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Gestão
das
Organizações
Módulo I
Introdução à Gestão Escola Superior
Politécnica da U.A.
GESTÃO
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GESTÃO
GERIR?
TAREFA DA GESTÃO
Tarefa da gestão:
INTERPRETAR OS OBJECTIVOS
PROPOSTOS E TRANSFORMÁ‐LOS
Á EM ACÇÃO EMPRESARIAL
ATRAVÉS DE:
• PLANEAMENTO,
• ORGANIZAÇÃO,
• DIRECÇÃO E
• CONTROLO DOS ESFORÇOS REALIZADOS EM TODAS AS ÁREAS E TODOS OS NÍVEIS
DA ORGANIZAÇÃO, A FIM DE OS ATINGIR
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CONCEITO DA GESTÃO
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FUNÇÕES DA GESTÃO
PLANEAR ORGANIZAR
CONTROLAR DIRIGIR
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FUNÇÕES DA GESTÃO
GESTÃO — processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço de
outros.
Direcção:
ã o processo de
d determinar
d ou influenciar
fl o comportamento dos
d outros.
PLANEAMENTO
PLANEAMENTO ‐ PROCESSO DE DETERMINAR ANTECIPADAMENTE:
O QUE DEVE SER FEITO,
COMO FAZÊ‐LO,
QUANDO,
POR QUEM,
E COM QUE MEIOS.
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PLANEAMENTO
O PLANEAMENTO TEM IMPLÍCITA A IDEIA DE ACÇÃO A DESENVOLVER PARA
QUE AS COISAS ACONTEÇAM
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ORGANIZAÇÃO
PARA QUE OS PLANOS ACONTEÇAM HÁ QUE DEFINIR QUE PESSOAS VÃO ACTUAR, COMO É QUE
ELAS SE VÃO RELACIONAR ENTRE SI E QUAIS OS MEIOS A UTILIZAR, ISTO É, HÁ QUE ORGANIZAR
PORQUÊ ORGANIZAR ?
Toda a actividade humana que implique o trabalho de mais do que um indivíduo coloca,
inevitavelmente, dois tipos de questões:
divisão do trabalho em várias tarefas, por forma a que cada um saiba aquilo que lhe foi
destinado fazer
coordenação dessas tarefas,
tarefas de modo a que o produto final seja obtido.
obtido
Organizar para poder gerir com vista à obtenção dos resultados desejados.
A PESSOA CERTA COM A INFORMAÇÃO CERTA DEVE ESTAR NO LOCAL CERTO, NO TEMPO CERTO
E AÍ DISPOR DOS RECURSOS CERTOS PARA QUE OS OBJECTIVOS POSSAM SER ATINGIDOS
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DIRECÇÃO
AGORA É NECESSÁRIO FAZER COM QUE AS COISAS ACONTEÇAM, ISTO É, HÁ QUE DIRIGIR.
DIRECÇÃO ‐ PROCESSO DE DETERMINAR, ISTO É, DE AFECTAR OU INFLUENCIAR O
COMPORTAMENTO DOS OUTROS.
A direcção envolve:
. motivação
. liderança
. comunicação
. negociação
LIDERANÇA ‐ capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.
MOTIVAÇÃO ‐ reforço da vontade das pessoas para que consigam alcançar os objectivos da
organização.
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CONTROLO
Não se pode evitar o que entretanto aconteceu, mas pode se evitar que se
repita
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NÍVEIS DA GESTÃO
Institucional
Intermédio
Operacional
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NÍVEIS DA GESTÃO
AO NÍVEL INSTITUCIONAL TOMAM‐SE DECISÕES QUE ENVOLVEM MUITOS RECURSOS,
TÊM SIGNIFICATIVOS EFEITOS NO FUTURO DA ORGANIZAÇÃO E SÃO DE DIFÍCIL
(
REVERSÃO (COMO GANHAR A GUERRA) )
AO NÍVEL INTERMÉDIO TOMAM‐SE DECISÕES RELACIONADAS COM O CURTO PRAZO E
COM A ÁREA OU FUNÇÃO ESPECÍFICA DO GESTOR (COMO GANHAR UMA BATALHA)
AO NÍVEL OPERACIONAL OS GESTORES EXECUTAM PREDOMINANTEMENTE ROTINAS E
PROCEDIMENTOS.
● A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS FUNÇÕES DE GESTÃO NÃO É A MESMA NOS
DIFERENTES NÍVEIS DE GESTÃO
● A TOMADA DE DECISÃO É A ESSÊNCIA DA GESTÃO, A TODOS OS NÍVEIS SE TOMAM
DECIÕES. GESTÃO FAZ‐SE A TODOS OS NÍVEIS
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Nível
operacional Recursos Produtos
Processo de logística ou
serviços
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EMPRESA
A EMPRESA
um organização (organismo) social
um organização (organismo) social
um sistema aberto
A empresa como organização social:
‐ duas ou mais pessoas
‐ que interagem entre si através de relações recíprocas
‐ para atingirem objectivos comuns.
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A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
► um conjunto de elementos
(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)
► dinamicamente inter‐relacionados,
(rede de comunicações e relações / dependência
recíproca entre eles
► desenvolvendo uma actividade ou função
(operação, actividade ou processo)
► para atingir um ou mais objectivos
(a finalidade para a qual foi criado)
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Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes
parâmetros:
‐ Entradas (ou insumos ou inputs)
‐ Operação ou processamento
‐ Saídas (ou resultados ou outputs)
‐ Retroacção ( feed back ) (positiva ou negativa)
Retroacção ( feed back ) (positiva ou negativa)
‐ Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração)
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A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
Ambiente Externo
Concorrência
Considerações Sindicatos
Legais
Gestão
Accionistas
Sociedade
Força
Laboral Fornecedores
Clientes
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PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
Ambiente geral
Ambiente de Tarefa
Objectivos da organização
e estrutura
Departamentalização
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
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Departamentalização por funções
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Departamentalização por produtos
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Departamentalização por clientes
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Departamentalização por áreas geográficas
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Departamentalização por projecto
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Combinação de várias formas de departamentalização
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PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO
UNIDADE DE COMANDO
PRINCÍPIO
PRINCÍPIO ESCALAR E CADEIA DE COMANDO
AMPLITUDE DE CONTROLO
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Amplitude do controlo de gestão
Cotrolo
reduzido
Controlo
alargado
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RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO
Os departamentos desempenham determinadas funções.
PARA QUE CADA UM SAIBA O QUE DELE SE ESPERA, OU SEJA QUAL É A SUA
RESPONSABILIDADE DEVE EXISTIR UMA COMPLETA E CLARA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES
RESPONSABILIDADE,
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RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO
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CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
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Centralização e descentralização
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VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO:
CONTRIBUEM PARA A UNIFORMIDADE DAS POLÍTICA E DA ACÇÃO
REDUZEM O RISCO DE ERROS DOS SUBORDINADOS UTILIZAM MELHOR AS
CAPACIDADES DOS EXPERTS (GERALMENTE AFECTOS À GESTÃO DE TOPO)
FACILITAM O CONTROLO DAS OPERAÇÕES
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
PERMITE DECISÕES E ACÇÕES MAIS RÁPIDAS
PROPORCIONA DECISÕES MAIS ADAPTADAS ÀS CONDIÇÕES LOCAIS
DESPERTA MAIOR INTERESSE E ENTUSIASMO POR PARTE DOS SUBORDINADOS
LIBERTAM OS GESTORES DE TOPO PARA TAREFAS MAIS IMPORTANTES
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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DOIS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
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Estruturas mecanicista e orgânica
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TIPOS DE ESTRUTURAS
▪ ESTRUTURA SIMPLES
▪ ESTRUTURA FUNCIONAL
▪ ESTRUTURA DIVISIONÁRIA
ESTRUTURA SBU
▪ ESTRUTURA EM REDE
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Estrutura simples
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Estrutura simples
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Estrutura funcional
Conselho de
Administração
Ad i i t ã
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Estrutura funcional
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Estrutura divisionária
Conselho de
Administração
Staff
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Estrutura divisionária
AS
AS DIVISÕES SÃO RELATIVAMENTE INDEPENDENTES
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Estrutura SBU
Conselho de
Administração
Staff
Dir.
Dir Dir
Dir. Dir. Dir. Dir
Dir. Dir.
Pessoal Técnico Aprovis.
Financ. Comerc. I&D
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Estrutura sbu
SBU – AGRUPAMENTO DE NEGÓCIOS QUE TÊM EM COMUM
IMPORTANTES ASPECTOS ESTRATÉGICOS (MISSÃO, CONCORRENTES,
FACTORES CRÍTICOS
Í DE SUCESSO, …)
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Estrutura matricial
Conselho de
Administração
Staff
Project A
Project B
Project C
Project D
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Estrutura matricial
ESTRUTURA MATRICIAL – COMBINA DUAS LINHAS DE AUTORIDADE, A VERTICAL
(RELATIVA AOS GESTORES FUNCIONAIS) E A HORIZONTAL (RELATIVA AOS GESTORES DE
PROJECTOS LINHAS DE PRODUTO,…)
PROJECTOS, PRODUTO )
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Estrutura em rede (interna)
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Estrutura em rede (externa)
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Estrutura em rede
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GESTOR
EFICÁCIA
Medida de aproximação dos resultados aos objectivos
EFICIÊNCIA
Relação
CONSIDERA‐SE QUE UM GESTOR PARA SER EFICIENTE E EFICAZ
DEVE POSSUIR TRÊS TIPOS DE COMPETÊNCIAS
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
Conceptual
situações concretas.
Técnica
Relações humanas
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PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES
(Mintzberg, 1975)
INTERPESSOAL
INFORMACIONAL
DECISIONAL
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PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES
(Mintzberg)
I – Interpessoal
1 Figurativo
1.‐
2.‐ Líder
3.‐ De relação
II – Informacional
4.‐ Receptor
5.‐ Disseminador
6 ‐ Transmissor
6.
III – Decisão
7.‐ Empreendedor
8.‐ Solucionador de distúrbios
9.‐ Distribuidor de recursos
10.‐Negociador
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