OrganizaCjo, Recursos Humanos e Planejamento

A NECESSIDADE DE REINVENTAR
AS EMPRESAS

Jos Ernesto Lima Gonalves

Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.

RESUMO: Para algumas empresas a adaptao aos novos tempos inevitvel, uma questo de vida e morte. Para
outras, a adaptao uma recomendao, uma medida preliminar de segurana. As empresas contemporneas
esto precisando mudar em funo de presses externas e internas inditas tanto na variedade como na intensi-
dade e alguns eventos esto sinalizando a chegada da nova empresa. Elas carregam dentro de si as sementes da
sua prpria destruio. Seus empregados hoje so mais educados e reivindicadores do que nunca, muitas deci-
ses esto dispersas no meio de um corpo enorme e diversificado de especialistas e gerentes, as foras polticas
internas esto mais intensas e competem com a prpria empresa pela energia vital de seus empregados. A tecno-
logia relacionada com a gesto das empresas est provocando mudanas at mais intensas que as causadas pela
tecnologia de processo de fabricao no final do sculo passado. Novas premissas, adequadas a novos fatores,
devem orientar o projeto das empresas destinadas a sobreviver e prosperar nos novos tempos.

ABSTRACT: To some companies, adapting to new times is inevitable, a lfe or death decision. To otners, adaptation is
recommended as a precaution. Contemporary companies have to change because of externai and internai pressures
that are novel both in intensity and variety and we have seen signs of the arrival of the new enterprise. They carry the
seeds of their destruction inside themselves. Their employees are more educated and demanding than ever, many
decisions are dispersed in a huge and diversified body of specialsts and managers, the internai poltica I powers are
intense and compete with the company itself for the vital energy of employees. Management related technologies
are leading to even deeper changes than those caused by process technologies in the end of the last century. New
premises, more adequa te to these new factors, shall guide th~ design of companies that are to survive and row in
these new times.

PALAVRAS-CHAVE: transformao organizacional, tecnologia, desenho organizacional, estratgia

empresarial.

KEY WORDS: business transformation, technology, organizational design, business strategy.

6 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 38, n. 2, p. 6-17 Abr./Jun. 1998


Para algumas empresas a adaptao aos
novos tempos inevitvel, uma questo de
vida ou morte. Para outras, a adaptao
uma recomendao, uma medida preliminar
de segurana. Na verdade, as empresas tm
pelo menos trs motivos para se adaptarem:
tirar o atraso das dcadas que passaram sem
realizar maiores ajustes, adequar-se s no-
vas exigncias que obrigam as empresas a
aprenderem a se modificar continuamente,
e simplesmente corrigir o que se provou no
estar certo no desenho das empresas conven-
cionais.
Muitas das idias sobre a necessidade de
se reinventar as empresas so encontradas
nas pginas introdutrias dos livros atuais
sobre transformao organizacional, estrat-
gia empresarial e administrao moderna.
So argumentos de todos os tipos e graus de
relevncia, mas o seu nmero e variedade
sugerem que a sobrevivncia das empresas
passa por caminhos muito diferentes daque-
les utilizados at agora.
Para entender por que um redesenho ra-
dical e profundo deve ser feito nas empre-
sas, devemos entender como o contexto glo-
bal no qual essas empresas operam mudou. I
Alguns eventos esto sinalizando a chegada
da nova empresa: o fim do emprego como
conhecemos ao longo deste sculo, a tecno-
logia que elimina as distncias e o tempo, o
crescente nvel de exigncia dos consumi-
dores, o surgimento de novos tipos de con-
corrncia, tanto em nvel domstico, como
internacional.
A implementao do ponto de vista do
cliente na gesto das empresas praticamente
exige que se faa o redesenho de seus pro-
cessos de negcios. A adoo de uma estru-
tura baseada nos processos significa, em
geral, dar menos nfase estrutura funcio-
nal do negcio- e o emprego de outros mo-
delos organizacionais e de negcios.
As empresas contemporneas no esto
apenas vivendo num ambiente que apre-
senta novos desafios: elas carregam den-
tro de si as sementes da sua prpria des-
truio. Seus empregados hoje so mais
educados e reivindicadores do que nunca,
muitas decises esto dispersas no meio de
um corpo enorme e diversificado de espe-
cialistas e gerentes, as foras polticas in-
ternas so intensas e competem com a pr-
pria empresa pela energia vital de seus
empregados.
1998, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS
o final da "era de ouro" na dcada de 70
trouxe a busca do "segredo" dos japoneses,
a preocupao com a qualidade, as tentati-
vas desesperadas (do estilo downsizing) e as
recomendaes radicais, como a reengenha-
ria. Era preciso descobrir o que fazer para
que as empresas americanas (e aquelas que,
como muitas das nossas, haviam sido cria-
das e dirigidas segundo o modelo america-
no) pudessem voltar a competir. Parecia que
o mundo todo operava de modo inadequado
para as empresas que seguiam o modelo
americano. Na verdade, as empresas euro-
pias tambm passaram por maus bocados
nesse perodo.
A tecnologia o fator
individual de mudana de
maior importncia na
transformao das
empresas.
No bastasse esse incrvel elenco de for-
as que esto levando as empresas a mudar,
muitas delas esto vivendo o perodo ps-
reengenharia, depois de passarem, devida-
mente ou no, por profundas e radicais trans-
formaes. As chances so de que essas
mudanas tenham sido feitas de maneira
atabalhoada e ineficaz, de modo que o desa-
fio para essas empresas multiplicado.
fundamental reconhecermos a influn-
cia da maneira americana de administrar as
empresas e o seu impacto nas empresas ins-
taladas no Brasil. Fomos treinados no mo-
delo americano e criamos toda uma coleo
de empresas que, para o bem ou para o mal,
pensam e agem como seus paradigmas ame-
ricanos. Assim, entender o que est aconte-
cendo com as empresas americanas pode
contribuir muito para o aperfeioamento da
gesto das empresas instaladas no Brasil.
Pode tambm ajudar a compreender o que 1. MITROFF, lan, LlNSTONE, Harold. The
unbounded mind. London: Oxford, 1993.
no deu certo aqui exatamente porque no
estamos nos Estados Unidos. 2. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia
de processos. Rio de Janeiro: Campus,
O resultado mais visvel dessas mudan- 1994.
as o declnio de empresas estabelecidas
3. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel.
h muito tempo,' que mostraram bons resul- Reengenharia: reeslrulurando a sua
tados em outras pocas. Os Quadros I e 2 empresa. So Paulo: Makron, 1994.
7
 Quadro 1 - As vinte maiores empresas do mundo' (valor de mercado)

1972 1982 1992

1 IBM IBM Exxon

2 AT&T AT&T General Electric
3 Eastman Kodak Exxon Wal-Mart
4 General Motors General Electric Royal Dutch/Shell
5 Exxon General Motors Nippon Tel & Tel
6 Sears Roebuck Royal Dutch/Shell Philip Morris
7 General Electric Eastman Kodak AT&T
8 Xerox Schlumberger Coca-Cola
9 Texaco Toyota Motor Mitsubishi Bank
10 3M Amoco Merck
11 Procter & Gamble Chevron Industrial Bank of Japan
12 Royal Dutch/Shell Mobil Sumitomo Bank
13 Coca-Cola Sears Roebuck Toyota Motor
14 Du Pont Atlantic Richfield Fuji Bank
15 Ford Motor Hitachi Daiichi Kangyo Bank
16 Avon Products Procter & Gamble Sanwa Bank
17 Mobil Matsushita British Telecom
18 Johnson & Johnson General Electric (UK) Procter & Gamble
19 Chevron Johnson & Johnson Glaxo Holdings
20 Merck British Petroleum Bristol-Myers Squibb

Quadro 2 - As vinte maiores empresas do Brasil" (vendas)

1974 1982 1995

1 Volkswagen Shell Autolatina

2 Shell Esso Fiat
3 General Motors Souza Cruz General Motors
4 Ford Atlantic Shell
5 Esso Texaco Souza Cruz
6 light Volkswagen Carrefour
7 Sanbra Copersucar Gessy Lever
8 Mercedes-Benz Po de Acar Mercedes-Benz
9 Atlantic Ipiranga Varig
10 Texaco Ford Esso
11 Pirelli Mercedes-Benz Texaco
12 Souza Cruz General Motors Atlantic
13 Rhodia Camargo Correa Po de Acar
14 Varig Pirelli Companhia Siderrgica
Nacional
15 Nestl Varig Nestl
16 Matarazzo Nestl Copersucar
17 Eletro Radiobras Copene IBM
4. PRITCHETI, Price. New work habits for
18 Anderson Clayton Mesbla Lojas Americanas
a radical/y changing world. Dallas:
Pritchett & Associates, 1994. 19 Chrysler Andrade Gutierrez Copene
5. LOOMIS, Carol. Dinosaurs?, Fortune, 20 Cooperativa de Cotia Rhodia Usiminas
03/05/93, p.36-42.

8 RAE v.38 n.2 Abr./Jun.1998

 A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

mostram como o elenco das vinte maiores
empresas tanto no Brasil como no mundo
tem mudado de maneira significativa. Algu-
mas empresas tradicionais simplesmente de-
sapareceram do ranking em menos de dez
anos; enquanto outras, sem tradio entre as
maiores, despontaram como lderes de suas
respectivas indstrias.
o CAMINHO AT AQUI
Em 1985 j se falava em reinventar a
empresa." Naquela poca j eram percebi-
das as tendncias que exigiam que as orga-
nizaes se reinventassem: o surgimento da
sociedade da informao, o redireciona-
mento estratgico dos recursos de capital
para os recursos humanos, a eliminao de
nveis intermedirios de gerncia e a pre-
visvel falta de capacidade produtiva das
empresas para atender ao crescimento dos
mercados nas dcadas de 80 e 90.
Modelos antigos, que tanto sucesso fize-
ram em dcadas passadas j no se mostram
mais adequados. Pior, empresas que foram
modelo de suas respectivas indstrias sim-
plesmente desapareceram, deixando evidente
que no conseguiram se adaptar da forma e
na velocidade requeridas. o caso da Pan
Arnerican, que, depois de inventar o trans-
porte areo de passageiros, dominou a tec-
nologia e a indstria durante mais de cin-
qenta anos, tornando-se o grande modelo
de empresa area. Depois de quase setenta
anos de sucesso empresarial, a Pan American
faliu ao final de um doloroso conjunto de
tentativas de ajuste s novas condies. Mes-
mo empresas que no chegaram a fechar tm
blema e no havia concorrncia que preocu-
passe. Com isso, as empresas foram se tor-
nando complacentes," comprometendo-se
com essas idias que nunca antes tinham sido
parte de sua concepo e nem se sustentariam
numa situao um pouco mais adversa. A
contrapartida da complacncia das empresas
a filosofia do "direito adquirido"," que leva
as pessoas a pensarem que no precisam ga-
nhar o que recebem, que recebem pelo que
so e no pelo que produzem.
Durante esse perodo, os EUA e Ingla-
terra criaram toda uma gerao de gerentes
de denominador. 10 No perodo de 1975 a
1985 assistimos ao desaparecimento de em-
presas que haviam tido papel histrico nos
seus setores e na histria do desenvolvimento
ocidental. A Pan American, nos Estados Uni-
dos, e as empresas Matarazzo, no Brasil, so
exemplos notveis. Quando as empresas per-
ceberam que a situao havia mudado, a par-
tir de 1980, assistimos procura desespera-
da do "segredo" japons pelas empresas
americanas, com o estudo das artes geren-
ciais japonesas, a ascenso do JIT" e dos
movimentos de qualidade etc. Afinal, se os
japoneses estavam conseguindo tantos resul-
tados em to pouco tempo, devia haver al-
guma coisa que pudesse ser copiada pelos
americanos e que lhes devolvesse a capaci-
dade de competir. Os americanos simples-
mente se esqueceram de que eles no ha-
viam competido com ningum desde antes
da Segunda Guerra Mundial.
Todos esses esforos no foram suficien-
tes e no incio da dcada de 90 as empresas
comearam a tomar as ltimas e mais radi-
6. NAISBITI, John, ABUROENE, Patricia.
cais medidas: downsizing, reestruturao e
Re-inventing the corporation. New York:
reengenharia. Quando Hammer" diz que a Warner, 1985.

apresentado problemas que tambm indicam reengenharia no procura consertar nada,

7. KANTER, Rosabeth Moss. Wor/d ctsse.
que seus modelos de gesto, sua organiza- mas corresponde reinveno da forma de New York: Simon & Schuster, 1995.

o e seus recursos no so mais adequados. funcionar da empresa, ele est colocando por
8. BAROWICK, Judith. Danger in the
A IBM e a GM, por exemplo, apresentaram escrito as idias que muitos dirigentes j es- comfort zone. New York: Amacon, 1995.

recentemente os maiores prejuzos da hist- tavam murmurando.

ria das corporaes.
At a dcada de 60 os EUA viveram uma
notvel hegemonia industrial, comercial e
econmica que vinha desde o ps-guerra."
Os chamados golden years da indstria ame-
ricana levaram a empresas que no se preo-
cupavam com custos, pois tudo era vendi-
Muitas das empresas brasileiras foram
montadas a partir da dcada de 40, projetadas
e administradas por pessoal estrangeiro ou
nacional que aprendeu administrao de
acordo com os princpios da "verdade". Alis,
todas as pessoas que fizeram qualquer cur-
so de Engenharia, Administrao ou Econo-
9. A palavra inglesa "entitlement",
utilizada por Judith Bardwick, foi traduzida
por ns pela expresso "direito adquirido".
10. Referncia ao fato de a estratgia
bsica para recuperar os nveis de
resultados se basear na reduo dos
custos e no no aumento de receitas, cf.
HAMEL, Gary, PRAHALAO, C. K.
Competing for the future. Boston, MA:
Harvard Business School Press, 1994.

do, no precisavam de grande investimen-
tos em qualidade, pois a demanda estava
sempre insatisfeita, no precisavam se preo-
cupar com custos, pois o preo no era pro-
mia nesse perodo estiveram aprendendo as
"verdades" do perodo de fartura americana
do ps-guerra. Embora nunca tenhamos vi-
vido no Brasil esse ambiente da economia
11. Sigla correspondente a "just-in-time".
12. HAMMER, Michael. Reengineering the
corporation. New York: HarperBusiness,
1994.

RAE v.38 n.2 Abr./Jun. 1998 9


13. WATERMAN JR., Robert. O fator
renovao. Rio de Janeiro: Harbra, 1989.
14. O mesmo raciocnio pode ser
enconlrado em MITROFF, lan, LlNSTONE,
Harold. Op, cil.
15. WOMACK, James et aI. A mquina
que mudou o mundo. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
16. BARDWICK, Judilh. Op. cil.
10
americana do ps-guerra, as nossas empre-
sas importaram diretamente os ensinamentos
que estavam sendo desenvolvidos e passa-
ram a apresentar exatamente as mesmas ca-
ractersticas de suas contrapartes americanas: frias e doou a remunerao de suas frias e
o superdimensionamento da burocracia, o ex-
cesso de controles e a pobreza de resultados,
alm, claro, da pequenssima capacidade
de competir.
Para as empresas brasileiras a onda da
concorrncia tambm chegou mais tarde. Ao
contrrio das americanas, que passaram a ter
crescentes dificuldades j na dcada de 70,
as brasileiras foram poupadas at o final da
dcada de 80, graas a mecanismos de pro-
teo dos mercados nacionais. Com isso, es-
tamos uma ou duas dcadas atrs dos ameri-
canos na busca dos mecanismos adequados
de reformulao dos negcios.
UM POUCO DE HISTRIA RECENTE
s vsperas da Segunda Guerra Mundial
havia pelo menos trs grandes plos de de-
senvolvimento poltico e econmico no mun-
do: a Europa, com destaque para a Alema-
nha e para a Inglaterra, o Japo, em sua po-
sio de potncia alternativa na regio do
Pacfico, disputando com os Estados Unidos
a hegemonia na regio, e os Estados Unidos.
Ao final da Segunda Guerra Mundial, a
Europa havia sido devastada pela guerra. A
Alemanha havia sido sistematicamente
destruda e no representava mais nada em
termos econmicos. O Japo tambm tinha
sido arrasado e nada de valor econmico ti-
nha escapado destruio. Os demais pases
na rea do conflito, o que quer dizer a Euro-
pa, da Inglaterra Rssia, da Sucia Pales-
tina, o norte da frica, a China e seus vizi-
nhos estavam todos destrudos e necessitan-
do de tudo: alimentos, medicamentos, m-
quinas para a reconstruo, infra-estrutura,
transporte, energia, alojamento etc.
Dos trs grandes plos econmicos e in-
dustriais apenas o americano havia sobrevi-
vido destruio" e, mais que isso, estava
inteiro, preparado e experiente com a logs-
tica da guerra para exercer o papel de expor-
tador para o mundo. Os outros pases tive-
ram que reconstruir sua indstria, sua infra-
estrutura, seu mercado a partir do zero e,
claro, aproveitaram para aplicar os poucos
recursos disponveis nos pontos prioritrios
e da maneira mais eficiente possvel. 14 a
poca dos automveis estilo Prefect e Trabant
na Europa, da dcada de reconstruo no Ja-
po, em que toda a populao ativa japonesa
trabalhou seis dias por semana sem direito a
descanso para o fundo de reconstruo nacio-
nal. Ao longo desses processos, forjou-se
uma populao forte, que valorizava o es-
foro e a conquista de cada palmo, de cada
emprego conquistado. Surgiram desse pro-
cesso fbricas mais racionais, processos mais
"enxutos"!" e produtos mais essenciais. Es-
ses fatores viriam a fazer diferena a partir
do incio da dcada de 70.
De repente, no incio da dcada de 70, as
economias desses pases comearam a dar si-
nais de vida. Os pases passaram a ser aut-
nomos com relao a diversos produtos que
antes importavam dos Estados Unidos e,
muito pior, mostravam que estavam prontos
_para passar a competir com os produtos ame-
ricanos no mercado mundial e no prprio
mercado americano. Os anos de ouro da eco-
nomia americana tinham chegado ao fim,
mas os americanos demoraram a acreditar
nisso.
Durante os anos de afluncia, as empre-
sas se davam to bem que podiam se dar ao
luxo de empregar um contingente de pessoas
no produtivas." De repente, estavam ten-
do que perder de uma s vez toda a folga
embutida nos seus sistemas produtivos ao
longo de dcadas de uma filosofia de gesto
baseada na fartura de recursos, na
inexistncia de concorrncia internacional e
em nenhuma preocupao com os custos.
A intensidade e a abrangncia das mu-
danas por que passam as empresas pode ser
melhor avaliada quando olhamos os negcios
que surgiram e desapareceram nas ltimas
dcadas. O Quadro 3 ilustra este ponto ao
apresentar exemplos de negcios que eram
considerados slidos e tradicionais e que de-
sapareceram recentemente ou esto desapa-
recendo. Da mesma forma, negcios
inimaginveis h pouco tempo esto presen-
tes no mundo atual, oferecendo novas opor-
tunidades e exemplos de iniciativa para as
nossas empresas.
Em particular, deve-se destacar o cres-
cimento do tamanho e da importncia do
setor de servios, no qual esto surgindo
praticamente todas as grandes oportunida-
des de negcios das ltimas dcadas. Pelo
menos dez das vinte maiores empresas do
RAE v,38 n,2 Abr./Jun, 1998
 A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

Quadro 3 - Negcios que surgiram e desapareceram nas ltimas dcadas

NEGCIOS DESAPARECIDOS NOVOS NEGCIOS NEGCIOS TERMINAIS

Transporte martimo de Provedores de servios na Fabricao de mquinas de

passageiros Internet escrever

Fabricao de pianos Fabricao de CDs Discos de vinil

Servios grficos com Produo de software Carburadores e

linotipo distribuidores

Fabricao e reparo de Produo de contedo para Aluguel de fitas VHS

rdios a vlvula canais de comunicao

Aluguel de filmes 16 mm Servios de pager Publicao de jornais

dirios

Servio de cpias xerox Grficas convencionais

mundo atuam principalmente no setor de e servios necessrios 18 para a populao

servios, conforme pode ser observado no
Quadro 1.
Durante muitos anos, o verdadeiro e per-
manente valor estratgico era o ser grande,
de modo que o crescimento era o nico ca-
minho realmente vlido. Se, de repente, ser
grande no o melhor e crescer no sem-
pre adequado para todas as empresas,
importante repensar e reavaliar. As economias
alem e italiana so baseadas em empresas
pequenas e mdias que dominam microni-
chos globais e que so robustas e podero-
sas, embora nunca venham a ser candidatas
lista "Fortune 500".17
Algumas experincias recentes mostram
que perfeitamente possvel enfrentar e su-
perar as dificuldades decorrentes dessas no-
vas foras do mercado. O sucesso de novas
empresas areas como a TAM, a United e a
Singapore Airlines ante empresas tradicio-
global. As empresas esto substituindo seus
empregados full-time por empregados em
tempo parcial.'? Apenas 55% dos trabalha-
dores ingleses tm empregos em tempo in-
tegral e percebe-se que a economia tem uma
boa dose de capacidade ociosa, mas no m-
bito dos indivduos e no das organizaes.
A eliminao de cargos de trabalho provocada
pela reorganizao do trabalho, em projetos
de reengenharia, downsizing e outros, deve
continuar pelo "futuro previsvel"."
Mais do que isso, as empresas ficaro
com poucos empregados, de modo que pro-
curaro os melhores, competindo entre si
pelos seus recursos mais essenciais: pessoal
qualificado, com as caractersticas indispen-
sveis para o sucesso nos novos tempos.
As mudanas nas caractersticas da for-
17. PETERS, Tom. Rompendo as barreiras
a de trabalho tambm levam as empresas da administrao. Rio de Janeiro: Harbra,
a reagir, embora nem sempre isso ocorra. 1993.

nais como a Varig, a Eastern e a Air France
eloqente. Mesmo em setores tradicionais
como o das seguradoras e dos bancos temos
visto resultados interessantssimos decorren-
tes de profundas revises dos mtodos ope-
racionais postas em prtica.
Um estudo realizado por um banco norte-
americano revela que dois a trs emprega-
dos em cada cinco tm tido problemas em
conciliar suas demandas familiares com as
profissionais. No entanto, as empresas so
projetadas com base na premissa de que
18. RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos:
o declnio inevitvel dos nveis dos
empregos e a reduo da fora global de
trabalho.So Paulo: Makron Books, 1996.
19. HANDY, Charles. The age ot paradoxo
Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1994.

seus empregados podem dedicar toda a sua 20. The Wall Street Journal, citado em
GENTE TAMBM IMPORTANTE energia e tempo empresa." RIFKIN, Jeremy. Op. cit.

Estamos entrando numa nova fase da
histria, na qual cada vez menos emprega-
dos sero necessrios para produzir os bens
As idias mais conhecidas esto sendo
questionadas, como, por exemplo, as "tradi-
es japonesas" de empregos vitalcios, fi-
delidade empresa, salrios sempre crescen-
21. BAILYN, Lotte. Changing the conditions
of work: responding to increasing work
force diversily and new family patterns. In:
KOCHAM, Thomas et aI. Transforming
organizations. London: Oxford, 1992.

RAE v.38 n.2 Abr./Jun, 1998 11


22. Entrevistas do autor com professores
universitrios japoneses em Tquio e
Osaka, em 1982 e 1985.
23. Chama-se de baby boom o perodo
de 1946 a 1960, em que nasceram 76
milhes de americanos, numa taxa de
crescimento populacional sem paralelo na
histria do pas.
24. BARDWICK, Judith. Op. ct.
o
25. MILLS, D. Ouinn. renascimento da
empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
26. Utilizamos a palavra "indstria" para
nos referirmos ao conjunto das empresas
que atuam num determinado setor da
atividade econmica. No deve ser
confundida com a conotao de empresa
industrial.
27. Business Week, 19/06/95, p.36.
28. FREEDMAN, David. Is management
stlll a science?, Boston, MA: Harvard
Business Review, Nov.lDec. 1992, p.26-
38.
29. DAVENPORT, Thomas. Op. cit.
12
tes (ainda que marginalmente), que so idias
que tiveram origem no mesmo conjunto de
motivos e na mesma poca que os mecanis-
mos de proteo aos empregos desenvolvi-
dos nas sociedades europias: o perodo de
reconstruo depois da Segunda Guerra
Mundial.
Algumas prticas operacionais novas es-
to trazendo desafios inditos e preocupa-
es para as quais ainda no existem res-
postas maduras. o caso das empresas que
esto dando maior poder de deciso ao seu
pessoal de campo e ligando-os empresa
por meio eletrnico, como a Otis Elevators
e muitas empresas de vendas. Com todas es-
sas variveis flutuando e as transformaes
ocorrendo, as pessoas esto desorientadas,
desde o principal executivo at o operador
dos equipamentos industriais.
A sociedade japonesa tambm se preo-
cupa com a demasiada facilidade da vida das
novas geraes de japoneses. Desde o incio
da dcada de 80, diversos setores da socie-
dade japonesa" discutem como desenvolver
nos jovens japoneses os valores da competi-
o pela sobrevivncia, da poupana, da pre-
vidncia etc. Consideram que as novas gera-
es no tm precisado fazer nenhum esfor-
o notvel, receberam tudo de graa e no
do valor s conquistas e resultados.
Alm do desafio representado pelo
renascimento dos seus concorrentes na Eu-
ropa e no Oriente, nas dcadas de 70 e 80, as
empresas americanas tinham que enfrentar a
necessidade de empregar o enorme contin-
gente de pessoal nascido nos anos do baby
boom." Ao contrrio, os golden years tinham
sido uma excelente oportunidade para os
nascidos nas dcadas de 20 e 30, que tive-
ram enorme facilidade de emprego."
Existe uma presso dos prprios empre-
gados por maior participao nas decises re-
ferentes ao trabalho deles." Por outro lado,
est crescendo a importncia do empregado
individual perante a empresa, de modo que o
alinhamento entre as expectativas das pessoas
e as das empresas nunca teve to grande im-
portncia. E, devemos concordar, as tcnicas
de mudana organizacional empregadas ulti-
mamente no contribuem muito para a pre-
servao do equilbrio entre esses conjuntos
de expectativas.
As indstrias-ncleo" da nova economia
(entretenimento, educao, servios de infor-
mtica, comunicaes e consultoria) esto
criando de 120.000 a 460.000 novos empre-
gos por ano nos EUA cada uma, enquanto o
governo, a manufatura, a construo civil e
os servios financeiros esto perdendo de
30.000 a 100.000 empregos por ano cada
urna."
NOVAS PREMISSAS PARA A
ADMINISTRAO
Os anos 90 sero conhecidos no futuro
como o perodo da grande transio da forma
pela qual as empresas so estruturadas e
conduzidas. A tradicional abordagem cient-
fica administrao pretendia prover os ad-
ministradores com a capacidade de analisar,
predizer e controlar o comportamento das or-
ganizaes complexas pelas quais eles eram
responsveis. Mas o mundo que a maioria des-
ses administradores habita freqentemente pa-
rece ser imprevisvel, incerto e mesmo
incontrolvel. 28
Temos, por exemplo, o caso da Internet,
que durante vinte anos foi apenas uma for-
ma eficiente e barata de comunicao a lon-
ga distncia entre cientistas e manacos por
informtica. De repente, tornou-se um
poderosssimo veculo de comercializao,
um eficaz instrumento de gesto de empre-
sas dispersas pelo mundo e uma fenomenal
alavanca da utilizao de comunicao e in-
formtica nas empresas do mundo, a maio-
ria das quais no est preparada para operar
nesse novo ambiente.
Os golden years duraram 25 anos -
tempo suficiente para que duas ou trs ge-
raes de administradores passem pelas em-
presas, para que as idias tornem-se verda-
des e os novos administradores passem a ser
formados (dentro e fora das empresas) de
acordo com essas novas verdades. As prti-
cas de administrao de empresas e de ges-
to de negcios dos golden years, da defi-
nio de estratgias at o desenho dos me-
canismos operacionais de gesto dos recur-
sos, dos critrios para dimensionamento de
recursos at o raciocnio da definio de pre-
os de produtos, acabaram se tornando as
bases da formao tcnica e acadmica de
geraes de administradores de empresas.
O fato de terem as empresas japonesas des-
coberto (ou pelo menos implementado), por
exemplo, a administrao por processos
muito antes do Ocidente ajuda a explicar o
seu sucesso econmico mundial. 29
RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998
 A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

Os tempos novos exigem idias inova-
doras e eficazes, no entanto, a maioria dos
administradores continua a repetir o mes-
mo padro, pensando que seus xitos pas-
sados vo criar o futuro." No que seus
gerentes no enxerguem a necessidade de
mudar: muitas vezes eles no entendem
que os mecanismos que esto utilizando
para mudar no promovem a mudana ne-
cessria.
As novas estratgias de gesto propem
a criao do futuro da empresa," com base
no raciocnio de que uma empresa s pode
controlar seu destino se compreender como
controlar o destino de sua indstria.
Na sociedade do conhecimento, os admi-
nistradores devem se preparar para abando-
nar tudo o que sabem." Todas as organiza-
es precisam estar preparadas para aban-
donar tudo o que fazem e, mais, devem se
dedicar a criar o novo. Na verdade, os admi-
nistradores precisam recorrer a trs ativida-
des sistemticas: o aperfeioamento cont-
nuo do que fazem, a explorao do seu co-
nhecimento e o aprendizado de como ino-
var. No entanto, as empresas passaram mui-
to tempo se acostumando a olhar mais para
dentro de seus prprios limites que para fora
e para frente."
O que se observa que as mudanas or-
ganizacionais geralmente so reativas quan-
do deveriam ser resultado de previso." A
empresa orientada para o cliente e que dese-
res problemas por causa de seu tamanho.
Seus novos concorrentes parecem compe-
tir com um jogo diferente de regras, des-
conhecidas at h pouco. Na Alemanha,
uma pequena empresa est desafiando a gi-
gante estatal do setor de telecomunicaes,
a Telekom, ao vender a verso em CD-
ROM das listas telefnicas por 39 dlares,
enquanto a empresa estatal vende a sua
verso por mil dlares."
As empresas gastam
parcela cada vez maior de
sua energia e recursos
com a sua prpria
. - e nao
orgamzaao - com o
seu negcio.
Apenas o tamanho no garante nada e a
boa reputao tambm no assegura suces-
so continuado. Ironicamente, as reais di-
menses da transformao organizacional 30. LAND, George, JARMAN, Beth. Ponto
de ruptura e transformao. So Paulo:
a ser enfrentada por muitas empresas foram Cultrix, 1990.
estabelecidas por novatos, que mudaram as
31. Ver ACKOFF, Russel L. Redesigning the
regras do jogo, e no pelos que j partici- future. New York: Wiley, 1973; HAMEL,
pavam do jogo." A pequena Netscape as- Gary, PRAHALAD, C. K. Op. cit,

ja criar uma boa impresso nos seus "mo-
mentos da verdade" deve ser organizada para
a mudana." Por exemplo, deve achatar a
pirmide, eliminar nveis hierrquicos de
responsabilidade para conseguir responder
direta e rapidamente s demandas dos seus
clientes."
Como tudo o que eles achavam que sa-
biam e conheciam est sendo duramente
questionado, os executivos principais das
empresas esto passando a duvidar de sua
competncia para manter suas empresas no
sculo XXJ.37 Um exemplo claro de idia que
no funciona mais o tamanho da empre-
sa. H algum tempo, o tamanho da empre-
sa era um asset estratgico e uma barreira
contra a entrada de novos concorrentes. De
uns tempos para c, o tamanho da empre-
sa pode ser uma desvantagem, pois as gran-
des empresas esto passando por dificul-
dades por causa de seu gigantismo ou es-
to procurando maneiras de evitar maio-
susta a Microsoft, que mesmo quando era
pequena j assustava e acabou por derrotar
concorrentes muito maiores que ela prpria.
Algumas empresas j perceberam que para
terem lugar no futuro tero que aprender a
aprender, o que exige que sejam criados me-
canismos adequados, alguns por meio de es-
truturas especficas (times), outros por meio
de alinhamento estratgico (para reforar cul-
turas), outros ainda por meio de esforos es-
pecficos (linhas de produo tipo laborat-
rio)."
Os sistemas de aprendizado de uma em-
presa precisam ser to complexos quanto o
ambiente externo no qual ela opera." O ho-
rizonte dos negcios est mudando rapida-
mente e se tornando mais complexo. As fron-
teiras esto se tornando mais porosas, quer
entre as empresas na cadeia de suprimento,
quer entre os concorrentes. As velhas dis-
tines entre manufatura e servios esto per-
dendo cada vez mais o significado.
32. DRUCKER, Peter. lhe new society of
organizations, Boston, MA: Harvard
Business Review, Sep./Ocl. 1992, p.95
104.
33. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.
ct.
34. McFEELY, Wilbur. Organization
change. lhe Conference Board, 1972.
35. CARLZON, Jan. Moments of truth. New
York: HarperCollins, 1987.
36. Idem, ibidem.
37. NOLAN, Richard, CROSON, David.
Creative destruction. Bostan, MA:
Harvard Business Schaal Press, 1995.
38. Business Week, 19/02/96, p.21.
39. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.
ct.
40. CLARKE, Thornas, MONKHOUSE,
Elaine. Repensando a empresa. So Paulo:
Pioneira, 1995.
41. Mark Goyder parafraseando Ashby em
CLARKE, lhamas e MONKHOUSE, Elaine.
Idem, ibidem.

RAE v.38 n.2 Abr./Jun. 1998 13

 A NOVA ORGANIZAO
Cada vez mais as empresas gastam par-
cela crescente de sua energia e recursos com
a sua prpria organizao e no com o seu
negcio." As hierarquias tendem a aumen-
tar de tamanho. A caracterstica mais bvia
da evoluo das hierarquias a criao de
camadas administrativas adicionais para aco-
modar o crescimento organizacional.f
Alguns estudos indicam que muitas em-
presas poderiam reduzir (downsize) sua for-
a de trabalho pela metade sem nenhum pre-
juzo para o seu resultado operacional." Boa
parcela dessa folga apareceu durante as d-
cadas de implementao dos computadores
e nunca foi adequadamente transformada em
benefcios econmicos por causa de redu-
o inadequada do quadro de pessoal das
empresas.
Existem tambm as empresas que esto
abandonando apndices que adquiriram e
aprenderam que, se pretendem sobreviver,
devem retornar gesto dos seus negcios
bsicos, dentro de um ambiente em mudan-
a. Elas tentam reverter movimentos de di-
versificao que no foram bem planejados
na dcada de 80.45
O modelo que nos serviu durante scu-
los d sinais de colapso. H falhas no pla-
42. DAVIS, Stan, DAVIDSON, Bill.
Management 2000. Rio de Janeiro: nejamento e no oramento que no se con-
Campus, 1993. segue superar. Os resultados so irregulares,
43. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op. aparentemente aleatrios. Surgem prejuzos
ct. inesperados. A resposta - ineficiente - da
44. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op. organizao o aumento dos controles e o
ct,
reforo da estrutura com a criao de novas
45. WANT, Jerome. Managing radical reas. O clima ruim e os empregados es-
change. New York: Wiley, 1995. to frustrados e insatisfeitos." A transfor-
46. DREYFUSS, Cassio. A organizao do mao inevitvel e indispensvel para a
ano 2000: a reengenharia, a tecnologia e empresa que aspira chegar ao futuro em pri-
o resultado dos negcios. In:
GONALVES, Jos Ernesto Lima meiro lugar."
Gonalves, DREYFUSS, Cassio. Durante quase meio sculo vivemos a di-
Reengenharia das empresas: passando
a limpo. Atlas, 1995; TAPSCOn, Don, tadura dos princpios da administrao de
CASTON, Art. Mudana de paradigma. empresas. Durante esse perodo, as empre-
So Paulo: Makron, 1995.
sas foram projetadas, administradas
47. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.
mantidas de acordo com os princpios da
ci!.
administrao que foram inventados nas pri-
48. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.
ci!.
meiras dcadas do sculo xx. Essa rigidez
conceitual estava prejudicando tanto as em-
49. PRITCHETI, Price. Op. cit, presas que um autor contemporneo criou (ou
50. BRIDGES, William. Job shift. Addison- adotou) o termo "destruio criativa" para o
Wesley, 1994. processo pelo qual os princpios administra-
51. DRUCKER, Peter. The new society 01 tivos antigos em vigor nas organizaes so
organizations, Boston, MA: Harvard substitudos por princpios novos, mais ade-
Business Review, Sep./Oc!. 1992, p.95-
104. quados economia da informao."
14
Algumas empresas esto se reestrutu-
rando com o objetivo de se tornarem mais
empreendedoras: elas querem ficar mais
prximas do cliente, querem que as deci-
ses sejam tomadas pelas pessoas que tm
acesso informao e querem ser capazes
de se mexerem mais depressa." Temos vis-
to isso acontecer nas empresas prestadoras
de servios, na rea comercial de vrias
empresas industriais e at mesmo em al-
gumas empresas industriais que foram pro-
jetadas mais recentemente. Aparentemen-
te apenas as unidades pequenas e os times
so geis e adaptveis o suficiente para
prosperarem no mundo de mudanas de alta
velocidade.
A organizao moderna est rapidamente
sendo transformada de uma estrutura feita
dejobs num grande conjunto de trabalhos a
serem realizados. 50 Quando a economia es-
tava mudando muito mais lentamente, as
discrepncias entre a matriz de cargos e o
conjunto de trabalhos podiam passar des-
percebidas. Se uma novidade tecnolgica,
um novo mercado ou uma exigncia legal
abria uma nova rea no conjunto de traba-
lhos, novos cargos podiam ser criados para
cobrir o novo trabalho a ser feito. Isso le-
vava a um aumento do nmero e da varie-
dade de cargos, o que provocava o
enrijecimento da estrutura pela especializa-
o e no a flexibilizao dos recursos. Na
nova economia essa soluo absolutamen-
te inaceitvel, exigindo sadas mais criati-
vas e inovadoras.
Uma vez que o conhecimento no favo-
rece o desenvolvimento de hierarquias, na
organizao voltada ao conhecimento, a dis-
tino entre as pessoas que trabalham com
o conhecimento no pode ser baseada nes-
se ativo fundamental." A hierarquia, o prin-
cpio cultural pelo qual os negcios foram
conduzidos e as empresas administradas por
todo o ltimo sculo, no mais parece pr-
e tica ou relevante. Por outro lado, pessoas
com conhecimentos diferentes formam ti-
mes interdisciplinares para enfrentar desa-
fios inditos.
Os cargos esto sendo redefinidos e
redesenhados. o caso de empresas que es-
to utilizando times multifuncionais na rea
de projeto do produto (Refinaes de Milho
Brasil e Kodak americana), incentivando a
integrao do seu pessoal atravs da elimi-
nao da circulao de papel e da adoo de
RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998
 A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

sistemas informatizados integrados. Espera- As empresas americanas investiram mais

se que os empregados se comportem de
modo novo e diferente, de uma maneira para
a qual eles talvez no estejam preparados,
nem para a qual tenham as habilidades ne-
cessrias.
Dirigentes e pensadores esto empenha-
dos em descobrir as regras pelas quais as
empresas tero que se organizar daqui para
frente." A maioria das estruturas organiza-
cionais e prticas gerenciais foi criada para
funcionar bem num mundo mais estvel e
previsvel do que o que temos, adequadas
para um ritmo de mudana muito mais mo-
desto do que passou a vigorar. 53
O aumento da produtividade dos traba-
lhadores do conhecimento (knowledge
workers) e em servios ir exigir mudanas
fundamentais na estrutura das organizaes.
Ele poder exigir at organizaes totalmen-
te novas." s vezes poder ser necessrio
criar novas formas estruturais, como as
network organizations, que permitem que
uma empresa seja grande quando for vanta-
joso ser grande e pequena quando for con-
veniente ser pequena. 55
Identificada essa necessidade de transfor-
mao radical por que as empresas precisam
passar, surgiu a idia da reengenharia e es-
tabeleceu-se um princpio radical: o projeto
do trabalho no deve ser baseado na admi-
nistrao hierrquica e na especializao,
mas nos processos de negcio e na criao
de valor para os clientes. 56 Essa nova ma-
neira de enxergar a organizao leva no ape-
nas a desenhos organizacionais novos, mas
tambm a novos mecanismos produtivos e
gerenciais, com os quais as empresas preci-
saro se familiarizar.
TECNOLOGIA E O REDESENHO DA
de um trilho de dlares em tecnologia de
informao e informtica na dcada de 80
e s nos ltimos anos viram a produtivida-
de das reas no-fabris melhorar. As novi-
dades tecnolgicas eram adaptadas a estru-
turas organizacionais e processos tradicio-
nais, de modo que no era possvel obter
desempenho eficaz e explorar plenamente
as possibilidades da novidade tecnolgica.
Recentemente, no entanto, as empresas co-
mearam a reestruturar o workplace'" para
torn-lo compatvel com a cultura de alta
tecnologia.f
Os anos 90 sero
conhecidos no futuro
como o perodo da grande
transio da forma pela
qual as empresas esto
estruturadas.
O impacto da tecnologia pode provocar
transformao no trabalho das pessoas, na
produo dos grupos, no desenho da prpria 52. MARSHALL, Edward. Transforming
organizao e no desempenho da empresa. tne way we work. New York: Amacon,
1995.
Uma anlise rpida nos leva concluso de
que a tecnologia tem forte ligao com os 53. GALBRAITH, Jay, LAWLER 111, Edward.
Organizando para competirno futuro. So
sete principais impulsionadores do novo Paulo: Makron, 1995.
ambiente empresarial, que so:?'
54. DRUCKER, Peter. The post-capitalist
a produtividade dos "trabalhadores do co- society. New York: HarperCollins, 1993.
nhecimento" e prestadores de servios;
55. MILES, R., SNOW, C. Organizations:
a qualidade do produto e do servio; new concepts for new forms, California
a capacidade de resposta aos desafios de Management Review, 1986,28, p.62-73.

EMPRESA todo tipo; 56. HAMMER, Michael. Op. cil.

A tecnologia o fator individual de mu-
dana de maior importncia na transforma-
o das empresas." No entanto, como j foi
identificado h tempos, a simples substitui-
o da grande mquina a vapor pelo grande
motor eltrico na virada do sculo XIX para
o XX no trouxe a melhoria de rendimento
que as empresas industriais esperavam. Foi
s quando as fbricas foram reprojetadas
para tirarem proveito dos motores eltricos
pequenos que os ganhos substanciais apare-
ceram."
a globalizao dos mercados, das opera-
es e da concorrncia;
o outsourcing de certas atividades de pro-
duo, distribuio, vendas, servios e papel transformador
funes de suporte;
o partnering e a formao de alianas es-
tratgicas;
a responsabilidade social e ambiental.
A montagem e a gesto da empresa do
futuro pressupem uma profunda familiari-
dade do administrador com a tecnologia em
todas as suas formas e variaes. Acrescen-
te-se a isso que as mudanas no trabalho,
57. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.
ct,
58. GONALVES, Jos Ernesto Lima. O
da tecnologia. In:
GONALVES, Jos Ernesto Lima
Gonalves, DREYFUSS, Cassio. Op. cit,
59. "Workplace" tem signficado mais rico
do que "local de trabalho". Refere-se tanto
ao posto de trabalho de cada pessoa como
ao local coletivo onde o trabalho
realizado, incluindo suas dimenses
sociais, ambientais e tecnolgicas.
60. RIFKIN, Jeremy. Op. cil.
61. TAPSCOn, Don, CASTON, Ar!. Op. cil.

RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998 15

 qualquer que seja a razo, levam necessi-
dade de adequar a estrutura, a operao, a
tripulao.
A transformao das empresas visa a ata-
car diretamente as mais freqentes fontes
de inrcia: a aceitao das formas tradicio-
nais de fazer negcio, a utilizao da tec-
nologia de informao para a automao das
formas antigas de trabalhar, congelando-as,
a resistncia em evoluir na direo de es-
truturas baseadas na utilizao de tecnolo-
gia de informao e a certeza de que os tra-
balhadores no iro se demitir voluntaria-
mente.f
A comunidade tem pressionado as empre-
sas por causa dos empregos perdidos e as em-
presas se sentem acuadas. Na verdade, temos
uma somatria de efeitos: por um lado o
superdimensionamento da mo-de-obra re-
sultante da utilizao de padres elsticos e
adequados poca de fartura e por outro a
reduo da mo-de-obra necessria por cau-
sa da tecnologia. O resultado um excesso
de mo-de-obra em determinadas atividades
e em alguns setores que precisa ser elimina-
do mais cedo ou mais tarde e a empresa con-
tempornea deve conseguir fazer essa modi-
ficao.
Os ltimos anos tm assistido o debate
sobre o destino do tempo liberado pela uti-
lizao da tecnologia. Os primeiros proje-
tos de automao de escritrios geraram
uma economia de tempo da ordem de 25%
da jornada das pessoas e havia a esperana
de que essa economia revertesse para jor-
nadas de trabalho mais flexveis e ritmo de
trabalho menos opressivo. Mas o que se
observou foi o preenchimento do tempo li-
berado por outras atividades. Por outro lado,
no adianta simplesmente economizar 25%
do tempo de trabalho das pessoas, pois no
se pode demitir 14 de pessoa, nem mesmo
vrios 14 de pessoas. Na verdade, indis-
pensvel redesenhar as tarefas e redistribuir
62. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.
ct. as atribuies se quisermos potencializar os
benefcios da utilizao da tecnologia ao n-
63. TAPSCOn, Don, CASTON, Art. Op, cit.
vel do resultado da organizao como um
64. GONALVES, Jos Ernesto Lima,
DREYFUSS, Cassio. Op. cit,
todo.
A tecnologia colocada disposio das
65. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.
empresas permite que a concorrncia possa
Transforming the organization. New
York: McGraw-Hill, 1995. surgir de repente, de qualquer lugar" do
mundo, de qualquer empresa, grande ou pe-
66. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.
cit, quena, j existente ou no. Foi o caso da in-
dstria de microcomputadores, na qual no-
67. CONNER, Daryl. Managing at the
speed ot change. New York: Villard, 1995. vos participantes como a DeU e a Gateway
16
surgiram do nada para enfrentar e vencer as
maiores empresas do setor. A tecnologia tam-
bm est impondo uma alterao sensvel no
perfil e nas habilidades da mo-de-obra de
todos os nveis nas empresas," exigindo no
apenas retreinamento do pessoal, mas tam-
bm sua reeducao e, eventualmente, sua
substituio.
o CAMINHO FRENTE
Essa no a primeira nem a ltima mu-
dana nas regras que interfere to profunda-
mente com a atividade das empresas. A tran-
sio da atividade agrcola para a atividade
mercantil dos sculos XV e XVI represen-
tou um rompimento com sculos de estrita
dependncia com relao atividade agrco-
la. O aperfeioamento da mquina a vapor
no sculo XIX levou transio para a ativi-
dade industrial, com o surgimento e a con-
solidao de setores inteiramente novos de
atuao. O desenvolvimento de todo um
elenco de atividades produtivas baseadas no
conhecimento e na informao est fazendo
surgir uma nova economia, com seus novos
negcios, oportunidades e riscos.
Nascido no incio da Era Industrial, nosso
modelo de negcio tinha caractersticas
mecanicistas. J avanamos alm da Era In-
dustrial, mas o modelo bsico de negcio con-
tinua enraizado nos conceitos daquela poca."
Estamos indo alm da comunicao, em dire-
o conectividade. As diversas partes da
mquina empresarial esto aprendendo que
precisam falar umas com as outras e esto pro-
curando as maneiras de estabelecer esse di-
logo.
A vantagem competitiva no acontecer
por acidente nesta nova era de negcios. As
corporaes devem planejar o processo de
mudana, estruturar-se para conseguir
implement-lo e prosseguir na busca de po-
sies melhores mesmo depois de terem mu-
dado."
O desafio para um nmero crescente de
empresas no identificar a mudana qual
se ajustar, mas entender que as mudanas so
variadas, diversas das que j ocorreram e que
freqentemente ocorrem simultaneamente.
As pessoas e as organizaes tm uma velo-
cidade de mudana caracterstica na qual elas
funcionam melhor e essa velocidade dife-
rente de um indivduo para outro." Assim,
no basta reconhecer o imperativo da mu-
RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998

dana e desejar faz-la: indispensvel pla-
nejar a mudana da forma mais adequada.
As empresas precisaro enfrentar as con-
seqncias de novas preocupaes e valo-
res. Por exemplo, j que o valor do trabalho
humano como "commodity" est se tornan-
do cada vez mais tangencial e irrelevante,
novas maneiras de definir o valor das rela-
es humanas e sociais devero ser desen-
volvidas e exploradas.t"
Depois de pesquisar os motivos pelos
quais algumas empresas eram as grandes l-
deres de suas indstrias, Tom Peters passou
a defender com todas as suas foras a desor-
ganizao da organizao como forma de do-
tar a empresa das caractersticas necessrias
para a sobrevivncia com sucesso." As pr-
prias dimenses bsicas do processo de
transformao do negcio mostram como a
mudana deve ser profunda: o
reenquadramento da direo da organizao,
a reestruturao da empresa, a revitalizao
do empreendimento e a renovao das pes-
soas." Embora propostas por Gouillart e
Kelly, essas dimenses no so essencial-
mente diferentes daquelas sugeridas por
muitos outros autores.
ENFRENTANDO O DESAFIO
As presses por mudanas nas empresas j
esto ocorrendo de forma muito clara e inten-
sa," mas indstrias inteiras, desde os servios
bancrios at a indstria blica, tm sido inca-
pazes de avaliar corretamente a velocidade e o
escopo dessas mudanas." No fundo, as em-
presas precisam mudar porque no esto ade-
quadas aos novos valores (direcionamento ao
cliente, qualidade). 73 Por outro lado, o ciclo se
fecha quando as mudanas criam necessida-
des no satisfeitas por tomarem obsoletos os
arranjos tcnicos, econmicos e organizacio-
nais existentes, que devem, ento, ser substi-
tudos." A transformao do negcio o prin-
cipal desafio das diretorias e a mais importan-
te, se no a grande, tarefa dos lderes de neg-
cios daqui para diante."
As novidades de todo tipo e as presses
dos negcios esto levando as empresas a
desenvolverem novas competncias, de ma-
neira consciente e voluntria. O domnio des-
sas novas competncias e o preparo para
explor-las vai levar a novas estruturas or-
ganizacionais e a novas formulaes de ne-
gcio. As empresas, seus diretores e seu pes-
RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998
A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS
soal precisaro estar aptos a participar dessa
transformao.
Se essas presses externas e tenses in-
ternas no tivessem levado as empresas a um
estado indesejvel de stress e paralisia, a
transformao poderia ser adiada ou at mes-
mo dispensada, mas, da maneira como elas
ameaam a prpria existncia das empresas,
necessrio fazer alguma coisa eficaz e logo.
o impacto da tecnologia
pode provocar
transformao no
trabalho das pessoas, na
produo dos grupos, no
desenho da prpria
orgamzaao e no
desempenho da empresa.
Mais importante, uma idia est sempre
presente em todos os trabalhos e na cabea
de todos os autores: as empresas podem se
transformar, elas tm a possibilidade, preci-
sam se decidir a faz-lo, preparar-se e pr
em prtica. A necessidade de se adequar con-
tinuamente s novas condies sugere que
cada empresa deve construir a administra-
o da mudana dentro si mesma." 68. RIFKIN, Jeremy. Op. cil.
Um caso real, recente, o da Xerox, que
69. Por exemplo, ver The Tom Peters
se transformou ao longo da dcada de 80, con- seminar. Vintage, 1994.
seguindo se recuperar de uma situao apa-
70. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.
rentemente insolvel. Depois de ver sua par- Op. cil.
ticipao no mercado de copiadoras cair de
71. MILLS, D. Quinn. Op. cil.
92% para menos de 13% em 1982, a Xerox
tinha planejado sair do mercado, mas decidiu 72. WANT, Jerome. Op. cil.
enfrentar o desafio. Da qualidade do seu pro-
73. WHITELEY, Richard. The customer
duto, passando pela sua forma de fazer neg- driven company. MA: AddisonWesley,
1991.
cio e pela prpria estrutura organizacional e
o estado de esprito de seu pessoal, a empresa 74. BRIDGES, William. Op. cil.
se reformulou, num esforo exemplar.
75. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.
As organizaes no podem impedir o Op. cil.
mundo de mudar. O melhor que elas podem
76. DRUCKER, Peter. The new society of
fazer se adaptar. As mais espertas mudam organizations, Boston, MA: Harvard
Business Review, Sep./Ocl. 1992, p.95-
antes de serem obrigadas a faz-lo. Aquelas
104.
de sorte conseguem dar um jeito quando a
77. GALUPPO, Ricardo. A destruio
presso inevitvel chega. As outras so as
criadora, Exame, 02 outubro 1995,
perdedoras e acabam virando histria." O p.60-62.
17