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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAOPBLICA E DE


EMPRESAS

MARCEL DE SOUZA E SILVA SANTOS

GESTO DA MUDANA
ORGANIZACIONAL: UMA REVISO
TERICA

RIO DE JANEIRO
2014

FUNDAO GETULIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAOPBLICA E DE
EMPRESAS

MARCEL DE SOUZA E SILVA SANTOS

GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL:


UMA REVISO TERICA

Dissertao de mestrado apresentada


Escola Brasileira de Administrao Pblica
e de Empresas da Fundao Getulio Vargas
do Rio de Janeiro como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Mestre em
Gesto Empresarial.
Orientador: Prof. Istvan Karoly KasznarPhD.

RIO DE JANEIRO
2014

II

III

IV

Dedicatria

Dedico este trabalho minha esposa e a minha famlia, que me


apoiaram durante todo o processo de desenvolvimento do mesmo, e em
especial a minha av Maria Luiza de Souza e Silva e meu pai Clemente
Luz dos Santos, que me incentivaram e financiaram meus estudos.

Agradecimentos

Agradeo a Deus, ao meu Orientador Prof. Istvan Karoly Kasznar pelo


acolhimento, suporte e ateno, ao amigo Daniel Merabet que me
incetivou e auxiliou na construo deste trabalho, ao Sr. Rubens Mario
A. Wachholz que serviu de inspirao para o tema deste trabalho e, a
amiga Erenice de Almeida Alencar pelo suporte na obteno de dados
para essa pesquisa.

VI

RESUMO
A necessidade de adaptao das organizaes s mudanas no contexto em que
esto inseridas tem sido tema de grande interesse dos gestores contemporneos. Essa
adaptao impe ao gestor a necessidade de conhecimento e a busca do entendimento
dos aspectos que influenciam diretamente a organizao como o ambiente, as
resistncias existentes, os processos de comunicao e os fatores culturais inseridos
nesse processo. Alm disso, ainda exige o desenvolvimento da capacidade de planejar
para enfrentar essas incertezas. O planejamento como ferramenta de gesto auxilia na
preparao da organizao para atuar nos cenrios mais diversos e competitivos. Assim
a escolha de programas de mudanas organizacionais j definidos ou a elaborao de
um programa prprio deve ser analisada pela gesto com profundidade e cautela por ter
efeitos que condicionam a existncia organizacional. Este trabalho teve como objetivos
identificar as teorias que abordam o tema mudana organizacional, identificar as
possibilidades de planejamento e gerenciamento das mudanas organizacionais,
descrever a natureza do fenmeno, os aspectos envolvidos na sua gesto e seu
planejamento, alm de apresentar os programas de mudanas mais conhecidos e
divulgados na literatura. No final realizada uma crtica aos modelos de gesto da
mudana organizacional presentes na literatura. A metodologia utilizada foi realizao
de pesquisa de natureza qualitativa de base bibliogrfica e documental.
Palavras-Chave: mudana organizacional, gesto da mudana, cultura organizacional.

VII

ABSTRACT
The necessity of adapting organizations to changes in the context in which they
operate has been the subject of great interest to contemporary managers. This adaptation
requires the manager the need for knowledge and the search for understanding of the
aspects that directly influence the organization such as the environment, existing
strengths, communication processes and cultural factors included in this process.
Moreover, still requires the development of capacity planning to address these
uncertainties. The planning as a management tool helps prepare the organization to act
in the most diverse and competitive scenarios. Thus the choice of organizational change
programs already established or developing a program must be analyzed in depth the
management and care by having effects which condition the organizational existence.
This study aimed to identify the theories that address organizational change , identify
opportunities for planning and management of organizational change , describe the
nature of the phenomenon , the issues involved in its management and planning, in
addition to presenting programs of change more known and reported in the literature . In
the end it made critical management models of organizational change in the literature.
The methodology used was to carry out qualitative research nature of bibliographic and
documentary basis.
Key-words: Organizational change, change management, organizational culture.

VIII

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Viso estratgica da empresa frente aos fatores de mudana. .............. 16
Figura 2 Fontes individuais de resistncia mudana. ....................................... 26
Figura 3 Fontes organizacionais de resistncia mudana. ............................... 26
Figura 4 Passos no processo de mudana ........................................................... 36
Figura 5 Processos de oito passos para implementao da mudana ................. 38
Figura 6 Elementos fundamentais de uma organizao. .................................... 41
Figura 7Picos de Tecnologias Patenteadas (QUINTELLA, 1998). .................... 60
Figura 8 Ambiente de aprendizagem (QUINTELLA, 1998) .............................. 61

IX

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tipologia das mudanas organizacionais ............................................ 11
Tabela 2 Representao grfica dos dados coletados ......................................... 57
Tabela 3 Caracterstica da mudana conforme o nmero de ocorrncia. ........... 63
Tabela 4 Caractersticas da mudana quanto forma que ocorrem. .................. 64
Tabela 5 Comparao dos trs modelos de mudana emergente........................ 67

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definies tericas sobre mudana organizacional. ............................. 7
Quadro 2 Alguns tipos de mudana organizacional. .......................................... 12
Quadro 3 Critrios de classificao sobre a mudana. ....................................... 13
Quadro 4 Foras para a mudana. ....................................................................... 17
Quadro 5 Causadores de mudana organizacional. ............................................ 18
Quadro 6 Fontes de resistncia mudana. ........................................................ 24
Quadro 7 Nveis da cultura organizacional (SCHEIN, 1985). ........................... 44

XI

SUMRIO
1

INTRODUO .......................................................................................... 1
1.1

OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4

1.1.1

Objetivo geral ......................................................................................................... 4

1.1.2

Objetivos especficos .............................................................................................. 4

1.2

RELEVNCIA TERICA E PRTICA ..................................................................................... 5

REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 7


2.1

MUDANA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 7

2.1.1

Tipos de Mudana Organizacional ...................................................................... 10

2.1.2

Foras para a Mudana ....................................................................................... 14

2.1.3

Mudana planejada .............................................................................................. 19

2.1.4

Resistncia mudana ......................................................................................... 21

2.1.5

Superando a resistncia mudana ..................................................................... 27

2.2

GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 32

2.2.1

Processo de mudana organizacional .................................................................. 35

2.2.1.1

2.3

O processo de mudana nas relaes interpessoais ....................................................... 39

ORGANIZAO E CULTURA ............................................................................................. 41

2.3.1

Cultura organizacional ........................................................................................ 43

2.3.2

Clima organizacional ........................................................................................... 46

2.3.3

Criando uma cultura de mudana organizacional ............................................... 48

2.3.4

Mudana planejada de cultura ............................................................................. 51

METODOLOGIA..................................................................................... 53
3.1

DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................ 53

3.2

QUESTO DA PESQUISA .................................................................................................. 55

3.3

DEFINIO DAS CATEGORIAS ANALTICAS ...................................................................... 55

3.4

COLETA DE DADOS ......................................................................................................... 56

3.5

LIMITAES DA PESQUISA .............................................................................................. 58

RESULTADOS OBSERVADOS ............................................................ 59


4.1

UMA REVISO CRTICA DA GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL............................. 61

CONSIDERAES FINAIS ................................................................... 70


5.1

SUGESTES DE ESTUDOS FUTUROS ................................................................................. 71

REFERNCIAS ....................................................................................... 72

ANEXO ...................................................................................................... 82
7.1

ENTREVISTAS ................................................................................................................. 83

XII

Introduo
A poca de grandes e rpidas transformaes. Ao nosso
cotidiano

se

incorporam

continuamente

os

produtos

das

reestruturaes, das novas tendncias, identidades, valores e


significados. A evoluo tecnolgica, cuja velocidade e ritmo nem
sempre alcanamos no primeiro momento, introduz rapidamente em
nossas vidas os novos paradigmas, que estabelecem padres
diferenciados

daqueles

que

representavam

referncias

de

comportamento e que, na voragem das mudanas, foram rapidamente


substitudos. (VIEIRA; VIEIRA, 2003)

A grande maioria das publicaes e literaturas sobre Mudana Organizacional


iniciada por relatos da velocidade com que as mudanas sociais, econmicas, polticas e
tecnolgicas se deram no incio deste sculo, descrevendo como as empresas precisam
adaptar-se para fazer frente a essas mudanas (HARARI, HERZOG, LAND e
JARMAN, HANDY, WANT, PETERS, SCHONBERGER, HELFGOTT, NAISBITT e
ALBURDENE, BASIL e COOK). Os consumidores tornam-se mais exigentes, cresce o
nmero de players no mercado, diminui o ciclo de vida dos produtos, a mo de obra
requer novo tipo de tratamento, a velocidade torna-se primordial. Nesse contexto tornase recorrente as notcias sobre novas empresas que se reestruturam ou esto passando
por grandes mudanas.
O incremento de inovaes tecnolgicas e o fenmeno da globalizao
econmica tm produzido fortes impactos no contexto empresarial, forando as
empresas a permanentes mudanas em suas estratgias. Segundo ALBUQUERQUE
(1992), esse cenrio forou as empresas brasileiras a uma permanente busca pelas
inovaes tecnolgicas e gerenciais. RUAS (2001) afirma que toda organizao que tem
pretenses de se tornar competitiva no mercado global deve, necessariamente,
direcionar especial ateno s novas formas de gesto.
Estruturas organizacionais pouco dinmicas tendem a movimentar-se num ritmo
mais lento que o dos segmentos que atuam na inovao. Modelos de estruturas
organizacionais com grande tradio se prolongam no tempo, refreando o processo de
reestruturao. Outros permanecem anos, limitando, com sua dimenso fora do tempo, a

expanso e a modernizao dos procedimentos. So condies estruturais que muitas


vezes sufocam o crescimento institucional (VIEIRA; VIEIRA, 2003).
As organizaes precisam se preparar para a liderana e o acompanhamento das
profundas e densas mudanas que sero induzidas pelo avano tecnolgico e pelas
novas concepes de vida dele emergentes. So novas hierarquias sociais, econmicas e
culturais que se fundamentam nas revolues tecnolgicas, cada vez mais projetadas em
menor escala de tempo (VIEIRA; VIEIRA, 2003).
Essa transformao em ascenso que impera nas organizaes exige mais que
capacidade organizacional para se adaptar s novas estruturas, preciso desenvolver
uma capacidade contnua de adaptao e mudana (ROBBINS, 1999, p.407), ou seja,
as mudanas que ocorrem no ambiente externo exigem das organizaes a capacidade
de resposta rpida e eficaz a estas transformaes (BRESSAN, 2004).
KIRKBRIDGE (1998), ANDERSON e ANDERSON (2001) ressaltam a
importncia estratgica da prtica contnua da gesto da mudana no cenrio de
constantes transformaes no qual as empresas esto inseridas. Essa estratgia tem o
intuito de transformar os desafios gerados pela globalizao, rpidos avanos
tecnolgicos e aumento da competitividade, em verdadeiras oportunidades (KOTTER,
1999).
A sobrevivncia em um ambiente complexo e de incertezas e as dificuldades em
lidar com tecnologias inovadoras levam as organizaes a utilizar estratgias que s
devem ser formuladas depois de uma anlise ambiental e de uma validao de suas
foras e limitaes (ANSOFF, 1973; PORTER, 1986; 1991). Nesse contexto, aumentou
o entendimento do problema de relacionamento da organizao com o seu ambiente,
passando a ser encarado como estratgico.
Nessa nova abordagem, a essncia da elaborao de uma estratgia competitiva
relacionar a empresa com o ambiente. Levando em considerao que as foras
externas, de um modo geral, afetam todas as organizaes de uma indstria, o grande
diferencial encontra-se nas diversas habilidades das empresas em lidar com essas foras
(SILVA JUNIOR; SANTOS; FEITOSA; VIDAL, 2012).
WHITTINGTON (2006) aponta a importncia de terceiros, consultores ou
parceiros, no processo de constituio da estratgia, por meio da reformulao,
transferncia ou introduo de novas prticas. O papel de terceiros, em particular o
2

papel do consultor, segundo ARGYRIS (1970), tem como funo ajudar os gestores na
reflexo e aprendizagem do controle sobre sua capacidade de diagnosticar problemas,
oferecendo e produzindo alternativas e implementando solues.
Para CZANDER e EISOLD (2003) o objetivo da consultoria organizacional
oferecer solues e opes de mudanas para as organizaes que a contratam. Segundo
GBADAMOSI (2005), os consultores organizacionais possuem papel fundamental nas
mudanas organizacionais, uma vez que o trabalho de um consultor pressupe de
conhecimentos especficos e vasta experincia.
No Brasil, a discusso sobre o tema Mudana Organizacional tem sido
recorrente no dia a dia dos executivos, pois a ausncia de condies estruturais
adequadas desencadeou um ambiente excepcionalmente complexo. Vale ressaltar que
pesquisas recentes revelam que ainda existe uma limitada capacidade de introduo de
mudanas significativas de forma bem sucedida em funcionamento nas organizaes
(MACHADO-DA-SILVA; FERNANDES, 1998).
A conduo de um processo de mudana organizacional leva a uma situao que
no tranquila nem segura, em vista ao alcance do resultado desejado. Na maioria das
vezes, o processo incerto, descontnuo e conflitivo (MOTTA, 1997), e seria bem mais
tranquilo realizar o trabalho de mudana organizacional se as pessoas envolvidas se
manifestassem sempre favorveis a aceit-la (BORGES; MARQUES, 2011).
Para BORGES e MARQUES (2011), quando uma mudana proposta no
ambiente de trabalho, quase sempre gera uma percepo de ameaa ao status quo do
indivduo, que se encontra fundamentalmente organizado e seguro. Esse acontecimento
provoca um desequilbrio interno, que desencadeia reaes imediatas, de modo a
restabelecer o estado anterior de equilbrio (FONSECA, 2000). Sendo assim, o
gerenciamento da mudana envolve tanto a compreenso de como se d o contexto
organizacional, assim como a capacidade de agir e mobilizar os recursos necessrios
para promov-la.
A mudana deve ser encarada como um processo
permanente, contnuo, uma necessidade de atualizao que gera
atualizao. A reproduo de modelos passados representa a
contradio de uma cultura a ser sustentada pela inovao e,
portanto, voltada para o futuro. (VIEIRA; VIEIRA, 2003)

Por essas razes, torna-se comum e estratgico para as organizaes a criao de


equipes permanentes voltadas para a gesto da mudana (ANDERSON e ANDERSON,
2001). Para ADIZES (1995), a gesto da mudana vem preparando as organizaes para
as transformaes, melhorando, no seu processo de mudana, a eficincia.
Por fim, mesmo quando as mudanas so reconhecidamente necessrias, as
mudanas rpidas e de grande impacto, dificilmente so recebidas de forma consensual
e despertam pouco comprometimento dos envolvidos. Alm disso, produzem efeitos
quase sempre traumticos, provocando grande resistncia, ressentimentos, mgoas e at
mesmo, boicotes (FONSECA, 2000).
No presente trabalho procurou-se evidenciar a importncia da gesto da
mudana no campo de estudo das organizaes. Para este fim, realizou-se um ensaio
terico sobre a mudana organizacional, identificando os processos que envolvem a
gesto da mudana e, como a cultura organizacional esta imbricada nesse processo. No
final desse trabalho apresentada uma crtica ao processo de gesto da mudana e, alm
de uma proposta de pesquisa de campo, com representantes e gestores de grandes
empresas no Brasil responsveis por gerar solues de mudanas organizacionais para
as organizaes. Nessa pesquisa procurar-se- observar e categorizar o que de diferente
e importante existe na teoria e na prtica da mudana organizacional.
1.1

Objetivos

1.1.1 Objetivo geral


O objetivo do estudo compreender como se d o processo de mudanas nas
organizaes e os possveis impactos que este processo pode ocasionar, nas diferentes
culturas organizacionais, afetando direta ou indiretamente a eficincia e a eficcia
organizacional.
1.1.2 Objetivos especficos
Para que se possa atingir o objetivo geral, faz-se necessrio alcanar os seguintes
objetivos especficos:
a) Descrever as diferentes definies abordadas pela literatura ao longo do
tempo para o tema mudana organizacional;

b) Identificar as culturas organizacionais no que tange o processo da gesto


da mudana organizacional;
c) Identificar a percepo gerencial diante da necessidade e do desafio da
mudana;
d) Identificar a percepo gerencial diante dos causadores, facilitadores e
dificultadores da mudana organizacional;
e) Identificar e analisar as implicaes das mudanas no mbito
organizacional, por exemplo, as polticas de recursos humanos;
f) Identificar os aspectos relevantes no processo de gesto da mudana
organizacional.
1.2

Relevncia terica e prtica


A relevncia terica deste estudo deve-se ao fato de sua contribuio para pensar

os conceitos de mudana organizacional, gesto da mudana organizacional, cultura


organizacional, bem como a articulao entre eles, mostrando a maneira pela qual esses
conceitos esto imbricados num processo de influenciao mtua. Outra relevncia
terica desse trabalho diz respeito discusso aqui apresentada sobre os aspectos
relevantes da gesto da mudana nos ambientes de negcio altamente dinmicos,
evidenciando as fases do processo de mudana e, as questes interpessoais que so
tratadas durante a implementao dessas mudanas.
A relevncia prtica diz respeito alternativa que o estudo oferece no campo das
mudanas organizacionais para pensar em formas de operacionalizar os processos de
mudanas organizacionais mostrando que uma mudana organizacional pode gerar
impactos nas relaes interpessoais dos membros da organizao, alm de afetar
diretamente na eficincia e eficcia das empresas.
Vale ressaltar que diante do cenrio de incertezas e a ausncia de perspectiva de
grandes realizaes por parte do governo brasileiro, as empresas, de um modo geral, no
percebem um futuro prspero. So recorrentes nos noticirios que se referem s
discusses polticas - econmicas, a dificuldade de o governo brasileiro demonstrar
planos para alavancar o PIB. Vale lembrar que no ano de 2012 o crescimento brasileiro
no passou de 0,9%. O governo brasileiro no conseguiu at o momento apresentar
planos saudveis para a poltica fiscal do pas. A equipe econmica do governo no
reconhece as decises erradas tomadas ao longo do governo e relega ao cenrio externo
a culpa pelos males que atingem a economia do pas.
5

Diante disso, recentemente a agncia de classificao de risco Standard & Poors


reduziu a perspectiva da nota de crdito do pas de estvel para negativa, o que
pode implicar em rebaixamento de rating1 de crdito. Com a imagem arranhada, ficar
difcil o governo atrair investimentos privados necessrios para que a economia retome
flego e volte a crescer.
Nesse contexto esto as organizaes que sofrem e sofrero direta e
indiretamente os percalos das decises polticas econmicas do pas. Sendo assim,
mudanas estruturais nas organizaes tornam-se mais frequentes sendo importante
entender e analisar, com o devido cuidado e ateno, como essas mudanas
organizacionais se realizam no mbito da gesto.
Alm disso, os pensadores que estudam e analisam as teorias de comportamento
organizacional no Brasil, vem demandando menos ateno ao tema da mudana
organizacional nos ltimos anos. Essa afirmao confirmada no recente artigo
publicado por Sobral e Mansur (2013), com o ttulo: Produo cientfica brasileira em
comportamento organizacional no perodo 2000-2010, que obteve como resultado
dentre os temas mais estudados pela academia brasileira de administrao, uma perda de
espao na categoria que trata da mudana organizacional. Segundo os autores, o nmero
de artigos publicados com essa vertente, diminuiu significativamente nos ltimos trs
anos.
Por fim, a escolha do tema deste trabalho tambm se d pela experincia vivida
pelo autor em sua dinmica de trabalho real. Fazendo parte hoje do processo de
mudana existente na Fundao Getulio Vargas, no Rio de Janeiro, na tentativa de se
manter como Escola de administrao e de Economia nmero um do Brasil e, se
posicionar com relevncia no cenrio internacional. Diante disso, existe uma
preocupao na abordagem do tema gesto da mudana, para que aspectos como
capacitao, motivao, treinamento e desenvolvimento de pessoal, alm dos diferentes
interesses pessoais dos membros desta Instituio sejam analisados e administrados com
o cuidado necessrio para alcanar e manter os resultados de qualidade almejados.

Os rating de crdito so uma opinio prospectiva sobre a qualidade de crdito. Os rating de


crditos expressam a opinio da Standard & Poors sobre a capacidade e a vontade de um emissor seja
uma corporao, ou um governo estadual ou municipal de honrar suas obrigaes financeiras,
integralmente e no prazo determinado (FONTE: http://www.standardandpoors.com/ratings/definitionsand-faqs/pt/la - 05/11/2013 s 15h).

Referencial Terico
Neste captulo ser apresentada a referncia terica que serviu como pilar para

esse trabalho. Buscou-se fazer uma reviso no tratamento dado pelas teorias da
administrao, sobre as questes relativas mudana organizacional e gesto da
mudana, envolvendo tanto discusses acerca do conceito de mudana e cultura
organizacional, assim como, a apresentao de alguns modelos de processo de mudana.
2.1

Mudana Organizacional
A palavra mudana tem sido largamente usada nos diversos debates, tanto de

cunho empresarial, quanto acadmico, na literatura nacional e internacional. No


ambiente organizacional, por exemplo, so inmeros os conceitos que tentam explicar a
mudana.
O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos realizados pela
academia sobre esse fenmeno, encontra-se em fase de elaborao. A literatura na rea
grande, pois retrata uma discusso emergente na vida organizacional, atribudos,
principalmente, a consultores (BRESSAN, 2004). A maioria dos textos sobre o tema
refere-se a prescries sobre gesto do processo de implantao da mudana,
caracterizando-se um conceito em construo, marcado por heterogeneidade de
definies e pela ausncia de consenso, como pode ser observado no Quadro 1.
Quadro 1 Definies tericas sobre mudana organizacional.

DEFINIO DE MUDANA ORGANIZACIONAL

REFERNCIA

Qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais (pessoas,


trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente,
que possa ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a
eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional;

Lima & Bressan


(2003)

Toda alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores


internos e/ou externos mesma que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes
entre as pessoas no trabalho;

Bruno-Faria (2000)

Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica,


humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organizao;

Wood Jr (2000)

So atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obteno as metas


organizacionais;

Robbins (1999)

Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de


manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas,

Nadler, Shaw,
Walton e cols. (1995)

arranjos/estrutura e cultura);
um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista
individual, que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que
percebem;

Ford e Ford (1995)

Sequncia de eventos que se desdobram durante a existncia da entidade organizacional


e que relatam um tipo especfico de mudana.

Van de Vem & Poole


(1995)

Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas


objetivando mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o
desenvolvimento individual e o desempenho organizacional;

Porras e Robertson
(1992)

Abstrao de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impresses sobre a relao


entre variveis dinmicas;

Woodman (1989)

Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou


externo organizao, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior, e
atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico
e estratgico;

Arajo (1982)

uma resposta s crises, considerando como principais elementos da mudana


organizacional, a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estruturas;

Basil e Cook (1974)

Fonte: Adaptado de BRESSAN (2004).

Vale ressaltar que a questo da mudana organizacional no nova na literatura


sobre organizaes. A novidade se encontra no ritmo e na fora, com que as alteraes
do ambiente impem as organizaes (PINTO e LYRA, 2009). Para HUBER e GLICK
(1995), esse ritmo rpido com que se da mudana provocado por duas foras no
ambiente organizacional: a evoluo da tecnologia de informao e da tecnologia de
transporte.
SILVA (1999) afirma que vivemos uma mudana de poca, e no uma poca de
mudanas, em resposta as profundas alteraes que vm ocorrendo desde o final do
sculo passado na estrutura social. RONDEAU (1999) sugere que as organizaes
mudam devido s alteraes sofridas, ao longo do tempo, na maneira de se pensar
gesto. Este fato se d tanto pelo surgimento de novos modelos e ferramentas de gesto,
quanto pela prpria evoluo que vem ocorrendo nas correntes de pensamento em
administrao e gesto de empresas.
WOOD Jr, CURADO e CAMPOS (1994) reforam essa corrente de
pensamento. Segundo os autores, as mudanas que esto ocorrendo no campo
organizacional agora so bastante diferentes das mudanas que ocorreram no passado,
onde se predominava um padro confortvel de continuidade. A teoria atual, que trata
da mudana organizacional, acrescenta a existncia de alguns fatores que so um
8

tormento para as organizaes, como por exemplo, demandas dos consumidores, novos
competidores, reduo da vida til dos produtos, novo perfil da mo de obra, alm de
muitos outros fatores.
Para OLIVEIRA, DUARTE e MONTEVECHI (2002) a mudana um processo
complexo, ou seja, pode ser planejada ou simplesmente acontecer. Os autores afirmam
que as mudanas nas estruturas das organizaes podem ser interpretadas de duas
maneiras: a mudana no planejada e a mudana planejada ou estratgica. No processo
no planejado, a organizao procura manter-se no curso, ou seja, solucionando
problemas medida que aparecem. J a mudana planejada ou estratgica, procura
atingir um objetivo estabelecido, incorporando esse objetivo aos membros da
organizao.
Dentre os primeiros estudos relacionados mudana organizacional, a raiz do
problema, que direcionava a ateno dos administradores era o desafio de desenvolver
uma organizao flexvel que pudesse ser proativa, ao invs de reativa, em relao s
exigncias do ambiente (CHAVES; MARQUES; DIAS, 2005).
Para GHANI et al (2002) a mudana planejada pode ser entendida como um
esforo proativo da organizao, no sentido de envolver seus membros e redefinir suas
atribuies para atingir um objetivo especfico proposto pela alta cpula da organizao.
SILVA, ARAUJO e VAZ (2009), como muitos outros autores, entendem a
mudana organizacional como resultado de fatores internos e externos que afetam
diretamente o funcionamento das organizaes. Esses autores afirmam que entre as
fontes externas esto ocorrncia de eventos ambientais, como as oscilaes do
mercado e da concorrncia, as reformulaes polticas governamentais ou as alteraes
em um grande grupo de empresas. No nvel interno, as mudanas ocorrem devido ao
estratgica da alta administrao, que visa reformulao de novos objetivos a serem
alcanados pelas empresas, implantao de sistemas de planejamento e controle, alm
das situaes relacionadas aos processos interativos dos integrantes da organizao.
Alm disso, a mudana tambm pode ocorrer, a partir de aes isoladas exercidas pela
alta cpula da organizao.
Por fim, PEREIRA e FONSECA (1997) ressaltam que o processo de mudana
pode provocar rupturas traumticas, devido ao fato da aquisio e da manuteno da
estabilidade, constituir uma forma vital para a sobrevivncia institucional. Quanto maior
9

a incerteza, mais ameaadora ser a mudana. A incerteza gera um nvel de angstia que
vai de encontro com a identidade do indivduo. Neste contexto instvel e dinmico, a
mudana torna-se a nica certeza nas organizaes.
2.1.1 Tipos de Mudana Organizacional
As diferentes linhas adotadas na abordagem da mudana organizacional do
origem a uma grande variedade de classificaes. Apesar de alguns autores apontarem
que a mudana no pode ser gerenciada, a grande parte dos artigos encontrados na
literatura diz que possvel. Nesse contexto, percebe-se a importncia de se identificar
os diferentes tipos de mudana, permitindo que os agentes da mudana aumentem seu
potencial de interveno, agindo de acordo com a situao encontrada (PINTO e LYRA,
2009).
SIMS, FINEMAN e GABRIEL (1993) distinguem as mudanas como de
primeira e segunda ordem. As de primeira ordem correspondem s mudanas no
sistema, representam ajustes dos atuais mtodos de execuo de tarefas, tais como
promover reunies de equipe para sanar problemas de comunicao. As mudanas de
segunda ordem so alteraes mais radicais, levando a alteraes no sistema
propriamente dito. As mudanas de segunda ordem examinam as prticas correntes de
trabalho, as crenas e os pressupostos bsicos que sustentam essas prticas.
NADLER e TUSHMAN (1990) distinguem as mudanas entre mudanas
incrementais e mudanas estratgicas. A mudana incremental refere-se a componentes
especficos da organizao, com a particularidade de se realizar no contexto da atual
concepo estratgica, do tipo de organizao e dos valores predominantes. Exemplos
dessas mudanas so as reformulaes de estruturas, introduo de nova tecnologia e
alterao nas prticas de administrao de pessoal. Ao contrrio, as mudanas
estratgicas reforam o objetivo de modificar a organizao como um todo. Portando, as
mudanas estratgicas redefinem o quadro de referncia bsica, incluindo a prpria
estratgia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situaes, valores que
conceberam a organizao.
NADLER e TUSHMAN (1990) acrescentam na categorizao de mudanas
organizacionais, o fato de elas se constiturem de forma reativa ou antecipatria. A
forma reativa corresponde a mudanas que so respostas a presses que se manifestam
na organizao, podendo expressar-se atravs de uma crise de desempenho.
10

Contrariamente, as de natureza antecipatria correspondem a mudanas que resultam de


uma anlise de cenrios futuros que a organizao ir enfrentar, no sendo,
simplesmente, uma resposta a eventos contemporneos. Vale lembrar, que nas
mudanas antecipatrias, fundamental a participao da alta direo da organizao,
por ser parte essencial do processo de elaborao da viso antecipatria das
necessidades de mudana (ACUA e FERNNDEZ, 1995).
Combinando-se as duas dimenses supracitadas, radicalidade da mudana
(incremental e estratgico) e horizonte de tempo (reativa e antecipatria), resultam na
seguinte Tabela 1 abaixo.
Tabela 1 Tipologia das mudanas organizacionais

Incrementais

Estratgicos

Antecipatrios

Sintonia

Reorientao

Reativos

Adaptao

Recriao

Fonte: Adaptado de ACUA e FERNNDEZ (1995).

As

mudanas

incrementais

antecipatrias

denominam-se

sintonia,

correspondem a modificaes em estruturas especficas da organizao e ocorrem com


antecipao de eventos futuros. As mudanas incrementais que se iniciam de forma
reativa denominam-se adaptao. As mudanas estratgicas e antecipatrias so de
reorientao e, por ltimo, as estratgicas, mas reativas so de recriao (ACUA e
FERNNDEZ, 1995).
ACUA e FERNNDEZ (1995) chamam a ateno para as mudanas de
recriao. Segundo os autores elas so mais arriscadas porque se iniciam em situaes
de crise e, o tempo constitui-se uma varivel de restrio. Essas mudanas so
consideradas complexas, pois quase sempre envolvem transformaes em valores
bsicos da instituio, as quais provocam resistncias por parte das pessoas. Para o
sucesso desse tipo de mudana necessrio substituir executivos da alta direo, no
muito raro por pessoas de fora da organizao.
Segundo ACUA e FERNNDEZ (1995), as mudanas de reorientao esto
associadas a experincias de sucesso. A folga relativa de tempo que se dispe permite o
planejamento da mudana, a formao de coalizes e a potencializao da capacidade
11

das pessoas para que trabalhem eficientemente na nova organizao. A folga de tempo,
tambm permite que a alta direo possa redefinir os valores essenciais de acordo com a
nova estratgia, a nova estrutura e os novos processos. Vale ressaltar, que essas
mudanas de reorientao so perigosas na medida em que as definies antecipatrias
do futuro podem ser invalidadas em ambientes altamente mutveis.
ACUA e FERNNDEZ (1995) afirmam que os diferentes tipos de mudana
organizacional iro precisar de diferentes tipos de liderana. As mudanas incrementais,
de um modo geral, podem ser realizadas no contexto da estrutura e dos processos de
gesto existentes na organizao, sendo necessrio, em alguns casos, combin-las com
estruturas temporrias de transio. J quando as mudanas so de carter estratgico,
elas no podem apoiar-se nas estruturas e processos existentes, pois os mesmos so
objetos de mudana. Nesses casos a liderana fator crucial na administrao da
mudana, sendo ela dotada de carisma, permitindo-lhe desenvolver e comunicar um
sentido de futuro para a organizao, motivar o pessoal, criar condies para uma
liderana eficaz na equipe gerencial que a assessora e, por fim, institucionalizar a
mudana na cpula em toda a organizao (NADLER e TUSHMAN, 1990).
LIMA e BRESSAN (2003) apresentam vrias classificaes, mas destacam que
a tipologia de mudana organizacional amplamente divulgada refere-se mudana
transformacional versus mudana incremental. No Quadro 2 so apresentadas algumas
tipologias de mudanas.
Quadro 2 Alguns tipos de mudana organizacional.

Tipo de mudana
Contnua - Mudana constante, cumulativa e
evolutiva. Podem ser pequenos avanos que
ocorrem cotidianamente em toda organizao,
cujo acmulo pode propiciar uma mudana
significativa na organizao.
Incremental / Contnua - Continuidade do
padro existente. Pode ter dimenses
diferentes, mas realizada dentro do contexto
atual da empresa.
Incremental / Organizacional - Aumento da
eficincia e do uso dos recursos, mudana na
arquitetura da empresa.

Episdica - Mudana pouco frequente,


descontnua e intencional, que ocorre
durante perodos de divergncia,
quando as empresas saem de sua
condio de equilbrio.
Descontnua - Mudana do padro
existente, que ocorre em perodos de
desequilbrio e envolve uma ou vrias
reestruturaes de caractersticas da
empresa.
Transformacional / Institucional Questionamento e mudana da misso,
natureza e objetivo da organizao.

Referncia
WEICK e
QUINN (1999)

NADLER et al
(1994)

SILVA (1999)

12

Primeira ordem - uma mudana linear e


contnua, que envolve alteraes nas
caractersticas dos sistemas, sem causar quebras
em aspectos-chave para a organizao.
Intencional - Quando um agente de mudana
estabelece condies e circunstncias diferentes
das atuais e ento busca realiz-las por meio de
um conjunto de aes e intervenes, com ou
sem a colaborao de outras pessoas.

Segunda ordem - uma mudana


multidimensional, multinvel, radical e
descontnua, que envolve quebra de
paradigmas organizacionais.
No intencional - No gerada
deliberadamente ou conscientemente.
Manifestam-se como efeitos colaterais,
acidentes, efeitos secundrios ou
consequncias inesperadas da ao.
Macromudana - Visa organizao
Micromudana - Focalizada dentro da
inteira, incluindo suas relaes com o
organizao. Exemplo: redefinio de cargos em
ambiente. Exemplo: reposicionamento
uma fbrica ou desenvolvimento de um novo
no mercado ou alterao de todas as
produto.
suas instalaes fsicas.

PORRAS e
ROBERTSON
(1992)

FORD e FORD
(1995)

MINTZBERG,
AHLSTRAND e
LAMPEL
(1998)

Fonte: Adaptado de PINTO e LYRA (2009).

Vale ressaltar que as mudanas so realizadas de forma espontnea, planejada e


dirigida. A espontnea no gerada nem controlada pelos dirigentes das organizaes.
oriunda das aes do dia a dia e guiada por pessoas que no ocupam posio de
autoridade. A planejada acontece de maneira programada, sendo regida por um conjunto
de procedimentos que devem ser seguidos. Por fim, a dirigida precisa de um guia com
posio de autoridade para supervisionar a mudana e garantir sua implementao
(PINTO e LYRA, 2009).
SILVA (2001), diante dos diferentes critrios descritos na literatura sobre
mudana, prope uma sntese de classificao, conforme o Quadro 3. Para o autor,
importante salientar que, diante das ambiguidades existentes na forma como os termos
so utilizados nos diferentes critrios, realizou-se algumas escolhas quanto a sua
utilizao, podendo essas escolhas no coincidir com as de outros autores.
Quadro 3 Critrios de classificao sobre a mudana.

Tipo de critrio
Quanto
intencionalidade

Quanto ao controle
sobre o processo

Classificaes da mudana organizacional


Intencional (ou deliberada) - Aquela cujo
conscientemente, por uma deciso da organizao.

processo

originado,

No intencional (ou emergente) - Aquela cujo processo tem origem em


circunstncias no previstas e que acontece sem que a organizao tenha
assumido uma opo consciente para realiz-la.
Programada (tambm chamada de planejada - importante ressaltar a
existncia de ambiguidade planejada no emprego do termo, que utilizado
algumas vezes, como sinnimo de mudana intencional) - Aquela cujo processo
segue uma sequncia de eventos projetados pela organizao.
Dirigida - Aquela em que, embora no haja uma sequncia rgida de eventos
programados, o controle do processo assumido pela direo da organizao.

13

Espontnea - Aquela que acontece sem que a direo da organizao tenha


controle sobre o processo.
Macro - Aquela que envolve uma grande variedade de dimenses internas e
Quanto amplitude das externas da organizao.
dimenses
organizacionais afetadas Micro - Aquela que acontece de modo local, interno organizao, envolvendo
um conjunto restrito de dimenses.

Quanto frequncia de
ocorrncia

Evolutiva (conhecida tambm como incremental) - Aquela que tende a ser


composta por pequenas alteraes que acontecem de modo sequencial,
frequente, mas que, em longo prazo, podem produzir grandes alteraes em
diferentes dimenses da organizao.
Episdica (tambm chamada de intermitente) - Aquela cujo processo marcado
por um incio, meio e fim, geralmente em um curto espao de tempo.

Quanto profundidade
das alteraes
provocadas na
organizao

Quanto ao principal tipo


de contedo afetado

Normal (conhecida tambm como marginal ou contnua) - Aquela que tende a


provocar pequenas alteraes no conjunto global de dimenses da organizao,
com relao ao estado inicial.
Radical (conhecida tambm como severa ou descontnua) - Aquela que tende a
provocar grandes alteraes no conjunto global de dimenses da organizao.
De natureza predominantemente tcnica / econmica - Aquela que tende a
afetar mais as dimenses estruturais, processuais, tecnolgicas e econmicas do
que as relaes humanas na organizao.
De natureza predominantemente humana / social - Aquela que tende a afetar
mais as relaes humanas da organizao do que as dimenses estruturais,
processuais, tecnolgicas e econmicas.

Fonte: Adaptado de SILVA (2001).

Apesar de no representar toda diversidade de classificaes que pode ser


encontrada na teoria sobre mudana organizacional, SILVA (2001) acredita que os
diferentes critrios apontados no Quadro 3 so suficientes para demonstrar a diversidade
de enfoques adotados na abordagem do tema nas teorias da administrao.
2.1.2 Foras para a Mudana
Segundo ACUA e FERNNDEZ (1995), a iniciativa de uma mudana
organizacional decorre da expectativa de obter um aumento de eficcia na instituio
e/ou uma adaptao a condies ambientais que constituem desafios ou oportunidades.
Em geral, para os autores, as iniciativas de mudana obedecem ao propsito de
solucionar problemas para que as instituies tenham um melhor desempenho.
SENGE (1990), STRAND et al (1989), GARVIN (1993), FRENCH, BELL e
ZAWACKI (1989), ARGYRIS (1970), SCHEIN (1988), BEER, EISENSTAT e
SPECTOR (1990) afirmam que a condio bsica para se dar incio a um processo de
mudana a percepo e a conscincia de problemas nas instituies, ou de
14

oportunidades para seu desenvolvimento. Os problemas organizacionais esto


relacionados, a situaes em que a eficcia da organizao para alcanar seus objetivos,
encontra-se comprometida. As oportunidades de desenvolvimento esto diretamente
relacionadas a situaes que oferecem vantagens para a viabilidade futura da
organizao.
Para ALTAMIRANO (1999) as mudanas que se iniciam em uma organizao
tm como fontes diversos fatores. Segundo o autor, ao analisar o processo de mudana
organizacional em uma empresa, os estimuladores de uma mudana podem ser
atribudos por, uma exigncia do mercado, avanos tecnolgicos ou simplesmente por
uma estratgia da organizao, desencadeada por algum objetivo especfico.
As exigncias do mercado, por exemplo, podem ser representadas pela atitude de
clientes cada vez mais exigentes em adquirir produtos com alto valor agregado,
tornando um desafio, para as organizaes, desenvolver novas metodologias de
produo ou adotar sistemas de gesto que possibilitem a sua sobrevivncia no mercado
(OLIVEIRA, DUARTE e MONTEVETHI, 2002).
Para GHANI (2002) o reflexo do avano da tecnologia sobre a estrutura das
organizaes fonte de referncia para um amplo campo de estudo em muitos pases.
Contudo, o autor relata que aps uma organizao adotar uma tecnologia avanada, a
empresa necessita redefinir funes e tarefas ou eliminar alguns cargos dentro da
estrutura organizacional. Para NOORI (1997) o que ocorre que muitas empresas que
possuem uma estrutura tradicional, mecanicista e padronizada no conseguem obter
vantagem competitiva adotando, puramente, novas tecnologias. Isto acontece porque as
estruturas existentes nessas organizaes, no possibilitam que seus elementos tenham
uma viso proativa em relao ao seu futuro.
Segundo GONALVES (2000), os elementos que interferem na estrutura das
organizaes no atuam de forma isolada, mas cada fator tem uma respectiva correlao
com outro. Para o autor, a empresa olha para o ambiente que a cerca e traduz esta
viso para seu ambiente interno, procurando se reorganizar de maneira a responder aos
estmulos que recebe, conforme demonstra a Figura 1.

15

Figura 1 Viso estratgica da empresa frente aos fatores de mudana.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, DUARTE e MONTEVETHI (2002).

Sendo assim, a reestruturao organizacional poder promover um gradativo


rompimento com a tradio e os condicionamentos das organizaes, favorecendo a
adoo de novos procedimentos administrativos, formao de novos arranjos de poder,
marcados pela simplicidade e com suporte na instrumentalidade estratgica. Contudo, a
reestruturao no se deve limitar apenas organicidade e aos novos mtodos de gesto,
precisa ir mais alm, produzindo efeitos concretos nas atividades fins da organizao
(VIEIRA e VIEIRA, 2003).
Para ROBBINS et al (2010) nenhuma empresa encontra-se em situao estvel
hoje em dia. At mesmo as organizaes tradicionalmente estveis, como as que
ocupam uma fatia do mercado dominante em sua rea, devem mudar e, em alguns casos
radicalmente.
Adotar estratgias de mudana que obtenham sucesso envolve compreender
aspectos do ambiente, dos indivduos e da organizao. Sendo assim, identificar
variveis do contexto que estariam provocando as mudanas, sejam contnuas ou
descontnuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudana, na
medida em que conhecimento poderia permitir o manejo e a implementao da
mudana, o aumento da eficcia organizacional e sua chance de sobrevivncia
(BRESSAN, 2004).

16

ROBBINS et al (2010) no Quadro 4 descreve seis foras que atuam como


desencadeadoras de mudana. Natureza da fora de trabalho, tecnologia, choques
econmicos, concorrncia, tendncias sociais e poltica mundial. Segundo o autor, esses
aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional, de forma mais ou menos
presente em determinados momentos, mas constantemente exerceriam presso sobre a
organizao.
Quadro 4 Foras para a mudana.

Foras

Exemplos

Natureza da fora
de trabalho

Maior diversidade cultural


Envelhecimento da populao
Imigrao e terceirizao crescentes

Tecnologia

Computadores mais rpidos


Surgimento e crescimento das redes sociais
Decifrao do cdigo gentico humano

Altas repentinas de juros para combater a inflao


Colapso do sistema financeiro internacional
Recesso global
Concorrncia globalizada
Fuses e consolidaes
Maior regulao governamental do comrcio
Conscincia ambiental crescente
Liberao das atitudes para com funcionrios gays, lsbicas
e transexuais
Mais tarefas mltiplas e conectividade
Polticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolvia e no
Equador
Abertura de mercados na China
Embargos a naes rabes, como o Ir e o Iraque

Choques
econmicos
Competio

Tendncias
sociais

Poltica
internacional

Fonte: Adaptado ROBBINS et al (2010).

Quase todas as organizaes hoje precisam se ajustar a um ambiente


multicultural, a mudanas demogrficas, imigrao e terceirizao da fora de trabalho.
Alm disso, a tecnologia vem mudando a forma de trabalho e as organizaes
continuamente (ROBBINS et al, 2010).
Para NADLER et al (1995) as organizaes no intuito de responder efetivamente
s demandas do ambiente, devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e
do valor do cliente; com a diminuio dos custos de coordenao interna; com o
aumento da inovao competitiva; com a reduo do tempo de resposta ao mercado;
com a motivao dos membros para contriburem de forma efetiva; com a capacidade
17

de gerenciar mudana de maneira rpida e, sobretudo, o encontro de uma real vantagem


competitiva.
Para

PETTIGREW

(1987)

os

fatores

capazes

de

iniciar

mudanas

organizacionais so quase que exclusivamente extra organizacionais, ou seja, mudanas


no ambiente de negcios e recesso econmica. Contudo, o autor ressalva que outros
aspectos tambm devem ser identificados e analisados em um processo de mudana,
como por exemplo, a inrcia organizacional, as mudanas de estrutura da organizao e
o ambiente em que esta se insere.
No Quadro 5 representada a sntese dos trabalhos de ROBBINS et al (2010),
NADLER et al (1995) e PETTIGREW (1987) que descrevem um conjunto de fatores
internos e externos organizao e que podem atuar como causadores ou triggers dos
diferentes tipos de mudana organizacional.
Quadro 5 Causadores de mudana organizacional.

Autor(es)
ROBBINS (2010)

NADLER e COLS
(1995)

PETTIGREW

Causadores / triggers

Natureza da fora de trabalho


Tecnologia
Choques econmicos
Concorrncia
Tendncias sociais
Poltica Mundial
Descontinuidade
na
estrutura
organizacional
Inovao tecnolgica
Crises e tendncias macroeconmicas
Mudanas legais e regulamentao
Foras do mercado e competio
Crescimento organizacional
Recesso econmica
Mudanas no ambiente de negcio

(1987)
Fonte: Adaptado de BRESSAN (2004)

Ao observar o Quadro 5, os causadores ou triggers de mudana organizacional


possuem, de modo geral, duas fontes especficas: o ambiente externo e as necessidades
da prpria organizao. Por aspectos baseados no ambiente externo entende-se: poltica
internacional, crises e tendncias macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao,
recesso econmica, competio e inovao tecnolgica; e pelos aspectos ligados
18

prpria organizao entende-se: desempenho, caractersticas pessoais dos gerentes,


natureza da fora de trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na
estrutura organizacional (BRESSAN, 2004).
Vrios acontecimentos podem acarretar numa mudana organizacional que pode
ser entendido desde uma alterao de posio no mercado, passando por: mudana na
sua funo social, modificao no seu direcionamento estratgico com possvel
alterao na sua misso e viso e reavaliao das suas prticas nos diferentes nveis de
autoridade e responsabilidade. A mudana tida como processo natural ao longo da
existncia das organizaes (SOUZA, BALTAZAR e LENZI, 2013).
Para KASZNAR (1997) existem inmeras ocasies que no justificam as
mudanas e, preciso que o agente da mudana possua uma viso ponderada acerca da
necessidade da mesma. Dentre elas, o autor destaca as seguintes situaes:
a) A empresa vai de vento em poupa; naturalmente proativa; absorve e faz
mudanas tecnolgicas como lder do seu setor;
b) Os gaps tecnolgico, administrativo, produtivo, processual, legislativo,
econmico-financeiro, de recursos humanos e afins so totalmente a
favor da empresa;
c) Usar a reestruturao como ameaa de mudana da regra do jogo;
d) Usar o procedimento para instabilizar gente eficiente, frequentemente
mais jovem, que poderia tocar a empresa com mais eficincia at que a
dos atuais titulares;
e) Usar a reestruturao como bode expiatrio da impossibilidade de se
adotarem medidas de avaliao de altos executivos;
f) Usar a reestruturao como forma de contratar consultorias para fazerem
o que cabe aos executivos internos da organizao;
g) Ter medo de no fazer nada;
h) Fazer porque o concorrente faz (ou diz que faz).
2.1.3 Mudana planejada
BENNIS (1976) descreve a mudana em diversas vertentes, mas sempre com
enfoque nas causas e consequncias da mudana no comportamento humano. A cincia
do comportamento seria um meio de transpor e compreender as crises contemporneas,
atravs de uma orientao do processo de transio. Para o autor, a ao baseada no
19

conhecimento e na autodeterminao, pode mudar a natureza da vida organizacional,


pois a mudana planejada envolve intervenes humanas e/ou cultural.
A mudana planejada um mtodo que emprega a tecnologia
social para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicao de
conhecimentos sistemticos e apropriados para as questes humanas,
a fim de provar aes e escolhas racionais. A mudana planejada
aspira a relacionar-se com as disciplinas bsicas das cincias do
comportamento, assim como o faz a engenharia com as cincias
fsicas e a medicina com as biolgicas (BENNIS, 1976, p.81).

DUCK (1999) trabalha com o conceito de que as empresas esto cheias de


sobreviventes da mudana, que so pessoas que aprenderam a conviver com os
programas de mudana, sem de fato mudarem a si mesmas. Sendo assim, os gerentes
precisam desenvolver novas maneiras de raciocinar sobre as mudanas nas organizaes
atuais, fazendo crticas construtivas desdobrando a mudana em pequenas fatias.
Planejada ou no, a mudana organizacional, segundo DUCK (1999), representa
qualquer alterao na relao entre a organizao e o meio ambiente, que possa trazer
consequncias na eficincia e/ou eficcia organizacional. uma necessidade
organizacional para se adequar as variaes do mercado, a fim de satisfazer o cliente
externo e consequentemente vencer seus concorrentes (SOUZA, BALTAZAR e LENZI,
2013).
Algumas organizaes tratam as mudanas como ocorrncias acidentais. Sendo
assim, elas no ocorrem como uma atividade intencional e orientada para resultados. A
mudana planejada busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s
mudanas em seu ambiente e, mudar o comportamento dos funcionrios.
Segundo ROBBINS et al (2010), para que uma empresa sobreviva, ela precisa
estar apta a responder s mudanas impostas pelo ambiente em que se encontra. Quando
o governo lana novas leis, quando a concorrncia inova com um novo produto ou
servio, quando alguns insumos, essenciais para uma dada produo, saem de circulao
ou quando qualquer outra mudana desta natureza ocorre, a organizao precisa
responder a essas mudanas impostas pelo novo cenrio.

20

Incentivos inovao, programas de autonomias gerenciais e trabalho em equipe


so alguns exemplos de atividades de mudana planejada, direcionadas para responder
s mudanas no ambiente interno da organizao.
O sucesso ou fracasso de uma empresa se deve, essencialmente, a capacidade ou
no de seus funcionrios realizarem uma determinada demanda. A mudana planejada
tambm engloba a mudana do comportamento humano, ou seja, das pessoas e grupos
que fazem parte de uma organizao (ROBBINS et al, 2010).
Nesse processo de mudana organizacional importante definir o papel dos
agentes da mudana, ou seja, os responsveis pela administrao das atividades de
mudana. Eles devero enxergar um futuro para a organizao que no identificado
pelos demais, devero motivar, incentivar e implementar essa viso. Os agentes da
mudana podem ser funcionrios novos ou antigos, gerentes ou no, ou ainda
consultores externos empresa.
Vale ressaltar que muitos processos de mudana fracassam porque os agentes de
mudana sofrem grande resistncia por parte dos membros da organizao.
2.1.4 Resistncia mudana
Sabe-se que o termo resistncia possui uma infinidade de significados, sendo
aplicvel a variados temas. Para cumprir os objetivos desse trabalho, o conceito de
resistncia estudado foi desenvolvido a partir do campo da Psicologia e levado pelo
psiclogo alemo Kurt Lewin para o domnio dos estudos organizacionais, por meio do
conceito de resistncia mudana.
Kurt Lewin foi responsvel pelo desenvolvimento da Psicologia Social e da
pesquisa-ao, onde se discutiu a resistncia no contexto das mudanas organizacionais
e sociais, atravs da teoria do campo psicolgico (WEISBORD, 1987), uma das
primeiras a considerar o comportamento humano como resultado tanto de caractersticas
do indivduo quanto do ambiente (RUDOLPH, 2003; RHEINBERG, 2000).
Esse autor argumentava que as mudanas nas organizaes deviam seguir trs
etapas: descongelamento do status quo, movimento na direo de uma nova condio
desejada e recongelamento da mudana para torn-la permanente (ROBBINS et al,
2010). MARROW (1969) apud DENT e GOLDBERG (1999) apresenta a viso de
Lewin sobre mudana organizacional e social da seguinte forma:
21

Sistemas de papis sociais, com seus padres associados de


atitudes, expectativas e, normas de comportamento, compartilham
com os sistemas biolgicos a caracterstica da homeostase isto , a
tendncia a resistir mudana, de restabelecer o estado anterior aps
uma perturbao. Ao observar exemplos de mudana bem sucedida,
Lewin notou que havia trs fases: primeira, um descongelamento,
ou rompimento do estado estvel inicial, ento um perodo de
perturbao

com

experimentao

de

diversas

possibilidades

adaptativas e, finalmente um perodo de consolidao da mudana


com o congelamento em um novo estado estvel. (MARROW, 1969
apud DENT e GOLDBERG, 1999).

HERNANDEZ e CALDAS (2001) reafirmam essa viso, creditando a expresso


resistncia mudana a Kurt Lewin. Segundo esses autores, na viso de Lewin:
As organizaes poderiam ser consideradas processos em
equilbrio quase-estacionrio, ou seja, a organizao seria um
sistema sujeito a um conjunto de foras opostas, mas de mesma
intensidade que mantm o sistema em equilbrio ao longo do tempo.
Esses processos no estariam em equilbrio constante, porm
mostrariam flutuaes ao redor de um determinado nvel. As
mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em
intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a
resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo
ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o
sistema para um novo patamar de equilbrio (LEWIN, 1947, 1951
apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001).

Lewin entendia que tanto o indivduo quanto o grupo poderiam ser considerados
pontos de aplicao das foras sociais. Para o autor, o padro de comportamento do
indivduo poderia ser diferente do padro de comportamento do grupo no qual ele est
inserido e, essa diferena poderia ser encorajada em culturas diferentes com graus
diferentes. Nesse sentido, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento
dos seus membros e, quando um elemento demonstrasse um padro de comportamento
diferente dos demais, ele correria o risco de ser ridicularizado, podendo at ser excludo
do grupo (HERNANDEZ e CALDAS, 2001).

22

Vale ressaltar que a resistncia mudana apontada por Lewin um fenmeno


sistmico e no psicolgico, sendo que nas organizaes, as foras presentes nesse
sistema afetam igualmente todos os nveis hierrquicos, no sendo apenas um privilgio
dos indivduos pertencentes na base da pirmide (DENT e GOLDBERG, 1999).
Sendo a resistncia mudana entendida como qualquer conduta que objetiva a
manter o status quo em face da presso de modific-lo (ZALTMAN e DUNCAN,
1977), tanto a literatura acadmica quanto a gerencial aponta resistncia mudana
como uma das principais barreiras mudana bem sucedida (KUTZ e DUNCAN, 1998;
COGHLAN, 1993). Entretanto, os nicos resultados encontrados sobre o tema so
inmeras proposies de receitas para se superar a resistncia, com pouca intensidade
de anlise no meio acadmico.
Quando se revisa a literatura sobre mudana organizacional, dois aspectos
tornam-se evidentes. Primeiro, registra-se como uma verdade universal as proposies
clssicas que foram levantadas na dcada de 40 e difundidas nas dcadas seguintes.
Segundo, aprendeu-se a considerar resistncia mudana como um fenmeno natural
(KURTZ e DUNCAN, 1998; COGHLAN, 1993) em processos de implementao de
mudanas ou inovaes nas organizaes (HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Para CLEGG, KORNBERGER e PITSIS (2011) a metfora de origem do
unfreezing (sada do status quo) e freezing (a nova realidade da organizao)
problemtica, porque as organizaes esto sempre em movimento. Sendo assim, nunca
respondem somente a imperativos de projetos nicos, mas, em geral, se iniciam de
muitas presses e direes, mesmo que os agentes da mudana administrativa sejam
capazes de exercitar uma capacidade de direo (BUCHABAN e BADHAN, 1999 apud
CLEGG, KORNBERGER e PITSIS, 2011).
Para ROBBINS et al (2010) a resistncia mudana pode ser positiva se for
enveredada a discusses abertas e ao debate. Esse dilogo torna-se prefervel diante da
apatia e do silncio, e podem indicar que os membros da empresa aderiram ao processo,
oferecendo aos agentes da mudana a oportunidade de explicar seus esforos na
elaborao das mudanas.
Na maioria das vezes, a resistncia mudana no aparece de forma
padronizada. Segundo ROBBINS et al (2010), ela pode ser aberta, implcita, imediata
ou protelada. Quando a resistncia se apresenta de forma aberta e imediata, ou seja,
23

existem protestos, diminuio do ritmo de trabalho ou ameaas de greve, torna-se mais


fcil administrao, por parte dos gestores, a abordagem da mudana na organizao.
O desafio de trabalhar a resistncia encontra-se nos casos em que ela aparece de
forma implcita ou protelada. Os traos da resistncia implcita so sutis, ou seja, podem
se apresentar como perda de lealdade organizao, perda da motivao, aumento dos
erros, aumento do absentesmo, principalmente por questes de sade e, portanto, de
difcil identificao pelos agentes da mudana. As aes proteladas podem dificultar a
ligao entre a fonte da resistncia e a reao mesma, aparecendo apenas aps dias,
meses ou anos (ROBBINS et al, 2010).
O Quadro 6 resume as principais causas de resistncia mudana segundo uma
fonte especfica. ROBBINS et al (2010) classificou em fontes individuais as que
residem em caractersticas humanas como percepo, personalidade e necessidades e;
fontes organizacionais as que residem na prpria estrutura organizacional.
Quadro 6 Fontes de resistncia mudana.

Fontes individuais

Fontes organizacionais

Hbitos Criamos hbitos ou respostas


programadas para enfrentar a complexidade
da vida. Quando nos defrontamos com a
mudana, essa tendncia de reagir conforme
de costume transforma-se em fonte de
resistncia.

Inrcia estrutural As organizaes


possuem mecanismos internos, como seu
processo de seleo e as regras formais,
para produzir estabilidade. Quando uma
organizao se confronta com a mudana,
essa inrcia estrutural age como um
contrapeso para sustentar a estabilidade.

Segurana As pessoas com elevada Foco limitado de mudana As


necessidade de segurana costumam resistir organizaes so formadas por diversos
mudana por se sentirem ameaadas.
subsistemas interdependentes. No se
podem fazer mudanas em um deles sem
afetar os demais. Dessa forma, mudanas
limitadas nos subsistemas tendem a ser
anuladas pelo sistema maior.
Fatores econmicos As mudanas nas
tarefas ou rotinas estabelecidas podem
suscitar temor com relao s finanas
quando uma pessoa acha que no ser capaz
de apresentar o mesmo desempenho de
antes, especialmente quando a remunerao
vinculada produtividade.

Inrcia de grupo Mesmo que os


indivduos
queiram
mudar
seu
comportamento, as normas de grupo atuam
de forma limitadora.

24

Mtodo desconhecido A mudana faz o Ameaa especializao As mudanas


conhecido ser trocado pela ambiguidade e nos padres organizacionais podem
pela incerteza.
ameaar a exclusividade de alguns grupos
especializados.
Incerteza caracterizada pela falta de Ameaa
s
relaes
de
poder
informaes sobre acontecimentos futuros. estabelecidas Qualquer redistribuio de
Ela representa o medo do desconhecido. A autoridade para tomada de decises pode
incerteza aumenta o risco de fracasso e torna ameaar as relaes de poder j
difcil computar as probabilidades e os custos estabelecidas dentro da organizao.
associados a decises alternativas

Processamento seletivo de informaes


As pessoas processam seletivamente as
informaes para manter suas percepes
intactas. Elas s ouvem o que querem ouvir.
Ignoram informaes que possam desafiar o
mundo que construram.

Ameaa s distribuies estabelecidas de


recursos Os grupos que controlam os recursos
geralmente encaram a mudana como uma
ameaa, pois tendem a estar satisfeitos com o
status quo da organizao.

Auto interesse dos indivduos Qualquer


proposta de mudana no projeto de trabalho,
na estrutura ou tecnologia, pode ameaar a
equipe de trabalho do gerente, podendo
levar a uma perda de poder e prestgio.
Falta de entendimento e confiana
Muitas vezes os funcionrios no entendem
a inteno da mudana, desconfiando do
processo.
Avaliaes e metas distintas Forma
como os indivduos avaliam as estratgias e
objetivos da organizao. Para um gerente, a
inovao pode ser essencial para garantir que a
organizao se mantenha competitiva; para os
funcionrios, a inovao poder ser vista como um
problema ou ameaa sua segurana, sua funo
na organizao.
Fonte: Adaptado de ROBBINS et al (2010).

Na Figura 2 encontram-se as principais fontes individuais de resistncia


mudana.

25

Figura 2 Fontes individuais de resistncia mudana.

Fonte: Adaptado de ROBBINS et al (2010)

Na Figura 3 encontram-se as principais fontes organizacionais de resistncia


mudana.
Figura 3 Fontes organizacionais de resistncia mudana.

Fonte: Adaptado de ROBBINS et al (2010)

Por fim importante salientar que nem toda mudana positiva. Alm disso, as
mudanas rpidas e transformadoras so arriscadas. Os agentes da mudana precisam
pensar cuidadosamente em todas as implicaes envolvidas no processo de mudana. A
rapidez na execuo desse processo pode levar a decises equivocadas e, em alguns
casos, a uma alienao na percepo da magnitude de todos os custos e efeitos
envolvidos na mudana. Alm disso, um planejamento adequado da implementao da
mudana que leve em considerao as causas da resistncia podem ajudar a mitigar a
probabilidade de fracasso da mudana e tambm auxiliar a evitar indesejveis
consequncias.
26

2.1.5 Superando a resistncia mudana


DENT e GOLDBERG (1999) analisaram os principais trabalhos realizados
sobre o tema resistncia mudana entre as dcadas de 1950 e 1960 e perceberam que,
a partir da dcada de 1960, o termo resistncia mudana se distanciou claramente do
conceito abordado por Lewin. Sendo amplamente divulgado nas principais escolas e
textos que tratam de gesto, segundo os autores, o conceito consiste em um conceito
psicolgico no qual a resistncia usada dentro do indivduo, e a tarefa do gestor
superar essa resistncia (DENT e GOLDBERG, 1999).
Nesse contexto, observa-se que o fenmeno da resistncia mudana situa-se no
interior do indivduo. Perde-se ento, o componente externo (fatores ambientais e de
grupo, por exemplo), como um dos elementos na origem do comportamento individual.
Alm disso, perde-se tambm, o carter sistmico, defendido por Lewin.
Assim, como resultado desse novo conceito de resistncia mudana tem-se a
criao

da

abordagem

gestores-superam-a-resistncia-do-empregado

(SONENSHEIN, 2010) que, est presente na teoria e na prtica de gesto da mudana


desde ento (DENT e GOLDBERG, 1999; FORD, FORD e D`AMELIO, 2008;
SONENSHEIN, 2010).
Vale ressaltar que aps um perodo de ausncia de publicaes sobre resistncia
mudana, nas dcadas de 1970 e 1980, o tema retornou a ser discutido fortemente,
trazendo uma grande variedade de publicaes que desdobram na anlise dos
pressupostos que embasam a abordagem supracitada.
Para FORD, FORD e D`AMELIO (2008) essa abordagem uma viso centrada
no agente da mudana, tornando-se uma perspectiva predominantemente a favor dos
agentes da mudana e de seus patrocinadores. DENT e GOLDBERG (1999) e KLEIN
(1976), apontam que os trabalhos sobre resistncia mudana tendem a uma
perspectiva, ou vis, daqueles que querem implantar a mudana, presumindo que os
agentes da mudana esto corretos e, aqueles que recebem a mudana criam barreiras e
obstculos com o objetivo de acabar com a mesma.
De uma forma geral, as receitas para se superar a resistncia mudana podem
ser resumidas nas estratgias genricas apontadas por ROBBINS et al (2010). O autor
enumera oito tticas para auxiliar os agentes da mudana a lidarem com as resistncias:

27

1. Educao e comunicao. Comunicar o processo de mudana pode


reduzir a resistncia dos funcionrios envolvidos em dois nveis. Em
primeiro, elimina-se os efeitos da falta de informao e da comunicao
ineficiente. H a possibilidade de os funcionrios conhecerem os fatos
relevantes do processo e esclarecerem qualquer mal entendido,
diminuindo a resistncia. Em segundo, a comunicao realizada de uma
maneira apropriada, facilita a compreenso da necessidade de mudana.
2. Participao. A resistncia anula-se quando o funcionrio participa de
sua deciso. Levando em considerao a capacidade do funcionrio em
agregar

ao

processo

de

mudana,

seu

envolvimento

reduzir

significativamente a resistncia, gerando compromisso e melhora na


deciso final do processo. Vale ressaltar que esta ttica pode acarretar em
uma soluo de baixa qualidade e grande consumo de tempo.
3. Apoio e comprometimento. Quando os funcionrios, e principalmente os
gestores, demonstram baixo comprometimento emocional com a
mudana, eles favorecem o status quo e resistem mudana. Buscar o
apoio dos funcionrios facilita o comprometimento emocional e auxilia
na desconstruo do status quo.
4. Desenvolver relaes positivas. As pessoas, de um modo geral, aceitam
melhor as mudanas se confiam nos gerentes ou gestores que as
implementam.
5. Implementando mudanas de forma justa. Uma das formas da
organizao reduzir os impactos negativos do processo de mudana
assegurar aos funcionrios que a implementao da mesma ocorrer de
forma justa. Sendo assim, o funcionrio precisa reconhecer a razo da
mudana e perceb-la como coerente e justa.
6. Manipulao e cooptao. A manipulao compreende as tentativas de
influenciar os funcionrios de maneira disfarada. A organizao distorce
os fatos para torn-los mais atraentes, sonega informaes e cria falsos
rumores no intuito de obter dos funcionrios todo o apoio nas mudanas
sugeridas. A cooptao seria uma mistura de manipulao com
participao, ou seja, busca-se subornar as pessoas que lideram os
grupos de resistncia oferecendo-lhes papeis de destaque nas decises
28

oriundas das mudanas, na inteno de obter seu apoio. O risco consiste


quando esses funcionrios percebem a manipulao e perdem total
credibilidade na organizao.
7. Selecionando pessoas que aceitam mudanas. Algumas pesquisas
sugerem que a habilidade de aceitar as mudanas est intimamente
relacionada personalidade de alguns indivduos. De um modo geral
esses grupos de pessoas esto abertos a experincias, apresentando
comportamento positivo e flexvel em relao a mudanas e, dispostas a
assumir riscos.
8. Coero. Consiste no uso de ameaas diretas ou de fora sofre o grupo
resistente. Exemplos: ameaa de transferncia, perda de promoo,
avaliao negativa de desempenho, etc. As vantagens e desvantagens se
assemelham a ttica da manipulao e cooptao.
Porm, estudos recentes, discutem o papel desempenhado pelos agentes da
mudana e, como ele pode contribuir no resultado de suas aes (ou inaes) para a
ocorrncia de comportamentos definidos como resistncia mudana (FORD, FORD e
D`AMELIO, 2008; SONENSHEIN, 2010; WEICK, 2011).
HERNANDEZ e CALDAS (2001) argumentam, em seu artigo, se as mudanas
organizacionais tm, necessariamente, um carter positivo, onde se gera um futuro
melhor que o atual, assim como, PORRAS e ROBERTSON (1992) que analisam
diversos trabalhos sobre a iniciativa da mudana organizacional e descobrem que menos
de 40% deles produzem mudanas positivas para as organizaes.
HERNANDEZ e CALDAS (2001) contra argumentam cinco pressupostos de
resistncia mudana, colocados em evidncia pela teoria da mudana organizacional.
O primeiro deles diz respeito seguinte afirmao: a resistncia mudana um fato
da vida e algo que inexoravelmente ir ocorrer durante processos de transformao.
Segundo esses autores, essa premissa tem sido questionada por estudos em
mudana organizacional que tem indicado que a resistncia no um fenmeno to
frequente quanto se possa imaginar (KOTTER, 1999). De acordo com este autor,
quando a resistncia ocorre, ela reside na mente do indivduo e, quando tais
impedimentos de fato acontecem, o obstculo pode estar na estrutura organizacional, em
um sistema de recompensa baseado em desempenho, que fora as pessoas a escolherem
29

entre a nova viso e seus prprios interesses ou, em gerentes que se recusam a mudar e
que demandam de seus subordinados atitudes que so incompatveis com todo esforo
de mudana.
Alm disso, essa premissa foi questionada por argumentos, segundo DENT e
GOLDBERG (1999), que sugeriram que os agentes da mudana (gerentes, consultores,
etc.) ao considerarem a resistncia mudana como um fenmeno natural, incluiro
essa circunstncia em seu planejamento e criaro formas de minimiz-la. Nesse sentido,
sero tentados a disfarar ou escond-la, podendo provocar um desastre, ou seja, as
mesmas ferramentas que serviram para evitar a resistncia acabam contribuindo para o
seu aparecimento.
BURKE (1987) e AGCS (1997), tericos do poder nas organizaes,
defendem que, ao serem manipulados por agendas gerencialistas, os modelos
predominantes podem ser usados como desculpa pelos detentores do poder e/ou pelos
agentes da mudana, em prol de seus prprios interesses, durante processos de
mudana.
O segundo pressuposto diz respeito afirmao: resistncia mudana
nociva organizao. Para HERNANDEZ e CALDAS (2001) esse pressuposto
desconsidera que a resistncia mudana pode, de fato, constituir um fenmeno
saudvel e positivo. De forma conceitual, a resistncia ser um fenmeno salutar
quando a mudana trouxer prejuzos ao ambiente, ainda que este no seja o objetivo do
agente da mudana. Assim, a resistncia mudana ser salutar quando pressionar os
agentes da mudana a serem mais cuidadosos a fim de torn-la mais adequada com o
ambiente (AGCS, 1997).
Outro ponto levantado por HERNANDEZ e CALDAS (2001) consiste na
ingenuidade de achar que o agente da mudana tem sempre razo. Ainda que a
resistncia mudana seja apontada como causa de fracassos em processos de
implantao de reengenharias, gerncia da qualidade total (TQM), automao,
downsizing2 e introduo de novos produtos, essa afirmao pode visar muito mais

Segundo Cameron et al. (1993), downsizing consiste num conjunto de atividades que so
tomadas a nvel da gesto, concebidas para melhorar a eficincia da organizao, como a produtividade
e/ou competitividade, representando ainda uma estratgia que afeta o tamanho da organizao, a nvel de
funcionrios/fora de trabalho e de processos de trabalho.

30

proteger a deciso daqueles que se dispuseram a aplicar o remdio certo para o doente
errado, do que realizar uma avaliao real das razes do fracasso.
O terceiro pressuposto consiste na afirmao: os seres humanos so
naturalmente resistentes a mudanas. A lgica por detrs desse pressuposto a
seguinte: a mudana uma ameaa a um equilbrio preexistente e, portanto, provocaria
incerteza. WATSON (1969) apud HERNANDEZ e CALDAS (2001) demonstrou
evidncias contraditrias, que mostram que seres humanos anseiam por estmulos.
Segundo o autor, o desejo por novas experincias um dos quatro mais bsicos desejos
do comportamento do ser humano.
O quarto pressuposto afirma que: os empregados so atores organizacionais
que tm maior probabilidade de resistirem mudana. Como j mencionado
anteriormente, para Lewin, a resistncia mudana um fenmeno sistmico e, dessa
forma poderia ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes. Outros autores como
SPREITZER e QUINN (1996) apud HERNANDEZ e CALDAS (2001), se juntam
crtica de a culpa dos funcionrios. Esses autores demonstraram que gerentes de
nvel mdio de uma organizao que passava por um processo de mudana, culpavam
seus superiores hierrquicos por resistir ao esforo de mudana.
O quinto e ltimo pressuposto, trabalha com a seguinte afirmao: a resistncia
um fenmeno massificado. WATSON (1969) apud HERNANDEZ e CALDAS
(2001), entre outros autores, afirmam que a resistncia no uniforme e varia de
indivduo para indivduo de acordo com a fase do processo de mudana. A realidade
para um indivduo no pode ser entendida somente como um fenmeno social e
sociopsicolgico, mas tambm como uma experincia pessoal (TAJFEL, 1982;
GOFFMAN, 1968 apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Portanto fica claro e evidente que a resistncia mudana um fenmeno a ser
considerado com cuidado na implementao de uma mudana organizacional. Os
estudos que tratam desse assunto so vastos e em ebulio na criao de novas teorias.
Para que a gesto da mudana se d, de forma menos traumtica, necessrio conhecer
essa gama de pensamentos apresentados anteriormente, a fim de auxiliar no
planejamento adequado do processo de mudana, mitigando a probabilidade de fracasso
de mudana e tambm ajudar a evitar indesejveis consequncias.

31

Por fim, ROBBINS et al (2010) afirma que nenhuma discusso sobre resistncia
mudana estaria completa sem uma pequena meno s polticas de mudana. Para o
autor, toda mudana ameaa o status quo da organizao, implicando em atividade
poltica. A poltica sugere que o mpeto para a mudana vem provavelmente de foras
exteriores aos agentes de mudana, de novos funcionrios (que tm menor investimento
no status quo) ou de gestores deslocados da estrutura central de poder. (ROBBINS et
al, 2010, p.571).
Para JOHNSON (1992) apud ROBBINS et al (2010) as evidncias empricas
demonstram que as decises gerenciais referentes s mudanas so tomadas dentro de
um contexto poltico-social, tendo a experincia gerencial como filtro de estmulos
internos e externos. O ambiente, por si s, no provoca mudanas dentro da
organizao. So as pessoas que criam novos rumos e cursos estratgicos e os criam
atravs de paradigmas3.
2.2

Gesto da mudana organizacional


A gesto da mudana apontada como um caminho para o ajuste eficaz das

organizaes aos novos cenrios (ADIZES, 1995; KIRKBRIDGE, 1998; KOTTER,


1999, 2000, 2001; NADLER e TUSHMAN, 2001; ANDERSON e ANDERSON, 2001;
HAYES, 2002; SIMS, 2002).
Para HAYES (2002) a gesto da mudana est associada modificao ou
transformao da organizao, visando manter ou melhorar sua eficcia por meio do
gerenciamento, no que tange aos processos de mudana. Essa afirmao corroborada
por ADIZES (1995) no que se refere gesto da mudana como contribuio para a
eficincia e eficcia organizacional.
ANDERSON e ANDERSON (2001) colocam que a gesto de uma mudana
deve ter em seu escopo trs elementos: contedo, pessoas e processos. O contedo
corresponde ao o que da organizao precisa ser mudado, ou seja, a estratgia, a
estrutura, os sistemas, os processos, as tecnologias, as prticas de trabalho, etc. As
pessoas dizem respeito aos comportamentos, emoes, mentes e espritos dos seres
humanos que esto desenhando, implementando, suportando ou sendo impactados direta
3

Paradigmas, nesse sentido, so mecanismos cognitivos, um conjunto de pressupostos e crenas


intimamente ligado realidade organizacional e normalmente aceitos, que moldam a viso da
organizao sobre suas relaes internas e com o ambiente. Pode-se dizer, dessa forma, que paradigmas
atuam como filtros da realidade.

32

ou indiretamente pela mudana. J os processos correspondem ao como s mudanas


no contedo e nas pessoas so planejadas, desenhadas e implementadas. O processo ir
englobar as aes que produziro as mudanas no contedo e nas pessoas
(SELLMANN e MARCONDES, 2010).
Para HAYES (2002) a gesto da mudana ir se concentrar no entendimento da
execuo do processo de mudana, ou seja, em definir como ser de fato realizada a
mudana e, identificar o que precisa ser mudado. Alm disso, em todo o processo de
mudana sero abordadas questes interpessoais, tais como, comunicao, motivao,
treinamento e desenvolvimento, entre outras.
Para ANDERSON e ANDERSON (2001) a mudana considera um processo
contnuo e no um destino, portanto o maior desafio da gesto da mudana est no fato
de que no existe um clculo para a introduo da mudana nas organizaes.
Entretanto, a literatura aborda com xito que a gesto da mudana por meio do
gerenciamento do processo de mudana e das suas orientaes interpessoais (pessoas,
processos e contedo) forma uma trilha para se obter sucesso em transformaes
(KOTTER, 1999, 2000; HAYES, 2002; SIMS, 2002).
KOTTER (1999) na preocupao em compreender as razes dos fracassos de
boa parte dos esforos em transformaes empresariais, descreve que, apesar das
especificidades de cada caso, a maioria dos processos de mudana envolve oito erros
crticos, conforme abaixo:
1. Permitir complacncia excessiva o maior erro cometido pelos gestores
da mudana no estabelecer um sentido de urgncia entre os membros
da organizao. A dificuldade em fazer com que os indivduos
abandonem suas zonas de conforto costuma ser subestimada.
2. Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte os altos
executivos devem se comprometer com a mudana e montar um grupo de
pessoas que tenha poder suficiente para liderar o processo trabalhando
em equipe. Nos casos em que essa coalizo no suficientemente forte,
os progressos tendem a ser apenas aparentes e momentneos.
3. Subestimar o poder da viso corporativa na ausncia de uma viso
apropriada o processo de transformao pode facilmente se dissolver em
confuses, incompatibilidades e desperdcio de tempo com projetos que
33

seguem uma direo errada ou nenhuma direo. A viso tem um papel


fundamental no direcionamento e alinhamento dos esforos de mudana.
4. Comunicar a viso de forma ineficiente mesmo que as pessoas estejam
insatisfeitas com a situao atual, no faro sacrifcios, a no ser que
acreditem que a mudana realmente possvel e que seus potenciais
benefcios so atraentes. Se no houver credibilidade e abundncia na
comunicao, os funcionrios no se envolvero no processo.
5. Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso as iniciativas de
mudana costumam falhar, mesmo que os empregados estejam
comprometidos com a nova viso, quando as pessoas sentem que no
tem poder para superar os grandes obstculos em seu caminho.
6. Falhar na criao de vitrias de curto prazo muitas pessoas no
continuam se esforando, a no ser que haja suficiente evidncia, em seis
ou oito meses, de que esto sendo produzidos resultados esperados. Na
ausncia de vises de curto prazo, muitos funcionrios desistem ou
desenvolvem forte resistncia.
7. Declarar vitria prematura aps alguns anos de trabalho duro, as
pessoas ficam tentadas a declarar vitria do programa de mudana na
constatao do primeiro grande resultado de melhora. Enquanto as
mudanas no forem consolidadas na cultura da organizao, o que pode
levar de trs a dez anos, os novos processos so frgeis e sujeitos
regresso.
8. Negligenciar a incorporao slida das mudanas cultura corporativa
as mudanas se consolidam apenas quando passam a ser vistas pelos
indivduos como atividades rotineiras e incorporadas cultura da
organizao. importante mostrar s pessoas envolvidas como suas
crenas e atitudes ajudaram a melhorar o novo desempenho. Tambm
preciso que haja tempo suficiente para assegurar que os gerentes
personificaram a mudana.
Para SIMS e MEA (2002) a gesto da mudana so prticas gerenciais para se
adaptar aos novos negcios. KOTTER (1999) define a gesto da mudana como crucial
para a manuteno da prosperidade e competitividade, pois segundo ele, diminui os
riscos e aumenta as oportunidades relacionadas ao processo de transformao.
34

Para TERZIAN (2004) a gesto da mudana considerada pea fundamental


para a sade de qualquer companhia, no importa seu tamanho ou seu setor de
atuao, e tem como tarefa implementar procedimentos e tcnicas capazes de
acompanhar o desenvolvimento do negcio.
2.2.1 Processo de mudana organizacional
ANDERSON e ANDERSON (2001) afirmam que os modelos de processo de
mudana so ferramentas de pensamento consciente, orientados para a ao e para os
resultados. por meio do gerenciamento das atividades da mudana, que sero obtidos
os resultados almejados ao longo do tempo.
SMEDS (1994) sugere que o processo de mudana acontea por meio de fases,
cujo incio ocorre com a percepo da necessidade da mudana. Uma vez identificada
necessidade, faz-se necessrio: a) a execuo das fases de anlise e modelagem da
situao corrente; b) visualizao da situao corrente e identificao de problemas e
oportunidades; c) definio da situao futura; d) implementao da mudana e; e)
estabilizao do novo processo.
Para HAYES (2002) a mudana muitas vezes gerenciada de forma menos
eficiente do que realmente poderia ser, ou seja, alguns dos aspectos relevantes ao
processo de mudana no so levados em considerao por algumas organizaes.
Portanto, na busca pelo aumento da eficincia empresarial, o HAYES (2002) apresenta
os passos que considera essenciais em um processo de mudana organizacional,
conforme descritos na Figura 4.

35

Figura 4 Passos no processo de mudana

Fonte: HAYES (2002, apud SELLMANN e MARCONDES, 2010).

Primeiro passo reconhecimento da necessidade de mudana. Ocorre com a


identificao de um evento externo ou circunstncias internas que exigem alguma
mudana (ADIZES, 1995; KIRKBRIDGE, 1998; STICKLAND, 1998; ANDERSON e
ANDERSON, 2001).
Segundo passo incio do processo de mudana. D-se atravs da traduo da
necessidade de mudana em um desejo de mudana, com a definio de quem ir
gerenci-lo para estabelecer um relacionamento de confiana efetivo. Envolve uma
reviso ou um estudo da viabilidade (STICKLAND, 1998; HOAG, RITSCHARD e
COOPER, 2002).
Terceiro passo diagnstico. Anlise da situao existente e identificao da
situao futura (STICKLAND, 1998; ANDERSON e ANDERSON, 2001; SIMS e
SIMS, 2002; SENGE, 2004). Essa reviso ajuda a identificar a mudana por meio do
diagnstico da causa do problema, identificando deficincias existentes e apontando
oportunidades, por fim auxilia na definio da situao futura almejada (HAYES,
2002).
Quarto passo preparao e planejamento para a implementao. Consiste na
construo de planos de ao visando retirar a organizao de estado atual para um
estado futuro, concretizando-se a mudana proposta (SELLMANN e MARCONDES,
2010).

36

Quinto passo implementao da mudana. Consiste na execuo do plano de


ao, elaborado no quarto passo, sendo necessrio o monitoramento e controle
constantes visando assegurar que as coisas estejam acontecendo conforme planejadas
(ADIZES, 1995; KIRKBRIDGE, 1998; STICKLAND, 1998; ANDERSON e
ANDERSON, 2001; SIMS e SIMS, 2002; HOAG, RITSCHARD e COOPER, 2002;
SENGE, 2004).
Sexto passo reviso e consolidao. Reviso dos resultados obtidos na
implementao e a consolidao da situao futura atravs de sistemas de feedback e
recompensas (ADIZES, 1995; KOTTER, 1999, 2000, 2001; ANDERSON e
ANDERSON, 2001; SIMS e SIMS, 2002). Alm da consolidao do novo estado, este
passo envolve a construo e atualizao de mudanas sempre que necessrio, iniciando
o ciclo do processo de mudana (HAYES, 2002).
KOTTER (1999) apresenta uma sequncia de oito passos necessrios para a
implementao efetiva de um processo de mudana. Para o autor, as mudanas de
sucesso de qualquer tamanho passam por esses oito estgios, usualmente na sequncia,
conforme a Figura 5. Vale ressaltar, que segundo o mesmo autor, embora normalmente
as organizaes operem em mltiplas fases simultaneamente, ele acredita que pular,
pelo menos um passo desse processo, ou se afastar da ordem proposta por ele, pode
criar dificuldades para o responsvel em conduzir o processo de mudana.
O processo em oito etapas da criao de uma grande mudana segundo
KOOTER (1999) pode ser descrito conforme abaixo:
Estabelecer um senso de urgncia examinar o mercado e as realidades
competitivas. Identificar e analisar crises, ameaas e oportunidades.
Criar uma coalizao para a liderana reunir um grupo com poder suficiente
para liderar a mudana. Garantir que esse grupo trabalhe com uma equipe.
Desenvolver viso e estratgia Criar uma viso que ajude a direcionar os
esforos de mudana. Desenvolver estratgias para atingir esses objetivos.
Comunicar a viso da mudana utilizar todos os veculos possveis para
comunicar constantemente a nova viso e suas estratgias. Fazer com que o grupo
responsvel pela liderana do processo modele o comportamento esperado dos
funcionrios.
37

Dar empowerment aos funcionrios para realizao de aes abrangentes


eliminar os obstculos. Modificar os sistemas de estruturas que obstruem a viso da
mudana. Encorajar os funcionrios a assumirem riscos e estimularem ideias, atividades
e aes no tradicionais.
Gerar vitrias de curto prazo planejar vises ganhos ou melhorias de
performance. Criar esses ganhos. Reconhecer visivelmente e recompensar as pessoas
que tornaram esses ganhos possveis.
Consolidar os ganhos e produzir mais mudanas utilizar o aumento de
credibilidade para modificar sistemas, estruturas e polticas que no estejam
harmonizados entre si e no sejam adequados viso da mudana. Contratar, promover
e desenvolver pessoas que possam implementar a viso da mudana. Revigorar o
processo com novos projetos, temas e agentes de mudana.
Incorporar as mudanas cultura da organizao gerar melhoria de
performance por meio do comportamento orientado para o consumidor e para a
produo, aumentar e melhorar a liderana e criar um gerenciamento mais efetivo.
Articular conexes entre os novos comportamentos e o sucesso da organizao.
Desenvolver maneiras de assegurar o desenvolvimento de lideranas e sucesso.
Figura 5 Processos de oito passos para implementao da mudana

Fonte: Adaptado de KOTTER (2000)

38

Todos os modelos apresentados at aqui reforam a importncia de trs fases


para qualquer processo de mudana e, consequentemente, essenciais sua gesto.
Primeiro o diagnstico, que promove o entendimento de onde a organizao est e para
onde ela dever se mover; em segundo as estratgias e planos, que move a organizao
para o estado futuro e; por fim, a implementao, que traduz as intenes em esforos
de ao e gerencia as questes interpessoais associadas mudana.
Vale ressaltar, que uma estratgia de gerenciamento da mudana deve
necessariamente priorizar aspectos referentes s pessoas (ANDERSON e ANDERSON,
2001; HAYES, 2002). Muitas estratgias de processo de mudana falham porque
desmembram a mudana organizacional, assim como as suas tcnicas, das mudanas
humanas e culturais, ou seja, as pessoas.
2.2.1.1 O processo de mudana nas relaes interpessoais
O processo de mudana se faz essencialmente por intermdio das pessoas. Elas
conduzem, participam, implementam e so impactadas pelas mudanas. Para DUCK
(1999) a gesto da mudana significa gerenciar a integrao entre pessoas que esto
frente do programa de mudana e aquelas que devem implementar as novas estratgias,
desenvolver um ambiente organizacional propcio mudana e administrar as alteraes
emocionais inerentes de qualquer transformao, visando satisfao de todos os
envolvidos.
SENGE (1999) afirma que a maior parte dos fracassos na tentativa de mudar
ocorre pelo fato de haver um nmero muito pequeno de pessoas comprometidas com a
mudana. Para BELASCO (1992) e ADIZES (1995) as pessoas so a chave do
processo, sendo necessria a empresa se cercar dos melhores funcionrios, possuir uma
poltica de gesto de pessoas que estimule a mudana e divulgar a viso para que todos
tenham cincia do que a empresa espera dos seus funcionrios.
KOTTER (1999) argumenta ser fundamental a formao de uma coalizo de
pessoas para liderar e motivar o esforo da mudana, sendo impossvel que uma grande
mudana acontea sem que a maioria dos profissionais a deseje. Nesse sentido, os
funcionrios de uma organizao sero o mais importante recurso de gerenciamento da
mudana (SIMS e SIMS, 2002).

39

Diante desse cenrio, a qualidade da comunicao pode ter um grande impacto


nos programas de mudana. Durante todo o processo, os participantes requerem
informaes dos seus lderes, assim como os mesmos desejam informaes dos
participantes, sendo a comunicao constante em todo o processo (HAYES, 2002).
STICKLAND (1998) complementa a necessidade da motivao no programa de
mudana organizacional. Este autor define a motivao como a prontido das pessoas
em persistir contra dificuldades e frustraes. KOTTER e SCHLESINGER (1979 apud
SELLMANN e MARCONDES, 2010) identificaram algumas maneiras de motivar e
lidar com a resistncia mudana, conforme abaixo:
a) Educao e persuaso: educar as pessoas para a necessidade de mudar,
utilizando mtodos para potencializar a adeso mudana (ADIZES,
1995)

(KIRKBRIDGE,

1998)

(KOTTER,

1999,

2000,

2001)

(ANDERSON e ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002);


b) Participao e envolvimento: excitar, motivar e auxiliar a criar uma
percepo compartilhada da necessidade de mudana com um grupo alvo
(GRANVILLE, 1996) (ANDERSON e ANDERSON, 2001) (SIMS e
SIMS, 2002);
c) Facilitao e suporte: dar tempo e oportunidade s pessoas para
desvincularem-se do estado atual (ADIZES, 1995) (HUCZYNSKI e
BUCHANAN, 1997) (STICKLAND, 1998) (KOTTER, 1999, 2000,
2001) (SENGE, 2001, 2004) (HAYES, 2002) (HOAG, RITSCHARD e
COOPER, 2002) (BURNES, 2003);
d) Negociao e acordo: recompensar os comportamentos que facilitem a
mudana (ADIZES, 1995) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (ANDERSON
e ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002) (SIMS e SIMS, 2002).
SIMS e SIMS (2002) argumentam sobre a importncia de as organizaes
treinarem seus funcionrios para os conhecimentos e habilidades necessrias
participao do processo decisrio da gesto da mudana. Muitas mudanas
organizacionais normalmente esto associadas com mudanas dos indivduos, mas
dependendo do tipo da mudana ser necessrio realizar treinamentos visando ao
desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos
(KOTTER, 2000) (ANDERSON e ANDERSON, 2001) (SIMS e SIMS, 2002).

40

Por fim, vale ressaltar, que as pessoas possuem interesses pessoais distintos e
reagem de forma diferente a mudanas. Portanto, importante observar como as
pessoas envolvidas no processo da mudana podero responder ao resultado da
mudana, visando um plano de ao para sua adaptao nesse contexto (HAYES, 2002).
KOTTER (2000) afirma que, se os participantes perceberem um clima favorvel,
pelo menos no longo prazo, e se houver a confiana do processo, levando em conta que
os desequilbrios de curto prazo sero compensados no futuro, os conflitos sero ento,
canalizados para se tornarem construtivos.
2.3

Organizao e cultura
A organizao pode ser percebida como resultante das interaes entre dois

elementos fundamentais, conforme Figura 6.


Figura 6 Elementos fundamentais de uma organizao.

Nesta relao (indivduo e estrutura), em que o primeiro limitado pelo


segundo, culmina um dos aspectos essenciais que o conceito de organizao encerra, ou
seja, o controle. A identificao do controle como categoria central de anlise da
organizao, como atributo cultural e subjacente mudana, tem como uma de suas
vertentes a constatao de que os objetivos organizacionais e individuais no so
totalmente convergentes (KATZ e KAHN, 1987). Isso porque os objetivos
organizacionais so negociados e resultantes de um arranjo de foras especficas. Vale
lembrar que, apesar dos objetivos institucionais serem estabelecidos por indivduos ou
grupos, nenhum destes, tem na organizao, poder suficiente para estabelec-los
integralmente.
Sob a perspectiva estrutural, a organizao pode ser definida segundo diferentes
pontos de vista; desde abordagens de foco mais restrito e mecanicista, que buscam
evidenciar um contedo ideal, tais como uma combinao intencional de pessoas e de
tecnologia para atingir um determinado objetivo. (HAMPTON, 1983, p. 7), ou
unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos; sua razo de ser atingir
41

esses objetivos. (ETZIONI, 1976, p. 13); at construes mais amplas e complexas que
incluem aspectos de contedo mais subjetivo. MORGAN (1996, p. 146), segundo essa
perspectiva, analisando as organizaes como sistemas polticos assegura que:
A maior parte das pessoas que trabalha numa organizao
admite, na privacidade, que esto cercadas de formas de arranjos,
atravs dos quais diferentes pessoas tentam ir ao encontro de
interesses particulares.

Nessa linha, SROUR (1994, p. 32) afirma que:


[...] as organizaes no so meras colees de indivduos,
mas entidades com vida e dinmica prprias, que transcendem as
conscincias e os interesses particulares de seus membros.

Esses arranjos coletivos so regulados politicamente, e a compreenso da


lgica que traceja toda e qualquer organizao implica em abrir o leque das possveis
formas de gesto que so consentneas a essa lgica. (SROUR, 1994).
A cultura, sob a perspectiva simblico-interpretativa, consiste em realidades
socialmente construdas e, nesses termos, existem enquanto seus membros as
consideram como existentes e agem de acordo. (HATCH, 1997, p. 218). Vale ressaltar
que o ambiente e a organizao no podem ser considerados de modo dissociado.
Ambos compreendem um processo de mtua construo, como podemos observar na
definio a seguir:
[...] entende-se a organizao como um componente do
sistema de relaes de um campo especfico, formado por atividades
padronizadas e articuladas, que expressam normas e regras sociais.
Constitui, pois, uma arena social e, como tal, est impregnada pelo
ambiente (GRANOVETTER, 1985), concebido em termos tcnicos e
institucionais como setor social, dele retirando e a ele transmitindo,
em interao recproca, normas e padres de comportamento que
constituem modos adequados de ao. (MACHADO-DA-SILVA, 2004,
p. 253).

Sendo assim, as organizaes no so apenas o resultado de um sistema de


regras e de atividades racionalmente ordenadas, nem tampouco apenas o produto das
relaes de interdependncia ambiental externa, logo, impossvel descrever as
organizaes sem tratar do tema cultura.
42

2.3.1 Cultura organizacional


At a dcada de 1970 as propostas de mudana dentro do ambiente
organizacional, na tentativa de responder a variaes ambientais ou a estratgias de
crescimento,

mostravam-se

vinculadas

viso

clssica,

funcionalista

comportamentalista da empresa, com alterao em organogramas e trocas de pessoal.


No entanto, a partir da dcada de 1980, comeou-se a contestar que a falta de um
entendimento mais completo, holstico e multifacetado da empresa inviabilizava vrias
tentativas e esforos de transformao organizacional (VERGARA e PINTO, 1998).
De acordo com FERREIRA et al., (2005) compreender como os valores
inerentes a cada pessoa interagem na organizao, e de que forma so construdos e
reconstrudos com base na interao com os valores de outrem e daqueles que
gerenciam a organizao, pode ser da maior relevncia no processo de conduo das
organizaes em direo realizao de seus objetivos.
Para FLEURY (1992), as caractersticas objetivas mostram-se incapazes de
explicar muitos dos processos organizacionais, especialmente queles envolvidos com
mudana, conflitos e reaes. A dinmica social do grupo regida por fatores que tanto
podem facilitar como dificultar um processo de mudana, podendo explicar tanto o
sucesso como o fracasso de uma adaptao necessria, como as consequncias desta
para o prprio grupo. O aspecto cultural de uma empresa vem tratar da quantidade de
subjetividade existente nas organizaes e do qual as ferramentas tradicionais no
conseguem dar conta.
A cultura organizacional definida por SCHEIN (1985, p.6) como:
[...] o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que
funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relao a esses problemas.

SCHEIN (1985) procurou elaborar um conceito de cultura concebendo-a como


um modelo dinmico que aprendida, transmitida e mudada. Segundo o autor, a cultura
organizacional se dividi em trs nveis, pelos quais a cultura de uma organizao pode
ser apreendida: pressupostos bsicos, valores e ideologia e, artefatos visveis. Entre os
43

pressupostos bsicos, encontra-se a orientao relativa ao tempo e ao seu uso, a relao


do homem com a natureza, os conceitos de espao e o relacionamento dos homens entre
si. Entre os valores e a ideologia, destacam-se os ideais e as normas de comportamento
e; entre os artefatos visveis ressaltam-se a linguagem, a tecnologia e a organizao
social.
O Quadro 7 representa de forma sintetizada os trs nveis, com uma sucinta
explicao e observao para cada nvel.
Quadro 7 Nveis da cultura organizacional (SCHEIN, 1985).

Nveis da Cultura

Definies

Observaes

Artefatos visveis

Encontra-se no ambiente
construdo da organizao,
arquitetura,
layout,
a
maneira de as pessoas se
vestirem,
padres
de
comportamentos
visveis,
documentos pblicos: cartas,
mapas.

Este nvel de anlise, segundo o autor, muito


enganador porque os dados so fceis de obter, mas
difceis de interpretar. possvel descrever como
um grupo constri seu ambiente e quais so os
padres de comportamento discernveis entre os
seus membros, mas frequentemente no se
consegue compreender a lgica subjacente ao
comportamento dos grupos.

Valores e
ideologia

Esses nveis so difceis de


observar diretamente, para
identific-los

preciso
entrevistar os membroschave de uma organizao
ou realizar a anlise de
contedo de documentos
formais da organizao.

Entretanto, os valores geralmente expressam o que


as pessoas reportam ser a razo do seu
comportamento, o que na maioria das vezes so
idealizaes ou racionalizaes. As razes
subjacentes ao seu comportamento permanecem,
entretanto, escondidas ou inconscientes.

So aqueles que determinam


como os membros de um
grupo percebem, pensam e
sentem.

Na medida em que certos valores compartilhados


pelo
grupo
conduzem
a
determinados
comportamentos e esses comportamentos se
mostram adequados para solucionar problemas, o
valor gradualmente transformado em um
pressuposto inconsciente, sobre como as coisas
realmente so. Na medida em que um pressuposto
vai se tornando cada vez mais internalizado, vai
passando para o nvel do inconsciente.

organizacional

Pressupostos
bsicos

Fonte: Elaborado pelo autor.

DEAL e KENNEDY (2000) convergem com Schein em relao importncia


dos valores e crenas na formatao da cultura, mas introduzem o elemento ambiente de
negcio. O ambiente de negcios a maior influncia individual na formao de uma
cultura corporativa. A cultura organizacional tem um forte elemento contingencial,
sendo a cultura forjada a partir do xito das organizaes, ou seja, o conjunto de

44

crenas, pressupostos e artefatos culturais que funcionaram dentro de um determinado


ambiente.
Segundo TRICE e BEYER (1984) a cultura possui dois componentes bsicos:
sua substncia e sua forma. A primeira a rede de significados contidos em suas
ideologias, normas e valores. A segunda constituda pelas prticas onde estes
significados so expressos, afirmados e comunicados para os membros do grupo, ou
seja, as manifestaes concretas da cultura.
Para TRICE e BEYER (1993) existem quatro categorias principais de formas
culturais: smbolos, linguagem, narrativas e prticas. As formas culturais vo dar
tangibilidade s ideologias organizacionais, elas servem como um mecanismo de
percepo pelo qual a cultura transmitida e reforada, sendo que atravs do estudo das
formas pode-se identificar a especificidade de cada cultura.
No que tange a incorporao da dimenso poltica inerente ao fenmeno cultural
nas organizaes, FLEURY (1989) conceitua cultura organizacional como um conjunto
de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional,
tanto agem como elemento de comunicao, como ocultam e instrumentalizam as
relaes de dominao.
Segundo MIGUELES (2006), quando se fala em cultura de empresa, na
realidade fala-se de todo um modo de agir que se cristalizou ao longo dos anos, criando
inmeras solues para dar foco na produo e no nos intangveis, como a marca e a
estratgia, por exemplo.
Para MIGUELES (2006) cultura organizacional pode ser compreendida como
um mecanismo de coordenao informal, com forte impacto sobre os custos de
transao internos e externos empresa. Quando bem gerida, pode estruturar a criao e
a manuteno de ativos intangveis, como diferencias que a empresa pode construir na
relao com seus stakeholders. A cultura fornece informaes de maneira informal a
cada membro da empresa, permitindo que compartilhem um modo comum de perceber
desafios e compreendam, de forma ordenada, os objetivos em relao aos quais
precisam devotar energia prioritariamente.
Segundo MIGUELES (2006), a cultura de uma organizao uma forma
partilhada de perceber o mundo, o trabalho e as relaes sociais, entre outras coisas. A
45

cultura define quem so nossos heris, nossos mitos, nossos ritos e nossas crenas, o
que acreditamos ser um comportamento meritrio, o que deve ser punido, o que deve
ser premiado, etc. A cultura est profundamente ligada forma como vemos a ns
mesmos e tambm os outros.
2.3.2 Clima organizacional
Os experimentos de Hawthorne, realizados entre 1924 e 1933, foram os
primeiros a analisar o clima interno de uma organizao. Foram observadas relaes
entre nveis de iluminao e taxas de produo dos operrios (FRANKE e KAUL,
1978). Na percepo dos empregados, a simples ateno s condies de trabalho era
suficiente para gerar motivao e sentimentos positivos em relao organizao.
O termo clima foi cunhado por LEWIN, LIPPITT e WHITE (1939) no
vocabulrio da psicologia social; eles usaram o conceito de clima social e atmosfera
social como expresses similares para descrever atitudes, sentimentos e processos
sociais (SCHNEIDER, BOWEN, EHRHART e HOLCOMBE, 2000).
ARGYRIS (1960), nas primeiras anlises de clima organizacional, concluiu que
as organizaes precisam criar uma atmosfera interpessoal de confiana, abertura e
baixa ameaa. De acordo com SCHNEIDER (1975), o termo clima organizacional deve
ser substitudo pela palavra clima para se referir a um clima de algo. KOLB, RUBIN e
MCINTYRE (1978) identificam outros aspectos relacionados, como conformidade,
padres, recompensas, responsabilidade, apoio, clareza e calor humano. WOODMAN e
KING (1978) afirmam que o clima organizacional um conceito que implica a
compreenso do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Sua anlise um
processo valioso, pois a realidade que os dirigentes idealizam pode ser diferente da
percebida pelos empregados. Isso ocorre devido a cada um ter uma percepo com base
em atitudes e expectativas prprias.
Para OLIVEIRA (1996) o conceito de clima organizacional deu uma nova
perspectiva administrao ao buscar argumentos para o desempenho do trabalho
humano, atravs de relaes entre esse fator e outros aspectos relevantes do cotidiano
como liderana, satisfao, tica, motivao, desempenho, rotatividade, entre outros.
O clima organizacional refere-se ao que as pessoas acreditam que existe e que
est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento (CODA,
46

1998). FLEURY e SAMPAIO (2002) afirmam que muitos autores assumem o conceito
de cultura como sinnimo de clima organizacional. Porm, os estudos sobre cultura tm
um carter mais profundo, remetendo s origens da organizao, ao processo de
definio de seus valores bsicos e modelagem dos padres culturais. J o clima
organizacional reflete um estado momentneo da organizao, que pode se alterar, por
exemplo, ante uma notcia, um evento ou um boato.
Segundo BERGAMINI e CODA (1997, apud CABRAL; SANTOS Jr; SOUZA,
2008) clima organizacional o indicador do nvel de satisfao-insatisfao dos
funcionrios no trabalho, relacionado realidade aparente da organizao. Nesse
sentido, o clima organizacional reflexo da percepo que os funcionrios tm da
empresa em que trabalham, podendo ter influncias organizacionais externas e internas,
de modo determinante devido s novas situaes resultantes de variveis intra e Inter
organizacionais.
Para CABRAL; SANTOS Jr e SOUZA (2008) a cultura organizacional guia o
comportamento e a performance dos seus integrantes. J o clima organizacional resulta
do compartilhamento das representaes das pessoas relacionadas cultura
organizacional. BOWDITCH e BUONO (1999) descrevem as diferenas entre cultura e
clima organizacional, uma vez que estes temas tendem a ser usados como sinnimos.
Para o autor, enquanto que cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e
expectativas sobre a vida organizacional, o clima organizacional serve de indicador para
se verificar se essas crenas e expectativas esto se concretizando.
Segundo BOWDITCH e BUONO (1999), o clima organizacional medida que
verifica at que ponto as expectativas dos indivduos, a respeito do modo como deveria
ser o trabalho em uma empresa, esto sendo concretizadas. O clima organizacional
intangvel, mas pode ser percebido pelo comprometimento dos indivduos dentro da
organizao.
Para HANDY (1994) o estudo da cultura organizacional e do clima
organizacional importante para validar se em uma organizao a liderana
proporciona o comprometimento dos funcionrios com os resultados. Se durante um
processo de mudana de gesto no houver o preparo da equipe para evitar sentimentos
de receios e dvidas, contribuir para gerar instabilidades no clima organizacional e

47

formar resistncia mudana. Segundo DUCK (2002), as empresas precisam


aprender que as emoes influenciam na aceitao das mudanas pelos funcionrios.
MATTAR e FERRAZ (2004, apud OLIVEIRA; CAMPANELLO, 2012)
afirmam que as empresas conhecem o valor e a relevncia de se obter e manter o
comprometimento de seus funcionrios. Para os autores, funcionrios comprometidos
geram maior eficincia e eficcia para a organizao. Contudo difcil alcanar esse
comprometimento dos funcionrios, sendo necessrio todo um aparato de polticas,
processos, valores e estilos de gesto por parte da empresa. O clima interno, para esses
autores, a fora motriz para a melhora ou a piora dos resultados do negcio. Vale
ressaltar, que o ambiente organizacional, principalmente nos dias de hoje, demanda das
empresas

uma

alta

competitividade

e,

estas

buscam

incansavelmente

comprometimento de seus funcionrios para se obter maior produtividade, com


qualidade nos servios e com crescimento sustentvel (SOUZA, BALTAZAR e LENZI,
2013).
2.3.3 Criando uma cultura de mudana organizacional
Como fez com outros ramos do conhecimento, a administrao adotou da
sociologia e da antropologia o conceito de cultura. Portanto, esse termo traz uma
assinatura que faz com que extrapole os limites da organizao produtiva e da prpria
administrao. Para AKTOUF (1994) a utilizao do termo cultura uma espcie de
emprstimo do termo, sem que se pretenda importar tudo aquilo de que ele est
carregado, quando localizado no seu contexto de origem. Sendo assim, a aplicao do
termo no ambiente empresarial seria uma reduo arbitrria. Afinal, rodzio elevado de
pessoal, imposies gerenciais e inadequao entre objetivos pessoais e empresariais
so elementos que ameaam o carter de auto constituio que o conceito de cultura
sugere em seu contexto inicial.
Por outro lado, FLEURY (1992) afirma que o termo dispe de roupagem
especfica, quando aplicado s peculiaridades de uma organizao, agregando padres
psicolgicos, polticos e sociais. Devido a essa quantidade de enfoques, a autora entende
que o conceito est numa fase de elaborao que confere simultaneidade s definies
de contedo e forma. O que utilizamos conceitualmente seria uma bricolage de
elementos tericos e empricos (FLEURY, 1992).

48

A cultura organizacional a viso compartilhada pelos indivduos sobre como as


coisas so feitas, o comportamento adequado a seguir e sobre a prpria organizao. Na
fase inicial de uma organizao o fundador molda a cultura organizacional, adaptando-a
a sua prpria imagem e semelhana (SOUZA, BALTAZAR e LENZI, 2013). Na fase
inicial do processo de recrutamento e seleo, o fundador escolher pessoas que sejam
moldveis a cultura por ele estabelecida sob forma de valores e crenas (FLEURY;
FISCHER et al, 1996).
A criao da cultura ocorre de trs modos, segundo BOWDITCH e BUONO
(1999). Inicialmente com os fundadores que contratam e mantm funcionrios que
possuam similaridades com sua maneira de pensar e perceber as coisas; posteriormente
por meio da doutrinao e socializao que so realizadas com os membros da
organizao para assimilar a forma de pensar e sentir estabelecido pelos fundadores.
Sendo assim, a cultura organizacional evolui com o tempo dentro da organizao
influenciando o comportamento dos funcionrios de modo sutil, mas previsvel.
Para ROBBINS et al (2010) quanto mais consistente for cultura organizacional
menos os gestores precisaro criar padres de formalizao (regras e regulamentos) para
controlar o comportamento dos funcionrios. O mesmo autor chama a ateno para os
passivos que podem ser apresentados em uma cultura organizacional forte, consolidada.
Empresas que se encontram em ambientes altamente dinmicos e possuem uma cultura
arraigada ter em sua cultura uma barreira para mudanas. Outro passivo consiste na
hesitao de contratao de pessoas fora do perfil organizacional perdendo com isso as
potencialidades de inovao de um comportamento diverso do apresentado.
Por sua vez, SCHEIN (1992) trata o termo no que se refere aprendizagem de
grupo diante das realidades percebidas. Sero as explicaes compartilhadas pelo grupo,
em face da experincia vivida, que formaro os laos entre os homens. As respostas
aprendidas levaro a valores e, esses a comportamentos, sem que seja possvel uma
avaliao consciente de sua origem. Segundo o autor, em ltima instncia, o grupo
ensinado sobre o que ou no correto, norteando sua ao a partir da.
Para SCHEIN (1992) existem trs formas diferentes de o grupo desenvolver,
aprender e expressar sua cultura. A primeira, superficial e facilmente observvel, diz
respeito aos artefatos visveis, tais como layout e organogramas. A segunda envolve os
valores conscientes e compartilhados do grupo. Esse sendo mais difceis de serem
49

observados, sendo necessrio um trabalho de abordagem dos membros da organizao,


sendo que estes expressaro apenas os elementos manifestos. A ltima forma trata dos
pressupostos inconscientes, que formam um plano de imanncia de valores para o
indivduo e para o grupo, afetando tanto a sua relao com o ambiente como sua crena
na natureza humana.
Segundo MIGUELES, LAFRAIA e COSTA (2006), a cultura funciona como
uma lente que estrutura as percepes das pessoas acerca da realidade que elas
compartilham. O que define o significado dessa realidade a lente cultural. No mbito
organizacional o fenmeno semelhante. Lentes culturais estruturam a percepo das
pessoas acerca da realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
Quando uma organizao apresenta muitas lentes culturais diferentes, ou seja,
cada grupo de pessoas possui formas de ver o mundo diferente, valores diferentes, a
organizao tem dificuldades para atingir os seus objetivos. Isso se deve, porque at
mesmo os objetivos no so compartilhados em funo de serem distorcidos pelas
lentes culturais de cada grupo. Sob o ponto de vista do gestor, isso uma barreira
implantao de um processo de mudana. A superao dessa barreira requer a
compreenso de como a cultura (cada lente cultural) estrutura a percepo da realidade
de cada grupo de pessoas envolvidas (MIGUELES, LAFRAIA e COSTA, 2006).
Nesse sentido, a cultura meio e no fim, ou seja, entender a cultura de uma
organizao necessrio para que se possa compreender a realidade da organizao e
como esta realidade construda socialmente pelas pessoas que fazem parte dela.
compreender a cultura como fator estruturante das nossas aes no tarefa trivial
(MIGUELES, LAFRAIA e COSTA, 2006, p.27). Fazer com que todo um grupo de
funcionrios compreenda essa afirmao, requer tempo e investimentos em
treinamentos, adaptao, conscientizao, etc.
Portanto, no so os gestores os nicos responsveis por promoverem
mudana cultural, mas tambm os executores das aes estratgias. O objetivo da
mudana organizacional, colocada no plano estratgico por parte da alta administrao,
torna-se efetivo quando os funcionrios que trabalham na linha de operao da
organizao percebem esse objetivo estratgico em termos prticos.
Para MIGUELES, LAFRAIA e COSTA (2006), a cultura organiza e estrutura a
ao humana. Gerir cultura no gerir o condicionamento da ao humana em uma
50

organizao. Isso, segundo os autores, manipulao e cerceia a liberdade das pessoas.


Gerir cultura gerir pela cultura. gerir entendendo que a cultura condiciona o
comportamento humano e que isso no benfico nem para o indivduo nem para a
empresa. Sendo assim, preciso que o indivduo compreenda como a cultura exerce um
importante tipo de controle sobre suas aes e preciso livrar-se deste controle. Desta
forma, entende-se a cultura como uma forma de controle e no a cultura como forma de
controlar.
Sendo assim, a cultura entendida como um mecanismo de controle, mas no
apenas no sentido de que atravs da cultura os seres humanos controlam-se uns (os
lderes ou dominantes) aos outros (os liderados ou dominados). Trata-se de um controle
no sentido em que a cultura controla tanto um quanto o outro ao ordenar e tornar
inteligvel o mundo em que vivem. A cultura uma forma de impor um significado
experincia (MIGUELES, LAFRAIA e COSTA, 2006).
2.3.4 Mudana planejada de cultura
A apropriao do conceito de cultura por consultores e tericos organizacionais
permeada por ambiguidades, paradoxos e polmicas. Uma delas a discusso sobre a
possibilidade ou no de mudar a cultura de uma organizao. Muitos tericos
defensores dessa ideia advogam no s que possvel mudar uma cultura, mas tambm
que isso pode ser feito de forma planejada.
A literatura gerencialista tem divulgado casos de sucesso envolvendo mudana
cultural.

Para SATHE uma mudana profunda somente ocorre quando as pessoas

percebem que seus pressupostos no so mais validados pela realidade. O processo


normalmente doloroso e pode incluir doses homeopticas de ansiedade, culpa e perda de
autoconfiana.
Para WOOD Jr et al (2009) pessoas que no aceitam novos padres devem ser
removidas para evitar racionalizaes inapropriadas sobre o processo. Existe nesse
procedimento um duplo efeito positivo: primeiro uma limpeza ideolgica e, segundo a
inibio natural, entre os que permanecem na organizao, em exibir as mesmas
racionalizaes inapropriadas. Todo esse processo, segundo SATHE, auxiliaria o
comprometimento necessrio para a mudana.

51

WOOD Jr et al (2009) complementam a necessidade da mudana do sistema


normativo, atravs de novos padres implcitos ou explcitos de recompensa e punio.
Nas organizaes neotayloristas, a lealdade e o comprometimento com os novos valores
devem ser constantemente reafirmados e atualizados. Portanto, os funcionrios passam
de reprodutores passivos da cultura a agentes ativos de transformao de valores.
DEAL e KENNEDY (1988) acreditam que a mudana necessria quando
ocorrem grandes perturbaes ambientais, onde mudar torna-se uma questo de
sobrevivncia. Os fatores de sucessos necessrios mudana seriam os seguintes:
reconhecimento da importncia de se ter consenso sobre a necessidade de mudana;
comunicao clara dos objetivos e das alteraes a serem implementadas; esforo
especial no treinamento; dar tempo ao tempo e; encorajar a ideia de mudana como
fator de adequao ao meio.
KANTER (1984) considera que as mudanas devem basear-se nos pontos fortes
e tradies da organizao. Segundo a autora, o que ocorre apenas um esforo para
direcionar algumas inovaes que sejam adequadas ao estgio de vida e ao momento da
empresa. Portanto, a arquitetura da mudana requer uma cuidadosa avaliao do
passado da organizao e a verificao da existncia de relaes de confiana e
cooperao que suportem o processo.
Para essa mesma autora, os grandes elementos da mudana so: usar a tradio
como ponto de partida; criar ou utilizar eventos catalisadores; tomar decises e cursos
estratgicos de ao e utilizar campees como veculos de ao para a mudana. Alm
de tcnicas e racionalidade, as organizaes devem utilizar intuio, arte e smbolos
para a mudana. Todas as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais so
necessrias. Os campees devem operar tanto no nvel simblico como no prtico e
ser capazes de mobilizar seus pares em torno do desconhecido (WOOD Jr et al, 2009).

52

Metodologia
Neste captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos desse trabalho

a fim de assegurar a sua cientificidade. Inicialmente so identificados os meios


utilizados para se obter os dados necessrios para responder a pergunta de pesquisa. Em
seguida, so apresentadas as formas como os dados foram obtidos, como estes foram
tratados e, por fim, as limitaes do presente estudo.
3.1

Delineamento da pesquisa
O presente trabalho pode ser classificado como sendo de natureza qualitativa.
Segundo VIEIRA (2006), frequentemente a pesquisa qualitativa criticada por

possuir alta carga de subjetividade. Entretanto, isso no impede que procedimentos


cientfico-metodolgicos sejam estabelecidos nesse tipo de estudo para assegurar a sua
validade, confiabilidade e aplicao. A metodologia uma parte extremamente
importante, pois a partir dela que os tpicos gerais de cientificidade (validade,
confiabilidade e aplicao) podero ser devidamente avaliados (VIEIRA, 2006, p.19).
Para o autor, alguns procedimentos metodolgicos garantem a objetividade e a
cientificidade da pesquisa qualitativa:
A definio explcita das perguntas de pesquisa, dos conceitos
e das variveis, bem como uma descrio detalhada dos
procedimentos de campo garantem pesquisa qualitativa uma certa
objetivao do fenmeno estudado, permitindo, at mesmo,
replicao (VIEIRA, 2006, p.18).

Para Vieira (2006), a pesquisa qualitativa se fundamenta principalmente em


anlises qualitativas, caracterizando-se, em princpio, pela no-utilizao de
instrumental estatstico na anlise de dados (VIEIRA, 2006, p.17). Entretanto, o autor
lembra que isto no significa que tal tipo de pesquisa seja uma mera especulao
subjetiva. Neste sentido, Vieira (2006, p. 17) explica que:
Esse tipo de anlise tem por base conhecimentos tericoempricos que permitem atribuir-lhe cientificidade. Frequentemente
encontram-se anlises quantitativas como fundamento de anlises
qualitativas.

53

Para o autor, a pesquisa qualitativa tambm apresenta como caractersticas


fundamentais a cientificidade, o rigor e a confiabilidade, sendo, portanto, adequada para
os fins do presente trabalho. Ainda, VIEIRA (2006) afirma que uma importante
caracterstica da pesquisa qualitativa que ela geralmente oferece descries ricas e
bem fundamentadas, alm de explicaes sobre processos em contextos locais e
identificveis, alm do fato de que oferece um maior grau de flexibilidade ao
pesquisador para a adequao da estrutura terica ao estudo do fenmeno administrativo
e organizacional que deseja (VIEIRA, 2006, p. 18). Nesse sentido, acredita-se que o
mtodo de pesquisa qualitativa pode contribuir sobremaneira para que se obtenha uma
compreenso mais aprofundada e, portanto, mais rica, do fenmeno aqui em estudo.
GOULART e CARVALHO (2005) afirmam que a pesquisa qualitativa pode
fornecer uma importante contribuio para o desenvolvimento de estudos na rea de
administrao, especialmente quando o objetivo entender organizaes complexas,
seus processos, estruturas, contexto, inter-relaes (GOULART E CARVALHO, 2005,
p.137).
Para RICHARDSON (1999, p. 80) em geral, as investigaes que se voltam
para uma anlise qualitativa tm, como objeto, situaes complexas ou estritamente
particulares e ainda completa:
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa
podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interao de certas variveis, compreender e classificar processos
dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de
mudana de determinado grupo e possibilitar em maior nvel de
profundidade,

entendimento

das

particularidades

do

comportamento dos indivduos (RICHARDSON, 1999, p. 80).

Para fins desse estudo, optou-se por um ensaio terico da literatura nacional e
internacional do tema abordado, com o objetivo de articular e aprofundar os diferentes
modelos tericos sobre mudana organizacional e seus impactos nas organizaes, de
forma a construir categorias para anlise em estudos futuros.
Os tpicos principais dessa pesquisa exploratria foram: o conceito descrito na
literatura sobre mudana organizacional, gesto da mudana organizacional e cultura
organizacional, desde sua fundamentao terica at estratgias de utilizao, assim
como as consequncias na dinmica empresarial.
54

3.2

Questo da pesquisa
Para que se possa compreender em que medida as mudanas organizacionais

afetam as organizaes e, como essas mudanas so entendidas e processadas pelas


diferentes culturas organizacionais existentes, fez-se necessrio responder as perguntas
de pesquisa a seguir:
a) Quais so as principais caractersticas da mudana organizacional
descritas na literatura especializada?
b) Quais as caractersticas fundamentais que envolvem o processo de gesto
da mudana organizacional apresentada na literatura?
c) Como a cultura organizacional pode afetar no planejamento de uma
mudana organizacional?
3.3

Definio das categorias analticas


A definio das categorias analticas torna-se uma importante etapa do

planejamento e execuo do estudo, medida que contribui para uma melhor


compreenso da realidade observada por meio de definies corretas que no do
margem para interpretaes errneas (VIEIRA, 2006).
Para TRIVIOS (1987), as categorias analticas so as variveis de uma
pesquisa qualitativa, que diferem das variveis da pesquisa quantitativa, pois estas
ltimas so medidas, enquanto aquelas so descritas. Para o autor, essas variveis so
constitudas de conceitos, que devem ser definidos com preciso e, ainda,
operacionalizados, ou seja, dar-lhes um sentido prtico, torn-lo facilmente observvel,
de modo que permita ao pesquisador oper-lo no campo de pesquisa.
So apresentadas, a seguir, as definies constitutivas das categorias e conceitos
centrais deste estudo.
1. Mudana organizacional
A mudana organizacional definida por LIMA e BRESSAN (2003) como:
Qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes
organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas
relaes entre a organizao e seu ambiente, que possa ter
consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a
eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional;

55

2. Gesto da Mudana organizacional


A gesto da mudana apontada como um caminho para o ajuste eficaz das
organizaes aos novos cenrios (ADIZES, 1995; KIRKBRIDGE, 1998; KOTTER,
1999, 2000, 2001; NADLER e TUSHMAN, 2001; ANDERSON e ANDERSON, 2001;
HAYES, 2002; SIMS, 2002).
3. Cultura organizacional
A cultura organizacional definida por SCHEIN (1985, p.6) como:
[...] o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que
funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relao a esses problemas.

3.4

Coleta de dados
Por dados entende-se todo tipo de informaes que o pesquisador rene e

analisa para estudar um determinado fenmeno social (TRIVIOS, 1985, p. 141).


Segundo VERGARA (2011) os dados podem ser classificados em primrios e
secundrios. Os primrios so aqueles obtidos na interao direta do pesquisador com
os sujeitos, seja por meio de entrevistas, seja por meio de observaes ou aplicaes de
questionrios. Os secundrios so aqueles obtidos a partir de acervos j existentes,
como documentos, revistas, jornais etc.
Para coleta dos dados da pesquisa foram adotadas as seguintes tcnicas:
a) Pesquisa-bibliogrfica;
Os dados coletados por meio da tcnica pesquisa-bibliogrfica foram obtidos por
meio:
a) Livros que tratam o tema mudana organizacional, gesto da mudana e
cultura organizacional;
b) Artigos que abordam o tema mudana organizacional, gesto da mudana e
cultura organizacional;
c) Revistas cientficas que discutem o tema mudana organizacional, gesto da
mudana e cultura organizacional.
56

d) Teses e dissertaes que abordam o tema mudana organizacional, gesto da


mudana e cultura organizacional.
A

pesquisa-bibliogrfica

estudo

sistematizado

desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,


jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em
geral. Fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma (VERGARA,
2011, p. 43).

Os materiais informativos sobre mudana organizacional, gesto da mudana e


cultura organizacional foram obtidos atravs de consulta a bibliografia indicada pelo
orientador, e pesquisa em stio nacional sobre o tema. Atravs da biblioteca da FGV-RJ
foram realizados emprstimos de livros e artigos referenciados pelo orientador.
Conforme ANDRADE (1997) uma pesquisa bibliogrfica pode ser desenvolvida
como um trabalho em si mesmo ou constituir-se numa etapa de elaborao de
monografias, dissertaes, etc.
Sendo assim, diante do problema de pesquisa, foram realizadas pesquisas nos
diversos materiais acadmicos (livros e artigos), tendo como estratgia na busca de
artigos, bases eletrnicas disponveis na Biblioteca da Fundao Getulio Vargas, Rio de
Janeiro, utilizando as palavras chaves, assim como, combinaes destas palavras. O
levantamento bibliogrfico inclui artigos originais, artigos de reviso, Dissertaes de
mestrado e Teses de doutorado escrito na lngua portuguesa e inglesa.
Uma sntese do procedimento de coleta de dados utilizado nesse trabalho pode
ser representada na Tabela 2 a seguir.

Coleta de dados

Tabela 2 Representao grfica dos dados coletados

DADOS
SECUNDRIO
S

PESQUISA
BIBLIOGRFIC
A

Publicaes sobre o tema de


Mudana
Organizacional;
livros, revistas cientficas,
artigos, Teses de doutorado e
Dissertaes de mestrado que
destacam o tema Mudana
Organizacional; pesquisa em
stios
eletrnicos
que
abordam o tema.

Maro de
2013
Janeiro de
2014

57

3.5

Limitaes da pesquisa
VERGARA (2011, p.59) afirma que todo mtodo tem possibilidades e

limitaes. Sendo assim, conveniente antecipar-se a possveis crticas dos leitores,


informando quais as limitaes sofridas pela pesquisa que, todavia, no invalidaram sua
realizao.
Uma limitao da pesquisa corresponde justamente ao referencial terico
utilizado. Apesar do uso da teoria da mudana organizacional apresentar limitaes
quanto s anlises realizadas nos estudos organizacionais, a abordagem de campos
organizacionais ainda se apresenta como uma ferramenta consistente para o desenho da
estruturao de organizaes e atores ao longo do tempo. Mesmo assim, existe uma
restrio do uso da teoria de mudana organizacional em conjunto de um referencial
terico de perspectiva crtica e, consequentemente, uma anlise mais aprofundada no
que diz respeito identificao das contradies e consequncias que diferentes
configuraes organizacionais podem trazer para um determinado campo diante de
diferentes contextos histrico-sociais.
importante ser destacado que o presente estudo apresenta limitaes quanto
descrio dos fatos transcorridos no Brasil, uma vez que o objetivo maior dessa
pesquisa foi enfatizar a perspectiva organizacional na gesto da mudana organizacional
como conceito universal. Alm disso, cabe salientar que diante das inmeras
definies de mudana organizacional, optou-se nesse trabalho enfatizar aquela que
mais se adapta na perspectiva do autor no contexto da gesto da mudana no Brasil.

58

Resultados observados
Diz-se que o indito o bvio enunciado pela primeira vez. Nessa reflexo

talvez esteja essncia da estrutura interpretativa que poder ajudar a preconizar uma
mudana (MONTENEGRO; BARROS, 1988). Entretanto, detectar o bvio, como
Newton o fez ao interpretar um fato corriqueiro que o levou a enunciar a Lei da
Gravidade, exige pr-requisitos. Segundo MONTENEGRO e BARROS (1998) esses
pr-requisitos podem ser entendidos na relao de notabilidade de um fato para um
sujeito, sendo esta notabilidade um elemento gerador de mudana, quando:

Existe a busca consciente de extrao de um fenmeno, de informaes


que confirmem ou no o status de uma situao a intencionalidade do
sujeito;
Existe a escolha de parmetros caracterizadores da estrutura que est sob
anlise e, consequentemente, a excluso de outros considerados a
ateno especfica do sujeito;
Fundamenta-se no uso correto de ferramentas analticas, fsicas ou
conceituais, que permitam a visualizao de fenmenos que se revelem
significativos ao objetivo perseguido o instrumental de anlise do
sujeito.

Sendo assim, o sujeito ao, no caso empresarial o gerente, precisar saber


buscar, selecionar e instrumentalizar adequadamente para detectar, a partir de um
fenmeno qualquer, uma mudana que poder afetar mtodos, processos e objetivos de
seu ambiente de atuao (MONTENEGRO; BARROS, 1988).
As diversas mudanas no ambiente (ex. um pas de economia fechada abre a
economia; modificam-se preos internacionais; aparece uma nova tecnologia; o
consumidor muda de gosto; etc.) e os motivos internos a organizao (ex. a empresa
precisa recuperar rentabilidade; a empresa precisa alcanar maior flexibilidade para
enfrentar uma estratgia diferente ou muda de proprietrio; etc.) implicam na realizao
de reestruturaes organizacionais. Essa demanda s reestruturaes transformou o tema
administrao da mudana em uma preocupao importante. Principalmente, porque,
preciso realizar a mudana mantendo a estabilidade razovel para que a organizao
continue a operar (BIASCA, 1995).
Atualmente, mais que qualquer outro momento, passou a ser de extrema
importncia saber gerenciar as mudanas e a introduo de novas tecnologias. Uma

59

razo forte para isso, conforme observado na Figura 8 seria a existncia de uma
dinmica de mudana tecnolgica muito intensa no final do ltimo milnio.
Figura 7Picos de Tecnologias Patenteadas (QUINTELLA, 1998).

Observam-se claramente os picos de inovaes e a quantidade crescente desse


nmero. Hoje os intervalos entre os picos no ultrapassam um ano. Vale ressaltar, que
esses picos trazem tecnologias dominantes e exigem na transio, processos eficazes de
gesto da mudana.
Nesse contexto, atualmente, as empresas esto se confrontando com desafios
significativos. A competitividade entre elas ganhou escalas nunca antes vista.
recorrente neste cenrio aparecerem acionistas cada vez mais impacientes; presses de
custo para que processos produtivos tenham cada vez mais eficincia; uma enorme
escassez de habilidades; um desencontro entre oferta e as habilidades das pessoas.
Devido ao avano da tecnologia da comunicao, as empresas se veem competindo com
empresas situadas do outro lado do mundo; e os ciclos de vida dos produtos ficaram
mais curtos.
A primeira preocupao do gerente, diretor ou empresrio ao gerenciar a
mudana e a resistncia deve ser a criao de um ambiente de aprendizagem. Em
segundo lugar, deve-se criar um nvel de ansiedade adequado e, em terceiro lugar, criar
confiana e respeito mtuos, adequados na organizao, permitindo o processo de
adoo instantneo e saudvel das mudanas (QUINTELLA, 1998).
Segundo QUINTELLA (1998), o ambiente de aprendizagem um circuito duplo
saudvel de aprendizagem, um ambiente em que valores fundamentais so
periodicamente discutidos, ensinados e aceitos. Neste ambiente saudvel de
60

aprendizagem, os membros da organizao no temem os erros, na verdade esses so a


principal fonte de crescimento do acervo de conhecimento de todos. Atravs de um
circuito simples de anlise, aes so tomadas para transformar processos e produtos.
Entretanto, quando os erros ou problemas ganham magnitude, onde os valores devem
ser revistos, um circuito duplo que modifica em profundidade a cultura organizacional,
deve ser acionado, conforme a Figura 8 abaixo.
Figura 8 Ambiente de aprendizagem (QUINTELLA, 1998)

Aes so realizadas, enganos ou erros so cometidos e, se forem apenas no


nvel operacional, so corrigidos de maneira rpida, luz dos valores vigentes. Para
QUINTELLA (1998) o ambiente de permanente aprendizagem numa organizao
fundamental para que ela progrida e seja receptiva as mudanas, mesmo quando os
valores fundamentais precisam ser revistos.
4.1

Uma reviso crtica da gesto da mudana organizacional


De acordo com BURNES (2004), a mudana uma caracterstica presente na

vida organizacional, tanto no nvel operacional quanto estratgico. Portanto, no existe


nenhuma dvida quanto importncia, para qualquer que seja a organizao, da
capacidade de identificar onde ela deve estar no futuro e, como gerenciar as mudanas
para chegar l. Nesse contexto, a mudana organizacional no pode ser tratada de forma
separada da estratgia organizacional e vice-versa (BURNES, 2004; RIELEY e
CLARKSON, 2001).
GRAETZ (2000) sugere que num contexto de crescente globalizao,
desregulamentao,

rpido

ritmo

de

inovao

tecnolgica,

crescimento

do

reconhecimento da fora do trabalho e mudanas nas tendncias sociais e


61

demogrficas, pouco se contesta que a principal tarefa do gestor atual, a liderana na


mudana organizacional4.
Embora o xito da gesto da mudana seja aceito como uma necessidade de
sobrevivncia e requisito para o sucesso, no ambiente altamente competitivo e em
constante evoluo nas organizaes de hoje, BALOGUN e ESPERANA HAILEY
(2004) relatam que 70 por cento de todos os programas de mudana que so iniciados
fracassam. GUIMARES e ARMSTRONG (1998) argumentam que a maioria das
anlises publicadas na rea de mudana organizacional pessoal e superficial. De
acordo com DOYLE (2002) existem evidncias que sugerem, com algumas excees,
que a gesto da mudana organizacional no suportada por suposies baseadas na
prtica e na teoria. EDMONSTONE (1995) corrobora com essa observao ao afirmar
que muitos dos processos de mudana nos ltimos 25 anos tm sido sujeitos a falhas
fundamentais, impedindo o xito da gesto da mudana5.
Embora exista uma literatura crescente enfatizando a importncia da mudana e
sugerindo formas de abord-la, muito pouca evidncia emprica so fornecidas em apoio
s diferentes teorias e abordagens sugeridas (GUIMARES e ARMSTRONG, 1998).
As primeiras abordagens tericas sobre gesto de mudana organizacional
sugeriram que as organizaes no poderiam ser eficazes ou melhorar seu desempenho
se elas estavam em constante mudana (RIELY e CLARKSON, 2001). LUECKE
(2003) afirma que as pessoas precisam de rotinas para serem eficazes e capazes de
melhorar seu desempenho. Entretanto, BURNES (2004), RIELEY e CLARKSON
(2001) argumentam que vital para as organizaes a existncia da capacidade das
pessoas em lidar com mudanas contnuas.
Enquanto LUECKE (2003) sugere que o estado de contnua mudana torna-se
uma rotina em si prpria, LEIFER (1989) percebe a mudana como uma resposta
natural s condies internas e externas do ambiente organizacional.
Na Tabela 3 identificam-se as principais categorias de mudanas estudadas pelos
principais autores, conforme sua ocorrncia.

4
5

Traduo do prprio autor.


Traduo do prprio autor.

62

Tabela 3 Caracterstica da mudana conforme o nmero de ocorrncia.


Tipo de
mudana /
Autor

BALOGUN e
HOPE
HAILEY
(2004)

BURNES
(2004)

GRUNDY
(1993)

LUECKE
(2003)

SENIOR (2002)

Descontnua
Incremental

Incrementalsuave

Incrementalirregular

Contnua

ContnuoIncremental
Equilbrio
pontual

X
X

Fonte: Adaptado TODNEM (2005)

GRUNDY (1993) define mudana descontnua (ou interrompida) como


alteraes marcadas por rpidas mudanas na estratgia, na estrutura e na cultura,
ou em todas as trs6. Segundo SENIOR (2002), este tipo de mudana desencadeada
por grandes problemas internos ou por choques no ambiente externo organizao. Os
tericos que defendem a mudana descontnua argumentam que esta abordagem
apropriada em termos de custo-benefcio, pois no promove um processo interminvel
de iniciativas de mudanas com grandes custos para a organizao, alm de gerar menos
turbulncia, que so comuns em mudanas contnuas (GUIMARAES e ARMSTRONG,
1998).
Embora a abordagem da mudana descontnua ainda seja empregada em
recentes iniciativas de mudana (DUNCAN, 2001), existe um consenso, entre os
autores contemporneos, que os benefcios dessa abordagem no so duradouros
(BOND, 1999; GRUNDY, 1993; HOLLOWAY, 2002; TAYLOR e HIRST, 2001).
LUECKE (2003) afirma que esse processo de mudana gera um comportamento
defensivo, com rotinas no foco interno da organizao e, criam situaes onde uma
grande mudana ser frequentemente necessria.
LUECKE (2003) sugere que a melhor abordagem para a mudana deva ocorrer
em pequenos processos contnuos, onde as organizaes e seus funcionrios estejam
constantemente monitorando e respondendo as necessidades do ambiente interno e
externo da organizao. Portando, esse conceito possui ntido contraste com o conceito
6

Traduo do prprio autor.

63

de mudana descontnua, identificando a mudana contnua como a capacidade de


acompanhar o ritmo veloz das mudanas atravs de um processo contnuo de mudana.
BURNES (2004) refere-se mudana incremental como um processo de
mudana que ocorre de forma a resolver um problema ou um objetivo organizacional de
cada vez. Os defensores desta viso afirmam que a mudana organizacional ser melhor
implementada atravs de alteraes sucessivas, limitadas e negociadas (BURNES,
2004).
A diferena entre mudana contnua e incremental, segundo BURNES (2004),
consiste nas seguintes caractersticas: enquanto na primeira as mudanas ocorrem de
forma constante no nvel departamental e operacional, a segunda tem-se uma
preocupao com a estratgia de toda a organizao, enxergando a necessidade da
mudana em adaptar-se constantemente, tanto com as demandas organizacionais
internas quanto externas.
A mudana organizacional pode ser classificada tambm, quanto forma como
ela acontece. Existem diferentes apropriaes na literatura que descrevem como a
mudana ocorre, conforme a Tabela 4. Entretanto, a literatura dominada pela mudana
planejada e pela mudana emergente (BAMFORD e FORRESTER, 2003). Apesar de
no existir um conceito claro e prtico, amplamente aceito, do que preciso fazer e
como implementar uma gesto da mudana organizacional (BURNES, 2004), a
abordagem da mudana planejada apresenta alternativas para explicar o processo da
mudana organizacional. Alm disso, a mudana planejada enfatiza a importncia de se
compreender as diferentes etapas que a organizao ter que percorrer, a fim de evitar
uma situao ou um estado insatisfatrio gerado pela mudana (ELDROD II e
TIPPETT, 2002).
Tabela 4 Caractersticas da mudana quanto forma que ocorrem.

Tipo de mudana

BURNES (1996)

Planejada
Emergente
Contingencial
Preferencial

X
X

DUNPHY e
STATE (1993)

SENIOR (2002)
X
X

X
X

Fonte: Adaptado TODNEM (2005)

Embora a abordagem da mudana planejada seja considerada altamente eficaz


durante algum tempo (BAMFORD e FORRESTER, 2003; BURNES, 2004), desde a
64

dcada de 1980 ela sofre crticas crescentes (KANTER et al, 1992; BURNES, 1996).
Em primeiro lugar, sugere-se que a nfase da abordagem se d em pequenas escalas e
em uma mudana incremental, que, por conseguinte, no aplicvel a situaes que
requerem mudanas rpidas e transformacionais (BURNES, 1996, 2004; SENIOR,
2002).
Em segundo lugar, a abordagem planejada baseada em pressupostos de que as
organizaes operam sob condies constantes e, que possvel mover-se de forma prplanejada de um estado estvel para outro (BAMFORD e FORRESTER, 2003). Estes
pressupostos so questionados por diversos autores que afirmam que o atual ambiente
de rpidas mudanas enfraquece essa teoria (BURNES, 1996, 2004; WILSON, 1992).
Alm disso, sugere-se que a organizao da mudana ocorra como um processo aberto e
contnuo e no como um conjunto de eventos pr-identificados e autossuficientes
(BARNES, 2004). Ao tentar estabelecer horrios, objetivos e mtodos com
antecedncia, sugere-se que o processo de mudana torne-se demasiadamente
dependente de gestores seniores, que em muitos casos no possuem um compreenso
completa das consequncias de suas aes (WILSON, 1992).
Em terceiro lugar, a abordagem da mudana planejada ignora situaes onde so
necessrias abordagens mais diretas. Esta pode ser entendida como situaes de crise,
onde se requer mudanas rpidas, no permitindo tempo para consultas ou
envolvimentos generalizados da organizao (BURNES, 1996, 2004; KANTER et al,
1992). Por fim, os crticos afirmam que a mudana planejada pressupe que todas as
partes interessadas em um projeto de mudana esto dispostos a implement-la e, que
um acordo universal pode ser alcanado (BAMFORD e FORRESTER, 2003). Esta
presuno ignora polticas e conflitos organizacionais e, assume que essas ocorrncias
so facilmente identificadas e resolvidas (BURNES, 1996, 2004).
Em resposta a crtica da mudana organizacional planejada, a abordagem
emergente ganhou terreno. Ao invs de identificar a mudana como algo conduzido de
cima para baixo, ela consiste no surgimento de novos padres organizativos como
consequncia da adaptao s contingncias locais e ausncia de um programa prestabelecido. Sendo assim, WILSON (1992) argumenta que a responsabilidade pela
mudana organizacional tem que tornar-se cada vez mais descentralizada.

65

A abordagem emergente enfatiza que para mudar no se deve perceber a


mudana como uma srie de acontecimentos lineares dentro de um determinado perodo
de tempo, mas sim como um processo contnuo, aberto a novas condies e
circunstncias (BURNES, 1996, 2004; DAWSON, 1994). Alm disso, a mudana
emergente pode ser considerada como um processo de aprendizagem organizacional
(ALTMAN e LLES, 1998; DAVIDSON e DE MARCO, 1999; DUNPHY e STACY,
1993).
De acordo com os defensores da mudana emergente, a incerteza do ambiente
interno e externo organizacional que aproxima a pertinncia da abordagem emergente
em contrapartida abordagem planejada para realizao de uma mudana
organizacional (BAMFORD e FORRESTER, 2003). Para lidar com a complexidade e a
incerteza do ambiente, sugere-se que as organizaes tornem-se sistemas de
aprendizados abertos, onde o desenvolvimento da estratgia e a mudana ocorram de
forma emergente ao processo de interpretao das informaes do ambiente (DUNPHY
e STACY, 1993). Essa abordagem enfatiza a promoo da extensa compreenso da
estratgia, estrutura, sistemas, pessoas, modelo e cultura e, como estes podem
funcionar tanto como fontes de inrcia, bloqueando a mudana ou alternativamente,
como alavancas para estimular um processo de mudana efetiva7 (BURNES, 1996).
Apesar de PETTIGREW e WHIPP (1993) afirmarem que no h regras
universais quando se trata de liderana e gesto da mudana, vrios defensores da
abordagem emergente sugerem sequncias de aes que as organizaes devem
cumprir. Entretanto, muitas dessas sugestes tendem a ser bastante abstratas e de difcil
aplicao (BURNES, 2004). Alguns autores oferecem orientaes prticas para as
organizaes e para os gestores. Trs destes autores so KANTER (1983, 1989),
KANTER et al (1992), KOTTER (1996) e LUECKE (2003). A Tabela 5 combina os
dez mandamentos para executar mudana de KANTER (KANTER et al, 1992), o
processo de oito etapas para o sucesso da transformao organizacional de KOTTER
(1996) e, as sete etapas de LUECKE (2003), a fim de identificar semelhanas e
diferenas entre esses modelos.

Traduo do prprio autor

66

Tabela 5 Comparao dos trs modelos de mudana emergente.

Dez mandamentos para Oito etapas para o sucesso da


executar
mudana transformao
(KANTER et al, 1992)
organizacional
(KOTTER,
1996)
1.Analisar a necessidade
de mudana
organizacional;

2.Criar viso e direo 3.Desenvolver


comum;
estratgia

3.Separar-se do passado;
4.Criar um senso de
urgncia;
5.Apoiar o papel forte do
lder;
6.Alinhar-se
com
a
poltica;
7.Elaborar um plano de
implementao;
8.Desenvolver estruturas
que
permitam
a
mudana;
9.Comunicar e envolver
as pessoas de forma
honesta;
10.Reforar
e
institucionalizar
a
mudana.

uma

As
sete
etapas
(LUECKE, 2003)

1.Mobilizar a energia e o
compromisso atravs da
identificao
conjunta
dos problemas e solues
dos negcios;
viso 2.Desenvolver uma viso
geral da forma de
organizar e gerir a
competitividade;

1.Estabelecer um senso de
urgncia;
3.Identificar a liderana;
2.Criao de uma coalizo
administrativa;

5.Capacitar
ampla;

ao

de

base

4.Comunicar a mudana da
viso;
8.Ancorando novas abordagens 6.Institucionalisar
o
na cultura;
sucesso
atravs
de
poltica,
sistema
e
estrutura;
6.Gerando ganhos a curto
prazo;
7.Consolidar os ganhos e
produzir mais mudana.
4.Foco no resultado e no
na atividade;
5.Comear a mudana na
base e, em seguida deixlo se espelhar para outras
unidades sem forar a
partir do topo;
7.Monitorar e ajustar
estratgias em resposta a
problemas no processo de
mudana.

Fonte: Adaptado TODNEM (2005).

67

Como a abordagem da mudana emergente relativamente nova em comparao


com a abordagem planejada, alguns autores afirmam que ela carece de coerncia e de
diversidade tcnica (BAMFORD e FORRESTER, 2003; WILSON, 1992). Outra crtica
desse tipo de mudana refere-se forma como ela constituda por um grupo bastante
heterogneo de modelos e abordagens, que tendem a discutir com ceticismo a mudana
planejada em vez de uma alternativa concreta e mudana (BAMFORD e FORRESTER,
2003; DAWSON, 1994).
Entretanto, de acordo com BURNES (1996) a aplicabilidade e a validade
generalizada da mudana emergente para a mudana organizacional dependem se
acreditamos ou no que todas as organizaes operam em ambientes dinmicos e
imprevisveis ao qual precisam constantemente se adequar. Sendo assim, BURNES
(1996) sustenta que o modelo emergente adequado para todas as organizaes, em
todas as situaes e em todos os momentos8.
DUNPHY e STACE (1993) no concordam com esse ponto de vista e, afirmam
que os gerentes e consultores precisam de um modelo para atender essencialmente a
uma situao, ou ainda, um modelo contingencial, que indique s estratgias de
mudanas, como elas devem variar para um ajuste ideal no ambiente de mudana
(DUNPHY e STACE, 1993). Esses autores defendem uma abordagem que no seja
apenas uma resposta das organizaes aos ambientes em constante mudana. Alm
disso, eles chamam a ateno para que no se limite nas opes de mudanas no que
tange as abordagens da mudana planejada e da mudana emergente, pois elas no so
as nicas opes para as organizaes.
A abordagem da contingncia suporta uma nica maneira para cada tipo de
organizao em vez de uma melhor maneira para todos como sugerem as outras
abordagens. A mudana contingencial baseia-se na teoria de que a estrutura e o
desempenho de uma organizao dependem de variveis situacionais das quais ela
enfrenta (DUNPHY e STACE, 1993). Nunca duas organizaes sero iguais e,
consequentemente no enfrentaro as mesmas variveis. Entretanto, a teoria da
contingncia tem sido criticada pela dificuldade de relacionar a estrutura com a
performance, pois a teoria assume que as organizaes e os gestores no teriam

Traduo do prprio autor.

68

qualquer influncia significativa na escolha das variveis situacionais e da estrutura


(BURNES, 1996).
BURNES (1996) sugere que as organizaes no precisam, necessariamente,
ajustar-se ao ambiente externo, este autor defende uma abordagem de escolha onde
certamente as organizaes, para conseguir promover seu modelo gerencial
particular, podem escolher entre as diferentes influencias situacionais9. Ou seja, ao
invs de possuir algumas escolhas que forcem para mudanas nas suas prticas internas
a fim de adequar-se as variveis externas, as organizaes podem exercer algum
controle sobre essas escolhas (TODNEM, 2005).
De acordo com DUNPHY e STACY (1993) a mudana identificada como de
escala pode ser dividida em quatro diferentes caractersticas: ajuste fino, ajuste
incremental, transformao modular e transformao corporativa. Ajuste fino, tambm
conhecido como mudana convergente (NELSON, 2003), descreve a mudana
organizacional como um processo contnuo que coincide com a estratgia, com os
processos, com as pessoas e com a estrutura organizacional (SENIOR, 2002).
De acordo com DUNPHY e STACY (1993), o propsito do ajuste fino consiste
em: desenvolver pessoal adequado para a estratgia atual, desenvolver mecanismos de
compartilhamento, criar unidades especializadas para aumentar o volume e a ateno no
custo e na qualidade, refinar polticas, mtodos e procedimentos (TODNEM, 2005).
De acordo com SENIOR (2002) ajustes incrementais envolvem diferentes
modificaes de processos na gesto estratgica organizacional, mas no inclui
mudanas radicais.
A transformao modular a mudana identificada para grandes mudanas (em
vrios departamentos ou divises). Em contraste com o ajuste fino, essa mudana pode
ser considerada radical. No entanto, ela se concentra mais em uma parte da organizao
do que na organizao como um todo. Se a transformao for mais ampla e
caracterizada por alteraes radicais na estratgia de negcio, ela chamada de
transformao corporativa (DUNPHY e STACE, 1993). Exemplos deste tipo de
mudana podem ser: reestruturaes, reviso de padres de interao, reformulao dos
valores e da misso organizacional, alteraes de poder e status.

Traduo do prprio autor.

69

Como pode ser visto, existe uma gama de definies e tipos de mudanas
disponveis para a gesto da mudana organizacional. Alm disso, so apresentadas
muitas crticas aos modelos desenvolvidos at ento. Vale ressaltar, como pode ser visto
neste trabalho, que existe uma ausncia de trabalhos empricos que forneam anlises
instrumentais mais profundas para as teorias apresentadas. Torna-se necessrio para o
enriquecimento da temtica que abrange a mudana organizacional, mas evidncias
reais nos trabalhos desenvolvidos pela academia.

Consideraes Finais
O objetivo desse estudo foi realizar um levantamento bibliogrfico sobre a

mudana organizacional. Tendo em vista a relevncia do tema no contexto atual, faz-se


necessrio apresentar dados que corroborem para a anlise da dinmica organizacional,
no campo das teorias da administrao, no que tange as constantes mudanas
econmicas, sociais e culturais.
Os dados obtidos apresentam uma diversidade de definies sobre mudana
organizacional, gesto da mudana e cultura organizacional. Ainda no existe um
consenso sobre uma ideia nica, mas fica evidente que as tentativas de construo de
processos de gesto, abordando todas essas teorias, no conseguiram avanar em uma
soluo administrativa para as organizaes.
Fica claro que a mudana um elemento presente nas organizaes e, afeta
como um todo, a estrutura empresarial. Existe um consenso, dos autores estudados, de
que o ritmo da mudana atual nos ambientes de negcios est em constante evoluo.
Portanto o xito da gesto da mudana uma habilidade necessria e almejada por todas
as organizaes.
A despeito da relevncia do tema, diversas pesquisas apontam que a gesto da
mudana organizacional no tem conseguido atingir seu objetivo, com uma taxa de
falha maior que 70 por cento em todos os programas iniciados (BALOGUN e HOPE
HAILEY, 2004). Este fato pode ser indcio da falta de um processo adequado e vlido
de como implementar e gerenciar uma mudana organizacional com sucesso. Essa
realidade pode ser reflexo da gama de teorias e abordagens contraditrias sobre a gesto
da mudana organizacional, carentes de provas empricas e, na maioria das vezes
baseadas em hipteses no testadas na prtica.
70

Vale ressaltar, que a taxa de insucesso tem como causa fundamental fatores
humanos, ou seja, resistncia natural das pessoas e lideranas despreparadas e no
engajadas com a transformao organizacional.
5.1

Sugestes de estudos futuros


Baseado nos resultados encontrados em alguns artigos sobre o insucesso de

programas gerais de mudana e, pela escassez de pesquisas empricas sobre a gesto da


mudana dentro das organizaes, recomenda-se que mais pesquisas sobre a gesto da
mudana organizacional sejam conduzidas. Nesse sentido, pesquisas de natureza
exploratria devero ser priorizadas, a fim de aumentar o conhecimento da gesto da
mudana organizacional. Esses estudos devero permitir uma anlise crtica dos fatores
de sucesso da gesto da mudana. Sugere-se tambm, um trabalho que elabore
indicadores para avaliar e medir a taxa de sucesso das iniciativas de mudanas nas
organizaes.

71

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81

Anexo
Baseando-se na taxa de insucesso dos programas de mudana em geral, na falta

de pesquisa emprica sobre a gesto da mudana dentro das organizaes, e na falta


fundamental de um quadro vlido para gesto da mudana organizacional,
fundamental que mais pesquisas sobre a natureza da gesto da mudana sejam
conduzidas. O primeiro passo neste processo deve ser a realizao de estudos
exploratrios, a fim de aumentar o conhecimento da gesto da mudana organizacional.
Esses estudos devem permitir uma identificao dos fatores crticos de sucesso para a
gesto da mudana. Alm disso, a fim de construir um quadro vlido para gesto da
mudana, necessrio conceber mtodos de medio para permitir aferir a taxa de
sucesso das iniciativas de mudana.
A pesquisa de campo prope uma integrao dos dados obtidos pela pesquisa
bibliogrfica, documental e de campo. Segundo JOS FILHO (2006) o ato de
pesquisar traz em si a necessidade do dilogo com a realidade a qual se pretende
investigar e com o diferente, um dilogo dotado de crtica, canalizador de momentos
criativos. A tentativa de conhecer qualquer fenmeno constituinte dessa realidade
busca uma aproximao, visto sua complexidade e dinamicidade dialtica.
De modo geral, durante a realizao de uma pesquisa algumas questes so
colocadas de forma bem imediata, enquanto outras vo aparecendo no decorrer do
trabalho de campo. A necessidade de dar conta dessas questes para poder encerrar as
etapas da pesquisa frequentemente nos leva a um trabalho de reflexo em torno dos
problemas enfrentados, erros cometidos, escolhas feitas e dificuldades descobertas.
Pesquisas de cunho qualitativo exigem a realizao de entrevistas, quase sempre
longas e semiestruturadas. Nesses casos, a definio de critrios segundo os quais sero
selecionados os sujeitos que vo compor o universo de investigao algo primordial,
pois interfere diretamente na qualidade das informaes a partir das quais ser possvel
construir a anlise e chegar compreenso mais ampla do problema delineado. A
descrio e delimitao dos sujeitos a serem entrevistados, assim como o seu grau de
representatividade no grupo social em estudo, constituem um problema a ser enfrentado,
j que se trata do solo sobre o qual grande parte do trabalho de campo ser assentado.

82

7.1

Entrevistas
Entrevista realizada com Gerente de mudanas da Accenture Management

Consulting Jlio Csar Emmert.


Jlio Csar Emmert possui dez anos de experincia em Consultoria de Gesto.
Especialista em Gesto da mudana com experincia em Design Organizacional,
Cultura e Fora de Trabalho transformacional e Processo de Design organizacional.
Quando questionado sobre o significado de mudana organizacional e possveis
objetivos a serem alcanados, obteve-se a seguinte resposta:
Mudana organizacional uma reao necessidade de adaptao frente um
ambiente interno e externo cada vez mais mutvel e voltil. Muitas vezes, mudar
sinnimo de sobreviver.
Os objetivos variam de acordo com a necessidade de mudana. Os objetivos
variam de mudana em linhas de produtos para se adaptar a um cliente cada vez mais
exigente, at revises de estrutura organizacional para reduzir custos e/ou aumentar
competitividade.
Essa afirmao corrobora com os autores SILVA, ARAUJO e VAZ (2009), que
entendem a mudana organizacional como resultado de fatores internos e externos que
afetam diretamente o funcionamento das organizaes. Esses autores afirmam que entre
as fontes externas esto ocorrncia de eventos ambientais, como as oscilaes do
mercado e da concorrncia, as reformulaes polticas governamentais ou as alteraes
em um grande grupo de empresas. No nvel interno, as mudanas ocorrem devido ao
estratgica da alta administrao, que visa reformulao de novos objetivos a serem
alcanados pelas empresas, implantao de sistemas de planejamento e controle, alm
das situaes relacionadas aos processos interativos dos integrantes da organizao.
Alm disso, a mudana tambm pode ocorrer, a partir de aes isoladas exercidas pela
alta cpula da organizao.
Alm disso, Para ALTAMIRANO (1999) as mudanas que se iniciam em uma
organizao tm como fontes diversos fatores. Segundo o autor, ao analisar o processo
de mudana organizacional em uma empresa, os estimuladores de uma mudana podem
ser atribudos por, uma exigncia do mercado, avanos tecnolgicos ou simplesmente
por uma estratgia da organizao, desencadeada por algum objetivo especfico.
83

Quando questionado sobre como se d o processo de gesto da mudana


organizacional na organizao, obteve-se a seguinte resposta:
Agentes da mudana deveriam ser os lderes, pois o que melhor funciona,
mas, muitas vezes, h uma dificuldade enorme em conseguir fazer como que faam
seu papel no engajamento de suas equipes, pois, muitos no concordam de fato com a
mudana, ou alegam no ter tempo para se dedicar de fato ao envolvimento de suas
equipes mas a gente sabe que, na maioria dos casos, apenas falta de prioridade
mesmo.
Reconhecimento da organizao de que precisa mudar: o reconhecimento
mais fcil quando h alguma crise, quando facilmente conseguimos comunicar um
senso de urgncia para a mudana. Nos casos em que a mudana apenas
incremental, em time que t ganhando, tudo se torna mais difcil, pois mudar exige
grande esforo da organizao para fazer bem feito, e as pessoas alegam sempre que
no tm tempo para conseguirem se dedicar a isso.
Essa afirmao pode ser encontrada na teoria estudada onde o autor SMEDS
(1994) sugere que o processo de mudana acontea por meio de fases, cujo incio ocorre
com a percepo da necessidade da mudana. Uma vez identificada necessidade, fazse necessrio: a) a execuo das fases de anlise e modelagem da situao corrente; b)
visualizao da situao corrente e identificao de problemas e oportunidades; c)
definio da situao futura; d) implementao da mudana e; e) estabilizao do novo
processo.
Passos do processo da gesto da mudana: ns entendemos os impactos que as
mudanas trariam, envolvemos as lideranas envolvidas direta e indiretamente para
nos apoiar e realizamos as aes de comunicao e treinamento que eram
necessrias.
Questes referentes s relaes interpessoais: as relaes interpessoais foram
importantes, pois pudemos usar isso para incentivar as pessoas a participar a chave
foi encontrar as pessoas certas para nos ajudar a convencer os outros.
Segundo a teoria estudada, o processo de mudana se faz essencialmente por
intermdio das pessoas. Elas conduzem, participam, implementam e so impactadas
pelas mudanas. Para DUCK (1999) a gesto da mudana significa gerenciar a
integrao entre pessoas que esto frente do programa de mudana e aquelas que
84

devem implementar as novas estratgias, desenvolver um ambiente organizacional


propcio mudana e administrar as alteraes emocionais inerentes de qualquer
transformao, visando satisfao de todos os envolvidos.
SENGE (1999) afirma que a maior parte dos fracassos na tentativa de mudar
ocorre pelo fato de haver um nmero muito pequeno de pessoas comprometidas com a
mudana. Para BELASCO (1992) e ADIZES (1995) as pessoas so a chave do
processo, sendo necessria a empresa se cercar dos melhores funcionrios, possuir uma
poltica de gesto de pessoas que estimule a mudana e divulgar a viso para que todos
tenham cincia do que a empresa espera dos seus funcionrios.
Comunicao um grande desafio, pois muito difcil fazer com que a
informao chegue com qualidade na base da organizao. Isso depende muito das
lideranas mdias, que nem sempre colaboram, por que no so envolvidas
corretamente pelas altas lideranas ou por que alegam no ter tempo. O
cascateamento da informao sempre um desafio, mesmo fora dos momentos de
mudana.
A motivao depende do tipo de mudana. Quando positiva, as pessoas ficam
motivadas, mas quando envolve demisses, por exemplo, um problema.
Treinamento e desenvolvimento: uma vez identificadas as necessidade, o RH
se mobilizou para organizar os treinamentos, montar os materiais necessrios e etc.
Quando questionado sobre os desafios e as principais dificuldades encontradas
na gesto do processo de mudana organizacional, obtive-se a seguinte resposta:
A maior dificuldade o envolvimento das lideranas, pois quem, de fato, faz a
mudana acontecer so eles.
Para Lewin, a resistncia mudana um fenmeno sistmico e, dessa forma
poderia ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes. Outros autores como
SPREITZER e QUINN (1996) apud HERNANDEZ e CALDAS (2001), se juntam
crtica de a culpa dos funcionrios. Esses autores demonstraram que gerentes de
nvel mdio de uma organizao que passava por um processo de mudana, culpavam
seus superiores hierrquicos por resistir ao esforo de mudana.

85

Ao ser questionado sobre a percepo do Presidente em relao ao resultado


final de um processo de mudana organizacional implementado recentemente,
obteve-se a seguinte resposta:
O resultado foi positivo, mas acabou levando mais tempo do que espervamos
para que a organizao de fato adotasse a mudana. Foi preciso acompanhar de
perto e tomar aes de reforo para que no voltssemos atrs.
Reviso dos resultados obtidos na implementao e a consolidao da situao
futura atravs de sistemas de feedback e recompensas (ADIZES, 1995; KOTTER, 1999,
2000, 2001; ANDERSON e ANDERSON, 2001; SIMS e SIMS, 2002). Alm da
consolidao do novo estado, este passo envolve a construo e atualizao de
mudanas sempre que necessrio, iniciando o ciclo do processo de mudana (HAYES,
2002).

86

Entrevista realizada com a Chieko Aoki, presidente e fundadora da empresa Blue


Tree Hotels.
No Brasil, Chieko Aoki conhecida como a dama da hotelaria brasileira, pela
inovao e talento, o que lhe confere a posio de "benchmark" em excelncia de
servios no setor. Participa de diversas organizaes de mbito privado e
governamental, como o Conselho de Empresrios da Amrica Latina (CEAL), Grupo de
Lderes Empresariais (LIDE), grupo Brasil-Japo da Federao das Indstrias do Estado
de So Paulo (FIESP), Academia Brasileira de Eventos, Associao do Centenrio da
Imigrao Japonesa e de vrias entidades ligadas ao turismo. Em 2006, foi eleita
presidente do LIDEM - Grupo de Mulheres Lderes Empresariais e passou a ocupar uma
cadeira na Academia Brasileira de Marketing, entidade criada para integrar os melhores
profissionais brasileiros.
Quando questionado sobre o significado de mudana organizacional e possveis
objetivos a serem alcanados, obteve-se a seguinte resposta:
A incerteza uma situao de medo, nunca positivo [...] as decises no so
boas. Ento eu procuro sempre me pautar, no no medo, mais num sentido de assim
procurar ter uma viso positiva dentro da incerteza.
[...] voc refora aquilo que forte, que seu ponto forte.
[...] Agente no pode perder a qualidade [...] o que o pessoal faz, corta custo
[...] mas eu no quero fazer uma coisa assim seguindo mais ou menos os
procedimentos de corte, por existe uns procedimentos de corte.
Agente tem que dar exemplos: montei uma mesa muito bonita com jogo
americano japons que minha me ia jogar fora, e eu no joguei, que a minha
empregada costurou, custo zero em casa [...] e peguei assim uma xcara de ch,
pratinhos que custaram um dlar no Japo, e a em cima coloquei uma etiqueta
special for you, e a ficou montado, coloquei um guardanapo tudo bonitinho e, a no
centro, coloquei uma bandeja que o Jorge queria jogar fora e eu no deixei, porque
estava bem rachadinha embaixo [...] a coloquei isso, um papel assim embaixo dessa
rachadura, que no deu para ver, coloquei uns queijos, uns biscoitos, polvilho, [...]
assim e falei olha vocs gostaram da mesa [...] ento agora eu vou te contar um
segredo: o ch que vocs esto tomando, esse capim, isso daqui eu peguei no stio do
Jorge [...] e polvilho, olha paguei um e cinquenta o pacote, o suspiro a mesma coisa,
87

as torradinhas, uma marca l que era muito gostosa, que eu j tinha provado que era
muito bom, custou dois e cinquenta o pacote desse tamanho, o queijo, olha esse
queijo o preo estava em promoo, e ficou uma mesa muito bonita, e ficou gostoso.
Agora voc veja, quanto custou e quanta coisa agente conseguiu fazer quando, na
verdade agente sempre faz as mesmas coisas sem pensar. Vejam, faam a pesquisa,
por exemplo, das coisas que as pessoas gostam e que custam pouco e tem opes
porque que as coisas no so baratas, porque as pessoas no olham para essas coisas
n, tem modismos [...] e a quando vocs vo fazer compra de supermercado vocs vo
fazer esse mesmo olhar que eu to fazendo, vocs vo fazer e vocs no fazem quando
escritrio. Ento existe uma barreira entre sua conta pessoal, renda pessoal e sua
vida profissional.
Faa de contas que a qualidade tem que fazer do mesmo jeito de quando voc
trata a sua famlia [...] e o pessoal chegou a concluso que isso possvel.
Podemos identificar na teoria elementos que reforam o discurso acima, como
descrito por KOTTER (1999) abaixo:
Estabelecer um senso de urgncia examinar o mercado e as realidades
competitivas. Identificar e analisar crises, ameaas e oportunidades.
Criar uma coalizao para a liderana reunir um grupo com poder suficiente
para liderar a mudana. Garantir que esse grupo trabalhe com uma equipe.
Desenvolver viso e estratgia Criar uma viso que ajude a direcionar os
esforos de mudana. Desenvolver estratgias para atingir esses objetivos.
Comunicar a viso da mudana utilizar todos os veculos possveis para
comunicar constantemente a nova viso e suas estratgias. Fazer com que o grupo
responsvel pela liderana do processo modele o comportamento esperado dos
funcionrios.
Dar empowerment aos funcionrios para realizao de aes abrangentes
eliminar os obstculos. Modificar os sistemas de estruturas que obstruem a viso da
mudana. Encorajar os funcionrios a assumirem riscos e estimularem ideias, atividades
e aes no tradicionais.

88

Gerar vitrias de curto prazo planejar vises ganhos ou melhorias de


performance. Criar esses ganhos. Reconhecer visivelmente e recompensar as pessoas
que tornaram esses ganhos possveis.
Consolidar os ganhos e produzir mais mudanas utilizar o aumento de
credibilidade para modificar sistemas, estruturas e polticas que no estejam
harmonizados entre si e no sejam adequados viso da mudana. Contratar, promover
e desenvolver pessoas que possam implementar a viso da mudana. Revigorar o
processo com novos projetos, temas e agentes de mudana.
Incorporar as mudanas cultura da organizao gerar melhoria de
performance por meio do comportamento orientado para o consumidor e para a
produo, aumentar e melhorar a liderana e criar um gerenciamento mais efetivo.
Articular conexes entre os novos comportamentos e o sucesso da organizao.
Desenvolver maneiras de assegurar o desenvolvimento de lideranas e sucesso.
[...] para isso tem que ter um treino em horrio diferente, lembrar o que s
vezes estava esquecido, olhar tudo aquilo que voc j fez e que custou mais barato
enfim e que o pessoal gostou e tudo, momento de voc fazer uma revisitao daquilo
que foi bom e que foi deixado de lado e tambm buscar coisas novas. E como eu fao,
eu fao por exemplos, mostro que possvel, porque se eu explico as pessoas no
entendem.
SIMS e SIMS (2002) corroboram com a afirmao acima quando argumentam
sobre a importncia de as organizaes treinarem seus funcionrios para os
conhecimentos e habilidades necessrias participao do processo decisrio da gesto
da mudana. Muitas mudanas organizacionais normalmente esto associadas com
mudanas dos indivduos, mas dependendo do tipo da mudana ser necessrio realizar
treinamentos visando ao desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos.

89

Entrevista realizada com o Presidente do Grupo Copagaz (Companhia


Distribuidora de Gs de Cozinha), Ueze Zahran.
A Copagaz, primeira empresa do Grupo Zahran, comeou suas atividades
distribuindo uma tonelada de GLP (Gs Liquefeito de Petrleo) por dia nos estados de
So Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Aos poucos, a empresa foi conquistando
maior parcela do mercado nacional e hoje distribui gs em 19 estados e Distrito Federal
e est entre as 6 maiores distribuidoras de gs liquefeito do pas. A Copagaz possui 13
engarrafadoras e distribui cerca de 40.000 toneladas por ms para milhes de lares,
indstrias e estabelecimentos comerciais.
Questionado sobre o significado de mudana organizacional e quais os objetivos
a serem alcanados, obtive a seguinte resposta:
A mudana organizacional um processo natural pelo qual as empresas
passam ao longo de sua existncia. necessria e deve ser constante e contnua, seja
decorrente de fatores internos ou externos, de natureza estrutural, tecnolgica,
comportamental, estratgica, para que a organizao possa alcanar suas metas de
crescimento e melhores prticas de gesto.
NADLER et al (1995) afirma que as organizaes no intuito de responder
efetivamente s demandas do ambiente, devem investir e se preocupar com o aumento
da qualidade e do valor do cliente; com a diminuio dos custos de coordenao interna;
com o aumento da inovao competitiva; com a reduo do tempo de resposta ao
mercado; com a motivao dos membros para contriburem de forma efetiva; com a
capacidade de gerenciar mudana de maneira rpida e, sobretudo, o encontro de uma
real vantagem competitiva.
PETTIGREW (1987) corrobora com o entrevistado, pois segundo ele os fatores
capazes de iniciar mudanas organizacionais so quase que exclusivamente extra
organizacionais, ou seja, mudanas no ambiente de negcios e recesso econmica.
Contudo, o autor ressalva que outros aspectos tambm devem ser identificados e
analisados em um processo de mudana, como por exemplo, a inrcia organizacional, as
mudanas de estrutura da organizao e o ambiente em que esta se insere.

90

Ao perguntar sobre como se deu o processo de gesto da mudana


organizacional na organizao, obtivemos a seguinte resposta:
Nossa organizao comeou l em 1955, em Campo Grande, no antigo Estado
de Mato Grosso, hoje mato Grosso do Sul. Ano a ano foi se expandindo pelo Brasil de
Norte a Sul. Para enfrentar esse crescimento tivemos que desenvolver nossa
capacidade de mudanas de acordo com fatores externos como adaptao a diversos
planos econmicos pelos quais o Pas passou mudanas de legislao, concorrncia,
muitas vezes desleal, e inovaes tecnolgicas.
Internamente, buscamos melhorias da eficincia e do desempenho em toda
nossa estrutura de trabalho com o desenvolvimento ativo do nosso capital humano
concedendo programas de educao, alinhamento do nosso Recursos Humanos e
buscando sempre as melhores prticas de gesto.
Pode-se verificar essa afirmao na afirmao dos autores ROBBINS et al
(2010), para que uma empresa sobreviva, ela precisa estar apta a responder s mudanas
impostas pelo ambiente em que se encontra. Quando o governo lana novas leis, quando
a concorrncia inova com um novo produto ou servio, quando alguns insumos,
essenciais para uma dada produo, saem de circulao ou quando qualquer outra
mudana desta natureza ocorre, a organizao precisa responder a essas mudanas
impostas pelo novo cenrio.
Foi perguntado quais os desafios e as principais dificuldades encontradas na
gesto do processo de mudana organizacional.
Em geral, mudanas sejam elas organizacionais ou no causam reaes que
vo deste a adeso resistncia.

Na nossa organizao as mudanas foram

gradativas e sempre foram bem aceitas, pois todas eram e so necessrias


sobrevivncia da empresa. No passamos at hoje por nenhum processo de demisso
em massa que pudesse ameaar ou provocar insegurana aos nossos trabalhadores,
quando muito, efetuamos algumas transferncias de gestores regionais ou gerncia
de reas.
Para ROBBINS et al (2010) a resistncia mudana pode ser positiva se for
enveredada a discusses abertas e ao debate. Esse dilogo torna-se prefervel diante da
apatia e do silncio, e podem indicar que os membros da empresa aderiram ao processo,

91

oferecendo aos agentes da mudana a oportunidade de explicar seus esforos na


elaborao das mudanas.
Segundo a percepo do entrevistado, o resultado final do processo de mudana
organizacional implementado foi:
As mudanas implementadas constituram um fator principal e fundamental
para o desenvolvimento de nossa empresa, principalmente na rea de tecnologia,
considerada a 8 melhor do Pas. A Copagaz hoje a 5 maior no ranking da
distribuio de gs liquefeito de petrleo (GLP) no Brasil e detentora de mais de uma
centena de prmios. No ano 2000 fomos classificados em 1 lugar no Comrcio
Varejista do Brasil pela Revista Exame e at hoje continuamos entre as 1000
Melhores e Maiores Empresas do Pas, entre as melhores em Gesto de Pessoas, entre
as 100 Melhores Empresas em IDHO, entre as 100 Melhores em Cidadania
Corporativa e outros. Na rea da Tecnologia, somos 3 lugar em TI Verde e nosso
executivo foi reconhecido 1 Lugar no nosso Setor pela IT Leaders E agora, o
orgulho de ser escolhida como Empresa Referncia no Setor por essa conceituada
Fundao Getulio Vargas.
As organizaes precisam se preparar para a liderana e o acompanhamento das
profundas e densas mudanas que sero induzidas pelo avano tecnolgico e pelas
novas concepes de vida dele emergentes. So novas hierarquias sociais, econmicas e
culturais que se fundamentam nas revolues tecnolgicas, cada vez mais projetadas em
menor escala de tempo (VIEIRA; VIEIRA, 2003).

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De forma sinttica esto relacionados abaixo, alguns dos principais motivos que
contribuem para configurar diferentes cenrios de reestruturao nas empresas. Vale
ressaltar, que diferentes organizaes enfrentam diferentes questes, podendo algum
dos aspectos citados abaixo, encontrar-se mais evidente em certa categoria de empresa e
em outras no.

Na Esfera Tcnico-Cientfica:

Acelerao do desenvolvimento tcnico-cientfico;


Integrao das disciplinas: inter, multi e transdisciplinaridade versus
superespecialismo;
Aprofundamento das questes ticas relativas aos conhecimentos tcnicocientficos;
Disseminao crescente das informaes (avalanche informacional);
Barateamento e disseminao cada vez maior das tecnologias;
Portabilidade crescente da informao e das tecnologias;
Proliferao das tecnologias "verdes".

Na Esfera poltica e econmica:

Os fatores econmicos suplantam os poltico-ideolgicos;


Diminuio do papel do Estado;
Globalizao da economia acelerada pelo progresso das telecomunicaes;
Formao de megablocos econmicos;
Aumento dos desequilbrios Norte-Sul (migraes e conflitos tnico-religiosos);
A questo do desemprego e do subemprego, a mudana da natureza e nas
relaes de trabalho e o papel das organizaes do sculo 21 (home-offices,
organizaes virtuais, etc.);
Aumento das desigualdades sociais, como consequncia do projeto neoliberal
que promove a globalizao econmica destituda de projetos sociais (neo-humanismo
social versus neobarbarismo tecnolgico).

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Na Esfera Sociocultural e Demogrfica:

Mudana no perfil populacional: aumento da expectativa de vida e


envelhecimento da populao;
Mudana de paradigmas: papis do homem, da mulher e do idoso, sexualidade e
famlia;
Ascenso da mulher nas lideranas e mudana no perfil do trabalho e das
organizaes;
Mudana nos mtodos de ensino e aprendizagem;
Florescimento global das artes, diversidade cultural e indstria do lazer;
Empowerment do indivduo;
Reorganizao dos movimentos sociais frente ao aumento das desigualdades
sociais (papel das ONGs);
Busca de nova religiosidade e espiritualidades ps-modernas.

Na Esfera Ambiental:

Possibilidade de graves rupturas ecolgicas na biosfera em um horizonte de 50


anos, caso no sejam tomadas medidas mais eficazes a curto e mdio prazos (5 a 25
anos).

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