APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS:

UMA OPORTUNIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DA

APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Karina De Da Roglio, M. Eng.

Professora da Pontifcia Universidade Catlica do Paran
Fones: (41) 336-3150 9116-1292 e-mail: karina.roglio@uol.com.br

ABSTRACT
Constant changes take part in the organizations development process and are decisive for
their future. To be a promissing future, these changes must be able to develop, at the same
time, the structural and systems factors and the culture, behaviors and employees attitudes.
This paper presents some analyses, based in a study case, that demonstrate the team
learning importance to produce effectives results in the structural and processes changes,
reflected in actions and attitudes. The analyses of structural and processes changes are
based in Process Management Methodology presented by Harrington (1993,1997). The
effective participation of employees in these changes are based in the concept of Team
Learning, developed by Senge (1990,1997).

Key-words: Team Learning, Process Management

1. INTRODUO

Atualmente, as mudanas fazem parte do processo de desenvolvimento das

organizaes e assumem, cada vez mais, um papel decisivo na construo do seu futuro.
Para que este futuro seja promissor, necessrio que essas mudanas compreendam a
organizao como um todo. Mas o que acontece, muitas vezes, que as intervenes
focadas nos elementos estruturais e de sistemas no se preocupam com o desenvolvimento
das habilidades e dos valores das pessoas nem das formas de gesto. Por outro lado, as
intervenes focadas no desenvolvimento de habilidades, valores, formas de gesto e
comportamentos so comumente vistas como normativas, irrelevantes e desconectadas dos
negcios (Beer e Eisenstat, 1996).
Muitos dos modelos utilizados para alavancar mudanas estruturais negligenciam a
importncia executar essas mudanas de forma a potencializar a sinergia gerada quando
todos direcionam suas energias para o mesmo foco. Neste sentido, o presente trabalho foi
desenvolvido com o objetivo de analisar, atravs de um estudo de caso, a importncia da
aprendizagem em equipe para que transformaes estruturais e de processos produzam
resultados concretos refletidos em aes, atitudes e formas de gesto e no se situem em
nveis superficiais, restringindo-se apenas ao acesso a uma nova linguagem ou a novos
conceitos.
As transformaes estruturais e de processos sero observadas tomando-se como
referencial a metodologia de aperfeioamento de processos proposta por Harrington (1993,
1997). Os fatores relacionados com a efetiva participao das pessoas nestas
transformaes sero analisadas com base no conceito de aprendizagem em equipe,
desenvolvido por Senge (1990,1997).
2. APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS E APRENDIZAGEM EM EQUIPE

O aperfeioamento dos processos consiste na reviso da estrutura organizacional da

empresa, a partir de uma anlise de todas as atividades que compem cada processo. Esta
anlise tem como objetivo a identificao das atividades que agregam valor e a sua
adequao s necessidades da empresa e dos clientes internos e externos, atravs das
seguintes fases:

Figura 1 - As fases do aperfeioamento de processos

COMPREENSO APERFEIOAMENTO MEDIES APERFEIOAMENTO

ORGANIZAO DOSPROCESSOS DOS E CONTNUO
ATUAIS PROCESSOS CONTROLE

Fonte: Harrington (1993:27).

A implementao de cada uma dessas fases no pode ficar margem das mudanas
necessrias, hoje, nas formas de relacionamento humano nos espaos de produo, sob o
risco de apresentar um modelo incompatvel com um princpio essencial: voc no pode
aperfeioar continuamente sistemas e processos interdependentes, at que
progressivamente aperfeioe relaes interpessoais interdependentes (Covey, 1994:273).
Ao apresentar essa metodologia, Harrington (1997:120) observa que para a
realizao de melhorias organizacionais reais e sustentveis, imperativo que gerentes de
todos os nveis hierrquicos da organizao tenham capacidade e disposio para lidar com
as difceis questes associadas implementao de uma grande mudana, o que implica
em mostrar para as pessoas que vale a pena sarem do conforto do estado atual, passarem
por um estado de transio onde sero identificadas as oportunidades de melhoria e as
modificaes necessrias para efetiv-las e chegarem uma nova realidade, ainda que seja
um estado futuro pouco claro.
Neste contexto, para que o aperfeioamento dos processos produza resultados
consistentes, fundamental que seja baseado na aprendizagem em equipe, atravs da
participao efetiva de todos os donos dos processos (independente do nvel hierrquico
ocupado). A aprendizagem em equipe definida por Senge (1990:213) como um processo
de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de uma equipe criar os resultados que
seus membros realmente desejam. Esse processo ocorre quando um conjunto de pessoas
atua como um todo, isto , quando existe uma direo nica para as energias individuais.
De acordo com Harrington (1997:130), as melhores prticas para se implantar o
aperfeioamento dos processos tambm envolvem essa idia de sinergia, que ocorre
quando duas ou mais pessoas, trabalhando juntas, produzem mais do que a soma de seus
esforos individuais. No aperfeioamento dos processos, a sinergia criada quando se
desenvolve uma nova viso de cliente e de fornecedor internos, reforando o fato de que o
desempenho da organizao no pode ser medido em funo de esforos isolados, mas
como resultado de um esforo conjunto, decorrente das mltiplas interaes que ocorrem
ao longo da cadeia interna cliente-fornecedor. Desta forma, a melhoria de cada uma das
etapas que compem um processo passa a fazer parte de um objetivo comum a todas as
pessoas que ora ocupam a posio de cliente ora a de fornecedor durante a fabricao de
um produto ou prestao de um servio.

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3. O ESTUDO DE CASO

O estudo de caso analisado neste trabalho foi baseado no acompanhamento de um

trabalho de implantao da metodologia de aperfeioamento de processos em uma
Fundao vinculada a uma Universidade Federal, que presta servios de suporte ao
desenvolvimento de atividades de pesquisa e extenso. Esta Fundao composta por 30
(trinta) funcionrios e 2 (dois) estagirios e sua estrutura organizacional apresenta-se
dividida em 5 (cinco) setores: Administrativo, Informtica, Projetos, Extenso e
Financeiro.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, identificou-se como mais adequado o
mtodo qualitativo. O levantamento dos dados foi realizado ao longo de 4 meses, atravs
das tcnicas de observao participante, entrevista semi-estruturada e anlise documental.
Buscou-se, desta forma, aplicar a tcnica da triangulao, baseada no emprego
concomitante de diferentes tcnicas de pesquisa que, segundo Trivios (1995:138), tem
por objetivo bsico abranger a mxima amplitude na descrio, explicao e compreenso
do foco em estudo.
Sero apresentadas, a seguir, as percepes das pessoas a respeito do trabalho em
equipe durante a operacionalizao da metodologia de aperfeioamento de processos. Na
sua apresentao, teve-se o cuidado de preservar as falas originais das pessoas, expressas
nas entrevistas semi-estruturadas. Em funo da natureza dos dados levantados no presente
estudo e com o objetivo de criar um espao para as pessoas manifestarem suas idias com
mais liberdade e em um nvel maior de profundidade, firmou-se um contrato tico entre a
pesquisadora e os sujeitos de manter a sua identificao em sigilo. Por conseguinte, os
sujeitos da pesquisa sero referenciados atravs das letras G (indica que o sujeito
desempenha uma funo gerencial) e F (utilizada para designar os demais funcionrios).

4. UMA ANLISE DA REALIDADE PERCEBIDA: Ficava sempre no ar a pergunta:

o que eles esto fazendo nas reunies? (F9)

O desenvolvimento da aprendizagem em equipe tem incio com a construo de

uma viso compartilhada, pois quando no existe um alvo bem definido para o qual
convergem os esforos de uma equipe, suas aes ficaro limitadas resoluo de
problemas superficiais e temporrios, subotimizando o seu verdadeiro potencial para
produzir resultados. No caso analisado, ficou claro que os gerentes no compreenderam a
importncia de esclarecer para as pessoas como seriam realizadas cada uma das fases do
aperfeioamento dos processos, dialogar e ouvir suas opinies e conquistar, desta forma, o
seu comprometimento.
Outro ponto fundamental para a realizao do aperfeioamento de processos em
equipe a efetiva participao de todas as pessoas em cada uma das suas etapas. No
entanto, o que foi observado no caso analisado que na fase inicial do trabalho a
participao das pessoas foi bastante restrita: a misso, os fornecedores e clientes externos,
os recursos envolvidos e os macro-processos de cada setor foram definidos pelos gerentes,
assessorados pelos consultores. As demais pessoas s comearam a participar,
efetivamente, na fase de mapeamento e compreenso dos processos da organizao que
foram realizados, em cada setor, pelas prprias pessoas responsveis pela execuo das
atividades.
Na etapa de identificao de oportunidades de melhoria, a participao das pessoas
deu-se atravs da aplicao da tcnica de brainstorming (tempestade de idias), com o
objetivo de levantar solues aos problemas apontados na fase precedente. Foram
organizados grupos de trabalho com pessoas de diversos setores, aos quais foi solicitado

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que apresentassem idias a respeito das dificuldades apontadas nos processos da Fundao,
independente destas estarem relacionadas diretamente com o seu setor.
As sugestes de melhoria levantadas pelas pessoas foram, ento, analisadas uma a
uma pelos gerentes que, considerando sua relevncia e aplicabilidade, formularam planos
de ao com o objetivo de estabelecer, de maneira sistemtica, a oportunidade de melhoria,
os passos necessrios sua implementao, os recursos necessrios, os impactos
decorrentes, o responsvel pelo plano de ao e a data limite para a sua finalizao. Ao
trmino desta fase, os planos foram apresentados s pessoas para serem implementados e
algumas ferramentas de medio foram propostas para avaliar e acompanhar o seu
andamento.
Simultaneamente a cada uma dessas etapas, foram realizadas reunies semanais
com a presena de todos os funcionrios e da equipe de coordenao do aperfeioamento
de processos, com o objetivo de criar oportunidades para que todos participassem e
manifestassem suas idias e esclarecessem suas dvidas.
Na avaliao dos gerentes, todavia, a participao das pessoas durante o
aperfeioamento de processos foi considerada insuficiente, conforme demonstram os
seguintes depoimentos:

Deveria haver maior participao das pessoas no incio, porque no comeo o trabalho foi s com os
gerentes, e eu acho que todos deveriam participar, para que houvesse maior motivao. Eu acho que
eles deveriam entrar desde o incio, mesmo que a sua contribuio fosse pequena... Eles s viam
reunies e mais reunies acontecendo e nada... (G7)

Eu acho que as pessoas deveriam participar mais... Porque ns discutimos muitas coisas s entre os
gerentes, quando era para o pessoal fazer as coisas, vamos supor, caa de pra-quedas no colo deles
o que era para fazer... mas o porqu e para que no eram esclarecidos... ento eu acho que esse
esclarecimento sobre como seria o trabalho deveria ser feito entre todos. Ficou como se o gerente
fosse levantar os problemas e tentar resolver entre os gerentes... deveria ser o inverso, as pessoas
deveriam ter participado mais... (G5)

Na percepo dos demais funcionrios, tambm ficou ntida a necessidade de uma

participao maior durante o trabalho:

As pessoas comearam a ficar ansiosas pela demora em aparecer resultados. diferente o gerente
passar a informao do que est acontecendo nas reunies e a prpria pessoa participar. (F1)

Acho que durante o trabalho foi visto pouca coisa, necessrio melhorar mais, foi muito
superficial... Ficou muito restrito ao nvel gerencial e no desceu ao nvel operacional, que quem
enfrenta os problemas no dia-a-dia e tem uma percepo melhor do que tem que ser feito para
melhorar... necessrio que haja maior participao... Algumas mudanas no tiveram o impacto
necessrio porque muitas vezes a pessoa operacionalmente envolvida no participou... Deve haver
mais discusses entre a rea gerencial e a operacional. (F2)

At mesmo na sistemtica de reunies semanais com todos os funcionrios, que

tinha como objetivo criar momentos de dilogo onde as pessoas pudessem expor suas
dificuldades, esclarecer suas dvidas, expressar suas opinies, as pessoas participaram
muito pouco. Na tentativa de identificar as causas, surgiram depoimentos como:

Nas reunies gerais, nem os gerentes participaram. Eu esperava que fosse puxar um pouco, porque
as pessoas pensam assim: bom, o meu gerente est aqui, ele no est falando nada, eu tambm no
vou falar para no me comprometer... ficou uma coisa assim.. Aquelas reunies acabaram sendo
mais receptivas de informaes, no de troca de informaes, era mais uma palestra onde s se
ouvia e no havia troca de informao nenhuma. (G6)

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 Os gerentes tm que dar o exemplo, se eles ficavam calados durante as reunies com todo mundo,
natural que as pessoas tambm ficassem, afinal, se o Diretor, se os gerentes esto aqui e no esto
falando nada, por que que eu vou falar? (G2)

Sem dvida, as pessoas deveriam participar mais. As reunies gerais deveriam ter sido realizadas
em outro local menor, que propiciasse uma maior proximidade entre as pessoas... Ficou parecendo
muito com sala de aula. (F8)

Em alguns setores, foram identificadas dificuldades maiores de trabalhar em

equipe, como se pode observar nas contradies existentes quando se confronta o que o G6
declara quando questionado sobre a participao das pessoas no seu setor durante o
aperfeioamento de processos e a percepo dos seus subordinados (F11 e F5):

Nunca se tomou uma deciso por conta da cabea do gerente, sempre foi conversado com o pessoal,
todas as decises que foram tomadas o pessoal sempre participou, alis, muitas delas partiram das
prprias pessoas que levantavam os problemas e o gerente que se encarregava de ser o porta voz
dela, pelo o que eu vejo funcionou assim. (G6)

Eu no sugeri nada... Os planos de ao, por exemplo, vieram prontos. No foram colocados como
sugesto, para discusso, no teve envolvimento das pessoas, fui na reunio s para escutar. (F11)

Muito do tempo das reunies com os gerentes era centrado em discusses pessoais. Os funcionrios
quase nunca eram consultados... No quotidiano, as idias, problemas e sugestes do setor no so
discutidos entre todos... (F5)

O G5, por sua vez, reconheceu durante a entrevista que sentiu muitas dificuldades
para criar situaes favorveis ao aprendizado em equipe no seu setor:

Eu tive dificuldade, mais pela forma, pela natureza do nosso setor, o gerenciamento de processos
acabava prejudicando o nosso trabalho no setor... Eu tive bastante dificuldade nessa etapa de
repassar as informaes para eles, at questo de tempo e horrio. (G5)

Os funcionrios do seu setor tambm perceberam essas dificuldades, a exemplo do

que o F6 coloca:

O nosso setor no teve muitas explicaes durante o trabalho, quem nos passou o material foi outro
gerente. O nosso gerente no passou nada, s o que era obrigado porque tinha que dar algum retorno
para vocs... (F6)

Em outros setores, a interao dos gerentes com os seus subordinados foi maior
porque estes procuraram formar uma equipe, desenvolvendo uma viso mais clara do
processo de aperfeioamento e valorizando o potencial de cada indivduo para o alcance
dos resultados esperados:
O gerente estimulou muito a nossa participao, nos liberou do servio para o trabalho de
aperfeioamento de processos (F7)

No nosso caso era s repassar as informaes finais sobre os planos de ao, porque eles j
acompanharam todos os passos ao longo do trabalho (G3 e G4).

O G3 passava tudo imediatamente para o pessoal do setor e, como conseqncia, eles se

interessaram, se motivaram mais para o trabalho. (F6)

Na etapa de descrio das atividades e identificao da cadeia interna cliente-

fornecedor, que contou com a participao de todas as pessoas, as maiores dificuldades
foram sentidas, novamente, pelo G5:

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 No meu setor temos muita dificuldade para disponibilizar tempo para descrever as atividades, pois
as coisas aqui so diferentes... Nosso setor muito abrangente, muito complexo, difcil de fazer em
pouco tempo... (G5).

Para os seus subordinados, no entanto, esses argumentos no servem como

justificativa, a exemplo do que coloca o F6:

A falta de tempo para fazer reunies no justificativa, 1 hora no incio da manh no atrapalharia
em nada. O trabalho ficou muito concentrado com os gerentes e at ns no chegava praticamente
nada. (F6)

As tcnicas aplicadas para a gerao de idias e identificao de oportunidades de

aperfeioamento fizeram com que as pessoas identificassem vrios processos que
precisavam ser revistos, ou seja, apontaram o que precisava ser feito. No entanto, o como
fazer ficou a cargo dos gerentes, sistematizado atravs dos planos de ao. Houve a
proposio de, ao serem expostos os planos de ao para os funcionrios, abrir debates
sobre o que as pessoas - a quem caberia realmente operacionalizar as mudanas -
pensavam a respeito mas, em sua maioria, os planos foram apresentados pelos gerentes
como algo acabado, prontos para serem implementados. Verifica-se isso nas seguintes
observaes:

Com certeza, as pessoas acharam que os planos eram definitivos. No houve participao das
pessoas na sua elaborao. (F5)

Os planos de ao foram colocados como algo decidido que se ia tentar implantar. (F7)

Na formulao dos planos de ao, surgiram situaes em que as pessoas

comearam a buscar culpados para alguns dos problemas levantados o que, naturalmente,
acabou gerando conflitos. Em uma equipe no existe a busca de culpados, mas a
responsabilidade pelo sucesso ou fracasso deve ser compartilhada por todos:

Quando o plano de ao envolve s o meu setor tudo bem, mas tm muitos processos que dependem
das pessoas de outros setores que nem sabem o que est acontecendo e que na hora h no fazem.
(G3)

Cada reunio que teve ali vocs sentiram nas discusses que haviam, no eram discusses em cima
dos processos, e sim discusses com as pessoas e isso a prejudicou, gerou muitos conflitos, eu acho
que foi a maior falha que teve no processo. (G2)

Depreende-se, de uma anlise dessas percepes dos sujeitos, que a implementao

da metodologia de aperfeioamento de processos baseou-se muito pouco no trabalho em
equipes. difcil falar em aprendizado em equipe quando no h a participao de todos os
envolvidos desde a definio dos objetivos e dos caminhos que precisam ser trilhados para
alcan-los.
Pinchot (1994), ao estudar o processo da aprendizagem em equipe, destaca que as
pessoas desenvolvem um pensamento comum para, em conjunto, explorar as
oportunidades, criar produtos e servios e localizar e resolver os problemas, quer dizer,
transcendem as suas capacidades individuais com o objetivo de fortalecer as habilidades e
aumentar a sabedoria atravs da ajuda mtua de toda a equipe.
O que se percebeu, na Fundao, que muitas das aes de aperfeioamento foram
dispersas, comprometendo a construo de uma viso compartilhada desde o princpio do
trabalho e a criao de uma sinergia necessria, segundo Harrington (1997), para que o
aperfeioamento de processos fosse resultado da soma dos esforos individuais. Isso foi
observado, tambm, em relao aos gerentes que, embora tenham participado durante todo
o desenrolar do trabalho, no desenvolveram um senso de responsabilidade coletiva, mais
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uma vez em funo de no conseguirem identificar com nitidez os objetivos e o significado
desse aperfeioamento para as pessoas, os setores e a organizao como um todo.
Nos momentos em que todas as pessoas participaram diretamente do trabalho, mais
especificamente nas fases de mapeamento dos processos e gerao de idias de melhoria,
no sabiam exatamente as relaes do que lhes estava sendo solicitado com o processo
como um todo. Como conseqncia, o trabalho acabou sendo visto como uma ameaa e
no como uma oportunidade de melhoria, porque as pessoas ficaram sem compreender o
porqu da realizao do trabalho e da importncia da aprendizagem em equipe.
Desta forma, observou-se que a implementao do aperfeioamento de processos
aconteceu de maneira fragmentada, dando margem criao de expectativas e ansiedades
acerca das suas conseqncias para o quotidiano das pessoas.
Nos setores em que os gerentes estimularam mais a participao das pessoas, estas
demonstraram um maior comprometimento em relao ao aperfeioamento de processos.
No entanto, isso aconteceu em setores isolados, quando o que se pretende que a
organizao como um todo desenvolva a aprendizagem em equipe. As reunies semanais
conjuntas, planejadas como uma oportunidade para que isso acontecesse, no tiveram o
aproveitamento esperado. As pessoas se espelharam no exemplo dos gerentes, cujas
manifestaes foram muito restritas, e no expuseram suas expectativas, a necessidade de
maior participao, suas dvidas e opinies acerca da forma como a metodologia vinha
sendo implementada.
Um outro ponto que dificultou o processo da aprendizagem em equipe foi a forma
de elaborao dos planos de ao: na fase de identificao de oportunidades de melhoria,
os funcionrios expuseram suas idias sobre o que fazer em relao s dificuldades e
problemas levantados e os gerentes definiram como operacionaliz-las. Um estudo desse
processo indica, portanto, uma ntida separao entre estas duas etapas.
As opinies de vrios sujeitos demonstraram que os planos de ao lhes foram
apresentados como propostas acabadas acerca da forma como determinadas atividades
deveriam ser realizadas a partir daquele momento sem que, em muitos casos, fossem
consultadas as pessoas diretamente envolvidas na sua operacionalizao.
Por fim, observou-se que as diferenas de opinies que surgiram ao longo do
trabalho no foram tratadas de forma construtiva. Na realidade, o que aconteceu na maioria
dos casos foi a busca do consenso e, em determinadas situaes, houve at a desistncia de
se levantar determinadas questes para evitar atritos.
Desta forma, os conflitos foram gerados em funo do que havia sido feito e no do
que poderia ser feito para melhorar. Esqueceu-se, essencialmente, do caminho da
integrao, atravs do qual se busca a gerao de solues capazes de contemplar os
diferentes pontos de vista acerca de uma dada situao, concentrando os esforos de todos
os membros da equipe para um objetivo comum.

5. CONSIDERAES FINAIS

Os dados que emergiram desta pesquisa de campo demonstraram que o

aperfeioamento de processos representa uma interveno que afeta diretamente o
quotidiano das pessoas, produzindo transformaes substanciais no apenas na
operacionalizao dos processos pelos quais so responsveis, mas tambm nas suas
percepes e interaes. Neste sentido, essa metodologia precisa considerar as variveis
humanas envolvidas, conforme preconizam os autores que a desenvolveram, sob pena de
se distanciar da realidade da organizao e, como conseqncia, produzir resultados
restritos a nveis apenas superficiais. Mas preciso ir alm e preocupar-se com o real
significado das mudanas decorrentes do aperfeioamento de processos para as pessoas,

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aliado conscincia de que a prpria filosofia de melhoria contnua representa uma
oportunidade de aprendizagem.
As anlises apresentadas neste trabalho tiveram como objetivo demonstrar que a
aprendizagem em equipe fundamental quando se quer trabalhar os aspectos humanos da
metodologia de aperfeioamento de processos. No entanto, o que se verifica, na prtica,
que o aperfeioamento de processos tem sido aplicado de uma forma esttica e muitas
vezes independente do modelo gerencial e organizacional da empresa.
Um trabalho de aperfeioamento de processos no pode, a exemplo do que se
observou no caso estudado, ficar limitado aos nveis gerenciais porque os problemas so
enfrentados, no dia-a-dia, pelos nveis operacionais que, muitas vezes, possuem uma
percepo mais clara do que precisa ser aperfeioado.
Quando as pessoas participam das discusses sobre os assuntos que exercem
impacto sobre suas rotinas de trabalho, elas passam a compreender porqu algo est sendo
feito e o valor das suas contribuies. Como resultado, tem-se uma melhoria no seu
compromisso, no seu desempenho e um aumento da tica profissional no trabalho. Na
realidade, os grupos s funcionaro como equipes se esta condio bsica for observada
durante todas as fases do aperfeioamento de processos, desde a sua organizao at a
busca do aperfeioamento contnuo.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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