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BELÉM
MARÇO / 2005
1
BELÉM
MARÇO / 2005
2
Conceito:
Banca Examinadora.
________________________
________________________
________________________
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre presente e possibilitar a alegria de viver este momento.
Ao meu amado esposo, irmão, amigo, amante, conselheiro, Wiliamis, pela paciência,
amor e carinho nas horas em que mais precisei, e que me deu forças para continuar o
caminho, mesmo quando eu me fazia ausente, dedicando-me mais aos estudos do que ao
convívio familiar.
Aos meus filhotes, Ariel e Isabel, por serem tão amáveis e compreensíveis quando
precisei e por aceitarem minha ausência.
Ao meu pai Ernane, por ter estimulado o meu crescimento pessoal, e à minha mãe
querida, Maria da Conceição, por ter sido a primeira a lançar a semente do meu interesse
pelos estudos.
Aos meus irmãos, tios, tias, primos, primas, avôs e demais parentes, pela
disponibilidade que sempre tiveram, por compartilharem com sabedoria, compreensão e
paciência ao longo destes anos.
À Igreja de Cristo, na IEQ – São Bento, minha família celestial.
Às amigas, Kelly Mota, Kelly Carla, Franci Lima e Vivian Castro pelos momentos de
alegria e de angústia compartilhados ao longo do processo.
Aos funcionários, estagiários e clientes do Banco da Amazônia S/A, Agência Belém –
Pedreira, pela consideração e dedicação sempre que necessitei de seus serviços e informações.
Devo ter esquecido de mencionar alguém. Contudo, não esqueci da participação e do
carinho de ninguém. Por isso, fico grata a todos.
5
RESUMO
ABSTRACT
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO................................................................................................... 11
1.1 Apresentação.................................................................................................................. 11
1.2 1.2. Identificação do Problema ...................................................................................... 12
1.3 Objetivos:....................................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................................ 14
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 14
1.4 Metodologia ................................................................................................................... 15
1.5 Resultados Esperados .................................................................................................... 15
1.6 Estrutura Geral do Trabalho .......................................................................................... 16
CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA................................................................... 17
2.1 A Organização e a Sua Estrutura ................................................................................... 17
2.1.1 Organização e Estrutura......................................................................................... 17
2.1.2 Os Problemas do Crescimento não Planejado e a Necessidade de Mudança ........ 18
2.1.3 Horizontalização da Estrutura................................................................................ 19
2.2 A Equipe de Projeto ....................................................................................................... 20
2.2.1 Criando Impulso para a Mudança .......................................................................... 21
CAPÍTULO III – ENTENDENDO OS PROCESSOS .................................................................. 23
3.1 Conceitos de Processos .................................................................................................. 23
3.1.1 Conferindo Competitividade e Valores aos Processos .......................................... 24
3.1.2 Ciclo de Vida dos Processos .................................................................................. 26
3.1.3 Identificando e Compreendendo o Processo.......................................................... 26
3.1.4 Hierarquia dos Processos ....................................................................................... 27
3.1.4.1 As Atividades..................................................................................................... 28
3.1.4.2 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo .......................................... 29
3.1.5 Processos de Desempenho Organizacional............................................................ 30
CAPÍTULO IV – MAPEANDO A ORGANIZAÇÃO.................................................................. 31
4.1 Mapeamento de Processos ............................................................................................. 31
9
LISTA DE FIGURAS
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
APRESENTAÇÃO
Desde a sua primeira definição na metade do século XVII, a maioria das organizações
fundamenta sua estrutura e administração nos pressupostos herdados da física newtoniana,
analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizações
conhecidas sofre com o grave problema da compartimentação ou construção de “silos”, os
quais maximizam os seus subojetivos, subotimizam o todo e impedem o contato
interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando são necessárias maior
dinâmica na coordenação entre as partes separadas, maior rapidez de informação e
realimentação por parte de suas estruturas.
Assim, essas organizações investem anualmente montantes significativos dos seus
recursos em reestruturação para manterem-se flexíveis e inovadoras em ambientes
competitivos e turbulentos.
Baseando-se nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse
acentuado sobre a mudança organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens
e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e
processos. A realidade em questão torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e
ferramentas adequadas às necessidades e características de cada caso. O aprendizado
organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito
interrogativo-crítico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais
conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqüências de suas escolhas
estratégicas.
Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das organizações
sofreu grandes mudanças, de forma a tornar as mesmas até mais necessárias do que antes.
Este novo significado ganha importância no mundo atual exatamente porque existe tanta
ambigüidade, flexibilidade e variação ambiental, que os dirigentes e tomadores de decisão
necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo quanto nos valores e
12
Um estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o
relatório da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas gastarem
anualmente um montante maior que 52 bilhões de dólares com reestruturação organizacional
(Martin, 1996:11).
Esta informação levou Martin a observar as organizações tradicionais e a perceber que o
seu grande problema consistia no fato de que as suas “(...) estruturas gerenciais e os
processos de trabalho foram desenhados há décadas, antes da tecnologia moderna”. Esta
mudança tecnológica e a sua inserção em um ambiente de competição globalizada tornam
necessário o redesenho drástico das funções organizacionais exercidas pela maioria das
pessoas, de modo a adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e
o valor organizacional de acordo com os preceitos da “era do software e das super-rodovias
da informação”. 2
Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funções cria a
necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinvenção dos
1
DRUCKER, Peter F. Rumo à nova organização. HESSELBEIN, Frances; MARSHALL, Goldsmith;
BECKHARD, Richard. (ed) in: A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo:
Futura, 1997.
2
MARTIN, James. A grande transição: usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para
reorganizar pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Futura, 1996.
13
3
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em função dos clientes,
da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
14
OBJETIVOS:
METODOLOGIA
RESULTADOS ESPERADOS
Conforme comentado por Drucker (1997), o significado das organizações tem sofrido
grandes mudanças ao longo do tempo. Observando estas mudanças, ele comenta que
independente do seu significado, historicamente, elas emergem toda vez que houver um
conjunto de crenças compartilhadas a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os
esforços e relacionamentos padronizados de mais que umas poucas pessoas. Assim,
organizações seriam instrumentos sociais orientados para determinados objetivos – dos quais
as pessoas fazem parte e reagem – que possuem continuidade através do tempo.4
O propósito, então deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e
irrelevantes suas fraquezas, sendo essa a única coisa que a organização pode fazer e a única
razão pela qual existe e é necessária. Ela deve, ainda, obter resultados externamente, de forma
a atingir bom desempenho no mercado, sendo mais que uma máquina e mais que seus
resultados econômicos. Afinal, as organizações não são apenas ferramentas, mas pressupõem
os valores e a personalidade de um negócio. As organizações determinam os resultados
empresariais específicos, da mesma forma que terminam sendo determinadas por estes
(Drucker, 1997).
4
DRUKER, Peter F.op. cit, 1997.
5
Id. Ibid.,1997.
18
Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizações não é projetada,
mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem.
Nesta tentativa de ser apto e sobreviver é que se originam muitos dos males das
organizações, pois estas impõem uma estrutura imprópria a determinada cultura ou esperam
que determinada cultura prospere num clima adequado. O que não é apropriado, já que, como
6
LAWLER III, Edward E. apud DRUCKER, Peter.The ultimate advantage: creating the high-involvement
organization. San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992.
19
observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razão, pois são afetadas por vários
fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organização.7
Ao projetar a organização, deve-se atentar, não só, a perspectiva de desempenho
estratégia/tarefa de executar as várias estratégias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se
contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivíduos que nela
trabalham, já que sobre eles aparecerá o maior impacto.
Este impacto variará de acordo com o âmbito e magnitude da mudança realizada. Se
for uma mudança através de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta
às mudanças em seu ambiente de ação, ela será mudança reativa, sendo realizada por todas as
organizações. Já uma mudança planejada, busca preparar toda a organização, ou uma parte
importante dela, para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e
direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanças ambientais que ameaçam a
sobrevivência da organização; mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de
prosperidade e/ou quando a estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de
adaptação às mudanças ambientais.
No entanto, os responsáveis pela criação e aplicação dos novos modelos
organizacionais precisarão ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de
renunciar a muita coisa que foi prezada até agora e de abandonar as interpretações sobre o que
funciona ou não.
Esta necessidade é maior ainda em um mundo de mercados globalizados e
hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais são forçados a reduzir custos internos de
coordenação da organização, e a buscar por inovações de mercado, produto ou processo,
desenvolvendo estratégias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva
gera oportunidades e vantagens temporárias que levem à superação das vantagens
competitivas de seus concorrentes.
Dentro das opções inerentes aos antigos arranjos verticais, não existe forma de uma
organização atender aos quesitos da necessidade de responsividade às expectativas do cliente
que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interações entre as funções
7
LAWLER III, Edward E. The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. San
Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992.
20
A EQUIPE DE PROJETO
8
RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books,
1994.
21
A primeira idéia que a equipe responsável pelo projeto de mudança é aquela que
responda à pergunta: Por que essa equipe existe? Pois ela precisa entender que tem uma
missão, uma razão de existir e um tempo para atingir os seus objetivos.
Esta equipe deverá ser responsável por realizar o diagnóstico da organização,
organizar o projeto de mudança e suas fases, mapear os principais processos organizacionais e
analisá-los, selecionar o processo crítico e propor alterações segundo os critérios de redesign,
selecionar modelos de novos processos e simulá-los junto aos processos já existentes,
tomando a decisão sobre qual e quando implantarão cada modelo para atingir o design
organizacional desejado.
A equipe deverá escolher e nomear um dos seus integrantes como líder ou “dono do
processo”, o qual será responsável pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer
mudanças. Deverá assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados
para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as ações da equipe seja documentadas e
executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e não
sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Além disso, o
líder ou “dono do processo” será um facilitador do processo, auxiliando como elo de ligação
entre a equipe e a Diretoria da organização.
Estado real:
o que temos
Solução:
O estado
Etapas de desejado é o
Diferença Tensão ação mesmo que o
estado real.
Estado desejável:
o que queremos
Muitas vezes, a análise do ideal, daquilo que deveria ser, quando comparada com o
que acontece realmente na empresa pode apresentar uma realidade decepcionante, mas é o
ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudança planejada.
9
FRITZ, Robert. Estrutura e comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.
23
CONCEITOS DE PROCESSOS
10
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Traducao Walteron Dutra. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
11
HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.
12
RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. op. cit., 1994.
24
Qualidade X Serviço
Valor =
Desta forma, a idéia de valor que o cliente faz é variável. Assim sendo, o foco (dos
processos/estrutura/pessoal) voltado para o cliente e a inovação em todos os setores tornam-se
os principais atributos que descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso,
para a organização prosperar, ela deve superar o VMA, pois se igualar este valor estará apenas
sobrevivendo, enquanto, o fracasso inevitável estará reservado àquelas que ficarem aquém do
valor esperado pelo cliente.14
13
CARR, David K. et al. Redesenhando o processo de negócios: ponto de ruptura. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1994.
14
ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel, 1996.
26
15
ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. op. cit. 1996
16
Id. Ibid. 1996.
28
3.1.4.1 As Atividades
17
CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo: Atlas, 1998.
30
Para comparar as situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que
impulsionará a mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é
(situação ex-ante), identificando qual é o problema do processo para modelar como ela deverá
ser (situação ex-post), para apresentar um mapa de “como” o problema será resolvido ou
“como” se irá implantar o novo processo.
Desta maneira, a realização de uma mudança organizacional significativa necessita de
um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos fundamentais de uma
organização e os outros processos que os apóiam, em termos de sua finalidade, pontos de
início, entradas, saídas e influências limitadoras. Este entendimento pode ser mais bem
alcançado pelo “mapeamento”, “modelagem” e medida dos processos, utilizando-se várias
técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos.
Neste estudo, apresenta-se o mapeamento de processos, através das análises do
redesenho de processos.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
18
ROSS, Rick. Pensamento sistêmico com mapeamento de processos: uma combinação natural. in:
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma
organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
19
HUNT, V. Daniel. apud. HAMMER, James. Process mapping: how to reengeneer your business processes.
New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.
32
20
HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.
33
processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rápido das ferramentas
baseadas em computador.21
21
JOHANSSON, Henry J. et al. Processos de negócios. São Paulo: Pioneira, 1995.
34
O cenário turbulento pelo qual o mundo está passando, tem feito as empresas se
repensarem, objetivando aumento apreciável de produtividade e qualidade para sobreviverem
à competição quase predatória na arena dos negócios. É nesse cenário, também, que surge a
Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados índices de competitividade.
A Reengenharia surgiu para fazer frente às mudanças que transformaram, vêm
transformando e continuarão a transformar o ambiente da competição empresarial. O mundo
sempre sofreu mudanças, sejam incrementais ou revolucionárias. No tocante às mudanças
revolucionárias, no passado, eram bastante espaçadas no tempo. Mesmo assim, tais mudanças
causaram transformações radicais no mundo e na vida das pessoas. O centro da questão reside
no fato de que as mudanças incrementais, outrora freqüentes, vêm dando lugar a um número
cada vez maior de mudanças revolucionárias. É a verdadeira teoria do caos trazida à prática
diária. Essas mudanças ocorrem tanto em nível macro como micro econômico.
ORIGEM DA REENGENHARIA
Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundário e terciário cresciam nos
EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informação, mas os
resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. No acontecia que,
proporcionalmente aos EUA, o Japão estava investido menos em Tecnologia da Informação,
aplicada ao setor de manufatura, no entanto obtinha resultados mais expressivos, embora no
setor de serviços os resultados também fossem inexpressivos. Por quê? A resposta a essa
pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.22
A razão fundamental era a falta de compreensão e entendimento de que as empresas
eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do
Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automação dessas atividades ou
tarefas era inócua se o processo ao qual pertenciam não fosse inovado. Daí a necessidade de
se repensar os processos produtivos da empresa.
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se
tornou um dos principais métodos que permitiu às corporações aumentar a qualidade de seus
22
HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.
35
produtos e serviços. O objetivo não era só buscar a automatização das operações existentes,
mas sim melhorar e redesenhar os processos de negócio enfatizando o entendimento das
expectativas dos clientes para novos produtos e serviços.
O termo Reengenharia de Processos de Negócio surgiu inicialmente nos Estados
Unidos em 1990, e, a partir de então, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais
continentes do mundo. Muitas pesquisas têm sido conduzidas a fim de se observar os
resultados obtidos, o nível de interesse, impactos socioeconômicos e possibilidades de
generalização de sua utilização.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a atenção da comunidade
empresarial desde a publicação de um artigo original de Michael Hammer em 1990
denominado “Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate” e reforçada pela obra
“Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” de Hammer e
Champy publicada em 1993, com edição brasileira sobre o título de “Reengenharia –
Revolucionando a Empresa” em 1994, onde os autores mostram com veemência a não
automatização senão após o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado
processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a
expectativa de se obter uma drástica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustração
mediante com os resultados nos negócios da época.
O que é diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer é
a insistência numa mudança radical para promover medidas extremas e então provocar as
reformas drásticas há muito tempo desejadas. “Examinamos as experiências de muitas
empresas, discernindo padrões de ação que levaram ou não ao sucesso; conseguimos
distinguir um conjunto de procedimentos para a concretização da mudança radical”
(Hammer, 1994).
Temos ainda uma segunda escola de pensamento, oriunda de Thomas Davenport, após
a publicação em 1990 de seu artigo que é mais holística, preocupando-se mais com o lado
humano. Davenport declara que a maioria das implementações de BUSINESS PROCESS
REENGINEERING levam de 2 a 3 anos e que, enquanto a fase de desenho da Reengenharia é
revolucionária o bastante em termos das mudanças que ela pressente, a implementação é
freqüentemente bastante evolutiva. O argumento dele é que, por causa do custo de produção
da mudança radical, a maioria das organizações tende a fazer isto bem lentamente.23
23
DAVENPORT, Thomas H. op. cit. 1994
36
Voltar a empresa para o cliente é hoje o principal discurso e razão dos esforços da
maioria das empresas brasileiras. Alguns movimentos e resultados nesse sentido já podem ser
percebidos pelos consumidores e usuários de produtos e serviços, mas ainda é muito pouco
diante da necessidade e grandiosidade da questão.Uma grande preocupação das empresas
tidas como de vanguarda em termos de gestão é de que a forma tradicional de administrar
seus negócios não corresponde mais às diferentes e novas exigências de performance do
mercado consumidor. Estão sendo exigidos novos índices de desempenho, sobre os quais a
maneira tradicional de organização não responde com a velocidade e a qualidade necessárias
para a tomada de decisão.
A globalização mudou significativamente a lógica da competição e amadureceu os
hábitos de consumo. Aliado à maior conscientização do cliente e do consumidor em geral, o
grande desafio dos gestores é entender e voltar suas empresas para o cliente. O objetivo é
torna-las ágil diante das constantes alterações das necessidades desses clientes e da nova
dinâmica do ambiente competitivo, para assim definir uma estratégica que leve em
consideração todas as variáveis que ganharam peso nesse contexto.
O ciclo de tempo que a empresa leva para entender a lógica, a dinâmica e a tendência
das necessidades de seu mercado e transformá-las em oferta de produtos e serviços, e o tempo
de resposta entre o recebimento de um pedido e sua efetiva entrega, serão os dois principais
indicadores das empresas vencedoras (ver figura 3). Resta saber como enfrentar esse desafio –
de sobreviver e obter resultados, viabilizando e perpetuando o negócio.
38
Governo
Necessidades
Fornecedores Mercado
Serviços Serviços
Organização
Insumos Produtos
Insumos Serviços
Serviços Concorrentes Produtos
Necessidades
24
ROCHA, Paulo. Redesenho de Processos. Criado em janeiro de 2000. Disponível em
<www.sincronismoorganizacinal.com.br>. Acesso em setembro de 2004.
39
25
ROCHA, Paulo. op. cit., 2000
40
No entanto, precisa entender uma questão: desenhar fluxos isolados não produz as
mudanças e tampouco influencia nos indicadores globais de performance e desempenho da
organização. O redesenho de processos não termina com o mapeamento e identificação dos
pontos de estrangulamento. O fluxo mapeado, que representa o processo, é apenas uma
ferramenta que deve fazer parte de uma metodologia abrangente. Porém é o princípio para a
implementação de qualquer projeto de redesenho/mudança organizacional.
Assim, redesenho deve ser fruto de um questionamento abrangente, iniciado pelo
mapeamento do processo, tendo como premissa resultados positivos para a organização, e
não, como acontece na maior parte das vezes, fruto de visões particulares e míopes da
realidade.
Porém, analisando o mapa ou fluxo de um processo podemos perceber uma série de
falhas – atividades que não agregam valor, independente do grau de informatização ao qual o
processo está submetido; excesso de tarefas; sobrecarga de serviços em alguns setores;
retrabalho (execução em dobro); etapas de natureza linear, que interferem significativamente
no seu leedtime, e verificação tardia, acarretando prejuízos que, na maioria das vezes, passam
desapercebidos pelos gestores, não sendo, portanto mensuráveis.
Os mapas de processo, quando metodologicamente consistentes, refletem o
funcionamento de um processo, ou de uma organização nos seus diversos níveis. Caso
contrário, são uma tentativa, não deliberada é claro, de se dar a um trabalho mal feito ou
incompleto, uma aparência de respeitabilidade. Esta tem sido a diferença entre
desenhar/redesenhar fluxos e incorporar uma metodologia para análise, redesenho e gestão de
processos. Portanto, fluxos, mapas, soft's, treinamentos, programas, etc. são apenas algumas
das ferramentas que, em hipótese alguma, substituem a necessidade de se reunir as pessoas
certas e inteligentes em torno de uma metodologia eu seja consistente e que satisfaça às
necessidades da organização.
Redesenhar processos significa questionar a sua existência, impor novos indicadores
vinculados aos indicadores do próprio negócio e também reorganizá-lo, de modo a deixá-lo
apenas com as atividades que comprovadamente agregam valor, tanto do ponto de vista do
cliente como de todos os outros colaboradores.
41
GESTÃO DE PROCESSOS
Uma orientação para os processos permite compreender como de fato as coisas são
feitas na organização, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências
que numa organização tradicional, não seriam identificados. A gestão de processos ajuda a:
Reduzir tempos de ciclo;
Diminuir custos;
Melhorar a eficiência interna;
Melhorar a qualidade;
Aumentar a satisfação dos clientes e dos colaboradores;
26
RICARDO,Clayton E. Reengenharia de Processos: O Desafio da Mudança. 2002
42
Uma orientação para os processos também contribui para uma melhor compreensão
dos objetivos últimos da organização. Mas, mais importante é a noção de que os processos e
os seus resultados são a interface real com os seus clientes – não apenas funções individuais a
sua organização. A modelação e análise dos processos do negócio permitem à organização
desenvolver e melhorar sua eficiência, eficácia e a qualidade do trabalho executado.
Observa-se desta forma que as mudanças para instalar um novo sistema de gestão não
podem se resumir na adoção de um novo organograma, com novas divisões, setores e
subsetores. Trata-se, sobretudo, de rever a concepção de negócio e a forma de gerar os
produtos e serviços, visando garantir a competitividade no presente e no futuro.
A ORGANIZAÇÃO
27
Dados 2002. Disponível em <www.bancodaamazonia.org.br>
28
Disponível em <www.bancodaamazonia.org.br>
46
29
Plano de aplicação dos Recursos do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte – FNO para 2004 –
2006. Banco da Amazônia S/A. 2003. Disponível em <www.bancodaamazonia.org.br>
48
6.1.1.3 Beneficiários
A AGÊNCIA
*
PIB regional com base no ano de 1996, conforme IPEA (resultados ajustados segundo o novo sistema de
contas nacionais do IBGE).
50
Comitê
Gerência
Geral
SEÇOP IV
FALTA DE
FOCO
ESTRATÉGICO
Falta de
clareza da
Falta de estrutura do
prioridades processo
Falta de
clareza dos Falta de
objetivos do conhecimento
trabalho do processo
MAPEANDO O PROCESSO
Para estabelecer o fluxo do cliente, tinha que pensar como um cliente “encomendava”
os serviços da organização, qual o seu primeiro contato e com quem era esse contato.
Pensando desta forma, cheguei aos seguintes passos: percebendo a necessidade do
serviço, o cliente entra em contato com a organização e pessoalmente, entrevista inicial com o
um dos gerentes da agência (gerente de negócios ou de operações – o correto é que seja o de
negócios, mas isso nem sempre é seguido.), relatando sua necessidade, originando a proposta
de um projeto pela Agência, onde é verificada a possibilidade de financiamento
(enquadramento, perfil do cliente, garantias, viabilidade técnica e econômica...), uma espécie
de triagem. São realizados o cadastro de conta-corrente (abertura de conta-corrente) e um
cadastro operacional da empresa na Agência: os sócios, os avalistas (não sócios),
intervenientes hipotecantes, cônjuges de sócios e intervenientes. Caso o cadastro esteja OK!, é
apresentada uma lista de credenciados para que o cliente escolha quem irá fazer o seu projeto
(o que não acontece também, pois geralmente o projetista trás o cliente que ele mesmo
captou). Se os resultados forem positivos, terão início o processo de elaboração do projeto e a
realização de um contrato entre o cliente e o projetista (o que na verdade acontece antes do
contanto com o Banco. É que em alguns casos o cliente e o projetista já aparecem na Agência
com o projeto pronto para ser entregue).
56
Seguido isto, o cliente retorna ao Banco para apresentar o projeto, com os anexos, se
houverem, tudo em duas vias. O projeto é protocolado com uma data de recebimento e a
assinatura de quem o recebeu na Agência para ser analisado.
1º FLUXO
CLIENTE
Gerente da
Agência
Cadastro de
conta-
corrente
Cadastro de
Operações
(SEÇOPIII)
O mapeamento das atividades que envolvem o projeto na Agência, após sua entrada e
a sua volta da matriz com a resposta de deferimento ou indeferimento, foi realizado utilizando
o seguinte questionamento: “O que a organização faz com o projeto?”. Foi feito um mapa
(ver figura 8), contendo a hierarquia do processo, com suas atividades e tarefas. Este mapa
serviu-me para registrar e organizar as atividades que compõe todo o processo.
59
FLUXO DO
PROJETO
Elaboração do
check-list
Elaboração do
relatório risco-cliente.
Cliente comunicado
sobre indeferimento.
60
CCDG GCREF
FLUXO DO
CLIENTE II
Figura 8: Mapa dos processos e atividades do FNO na Agência. ( elaborado pela autora)
O ponto de partida para esse fluxo é o recebimento do projeto pela Agência e a sua
entrega ao analista responsável, que realiza o check-list do projeto. Se o check-list estiver OK!
É iniciada a pré-análise do projeto, marcada a visita ao empreendimento e uma entrevista com
cliente. Em seguida é feita a elaboração do relatório de risco-cliente (duas vias originais).
Caso o check-list responda algum problema, o cliente é comunicado, formalmente, para
solucioná-lo.
Essa etapa do processo, leva em média, de duas a seis semanas, pois novamente
esbarra-se na sobrecarga do funcionário responsável por esta atividade. Argumento sempre
utilizado pelo técnico avaliador quando o cliente entrava em contato com a Agência para
cobrar informações sobre o andamento do projeto.
61
Caso o projeto seja aprovado pelo comitê da Agência, que sugere o deferimento, é
elaborado um parecer do comitê e o projeto é encaminhado para análise, na matriz, para a
Gerência Regional (GEREG) – se for um projeto de até 400 mil reais ou para a Gerência de
Crédito de Fomento (GCREF) que distribui para o Comitê de Crédito da Direção Geral
(CCDG) é formado por Gerentes executivos, se for um projeto entre 400 a 800 mil reais ou
para a Diretoria Executiva se for um projeto acima de 800 mil.
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Esta etapa revela-se a mais reduzida de todo o processo, porém não menos demorada.
2º FLUXO
DO CLIENTE
Observações
das condições Liberação do
crédito para o Cliente
de liberação
cliente. contratado.
do crédito
para o cliente.
Figura 9: Mapa de processos e atividades da organização – retorno do cliente após fases de análise e
avaliação do projeto (Elaborado pela autora)
Normalmente, esta etapa leva de uma a seis semanas para ser cumprida, pois além da
documentação exigida do cliente, a Agência é responsável por elaborar a Cédula de Crédito,
cujo esboço é enviado, por e-mail, pela alçada competente.
Dentre às exigências feita ao cliente nesta etapa, estão:
Consulta aos órgãos de restrição ao crédito – SERASA, Cadastro de
Inadimplentes (CADIN), Serviço de Proteção ao Crédito (SPC), Cadastro de
Impedidos de Operar com o Banco (CIOB);
Apresentação das garantias;
Seguro dos bens – se for o caso – oferecidos em garantia;
Registro das três vias (uma do cliente, uma do cartório e uma do Banco) da
Cédula de Crédito no respectivo cartório; etc.
recolocação dos dados na cédula, pois esta só vem em esboço da matriz; b) o funcionário que
realiza esta tarefa tem outras tantas tarefas pra serem realizadas, pois como já dito, só existem
dois operativos na carteira de FNO, e existem outras tarefas à serem cumpridas que dizem
respeito aos outros projetos já contratados; e c) pouca autonomia dada ao estagiário para
realizar atividades mais importantes para o processo, como esta. Ele fica restrito à tarefas
meramente administrativas (redigir cartas, xerografar e arquivar documentos, enviar fax, etc.).
Se o cliente não cumprir as exigências de contratação, seu projeto é arquivado. Porém,
se o prazo máximo estipulado não for obedecido o cliente tem seu projeto devolvido, sem
direito a reapresentação.
Cumprindo as exigências, o cliente encontra-se apto a receber o crédito, obedecendo
às normas e condições de liberação do crédito estabelecidas na Cédula de Crédito.
O ponto central desta visão é o cuidado com o cliente, que precisa ser redobrado. A
criação do novo processo deverá atender melhor às necessidades do clientes. Mas isso não se
limita a perguntar o que eles querem ou pensam que querem (Davenport 1994:107). Se assim
o fosse, uma pergunta* feita para alguns clientes (atuais e em potencial) do FNO na Agência
não teria tido como resposta uma sugestão limitada para o processo.
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Enfim, este trabalho tenta contribuir para uma aplicação da visão geral do processo.
Uma visão que garanta identificar e compreender os processos da organização, tornando-os
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acessíveis não somente aqueles que compõem a equipe do projeto de redesenho e a alta
administração, como também, e principalmente, aos funcionários operativos, diretamente
ligados ao processo, com o objetivo de adotar um gerenciamento das estratégias da
organização, com o foco no mercado e no cliente, com flexibilidade para mudar suas
estratégias à medida que se veja a necessidade de alterações na sua estrutura, gerando uma
visão sistêmica que realce a importância das atividades da organização e sua influência no
produto/serviço entregue ao cliente.
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REFERÊNCIAS
ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos. São Paulo:
Nobel, 1996.
CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo:
Atlas, 1998.