Formação e Desenvolvimento de Quadros

Técnicos para o Setor Siderúrgico

Panorama do Setor Siderúrgico

Joel Souza Dutra 0

 Estudo Prospectivo
do Setor Siderúrgico

NT Formação e Desenvolvimento
de Quadros Técnicos para o Setor
Siderúrgico

Joel Souza Dutra 1

Centro de Gestão e Estudos Estratégicos

Presidenta
Lucia Carvalho Pinto de Melo

Diretor Executivo
Marcio de Miranda Santos

Diretores
Antonio Carlos Figueira Galvão
Fernando Cosme Rizzo Assunção

Projeto Gráfico
Equipe Design CGEE

Formação e Desenvolvimento de Quadros Técnico para o Setor ·Siderúrgico.

Estudo
EstudoProspectivo
Prospectivopara
do Energia Fotovoltaica: 2008.
Setor Siderúrgico: 2008.Brasília:
Brasília:Centro de Gestão
Centro de e Estudos
Gestão e
Estratégicos, Ano
Estudos Estratégicos, 2008
200p:
19 p :il.
il. ; 21 cm.

1.
1. Energia
Recursos– Brasil.
Humanos2. Energia Solar2.
– Brasil. - Brasil. I. Título.
Formação II. Centro de Gestão–eBrasil. I.
e Desenvolvimento
Estudos Estratégicos.
Centro de Gestão e Estudos Estratégicos. II. Título.

Centro de Gestão e Estudos Estratégicos

SCN Qd 2, Bl. A, Ed. Corporate Financial Center sala 1102
70712-900, Brasília, DF
Telefone: (61) 3424.9600
Http://www.cgee.org.br

Este documento é parte integrante do Estudo Prospectivo do Setor Siderúrgico com amparo na Ação 51.4 (Tecnologias
Críticas em Setores Econômicos Estratégicos) e Subação 51.4.1 (Tecnologias Críticas em Setores Econômicos
Estratégicos) pelo Contrato de Gestão do CGEE/MCT/2008.

Todos os direitos reservados pelo Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). Os textos contidos nesta publicação
poderão ser reproduzidos, armazenados ou transmitidos, desde que citada a fonte.

Joel Souza Dutra 2

 Estudo Prospectivo do
Setor Siderúrgico
Supervisão
Fernando Cosme Rizzo Assunção, Diretor CGEE
Horacídio Leal Barbosa Filho, Diretor Executivo da ABM

Equipe, CGEE
Elyas Ferreira de Medeiros, Coordenador
Bernardo Godoy de Castro, Assistente

Consultor, CGEE
Marcelo de Matos, De Matos Consultoria

Equipe, ABM
Gilberto Luz Pereira, Coordenador
Ana Cristina de Assis, Assistente

Comitê de Coordenação do Estudo

ABDI, ABM, Aços Villares, Arcelor Mittal
BNDES
CGEE, CSN
FINEP, Gerdau
IBRAM, IBS
MDIC, MME
Samarco
Usiminas
Valourec-Mannesmann, Villares Metals, Votorantim

Comitê Executivo do Estudo

Elyas Ferreira de Medeiros, CGEE
Gilberto Luz Pereira, ABM
Horacídio Leal Barbosa Filho, ABM
Lélio Fellows Filho, CGEE

Revisão
Elyas Ferreira de Medeiros
Maria Beatriz Pereira Mangas

Endereços
CENTRO DE GESTÃO E ESTUDOS ESTRATÉGICOS (CGEE)
SCN Quadra 2, Bloco A - Edifício Corporate Financial Center, Salas 1102/1103
70712-900 - Brasília, DF
Tel.: (61) 3424.9600 / 3424.9636 Fax: (61) 3424.9671
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E-mail: gilberto@abmbrasil.com.br
URL: http://www.abmbrasil.com.br

Joel Souza Dutra 3

 Resumo Executivo

A gestão de pessoas vem passando por grandes transformações, estamos

abandonando um modelo focado no controle de pessoas para um modelo focado no
desenvolvimento de pessoas. Esse modelo está baseado na idéia do mútuo
desenvolvimento, ou seja, a expectativa da pessoa contribuindo de forma efetiva
para o desenvolvimento da organização e a organização criando condições objetivas
para o desenvolvimento das pessoas. Este documento procura demonstra que o
Setor Siderúrgico, por sua natureza, vem a reboque desse movimento no Brasil e
estará pagando um preço muito elevado, pela falta de quadros técnicos, caso
mantenha uma postura reativa na gestão de pessoas. Este documento tem como
objetivo sugerir ações para preparação das lideranças e para a gestão estratégica
de pessoas que possam eliminar ou minimizar os efeitos negativos sobre o Setor.

Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, Competência, Complexidade,

Desenvolvimento de Pessoas

Joel Souza Dutra 4

INTRODUÇÃO

Nos últimos 20 anos as organizações têm se deparado com as seguintes

transformações na gestão de pessoas:

• Um novo contrato psicológico centrado cada vez mais no

desenvolvimento mútuo, ou seja, a relação entre pessoa e
organização se mantém na medida em que a pessoa contribui para o
desenvolvimento da organização e a organização para o
desenvolvimento da pessoa. O desenvolvimento organizacional está
cada vez mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas e, ao
mesmo tempo, as pessoas valorizam cada vez mais as condições
objetivas oferecidas pela empresa para o seu desenvolvimento
(Dutra, 2001, 2004 e 2008);

• A contribuição das pessoas para o contexto onde se inserem é a base

para a sua relação às demandas provenientes do contexto onde se
insere e da sua capacidade de mobilizar o seu repertório para
atender essas demandas. O nível de contribuição da pessoa para o
contexto onde se insere está relacionado ao nível de complexidade da
demanda, quanto maior a complexidade da demanda maior é o nível
da contribuição. Desse modo, o desenvolvimento da pessoa é
caracterizado por sua capacidade em absorver atribuições e
responsabilidades de maior complexidade e não pelo simples fato de
acumular mais conhecimentos ou habilidades através da experiência
e formação. A experiência e a formação são combustíveis necessários
para o desenvolvimento, mas não garantem a sua
ocorrência(Boyatzis, 1982; Zarifian, 2001; Fleury, 1999; LeBoterf,
2003) ;

• Nesse quadro as lideranças organizacionais desempenham um papel

importante na criação das condições concretas para o
desenvolvimento das pessoas. Cabe a essas lideranças estimular e
oferecer suporte para que os membros de sua equipe sejam
desafiados a lidarem com situações cada vez mais exigentes (Eboli,
1999; Useem, 1999; Goleman, 2002).

O Setor Siderúrgico tem se caracterizado, em função da sua natureza, como tendo

como foco a excelência operacional (Fleury, 1999), ou seja, muito sensível a

Joel Souza Dutra 5

produtividade, custo e confiabilidade. Essa natureza leva as lideranças focarem os
resultados de curto prazo e menosprezar o planejamento estratégico e o
desenvolvimento de pessoas aspectos ligados ao médio e longo prazo. Haverá um
esforço, ao longo deste documento, para demonstrar que o baixo nível de
preocupação como desenvolvimento de pessoas associado às características
demográficas do Brasil levarão o Setor a enfrentar, nos próximos anos, os
seguintes desafios na gestão de pessoas:

• Renovação do seu quadro de profissionais técnicos em função do

envelhecimento do mesmo;

• Gestão do conhecimento, transferindo experiência e conhecimentos

técnicos dos mais velhos para os novos;

• Capacidade de atrair e reter pessoas capazes de contribuir para o

desenvolvimento das organizações que compõe o setor, considerando
que o mercado se tornará cada vez mais competitivo em relação a
esse tipo de mão-de-obra;

• Preparação das lideranças para aprimorar a gestão de pessoas.

Neste documento, além da caracterização dos grandes dilemas na formação e

desenvolvimento de quadros técnicos para o Setor Siderúrgico, haverá um esforço
em sugerir caminhos para eliminar ou minimizar os efeitos negativos desses
dilemas.

AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

Um modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a

um só tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize
instrumentos para agirmos sobre esta realidade (Fischer 2001 E 2002). O modelo
de gestão se materializa nas organizações através de políticas e práticas que
permitem ao gestor avalizar os riscos das decisões e avaliar, posteriormente, o
impacto de suas decisões. No caso da gestão de pessoas as políticas e práticas de
gestão deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma decisão sobre cada uma
das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organização
como um todo.

Vamos analisar inicialmente a questão da compreensão da realidade organizacional

para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gestão dessa realidade.

Joel Souza Dutra 6

Para a compreensão da realidade da gestão de pessoas nas organizações vamos
nos valer dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.

Competência

O primeiro conceito é o de competência. A competência pode ser atribuída a

diferentes atores: de um lado temos a organização, com um conjunto de
competências que lhe são próprias. Essas competências são oriundas da gênese e
do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu
patrimônio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da
mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu
conjunto de competências, que podem ou não estar sendo aproveitadas pela
organização.

Vamos utilizar como uma primeira definição para a competência das pessoas aquela
estabelecida por Fleury (1999) que é o “saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo

contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações
profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu
aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios.

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de

conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem a sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimônio de conhecimento da organização as pessoas validam-no ou
implementam as modificações necessárias para o seu aprimoramento. A
agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao
patrimônio de conhecimentos da organização permitindo-lhe manter suas
vantagens competitivas no tempo.

Há, portanto, uma relação íntima entre as competências organizacionais e as

individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à
reflexão sobre as competências organizacionais uma vez que as mesmas são
influenciadas mutuamente.

Joel Souza Dutra 7

A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos como
sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a
pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esta forma de encarar a
competência tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas
possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não
garante que as mesmas irão agregar valor para a organização. Para melhor
compreendermos o conceito de competência individual é importante discutirmos
também o conceito de entrega.

Verificamos que a pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão,

demissão, promoção, aumento salarial etc, em função de sua capacidade de
entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar
conosco além de verificarmos sua formação e experiência olhamos também como
essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações, enfim, cada
um de nós usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que
estamos escolhendo terá condições de obter os resultado que necessitamos.
Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em
função do que elas entregam, observamos que o sistema formal concebido, em
geral, a partir do conceito de cargos as vê pelo que fazem. Esse é um dos principais
descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão, ao olhar às pessoas
pelo que fazem e não pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a
realidade.

Essa é uma profunda transformação na forma de vermos as pessoas na empresa.

Fomos educados a olhá-las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas
tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e
realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo
tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a olharmos
a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Como,
por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe, os dois têm as mesmas
funções e tarefas e são remunerados e avaliados por esses parâmetros só que um
deles quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita
eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não deixa o
problema acontecer, este muito mais valioso só que na maioria das vezes não é
reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva

mais adequada para avaliá-las, para orientar o seu desenvolvimento e para
estabelecermos recompensas.

Joel Souza Dutra 8

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsável e
reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury (1999).

Padrões de Complexidade

O conceito seguinte nos permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Esse
conceito é o da complexidade.

A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relação dinâmica com a

organização. Esse é um aspecto importante para responder as críticas e limitações
apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de
competência atrelado à idéia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade
permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organização e estabelecer as
bases para um sistema remuneratório, como veremos a seguir. O conceito de
competência não é suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional é
necessário acrescentarmos mais este conceito.

A utilização do conceito de complexidade começou a ser utilizado por Jaques (1994)

na década de 50, procurando entender as relações organizacionais, e por Dalton e
Thompson (1986) na década de 70, procurando compreender o processo de
desenvolvimento das pessoas nas organizações. Verificamos que as organizações
foram chegando às mesmas conclusões a partir de iniciativas para aprimorar seus
sistemas de gestão de pessoas.

As organizações foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e

valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em função de
novas propostas de organização do trabalho, como por exemplo: até bem pouco
tempo atrás eu podia dizer que um supervisor de produção agregava mais valor
que um ajudante de produção. Mas hoje, eu não posso porque não existe mais o
ajudante de produção, existe agora o operário multifuncional e polivalente, não
existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autônomos e auto-geridos. Antes eu
podia dizer que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente,
hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de
reais por ano que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negócio
que fatura 50 milhões de reais por ano.

O mercado não podia ficar sem um elemento de diferenciação a partir da falência

dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a
complexidade das atribuições e responsabilidades como elemento de diferenciação.

Joel Souza Dutra 9

A questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação
dos cargos, só que com a falência dos mesmos como elemento de diferenciação a
complexidade passou a ocupar o primeiro plano.

Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90 notamos

transformações em suas características. No final dos anos 80 eram tipicamente
descrições das funções e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as
expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de
complexidade. Percebemos que as empresas vão intuitivamente procurando
adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos
sistemas de gestão mais eficientes.

Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que

é o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização? O
desenvolvimento é a capacidade da pessoa assumir e executar atribuições e
responsabilidades de maior complexidade.

Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligação direta
entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve ao assumir
responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se ao fazê-lo para agregar
mais valor para a empresa/ negócio é justo que deva ser remunerada
adequadamente.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e
integrar desenvolvimento e remuneração.

Espaço Ocupacional

O terceiro conceito é decorrente da correlação existente entre complexidade e

entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que
assume responsabilidades e atribuições mais complexas concluímos que não é
necessário promovê-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o
nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo
ou posição na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço
ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas
variáveis: as necessidades das empresas e a competência da pessoa em atendê-
las, conforme mostra a figura 1:

Joel Souza Dutra 10

 Necessidades

da Organização
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
Competências ORGANIZAÇÃO
Individuais
e Coletivas

figura 1 – variáveis que delimitam o espaço ocupacional da pessoa em uma

determinada organização.

Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a pessoa
e seu trabalho. Há uma tendência das pessoas mais competentes serem
demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem recebem
desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas
a essa característica, primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas
fazem e não pelo que elas entregam e em segundo lugar porque não conseguem
mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas.

Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, por
exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim, eu
tendo a carreá-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida
ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser
sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer
reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é chefia ficar tão dependente
dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascensão
profissional.

É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação

do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor,
devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

Joel Souza Dutra 11

POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DO SETOR NA GESTÃO DE PESSOAS

A realidade da empresa moderna impõe um novo contrato psicológico, o mútuo

desenvolvimento. A partir do início da década de 80 as empresas passaram a
enfrentar um ambiente cada vez mais competitivo, rapidamente perceberam que
sua sobrevivência estava atrelada ao contínuo desenvolvimento organizacional e
que esse desenvolvimento, estava atrelado, por sua vez, à contribuição de pessoas
capazes de enfrentar situações cada vez mais exigentes.

De outro lado, as pessoas perceberam que sua mobilidade em um mercado cada

vez mais competitivo e sem espaço para empregos vitalícios, dependia de seu
contínuo desenvolvimento profissional. As pessoas passaram a valorizar a criação
de condições concretas para o seu desenvolvimento nas e pelas empresas. No
Brasil percebemos que as pessoas estavam dispostas a trocar remuneração por
desenvolvimento já na segunda metade da década de noventa, que o principal
impulsionador da mobilidade no mercado nesta década é a busca por
desenvolvimento e que, em nossa pesquisa das melhores empresas para se
trabalhar, as pessoas apontam a aprendizagem e desenvolvimento como principal
característica de uma empresa boa para se trabalhar.

Ao longo desta década fomos verificando, em várias pesquisas, que se firma um

novo pacto nas organizações brasileiras, o do mútuo desenvolvimento, ou seja, a
pessoa é valorizada na medida em que contribui para o desenvolvimento
organizacional e a empresa é valorizada pela pessoa na medida em que cria
condições concretas para o seu desenvolvimento profissional. Na medida em que há
o mútuo desenvolvimento, a relação entre as pessoas e a organização tende a se
fortalecer, quando não há esse mútuo desenvolvimento, a relação tende a ficar
quebradiça, podendo ser rompida a qualquer momento por uma das partes.

O pacto de mútuo desenvolvimento, firmado entre pessoas e organização, levou as

empresas a oferecerem mais condições para o desenvolvimento das pessoas, sem
que houvesse, entretanto, condições para absorver todas as pessoas
desenvolvidas. Essa nova realidade foi ocasionando transformações na configuração
dos quadros das empresas, exigindo pessoas mais capacitadas. A estrutura dos
quadros operacionais em empresas de base tecnológica, dos quadros de
profissionais técnicos e dos quadros gerenciais nas organizações públicas e privadas
foi deixando de se assemelhar a uma pirâmide para se assemelhar a um pote.
Nessa nova configuração há uma baixa demanda por pessoas para lidar com
situações pouco exigentes e por pessoas para lidar com situações que exigem
altíssima especialização. Há uma grande demanda por pessoas para lidar com

Joel Souza Dutra 12

situações exigentes, mas com um nível de maturidade equivalente ao que o
mercado classifica como pleno e sênior, como, por exemplo, o quadro de
engenheiros em uma empresa de base tecnológica, onde há baixa demanda por
engenheiros muito juniores e por engenheiros acima do nível sênior e uma maior
demanda por engenheiros de nível pleno e sênior.

Pesquisando empresas do setor petroquímico e do elétrico no início desta década foi

possível notar que as posições de alto nível das carreiras técnicas estavam
totalmente preenchidas obstruindo as possibilidades de progressão na carreira dos
níveis inferiores. Os jovens engenheiros ao entrarem nessas empresas percebiam
um horizonte muito curto para seu desenvolvimento e saiam das empresas ou do
setor. Com o tempo o nível intermediário da carreira, onde havia a maior demanda
por profissionais, foi se esvaziando e gerando alguns efeitos perversos:

• Jovens engenheiros sendo demandados para assumir precocemente

responsabilidades de maior nível de complexidade, porém sem
perspectivas de crescimento no longo prazo, ocasionando a
rotatividade da carreira desses profissionais no nível júnior e pleno.
Essa rotatividade era ocasionada por não haver perspectivas
concretas de crescimento na carreira em um espaço de tempo
compatível com outras carreiras existentes no mercado;

• Como a demanda da empresa se concentra em níveis de

complexidade equivalentes ao nível intermediário da carreira e como
havia poucas pessoas para fazer frente a essa demanda, os
engenheiros mais experientes tiveram que acumular
responsabilidades de menor complexidade, frustrando-os por terem
sua capacidade subutilizada;

• Mesmo assim havia necessidade de suprir essa demanda e as

alternativas foram: buscar pessoal sênior no mercado, pagando
salário de mercado, mas com baixa capacidade de retenção, já que
os mesmos não viam possibilidade de crescimento no longo prazo, e
buscar pessoal já aposentado, agravando o quadro de progressão
dentro da carreira para o pessoal mais jovem;

• Pressão sobre a massa salarial pela retenção por muito tempo das
pessoas muito seniores e pela necessidade de trazer do mercado
pessoas com maior experiência;

• Dificuldade de repor o pessoal no topo da carreira por não haver

pessoas preparadas no nível intermediário;

Joel Souza Dutra 13

 • Dificuldade para gestão do conhecimento, na medida em que o
pessoal se aposenta leva consigo capacidade técnica e gerencial da
empresa, por não haver para quem passar o conhecimento, já que
existe a falta de pessoas para fazer a ligação entre os profissionais
muito seniores e o pessoal que está no início da carreira.

Em pesquisas em setores de grande mobilidade como o financeiro e de operações

em telefonia observamos fenômeno semelhante em termos de configuração de
carreira e efeitos perversos. Os motivos são diferentes, enquanto no setor
petroquímico e elétrico o fenômeno se dá pela baixa mobilidade, no setor financeiro
e de operações em telefonia se dá pelo fato dessas empresas não terem paciência
em esperar a formação das pessoas.

Qual a solução? Criar uma rotatividade mais ampla, ou seja, perder aqueles
profissionais mais experientes? Administrar por crise e solucionar o caso a caso?
Criar outras opções de carreira? O que temos visto são empresas agindo de forma
intuitiva e fazendo todas essas coisas ao mesmo tempo. Entretanto, por ser de
forma intuitiva, não têm consciência do problema, já que atuam sobre as
conseqüências e não sobre as causas. Desse modo, não conseguem eliminar o
agente causador do problema. Para eliminar o agente causador haveria necessidade
de uma revisão na lógica do fluxo de carreira. Essa lógica deveria prever um
crescimento das pessoas até o nível sênior e após esse momento preparar as
pessoas para saírem da carreira ou da empresa. Isso é importante porque alguns
parâmetros foram se alterando ao longo desta década no Brasil:

• As carreiras estão mais curtas, as pessoas estão percorrendo e espectro de suas

carreiras em um intervalo de tempo menor;

• As pessoas estão mais ligadas ao seu desenvolvimento e o mercado tem

oferecido com um fator de atração e retenção a aceleração na carreira, ou seja,
em um intervalo de tempo menor a pessoa se desenvolve mais e passa a valer
mais no mercado;

• As pessoas estão se preparando para vivenciar diferentes carreiras ao longo de

suas vidas. O auxílio às pessoas para se tornarem aptas para outras carreiras
torna-se algo cada vez mais valorizado pelo mercado;

• Outras dimensões da vida das pessoas vêm ganhando importância e, cada vez
menos, estão dispostas a abrir mão da família, amigos e ações comunitárias em
prol de sacrifícios profissionais.

Frente a esse quadro, a revisão do fluxo de carreira implica em:

Joel Souza Dutra 14

 • Oferecer para os profissionais uma progressão profissional ajustada
às características do setor onde a organização atua;

• Abrir posições no topo da carreira estimulando as pessoas que lá

chegam a pensarem em alternativas de carreira;

• Preparar as pessoas para saírem da carreira ou da organização, a

partir de um determinado ponto de suas trajetórias;

• Oferecer aos profissionais localizados no topo de suas carreiras,

desafios ligados à formação de profissionais que estão iniciando suas
carreiras.

A partir desse quadro podemos observar que o Setor Siderúrgico oferece para os
seus empregados as seguintes vantagens:

• Espaço para o desenvolvimento;

• Segurança do vínculo empregatício;

• Carreira definida para crescimento profissional;

• Melhores condições de conciliar as diversas dimensões de sua vida.

Dessa forma, as características do Setor apresentam as seguintes potencialidades:

• Capacidade de atrair e reter pessoas pelo conjunto de facilidades que

oferece;

• Condições para distribuir seu quadro de forma a conciliar as

expectativas das empresas do Setor e dos trabalhadores, a partir de
um quadro mais estável, escalas de desenvolvimento consistentes no
tempo e maior compromisso dos trabalhadores.

Porém apresenta as seguintes fragilidades:

• Desequilíbrio na distribuição das faixas etárias dos trabalhadores,

dificultando o processo sucessório;

• Parte dos trabalhadores em fase de aposentadoria e sem condições

de transmitir conhecimentos para os que ficam;

• Lideranças mal preparadas para gerenciar o processo de

desenvolvimento e gestão do conhecimento no Setor.

Joel Souza Dutra 15

PROPOSIÇÕES DE FOCO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS

Ao refletirmos sobre a capacidade do Setor fazer frente aos desafios impostos pelas
transformações em nosso País e pela necessidade de sustentação ou ampliação de
sua representatividade nacional e internacional, visualizamos limitações impostas
pela forma como as pessoas são geridas e pelas características do quadro de
funcionários. Essas limitações são descritas a seguir, bem como as sugestões para
que sejam minimizadas ou eliminadas:

Escolha das lideranças

• As lideranças são escolhidas por critérios estabelecidos pelas

pressões impostas pelo contexto e/ou momento, nem sempre são as
mais preparadas para garantir o desenvolvimento das pessoas e da
organização. Os critérios impostos pelo contexto e/ou momento são
necessários e não devem ser abandonados, mas devemos
estabelecer parâmetros para essas escolhas, de forma a garantir que
as lideranças sejam capazes de estimular e oferecer o suporte
necessário para o desenvolvimento das pessoas. Esses parâmetros
devem estar refletidos nos filtros para ingresso e ascensão nas
trajetórias gerenciais, nas políticas e práticas de gestão de pessoas,
nas ações de capacitação das lideranças;

• A implantação desse processo não é simples, pois implica em

transformação cultural. É necessário, portanto, criar consciência para
o problema e um conjunto de ações. Uma ação concreta é a
discussão do perfil da liderança que desejado para o Setor, a
imposição de filtros para a escolha e ascensão das futuras lideranças
e, ao mesmo tempo, um trabalho sério com as atuais lideranças. A
partir do perfil, repensar os critérios de avaliação e recompensa de
forma a estimular e reforçar os resultados esperados da atuação das
lideranças.

Renovação do quadro de funcionários

• Há um envelhecimento do quadro de funcionários e sua renovação

tem acompanhado o perfil do quadro existente. É necessário
repensarmos o que queremos para o futuro do Setor e a partir daí a
qualidade e quantidade do quadro;

Joel Souza Dutra 16

 • Há exemplos interessantes como é o caso da Embraer que criou, em
parceria com o ITA, um curso de engenharia aeronáutica de 2 anos
para engenheiros. Algo semelhante pode ser efetuado em relação a
engenharia metalúrgica;

Outros exemplos interessantes advém do setor de química fina, onde os

profissionais em fase de aposentadoria foram estimulados a atuar como
orientadores de profissionais mais jovens com dois objetivos: transmissão de
conhecimento e sabedoria e aceleração do desenvolvimento dos mais jovens.

Joel Souza Dutra 17

 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Wiley, New York, 1982;

DALTON, G. e THOMPSON, P. Novations: strategies for career management. EUA,

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experiências. São Paulo, Atlas, 2008

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USEEM, M. O momento de liderar, São Paulo, Negócio, 1999

ZARIFIAN, P. Objetivo competências. São Paulo, Atlas, 2001

Joel Souza Dutra 18