MINISTRIO DA EDUCAO

Universidade Federal de Ouro Preto

Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo
Organizao e Administrao II PRO244



















Alexander Salles
Gabriel Mnaco
Lucas Faria
Thiago Brito
Vinicius Thebaldi
Pamela Karem














Estudo de Caso de Joint Venture WEG e COPEL
















Ouro Preto
2014


Sumrio
1. Resumo ................................................................................................................. 2
2. Aspecto Geral ....................................................................................................... 3
2.1 O Conceito das Joint Ventures ............................................................. 3
2.2 Papel das Joint Ventures ...................................................................... 3
2.3 Motivao das Joint Ventures ............................................................... 4
3. Livre Concorrncia & Leis Antitruste ..................................................................... 5
3.1 As Leis Antitruste .................................................................................. 6
3.2 As Leis Antitruste no Brasil ................................................................... 6
3.3 Os Resultados das Leis Antitruste ........................................................ 8
3.4 Fracassos Histricos das Polticas Antitruste ....................................... 8
4. O Caso das Joint Ventures ................................................................................. 10
4.1 Vantagens das Joint Ventures ............................................................ 10
4.2 Desvantagens das Joint Ventures ...................................................... 10
5. Estudo de Caso: Weg & COPEL ......................................................................... 11
5.1 Do Setor que as Empresas Atuam ..................................................... 11
5.1.1 WEG S.A ...................................................................................... 11
5.1.2 Companhia Paranaense de Energia ............................................ 11
5.2 Sobre a Joint Venture entre WEG e COPEL ...................................... 12
5.3 Sobre o Setor da Joint Venture .......................................................... 13
6. Concluses ......................................................................................................... 14
7. Referncias ......................................................................................................... 18


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1. Resumo
Em um cenrio globalizado e altamente competitivo, empresas tm formado
joint ventures para auxili-las ao acesso a novos mercados, conhecimentos,
capacitaes e outros recursos. Nesse contexto, o presente relatrio objetiva
abordar sucintamente a poltica de aliana proveniente da formao dessas joint
ventures; analisar suas peculiaridades, vantagens e desvantagens; e abordar um
caso real vivenciado pelas empresas WEG Equipamentos Eltricos S/A e
Companhia Paranaense de Energia COPEL.


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2. Aspecto Geral
2.1 O Conceito das Joint Ventures
As Joint Ventures (JV) so figuras jurdicas, surgidas da prtica
mercadolgica, de cooperao entre empresas, formalizada para a concretizao de
projeto empreendedor especfico (MORO e GLITZ, 2013). A natureza de tais
projetos podem ser os mais variados, e o sucesso dessas alianas pode ser
evidente (CHAO, RINAUDO e UHLANER, 2013).
As empresas que cooperam na formao de JV podem ter objetivos
competitivos e incongruentes entre si, sendo possvel que tenham estilos de gesto
dessemelhantes, atuem em marcados diferentes, e, quando internacionais,
complexidades associadas a culturas e polticas governamentais distintas
(BEAMISH e LUPTON, 2009).
A formao flexvel das JV faz com que os ganhos de cada empresa
vinculada possa variar: enquanto uma busca a formulao de algum novo produto, a
outra pode visar sua entrada em um mercado estrangeiro (BEAMISH e LUPTON,
2009).
2.2 Papel das Joint Ventures
A partir da dcada de 1990 a economia mundial apresentou uma notvel
acelerao que se caracterizou pelo extraordinrio incremento que tiveram as
transaes entre empresas situadas entre diversos pases, diversificando-se com
incrvel velocidade fontes de produo, formas de investimento e financiamento,
alm das inovaes tecnolgicas que resultaram no comercio eletrnico, permitindo
operaes em tempo real entre partes situadas em distantes partes do mundo
(TAVOLARO, 2008). No entanto, ao contrrio que TAVOLARO ilustra, desde a
dcada de 1960 que as tticas de JV eram postas em prtica no Japo por
multinacionais norte-americanas e europeias (BROWN, RUGMAN e VERBEKE,
1988). No caso, as empresas japonesas firmavam as JV nas ptrias das empresas
europeias ou norte-americanas, buscando informaes sobre medidas
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protecionistas, conhecimento do mercado local, e o acesso a canais de distribuio
(BROWN, RUGMAN e VERBEKE, 1988).
Com tal contexto em mente, pode-se notar que a diversificao em mercados,
consequncia da globalizao, proliferou as mais variadas formas de associao
entre empresas, ditadas pelas mltiplas necessidades e objetivos (TAVOLARO,
2008). Alm disso, o estudo dessas associaes e alianas contratuais
fundamental e conveniente, como possvel ferramenta para a soluo de muitos
anseios de incontveis empresrios (MORO e GLITZ, 2013).
2.3 Motivao das Joint Ventures
Os motivos para se instaurar uma JV so vastos, variando de caso a caso
(TAVOLARO, 2008). No se pode, no entanto, deixar de lado o aspecto financeiro
de se estipular uma JV, RASMUSSEN ilustra isso ao dizer,

Enquanto nos anos 60 a incorporao, a aquisio, o take over ou o investimento
em capital de risco em subsidirias ou filiais eram as ferramentas e estratgias
expansionistas, hoje, com o altssimo custo do dinheiro, o joint venture o mtodo
preferido dos administradores para executar seus planos expansionistas, tanto no
mbito nacional quanto no mbito transnacional. (!) Executivos que h duas
dcadas atrs nem queriam escutar falar em joint ventures, hoje esto procurando
informaes sobre estas tcnicas microeconmicas

Segundo LINDSAY, haveria diversas justificativas financeiras para uma
sociedade cooperar em uma JV. Tais benefcios incluiriam, mas no se limitam a, a
economia em escala; a possibilidade de explorao de mercados transnacionais; a
reduo de riscos; a diviso de custos; a acelerao dos horizontes de resultados e
a facilitao da entrada em novos mercados. Dependendo da situao, um formato
de JV pode apresentar vantagens significativas sob alternativas de disposies
contratuais, fuses ou de expanses internas.
importante salientar que, embora busque lucros, a JV tem, em sua origem
de natureza, o intuito intimamente vinculado ao desenvolvimento de pesquisa,
otimizao de produo e reduo de custos (MORO e GLITZ, 2013). A
lucratividade seria, ento, indireta, pois a cooperao e aliana entre empresas
poderia ser empregada para tornar as respectivas atividades empresariais mais
competitivas em um mercado altamente complexo e dinmico (LINDSAY III, 1999).
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3. Livre Concorrncia & Leis Antitruste
Embora a discusso at o momento gire em torno do tema como mercados
competitivos se aglomeram em alianas tais quais as JV, os mercados livres
competitivos no so os nicos tipos de mercado, nem so os controles de preos
impostos pelo governo central ou o planejo central as nicas interferncias com as
operaes desses mercados (SOWELL, 2007). Monoplios, oligoplios e cartis
tambm produzem resultados econmicos muito diferentes dos de um mercado livre
(SOWELL, 2007).
Segundo o economista SOWELL, o conceito de monoplio como se segue,

Um monoplio significa, literalmente, um vendedor. No entanto, um pequeno
nmero de vendedores um oligoplio, como economistas chamam pode
cooperar uns com os outros, explcita ou tacitamente, na fixao dos preos e
assim produzir resultados semelhantes aos de um monoplio. Onde h uma
organizao formal em uma indstria para definir preos de entrada e sada um
cartel , seus resultados podem ser como os de um monoplio, ainda que possa
haver inmeros vendedores no cartel.

Partindo do pressuposto que, em um livre mercado, a concentrao de poder
naturalmente cair nas mos de cartis e monoplios, muitos objetivam a
necessidade na existncia de instituies que se opem tais condutas, cabendo ao
governo proteger os consumidores de tais riscos (CONSTANTINO, 2012). Para
tanto, foram feitas as chamadas leis antitruste (SOWELL, 2007).

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3.1 As Leis Antitruste
As polticas de defesa da concorrncia integram atualmente o conjunto
fundamental de instituies, tidas necessrias, promoo do crescimento e a
busca das sociedades por arranjos mais eficientes (AVELLAR, TEIXEIRA e DE
PAULA, 2012).
No que se refere criao de JV, estas no so fuses e, por esse motivo, as
partes podem preservar alguma competio entre si (BEAMISH e LUPTON, 2009).
Apesar de que no primeiro momento tal fato leve a um relaxamento quanto s
preocupaes anticompetitivas, em um questionamento mais profundo, pode-se
perguntar at que ponto essa competio mantida ou como os participantes se
posicionariam em relao a essa concorrncia (AVELLAR, TEIXEIRA e DE PAULA,
2012). Verifica-se, para AVELLAR, a necessidade de uma anlise apurada acerca
dos tipos de colaborao que foram estabelecidos, os objetivos desses acordos e os
termos especficos do contrato de JV.
3.2 As Leis Antitruste no Brasil
A Lei N 12.529 de novembro de 2011 segue a ideia de que o aparato estatal
deve intervir no mercado para evitar a criao de trustes e monoplios
(PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL, 2011). Na lei, estrutura-se o
Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrncia - SBDC e,

(!) dispe sobre a preveno e a represso s infraes contra a ordem
econmica, orientada pelos ditames constitucionais de liberdade de iniciativa, livre
concorrncia, funo social da propriedade, defesa dos consumidores e represso
ao abuso do poder econmico.

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Para isso, cria-se o CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica
(PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL, 2011). Da finalidade e competncia
desse Conselho , mas no se limita a:

Art. 9 (!)
II - decidir sobre a existncia de infrao ordem econmica e aplicar as
penalidades previstas em lei;
III - decidir os processos administrativos para imposio de sanes
administrativas por infraes ordem econmica instaurados pela
Superintendncia-Geral
(!)
IV - ordenar providncias que conduzam cessao de infrao ordem
econmica, dentro do prazo que determinar.

Alm disso, o CADE funciona no Ministrio da Justia. Negcios que implicam
no controle, por uma nica companhia, de mais de 20% do mercado, ou em que
qualquer um dos participantes tenha faturamento bruto anual equivalente a 100
milhes de Ufirs (R$ 88,47 milhes) ou mais, incluindo os ocorridos no setor de
servios, tm de passar pelo crivo do CADE (CONSELHO ADMINISTRATIVO DE
DEFESA ECONMICA, 2011). Isto o que est previsto em lei. Os conselheiros do
CADE devem autorizar ou no as fuses e JV (CONSELHO ADMINISTRATIVO DE
DEFESA ECONMICA, 2011). Est prevista na lei que uma das atividades do
CADE (ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA, 2014)
envolve exames de atos de concentrao econmica tais como fuses, aquisies,
joint ventures ou incorporaes. Este controle no Brasil foi institudo pela Lei federal
8.884 de junho de 1994, a lei de Defesa da Concorrncia, e atualizado pela Lei
Federal 12.529 (PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL, 2011).
Recentemente o CADE promoveu mudanas importantes no procedimento de
anlise de atos de concentrao em colaborao com a Secretaria de Direito
Econmico (SDE) e a Secretaria de Acompanhamento Econmico (SEAE). Destas
mudanas, ressaltam-se duas: a criao de um procedimento simplificado (quando
os casos no so muito complexos e requerem um volume menor de informao
para a deciso) e uma maior articulao entre os rgos de Defesa da Concorrncia
(a nova sistemtica promove audincia inicial com os trs rgos, reduzindo a
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ineficincia gerada pelo seqenciamento temporal dos pareceres) (CONSELHO
ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONMICA, 2011).
3.3 Os Resultados das Leis Antitruste
O economista CONSTANTINO argumenta um caso no resultado e na criao
das lies antitrustes. Segundo o economista, a competio um processo dinmico
de descoberta e ajuste sob condies de incerteza; ela pode incluir tanto rivalidade
como cooperao entre empresas o caso das JV (CONSTANTINO, 2012). No
processo competitivo, a fatia de mercado de uma empresa resultado de sua
eficincia, ou seja, um produtor pode controlar seu mercado somente se oferecer
um produto melhor a um preo mais baixo, algo claramente vantajoso para os
consumidores (CONSTANTINO, 2012). O monoplio verdadeiro ocorre quando
barreiras legais so criadas e impedem o acesso de novos concorrentes; isso
significa que o monoplio um privilgio do governo, e no uma consequncia do
livre mercado (CONSTANTINO, 2012). Alm disso, ele argumenta que
historicamente, a regulao antitruste foi usada para atacar essas empresas mais
eficientes, beneficiando empresas com custos mais elevados; atacadas com as
boas intenes de burocratas (CONSTANTINO, 2012). Por fim, o economista ainda
diz,
Como tal medida pode favorecer os consumidores permanece um mistrio!

3.4 Fracassos Histricos das Polticas Antitruste
SOWELL argumenta que a ideia por trs do modelo de competio perfeita
dos livros-texto de economia ajuda a manter a crena na necessidade de polticas
antitrustes para combater o tamanho excessivo de algumas empresas (SOWELL,
2007). Neste modelo, existem infinitas empresas oferecendo produtos homogneos,
e h informao perfeita tambm, mas, para o economista, nada poderia estar mais
longe da realidade (SOWELL, 2007). No mundo real, o problema econmico reside
justamente em descobrir a demanda num processo dinmico e incerto, com
informao assimtrica, sendo que algumas empresas podem ser mais bem-
sucedidas nesse processo e ganhar expressivas fatias de mercado i.e. uma
empresa pode, inclusive, dominar quase todo o seu mercado especfico, mas
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somente por uma maior eficincia (SOWELL, 2007). O risco de rivais potenciais ser
constante, pois no existem barreiras legais entrada de novos concorrentes,
consequentemente, a empresa continuar monopolista somente enquanto for
eficiente (CONSTANTINO, 2012).
Para exemplificar a situao deletria que polticas antitruste causam,
CONSTANTINO ilustra o caso de duas empresas, a Alcoa Aluminum Company of
America e a Standard Oil,

O caso da Alcoa um bom exemplo disso. A empresa mantinha um grande
domnio no mercado de seu principal produto, o lingote de alumnio. No entanto,
essa posio era fruto de sua maior eficincia. A empresa foi acusada de
monopolizao, mas o preo do lingote havia cado de US$ 5 por libra em 1887,
quando a Alcoa foi fundada, para US$ 0,22 por libra em 1937, ano em que foi
processada. Que prtica predatria de monoplio esta que reduz em mais de
95% o preo final ao consumidor? Ser que o consumidor precisa de regulao
antitruste para ser protegido disso? O caso da Alcoa est longe de ser o nico. A
Standard Oil dominou 90% do mercado de refino de petrleo americano depois de
20 anos competindo no setor. Ela conseguiu esse domnio reduzindo o preo do
querosene de 14 centavos para dois centavos o litro. Pobres consumidores!

Alm disso, o maior fator para os resultados agravados, frutos de polticas
antitruste, est em sua natureza de total arbitrariedade (CONSTANTINO, 2012).

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4. O Caso das Joint Ventures
A globalizao da economia demanda a polarizao e juno de foras, de
modo a propiciar um terreno frtil s JV, e existem algumas vantagens e
desvantagens em se formar uma JV (TAVOLARO, 2008).
4.1 Vantagens das Joint Ventures
Dentre os muitos aspectos das vantagens das JV, pode-se destacar as
seguintes: acesso aos conhecimentos recursos e tecnologia das outras partes da
Joint Venture; resulta em economia de escala e eficincia; reduz as perdas em caso
de fracasso, operao, pela repartio do risco entre as partes Aberturas de
mercados no exterior (TAVOLARO, 2008).
4.2 Desvantagens das Joint Ventures
Alm de vantagens, as JV tambm oferecem riscos, tais como: as outras
partes da Joint Venture ganham acesso aos seus conhecimentos recursos e
tecnologia; apresenta ineficincias operacionais, tais como necessidade de mais
tempo e recursos para iniciar, mais tempo e recursos para administrar, necessidade
de ajustamento de cultura nacionais e de negcios das partes; maior risco de
fracasso da operao; reduo de flexibilidade das decises (TAVOLARO, 2008).


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5. Estudo de Caso: Weg & COPEL
5.1 Do Setor que as Empresas Atuam
Para entender a JV criada pela WEG S/A e a Companhia Paranaense de
Energia, necessrio entender o setor industrial que ambas atuam.
5.1.1 WEG S.A
A WEG S/A foi fundada em 1961 por Werner Ricardo Voigt, Eggon Joo da
Silva e Geraldo Werninghaus, quando os trs fundaram a Eletromotores Jaragu
(WEG S/A). Anos mais tarde, a empresa criada por um eletricista, um administrador
e um mecnico viria a ganhar uma nova razo social, a Eletromotores WEG SA. A
empresa uma das maiores fabricantes de equipamentos eltricos do mundo, e
atua nas reas de comando e proteo, variao de velocidade, automao de
processos industriais, gerao e distribuio de energia e tintas e vernizes
industriais (WEG S/A).
Trata-se de uma empresa se grande porte, que possui unidades tanto em
territrio nacional quanto internacional. A WEG possui unidades fabris na Argentina,
Mxico, Estados Unidos, ustria, Portugal, frica do Sul, China e ndia, alm de
instalaes de distribuio e comercializao nos Estados Unidos, Venezuela,
Colmbia, Chile, Alemanha, Inglaterra, Blgica, Frana, Espanha, Itlia, Sucia,
Austrlia, Japo, Cingapura, ndia, Rssia e nos Emirados rabes Unidos (WEG
S/A). No Brasil, a empresa responsvel por operaes fabris no Rio Grande do
Sul, Santa Catarina, entre outras unidades da federao (WEG S/A).
5.1.2 Companhia Paranaense de Energia
A Copel - Companhia Paranaense de Energia, maior empresa do Estado do
Paran, foi criada em 26 de outubro de 1954, com controle acionrio do Estado do
Paran. Decorrido algumas dcadas, ela ento abriu seu capital ao mercado de
aes em abril de 1994 (BM&F Bovespa) e tornou-se em julho de 1997 a primeira do
setor eltrico brasileiro listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE)
(COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA, 2014).
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A Copel fechou 2012 com lucro lquido de 726,5 milhes de reais, queda de
38,3 por cento ante o fechado do ano anterior. A justificativa foi que a empresa foi
pressionada por reviso tarifria promovida pela Agncia Nacional de Energia
Eltrica (Aneel) e por encargos com programa de demisso voluntria (COMPANHIA
PARANAENSE DE ENERGIA, 2014).
A COPEL possui em seu portflio uma gama de premiaes e destaques, tal
como: Prmio Abradee em 2014, considerada a melhor distribuidora do Brasil pelos
consumidores; Prmio Lderes Brasil, reconhecimento pelo valor do
empreendedorismo, da capacidade de crescimento e de lideranas de grandes
empresas brasileiras; e Prmio CIER de Qualidade e Satisfao de Clientes em
2013, Na categoria das Empresas com mais de 500.000 consumidores, a Copel
Distribuio conquistou a categoria Bronze (COMPANHIA PARANAENSE DE
ENERGIA, 2014).
5.2 Sobre a Joint Venture entre WEG e COPEL
Em 27 de julho de 2014, o Conselho Administrativo de Defesa Econmica
CADE, aprovou sem restries a formao de uma joint venture entre a Companhia
Paranaense de Energia (Copel) e a fabricante de equipamentos eltricos WEG para
implementao de um parque elico (ISTO DINHEIRO, 2014). O aval dessa
empreitada consta no Dirio Oficial da Unio do dia 28 de julho do mesmo ano
(ISTO DINHEIRO, 2014).
Segundo documento do CADE, as empresas tm interesse em constituir uma
Sociedade de Propsito Especfico (SPE) denominada Usina Elica Palmas II, que
ser responsvel pelo desenvolvimento de um projeto de parque elico com
capacidade no inferior a 4,2MW. O parque elico ter sede em Palmas (PR)
(ISTO DINHEIRO, 2014).
No documento, as empresas fazem a seguinte afirmao para justificar a
aliana entre as empresas sulistas,

A operao se justifica por representar a continuao do desenvolvimento
sustentvel da Copel no setor de gerao de fontes renovveis de energia
eltrica. Para WEG, trata-se de uma oportunidade de negcio no contexto e sua
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estratgia de desenvolvimento de aerogeradores elicos, atividade nova em seu
portflio, sendo este o primeiro projeto neste Mercado.

A fabricante de equipamentos eltricos e tintas industriais WEG deter 87%
da Usina Elica Palmas II, com a Copel ficando os 13% restantes da joint venture
(ISTO DINHEIRO, 2014)
Realizar uma joint venture com a WEG ajudar a COPEL a expandir sua
influncia e buscar a sustentabilidade no setor energtico com investimentos em
novas fontes renovveis de energia. Ajudando-a superar os baixos ganhos ocorridos
em 2012 em relao ao ano anterior (COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA,
2014).
5.3 Sobre o Setor da Joint Venture
A energia elica no Brasil teve seu primeiro indcio em 1992 com o
incio da operao comercial do primeiro aerogerador instalado no Brasil, que
foi resultado de uma parceria entre o Centro Brasileiro de Energia Elica
(CBEE) e a Companhia Energtica de Pernambuco (CELPE), atravs de
financiamento do instituto de pesquisas dinamarqus Folkecenter. Essa
turbina elica, de 225 kW, foi a primeira a entrar em operao comercial na
Amrica do Sul, em 1992, localizada no arquiplago de Fernando de Noronha
em Pernambuco (ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA -
ABEELICA, 2014). A Matriz Eltrica Brasileira, que apresenta uma configurao
Renovvel-Trmica, terminou o ms de Julho de 2014 com uma capacidade elica
instalada de 4,8 GW, a participao dessa fonte na matriz de 4% (ASSOCIAO
BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA, 2014).


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6. Concluses
O cenrio econmico hoje est intimamente ligado ao dinamismo: empresas
dos mais variados setores competem entre si para tomarem alguma fatia do
mercado. Mas alm disso, elas tambm tomam posturas de formao de alianas
para determinado objetivo, seja ele conhecer um nicho econmico ou adquirir know-
how operacional. O termo joint venture cobre um vasto nmero de acordos
colaborativos em que dois ou mais empresas se empenham em compartilhar os
custos, gerenciamento e lucros de um determinado projeto que almeja um objetivo
em comum. Para tanto, existem algumas regras que todas as JV bem sucedidas
seguem, tais como: sinergia duradoura entre os parceiros, onde exista planejamento
estratgico em todo o processo de colaborao e ateno aos pequenos detalhes;
vises alinhadas, de forma que preza-se por objetivos de longo prazo; e mudar a
estrutura quando mudanas forem necessrias, pois os tempos mudam, CEOs
aposentam, o horizonte competitivo se altera, e pessoas mudaram de companhias
(LYNCH, 1998).
Por outro lado, estimado que pelo menos 40% das JV iro fracassar,
chegando at aos exorbitantes 70% (FARRELL, 2014). Embora exista um
emaranhado de tipos de JV, o motivo para seu fracasso se resume a um pequeno
nmero de erros que so feitos j no planejamento da JV pelos parceiros.
Complementando isso, e de forma bem humorstica, para FARRELL, existem sete
pecados capitais cometidos pelas JV e, segundo a autora, basta cometer algum
desses pecados que certo o destino fracassado da aliana,
I. Gula consumo rpido de capital: Muitas JV consomem o seu
capital inicial mais rpido que os parceiros antecipavam. Parcerias em
que a possibilidade de um alto consumo de fundos no foi cogitada,
podem ter dificuldades para determinarem a melhor forma de levantar
capital adicional e recorrem a um emprstimo imprudente para levantar
fundos.

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II. Ira discusses sobre controle: Muitos empreendimentos conjuntos
falham porque os parceiros esto acostumados a ter controle sobre
suas empresas. Compromisso sobre como executar a joint venture
resultado de muito esforo. Com o surgir das discusses, o
relacionamento pode se deteriorar at que os parceiros no possam
mais trabalhar juntos. Parceiros de JV devem assumir que haver
conflito. Nomear um conselho de administrao com representantes de
ambas as empresas a tomar decises sobre como executar o
empreendimento pode ser uma alternativa; o conselho pode, ento,
contratar empregados ou contratados para gerenciar as operaes do
dia-a-dia.
III. Luxria desejo por ativos: Em sua sede por bens de um parceiro,
os empresrios podem cometer erros graves que podem comprometer
o sucesso do empreendimento. Por exemplo, um empresrio de uma
pequena empresa de tecnologia pode concordar em dar a uma grande
corporao maior controle sobre o conselho de administrao, em
troca de uma contribuio de maior capital. Mas, a longo prazo, o
empresrio pode perder o controle sobre aspectos crticos do
empreendimento, o que poderia acarretar com que o empreendimento
se leve ao fracasso. Parceiros em uma joint venture devem certificar-se
dos ativos que cada parceiro traz para a JV, como a propriedade
intelectual, o capital ou equipamentos; estes devem ser devidamente
valorizados e traduzidos em aes razoveis de propriedade e
controle.
IV. Orgulho guerras culturais: A maioria dos empresrios tm um
grande orgulho na cultura que eles construram em sua companhia.
Mas quando duas culturas empresariais so combinadas em um nico
empreendimento, o orgulho das empresas pode levar a discusses
improdutivas sobre o uso de mtodos de uma empresa sobre a outra.
Por exemplo, um parceiro pode ter um processo de fabricao
superior, mas os trabalhadores de outra empresa relutam em aprender
novos mtodos, insistindo que a maneira antiga melhor. Parceiros de
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JV devem discutir com antecedncia como planejam lidar com as
diferenas culturais e, se necessrio, treinar gerentes para ajudar os
funcionrios a se adaptarem s diferenas de culturais.
V. Ganncia expectativas de lucros irreais: Parceiros de JV,
naturalmente, querem ver os lucros da empresa o mais rpido possvel,
mas a distribuio de lucros raramente to simples como dar a cada
parte uma parcela proporcional sua propriedade. Provavelmente
haver uma lista de prioridades para que as distribuies devam ser
feitas, e.g. o reembolso do emprstimo ou reinvestir uma parte dos
lucros na prpria JV. O acordo de empreendimento conjunto deve
determinar como e quando os lucros sero distribudos e a ordem de
prioridade em que os lucros sero distribudos.
VI. Inveja parceiros competitivos: Muitos empreendimentos conjuntos
nascem a partir de uma parceria entre duas empresas que atuam em
seguimentos iguais ou semelhantes para realizarem um projeto
especfico. Como tal, os interesses competitivos das duas empresas
podem criar uma desconfiana fundamental e inveja entre os parceiros.
Isso pode causar com que a aliana se desfaa. O acordo de joint
venture deve estabelecer limites especficos sobre as informaes que
devem ser compartilhadas livremente e informaes que podem ser
reservadas. Se necessrio, o acordo tambm deve determinar como
uma ou ambas as empresas vo reestruturar suas operaes para
evitar qualquer conflito de interesses.
VII. Preguia Esperar para planejar uma estratgia de sada: Durante
a fase trabalhosa de planejamento de uma joint venture, scios
fundadores so muitas vezes lentos para planejar sua estratgia de
sada, supondo que esta pode esperar at que o empreendimento
esteja instalado e funcionando. Mas o que acontece se uma das partes
no cumprir o acordo de joint venture? Ou ainda, e se um parceiro no
estiver satisfeito com os resultados da joint venture e querer ir embora?
Os parceiros devem, desde o incio da joint venture, considerar todos
os cenrios possveis em que a joint venture pode acabar. O acordo de
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empreendimento conjunto deve determinar os termos e as condies
para uma variedade de cenrios de trminos, para evitar discusses ao
longo da estrada.

As joint ventures so ferramentas que possuem um gigantesco potencial para
o sucesso, mas certos equvocos podem so cometidos j nas fases de
planejamento e podem ser fatais para o empreendimento. Empresrios devem ser
cautelosos com seus parceiros para evitarem esses deslizes ao criarem os acordos
da formao da JV. Com isso em mente, a aliana entre a WEG e a COPEL tem
diversos obstculos pela frente.


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7. Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA. Boletim de
Dados - Agosto de 2014. Associao Brasileira de Energia Elica - ABEElica.
[S.l.]. 2014.
AVELLAR, A. P.; TEIXEIRA, H. D. A.; DE PAULA, G. M. Joint Ventures e a Poltica
Antitruste Brasileira. Revista Economia Contempornea, Rio de Janeiro, v. 16, p.
463-486, 2012.
BEAMISH, P. W.; LUPTON, N. C. Managing Joint Ventures. University of Western
Ontario Academy of Management. London. 2009.
BROWN, L.; RUGMAN, A. M.; VERBEKE, A. Japanese Joint Ventures With
Western Multinationals: Synthesising the Economic and Cultural Explanations
of Failure. Asia Pacific Journal of Management. Hong Kong. 1988.
CHAO, J.; RINAUDO, E.; UHLANER, R. Avoiding Blind Spots in Your Next Joint
Venture. McKinsey & Company. Nova Iorque. 2013.
COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA. Histria da COPEL. COPEL, 2014.
Disponivel em: <www.copel.com>. Acesso em: set. 2014.
CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONMICA. CADE Conselho
Administrativo de Defesa Econmica, 2011. Disponivel em:
<http://www.cade.gov.br/Default.aspx?84a467a9769494b682>. Acesso em: set.
2014.
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