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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E ÉTICA NO
SERVIÇO PÚBLICO

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades
e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e
avaliação. 3 Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração;
organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de
processos. 5 Gestão de contratos. 6 Planejamento estratégico. 7. Inovações introduzidas pela Constituição de 1988:
agências executivas; serviços essencialmente públicos e serviços de utilidade pública; delegação de serviços públicos
a terceiros; agências reguladoras; convênios e consórcios. 9. Relações humanas no trabalho. 10. Ética e cidadania.

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA / ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentali-
zação. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 4 Gestão de processos. 5 Gestão de contratos. 6
Planejamento estratégico.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
NA VISÃO DE FAYOL
Conceito de administração
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
elementos da administração, isto é, as funções do administrador:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado
processo administrativo – são localizáveis no trabalho do administrador
em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor
– cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades de
previsão, organização, comando, coordenação e controle, como
atividades administrativas essenciais.
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA
Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para
chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemática de fazer as
coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. A
administração é um processo, posto que todos os administradores,
independentemente de seus níveis ou funções, se engajam
continuamente em certas atividades inter-relacionadas – como planejar,
organizar, dirigir e controlar – para alcançar os objetivos desejados.
Assim, o processo administrativo é o conjunto e sequência das funções
administrativas.
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um
todo integrado, as funções administrativas formam o processo
administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a
organização, a direção e o controle constituem funções
administrativas.
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PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo administrativo que determina
antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as
metas que devem ser atingidas. O planejamento administrativo significa
decidir adiantado o que deve ser feito para alcançar determinado
objetivo ou metas.
Ele apresenta algumas características de como estabelecer um
processo permanente e contínuo, que se preocupa com a racionalidade
de tomada de decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre
várias alternativas disponíveis um curso de ação onde é sistêmico e
interativo.
ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000), “a palavra organização denota todo
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos”.
De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre
outras é basicamente a de agrupar pessoas e estruturar todos os
recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados”.
Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a
estrutura de órgãos que deverão administra-los. Estabelecendo então a
divisão do trabalho por diferenciação, possibilita os meios de coordenar
as diferentes atividades pela integração de seus setores e define os
níveis de autoridade e de responsabilidade.
Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos
que pretendem alcançar e seu ambiente de atuação onde procuram a
sobrevivência e o crescimento, ou seja, “estabelecem estratégias para
melhor aproveitamento e aplicação de seus recursos”. (Chiavenato,
2000).
DIREÇÃO
Para Hampton (1990) direção designa o processo pelo qual os gerentes
procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se
com eles. Os outros processos administrativos – planejamento,
organização e controle – podem ser vistos como interpessoais. Um
gerente poderia praticá-los sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou
a liderança, é diferente. A liderança refere-se ao processo interpessoal
por meio do qual um gerente procura influenciar os empregados para
que eles cumpram as tarefas. A liderança acontece não isoladamente,
mas na inteiração. De todas as funções da administração, a liderança
parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida.
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CONTROLE A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo
Organizacional.
Pressupõe em um trabalho coordenado, que facilite a troca de
informações, estabelece princípios de acordo com o programa adotado, "Administrar as relações com futuro"
a função administrativa do controle tem por objetivo medir e corrigir o Definir missão, objetivos, políticas e re-
desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da cursos.
organização e os planos estabelecidos possam ser alcançados. Avaliar a situação atual (interna e ex-
Planejar terna).
Formular planos (meios) para alcançar os
A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que foi objetivos.
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos Definir mecanismos de controle e avalia-
objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na ção.
veracidade se a atividade controlada está ou não alcançando os
"Dispor/Alocar os recursos em uma
objetivos determinados e os resultados desejados.
estrutura que facilite a realização dos
objetivos"
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções Desenhar a estrutura organizacional e
administrativas: alocar recursos.
Organizar
Dividir o trabalho – especializar.
Agrupar atividades e cargos – departa-
mentalizar.
Definir hierarquia (autoridade) e respon-
sabilidades.
“Administrar pessoas para alcançar
objetivos”
Designar pessoas
Dirigir
Liderar, orientar, coordenar esforços
Incentivar, motivar
Comunicar
“Assegurar a realização de objetivos”
Definir padrões de desempenho.
Monitorar o desempenho.
Controlar
Comparar resultados com previsões –
avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.

PLANEJAMENTO

Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as
seguintes características básicas:
• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está
sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o
processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente;
• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as
demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada;
• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que,
embora não sejam rigidamente seguidos, formam o itinerário sujeito a
ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua
implementação; e
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas
partes tomadas isoladamente, mas em sua totalidade e globalidade.
Para entender cada uma das funções administrativas, é necessário
conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem
uma estreita vinculação com as outras.
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira
função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais
funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos que
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. [...] começa
com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para
atingi-los da melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 2004, p.126).
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide
sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los
adequadamente. A principal consequência do planejamento são os
planos, estes não somente demonstram uma organização bem
sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também
funciona como verdadeiros guias ou balizamentos (OLIVEIRA, 2007).
Segundo Stoner e Fremann (1999, p. 136) planejamento “é o processo
de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequada para alcançá-
los”. Já para Bateman e Snell (2009, p. 117) planejamento “é o processo
consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que
um indivíduo, gruo, uma unidade de trabalho ou uma organização
buscarão o futuro”.

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Resumo
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser
feito, elaborar bons planos, é ajudar as pessoas a fazer hoje as ações
necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros
termos o planejamento constitui hoje um componente essencial em
qualquer tipo de organização ou atividade.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. Sobre planejamento, considere os itens abaixo:
I. Planejamento é definido como um processo de estabelecer objetivos
e decidir o modo como alcança-los.
II. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos
melhores procedimentos para alcança-los adequadamente.
III. Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e o curso de
ação adequado para alcançar esses objetivos.
IV. O planejamento é a primeira função administrativa, definindo os
objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre
os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente.
Está(ão) correta(s):
a) apenas um dos itens acima.
b) apenas dois dos itens acima.
c) apenas três dos itens acima.
d) nenhum dos itens acima,
e) todos dos itens acima.
GABARITO: 1 – E
Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado
como um processo constituído de uma série sequencial de seis passos:
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar, ou seja, os
objetivos da organização devem orientar todos os principais planos,
servindo de base os objetivos departamentais. Os objetivos devem
especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende
chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar
lá.
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos:
Simultaneamente à definição dos objetivos deve-se avaliar a situação
atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está
e o que precisa ser feito.
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas
constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a
organização opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar
cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o
que pode ajudar ou prejudicar o progresso em relação aos objetivos.
4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento
é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de
relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas.
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto
passo é selecionar o curso de ação adequada para alcançar os objetivos
propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se
transforma em um plano para alcance dos objetivos.
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6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o
plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar
o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e
empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA.
A palavra estratégia tem origem grega. Provém de stratego, que
significa literalmente a arte da liderança. Era utilizada para designar a
função do chefe do exército. Durante vários séculos os militares
utilizaram esta palavra para designar o caminho que era dado à guerra,
visando a vitória militar. Assim, a elaboração de planos de guerra
passou a ser denominada estratégia.
[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado
para alcançar, preferencialmente desafios e metas estabelecidos, no
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante
procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as
alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades
(OLIVEIRA, 2007, p. 53).
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia
como “um padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos,
metas e ações da organização”. Nessa mesma linha de raciocínio
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) descreve que “uma boa
estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em
antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às
circunstancias do ambiente”.
Características do planejamento estratégico, tático e operacional:
Planejamento estratégico
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento
estratégico é o “conjunto de procedimentos para tomada de decisão
sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo”
Para Peter Drucker (apud Stoner, 1985, p.86) o planejamento
estratégico é no campo de sua eficácia e eficiência identificada como
fazer a coisa certa em relação a seleção de seus objetivos e depois na
determinação de como atingi-los, pois, se não observados podem
influenciar demasiadamente na sobrevivência e no crescimento de uma
organização.
Segundo Oliveira (2004) planejamento estratégico é o processo
administrativo que estabelece a melhor direção a ser adotada pela
empresa, visando otimizado grau de interação com os ambientes
externo e interno, operando de forma inovadora e diferenciada, sendo
capaz de influenciar todos da empresa.
Conforme Schermerhorn (2008, p.144) plano estratégico “identifica
diretrizes de longo prazo para a organização”
O planejamento estratégico é de forma geral entendido como um
processo no qual a instituição determina seu futuro desejado e as
formas efetivas de fazê-lo acontecer (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

Pereira (2010, p.47) assegura que Planejamento estratégico:
“é um processo que consiste na análise dos pontos fortes
(competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de
melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente
externo, com o fim de formular (formar) estratégias e ações estratégicas
com a intenção de aumentar a competividade e seu grau de
resolutividade¨.
O planejamento estratégico é um processo organizacional
compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão
e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a
organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo
é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de
três a cinco anos.
Portanto, Planejamento estratégico, pode ser conceituado como um
processo continuado e adaptativo por meio do qual uma organização
define (e redefine) sua missão, seus objetivos e suas metas, escolhe as
estratégias e meios para atingi-las em um determinado período de
tempo, através de constante influência com o ambiente externo
(MEYER JUNIOR, 1988).
Planejamento tático
O planejamento tático tem como finalidade melhorar determinada área
de resultado e não a empresa como um todo, trabalhando com
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2004).
Conforme Bateman e Snell (2009, p. 122) planejamento tático é o
“conjunto de procedimentos para traduzir objetivos estratégicos
abrangentes em objetivos e planos específicos relevantes para
determinada parte da organização”.
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento tático:
 Relaciona-se com os objetivos de médio prazo;
 Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a
organização como um todo;
 Trabalha com decomposições das estratégicas e ações estratégicas
estabelecidas no planejamento estratégico;
 É de responsabilidade da administração de nível médio.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo
e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou
departamentos da organização. O médio prazo é definido como o
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o
planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização,
como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização
alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício.
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de
produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para
ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e
os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem
geralmente o período anual.
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Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho
e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro
necessário para suportar as várias operações da organização.
3. Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir
bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a
aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão
do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia
utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de
produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
Planejamento Operacional
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional é o
“processo de identificar procedimentos e processos específicos
requeridos nos níveis mais baixos de uma organização”.
O planejamento operacional pode ser verificado como uma formalização
dos dois anteriores, através de documentos escritos, das metodologias
de desenvolvimento e implantação estabelecidas (OLIVEIRA, 2004) O
nível de influência operacional importa nas estratégias táticas, ou ações
tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos
instrumentos administrativos básicos para o dia a dia do executivo, visto
que enfoca em um curto prazo, abordando apenas uma tarefa, ou uma
operação (KICH; PEREIRA, 2011).
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional é o
“plano que descreve os detalhes necessários para se incorporar a
estratégia nas operações do dia a dia”.
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange
cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com
“o que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da
organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações
realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de
sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a
otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento
tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios..
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da
organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem
as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos
meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis
institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo.
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes níveis de planejamento:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades realizadas por
meio de análise do que foi feito no passado, idealizando-se, assim, um
objetivo adequado para o futuro. É uma ferramenta de trabalho que
facilita para as organizações lidarem com situações de mudanças.
O planejamento estratégico envolve vários fatores, que devem ser
pensados de forma a alcançar o que a empresa deseja. Deve-se, então,
planejar o que deve ser feito, como deve ser feito, quando, quanto, para
quem, por que, por quem e onde (AMORIM, 2012).
Tudo que for realizado no planejamento para a empresa deve decorrer
de decisões presentes e que irão surtir efeito no futuro. É uma atividade
que analisa a organização como um todo, verifica quais são suas
oportunidades e ameaças, por meio de estudos sobre seus pontos
fortes e fracos, buscando criar métodos corretos a serem seguidos pela
organização, a fim de executar a missão da empresa e fazer com que a
empresa siga na direção do que ela pretende ser (OLIVEIRA, 2004).
A criação do planejamento estratégico da empresa é uma atividade
complexa, posto que se trata de uma atividade que determina os
estados futuros e a avaliação das ações realizadas pela empresa para
se alcançar os objetivos. É um processo contínuo. Entretanto, não
segue a mesma linha, já que a empresa sofre várias influências internas
e externas, sobre as quais, muitas vezes, ela não pode interferir
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).
No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento
estratégico apresenta cinco características fundamentais:
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 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação
da organização a um ambiente mutável: Ou seja, sujeito à incerteza
a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem
suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos.
Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às
forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu
horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento,
a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos
e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
 O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a
organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos,
no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na
cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e
o fazem acontecer.
 O planejamento estratégico é um processo de construção de
consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender
a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização
possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e
irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado
através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização
ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante
de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e
suscetível a mudanças.
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Etapas do planejamento estratégico

As etapas do planejamento estratégico representam uma verdadeira polêmica. Não há um consenso entre os autores.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO EM DIVERSOS CONTEXTOS

Para Maximiano, o
planejamento estratégico
é uma sequência de
análises e decisões que
compreende os seguintes
componentes principais:
 Entendimento da missão.
(Em que ponto estamos?)
 Análise do ambiente
externo. (Quais são as
ameaças e oportunidades  Análise organizacional
do ambiente?)
 Análise do ambiente
interno. (Quais são os
pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da
organização?)
 Definição do plano
estratégico. (Para onde
devemos ir? O que
devemos fazer para chegar
lá?)
Por seu turno, Ademais, Djalma Rebouças de Oliveira, dispõe que o planejamento
Chiavenato descreve estratégico compõe-se por quatro fases básicas:
sete etapas do
planejamento
estratégico:
 Determinação dos Fase I – Diagnóstico estratégico – também denominada auditoria de posição,
objetivos; deve-se determinar “como se está”. As pessoas representativas devem analisar os
 Análise ambiental aspectos inerente à realidade interna e externa da empresa. Essa fase pode ser
externa; dividida em cinco etapas básicas: (a) identificação da visão; (b) identificação dos
valores; (c) análise externa; (d) análise interna; e (e) análise dos concorrentes.
interna; Fase II – Missão da empresa – nesse momento, deve ser estabelecida a razão de
 Formulação de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Essa fase divide-se
alternativas; em cinco etapas: (a) estabelecimento da missão da empresa; (b) estabelecimento
 Elaboração do dos propósitos atuais e potenciais; (c) estruturação e debate de cenários; (d)
planejamento; estabelecimento da postura estratégica; e (e) estabelecimento das macroestratégias
 Implementação e e macropolíticas;
execução; Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos – nessa fase, deve-se
 Avaliação dos estabelecer “de onde se quer chegar” e de “como chegar na situação que se
resultados. deseja”. Assim, pode-se dividi-la em dois instrumentos perfeitamente interligados:
(a) instrumentos prescritivos (explicitação do que deve ser feito pela empresa); e (b)
instrumentos quantitativos (projeções econômico-financeiras do planejamento
orçamentário);
Fase IV – Controle e avaliação – deve verificar “como a empresa está indo” para a
situação desejada.

Componentes/Elementos do Planejamento CONCEITO DE MISSÃO

Estratégico
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico é um estudo detalhado de toda a organização, tanto
estudo interno, quanto externo da empresa. A estratégia empresarial
será criada por meio de uma análise de todos os pontos fortes, fracos e
oportunidades e ameaças que a empresa tiver, a fim de diagnosticar
qual é a real situação da empresa perante o ambiente em que se
encontra (TAVARES, 2010).
Um eficiente diagnóstico irá estudar a competitividade da organização,
seu portfólio de produtos e serviços, o grau de vulnerabilidade em
relação às ameaças, os recursos disponíveis para a realização de suas
atividades, sua estrutura e os processos de se conquistar os objetivos
propostos. Após isso, é feita uma avaliação dos dados e será possível
verificar se há problemas na estratégia da empresa ou se está tudo de
acordo para uma gestão adequada (OLIVEIRA, 2004).
Para a elaboração do diagnóstico estratégico são necessárias várias
análises, tais como: a identificação da missão empresarial, visão,
análise do ambiente em que a empresa está inserida, o estabelecimento
dos seus objetivos e, posteriormente, elaborar as ações estratégicas a
serem seguidas (AMORIM, 2012).
É a partir do diagnóstico estratégico que o executivo saberá quais as
prioridades de ação, que dará um direcionamento para a organização
saber por onde começar para se alcançar o que deseja (CHIAVENATO
e SAPIRO, 2009).
“A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se
determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em
que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui
se procura responder á pergunta básica: “Aonde se quer chegar com
a empresa? ” OLIVEIRA (2007, p.126).
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 56) descreve o conceito de missão
é que a declaração da “missão (mission statement) de uma organização
incorpora o mercado nas considerações sobre a concretização da visão
de negócios.
A missão deve estar clara a todos os integrantes da organização, ela
deve ser entendida como uma identificação a ser seguida. Ao estipular
a missão da empresa, os gestores devem se atentar para os diversos
fatores que compõem o desenvolvimento de sua missão, ela deve ser
focalizada no sentido da satisfação das necessidades dos clientes, uma
vez que, a satisfação do cliente trará benefícios para a empresa e ela
conseguirá o sucesso. A missão deve ser capaz de refletir as aptidões
essenciais da empresa, devem ser compreensíveis por todos, realistas
e motivadoras, cativando os envolvidos a cumprirem com o determinado
(OLIVEIRA, 2004).
Entendemos que a Missão é o horizonte ao qual a organização
prevê seu futuro, sendo a razão do existir no qual o gestor, no
processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes
perguntas: Quem somos? Por que existimos? Quais são as
necessidades que satisfazem na sociedade?

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Sabendo-se aonde chegar com a empresa, deve-se estabelecer o
caminho que a organização se propõe a fazer e assim com as lideranças
relacionadas a cada setor mostrar aos colaboradores o por que a
organização existe , o que é proposto para empresa fazer e para quem
executar serviços de qualidade, assim interagindo e seduzido principal
alvo, o cliente, de forma que, o mesmo se sinta acolhido e retorne aquela
instituição.
Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os
valores, crenças, ou áreas básicas de atuação, conforme filosofias e
tradições da empresa.
CONCEITO DE VISÃO
A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo
prazo, descrevendo as aspirações da Instituição para o futuro, sem
especificar os meios para alcançá-las. É o que se espera ser num
determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer
realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência,
normalmente a longo prazo.
A visão com mais efeito é aquela que cria inspiração e esta inspiração
é normalmente querer mais, melhor e maior. Assim, ela deve ser
ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora,
clara, concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a
compreendam e a sintam. A visão deve, ainda, ser suficientemente
atrativa e constituir um desafio, ao mesmo tempo, atingível, por forma a
motivar todos os colaboradores.
Descrevo que a Visão é a explicitação do que se realiza para
alcançar um determinado objetivo organizacional no futuro, sendo
o desejo e a intenção do direcionamento da instituição.
A visão, literalmente, significa uma imagem. Visão de negócio ou visão
organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho acalentado pela
organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação
do por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos
seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem
ou fazem negócios (CHIAVENATO e SAPIRO 2009, p. 87).
BATEMAN (2006, P. 125) relata que “a visão estratégica vai além da
declaração da missão para promover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-
se.
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:
 Articulação das aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro
(Hart, 1994:8);
 Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza
e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do
negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula
as relações entre a empresa e os principais interessados e para os
objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984:17)
 Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley,
1993:4);
 Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras,
1993:10)
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Afirma-se também que a visão expressa a previsão da alta direção de
como a empresa deve estar durante certo período, por exemplo, daqui
a 10 anos. Deve ser elaborada pela alta direção, e deve ser criada
observando o mercado em que se insere e os valores e princípios que
a organização deseja chegar. A visão também deve ser divulgada por
toda a empresa.
Essa visão precisa ser respiradora para todos os membros da
organização, ou seja, uma ponte norteadora do compromisso
organizacional em prol do futuro a ser alcançado.
Cenários
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis
do ambiente interno e externo à organização, referenciais obrigatórios
para a definição de estratégias e objetivos.
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de
análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as iniciais das
palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças
e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e
ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores
externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa,
uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos
próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e
monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus
efeitos.
CONCEITO DE VALORES
São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em
que as pessoas da organização acreditam. Os valores permeiam todas
as atividades e relações com os clientes. Os valores descrevem como
a organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua
visão.
Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das
pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do
trabalho.
Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento
de toda a equipe de colaboradores na busca da excelência.

CONCEITO DE NEGÓCIO
Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa
privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades
existentes no ambiente empresarial em que se insere.
Exemplos:
O negócio da IBM é informação;
O da Xerox é automação de escritórios;
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento.
Fatores críticos de sucesso
Fatores críticos de sucesso (do inglês Critical Success Factors - CSF)
são os fatores que definem o sucesso ou o fracasso de uma empresa.
São pontos sobre os quais você deve redobrar a atenção, pois não se
pode falhar. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso
tornam-se ponto de referência para as pessoas que admiram o seu
trabalho, os seus produtos/serviços.
CONCEITO DE OBJETIVO
Os objetivos são resultados a serem alcançados pela instituição
no contexto de seu ambiente para concretizar a sua visão do futuro
e cumprir sua missão. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos
devem ser consistentes com a política e comprometidos com a melhoria
contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e atingíveis.
OLIVEIRA (2007, p.159) também define Objetivo como:
Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e
responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de
esforço extra.
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter
dois tipos básicos de valor:
 Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor.
Como exemplo, pode-se citar a situação da empresa que tem como
objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de
mercado diante de seus concorrentes;
 Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o
objetivo de diversificação, que reflete um estilo de administração.
Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que
conquista não só os colaboradores da empresa mas também seus
clientes, tornando assim uma empresa competitiva no mercado.
Metas e indicadores
Indicadores são formas de representação quantificáveis de
características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e
melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do
tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam
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os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos.
Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho
a ser alcançado ou mantido.
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados,
pois as mesmas devem ser observáveis, quantificadas por meio dos
indicadores, conter prazos de execução e definição de
responsabilidade. É importante frisar que a definição das metas deve
estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do
cliente.
Características das metas:
- desafiantes, para estimular os executores;
- significado particular à organização, gerando comprometimento e
motivação;
- relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;
- claras, precisam evitar ambiguidades e todos devem entender;
- específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis,
claros;
- mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores;
- temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano;
- viáveis, precisam ser alcançáveis.
ANÁLISE SWOT
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma
importância para a vida de uma organização. A análise SWOT que na
sua tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica
utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de
pequeno ou grande porte.
A origem segundo Fagundes (2010), modelo da "Matriz SWOT", surgiu
na década de 1960, em discussões na escola de administração, que
começaram a focar a compatibilização entre as "Forças" e "Fraquezas"
de uma organização, sua competência distintiva, e as "Oportunidades"
e "Ameaças".
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma
técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das
Organizações que começou a ser desenvolvido nas escolas
americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas
da organização com as oportunidades e ameaças do mercado.
ULRICH (2002, p. 212) finaliza a contextualização mencionando:
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação
social, quer na elaboração de diagnósticos, quer em análise
organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua utilização,
nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo
que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa
desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos ou técnicos nos
processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua
aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das preferidas
por técnicos de todas as áreas.

Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus
recursos, que incluem os recursos humanos (experiências,
capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais
(sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura,
etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia,
canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela
empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela
empresa, podem influencia-la positivamente. Quanto as ameaças são
situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras
que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem
afetá-la negativamente.
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da
seguinte forma:
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável
controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela
empresa).
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável
controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,
desde que reconhecida em tempo hábil.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do
planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de
ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda
não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem
ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades
ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da
organização.
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos
principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema
busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e
imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são
necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às
pressões de forças ambientais.
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A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de
objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis
do ambiente externo, tais como de aspectos socioeconômicos, políticos,
de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário otimista ou
pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da
empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados
concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão
definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse
sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva
devem andar juntas (Stollenwerk, 2005)
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:
 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças),
aumentando a confiança nas ações a serem tomadas, indicando um
caminho mais seguro para sua ação no mercado;
 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de
melhoria da empresa (fraquezas);
 Usufruir das oportunidades identificadas;
 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio,
ambiente e do nicho de mercado da empresa.
 Domínio do Problema
ESQUEMAS DE AULA
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou
características internas positivas que a organização possui – Ex.:
funcionários capacitados; e
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou
características internas negativas que prejudicam o desempenho e
o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não
capacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças
externas à organização que influenciam positivamente no
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas –
Ex.: mercado internacional em expansão; e
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que
impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da
missão – Ex.: governo cria um novo imposto.

Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da Matriz SWOT
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que
seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e o
objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a
escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de
tempo que poderá ser longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da
empresa: podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da
empresa.
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite
todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no
memento certo.
Estratégia de sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não
existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o
ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas
dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice
de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra
situação, quando a empresa adota esta estratégia como precaução, as
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E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
consequências podem ser desastrosas, pois numa postura de
sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição
mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como
lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado,
etc, mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa
situação de “sobreviver por sobreviver”.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência
são:
 Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão,
que consiste na redução de todos os custos possíveis para que a
empresa possa subsistir.
 Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito
com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é
melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo
penderá para a adoção da estratégia de - Liquidação de negócio:
estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não
ser fechar o negócio.

Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de
ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes
(disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.)
acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além
de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição
conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir
ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar
os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e
minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa
está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa
situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:
 Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção
de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso
de sua perda.
 Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou
manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços
de expansão numa única ou em poucas atividades da relação
produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a
desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas
modalidades de fornecimento de produção e vendas.
 Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de
mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que
este tipo de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não
procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor
risco, executando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só
segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto, mercado ou
tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para
outras atenções.
Estratégia de crescimento
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis
que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é
usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo
procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de
vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
 Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos
concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos
de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso
rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de
rápida evolução tecnológica.
 Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para
entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para
produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negócio com
capital e a outra com a tecnologia necessária.
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 Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas
atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja
lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para
empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como
logísticos e comunicação.
 Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas
devem ser muito bem planejados, pois caso contrário, podem ser
absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode
provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa
perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de
maior porte.
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação,
pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos, e dos
seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de
sinergia potencial muito forte.
Estratégia de desenvolvimento
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes
e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar
desenvolver a sua empresa através de duas direções: podem-se
procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias
diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas
permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
 Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura
maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
 Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a
empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de
melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este
desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do
produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e
tamanhos (proliferação de produtos).
 Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas
através da associação ou fusão, para a formação de uma nova
empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos
financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um
quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o
fortalecimento em ambos aspectos.
 Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é
realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto
índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades
ambientais.
 Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação
ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções
uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa
corresponde à diversificação, que são divididas em dois modelos:
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 Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa Matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação)
concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas
similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar,
porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por
sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia meio da utilização desta ferramenta é possível prever a lucratividade, a
comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados. capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força
competitiva da empresa (Mintzberg, 2010).
 Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um
novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias- portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e
primas e o consumidor final do produto que já se fabrica. diferentes participações de mercado.
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e
participação de mercado (que é a participação da empresa em relação
 Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos,
à participação de seu maior concorrente).
com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas,
oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado.
A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. Ao observar a matriz BCG pode-se notar que suas dimensões são:
 Crescimento de mercado: basicamente é como o produto lançado
 Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de atingiu o público-alvo, ganhou força com o aumento das vendas e
negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou consegue ampliar a fatia de consumidores com um esforço
força de vendas. relativamente algo em seu início, mas que irá diminuir ao longo do
tempo;
 Participação relativa de mercado: é a fatia conquistada, quanto
 Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a
mais consumidores estiverem adquirindo o produto, melhor, mas há o
diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores
risco do produto tornar-se um problema para a empresa.
internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos
de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro
 Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa para crescer. Por outro lado, produtos de baixo crescimento devem
apresenta mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo. gerar excesso de caixa. A matriz BCG deve ser usada para auxiliar a
organização a equilibrar estes pontos.
Resumo dos tipos básicos de estratégias: Existem quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um
produto, conforme explica Mintzberg (2010):
Ambient Ambiente Tipos de  As margens e o caixa gerado são funções da participação de
Cruzamentos
e Interno Externo Estratégias mercado. Esta relação é explicada pela curva de experiência.
Estratégias de  O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais.
Sobrevivência Esses recursos são uma função das taxas de crescimento.
Pontos
Fracos Redução de  Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou
custos comprada.
+
Desinvestimento  Nenhum produto ou mercado pode crescer indefinidamente.
Ponto Ameaças
Liquidação de A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma
Forte(S) Oportunidade negócio aplicação de estratégia decisiva.
(+ ou s (O) (+ ou Estratégia de
MÁXIMO MÁXIMO) Crescimento
Pontos
)
Fracos Inovação
+ Internacionalizaçã
Oportunidade o
s Joint venture
Expansão
Estratégia de
Pontos Manutenção
Fortes Estabilidade
+ Nicho
Ameaças Especialização
Ponto
Fraco
Ameaças (T) Estratégias de
(W)
(- ou MÍNIMO) Desenvolvimento
(- ou Pontos Mercado
MÍNIMO) Fortes
Produção
+
Financeiro As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação
Oportunidade no mercado e crescimento lento. Em geral, produzem excessos de
Capacidades
s caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes
Estabilidade
produtos.
Diversificação

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Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo A penetração de mercado visa vender os
crescimento. Por mais que estes produtos possam apresentar um lucro produtos existentes em um mercado
contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a participação,
existente, ou seja, pretende-se desenvolver
não restando nada em caixa.
Penetração de uma estratégia para aumentar sua
As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa mercado presença onde ela já atua. Essa estratégia
participação no mercado, mas um alto potencial. Por isso, exigem muito pode ser feita por meio de liquidações,
mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam sendo
fidelização de clientes, promoções, entre
um passivo.
outras ações.
Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no
mercado e alta taxa de crescimento. Quase sempre apresentam lucros, A diversificação é uma estratégia que
mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto objetiva criar produtos, para atuar em
crescimento e dos consequentes investimentos necessários. Com o novos mercados. Essa estratégia busca a
tempo, um produto estrela pode se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser inovação que inevitavelmente proporciona
crescimento e a taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de ser riscos, pois a empresa está entrando em
Diversificação
estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa. um campo desconhecido. Logo, não tem
Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O muito como fugir desse fator. Criar uma
valor de um produto depende totalmente da obtenção de uma estratégia para crescer e desenvolver
participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento nesse mercado é inerente a uma
desacelerar (Mintzberg, 2010). organização na maioria das vezes.
Essa estratégia sugere o desenvolvimento
de novos produtos em mercados
MATRIZ ANSOFF existentes. Isso pode ser feito por meio de
Desenvolvimento aperfeiçoamento do produto e de melhorias
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma organização do produto tecnológicas. Um bom exemplo é a ação
ou de qualquer outro negócio é a análise estratégica do mercado. Igor de empresas de refrigerantes que incluem
Ansoff, professor e consultor russo, desenvolveu em 1965, uma em seu MIX de sucos e refrigerantes,
ferramenta de análise e de definição dos problemas estratégicos. versões diet e light.

A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal

mostrar a expansão de produtos e mercados visando criar
oportunidades de crescimento para as empresas. Você pode usar essa
matriz no momento em que estiver mapeando o portfólio da sua
organização. Neste momento, você vai analisar a receita criada pelos
produtos existentes, e vai compará-la com a receita que a sua
organização pretende alcançar. A matriz permite estruturar e definir a
estratégia para esse crescimento.

A matriz Ansoff é um quadrante composto por duas dimensões:

produtos e mercados. Do lado direito encontram-se os produtos novos;
e do esquerdo, os existentes. Essa combinação forma quatro
estratégias para o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Essas
estratégias são: o desenvolvimento do mercado, a penetração no
mercado, a diversificação e o desenvolvimento do produto. Análise competitiva e estratégias genéricas de
Michael Porter
A definição desse quadro mostra em qual mercado sua
organização deseja atuar.
Para que a empresa se destaque no mercado é necessário que ela
No desenvolvimento de mercado, a
tenha estratégia competitiva, sendo essa entendida como um conjunto
empresa deseja vender seus produtos
de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas para ampliar ou
existentes em um mercado novo. Essa
estratégia de desenvolvimento de mercado manter, de modo sustentável, suas vantagens frente aos seus
deve analisar os mercados parecidos com concorrentes. Essa estratégia deve nascer de um conhecimento
o seu, e pensar na expansão de seus detalhado da estrutura da indústria e da maneira pela qual esta se
negócios. Essa expansão deve analisar modifica.
alguns fatores como localização geográfica
Desenvolvimento
e idade. Segundo Porter (1986) a natureza da competição está materializada em
do mercado
Imagine uma loja de camisas on-line que
cinco forças competitivas que são: 1. Novos entrantes, 2. Poder de
vende apenas em um estado. Ela pode
barganha dos fornecedores, 3. Poder de barganha dos clientes, 4.
expandir suas vendas para outras unidades
federativas, incluindo outros serviços de Produtos substitutos e 5. Concorrentes. As empresas podem adotar três
entrega. Se o público-alvo dessa loja for tipos de estratégia competitiva: 1. Liderança em custos, 2. Diferenciação
homens de uma determinada faixa etária, e 3. Enfoque. Muitas estratégias têm sido adotadas no setor fotográfico
ela pode aumentar esse público ao incluir e audiovisual baseadas na competitividade e na busca pela excelência.
outras idades.

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Michael Porter desenvolveu um modelo de cinco forças competitivas.
Esses fatores são os seguintes:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e
economias de escala são alguns dos fatores que podem dificultar a
entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais
difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de
roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas
barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que estão em
mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão
os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas
qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são
poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar
de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de
custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos
ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que
podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores
A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas
podem tomar uma das três estratégicas genéricas propostas por
Porter: liderança em custo, diferenciação e foco (também chama
da enfoque ou estratégia de nicho).
Liderança em custos – Nessa estratégia, a empresa busca ser a mais
eficiente na produção de produtos e serviços em seu mercado, de
modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes. Pode-se alcançar isso com: economias de escala, acesso
a matérias-primas mais baratas, entre outras. Essa posição de custo
mais baixo que seus concorrentes permite uma série de vantagens,
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poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são
poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de
fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando
podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado
do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando
satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e
margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será
menos atraente e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes
em um mercado e se a força deles é semelhante, pode ocorrer uma
guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros
fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar
as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande
barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda, maquinário
específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.
como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão
perdendo dinheiro, por exemplo.
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens
competitivas tendo produtos com características únicas na percepção
de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um preço mais alto sem
perder sua clientela. Um exemplo atual é a Apple. Essa empresa, com
seus produtos inovadores como o iPhone e o iPad, tem conquistado
uma maior lealdade de seus clientes e maior lucratividade. A
diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no
estilo do produto, na marca etc.

Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nessa
situação, a empresa foca seus esforços em um mercado pequeno (seja
geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem
específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o
mercado (a Ferrari buscou essa estratégia com o foco em carros de alto
desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de
automóveis populares, muito maior, antes de ser comprada pela Fiat).
Em síntese, Porter identificou cinco forças competitivas que devem
ser analisadas pelas empresas para que escolham uma de suas
três estratégias genéricas.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores,
conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que
detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores
financeiros não mais atendia. A geração de valor dependia do
acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através
da medição de indicadores de desempenho. Serve como instrumento
de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional.
Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma
organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores
de desempenho que formam a base para um sistema de
gerenciamento estratégico e de comunicação.
Na opinião de Martins (1998), a empresa deve criar riqueza e isso
requer que as informações possibilitem aos executivos fazer
julgamentos informados, tanto acerca de diagnósticos da situação
quanto à respeito de questionar a estratégia e as suposições da
empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de gestão torna
possíveis diagnósticos, estratégias e decisões e também destaca a
necessidade da informação preditiva para focalizar os fatores que irão
conduzir ao desempenho futuro desejado e, dessa forma, será possível
atingir a melhoria com êxito maior.
O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), teve como objetivo
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as
organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse
o desempenho sob as perspectivas: financeira, do cliente, dos
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processos internos e do aprendizado e crescimento. Para Neely et al.,
citado por Bond e Carpinetti (1999) a medição de desempenho pode ser
compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a
eficácia das atividades de negócio.
Considerando as mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores,
nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial, que
se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, e que,
gradativamente, vinham se tornando insuficientes, Rocha (2002), nos
coloca que o BSC surge com a utilidade de manter sempre o dia-a-dia
dos gerentes conectados diretamente à estratégia empresarial. Esta
conexão se dará através da visualização dos indicadores de
desempenho sobre o comportamento de cada área e de cada ponto
relevante escolhido pela organização. O BSC é um sistema de gestão,
baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando à organização visão do negócio atual e futura, de forma
abrangente. Como Stewart (1998, p. 46) expôs, “as empresas estão no
negócio para ganhar dinheiro e seu sucesso ou fracasso final são
expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é, cada
vez mais, não financeira”.
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão, visão e a estratégia da
organização em objetivos e medidas tangíveis. As medidas
representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON,
1997). As empresas criativas usam o BSC como um sistema de gestão
estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar
e chamar a atenção dos gerentes para os quatro aspectos mais
importantes que, separada ou complementarmente, contribuem para
conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações
a curto prazo, segundo Campos (1998).
“O BSC surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em
se ter uma única visão, ou perspectiva como preferem os autores, na
condução das tomadas de decisão em uma organização, contrapondo
a contabilidade tradicional, que usa uma linha exclusivamente
financeira”. (ROCHA, 2002, p. 48)
Perspectivas do BSC
Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensuração
do desempenho: financeira, do cliente, dos processos internos da
empresa e de aprendizagem e crescimento, que serão vistas a seguir.
Perspectiva financeira:
Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho
financeiro informam se a estratégia da empresa, bem como sua
implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros.
Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores
devem identificar as mais adequadas à sua estratégia, os objetivos e as
medidas precisam exercer um duplo papel: primeiro definir o
desempenho financeiro esperado e, segundo servir de meta principal
para os objetivos e metas de todas as outras perspectivas (KAPLAN e
NORTON, 2004).
Os objetivos financeiros podem diferir muito em cada fase do ciclo de
vida de uma empresa. Em função do tipo de organização várias
estratégias de negócios poderão surgir.

Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratégicos para a
perspectiva financeira a partir das estratégias de crescimento e
sustentação, são eles: crescimento e mix de receita, redução de custos
e melhoria de produtividade e utilização dos ativos e estratégias de
investimentos.
Perspectiva do cliente:
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia da empresa é
definida de acordo com o segmento de cliente e mercado e pode ser
formulada através de pesquisa de mercado. Os segmentos de mercado
e as preferências do cliente podem dimensionar o preço, qualidade,
funcionalidade, serviço e outros.
O grupo de medidas essenciais dos clientes mostra a relação de causa
e efeito através de indicadores como a participação de mercado,
retenção de clientes, capacitação de clientes, satisfação de clientes e
lucratividade de clientes.
Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declaração da
missão da empresa em serviço ao cliente e em medidas especificas que
refletem os fatores preocupantes dos mesmos, que foram agrupadas
por Kaplan e Norton (2004) em três categorias distintas: tempo,
qualidade e preço.
Perspectiva dos processos internos da empresa:
A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser
desenvolvida depois da perspectiva financeira e do cliente para que as
empresas focalizem as metas dos processos internos de acordo com os
objetivos dos clientes e acionistas.
Para Kaplan e Norton (2004, p. 97-98):
Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor
completa dos processos interno que tenha início com o processo de
inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes
e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -,
prossiga com os processos de operações – entrega dos produtos e
prestação dos serviços aos clientes existentes – e termine com o serviço
pós-venda – oferta de serviços pós-venda que complementem o valor
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa.
Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e
melhorar os indicadores de custos, qualidade e tempo dos processos.
O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho
decorram das expectativas de participantes externos específicos
(KAPLAN e NORTON, 2004).
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os
resultados das demais. Para Kaplan e Norton (2004) a capacidade dos
funcionários, capacidade dos sistemas de informação, a motivação,
empowerment (delegar poder) e alinhamento são as categorias
principais dessa perspectiva.
Um grupo essencial de três indicadores focados nos funcionários –
satisfação, produtividade e retenção – monitora resultados a partir dos
investimentos feitos em funcionários, sistemas e alinhamento
organizacional. Os vetores desses resultados são, até o momento, um
tanto genérico e menos desenvolvidos do que os das outras três
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perspectivas do Balanced Scorecard. Eles incluem índices agregados
de cobertura de funções Estratégicas, disponibilidade de informações
estratégicas e nível de alinhamento pessoal, de equipe e de
departamento com os objetivos estratégicos (KAPLAN e NORTON,
2004, p. 152).
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e
medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. “O
Scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos
capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no
futuro” (MARTINS e TURRIONI, 2002, p. 3).
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!!
Processo de elaboração do BSC
O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por
Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princípios:
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial
para a descrição e implementação das estratégias: o mapa estratégico.
Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamentos que guiarão
o projeto de um BSC.
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio
se ligam à estratégia corporativa.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação
ocorre por meio da comunicação da estratégia (de cima para baixo), que
deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores
da organização a entendam e direcionem sua atuação para ela. São
necessários treinamentos para transmitir aos funcionários os conceitos
estratégicos e demais informações relacionadas à remuneração por
incentivos e ao trabalho em conjunto para a execução da estratégia.
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação
do processo de gerenciamento da estratégia nas empresas três passos
foram identificados: a conexão da estratégia ao processo orçamentário,
objetivando conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho
esperado no curto prazo; a realização de reuniões gerenciais para
avaliação da estratégia; e o aprendizado organizacional, com adaptação
da estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a
implementação da estratégia demanda trabalho contínuo e em equipe.
Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca
dedicação, a estratégia não será implementada. Esse princípio
contempla: a mobilização para a mudança organizacional
(esclarecimento sobre a importância da mudança), e definição do
processo de governança que orientará e direcionará as mudanças (há
um rompimento da estrutura tradicional de poder).
MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é um diagrama que representa a hipótese
estratégica da organização, abrigando, então, o pensamento
estratégico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que
deverão conduzir a organização ao alcance da sua visão/missão. No
mapa devem ficar claras as relações de causa e efeito (precedência)
entre os objetivos estratégicos, distribuídos com coerência entre os
diversos vetores de desempenho ou perspectivas (finanças, mercado e
clientes, processos internos, infraestrutura, pessoas etc.).

Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced
Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se
converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito
que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico
descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em
resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados
financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para
a descrição e gerenciamento da estratégia.
Com base na identificação das perspectivas e na definição dos objetivos
estratégicos da empresa, é possível desenhar um mapa estratégico, o
qual, segundo Rezende (2003), “retrata relações de causa e efeito
referente ao atingimento da visão estabelecida para uma organização e
coordena as atividades em todos os níveis com base em uma só direção
estratégica”. Costa (2006, p. 12) observou que o desenho do mapa tem
a “finalidade de decodificar os complexos processos de escolha, frente
aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente”.
Esta percepção é confirmada por Kaplan & Norton (2004, p. 104), ao
descreverem o mapa estratégico como sendo o pilar para a construção
do Balanced Scorecard. Segundo a ótica dos autores, o mapa pode ser
considerado como uma forma de explicitar esta transformação
intangível em resultados tangíveis, uma vez que ele “mostra como a
organização planeja converter seus vários ativos em resultados
almejados”.
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter
consenso e focalizar a estratégia, é composta basicamente por cinco
componentes (KAPLAN; NORTON, 1997):
I. Mapa estratégico;
II. Objetivos estratégicos;
III. Indicadores de desempenho;
IV. Metas; e
V. Plano de ações.
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Vejamos cada um desses componentes:
 Mapas estratégicos: permitem que as organizações descrevam e
ilustrem de forma nítida e detalhada todos os seus objetivos, iniciativas,
mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos
os elementos de sua estratégia. Além disso, proporcionam uma visão
clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos
objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa
estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa
e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia. Segundo Kaplan e
Norton, o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da
organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam
melhorias de desempenho dos processos internos da organização, que
exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os
clientes, os acionistas e as comunidades.
 Objetivos estratégicos: é o que deve ser alcançado e o que é crítico
para o sucesso da organização.
 Indicadores de desempenho: são medidas de quantificação de
como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de
compará-las com as metas estabelecidas.
 Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria necessária para cada indicador de desempenho. Esse
processo de estabelecimento de metas permite que a organização
quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; identifique
mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam
alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para que as medidas
financeiras e não financeiras do scorecard.
 Plano de ações: associados às metas estabelecidas, o plano de
ações deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase
de elaboração de planos de ações esta ligada ao controle.

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
A organização consiste em agrupar adequadamente atividades e
pessoas de maneira lógica para realização do que foi planejado,
determinando as atividades necessárias ao alcance dos objetivos
planejados, designarem cargos e tarefas, alocação dos recursos
necessários e coordenar esforços. Para Maximiano (2000),
organização são grupos de pessoas orientadas para realização de
objetivos ou finalidades, que podem ser classificadas em duas
categorias principais: produtos e serviços. Em outras palavras,
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de
modo a facilitar o alcance dos resultados.
Segundo Djalma de Oliveira (2002) Organização é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos
e resultados estabelecidos.
Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
 Nível global: organização que abrange a empresa como uma
totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três
tipos: linear, funcional e linha-staff.
 Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o
chamado desenho departamental ou simplesmente
departamentalização.
 Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou
operação especificamente. É o chamado desenho dos cargos ou
tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conceito de Estrutura Organizacional
Segundo Cury (1994), a estrutura é o arranjo dos elementos
constituídos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual
estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma
empresa.
A estrutura organizacional é o espelho da organização, uma vez que ela
reflete tudo o que a empresa determina. Segundo Oliveira (2004, p.82)
“a estrutura organizacional é um instrumento essencial para o
desenvolvimento e para a implementação do plano organizacional
nas empresas, ela está delineada de acordo com os objetivos e
estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas”.
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VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um
processo no qual à autoridade é distribuída, as atividades são
especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e
um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas
realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para
o alcance dos objetivos da organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas. (Stoner, 1992,
p.230).
Além disso, toda organização desde a pequena até a grande,
possui uma estrutura organizacional que deve atender as suas
necessidades, independentemente do ramo a qual está inserida e,
funcionando como ferramenta de controle, através da distribuição
de cargos, das relações interpessoais, do planejamento das metas
e dos objetivos. Em suas pesquisas, Scott (1992) utiliza duas
abordagens para tratar a estrutura das organizações. São elas: a
abordagem de sistema racional (ou mecanicista) e a abordagem de
sistema natural (ou orgânica).
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
SUPER DICAS!!!
É aquela representada pelo organograma.
Todas as relações são formais. Não se pode
descartá-la e deixar funcionários se
relacionarem quando eles não devem ter
Estrutura
relações diretas. Na estrutura formal
Formal
(Organização formal) conseguimos identificar
os departamentos, os cargos, a definição das
linhas de autoridade e de comunicação entre
os departamentos e cargos envolvidos.
É a rede de relações sociais e pessoais que
não é representada ou requerida pela estrutura
formal. Surge da interação social das pessoas,
o que significa que se desenvolve,
Estrutura espontaneamente, quando as pessoas se
Informal reúnem. Portanto, apresenta relações que,
(Organização usualmente, não são formalizadas e não
Informal) aparecem no organograma da empresa. A
organização informal envolve as emoções,
atitudes e ações das pessoas em termos de
suas necessidades e não de procedimentos ou
regras.
Elementos/Componentes da estrutura organizacional
Especialização
Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do
trabalho, surgiu a especialização: cada órgão ou cargo passou a
ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos
adotaram essas colocações e passaram a se preocupar com a
especialização dos órgãos que compõem a estrutura
organizacional.
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a
ter funções e tarefas específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
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A horizontal representa a tendência de criar departamentos
especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas CENTRALIZAÇÃO significa que a autoridade para decidir está
funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de localizada no topo da organização, ou seja, a maioria das decisões
Produção, gerência de Recursos Humanos. relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por
aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organização.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na
medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é Vantagens Desvantagens
necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo: Decisões mais consistentes
Decisões e administradores
Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções. com os objetivos, maior
distanciadas dos fatos locais,
uniformidade de
dependência dos subordinados,
procedimentos, aproveitamento
Hierarquia diminuição da motivação,
da capacidade dos líderes,
criatividade, maior demora na
redução dos riscos de erros,
implementação das decisões e
Hierarquia segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), é a série de maior controle do desempenho
maior custo operacional.
chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores, e que na da organização.
maioria das organizações os gerentes agrupam-se em três níveis
principais. Executivos que formam a alta administração e tem autoridade
sobre todos os demais gerentes. Gerentes intermediários são Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAÇÃO significa que
responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho, cuida da parte a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado
especializada da organização, como produção, finanças, atendimento é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A autoridade
ao cliente, são os gerentes que transformam os objetivos da alta para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. A
administração em objetivos específicos. Abaixo dos gerentes estão os tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar
supervisores que chefiam grupos formados por funcionários melhor uso dos recursos humanos.
operacionais, são os supervisores que transmitem as ordens e
asseguram para que elas sejam executadas. Para Oliveira (2000:190), descentralização é a menor concentração do
poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto,
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. Ela pode levar ainda a
diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções um aumento da produtividade pois:
imposta pela especialização exige o desdobramento da função de
comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas  A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
cumpram harmoniosamente suas respectivas missões.
 As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a
organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir  As perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para
as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio aprender por meio dos enganos cometidos; e
da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal
existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou  As empresas podem responder mais rapidamente às necessidades
níveis de autoridade. À medida que se sobe na escala hierárquica, dos empregados e dos clientes.
aumenta o volume de autoridade do administrador.
Vantagens Desvantagens
Autoridade Perda de uniformidade das
Maior agilidade e flexibilidade decisões, com maiores
nas decisões, mais adaptadas desperdícios e duplicação de
Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar aos fatos locais; maior recursos; canais de
o comportamento de seus subordinados bem como de utilizar ou motivação, autonomia e comunicação mais dispersos;
comprometer os recursos organizacionais. disponibilidade dos líderes; dificuldade de encontrar
maior facilidade do controle do responsáveis e controlar o
A autoridade se distingue por três características: desempenho de unidades e desempenho da organização;
gerentes. não aproveitamento dos
especialistas.
1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em
pessoas. Os administradores têm autoridade graças às posições que
ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma
autoridade. DELEGAÇÃO

Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegação é um

2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos
superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido
pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui
do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais
autoridade do que as posições da base.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO
processo administrativo que permite a transferência de autoridade do
superior para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue
afirmando que ao delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos
subordinados. É fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem
perder o poder, caso contrário ele despenderá tantas energias
disputando a liderança com os subordinados que terá dificuldade em
supervisionar um grande número deles.

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Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de
transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da
tarefa delegada.

Já para Chiavenato (2014, p. 166) delegação é o processo de

transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores
na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o
máximo de flexibilidade, a fim de satisfazer as necessidades do
cliente e se adaptar ao ambiente.
Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas
e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para
um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade
suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a
total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.
ATENÇÃO
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é
um instrumento específico de uma chefia para um subordinado.
Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere
autoridade e responsabilidade aos seus subordinados que estão
abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente
delegação ao longo da cadeia hierárquica.
SUPER DICAS!!!
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis
hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a
especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e
da responsabilidade em cada um dos níveis de organização. A
estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos – a
cadeia escalar descrita por Fayol – sobrepostos, formando uma
pirâmide, com a direção (nível institucional) no topo, os executores
na base (administrados pelo nível operacional) e, no nível
intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio do campo.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE
Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a firma cresce, mais
empregados e supervisores são contratados, passando a estrutura a ter
um número maior de níveis. Isto acontece porque existe um limite
relativo ao número de pessoas que o chefe pode supervisionar
eficientemente. Esse número é chamado de amplitude administrativa e
pode variar caso a caso.
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que à
medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua
amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo
nível hierárquico haverá uma considerável variação na amplitude
administrativa. De qualquer forma existe relação entre amplitude
administrativa e níveis hierárquicos, pois, quanto maior o número de
subordinados do chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e
vice-versa.
Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle
ou, ainda, de amplitude de comando, representa o número de
subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis
hierárquicos, produz uma estrutura organizacional alta e alongada
(verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior), com
poucos níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional
achatada (horizontalizada).

Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos,

no intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A ideia é aproximar a
base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação, ganhar
agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.

CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO.

A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem

“manda em quem”. Ou seja, descreve as linhas de autoridade, desde a
cúpula da empresa até o seu nível mais baixo. A cadeia de comando
mostra, portanto, a relação de subordinação dentro da estrutura e
mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta “estrutura
hierárquica” é o que chamamos de cadeia de comando.

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Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a
divisão do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os
canais de comunicação.
 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou
unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o critério de divisão
e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades
estão divididas dentro da organização.
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os
retângulos estão agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja,
como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade,
no topo da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na
base da estrutura.
 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que
ligam os retângulos mostram as relações/comunicações entre as
unidades de trabalho.
QUESTÕES DE CONCURSOS
Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas
normas e procedimentos, limitando a atuação e o comportamento.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para
o qual se foi designado.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de
autoridade da pessoa. Dessa forma, os cargos de alto escalão
possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais
baixos.
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Departamentalização.
O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa,
sobre a qual determinado administrador possui autoridade para o
desempenho de atividades específicas.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que
está focado em um aspecto de seu funcionamento. O departamento
é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta
semelhanças entre si) devem ser agrupadas em departamentos (áreas
especializadas da organização), para que possam receber coordenação
de um administrador especialista em cada uma dessas áreas. Quando
uma organização se torna grande, seu variado número de complexas
atividades deve ser coordenado por executivos especialistas.
De acordo com Araújo, os gestores devem observar alguns fatores para
auxiliá-los no processo de departamentalização, quais sejam:
 Proveito da especialização.
 Facilidade de coordenação e controle.
 Possibilidade de redução de custos.
 Perspectivas de aumentar a receita.
 Aumento da flexibilidade.
 Atribuir grau adequado de importância às diversas atividades.
Critérios de Departamentalização
Para a teoria clássica da administração, a divisão do trabalho pode
ocorrer em duas direções: vertical e horizontal. Enquanto esta define a
departamentalização da empresa, aquela define seus níveis de
autoridades.
A direção vertical da divisão do trabalho ocorre quando se verifica a
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, por intermédio do
incremento de mais níveis hierárquicos na empresa. É a definição dos
níveis de autoridades da organização, ou seja, os tipos de estrutura
organizacional que acabamos de estudar no tópico anterior.
Já a direção horizontal da divisão do trabalho ocorre quando se constata
a necessidade de aumentar a perícia e a eficiência e de melhorar a
qualidade do trabalho em si. A direção horizontal da divisão do trabalho
é feita com base no aumento do número de órgãos especializados, cada
qual em sua área e todos no mesmo nível hierárquico.
Essa especialização horizontal é também denominada de processo
funcional e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma.
É ela que define a forma de departamentalização da empresa.
SUPER DICAS!!!
O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de
atividades é o princípio da homogeneidade. Essa
homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick,
quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que
estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo,
para a mesma clientela e no mesmo lugar”.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO (FUNCIONAL)
A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das
atividades de acordo com as especializações ou funções principais da
organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia,
produção, marketing etc. Consiste no agrupamento de atividades e
tarefas com base nas principais funções desenvolvidas pela empresa.
A divisão do trabalho faz surgir uma departamentalização em atividades
agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera
atividades principais da empresa, como produção, vendas, finanças etc.
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E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com
o local onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de
mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por
empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos
mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as
circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às
necessidades locais e regionais.

É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas,

ou seja, é a divisão departamental que segue o princípio da
especialização. A departamentalização por funções é o critério mais
utilizado para organizar atividades empresariais. Vantagens Desvantagens
 Amplia a área de atuação,  O enfoque territorial pode
atingindo maior número de deixar em segundo plano a
clientes; coordenação, tanto dos
 Permite fixar a aspectos de planejamento e
responsabilidade de lucro e de execução, quanto de controle
desempenho no como um todo, em face do grau
comportamento local ou de liberdade e autonomia nas
Vantagens Desvantagens regional, além de encorajar os regiões;
 Agrupa vários especialistas  Reduz a cooperação executivos a pensar em termos  Em situações de
em uma mesma unidade; interdepartamental (ênfase nas de sucesso de território; instabilidade externa em
 Simplifica o treinamento e especialidades);  As características da determinada região, pode gerar
orienta as pessoas para uma  Inadequada para ambiente e empresa podem acompanhar temores e ansiedades na força
função específica, tecnologia em constante adequadamente as variações de trabalho em função da
concentrando sua competência mudança, pois dificulta a de condições e características possibilidade de desemprego
e habilidades técnicas; adaptação e a flexibilidade às locais. ou prejuízo funcional.
 Permite economia de escala mudanças externas;
pelo uso integrado de pessoas,  Foco na especialidade em
máquinas e produção em detrimento do objetivo DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO
massa; organizacional global.
 Indicada para situações Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o
estáveis, tarefas rotineiras e resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço
para produtos ou serviços que realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou
permaneçam longos ciclos sem serviço – mesmo que sejam dissimilares – devem ser agrupadas no
mudanças. mesmo departamento. Se o propósito da organização é produzir quatro
produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto,
devem ser agrupadas em cada departamento por produto.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASE TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que
É denominada departamentalização territorial, regional ou por se descentraliza em função deles. O agrupamento das atividades da
localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego de
atividades de acordo com a localização em que o trabalho será tecnologia, máquinas, equipamentos, conhecimento e mão de obra,
desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A permitindo intensificação de esforços e concentração que aumentam
presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão muito a eficiência da organização. Se a produção de um artigo ou grupo
dispersos, a eficiência pode ser melhorada se todas as atividades de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as
relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por
específica. Assim, as funções e os produtos/serviços – similares ou produtos, a fim de obter vantagens econômicas na produção.
dissimilares – devem ser agrupados na base dos interesses
geográficos. Nas empresas não industriais, denomina-se departamentalização
por serviços. A diferença é que o agrupamento das atividades se
A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por baseia nos serviços prestados, em vez de produtos. Os hospitais
empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são costumam departamentalizar suas atividades por serviços, como
extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cirurgia, radiologia, pediatria, etc., enquanto as associações de caridade
cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e
multinacionais utilizam essa estratégia para as suas operações fora do assistência médica. Um banco pode departamentalizar suas operações
país em que estão sediadas. É mais indicada para a área de produção em contas-correntes, câmbio, cobrança, empréstimo, etc. Uma
(operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, instituição de ensino pode departamentalizar suas atividades em curso
que nem sempre permite descentralização. fundamental, de secretariado, de aperfeiçoamento técnico, etc.

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A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional
em unidades na base de produtos, projetos ou programas
desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo,
como no caso das indústrias automobilísticas. Quando envolve ciclos
de vida mais rápidos, surge a departamentalização por projeto, que será
vista logo adiante.
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Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com
o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o trabalho é executado.
Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a
um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos
clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para
o sucesso do negócio e requerem diferentes abordagens para as
vendas, os produtos, os serviços adicionais.

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou

serviços executados. É realizada quando as atividades inerentes a cada
um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e,
por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço
individualmente.

Vantagens Desvantagens
 Quando a satisfação do  As demais atividades da
cliente é o aspecto mais crítico organização – produção,
da organização, ou seja, finanças – podem se tornar
quando o cliente é o mais secundárias ou acessórias, em
importante, e os produtos e face da preocupação
Vantagens Desvantagens serviços devem ser adaptados compulsiva com o cliente;
 Dispersa os especialistas nos às suas necessidades.  Os demais objetivos da
diversos subgrupos orientados  Dispõe os executivos e todos organização – lucratividade,
para os produtos; os participantes da organização produtividade – podem ser
 Fixa a responsabilidade dos  Não é indicada para para a tarefa de satisfazer as deixados de lado ou
departamentos para uma linha circunstâncias externas não necessidades e os requisitos sacrificados.
de produto; mutáveis, empresas com pouca dos clientes;
 Facilita a coordenação entre variabilidade dos produtos, por  Permite à organização
as diferentes áreas: a trazer custos operacionais concentrar seus conhecimentos
preocupação principal é o elevados; sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais
produto, e as atividades das  Em situações de
mercadológicos.
áreas envolvidas dão pleno instabilidade externa, pode
suporte; gerar temores e ansiedades na
 Facilita a inovação, pois força de trabalho de
requer cooperação e determinada linha de produto, DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
comunicação dos vários grupos em função da possibilidade de
que contribuem para gerar o desemprego ou prejuízo Também denominada departamentalização por fases do processo, por
produto. funcional; processamento ou, ainda, por equipamento. É frequentemente utilizada
 Pode enfatizar a nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura
coordenação em detrimento da organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação
especialização. e o agrupamento são feitos por meio de sequência do processo
produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e da disposição
racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens
ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o resultar em um produto especificado para determinado cliente ou
agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no
pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos tempo e no espaço, com começo e fim, e entradas e saídas claramente
clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor, identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que
etc. – são a base para esse tipo de departamentalização. fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é
necessariamente um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro
da empresa, é o chamado cliente interno.
A departamentalização por clientes reflete o interesse pelo consumidor
do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que
importante quando a organização lida com diferentes classes de transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A
clientes, com diferentes características e necessidades. A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o
departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da
para que cada uma delas possa servir um diferente cliente; quando divisão em processos menores, com linhas de produção distintas.
esses clientes requerem diferentes métodos e características de Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo
vendas, características de produtos e, às vezes, serviços físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento
organizacionais, a estrutura centrada nele é a mais indicada. de pessoas e de materiais para processar as operações.

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Vantagens Desvantagens
 Concentração de Cada projeto é único, inédito, e envolve
recursos e muitas habilidades e conhecimentos
especialistas para dispersos na empresa ao longo de seu
realizar um trabalho ciclo de execução. Assim, quando
complexo; termina uma fase, ou mesmo o projeto, a
 Foco no resultado; empresa pode ser obrigada a dispensar
Vantagens Desvantagens  Melhoria no pessoal ou a paralisar máquinas e
 Fixa a responsabilidade e a  Quando a tecnologia utilizada controle da execução. equipamentos se não tiver outro projeto
união dos esforços dos em sofre mudanças e em vista;
determinado processo; desenvolvimento
 Extrai vantagens econômicas revolucionários, a ponto de DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
oferecidas pela própria alterar profundamente os
natureza do equipamento ou da processos; A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de
tecnologia. A tecnologia passa  Deve haver especial cuidado departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de
a ser o foco e o ponto de com a coordenação dos diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas
referência para o agrupamento distintos processos. com características temporárias.
de unidades e posições.
A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a
departamentalização funcional e a departamentalização de projeto
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada projeto é
estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de
projeto.
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma
sequência lógica de atividades, com início, meio e fim, que se destina a
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que
de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
combina geralmente a departamentalização funcional com a de
produtos ou de projetos.
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a
diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a
e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. área-meio, responsável pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder
É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela
produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e empresa aos projetos ou às funções tradicionais.
prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que
produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial
(fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada,
pessoal especializado e reunião de recursos diferentes ao longo do
produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento
individual e detalhado e um extenso período para a execução, cada
produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa
estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos
que ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e
grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo
período em projetos específicos, e os recursos necessários são
alocados em cada projeto.
SUPER DICAS!!!
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade
cujos produtos envolvem grandes concentrações de recursos por um de comando não é observado, pois os empregados
normalmente possuem dois gerentes ou supervisores.
determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes,
estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado.
Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e Vantagens Desvantagens
detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto  Maior versatilidade e otimização  Conflito linha/projeto;
é tratado como um projeto. dos recursos humanos;  Duplicidade de
 Forma efetiva para conseguir autoridade e comando.
resultados ou resolver problemas
complexos;
 Mais fortemente orientada para
resultados;
 Maior grau de especialização.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA/HÍBRIDA/COMBINADA
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um
único tipo de departamentalização em toda uma empresa. Geralmente
encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em
todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização
Mista ou Combinada.
OUTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É caracterizada pelo parcelamento das
operações da organização em
componentes temporais. Esse tipo de
departamentalização ocorre quando, por
necessidade do serviço, é acrescentado
outro turno do trabalho, como é comum
ocorrer em indústrias de processo
contínuo, empresas de serviços públicos
de telefonia, etc. Neste caso, os
problemas de organização envolvem
Departamentalização
questões tais como: determinar o grau de
por tempo:
atividade e autonomia das seções em
cada turno, bem como as relações entre
os administradores especializados que
trabalham apenas no horário normal e os
homens que executam tarefas
semelhantes no horário extraordinário. A
grande vantagem deste tipo de
departamentalização é uma maior
produção para uma mesma capacidade
instalada.
Ocorre quando o número de pessoas,
embora exercendo uma mesma
atividade, é muito elevado para ser
administrado por uma única supervisão,
exigindo assim, a criação de mais um
Departamentalização grupo de trabalho. Como exemplo deste
por quantidade: tipo de agrupamento, podemos citar o
pessoal de limpeza urbana nas
prefeituras municipais e os tecelões nas
grandes empresas da indústria têxtil, que
são divididos em grupos para fins de
supervisão.
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DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional
mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas,
atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher e
implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular
os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. Segundo a
pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da contingência, essas
estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos
até desenhos orgânicos.
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas
considerando um contexto de relativa estabilidade e permanência.
Ocorre que os tempos são outros. E era da informação, a globalização,
o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos,
colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de
organização.
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem
organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem
organizações orgânicas. Essa dicotomia inicial é necessária para o
estudo das estruturas organizacionais.
DESENHO/ESTRUTURA VERTICAL (MODELO MECANICISTA):
São formas burocráticas de organização que operam com uma
autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma
minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e
meios formais de coordenação. A rigidez do modelo burocrático impede
qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade
necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como
o da atualidade.
O desenho é piramidal e as estruturas de organizações são tradicionais,
hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos padronizados,
divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de
coordenação.
DESENHO/ESTRUTURA HORIZONTAL (MODELO ORGÂNICO):
Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas
maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações
orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de
características burocráticas e com culturas que encorajam a
participação das pessoas e o empoderamento (empowerment).
Mais achatadas e flexíveis, downsizing – estratégia administrativa para
reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa.
Adhocráticos, adaptativos e mais horizontais.
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Tipos de Estruturas Organizacionais
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora
mais orgânica, a depender das variáveis condicionantes.

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura
organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato organizacional que
assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da
instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes
integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento,
divisão, seção, equipe, grupo de trabalho.
Estrutura Linear
A estrutura linear tem como características ser idênticas às
organizações dos exércitos, que se estruturam em torno dos chefes
excepcionais. As decisões tomadas pelas chefia devem ser entendidas
pelo subordinado como ordem que precisam ser atendidas sem
discussões e questionamentos. Para Rocha (1987), as vantagens da
estrutura linear são disciplinas rígidas, limitação de responsabilidade,
facilidade de funcionamento, e maior economia para empresa.
Conforme Cury (1994), a estrutura linear é representada graficamente
por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o
princípio do escalonamento hierárquico.
A organização linear apresenta as seguintes características:
 Autoridade linear ou única: a principal característica da organização
linear é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus
subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica
das organizações militares. A autoridade linear é baseada no nível
hierárquico e se restringe aos subordinados. Cada subordinado reporta-
se única e exclusivamente ao seu superior e recebe ordens apenas
dele. A autoridade linear é uma autoridade de comando.
Vantagens Desvantagens
 Estrutura simples e  O formalismo das relações pode levar
de fácil compreensão à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a
e implantação; inovação e adaptação a novas
 Clara delimitação circunstâncias;
das  A autoridade linear baseada no
responsabilidades comando único e direto pode tornar-se
dos órgãos – nenhum autocrática, dificultando o aproveitamento
órgão ou cargo de boas ideias;
interfere em área  Chefes tornam-se generalistas e ficam
alheia; sobrecarregados em suas atribuições na
 Estabilidade e medida em que tudo tem que passar por
disciplina garantidas eles;
pela centralização do  Com o crescimento da organização, as
controle e da decisão. linhas formais de comunicação se
congestionam e ficam lentas, pois tudo
deve passar por elas.
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 Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos
ou cargos na organização são feitas unicamente por meio das linhas
existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção
daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois
terminais de comunicação: um orientado para cima e que o liga
exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua
responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga
exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados
(representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as
comunicações em linha ascendente dos subordinados. As
comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas
exclusivamente às relações formais descritas no organograma.
 Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada
órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da
organização, a autoridade linear que comanda toda a organização
centraliza-se no topo do organograma, e os canais de responsabilidade
são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente
até ali. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para
a cúpula da organização: existe uma autoridade máxima que centraliza
todas as decisões e o controle da organização.
 Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade
no topo da organização e da autoridade linear de cada superior em
relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato
piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o
número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que o nível
hierárquico aumenta, mais aumentam a generalização e a centralização
(visão global da organização), e à medida que o nível hierárquico
diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação das
responsabilidades (visão específica do cargo ou função).
Estrutura Funcional
Este tipo de estrutura possui um conceito inverso da estrutura linear,
pois adota uma função de maior flexibilidade, favorece uma divisão do
trabalho e não dá evidências de rigidez, como é imposta pela estrutura
linear. Para Stone (1999), a estrutura funcional é a forma mais lógica e
básica de departamentalização, e utilizada principalmente por empresas
de menor porte e torna mais simples sua supervisão.
Na estrutura funcional a autoridade passa pelos níveis de
gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e
administrativas, as quais baseiam num conjunto de tarefas comum a
todas as funções. De acordo com Soares (1990), a estrutura funcional
aplica o principio da especialização das funções para cada tarefa. O
principio funcional separa distingui e especializa. Para Cury (1994), este
tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza
industrial, especificamente operários de linha de produção ou
montagem em grande volume.
 Módulo Online
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É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização. Cada área é especializada em um
determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela
presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.

Critérios de distinção entre linha e staff

Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff:

Vantagens Desvantagens 1. Relacionamento com os objetivos da organização: segundo esse

 Proporciona especialização e critério, as atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos
 Não há unidade de
aperfeiçoamento; objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte,
mando, o que dificulta o
 Permite a melhor supervisão enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o
controle das ações e a
técnica possível; objetivo principal da organização é produzir, somente a área de
disciplina;
 Comunicações diretas, sem produção é considerada de linha e todas as demais, de staff. Mas se o
 Subordinação múltipla
intermediação, mais rápidas e menos objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas passa a
pode gerar tensão e
sujeitas a distorções; ser considerada de linha, juntamente com a de produção. As demais
conflitos dentro da
 Separa as funções de áreas são de staff. Os órgãos de produção e vendas representam, no
organização;
planejamento e de controle das caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: as
 Concorrência entre os
funções de execução: há uma atividades-fim. Os demais órgãos são complementares e subsidiários.
especialistas, cada um
especialização do planejamento e do Representam as atividades-meio. Se houver mudança nos objetivos da
impondo seu ponto de
controle, bem como da execução, organização, a estrutura linha-staff sofrerá alterações. Em geral, nas
vista de acordo com sua
permitindo plena concentração de empresas industriais, os órgãos de produção e vendas são os órgãos
área de atuação.
cada atividade. de linha, pois traduzem os objetivos básicos para os quais a
organização está orientada. Quase sempre os órgãos de linha estão
voltados para fora da organização, onde se situam os seus objetivos,
enquanto os órgãos de staff são intraorientados, ou seja, estão voltados
Estrutura Staff-and-line (Linha/Staff)
para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos,
sejam eles de linha ou de staff. Um órgão de linha ou de staff pode ter
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos órgãos subordinados de linha ou de staff, dependendo do fato de
de organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior.
desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o Nesse sentido, podem-se encontrar órgãos linha de linha ou ainda linha
denominam organização do tipo hierárquico-consultivo. Na organização de staff ou staff de linha ou ainda staff de staff.
linha-staff, há características do tipo linear e do funcional, reunidas para
proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.
2. Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir
e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu
apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As atividades de linha lado, têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria
são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas- e recomendação (autoridade funcional).
fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços
especializados que servem de suporte às atividades-fim.
As quatro principais funções do staff são:

A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff

apenas assessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados.  Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras,
pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados,
A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder
propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff.
desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para
poder atuar.
 Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como
assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista, etc.,
Conforme Soares (1990), este é o resultado da combinação da
que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.
organização linear e funcional, buscando aprimorar as vantagens dos
dois tipos e reduzir suas desvantagens.
 Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou
processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe
Para Cury (1994), as características da estrutura staff-and-line são: a
de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas,
direção singular, autoridade de ideias, unipessoal, multipessoal com
acompanhamento de processos, etc.
estrutura em linha, ou colegiado.

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 Planejamento e controle: quase sempre as atividades de Estrutura Matricial
planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de staff. Assim,
planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas
controle de produção, planejamento e controle de manutenção de em uma só. Normalmente, é um somatório de uma estrutura funcional
máquinas e equipamentos, controle de qualidade, etc. são atividades com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
desenvolvidas pelo staff.

As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as

Vantagens
 Melhor embasamento técnico e
operacional para as decisões;
 Agregar conhecimento novo e
especializado à organização;
 Facilita a utilização de
especialistas;
 Possibilita a concentração de
problemas específicos nos órgãos de
staff, enquanto os órgãos de linha
ficam livres para executar as
atividades-fim.
Desvantagens vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
 Conflitos entre órgãos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
de linha e staff:
experiências profissionais Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de
diversas, visões de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura
trabalho distintas, rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
diferentes níveis de
formação;
 Dificuldade de
manutenção do equilíbrio
entre linha e staff.

Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em

divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos,
clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
Vantagens Desvantagens
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira  Máximo aproveitamento de pessoal.  Menor lealdade à
quase autônoma, independente, facilitando sua gestão. Cada divisão  Redução de custos. instituição.
passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.  Flexibilidade para aumento e redução  Possibilidade de
de quadro organizacional. falta de contato entre
 Facilidade de apuração de resultado e elementos da mesma
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para controle de prazos e custos por projeto. especialidade que
atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não ficam  Maior ganho de experiência prática do trabalham em
“totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram pessoal. projetos diferentes.
muita mais flexibilidade para gerir seus negócios.

Estrutura em virtual ou em rede.

A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada)

ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”, devemos nos aliar a
diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.

Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como

uma necessidade de que as organizações fossem mais flexíveis e
adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma
empresa necessita de um novo “design” para seu novo produto, contrata
um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa
necessita de distribuir seu produto em um novo mercado – contrata uma
empresa especializada em distribuição.

Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e

Vantagens
 Foco no resultado;
 Coordenação em razão do
produto e serviço;
 Favorece a inovação e
crescimento.
Desvantagens
 Custos elevados,
duplicidade de órgãos;
 Dificuldade de
integração entre
unidades.
“mudar de rumo” sempre que for necessário. De acordo com este
pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes
organizacionais”.
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes
permite contratar a prestação de serviços de manufatura, distribuição,
marketing ou qualquer outra função sempre que seus dirigentes
percebem que os outros podem fazer o serviço melhor ou mais barato.

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Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços
“customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais estratégico do
que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros
dentro de uma rede de atuação que deem este Know-how ou
competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer
serviço ou produto que precisar diretamente no mercado. Se em um
segundo momento estes produtos e serviços não forem mais
demandados, poderá cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem
precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos
e problemas.
Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Um processo compreende uma série de atividades, racionalmente
sequenciais e inter-relacionadas, que devem ser executadas para se
obter determinado resultado pretendido. É um modo de transformar
insumos em produtos para atender a necessidade de algum cliente. O
processo inicia com a identificação de uma necessidade e termina com
a entrega do produto (bem ou serviço) ao cliente.
Na visão de Thomas Davenport “o processo é uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo e um fim, inputs e outputs claramente identificados”. Segundo
o mesmo autor, tais atividades são estruturadas com a finalidade de
agregar valor às entradas (inputs), resultando em um produto para um
cliente.

Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa

para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. Assim sendo, o
processo seria um fluxo de trabalho, em que existiriam os inputs
(materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de
forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de
outputs (produtos e serviços desejados pelos clientes).

Para o GesPública (2011), o “processo é um conjunto de decisões que

transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”.

Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo,

Vantagens
 Negócios virtuais ou unidades de
negócios;
 Baixo custo operacional e administrativo;
 Competitividade global;
 Flexibilidade e adaptabilidade a
ambientes complexos.
 Rapidez de respostas às demandas
ambientais.
Desvantagens pois um erro ou demora em uma destas acabará por prejudicar o cliente.
 Controle global
difícil, riscos e
incertezas; Assim, quando pensamos em processo temos de entender que estas
 Dificuldade de atividades estão interligadas e que não adianta uma delas ser muito
cultura corporativa e bem feita se outra for deficiente.
lealdades fracas.
Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o
produto ou serviço é feito, ao contrário do foco no “quê” é feito,
característica das organizações tradicionais.

GESTÃO DE PROCESSOS
Conceitos
As organizações privadas ou públicas, quer queiram ou não, podem ser
vistas como um conjunto de processos. Todo processo deve ter, no
mínimo, entrada, processamento e saída. Os produtos mais típicos da
saída são: bens, serviços e informações. É no “processamento” que
estão concentradas as atividades do processo.
Atenção → O processo existe em todas as empresas – de forma bem
definida ou de forma fragmentada (ainda que as empresas não
consigam visualizá-lo e defini-lo como tal).
Atenção → O valor é o cliente quem atribui, reconhecendo sua
importância e demonstrando disposição em pagar o preço estabelecido.
Assim, é possível afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de
atividades e tarefas sendo executadas de forma integrada para
produzir um produto (bem ou serviço) com vistas a atender
necessidades de clientes – teremos um processo – seja ele
reconhecido ou não, nominado ou não, compreendido como tal ou não.
ATENÇÃO:
De acordo com Nunes,
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser
considerado como alternativa mais adequada para promover
uma maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de
que nessa forma de organização ocorresse uma eliminação de
barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da
organização como um todo e uma maior inter-relação entre os
diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedor,
executores do processo)”

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Cadeia de Valor
Cadeia de Valor, para Michael Porter, é o conjunto de atividades
tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para
entregar produtos e serviços aos seus clientes.
Cada uma dessas atividades (produção, distribuição, comercialização
etc.) deve entregar algum “valor”. Quanto mais valor agregado, mais
competitiva fica a empresa. Este é um conceito relacionado com a
vantagem competitiva.
ATENÇÃO:
A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a
analisar atividades específicas através das quais as empresas
criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de
atividades que uma organização realiza para criar valor para os
seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são
realizadas determina os custos e afeta os lucros.
Classificados dos processos:
Os processos podem ser assim classificados:
 Processos
negócio/principais/primários/chaves/essenciais/finalísticos que
são os processos que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao
cliente final – devem satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas. Ex: Produção de um
bem/prestação de serviço direto ao cliente final.
 Processos secundários/administrativo/de
suporte/auxiliares/meio que são os processos internos que geram
apenas bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são
indispensáveis para que os processos principais possam ser
executados (dão suporte à execução dos processos principais),
contribuindo para o sucesso da organização. Ex: Gestão de pessoas,
compras, manutenção em geral, contas a pagar, processos de
recursos humanos etc.
 Processos gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada
de decisão, no estabelecimento de metas, na coordenação dos demais
processos e na avaliação dos resultados. Ex: Planejamento
estratégico, gestão do conhecimento, avaliação de desempenho,
avaliação da satisfação dos clientes etc.

Níveis de detalhamento dos processos
Em toda empresa, existem alguns processos mais complexos e outros
mais simples. Além disso, existem processos mais importantes e outros
menos importantes. O nível de detalhamento de um processo está
relacionado com a complexidade de um processo.
Quanto mais complexo (mais atividades, entradas ou produtos
resultantes), mais provável que tenhamos de “decompô-lo” em
subprocessos para que seja mais fácil a análise e o controle.
A decomposição de um processo segue a seguinte lógica:
• Macroprocesso: compreende a visão mais geral do processo, que,
em regra, abrange vários processos principais ou secundários e
envolvem mais de uma função organizacional;
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Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
• Processo: conjunto de operações (atividades e tarefas) que recebe
um insumo, agrega valor e transforma num produto (bem/serviço)
destinado ao atendimento de necessidades dos clientes internos e
externos;
• Subprocesso: refere-se a uma parte específica do processo,
composto por um conjunto de atividades que demandam insumos
próprios e resultam em subproduto(s) que concorre(m) para o produto
final do processo;
• Atividade: é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que
descrevem o passo a passo para a execução de acordo com algum
método/técnica. A atividade terá nome próprio, será precedida por um
input (entrada) e resultará num output (saída), num produto parcial que
concorre para o produto final do processo.
Atenção → São as atividades que agregam valor ao processo, assim,
a cada atividade executada o processo deve adquirir um valor maior.
• Tarefa: é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional,
que corresponde ao fazer. É uma partição da atividade com rotina ou
procedimento específico.
Atenção → Nos macroprocessos a visão é geral, sem detalhamentos,
nos processos tem-se um nível intermediário de detalhamento, já para
as atividades e tarefas o nível de detalhamento deve ser amplo, de
forma a permitir que cada detalhe importante que compõe o processo
possa ser claramente visualizado e compreendido.
O Guia BPM CBOK.
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira
utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process
Management Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome
pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos
sobre Gerenciamento de Processos de Negócio.
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas
organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da
organização para que ela obtenha o desempenho desejado.
Nas palavras do Guia BPM CBOK:
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou
não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados
com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a
definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por
tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam
valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de
negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe
seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo
a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias
das atividades específicas de trabalho em um departamento, a
organização como um todo ou entre organizações.

O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base
em um ciclo de vida que possui seis etapas:
1. Planejamento;
2. Análise;
3. Desenho e modelagem;
4. Implantação;
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento;
Planejamento.
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui que
é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da
organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do BPM. O
início do plano se dá através do entendimento das estratégias e metas
que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos
processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento
dos processos centrados no cliente são baseados no plano.
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos
processos de negócio integre a estratégia, as pessoas, processos e
sistemas ao longo dos limites funcionais.
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades
organizacionais de gerenciamento de projetos, o patrocínio executivo,
metas, expectativas quanto à medição do desempenho e as
metodologias a serem utilizadas.
Análise.
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos
processos busca entender os processos atuais, também chamados de
AS IS (do inglês - "como é" - em oposição aos processos a serem
implementados no futuro, chamados de TO BE "como será"), no
contexto das metas e objetivos desejados.
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a
análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e
outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da
organização como um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos
como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que
será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de
processos relacionados com o objetivo geral.
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para
facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da
situação atual, que constituem o foco desta etapa.
Desenho e modelagem.
O desenho esta focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos
processos de negócio que entregam valor ao cliente. É no desenho que
se definem as especificações dos processos de negócio, de modo que
fique claro o quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.
Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da
"criação de especificações para processos de negócio novos ou
modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de
desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio,
plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e
operacionais, e integração com outros processos internos e externos".
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Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de
Governo do GesPública afirma o seguinte:
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de
atividades envolvidas na criação de representações de um processo de
negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma
representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o
descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão".
Alternativamente chamada de fase de "identificação", a modelagem
pode ser também definida como "fase onde ocorre a representação do
processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na
realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou
simplificação de qualquer tipo".
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos
pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais
como para o mapeamento de propostas de melhoria. (...)
Implementação.
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que
as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes
pontuais.
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do
desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e
operacionais.
Monitoramento e controle.
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de
processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao
valor para a organização. A análise do desempenho realizada nesta
etapa pode fazer com que se desenvolvam atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
Refinamento.
Segundo o Guia BPM CBOK, "o refinamento trata aspectos de ajustes
e melhorias pós-implementação de processos com base nos
indicadores e informações-chave de desempenho".
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da
medição e do monitoramento de processos de negócio.
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa
também pode ser chamada de "encenação", revendo o modelo de
processo e implantando as mudanças propostas após o estudo de
variados cenários.
Mapeamento de Processos
Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes
conhecê-lo. Desta maneira, precisamos analisar o processo, de forma a
entender o fluxo de trabalho envolvido, quais são os setores e pessoas
envolvidas e as decisões que devem ser tomadas durante o processo.

Portanto, o trabalho de “entender” e visualizar um processo de trabalho
é chamado de mapeamento de processos. Este trabalho é executado,
normalmente, através de uma ferramenta chamada de fluxograma, que
será analisada posteriormente.
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos
Para que um profissional possa mapear um processo, ele deve primeiro
compreendê-lo. Para que isso ocorra, existem diversas técnicas que
podem ser utilizadas. As principais são:
 Entrevistas e reuniões;
 Observação das atividades “in loco”;
 Análise da documentação e dos sistemas existentes;
 Coleta de dados e evidências
Ao mapearmos um processo, este será descrito desde o início, de forma
a representar cada atividade e decisão envolvida nele. Desta forma, a
pessoa que estiver fazendo o mapeamento deverá compreender os
elementos: (fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes) de
modo a descrever todos os aspectos do processo.
Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus
processos, temos:
 Compreender o impacto que o processo tem para a organização e
seus clientes;
 Entender a relação de dependência entre os setores no processo;
 Compreender quais são os “atores” envolvidos no processo;
 Analisar se o processo é necessário e se é bem executado;
 Propor mudanças no processo;
 Identificar quais são os fatores críticos no processo.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é o padrão utilizado
para o desenho (ou modelagem) dos processos em uma organização.
Consiste de um conjunto de notações gráficas, ou seja, um conjunto
de símbolos padronizados que servem para que possamos descrever e
redesenhar um processo. Esse diagrama que nos permite visualizar um
processo também é conhecido como fluxograma.
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a
modelagem dos processos. Desta forma, ele é utilizado para descrever,
de modo gráfico, um processo através do uso de símbolos e linhas.
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Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
ORIGENS DAS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM
ADMINISTRAÇÃO
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
 Necessidade de humanizar e democratizar a administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse
sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento
tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos
administrativos.
 Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a
psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas
primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas
vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
 Ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia
dinâmica de Kurt Lewin fundamentais para o humanismo na
administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin
também contribuíram para sua concepção, e a sociologia de Pareto foi
fundamental.
 Conclusões da Experiência de Hawthorne: realizada entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os
principais postulados da Teoria Clássica da administração.
SUPER DICAS!!!
As críticas à abordagem clássica
A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia
empresarial, uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o
método de trabalho fossem as preocupações básicas do
administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica
e do fato de não ter sido questionada por nenhuma outra teoria
administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX,
seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um
país democrático como os Estados Unidos, os trabalhadores e
sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração
Científica como um meio sofisticado de exploração de
empregados a favor dos interesses patronais. A Pesquisa de
Hoxie foi um alerta à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se
que a administração se baseava em princípios inadequados ao
estilo democrático de vida americano. Assim, a Teoria das
Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência
à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos
científicos e precisos.
Muito Importante!!!!!!

SUPER DICAS!!!
Conceito de homem social
Os precursores da Administração Científica se baseavam no
conceito do homo economicus − pelo qual o homem é motivado e
incentivado por estímulos salariais − e elaboravam planos de
incentivo salarial para elevar a eficiência e baixar os custos
operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação
econômica é secundária na determinação do rendimento do
trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade
de reconhecimento, aprovação social e participação nas atividades
dos grupos sociais nos quais convivem.
A Experiência de Hawthorne
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez
uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e
iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da
Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa
em uma indústria têxtil com
elevadíssima rotatividade de pessoal (ao redor de 250% ao ano) e que
havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo
introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão
sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco
tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a
rotatividade do pessoal diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência
na fábrica de Hawthorne da
Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a
correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio
da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-
se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade
do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da
experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.
Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e
impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932.
Maximiano (2009, p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um
dos eventos mais importantes na historia do enfoque comportamental
na administração, sendo que esta revelou “a importância do grupo sobre
o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos
sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor
continua apontando que a experiência de Hawthorne “demonstrou que
o principal fator determinante da produtividade era o comportamento
dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi
dividido em 4 fases. As fases e as conclusões são apresentadas a
seguir por Chiavenato (2003, pp. 102–107):
1. Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de
operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um
grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável,
enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se
conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os
observadores não encontraram correlação direta entre ambas as
variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável
difícil de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários
reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a
intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía.
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator
fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições
psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua
influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-
lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
2. Segunda fase da experiência da Hawthorne
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo
de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os
relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o
trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava
o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de
trabalho era idêntico ao utilizado no
departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador
de peças que marcava a produção em fita perfurada.
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental
(sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle
(trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um
supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que
permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de
cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na
pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito
de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso,
lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas a
respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua
aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro
do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa com o
grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua
produção.
1º Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade
produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais
por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos.
2º Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado
na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho
normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito
da mudança de local de trabalho.
3º Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de
controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram
numerosos - compostos por mais de cem moças -; as variações de
produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam
no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e,
como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente
no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se
aumento de produção.
4º Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho:
um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro
igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.
5º Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
6º Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na
manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das
moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.

7º Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada
período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8º Neste período foram mantidas as mesmas condições do período
anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e
não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado
aumento da produção.
9º Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16
horas. A produção permaneceu estacionária.
10º Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17
horas, como no 7º período. A produção aumentou bastante.
11º Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado
livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
12º Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período,
tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças.
Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente,
a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000
unidades semanais por moça).
As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos.
Contudo, a produção aumentou seguidamente de um período para o
outro. No 11º período, um ano após o início da experiência, os
pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia
um fator psicológico que já havia aparecido na experiência anterior
sobre iluminação.
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes
conclusões:
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era
divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle
rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor
ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era
permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
c) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças
faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo
de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo
experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram
do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e
passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
Verificaram que, no
grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão
vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a
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E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das
atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de
trabalho e à própria organização.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing
Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e
sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que
recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos
supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e
supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função
disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o
programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os
empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o
plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
cerca de 21.126 empregados.
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia
que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador
desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio. Com a
organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços
de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa,
essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão,
inquietação e descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os
pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala
especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um
observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora
entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização
informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na
produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um
salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os
salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim
que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde
constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas -
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção
normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O
grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” sua produção por
meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das
relações entre a organização informal dos empregados e a organização
formal da fábrica.
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos
financeiros. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental,
abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.
Conclusões da experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos
princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões
são as seguintes:
a) O nível de produção é resultante da integração social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou
fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por
normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do

trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não
sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo
estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho,
tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar
excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver
socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu
desajuste social.
b) Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os
trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas
como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o
trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de
se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo
permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se
afastar deles.
c) Recompensas e sanções sociais
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e
padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da
norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração
dos colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos
- a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo
social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração.
Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas
atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define
como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a
essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu
comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento
ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.
d) Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da
organização (como autoridade, responsabilidade, especialização,
estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração,
departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos
aspectos informais da organização (como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa,
motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja,
com os propósitos definidos pela empresa.
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela
direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento,
formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de
valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da
organização e mantêm-se em uma constante interação social. Para
explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das
Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações
humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos
entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria
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Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras
com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada
pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e
grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de
atender a seus interesses e aspirações pessoais. O comportamento
humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes
nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as
oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de
grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e
a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a
exprimir-se de forma livre e sadia.
f) Importância do conteúdo do cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho.
Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus
colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria
Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os
operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos
negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e
a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua
satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do
comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das
Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização
aos autores humanistas.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 102–107).
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova
linguagem que passou a dominar o repertório administrativo: fala-se
agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal,
dinâmica de grupo, etc. Os conceitos clássicos de autoridade,
hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios
gerais de administração, etc. passaram a ser contestados ou deixados
de lado. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro
e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a
máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade
humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo
economicus cede o lugar para o homem social. Essa revolução na
administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial,
ressaltando o caráter democrático da administração. A ênfase nas
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Com a Teoria das Relações Humanas, surgiu uma nova concepção
sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos
seguintes aspectos:
 Trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de
sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho – como
o comportamento em qualquer lugar – é uma consequência de muitos
fatores motivacionais.
 Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
 Pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas
satisfações por meio da interação com grupos sociais. Dificuldades em
participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da
rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga
psicológica, redução dos níveis de desempenho, etc.

 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de

supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui
habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade,
padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos
da organização.

 Normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores

do comportamento dos membros. Os níveis de produção são
controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social
adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como
negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções
simbólicas, etc.).

ANOTAÇÕES

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ORGANIZAÇÃO
ADMINISTRATIVA
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA / ÉTICA NO
SERVIÇO PÚBLICO
3 Organização administrativa: centralização,
descentralização, concentração e desconcentração; organização
administrativa da União; administração direta e indireta; agências
executivas e reguladoras.
7. Inovações introduzidas pela Constituição de 1988:
agências executivas; serviços essencialmente públicos e serviços
de utilidade pública; delegação de serviços públicos a terceiros;
agências reguladoras; convênios e consórcios.
10. Ética e cidadania.
Introdução e formas de prestação da atividade
administrativa (concentração e desconcentração,
centralização e descentralização)
Para entender a dinâmica da Administração Pública (Direta e Indireta),
entendendo como esta atividade se distribui e quais os instrumentos
possíveis para realizá-los, é preciso verificar as formas de prestação da
atividade administrativa, lembrando dos institutos de desconcentração
e descentralização.
Assim, quando a atividade é exercida pelo próprio Estado, ou seja, pelo
conjunto orgânico dos seus órgãos e agentes, denomina-se forma
centralizada de prestação dos serviços ou prestação direta. Nesta
hipótese, a prestação do serviço público é feita pela própria
Administração Pública Direta, que age através de suas pessoas
políticas: União, Estados, Municípios e Distrito Federal. Ou seja, na
Administração Centralizada, o exercício da competência administrativa
encontra-se somente no ente federativo.
Para que o ente federativo, a exemplo da União, possa exercer
quaisquer de suas inúmeras atribuições, é preciso uma organização e
distribuição interna dessas competências aos órgãos (divisão interna
das tarefas), o que se denomina desconcentração. A
desconcentração, portanto, é um fenômeno de distribuição interna de
partes de competências relativas à organização interna de cada pessoa
jurídica. Lembre-se: todos os órgãos e agentes permanecem ligados
por um consistente vínculo denominado HIERARQUIA, podendo
ocorrer essa desconcentração em razão da matéria, do grau de
hierarquia ou do território (tais formas de desconcentração estudaremos
adiante).
Entretanto, para proteger o interesse público, buscando uma maior
eficiência e especialização no exercício da função pública, o Estado
poderá transferir a responsabilidade pelo exercício das atividades
administrativas que lhe são pertinentes a pessoas jurídicas auxiliares
por ele criadas com esse fim ou para particulares. Nesse caso, ele
passa a atuar indiretamente, pois o serviço público será prestado por
intermediários, seres jurídicos distintos, o que se denomina
descentralização administrativa. As entidades (pessoas jurídicas
próprias) auxiliares criadas pelo Estado compõem a Administração
Pública Indireta, e são: Autarquia, Fundação Pública, Empresa Pública
e Sociedade de Economia Mista.
Para completar, tenha MUITA CAUTELA, pois as provas de concurso
público adoram cobrar as características da desconcentração e da
descentralização. Em suma, temos:
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Desconcentração Descentralização
Criação de entidades da
Criação de órgãos.
Administração Indireta.
Não possuem personalidade Possuem personalidade Jurídica
jurídica própria. Própria.
Não há hierarquia entre as
entidades da Administração
Há hierarquia ou subordinação Indireta em relação aos entes da
entre órgãos componentes de Administração Direta, apenas
uma mesma pessoa jurídica. vinculação (controle
finalístico/tutela
administrativa/supervisão).
Vale ressaltar que os órgãos públicos pertencem a pessoas jurídicas,
mas não são pessoas jurídicas. São divisões internas, partes de uma
pessoa governamental, daí receberem o nome de repartições públicas.
Por não possuírem personalidade jurídica própria, via de regra os
órgãos públicos não poderão figurar nos polos ativo ou passivo de ações
ordinárias. Contudo, há exceção: capacidade processual especial. O
nosso ordenamento jurídico permite que, em determinadas situações,
unicamente a fim de resguardar interesses institucionais próprios, certos
órgãos possam buscar em juízo a salvaguarda dessas pretensões. Ex.:
Presidente da República, Câmara Municipal e Assembleia Legislativa,
podem buscar a defesa de suas prerrogativas em juízo, evitando abusos
ou violações institucionais.
Por seu turno, a noção fundamental que distingue a centralização da
descentralização é a entidade – unidade, criada pelo Estado, de atuação
dotada de personalidade jurídica própria (autarquia, fundação pública,
empresa pública e sociedade de economia mista). Tendo personalidade
autônoma, tais entidades respondem judicialmente pelos prejuízos
causados por seus agentes públicos.
“Professor, os órgãos do Poder Judiciário e do Poder Legislativo
estão localizados na Administração direta?”
Sim. Os órgãos do Poder Judiciário, tais como os Tribunais, e os órgãos
que pertencem ao Poder Legislativo, como a Câmara dos Deputados, o
Senado Federal e as Assembleias Legislativas fazem parte da
Administração direta de suas respectivas esferas de governo, quando
estão no exercício de atividade administrativa. A Administração direta é
a prestação da atividade pelo próprio ente político, por meio de seus
órgãos, incluindo órgãos do Poder Judiciário e do Poder Legislativo.
– Espécies de desconcentração:
Segundo o Professor Alexandre Mazza (Manual de direito
administrativo. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2014), a desconcentração
“ocorre quando as atribuições administrativas são repartidas entre
órgãos públicos pertencentes a uma única pessoa jurídica, mantendo a
vinculação hierárquica. Exemplos: os Ministérios da União, as
Secretarias estaduais e municipais, as delegacias de polícia, os postos
de atendimento da Receita Federal, as Subprefeituras, os Tribunais e
as Casas Legislativas”. Assim, são espécies de desconcentração:
i) Desconcentração territorial ou geográfica: é aquela em que as
competências são divididas delimitando as regiões onde cada órgão
pode atuar. A característica fundamental dessa espécie é que cada
órgão público detém as mesmas atribuições materiais dos demais,
variando somente o âmbito geográfico de sua atuação. Ex.: delegacias
de polícia;

ii) Desconcentração material ou temática: é a distribuição de
competências mediante a especialização de cada órgão em
determinado assunto. Ex.: Secretarias de Governo estadual;
iii) Desconcentração hierárquica ou funcional: utiliza como critério
para repartição de competências a relação de subordinação entre os
diversos órgãos. Ex.: Turmas administrativas que analisam recursos
dos órgãos de primeira instância.
– Espécies de descentralização
Como já explicado, descentralização administrativa ocorre quando as
atribuições que os entes políticos possuem são transferidas para
entidades com personalidade jurídica própria. Nessa situação, o que
existe é a criação de entes personalizados, com poder de
autoadministração, capacidade para gerir os próprios negócios, mas
sempre em atenção às leis e às regras impostas pelo ente central.
Assim, a doutrina brasileira define que a titularidade ou a execução das
atividades públicas podem sair das mãos do Poder Público através de
dois instrumentos:
i) Descentralização por outorga/serviços: ocorre quando o Estado cria
uma entidade da Administração Pública Indireta e a ela transfere a
titularidade e a execução de determinado serviço público. A outorga
pressupõe obrigatoriamente a edição de uma lei que institua a entidade,
ou autorize a sua criação, e normalmente seu prazo é indeterminado. É
o que ocorre na criação das entidades da Administração Pública
Indireta: o Estado descentraliza a prestação de serviços, outorgando-os
a outras pessoas jurídicas;
ii) Descentralização por delegação/colaboração: ocorre quando a
Administração transfere a execução de determinado serviço público à
pessoa jurídica de direito privado previamente existente. Nessa
hipótese, o Poder Público conserva a titularidade do serviço, podendo
dispor sobre ele de acordo com o interesse público. O instrumento de
formalização, via de regra, é um contrato (concessão ou permissão de
serviços públicos) ou um ato administrativo unilateral (autorização de
serviços públicos), nada impedindo que também ocorre por lei. Mas
atenção, pois a delegação por contrato é sempre efetivada por prazo
determinado, enquanto na delegação por ato administrativo, como
regra, não há prazo certo, em razão da precariedade típica da
autorização (possibilidade de revogação a qualquer tempo, em regra
sem indenização). Além disso, a concessão somente será possível para
pessoas jurídicas, ao passo que pode haver permissão e autorização
de serviços públicos tanto para pessoas jurídicas quanto para pessoas
físicas.
Lembre-se, em nenhuma forma de descentralização há hierarquia.
Na relação entre a Administração Direta e a Indireta diz-se que há
vinculação, ou seja, a primeira exerce sobre a segunda o denominado
controle finalístico ou tutela administrativa ou supervisão. Para o
exercício do controle finalístico é exigida expressa previsão legal, que
determinará os limites e instrumentos do controle (atos de tutela).
Outorga/Serviços Delegação/Colaboração
– Ocorre por edição de Lei; – Efetivada por contrato (con-
– Transfere titularidade e exe- cessão ou permissão) ou ato
cução do serviço público; unilateral (autorização);
– Prazo indeterminado; – Transfere apenas a execução
– Exclusiva para pessoas jurí- do serviço público;
dicas da Administração Indi- – Delegação por contrato: prazo
reta de direito público (autar- determinado; Delegação por
quias e fundações de direito pú- ato: prazo indeterminado (em
blico). razão da precariedade);
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
– Às pessoas jurídicas da Ad-
min. Indireta de direito privado
(sociedade de economia mista,
empresas públicas e fundações
públicas de direito privado) e aos
particulares.
Administração Pública Direta
Para a doutrina, a Administração Direta ou centralizada consiste no
conjunto de órgãos públicos que compõem a estrutura dos Entes
Federativos. É composta pelas pessoas políticas, assim consideradas
as manifestações instituídas pela Constituição Federal, reconhecidas
como elementos formais indispensáveis à constituição de uma
Federação e dotadas de personalidade jurídica de direito público e
competências legislativas e administrativas, ainda que não sejam
titulares necessariamente de função jurisdicional. Portanto, são elas:
União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal, cada qual com
sua estrutura administrativa e seus órgãos.
– Órgãos públicos
De acordo com os ensinamentos do Professor Celso Antônio Bandeira
de Mello (Curso de Direito Administrativo. 26a ed., São Paulo: Malheiros,
2009, p. 140), o Estado, bem como as outras pessoas jurídicas de direito
público, para prestação de suas atividades, pelas diversas funções que
exerce, tem de distribuir em seu interior os encargos de sua
competência com diferentes unidades, exercendo cada qual uma
parcela de suas atribuições. Essas unidades são chamadas de órgãos
públicos e, em razão de sua especialização, conseguem desenvolver
serviços mais eficientes. Ou seja, são centros especializados de
competências, sintetizando os vários círculos de atribuições de poderes
funcionais do Estado, repartidos no interior da personalidade estatal.
Atenção, pois os órgãos:
i) não possuem personalidade jurídica própria;
ii) não podem ser sujeitos de direitos e obrigações;
iii) imputam os atos por eles praticados à entidade estatal a que
pertencem;
iv) não celebram contratos, cabendo à pessoa jurídica fazê-lo; e
v) precisam de lei específica para sua criação e extinção (art. 48, XI,
CF).
Além disso, os órgãos públicos podem ser classificados quanto à
posição estatal em:
a) Independentes: Possuem origem na Constituição e são
representativos de cada um dos Poderes do Estado: Executivo,
Legislativo e o Judiciário, colocados no ápice da pirâmide
governamental, sem subordinação hierárquica ou funcional, apenas se
sujeitando ao controle de um Poder sobre o outro. Ex.: Presidência da
República, Assembleias legislativas.
b) Autônomos: Localizados na cúpula da Administração Pública,
imediatamente abaixo dos órgãos independentes e diretamente
subordinados a seus chefes. Possuem autonomia administrativa,
técnica e financeira, caracterizando-se como órgãos diretivos, com
funções de planejamento, supervisão, coordenação e controle das
atividades que constituem sua área de competência. Ex.: Ministérios,
Secretarias, AGU.
c) Superiores: Detêm poder de direção, controle, decisão e comando
dos assuntos de sua competência específica, mas sempre sujeitos à
subordinação e ao controle hierárquico de uma chefia mais alta. Não
gozam de autonomia administrativa e financeira. Ex.: Departamento de
Polícia Federal, procuradorias jurídicas.
 Módulo Online
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
d) Subalternos: Possuem atribuições de mera execução. - Dotadas de competência - Não possuem competência
Reduzidíssimo poder decisório e competências limitadas aos serviços tributária; tributária;
de expediente. Ex.: almoxarifado, RH.
- Dirigentes são ocupantes de
- Os dirigentes são agentes
cargos comissionados nomeados
políticos eleitos pelo povo;
Administração Pública Indireta pelo Poder Central;
É composta por entidades que possuem personalidade jurídica própria - Responsabilidade objetiva,
e são responsáveis pela execução de atividades administrativas que - Responsabilidade objetiva,
direta e subsidiária (a entidade
direta e exclusiva;
necessitam ser desenvolvidas de forma descentralizada. São elas: federativa responde junto);
autarquias, fundações públicas, as empresas públicas e as
- Competência para
sociedades de economia mista. - Não possui.
desapropriar;
Cuidado, pois na Administração Indireta existem pessoas jurídicas
estatais de direito público (autarquias, agências reguladoras, fundações
públicas de direito público e associações públicas) e pessoas jurídicas Assim, temos que a Administração Indireta é o conjunto de pessoas
estatais de direito privado (empresas públicas, sociedade de economia jurídicas vinculadas a Administração Direta e que realizam atividades
mista, suas subsidiárias e os consórcios públicos de direito privado). administrativas de maneira descentralizada. As entidades da
Assim, embora só exista pessoas jurídicas estatais de direito privado na Administração Indireta possuem as seguintes características:
Administração Indireta, as de direito público podem existir tanto na a) Criação (art. 37, XIX, CF): Somente por lei específica poderá ser
Admin. Direta (entidades federativas) quanto na Admin. Indireta criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública, de
(entidades descentralizadas). Assim temos: sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei
complementar, neste último caso, definir as áreas de sua atuação;
Entidades públicas
Entidades federativas b) Personalidade própria;
descentralizadas
c) Patrimônio próprio;
- Autarquias, fundações públicas,
- União, Estados, DF e d) Autonomia técnica e administrativa;
sociedade de economia mista e
Municípios; e) Vinculação à entidade da Administração indireta: cuida-se apenas de
empresa pública.
controle finalístico ou supervisão ministerial. Não há hierarquia ou
- Pessoas jurídicas de direito - Pessoas jurídicas de direito subordinação.
público interno; público interno;
- Natureza político- - Natureza puramente
administrativa; administrativa; Entidades de direito público Entidades de direito privado

- Gozam de todas as – Autorizadas por lei, ou seja, é

prerrogativas da Fazenda
Pública em juízo;
- Não podem falir;
- Idem (por força do art. 173 da
atividade econômica pelo Estado
- Não exploram diretamente
atividade econômica;
- Integram a Admin. Pública
Direta ou centralizada;
- Funções legislativas,
executivas e jurisdicionais;
- Especializadas em um setor de
- Multicompetenciais;
- Imune a todos os impostos;
- Criadas pela CF;
- Não podem ser extintas na
ordem jurídica atual;
- Podem celebrar convênios e
consórcios públicos;
- Idem;
- Idem;
CF, a exploração direta de
só será permitida quando
necessária aos imperativos da
segurança nacional ou a
relevante interesse coletivo,
conforme definidos em lei);
- Integram a Admin. Pública
Indireta ou Descentralizada;
- Funções administrativas;
atuação;
- Imunes a impostos sobre
patrimônio, renda e serviços
vinculados somente às suas
funções essenciais;
- Criadas ou autorizadas a
criação somente por lei
- Lei específica pode extinguir;
- Não podem;
publicada uma lei permitindo a
– Criadas por lei (art. 37, XIX, criação, para que, então, o
CF) – autarquias, fundações Executivo publique decreto
públicas de direito público, regulamentando a criação –
agências reguladoras e empresas públicas, sociedades
associações públicas (consórcio de economia mista, subsidiárias,
de direito público); fundações governamentais de
direito privado e consórcios
públicos de direito privado;
– Surgimento da personalidade
– A personalidade jurídica nasce
ocorre com a publicação da lei
somente com o registro dos atos
instituidora, sem necessidade de
constitutivos em cartório;
registro em cartório;
– Autarquias
É serviço autônomo criado por lei, com personalidade jurídica,
patrimônio e receita própria, para executar atividades típicas do Estado,
que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e
financeira descentralizada (art. 5º, I, do Decreto-Lei nº 200/67). Assim,
são entidades criadas por lei, com liberdade administrativa, para o
exercício de atividades típicas de Estado. São características das
autarquias:
a) São criadas e extintas somente por lei específica (não existe
criação/extinção de autarquia por lei multitemática);
b) Exercem atividades típicas de Estado;
c) Personalidade jurídica de direito Público;
d) Patrimônio próprio.
Como já visto, por mais que as autarquias possam ser consideradas
autônomas, ou seja, possuam capacidade de autogoverno
representando um nível de liberdade na gestão de seus próprios

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assuntos, sofrem controle finalístico/tutela administrativa/supervisão
ministerial do Ente Federativo que a criou.
Além disso, as autarquias, em virtude do regime de direito público que
as rege, possui todas as prerrogativas dos entes estatais, quais sejam:
a) Privilégios processuais: as autarquias possuem prazos dilatados e
estão sujeitas ao duplo grau de jurisdição obrigatória ou remessa
necessária, contra elas somente produzindo efeito eventual sentença
condenatória após confirmação por tribunal;
b) Privilégios fiscais: sujeitam-se à imunidade tributária recíproca, com
base no art. 150, § 2º da CF – imunidades de impostos sobre patrimônio,
renda e serviços vinculados às funções essenciais.
c) Bens públicos: Seus bens são inalienáveis, imprescritíveis e
impenhoráveis;
d) Regime de pessoal: seus servidores ingressam através de concurso
público e são estatutários;
e) Controle: estão vinculadas à Administração Direta e prestam contas
para os tribunais de contas;
f) Atos praticados pelos agentes públicos pertencentes às autarquias
são dotados de legitimidade, exigibilidade, imperatividade e
autoexecutoriedade;
g) Responsabilidade civil: as autarquias respondem objetivamente,
isto é, sem necessidade de comprovação de dolo ou culpa, pelos
prejuízos causados por seus agentes a particulares; ademais, a
responsabilidade das autarquias também é direta, pois é a própria
entidade que deve ser acionada judicialmente para reparar os danos
patrimoniais que causar. A Admin. Direta somente poderá ser acionada
em caráter subsidiário, vale dizer, na hipótese da autarquia não possuir
condições patrimoniais e orçamentárias de indenizar a integralidade do
valor da condenação.
– Agências reguladoras
Com o advento da Reforma Administrativa no Brasil, surgiram outras
autarquias qualificadas como de regime especial. São as denominadas
agências reguladoras. Assim, o Governo, objetivando reduzir o déficit
público e sanear as finanças públicas, criou o Programa Nacional de
Desestatização (PND), que permitia a transferência à iniciativa privada
de atividades que o Estado exercia de forma dispendiosa e indevida,
tendo todos os seus parâmetros previstos em lei. O afastamento do
Estado dessas atividades passou a exigir a instituição de entidades
reguladoras, conforme previsão dos artigos 21, XI, e 177, § 2º, III, da
CF, quando nasceram as agências reguladoras.
Dessa forma, agências reguladoras são autarquias em regime especial,
instituídas em razão do fim do monopólio estatal e são responsáveis
pela regulamentação, controle e fiscalização de serviços públicos,
atividades e bens transferidos ao setor privado.
São espécies de agências reguladoras:
i) serviços públicos propriamente ditos: criadas com a finalidade de
regular as atividades públicas, são incluídas a ANEEL – Agência
Nacional de Energia Elétrica; ANATEL – Agência Nacional de
Telecomunicações; a ANTT – Agência Nacional de Transportes
Terrestres e a ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários;
e a ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil;
ii) atividades de fomento e fiscalização de atividade privada: foi
criada a ANCINE – Agência Nacional de Cinema, para dispor sobre
políticas relativas à atividade cinematográfica;
iii) atividades econômicas integrantes da indústria do petróleo: tem-
se a ANP – Agência Nacional do Petróleo;
iv) atividades que o Estado e os particulares prestam: encontram-se
agências como a ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária, e
a ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar; e
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E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
v) agência reguladora do uso de bem público: tem-se a ANA –
Agência Nacional de Águas, com o alvo de implementação da política
nacional de recursos hídricos e o controle do uso desses recursos.
Ademais, por mais que as agências reguladoras sejam classificadas
como autarquias em regime especial, possuindo todas as
características jurídicas das autarquias comuns, elas possuem
características próprias de seu regime jurídico:
i) dirigentes estáveis: ao contrário das autarquias comuns, em que os
dirigentes ocupam cargos comissionados de livre nomeação e
exoneração pelo Poder Executivo, nas agências reguladoras os
dirigentes são protegidos contra o desligamento imotivado. A perda do
cargo de direção em uma agência reguladora só pode ocorrer pelo fim
do mandato; renúncia ou por sentença judicial transitada em julgado.
Essa proteção permite ao dirigente exercer tecnicamente suas funções
sem preocupar-se com influências políticas ou partidárias;
ii) mandatos a prazo certo: diferentemente do que ocorre com as
demais autarquias, nas agências reguladoras os dirigentes
permanecem na função por prazo determinado, sendo desligados
automaticamente após o encerramento do mandato. A duração do
mandato varia entre as agências, que pode ser de 03 a 05 anos. Mas
ATENÇÃO, pois terminado o mandato, os membros do Conselho Diretor
ou da Diretoria Colegiada ficam impedidos de exercer atividade ou de
prestar qualquer serviço no setor regulado pela respectiva agência, por
período de 6 (seis) meses, conforme previsto no art. 8º da Lei 9.986/00,
contados da exoneração ou do término de seu mandato, o que a
doutrina denomina de quarentena;
iii) poder normativo: de acordo com a inteligência do art. 29 da Lei nº
13.848/19, no exercício de suas competências definidas em lei, duas ou
mais agências reguladoras poderão editar atos normativos conjuntos
dispondo sobre matéria cuja disciplina envolva agentes econômicos
sujeitos a mais de uma regulação setorial.
– Agências executivas
São autarquias ou fundações públicas que, por iniciativa da
Administração Pública Direta, recebem o status de Agência executiva,
desde que preenchidas algumas condições, visando a uma maior
eficiência e redução de custos.
Não podem ser confundidas com as agências reguladoras, pois estas
têm como função precípua exercer controle sobre os particulares, o que
não é o caso de agências executivas, que se destinam a exercer
atividades estatal com a melhor desenvoltura e operacionalidade, não
tendo nada de inovador nisso. Elas continuam exercendo os normais
objetivos das autarquias e fundações.
Para a criação, conforme disposto nos artigos 51 e 52 da Lei nº
9.649/98, o Presidente da República expede decreto, concedendo a
qualidade de agência executiva, desde que preenchidos dois requisitos:
i) tenham plano estratégico de reestruturação e de desenvolvimento
institucional em andamento;
ii) hajam celebrado contrato de gestão com o respectivo Ministério
supervisor, momento em que o Executivo, obedecendo aos limites
legais, definirá as regras para garantir a essas pessoas jurídicas uma
maior autonomia de gestão e disponibilidade de recursos para a
implementação de suas metas, em um prazo mínimo de um ano.
ATENÇÃO: A expressão “agência executiva” corresponde somente a
uma qualificação, não se configurando como uma nova categoria de
pessoa administrativa! Ademais, o status de agência executiva não é
permanente, pois assim que acabar o contrato, ela voltará a ser uma
simples autarquia ou fundação.
 Módulo Online
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E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Por último, por paralelismo jurídico, a desqualificação também se O objetivo das empresas públicas é explorar atividade econômica que o
efetivará via decreto, não levando à extinção da pessoa jurídica, Governo seja levado a exercer por força de contingência, ou de
somente a despindo do qualitativo de agência executiva. conveniência administrativa. Ex.: CEF, BNDES, INFRAERO.
Ademais, sempre que o ordenamento jurídico pátrio utiliza a locução
– Fundações Públicas “autorização legislativa” para criação de empresa pública, deve-se
É uma entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem entender essa forma de instituição diferentemente da simples criação
fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o legislativa, ou seja, a autorização por lei para criação de empresas
desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou estatais envolve 03 fases: promulgação da lei autorizadora, expedição
entidades de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio de decreto regulamentar, e registro dos atos constitutivos em cartório e
gerido pelos respectivos órgãos de direta, e funcionamento custeado na Junta Comercial competente.
por recursos da União e de outras fontes (art. 5º, inv. IV, do Decreto-Lei Inobstante, as empresas públicas podem adotar qualquer forma
nº 200/67). admitida pelo direito empresarial (forma organizacional livre): Sociedade
São espécies de fundações públicas: Anônima, Limitada, Comandita por ações etc.
a) Fundação Pública de Direito Público: possuem personalidade Sociedade de economia mista é a entidade dotada de personalidade
jurídica de direito público e possuem regime jurídico idêntico ao das jurídica de direito privado, com criação autorizada por lei (promulgação
autarquias, tanto é que são também denominadas fundações da lei, expedição de decreto regulamentar e registro dos atos
autárquicas ou autarquias fundacionais. Podem exercer todas as
constitutivos), sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com
atividades típicas da Administração Pública, como prestar serviços
direito a voto pertençam em sua maioria à União, aos Estados, ao
públicos e exercer poder de polícia. Assim como as autarquias, são
Distrito Federal, aos Municípios ou a entidade da administração indireta
criadas por lei específica. Desse modo, as fundações públicas de direito
público são pessoas jurídicas de direito público interno, instituídas por (art. 4º, Lei 13.303/2016).
lei específica mediante a afetação de um acervo patrimonial do Estado Assim como as empresas públicas, os principais objetivos das
a certa finalidade pública; Sociedades de economia mista são explorar atividade econômica e
b) Fundação Pública de Direito Privado: apesar de possuírem prestar serviços públicos.
personalidade jurídica de direito privado, tal qual a personalidade Porém, MUITO CUIDADO, ao contrário do que ocorre com as empresas
jurídica das estatais, o seu regime não é exclusivamente privado, pois públicas (onde a competência jurisdicional para processar e julgar ações
obedecem às regras de direito público quanto à fiscalização financeira que as envolvem depende da natureza do capital social – se federal ou
e orçamentária, estando sujeita a controle externo e interno, além de estadual), as demandas envolvendo sociedade de economia mista
outras regras públicas. Sua criação depende de autorização legislativa serão julgadas na Justiça comum estadual. Ainda que a maioria das
específica (art. 37, XIX, da CF), restando para lei complementar a ações com direito a voto pertença à União, as Sociedades de Economia
definição de suas possíveis finalidades (áreas de atuação). Mista demandam e são demandadas perante a justiça estadual (art.
109, I).
– Empresas públicas e Sociedades de Economia Mista (entidades
estatais) Empresas estatais Empresas estatais
prestadoras de exploradoras de atividades
As denominadas empresas estatais são as empresas públicas e as
serviço público econômicas
sociedades de economia mista.
Deve-se levar em conta que ambas as empresas estatais têm regime Imunes a impostos Não possui imunidade tributária
predominantemente privado, e não próprio/único/exclusivo das Os bens são públicos Os bens são privados
empresas privadas, em que pese as seguintes características:
Respondem objetivamente pelos Respondem subjetivamente
a) sofrem controle pelos Tribunais de Contas, Poder Legislativo e prejuízos causados pelo dano causado
Judiciário;
b) devem contratar mediante prévia licitação (empresas estatais Estado é responsável subsidiário
Estado não é responsável pela
exploradoras de atividade econômica não precisam licitar para pela quitação da condenação in-
quitação da indenização
denizatória
contratação de bens e serviços relacionados diretamente com suas
atividades finalísticas, sob pena de inviabilizar a competição com as Não se sujeitam à impetração de
Estão sujeitas à impetração de
empresas privadas do mesmo setor); MS contra atos relacionados à
Mandado de Segurança
c) obrigatoriedade de realização de concurso público; sua atividade-fim
d) proibição de acumulação de cargos, empregos ou funções públicas;
e) contratação de pessoas pelo regime celetista de emprego público, Assim, são características primordiais das estatais:
com exceção dos dirigentes (sujeitos ao regime comissionado); a) Criação: lei específica autoriza a criação.
f) remuneração dos empregos não sujeito ao teto constitucional, exceto b) Finalidades: Exploração de atividades econômicas e prestação de
se receberem recursos públicos para pagamento de despesas de serviços públicos.
pessoas ou de custeio em geral; c) Personalidade jurídica: são pessoas jurídicas de direito privado
g) impossibilidade de falência.
Quanto ao regime jurídico, temos que:
Empresa pública é a entidade dotada de personalidade jurídica de a) Regime de pessoal: submetem-se a concurso público e são regidos
direito privado, com criação autorizada por lei e com patrimônio próprio, pela CLT;
cujo capital social é integralmente detido pela União, pelos Estados, b) Bens: seus bens não são públicos. Bens afetados a serviços públicos
pelo Distrito Federal ou pelos Municípios (art. 3º, Lei 13.303/2016). possuem prerrogativas de bens públicos, como a impenhorabilidade e a
imprescritibilidade;

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c) Prerrogativas estatais: não possuem prerrogativas estatais;
d) Controle: estão vinculadas à Administração Direta e prestam contas
para os tribunais de contas.
Sociedade de Eco-
Empresa Pública
nomia Mista
Qualquer forma soci-
Forma societária etária em direito ad- Sociedade anônima.
mitida.
Misto. A maior parte
Capital 100% público. do capital votante
deve ser público.
Federais:
Justiça Federal.
Foro competente Estaduais e Munici- Justiça Estadual.
pais: Justiça comum
estadual.
Noções de contratos administrativos
A denominação contrato administrativo é reservada para os contratos
de Direito Público celebrados pela Administração, em que predominam
as normas de Direito Público. O contrato administrativo é espécie
contrato da Administração.
Porém, a Administração Pública também celebra contratos de direito
privado (ou semi-públicos). São contratos nos quais ela não está
presente como Poder Público, e sim como se fosse um particular.
Podemos citar como exemplo um contrato de locação no qual a
Administração Pública é a locatária.
A principal diferença entre as duas espécies de contratos (contratos
administrativos e contratos de direito privado) são as chamadas
cláusulas exorbitantes ou de privilégio, que conferem uma série de
prerrogativas à Administração em detrimento do contratado. Essas
cláusulas estarão presentes nos contratos de direito público. Ex.: em um
contrato administrativo, a Administração Pública tem em seu favor o
‘privilégio’ de atrasar a sua obrigação (fazer os pagamentos) pelo prazo
de até 90 dias. Só depois desse período ela estará efetivamente em
atraso.
Nos contratos privados celebrados pelo poder público em que a
Administração estará no mesmo nível do contratado em relação aos
direitos e obrigações, é possível a existência de cláusulas exorbitantes
em favor da Administração Pública, conforme prevê o art. 62, § 3º, da
Lei n. 8.666/1993. Porém, isso deve estar expresso e deve ter aceitação
do contratado particular. Se ele não aceitar, as cláusulas não serão
estipuladas.
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e deveres. É o contrário do contrato gratuito, como a doação. Neste, só
uma das partes tem obrigação, que é entregar o bem, a outra não tem;
c) Formal: exige condições específicas previstas em lei para sua
validade;
d) Finalidade pública: Assim como todos os atos administrativos, o
contrato deve ser voltado sempre ao interesse público. É sempre o
interesse público que a Administração tem que ter em vista, sob pena
de desvio de poder. Se for celebrado contrato administrativo visando ao
interesse próprio ou ao de terceiros, será ilegal;
e) Natureza de contrato de adesão: Todo contrato administrativo tem
natureza de contrato de adesão, pois todas as cláusulas contratuais são
fixadas pela Administração. Contrato de adesão é aquele em que todas
as cláusulas são fixadas por apenas uma das partes, no caso do
contrato administrativo, a Administração. O contrato administrativo é
assim, mas quem elabora todas as cláusulas é a Administração Pública,
sem a participação do futuro contratado. Inclusive essa minuta de
contrato já vem anexa ao edital da licitação. Ou seja, o licitante participa
da licitação e já vê o contrato que assinará se ganhar a licitação;
f) Prazo determinado;
g) Mutabilidade: O contrato administrativo permite alteração durante
sua execução. O contrato não é um documento rígido, inflexível. Ele
pode sofrer alterações para se adequar às modificações que são
necessárias durante a execução contratual. Note que a característica
da mutabilidade não tem nada a ver com ‘multa’/sanção, mas sim pela
possibilidade de a Administração Pública fazer modificações durante
sua execução;
h) Intuito personae, personalíssimo ou pessoal: Significa que deve
ser executado pelo próprio contratado. Não permite transferir a
execução para terceiros;
ANOTAÇÕES

Assim, podemos caracterizar o contrato administrativo com as seguintes

prerrogativas:
a) Comutativo: são os contratos de prestações certas e determinadas.
Têm prestação e contraprestação já estabelecidas e equivalentes. No
contrato comutativo, as partes, além de receberem da outra prestação
equivalente à sua, podem apreciar imediatamente (verificar
previamente) essa equivalência. O contrato comutativo se contrapõe ao
contrato aleatório. Os contratos aleatórios são aqueles contratos nos
quais as partes se arriscam a uma contraprestação ainda desconhecida
ou desproporcional. Diz respeito a coisas futuras. Ex.: contrato de
seguro, pois uma das partes não sabe se terá que cumprir alguma
obrigação nem sabe qual será;
b) Oneroso: é aquele que, por ser bilateral, traz vantagens para ambos
os contraentes, pois estes sofrem um sacrifício patrimonial
correspondente a um proveito almejado. Há um benefício recebido que
corresponde a um sacrifício. Ambas as partes experimentam benefícios

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ÉTICA E CIDADANIA
Uma das mais importantes novidades deste edital da PM foi a inserção
do tema Ética e cidadania. Exige-se de todos os servidores públicos, de
modo especial dos Policiais Militares, conduta ética em sua atuação.
Ética vem do grego ethos, literalmente significa morada, refúgio. Em
termos filosóficos está ligada a modo de ser, caráter, natureza e ín-
dole. A palavra moral tem origem no termo latino morales que signi-
fica relativo aos costumes, ligado a costumes.
Portanto, a partir da análise etimológica é possível já definir que o con-
ceito de ética é ligado ao indivíduo, enquanto a moral tem relação com
a sociedade.
Mesmo com as diferenças, tanto o conceito de ética quanto o de moral
tem finalidade semelhante: construir bases e guias para a conduta
do indivíduo, comportamento no meio social em que vive, constru-
ção do caráter e virtudes.
A ética refere-se ao modo de ser de um indivíduo, a natureza, o cará-
ter e a postura adotados diante de uma situação. A moral estabelecida
pela sociedade influência na ética do indivíduo. No entanto, o indivíduo
pode ser moral, já que está inserido em um contexto social, mas ao
mesmo tempo não ter ética, pois as ações que definem a ética são indi-
viduais, são uma escolha de cada ser humano.
Em uma explicação mais ampla, a ética pode ser entendida também
como o conjunto de conhecimentos sobre o comportamento humano,
uma reflexão sobre a moral, sobre a ação das regras morais em cada
indivíduo.
Tanto moral quanto ética não nascem com os homens, ambos os con-
ceitos são aprendidos ao longo da vida e chegam aos indivíduos pela
família, escola, relações de trabalho, de lazer. Toda estrutura temporal
e sócio econômica, influencia portanto, a criação da ética e moral e a
maneira como esses conceitos chegam aos indivíduos.
01. Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Câmara de Salvador - BA Prova:
FGV - 2018 - Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo
Municipal - Compras, Patrimônio e Materiais
Nos mais diversos níveis, servidores públicos e da iniciativa privada, em
suas variadas funções, devem pautar suas condutas pelas normas
vigentes e pelo respeito aos valores éticos e morais da instituição.
Considere os casos hipotéticos relacionados ao funcionário público
Hataidez, sua repartição pública e suas reações, independentes e
apresentados a seguir.
I. A repartição celebrou um contrato cuja empresa X é a contratada
direta para determinado fornecimento. A empresa X convida Hataidez
para elaborar, remuneradamente, o cronograma físico financeiro da
empresa X, dentre outras atividades, para o fornecimento do serviço.
Consultando o regimento interno da repartição, Hataidez viu que não
havia impedimento legal e aceita a proposta.
II. Hataidez verificou que seu chefe imediato tomou uma série de
atitudes que beneficia a si (chefe) com potencial prejuízo para a
repartição pública à qual está funcionalmente vinculado. Por se tratar de
um conhecido de trabalho e de seu chefe, decidiu não denunciar o chefe
e colega.
III. Um colega de trabalho, ouvindo de terceiros que Hataidez terá uma
reunião fora da sede, ao saber o endereço, a data e o horário de sua
reunião, oferece-lhe uma carona em veículo oficial que será utilizado
pelo primeiro para desempenho de outra atividade profissional da
repartição. Hataidez aceita a oferta feita pelo colega.
Com base nas informações contidas em cada caso, está(ão) de acordo
com a ética somente:
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E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
a) I;
b) III;
c) I e II;
d) I e III;
e) II e III.
Gabarito: B
I. Não está de acordo com a ética. O servidor público deve abster-se,
de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com
finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as
formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei.
Além disso, é vedado ao servidor público o uso do cargo ou função para
obter qualquer favorecimento para si.
II. Não está de acordo com a ética. O servidor público deve comunicar
imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário
ao interesse público, exigindo as providências cabíveis. Deve ainda ter
respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra
qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o
Poder Estatal.
III. Está de acordo com a ética. A atitude do colega de trabalho otimiza
os meios empregados pela Administração Pública para que os
servidores cumpram suas atividades institucionais.
02. Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Salvador - BA
Prova: FGV - 2017 - Prefeitura de Salvador - BA - Técnico de Nível
Médio I – Atendimento Sobressair-se devido às suas qualidades é
muito mais interessante do que assumir comportamentos antiéticos,
como menosprezar o trabalho de colegas, roubar ideias ou mentir.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. A Ética pode ser entendida como um conjunto de princípios que
fundamentam a conduta humana, com base em valores individuais ou
coletivos.
II. A conduta ética gera reflexos positivos, na medida em que aumenta
a produtividade, estimula a harmonia no ambiente de trabalho e ajuda
no desenvolvimento profissional.
III. O Código de Ética é uma importante ferramenta de orientação quanto
à moral e à conduta, sendo dever do funcionário público agir segundo
seus princípios.
Está correto o que se afirma em:
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Gabarito: E
I. Correto. Ética é um conjunto de ordenamentos sobre o
comportamento do indivíduo, possuindo um caráter reflexivo, que
envolve o bem comum da sociedade. É, portanto, universal, absoluta e
imutável.
II. Correto. Conduta ética é a postura que diz respeito a como lidamos
com as situações que surgem em nossas vidas no âmbito pessoal e
profissional. Especificamente na esfera profissional, uma conduta ética
alinhada ao contexto moral gera benefícios às organizações e otimiza
os resultados alcançados.
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III. Correto. O código de ética é um documento que enfatiza valores a
serem seguidos pelos profissionais de determinada instituição. Auxilia
as organizações a apresentarem os deveres e obrigações a partir da
ótica moral e ética.

03. Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Cuiabá - MT Provas:

FGV - 2015 - Prefeitura de Cuiabá - MT - Condutor de Veículos - CNH
B/ CNH D
Segundo os princípios éticos e da cidadania, assinale a afirmativa
correta.
a) O servidor público deve proceder de forma diligente no exercício de
sua função.
b) O servidor público pode ausentar-se do serviço durante o expediente,
sem prévia autorização.
c) O servidor público pode recusar fé a documentos públicos.
d) O servidor público pode opor resistência injustificada ao andamento
de um documento.
e) O servidor público pode coagir os subordinados no sentido de
filiarem-se a um partido político.

Gabarito: A

ANOTAÇÕES

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