigranjeiros podem ser classificados em:

- Folhosas: so aquelas em que se comercializa as folhas, tais como alface,

agrio, almeiro, acelga, rcula, couve-flor, etc. V

-
As raizes e tubrulos: cenoura, beterraba, mandioca, batatinha, etc.

- Tambm podem ser classificados de acordo com sua familia, tais como:

solanacea, curcubitaceae, brassicaceae e outras.

Q Os frutos podem ser classificados em:

31
- Secos: noz, avel, castanha;

- Carnosos: tomate, pimento, pssego, laranja, melancia, goiaba.

Os frutos tambm podem ser classificados quanto ao processo fisiolgico de

maturao: climatricos (que continuam seu processo de maturao aps a colheita)

e no-climatricos (que no continuam o seu processo de maturao aps a

colheita. Estes, portanto, no devem ser colhidos verdes para serem


'

comercializados).

O conhecimento das classificaes fisiolgicas dos hortifrutigranjeiros

fundamental para garantir um bom armazenamento do produto. lsto porque com tais

informaes pode-se garantir maior tempo de estocagem, sem que ocorram danos
nos produtos. .
,

A seguir, apresentamos um quadro no qual aparecem algumas frutas

climatricas e no-climatricas.

QUADRO l: Frutas climatricas e no-climatricas.

Frutas climatricas Frutas No climatricas


A

l l

Maa ~

Cereja
:ra Uva
Frutas de clima
essego
tem p erado
Damasco
Ameixa _

Abacate Laranja
Banana Limo
Manga Lima
Frutas de clima mamo Pinha
_ go
tropical
Goiaba
Maracuja
Caqui
Melo

Fonte:Sistematizado a partir de bibliograas por Edleusa Pereira Seidel, 2001

32
0*5'5*l
V
,_

, L\ K.\
0\l9~
_ `

Biblioteca Universitaria

..,._,...-...........{::;;;... - - ~

3.2 - Estrutura organizacional dos supermercados

Nas Figuras 7 e 8 so apresentados os organogramas dos supermercados

estudados. Analisando os organogramas dos Supermercados Lunitti e Trento,

verificamos que no existe diferena funcional significativa entre eles. Entretanto,

atravs do organograma do Supermercado Lunitti, observa-seu que o gerente de

compras de hortifrutigranjeiros no assessorado por nenhum departamento.

Assim, a responsabilidade das compras recai exclusivamente sobre esta nica

pessoa. Como pode ser observado, somente no Supermercado Trento a gerncia de


compras possui subdivises: matriz e filiais.
A

FIGURA 7: Organograma dos Supermercados Lunitti.

Adm in islrao Geral

Gerente Fina nceiro Dep artam ento de


Recursos H um anos

Gerente de Compras Gerente de Compras Gerente de Co mpras


de F rios de Secos de Hortifrutigranjeiros
A

Recebedor Repositor Recebedor Repositor


a I 8

Fonte: Organizado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.

33
FIGURA 8: Organograma dos Supermercados Trento.

Administrao Geral

Gerente Financeiro Departamento de


Recursos Humanos

Gerente de Compras Gerente de Compras Gerente de Compras


de Frios de Secos de Hortirutigranjeiros
geral - Matriz

Recebedor Repositor Recebedor


`

_ Repositor

Gefefede Cmim
de Hortifrutigranjekos
das tilials

Recebedor Repostor

Fonte: Organizado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.

3.3 - Fluxograma do processo

O estabelecimento de fluxogramas do processo fundamental para a

padronizao e, por conseguinte, para o entendimento do processo. Garante, desta

forma, a qualidade do processo.

O fluxograma das atividades realizadas na Seo De Hortifrutigranjeiros foi

elaborado aps a observao das operaes. Cabe salientar que, embora a

pesquisa tenha sido realizada em dois supermercados, no h diferena relevante

em seus processos. Por tal motivo, foi elaborado um fluxograma das atividades que
abrange as duas empresas (Figura 9).

34
Figura 9: Fiuxograma das atividades da sesso de hortifrutigranjeiros

dos Supermercado Lunitti e Trento

INICIO

COMPRAS

RECEBIMENTO

ARMAZENAMENTO

illilllt
PREP AO

EMBALAGEM

ARPA DF Vi=1mA

Fonte: Organizado por Edleusa Pereira Seidel, 2001

3.4. z- Mapeamento do processo

Para reaiizarmos o mapeamento do processo, procuramos seguir as etapas

do gerenciamento de processos apresentadas na fundamentao conceitual.

Primeiramente, observamos todas as atividades reaiizadas no cotidiano da

empresa, tomando o cuidado de ievantarmos se existia um funcionrio responsvel


por cada etapa desenvolvida. Observamos tambm todos os aspectos ambientais

35
relacionados a cada atividade (descritos anteriormente). Realizamos ainda uma
diviso do processo em subprocessos, visando permitir que cada processo menor

possa ser controlado separadamente, facilitando assim a iocalizao dos possiveis

problemas. Com base nessas observaes, conseguimos identificar todo o processo

- e seus respectivos subprocessos - do setor de hortifrutigranjeiros nos dois

supermercados (Figura 10).

Na segunda fase do gerenciamento de processos dos supermercados,

elaboramos o mapa de cada subprocesso, visualizando claramente os clientes

internos e externos, bem como, o objetivo de cada subprocesso. Foram identificados

tambm os recursos envolvidos e as saidas (aspectos ambientais) de cada

subprocesso.

Os subprocessos analisados, as entradas, as sadas e os aspectos

ambientais so os mesmos nos dois supermercados. Por tal motivo, optamos por

apresenta-las atravs das mesmas figuras (Figuras 11, 12, 13, 14 ,


15 e 16).

36
O

~ ~ ~ m_O<mmE
h
\

4
_

DO ~_Oom_Om
<Zm_N<:

OBO>

AI
O

wO:Z_

wgw

MOOO

n/:E

WODOME OO

I
mp

mg mi

SOMZOO

mgm

Dm_>m__

O/lmOn_mE

wO9Dmm WOHDOOMQ
wOQ<O7iA<DowmQ

wg
mQZwm

_HooN

O
M EE
OOO

Q O
O<%Uwm5O

mm%OQMM
\

Ow%%% M
um

O<m_

56
OHWOQ Owm
<5OOmm_ O
MHMQHQQ

ga
Ozm
EEH 052%

AI


ag

/_<O Mmsm

zm
Em
28



om

MOD QU
28 Hom
I
DO

O<o_mO%%
WOVHDDONE
wOQO WOH
<w%_%MWm
g mOOh_

OOOOU A'
WOSDO OQOME
OEOHO
8ZOO


OMNEMWHO

E
N

MODO V

HQFGOW

8_ DO
32

mO_<U

AI
m<Q<MmO$EmM
mg `

ama OQ DO
DO
O OQ
mOQ$%__%w_H<m_m

wOEZEM<O

202/

OZm mgmm

Ogm

mg
WOHO mmm


O g
QOME /OO
mOQ mzm O
AI _

T T T
WW
F!

WW W MW
_

wM WmOWW H O
_

E V3 W
V
V W O (W dmm LW E 3
_

OHZH

W
HHHHZDQ

m_OQ<Omm_>EmEDm

____E<

ag
gang


S
\

_8oN

W`_m
395
Omgao

8 e `

u
gw

mOMHm=_z<M_UHHDMEHmOm

u_u

A.. 283

HBEOS mO_Ew

:ago M;

smum

V
%HMmv^m^MVHn_VW%H%vOM

Ha
ma O
o

ow
ogwm
_

WOU
`

Ogm
:ag

^>5
Ogmm

nmpzcm

gv

gu
OWWMUOMEQDW

M
%___matO_

E8
1

OUMSMBU
wga
`

mo
moo

Qc
.
__DH@


L1
1
Z
OHZMEH

WBORQEOOH

W
OOEg0N<

Omm

Omg_O>m_Q

O
ea

Q


52%
HHHHZDA
wMHeOa
mm
O
Dm waw

gv
%
gw
Og_0__

mm__m=_<
2 gd Q
OmgN=_U
msgg
530 wmg

O Oggl
m
mago
mg mam

_
gw _ ' I

mOQ<Omm_ZMmmDm

SOSOO

__>m_ Ega
gH_8__m<

Bmhgm mom

ED

Egg OE8
m___m___

agem

ag
_

'EOS

WOEZHPDMEHMOS

8
\

gg mO_Hw_

Ow

oom
835
UAH

:ago
wm

WO

NHHOHH

8
gamm

O__wm_e,mtOn_

OHZMWU

mggwm

OBUOE

OU :E5 Fog
OU

No
g Oggm amas

E
mga
O Ogu Ogmho

E8
WO
OWWNUOMEQDW
83995
E8
Qg

O

2:08
HBOO

gq
OOEBQOUM
OU
na 4

ggm

go __

"Aa

pw
M
Em

ELLHZDQ

ge
gg

NE
Bu O WOGOWWDUWO
o_o
Ogg
m__2_____<
m2OE_u

mOH=UO_~m__
mag
go gg
WEWO

wOD<UMEmEDm EQ
C5
mA2_

3_\ENN<

Oegm

gmm
ggw

g_____m___

DEQ

WOEZUHHDMEFMOE

gg
pag
5
Bu
L
mg
E350 OOH ga
DO a

ma ga
BBB3

AOQN

mg

BO Ogwgds

g mggmm

OHZZW

i OH____nOHm

sum

QQ
*OQ
Oaa

mg%Oa
O

BZH
Ogm

mg
OmmmUQMmmDm
OgNm@o
238
O_O
aaa
8NN_N<

gv ngg
m me
Ogog

um nmzom

H
O G
gmd OV

DMH
0
m

asma:

om_un_a


OHZH
s
mgmg

020% g
m8O__n_

Q

Egg
guga

eg
mma
:O
D mg

mm___E<
mma
e
8 g_O>
O
epa
EZDH

8 8
NA

D
^o__

gia
ga
D __
wwsgam

Egg
Egg Egg
MEE mooa
QHNQQE
gw gw 808 ug

i _ _ _ _ _ _ I _
_
833%

mOQ<UME/Emmbm


_mOw_O

m
E8
1

g_____m___

_
mma
ga OVUmHMvlO%U%_U

OH
E3
Q Ema

gma _Egm_gEm
Emmggem

A,
_mUCm>

2__8__n_

mv
9__Uen_

mO/&mZ<M:LDMEMOm

mOuO
gzo

88

g DO
_5oN

mgg

maca Jm

MQ gm
EU

gN
DO

A' *NE
ga
:____H

8 :O
OM<M<EME

gmg
QFNEQO
sm
gem

m gmg
gg
H
ma



gg Ogm

S
glgxg


OmwmHUOMmDm

O1 QUWSUO

EOGW
g _

m
<M/

E8
_g>

cgo gzom

H: mm
_*

:N

DQ
OOSQ

E3 m_W_g 0533

O ga

WG

g g
OHZQMH DEE

M Bu g
gg meo
gm
mam

ggm
:LLHZDH

m_3___<

I _ ' I _

ga

m8Ugm<

OU

wOQ<UMmQ/UE^HDm

Omgam

_%_

Emhgm

gE__H

au mO_g_

wgg

gwm
ga;

mOMHEZ<MOaLDMEHMOm


:_&_6
gv


ga
a

N
05%
O^%H_LVW%%v^%H
gOwE__
mga
SHMQHO

M5
m8O
O gggg

ma

3%:
__Nm:_0_Um

ga

2QU<<_Em
m%
OQ
mm%O

5 mOUOa

OU`mNE_mw_HO

em
mO__awatO_


mgaa
OmwmOOMmmDm

gam "HE
mO_Dg_

OQ Em
Ewgem
_;__o .
"mi

NW

DHM
322%
mOOm
OHZDMH

Ota Sv

W Bg OU g
OOWE
OXMA
85
M m2_5_gm

330 m gv OE
Sggm
LLHZDA
Al
A' DO
mm_e__<
ga

gw

mo%Q_gGm%

MWOQNEQOO
8_%<
moag
Omw
wOQ<OMmG/WEQDW

mo

em


m MOEBMW

Omz \

mhm
I \

_
_ m___m__H

_
\

Ow9mO%m

I
1

mOMHm=_z<MOHHDMEHMOE

gva

OU
_5oN

H__&__o

gm
_
Jgm

O_mO%^i L

MQ \

Q
*N

m
SO
<QZm> *
:ag

zm
mgggg

HQ
mO_UO

cmg mg

%>

<_mM/UN
mgwm
Wg mg 1`\
OQ

OG

1
O
OgNE%

8UO_

WO
mO%>$8

gs

OmgNm_gmm>

OmwmOOMmmDm mg

88
guga

HHHZQHH

Bu go

na
3% gang
L Q
DUHH
3.5. Controle de Processo

Segundo CAMPOS (1994), o controle de processo a essncia em todos os

nveis hierrquicos da empresa, desde o presidente at os operadores, e o primeiro

passo para obter sucesso atravs deste controle a compreenso do

relacionamento causa-efeito; sempre que algo ocorre (efeito), existe um conjunto de


causas (meios) que podem ter influenciado na sua ocorrncia. Para que esta

separao das causas e dos efeitos fosse possvel que foi criado o que os

japoneses denominaram de Diagrama de causa e efeito" ou Diagrama de

lshikawa, o qual ser descrito a seguir, aplicado ao nosso objeto de pesquisa.

Para anlise do processo de hortifrutigranjeiros, utilizamos o diagrama de

causa e efeito, atravs do qual analisamos o problema de perdas de

e suas possveis causas (Figura


L

hortifrutigranjeiros 17).

*ta
_u__

li

II'

mweha

mOgOggO_U

UOE 8oa

OUBQOSH

m8_OO

m3E:g__AH

5_O>

mOEOMOm

3 AOON

oz %%Om

OWHZOOO
i m

OOEH m
868%

OoeoN_FH<

_Otm_

Ngmvm

Q Ha

mo

O
$O
OQNNENWHO

Q
__!

GU
I

mm

Q
%__ON
SO
gap*

/
mepgo

m___O5_
'I
I
E5
tO%L

t HOOHOW
ga

8__uE

@W
<~5mV_H_
Depois de analisados os desajustes dos subprocessos, h a necessidade de

orientao para que sejam tomadas as decises corretas. Para tanto, nada melhor

do que estabelecer prioridades na soluo dos problemas detectados, identificando

os processos mais crticos. Para nos auxiliar, lanamos mo da ferramenta chamada

de Tcnica de Avaliao e Priorizao de Problemas. Sendo assim, nos Quadros lt e

lll analisamos quais so as prioridades que devem ser colocadas em prtica para

diminuir as perdas.

QUADRO ll
- Matriz de priorizao de problemas dos hortifrutigranjeiros.

Gravidade(G) Urgncia(U) Tendncia(T) G.U.T.


larivel
Recebiment 3 3 2 18
Compras 3 2 2 1 2
Depsito 3 27
R.H. I\)|\J(>


2 IU-40)
4
rea de vendas 2 8 l

Fonte: Organizado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.

A partir do Quadro ll, priorizamos os processos com maior G.U.T. (Quadro Ill).

QUADRO Ill
- Priorizao dos problemas dos Supermercados Lunitti e Trento.

uRGNciAz Niveie de Prioridade

1 - Depsito
2 Recebimento
-

3 - Setor de Compras

Fonte: Organizado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.

46
3.6 - G aperfeioamento do processo

Aps elaborarmos o mapa do processo e seus subprocessos e ter identificado

quais as causas das perdas dos hortifrutigranjeiros, preciso verificar quais as

atividades a serem priorizadas. Devemos, ento, iniciar 0 aperfeioamento do

processo. Nesta fase, temos que escolher quais os caminhos a serem seguidos para

redesenharmos o processo (melhoria focalizada), fazermos um novo desenho do


processo, ou ainda fazermos um benchmarking com base nas empresas lderes do

setor.

Fontes internas e externas podem fornecer os dados para a aplicao de

benchmarking. ROJO (1993) cita trs empresas que poderiam ser destacadas como

aquelas que buscam incessantemente a excelncia na operao de suas lojas:

Supermercados Stew`Leonard's, Grupo Po de Acar e S Supermercados. .

Descrevemos algumas sugestes de melhoria nos Supermercados Lunitti e

Trento, a partir da aplicao da Metodologia do Gerenciamento de Processos.

'E - Depsito: Deve-se privilegiar uma melhor movimentao nesta seo e a

melhoria das condies climticas, favorecendo assim aqueles fatores

relacionados ventilao e umidade relativa do ar. Para otimizar este setor e

diminuir as perdas decorrentes, so necessrias, portanto, as seguintes

mudanas:

o Ampliao da rea de depsito;

= Organizao do setor;

47
. Eliminao de obstculos que dificultem a movimentao no

depsito;

e Maior limpeza do depsito;

o Aquisio de alguns equipamentos que facilitem a movimentao;

e Utilizar o sistema de paletizao para facilitar a movimentao;


t

e Documentar as atividades e os respectivos responsveis por elas;

e Diminuir o tamanho das pilhas, respeitando o peso mximo

permitido para cada tipo de embalagem;

= Colocar a carga em ordem, de forma que os produtos mais velhos

saiam antes;

Maior produo;

e Aumentar a responsabilidade de todos frente melhoria da

qualidade.

2 - Recebimento: As melhorias efetuadas no recebimento garantiro mais

agilidade no descarregamento, bem como a aquisio de produtos de melhor

qualidade. So elas:

Aquisiao de paleteira hidrulica e maior nmero de carrinhos manuais para

agilizar a descarga;

e iniciar a descarga mais cedo, evitando filas e 'obtendo produtos mais frescos;

9 Ter um encarregado s para os servios de recebimento;


o Aquisio de balana eletrnica para facilitar a pesagem;

Ampliaao da doca de descarga;

o Redobrar a inspeo dos produtos recebidos pelas empresas;


V

48
3 - Setor de Compras: As melhorias no setor de compras traro muitos

beneficios qualidade dos produtos, pois existe a necessidade de que este setor

tenha um controle severo de seus fornecedores, garantindo assim a qualidade

desejada pelos clientes. Algumas mudanas podem ser efetuadas, tais como:

e Maior seleao de fomecedores, restando apenas aqueles que

garantam a qualidade desejada;

Mudanas na relao cliente-fornecedor (parceria como prioridade);

Q Utilizao de ferramentas que auxiliarao a dimensionar a compra a ser

efetuada, tais como histrico de compras, levantamento de estoques e

previso;

o Incentivar os fornecedores a utilizar embalagens que contribuam para a

qualidade dos produtos, tais como caixas de papelo e caixas

plsticas;

Apesar da rea de vendas e recursos humanos no terem sido definidas

como sendo prioritrias no que se refere s perdas de hortifrutigranjeiros, as

melhorias a serem efetuadas nestes setores sero mencionadas. Tal deciso se

deve ao fato de que estas so medidas que podem ser implementadas de imediato,

junto com os setores prioritrios.

- rea de Vendas: As melhorias neste setor sero facilmente percebidas pelos

clientes, e, na maioria dos casos, trazem resultados imediatos no que se refere

imagem da empresa.

Aquisio de balces refrigerados;

49
o Melhoria da iluminao;

Melhoria da ventilao;

Aumento da limpeza;

o Melhoria na disposio dos hortifrutigranjeiros nas bancas;

o Dispor os produtos classificados de acordo com sua maturao ou


tamanho, evitando o manuseio excessivo por parte dos clientes;

e Fazer a reposio antes de abrir o supermercado para os clientes;

Q Melhorar a escala de trabalho, ou seja, maior nmero de funcionrios

repondo mercadorias nos horrios de maior movimento;

Treinar os funcionrios que atendem diretamente o pblico, visando

melhorar o atendimento;

0 Colocar mais uma balana de pesagem nos horrios de pico.

5 - Recursos humanos: O maior investimento que uma empresa pode fazer

investir em seus funcionrios. Nenhum programa de melhoria ter xito se no

investirmos na qualificao dos funcionrios. Algumas medidas simples, sem.

muito investimento, traro enormes resultados para a empresa.

Eliminar contratos terceirizados (durao de 3 meses) para as principais

atividades realizadas no setor, pois a alta rotatividade destes

funcionrios no gera compromisso com a qualidade. Recomendamos


que algumas atividades (as principais) sejam executadas por

funcionrios contratados pela prpria empresa;

s Promover programas de melhoria nos hortifrutigranjeiros, gerando um


verdadeiro compromisso dos funcionrios com a melhoria contnua;

50
o Atender o cliente com prioridade, investigando quais seus gostos,

necessidades, dias de compra e o que eles gostariam que mudasse no

setor de hortifrutigranjeiros;

o Envolver a alta gerncia no programa de melhoria da qualidade;

e Promover treinamento para qualificao especfica dos funcionrios que

lidam com hortifrutigranjeiros;


x

Q Padronizar as atividades de cada subprocesso.

A aplicao destas medidas de gerenciamento tem como objetivo tornar o

processo mais gil- e mais eficiente. So medidas que no implicam gastos vultosos,

mas que necessitam ser efetuados para que as perdas no setor de

hortifrutigranjeiros diminuam.

Em seguida, mencionaremos os indicadores de desempenho que sero

utilizados nos supermercados. Estes indicadores procuram mensurar os ganhos

efetivos advindos da melhoria do processo.

3.7 - Os indicadores de desempenho a serem utilizados

Para garantir a satisfao do cliente, ser necessrio transformar estas

caractersticas em grandezas mensurveis, denominadas de itens de controle.

Segundo WERKEMA (1995), os itens de controle medem a qualidade intrnseca, o

custo, a entrega e a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral

das pessoas que trabalham no processo.

51
Um processo ento gerenciado por meio de seus indicadores, os quais so

acompanhados periodicamente para que seja possvel detectar eventuais resultados

indesejveis do processo.

Os indicadores de desempenho quanticam o modo como as atividades de

melhoria do processo atingem suas metas especficas, pois ela que orientar as

pessoas para saber como elas esto fazendo suas atividades no processo.

Para um melhor gerenciamento dos hortifrutigranjeiros selecionamos os

seguintes itens que indicam o desempenho do processo (Quadro lV).

QUADRO lV: Indicadores de desempenho dos hortifrutigranjeiros.

a)Quantidade de produto perdido (Kg) = Quantidade de produtoadquirido


Quantidade de produto vendido

b)Tempo de descarga (min.) = Tempo final de descarqg


Tempo inicial de descarga

FOME: Pr0duZid0 pOr Edleua Pereira Seidel, 2001 _

Ao analisamos a quantidade de produto perdido nos supermercados

estudados, verificamos que os ndices so elevados: em apenas seis dias, foram

perdidos, em mdia, onze mil e seiscentos quilos de produtos (por supermercado).

Fazendo uma estimativa, conclumos que em um ms sero perdidos cinqenta

toneladas de hortifrutigranjeiros (por supermercado). Assim, os supermercados

pesquisados na cidade de Toledo produziram cem toneladas mensais de resduos

de hortifrutigranjeiros. Juntando esta produo de resduo orgnico com a produo

de outros aspectos ambientais - citados nas Tabelas 11,12,13,'i4,15 e 16 --,

veremos que a produo de aspectos ambientais alta e que deve ser reduzida. A
52
Tabela 1 mostra a quantidade mdia de perdas dos principais produtos no perodo

analisado de uma semana (por supermercado). A partir da avaliao semanal, foram


projetadas as perdas que podem ocorrer em um ms todo.

TABELA 1: Quantidade mdia dos principais produtos perdidos (por


supermercado).

Produto Quantidade (Kg)


Couve-Flor 201
Banana 1 032
Mamo-formosa 408
Mamo-havai 376
Pepino 483
Tomate 1 012

Fonte: Elaborada por Edleusa Pereira Seidei,2001.

Graco 1 :Estimativa de Perdas Mensais dos


Principais Hortifrtis por Supermercado

4000
I Couve-or
I Banana
EI Mamo-Fonnosa
I Mamo-Hava
I Pepino
-_^,_.-
. .
.
I Tomate

Peso em quilograma

Fonte: Organizado por Edleusa Pereira Seidel, 2001.

53
Atraves da Tabela 2 e do Quadro 2 podemos verificar qua|s os produtos que
tem malor perda em relaao ao seu volume de compras. Constata-se que o produto

que apresenta a malor perda em qu|Iograma (banana) no e o mars perdndo quando

comparado ao seu volume de compras (couve-flor)

TABELA 2 Porcentagem de perda de horhfrutngranjelros em relaao a


quant|dade comprada (Supermercados Lunlttl eTrento)

Produto Perdas em relao a compra (V )


Couve-Flor 35,47
20,47
amao-formosa 20,00
Mamao-havan 7,00
17,55
17,00
Fonte Orgamzado por Edleusa Pererra Serdel 2001

Graco 2 Porcentagem de Perda em Relao a Compra de


Hortrfrutrs

Fonte Orgamzado por Edleusa Pererra Se|deI 2001.


3.8' - 0 Piano de Ao e Monitoramento para o Gerenciamento dos
`

Hortifrutigranjeiros

No levantamento de prioridades, constatamos que o Setor de

Armazenamento 'tem mais urgncia no que se refere reformulao de seus

processos. Deve-se iniciar o plano de ao por este setor, seguido dos Setores de

Recebimento e de Compras; No plano- de ao, sero definidos os prazos, os

recursos e os resultados esperados para cada aspecto ambiental levantado. Para

tanto, deve ser assegurada a responsabilidade pela implantao de cada medida a

ser posta em prtica para resolver os aspectos ambientais.


Alem disso, os responsveis pelo programa de melhoria da qualidade devem

acompanhar a implantao do plano de ao, ajustando os possveis desvios de

adaptao aos novos procedimentos implantados.

O plano de ao fundamental para que ocorra a otimizao da reduo de

perdas em hortifrutigranjeiros. Este plano garante responsabilidades, custos, prazos

e 0 cronograma global de implantao de idias.

Aps a implantao deve-se garantir meios para que a meihoria contnua

permanea como elemento importante nas atividades da empresa. Recomenda-se

que seja feito um plano de acompanhamento das idias implantadas; ajustando os

possveis desvios de adaptao ao novo mtodo implantado.

O plano de ao para os Supermercados Lunitti e Trento para os setores de

depsito, recebimento e compras, encontra-se nos quadros V, Vl e Vil.

55
ow

Ov dmgma

__C_J|_
eg


Q mDHmte'tO


Omgasu

OHC$'_H
a
O
MOBS

mg
gv omga

ga N_
_moFme'g_

g 3 9%
Ogg
oggmw mbg


OUGO_C____Q3w

ha msg
_O%U

Q
<
gmgog OU

3
NHN==Q>m=m@z

MORE
OU
Bu
OU O
n8w_

_H O_O>8% 825
Ogv
E8
mOmg>O`_%
ommgoa g

Os
O
U_~:=:w'm
OHIWOQQG H_8O__^5_m

Egg

94%
gm wO_|E_g_U wO_`>Oe

mg _
OC
Ow

m mogw

gua b
No NEN

mg gmg
O Bu m___m

msg
g __ __

w$:O______>_
o_/_<__m
wg

Om

agm
aw
O>_D_O
_
Bu
WLQQ
_
Egg/Oa
O mO;_UOa

E8
Hvgmcgw
gm
MO
Dgg
Oedtg

mg gw B8

OU_CC`_N__OH_CO_>_

O
EHGN
gw
Ow
j
E8 ea
O
Om_0>

MHMQHOQ
mm_U

Q
0
OmH_>OE

ga
OmmOO'HQQDm

___Q
Bu O guga WOEOMOGE OC
O0; O g

g
_OE%

Om_< MmDQ=Um

G O gmOa

29 8
":a__A____H

gs
QC dam
mgOU
mg
OQ
ggmaam
Em
OmoE<

_~
HQMOQQHD

HQOEO

BQ


EO
OCWE mw m

%_m____o
O OQ
=________2

>
OMNmHo
|
_Eb$EL

. Q O
mmaa

__ _Mg__Ow
__
mm
__ 0 m___53m_

O~_n_<3O

ugr

3
N

Om:
I

g
\
8
O 83%
me___Q8mua'tO

O#GOHH

matoa
_OW2m8

ogg mg

Bv gv
N

OUOHOEHOQDm

Og

Egg _8`_0>_WgO%$_

mOm%
$@<
aaa gmgv

Utmb

OU


OEHO

.
O mgg

mMe%MtOm ____=m
ha

G
Hmm8_H_=m

OmgNEm< WOEOE

D
304 agu
$

ma O O_:=m3_H
I
D
I

AOON
nmtoa

OFGGEMQQOOM

OZ<__n_ E088
m

WO
2U$0%m

O
dlg
D
ga
eg ga O 220%

gw
dg mmeg

E0 m

OgCOaHOHEO2

wOm2U

_t_______
go

aa $ `

Em
Q
moh

O_O

O
______o_>_

mgm mg g gg

Oganga 8885008
88

8
O_NNm

Om&< 9C9___

OEMQ

u_u
_M:_0E2^_E

Bu Bu
OU
d O 88
O
Dm

<
Omgsggm

OW_^<
Ogm Om0<
Om2mB_U<


NEM
p
w "8____W___2 mEmE_mCmEmw
hzom

H;
%~____:___o

"<wmN_n__>_m_
"m_=_U0m

__ mu___m __ I __
I |
m

hm
w

gas

O
vp

mmOmO_u 9_UOa

HOE

Oagr Og
ggC0

megas

NC ww

m8O3O0EOM

Oggg_U Em

yNN
mgm
OUOa
k

Ogom

QOCQWCOO

EOO
E8
UOOOEo%O=O

Bu
_
030%

Owu Bu COEOE

OU u_u O D

g
_
ha mggem mgem om$Om

meao
Som

< %%__gU
mmw

Om?

__ . . _%

Bu
U___~
gggg
Q
W

Hm8__%___m
u$__v_=U_
W_
W gOCmtOn_E_

_
Og

mmogw

Sm
gg Oggg
8
W
OSEE

QUCO
EQ
__ooN

Om

ma gmg
wgwgg
%__
I I

JMOW
g

g
OEOOE

Q
K

oZ<__n_
mgg
286

V gama

O Nan $>gM
329888 E8 WEQEOU

m
Om
mO____mCO_OC_
WSQEOO

$LO8gC__O%

3 O _8Oa

g ag

88%
geOO
g _Og

w9_OgC_

OSNE E_C_Jl_
Ha

Q
gv gm
2% 8 O_NMw

"E
2:5
wgcg OHCQEMQU
Og x

mg
_`_F__m_>_
OEWEOU
Omgtg

Omg
N

Bu
2Cp___|

Owng Sgt

OUU

omzpo mu M%_____u__E

OU
N
"HHZQH

E3
_%w
N

Bm
_Q%_LO
MOO

<
LOEM

ED
Lgm
__g_,__>_

ato
O
N

u_u
EH
wvmgcstono OmwE_%__
_______=_

"<wm_n_m

_g_$E_m

I ' _ _ _ _
"m___;3~
mu___m
m
\`
`_`
_

1
coNci_usEs

Hoje os supermercados buscam cada vez mais a produtividade, para que se

tornem mais competitivos. Ao buscar esta produtividade, os diretores de

supermercados fatalmente tero que melhorar sua qualidade nos servios e

produtos que oferecem aos seus clientes. Como demonstra este trabalho, os

supermercados e hipermercados do Oeste do Paran tero um longo caminho a

percorrer para atingir a qualidade almejada.

A partir da aplicao da metodologia de gerenciamento de processos aos

supermercados concluiu-se que:

6 Os objetivos almejados nesta pesquisa foram alcanados, pois a metodologia

de gerenciamento de processos conseguiu identificar os problemas que

causam as perdas em hortifrutigranjeiros e nortear os desdobramentos de

planos de melhoria contnua;

e Sentimos a necessidade de incluso de variveis estratgicas e

mercadolgicas no gerenciamento de processos, principalmente na hora da

definio da misso da empresa, em face do processo de globalizao (e

suas constantes fuses e incorporaes de empresas) que o setor de

comercializao de alimentos vem enfrentando; apesar disso, esta

metodologia no as adota como parmetro de avaliao.


0 A adoo das melhorias contnuas pode ser orientada como instrumento de

ganhos competitivos no setor de hortifrutigranjeiros, possibilitando assim a

liderana setorial..

59
Ao aplicar a metodologia do gerenciamento, estaremos diminuindo as perdas

dos hortifrutigranjeiros. Sabendo que a disponibilidade de alimentos um problema


que se agrava mundialmente, desperdiar um contra-senso. Com tal metodologia

estaremos promovendo um aumento no suprimento de alimentos sem a utilizao de


grandes quantidades de energia, gua, capital, recursos humanos, fsicos e

financeiros. Tambem ocorrer uma reduo na poluiao decorrente da reduao da

matria orgnica em decomposio.


Num pas onde h tanta fome, jogar fora mais de cem toneladas mensais de
hortifrutigranjeiros, em apenas dois supermercados, um contra-senso ainda maior.
O supermercado que fizer o gerenciamento do setor de hortifrutigranjeiros

poder conseguir uma qualidade superior: servios que satisfaam plenamente as

necessidades dos clientes e reduo na produo de aspectos ambientais e de

custos.

Para que esta qualidade seja atingida, os supermercados tero de ter, como
passo fundamental, um comprometimento com a alta direo. A alta direo ter de
ter como prioridade a qualidade dos produtos e servios oferecidos por seus

estabelecimentos. A venda de hortifrutigranjeiros uma das atividades que mais

atraem ciientes aos supermercados. Sendo assim, a melhoria no atendimento pode

gerar lucros considerveis, a partir do momento em que tal setor ganhe a preferncia

dos consumidores. Para que isto ocorra, no h necessidade de altos investimentos;

ao contrrio, medidas simples de gerenciamento de processos trazem enormes

ganhos na qualidade.

Ao realizarmos este levantamento de dados tivemos algumas dificuldades.

Exemplo disso pode ser identificado nos trabalhos de seleo do material orgnico a

ser pesado: ao retirar os produtos inadequados ao consumo, os repositores


60
jogavam-nos em um carrinho, no qual eram misturados. isto dificultou a pesagem
individual dos produtos que eram perdidos em menor proporo, tais como fruta do

conde, abit, aceroia, etc. Portal motivo, fizemos a pesagem individuai apenas dos

produtos que geraram maiores quantidades de perdas.

61
REcoMENDAoEs

Para que em um prximo trabalho seja possvel fazer esta avaliao

individual, recomendamos que se fizesse um trabalho de conscientizao dos

repositores no que se refere importncia do trabalho. Recomendamos tambm um


maior nmero de carrinhos para coleta do resduo, pois tal medida ajudaria na

pesagem dos produtos de acordo com sua categoria especfica.

Com o presente estudo, buscamos alertar os empresrios do setor de

supermercados sobre a necessidade de reduzir desperdcios, fazendo-os acordar

para o desafio de melhorar seus processos tendo como meta a qualidade total.

62
BIBLEOGRF CITADA

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-


dia. Rio Janeiro: Bloch, 1994.

CAJAZEERA, Jorge Emanuel. ISO 14001: Manual de implantao. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 1998.

CORTADA James W.; QUINTELLA, Heitor M. TQM: Gerncia da Qualidade Total.


So Paulo: Makron Books, 1994.

HARRlNGTON, James Gerenciamento total da melhoria contnua: a nova


H.
gerao da melhoria de desempenho. So Paulo: Makron Books, 1997.

_ Aperfeioando processos empresariais: estratgia revolucionria para o


aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. So
Paulo: Makron Books, 1993.

ROJO, Francisco J.G. Supermercados no Brasil: qualidade total, marketing de


servios, comportamento do consumidor. So Paulo: Atlas, 1998.

SILVA, Eliane Sobral. Modernizao chega aos hortifrtis". Superhiper, So Paulo,


v. 23, n 262, jun. 1997, pp. 108-110.

WEDEKlN, Neves; NEVES, Marcos Fava. Sistema de distribuio de alimentos: o


impacto das novas tecnologias. Revista de Administrao, So Paulo, v. 30,
n 4, Out./Bez. 1995, pp. 5=-18.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no


Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni,
1995.

63