UNIVERSIDADE KATYAVALA BWILA

FACULDADE DE ECONOMIA

Unidade Curricular: Psicossociologia das Organizações

Titular: Profº Figueiredo Jahulo Bentral
Categoria: 2ª Frequência

Tema
Novas perspectivas e modelos organizacionais

Curso: Economia e Gestão

Especialidade: Contabilidade e Auditoria
4º Ano – Regular
Elaborado pelo Grupo nº1

Benguela, Fevereiro de 2023

 UNIVERSIDADE KATYAVALA BWILA
FACULDADE DE ECONOMIA

Unidade Curricular: Psicossociologia das Organizações

Categoria: 2ª Frequência

Tema
Novas perspectivas e modelos organizacionais

Grupo nº1
Integrantes do grupo

Nº 01 – Ângelo Tchimboto Nº 06 – Edson Gime

Nº 02 – António Gimbi Nº 07 – Fernando Bonga
Nº 03 – Celestino Ucuatchali Nº 08 – Nelito Mbaz
Nº 04 – Clair Lopes Nº 09 – Nuno Madureira
Nº 05 – Domingos Crimica Nº 10 – Pedro Kutomela

O Docente
_____________________________
Profº Figueiredo Jahulo Bentral

Benguela, Fevereiro de 2023

ÍNDICE

Introdução .......................................................................................................... 1
Novas perspectivas de abordagem do tema ...................................................... 2
Bases dos estudos organizacionais hoje ........................................................ 2
Os estudos organizacionais: modernismo e pós-modernismo ........................... 4
O pensamento modernista sobre a sociedade organizacional ........................ 4
Conceito de estrutura organizacional e importância ........................................... 6
Diferença entre organograma e estrutura organizacional ............................... 7
Tipos de estruturas organizacionais ................................................................... 8
Estrutura por funções ...................................................................................... 8
Por unidade de comando ................................................................................ 9
Linha-staff ....................................................................................................... 9
Estrutura organizacional piramidal ................................................................ 10
Funcional ................................................................................................... 10
Projetizada ................................................................................................. 11
Matricial ..................................................................................................... 12
Classificação de estruturas matriciais ........................................................ 12
Estrutura organizacional horizontal ............................................................... 13
Estrutura vertical ........................................................................................... 14
Diferenças entre estrutura vertical e horizontal ................................................ 15
Estruturas organizacionais autogeridas ........................................................... 16
Rede de acordos individuais ......................................................................... 16
Círculos alinhados......................................................................................... 16
Conclusão ........................................................................................................ 18
Referência bibliográfica .................................................................................... 19
 INTRODUÇÃO

É importante esclarecer o conceito de "novas formas organizacionais",

pois na sociedade moderna tornou-se comum a assimilação e a apropriação de
conceitos sem uma reflexão sobre os mesmos (RAMOS, 1989). Nesse sentido,
a sistematização das noções de modernidade e pós-modernidade, bem como do
que sejam organizações burocráticas e novas formas organizacionais, é
fundamental para o debate.

Por outro lado, a estrutura organizacional de uma empresa é a forma

escolhida alocar o seu capital humano. Por meio da divisão de setores, cargos e
funções, o nível hierárquico é determinado. Assim como, a relação
entre liderança e liderados. Acertar nessa composição é fundamental para ter
uma ampla visão sobre a distribuição dos recursos e os caminhos que devem
ser trilhados. Para assim, os objetivos serem atingidos, com o devido alcance de
resultados positivos.

1
 NOVAS PERSPECTIVAS DE ABORDAGEM DO TEMA

Para Clegg (1998), a sociologia de Weber e o estudo sistemático das

organizações apresentavam uma afinidade eletiva decorrente do pessimismo
cultural do autor. Ou seja, o pressuposto era de que a "racionalização" do mundo
conduziria a um "cativeiro no colete-de-forças" burocrático. Dessa forma,
qualquer que fosse o caminho da modernidade, o elemento essencial e inevitável
seriam as organizações associadas não a múltiplas formas, mas a uma forma
específica.

É importante notar que "o colete-de-forças é uma construção cultural, e

não um constrangimento racional" (CLEGG, 1998, p.67). Essa afirmação
significa que a expansão da burocracia não ocorre exclusivamente pelo seu
aspecto técnico de eficiência, mas pelas condições culturais.

BASES DOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS HOJE

A discussão pós-moderna nos estudos organizacionais está baseada em

duas perspectivas. A primeira está relacionada à forma de ver o mundo e a uma
questão epistemológica. A segunda, de natureza ontológica, está atrelada a uma
questão de periodização, ou seja, tem a preocupação de compreender uma
sociedade que está se encaminhando para uma nova era (PARKER, 1992;
THOMPSON, 1993; HASSARD, 1993).

A transformação da sociedade requer formas organizacionais diferentes

daquelas que caracterizaram a modernidade. Enquanto a modernidade é
marcada pela crescente divisão do trabalho ("diferenciação"), a pósmodernidade
se caracteriza pelo decréscimo dessa diferenciação, ou como Clegg (1998)
denomina, "desdiferenciação".

No que se refere à perspectiva de periodização, percebe-se uma

corrente que parte do pressuposto da noção de tempo como algo linear e
evolutivo, baseando-se ainda em pressupostos modernistas de ordem e
progresso; enquanto uma outra corrente defende a noção de tempo como algo
que não se esgota em si mesmo. Ou seja, como uma espiral que vivencia ao
mesmo tempo diferentes realidades (BURRELL, 1979). Nessa linha de

2
pensamento não está implícita a ideia de superação da modernidade, mas a
preocupação em estabelecer uma distinção entre esta e a pós-modernidade, não
considerando necessário o desaparecimento da primeira para que se observe
evidências empíricas da segunda.

Aqui defende-se a idéia de que, no sentido assinalado por Granovetter

(1985), as perspectivas dominantes sobre forma organizacional são
subssocializadas, ou seja, conceituam eficiência dissociada de seu contexto
social, analisando as novas formas apenas como uma resposta às contingências
ambientais. Exemplos disso são as abordagens centradas no mercado, ou as
perspectivas que percebem o ambiente como fonte de incertezas e a
organização como uma entidade delimitada, que busca fazer frente a esse
contexto.

3
OS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: MODERNISMO E PÓS-MODERNISMO

A modernização, propiciada pelo capitalismo, foi permeada por

mudanças nas diversas esferas da vida (econômicas, políticas e sociais),
possibilitando o surgimento da chamada sociedade organizacional. Isso levou
Clegg (1998, p.2) a afirmar que "a teoria organizacional é uma criação da
modernidade".

É no período moderno que termos como "razão", "ciência" e "natureza"

sofrem uma alteração no seu sentido semântico, cujo impacto pode ser
observado no próprio desenvolvimento dos estudos organizacionais.

A representatividade da sociedade organizacional residia no avanço da

razão, da liberdade e da justiça, o que caracterizava a supremacia da ciência
sobre a política, gerando ordem e progresso coletivos, expurgando a
irracionalidade humana. Dessa forma, era defendida a ideia de que as
organizações racionais resolveriam os conflitos entre as necessidades coletivas
e as vontades individuais (REED, 1998).

O PENSAMENTO MODERNISTA SOBRE A SOCIEDADE ORGANIZACIONAL

A posição epistemológica do pensamento modernista reside na crença

de que é o poder do pensamento racional que possibilita à humanidade se auto-
aperfeiçoar, sendo esta a sua capacidade essencial. Nesse sentido, o
modernismo pode ser caracterizado como o momento em que o homem inventou
a si mesmo, não se percebendo mais como o reflexo da natureza ou de Deus
(COOPER e BURRELL, 1988).

As primeiras narrativas nos estudos organizacionais eram centradas na

ordem colectiva e na organização racional para o alcance do progresso. "A
criação de uma teoria é uma prática intelectual situada num dado contexto
histórico, e que está voltada para a construção e mobilização de recursos ideais,
materiais e institucionais para legitimar certos conhecimentos e os projetos
políticos que dele derivam" (REED, 1998, p.64).

Durante muito tempo, os estudos organizacionais "viveram" uma fase de

ciência normal, caracterizada por modelos teóricos amplamente aceitos e
institucionalizados, através dos quais se procura resolver problemas e

4
desenvolver programas de pesquisa, de maneira incremental (REED, 1999).
Nesse período, os estudos organizacionais foram majoritariamente analisados a
partir dos pressupostos funcionalistas, orientados basicamente pela sociologia
da regulação, procurando compreender as condições de regularidade social.
(BURREL e MORGAN, 1979).

O consenso e a identidade intelectual dos anos 1950 e 1960 passam a

ser fortemente questionados nos anos 1980 e 1990. A natureza dos estudos
organizacionais começou a demonstrar que se iniciava uma fase de ciência
"revolucionária", caracterizada pela crítica e a reavaliação contínua dos
pressupostos e dos modelos de interpretação que, até então, orientavam a
análise organizacional (REED, 1999).

5
 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E IMPORTÂNCIA

Toda empresa necessita de uma estrutura organizacional para operar de

forma eficiente. Ela se trata de uma ferramenta que organiza as atividades e os
recursos como:

o setores;

o processos;

o comunicação;

o hierarquia.

Pontos estes que são necessários para sua organização, planejamento

e realização de seus objetivos. Uma observação importante a se fazer, é que
não existe apenas um modelo de estrutura organizacional. Portanto, podemos
perceber que essa ferramenta não se trata apenas da estruturação dos
departamentos e hierarquia da equipe, mas a melhor relação saudável e
estratégia entre esses fatores para que a organização obtenha o melhor
resultado no mercado.

Ter uma estrutura organizada, eficiente e bem desenhada para os

colaboradores é extremamente importante para que a execução das demandas
realmente aconteçam conforme os processos internos exigem, sem que a rotina
se torne uma confução. Assim, os profissionais terão maior clareza sobre suas
responsabilidades, compromissos e funções, bem como dos resultados que a
empresa espera alcançar.

Além disso, as estruturas organizacionais pode gerar na empresa:

 integração dos colaboradores ao negócio, aumentando seu

engajamento e a sua motivação;

 processos mais fáceis, otimizando os indicadores de

desempenho;

 desenvolvimento de indicadores individuais de desempenho, para

implantação de bonificações de incentivo;

 analisa excesso ou falta de recursos;

6
  ter mais assertividade no controle de resultados do negócio;

 enxergar com mais rapidez os riscos à saúde da empresa;

 melhorar a comunicação interna e com o mercado;

 criar uma cultura organizacional única e atrair os melhores

profissionais.

DIFERENÇA ENTRE ORGANOGRAMA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Quando se fala sobre estrutura organizacional é comum que as pessoas

confundam com organograma. Embora os dois estejam relacionados, não se
trata da mesma coisa.

Como dito anteriormente, a estrutura organizacional é uma ferramenta

de organização e hierarquia dentro de uma empresa. Já o organograma é a
representação visual dessa estrutura organizacional. Ou seja, o organograma é
a estrutura organizacional desenhada em forma de diagrama.

Portanto, o que irá melhorar a cultura interna e o desempenho do

negócio, é toda a estrutura organizacional criada e pensada para a empresa e
não apenas o organograma desenhado e arquivado.

7
 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Divisão do trabalho, especialização e hierarquia. Essas são as palavras

que definem uma estrutura organizacional dentro de uma estratégia para a alta
cúpula de uma empresa.

O modelo escolhido é o que vai mostrar de que forma a organização será

comandada como um todo, não apenas em departamentos específicos:

 por funções;

 por unidade de comando;

 pela junção de funções e hierarquia.

Nesse sentido, a primeira coisa que é preciso saber a respeito do modelo

de estrutura organizacional é que não existe um único padrão. São os indivíduos
responsáveis pelas decisões de um negócio que devem definir qual será o
adotado.

A ideia é que os colaboradores estejam exercendo funções pertinentes

às suas habilidades e que a estrutura escolhida esteja adequada aos valores da
empresa. Como a definição desse padrão corporativo é fundamental para que
os processos administrativos e produtivos sejam um sucesso, essa é uma prática
de extrema importância.

ESTRUTURA POR FUNÇÕES

A estrutura por funções busca agrupar os profissionais que exercem

cargos em uma determinada área dentro da empresa, como:

 técnicos;

 comerciais;

 financeiros;

 de segurança;

 contábeis;

 administrativos, entre outros.

8
 Pequenas e médias empresas costumam optar por uma estrutura
organizacional relacionada às funções desempenhadas. No entanto, quando o
negócio começa a crescer, podem enfrentar dificuldades com a comunicação
interna e a falta de integração entre os setores.

POR UNIDADE DE COMANDO

A estrutura por unidade de comando, ou linear, é a mais

comum: profissionais que ocupam cargos na alta cúpula administrativa,
enquanto o quadro de colaboradores vai se desmembrando abaixo deles em
outros setores.

Geralmente assumem a forma de pirâmide — modelo que será explicado

posteriormente —, começando com a famosa figura do chefe e seus
subordinados. Ao adotar essa linha, o padrão escolhido deve envolver
hierarquias e unidades de comando.

LINHA-STAFF

A linha-staff é a junção entre o modelo por funções e por hierarquia.

Sendo que uma das suas principais características é que as empresas, ao
adotarem essa configuração, costumam contar com um setor de assessoria.

São exemplos de estrutura organizacional:

 assessoria de comunicação;

 assessoria de relações internacionais;

 assessoria em gestão de pessoas.

Empresas que buscam pela terceirização desses serviços, geralmente,

estão considerando que um objetivo em específico seja atingido por meio de uma
equipe especializada, sem que essa faça parte do seu quadro de colaboradores.

No entanto, quando a assessoria não faz parte da organização, tem uma

certa autonomia em relação aos profissionais contratados. Afinal, são eles que
colocam em prática as estratégias delineadas pela equipe externa.

Sendo assim, os assessores assumem a função de staff, que, no inglês,

significa "equipe". Embora não tenham consigo a responsabilidade de tomar
decisões, as empresas que optarem por modelos que trabalham com a linha-

9
staff devem garantir aos seus colaboradores uma certa autonomia. Para assim,
o fluxo de trabalho entre contratados e assessoria ser ágil e objetivo.

Vale lembrar que as decisões que estão ao alcance dos assessores

devem ser orientadas pelo conselho administrativo. Nesse caso, a assessoria
acaba funcionando como um canal de comunicação direto entre a diretoria e os
colaboradores.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PIRAMIDAL

A estrutura organizacional piramidal é composta por um conjunto de

elementos, como:

 áreas;

 divisões;

 organogramas;

 linhas de comando.

Esse modelo pode ser dividido em funcional, projetizado e matricial, os

quais falaremos a seguir.

FUNCIONAL
A estrutura funcional agrupa os colaboradores em departamentos,
conforme a sua função: vendas, marketing, financeiro, diretoria, recursos
humanos e demais setores já conhecidos em uma organização.

Geralmente, cada um desses departamentos mantém o foco em

desempenhar da melhor maneira possível as suas funções. Como o
funcionamento é fracionado, a tendência é que o resultado também seja.

Isso significa que um departamento de marketing que apresenta um

melhor desempenho em relação ao de vendas não deve ser novidade para as
empresas que adotam essa estrutura. Aqui, podemos destacar os seguintes
benefícios:

 valorização das especializações;

 definição dos níveis hierárquicos, contribuindo para que o

colaborador visualize com nitidez suas próximas metas;

10
  incentivo à formação continuada;

 orientação individualizada, que favorece que os profissionais

atinjam o máximo de eficácia em suas performances.

PROJETIZADA
Como o próprio nome sugere, a estrutura projectizada diz respeito a
projetos de trabalho, em que equipes multidisciplinares são responsáveis por
concluir, juntas, um determinado programa.

Cada unidade dessa equipe deve ser liderada por um gerente. No

entanto, quando o projeto é concluído, deve dar espaço para a formação de um
novo time, com uma nova administração para os próximos desafios. Entre os
principais benefícios desse modelo, podemos destacar:

 permite uma visão holística do projeto;

 mais autonomia para o gerente de projetos;

 as demandas são atendidas com mais agilidade;

 a equipe multidisciplinar favorece o alcance dos objetivos.

Ao definir um modelo organizacional coerente com os valores da

empresa, fica mais fácil garantir o sucesso do gerenciamento do negócio. Dentro
dessas três principais formas, existe uma série de estruturas correlacionadas
para serem minuciosamente escolhidas de acordo com cada perfil corporativo.

Seja qual for a opção da empresa, é importante estar ciente que uma
boa escolha torna o desempenho das funções mais elevado, melhora o
relacionamento interpessoal, evita problemas de comunicação e garante que as
tarefas sejam executadas com eficiência e agilidade.

Como a estrutura organizacional tem o poder de colaborar com a

melhoria contínua nos resultados e influencia diretamente no desempenho da
empresa, o departamento de recursos humanos consegue atuar de maneira
mais estratégica. Assim como, o conselho administrativo pode alocar recursos
de forma segura e otimizada.

11
MATRICIAL
A estrutura matricial é uma junção do modelo funcional e projetizado, em
que se procura manter os setores funcionais e as equipes multidisciplinares
simultaneamente. Sua principal proposta é atender às necessidades de
coordenação e especialização, atingindo o maior rendimento possível.

Grandes empresas costumam adotar esse modelo, pois cada área tem
uma demanda individual para a execução de suas tarefas. Como a matricial é
adaptável, facilita a execução de tarefas de cada departamento. As principais
vantagens são:

 ambiente laboral participativo, pois depende da colaboração de

todos;

 participação das equipes nos processos de tomada de

decisões, aumentando a satisfação dos colaboradores dos mais
variados níveis hierárquicos;

 independência para os departamentos, ao mesmo tempo em que

promove a integração;

 fácil mensuração dos resultados.

CLASSIFICAÇÃO DE ESTRUTURAS MATRICIAIS

Quando falamos em estruturas matriciais, precisamos atentar para as
classificações desse modelo.

MATRICIAL FRACA
A estrutura matricial fraca é semelhante ao modelo funcional, já que suas
principais características são bastante parecidas: há um gerente de projetos cuja
função pode ser comparada à de um coordenador, com autonomia para os
processos de tomada de decisão, mas com a necessidade de se reportar a um
superior.

Como os projetos realizados dentro desse modelo não exigem recursos

exclusivos, ao mesmo tempo, que os colaboradores compõem um time
multifuncional, também devem responder a uma gerência.

12
MATRICIAL MODERADA
Aqui temos um outro meio-termo, desta vez entre a estrutura funcional e
a projetizada, ambas expostas no início deste artigo. O gerente não ocupa uma
posição única de comando, mas passa a trabalhar em um determinado escopo
em tempo integral, ainda que as equipes tenham seus líderes funcionais.

Esse modelo deve ser implementado com cuidado, uma vez que a chefia
dupla pode confundir e gerar conflitos. Geralmente, empresas apostam nessa
estrutura em projetos mais complexos, que necessitam de um profissional que
acompanhe de perto toda a cadeia produtiva, mas que esteja mais concentrado
no andamento do programa como um todo.

Nesse sentido, os gerentes funcionais ficam com a missão de assegurar

que as equipes exerçam as funções necessárias para atingir esses objetivos de
acordo com as orientações gerais do profissional que está coordenando o
projeto.

MATRICIAL FORTE
A estrutura matricial forte está mais próxima do modelo projetizado, em
que os gerentes se limitam a gerenciar os projetos sem ter uma participação
efetiva na sua execução, o que confere ao profissional mais autonomia para as
tomadas de decisão.

A diferença para a matricial fraca e a média é que, aqui, os recursos

costumam ter uma disponibilidade maior, já que, na primeira, o gerente funcional
faz esse controle, e, na segunda, há uma divisão do poder entre as duas
gerências.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

A estrutura organizacional horizontal é voltada para as organizações que

têm consciência dos problemas que uma hierarquia pode gerar dentro do
ambiente de trabalho e estão em busca de evitar esses contratempos.

A proposta desse modelo é, basicamente, eliminar os cargos de gerência

e diretoria dentro de uma empresa. Dessa forma, todo o corpo de trabalhadores
tem o mesmo nível de autoridade e poder de decisão.

13
 Uma das grandes vantagens desse padrão é que os colaboradores se
sentem mais motivados. A diminuição da burocracia nas relações promove um
trabalho mais livre, ideal para as equipes que lidam com processos criativos.
Outro benefício desse modelo é que o custo de implementação e manutenção
costuma ser reduzido, já que não há necessidade de contratar um grande
número de gerentes.

ESTRUTURA VERTICAL

Se há uma estrutura organizacional horizontal, significa que também

existe a possibilidade de um modelo verticalizado, que tem um organograma
bem-definido com vários níveis administrativos — proposta bem-adequada aos
modelos hierárquicos, expostos no início deste texto.

No topo, está o presidente da empresa, seguido por uma divisão de

superiores, líderes e colaboradores. Esse é o modelo tradicional, composto por
diversos departamentos, facilitando a distribuição de tarefas e a definição de
responsabilidades.

14
 DIFERENÇAS ENTRE ESTRUTURA VERTICAL E HORIZONTAL

A grande diferença entre esses dois modelos está no processo de

tomada de decisões. Enquanto as organizações horizontais estão preocupadas
em capacitar os seus colaboradores para que tenham essa autonomia, o padrão
vertical respeita a hierarquia, fazendo com que esses processos aconteçam de
cima para baixo.

Ou seja, enquanto, na estrutura verticalizada, as equipes recebem uma

série de orientações e normativas que devem ser seguidas; no modelo
horizontal, há o estabelecimento de metas que consideram as políticas da
empresa. Para que esses objetivos sejam atingidos, as empresas incentivam as
equipes, promovendo uma administração mais próxima dos colaboradores e
favorecendo o diálogo.

Com isso, a comunicação e a colaboração fluem mais naturalmente,

favorecendo a construção de um bom clima organizacional e contribuindo para
que as decisões sejam tomadas em conjunto, sem que um cargo se sobreponha
a outro.

Nesse contexto, a tendência é que sejam encontrados caminhos mais

criativos e eficientes para atingir os objetivos desejados para a empresa e,
consequentemente, aumentar os resultados.

Deve ser considerado o facto de que a comunicação interna é uma arma

poderosa presente em qualquer negócio de sucesso. Portanto, seja qual for a
estrutura escolhida, uma organização eficiente prezará sempre por aquela
estrutura que possa favorecer esse diálogo.

15
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS AUTOGERIDAS

Semelhante à estrutura horizontal, a autogerida preza pela autonomia

dos integrantes do quadro de colaboradores de uma empresa. Ao mesmo tempo
que os indivíduos deixam de se reportar a um gerente ou diretor, devem seguir
um conjunto de normativas estabelecidas coletivamente.

Esses acordos firmados em conjunto são o que forma a estrutura

organizacional, elucidando como cada procedimento deve ser executado e
eliminando a necessidade das relações entre chefes e subordinados.

REDE DE ACORDOS INDIVIDUAIS

Seguindo a mesma base que as estruturas horizontais e as autogeridas,

a rede de acordos individuais determina que os próprios colaboradores
estabeleçam contratos que deixem documentados as responsabilidades das
equipes, acordos e metas de produção.

A estrutura é feita para comportar uma cadeia de produção longa —

diferente da estrutura autogerida, voltada para pequenas equipes — com
diversos participantes, mas sem a necessidade de formação de times
propriamente ditos.

Por sua vez, a fiscalização fica por conta de uma espécie de rede de
prestação de contas, que, embora não esteja centralizada em uma só pessoa,
exige que todos os elementos estejam de olho na produção e objetivos coletivos.

CÍRCULOS ALINHADOS

A principal característica da estrutura organizacional de círculos

alinhados é a flexibilidade. Como é mais robusta que as descritas anteriormente,
pode ser facilmente adaptada a qualquer cadeia do setor produtivo.

Esse modelo é formado por círculos, que se subdividem em

circunferências internas e são ligados por funções especiais, que mantêm a
conexão por criar um canal de comunicação eficiente entre cada um dos níveis.

É importante frisar que cada elemento dessa estrutura tem um propósito

nítido, objetivo e bem-definido e que as decisões não são tomadas em grupo ou
coletivamente, como nos modelos abordados anteriormente. Aqui, até existe

16
uma preocupação em dar autonomia aos trabalhadores dentro de suas funções,
mas de maneira limitada.

17
 CONCLUSÃO

Portanto, modelo organizacional corresponde a uma

determinada estrutura organizacional em planejamento. Esse modelo define
como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; cada
empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas
estratégias. A estrutura da organização influencia diretamente o desempenho, a
gestão e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a
garantir a melhor eficiência possível da empresa.

Conclui-se pois que é de fundamental importância a aplicação do modelo

que melhor se adeque à realidade de empresa, porque a estrutura organizacional
constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga
as posições da organização e define quem se subordina a quem.

18
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

COOPER, R.; BURRELL, G. Modernism, postmodernism and organizational

analysis: an introduction. Organization Studies, v.9, n.1, p.91-112, 1988.
DAFT, R. L.; LEWIN, A Y. Where are the theories for the "new" organizational
forms? Organization Science, v.4, n.4, p.I - VII, 1993.
GALBRAITH, J. A corporação que agrega valor: combinando estrutura e estratégia.
In: GALBRAITH, J., et al. Organizando para competir no futuro: estratégia para
gerenciar o futuro das organizações. São Paulo, Makron Books, 1995a.
p.323-357, Aug. 1989.
HORCKEIMER, M.; ADORNO, T. W. Dialética do esclarecimento: fragmentos
filosóficos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1985.
KALBERG, S. Max Weber's types of rationality: cornestones for the analysis of
rationalization processes in History. AJS, Chicago, v.85, n.5, p.1145-1179, 1980.
McCALL Jr., M. W. Desenvolvendo liderança. In: GALBRAITH, J. et
al. Organizando para competir no futuro: estratégia para gerenciar o futuro das
organizações. São Paulo, Makron Books, 1995.
RAMOS, A. G. Administração e estratégia do desenvolvimento Rio de Janeiro:
Editora FGV, 1983.
ROMANELLI, E. The evolution of new organizational forms. Annual Review of
Sociology, v.17, p.79- 103, 1991.
THOMPSON, P. Postmodernism: fatal distraction. In: HASSARD, J.; PARKER,
M. Postmodernism and organizations. London: Sage Publications, 1993.

19