Vantagem Competitiva Organizacional

VANTAGEM COMPETITI-
VA ORGANIZACIONAL
Autoria: Márcia Rosane Juppen Fogaça Cargnin
1ª Edição
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
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Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
C276v
Cargnin, Márcia Rosane Juppen Fogaça
Vantagem competitiva organizacional. / Márcia Rosane Juppen

Fogaça Cargnin. – Indaial: UNIASSELVI, 2020.
122 p.; il.
ISBN 978-65-5646-095-6
ISBN Digital 978-65-5646-088-8
1. Comportamento organizacional. - Brasil. Centro Universi-
tário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.3145
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Introdução à Vantagem Competitiva e Estratégia..................... 7
CAPÍTULO 2
A Cadeia de Valor e a Vantagem Competitiva............................ 47
CAPÍTULO 3
Sustentabilidade Organizacional.............................................. 85
APRESENTAÇÃO
Diante do cenário atual, marcado por constantes mudanças tecnológicas e
alta competitividade, criar vantagem competitiva tem sido uma prática constante
das organizações, e compreender como as empresas atuam, como elas se dife-
renciam em mercados competitivos, quais os fatores que determinam o sucesso
ou fracasso organizacional. Essas questões são fundamentais quando estamos
pensando em estratégia. Desta forma, pode-se afirmar que a vantagem competi-
tiva é o objetivo das ações da organização, também como sendo o objetivo final
da função da organização, explica a diversidade entre elas e explica o sucesso ou
fracasso da competitividade.
Identificar as estratégias que conduzem a organização a ter vantagem com-

petitiva, se dá pela ponderação entre as forças e fraquezas da organização, as-
sim, proporcionando o melhor aproveitamento das oportunidades e a inutilização
das ameaças que são pertinentes a ela, isso se dá pela análise de SWOT, que
atualmente tem sido objeto de estudo de muitos pesquisadores no campo da es-
tratégia. Podemos citar Selznick (1957) e Andrews (1971) da Escola de Design, e
Ansoff (1965) da Escola do Planejamento, conhecidos como os precursores des-
sa área de estudo.
A partir desses estudos, surgiram novas escolas com distintas perspecti-

vas em relação ao processo da estratégia, que conforme Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000, p. 14) são: “escola do posicionamento, empreendedora, cognitiva,
aprendizado, poder, cultura e ambiental. Cabe salientar que mesmo tendo sido
realizados estes estudos, as primeiras escolas, estratégia e design, não tiveram
sua importância diminuída em relação às demais escolas”.
Apesar da expressão “vantagem competitiva” ser costumeiramente utilizada

na literatura de estratégia, não há um conceito preciso. O conceito está ligado ao
desempenho superior das organizações e está ligado a muitas abordagens, de-
pendendo dos autores e contextos estudados.
Bons estudos!
Profª. Me. Márcia Rosane Juppen Fogaça Cargnin

C APÍTULO 1
INTRODUÇÃO À VANTAGEM COMPETITIVA
E ESTRATÉGIA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 desenvolver os conhecimentos relativos à vantagem competitiva organizacio-

nal;
 conhecer os conceitos de estratégia;
 compreender a estratégia como fonte de vantagem competitiva;
 compreender as cinco forças competitivas de Porter;
 identificar as diferentes escolas da estratégia.
Vantagem competitiva organizacional
8
Capítulo 1 INTRODUÇÃO À VANTAGEM COMPETITIVA E ESTRATÉGIA
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Frente a um cenário marcado pelo dinamismo das mudanças tecnológicas e
uma competição acirrada, buscar vantagem competitiva tem sido uma constante
na prática das organizações. Identificar as estratégias que possibilitam a empresa
alcançar a vantagem competitiva se tornou fundamental para que ela se mante-
nha viva no mercado. Equacionar as formas e fraquezas da organização, no intui-
to de melhor aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças existentes no
ambiente, passou a ser uma demanda constante.
O termo “vantagem competitiva”, embora muito utilizado e costumeiramente

encontrado nas literaturas de estratégia e administração, não possui uma definição
precisa, apenas apresentando um consenso entre os estudiosos de que está ligado
ao desempenho superior da organização. Compreender os fundamentos existentes
sobre o tema, as forças competitivas de Michael Porter e as escolas da estratégia, é
pertinente para que se compreenda como surgiram as ferramentas de análise estra-
tégica que se utiliza na atualidade, como exemplo, a análise de SWOT.
A partir da análise de SWOT, as organizações passaram a identificar os ce-

nários internos e externos à organização. Esses estudos são provenientes da Es-
cola de Design, e se tornaram importantes para os pesquisadores da área de
estratégia. Sendo os precursores desta área de estudo, os pesquisadores Selz-
nick (1975) e Andrews (1971), que são da Escola de Design, e Ansoff (1965), da
Escola do Planejamento. A partir dessas pesquisas, outras escolas surgiram e di-
ferentes perspectivas em relação à estratégia surgiram, em que podemos citar os
estudos realizados por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), quando apresentam
as escolas: posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cul-
tural e ambiental. Cabe ressaltar que mesmo com a identificação dessas escolas,
a importância das duas primeiras escolas não foi reduzida.
Os subtópicos seguintes são compostos por conceitos que nortearão o de-

senvolvimento do conhecimento sobre estratégia como fonte para atingir a vanta-
gem competitiva organizacional.
2 DEFINIÇÃO DE VANTAGEM
COMPETITIVA E ESTRATÉGIA
Ansoff (1965, p. 188-194) apresentou uma das primeiras referências à expres-
são “vantagem competitiva”, que mostrou um conceito ligado à percepção, pró-ativi-
dade, antecipação, estar à frente dos concorrentes, de ajustar as ofertas em função
9
desse olhar antecipado. Um bom exemplo a ser citado é quando a GM (General

Motors), na década de 1920, identificou um nicho de mercado para transportes pes-
soais luxuosos, e isso proporcionou uma vantagem em relação à FORD (na época,
líder de produção de veículos de baixo custo, conhecido como FORD T).
Assim, pode-se compreender que “vantagem competitiva” é a vantagem que

uma organização tem em relação a seus concorrentes, de uma forma que possa
superá-los, podendo ocorrer por diferentes meios, como disponibilidade de recur-
sos financeiros, localização geográfica, talentos internos, altas barreiras de entra-
da, acesso a recursos naturais, entre outros. Sendo assim, a vantagem compe-
titiva se dá por ter uma performance melhor que os concorrentes em função das
estratégias adotadas pela organização.
Barney (2002) apresenta a evidência de que uma organização possui vanta-

gem competitiva quando ela possui um desempenho consistente e acima da nor-
ma. Ela pode derivar de competências que sejam únicas da organização, como
também da exploração de uma específica e protegida da estrutura de mercado
(COOL; COSTA; DIERICKX, 2002).
O processo Apesar da sua importância, o conceito de vantagem competitiva

competitivo é
caracterizado não possui um detalhamento operacional. Os pesquisadores da área
por um processo procuram relacionar o desempenho da empresa diretamente com fato-
interativo de res organizacionais que a levam ao sucesso ou fracasso.
descoberta,
no qual novos
conhecimentos são O processo competitivo é caracterizado por um processo inte-
produzidos. rativo de descoberta, no qual novos conhecimentos são produzidos.
Henderson, Montgomery e Porter (1998) afirmam que a origem da estratégia

foi a competição, em que a necessidade de obter meios de sobreviver entre os
demais competidores era necessária, uma vez que eles também buscam meios
de sustento idênticos. Esse “meio”, seria então, a diferenciação, ou seja, ser dife-
rente, único, de forma a ter vantagem competitiva. A necessidade de se manter ou
vencer no mercado fez com que as organizações criassem estratégias.
Robbins (1996) discorre que, antes da década de 1970, os planejamentos

ocorriam a longo prazo, uma vez que acreditavam que tempos melhores estavam
por vir. Porém, as décadas seguintes foram de crises, com altos níveis de compe-
tição entre as organizações, desenvolvimento tecnológico acelerado, que prejudi-
caram o planejamento realizado a longo prazo. Estabelecia-se um novo ambiente,
e com isso surgiu a necessidade de pensar de forma estratégica.
Cannings (1994) afirma que a palavra estratégia provém do grego strategos,

que significa “chefe do exército”, que durante muitos anos foi utilizada apenas na
10
área militar. Motta (1993) discorre que há muitos conceitos sobre visão estratégi-
ca utilizados pelos militares, que foram também utilizados pela área da adminis-
tração, e enfatiza que o campo de guerra e o campo organizacional, apesar de
apresentarem muitas diferenças, possuem proximidade, pois ambos lidam com
estratégias para terem vantagem. Muitas ideias de utilização de estratégias milita-
res podem ser adaptadas à administração.
A estratégia vem crescendo significativamente nos interessados em com-

preender como ela ocorre, especialmente no campo acadêmico. Verifica-se uma
pluralidade das diferentes áreas do pensamento humano que exercem influência
sobre a administração estratégica.
“Faz parte da
Para compreender as forças competitivas e formulação da estraté- natureza humana
gia, é interessante situar os principais conceitos sobre estratégia para, buscar uma definição
posteriormente, conhecer as escolas da estratégia. para cada conceito”
(MINTZBERG;
AHLSTRAND;
“Faz parte da natureza humana buscar uma definição para
LAMPEL,
cada conceito” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 16). 2000, p. 16).
O Quadro 1 apresenta os principais conceitos sobre estratégia, e é observá-

vel que há conformidade entre as definições de diferentes autores, uma vez que
versam sobre os planos ou a maneira pela qual as empresas buscam atingir seus
resultados. Ansoff (1979, p. 94) afirma que:
[...] a estratégia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o

conceito do campo de atuação da empresa. Eles especificam o
volume, a área e as direções do crescimento, aos principais pon-
tos fortes, e a meta de rentabilidade. Além disso, agora acham-
-se enunciados em termos operacionais: de forma passível de
aplicação para orientar as decisões e atitudes da administração.
QUADRO 1 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA NA LITERATURA DE GESTÃO

EMPRESARIAL
Autores Definição de estratégia

Chandler (1962) Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma
empresa e a adoção das ações adequadas e alocação de recursos para atingir
esses objetivos.
Learned, Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos
Christensen; para atingir esses objetivos estabelecidos, de forma a definir qual o negócio em
Andrews, Guth; que a empresa está e o tipo de empresa que é ou será.
(1965)
Ansoff (1965 Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação
entre a empresa e o seu ecossistema.
11
Katz (1970) Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação
atual (situação estratégica) e a relação futura (plano estratégico), sendo um
conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos.
Steiner e Miner Estratégia é o fojar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos à
(1977) luz das forças internas e externas, formulações de políticas específicas e meio
para atingir os objetivos. Assegura a adequada implantação de forma que os
fins e objetivos sejam atingidos.
Hofer e Scahndel Estratégia é o estabelecimento de meios fundamentais para atingir os objetivos,
(1978) sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente.
Porter (1980) Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma
posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter retorno maior sobre o investimento.
Quinn (1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivo, as políticas e a
sequência de ações num todo coerente.
Thietart (1984) Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e a
articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.
Martinet (1984) Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo
estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a
configuração da empresa.
Mintzberg (1988) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente:
um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face
ao meio envolvente.
FONTE: A autora
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam um conceito de estratégia

mais amplo e afirmam que a estratégia requer apenas uma série de definições,
em que citam cinco particularmente: estratégia como plano, padrão, posição,
perspectiva e pretexto, conhecidos como os Cinco Ps para a estratégia.
Plano remete ao conceito de curso, uma ação desenvolvida de forma cons-

ciente, pretendida. De forma prática, a estratégia como plano “é uma direção, um
guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali” (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 17).
Padrão é a coerência no comportamento ao longo do tempo, pode-se perce-

ber que a estratégia que de fato está sendo cumprida, diverge da que foi formulada,
sendo esta, fruto de uma combinação de padrões de ação dentro da organização.
Estratégia como posição significa se situar em um meio. Mintzberg, Ahls-

trand e Lampel (2000, p. 26) afirmam que é “especificamente, um meio de locali-
zar uma organização naquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar
de ambiente”. Afirmam que a estratégia olha para fora da organização, assim,
situando a organização no ambiente externo.
12
A estratégia como perspectiva pode ser compreendida como a forma de ver

as coisas, sendo uma maneira fundamental de uma organização tomar suas deci-
sões, sendo ela um conceito que existe na mente dos interessados e são postas
em prática com o intuito de regular o comportamento antes que ocorra, ou para
serem inferidas como um padrão, dessa forma, permitindo descrever um compor-
tamento ex post facto, ou seja, a relação da causa e efeito.
Por fim, as estratégias como pretexto ou manobra são uma forma de tirar o me-
lhor dos concorrentes, e isso pode acontecer por ser parte de uma estratégia, como
um truque, como um plano, que pode ter como finalidade, enganar um concorrente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que quando as estratégias

são plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas, e
as que não ocorrem podem ser chamadas de estratégias não realizadas. Ain-
da, há o que se chama estratégia emergente, em que um padrão realizado não
era expressamente pretendido, ou seja, que foram “tomadas providências, uma a
uma, que convergiram como tempo para algum tipo de consistência, ou padrão”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 18).
FIGURA 1 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
FONTE: Adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Muitos pesquisadores continuam interessados no tema da estratégia, e em decor-

rência disso, novas orientações surgiram a partir dos estudos das escolas da estratégia.
2.1 MODELO TEÓRICO SOBRE A

VANTAGEM COMPETITIVA
Para compreendermos a evolução e a aplicação da estratégia nos mercados
e nas organizações, faz-se necessário avaliar como se deu a evolução do pensa-
13
mento sobre o tema e os respectivos modelos utilizados pelos pensadores: vanta-

gem competitiva e mudança organizacional.
Apesar de os temas possuírem raízes distintas, ao longo do tempo, estudos

realizados apresentaram que os temas se entrelaçam, uma vez que em decorrên-
cia da dinamicidade das mudanças socioeconômicas ocorridas, das organizacio-
nais e tecnológicas, as integrações de mercado tendem a forçar uma intersecção
entre os dois temas (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Há duas abordagens conceituais que são utilizadas para apresentar a origem

da vantagem competitiva. Sendo elas:
• Exógena – atribui a vantagem competitiva como sendo o resultado de

um posicionamento das organizações nos seus respectivos mercados,
concorrência e estrutura.
• Endógena – atribui a vantagem competitiva como sendo o resultado dos
próprios esforços internos em busca de ser competitivo.
Dessa forma, a dualidade exógena e endógena na natureza da firma, impac-

ta diretamente na formulação das estratégias, uma vez que elas representam um
esforço contínuo de adaptação às diferentes forças e mudanças nos ambientes.
Sendo assim, Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam as teorias de estraté-

gia, representadas e agrupadas conforme o Quadro 2:
QUADRO 2 – AS CORRENTES EXPLICATIVAS DA VANTAGEM COMPETITIVA
FONTE: Adaptado de Vasconcelos e Cyrino (2000)
A partir da representação do quadro, faz-se necessário discorrer sobre vanta-

gem competitiva a partir dos fatores externos e internos.
14
2.1.1 Modelo SCP

Denominado Modelo SCP (Structure, Conduct, Performance), de-
senvolvido por Edward Chamberlin (1933) e, posteriormente, desen- É importante
compreender
volvido por Joe Bain, serve para avaliar a estrutura, comportamento e
e influenciar
performance das firmas. Esse modelo parte do pressuposto de que os os processos
resultados obtidos pela firma são provenientes diretamente de suas es- de mudança
tratégias de concorrência, ou seja, de custos, diferenciação de produtos, organizacional,
preços e outros, que são diretamente afetadas pela estrutura da indús- estabelecendo
tria na qual estão inseridas. uma interface entre
a estratégia e o
comportamento
É importante compreender e influenciar os processos de mu- organizacional.
dança organizacional, estabelecendo uma interface entre a estraté-
gia e o comportamento organizacional.
2.1.2 Análise de posicionamento

Nos anos 1990, Porter, ao descrever seu modelo de posicionamento, vai ao
encontro da visão de Bain, quando se refere à unidade de análise da indústria, ao
contrário da firma, quando diz que “A unidade básica de análise em uma teoria
da estratégia deve ser, em última análise, um negócio ou setor estrategicamente
distinto” (PORTER, 1996, p. 9). O autor apresenta um conceito de vantagem com-
petitiva ligado à noção de atividade, assim, a configuração interna da atividade de
uma organização, influencia as estratégias empresariais.
Dessa forma, para Porter (1996), a vantagem competitiva ocorre em decor-

rência da eficiente realização de um conjunto de atividades para a obtenção de
menores custos ou da capacidade de gerenciar essas atividades de maneira úni-
ca, gerando valor diferenciado para seus clientes.
2.1.3 Teoria dos Recursos

Na década de 1980, surgiu a Teoria dos Recursos, a qual apresenta os re-
cursos e competências desenvolvidas e que são controladas pela empresa como
elementos fundamentais para analisar a vantagem competitiva. Assim, a estrutura
da indústria é o contexto no qual esses recursos e competências desempenharão
um papel fundamental, tornar a empresa competitiva. Os recursos, podendo ser
os tangíveis e/ou intangíveis, e as competências são vistos como raros e difíceis
de serem imitados (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
15
BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advan-

tage. Journal of Management, v. 17, p. 199-120, 1991.
Uma grande contribuição para a Teoria dos Recursos teve origem na Escola
de Design Estratégico, e também leva em consideração os valores endógenos e
exógenos na análise da vantagem competitiva, é a conhecida ferramenta Análise
de SWOT (em inglês, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Essa fer-
ramenta permite que sejam realizadas as análises internas (forças e fraquezas) e
externas (oportunidades e ameaças), para a identificação, avaliação, seleção ou
combinação e aplicação de recursos, aumentando a competitividade da firma.
Cabe salientar que o termo Escola de Design Estratégico refere-

-se unicamente aos estudos relativos à implementação de ações de
planejamento estratégico nas organizações.
Com a alteração Com a alteração das condições ambientais, mudam também os re-
das condições
cursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econô-
ambientais,
mudam também os mica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações
recursos essenciais nos portfólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de
para garantir a continuação da vantagem competitiva.
sobrevivência e
a performance
econômica A fundamentação da Teoria dos Recursos indica que as empre-
diferenciada sas procuram melhorar sua performance econômica, e que a aplicação
das firmas. É a desses recursos é determinante nessa performance.
antecipação dessas
transformações
nos portfólios
de recursos
que garante
às empresas a
2.1.4 Escola Austríaca
possibilidade
de continuação Também conhecida como Escola de Viena, considerada uma das
da vantagem mais importantes correntes da ciência econômica que se estruturou a
competitiva. partir do século XIX. Formada por economistas, como Hayek e Schum-
16
peter, postulavam que a dinâmica da empresa, mercados e concorrência eram

elementos da vantagem competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Essa escola considera que as firmas apenas obterão vantagem competitiva

quando alocarem seus recursos na exploração de oportunidades, dessa forma,
criando novos arranjos econômicos, alicerçando maiores lucros por períodos mais
longos, porém isso permite que o mercado fique permanentemente volátil, au-
mentando o grau de incerteza e maior disputa por recursos.
2.1.5 Modelo das Capacidades

Dinâmicas
Contrário ao proposto pela Teoria dos Recursos, a capacidade de combinar e
acumular recursos e competências se tornou um elemento fundamental para atin-
gir a vantagem competitiva. Assim, se faz necessário compreender como ocorrem
os processos decisórios, rotinas, quais são as prioridades e a cultura de uma fir-
ma, uma vez que esses elementos são fundamentais para a geração da vanta-
gem competitiva.
• Recursos e competências: descobrindo as especificidades das organiza-

ções
Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 515) discorrem sobre o termo “dinâmico”,

que trata sobre a capacidade de uma firma em renovar suas competências, dessa
forma, se alinhando com um ambiente em que ocorrem constantes transforma-
ções. “Competências” está ligado ao papel estratégico da gestão, que possui a
habilidade de adaptar, integrar, reconfigurar, interna ou externamente as habilida-
des organizacionais, ou seja, permitir que recursos e funções possibilitem que a
firma atenda ao mercado em constante transformação.
Mills et al. (2002, p. 12) categorizaram algumas competências, conforme o

Quadro 3:
17
QUADRO 3 – CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS
CONCEITO DESCRIÇÃO
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo,
que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para
sua estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e que originam vantagens
competitivas.
Competências Organizacionais Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de
ou das unidades de negócio negócio componente da empresa.
Competências de suporte Atividade que é valiosa por propiciar apoio a um leque de
competências.
Capacidades Dinâmicas Capacidade da empresa em adaptar suas competências ao
longo do tempo, portanto, relacionada aos recursos importantes
para mudanças.
FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002, p. 13)
Os autores defendem que as competências devem ser analisadas nos níveis

que são realizadas e não como algo que as organizações possuam ou não, sendo
que o nível dos recursos e competências deve ser avaliado em relação aos con-
correntes, conforme sugere o quadro a seguir:
QUADRO 4 – COMPETÊNCIAS EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES
Nível / Muito abaixo Abaixo da Na média do Em igualdade Liderança

Variável da média do média do setor com o melhor inquestionável
setor setor
Força ou Fraqueza Fraqueza Nem fraqueza, Força Força
fraqueza significativa nem força significativa
Competência Muito baixa Baixa Alta Muito alta
FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002, p. 13)
Identificar quais são os recursos e competências que de fato atuam como

base de vantagem competitiva na empresa é um dos grandes desafios iniciais.
Cada organização deve determinar quais são os recursos que mais agregam va-
lor para o negócio, assim como aqueles que seus clientes atribuem valor e perce-
bem como sendo distintivos da empresa.
18
3 O MODELO DAS CINCO FORÇAS

COMPETITIVAS DE PORTER
Proposto pelo jovem economista Michael Porter, então professor da universi-
dade de Harvard, publicou em 1979 o seu primeiro e revolucionário artigo, intitula-
do Como as forças competitivas modelam a estratégia, também conhecido como
a análise das Cinco Forças de Porter, que se tornou um clássico na área a gestão.
A partir da publicação desse artigo, ficou claro que a competição estava relacio-
nada apenas à rivalidade entre as organizações que atuam no mesmo segmento
de mercado.
O artigo publicado na Harvard Business Review se tornou um clássico e pas-

sou a ser fonte para o desenvolvimento e análise de cinco contextos nos quais as
organizações estão inseridas, que Porter (1986) classificou como “forças”. Porter
identificou uma força “central” e quatro forças que impactam a “força central” de
diferentes formas. Em 2008, com a contribuição de outros professores, Porter atua-
liza alguns conceitos, porém, mantém a essência do modelo apresentado em 1979.
FIGURA 2 – AS CINCO FORÇAS QUE MOLDAM A COMPETIÇÃO NA INDÚSTRIA
FONTE: Adaptada de Porter (1986)
19
Segundo Porter (1986), o nível de competição em uma indústria se dá a par-

tir da determinação dessas cinco forças, assim como o resultado da intensidade
conjunta de cada uma delas determina o potencial de rentabilidade da organiza-
ção. Sendo assim, quanto menor o resultado em conjunto das cinco forças, maior
será o potencial de uma organização para obter alta performance/lucratividade.
A intensidade de cada força se dá pela estrutura da indústria e influencia

a lucratividade e o nível de competição independentemente do grau de regula-
ção, tecnologia, maturidade da empresa ou oferta de produtos ou serviços em um
determinado mercado. Cada indústria possui um conjunto de características pró-
prias, sejam elas econômicas, técnicas ou de estruturas que alimentam as cinco
forças. Dessa forma, Porter (1986) afirma que é necessário compreender toda a
estrutura para poder determinar o posicionamento estratégico de uma organiza-
ção, antecipar possíveis movimentos dos seus concorrentes diretos, influenciar
ambientes em favor da sua própria empresa, assim, aumentando a lucratividade
em longo prazo.
As 5 forças de Porter possuem uma lógica simples de análise,

do ponto de vista conceitual, porém, para analisar é necessário ter
um conhecimento abrangente do negócio, da organização, além dis-
so é necessário identificar os fatos que caracterizam cada força.
3.1 RIVALIDADE ENTRE OS

CONCORRENTES EXISTENTES
Na primeira força, classificada por Porter (1986) como força “central”, o autor
afirma que é preciso compreender e identificar quem são seus concorrentes dire-
tos no momento da análise. É necessário ter a clareza de que nem sempre quem
vende o mesmo produto, pode ser considerado um concorrente direto. Podemos
usar como exemplo duas empresas, a Cacau Show e a Kopenhagen, que comer-
cializam chocolates, mas possuem públicos-alvo bem distintos.
Com isso, faz-se necessário compreender que a rivalidade entre competi-

dores de um mercado pode ocorrer de diversas formas, pode ser por desconto,
lançamento de produtos ou melhoria nos serviços, campanhas publicitárias, entre
20
outros. A intensidade dessa competição está proporcionalmente ligada à lucrativi-

dade da organização e também à configuração do mercado, ou seja, a quantidade
de competidores, nível de especialização, capacidade, quantidade de produtos
existentes, entre outros.
Essa força está intimamente ligada ao nível de competição existente entre

os players do mercado, em que a quantidade alta de competidores faz com que a
rivalidade seja alta, uma vez que elas competem de diversas formas, como des-
contos, novos produtos etc.
Porter (1986) destaca que é necessário verificar se as dimensões da rivali-

dade estão igualadas, uma vez que quando os competidores procuram atender
às mesmas demandas do mercado, o resultado da competição se torna zero. Do
contrário, se os competidores procuram atender às demandas de segmentos es-
pecíficos de consumidores com distintos produtos, preços ou marcas, o resultado
da competição ocorre de forma positiva.
Sendo assim, as oportunidades para alcançar resultados positivos serão

maiores em mercados com o maior número de segmentos entre os consumidores,
permitindo que as empresas escolham seu posicionamento a partir das suas ca-
pacidades, recursos e objetivos de performance.
3.2 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

A ameaça de novos entrantes se dá a partir do momento que novas empre-
sas passam a ter como objetivo entrar em um determinado setor. Segundo Porter
(1986), existem fatores que podem gerar barreiras à entrada de novos concorren-
tes, que são:
1. Economia em escala: se dá pela diminuição dos custos de uma unidade

ou de um serviço. A economia em escala dificulta a entrada, uma vez que
ela força com que o novo entrante engrene em longa escala, e engrenan-
do em pequena escala, entra com desvantagem de custo.
2. Diferenciação de produto: as empresas que já estão estabelecidas
no mercado, possuem forte identificação de marca e lealdade dos seus
consumidores, que podem ser baseadas em diferenças reais do produto,
publicidade e atendimento ao cliente. Novos entrantes precisarão des-
pender elevada quantia financeira, além de tempo para superar essa
barreira.
3. Necessidade de capital: se dá pela necessidade de investimento ele-
vado em recursos financeiros para se inserir na concorrência. Cria uma
barreira de entrada, uma vez que exige grande aporte de capital para
criação da produção, publicidade, pesquisa e desenvolvimento de produ-
tos ou serviços, até a manutenção de estoques.
21
4. Custo de mudança: são representados pelos custos gerados no mo-

mento que um comprador muda de fornecedor. Se altos, os novos en-
trantes obrigatoriamente precisam de melhores benefícios, ou até mes-
mo operar com custos menores, para que o comprador perceba como
atrativa a taxa do produto.
5. Acesso aos canais de distribuição: para que uma nova empresa con-
siga adentrar nos canais de distribuição que já são utilizados pelas em-
presas existentes no setor, necessita demonstrar aos distribuidores que
objetivam a redução de preços, promoção de vendas e altos investimen-
tos em publicidade cooperativa. Dessa forma, o novo entrante precisa
buscar novos canais de distribuição.
6. Desvantagem do custo independentemente do valor: se dá pela van-
tagem de custo das empresas que já estão no mercado e que se tor-
nam difíceis de ser igualadas pelos possíveis entrantes. Como exemplo,
acesso favorável às matérias-primas, patenteamento de tecnologia e
produtos, subsídios oficiais, experiência e outros.
7. Política governamental: se dá pelo controle por parte do governo ao
acesso a determinados setores da economia que possuem regulamen-
tações específicas e determinadas licenças, como regulamentação de
preços, acesso limitado a matérias-primas, entre outros.
3.3 AMEAÇA DE PRODUTOS /

SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Porter (1986) discorre que a ameaça de produtos e serviços substitutos são
os que desempenham a mesma função dos produtos já existentes, porém de
maneira diferente. Novos modelos de negócio ou produtos podem se configurar
como substitutos, pois podem reduzir a demanda dos produtos já existentes no
mercado. O autor ainda discorre sobre um modelo chamado de ”Product as Ser-
vice”, no qual permite que os usuários paguem pela quantidade consumida de um
produto ou serviço.
3.4 PODER DE BARGANHA DOS

FORNECEDORES
Os fornecedores possuem um papel crucial na indústria, uma vez que pos-
suem poder de influenciar os custos, preços e também a qualidade dos produtos.
Normalmente, atuam em diferentes indústrias e buscam obter maior lucratividade
de cada uma delas, assim como a mudança de fornecedores, em uma indústria,
22
por exemplo, pode se tonar muito onerosa, isso pode ocorrer devido às O poder de
especificações técnicas de produção em curso. barganha de novos
fornecedores pode
Porém, as mudanças tecnológicas trazem uma nova relação de po- ser alto pelo valor
que adicionam aos
der, uma vez que novos fornecedores podem introduzir no mercado, ma-
novos produtos
térias-primas menos onerosas, além de introduzirem novas capacidades ou serviços.
que se tornam importantes para a diferenciação dos produtos. Como exemplo,
as alianças
Porter (1986) afirma que o poder de barganha dos fornecedores automotivas, que
em relação aos participantes da indústria está diretamente relacionado são formadas por
grandes fabricantes
às ameaças de aumento de preços ou até mesmo com a diminuição da
mundiais de
qualidade dos insumos fornecidos, podendo ser bens ou serviços. veículos, com a
Google utilizando o
O poder de barganha de novos fornecedores pode ser alto pelo valor sistema Android em
que adicionam aos novos produtos ou serviços. Como exemplo, as alian- seus veículos para
ças automotivas, que são formadas por grandes fabricantes mundiais de acesso a GPS e
demais utilidades.
veículos, com a Google utilizando o sistema Android em seus veículos
para acesso a GPS e demais utilidades.
3.5 PODER DE BARGANHA DOS

CONSUMIDORES
De acordo com Porter (1986), os consumidores interferem diretamente nas
atividades da indústria, uma vez que possuem força para promover a diminuição
de preços, como também a negociação de melhores serviços ou qualidade, fazen-
do com que os fornecedores se confrontem.
Os consumidores barganham por preços mais baixos, melhor qualidade,

além de diversificação de produtos, dessa foram diminuindo a lucratividade da
indústria, por exigirem grandes investimentos para que essas demandas possam
ser atendidas. Assim como os fornecedores, os consumidores podem transitar li-
vremente entre um produto e outro, aumentando a competição em uma indústria.
Esse fenômeno é acentuado no mercado de commodities, uma vez que a dife-
renciação aumenta o poder de negociação dos consumidores ao colocarem os
concorrentes uns contra os outros na disputa, geralmente pelo menor preço.
Sendo assim, compreender as diversas formas que podem ocorrer a van-

tagem competitiva se faz necessário, pois as estratégias organizacionais para a
obtenção do sucesso se faz necessária com a crescente e acirrada concorrência
no mercado.
23
Assim como também é importante conhecer as correntes de pensamentos e

as diferentes escolas da estratégia, apresentadas no subtópico a seguir.
4 ESCOLAS DA ESTRATÉGIA
Mintzberg (1987), ao pesquisar sobre estratégia, postulou que ela poderia ser
explicada a partir de cinco conceitos principais, conhecidos como “5 Ps”, que são:
PLAN, PLOY, PATTERN, POSITIONS e PERSPECTIVE, ou seja, Plano, Manobra
(Jogo), Padrão Posição e Perspectiva, respectivamente. Quando traduzidos para
o idioma português, o conceito PLOY perde a letra inicial “P”.
Posteriormente a esse estudo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apre-

sentaram as 10 (dez) Escolas da Estratégia, a partir da metáfora do elefante, no
livro chamado Safári da Estratégia, em que agrupam as escolas como prescritivas
e/ou descritivas. Sendo descritiva, compreende-se como algo que deve ser apren-
dido, para depois ser implantado na organização, uma vez que se compreende
que cada empresa é única, que possui características únicas, próprias, que pos-
sui culturas organizacionais diferentes e, com isso, as formas como ela lida com
a estratégia são distintas também. Sendo assim, entende-se que as estratégias
descritivas, quando dão certo em uma empresa, não necessariamente darão cer-
to em outra, mesmo sendo do mesmo ramo.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.

Safári da Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento. 2. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
Já as estratégias prescritivas são definidas com base em conceitos pré-deter-

minados, ou seja, podem ser implantadas conforme prescrição, como uma receita
que deu certo em uma organização, pode sim ser prescrita para outra e dar certo.
Diante disso, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam o pensa-

mento estratégico a partir das 10 (dez) escolas da estratégia, que são:
● Escola do Design.
● Escola do Planejamento.
● Escola do Posicionamento.
24
● Escola Empreendedora.
● Escola Cognitiva.
● Escola do Aprendizado.
● Escola do Poder.
● Escola Cultural.
● Escola Ambiental.
● Escola de Configuração.
O Quadro 5 apresenta de forma simplificada a categorização das escolas,

seus processos e características:
QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DAS ESCOLAS, SEUS PROCESSOS E CARACTERÍSTICAS
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no livro Safári da Estratégia: um rotei-

ro pela selva do planejamento estratégico, propuseram uma metáfora para expli-
car os tipos de estratégias utilizadas pelas empresas, apresentando semelhanças
entre as escolas e os animais, da seguinte forma: Aranha ( Escola do Design);
Esquilo (Escola do Planejamento); Búfalo (Escola do Posicionamento); Lobo (Es-
cola do Empreendedorismo); Macaco (Escola da Aprendizagem); Leão ( Escola
do Poder); Pavão ( Escola da Cultura); Avestruz (Neoinstitucionalismo e ambiente
– isomorfismo); e Camaleão (Adequação Ambiental).
25
4.1 ESCOLA DE DESIGN

A primeira das dez escolas estabelecidas por Mintzberg et al. (1998), tam-
bém conhecida como a mais influente do processo de formulação da estratégia,
a Escola de Design propõe um modelo de formulação da estratégia que procura
a adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2015). Tem como origem influentes autores,
como Selznick (1957) e Chandler (1962).
Estabelece que a formação da estratégia deve ser um processo assentado

do pensamento consciente, e tem como responsável por seu controle, o executivo
principal. O modelo de formação da estratégia deve ser simples e informal, e as es-
tratégias precisam ser únicas, ou seja, são as melhores por serem resultados de um
processo de design individual, que parecem estar completas quando as estratégias
são desenvolvidas como perspectiva. Devem ser simples, únicas, explícitas e for-
muladas para serem implementadas, conforme apresenta a figura a seguir:
FIGURA 3 – MODELO BÁSICO DA ESCOLA DE DESIGN
FONTE: Mintzberg et al. (1998)
A figura apresenta dois fatores considerados importantes na formulação da

estratégia, que são os valores gerenciais, que estão ligados às crenças e às pre-
26
ferências daqueles que lideram formalmente a organização, e o outro diz respeito

às responsabilidades sociais, no que tange à ética da sociedade, local onde a
organização opera.
4.1.1 Premissas da Escola do Design

Há sete premissas básicas que sustentam a Escola de Design, umas tácitas,
outras explícitas. São elas:
1. A formulação da estratégia deve ser um processo pensado: a ação

deve partir da razão, a partir do processo de pensamento humano con-
trolado. Sendo assim, a formulação da estratégia é desenvolvida e não
natural, ou intuitiva.
2. A percepção e o controle são de responsabilidade do executivo
principal, o estrategista: para essa escola, há apenas um estrategista,
sendo este a figura do executivo que está no âmbito estratégico. Perce-
be-se que essa premissa não apenas renega os demais membros da or-
ganização, com também não considera os atores externos ao processo.
3. O modelo da estratégia deve ser simples e formal: para que a estra-
tégia seja controlada e não perca sua essência, ela precisa manter um
processo simples.
4. As estratégias devem ser únicas, resultam de um processo de de-
sign individual: o importante é uma determinada situação, e não situ-
ações genéricas, ou seja, precisa estar sob medida para um caso es-
pecífico. Nessa escola, pouco trata do conteúdo das estratégias, ela se
concentra no processo como elas devem ser desenvolvidas.
5. O processo de design se completa quando as estratégias parecem
totalmente formuladas: essa escola aprecia visões incrementalistas, ou
seja, estratégias emergentes. Essa estratégia aparece como perspecti-
va, totalmente formulada, pronta para ser implementada.
6. As estratégias devem ser explícitas, por isso devem ser simples:
devem ser simples, de fácil compreensão, para que quem as aplique,
possa compreendê-las.
7. Apenas depois das estratégias, que são únicas, desenvolvidas, explí-
citas e simples, podem ser implementadas: a partir da noção de racio-
nalidade – diagnóstico seguido de prescrição e ação, essa escola separa
o pensamento e ação. Supõe que cada vez que uma nova estratégia é for-
mulada, tudo o que envolve a estratégia deve ser considerado novamente.
O modelo da Escola de Design pode ser aplicado a novas organizações, uma

vez que estas tenham claro o sentido de direção para competir com seus concor-
27
rentes. Essa escola serviu de base e serve de influência para os que percebem a
estratégia como uma atividade direcionada ao estabelecimento de um alinhamen-
to entre a organização e o ambiente.
4.2 ESCOLA DE PLANEJAMENTO

Essa escola trata da estratégia como um processo formal, com etapas a serem
cumpridas para que a formulação e a implementação da estratégia alcancem o ob-
jetivo almejado pela empresa. Segue as premissas da Escola de Design, seguindo
a sequência de etapas programadas para a implementação das estratégias.
Há vários modelos de planejamento estratégico, porém o básico e mais uti-

lizado é o modelo de SWOT, em que suas etapas são claramente delineadas e
articuladas. A Figura 4 apresenta o diagrama de Steiner, que apresenta de forma
clara e simples como essas etapas são articuladas:
FIGURA 4 – MODELO STEINER DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2015)
As principais etapas do Planejamento Estratégico são:
• Fixação dos objetivos: nessa etapa, há extensos procedimentos para

explicar e quantificar as metas da organização.
• Auditoria externa: após estabelecido os objetivos, assim como na Esco-
28
la de Design, os próximos estágios têm caráter avaliativo das condições

internas e externas da organização.
• Auditoria interna: aqui ocorre a decomposição das forças e fraquezas
da organização através de procedimentos formais.
• Avaliação das estratégias: nesta etapa se avalia a estratégia de forma
abundante, calculando desde o cálculo do retorno do investimento até
cálculos mais técnicos, como análise de risco, curva de valor e métodos
que medem o valor gerado para os acionistas.
• Operacionalização das estratégias: é nesse momento que ocorre o de-
talhamento de todo o processo. As estratégias são subdivididas em subes-
tratégias, possibilitando o sucesso da implementação. Com isso ocorre um
conjunto de hierarquias, em distintos níveis e perspectivas de tempo.
• Programando todo o progresso: é necessário programar não apenas
as etapas do processo, mas realizar um cronograma para a execução
das estratégias.
Como premissas básicas, a Escola de Planejamento tem como:
1. As estratégias precisam resultar de um processo controlado a partir do

planejamento formal, em que cada etapa é decomposta e verificada.
2. A responsabilidade por todo processo da estratégia fica com o executi-
vo principal, ou seja, os planejadores ficam responsáveis pela execução
das estratégias.
3. As estratégias devem ser explicitadas para serem implementadas por
meio dos detalhes aos objetivos, orçamentos, planos e programas ope-
racionais de distintos tipos.
4.2.1 Avanços mais recentes

Nos anos 1980, estudos que Wack (1985) desenvolve são relacionados às
três premissas, com enfoque na aplicação das estratégias. Em seguida serão
abordadas três premissas: planejamento de cenários, opções reais e controle es-
tratégico.
● Planejamento de cenários: baseia-se na suposição de que não há pos-

sibilidades de prever o futuro. Desta forma, verifica-se inúmeras possibi-
lidades, várias perspectivas, estimulando a criatividade. A construção de
cenários objetiva não apenas o planejamento em si, mas desenvolver os
planejadores, uma vez que a intenção não é apenas formalizar a estra-
tégia, mas possibilitar melhorias na maneira como os desenvolvedores
planejam.
29
● Opções reais: planejar o futuro é importante e útil, pois permite explorar

cenários. A abordagem mais comum se dá a partir da análise de SWOT,
que permite analisar cada cenário. A teoria das opções reais se adapta
muito bem à Escola de Planejamento, por ser analítica. Nessa análise
é comum explorar de forma aprofundada as “ameaças”, pois permitem
reduzir a vulnerabilidade da empresa.
● Controle estratégico: o controle estratégico é um meio que permite revi-
sar e aceitar as estratégias propostas a partir de três estilos para a cria-
ção de estratégias que ficam disponíveis para a direção central, que são:
o Planejamento estratégico: nesse estilo, há o envolvimento da direção
central nas decisões estratégicas, em que organizam, determinam e
analisam os recursos que serão redistribuídos entre os negócios.
o Controle financeiro: esse estilo se define pelo pouco envolvimento
da direção central na formulação da estratégia, devolvendo a respon-
sabilidade para os negócios da empresa.
o Controle estratégico: conhecido como estilo híbrido por mesclar os
interesses corporativos com os interesses individuais das unidades
de negócio. A direção central aprova as estratégias, mas devolve a
responsabilidade à divisão que executa.
Cabe ressaltar que há problemas não planejados do planejamento. No início

da década de 1980, muitos problemas ocorreram nas atividades relacionadas ao
planejamento estratégico, quando muitas organizações reduziram a atividade de
planejar.
“Poucas das supostamente brilhantes estratégias concebidas

“Poucas das pelos planejadores foram implementadas com sucesso” (BUSINES
supostamente WEEK, 1984 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 37).
brilhantes
estratégias
concebidas pelos Em 17 de setembro de 1984, a revista Business Week, em uma
planejadores foram matéria de capa, apresentou os problemas ocorridos como planejamen-
implementadas com to estratégico, contando a história da General Electric, quando Jack
sucesso” (BUSINES Welch, ao assumir o cargo de executivo principal, desmantelou todo o
WEEK, 1984 apud sistema de planejamento estratégico da GE, ao desburocratizar o pla-
MINTZBERG;
nejamento estratégico da organização. Esses problemas estavam rela-
AHLSTRAND;
LAMPEL, cionados à implementação das estratégias, em que elas pareciam ser
2000, p. 37). brilhantes aos olhos dos planejadores, porém sua execução não ocorria
da mesma forma.
Ansoff (1979), em seu livro Corporate Strategy, afirma que mesmo após mais
de 20 anos da tecnologia do planejamento estratégico, muitas empresas não rea-
lizam planejamento a longo prazo. Wilson (1994) apresenta os sete pecados capi-
tais do planejamento estratégico. A saber:
30
1. A assessoria assumiu o processo.

2. O processo dominou a assessoria.
3. Os sistemas de planejamento foram concebidos para não dar resultados.
4. O planejamento se concentra em fusões, aquisições e vendas, e não no
desenvolvimento do negócio básico.
5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções
verdadeiramente estratégicas.
6. O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais
da organização.
7. A previsão de um ponto único era uma base inadequada para o planeja-
mento em uma área de reestruturação e incertezas.
4.2.2 As falácias do planejamento

estratégico
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ao escreverem sobre as falácias do pla-
nejamento estratégico, fazem uma crítica não ao planejamento em si, mas ao pla-
nejamento estratégico, que pode ser desenvolvido em um processo estruturado e
formalizado, e o planejamento em si possui funções importantes na organização:
● Falácia da predeterminação: para ocorrer o planejamento es- “As previsões

tratégico, a organização precisa fazer uma previsão do am- de longo prazo
biente e controlá-lo. Do contrário, não têm motivos para “fixar são notoriamente
o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico” imprecisas”
(MINTZBERG;
(MINTZBERG et al., 2010).
AHLSTRAND;
LAMPEL,
“As previsões de longo prazo são notoriamente imprecisas” 2000, p. 86).
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 86).
● Falácia do desligamento: a administração das estratégias deve ser reali-

zada pelos executivos, mas remotamente. A administração por exceção
se dá quando os gerentes não estão mais imersos nos detalhes da estra-
tégia; os executivos e planejadores. Mintzberg et al. (2010) afirmam que
quando os gerentes são desligados e os planejadores são abstraídos, a
organização não apenas desenvolve péssimas estratégias, como muitas
vezes não as desenvolvem.
● Falácia da formalização: sabendo que o planejamento estratégico não foi
apresentado como um auxílio para a formulação da estratégia, como um
“suporte” aos processos de intuição, mas para concretizar uma intuição,
a partir da criação de estratégias.
31
“Os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar, eles

simplesmente assumiam que a melhor prática era a deles” (LORANGE, 1998,
p. 46).
Essa escola apresenta a importância dos planejadores nas análises e apre-

sentando informações que muitas vezes podem ser negligenciadas pela gestão,
avaliando a viabilidade das estratégias.
4.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO

A escola do posicionamento apresenta a estratégia como um processo ana-
lítico e apresenta muitas premissas da Escola do Design e da Escola do Planeja-
mento. Para essa escola, a estratégia é verificada como uma seleção de posição
genérica baseada em cálculos e análises. “A meta da estratégia competitiva para
uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela
em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas
ou influenciá-las em seu favor” (PORTER, 1986, p. 22).
Dispensando uma das premissas básicas da Escola de Design, de que as

estratégias devem ser únicas e específicas para cada organização, a Escola de
Posicionamento possuiu a destreza de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferra-
mentas de análises que busca ajustar a estratégia às condições vigentes.
Essa escola surgiu na década de 1980, como um divisor de águas a partir

dos estudos de Michael Porter e sua obra mais significativa, chamada Estraté-
gia Competitiva (Competitive Strategy), publicada em 1980, quando reuniu grande
parte dos interesses dos pesquisadores sobre o assunto, tornando essa escola
referência sobre o assunto. O livro apresenta uma gama de metodologias abran-
gentes, apresentando técnicas analíticas, com o intuito de auxiliar as empresas na
análise dos seus negócios como um todo, possibilitando a previsão futura, com-
preender a concorrência e a sua própria posição no mercado, permitindo a cria-
ção da estratégia.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e susten-

tando um desempenho superior. 33. ed. Rio de Janeiro: Editora El-
sevier, 1989.
32
A Escola de Posicionamento não se afastou totalmente das premissas das

escolas do Design e do Planejamento, mas possui como premissas básicas:
1. As estratégias são posições genéricas, que são comuns e possíveis de

serem reconhecidas no mercado.
2. O mercado atua sob a lógica econômica e possui competitividade.
3. O processo de formular a estratégia se dá a partir de uma seleção de
posições genéricas com base em cálculos analíticos.
4. Os analistas são fundamentais no processo da estratégia, pois apresen-
tam os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que nessa escola são
oficialmente os que controlam a estratégia.
5. Nesse processo, as estratégias são desenvolvidas para serem articula-
das e implementadas.
Essa escola foca a seleção de estratégias como posições tangíveis em con-

textos competitivos. Teve origem nas “máximas militares”, ou seja, seus primeiros
registros escritos sobre a estratégia são datados de mais de dois mil anos atrás, no
contexto das batalhas militares, que expressavam a sabedoria do senso comum em
relação às condições ideais para atacar o inimigo e defender sua posição.
Entre os mais antigos escritos está o SUN TZU, escrito por volta de “Subjugar o inimigo
400 a.C., conhecido como Sun Tzu – A arte da guerra (2016), foi influen- sem lutar é o
te na Ásia Oriental. máximo do talento”
(SUN TZU, 2016,
“Subjugar o inimigo sem lutar é o máximo do talento” (SUN TZU, p. 34).
2016, p. 34).
Conhecida como a primeira onda – “as origens nas máximas militares”, se a

Escola de Posicionamento demonstra a necessidade de conhecer o contexto em
que a empresa está inserida, Sun Tzu também enfatizava a importância de ter
a informação a respeito do inimigo e do local da batalha. Posteriormente, Clau-
sewitz (1989) lançou o livro Da Guerra, em que procurou substituir a visão da
estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis para orquestrar o pensa-
mento a respeito da guerra. O livro fala sobre ataque e defesa, manobras, coleta
de inteligência e operação noturna.
Já na segunda onda – “a busca por imperativo de consultoria”, a Escola de

Posicionamento foi desenvolvida sob medidas para os consultores, pois estes,
mesmo não possuindo conhecimento sobre o negócio, podem chegar sem infor-
mações, sem conhecimento específico, passam a analisar os dados, verificam e
modificam um conjunto de estratégias genéricas, redigem relatórios e apresentam
informações relevantes para o negócio. Tudo isso é possível a partir de ferra-
mentas que possibilitam a verificação de diversas informações, como exemplo,
33
a Matriz BGC (Boston Consulting Group), que permite analisar graficamente os

produtos em relação ao mercado.
A terceira onda – “o desenvolvimento de proposições empíricas”, consistiu
na busca empírica de forma sistemática por relações entre as condições externas
e as estratégias internas. Acreditava-se que os estudos sistemáticos poderiam
apresentar as estratégias ideias a serem seguidas, em determinado conjunto de
condições.
A publicação do livro de Porter, em 1980, dentre outras coisas,

“Uma estratégia
bem-sucedida apresenta que as estratégias de negócios deveriam ser baseadas na
é aquela em estrutura do mercado no qual as organizações estão inseridas; sendo
que as pessoas assim, no modelo de análise competitiva de Porter, conhecida como as
comprometidas Cinco Forças Competitivas de Porter.
infundem energia:
elas a tornam boa
“Uma estratégia bem-sucedida é aquela em que as pessoas com-
ao torná-la real”
(PORTER, 1997, prometidas infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la real” (POR-
p. 62). TER, 1997, p. 62).
4.4 ESCOLA EMPREENDEDORA

Com origem na economia, a Escola Empreendedora deixa para traz as esco-
las prescritivas em direção às escolas descritivas, que procuram compreender o
processo da formulação da estratégia a partir dos seus desdobramentos.
Para compreender essa escola é necessário resgatar que a Escola de De-

sign, ao contrário da Escola de Planejamento e Posicionamento, apresentou a
importância da liderança formal, em que apresenta enraizada a formulação das
estratégias nos processos mentais do executivo principal, ou direção central. A
Escola Empreendedora prega o contrário, não apenas focando o processo da for-
mulação da estratégia em uma liderança exclusiva, como também abarcou a in-
tuição, sabedoria, julgamento e experiência, dessa forma, promovendo a visão da
estratégia como perspectiva, associado a um senso de direção.
O conceito central dessa escola é a visão, em que ocorre uma representação

mental de uma estratégia na cabeça do líder, servindo como inspiração e como
senso do que precisa ser realizado. Nessa escola, a perspectiva da estratégia é
menos coletiva, é mais pessoal, ou seja, obra do líder, focaliza a ideia do líder
como o ator principal da visão estratégica.
Por ter sua origem na economia, o empreendedor possui um papel funda-

mental na teoria econômica neoclássica, porém seu papel era limitado a decidir
34
quais quantidades eram necessárias produzir e a que preço. Com o crescimento

das grandes empresas, houve a necessidade de modificar a teoria econômica,
dando origem à teoria do oligopólio (base da Escola do Posicionamento).
Joseph Schumpeter (1980) modificou esse cenário, colocando em evidência

o papel do empreendedor, uma vez que Schumpeter acreditava que a maximiza-
ção dos lucros não explicava o comportamento corporativo, mas sim as tentativas.
Acreditava que quem mantinha o capitalismo era o comportamento empreende-
dor, que não estava na figura daquele que possuía capital para iniciar um novo
negócio, ou aquele com ideias de novos produtos, mas centrada naquele que
possuía a ideia do negócio.
“Os empreendedores
são impulsionados
“Os empreendedores são impulsionados por poderosas necessida- por poderosas
des de realização e independência” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM- necessidades
de realização e
PEL, 2000, p. 56). independência”
(MINTZBERG;
Assim como as demais escolas, as premissas dessa escola são AHLSTRAND;
LAMPEL,
subjacentes à visão empreendedora da formulação da estratégia: 2000, p. 56).
1. A estratégia está na mente do líder, como um senso de direção de longo

prazo, com uma visão de futuro da organização.
2. O processo de formulação da estratégia está enraizado na intuição e ex-
periência do líder.
3. O líder controla pessoalmente a implementação da estratégia.
4. A estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente.
5. A organização é maleável, em que muitos procedimentos e re-
lacionamentos de poder são suspensos para que o líder visio- “As organizações
com problemas
nário tenha liberdade de manobra. muitas vezes
6. A estratégia empreendedora tende a assumir posições de mer- precisam
cados protegidos contra as forças de concorrência direta. submeter-se a
líderes visionários”
(MINTZBERG;
“As organizações com problemas muitas vezes precisam submeter- AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p.
-se a líderes visionários” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, 102).
p. 102).
4.5 ESCOLA COGNITIVA

A Escola Cognitiva compreende a estratégia com um processo mental e é
influenciada principalmente pela psicologia cognitiva. Atraiu a atenção de muitos
pesquisadores, como Lyles (1990), dentre outros.
35
“A mente constrói “A mente constrói o próprio mundo” (MINTZBERG; AHLSTRAND;

o próprio mundo” LAMPEL, 2000, p. 119).
(MINTZBERG;
AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) discorrem que essa escola
119).
está em evolução e está baseada em quatro premissas:
1. A formulação da estratégia se dá a partir de um processo cognitivo que

ocorre na mente do estrategista.
2. As estratégias emergem como perspectivas, ou seja, na forma de con-
ceitos, esquemas, estruturas, que então, moldam a forma como as pes-
soas lidam com as informações recebidas do ambiente.
3. Essas informações passam por processos de decodificação pelos mapas
cognitivos. O que é visto pode ser modelado, estruturado e construído.
4. Inicialmente, as estratégias são difíceis de conceituar, quando realiza-
das, não são consideradas boas e não são fáceis de mudar quando não
são mais viáveis.
“O mapa representa “O mapa representa as percepções, e as pessoas veem o que es-

as percepções, e peram ver” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 78).
as pessoas veem
o que esperam A Escola Cognitiva procura compreender o processo cognitivo da
ver” (MINTZBERG;
formação da estratégia, a partir da identificação de alguns padrões que
AHLSTRAND;
LAMPEL, filtram o ambiente na visão do estrategista. Mintzberg et al. (2010) apre-
2000, p. 78). sentam que a cognição é utilização como um processo de informação,
uma vez que este inicia com a atenção, prossegue com a codificação,
passa para a armazenagem e recuperação, que gera a escolha e termina
na avaliação dos resultados. Afirmam também que a cognição permite o
“A mente constrói
seu próprio mundo” mapeamento e a realização de um conceito e como construção.
(MINTZBERG;
AHLSTRAND; “A mente constrói seu próprio mundo” (MINTZBERG; AHLS-
LAMPEL, TRAND; LAMPEL, 2000, p. 76).
2000, p. 76).
4.6 ESCOLA DO APRENDIZADO

A Escola do Aprendizado apresenta a formulação da estratégia como um
processo emergente, parte do princípio que o ambiente da organização é de na-
tureza complexa e imprevisível, se baseia na aprendizagem, seja no ambiente
externo ou interno. Prega que as estratégias emergem quando as pessoas atuam
no individual, mas na maioria das vezes, no coletivo. Entre os principais autores,
destacam-se Brian e Quinn, anos 1980, e Prahalad e Hamel, nos anos 1990.
36
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a Escola do Aprendiza-

do teve como marco a publicação do artigo A Ciência de alcançar o objetivo de
qualquer maneira, de autoria de Charles Lindblom (1959), em que sugere que a
formulação da estratégia é um processo claro, ordenado e controlado, porém con-
fuso, em que era necessário lidar com um ambiente complexo.
A partir da análise do ambiente e sua complexidade, percebe-se que os en-

volvidos aprendem a lidar com as determinadas situações, na medida em que co-
nhecem as causas e efeitos. Isso faz com que os formuladores da estratégia não
compreendam todas as variáveis relativas à aplicação da estratégia, assim como
os aspectos culturais relativos aos executantes da estratégia, e com a falta de sin-
tonia entre as partes, ocorre o fracasso. A Escola do Aprendizado busca identificar
as causas desse problema, ou seja, como ocorre a formação da estratégia e não
a formulação da estratégia.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a formação da estratégia

precede a sua formação, em que a formação abarca os aspectos a partir de quem
executa, sua capacidade e compreensão relativos aos objetivos estratégicos orga-
nizacionais, e a formulação aborda os aspectos relativos à montagem e definição
do plano estratégico. A sintonia entre aqueles que formulam e executam as estraté-
gias, ocorre quando aqueles que executam, possuem as informações referentes ao
plano estratégico da empresa, que quando simples, de fácil compreensão, permite
aos executores que a aplicação das estratégias ocorra de forma plena.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam cinco premissas básicas

para a Escola do Aprendizado:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas

vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à es-
tratégia, impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa,
acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao lon-
go do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis.
2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, ser o principal apren-
diz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das orga-
nizações, há muitos estrategistas em potencial.
3. Esse aprendizado procede de forma emergente, através do comporta-
mento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa com-
preender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer
que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isso significa que
as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de
maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se desen-
volvam ou não por si mesmas, ao passo que outras são escolhidas pelos
37
defensores gerenciais que as promovem pela organização e/ou à alta

administração, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as iniciativas
bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir
para padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhe-
cidas, estas podem ser tornadas formalmente deliberadas.
4. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias
deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico,
pelo qual novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração
estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e
ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
5. Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do pas-
sado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como
perspectivas para guiar o comportamento geral.
O processo de aprendizado serve como ferramenta de auxílio para a gestão,

estimulando que ocorram mudanças de atitudes dentro da organização, e isso
permite que a empresa realmente evolua e desenvolva sua estratégia organiza-
cional.
4.7 ESCOLA DO PODER

A Escola do Poder tem como princípio a formulação de estratégia como um
processo de negociação, como um jogo de influências, enfatizando o uso do po-
der e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Os autores usam a palavra poder
para descrever o exercício da influência, assim como também para se referirem
ao poder econômico. Assim como também utilizam o termo política para expres-
sar a “exploração do poder” de maneira que não seja econômica.
Os autores verificam duas formas de poder nas organizações: o poder mi-

cro e o poder macro. O poder micro está relacionado como desenvolvimento de
estratégias no interior da organização, com os interesses de forças internas nos
processos de negociação e concessões entre os indivíduos (jogo político), e o po-
der macro se caracteriza pela interdependência da organização com o ambiente
externo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
O poder micro, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), apresenta a

ideia da estratégia como resultado de uma reconciliação de objetivos concorren-
tes dos indivíduos que interagem entre si. Os autores verificam a formulação da
estratégia como um processo de interação, por meio da utilização da persuasão,
barganha, muitas vezes ocorrendo o confronto direto entre os envolvidos.
38
Os autores afirmam que a partir desse conceito não há a possibilidade de

criar ótimas estratégias, pois as mesmas são perturbadas e distorcidas, pois ne-
las estão inseridas as metas individuais, coalizões e jogos políticos formados na
organização, uma vez que esta escola desenvolve o conceito de que a estratégia
é desenvolvida por vários agentes no âmbito organizacional (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2000).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) discorrem que as organizações são es-

truturas políticas que fornecem uma base de poder para as pessoas, e que ocorre
a acumulação do poder no desenvolvimento da carreira e dos cargos. As organi-
zações são formadas por indivíduos ou grupos que possuem valores, interesses
e objetivos distintos. Isso permite que a organização desenvolva um ambiente de
conflito em relação aos recursos disponíveis, podendo ocorrer o acirramento da
competitividade, reafirmando o comportamento “político”.
O macro poder reflete a interdependência de uma organização em relação

ao ambiente em que está inserida. Diariamente, precisam lidar com clientes, for-
necedores, sindicatos, concorrentes, reguladores governamentais, entre outros.
Desenvolver uma estratégia na perspectiva do poder macro, significa primeira-
mente gerenciar as demandas dos atores envolvidos, e, posteriormente, usá-los
em benefício da organização.
Dessa forma, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam que o poder

macro da organização, promove o próprio bem-estar a partir do controle e coope-
ração com outras instituições, pelo uso de manobras, bem como de estratégias
coletivas em redes ou alianças. Essa perspectiva seria o processo de influenciar
ou negociar com o ambiente externo, ao invés de reagir a ele. As premissas da
Escola de Poder são:
1. A formulação da estratégia é moldada pelo poder e política, a partir de

um processo interno da organização ou com o comportamento dela mes-
ma no seu ambiente externo.
2. As estratégias que resultam desse processo são consideradas emergen-
tes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que ser
perspectivas.
3. O poder micro vê a formulação da estratégia a partir da persuasão, inte-
ração, barganha ou confronto direto, com jogos políticos entre interesses
e coalizões inconstantes, onde não há predominância por um período
significativo.
4. O poder macro percebe a organização como provedora do seu próprio bem-
-estar por controle ou cooperação com outras organizações, a partir de ma-
nobras estratégicas, assim como estratégias coletivas em redes e alianças.
39
4.8 ESCOLA CULTURAL

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam a Escola Cultural com o
princípio da formulação da estratégia como um processo coletivo. Ao contrário do
poder, a cultura apresenta os indivíduos de uma organização de forma integrada,
enquanto o poder lida com a questão da influência, de políticas internas. Nessa
escola, a formação da estratégia ocorre a partir de um processo de interação so-
cial, baseado nas crenças e nas interpretações dos formuladores das estratégias.
“O mito proporciona A partir dos valores, crenças, mito, simbologia e ideologia, essa
à organização uma escola prevê a estratégia como uma perspectiva única.
base estável para
agir” (MINTZBERG;
“O mito proporciona à organização uma base estável para agir”
AHLSTRAND;
LAMPEL, (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 89).
2000, p. 89).
A partir da influência da Antropologia, seguem as premissas dessa
escola:
1. A formulação da estratégia é um processo de interação social com base

nas crenças e nas interpretações comuns dos que nela atuam.
2. A crença é desenvolvida a partir do processo de aculturamento, que na
maioria das vezes ocorre de forma tácita, podendo ser explícita também.
3. Portanto, os membros da organização podem descrever parcialmente as
crenças que sustentam sua cultura, no qual desconhecem as origens e
explicações.
4. Em decorrência disso, a estratégia assume a forma de uma
“A cultura une os
perspectiva enraizada em intenções coletivas que apresentam
ossos da estrutura
organizacional os padrões pelos quais os recursos e capacidade da empresa
aos músculos dos são blindados e utilizados para se ter vantagem competitiva.
seus processos” 5. A cultura e a ideologia não encorajam as mudanças estratégicas
(MINTZBERG;
AHLSTRAND; em relação à perpetuação da estratégia existente, elas tendem a
LAMPEL, promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégi-
2000, p. 24). ca global da organização.
“A cultura une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos

“Cultura é o
significado seus processos” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 24).
compartilhado
que um grupo de “Cultura é o significado compartilhado que um grupo de pessoas
pessoas cria ao
cria ao longo do tempo” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000,
longo do tempo”
(MINTZBERG; p. 26).
AHLSTRAND;
LAMPEL,
2000, p. 26).
40
4.9 ESCOLA AMBIENTAL

A Escola Ambiental prevê a estratégia como um processo reativo, chamando
a atenção para as questões do ambiente. Tem origem na teoria da contingência,
que surgiu fazendo um contraponto às afirmações da administração clássica. Os
teóricos contingenciais afirmam que tudo depende do tamanho da organização,
das tecnologias utilizadas, do contexto, entre outros.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam quatro principais grupos

que diferenciam as organizações quanto ao ambiente:
1. Estabilidade – pode variar de estável a dinâmico.

2. Complexidade – pode variar de simples a complexo. “Diferentes
situações dão
3. Diversidade de mercado – pode variar de integrados e diversifi- origem a diferentes
cados. abordagens
4. Hostilidade – pode variar de favorável a hostil. de estratégia”
(MINTZBERG;
AHLSTRAND;
“Diferentes situações dão origem a diferentes abordagens de estra- LAMPEL,
2000, p. 12).
tégia” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 12).
A Escola Ambiental tem como premissa:
1. O ambiente se apresenta à organização como um conjunto de forças ge-

rais, se tornando agente central na formulação da estratégia.
2. No período formativo, a organização se molda ao ambiente, porém, de-
pois, se torna incapaz de reagir a ele.
3. A sobrevivência da organização no longo prazo, se dá a partir das esco-
lhas feitas inicialmente no período da formulação da estratégia.
4. Com o passar do tempo, a liderança se torna cada vez menos capaz de
influenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da organiza-
ção.
5. As organizações que sobrevivem acabam se aglomerando em nichos
ecológicos distintos, compartilhando tecnologias, produtos e estilos ad-
ministrativos.
O conceito de estratégia da Escola Ambiental diverge com os das demais

escolas, pois esta considera o ambiente não como um fator, mas como “ator” na
formação da estratégia, juntamente à liderança, que possui caráter ativo na for-
mulação das estratégias, e este tem caráter passivo, uma vez que ele deve “ler”
o ambiente e garantir a adaptação da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
41
4.10 ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

A última escola propõe a formulação da estratégia como um processo de trans-
formação. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam dois lados dessa esco-
la, refletidos em dois rótulos: um relacionado ao estado da organização, do contexto
em que está inserida, que os autores apresentam com configurações, e o outro,
descreve o processo da geração da estratégia, que chamam de transformação.
Os autores afirmam que as organizações podem assumir configurações dis-

tintas ao longo da sua existência, que em cada uma delas, cada qual deve cor-
responder às necessidades internas e externas da organização (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 41) dis-
correm que “se as organizações podem ser descritas em tais condições, as mu-
danças devem então ser descritas como transformações drásticas – o salto de
uma condição para outra”.
Os autores descrevem isso como uma relação que a estratégia tem com a
mudança, na forma de pensar e agir dentro da organização, e também com o
grau de estabilização que a empresa assume posteriormente à adoção de uma
estratégia. A mudança não deve ser considerada como um ponto negativo, pelo
contrário, a estabilidade deve ser vista como um ponto negativo (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) tratam as mudanças em dois ritmos: a

revolucionária e a gradual. A revolucionária trata a mudança como sendo parte de
um ciclo de transformação das organizações, em que ocorre uma grande ruptu-
ra com o atual modelo estratégico, no qual é realizado um novo direcionamento.
Já o ritmo gradual está ligado a diversos ajustes necessários durante o ciclo da
configuração. São as correções realizadas nas estratégias quando necessário,
de forma a serem vistas como uma manutenção para possibilitar à organização
atingir seus objetivos. A mudança pode ser feita a partir da mudança da cultura or-
ganizacional, uma vez que ela não pode ser gerenciada, por ser um fator cultural.
As premissas da escola de configuração são:
1. As organizações podem ser descritas na forma de uma configuração es-

tável num determinado contexto.
2. A estabilidade é ocasionalmente interrompida por algum processo de
transformação.
3. Os períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em
sequências padronizadas, descrevem o ciclo de vida das organizações.
4. A função da administração estratégica é gerir a configuração e a transfor-
mação sem destruir a organização.
42
5. As próprias escolas de pensamento da formação da estratégia são confi-

gurações particulares.
6. As estratégias resultantes assumem a forma de padrões e planos, posi-
ções ou perspectivas, até mesmo, meios de iludir.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 238) discorrem que “a melhor ma-

neira para ‘gerenciar’ mudanças é permitir que elas aconteçam – preparar as con-
dições pelas quais as pessoas irão seguir seus instintos naturais para experimen-
tar e transformar seus comportamentos”. Sendo assim, nos diferentes estudos
realizados pelos teóricos da Escola de Configuração, verifica-se uma relação in-
trínseca da empresa com os processos de mudanças.
Atividades de Estudo:
1) Sintetize as cinco forças competitivas de Porter no quadro a se-

guir:
FORÇA CARACTERÍSTICAS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de barganha dos
fornecedores
Poder de barganha dos
clientes
Ameaças de novos
produtos
Rivalidade entre os
concorrentes
2) Porter (1986), ao descrever as cinco forças competitivas, coloca no cen-

tro a “Rivalidade entre os concorrentes”. Explique esse fenômeno.
3) O que é uma estratégia?
43
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Compreender que as organizações estão inseridas em ambientes cada vez
mais competitivos e exigentes e que estes exercem influência e também são in-
fluenciados, faz com que as organizações criem uma postura estratégica, que
possuam meios de utilizar ferramentas para se diferenciar dos seus concorrentes.
Com isso, para que alguma área ou setor tenha sucesso, precisa planejar, elabo-
rar estratégias que resultem no atingimento das metas e objetivos estabelecidos.
Assim, o planejamento estratégico é um processo da área da administração

que vem sendo estudado, principalmente, a partir da década de 1970.
Este capítulo teve como objetivo mostrar que o planejamento estratégico é

uma ferramenta de gestão essencial para o sucesso da organização e que pode
ser implementado em empresas de diferentes portes.
Conhecer as escolas, suas premissas, a forma como foram pensadas, a for-

mulação da estratégia em diferentes momentos e pensamentos, se faz necessá-
rio para compreender a evolução do modo de pensar e o contexto em que atual-
mente vivemos.
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46
C APÍTULO 2
A CADEIA DE VALOR E A VANTAGEM
COMPETITIVA
 desenvolver os conhecimentos sobre cadeia de valor e vantagem competitiva;
 compreender a importância das estratégias competitivas;
 identificar as estratégias competitivas genéricas;
 compreender as análises internas das estratégias e as teorias que as susten-

tam;
 compreender as noções de atratividade e competitividade e como se relacio-

nam.
48
Capítulo 2 A CADEIA DE VALOR E A VANTAGEM COMPETITIVA
Administrar uma organização e conduzi-la de forma a passar pelos obstá-
culos e incertezas constantes, rumo ao alcance dos objetivos organizacionais, é
uma tarefa que cada vez mais requer conhecimento de mercado e planejamento.
Na tentativa de minimizar as incertezas, as organizações precisam ter instru-

mentos que possibilitam prever cenários na tentativa de se manterem no merca-
do. E para que isso ocorra, medidas estratégicas devem ser adotadas como ferra-
menta de apoio para sua manutenção no mercado. Planejar e estabelecer metas
organizacionais devem ser realizadas por empresas de todos os segmentos e
portes, pois a arte de planejar é o segredo para uma empresa bem-sucedida.
2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
A concorrência é o cerne do sucesso ou do fracasso das organizações, em
que adéquam seus processos e procedimentos na obtenção de um desempenho
superior, se dá a partir das estratégias competitivas. Porter (1989) considera que
o aspecto principal do meio em que a empresa está inserida, é a indústria em que
ela compete, ou seja, a indústria é o espaço, local no qual a empresa está inserida
e precisa desenvolver suas estratégias para concorrer e ter desempenhos supe-
riores em relação às demais empresas.
Esses movimentos estratégicos ficam limitados pelas suas capacidades e

seus objetivos, podendo ser mais ou menos realistas, e estão limitados pela estru-
tura da indústria e também ficam condicionados pelas movimentações estratégi-
cas dos seus concorrentes. Porter (1989) afirma que é crucial para se posicionar
estrategicamente, compreender a estrutura da indústria, uma vez que que ela de-
termina o grau de concorrência e também a rentabilidade da empresa.
2.1 ANÁLISE ESTRUTURAL DE

INDÚSTRIAS
Para desenvolver uma estratégia competitiva, deve-se ter conhecimento em
profundidade das regras da concorrência, pois estas são a determinante de atra-
tividade da indústria. Em qualquer organização, independentemente do segmen-
to, as regras de concorrência estão enraizadas nas cinco forças competitivas de
Porter, que conforme vistas no Capítulo 1, são: a entrada de novos concorrentes,
49
a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o

poder de negociação dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes.
A forma como as empresas lidam com essas cinco forças de forma coletiva,
determina a habilidade que ela terá em obter alguma vantagem competitiva, ou
seja, as oportunidades dentro da indústria podem gerar vantagens competitivas
que, por sua vez, podem transformar essas vantagens em retorno sobre o inves-
timento superior à média da indústria, reverberando em lucros acima da média.
Porter (1989) afirma que o vigor das cinco forças competitivas varia de in-
dústria para indústria, porque podem se modificar à medida que a indústria evolui,
além disso, apresenta o resultado de que todas as indústrias não se assemelham
do ponto de vista de rentabilidade, uma vez que, em indústrias, as cinco formas
competitivas são favoráveis. Porém, em indústrias em que uma ou outra força
exerce mais pressão, como a siderurgia, borrachas, poucas empresas obtêm re-
tornos atrativos. Isso indica que a rentabilidade da indústria está intimamente liga-
da à estrutura industrial.
Para Porter (1989), as cinco forças competitivas determinam a rentabilidade

da indústria, pois elas influenciam os preços, os investimentos, os custos. Desta
forma, Porter (1989, p. 4) afirma que “o vigor de cada uma das cinco forças com-
petitivas é uma função estrutural da indústria, ou das características técnicas e
econômicas subjacentes de uma indústria”.
A Figura 1 apresenta todos os elementos da estrutura industrial que dão o

rumo da concorrência em uma determinada indústria:
50
FIGURA 1 – ELEMENTOS DA ESTRUTURAL INDUSTRIAL
FONTE: Porter (1989, p. 5)
2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

GENÉRICAS
Compreender a posição da empresa dentro da indústria é outra questão cen-
tral quando se estuda estratégia competitiva. O posicionamento determina como
está a rentabilidade da empresa, se alto ou baixo, assim, uma empresa bem posi-
cionada pode ter altas taxas de retorno, mesmo que a estrutura industrial que es-
51
teja inserida seja desfavorável e a rentabilidade dos demais concorrentes esteja

na média.
Porter (1989) identificou três estratégias genéricas que podem, juntas ou se-
paradas, criar um posicionamento sustentável de longo prazo, ou seja, vantagem
competitiva sustentável. Apesar de a empresa possuir vários e distintos pontos
fortes e fracos em relação aos seus principais concorrentes, há dois tipos básicos
de vantagem competitiva que uma empresa pode ter: liderança em custo e dife-
renciação, que se originam na estrutura da indústria e são o resultado da habili-
dade da organização em lidar com as cinco forças coletivamente melhor do que
seus concorrentes.
Adotar uma ou outra estratégia genérica é necessário para se obter vanta-

gem competitiva, e para isso é necessário fazer uma escolha. Embora não seja
impossível adotá-las de forma simultânea, estratégias de menor custo e de dife-
renciação possuem focos diferentes, uma vez que elas são proporcionalmente
inversas, ou seja, qualidade alta de um produto ou serviço, na maioria das vezes
são onerosos (PORTER, 1989). O Quadro 1 apresenta as estratégias competiti-
vas genéricas de Porter:
QUADRO 1 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER
FONTE: Adaptado de Porter (1989)
52
As estratégias genéricas visam vencer os rivais na indústria, sendo que em

alguns setores industriais, a estrutura significa que todos os membros podem
obter altos retornos, enquanto em outros, o sucesso de uma estratégia genérica
pode não ser suficiente para obter retornos.
2.2.1 Liderança de custo

A primeira estratégia e certamente a mais clara, trata sobre a liderança de cus-
to. Essa liderança exige uma construção agressiva na busca vigorosa da redução
de custos, se comparada com os demais concorrentes do setor. Aaker (1998) afir-
ma que retirar de um produto ou serviços, os ingredientes acessórios ou extras, é a
maneira mais fácil e direta para se manter uma estratégia de custo baixo. O objetivo
dessa estratégia é gerar vantagem competitiva através de uma oferta sustentável.
Para que isso ocorra é necessário que a organização possua instalações que
permitam economias em escala, no qual a busca pela manutenção dos custos
baixos a partir da experiência, um rigoroso controle de custos e despesas em ge-
ral, faça pouco desenvolvimento em planejamento e desenvolvimento de vendas
e publicidade e propaganda. Além disso, outra forma que pode trazer a liderança
de custo se dá a partir do acesso preferencial ou exclusivo às matérias-primas,
patenteamento de tecnologia, ou outros fatores que induzam à elevação dos cus-
tos dos concorrentes (PORTER, 1989).
“A lógica da estratégia da liderança no custo geralmente exige que uma em-

presa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta
posição. Muitas empresas cometem sérios erros estratégicos por não reconhece-
rem isso” (PORTER, 1989, p. 11-12).
Também é necessário que os gestores possuam muita atenção ao controle

dos custos, como também aos aspectos relacionados à qualidade. Importante sa-
lientar que para manter a estratégia de custo baixo, é necessário ser detentor de
uma grande parcela do mercado, produzir produtos padronizados, equipamentos
industriais atualizados e realizar contínuos investimentos para manter seus pro-
cessos produtivos eficientes.
Dessa forma, ao atingir a estratégia de custo baixo, a empresa será um con-

corrente acima da média do seu setor, e isso poderá transformar seus ganhos em
lucros superiores, com maiores investimentos em tecnologia, podendo até mes-
mo operar com preços de vendas menores. Essa liderança é uma estratégia que
pressupõe que a empresa seja “a líder” no custo, não permitindo que outra empre-
sa dispute mercado com ela.
53
Ao escolher a estratégia de custos, há riscos inerentes para o adotante,

como:
• Mudança tecnológica que pode anular o aprendizado, conhecimentos

adquiridos anteriormente.
• Concorrentes aprendem por meio de imitação ou pela capacidade de in-
vestimentos em instalações modernas.
• Devido à atenção colocada no custo, ocorre a incapacidade de ver a mu-
dança necessária no produto ou marketing.
Porter (1989) destaca alguns erros cometidos pelas organizações ao toma-

rem a estratégia de diferenciação como posição:
• Enfoque exclusivo no custo de atividades de fabricação: ao mencionar

custos, a maioria dos gerentes pensa instintivamente em fabricação. Porém,
uma parcela significativa dos custos é gerada por atividades como marke-
ting, vendas, serviços, desenvolvimento e tecnologia e infraestrutura.
• Ignorar aquisição: muitas empresas se empenham em diminuir custos
de mão de obra, não se atendo aos insumos adquiridos. Essas empresas
destinam poucos recursos gerenciais ao departamento de compras, per-
mitindo que inúmeros itens sejam adquiridos por indivíduos com pouca ex-
periência ou sem motivação para reduzirem os custos. Modestas mudan-
ças nas atividades de compras renderiam grandes benefícios de custos.
• Negligenciar atividades indiretas ou pequenas: normalmente, os pro-
gramas de redução de custo se concentram apenas em atividades di-
retas e atividades de alto custo, como fabricação e montagem de com-
ponentes. Diversas atividades que representam pequenas frações dos
custos são negligenciadas.
• Falsa percepção dos condutores de custos: é costumeiro as empre-
sas ignorarem os verdadeiros condutores de custos. Por exemplo, uma
empresa líder no mercado nacional e com os mais baixos custos, pode
supor erroneamente que a parcela do mercado conduz ao custo. No en-
tanto, essa liderança pode ser proveniente de grande atividade regional
nas regiões onde a empresa opera. Dessa forma, uma análise errada
poderia levar esta empresa a agir ampliando a parcela nacional, pioran-
do sua posição de custo por reduzir o enfoque regional. Assim, ela terá
de passar a se defender de concorrentes nacionais e estará ignorando a
forte concorrência das empresas de atuação regional.
• Deixar de explorar elos: as empresas raramente conhecem todos os
elos que afetam o custo, em particular, elos com fornecedores e com
atividades como garantia de qualidade, inspeção e serviço. Deixar de re-
conhecer elos resulta em erros, como exigir corte de custo no mesmo
montante para todos os departamentos, sendo que a elevação de custos
para determinado departamento pode reduzir custos.
54
• Redução de custos contraditória: a redução de custos pode ser con-

traditória quando, por exemplo, uma empresa busca parcela de mercado
para obter os benefícios de economias de escala, enquanto ao mesmo
tempo, dissipa economias de escala através da proliferação de modelos.
Elas se localizam próximas aos consumidores, a fim de reduzir custos de
frete, mas enfatizam a redução de investimentos no desenvolvimento de
novos produtos.
• Subsídio cruzado involuntário: as empresas que desconhecem a exis-
tência de segmentação onde os custos têm comportamentos diferentes,
em geral, engajam-se em subsídio cruzado involuntário. Isso quer dizer
que essas empresas podem cobram preços excessivos sobre alguns
itens, enquanto subsidia preços cobrados sobre outros. Por exemplo,
na fabricação de vinhos, o vinho branco exige menos que o vinho tinto,
devido às suas menores exigências de envelhecimento. Portanto, se o
proprietário da vinícola estabelece valores idênticos para os dois produ-
tos, com base no custo médio, estará realizando o subsídio cruzado in-
voluntário, pois o vinho branco, de custo mais baixo, estará subsidiando
o vinho tinto. Essa falha pode fornecer uma brecha para os concorrentes
que compreendem os custos e os utilizam para minar os preços dos con-
correntes e melhorar sua posição no mercado.
• Raciocínio incremental: os esforços para redução de custos normal-
mente são realizados para obter aprimoramentos na cadeia de valores
existente, ao invés de reconfigurarem a cadeia. O aprimoramento incre-
mental pode chegar a ponto de diminuir o retorno, enquanto a reformula-
ção da cadeia cria uma nova configuração para os custos.
• Acabar com a diferenciação: a redução de custo pode acabar com a
diferenciação caso elimine as fontes de singularidade da empresa para o
comprador. O líder de custo poderá se diferenciar muito bem em ativida-
des de diferenciação que não envolvam custo.
Assim, caso ocorra disputa por liderança de custo por diferentes empresas,
poderão ser desastrosas as consequências em relação à rentabilidade em longo
prazo. Essa estratégia coloca a empresa em uma posição vantajosa em compa-
ração aos concorrentes, pois ela protege as cinco forças competitivas, por que
quando ocorre, persuade os demais concorrentes a abandonar suas estratégias.
2.2.2 Diferenciação
A segunda estratégia é a de diferenciação, que consiste na empresa bus-
car ser reconhecida como sendo a única do setor. Procura o reconhecimento dos
seus compradores, dessa forma, obtendo uma percepção de valor maior em re-
55
lação aos seus concorrentes. Essa estratégia ocorre através de projetos ou ima-
gens da marca, peculiaridades, serviços agregados, sendo o ideal é que ela ocor-
ra ao longo de várias dimensões do negócio (PORTER, 1989).
A empresa determina um ou mais atributos que seus consumidores consi-

deram importantes e se posiciona para suprir essas necessidades. Além disso,
verifica a diferenciação de maneira restrita e limitada, uma vez que os meios de
diferenciação são peculiares a cada atividade.
Essa estratégia implica em altos investimentos em pesquisas, projetos de

produtos, porém nem todos estão dispostos a realizar esses investimentos, que
são necessários para manter a diferenciação. Aaker (1998) afirma que a estraté-
gia de diferenciação se baseia em proporcionar o valor percebido e efetivo pelos
clientes, e que dificilmente consegue ser copiado pelos concorrentes, uma vez
que pode estar alicerçada na construção de uma marca forte, em que há quali-
dades intrínsecas ao produto, sendo os seus produtos ou serviços reconhecidos
como os melhores entre todos.
Optar por essa estratégia pode tornar impossível a obtenção de uma grande
parcela do mercado, pois geralmente está atrelada a um sentimento de exclusivi-
dade, sendo incompatível com a maioria do mercado.
Porter (1989) afirma que a empresa que opta por essa estratégia, deverá
encontrar uma maneira para que seu preço seja superior aos custos de diferen-
ciação, não podendo ignorar sua posição de custo, porque seus preços serão
anulados por uma posição de custos acentuadamente inferior. Assim, busca uma
proximidade de custos em relação aos concorrentes, através da redução de cus-
tos em áreas que não afetam a diferenciação.
Segundo Porter (1989, p. 113), “a diferenciação permite que a empresa peça

um preço, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou ob-
tenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador duran-
te quedas cíclicas ou sazonais”. O autor afirma que as empresas, muitas vezes,
confundem o conceito de qualidade com o de diferenciação, quando afirma que a
qualidade é apenas um dos itens que compõe a diferenciação, sendo ela apenas
associada ao produto físico, enquanto a diferenciação possui um conceito mais am-
plo, pois pode ser obtida ao criar valor para o comprador por toda a cadeia de valor.
Para que uma organização possa se distinguir em um mercado, Mintzberg e

Quinn (2001) apontam que ela precisa se diferenciar de alguma forma. Em decor-
rência disso, os autores abordam seis meios de diferenciação, que são:
56
● Diferenciação de Preço: com a mesma abordagem da Liderança de

Custo de Porter, essa estratégia permite que o produtor absorva a mar-
gem perdida ou a recupere através de um volume maior de vendas.
● Diferenciação de Imagem: o marketing, muitas vezes, utiliza técnicas
para disfarçar a diferenciação quando ela não existe, criando uma ima-
gem para o produto. Isso está relacionado à aparência e beleza do pro-
duto no ponto de venda, embalagem mais bonita, ou seja, a imagem que
está à venda.
● Diferenciação de Suporte: essa estratégia consiste em diferenciar de
algo que acompanha o produto. Está relacionada com assistência técni-
ca, condições especiais de vendas, entrega rápida, entre outros fatores.
● Diferenciação de Qualidade: está relacionada ao que o produto tem de
melhor, não apenas de diferente, mas o que o torna melhor. Mintzberg
e Quinn (2001) apresentam três exemplos: o desempenho inicial mais
confiável, maior durabilidade e desempenho superior.
● Diferenciação de Design: consiste em oferecer algo realmente diferen-
te, que foge do “design dominante”, como por exemplo, a criação de má-
quinas fotográficas com revelação instantânea.
● Não diferenciação: considerada uma estratégia de risco e muito co-
mum, que a partir da incapacidade, falta de habilidade ou de vontade
de obter alguma diferenciação, permite a imitação em um determinado
mercado.
Porter (1989, p. 129) afirma que “os compradores não pagarão por valor que
não percebam, não importa qual real ele possa ser. Assim, o valor pedido por uma
empresa refletirá não só no valor de fato apresentado ao seu comprador bem
como até que ponto esse comprador percebe esse valor”.
Porter (1989) apresenta uma série de métodos que caracterizam diferencia-

dores de sucesso:
● Proliferar as fontes de diferenciação na cadeia de valores: uma em-

presa pode aumentar a diferenciação quando explora ou agrega outras
atividades de valor, possibilitando novas fontes de singularidade.
● Tornar o uso real do produto consistente com o uso intencionado: a
forma como o comprador utiliza um produto determinará seu desempenho.
Assim, a empresa deve colocar em linha o uso real e o uso intencionado.
● Empregar sinais de valor para reforçar a diferenciação nos critérios
de uso: uma empresa não pode colher frutos da diferenciação sem uma
atenção adequada aos critérios de sinalização. As atividades escolhidas
devem ser condizentes com a pretensão da empresa para a diferencia-
ção em critério de uso.
57
● Empregar informação no produto para facilitar o uso e a sinaliza-

ção: as informações são instrumentos importantes na diferenciação e
isso pode intensificar a diferenciação. Descrições efetivas de como o
produto funciona, como foi fabricado, como utilizá-lo, como prestar assis-
tência técnica podem alinhar o uso pretendido e o uso real.
Porter (1989) apresenta algumas possibilidades de como tornar o custo da

diferenciação uma vantagem, que são:
● Explorar todas as fontes de diferenciação que não são dispendio-

sas: diversas atividades podem ser singulares com um pequeno custo
extra. Dessa forma, uma empresa pode se diferenciar por meio de uma
melhor coordenação interna, ou com fornecedores ou canais.
● Minimizar o custo da diferenciação controlando condutores dos cus-
tos, particularmente o custo de sinalização: a empresa pode minimizar
os custos quando conhece os condutores dos custos. É relevante encon-
trar meios de sinalização, que se apresenta menos onerosa quando base-
ada em investimentos anteriores ou na reputação da organização.
● Enfatizar formas de diferenciação onde a empresa conta com uma
vantagem de custo em diferenciar-se: os custos de diferenciação se
apresentam de várias formas em empresas diferentes, assim, cada em-
presa deve se diferenciar de uma forma que obtenha vantagem de custo,
tornando-se única.
● Reduzir o custo em atividades que não afetam o valor para o com-
prador: além da vantagem de custo na diferenciação, uma empresa ne-
cessita buscar a redução de custo em atividades não relacionadas à es-
tratégia de diferenciação escolhida.
A lógica dessa estratégia consiste na escolha de atributos que possam ser

diferentes dos concorrentes, devendo ser verdadeiramente única em algo. Dife-
rente da estratégia de custo, nesse caso pode ocorrer mais de uma estratégia de
diferenciação de sucesso.
2.2.3 Enfoque
A terceira estratégia genérica que Porter (1989) apresenta é o enfoque, que
consiste em desenvolver a cadeia de valor para alguns ou apenas um segmento,
dessa forma, alcançando a diferenciação ou a liderança de custo no seu setor de
atuação, ou seja, ela se baseia na escolha de um único ambiente competitivo den-
tro da indústria. Assim, pode abranger mais de um segmento, uma vez que leva
em consideração que a otimização de uma empresa é diminuída com a ampliação
58
do propósito. “A escolha do escopo competitivo envolve simultaneamente a com-

preensão de inter-relações em ambos os níveis” (PORTER, 1989, p. 242).
A empresa que optar por essa estratégia, deve selecionar um segmento di-
ferente, que necessita de adaptação da sua estratégia e a sua otimização em
relação a ela, no intuito de obter vantagem competitiva no seu segmento-alvo,
ou seja, a empresa opta em concentrar seus esforços em poucos segmentos do
mercado, ao invés de perseguir todo o mercado. “Se o segmento-alvo de um en-
focador não é diferente de outros segmentos, então a estratégia de enfoque não
terá êxito” (PORTER, 1989, p. 13).
O autor afirma que a estratégia de enfoque possui duas vertentes, que são
o enfoque no custo e na diferenciação, em que ambas se baseiam em diferen-
ças entre os segmentos-alvos, que precisa possuir compradores com necessida-
des incomuns e um sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma
(PORTER, 1989). Isso corre devido ao fato de existir segmentos que são atendi-
dos de maneira insatisfatória e também de forma ampla, por empresas que pos-
suem alvos amplos e atendem a diferentes segmentos ao mesmo tempo.
Dessa forma, quem escolhe essa estratégia genérica consegue obter vanta-
gem competitiva se dedicando a um ou a poucos segmentos. Cabe salientar que
essa estratégia, quando escolhida e utilizada de forma estreita, não é suficiente
para que a empresa tenha desempenho acima da média.
É comum as organizações buscarem essa estratégia quando surgem concor-

rentes que estão tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades
de um determinado segmento.
Porter (1989) afirma que a viabilidade dessa estratégia depende do porte do

segmento e também se ele suportará uma cadeia de valores ajustada. O autor
reforça que muitos segmentos potenciais não deveriam ser atendidos por essa
estratégia, por não possuir a capacidade de retornar os custos de investimento.
Porter (1989) cita quatro maneiras para que novos segmentos surjam de ma-
neira viável para estratégia de enfoque, que são:
● A primeira é que o ajuste sai menos dispendioso, o que quer dizer que
economias de escala decrescentes podem permitir uma estratégia de
enfoque.
● A segunda é que o crescimento do segmento seja suficiente para supe-
rar o custo fixo de atendê-lo.
● Uma terceira razão é a exploração de inter-relações entre empresas para
superar limiares de escala no atendimento do segmento.
59
● A quarta e última razão é que o segmento pode se tornar viável se uma

empresa o busca em termos globais, empregando o volume em muitos
países para superar economias de escala.
Porter (1989) apresenta três fatores referentes à sustentabilidade da estraté-

gia de enfoque. A seguir:
● Sustentabilidade em relação a concorrentes com alvos amplos: é

necessário levar em consideração, a sustentabilidade da vantagem com-
petitiva em relação aos concorrentes. Concorrentes com alvos amplos
podem ser entrantes em potencial no segmento como uma extensão de
sua base existente em outros segmentos. Dessa forma, quanto mais di-
ferente a cadeia de valores for da cadeia de valores exigida, mais sus-
tentável será a estratégia de enfoque.
● Sustentabilidade contra imitadores: sustentabilidade de uma estratégia
de enfoque contra imitadores se baseia nas barreiras de mobilidade, que
são as economias de escala, a diferenciação, a lealdade dos canais, e/ou
outras barreiras singulares à estratégia do enfoque. Portanto, são as bar-
reiras de mobilidade para deter os imitadores da estratégia de enfoque ou
evitar que um concorrente, com um alvo ainda mais estreito, a supere.
● Sustentabilidade contra a substituição do segmento: a extinção do
segmento é um risco que pode ocorrer devido ao resultado de mudanças
no meio ambiente, na tecnologia, no comportamento da concorrência,
que se utilizam de estratégias de marketing para moldar as atitudes dos
compradores, afastando-os do segmento da empresa. Esse é o risco de
os compradores serem afastados para outros segmentos não atendidos
pela empresa optante por essa estratégia genérica.
Porter (1989) apresenta alguns riscos e oportunidades para as empresas que

optam por essa estratégia genérica, são eles:
● Estratégias de enfoque bem-sucedidas devem envolver custos de

compromisso para concorrentes: ter foco em um ou mais segmentos
para obter vantagem competitiva não é o suficiente. Os segmentos de-
vem envolver compradores com necessidades diferentes ou exigir uma
cadeia de valores distinta.
● Os segmentos relevantes devem ser constantemente examinados:
os segmentos significativos terão suas inter-relações alteradas e se de-
senvolverão ao longo do tempo, devido a mudanças no comportamento
do comprador, à emergência de novos grupos de compradores e a novas
tecnologias. Por isso, devem ser continuamente examinados.
● A nova tecnologia vem modificando antigas suposições quanto à
segmentação: novas tecnologias estão criando oportunidades para es-
60
tratégia de enfoque em novos segmentos que constantemente surgem.

Assim, cabe às empresas dispensar uma atenção ainda maior ao modo
como as novas tecnologias podem sacudir a lógica tradicional do enfoque.
● Desfocalização realizada por concorrentes: os concorrentes podem en-
contrar mercados dentro do mercado escolhido para atuar, ou seja, dentro
do alvo estratégico da empresa, e desfocar de sua estratégia de enfoque.
Porter (1986) apresenta o “meio-termo”, que ocorre quando uma empresa

não adota nenhuma das estratégias, é uma situação estratégica pobre, que é ga-
rantida a baixa rentabilidade. A empresa perde os clientes de grandes volumes
que exigem preços baixos, como também perde negócios com altas margens
para as empresas que enfocaram metas de altas margens, ou que atingiram um
padrão de diferenciação global.
A empresa que se encontra no meio termo deve tomar uma decisão estra-
tégica fundamental, decidindo se adota as medidas necessárias para alcançar a
liderança, ou ao menos busca a paridade de custo com as concorrentes, o que
em geral acarreta investimentos pesados para se modernizar, ou ainda busca um
determinado enfoque em que obtenha a supremacia. Apesar de existirem contro-
vérsias a esse respeito, Porter (1986) considera que a empresa que se encontra
nessa situação deve escolher uma estratégia que seja mais adequada as suas
realidades e virtudes e que seja a mais difícil de ser replicada.
O Quadro 2 apresenta, de forma simplificada, as implicações comuns das

estratégias genéricas:
QUADRO 2 – IMPLICAÇÕES COMUNS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégia Recursos e habilidades Requisitos organizacionais comuns
genérica requeridos
Liderança no Investimento de capital sustentado e Controle de custo rígido.
custo total acesso ao capital. Relatórios de controle frequentes e de-
Boa capacidade de engenharia de pro- talhados.
cesso. Organização e responsabilidades estru-
Supervisão intensa da mão de obra. turadas.
Produtos projetados para facilitar a fabri- Incentivos baseados em metas estrita-
cação. mente quantitativas.
Sistema de distribuição com baixo custo.
Diferenciação Grande habilidade de marketing. Forte coordenação entre funções de
Engenharia do produto. P&D, desenvolvimento do produto e
Tino criativo. marketing.
Grande capacidade em pesquisa básica. Avaliações e incentivos subjetivos em
vez de medidas qualitativas.
61
Enfoque Reputação da empresa como líder em Ambiente para atrair mão de obra alta-
qualidade ou tecnologia. mente qualificada, cientistas ou pessoas
Tradição na indústria ou combinação criativas.
ímpar de habilidade trazidas de outros Combinação das políticas acima dirigidas
negócios. para a meta estratégica em particular.
Forte cooperação de canais.
Combinação das políticas acima dirigidas
para a meta estratégica em particular.
2.2.4 Sustentabilidade das estratégias

genéricas
A garantia de desempenho acima da média apenas ocorre quando a estra-
tégia genérica for sustentável frente a seus concorrentes. Com isso, é necessário
que a vantagem competitiva seja resistente perante as investidas dos concorren-
tes e também pelo desenvolvimento natural da indústria. Dessa forma, basica-
mente existem dois riscos ao seguir as estratégias genéricas, que são:
● Não conseguir alcançar ou até mesmo manter o tempo da estratégia.

● O desenvolvimento da indústria desgastar a vantagem competitiva.
O Quadro 3 apresenta os riscos das estratégias genéricas:
QUADRO 3 – RISCOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Riscos da liderança no Riscos da diferenciação Riscos de enfoque
custo
Liderança no custo não é Diferenciação não é sus- A estratégia do enfoque é imitada.
sustentada. tentada. O segmento-alvo se torna sem atrativos em
Concorrentes imitam. Concorrentes imitam. termos estruturais.
Tecnologias mudam. Bases para diferenciação Estrutura erode.
Outras bases para lideran- passam a ser menos impor- Demanda desaparece.
ça no custo se desgastam. tantes para os compradores.
Proximidade na diferen- Proximidade no custo é Concorrentes com alvos amplos dominam o
ciação é perdida. perdida. segmento.
As diferenças entre segmentos se estreitam.
As vantagens de uma linha ampla aumentam.
62
Enfocadores no custo Enfocadores na diferen- Novos enfocadores subsegmentam a indús-

obtêm custo ainda mais ciação obtêm diferencia- tria.
baixo em segmentos. ção ainda maior em seg-
mentos.
2.2.5 Estratégias genéricas e a estrutura

organizacional
Almeida, Machado Neto e Giraldi (2006) apresentam a relação dinâmica entre
a estrutura organizacional de uma empresa e sua estratégia, em que afirmam que
o mesmo foi observado no estudo seminal de Alfred Chandler, em 1962, a partir
da observação da relação dinâmica entre estrutura organizacional e estratégia em
quatro grandes empresas norte-americanas (Du Pont, General Motors, Standard
Oil e Sears) nas décadas de 1920 e 1930, constatando modificações na estrutura
organizacional.
Esse estudo pioneiro de Chandler, objetivou explicar as razões pelas quais

essas empresas ampliaram seus negócios, assumiram novas funções, ingressa-
ram em novos ramos de atividade, e por que cada uma dessas iniciativas exigiu
uma adaptação ou um novo modelo de administração dessas empresas, como
elas eram motivadas pelas mudanças nas estratégias que elas almejavam, e
como era o reflexo da variabilidade das condições externas que enfrentavam (AL-
MEIDA; MACHADO NETO; GIRALDI, 2006).
Morgan (2007) também apresenta essa perspectiva, afirmando que a estra-

tégia é de amplo interesse das organizações, como resultado do entendimento
de que elas precisam ser sensíveis ao que acontece no mundo exterior. Essa
ação de ceder à visão do todo e seus relacionamentos é concebida por meio das
variáveis de formação e implementação de estratégias, as quais impactarão dire-
tamente na configuração estrutural.
A contextualização da relação entre estrutura organizacional e estratégia é

realizada por intermédio da Teoria Contingencial, que Morgan (2007) apresenta
como a adaptação da organização ao ambiente, na busca por um desempenho
superior. Já Motta e Vasconcelos (2008) discorrem que desempenho é o resultado
do sucesso relativo de uma organização no alcance de suas metas específicas.
Para Oliveira e Kovacs (2006), a partir do momento em que emerge uma

crise no desempenho, as organizações orientam-se à realização de adaptações
63
para contornar a inadequação ambiental. Os autores mencionam baixos níveis de

venda, lucratividade e retorno sobre investimento como algumas das sinalizações
de que se faz necessária uma mudança na adequação estrutural.
A Teoria Contingencial apresenta a perspectiva de que as organizações de-

vem ser analisadas quanto aos seus aspectos estruturais que carecem de uma
modelagem retificadora, de modo a entrarem em consonância com os fatores am-
bientais constantemente mutáveis. Esse modelo aborda que não existe a espe-
cificação de uma estrutura ótima para todos os cenários oriundos das alterações
ambientais, e sim que as organizações são incumbidas de identificar os fatores
contingenciais sob os quais a estrutura e suas dimensões devem se adaptar (OLI-
VEIRA; KOVACS, 2006).
Assim, as decisões estratégicas apresentam o objetivo em longo prazo de

distribuir os recursos existentes e desenvolver novos e indispensáveis recursos,
como forma de garantir sustentabilidade continuada e crescimento futuro ao ne-
gócio. A natureza do investimento nesses recursos é que determina a direção, o
crescimento e a consequente mudança estrutural da organização (ALMEIDA; MA-
CHADO NETO; GIRALDI, 2006). Os autores apresentam a combinação adequa-
da entre estratégia e estrutura, e afirmam que pode resultar em uma vantagem
competitiva para a empresa. Por outro lado, a combinação ineficaz de estrutura
com estratégia pode resultar em rigidez excessiva e falhas. A seleção da estrutu-
ra organizacional e de controles que resultem em uma implementação eficaz da
estratégia escolhida pela empresa é um desafio fundamental para a organização.
Para os autores, na nova economia global, as organizações devem ser flexíveis
e inovadoras para explorar as suas competências essenciais. Ao mesmo tempo,
porém, necessitam de certo grau de estabilidade em suas estruturas, para que as
tarefas do dia a dia possam ser concluídas de forma eficiente.
Barney e Hesterly (2011) relacionam a estrutura organizacional e as estraté-

gias genéricas de liderança no custo total e diferenciação, em que a liderança em
custo, geralmente, adota a estrutura organizacional funcional, na qual cada uma
das funções é gerenciada por um gerente funcional.
Para realizar todo o potencial da estratégia de liderança em custo, tal estrutura

deve possuir poucos níveis na estrutura de reporte, relações simples de reporte, um
quadro de executivos restrito e foco em uma pequena gama de funções de negócio.
Quanto aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, espera-
-se um sistema rígido de redução de custo, metas quantitativas de custo, rigorosa
supervisão de custos de mão de obra, matéria-prima, estoque etc., princípios de
liderança em custo, recompensa para redução de custo e incentivos para que os
trabalhadores busquem a redução de custo (BARNEY; HESTERLY, 2011).
64
Os autores ressaltam que também no caso da estratégia de diferenciação de

produto, se utiliza de uma maneira mais complexa da estrutura funcional, no entan-
to, diferentes com relação à estratégia de liderança em custo. Nesse caso, encon-
tram-se equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto,
estruturas matriciais complexas e bolsões de esforços criativos mais intensos.
Como sistemas de controle gerencial, há diretrizes amplas para tomada de

decisões e liberdade gerencial dentro dessas diretrizes, além de política de ex-
perimentação. As políticas de remuneração, por sua vez, incluem recompensas
para assunção de riscos e ausência de punição no caso de falhas, recompen-
sas pelo instinto criativo e medidas de desempenho multidimensionais (BARNEY;
HESTERLY, 2011).
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), há uma relação de reciprocidade na

relação entre estrutura e estratégia que torna evidente a interligação entre a for-
mulação e a implementação da estratégia. Uma vez instalada, a estrutura orga-
nizacional pode influenciar ações estratégicas atuais e pretendidas futuramente.
De modo geral, mudanças na estratégia implicam em mudanças na maneira pela
qual a organização conclui seu trabalho. Assim, existe a necessidade de se pro-
curar a consistência entre estratégia e estrutura (HITT; IRELAND HOSKISSON,
2008). De acordo com esses mesmos autores, há evidências científicas de que
estratégia tem mais influência na estrutura do que o contrário.
No caso das estratégias genéricas, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008),

se utiliza a estrutura funcional para implementar estratégias no nível do negócio.
Para a estratégia de liderança no custo, é adequada uma estrutura funcional cen-
tralizada, na qual se enfatiza a eficiência de fabricação e a engenharia de pro-
cessos. Na estratégia de diferenciação, encontra-se uma estrutura funcional mais
descentralizada, com ênfase na função marketing. Já a estratégia de foco (ou en-
foque) exige uma estrutura simples até o momento em que a organização passa
a diversificar seus produtos e/ou mercados (HITT; IRELAND HOSKISSON, 2008).
2.2.6 Estratégias genéricas e o processo

de planejamento estratégico
As estratégias genéricas especificam o posicionamento que uma empresa
está buscando para obter vantagem competitiva, e com isso fornece meios para
que ocorram as tomadas de decisões em cada área funcional. Muitos planeja-
mentos estratégicos apresentam as relações de ações sem uma articulação clara
da vantagem competitiva que a empresa adotou, ou buscará adotar, e de que
modo isso ocorrerá.
65
É comum verificar planejamentos estratégicos construídos com base em pro-

jeções de custos e preços futuros, que muitas vezes, devido às incertezas do
ambiente, foram desenvolvidas erroneamente ou sem uma previsão real, e não
baseadas em uma compreensão da estrutura industrial e da vantagem competi-
tiva, que poderão determinar a rentabilidade do negócio, independentemente de
quaisquer que sejam os custos e os preços reais. Porter (1989, p. 22) afirma que a
estratégia escolhida “não é uma causa, mas um efeito da vantagem competitiva”.
Desta forma, pode-se afirmar que a estratégia é o caminho para

a vantagem competitiva, ou seja, ela determinará seu desempenho.
Construir, manter e colher são os resultados de uma estratégia gené-
rica, como também, o reconhecimento da incapacidade de conseguir
se posicionar em uma estratégica genérica.
Porter (1989) apresenta também uma prática comum no planejamento es-

tratégico, que é utilizar uma parcela do mercado para descrever a posição com-
petitiva de uma unidade empresarial, ou seja, algumas empresas fixam a meta
de todas as suas unidades empresariais como líderes em suas indústrias. Essa
abordagem estratégica é muito perigosa, uma vez que as unidades empresariais
devem alcançar vantagem competitiva e estão inseridas em indústrias distintas.
3 ANÁLISE INTERNA
A seguir, será apresentada a cadeia de valor de Michael Porter, que é um
modelo que auxilia analisar as atividades específicas da empresa, as quais criam
valor e geram vantagem competitiva.
3.1 CADEIA DE VALOR E A VANTAGEM

COMPETITIVA
Para Porter (1989, p. 33), “toda empresa é uma reunião de atividades que
são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu
produto”. Essas atividades podem ser representadas através do uso de uma ca-
66
deia de valores, que é composta de nove categorias genéricas de atividades reu-

nidas de formas características. Assim, a cadeia genérica é usada para demons-
trar de que forma uma cadeia de valores pode ser construída para uma empresa,
representando as atividades específicas que ela executa. A O Quadro 4 apresenta
a cadeia de valor genérica de Porter:
QUADRO 4 – A CADEIA GENÉRICA DE PORTER
FONTE: Porter (1989, p. 35)
A cadeia de valores, de forma geral, evidencia o valor total e consiste em

margem e em atividades de valor. As atividades de valor representam a parte
física e tecnologicamente distintas por meio dos quais uma empresa cria seus
produtos valiosos para os seus compradores. Portanto, a margem representa a
diferença entre o valor total e o custo efetivo da execução das atividades de valor.
A margem pode ser mensurada de várias formas, as cadeias de valores do

canal e do fornecedor também incluem uma margem, em que o isolamento é im-
portante para a compreensão das fontes da posição de custo de uma empresa,
visto que as margens do canal e do fornecedor fazem parte do custo total arcado
pelo comprador (PORTER, 1989).
Toda atividade emprega insumos adquiridos, recursos humanos e alguma

forma de tecnologia para executar a sua função. Elas também utilizam e criam in-
formações, como dados do comprador, parâmetros de desempenho e estatísticas
sobre falhas de produtos. Além disso, podem criar ativos e/ou passivos financei-
ros (estoques e contas a pagar e receber). As atividades de valor também podem
67
ser classificadas em dois tipos gerais: atividades primárias e atividades de apoio.

Portanto, as atividades de valor são blocos de construção distintos da vantagem
competitiva.
Dessa forma, uma indústria pode apresentar cinco categorias genéricas de

atividades primárias. Além disso, cada atividade pode ser dividida em uma série
de atividades distintas que dependem da indústria particular e da estratégia da
empresa. Segundo Porter (1989, p. 36- 37), as cinco categorias consistem em:
• Logística Interna: Atividades associadas ao recebimento, ao

armazenamento e à distribuição de insumos no produto, como
manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, pro-
gramação de frotas, veículos e devolução para fornecedores.
• Operações: Atividades associadas à transformação dos in-
sumos no produto final, como trabalho com máquinas, emba-
lagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes, im-
pressão e operações de produção.
• Logística Externa: Atividades associadas à coleta, armazena-
mento e distribuição física do produto para compradores, como
armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais,
operação de veículos de entrega, processamento de pedidos
e de programação.
• Marketing e Vendas: Atividades associadas a oferecer um
meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a
induzi-los a fazer isto, como propaganda; promoção; força e
vendas; cotação e seleção, de canal; relações com os canais;
e fixação de preços.
• Serviços: Atividades associadas ao fornecimento de ser-
viços para intensificar ou manter o valor do produto, como
instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e
ajuste do produto.
Porter (1989, p. 37) afirma que “a aquisição refere-se à função de compra

de insumos empregados na cadeia de valor da empresa [...]. Insumos incluem
matérias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como
máquinas, equipamentos de laboratório e prédios”. Em se tratando de desenvolvi-
mento de tecnologia, cada atividade de valor abarca tecnologia, seja ela em como
fazer, procedimentos, equipamentos ou processo. A variedade de tecnologias utili-
zadas está relacionada à atividade da indústria e como ela se desenvolve é impor-
tante para a vantagem competitiva.
Já a gerência de recursos humanos, consiste em atividades envolvidas nos

processos de recrutamento e seleção, em treinamentos e desenvolvimento, que
são consideradas atividades primárias de apoio da cadeia de valor inteira, ou seja,
elas ocorrem em diferentes processos na organização, sendo algumas considera-
das chaves para a vantagem competitiva (PORTER, 1989).
Além das categorias de atividades citadas anteriormente, existem três tipos

de atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva e
68
estão presentes em todo tipo de empresa, sendo as atividades diretas, indiretas e

as atividades de garantia de qualidade. Conforme Porter (1989, p. 41):
• Direta: Atividades diretamente envolvidas na criação de va-

lor para o comprador, como montagem, fabricação de peças,
operação de forças de vendas, publicidade, projeto do produto
recrutamento etc.
• Indireta: Atividades que tornam possível a execução de ativi-
dades em uma base contínua, como manutenção, programa-
ção, operação de instalações, gerência da força de vendas,
administração de pesquisa, manutenção de registro do ven-
dedor etc.
• Garantia de Qualidade: Atividades que garantem a qualidade
de outras atividades, como monitoramento, inspeção, testes,
revisão, verificação, ajuste e reforma. Garantia da qualidade
não é sinônimo de gerência de qualidade, porque muitas ativi-
dades de valor contribuem para a qualidade.
3.2 COMPETÊNCIAS
No senso comum, competência significa qualidade de quem é capaz de
apreciar e resolver certo algum assunto, fazer determinada coisa; capacidade, ha-
bilidade, aptidão (DICIONÁRIO AURÉLIO, 1997). Competência, conforme França
(1998), era expressão anteriormente utilizada apenas na linguagem jurídica, e ti-
nha o significado de poder ou autoridade para realizar um ato. O senso comum
trata competência como a capacidade de fazer algo, obtendo um resultado espe-
rado.
O termo competência é derivado do latim competentia, que significa corres-

ponder a, ser capaz, pertencer ou ser próprio. Segundo Isambert-Jamati (1997),
nos primórdios da Teoria Administrativa, competência era uma lista de habilidades
necessárias ao desempenho eficiente das tarefas de um cargo e, contemporane-
amente, no ambiente organizacional, competência é definida como um conjunto
de conhecimentos e habilidades relacionados a uma pessoa ou função, resultado
de comportamentos capazes de adicionar valor ao trabalho. Mais completamente,
competência pode ser vista como um conjunto integrado e dinâmico de conheci-
mento, compreensão, habilidades, valores, atitudes e interesse (FRANÇA, 1998).
Wood e Payne (apud FRANÇA, 1998) colocam que nas abordagens elabo-
radas por autores americanos, o termo competence (competência) se refere às
características identificadas nos funcionários de uma determinada empresa, que
apresentam desempenho e resultados excelentes, ou seja, é a determinação de
padrões mínimos de desempenho no trabalho, com ênfase na definição das ati-
vidades e resultados esperados de cada função. Competência é a faculdade de
69
mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações

etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações (PERRE-
NAUD, 2000).
Como visto, há muita literatura existente que aborda a construção das com-
petências, e como visto, os estudos possuem interesse na aquisição de compe-
tências via mecanismos internos de aprendizagem individual e coletiva (SENGE,
1990). A construção das competências é um processo em que a empresa desen-
volve uma configuração estratégica, buscando alcançar e exercitar os objetivos
estratégicos. Esse processo compreende os objetivos estratégicos já desenvol-
vidos pelos planejadores, em que produzem os outputs, e os objetivos estratégi-
cos futuros e suas perspectivas. Assim, essa construção de competências ocorre
através da combinação efetiva dos fatores tangíveis e intangíveis (PRAHALAD;
HAMEL, 1990).
Os autores Prahalad e Hamel (1990) definem as competências como um

aprendizado coletivo na organização, especialmente em como coordenar diversos
tipos de produção e integrar múltiplas tecnologias, sendo o resultado de um pro-
cesso cumulativo de conhecimento e dependente de tecnologias.
Baker et al. (1997) e Zafirian (1990) apresentam quatro diferentes interpreta-

ções de competências, a saber:
● Competência estratégica: é o chamado “ajuste-fino” entre estratégia de

negócios da organização e ambiente competitivo externo.
● Competência distinta: é uma série de tecnologias e técnicas essenciais
que provém da vantagem competitiva e pode existir em múltiplos níveis
na organização. É como se fosse uma competência única de uma ou
poucas organizações.
● Competência funcional: é o “ajuste-fino” entre prioridades competitivas
da organização e seus pontos fortes dentro de uma função em particular,
como manufatura ou marketing, por exemplo.
● Competência individual: é uma série de técnicas e conhecimentos de
uma necessidade individual para realizar efetivamente um trabalho.
Lazarus (2002) discorre que algumas empresas construíram seus impérios

baseados em poucas competências. No Quadro 5, o autor apresenta um exemplo
de competências essenciais de algumas empresas.
70
QUADRO 5 – EXEMPLO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS NAS EMPRESAS
FONTE: Adaptado de Lazarus (2002)
Lazarus (2002) afirma que essas competências podem ser facilmente perce-
bidas dentro dessas empresas, porém dificilmente imitadas pela concorrência, uma
vez que são constituídas por uma teia complexa de conhecimentos e técnicas.
Prahalad e Hamel (1990) apresentam três testes que podem ser aplicados
para identificar as competências essenciais de uma organização:
1) As competências essenciais promovem acesso potencial a uma varieda-

de de mercados?
2) Fazem uma significativa contribuição ao benefício percebido de clientes
no produto final?
3) São difíceis de serem imitadas, principalmente o modelo de coordenação
e aprendizado?
Os autores firmam também que para definir as competências essenciais é

necessário ter a visão do futuro ou criar o futuro fazendo uma previsão, plane-
jando um cenário futuro, que pode ou não acontecer e quais poderão ser as con-
sequências dessas mudanças para a organização, e sugerem uma arquitetura
estratégica, ou seja, um mapa do futuro (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Esse mapa do futuro auxilia o gestor a compreender a lógica de como funcio-

nam as competências, mas para isso, a organização precisa compreender como
desenvolver suas competências através da competitividade estabelecida. A partir
das respostas, a empresa reflete sobre as competências e formula ou reformula da
maneira mais adequada, desenvolvendo as lideranças para o mercado competitivo.
O grande desafio está em criar o futuro e não em defini-lo previamente. Os

planejadores precisam compreender o que poderá acontecer, e usando a ima-
ginação, criar contextos e cenários plausíveis com os objetivos que a empresa
deseja atingir (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
71
3.3 RECURSOS
Após compreender e identificar as competências essenciais, torna-se neces-
sário definir o conceito de recursos e capacidades. De forma mais ampla, os re-
cursos que uma empresa possui podem ser definidos como todos os ativos, as
capacidades, os processos organizacionais, suas qualidades empresariais, infor-
mações, os conhecimentos que ela possui e controla, podendo desta forma imple-
mentar suas estratégias. Também são considerados como sendo os ativos tangí-
veis e intangíveis da empresa, ou seja, os elementos que participam do processo
produtivo, como os trabalhadores, máquinas e equipamentos, as competências,
as informações entre outros (BARNEY; HERSTERLY, 1996).
Barney e Hesterly (1996) distinguem seis categorias atendendo à natureza

do recurso:
● Recursos financeiros: reservas de caixa, ativos financeiros de curto

prazo, capacidade de empréstimos e fluxo de caixa.
● Recursos físicos: fábrica e equipamentos (escala, localização, época,
tecnologia, flexibilidade) e recursos de matérias-primas.
● Recursos humanos: experiência e qualificação das diferentes catego-
rias de empregados, adaptabilidade e fidelidade dos empregados, qualifi-
cação e experiência de alta administração.
● Tecnologia: tecnologia própria (na forma de patentes, direitos autorais e
segredos comerciais) e recursos tecnológicos (na forma de instalação e
pessoal de P&D).
● Reputação: marcas dos produtos e seus respectivos valores da marca,
marcas registradas e reputação da empresa.
● Relacionamento: com clientes, fornecedores, distribuidores e autorida-
des governamentais.
Barney e Hesterly (1996) discorrem que a diferença de desempenho entre as

vantagens competitivas pode ser explicada pela heterogeneidade dos recursos,
sendo as fontes básicas para a vantagem competitiva, os recursos e as compe-
tências desenvolvidos e controlados pelas organizações, ou seja, as imperfeições
do mercado de recursos, possibilitam que a empresa obtenha um desempenho
acima da média.
3.4 VISÃO BASEADA EM RECURSOS

E CAPACIDADES DINÂMICAS
A VBR é uma lente teórica que se originou a partir das perspectivas econô-
micas de Penrose (1959), que percebia a possibilidade de distinção de uma em-
presa através da heterogeneidade dos produtos e serviços que ela dispõe ou que
72
poderá dispor a partir dos seus recursos. As empresas devem possuir recursos
e capacidades que possuam maior valor do que seus concorrentes (BESANKO
et al., 2004). Sendo assim, os recursos são os ativos tangíveis e intangíveis dos
quais uma empresa se utiliza para decidir e planejar suas estratégias, podendo
ser divididos em recursos e capacidades.
Makadok (2001) define recursos como sendo os estoques de fatores dispo-

níveis que pertencem ou que são controlados pela organização, e define as capa-
cidades como um tipo especial de recurso que está intrínseco à organização ao
extrair o máximo de recursos que ela pode controlar. Há duas suposições básicas
que estão implícitas na VBR, que são:
● Heterogeneidade de recursos: a heterogeneidade se refere ao fato de

que diferentes organizações possuem diferentes recursos e capacida-
des, mesmo se competirem na mesma indústria, podendo os recursos e
capacidades variar significativamente entre as empresas.
● Imobilidade dos recursos: aborda a questão de que os recursos não
podem ser transferidos de uma organização à outra sem um custo signi-
ficativo. Torna-se relativamente mais custoso para uma organização ad-
quirir um recurso do que o retorno que ele pode proporcionar, ou seja,
esses recursos permanecem de maneira estável.
Barney (1996) afirma que a VBR apresenta duas considerações essenciais:

os recursos são heterogêneos, ou seja, não são iguais entre as empresas, e que
são imóveis, que não são facilmente transferíveis. Diante disso, Barney e Hesterly
(1996) apresentaram um modelo denominado VRIO (valor, raridade, inimitabilida-
de e organização), explicando como um recurso se torna uma potencial fonte de
vantagem competitiva. Que são:
• O valor – um recurso é valioso quando permitindo que a empresa explore

uma oportunidade externa ou neutralize uma ameaça externa.
• A raridade – um recurso se torna raro quando não é controlado por ou-
tros concorrentes.
• A inimitabilidade – sendo um recurso difícil de copiar quando os concorren-
tes, que não o possuem, enfrentam desvantagens de custo para obtê-lo.
• A organização – a organização é necessária para que a empresa possa
explorar o máximo do potencial dos seus recursos.
73
Quer conhecer mais sobre a VBR? Leia o artigo Visão Relacio-

nal: Estratégia Cooperativa e Fontes de Vantagem Competitiva Inte-
rorganizacional, disponível em: https://journals.aom.org/doi/10.5465/
amr.1998.1255632.
Assim, para que o recurso da empresa tenha o potencial de gerar vantagem

competitiva sustentável, ela deve, simultaneamente, exibir cada um dos quatro
atributos propostos por Barney (1996), uma vez que esses atributos sozinhos não
são suficientes. Em termos evolutivos, a VBR obteve destaque e vem sendo rele-
vante no campo da estratégia ao se constituir a mais importante contribuição para
o campo de pesquisa, especialmente após a década de 1990.
Em relação à evolução da VBR, Prahalad e Hamel (1990) apresentam, a par-

tir do conceito de competência essencial, um fator único que a empresa percebe
como fundamental e que deve atender a três critérios, a saber:
● Ser difícil de imitar pelos concorrentes.

● Possuir capacidade de expansão, oportunizando acesso a diferentes
mercados.
● Trazer benefícios reais para o consumidor final.
Já Lavie (2006) amplia o conceito da VBR para incorporar os recursos da

rede de empresas interligadas, e com isso propõe um modelo que apresenta e
distingue dois tipos de recursos: os recursos compartilhados e os não compar-
tilhados, afirmando que em ambiente de rede, a natureza dos relacionamentos
pode ser mais relevante do que a natureza dos recursos nesses ambientes.
Teece e Pisano (1994) apresentam o tema das capacidades dinâmicas a par-

tir de evidências de que as empresas que demonstram capacidade de resposta e
inovação de produto ou serviço de forma rápida e flexível estão associadas à capa-
cidade de gestão para coordenar e desenvolver competências internas e externas.
Para que uma capacidade possa ser considerada dinâmica, Winter (2003)
afirma que a organização deve ter a capacidade de usá-la de forma repetida e
confiável: soluções ad hoc ou talento criativo de pessoas empregadas numa orga-
nização não devem ser consideradas capacidades dinâmicas. Uma organização
que se adapta de forma criativa a uma sucessão de crises, buscando soluções ao
acaso, não está fazendo uso de capacidades dinâmicas. Uma capacidade dinâmi-
74
ca é “um padrão aprendido e estável de atividade coletiva por meio da qual a or-
ganização sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais buscando
melhorar sua efetividade” (ZOLLO; WINTER, 2002, p. 340).
Helfat et al. (2007) apresentam a capacidade dinâmica como uma forma de

uma organização criar, estender ou modificar sua base de recursos propositada-
mente. Segundo esses autores, o conceito de capacidade dinâmica inclui três fun-
ções, que são:
● Identificação de necessidades ou oportunidades de mudança.

● Formulação de respostas adequadas para essas necessidades ou opor-
tunidades.
● Desenvolvimento de cursos de ação.
Pode-se observar que esses autores afirmam, porém, que nem todas as ca-
pacidades dinâmicas servem às três funções. Existem capacidades dinâmicas
que servem para propósitos diferentes. Helfat et al. (2007) colocam também que
as capacidades dinâmicas suportam duas funções principais com relação à base
de recursos de uma organização: (a) busca, seleção e criação de recursos; e (b)
implantação dos recursos.
Ainda enfatizando a mudança de recursos e as capacidades de forma siste-

mática, Wang e Ahmed (2007) definem capacidades dinâmicas como o compor-
tamento organizacional constantemente orientado a integrar, reconfigurar, renovar
e recriar seus recursos e capacidades e, mais importante, melhorar e reconstruir
suas capacidades-chave em resposta às mutações do ambiente para atingir e
sustentar a vantagem competitiva.
As diferentes definições de capacidades dinâmicas vão ao encontro do que

Helfat et al. (2007) afirmam, que as capacidades dinâmicas surgem em diversas
formas. Algumas capacidades dinâmicas permitem que a empresa entre em um
novo negócio e estenda sua base de negócios, outras capacidades ajudam a em-
presa a criar novos produtos e processos de produção. Finalmente, existem capa-
cidades dinâmicas relacionadas à capacidade dos gestores em tornar a empresa
mais lucrativa e fazê-la crescer de forma consistente.
McKelvie e Davidsson (2009) apresentam as capacidades dinâmicas como

um feixe de outras capacidades, que são:
● Capacidade de geração de ideias.

● Capacidade de introdução de rupturas de forma a criar dinamismo no
mercado no qual a empresa atua.
● Capacidade de desenvolvimento de novos produtos e serviços inovado-
res em quantidade e qualidade superior em relação aos concorrentes.
75
● Capacidade de desenvolvimento de novos processos superiores em re-

lação aos concorrentes.
Eisenhardt e Martin (2000) apresentam as capacidades dinâmicas como um

produto da combinação de capacidades e rotinas simples e relacionadas entre
si, algumas das quais podem ser fundamentos de outras e, por isso, devem ser
aprendidas primeiro. Assim como Winter (2003), uma capacidade organizacional
é uma rotina de alto nível, ou coleção de rotinas que, junto ao fluxo de entrada,
confere à gerência da organização um conjunto de opções para produzir resulta-
dos significativos. As capacidades dinâmicas são compostas por conjuntos de ro-
tinas que criam mudanças organizacionais, denominadas rotinas de busca (NEL-
SON; WINTER, 1982).
Sendo assim, em resumo, pode-se afirmar que as definições de capacidades

dinâmicas envolvem esforços de mudança e inovação, esforços estes relaciona-
dos à busca, criação, integração, renovação, recriação ou reconfiguração, sele-
ção e implantação de recursos (HELFAT et al., 2007), habilidades e competências
(TEECE; PISANO; SHUEN 1997) ou capacidades (WANG; AHMED, 2007).
Assim, é possível identificar, nas várias definições de capacidades dinâmicas

apresentadas, três elementos componentes, a saber:
● Conjunto de comportamentos, capacidades e habilidades (individuais e

organizacionais).
● Rotinas e processos.
● Mecanismos de aprendizagem e governança do conhecimento.
Sendo assim, o resultado desses esforços vai desde a identificação de ne-

cessidades ou oportunidades de mudança e geração de ideias; desenvolvimento
de novos produtos, serviços e processos superiores em relação aos concorrentes;
até a introdução de rupturas, de forma a criar dinamismo no mercado (MCKELVIE;
DAVIDSSON, 2009; TEECE, 2009). São respostas e cursos de ação que permi-
tem à empresa entrar num novo negócio, estender sua base de negócios, ser
mais lucrativa e crescer de forma consistente (HELFAT et al., 2007).
Quer conhecer mais sobre capacidades dinâmicas? Leia o artigo

Capacidades dinâmicas e gerenciamento estratégico: organização
para inovação e crescimento. Disponível em: https://bit.ly/3kQJuB0
76
4 NOÇÕES DE ATRATIVIDADE E
COMPETITIVIDADE
Nos anos 1970, durante o desenvolvimento de um projeto na General Eletric,
surgiu uma matriz que objetivava realizar a análise do portfólio de produtos ou
negócio, assim como sua participação no mercado. Ficou conhecida como Matriz
GE, também conhecida como Matriz McKinsey. Ela permite que sejam realizados
cinco quadrantes, possibilitando uma análise mais profunda em função do seu
nível de atratividade e competitividade. As figuras 2 e 3 apresentam a matriz e os
quadrantes de análise, respectivamente.
FIGURA 2 – MATRIZ MCKINSEY
FONTE: <https://www.escolaedti.com.br/matriz-ge-mckinsey>. Acesso em: 5 jul. 2020.
77
FIGURA 3 – CINCO QUADRANTES DA MATRIZ MCKINSEY
Quadrante O que significa para a unidade de negócio Qtd. de Unidades

de Negócio
Investimento A maior parte dos investimentos e atenção devem ser
Prioritário dedicados para fazer essa unidade de negócio crescer e 1
gerar o máximo de retorno possível para a sua empresa.
Investimento Uma parte dos investimentos devem ser feitos nessa
Seguro e unidade de negócio, priorizando reforçar/corrigir as falhas 1
Crescimento que levaram à pontuação média e aproveitar a nota alta.
Investimento Existe um risco moderado quanto ao sucesso dessa
Seletivo/ unidade de negócio. Só deverá investir se sobrar capital 3
Cauteloso após os investimentos seguros e de crescimento.
Expansão Se a unidade de negócio gerar dinheiro, vale a pena
Limitada ou investir o mínimo possível para ela continuar operando. Se 1
Colheita não, reduzir investimentos e planejar uma saída gradual.
Zona de Perigo: Nem a unidade de negócio e nem o mercado apresentam
Colher e/ou perspectiva de sucesso. Vale a pena parar de investir 1
Desinvestir nessa unidade e minimizar perdas.
FONTE: <https://bit.ly/34efr0q>. Acesso em: 5 jul. 2020.
Para classificar de forma correta nos quadrantes em relação a sua intensi-

dade, é necessário conhecer os fatores que influenciam diretamente o negócio,
tanto na atratividade quanto na competitividade.
Fatores que influenciam a atratividade:
● Tamanho do mercado em que o tipo de produção é oferecido.

● Preço praticado para estes produtos e tendências.
● Oportunidade de crescimento.
● Rentabilidade do negócio e do produto.
● Distribuição logística.
Fatores que influenciam a competitividade:
● Força da marca.
● Força da empresa.
● Fidelidade dos clientes.
● Capacidade de inovar.
78
A interpretação da matriz pode ser feita da seguinte forma:
Força Competitiva Alta + Atratividade do Mercado Alta = Investimento

Prioritário
Isso quer dizer que as unidades dessa área (ou os produtos desta área) são
o motor de crescimento do negócio e por isso devem receber total atenção e a
maior parte dos investimentos.
Força Competitiva Média + Atratividade Alta ou

Vice-Versa = Investimento Seguro e Crescimento
Neste caso, um produto que esteja alocado neste quadrante deve ser inter-
pretado como algo em que a empresa deverá investir uma parte do seu capital,
com o objetivo de torná-lo, futuramente, um investimento prioritário.
Força Competitiva Alta + Atratividade Baixa ou Ambos Médios =

Investimento Seletivo Cauteloso
Para este tipo de negócio, só é seguro investir se houver capital excedente

dos investimentos prioritários, pois o risco dessas unidades aumenta considera-
velmente.
Força Competitiva Média + Atratividade Baixa ou

Vice-Versa = Expansão Limite/Colheita
Neste caso, se a unidade estiver rendendo lucros (mesmo que minimamen-

te), vale a pena manter um investimento padrão para continuar operando. Caso
contrário, deve-se planejar a sua saída.
Força Competitiva Baixa + Atratividade Baixa = Zona de Perigo/Desinvestir

Para este tipo de classificação é necessário buscar a melhor forma de que o in-
vestimento seja desfeito para que as perdas sejam reduzidas, pois as perspecti-
vas futuras são negativas.
A utilização dessa ferramenta permite uma análise mais robusta e detalha-

da, possibilitando aos gestores, a melhor compreensão dos resultados, baseando
suas ações na atratividade do mercado em que atuam.
79
1) Quando se fala em posicionamento de mercado, faz-se referên-

cia ao tipo de estratégia utilizada pela organização. Explique a
diferenciação de preço.
2) O que o posicionamento de uma empresa determina?
3) Quais são as três estratégias competitivas genéricas de Porter?
Na atualidade, o estabelecimento de uma nova postura empresarial reflete
em todas as áreas das organizações, e elas precisam estar em consonância para
buscar a competitividade. Compreender a cadeia de valor, as estratégias compe-
titivas centrais e genéricas, realizar uma análise interna quanto à cadeia de valor,
recursos, competências, capacidades e também como analisar a atratividade e a
competitividade da empresa no contexto em que ela está inserida, é muito impor-
tante para obter ganhos acima da média.
Entender o mercado, conhecer suas forças e fraquezas permite que a empre-

sa se posicione a fim de obter o melhor resultado com os recursos e capacidades
que possui. Este capítulo buscou abarcar um pouco sobre cada um desses pon-
tos importantes, permitindo ampliar seus conhecimentos sobre o assunto.
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83
84
C APÍTULO 3
SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
 desenvolver os conhecimentos sobre a importância da sustentabilidade organi-

zacional na contemporaneidade;
 compreender a vantagem competitiva e a sustentabilidade organizacional;
 analisar a arquitetura das competências e os impactos na vantagem competiti-

va organizacional;
 identificar a aprendizagem organizacional como vantagem estratégica.

86
Capítulo 3 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
Os problemas sociais e ambientais causados pelo crescimento econômico
dos países e das organizações, trouxeram consigo a necessidade das empresas,
governos e sociedade em geral, refletirem a respeito do papel de cada um na
resolução desses problemas. Nesse contexto, as exigências mercadológicas im-
postas exigem que as organizações repensem suas estratégias para a obtenção
de vantagem competitiva, eficiência operacional, entre outros, de forma que as
decisões sejam assertivas e que influenciem a sustentabilidade empresarial.
O desenvolvimento sustentável das organizações inseriu uma série de novos

aspectos que precisam ser acompanhados e mensurados pela própria organiza-
ção, incluindo fatores que sejam externos a ela, que sejam difíceis de serem ca-
racterizados e que por vezes possam ser baseados em juízos de valor ao invés
de dados quantitativos.
A vantagem competitiva organizacional e a sustentabilidade organizacional

podem ser vistas como novas oportunidades de negócios para as organizações,
uma vez que podem conciliar progresso econômico, equidade social, preservação
ambiental, imagem, reputação, entre outros, contribuindo para o crescimento e
sustentabilidade do negócio.
2 VANTAGEM COMPETITIVA
ORGANZIACIONAL X
SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL
Nos últimos tempos, devido aos impactos sociais e ecológicos causados pela
globalização, as empresas perceberam que pensar as questões ambientais se
torna cada dia mais importante, pois em um futuro próximo, todo empreendedor
de sucesso precisará ter isso em mente para poder conduzir seus negócios rumo
ao sucesso, uma vez que esse tema está difundido globalmente, sendo importan-
te oferecer melhor qualidade de vida às gerações que ainda estão por vir.
A vantagem competitiva é uma busca constante das empresas para atingir e

manter uma posição privilegiada, em que elas apresentam características únicas de
produtos ou serviços. Os recursos mobilizados para atingir a vantagem competitiva
promovem a diferenciação de uma organização, permitindo que ela tenha lucros
87
acima da média em relação aos seus concorrentes. Atualmente, as organizações

sentem a necessidade de se adequar a um cenário globalizado em um mercado
cada vez mais competitivo, e esse cenário fez com que as organizações identificas-
sem seus recursos a fim de que possam mobilizá-los para obter ganhos superiores.
Estudos realizados por Penrose (1959) preconizavam que as diferentes apli-

cações dos recursos da firma são fontes para seu crescimento, em que enfatiza
que a melhor utilização dos recursos de uma empresa está no fato de ela con-
seguir impulsionar ou delimitar sua competitividade perante o mercado em que
está inserido. Ao longo dos tempos, outros estudiosos, como Wernerfelt (1984)
e Barney (1991), passaram a pesquisar a estratégia empresarial pela ótica da
Visão Baseada em Recursos (VBR) ou também conhecida como Resource-Based
View – RBV. Assim como Penrose (1959), Wernerfelt (1984) define os recursos
da firma como sendo todos os ativos tangíveis e intangíveis que ela possui, como
máquinas, tecnologia, marca, habilidades pessoais empregadas, procedimentos e
processos, dentre outros que possam ser controlados pela firma, e que permitam
criar e implementar estratégias que melhorem sua eficácia e eficiência e que se-
jam sustentadas por mais tempo (BARNEY, 1991).
Barney (1991) classifica os recursos em três tipos: (i) físicos: equipamentos,

localização geográfica, tecnologia, entre outros; (ii) humanos: relacionamentos, trei-
namentos, experiências, entre outros; (iii) organizacionais: planejamento, controle,
coordenação, estrutura, entre outros. Barney e Hesterly (2007) apresentaram um
modelo denominado VRIO (valor, raridade, inimitabilidade e organização), explican-
do como um recurso se torna uma potencial fonte de vantagem competitiva. O valor
– um recurso é valioso quando permite que a empresa explore uma oportunidade
externa ou neutralize uma ameaça externa. A raridade – um recurso se torna raro
quando não é controlado por outros concorrentes. A inimitabilidade – sendo um re-
curso difícil de copiar quando os concorrentes que não o possuem enfrentam des-
vantagens de custo para obtê-lo. Organização – a organização é necessária para
que a empresa possa explorar o máximo do potencial dos seus recursos.
Barney (1991) investigou os recursos utilizados pela empresa sob o ponto de

vista das questões ligadas à sustentabilidade competitiva. Isso pode ter sido um
marco na compreensão da vantagem competitiva da firma, de uma ótica externa
predominante então (PORTER, 1986) para uma ótica interna, ou seja, pela posse
ou acesso a recursos competitivos.
O modelo de análise competitiva proposto por Porter (1986) é utilizado para

compreender as forças ambientais que influenciam a concorrência das empre-
sas e para a análise da competitividade de diversos portes dos mais variados
segmentos da indústria e serviços. Porter desenvolveu pesquisas relacionadas à
análise da indústria considerando o ambiente externo e as forças que condizem
88
à concorrência na indústria, ou seja, os entrantes potenciais, os fornecedores,

os compradores, ameaça de novos produtos e serviços substitutos e a rivalidade
entre as empresas existentes. Outra contribuição significativa de Porter se deu
em relação ao planejamento estratégico com a análise da cadeia de valor e as
relações com a lucratividade futura e a estrutura de um setor. Porter pode ser
considerado como um autor fundamental das teorias da estratégia, porém outra
vertente surgiu analisando o interior da firma e que analisa os recursos e capa-
cidades de gerar vantagem competitiva, como a VBR. O Quadro 1 apresenta a
situação de vantagem competitiva sustentável.
QUADRO 1 – VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
FONTE: Adaptado de Barney e Hesterly (2007)
A evolução das discussões sobre a VBR, com vistas à compreensão dos me-
canismos de obtenção de vantagem competitiva sustentável avançou com os con-
ceitos sobre capacidades e competências. Prahalad e Hamel (1990) contribuíram
para essa evolução quando propuseram o conceito de “competências essenciais”.
De acordo com os autores, as competências essenciais decorrem da soma do
aprendizado organizacional quando se refere à mobilização das diversas habili-
dades de produção e integração de diferentes tecnologias. Os autores discorrem
que as competências essenciais devem apresentar três atributos:
a) Capacidade de expansão: possibilidade de a empresa acessar novos

mercados.
89
b) Valor para o cliente: percebível como benefício pelo cliente.

c) Difícil imitação: diferencia a empresa de seus clientes.
Javidan (1998) apresenta a hierarquia das competências na figura a seguir:
FIGURA 1 – HIERARQUIA DAS COMPETÊNCIAS
FONTE: Adaptada de Javidan (1998)
Na base da hierarquia das competências estão os recursos, que são os insu-

mos de entrada, conhecidos como inputs. A habilidade das empresas em explorar
seus recursos ocupa a segunda posição hierárquica. Já no terceiro nível, as com-
petências estão relacionadas à integração e à coordenação interfuncional das ca-
pacidades. Já no topo da hierarquia, encontram-se as competências essenciais,
que resultam da integração cruzada e da disseminação das distintas competên-
cias das unidades estratégicas de negócio. Estas são geralmente visíveis na for-
ma de funções organizacionais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).
Teece, Pisano e Shuen (1997) apresentaram outra importante contribuição, o

conceito de “capacidades dinâmicas”, qual seja, a habilidade da organização em
integrar, construir e reconfigurar competências em ambientes de mutação rápida
e constante.
90
Supondo que a competitividade de uma empresa decorre da inter-relação di-

nâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva, Fleury
e Fleury (2004) resumem o modelo de estratégia competitiva, que segundo os
autores, as competências são formadas a partir dos recursos e são reforçadas e
promovidas pelo aprendizado organizacional, com foco às estratégias, as quais
possibilitam novas configurações ou ajustes de recursos, de competências e de
estratégia. A Figura 2 apresenta o modelo VBR da estratégia competitiva.
FIGURA 2 – MODELO VBR DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA
FONTE: Adaptada de Fleury e Fleury (2004)
Verifica-se que nem todos os recursos e capacidades das empresas pos-

suem o potencial de desencadear vantagem competitiva. Esse potencial é possí-
vel quando os recursos e as capacidades são valiosos, raros, inimitáveis e orga-
nizáveis (BARNEY; HESTERLY, 2007) e geram valor para o cliente (PRAHALAD;
HAMEL, 2005.) Dierickx e Cool (1989) afirmam que os recursos e capacidades
da empresa serão tratados como estratégicos se forem não comercializáveis, não
imitáveis (ou de imitação custosa) e não substituíveis. A Figura 3 apresenta os
atributos dos recursos e das capacidades.
91
FIGURA 3 – ATRIBUTO DOS RECURSOS E CAPACIDADES
FONTE: Adaptada de Barney e Herterly (2007)
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), pressupondo que as organizações são com-

postas de recursos e capacidades que podem ser utilizadas como fonte para for-
mação das estratégias, desenvolveram o modelo VBR que permite retornos acima
da média. Esse modelo é baseado nos recursos internos da empresa (ambiente
interno), ou seja, o que existe na empresa? Em seguida, define as capacidades
que dispõem, o que possui de melhor em relação à concorrência. Dando sequên-
cia, determina o potencial de recursos e capacidades para obtenção de vantagem
competitiva, e após, identifica um segmento atraente, que ofereça oportunidades
compatíveis com os recursos e capacidades da empresa, em que possa atuar (o
que fazer?). Por fim, formula e implanta a estratégia que planejou e que possibi-
litará retornos acima da média. A Figura 4 apresenta o modelo VBR de retornos
acima da média.
92
FIGURA 4 – MODELO VBR DE RETORNOS ACIMA DA MÉDIA
FONTE: Adaptada de Hitt, Ireland e Hoskisson (2002)
2.1 MODELO DA ESCOLA DA

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL O/I
São diversos os estudos direcionados a auxiliar as empresas a obterem van-
tagem competitiva. Dentre eles, destaca-se o modelo decorrente da escola da
organização industrial ou da economia industrial. Essa escola provém do campo
da economia e estuda os limites entre as empresas e os mercados e como se dá
a interação entre eles, e apresenta o modelo de concorrência perfeita, concorrên-
cia monopolística, oligopólio, oligopsônio, monopólio e monopsônio. Essa escola
possui duas grandes abordagens para o estudo da organização industrial, sendo
a primeira, que fornece uma visão geral da organização industrial, e a segunda,
uma teoria de preço, em que usa modelos microeconômicos que permitem expli-
car o comportamento e a estrutura de mercado da firma.
93
Diferente da microeconomia tradicional que aborda a empresa como uma uni-

dade econômica estática, não influenciável pela indústria da qual faz parte, o mode-
lo da escola de organização industrial trata a empresa como uma unidade dinâmica,
que possui capacidade de se modificar pela estrutura do setor em que opera. Esse
modelo considera como as empresas estão organizadas e como elas operam entre
si, com os aspectos reais da competitividade, com informações limitadas, custo de
transação e custos de ajustamento de preços (CARLTON; PERLOFF, 2004).
Esse modelo serviu de base teórica para diversos estudos, dentre eles, o da
estrutura, conduta e desempenho (ECD), que analisa as estruturas de mercado
(custos, concorrência, barreiras de entrada, integração vertical, dentre outros) e
a influência destas sobre a conduta dos compradores (clientes) e dos vendedo-
res (empresas), além dos reflexos no desempenho da indústria. Scherer e Ross
(1990) afirmam que o sentido da causalidade (ECD – conduta e desempenho)
nem sempre é unidirecional, muitas vezes, o desempenho pode levar a mudanças
na conduta, como também a conduta desencadear mudanças na estrutura. Esse
modelo foi adaptado por Porter (1979), momento que foi criado o modelo das cin-
co forças competitivas.
3 ARQUITETURA DE COMPETÊNCIAS
E OS IMPACTOS NA VANTAGEM
COMPETITIVA ORGANIZACIONAL
Expandidos os estudos sobre a VBR, Prahalad e Hamel (2005) desenvolve-
ram o conceito de “arquitetura estratégica”, que considera a elaboração de uma
planta para a construção de competências essenciais, que segundo os autores,
se difere da estratégia. A estratégia afeta a estrutura, e a estrutura é importante
para a execução da estratégia (HREBINIAK, 2006).
Para Prahalad e Hamel (2005, p. 123):
É impossível criar um plano detalhado para uma busca

competitiva de dez ou quinze anos. O planejamento pressupõe
um grau de exatidão (que preços, que canais, onde buscar, que
estratégia de merchandising, que características de produtos)
impossível de se alcançar em um horizonte superior a dois ou
três anos.
A arquitetura estratégica é o design organizacional (desenho das principais

capacidades a serem desenvolvidas), a estruturação, a coordenação e a adminis-
tração dos recursos da empresa em busca de objetivos estratégicos, sendo ela
94
própria, inclusive, um dos objetivos da organização (NADLER; TUSHMAN, 2000).

Trata-se de antever o futuro e de um esboço do que fazer para alcançar os objeti-
vos organizacionais. O termo arquitetura estratégia se justifica na medida em que
arquitetar é moldar, construir uma estrutura, uma linha mestra, para solucionar
problemas; traçar um plano geral de ações. Essa moldagem/construção leva em
conta o futuro projetado pelo gestor e parte do princípio de que esse futuro se
concretize da forma como previsto. A arquitetura, no entanto, não é imutável, irre-
versível, eterna, admite adaptações ao longo do tempo; é um trabalho em cons-
tante atualização. Afinal, ainda que o futuro possa parecer previsível ou alcançá-
vel, os avanços do setor, da tecnologia, dos padrões, dos produtos e dos serviços
não são totalmente previsíveis, consequentemente, a arquitetura deve seguir um
processo de aproximação sucessiva (PRAHALAD; HAMEL, 2005). A Figura 5 re-
sume os principais elementos associados à arquitetura estratégica.
FIGURA 5 – PRINCIPAIS ELEMENTOS ASSOCIADOS À ARQUITETURA ESTRATÉGICA
FONTE: Adaptada de Prahalad e Hamel (2005)
A arquitetura estratégica deve proporcionar à empresa, capacidade de previ-

são e de ação, noção aprofundada de propósito, fôlego, sonho compartilhado, visão
sedutora da oportunidade, singularidade e consenso, capacitações estas que po-
dem lhe conferir vantagem competitiva, especialmente se forem transformadas em
competências essenciais. Conhecimento de tecnologias mais atraentes, melhores
formas de distribuição, definição da natureza exata das necessidades do cliente e
determinação das prioridades de investimento são alguns produtos/resultados que
se espera da arquitetura estratégica, os quais, igualmente, poderão lhe conferir van-
tagem competitiva. Os insights vislumbrados pela empresa, no que se refere à iden-
95
tificação de qual percurso seguir, de como aproveitar melhor as soluções encontra-

das, de dinamização dos recursos, serão o sucesso para chegar ao futuro primeiro
e de maneira competitiva perante os concorrentes (COSTA et al., 2007).
De acordo com Prahalad e Hamel (2005), conforme ilustrado na Figura 6,

a arquitetura estratégica não se confunde com a intenção estratégica. A arquite-
tura aponta o caminho do futuro (plano guia), mas a intenção fornece a energia
emocional e intelectual para a jornada. A intenção estratégica implica uma noção
de direção (visão – aonde quer chegar), descoberta (missão – razão de existir) e
destino (objetivos e metas). A intenção estratégica precisa ser comunicada aos
funcionários de modo que eles saibam exatamente de que forma sua contribuição
é essencial para a concretização da estratégia empresarial. Além disso, acrescen-
tam os mencionados autores, com a finalidade de desafiar os gestores a se tor-
narem mais criativos, deve haver um desajuste substancial, uma defasagem entre
as aspirações (intenções estratégicas) e os recursos e competências.
FIGURA 6 – INTENÇÃO ESTRATÉGICA E ARQUITETURA ESTRATÉGICA
FONTE: Adaptada de Prahalad e Hamel (2005)
Em que pese uma arquitetura estratégica possa identificar competências a

serem desenvolvidas, as possíveis estradas para o futuro, o mérito quanto à es-
colha das rotas só emerge quando se leva adiante uma estratégia que despreze
a atratividade do destino e dirija todos os esforços de como chegar ao futuro.
Nessa visão da estratégia, Prahalad e Hamel (2005) enfatizam a necessidade de
96
a empresa alavancar seus recursos, esquecer uma parte do seu aprendizado do

passado, superar seus limites, enfim, buscar o aparentemente impossível para
construção do seu futuro, para conquistar um novo espaço competitivo. Reconhe-
cem os referidos autores, que a competição vai além dos limites do setor e que
não se compete apenas por produtos e/ou por mercados, mas, sobretudo, por
oportunidades e por competências essenciais, dando-se a disputa como uma co-
alizão de empresas e não como uma unidade isolada. A estratégia, também, deve
ser direcionada à minimização da preempção global, ou seja, para que a empresa
não apenas desenvolva produtos inovadores, mas também seja a primeira a lan-
çá-los com sucesso durador nos mercados globais (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
O Quadro 2 apresenta o conceito de estratégia, segundo Prahalad e Hamel

(2005), tendo como pano de fundo o desafio competitivo, a descoberta de futuro,
a mobilização para o futuro e o chegar primeiro ao futuro.
QUADRO 2 – INTENÇÃO ESTRATÉGICA E ARQUITETURA ESTRATÉGICA
FONTE: Adaptada de Rodrigues e Santos Júnior (2013)
97
O estudo da dinâmica dos aspectos internos (modelos VBR) e externos (mo-

delos O/I) da organização, associados à visão futurista (competição pelo futuro),
revela como a acumulação de competências essenciais orquestradas por uma es-
tratégia pode dar corpo e sustentação à vantagem competitiva de uma empresa,
sendo essa estratégia alimentada por uma intenção e estruturada por uma arqui-
tetura resultante de um processo de aprendizado contínuo. De qualquer forma, o
objetivo de competir pelo futuro não é tanto estimar enormes riscos, mas diminuir
os riscos decorrentes das ambições empresariais (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
BITENCOURT, Claudia Cristina; FROELICH, Cristiane; AZEVE-

DO, Debora. Na trilha das Competências: caminhos possíveis no ce-
nário das organizações. Porto Alegre: Bookman, 2012.
4 APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL COMO
VANTAGEM COMPETITIVA
Para compreendermos a aprendizagem organizacional, três categorias analí-
ticas são centrais a atingir esse objetivo: competências essenciais, competências
organizacionais e aprendizagem organizacional. Com base nesses pressupostos,
serão abordados os conceitos e suas possibilidades de interação.
4.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

A terminologia “competência essencial das organizações” surgiu a partir dos
estudos de Prahalad e Hamel (1990), os quais apresentaram o desenvolvimento
de recursos intangíveis sustentados internamente na organização, em que uma
empresa se torna mais competitiva no momento que ela desenvolve um arca-
bouço de habilidades e tecnologias, que permite oferecer benefícios aos clientes
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). Assim, as competências são específicas da empre-
sa, e representam a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades
que abarcam as competências tanto de nível pessoal quanto da unidade organi-
98
zacional, sendo assim, pode-se afirmar que as competências essenciais são o

aprendizado coletivo na organização
Para que uma competência seja considerada essencial, Prahalad e Hamel

(1990) afirmam que ela precisa passar por três testes:
1) Capacidade de expansão para novos mercados: ela deve proporcio-

nar meios para a empresa prover acesso a diferentes mercados, ofe-
recendo não apenas suporte para produtos e serviços, mas permitindo
desenvolver novas oportunidades.
2) Percepção de valor pelos clientes: ela deve proporcionar que a empre-
sa agregue valor de maneira concisa e diferenciada a seus clientes, de
modo a oferecer benefícios reais em seus produtos ou serviços.
3) Difícil imitação: ela deve diferenciar a empresa de seus concorrentes
ou competidores, de modo que algo possa ser percebido pelo mercado
como específico da marca, assim, sendo difícil de imitar.
Prahalad e Hamel (1990) discorrem sobre a importância de saber o que NÃO

é uma competência essencial para poder desenvolver uma competência:
a) Não é um portfólio de atividades distintas: uma competência representa

a síntese e a trama harmônica de um conjunto de habilidades, tecnologias,
ou seja, as competências essenciais são genéricas e não específicas.
b) Não é um ativo físico da empresa: as competências essenciais não
constam no ativo do balanço patrimonial da empresa, visto que são apti-
dões e habilidades, portanto, algo intangível.
c) Não é uma carteira de produtos: as competências essenciais são um
conjunto de forças, capacidades e habilidades, que quando mobilizadas
juntas, podem ser reutilizadas para criar novos negócios.
Importante ressaltar que as competências essenciais não se depreciam ao

longo do tempo, e quanto mais utilizadas forem, mais enriquecidas e aprimora-
das elas se tornam. A competência essencial deve ser dinâmica e deve dirigir a
organização à obtenção de uma vantagem competitiva. A extrema instabilidade do
ambiente externo, as constantes alterações das preferências dos consumidores, a
contínua evolução das tecnologias, levam às instituições a observarem, percebe-
rem suas capacidades internas em busca de um senso de direção que as levem
ao alcance dos objetivos. Assim como também, elas devem estar associadas à
inovação, tecnologia e aprendizagem organizacional, como mostra a Figura 7:
99
FIGURA 7 – INTER-RELAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM OR-

GANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
FONTE: Adaptada de Lei et al. (2001)
A Figura 7 apresenta a estratégia fundamentada na aprendizagem, com base

na construção e aplicação das competências essenciais. Por sua vez, as com-
petências essenciais, quando dinâmicas, produzem alternativas diferenciadas de
desenvolvimento, sendo chamadas por Lei et al. (2001) de diversificação global,
que nada mais é que a habilidade de alavancar competências essenciais por meio
de unidades geográficas e de negócios, objetivando alcançar economia de escala,
ou seja, verdadeiras oportunidades para desenvolver as habilidades provenientes
da aprendizagem em uma carteira de novas tecnologias, processos, produtos que
permitem alcançar a vantagem competitiva.
Mas como identificar as competências essenciais? Apesar da importância

do entendimento sobre competências da empresa, e estas serem conhecidas pe-
los gestores, a literatura existente não fornece um processo organizacional para
identificar as competências essenciais ou as capacidades. Javidan (1998) procura
descrever um processo de ação, sendo que o primeiro passo no processo é de-
terminar quem serão os participantes, no qual apresenta que o ideal é que sejam
os representantes de funções-chaves, de todas as unidades dos negócios, em
que o convite consiste em fazer parte do exercício do planejamento estratégico da
empresa. Após a escolha dos participantes, os mesmos são designados para tra-
balhar em grupos, realizando o que pode ser chamado de workshop, que consiste
no início do processo de discussão de alguns pontos importantes. Esses pontos
importantes, propostos por Javidan (1998), são: Em quais aspectos da cadeia de
valor a organização realiza particularmente um bom trabalho? Para garantir a cla-
reza no significado de cada competência e permitir a discussão de suas implica-
ções, as competências devem ser desagregadas em componentes.
100
I. Quais são as capacidades e competências essenciais? Esta questão au-

xilia os gerentes a compreender o nível existente de valor agregado para
cada competência. Essa ação irá facilitar a discussão em como aumen-
tar o valor da empresa.
II. As capacidades e competências da empresa são mais fortes que das
outras companhias no seu setor industrial? O propósito dessa pergunta é
iniciar o processo de vínculo entre competências e vantagem competiti-
va.
III. Que tipo de ligação existe entre vantagem competitiva e competência es-
sencial? Essa é uma importante questão em virtude desses dois concei-
tos não serem necessariamente os mesmos, contudo podem e deveriam
estar fortemente relacionados. De acordo com Prahalad e Hamel (1998,
p. 49), “Toda competência essencial é uma fonte de Vantagem Competi-
tiva, embora nem toda vantagem competitiva seja uma competência es-
sencial”. Uma competência deveria levar a uma vantagem competitiva, e
uma vantagem competitiva deveria levar a um valor superior.
IV. Quão durável é a vantagem competitiva? É importante destacar que pou-
cas vantagens duram por um longo período de tempo, por isso o desafio
é compreender a dinâmica competitiva e se preparar para alguma even-
tualidade.
V. Quais são as mudanças-chave que estão tomando lugar na indústria?
Para responder a essa pergunta é preciso desenvolver uma análise me-
todológica e compreensiva do ambiente externo que cubra mudanças
esperadas na estrutura da indústria e dinâmica competitiva.
VI. Aproveitando as oportunidades para melhor se posicionar na indústria:
a) Quais competências ou capacidades serão obsoletas ou irrelevantes?
b) Quais competências ou capacidades deveriam ser sustentadas e
aperfeiçoadas?
c) Como se pode melhor alavancar os recursos existentes, capacidades
e competências?
d) Quais novas competências ou capacidades deveriam ser desenvolvidas?
Esse conjunto de quatro questões é designado para encorajar uma dinâ-
mica e estratégica discussão sobre competências e capacidades.
VII. Para onde a empresa irá deste ponto em diante? Nesse estágio, o exer-
cício de identificação de competência deve estar completamente conec-
tado ao processo de planejamento estratégico.
As cinco questões iniciais possuem o propósito de identificar as competên-

cias atuais e históricas, assim como também as capacidades da empresa. Os
demais questionamentos proporcionam uma visão dinâmica em uma tentativa de
integrar o processo do planejamento estratégico. Sendo assim, esse processo,
quando descrito, auxilia a empresa a desenvolver e explorar suas competências
e capacidades.
101
4.1.1 Gerenciando as competências

essenciais
Um método para gerenciar as competências essenciais foi proposto por Ha-
mel e Prahalad (1994), os quais afirmam que existem cinco tarefas-chaves de
gerenciamento das competências essenciais, que são:
1) Estabelecer uma agenda de aquisição de competência essencial
A construção de uma agenda de competências de uma empresa se dá por

meio da sua arquitetura estratégica. A matriz produto-competência é uma ferra-
menta muito útil para determinar aquisições específicas de competências. A ma-
triz apresentada por Hamel e Prahalad (1994), no Quadro 3, auxilia a distinguir
entre as competências existentes e as novas competências essenciais, assim
como também permite compreender entre os novos mercados existentes e novos
mercados de produtos.
QUADRO 3 – AGENDA DE COMPETÊNCIA ESSENCIAL
FONTE: Adaptada de Hamel e Prahalad (1994)
2) Desenvolvendo competências essenciais
Uma tarefa essencial no gerenciamento da competência essencial é o desen-

volvimento de novas competências essenciais. Desenvolver competências essen-
ciais pode levar muito tempo, por isso requer consistência da organização, que
consiste na consciência sobre quais competências devem ser desenvolvidas e ali-
102
cerçadas, como também depende da estabilidade dos grupos responsáveis no ge-

renciamento do desenvolvimento das competências (HAMEL; PRAHALAD, 1994).
3) Alocando as competências essenciais
Alocar as competências essenciais é necessário para alavancá-las através

dos múltiplos negócios e dentro dos novos mercados. Há empresas que possuem
uma gama de competências essenciais e pessoas com habilidades distintas, mas
não possuem a habilidade de alocar esses indivíduos na busca por novas oportu-
nidades de mercado. Assim, empresas que possuem a habilidade de alocar suas
competências internamente, normalmente usufruem de melhores resultados.
4) Protegendo e defendendo a liderança da competência essencial
Essa tarefa tem como propósito proteger e defender as competências essen-

ciais. Para protegê-las de possíveis desgastes é necessário que os planejadores
estejam atentos para monitorar a saúde dessas competências, em que reuniões
precisam ser realizadas para revisar as competências.
5) Reexame de competências
Segundo Prahalad e Hamel (1990), ocorreram oito mudanças significativas

que fazem com que as organizações reavaliem suas competências essenciais de
forma constante, que são: globalização, desregulamentação e privatização, vola-
tilidade, convergência, fronteiras menos definidas entre setores e atividades, pre-
valência de padrões, fim da intermediação e nova consciência ecológica, além
de que elas precisam ser administradas simultaneamente, e causarão impactos
sobre a empresa. Prahalad e Hamel (1990) afirma que as empresas precisam:
a) Permanecer atentas às transações internacionais, ou seja, todas as em-

presas necessitam se preocupar com a multiplicidade de culturas, habili-
dades e perspectivas empresariais.
b) Permanecer atentas às alianças temporárias, uma vez que o aprendizado
garante a propriedade intelectual, e exige que as pessoas estejam abertas a
novas ideias ao mesmo tempo que protegem interesses vitais da empresa.
c) Devem encarar a dinamicidade como uma questão importante, não ape-
nas com relação ao desenvolvimento de produtos, mas na transferência
de conhecimento entre os mercados e as empresas, em que empresas
competitivas precisarão absorver esse novo conhecimento e reconfigurar
seus negócios.
d) Reavaliar o modelo de negócio, uma vez que as crenças atuais precisam
ser revisitadas e reavaliadas para serem adaptadas no intuito de atender
às exigências da nova economia.
103
Prahalad e Hamel (1990) afirmam que administrar as competências essen-

ciais, nesse contexto, é uma atividade complexa, mas que contam com o auxílio
de cinco tarefas que permitirão amenizar o processo, que são:
a) Recrutar pessoas que já possuam o novo conhecimento necessário é um

meio de conquistar acesso ao novo fluxo de conhecimento. Essa trans-
ferência de conhecimento é de mão dupla e crucial para que exista uma
combinação proveitosa, em que não basta identificar a necessidade de
novos conhecimentos e tomar as providências para adquiri-los.
b) Associar tarefas permite adquirir um novo conhecimento, criando novas
oportunidades de negócio. As organizações aprendem fazendo, com isso
é crucial que os executivos desenvolvam projetos, que são portadores de
um novo aprendizado, pois eles concentram a atenção da organização
na busca pela solução de problemas de associação do novo ao antigo.
Associar tarefas mescla equipes que possuem conhecimentos distintos e
são imprescindíveis para o sucesso da aprendizagem e da aplicação do
que foi aprendido.
c) Compartilhar culturas e encurtar distâncias, uma vez que culturas dife-
rentes têm prioridades diferentes e é necessário compreender os pa-
drões de socialização dos grupos envolvidos, evitando criar estereótipos.
d) Levar as competências da empresa para além das suas fronteiras, dis-
pondo de um sistema de disseminação de competências.
4.2 COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
O conceito de competência organizacional tem origem na evolução da teoria
da Visão Baseada em Recursos (VBR). Barney (2001) afirma que essa aborda-
gem é considerada como consistente para determinar vantagem competitiva entre
as organizações. Segundo a VBR, a articulação dos recursos tangíveis e intangí-
veis é que constrói a competência, sendo ela um recurso, é algo que a organiza-
ção possui e acessa, mesmo que temporariamente. Barney e Hesserly (1996) dis-
correm que alguns recursos podem ser difíceis de serem imitados ou substituídos.
A partir da abordagem da VBR e da noção de recursos, muitos autores dis-

cutiram sobre o conceito de competências nas últimas décadas (LEONARD-BAR-
TON, 1992; LEWIS; GREGORY, 1996; PRAHALAD; HAMEL, 1990; SANCHEZ;
HEENE; THOMAS, 1996), e foi nos anos 1990 que esse conceito ganhou no-
toriedade na área da gestão, com o conceito ascendente de core competence
(competências essenciais) desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990). Mills et al.
104
(2002) discorrem que as competências estão relacionadas ao desempenho das

atividades que levam à empresa ao sucesso. Além disso, os autores desenvolve-
ram uma escala que permite à empresa se comparar com seus concorrentes.
Le boterf (2003) discorre sobre a importância do caráter sinérgico das com-

petências organizacionais, afirmando que a competência organizacional não é o
mesmo que a soma das competências dos membros da organização, mas é o
resultado da cooperação sinérgica entre elas. Dessa forma, as competências po-
dem ser analisadas nos níveis individual, grupal e organizacional. O foco deste
livro recai no nível organizacional, que se refere à quão bem a organização de-
sempenha suas atividades necessárias para a obtenção do sucesso em relação
a seus concorrentes (MILLS et al., 2002), assim como elas são decorrentes da
capacidade de combinar, recombinar, misturar e integrar recursos em seus pro-
dutos ou serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990), constituindo assim o resultado
da aprendizagem coletiva da organização, que consequentemente, agrega valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2004).
É importante compreender que as competências não são estáticas, uma vez

que, ao longo do tempo, as organizações formulam diferentes estratégias ou ope-
rações, muitas vezes precisando remodelar substancialmente as competências,
sendo importante para que a organização atinja seus objetivos. A reformulação
das competências, também conhecida como reshaping competences (TURNER;
CRAWFORD, 1994), permite que ocorra a reformulação das atividades, mas cabe
salientar que apenas nos últimos 30 anos é que os pesquisadores começaram a
pesquisar a maneira como as organizações desenvolvem e renovam suas compe-
tências para responder às mudanças no seu ambiente.
Autores como Teece, Pisano e Shuen (1997) propuseram enfoque das capa-
cidades dinâmicas, também chamada de dynamic capabilities, que discorre sobre
a habilidade da empresa em integrar, construir e reconfigurar competências ex-
ternas e internas na busca pela vantagem competitiva. Sanchez, Heene e Tho-
mas (1996) e Sanchez (2001) estudaram a dinâmica da competição baseada nas
competências, que se dá quando da manutenção, construção ou a alavancagem
de competências. A manutenção se refere quando os ativos e capacidades exis-
tentes da organização se mantêm em estado de efetividade para que possam ser
utilizadas nas ações atuais da empresa; a construção é o processo pelo qual a
organização cria ou adquire mudanças qualitativas nos ativos ou nas capacidades
da empresa; e a alavancagem se refere à aplicação das competências existentes
em novas oportunidades de mercado que requerem mudança qualitativa nos ati-
vos ou nas capacidades da firma. Cabe salientar que o desenvolvimento das com-
petências resulta da aprendizagem coletiva da empresa (PRAHALAD; HAMEL,
1990), ou seja, é um processo de aprendizagem (WEICK, 1991).
105
Nadler e Tushman (2000) apresentam um conjunto de desafios para as or-

ganizações, que para obterem sucesso, precisam se tornar proficientes em oito
competências essenciais, a saber:
1) Aumentar a velocidade organizacional: a crescente demanda por ve-

locidade em todas as facetas de um negócio irá requerer das empresas
mudanças de suas estruturas formais, processos, papéis e o ambiente
de operação informal necessário para encorajar os gestores por toda a
empresa a atuarem de maneira independente.
2) Projetar divergência estrutural: o atual ambiente exige dos empreen-
dedores aplicar uma variedade de projetos estruturais para desenvolver
maneiras múltiplas de alcançar valor. Portanto, o desafio organizacional
será projetar divergências que suportem e conectem uma extensa varie-
dade de negócios relacionados que usam diferentes arquiteturas.
3) Promover modularidade organizacional: o mercado exige ciclos es-
tratégicos mais curtos. Por isso a necessidade de desenvolvimento e im-
plementação da estrutura organizacional apropriada, tanto em termos de
inovação de produtos quanto de processos.
4) Estrutura híbrida dos canais de distribuição: os novos mercados re-
querem das organizações o desenvolvimento de diferentes tipos de es-
trutura que permitirão para as empresas gerenciar diferentes canais de
distribuição, com o objetivo de servir mercados altamente fragmentados.
5) Estrutura adequada de pesquisa e desenvolvimento: a inovação re-
quer da empresa do novo milênio o projeto de estruturas e processos que
guiem à pesquisa e ao desenvolvimento de modelos novos e criativos.
6) Construir processo de gestão de conflito: os líderes do futuro preci-
sam projetar a organização para importar o conflito e a competição do
mercado para dentro da estrutura de suas organizações.
7) Coerência organizacional: valores, cultura e objetivos compartilhados
são a liga que mantém a organização concisa atualmente, e esse siste-
ma de coerência é essencial para as empresas que almejam o sucesso
no futuro.
8) Times executivos: para as empresas obterem sucesso é fundamental
se tornar menos dependente de ações isoladas de indivíduos desagre-
gados, e desenvolver competências na liderança de times executivos.
Com tudo isso, percebe-se que o sucesso das empresas não depende exclu-
sivamente do quanto elas conhecem do ambiente externo, mas da maneira pela
qual a empresa utiliza e alavanca seus recursos internos para antever e satisfazer
às necessidades dos clientes e do mercado.
106
4.3 APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Prange (2001) sistematiza um conjunto de questões básicas pertinentes à
construção da teoria de aprendizagem organizacional. Cabe refletir sobre a de-
finição desse fenômeno: “o que significa aprendizagem organizacional?”, “quem
aprende (quem é o sujeito da aprendizagem)?”, “o que se aprende (o conteúdo
que e aprendido)?”, “quando ocorre a aprendizagem (o que motiva a aprender)?”,
“que resultados a aprendizagem provoca (qual a eficiência e a efetividade da
aprendizagem)?”, e “como a aprendizagem ocorre)?”.
Apesar de todas essas questões apresentarem desafios conceituais, teóricos

e operacionais que afetam a estratégia, para este, os estudos se concentram em
quatro questões que parecem centrais para este livro.
A primeira questão e talvez a mais básica, formulada por Prange (2001),

consiste na própria definição de aprendizagem organizacional. Existe uma ampla
diversidade de definições, assim como muitos autores que pesquisam o tema,
mas Tsang (1995, p. 75) afirma que esse conceito é complexo e também multidi-
mensional, mesmo quando estudado em nível individual. A essa complexidade se
agregam os problemas decorrentes de utilizar um conceito criado para explicar
um fenômeno individual básico, para compreender processos que ocorrem no ní-
vel organizacional.
Analisar alguns conceitos sobre aprendizagem organizacional permite infe-

rir sobre a complexidade deste campo a que se referia Tsang (1995). A ênfase
de cada autor recai sobre os aspectos culturais, cognitivos ou comportamentais.
Além disso, os conceitos sugerem variabilidade entre uma dimensão que privi-
legia a mudança potencial e ser concretizada, ou uma mudança real constatada
pela observação.
A variabilidade conceitual pode ser observada no Quadro 4, que apresenta

a ênfase de cada autor nos níveis de análise individual, grupal ou organizacional.
Alguns autores falam da aprendizagem individual, outros da aprendizagem grupal
e organizacional.
107
QUADRO 4 – DEFINIÇÕES DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Tsang (1995)
Bitencourt (2001) diz que a aprendizagem organizacional possui dois compo-

nentes importantes, que são os insights e a memória organizacional. Os insights
decorrem dos conhecimentos adquiridos e dos modelos mentais compartilhados,
em que os tomadores de decisão precisam aprender juntos para não bloquear
a mudança. A memória organizacional depende dos mecanismos institucionais
para que o conhecimento seja retido. Metas, crenças, conhecimentos precisam
ser compartilhados para que ocorra a construção da memória organizacional,
momento em que a organização aprende. Essa definição reforça os elementos
consensuais que muitos autores discorrem sobre o caráter abrangente na coleti-
vidade. Entretanto, as mudanças ocorridas no mundo organizacional quanto à di-
namicidade, impactarão diretamente o processo da aprendizagem organizacional.
Quando do conhecimento, as vertentes de estudo privilegiam os enfoques

comportamental, cognitivo e sociocultural, e levam em consideração a comple-
mentaridade dessas perspectivas. Nicolini e Meznar (1995) discorrem sobre a im-
portância da abordagem comportamental e cognitiva servirem como base para o
processo da aprendizagem organizacional, uma vez que elas estreitam os limites
do processo, assim como também afirmam que a aprendizagem organizacional
é um fenômeno que precisa ser examinado em sua totalidade, pois não envol-
ve apenas o processo de aquisição do conhecimento, mas também o papel que
exerce a construção social da aprendizagem organizacional na formação da orga-
nização em si, uma vez que isso inclui modificar as estruturas cognitivas e todo o
processo de representação, formalização e normalização desses conhecimentos,
ou seja, é necessário incluir a perspectiva cultural (BITENCOURT, 2001).
108
Da mesma forma, Guarido Filho e Silva (2001) apresentam a aprendizagem

organizacional fundamentada em uma lógica que inclui os aspectos culturais e
institucionais, de forma integradora, que permite que a aprendizagem organizacio-
nal seja compreendida como um processo contínuo e articulado com o contexto
cultural e social. Outro ponto importante é analisar a aprendizagem organizacional
como um processo, pois ela agrega aspectos sociais e institucionais ao conceito.
Essa visão permite delinear um caminho voltado para abordar os processos de
aprendizagem organizacional, em que as mudanças e conhecimentos emergem
como pontos de consenso (ANTONELLO, 2005; BITENCOURT, 2001).
Quanto à mudança, os autores Argyris e Schön (1978) e Fiol e Lyles (1985)

relacionaram diferentes tipos de aprendizagem organizacional que geram diferen-
tes tipos de mudanças. Há as mudanças incrementais, consideradas de pequeno
impacto e de racionalidade funcional, que pertencem a um baixo grau de mudança,
assim como há as mudanças consideradas de alto grau, que estão vinculadas às
mudanças nos valores organizacionais, na interpretação da cultura organizacional.
Em relação ao conhecimento, a aprendizagem organizacional apresenta con-

senso nas diferentes definições dos autores quando afirmam sobre a importância
da aquisição, melhoria e transferência do conhecimento (FISCHER; SILVA, 2004).
Patriotta (2003) discorre que as teorias relacionadas ao conhecimento privilegiam
a criação do conhecimento, ao invés da dinâmica da institucionalização, prevista
na Teoria Institucional. O autor apresenta a necessidade de discutir mais sobre
o processo de institucionalização do conhecimento como processo em que são
registrados os componentes significantes do conhecimento e da ação humana
e delegados em estruturas estáveis. “A realidade é necessariamente apreendida
por meio de lentes socialmente construídas, que se tem sedimentado ao longo do
tempo” (PATRIOTTA, 2003, p. 60). A ponderação do autor vai ao encontro de uma
perspectiva de aprendizagem que engloba as questões culturais da organização,
e que essas práticas diárias são tanto de fonte quanto resultado do conhecimento
humano, resultando em três fatores importantes, que são:
1) História: como resultado da sedimentação das experiências de aprendi-

zagem ocorridas com o tempo.
2) Hábito: pois quando o conhecimento é profundamente internalizado e
institucionalizado, se torna uma forma quase automatizada e impensada
em relação aos atos.
3) Experiência: uma vez que o conhecimento está atrelado de forma tácita
a ela.
Patriotta (2003), a partir dos resultados de algumas pesquisas realizadas, de-

senvolveu um modelo que abrange um ciclo de conhecimento baseado em proces-
sos recursivos de criação, utilização e institucionalização do conhecimento. O modelo
109
apresenta os principais conteúdos que o autor identificou em suas pesquisas realiza-

das em três plantas da FIAT, na Itália, em que buscou conhecer com profundidade os
três fatores (história, hábito e experiência). A Figura 8 apresenta o modelo.
FIGURA 8 – MODELO CLASSIFICATÓRIO DE CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adaptada de Patriotta (2003)
Esse modelo permite vincular o estudo sobre aprendizagem organizacional

ao tipo de grau de profundidade (nível alto ou baixo) da mudança e ao fluxo do co-
nhecimento nas organizações (da criação à institucionalização do conhecimento).
A aprendizagem organizacional se refere ao processo de mudança transforma-
cional, que envolve dinamicamente os níveis individuais, grupos e organizações,
pelo qual ocorre a criação, utilização e institucionalização do conhecimento, ope-
rando no âmbito coletivo e abrangendo os aspectos cognitivos, comportamentais
e culturais, sendo o resultado, o próprio conhecimento, que tem como fonte a
história, hábitos e experiências, expresso no desenvolvimento das competências
organizacionais.
BITENCOURT, Cláudia Cristina. Gestão de Competências e

Aprendizagem nas Organizações. 2. ed. Porto Alegre: Editora UNI-
SINOS, 2004.
110
5 TEORIA INSTITUCIONAL
Para compreender o processo de aprendizagem organizacional, a partir de
um processo que precisa ser institucionalizado, torna-se relevante adentrar na te-
oria, pois dessa forma é possível perceber a importância dos atos institucionaliza-
dos para que a mudança ocorra em alto grau.
A Teoria Institucional nas organizações teve seu início com textos clássicos
publicados por Meyer e Rowan (1977), em que houve uma proliferação do uso
da mesma. Para estes autores, os fatores culturais são fundamentais para o pro-
cesso de mudança, não sendo única e exclusivamente as características técnicas
como as responsáveis por estes processos, mas a junção de fatores institucio-
nais, com destaque para a legitimidade (MEYER; ROWAN, 1977).
Para Scott (1987), a Teoria Institucional foi conceituada ao longo dos anos de
diversas maneiras, e com grandes diferenças entre elas. Ele explica que o início
dos estudos da teoria institucional requer o conhecimento não só de uma, mas de
várias variáveis que a influenciam. Há algumas vertentes mais bem definidas nas
suas características, enquanto outras são menos claras. Apesar de haver uma
semelhança entre essas abordagens, não se tem concordância nos detalhes.
Para Selznick (1996), existe neutralidade nas ideias de Teoria Institucional e

o Processo de Institucionalização das organizações, que ele define como padrões
ordenados, estáveis e socialmente integradores que surgem a partir de atividades
instáveis, pouco organizadas ou minimamente técnicas. Também relata que esses
padrões ou regras precisam ser entendidos para se saber sua real importância no
contexto organizacional, como estão construídos na cultura e na estrutura social
dessas organizações, e de que maneira eles são enfraquecidos ou subvertidos ao
longo do tempo.
A motivação para obter um regime de padrões e regras decorre dos requi-

sitos práticos da organização, e isto inclui principalmente as pessoas que fazem
parte dela. Para estas pessoas, deve ser incluída uma dimensão política, criação
de novas organizações, luta por reconhecimento e poder, demanda por novas fun-
dações de autoridade e novas formas de participação. Com isto, a Teoria Institu-
cional aborda questões de interesse social e faz sem admitir modelos convencio-
nais das organizações.
No processo de institucionalização das organizações, Zucker (1977) define

como sendo um processo e uma variável de propriedade. É um processo, pois os
atores individuais transmitem o que é socialmente definido como real em qualquer
ponto, o significado de uma ação poderá ser definido como uma parte dessa re-
111
alidade social. Com isso, define os atos institucionalizados como sendo objetivos
e exteriores. São objetivos quando há repetição contínua por outros atores sem
mudar a compreensão comum, e exteriores quando a compreensão subjetiva é
reconstruída como entendimento intersubjetivo, ou seja, são vistos como parte do
mundo externo.
Tolbert e Zucker (1996) identificaram a institucionalização como um processo

essencial para a criação e perpetuação de grupos sociais duradouros e sugerem
três processos sequenciais envolvidos na formação das instituições e em sua dis-
seminação: habitualização, objetivação e sedimentação.
O processo de habitualização ou pré-institucionalização abrange a formação

de novos arranjos estruturais em consequência de um ou mais conjuntos de pro-
blemas organizacionais específicos, e a consolidação nas políticas e procedimen-
tos das organizações, ou um conjunto de organizações que enfrentam os mesmos
problemas ou problemas similares.
A objetivação levará à organização a um estágio mais permanente e gene-

ralizado, onde envolve o desenvolvimento de consenso social entre os tomado-
res de decisões sobre os valores de uma estrutura e a constante adoção pelas
organizações com base nesse consenso. Tal consenso pode emergir através do
monitoramento dos concorrentes pelas organizações e dos esforços para aumen-
tar a concorrência entre elas, ou também dos chamados “champions”, que são
classificados como consultores e que disseminam melhores práticas de gestão e
qualidade total, usando a teorização como ferramenta.
A institucionalização completa ocorre no estágio da sedimentação, também

chamada de exterioridade, sendo este caracterizado pela continuidade histórica
da estrutura e, principalmente, na sua sobrevivência entre os membros organi-
zacionais e em um longo período de tempo. A Figura 9 apresenta um resumo do
processo de institucionalização, segundo Tolbert e Zucker (1996).
112
FIGURA 9 – PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO
FONTE: Adaptada de Tolbert e Zucker (1996)
Para que ocorra a institucionalização total, é necessário que sejam identifica-

dos os fatores que afetam tanto a difusão, quanto a conservação das estruturas
ao longo do tempo. Os principais fatores são: 1) impactos positivos – resultados
demonstráveis associados à estrutura; 2) grupos de resistência – pessoas que são
afetadas adversamente pela estrutura; e 3) defesa de grupo de interesse – pessoas
que são favoráveis às mudanças na estrutura. Todos esses fatores podem determi-
nar se uma mudança organizacional será, ou não, bem-sucedida (TOLBERT; ZU-
CKER, 1996). Para DiMaggio e Powell (2005), as organizações acabam adotando
um comportamento mimético, pois adotam padrões e modelos de outras organiza-
ções que elas percebem ser mais legítimas ou bem-sucedidas, e não por evidên-
cias concretas de que estes modelos adotados aumentam a eficiência.
113
Zucker (1987) conclui suas pesquisas identificando que quanto maior o grau
de institucionalização, maior a padronização dos entendimentos culturais, maior a
manutenção sem controle social direto e maior a resistência à mudança por influ-
ência pessoal. Os elementos institucionais são facilmente transmitidos aos recém-
-chegados e são mantidos por longos períodos de tempo e altamente resistentes
à mudança. Esse processo gera estabilidade e aumenta sua eficácia quando vin-
culada a objetivos da organização. Zucker (1987) resume os elementos institu-
cionais com três definições: 1) os elementos institucionais surgem principalmente
de pequenos grupos ou processos em nível de organização; 2) estruturação e
processos organizacionais formalizados tendem a ser altamente institucionaliza-
dos e fonte de novas institucionalizações; e 3) a institucionalização aumenta a
estabilidade, criando rotinas que melhoram o desempenho organizacional, exceto
quando alternativas mais eficientes são ignoradas.
6 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para complementar os conhecimentos sobre aprendizagem organizacional
se faz necessário discutir sobre a gestão do conhecimento. O conceito de gestão
do conhecimento surgiu em 1990, e para compreendê-lo se faz necessário abor-
dar os conceitos de dado, informação e conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto que está sen-
do utilizado. Para uma empresa, um dado é um registro estruturado de transa-
ções. De forma genérica, significa um “conjunto de fatos distintos e objetivos”,
normalmente relativos a eventos. É conhecido por ser uma informação bruta, sem
descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados não possuem relevância,
propósitos e significado, mas são importantes, uma vez que compõem a base
para a criação de uma informação, ou seja, um dado pode não ter significado,
mas vários dados podem gerar uma informação (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Informação é uma mensagem que se forma a partir de alguns dados que

fazem sentido, podendo ser audível ou visível, e ocorre no local onde existe um
emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. Dru-
cker (1999, p. 32) afirma que “são dados interpretados, dotados de relevância e
propósito”, sendo um fluxo de mensagens capaz de gerar conhecimento e um
meio necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta diretamente o co-
nhecimento, pois é um meio de agregar algo ao conhecimento ou até mesmo
reestruturá-lo.
Conhecimento é um derivado da informação, assim como esta, dos dados.

O conhecimento não é puro e simples, mas decorre de uma mistura de elemen-
114
tos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser coloca-

do em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.
Davenport e Prusak (1998, p. 6) discorrem que “o conhecimento pode ser

comparado a um sistema vivo, que se modifica e cresce à medida que interage
com o meio ambiente”. Os valores e crenças integram o conhecimento, pois de-
terminam, em grande parte, o que o conhecedor percebe, absorve e conclui a
partir das suas observações.
Nonaka e Takeuschi (1997, p. 63) afirmam que “o conhecimento, diferente

da informação, refere-se a crenças e compromissos”. Os autores classificaram o
conhecimento humano em dois tipos, que são:
• Conhecimento tácito: é difícil de ser articulado na linguagem formal, é o

tipo de conhecimento mais importante, pois envolve fatores intangíveis
como crenças pessoais, emoções, insights, intuições, habilidades, ou
seja, é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual. É
o tipo de conhecimento que apenas pode ser avaliado através das ações
dos indivíduos.
• Conhecimento explícito: é o conhecimento que pode ser articulado na lin-
guagem formal, facilmente transmitido, sistematizado, comunicado. Pode
ser transmitido facilmente entre os indivíduos.
Os conhecimentos tácitos e explícitos são unidades estruturais básicas que

se complementam, e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do
conhecimento nas organizações. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79) afirmam que
para se tornar uma empresa “geradora de conhecimento, deve completar uma es-
piral do conhecimento”, ou seja, que vai de tácito para tácito, explícito para explí-
cito, de tácito para explícito e explícito para tácito. Dessa forma, o conhecimento
deve ser articulado e então internalizado para se tornar a base do conhecimento
de cada indivíduo, em que o espiral começa novamente depois de ter sido com-
pletado. A Figura 10 apresenta o espiral do conhecimento.
115
FIGURA 10 – A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
A socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, que ocorre por

meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). A internalização é a
conversão do conhecimento tácito em explícito (tácito para explícito). A combina-
ção é padronização do conhecimento, ou seja, incorporá-lo a um produto ou ser-
viço (explícito para explícito). Internalização se dá quando novos conhecimentos
explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas passam a utilizá-
-los no intuito de acrescentar ou reestruturar seu próprio conhecimento (explícito
para tácito) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A gestão do conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação,

renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos para a organi-
zação, permitindo identificar e desenvolver os ativos de conhecimentos de uma
organização, ou seja, permite compreender o que ela sabe. Para que a gestão
do conhecimento produza efeitos práticos nas organizações, deve estar ancorada
pelas decisões e compromissos da alta gestão no que tange às iniciativas neces-
sárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, que celebre o
trabalho em conjunto e o compartilhamento.
Terra (2000) afirma que a gestão do conhecimento possui “caráter universal”,

ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efeti-
116
vidade requer criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos,

sistemas gerenciais) e novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual
de cada colaborador e uma liderança efetiva, disposta e enfrentar de forma ativa,
as barreiras existentes ao processo de transformação.
TAKEUCHI, Hirokata; NONAKA, Ikujito. Gestão do Conheci-

mento. 12 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
1) Descreva e explique o Modelo VRIO, de Barney e Hesterly (2007).
2) Prahalad e Hamel (1990) discorrem sobre as competências es-

senciais. Descreva e explique quais são as competências e seus
atributos.
3) Nonaka e Takeuchi (1997) discorrem sobre o espiral do conheci-

mento. Descreva e explique cada item de transformação entre a
competição e a cooperação.
Os tempos mudaram, a previsibilidade perdeu espaço para imprevisibilidade.
A sociedade, em geral, modificou a forma de se relacionar com o mundo corpora-
tivo. A forma de consumir mudou, o acesso rápido e fácil a informações permitiu
que os consumidores se tornassem mais exigentes quanto a preço, qualidade,
acesso e inovação. Fenômenos econômicos e sociais globais são responsáveis
pela reestruturação do ambiente organizacional e do modo de vida dos indivíduos.
117
É nesse contexto que este livro procurou abarcar os temas que permitam,
a você, desenvolver conhecimentos rumo à compreensão das estratégias orga-
nizacionais e às possíveis adaptações às mudanças do mercado. Sendo assim,
o “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona mais poder de competição,
mas conhecer um pouco sobre cada tema relacionado ao assunto, permite mais
poder de competição.
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Vantagem Competitiva Organizacional

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VANTAGEM COMPETITI-

Autoria: Márcia Rosane Juppen Fogaça Cargnin

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Cargnin, Márcia Rosane Juppen Fogaça

Vantagem competitiva organizacional. / Márcia Rosane Juppen

122 p.; il.

Identificar as estratégias que conduzem a organização a ter vantagem com-

A partir desses estudos, surgiram novas escolas com distintas perspecti-

Apesar da expressão “vantagem competitiva” ser costumeiramente utilizada

Profª. Me. Márcia Rosane Juppen Fogaça Cargnin

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

 desenvolver os conhecimentos relativos à vantagem competitiva organizacio-

O termo “vantagem competitiva”, embora muito utilizado e costumeiramente

A partir da análise de SWOT, as organizações passaram a identificar os ce-

Os subtópicos seguintes são compostos por conceitos que nortearão o de-

desse olhar antecipado. Um bom exemplo a ser citado é quando a GM (General

Assim, pode-se compreender que “vantagem competitiva” é a vantagem que

Barney (2002) apresenta a evidência de que uma organização possui vanta-

O processo Apesar da sua importância, o conceito de vantagem competitiva

Henderson, Montgomery e Porter (1998) afirmam que a origem da estratégia

Robbins (1996) discorre que, antes da década de 1970, os planejamentos

Cannings (1994) afirma que a palavra estratégia provém do grego strategos,

A estratégia vem crescendo significativamente nos interessados em com-

O Quadro 1 apresenta os principais conceitos sobre estratégia, e é observá-

[...] a estratégia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o

QUADRO 1 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA NA LITERATURA DE GESTÃO

Autores Deﬁnição de estratégia

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam um conceito de estratégia

Plano remete ao conceito de curso, uma ação desenvolvida de forma cons-

Padrão é a coerência no comportamento ao longo do tempo, pode-se perce-

Estratégia como posição significa se situar em um meio. Mintzberg, Ahls-

A estratégia como perspectiva pode ser compreendida como a forma de ver

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que quando as estratégias

FIGURA 1 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

FONTE: Adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

Muitos pesquisadores continuam interessados no tema da estratégia, e em decor-

2.1 MODELO TEÓRICO SOBRE A

mento sobre o tema e os respectivos modelos utilizados pelos pensadores: vanta-

Apesar de os temas possuírem raízes distintas, ao longo do tempo, estudos

Há duas abordagens conceituais que são utilizadas para apresentar a origem

• Exógena – atribui a vantagem competitiva como sendo o resultado de

Dessa forma, a dualidade exógena e endógena na natureza da firma, impac-

Sendo assim, Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam as teorias de estraté-

QUADRO 2 – AS CORRENTES EXPLICATIVAS DA VANTAGEM COMPETITIVA

FONTE: Adaptado de Vasconcelos e Cyrino (2000)

A partir da representação do quadro, faz-se necessário discorrer sobre vanta-

2.1.1 Modelo SCP

2.1.2 Análise de posicionamento

Dessa forma, para Porter (1996), a vantagem competitiva ocorre em decor-

2.1.3 Teoria dos Recursos

BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advan-

Cabe salientar que o termo Escola de Design Estratégico refere-

peter, postulavam que a dinâmica da empresa, mercados e concorrência eram

Essa escola considera que as firmas apenas obterão vantagem competitiva

2.1.5 Modelo das Capacidades

• Recursos e competências: descobrindo as especificidades das organiza-

Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 515) discorrem sobre o termo “dinâmico”,

Mills et al. (2002, p. 12) categorizaram algumas competências, conforme o

QUADRO 3 – CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS

Os autores defendem que as competências devem ser analisadas nos níveis

QUADRO 4 – COMPETÊNCIAS EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES