Faculdade De Ciências Sociais e Desenvolvimento

Humano
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos

Dissertação

Contributo da comunicação interna na melhoria

do desempenho dos colaboradores: caso da
Escola do Magistério da ADPP-Malanje

Domingos João Manuel Yêmba

Agosto, 2023
 Dedicatória

Ao meu querido pai, João Paposseco Yêmba, “em feliz memória”.

ii
 Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus por me manter vivo até hoje.

Ao meu prestimoso orientador, Professor Francisco Tavares, pela sua
disponibilidade em orientar e apoiar esta Dissertação.
Aos colaboradores da Escola do Magistério da ADPP-Malanje que
participaram na recolha de dados, disponibilizando o seu tempo, empenho e
simpatia, de forma interessada forneceram as informações necessárias,
partilhando os seus saberes, pensamentos e experiências vividas.
Aos meus pais, que sempre acreditaram em mim, com os seus abraços
mais fortes, seus sorrisos sinceros, as suas palavras de motivação e bastante
apoio em todos sentidos, forneceram-me com uma inigualável força que faziam
perceber que tinha um porto de abrigo seguro, que me incentivava a continuar e
a querer fazer melhor.
Agradeço aos meus filhos por suportarem sempre às minhas ausências.
Agradeço igualmente aos meus irmãos, amigos e família em geral, que directa
ou indirectamente contribuíram para que esta etapa da minha vida se tornasse
uma realidade. Agradeço igualmente ao MSc. Inácio Cabedal pelos
encorajamentos.
À Universidade Gregório Semedo (UGS) pelas oportunidades, pelos
valores e pelos conhecimentos que me transmitiu, não esquecendo os Docentes.
E, por último, agradeço aos meus colegas da UGS, especificamente o
Salvador Alexandre, o Josué Domingos, o Cláudio José, o Armando Luzalo e o
André Lima, por estarem comigo nos momentos de partilha dos conhecimentos.

iii
 Resumo

O objectivo do presente trabalho consiste em analisar o contributo da

comunicação interna para melhoria do desempenho dos colaboradores: caso da
Escola do Magistério da ADPP-Malanje. Na revisão da literatura, o objectivo foi
o de discutir acerca da comunicação que ocorre nas organizações e sua relação
com a melhoria na execução de tarefas dos funcionários. Comunicação interna
é tida como uma das ferramentas indispensáveis que contribui no êxito
institucional, proporcionando maior motivação, satisfação, clima saudável,
cultura sólida e o comprometimento dos colaboradores à organização. Esta
pesquisa adoptou uma abordagem mista (quali-quantitativa). A escolha da
abordagem justifica-se pela sua abrangência no processo de recolha e
tratamento dos resultados, proporcionando a eficácia na triangulação de dados.
Nesta pesquisa, foram realizadas entrevistas semi-estruturada aos dois
Directores da institituição em estudo para a recolha dos dados qualitativos, e
para análise dos dados qualitativos foi utilizada a técnica de análise de conteúdo.
De outro modo, foi aplicado inquérito por questionarios aos demais
colaboradores para a recolha de dados quantitativos, e para análise dos dados
quantitativos, foi utilizada a técnica de análise estatística descritiva. No
desenrolar desta dissertação, adoptaram-se: pesquisas bibliográfica e de
campo. Com a pesquisa bibliográfica foi possível fazer a elaboração dos
materiais já publicados. Ao passo que, com a pesquisa de campo, permitiu entrar
em contacto com o local de estudo. Nas convergências de opiniões entre os
entrevistados e os inquiridos, visaram demonstrar que a direcção leva em
consideração os aspectos relacionados à comunicação. Já nas divergências de
opiniões, mostram que carecem de uma atenção especial por parte da direcção,
com objectivo de rever a situação. Neste quesito, a instituição deve considerar a
comunicação interna como uma ferramenta estratégica de gestão que contribui
na melhoria da satisfação e execução de tarefa dos funcionários. Por outro lado,
as investigações subsequentes devem desenvolver pesquisa com objectivo de
estabelecer a analogia entre as duas variáveis (comunicação interna e o
desempenho dos colaboradores) para determinar o grau de influência que a
variável independente tem sobre a variável dependente.

Palavras chave: comunicação, desempenho, cultura, clima e

comprometimento.

iv
 Abstract

The aim of this work consisted to analyze the contribution of internal

communication to improve employees performance: case of the ADPP-Malanje
teaching School. In the literature review, the aim was to discuss about the
communication that occurs in organizations and its relation with the emprovement
in the execution of the employees´tasks. Internal communication is considered
as one of the indispensable tools that contribute to institutional success, providing
greater motivation, satisfactions, healthful climate, solid culture and
employees´commitment to the organization. This research adopted a mixed
approach (quali-quantitative). The choice of approach is justified by its scope in
the process of collecting and process results, providing efficiency in data
triangulation. In this research, semi-structured interviews were carried out with
the two Directors of the institution under study to collect the qualitative data , and
for the analysis of the qualitative data it was used the content´s technicque.
Otherwise, a questionnaire surveywas applied to the other employees to collect
the quantitative data, and for the analysis of quantitative data it was used the
analysis of statistical descriptive technique. In the course of thi dissertation, it
were adopted: bibliographical and field research. With the bibliographical
research was possible to make the elaboration from the materials already
published. While with the field research, it allowed to get in touch with the place
of study. In the convergences of opinions between interviewees and respondents,
aimed to demonstrate that management takes into account aspects related to
communication. In the divergences of opinions, show that they need special
attention on the part of the management, with the purpose of reviewing the
situation. In this regard, the isntitution should consider the internal communication
as a strategical management tool that contributes to improve employee
satisfactio and task performance. On the other hand, subsequent investigations
should develop a research with the aim of establishing the analogy between the
two variables (internal communication and employees performance) to determine
the degree of influence that the independent variable exerts on the dependent
variable.

Key words: comunication, performance, culture, climate and commitment.

viii
 Índice

Dedicatória .......................................................................................................... ii
Agradecimentos ................................................................................................. iii
Resumo .............................................................................................................. iv
Abstract ............................................................................................................ viii
Lista de tabelas .................................................................................................. xi
Lista de figuras .................................................................................................. xii
Lista de abreviaturas ........................................................................................ xiii
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 14
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 14
1.2 Descrição da situação problemática ....................................................... 15
1.4 Objectivo geral ........................................................................................ 16
1.4.1 Objectivos específicos ...................................................................... 17
1.5 Ideia a defender ...................................................................................... 17
1.6 Metodologia ............................................................................................ 17
1.7 Prognósticos dos resultados a obter ....................................................... 17
1.8 Estrutura da dissertação ......................................................................... 18
CAPÍTULO II .................................................................................................... 20
REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................ 20
2.1 Conceito de comunicação ....................................................................... 20
2.1.3 Comunicação formal e informal ........................................................ 22
2.2 Boatos na comunicação interna .............................................................. 24
2.4 Comunicação empresarial ...................................................................... 29
2.4.1 Formas da comunicação empresarial ............................................... 29
2.4.2 Comunicação interna ........................................................................ 30
2.4.7 Papel da comunicação interna na motivação dos colaboradores ..... 34
2.4.8 Canais ou suporte da comunicação interna ...................................... 35
2.5 Fluxos da comunicação interna .............................................................. 40
2.6 Satisfação do colaborador com a prática da comunicação interna ......... 42
2.7 Teorias que fundamentam o argumento do trabalho .............................. 43
2.8 Desempenho dos colaboradores ............................................................ 44

ix
 2.9 Contributo da comunicação interna como ferramenta estratégica na
melhoria do desempenho dos colabordores ................................................. 46
2.10 Enquadramento teórico......................................................................... 47
2.10.1 Clima organizacional ...................................................................... 47
2.10.2 Cultura organizacional .................................................................... 49
2.10.3 Comprometimento organizacional .................................................. 51
CAPÍTULO III ................................................................................................... 53
METODOLOGIA .............................................................................................. 53
3.1 Quanto aos procedimentos técnicos ....................................................... 53
3.2 Quanto à abordagem .............................................................................. 53
3.3 Técnicas e instrumentos de recolha de dados ........................................ 54
3.4 População e amostra .............................................................................. 56
3.5 Técnicas de análise dos dados qualitativos ............................................ 56
3.6 Técnica de análise de dados quantitativos ............................................. 57
3.7 Validação dos instrumentos de recolha de dados................................... 57
3.8 Variáveis do estudo ................................................................................ 58
3.9 Teste da ideia do estudo ......................................................................... 58
3.9 Desenho da pesquisa ............................................................................. 58
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 60
RESULTADOS ................................................................................................. 60
4.1 Caracterização do campo de estudo ...................................................... 60
4.3 Apresentação dos resultados das entrevistas dirigidas aos Directores .. 63
4.4 Apresentação dos resultados de inquérito por questionário aos
colaboradores (professores) ......................................................................... 70
4.5 Discussão dos resultados ....................................................................... 77
4.5.1 Discussão dos resultados das entrevistas 1 e 2 com inquérito por
questionário aos colaboradores................................................................. 77
CAPÍTULO V .................................................................................................... 84
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS INVESTIGAÇÕES 84
5.1 Conclusões ............................................................................................. 84
5.2 Recomendações ..................................................................................... 85
Referências bibliográficas ................................................................................ 87
Apêndice ........................................................................................................ 101
Anexo ............................................................................................................. 106

x
 Lista de tabelas

Tabela I - Barreiras à comunicação interna. .................................................... 40

Tabela II - As dimensões do clima organizacional. .......................................... 48
Tabela III - Função da cultura organizacional. ................................................. 50
Tabela IV – Satisfação dos colaboradores. ...................................................... 63
Tabela V - Comunicação formal e informal. ..................................................... 64
Tabela VI - Boatos. .......................................................................................... 64
Tabela VII - Papel da comunicação interna. .................................................... 65
Tabela VIII - Canais da comunicação interna................................................... 66
Tabela IX - Barreiras da comunicação. ............................................................ 66
Tabela X - Comunicação descendente. ........................................................... 67
Tabela XI - Comunicação ascendente. ............................................................ 67
Tabela XII - Clima organizacional. ................................................................... 68
Tabela XIII - Cultura organizacional. ................................................................ 68
Tabela XIV - Comprometimento organizacional. .............................................. 69

xi
 Lista de figuras

Figura 1 - Domínio da comunicação interna integrada. .................................... 31

Figura 2 - Elementos do processo da comunicação interna. ........................... 37
Figura 3 - Fluxo da comunicação interna. ........................................................ 41
Figura 4 - Níveis da cultura organizacional e sua inter-relações ...................... 50
Figura 5 - Desenho da pesquisa. ..................................................................... 59
Figura 6 – Género. ........................................................................................... 61
Figura 7 – Idade. .............................................................................................. 61
Figura 8 - Grau de escolaridade....................................................................... 62
Figura 9 - Função. ............................................................................................ 62
Figura 10 -Tempo de serviço. .......................................................................... 63
Figura 11 – Satisfação dos colaboradores. ...................................................... 70
Figura 12 - Comunicação formal e informal. .................................................... 71
Figura 13 - Boatos............................................................................................ 71
Figura 14 – Papel da comunicação interna. ..................................................... 72
Figura 15 - Canais da comunicação interna. .................................................... 73
Figura 16 - Barreiras da comunicação interna. ................................................ 73
Figura 17 - Comunicação descendente. .......................................................... 74
Figura 18 - Comunicação ascendente. ............................................................ 75
Figura 19 - Clima organizacional...................................................................... 75
Figura 20 - Cultura organizacional. .................................................................. 76
Figura 21 - Comprometimento organizacional. ................................................ 76

xii
 Lista de abreviaturas

ADPP- Ajuda de Desenvolvimento de Povo para Povo

CI – Comunicação Interna

DC – Desempenho dos Colaboradores

GRH – Gestão de Recursos Humanos

RH – Recursos Humanos

E1 – Entrevista 1

E2 – Entrevista 2

UGS – Universidade Gregório Semedo

xiii
 CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

A matéria acerca da satisfação e desempenho dos colaboradores é alvo de

muitos estudos científicos e uma tendência prática pelos gestores das
instituições, contudo, é comum recorrer-se ao uso de incentivos como salários
competitivos, regalias e benefícios, posições hierárquicas e outros,
negligenciando, deste modo, o poder de uma comunicação interna eficaz.
O novo contexto de desempenho dos colaboradores nas organizações,
permitiu que a comunicação interna assumisse um papel de extrema importância
dentro delas, pois para além de englobar a função de elemento facilitador das
relações nas organizações, ela possui também um papel estratégico. Assim
sendo, importa destacar que a comunicação interna nas organizações nem
sempre foi valorizada e reconhecida como de grande importância para o
desenvolvimento e sobrevivência dessas organizações. Todavia, a comunicação
interna deve ser compreendida como uma área responsável por faciltar que os
colaboradores compreendam e internalizem a missão, a visão, os valores, os
objectivos e propósitos da organização, além de estimular o bem-estar dentro da
organização.
Todavia, tendo em conta a melhoria de desempenho dos colaboradores,
importa frisar que a manutenção de uma comunicação objectiva e clara no seio
da equipa permite que haja transparência nas actividades do dia-a-dia e evita
que desinformações, como boatos e rumores, passam criar conflitos entre
colaboradores. Portanto, a comunicação interna é uma das principais ferramenta
responsável pela construção da contínua melhoria do clima, cultura
organizacionl sólida e compromprometimento dos colaboradores à organização.
No âmbito destes variados contextos, esta pesquisa visa essencialmente
analisar o contributo da comunicação interna na melhoria do desempenho dos
colaboradores: caso da escola do Magistério ADPP-Malanje. Nele, nos
propomos discutir acerca da comunicação que ocorre nas organizações e sua
influência na melhoria do desempenho dos colaboradores.

14
 Essa temática eleva-se no período entre 1890 e 1920, o momento em que
as organizações desempenhavam a função de contratar, demitir e supervisionar
os seus trabalhadores, aqui, compreende a fase da administração científica, cujo
principal autor foi Frederick W. Taylor. Nesta fase, Taylor se destacou por
questões como produtividade, com uma visão mecanicista dos empregados,
motivados pelas razões económicas sem levar em conta as emoções dos
colaboradores por meio de uma comunicação eficaz (Pacheco, 2009).
Já no período de 1930, com o surgimento da fase das relações humanas,
baseado nos estudos de Elton Mayo, na empresa Western Eletric, em
Hawthorne, por apresentar interação social dos colaboradores com a
organização formal. Segundo Pacheco (2009), esta fase das relações humanas
reforça que, nível de desempenho dos colaboradore é resultante da interação
social, ou seja, é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível
de desempenho.
Nos tempos actuais, a visão sobre os colaboradores alterou-se e estes são
considerados como a principal fonte do sucesso organizacional, para tal, é
importante que se crie um ambiente saudável dentro das instituições por meio
da comunicação, para que eles se sintam comprometidos e apresentarem um
nível de desempenho melhorado. Neto (2016), no seu estudo, defende que a
comunicação interna tem a função de desencadear a motivação, envolver os
trabalhadores, objectivando promover sentimento de pertença às organizações
e promover relações interpessoais de qualidade.
O interesse pelo estudo da comunicação advém do facto de esta ser uma
componente fundamental em qualquer organização, pois sem a comunicação, é
raro haver organização, capaz de conduzir o comportantamento dos indivíduos
aos objectivos grupais, uma vez que envolvem maior preocupação em conciliar
os inetresses da organização, bem como os inetresses dos que nela trabalham.

1.2 Descrição da situação problemática

A pesquisa parte da constatação dos elementos que compõem as

organizações, sejam elas do sector público ou privado, necessitam de interacção
uns com os outros no exercício das suas funções, pois, comunicar-se um ao
outro é vital na prossecução dos objectivos que a organização pretende alcançar.
15
 Nos últimos tempos, o ensino tem vindo a registar em Malanje uma
expansão significativa, tendo em conta o surgimento de novas instituições de
ensino, tanto públicas quanto privadas, resultando, desta forma, numa maior
oferta a nível de formação e cursos disponíveis e, naturalmente, há uma maior
procura pelos serviços eficientes prestados pelas instituições. No entanto, a
instituição de ensino que implementar o uso correcto da comunicação interna
proporcionará um desempenho sólido dos seus colaboradores e assegurará uma
vantagem competitiva no mercado.
Desta feita, percebe-se que a maneira como a comunicação interna é
utilizada nas organizações, constitui um factor determinante no desempenho dos
colaboradores. Pois é a função da comunicação interna identificar e integrar os
objectivos da organização aos objectivos dos indivíduos.
A comunicação interna é uma das ferramentas mais importantes numa
organização. Com isto, é necessário ter colaboradores bem informados dentro
delas, de modo que estes se sintam responsáveis pelos destinos e objectivos da
empresa, prontos a vibrarem com o sucesso organizacional e disponível para
defender a organização em momentos complicados ou de crise. Portanto, um
ambiente organizacional onde as informações são bem definidas e partilhadas,
facilmente haverá uma relação baseada no respeito.

1.3 Perguta de partida

Deste modo, o problema que se apresenta em estudo, centra-se na

comunicação interna e o seu contributo na melhoria do desempenho dos
colaboradores. Diante deste cenário, surge a seguinte pergunta de partida:
Como a utilização da comunicação interna contribui na melhoria do desempenho
dos colaboradores da Escola do Magistério da ADPP-Malanje?

1.4 Objectivo geral

Analisar o contributo da comunicação interna na melhoria do desempenho

dos colaboradores da Escola do Magistério da ADPP-Malanje.

16
 1.4.1 Objectivos específicos

 Enunciar os fundamentos teóricos que proporcionam a sustentabilidade

da comunicação interna.
 Identificar a situação actual sobre o processo da comunicação interna na
Escola do Magistério da ADPP-Malanje.
 Enumerar alternativas que visam melhorar o processo da comunicação
na Escola do Magistério da ADPP.

1.5 Ideia a defender

Quando a organização reconhece que comunicação interna fluida e

organizada é uma das ferramentas fundamentais que contribui para motivar e
proporcionar uma melhor interacção pessoal, baseada no clima saudável entre
colaboradores, estes estarão comprometidos com os objectivos e apresentarão
um melhor desempenho das suas funções.

1.6 Metodologia

O presente trabalho adoptou a abordagem mista (quali-qualintativa). A

esolha justifica-se pela sua abrangência no processo da recolha e tratamento de
dados, garantindo solidez na triangulação dos dados e validação dos resultados.
Por meio do estudo de campo, através dos contactos com funcionários,
aplicou-se técnica de entrevistas semi-estruturada aos Directores e inquérito por
questionário com perguntas fechadas aos demais colaboradores (professores e
secretário) para aprofundar e caracterizar comunicação interna na Escola do
Magistério da ADPP-Malanje.

1.7 Prognósticos dos resultados a obter

Resultados do presente trabalho proporcionam respostas claras ao

problema que se levantou, dando seu contributo para melhoria do processo da
comunicação interna a nível das organizações e com realce para Escola do

17
Magistério da ADPP-Malanje, facilitando desta forma na melhoria do
desempenho dos colaboradores e que os gestores encontrem nela soluções
para a erradicação ou redução do insucesso desta, bem como insatisfação dos
seus colaboradores.
Neste modo, as alternativas de medidas impostas nesta pesquisa servem
de panaceia para mitigar a problemática em estudo e que venham contribuir para
o bom funcionamento da Escola do Magistério da ADPP-Malanje. O estudo se
propõe a oferecer contributos, não apenas para literatura, mas também a
proposta se estende a abordar um assunto pouco explorado em matéria da
comunicação enquanto método de motivação, interacção pessoal, solidificação
da cultura organizacional, assim como comprometimento dos colaboradores
para preconização dos objectivos organizacionais e individuais.
A relevância acadêmica deste estudo, refere-se para formatação da
compreensão da comunicação nas organizações e do seu papel, pois apesar da
contribuição teórica dos autores, existem vários questionamentos sobre o
modelo adequado da comunicação que influencie positivamente nos bons
resultados organizacionais.
Entretanto, no contexto social, percebe-se que esta pesquisa abre um
espaço para debate, na medida que são trazidas novas abordagens sobre
comunicação interna, possibilitando ter uma melhor compreensão da
importância deste processo, no que tange a melhoria do desempenho dos
colaboradores.
E por último, este tema, na vertente pessoal, permitiu ao pesquisador
conciliar os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo do curso, com a
realidade (prática) vivenciada no dia-a-dia das organizações angolanas.

1.8 Estrutura da dissertação

Este trabalho está dividido em cinco capítulos:

Capítulo I: é caracterizado por uma contextualização aprofundada da
temática da pesquisa, seguida da situação problemática, pergunta de partida,
definição dos objectivos gerais e específicos que norteam a pesquisa, a ideia do
estudo e prognóstico dos resultados a obter.
18
 Capítulo II: é apresentada a revisão de literatura, baseada nas diversas
obras consultadas, com o reflexo em comunicação interna, abordando diversos
subtemas que abordam sobre o tema da pesquisa.
Capítulo III: é direccionado para diversos procedimentos metodológicos
usados para a materialização desta pesquisa. Neste capítulo constam o tipo de
pesquisa, a abordagem usada, os participantes, as técnicas de recolha e análise
dos dados, assim como o desenho da pesquisa.
Capítulo IV: faz-se apresentação, análise, interpretação e discussão dos
resultados. É aqui neste capítulo, onde se faz exposição e a discussão dos dados
obtidos através das entrevistas realizadas ao pessoal do topo e inquérito por
questionário aplicado aos demais colaboradores. Entretanto, para melhor
elucidação dos dados recolhidos, tornou-se pertinente fazer conciliação com
algumas obras literárias que foram consultadas no desenrolar deste trabalho.
Capítulo V: é feita a conclusão do trabalho, onde se buscou responder a
pergunta de partida, e as recomendações para futuras investigações.

19
 CAPÍTULO II
REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Conceito de comunicação

A relevante temática da comunicação interna enquanto ferramenta que

contribui para melhoria do desempenho dos colaboradores é alvo de vários
estudos, razão pela qual, procurou-se fazer uma revisão de literatura já existente
em torno desta abordagem. Sendo assim, na visão de Neto, (2016), comunicar
é uma acção inerente ao ser humano, imprescindível na sociedade, através da
qual conseguimos transmitir informações, mensagens, trocar ideias,
sentimentos, partilhar crenças, emoções e conhecimentos. Na mesma linha de
pensamento, Limachi e Tavares (2017), comunicação é um termo que provém
do latim communicare e etimologicamente significa trocar opiniões, tornar
comum. E só há partilha de experiência, de conhecimento quando todos os
envolvidos participam e se entendem.
Segundo Melo e Formaggio (2021), consideram a comunicação, acto de
resposta em um diálogo entre duas pessoas: um emissor e um receptor. Neste
quesito, a comunicação consiste em tornar comum no seio dos indivíduos um
determinado assunto.

Ventura (2021), na sua dissertação sobre o processo de comunicação

organizacional e a avaliação institucional na Universidade Federal da Paraíba,
conclui que sem a comunicação, cada pessoa seria um mundo fechado em si
mesmo. Pela comunicação, as pessoas compartilham experiências, ideias e
sentimentos. Ao se relacionarem como seres independentes, influenciam-se
mutuamente e, juntas, modificam a realidade onde estão inseridas.
Com base as ideias acima, compreende-se claramente que os autores
comungam que comunicação é uma ferramenta que permite partilhar ou tornar
comum qualquer informação.

20
 2.1.1 Comunicação não verbal

Phabeuf (2005 citado por Devesa, 2016) define a comunicação não verbal
como troca sem palavras, cobrindo um largo espectro de expressões corporais
e de comportamentos que sustentam as relações verbais entre pessoas, e
contribuem para sua interpretação. Logo é fundamental que se faça o uso
adequado da mensagem não verbal, uma vez que estas contribuem para eficácia
da comunicação.
Segundo Neto (2016, p. 34), linguagem não-verbal “exprime-se sem
utilização da palavra, manifestando-se através da posição do corpo, postura,
gestos, expressões, timbre de voz, movimentos faciais, ambiente e vestuário”. É
através da linguagem corporal que muitas vezes, podemos identificar o real
significado da mensagem ou transmiti-la da maneira que não gostaríamos.

Ainda Devesa (2016, p. 27), muitas vezes, “a mensagem não-verbal, que

acompanha a linguagem verbal, consegue transmitir um resultado mais
verdadeiro que a verbal”.
Na comunicação não verbal das organizações é analisada sob o olhar de
como é o ambiente físico, a cultura da instituição, o modo como são feitas as
reuniões de trabalho, além de outros aspectos de contacto entre membros da
organização. Ferreira (2021) em sua monografia sobre papel da comunicação
organizacional na melhoria do desempenho no sector público: análise do
Departamento de Gestão de Recursos Humanos do Ministério da Administração
Estatal e Função Pública 2015-2019, reconhece a importância da comunicação
não-verbal na organização e seu funcionamento ao afirmar que esta forma de
comunicação compreende o jeito de ser das empresas.

Ainda conforme Biderman (2009 citado por Campelo, Silva, Lima, Sousa e
Carmo, 2021, p. 12):

As palavras representam em média apenas 7% do processo da comunicação,

tom de voz 38%, e os sinais não verbais 55%. Olhando para esses dados
percebe-se o quão é importante agir bem diante do olhar de quem nos observa
e percebemos também que nosso comportamento é tão importante quanto
nossas palavras.
Com base nas ideias acima dos autores, percebe-se que comunicação não
verbal traduz em comportamento da instituição (ambiente físico, cultura da

21
organização) e comportamento ou atitude do próprio colaborador (timbre de voz,
posição do do corpo, postura e movimentos faciais).

2.1.2 Comunicação verbal

Na comunicação verbal pressupõe o uso dos códigos da linguagem escrita

e falada (Ferreira, 2021). A comunicação verbal envolve transmissão e trocas de
conhecimentos e experiências.
Ferreira (2021), é fundamental a comunicação verbal para que a
transmissão dassa idéia se efectiva com precisão, ou seja, que possa ser
transmitida de forma coerente e organizada.

Importa referir aqui que, na comunicação formal utilizada na organização,

a escrita é a mais privilegiada. Na comunicação escrita tem-se “memorando,
cartas, e-mails, transmissões de fax, jornais internos, informativos em murais e
qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simbólica para comunicar
as informações, ao passo que, na comunicação oral, encontra-se o telefone,
rádio e outros meios que visam facilitar acção da comunicação (Melo &
Formaggio, 2021).

2.1.3 Comunicação formal e informal

A comunicação pode acontecer segundo duas tipologias distintas: formal e

informal. A comunicação formal é aquela cujo conteúdo é oficial, e que ocorre
dentro da estrutura formal e funcional da instituição, através de canais oficiais e
das regras hierárquia definidas, tais como ordens e relatórios, reuniões, revista
interna ou correio eletrónico, dirigindo-se ao planeamento da organização, que
inclui a organização de níveis, divisões e departamentos, bem como
responsabilidades, posições de função ou descrições de função (Rego, 2007,
citado por Silva, 2014).
Segundo Gomes (2011 citado por Silva, 2014), a comunicação formal
descendente permite uma clara visão das trocas de informação efectuadas e
existência dos mecanismos, procedimentos e regulamentos definidos, sendo do
conhecimento de todos na instituição. Ainda Neto (2016), acrescenta que
22
comunicação formal utilizada nas empresas visa manter aquilo que é mais
vantajoso para ela própria, deixando claro quais são os canais internos e
externos que ela pretende usar e qual mensagem deve ser enviada e recebida
pelos canais.

É espontânea e flexível, possibilitando troca das mensagens rápidas e não

planeadas, avisos e partilhar informação pessoal (Rego, 2007, citado por Silva
2014). Segundo Silva (2014, p. 34), a comunicação informal “ocorre
independente da estrutura formal, consiste num contacto pessoal e directo entre
funcionários, possibilitando o esclarecimento de questões e contribui para
integrar pessoas”.

Ainda segundo Silva (2014), normalmente, a comunicação informal assume

a via oral, e são várias vias de comunicação informal, entre as quais as
conversas, rumores, as conversas de corredor, os boatos, dependendo da
organização.

A comunicação informal segundo Rego (2007, citado por Silva, 2014) tem
um peso importante nas organizações, funcionando como o sistema nervoso
central, especialmente quando os canais formais bloqueiam, fluindo apenas
metade da informação necessária à gestão do topo.

Silva (2014), a comunicação informal complementa a comunicação formal,

podendo fomentar a fidelidade, o rigor e a rapidez das mensagens trocadas nas
organizações. Ainda Ribeiro (2008, citado por Neto, 2016) acrescenta que
ambos os canais formal e informal são necessários à organização. Os canais
informais complementam as informações dos canais formais e resultam da
relação entre funcionários, pelo que, informação gerada nos canais informais se
movem em todas as direções, não obedecendo as linhas formais de autoridade.
Na visão de Pires, Melo e Rodrigues (2020), é a rede informal de troca de
informações, onde são veiculados diversos assuntos do quotidiano
organizacional, como: fofocas, demissões, aumentos, e outras informações que
dão origem aos boatos e aos rumores.

23
 2.2 Boatos na comunicação interna

Knapp (citado por Cruz e Gomes, 2013) definiu o boato como uma
declaração ligada a acontecimentos actuais e divulgada sem verificação oficial.

Na mesma linha de pensamento, Peterson e Gist (citado por Cruz e Gomes,

2013) acrescentam que boato, em geral, é um relato ou explicação de um
acontecimento ou questão de interesse público não verificada que circula no seio
dos indivíduos.
A partir dessas definições, Cruz e Gomes (2013) no artigo sobre a
influência dos boatos e suas consequências na dinâmica de preços do mercado
de acções, entendem que o boato consiste na divulgação de informações não
confirmadas, mas são de interesse do público que o transmite.

Os boatos surgem sempre quando ocorre um facto ambíguo e angustiante

que se assemelha a outro, vivenciado pelo grupo no passado e existem os que
retornam devido à falta de uma explicação convincente sobre os factos (Kapferer
(citado por Cruz e Gomes, 2013). Para Cruz e Gomes (2013), além desses
elementos, a ansiedade e a crença são também influências para que surjam
boatos nas organizações.

De outro lado, Junior (2018), no seu trabalho de dissertação sobre os

boatos alarmista na perspectiva da ciência da informação: o caso Tapacurá
estourou, diz que boato surge quando o público quer compreender algum facto,
mas não obtém respostas oficiais e satisfactórias. Este mesmo autor define
boato como uma informação não-oficial que começa a circular fora dos canais
habituais de comunicação, geralmente de forma oral, e defende que é o mercado
negro (clandestino) da informação.

Ainda nos estudos efectuados pelo Junior (2018, p.15) constata-se o

seguinte:
Nove entre dez boatos são negativos, considerado negro, ou seja, relatam um
acontecimento considerado infeliz ou detestável ou alertam para um perigo. E,
em cada dez boatos, apenas um é positivo, ‘rosa’, ou seja, dá uma boa notícia,
enuncia um facto considerado feliz, tratando-se de alertas, pois podem auxiliar
na decisão e precauções.

24
 Esta tipologia de boato é considerado como boato alarmista, que alertam
sobre um desfecho que visa prejudicar a organização. Neste quesito,
percebendo que os boatos podem ser considerados como sinal de alertas sobre
algo incerto e que originam insatisfação dos colaboradores, pois podem auxiliar
nas decisões e precauções sobre um problema que apoquenta a organização
(Junior 2018).

2.2.1 Boato no ambiente organizacional

A comunicação empresarial tem sido utilizada como estratégia para

alinhamento dos sectores das empresas com objectivos traçados. Segundo
Torquato (citado por Fonseca, 2011), as estratégias de comunicação das
empresas são:
 Planear a comunicação de maneira sinérgica e integrada;
 Abrir e tornar mais equilibrados os fluxos da comunicação;
 Valorizar e enfatizar canais participativos de comunicação;
 Criar uma linguagem sistêmica e uniforme;
 Valorizar o pensamento criativo;
 Acreditar na comunicação como um poder organizacional;
 Valorizar os programas de comunicação informal;
 Focar a comunicação para prioridades.

Mas quando estas estratégias não são utilizadas e a empresa opta pelo
silêncio, abre espaço para surgirem ruídos. São os boatos, que surgem da
incerteza de um ambiente desconhecido. Existe o boato desde que o público
queira compreender algum facto, mas não que receba respostas oficiais
(Fonseca, 2011).
Embora o boato seja uma das manifestações visíveis que revela uma
interpretação equivocada do processo comunicacional, está na gestão de
recursos humanos (GRH) o início para resolução deste problema. Os danos
causados pelas informações não oficiais são apenas a ponta do iceberg de um
problema ainda maior, que é ausência de uma política de GRH. Cabe aos
profissionais responsáveis pela comunicação criar canais para dar voz e vez aos

25
colaboradores e evitar que falas com toda sorte de acréscimos e entendimentos
se tornem verdades (Fonseca, 2011).

2.3 Informação versus comunicação

A literatura aponta que o termo informação é um substantivo feminino, que

significa tanto acção de informar-se quanto a de averiguar, buscar, inquirir,
investigar. Recorrendo a etimologia clássica do vocabulário, constata-se então
que palavra informação tem sua origem no latim e deriva-se do verbo informare
ou informatio, que significa dar forma, colocar em forma mas também representar
uma ideia ou noção (Messias, 2005).
Ainda Messias (2005), para melhor aproximação da definição de
informação, precisa-se considerar a visão dicotômica existente entre a forma e
o conteúdo, que embora assumam posição de dependência, são opositores
entre si. Entretanto, percebe-se que informação é o resultado do acto de informar
(conteúdo) e o próprio acto (forma).

Na visão de Costa, Leite e Tavares (2018), Ciência da Informação

preocupa-se com o corpo de conhecimentos com relação a origem, colecta,
organização, armazenamento, recuperação, interpretação, transmissão,
transformação e utilização da informação. Estes autores consideram informação
como conhecimento registrado sob a forma escrita, oral ou audiovisual. Nesse
foco, o autor concebe informação como instruções selectivas.

2.3.1 Tipos de Informação

Quanto aos tipos de informação Dervin (citado por Costa et al, 2018) sugere
três tipos distintos de informação, com base na interação indivíduo versus
ambiente: Informação 1, Informação 2 e Informação 3.
Segundo Costa et al. (2018) dentre estes tipos, informação 1 é a
informação objectiva, externa ao homem e independente dele. A segunda é
subjectiva, interna, inerente ao homem e independente da realidade objectiva.
Finalmente, a terceira é resultante da combinação/interacção das duas
primeiras, isto é, da decisão que resulta da interpretação do homem dessas duas
alternativas (informações 1 e 2).
26
 Segundo Alves e Souza (2015, p. 5), no seu estudo sobre comunicação
interna como factor motivacional afirma que:

informar é diferente de comunicar, pois informar é apenas a transmitir

informação sem verificar se o receptor recebeu de forma correcta ou não,
enquanto que comunicação é a troca de informações estabelecendo-se um
diálogo entre pessoas envolvidas certificando-se que, portanto, o receptor além
de receber a mensagem entendeu o conteúdo.

Vale lembrar também que os termos informar e comunicar são comumente

usados como sinônimos, mas não o são. Ainda segundo Uno (2016), no seu
trabalho sobre processo de comunicação na implementação de um projecto de
gestão de documentos e da informação em um órgão do executivo Federal
realça que a acção de informar é unilateral, ou seja, tem seu fluxo em um sentido
único, sem a preocupação de o emissor saber qual a interpretação do receptor
sobre a mensagem emitida. Já a acção de comunicar, para o mesmo autor,
significa estabelecer diálogo; é uma interacção entre emissor e receptor, onde o
primeiro procura saber como o segundo interpreta a mensagem emitida,
provocando reações e respostas.
Face aos dois termos (informação e comunicação), compreende-se que os
autores comungam ao afirmarem que são extremante diferentes, pois
informação é efectuada no sentido único, sem esperar o retorno de quem a
recebeu, ao passo que, na comunicação, existe feedback, ou seja, retorno de
quem nos comunicamos.

2.3.2 Estado da arte

Nesta secção da revisão da literatura, apresenta a discussão dos trabalhos

prévios, com vista a se encontrar lacuna a ser preencida com a pesquisa em
causa.
Na revisão da literatuta, percebeu-se que, na pesquisa de Ferreira (2021),
com o tema, o papel da comunicação organizacional na melhoria do
desempenho no sector público: análise do Departamento de Gestão de
Recursos Humanos do Ministério da Administratação Estatal e Função Pública
(2015-2019), constatou-se que o meio mais utilizado na instituição em estudo é
o telefone. Pois, Conforme Hampton (1990, citado por Ferreira, 2021), o ruído

27
interfere na transmissão da comunicação do emissor para o receptor, alterando
ou modificando o curso da mensagem. Razão pela qual, existem motivos para
o descontentamento de alguns colaboradores, onde acreditam que os meios de
comunicação precisam ser melhorados ou ainda mudados. Motivo este, que
achamos ser uma lacuna para ser mitigado no nosso estudo.
Ferreira (2021) conclui que a comunicação exerce, de facto, um papel
preponderante na prossecução dos objectivos organizacionais, e que a forma
como os gestores lidam com os seus colaboradores traduz-se na melhoria do
desempenho das tarefas a serem realizadas. De igual modo notou a influência
dos meios usados sobre a percepção da mensagem e concluiu que o recurso
aos meios formais garante maior clareza da mensagem e sua compreensão o
que leva ao desempenho mais favoráveis a organização.
De outro modo, encontrou-se na revisão de literatura, a pesquisa de
Devesa (2016), com o tema, a importância da comunicação no contexto
organizacional: a comunicação organizacional como ferramenta de
desenvolvimento e eficácia de uma organização. Observou-se que a maioria dos
entrevistados utiliza como instrumento de comunicação principal o telefone e e-
mail. Neste sentido, um número significativo de colaboradores referiu e fez sentir
a necessidade de mais reuniões como ferramenta de comunicação que contribua
para eficiência organizacional.
Devesa (2016) conclui que uma comunicação organizacional eficaz
influencia diretamente e indiretamente na motivação dos colaboradores, e
percebeu-se ser a chave do sucesso de organização. Neste caso, a
comunicação revelou-se fundamental para a solidificação e produtividade da
organização, a necessidade extrema da existência de uma maior partilha de
conhecimentos e uma liderança presente, predominante e influente, para o
desenvolvimento de um clima organizacional adequado e favorável a um
desenvolvimento de excelência, que incentive e favoreça o alcance de objetivos.
Amabas pesquisas foram de índole qualitativa, o que nos levou a incluir as
duas abordagens na nossa pesquisa com propósito de triangular os dados
recolhidos, objectivando alcançar o resultado mais consistente.

28
 2.4 Comunicação empresarial

Souza (2010, citado por Fernandes, et al., 2021) acredita que empresas
devem estar preparadas para viver os desafios do mundo contemporâneo deve
partir do princípio de que comunicação interna é absolutamente estratégica que
permite que toda organização, do chão de fábrica à alta administração, esteja
orientada para praticar seus valores, atributos de marca e sua estartégia, seus
objectivos e metas.
Neste caso, Bessa (2010), a comunicação empresarial expressa
estratégias que são usadas nas empresas com objectivo de comunicar e
estabelecer com todos públicos de interesse relação permanente. Ainda Cahen
(2005, citado por Bessa, 2010), comunicação empresarial é uma actividade
sistêmica, de carácter estratégico, e que está directamente ligada aos mais altos
níveis da instituição e que tem por finalidade: criar, onde ainda não existir de
forma neutral; manter, onde já existir, ou, ainda, mudar para favorável, onde for
negativa a imagem da empresa diante de seus públicos prioritários.
A comunicação empresarial deve ser pensada de maneira integrada, ou
seja, visando lucro, mas também proporcionando o bem-estar de todos seus
funcionários, clientes, fornecedores e da sociedade da qual está inserida
(Kunsch, citada por Bessa, 2010).

2.4.1 Formas da comunicação empresarial

Pode ser dividida de duas formas a comunicação empresarial: a

comunicação interna (seus funcionários) e comunicação externa (seus
consumidores). Para Bahia (citado por Bessa, 2010), tanto comunicação interna
como externa são essenciais para empresa.
Segundo Bessa (2010), comunicação interna tem como responsabilidade
determinar as estratégias de como e quando levar as mensagens ao público
interno, assunto que será aprofundado mais adiante. Já na comunicação
externa, pode-se usar duas formas: comunicação de marketing, que se ocupa
do relacionamento da empresa com o consumidor, cliente. E a comunicação
institucional, que tem por objectivo de unificar identidade da empresa,

29
multiplicando a opinião acerca da imagem da instituição, corporação ou
instituição (Angeloni, 2010, citado por Bessa).

2.4.2 Comunicação interna

No âmbito da comunicação interna as pesquisas iniciam-se no século XX.

Várias pesquisas e literaturas têm surgido neste sentido, ao longo dos últimos
anos (Carrière e Bourque, 2009, citado por Silva, 2014). Contudo, o interesse
por esta temática continua a ser forte, em parte, devido ao aumento da
complexidade das organizações modernas, dos ambientes dinâmicos e
diversificados em que operam, e dos avanços rápidos, experiências e
importantes feitos através das tecnologias de informação usadas para intergagir
e comunicar com funcionários (Silva, 2014).
Olhando para a comunicação interna sob a abordagem clássica do modelo
desenvolvido por Shannon e Weaver (citado por Silva, 2014), vemos que os
autores privilegiam a fonte, o transmissor, o canal, o receptor e o destinatário,
assim como ruídos e mensagens. Segundo Silva (2014), esta é uma perspectiva
que nos remonta para o entendimento da mensagem, não considerando aqui a
componente humana da comunicação, nem preocupações de origem
psicológica, sociológica e contextual.

Numa perspectiva diferente, Bovee e Thill (citado por Silva, 2014) definem
a comunicação interna como a troca de informações e ideias entre funcionários,
na organização.

Ao passo que Abdullah e Antony (citado por Silva, 2014, p. 21) vão mais
longe e definem a CI como: “tratar os funcionários com um valor imenso, através
de práticas e programas para atingir objectivos organizacionais, em que a
comunicação interna não deve dificultar a compreensão das funções
organizacionais, mas estabelecer ligações claras da comunicação e relações
internas para fortalecer a organização”.

Comunicação interna é entendida para Welch e Jackson (2007, citado por

Silva, 2014) como gestão estratégica das interações e relações entre partes
interessadas em todos níveis da organização. Aqui, a abordagem das partes
interessadas tratam-se dos skateholders internos que devem ser vistos como
30
canal pelo qual os gestores alcançam outras partes externas interessadas
(Silva2014).

Segundo Nassar (2006 citado por Bessa, 2010), a ferramenta estratégica

da gestão é a comunicação interna. Para Bessa (2010), a CI quando competente,
estabele relações permanentes e estáveis, criando um ambiente favorável para
a troca de ideias e de conhecimentos entre públicos internos. Com isso,
reduzem-se os espaços para os boatos, para as dissidências e estimula-se
participação e o diálogo.

A comunicação interna permite à organização estabelecer interações com

seu público interno (Neto, 2016). Sua finalidade é dividida em quatro:
pedagógica, mobilizadora, catalisadora e representativa. Nesta perspectiva, é
pedagógica devido à função de dar a conhecer a organização, como
mobilizadora por ter a missão de envolver e desencadear aos funcionários a
motivação, catalisadora por ter como objectivo dinamizar os valores
organizacional e representativa por transmitir uma imagem para público externo
(Neto, 2016).

2.4.3 Domínio da comunicação interna integrada

Para melhor compreender conceito da comunicação interna, Kalla (2005,

citado por Silva, 2014), no seu estudo, destaca o interesse multidisciplinar e
define comunicação interna integrada como toda comunicação formal e informal
que ocorre internamente em todos níveis das organizações. Autora desenvolve
o conceito, segregando-o em quatro amplos domínios, conforme a figura abaixo:

Comunicação
empresarial

Comunicação
Comunicação interna Comunicação
organizacional integrada de gestão

Comunicação
corporativa

Figura 1 - Domínio da comunicação interna integrada.

Fonte: adaptado em (Silva, 2014).

31
 Comunicação empresarial aborda as habilidades da comunicação de
todos funcionários, e utilização de linguagens e símbolos e sinais para realizar
actividades que satisfaçam as necessidades e desejos humanos (Silva, 2014).

Comunicação de gestão, que se concentra no desenvolvimento de

habilidades e capacidades de os gestores se comunicarem (Silva, 2014)

A comunicação corporativa, que se concentra na função da

comunicação corporativa formal. Define-se como a voz da organização e as
imagens que esta projecta de si mesma (Silva, 2014).
Comunicação organizacional, mais orientada para questões teóricas e
filosóficas. Envolve compreensão de como o contexto da organização influencia
processos da comunicação (Silva, 2014).

2.4.4 Objectivo da comunicação interna

Welch e Jackson (2007, citado por Silva, 2014), definem os seguintes

objectivos da comunicação interna, que, de alguma forma estão interligados:
 Contrbuir para relações internas caracterizadas por compromisso
dos colaboradores;
 Promover um sentimento positivo de pertença junto dos
colaboradores;
 Desenvolver consciência da mudança ambiental;
 Desenvolver a compreensão da necessidade de a organização
evoluir os seus objectivos em resposta, ou em antencipação, à
mudança ambiental.
Em suma, a comunicação interna é mais uma ferramenta estratégica que
as instituições têm para conciliar os vários interesses dos colaboradores, através
do estímulo ao diálogo, à troca de informação. Torna-se assim essencial, que
haja uma política de comunicação interna enquanto instrumento estratégico que
regulará as relações nas organizações (Silva, 2014).

32
 2.4.5 Importância da comunicação interna

Comunicação interna é relevante hoje em dia, à todas as organizações.

Segundo Ferreira (2021), actualmente, os funcionários são parceiros da
organização, quanto mais informados estiverem, mais estarão envolvidos e
comprometidos com a organização, ampliar sua visão para a missão da
organização, dar-lhe mais conhecimento dos processos das suas actividades.
Comunicação interna mostra-se relevante pelo facto de, segundo Kunsch
(2003, citada por Ferreira, 2021), ser uma ferramenta estratégica para
compatibilização dos interesses dos empregados e da organização, através dos
estímulos ao diálogo, a troca de conhecimento e informações e envolvimento de
todos níveis.

Comunicação interna tem grande importância porque ela permite-nos

passar as nossas mensagens e informações, escutar a dos colegas, criticar,
avaliar, elogiar, demonstrar agrado ou desagrado face aos procedimentos
funcionais das organizações (Pontes, 2012).

Ainda Rocha e Luz (2020), argumentam sobre a importância da

comunicação, pois consiste em manter os funcionários informados sobre: visão,
missão, valores da instituição e forma de actuação no mercado, tudo que seja
relevante deve ser comunicado com objectivo e clareza, para que desse modo
se tenha um alinhamento da equipa.

2.4.6 Funções da comunicação interna

Segundo Torquato (2002, citado por Ferreira, 2021), a função da

comunicação interna é de contribuir para o desenvolvimento e a manutenção do
clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização
e ao crescimento contínuo de suas actividades e serviços.
Segundo Melo e Formaggio (2021), a comunicação tem quatro funções
básicas: controlo, motivação, expressão emocional e informação.

Controlo: a comunicação tem a função de controlar as atitudes dos

colaboradores. O autor descreve que o controlo pode ser formal ou informal. é
formal quando o superior passa informações sobre trabalho ou políticas da
33
instituição; informal quando encontramos o controlo dos demais funcionários
sobre um ou mais colegas de trabalho, ditando por exemplo, o ritmo de trabalho,
para se igualar aos demais e não comprometer o grupo.

Motivação: a comunicação permite facilitar o direccionamento do

funcionário no que fazer, é avaliado o trabalho, o seu ritmo e estimula a
motivação do colaborador;

Expressão emocional: a comunicação facilita que o funcionário tende a

colocar para fora seus medos, insatisfações ou satisfações.

Informação: auxilia nas decisões e na transmissão de dados.

2.4.7 Papel da comunicação interna na motivação dos

colaboradores

É necessário que colaborador esteja socializado na instituição para se

sentir aceito e visualizar a importância das suas actividades na organização. No
entendimento de Alves e Souza (2015), comunicação interna quando contém
credibilidade e confiabilidade gera envolvimento que proporciona
comprometimento e consequentemente a motivação, em outras palavras,
motivação é, portanto, fruto do comprometimento gerado pela comunicação
interna.
Pode ser de várias situações do quotidiano a aplicação da motivação,
sendo que é bastante importante, para realizar diversas tarefas. Morais (2021)
explica que motivação deriva do latim motivus, movere, que significa “deslocar-
se, mover-se”, é o impulso que nos move e direcciona ao comportamento de
busca de satisfação de uma necessidade. A comunicação interna é um factor
chave para as instituições, tanto a nível estratégico como operacional, permitindo
a integração e motivação de funcionários.

Para Gonçalves (citado por Morais, 2021), quando bem feita e coerente, a
comunicação directa com funcionários pode resultar em trabalho como melhor
método e técnica par motivar os colaboradores, pois colaboradores motivados
tornam-se mais produtivos e naturalmente providencia uma empresa felizes.

34
Neste caso, o colaborador motivado tem mais disposição para executar suas
tarefas.

2.4.8 Canais ou suporte da comunicação interna

Canais da comunicação são todos os veículos utilizados para transmitir

informação. Eles incluem os mass media (imprensa, televisão, radio), telefone,
TV cabo, outdoors, cartazes, paginas na web, revistas, direct mail, etc (Pontes,
2012).

Ainda Pontes (2012) para o departamento da comunicação, enumerou

vários suportes que considera fulcrais. São eles: o suporte escrito, comunicação
oral, áudio- visual, intranet, correio eletrónico.

Suporte escrito: maior parte da comunicação nas organizações é feita por

meio da escrita. A sua utilização é variada e incorpora diversos conteúdos. São
suportes da comunicação escrita: relatório de reunião, nota de serviço, flash de
informação, placard, panfleto desdobrável, ficha sinalética, caixa de sugestões,
inquérito, jornal interno, memorando, circular, relatório, cartas, email etc (Pontes
2012).

Comunicação oral: tal como a comunicação escrita a comunicação oral é

considerada uma das formas da comunicação mais usada nas organizações. Ela
é importante para a coesão nas organizações, porque representa uma dimensão
efectiva e simultaneamente cognitiva. São suportes da comunicação oral:
informação de contacto, entrevista individual ou colectiva, conferência, reunião,
visita à organização, telefonema, rádio interna, etc (Pontes 2012).

Comunicação audiovisual: na comunicação audiovisual (imagem e som)

as memórias visuais e auditivas não só se complementam como também
multiplicam seus efeitos a nível da máquina sensorial humana, estimulando o
poder de raciocínio. São suportes audiovisuais: teleconferências, filme de
informação, jornal televisionado (Pontes, 2012).

Limachi e Tavares (2017) classificam canais da comunicação em quatro

segmentos: auxiliar, oral, escrita e aproximativa. Para o autor, o canal auxiliar
são recursos tecnológicos existentes na organização. A ferramenta oral,
35
considera-se a mais rápida e eficaz ferramenta, na qual chega mais facilmente
no público, mas sempre tendo em conta qual público-alvo. A oral é realizada
através de telefonemas, reuniões, eventos, rádio interna e, principalmente
conversa face a face. Os autores consideram na escrita, representada através
de memorando, murais, cartas, cartões e publicações internas. A aproximativa é
todo contacto físico ou directo, englobando todos os veículos, como doação de
bens e donativos, entrevistas, conversas, treinamentos, etc.

No que cabe ao contacto directo, Rocha e Luz (2020) acrescentam que

apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicações, o contacto directo
continua sendo insubstituível como instrumento da comunicação. Existem sinais
e indícios, voluntários ou involuntários, que somente são proporcionados pelo
contacto directo: um gesto, um olhar, um franzir de testa, um sorriso, a postura
ou o modo de trajar influenciam quer negativa ou positivamente no decurso da
comunicação. A linguagem corporal proporciona informações que os outros
meios não têm condições de dar. Os contactos directos são obtidos através de
palestras, encontros pessoais, conversas formais ou informais, reuniões, dentre
outros.

Ainda sobre canais da comunicação, Santos e Ventura (2021) enfatizam a

comunicação dialógica e interpessoal como sendo a preferida pelos
colaboradores. Já a interação face a face é a indicada para assuntos mais
complexos, pois permite o feedback imediato e mostrar que é possível de dirimir
dúvidas, além de contribuir para satisfação do colaborador.

Com base o exposto, percebe-se claramente que existem vários canais

para veicular mensagem na instituição. Os autores comungam na ideia que o
contacto directo é uma das ferramentas extremamente eficiente pelo facto de
permitir um feedback imediato entre funcionários.

2.4.9 Elementos do processo da comunicação interna

A conceituação de ideias pelo emissor, que depois transmite a mensagem

por meio de um canal para o receptor chama-se comunicação. Ela permite
fornecer o feedback na forma de alguma mensagem dentro do prazo

36
 determinado (Costa, 2021). Assim, existem alguns elementos principais do
processo da comunicação interpessoal, conforme ilustra a figura abaixo:
Ruído Barreiras

Mensagem Mensagem Mensagem

Codificação Canal da Descodificação Receptor

Fonte/Emissor
comunicação
o

Feedback
Contexto

Figura 2 - Elementos do processo da comunicação interna.

Fonte: adaptado em (Costa, 2021).

Segundo Costa (2021), Emissor: é o remetente ou o comunicador é o que

inicia a conversa e conceitua a visão que pretende transmiti-la a outras pessoas.
Código ou codificação: o remetente começa com a codificação em que ele
usa certas palavras ou métodos não verbais, como símbolos, sinais, gestos
corporais, entre outros para traduzir as informações numa mensagem (Costa,
2021).

Mensagem: Depois que a codificação é concluída, o remetente recebe a

mensagem que ele pretende transmitir. A mensagem pode ser escrita, oral ou
qualquer outro sinal que desencadeie a resposta de um receptor (Costa, 2021).

Canal da comunicação: O remetente escolhe o meio em que ele deseja

transmitir sua mensagem ao destinatário. Ele deve ser selecionado com cuidado
para tornar a mensagem eficaz e interpretada pelo destinatário.

Receptor: Destinatário é a pessoa para quem é destinada ou direcionada a

mensagem.

Descodificação: aqui, o destinatário interpreta a mensagem do remetente e

tenta entendê-la da melhor forma possível. Uma comunicação efectiva ocorre
apenas caso o destinatário entender a mensagem.

Feedback: O Feedback é a etapa final do processo que garante que o

destinatário tenha recebido e interpretado correctamente a mensagem como foi
planeado pelo remetente. A resposta do receptor pode ser verbal ou não verbal.

37
 Ruídos e barreiras: são elementos que limitam o curso da mensagem. O
autor refere o ruído como parte do processo e define como perturbação
indesejável que tende a deturpar, distorcer ou alterar a mensagem transmitida
(Silva, 2014) .

Segundo Santos (2019), quando a relação interpessoal for fortalecida na

empresa pode prevenir problemas, antecipar soluções e enxergar novas
possibilidades para aumentar os resultados organizacionais, sendo:

 Melhora o clima organizacional;

 Aumenta produtividade;
 Profissionais mais engajados ;
 Maior lucratividade;
 Menor rotatividade de colaboradores;

Relacionamento interpessoal pode ser conhecido pelas relações internas

entre si próprio, ou com seu eu interior. Nessa categoria podemos falar de
autoconhecimento, autorreflexão com propósito de estudar os sentimentos e
emoções, empatia, assertividade, cordialidade e ética (Queiroz, 2021). Neste
quesito, se as organizações investirem nas relações humanas saudáveis, pode
proporcionar um relacionamento intrerpessoal com objectivo de contribuir de
modo positivo nas tarefas dos funcionários.

2.4.9.1 Feedback no processo da comunicação interna

Segundo Faria (2017), há muitas definições, mas o conceito comum em

todas elas é que o feedback é o mdo de fornecer informações com o objectivo
de melhorar o desempenho futuro do indivíduo ou do grupo. Ou ainda, habilidade
de dar e receber opiniões.
No sentido mais amplo, Faria (2017, p. 39) no seu estudo sobre feedback
- diálogo para o desenvolvimento da pessoa e da organização, apresenta alguns
feedbacks não verbais que são expressos e importantes para o ouvinte mais
preparado e perceptivo aos detalhes de comportamento dos outros: “tom de voz
do interlocutor; o silêncio do colega; não ser convidado para participar de
reuniões; expressões faciais que demonstram insatisfação ou ironia; indiferença;
agressividade”.
38
 Segundo Leite, Nascimento e Matteu (2018), feedback é definido como
uma palavra inglesa, traduzida por realimentação, que significa, verificar o
próprio desempenho e corrigi-lo, se for necessário.
Com base as ideias dos autores acima, compreende-se que feedback é
toda informação que fornecida a alguem com objectivo de manter ou ver
melhorado um determinado comportamento.

2.4.9.2 Tipos de feedback

Leite et al. (2018) apresentam quatro formas de feedback: positivo,

correctivo, insignificante e ofensivo.
Positivo: Tem por objectivo reforçar um comportamento que tencionamos
a repetição. Deve ser aplicado continuamente, mesmo que colaboradores
tenham atitudes e acções que esperamos. Isso fará com que elas estejam
sempre motivadas a agirem adequadamente.

Correctivo: visa modificar ou corrigir um comportamento inadequado, ou

seja, quando uma pessoa apresenta atitudes negativas ou não está agindo de
forma conveniente, deve-se concedê-la um feedback, mas sendo cuidadoso
para não ofender ou ser ofensivo com o receptor.

Ofensivo: É um feedback não construtivo e não permite ensinamentos.

Além disso, desmotiva e geralmente causa conflitos.

Insignificante: Essa é uma forma de feedback vazio, não se especifica,

sem propósito e causa confusões na compreensão do receptor. Não gera a
reação esperada.

2.4.9.3 Barreiras à comunicação interna

Barreiras são elementos que interferem ou limitam o curso da mensagem.

Silva (2014), identifica quatro tipologia de barreiras à comunicação: as barreiras
pessoais, as barreiras físicas, as barreiras semânticas e excesso de
informações, conforme tabela abaixo:

39
Tabela I - Barreiras à comunicação interna.
Barreiras pessoais Preconceito, aparência, contacto visual, timbre de voz e
movimento corporal.

Barreiras físicas Lugares desconfortáveis.

Barreiras semânticas O uso de palavras não apropriadas.

Excesso de informações Mensagem que ocupa vários canais pode confundir e

frustrar os trabalhadores

Fonte: Elaboração própria.

Barreiras pessoais: as barreiras mais comuns em situações de trabalho

são os hábitos deficientes de ouvir, os sentimentos, emoções e as motivações
pessoais (Silva 2014).
Barreiras físicas: são as interferências que ocorrem no ambiente em que
acontece a comunicação. Um trabalho que possa distrair, a distância física entre
indivíduos, entre outros (Silva 2014).

Barreiras semânticas: são as limitações ou distorções decorrentes dos

símbolos através das palavras, ou outros padrões de comunicação. As
diferenças de linguagem constituem barreias semânticas entre membros (Silva
2014).

Excesso de informações: outra barreira comunicacional segundo Neto,

(2016), é o excesso de mensagem. Isto poderá confundir e frustrar os
trabalhadores visto que facilmente poderão receber informações contraditórias e
pouco claras, o que causa confusão e ansiedade.

2.5 Fluxos da comunicação interna

Segundo Paula (2020), para termos o fluxo comunicacional, é fundamental

distinguir o tipos de comunicação segundo à sua drecção: ascendente,
descendente, lateral (horizontal) e diagonal (transversal) conforme a figura
abaixo:

40
 Descendente

Lateral
Lateral

Ascendente

Figura 3 - Fluxo da comunicação interna.

Fonte: Adaptado em (Ferreira, 2021).

Na figura 3, percebe-se como esses fluxos da comunicação interna

operam. Comunicação ascendente é a que funciona de baixo para cima. Ela é
tida como a mais democrática, já que permite liberdade de expressão de todos
indivíduos, sem depender do lugar hierárquico que ocupam (Paula, 2020).
Na perspectiva de Martinez (citado por Paula, 2020), a comunicação
ascendente facilita o feedback à directoria, permite-lhe reconhecer a opinião dos
empregados e alivia as tensões que possam existir, tornando possível todos
participarem no processo comunicativo, inclusive de quem ocupa o nível mais
inferior da organização.

Inversamente a esta, temos a comunicação descendente. Esta é a

comunicação cujo seu fluxo se dá de cima para baixo, ou seja, dos cargos mais
altos para os mais baixos da organização. Envolve os relatórios administrativos,
políticas e procedimentos, jornais internos da empresa, cartas, circulares,
relatórios escritos sobre desempenho, etc. Essa comunicação fortalece os níveis
hierárquicos das organizações, mas que a instituição tem que resguardar para
evitar que seja o único fluxo da comunicação (Paula, 2020).

Além das duas verticais, também se tem a comunicação lateral. Este fluxo
representa a comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico da
organização, normalmente presentes no mesmo departamento. Esta
comunicação auxilia na execução de tarefas, troca de informações entre colegas
igualitários perante à organização (Paula, 2020).

41
 Por fim, tem-se o fluxo da comunicação diagonal. Este fluxo é definido pela
comunicação entre pessoas de níveis hierárquico diferentes na organização
(Paula, 2020).

2.6 Satisfação do colaborador com a prática da comunicação

interna

Não se deve falar em satisfação da comunicação sem falar em satisfação

de funções. Satisfação de funções é definida em como é avaliada as actividades
e o contexto de trabalho de um funcionário (Cerrière & Bouque 2009, citado por
Silva, 2014). Dimensões comumente avaliada na satisfação do trabalho incluem
a satisfação pela remuneração, promoção, supervisão, benefícios,
recompensas, condições nas quais se trabalha, natureza do trabalho e com a
própria comunicação (Carrière & Bourque 2009, citado por Silva, 2014). Aqui,
destaca-se a comunicação como um elemento fundamental que, quando o
funcionário estiver satisfeito com ela, contribuirá na satisfação do trabalho do
próprio colaborador.
Silva (2014) demonstrara uma importante ligação entre satisfação do
colaborador com a comunicação organizacional e os esforços de comunicação
feitos pela gestão do topo. Além da comunicação feita pelas chefia, o autor
determina que a satisfação com outros factores, como feedback pessoal e o
clima comunicacional estão fortemente ligados com a satifação do próprio
colaborador nas instituições.

Segundo Charnafelt (citado citado por Silva, 2014), a satisfação com as

práticas da comunicação, geralmente correlaciona-se com os resultados
organizacionais positivos, enquanto a insatisfação acerca da comunicação
correlaciona-se com os resultados negativos, disfuncionais, como o
compromisso reduzido dos colaboradores, maior absentismo, maior rotatividade
dos colaboradores, redução da produtividade e aumento do stress e burnout.

Por isso, é fundamental as organizações investirem em RH e financeiros

significativos para desenvolver o sistema da comunicação interna eficaz e
eficientes de forma a facilitar a partilha de informações relevantes e oportunas
para seus membros (Silva, 2014).

42
 2.7 Teorias que fundamentam o argumento do trabalho

Várias são as teorias da comunicação que contribuem para o clima

saudável das organizações, cultura sólida e comprometimento dos
colaboradores á organização e consequentemenete na melhoria do
desempenho dos colaboradores, porém as que fundamentam o argumento deste
estudo são: a teroria funcionalista, a toria da acção comunicativa e teoria de Palo
Alto ou colégio invísivel.

 Teoria Funcionalista
Segundo Silva ( 2011), o autor mais trabalhado nessa corrente teórica é
Harold Lasswell. Ele propõe o seu modelo em 1948, no trabalho “A Estrutura e
a Função da Comunicação na Sociedade”. De acordo com Lasswell (1971 citado
por Silva, 2011), esse modelo indica que o acto de comunicação consiste na
resposta de cinco perguntas:
Quem? Diz o que? Em que canal? Para quem? Com que efeito?
Quanto ao seu modelo, Lasswell (citado por Silva, 2011, p. 47) esclarece
que o estudo científico em comunicação tende a avaliar uma dessas questões:
Quem – refere-se à questão do comunicador e os seus interesses; diz o que –
é a análise do conteúdo de uma mensagem; em que canal – significa a análise
dos meios escolhidos no processo; para quem – sinaliza a preocupação com o
receptor, e entender a sua compreensão; e por fim, com que efeito – é a
questão dos efeitos causados por uma comunicação específica.

Esse processo demonstra que a comunicação é uma actividade intencional,

por meio da qual as pessoas influenciam no comportamento das outras a partir
da disseminação de suas mensagens (Rüdiger, 2004 citado por Silva, 2011).

 Teoria da Acção Comunicativa

Jurgen Habermas, percursor desta teoria defende a razão comunicativa
como parte que integra a racionalidade humana, sendo a comunicação uma
acção que constrói a vida social, e facilita a interação, compreensão e
entendimento mútuo entre as pessoas. (Rossetti, 2008 citado por Silva, 2011).
Mas para que a comunicação possa acontecer de forma adequada,
Habermas parte da noção de que a linguagem seja utilizada de forma clara, o
que garante o entendimento. Para isso, a racionalidade instrumental deve ser

43
abandonada, porque remete a busca do poder, e deve-se utilizar com precaução
a razão comunicativa que valoriza a interação entre os indivíduos (Temer, 2009
citado por Silva, 2011)

 Escola de Palo Alto ou “Colégio Invisível”

Esses pesquisadores afirmam que a teoria da informação deve ser deixada
de lado, e que a comunicação deve ser vista e observada a partir de um modelo
circular. Os pesquisadores de Palo Alto entendem que o receptor é tão
importante quanto o emissor dentro do processo comunicativo (Silva, 2011). A
essência da comunicação reside em processos relacionais e interacionais, o que
implica dizer que a comunicação acontece na relação com o outro, e por meio
da interação entre ambos.
Todo comportamento humano tem valor comunicativo, ou seja, tanto a
comunicação verbal quanto a não-verbal gera uma possibilidade comunicativa;
Para os estudiosos de Palo Alto não é possível não se comunicar, uma vez que
se entende que todos os indivíduos estão se comunicando a todo o momento,
no entanto, todos obedecem às regras da comunicação, mesmo que de forma
inconsciente (Silva, 2011).

2.8 Desempenho dos colaboradores

A concepção de desempenho possui várias definições. Por essa razão,

vários autores deram o seu contributo relativamente ao desempenho dos
colaboradores nas organizações. Neste caso, Silva (2015) define que
desempenho é conjunto de actividades profissionais e pessoais que permitem a
execução do trabalho ou conjunto de tarefas, dentro de parâmetros ou critérios
fixados previamente pela empresa ou definidos tacitamente no tempo.
Ainda segundo Filho (2021), o desempenho pode ser reconhecido como a
manifestação concreta, objectiva do que o empregado é capaz de fazer. Ao se
avaliar um desempenho, estão se avaliando potencial, motivação, factores do
indivíduo, condições de trabalho, comportamento do gestor, características da
instituição e comunicação. Isso porque todos esses factores afectam o
desempenho dos funcionários na organização (Silva, 2015).

44
 Segundo Neves (2018), diversos constructos organizacionais são inclusive
influenciados e moldados em volta do desempenho, desde processo de
recrutamento e seleção, são escolhidos indivíduos que apontam para níveis de
desempenho desejáveis; são desenvolvidos muitos programas de formação com
intuito de aumentar o desempenho; sistemas de avaliação do desempenho e
feedback são criados, partindo de indicadores de desempenho dos indivíduos.

Para Filho (2021), desempenho pode ser reconhecido como a

manifestação concreta, objectiva do que o empregado é capaz de fazer. Ele é
definido, acompanhado e mensurado e a isso a autora soma a visão de que
desempenho é a percepção real da entrega de resultados pelo funcionário com
determinado monitoramento e acompanhamento.
Kunsch (citado por Ferreira, 2021) concorda que a comunicação
organizacional e o sucesso organizacional estão positivamente relacionados,
isto é melhorar a comunicação organizacional significa melhorar também o
desempenho organizacional, porque, em princípio, quase todas actividades
dentro da organização é um processo de comunicação.
Além disso, Lacombe (2006 citado por Ferreira, 2021, p. 29) afirma que,
em essência, o padrão de desempenho dos funcionários na organização pode
se mostrar através da seguinte forma:
Se o funcionário está apto a exercer as funções de acordo com suas
responsabilidades, pode-se dizer que o desempenho da pessoa é classificado
como bom; A tarefa da ética é o quão bem uma pessoa é capaz de trabalhar
de forma eficaz profissionalmente, respeitando as normas éticas, o código de
ética profissional e as regras e regulamentos adoptados por uma organização.

2.8.1 Gestão do desempenho dos colaboradores

Segundo Filho (2021), o ciclo de gestão de desempenho abrange quatro

etapas fundamentais:

 A primeira etapa consiste na formulação do plano de

desenvolvimento individual, mediante a negociação de metas e de
competências.

45
  Na segunda etapa, avaliador e avaliado verificam o andamento das
metas e as ações acordadas para o desenvolvimento das
competências individuais corporativas.
 A terceira etapa representa o momento de avaliar as competências
e apurar os resultados das metas estabelecidas. É a fase de
formalização final do registro sobre o desempenho do empregado
no trabalho.
 Por fim, o ciclo da gestão de desempenho é finalizado com a etapa
de desenvolvimento e recompensas.

De acordo com a avaliação de competências e resultados apurados na

etapa anterior, avaliam-se as ações a serem aplicadas individualmente, tais
como avanço de nível no cargo, promoção, treinamento e capacitação.

2.9 Contributo da comunicação interna como ferramenta

estratégica na melhoria do desempenho dos
colabordores

Conforme Bernstorff (citado por Silva, 2015), um dos factores que contribui
para não alcançar o desempenho esperado é a falta da comunicação. Ferreira
(2021) concorda que CI e sucesso organizacional estão positivamente
relacionados, e no entanto, melhorá-la significa melhorar também o desempenho
organizacional porque em princípio, quase todas actividades da instituição
traduz-se em processo de comunicação.
Ainda na perspectiva de Silva (2015), para melhorar o desempenho dos
funcionários, por meio da comunicação é fundamental desenvolver valores e
técnicas. Os valores: tem a ver com responsabilidade, compromisso,
cooperação, solidariedade e dedicação, que são fundamentais para trabalhos
em equipa. As técnicas são modos de comunicação que possibilitam às equipas
operacionalizarem melhor seus procedimentos na organização.

Aqui, a comunicação deixa de ter uma função meramente táctica e passa

a ser encarada como uma ferramenta estratégica, isto é, ela precisa agregar
valor às instituições, ajudá-las no cumprimento de sua missão, na preconização
46
dos objectivos globais, na fixação pública de seus valores e nas acções para
atingir seu ideário de visão no contexto de uma visão do mundo, sob a égide dos
princípios éticos (Martins & Canopf, 2020).
Ainda Martins e Canopf (2020), consideram que comunicação se torna
estratégica quando a instituição estabelece diálogo acerca de suas políticas,
suas acções e suas pretenções; informa, organiza e reconhece seus públicos,
entre os quais, seus colaboradores.

2.10 Enquadramento teórico

Na erevisão da literatura, percebeu-se que a chave do desempenho do

colaborador, é sem dúvida um nível elevado da comunicação praticada nas
organizações pelos seus membros. Principalmente quando a comunicação
promove: clima organizacional saudável, cultura organizacional sólida, e
comprometimento dos colaboradores à organização.

2.10.1 Clima organizacional

Partindo da premissa de que a maioria das pessoas vivem para seus

trabalhos e dedicam seu tempo a ele, é imperioso afirmar que clima institucional
age directamente no desenvolvimento, na prestação de serviços, na saúde
mental e no bem-estar dos funcionários. Silva e Souza (2017) ressaltam que
pessoa que tem elevado nível de satisfação com sua actividade apresenta
comportamentos positivos com relação a ele, enquanto aquela insatisfeita,
apresenta atitudes negativas.
Para tornar o tema mais compreensível, recorre-se a Gomes et al., (citado
por Goes, Longo, Reis, Santos e Skora, 2018), para esclarecer o clima
organizacional como agrupamento de valores, atitudes e modelos de atitudes,
formais e informais, qualidade das condições de trabalho, podendo essa
qualidade ser boa ou ruim. Queiroz (2021) fala das três formas do clima se
revelar, sendo ele bom (favorável), prejudicado (desfavorável) e ruim (neutro). O
clima das instituições se destaca como bom quando existe nos funcionários,
motivação e entusiasmo. Prejudicado quando os comportamentos são de forma

47
negativas, afectam o entusiasmo dos funcionários e ruim quando não apresenta
interesse ou motivação, afectando assim sua produtividade.

2.10.1.1 As dimensões do clima organizacional

Para Silva (2019) o clima das instituições depende de seis dimensões,

conforme ilustra a tabela abaixo:
Tabela II - As dimensões do clima organizacional.
Estrutura da organização Que afecta o sentimento das pessoas sobre as restrições em sua
situação de trabalho, como regra excessivas, regulamentos,
procedimentos, autoridade hierárquica, disciplina, etc.
Responsabilidade Que produz o sentimento de ser seu próprio chefe e de não haver
dependência nem dupla verificação em suas decisões.
Riscos Que levam a iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar
desafios no cargo e na situação de trabalho.
Recompensas Conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho
bem feito, são a substituição do criticismo e das punições pela
recompença.
Calor e apoio O sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que
prevalecem na organização.
Conflito O sentimento de que a administração não teme diferentes
opiniões ou conflitos.
Fonte: Adaptado em (Silva 2019).

Neste caso, Caldas (citado por França, Lisboa e Ercolin, 2017), argumenta
que as instituições que pouco adoptam uma estratégia comunicacional com sua
equipa, é comum encontrar colaboradores cansados e estressados com ritmo do
trabalho desfavorável, e reclamam de escassez de informação ou demasiada
informação, distanciamento de chefias, falta de envolvimento ao tomar decisões,
entre outras situações.
Para França et al., (2017) a gestão eficaz baseada na comunicação interna,
melhora o clima organizacional, ajuda a motivar pessoas que passam a confiar
mais na empresa em que trabalham, por conhecê-la melhor, por aprofundarem-
se mais nos seus processos internos, por opinar e participar das decisões
estratégicas.

48
 2.10.2 Cultura organizacional

Cultura organizacional tem uma das relações mais íntimas do mundo

humano do conhecimento (Marchiori, 2009, citado por Faccio, 2019). Ainda
segundo Faccio (2019), a personalidade da organização se forma através da
actuação de seus integrantes, os grupos vão desenvolvendo e transformando a
cultura. Comunicação é a fase fundamental nesse processo, começando do
momento que os homens se relacionam, forma-se a cultura. Se elas se
relacionam, estão se comunicando.
segundo Marchiori e Vilaça (citado por Faccio, 2019), o modo de
interpretação de símbolos, crenças, valores, missão é particular de cada pessoa,
assim como sua forma de se comunicar. Garrido (2009, citado por Faccio, 2019),
vê um empencilho para uma comunicação organizacional eficiente, a cultura da
instituição burocrática, com regras tradicionais, o que dificulta a adopção de
novas visões, sem a separação de hierarquias ou interesse.

Na perspectiva de Faccio (2019) a comunicação interna é importantíssima

para ligar diferentes públicos presentes na organização, assim, todos podem
falar a mesma linguagem. De outro modo, a empresa como organismo social,
necessita estruturar e comunicar de forma correcta seus valores para que
colaboradores possam identificar-se ou não com esta cultura. Pode-se
conceituar cultura organizacional segundo Souza, Júnior e Magalhães (2015),
como conjunto de valores, hábitos, crenças, tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos em cada organização. Representa a maneira
costumeira de pensar e fazer as coisas, e que é partilhada pelos indivíduos da
organização, ou seja, ela dá às organizações um modo particular de ser.

Para Souza et al. (2015) certos aspectos da cultura organizacional são

facilmente percebidos enquanto outros são mais ocultos e de diferente
percepção tal como um iceberg, ficando os aspectos formais como as políticas
e diretrizes, os métodos e procedimentos, objectivos, estrutura organizacional e
tecnologia adoptada na parte visível. Os aspectos informais que envolvem
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas
grupais, que são de difícil compreensão, na parte inferior do iceberg, conforme
ilustrado:

49
 Aspectos visíveis Produtos visíveis, práticas,
(frequentemente são decifráveis) estrutura organizacional,
processos.

Valores compartilhados
(Maior nível de conscientização)
Estratégias, políticas, filosofias
e objectivos.

Pressupostos básicos Crenças, percepções,

fundamentais pensamentos, atitudes,
(Fundamentos invisíveis) valores e sentimentos aceitos
como verdadeiros.

Figura 4 - Níveis da cultura organizacional e sua inter-relações

Fonte: Adaptado em (Fonseca, 2011).

2.10.2.1 Funções da cultura organizacional

Henriques (2009), destaca que cultura desempenha diversas funções

numa organização, tais como: cria distinção entre organizações; proporciona
senso de identidade aos seus membros; facilita o comprometimento com a
instituição; estimula a estabilidade do sistema social; auxilia a instituição a se
manter coesa e serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controlo.

Sob a visão de Vieira (citado em Henriques 2009), a cultura da organização

compreende três funções básicas com base a tabela abaixo:
Tabela III - Função da cultura organizacional.
Integração interna Tem a função de dar sentido de pertinência aos seus membros.
Adaptação externa Tem a função de dar as condições essenciais de adaptabilidade
e flexibilidade organizacional às mudanças ambientais.
Proteger a organização das Que é uma função decorrente das anteriores.
ameaças externas
Fonte: Elaboração própria.

50
 2.10.3 Comprometimento organizacional

O comprometimento organizacional tem vindo a despertar o interesse das

organizações actuais por influenciar positivamente as acções dos trabalhadores,
como é o caso da assiduidade, pontualidade, melhores resultados das
avaliações do desempenho, baixa intenção de abandonar a organização, menor
absentismo e maior produção (Neto, 2016).
O comprometimento organizacional foi inicialmente conceituado por
Mowday, Steers e Porter (citado por Videira, 2021), definindo-o como um estado
em que trabalhador se identifica com a instituição, objectivos e deseja manter-
se nela. Assim, ainda segundo Videira (2021), define comprometimento como
vínculo do indivíduo à organização devido ao compartilhamento de valores e
objetivos, os quais se identificam com o funcionário.

Para Welch (2011, citado por Silva, 2014) é um estado psicológico que
caracteriza a relação do colaborador com a instituição, tem implicações na
decisão de continuar ou não a ser parte da mesma, ou seja, passa por uma
ligação psicológica entre o colaborador/organização que torna menos provável
que este abandone a organização.

2.10.3.1 Tipos de comprometimento organizacional

Mayer e Allen (citado em Silva, 2014) estudaram de forma aprofundada ao

conceito e apontaram três componentes do comprometimento organizacional:
Comprometimento afectivo, quando funcionários têm afecto e criam
vínculos emocionais com a instituição. Ainda Souza (2016), estes profissionais
sentem-se valorizados e têm orgulho por estar na instituição, coloca-se sempre
à disposição para contribuir com a empresa. Neste tipo de comprometimento, os
objectivos do funcionário estão aliados aos da empresa.

Comprometimento instrumental, quando colaboradores trabalham por

necessidade e falta de alternativas imediatas de outro emprego. Estes
colaboradores que dão importância ao salário e aos benefícios recebidos, ou que
entendem que as consequências de um desligamento seriam maiores. Para

51
eles, a questão financeira é um motivador que os mantêm ativos dentro do
ambiente corporativo (Souza, 2016).

Concernente a este comprometimento, Videira (2021) propós o termo

entrincheiramento que significa a tendência do indivíduo de permanecer na
organização devido às perdas associadas a sua saída, como benefícios,
vantagens financeiras, investimentos no ajustamento ao cargo, redes de
contactos, entre outras.

Comprometimento normativo, quando colaboradores têm um sentimento

de obrigação em permanecer na organização. São os colaboradores que
permanecem em determinada empresa porque se sentem obrigados a estar
dentro dela, seja por causa de um débito com a organização ou para retribuir um
favor por algum benefício recebido (Souza, 2016).

Segundo Bueno (2013, citado por Videira, 2021), as acções de

comunicação organizacional têm como finalidade o “comprometimento dos
indivíduos com a organização. O comprometimento no trabalho é de extrema
importância e valorização na empresa. Um profissional comprometido exerce as
suas actividades com bastante empenho, dedicação, responsabilidade e
lealdade com a organização. O funcionário comprometido é mais focado e
engajado nas suas actividades, e consequentemente, produzem com maior
qualidade (Souza, 2016).

Relacionando comunicação e comprometimento organizacional, Chen,

Silverthorne e Hung (2006, citado por Faria, 2017), defendem que o
comprometimento é melhor quando existe uma comunicação clara e adequada
sobre as actividades e o desempenho organizacional, quando existe coesão
entre funcionários, e quando são dadas informações relacionadas com as
tarefas.

52
 CAPÍTULO III
METODOLOGIA

Neste capítulo, é explicado os métodos da pesquisa que foram

seleccionados para atingir os objectivos do estudo, com recolha de conteúdo
bibliográfico, centrado na leitura de textos, onde foi analisada questão sobre o
contributo da CI (comunicação interna) e DC (desempenho dos colaboradores).
Neste ponto, o objectivo é discriminar o caminho que foi seguido no processo da
determinação do método de pesquisa mais adequado para o caso que foi
estudado.

3.1 Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, optou-se por pesquisa bibliográfica

e de campo. Escolheu-se a pesquisa bibliográfica porque foi possível fazer a
elaboração através dos materiais já publicados, constituídos principalmente de
livros, artigos científicos, monografias e dissertação (Prodanov & Freitas, 2013).
Optou-se pela utilização da pesquisa de campo porque permitiu entrar em
contacto com o local de estudo, afim de conseguir dados sobre CI e DC.
Segundo Prodanov e Freitas (2013), esta pesquisa consiste na observação de
factos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, que presumimos
relevante para analisá-los.
Quanto aos objectivos, esta pesquisa é classificada como descritiva.
Escolheu-se esse tipo de pesquisa porque pretende-se fazer a análise,
observação, registro e descrição das características da população em estudo
sem manipulá-las e estabelecer a ligação entre CI e o DC (Gil, 2008).

3.2 Quanto à abordagem

Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema, este estudo

adoptou uma pesquisa mista (quali-quantitativa). Com a abordagem qualitativa
o propósito foi de obter uma explicação detalhada sobre o contributo da CI

53
(comunicação interna) e a melhoria do DC (desempenho dos colaboradores),
buscando compreensão interpretativa dos dados recolhidos (Gerhardt & Silveira,
2009). Segundo Alvarenga (2012), nesta abordagem, interessa-se conhecer
como as pessoas pensam, sentem e agem; suas experiências, suas atitudes e
crenças, com realce no contributo da CI e a melhoria do DC.
No que concerne à abordagem quantitativa, a opção por este tipo de
abordagem, surge porque tem a probabilidade de generalizar a população em
estudo, permite respostas rápidas e precisas, vai igualmente garantir o
anonimato das respostas e deixar os indivíduos responder no momento que
considerem mais oportuno (Alvarenga, 2012). Ainda segundo Prodanov e Freitas
(2013), este estudo vai permirir traduzir em números todas opiniões acerca da
CI e a melhoria do DC, sobretudo partindo da colecta dos dados núméricos que
vai gerar o entendimento estatístico.

Adoptou-se a utilização da abordagem mista (quali-quantitativa) porque

segundo Alvarenga (2012), esta bordagem oferece chance de maior
profundidade e ao mesmo tempo maior amplitude do problema investigado e
abrangência no processo de recolha e tratamento dos resultados. O uso das
duas abordagens é vantojoso porque permite aprofundar o estudo e facilita a
triangulação dos dados recolhidos, de modos a garantir maior rigor e solidez dos
resultados adquiridos da pesquisa (Alvarenga, 2012).
A validação dos dados foi feito por meio da técnica de triangulação, pois
segundo Oliveira (2011), esta técnica é usada para validar os dados por meio da
comparação entre fontes de dados distintos, examinando-se a evidência dos
dados e usando-os para construir uma justificativa para o tema.

3.3 Técnicas e instrumentos de recolha de dados

Segundo Pereira, Shitsuka, Parreira e Shitsuka (2018), para realizar a

pesquisa é necessário o emprego de técnicas de pesquisa. As técnicas são
procedimentos que operacionalizam os métodos. Para cada abordagem,
correspondem uma ou mais técnicas de recolha de dados.

54
 3.3.1 Na abordagem qualitativa

No âmbito da abordagem qualitativa, os dados foram recolhidos através da

entrevista semi-estruturada aos Directores, conforme apêndice 1. Por meio das
entrevistas, permitiu retirar dos Directores informações e elementos necessários
de bastante reflexão e diversificados (Quivy & Compenhoudt, 1992).
O guião da entrevista semiestruturada apresenta uma bateria de perguntas
mistas (abertas e fechadas) referentes a revisão da literatura, pois esta técnica
é utilizada na investigação de enfoque misto. Esta técnica apresenta como
vantagem, probabilidade de o investigador dispor de um guião, mas com a
liberdade de mudar a ordem das perguntas ou de aprofundar em algum tema de
interesse da investigação (Alvarenga, 2012).
Segundo Gil (2008), a entrevista é uma técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com objectivo de
obtenção dos dados que interessam à investigação.
Com as respostas dos directores foi possível verificar ou não se a
comunicação, baseando-se na revisão da literatura do presente estudo são
postos em práticas na instituição para providenciar a melhoria do desempenho
dos colaboradores.
3.3.2. Na abordagem quantitativa

Para recolha de dados na abordagem quantitativa , aplicou-se inquérito por

questionário com perguntas fechadas aos demais colaboradores da Escola do
Magistério ADPP-Malanje, conforme apêndice 2, com o propósito de recolher
opiniões acerca da CI para melhoria do DC. Segundo Marconi e Lakatos (2003),
questionário é um instrumento de colecta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do pesquisador.
Optou-se por questionários com perguntas fechadas porque segundo
Alvarenga (2012), esta técnica permite pouco risco de dúvidas e distorções, as
respostas encontram-se escritas e registradas, facilitando a obtenção,
quantificação, tabulação e análise dos dados, além disso, as perguntas fechadas
facilitam as respostas do inquirido.

55
 Com as respostas dos demais colaboradores, permitiu verificar ou não a
existência da comunicação interna, com base a revisão de literatura do presente
estudo se é posto em prática na instituição em causa, para providenciar a
melhoria do desempenho dos colaboradores.

3.4 População e amostra

Segundo Viana (2021), a população é o conjunto de elementos a quem se

pretende generalizar os resultados obtidos. Ao passo que a amostra, segundo
Ferreira (2021), é a parte da população-alvo seleccionada que tem as mesmas
características.
A população estudada foram os funcionários da Escola do Magistério da
ADPP-Malanje, constituida por 35 funcionários, dos quais dois (2) Directores, 2
Secretários e 31 professores. No entanto, pelo número de funcionários, não há
razões de determinar uma amostra.

3.5 Técnicas de análise dos dados qualitativos

Para análise dos dados recolhidos nas entrevistas, implementou-se a

técnica de análise de conteúdo, isto é de forma descritiva e interpretativa,
seguindo as seguintes etapas, segundo Bardin (citado em Gerhardt & Silveira,
2009, p. 84):
Pré-análise: esta etapa permite fazer a selecção do material através das
leituras e à definição dos procedimentos metodológicos que serão seguidos.
Exploração do material ou codificação: é o momento em que se codificou o
material. Ou seja, trata-se do implementar de tais procedimentos. Tratamento
dos resultados, inferência e interpretação dos dados: nesta fase permite gerar
inferências dos resultados da investigação, sendo que a ideia poderá ser
confirmadas ou não.

Pelo seu lado, wolcott, (citado por Devesa, 2016) sintetiza estas tarefas em
três momentos fundamentais: descrição, análise e interpretação. A descrição
corresponde à transcrição para texto dos dados originais registados pelo
investigador. A análise implica organização de dados, onde se identificam
factores chaves. Por último, a interpretação diz respeito ao processo de obter

56
significados e elaborar conclusões a partir dos dados obtidos através da análise
anterior.
Com essa técnica de análise de dados qualitativos, permitiu verificar nas
respostas dos directores a existência ou não de práticas da comunicação interna
na referida instituição, com base a revisão da literatura do presente estudo com
objectivo de providenciar a melhoria do desempenho dos colaboradores.

3.6 Técnica de análise de dados quantitativos

Deste modo, a análise dos dados recolhidos através da realização de

inquérito por questionário, foi feita através da análise estatística descritiva
univariada, com as suas devidas interpretações. As técnicas univariadas,
segundo Malhotra (2001 citado por Oliveira, 2011), são utilizadas quando há uma
única medida de cada elemento na amostra ou seja, quando cada variável é
estudada isoladamente. Neste caso, a estatística descritiva utiliza as medidas de
posição que servem para medir como os elementos estão distribuídos no grupo
(Oliveira, 2011).
Os resultados obtidos são apresentados em gráficos adequados, de modos
a facilitar uma melhor leitura dos dados. O uso desta técnica, permitiu verificar a
existência ou não da prática da CI na referida instituição, com base a revisão da
literatura de modos a proporcionar uma melhoria no DC.

3.7 Validação dos instrumentos de recolha de dados

Após a elaboração dos instrumentos da pesquisa, o procedimento que se

utilizou para averiguar a sua validade é o pré-teste, ou seja, teste piloto. A sua
aplicação consistiu em testar os instrumentos da pesquisa sobre uma parte da
população ou amostra com as mesmas características antes da aplicação
definitiva, com objectivo de garantir um resultado isento de erros (Marconi &
Lakatos, 2003). Com o teste piloto, permitiu identificar as falhas na compreensão
e interpretação das perguntas afim de corrigi-las. A validação dos instrumentos
foi após a aplicação e êxito do referido teste.

57
 3.8 Variáveis do estudo

As variáveis estão contidas no problema de investigação, as quais

constituem seu elemento básico, posto que as mesmas se constroem sobre a
base de relações entre variáveis. Segundo Alvarenga (2012, p. 33), “variáveis
são as características, propriedades das pessoas em estudo e diferem de uma
pessoa para outra”.
Para a presente pesquisa, temos as seguintes variáveis:
Variável independente (VI): Comunicação Interna.
Variável dependente (VD): Desempenho dos colaboradores.

3.9 Teste da ideia do estudo

A análise dos dados, visa verificar ou não a comunicação interna, com

base a revisão de literatura do presente estudo se é posto em prática na
instituição em causa para proporcionar uma melhoria do desempenho dos
colaboradores. Importa frisar que o estudo em causa não formulou hipóteses
estatísticas (H0) (H1) para serem testadas.
Entretanto, a ideia do estudo é uma proposição cuja finalidade foi de
verificar a existência ou não dos elementos do processo da comunicação, se são
postos em prática na instituição em causa com base os dados empíricos para
providenciar a melhoria do desempenho dos colaboradores.

3.9 Desenho da pesquisa

Este estudo está dividido em cinco fases, conforme ilustra a figura 5 abaixo:

58
 1
• Formulação do tema e objectivos
• Problema da pesquisa
2
• Revisão de literatura
• Enquadramento teórico

3
• Definição da metodologia
• Definição dos instrumentos de recolha de dados

4
• Estudo empírico: entrevista (Dados qualitativo), inquérito por questionário
(dados quantitativo)

5
• Resultados
• Discussão dos resultados

Figura 5 - Desenho da pesquisa.

Fonte: elaboração própria.

3.8 Limitações da pesquisa

A pouca disponibilidade dada pelos entrevistados. Após a marcação das

entrevistas, foi a primeira limitação que se deveu, essencialmente, pelo facto de
a maioria dos inquiridos, na altura, encontrarem-se todos virados para a
preparação dos exames, outra limitação deveu-se à recepção de questionários,
pois nem todos entregaram no tempo marcado. Outra limitação foi a escassez
de documentos que abordam sobre o assunto na nossa realidade, razão pela
qual, ao construir o quadro teórico, recorreu-se maioritariamente a artigos
científicos e literaturas de outras realidades.

59
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS

4.1 Caracterização do campo de estudo

A Escola do Magistério da ADPP-Malanje é um projecto da Ajuda de

Desenvolvimento de Povo para Povo (ADPP) em Angola com o regime de
internato dos alunos e alguns professores, tendo como objectivo principal a
formação integral de professores do ensino primário para as zonas rurais. A
referida Escola encontra-se na província de Malanje, município de Cacuso
concretamente na Comuna do Lombe, que dista a 24 quilómetros da sede capital
da província de Malanje, e faz fronteira a Norte com o município de Calandula, a
Sul com o rio kwanza, a Este com o rio Lombe e ao Oeste com a Comuna sede
de Cacuso.
A instituição data o período da sua construção no ano de 2006 e coube o
lançamento da primeira pedra á Princesa Enfanta Cristina do Reino de Espanha,
e no ano seguinte, isto é, em 2007 começaram a funcionar com as primeiras
salas e dormitórios cedidos pela Igreja Católica, fruto da parceria que
mantiveram com a Missão Católica da comuna do Lombe, enquanto aguardavam
com a conclusão da construção da Escola e os dormitórios para acomodação
dos professores e alunos.

A Escola do Magistério da ADPP-Malanje, conta actualmente com um total

de trinta e cinco (35) funcionários, dos quais três funcionários de topo, sendo:
um (01) Director Geral, um (01) Subdiretor Pedagógico, um (01) chefe de
secretaria e 32 funcionários de base entre professores e líderes de equipas.

60
 4.2 Caracterização da população

26

Masculino Feminino

Figura 6 – Género.

Atendendo os dados obtidos e segundo análise das características dos 35

funcionários entrevistados e inquiridos, pode-se aferir que 26 colaboradores são
do gênero masculino, que corresponde a 74,20 por cento e o feminino é
composto por 9, correspondendo a 25,80 por cento, conforme ilustra a figura 6.

12
11
9

18 e 25 26 e 35 36 e 45 Mais de 50

Figura 7 – Idade.

Verifica-se na figura acima que 35 inquiridos, 11 que corresponde a 31,40

por cento dos respondentes estão no intervalo entre 18 e 25 anos de idade, 12
(34,20 por cento) dos inquiridos estão entre 26 e 35 anos de idade, 9 (25,80 por
cento) dos respondentes estão no intervalo entre 36 e 45 anos de idade e 3 (8,60
por cento) dos inquiridos estão com mais de 50 anos, conforme ilustra a figura
7.

61
 21

13

1
0 0

Primeiro Ciclo Ensino Médio Licenciatura Mestre Doutorado

Figura 8 - Grau de escolaridade.

Verifica-se na figura acima que, dos 35 inquiridos, 13 que corresponde a

37,20 por cento têm o ensino médio, 21 (60 por cento) têm licenciatura e 1 (2,80
por cento) é Mestre, conforme ilustra a figura número 8.

31

2 2

Directores Secretários Professores

Figura 9 - Função.

Na figura acima, mostra que dos 35 inquiridos, 2 que corresponde a 5,70

por cento são Director e Subdirector Pedagógico, 2 (5,70 por cento) são
secretários e 31 que corresponde a 88,60 por cento são professores, conforme
ilustrado.

62
 14
12

1
0

Menos de 1 1 - 2 anos 3 - 5 anos 6 -10 anos Mais de 10

ano anos

Figura 10 -Tempo de serviço.

Verifica-se na figura acima que dos 35 inquiridos, 1 que corresponde a 2,90

por cento tem 1 a 2 anos de serviço, 12 (34,20 por cento) têm 3 a 5 anos, 8
(22,90 por cento) estão no intervalo entre 6 a 10 anos de serviço e 14 que
corresponde a 40 por cento têm mais de 10 anos de serviço, conforme ilustrado.

4.3 Apresentação dos resultados das entrevistas dirigidas aos

Directores

Vale realçar aqui, que os entrevistados são codificados pela letra E

(entrevistado). Os dizeres dos entrevistados são identificados pela letra E
seguido de números 1 e 2. Exemplo: E1 e E2 (Entervistado 1 e Entrevistado 2).

1 Está satisfeito com o modo como a direcção da vossa instituição partilha

informação através da comunicação?

Tabela IV – Satisfação dos colaboradores.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Sim! Porque com a

comunicação nós
conseguimos baixar - Sim. Nas duas respostas, Logo, conclui-
orientações sobre -partilhamos e percebe-se claramente se que estão
actividades da nossa conseguimos baixar que os respondentes satisfeitos.
instituição... admitem que a direcção

63
 E2 Claro que sim! Através orientação e partilhar da instituição partilha a
da comunicação nós tudo. informação com os
partilhamos tudo que seus colaboradores.
está relacionado com a
nossa instituição...
Fonte: Elaboração própria.

2 Qual é o tipo de comunicação mais utilizada na vossa instituição?

Tabela V - Comunicação formal e informal.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Na nossa instituição, utilizamos a

comunicação formal e informal,
nesta comunicação transmitimos
todas informações ligadas à nossa
instituição. Com isso permite-nos
partilhar com os colaboradores toda -formal e Nestes terchos Portanto,
informação e uma postura adequada informal; das entrevistas, conclui-se
para executar as tarefas e alcançar ambos. percebe-se que que, na
os objectivos da instituição... os respondentes instituição
E2 A meu ver, é relativo, porque nós admitem existir são utilizadas
enquanto direcção exigimos circulação de dois tipos de
formalidade, usamos meios formais comunicação comunicação.
estipulados pela instituição, ao formal e informal
passo que, para os restantes dos na instituição.
colaboradores optam mais pela
comunicação informal, fora daquilo
que é o padrão de exigências que
nós pretendemos. Neste caso,
posso dizer que utilizamos ambos os
tipos de comunicação...
Fonte: Elaboração própria.

3 Como a direcção da vossa instituição lida com boatos?

Tabela VI - Boatos.
Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 A direcção da nossa
instituição lida bem com
rumores e boatos porque

64
 a partir disso,
conseguimos perceber o - lida bem Nestas duas respostas, os
nível de contentamento ou - lidamos bem respondentes admitem Logo,

descontentamento dos claramente que a direcção conclui-se que

funcionários... da instituição lida bem com a instituição

Nós lidamos bem com os boatos ou rumores. sabe lidar.

E2
boatos ou rumores na
nossa instituição porque
quando os funcionários
inventam boatos, pode se
dar o caso de haver um
mal entendido,
conseguimos identificar as
falhas da instituição para
podermos melhorar...
Fonte: Elaboração própria.

4 Acha que comunicação interna tem o papel importante para motivar

colaboradores?

Tabela VII - Papel da comunicação interna.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Sim! Isso porque da forma

como nos comunicamos,
pode se motivar ou
desmotivar o funcionário, se
nos comunicarmos de forma - Sim Os respontes admitem que Entretanto,

arrogante, o funcionário - Sim comunicação interna é conclui-se que

pode apresentar um nível importante para motivar reconhecem a

de desmotivação bastante colaboradores, como se importantância

elevado por isso, acho a constatou na literatura da

comunicação importante comunicação

nas instituições... interna..

E2
Certamente que sim. Uma
comunicação saudável com
os colaboradores na
instituição motiva-os para
realizarem as suas tarefas
com satisfação...
Fonte: Elaboração própria.
65
 5 Quais canais da comunicação a direcção da vossa instituição mais
utiliza?

Tabela VIII - Canais da comunicação interna.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Canais da comunicação que

mais utilizamos são as
reuniões e telefones, as
reuniões são mais práticas
porque todos têm acesso a - Reuniões e os respondentes identificam Logo,

mesma informação e no contacto os tipos de canais da conclui-se que

mesmo momento, quanto directo. comunicação que utilizam. a direcção

ao telefonema, usamos - Telefone. utiliza mais as

para comunicar aspectos reuniões e

que não é necessário telefones.

abordar nas reuniões, ou

E2
seja, assuntos urgentes...
Os canais que mais
utilizamos na nossa
instituição é o telefone e as
reuniões...
Fonte: Elaboraao própria.

6) Dentre as barreiras pessoais, físicas, semânticas e excesso de

informação, quais delas mais dificultam ou impedem vossa instituição de se
comunicar?

Tabela IX - Barreiras da comunicação.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Na comunicação
praticada aqui, acho que
a barreira que mais
impede, é a pessoal,
digo isso porque cada - Pessoal; Nas duas entrevistas, os Entretanto,
um tem a sua maneira de - Relacionados respondentes admitem que as conclui-se que
ver e entender as aos próprios barreiras que mais impedem a as barreiras
E2
coisas... funcionários. comunicação são as barreiras que impedem

66
 Na nossa instituição, as pessoais. Estas barreiras, em são as
barreiras que mais situações de trabalho, têm a pessoais.
impedem a ver com os hábitos deficientes
comunicação, são as de ouvir, as emoções, as
barreiras que estão motivações e os sentimentos
relacionadas aos póprios pessoais (Silva, 2014).
funcionários, isso porque
há pessoas com
difiuldades de entender
rápido um assunto...
Fonte: Elaboração própria.

7 a) Como considera a comunicação entre os superiores e colabordores?

Tabela X - Comunicação descendente.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão
E1 Considero uma
comunicação boa, visto que
os superiores da instituição
implementam uma
comunicação baseada no - Boa Os respondentes admitem Pode-se então
respeito... Saudável existir bom fluxo da concluir que a
Para mim, é uma comunicação descendente comunicação
E2 comunicação boa e saudável saudável baseado no respeito descendente é
porque nós enquanto entre superiores e os demais boa.
direcção comunicamos colaboradores.
sempre com os nossos
colaboradores e eles
percebem o que a direcção
pretende transmitir...
Fonte: Elaboração própria.

b) Como considera a comunicação entre colabordores e os superiores?

Tabela XI - Comunicação ascendente.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Quanto a comunicação
entre colaboradores e
superiores é boa porque
todos funcionários, sem
excessão de ninguém - Boa. Os respondentes admitem Pode-se então

podem comunicar-se com existir bom fluxo da concluir que

67
 os superiores, sempre que comunicação ascendente comunicação
sentirem necessidade... entre colaboradores e os ascendente é
E2
Na minha opinião, a superiores. boa.
comunicação entre
colaboradores e os
superiores é boa...
Fonte: Elaboração própria.

8) Como considera o clima de trabalho na vossa instituição?

Tabela XII - Clima organizacional.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Consideramos como um
ambiente bom de se
trabalhar, conseguimos
notar isso através da
interação que temos tidos - Ambiente Os respondentes admitem Entretanto, pode-se

com funcionários da bom e que consideram um bom concluir que clima

instituição... clima bom. ambiente. organizacional é

Eu considero como um bom.

E2
clima bom, consideramos
esta instituição como à
nossa segunda casa, onde
cada um é livre de
expressar os seus
sentimentos...
Fonte: Elaboração prórpia.

9) Sentes-te satisfeito com a cultura da vossa instituição?

Tabela XIII - Cultura organizacional.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Sim! Porque a cultura é a razão

de ser de qualquer instituição e
ela não deve ferir com os
princípios dos colaboradores de
modos a garantir à sua - Sim, não percebe-se que Logo, pode-se
permanência na instituição e fere com rosepondentes admitem concluir que estão
trabalhar em prol dos objectivos que a direcção da satisfeitos com a
68
 traçados, isso porque se o os instituição dá a conhecer cultura da
funcionário não se indetificar princípios; a sua razão de ser instituição.
com a cultura da instituição, - Sim, é através da comunicação
pede imediatamente flexível. e mostra uma cultura
transferência para uma outra fléxivel.
escola, onde se sentirá
E2 melhor...
Certamente que sim. Porque á
nossa cultura não é rígida, ela é
fléxivel, permite aos
colaboradores sentirem-se a
vontade com a instituição e em
função dos resultados positivos
que temos tido, dá-me a
perceber isso...
Fonte: Elaboração própria.

10) Sentes-te comprometido com os objectivos da vossa instituição?

Tabela XIV - Comprometimento organizacional.

Respostas Categorias Interptetação Conclusão

E1 Estou sim, porque somos

nós a direccão que
elaboramos os objectivos - Sim Com base as respostas dos Logo, pode-se
e as metas e partilhamos respondentes, destaca-se concluir que sentem-
com todos, por isso, não que a direcção partilha os se comprometidos
tem como não estar objectivos organizacionais com os objectivos da
comprometido com eles... com os colaboradores e sua organização.
E2
Obviamente que sim, nota um certo
porque quando se está comprometimento.
comprometido, os
resultados são positivos e
todos saem a ganhar...
Fonte: Elaboração própria.

69
4.4 Apresentação dos resultados de inquérito por questionário
aos colaboradores (professores)

Partindo do princípio de que comunicação é a ferramenta fundamental que

serve como panaceia para previnir, resolver desavenças e aperfeiçoar o
desempenho organizacional, procurou-se perceber até que ponto a
comunicação contribui para a melhoria DC na Escola de Magistério da ADPP-
Malanje. Para tal, foram inquiridos 33 colaboradores. No entanto, tem-se
consciência que esse número não representa uma amostra suficiente para
chegar a conclusão de facto, contudo, os dados obtidos permitiram perceber se
a comunicação estabelecida entre os Directores e os demais colaboradores
constitui um factor fundamental que contribui ou não na melhoria do DC.

1 Está satisfeito com o modo como a direcção da vossa instituição partilha

informação através da comunicação?

15

8
7

Sim Não Muito Satisfeito Um pouco

Figura 11 – Satisfação dos colaboradores.

Face a esta questão, como pode-se verificar na figura número 11 acima,

dos 33 inquiridos, 8 que corresponde a 24,20 por cento indicam sim, 3 (9,10 por
cento) aponta não, 7 (21,20 por cento) indicam muito satisfeito e 15 (45,50 por
cento) indicam um pouco. Nota-se que 15 representa o maior número dos
inquiridos, correspondendo que 45,50 por cento dos respondentes está um
pouco satisfeito com o modo como a direcçao da Escola do Magistério da ADPP
partilha a informação através da comunicação, conforme ilustrado.

70
 2 Qual é o tipo de comunicação mais utilizado na vossa instituição?

16
13

Formal Informal As duas Nenhuma

Figura 12 - Comunicação formal e informal.

Como se pode ver na figura número 12 acima, dos 33 inquiridos, 16 que

corresponde a 48,50 por cento indicam formal, 4 (12,10 por cento) apontam
informal, 13 (39,40 por cento) indicam as duas. Constata-se que 16 representa
o maior número dos inquiridos, correspondendo a 48,50 por cento dos
colaboradores afirmam que a comunicação mais utilizada na instituição é a
formal, conforme ilustrado.

3 Como a direcção da vossa instituição lida com boatos?

13

11

Muito bem Bem Muito mal Mal

Figura 13 - Boatos.

Como pode se verificar na figura número 13 acima, dos 33 inquiridos, 11

(33,40 por cento) consideram muito bem, 13 (39,40 por cento) apontam bem, 6
(18,10 por cento) considera muito mal e 3 (9,10 por cento) indicam mal.

71
 Constata-se que 13 representa o maior número dos inquiridos,
correspondendo a 39,40 por cento dos colaboradores que afirmam que a
direcção da Escola do Magistério da ADPP lida bem com boatos. Facto que
poderá ser um motivo de satisfação dos colaboradores em partilhar às suas
ideias e desempenhar suas funções.

4 Acha que comunicação interna tem o papel importante para motivar

colaboradores?

19

10

Sim Um pouco Não Talvez

Figura 14 – Papel da comunicação interna.

Como pode se constatar na figura 14 acima, dos 33 inquiridos 19 (57,60

por cento) consideram sim, 10 (30,30 por cento) apontam um pouco e 4 (12,10
por cento) indica talvez.
Nota-se que 19 representa o maior número dos inquiridos, correspondendo
a 57,60 por cento dos colaboradores que afirmam que a comunicação interna é
importante para motivar funcionários. Aqui, nota-se que os funcionários
percebem sobre o papel da comunicação para motivação de todos intervenientes
da organização.

72
 5 Quais canais da comunicação a direcção da vossa instituição mais
utiliza?

15
13

3
2
0 0 0

Telefone Reuniões Memorando Cartas Correio Mural Todos

electrónico

Figura 15 - Canais da comunicação interna.

Como pode se verificar na figura número 15 acima, dos 33 inquiridos, 13

(39,40 por cento) indicam telefone, os 15 (45,40 por cento) apontam reuniões, 3
( 9,10 por cento) indicam correio electrónico e 2 (6,10 por cento) indica todos.

Verifica-se acima que 15 corresponde ao maior número dos inquiridos,

correspondendo a 45,40 por cento dos colaboradores que indicam as reuniões
como meio ou canal de comunicação que a instituição mais utiliza. Aqui
demonstra limitação de canais da comunicação na referida instituição, que pode
apresentar desvantagem para o fluxo da comunicação.

6) Dentre as barreiras da comunicação, quais delas mais dificultam ou

impedem vossa instituição de se comunicar?

18

4
3
0

Barreiras Barreiras físicas Barreiras Excesso de Todas

pessoais semânticas informação

Figura 16 - Barreiras da comunicação interna.

73
 Como pode se notar na figura número 16 acima, dos 33 inquiridos, 18 que
correspondem a 54,60 por cento indica barreiras pessoais, 3 (9,10 por cento)
apontam barreiras físicas, 4 (12,10 por cento) indicam barreiras semânticas e 8
(24,20 por cento) indicam excesso de informação.

Verifica-se na figura acima que 18 corresponde ao maior número dos

inquiridos, correspondendo a 54,60 por cento dos colaboradores que indicam à
barreiras pessoais que mais dificultam à instituição de se comunicar.

7 a) Como considera a comunicação entre superiores e os colabordores?

22

3
1

Muito boa Boa Má Muito má

Figura 17 - Comunicação descendente.

Como pode se observar na figura número 17 acima, dos 33 inquiridos, 7

que corresponde a 21,20 por cento indicam muito boa, 22 (66,70 por cento)
apontam como sendo boa, 3 (9,10 por cento) indicam má, e 1 (3 por cento)
aponta muito má.

Nota-se que 22 representa o maior número, correspondendo a 66,70 por

cento dos colaboradores, apontam que o fluxo de comunicação descendente é
boa.

74
 b) Como considera a comunicação entre colaboradores e os superiores?

13

9
8

Muito boa Boa Má Muito má

Figura 18 - Comunicação ascendente.

Com base a figura 18, dos 33 inquiridos, 8 (24,20 por cento) apontam muito
boa, 9 (27,30 por cento) indicam boa, 13 (39,40 por cento) dos inquiridos
apontam como sendo má e 3 (9,10 por cento) aponta muito má. Nesta questão,
13 é o maior número, correspondendo a 39,40 por cento dos colaboradores que
apontam que a comunicação ascendente é má. Estes dados mostram que, pelo
facto de o fluxo de comunicação ascendente não ser boa, pode comprometer o
DC.

8) Como considera o clima de trabalho na vossa instituição?

19

10

Muito bom Bom Muito mau Mau

Figura 19 - Clima organizacional.

Dados da figura 19, mostram que dos 33 inquiridos, 10 que corresponde a

30,30 por cento indicam muito bom, 19 (57,60 por cento) apontam bom, 4 (12,10

75
por cento) apontam muito mau. Nesta questão, 19 é o maior número,
correspondendo a 57,60 por cento dos colaboradores apontam que o clima de
trabalho é bom.

9) Sentes-te satisfeito com a cultura da vossa instituição?

17

9
7

Muito satisfeito Sim Um pouco Não

Figura 20 - Cultura organizacional.

Verifica-se na figura 20, que dos 33 inquiridos, 9 (27,20 por cento) apontam
muito satisfeito, 17 (51,50 por cento) indicam sim, 7 (21,30 por cento) apontam
um pouco. Constata-se que 17 é o maior número, correspondendo a 51,50 por
cento dos colaboradores que apontam que estão satisfeitos com a cultura da
instituição.

10 Sentes-te comprometido com os objectivos da vossa instituição?

14
13

Muito Sim Um pouco Não

comprometido

Figura 21 - Comprometimento organizacional.

Verifica-se na figura 21 que dos 33 inquiridos, 6 (18,10 por cento) apontam

muito comprometido, 13 (39,40 por cento) indicam sim, e 14 (42,50 por cento)
76
apontam um pouco. Os dados realçam que 14 é o maior número,
correspondendo a 42,50 por cento dos colaboradores indicam que estão um
pouco comprometidos com os objectivos da organização.

4.5 Discussão dos resultados

Relativamente ao gênero, a amostra da pesquisa incidiu maioritariamente

aos colaboradores do sexo masculino, um total de 26 funcionários que
corresponde a 74,20 por cento. Deduz-se que gênero masculino teve maior
influência na pesquisa conforme ilutrado na figura número 6.
A média de idade variou entre 26-35 anos de idade, um total de 12
colaboradores, correspondendo a 34,20 por cento. Neste caso, a faixa etária que
mais contribuíu na pesquisa são considerados na sua maioria jovens, conforme
a figura 7.

Quanto ao grau de escolaridade constata-se que exerceu mais influência

na pesquisa, o grau de licenciatura, representado por 21 colaboradores,
correspondendo a 60 por cento dos funcionários, conforme a figura 8.

No que diz respeito a função, a amostra está composta maioritariamente

por 31 professores que corresponde a 88,60 por cento. Esta é a função que
exerceu maior influência neste estudo, conforme a figura 9.

Ao passo que, no tempo de serviço, constatou-se que funcionários que

exerceram maior influência neste estudo, encontram-se num intervalo de mais
de 10 anos de serviço, num total de 14 funcionários, correspondendo a 40 por
cento, conforme a figura 10.

4.5.1 Discussão dos resultados das entrevistas 1 e 2 com

inquérito por questionário aos colaboradores

Relativamente a satisfação dos colaboradores por meio da partilha de

informação através da comunicação, existe divergência de opinião entre os
entrevistados (Directores) e os inquiridos (os demais colaboradores). Os
entrevistados revelam que existe satisfação com o modo como a direcção da

77
instituição partilha a informação com os seus colaboradores por intermédio da
comunicação. Por outro lado, constata-se que 15 colaboradores que
corresponde a 45,50 por cento dos inquiridos apresentam um pouco de
insatisfação com o modo como a direcção da instituição partilha as informações.
No entanto, percebe-se que os gestores da instituição em estudo, estão
satisfeitos com o modo como a organização partilha as informações por
intermédio da comunicação, como já se fez referência na revisão de literatura.
Quanto aos colaboradores, compreende-se que a percentagem nos direcciona
que o corpo directivo partilha um pouco as informações por intermédio da
comunicação. E isso não é bom para instituição em causa, pois pode gerar uma
certa insatisfação aos colaboradores.

Neste caso, pecebe-se que nos resultados, os factores sócio-demográficos

que mais influenciaram nos resultados são os géneros e a função. Constatou-se
que os homens representaram 74,20 por cento ao contrário das mulheres. Ao
passo que o factor função, professores apresentaram-se com maior número de
representates, correspondendo a 88,60 por cento.

Isso significa que o corpo directivo da instituição acredita que partilha as

informações, usando a ferramenta da comunicação, mas não é o caso, tal como
mostram os resultados do inquérito por questionário. A divergência das
respostas das entrevistas e inquérito por questionários apresentam um risco à
instituição em estudo, pois isso causa insatisfação nos colaboradores e
consequentemente porporciona resultados negativos, disfuncionais, como o
compromisso reduzido dos colaboradores, maior absentismo, maior rotatividade
dos colaboradores, redução da produtividade e aumento de stress e burnout
(Charnafelt, citado por Silva, 2014).

Segundo Limachi e Tavares (2017), quando se usa a comunicação de

forma adequada nas instituições, ela proporciona muitas vantagens, pois ela
permite repassar informações com clareza para os funcionários realizarem bem
as tarefas e contribui na satisfação, motivação e cooperação dos colaboradores
em seus cargos.

Por isso, é fundamental que as instituições invistam em RH e financeiros

significativos para o desenvolvimento de sistema de comunicação interna eficaz

78
e eficiente de forma a facilitar a comunicação de informações relevantes e
oportunas aos funcionários (Silva, 2014).

Quanto a comunicação mais utilizada na instituição em estudo, nota-se

uma divergência nas opiniões dos entrevistados (Directores) e dos inquiridos
(colabordores). Os entrevistados alegam que usam a comunicação formal e a
informal. Por outro lado, os inquiridos afirmam que comunicação que a instituição
mais utiliza é a formal, com um total de 16 colaboradores, correspondendo a
48,50 por cento.

Neste caso, o corpo directivo da instituição em estudo, pensa que utiliza os

dois tipos de comunicação na instituição. Quanto aos colaboradores (inquiridos),
a percentagem nos direcciona que o corpo directivo utiliza apenas a
comunicação formal, o que causa uma certa insatisfação aos colaboradores por
sentirem-se limitados em partilhar suas ideias. A divergência das respostas entre
as entrevistas e inquérito por questionários representa um risco para
organização, no sentido de impedir o fomento da fidelidade aos colaboradores,
o rigor e a rapidez das mensagens trocadas nas organizações (Rego, 2007,
citado por Silva, 2014).

Os gestores devem promover formas de comunicação nas organizações,

pois segundo Neto (2016), ambos os canais, formal e informal são necessários
à organização. Os canais informais complementam as informações dos canais
formais e resultam da relação entre os indivíduos, pois as informações geradas
nos canais informais se movem em todas as direcções, não obedecendo as
linhas formais de autoridade.

No tocante o modo como a direcção lida com boatos, fica evidente nas duas
entrevistas que a direcção da escola do Magistério ADPP lida bem com boatos.
Por outro lado, os inquiridos (colaboradores), num total de 13 que corresponde
a 39,40 por cento afirma que a direcção lida bem com boatos na instituição.
Neste caso, constatada a convergência nos resultados dos entrevistados e os
inquiridos, fica verificada a ideia do estudo.

Em comparação com a literatura, confirma-se que boato é uma das

manifestações visíveis que revela uma interpretação equivocada do processo
comunicacional, está na gestão de recursos humanos (GRH) o início para

79
resolução deste problema. Os danos causados pelas informações não oficiais
são apenas a ponta do iceberg de um problema ainda maior, que é ausência de
uma política de GRH. Cabe aos profissionais responsáveis pela comunicação
criar canais para dar voz e vez aos colaboradores e evitar que falas com toda
sorte de acréscimos e entendimentos se tornem verdades (Fonseca, 2011).

Relativamente o papel da comunicação interna como elemento importante

para motivar os colaboradores, destaca-se nas respostas dos entrevistados
(Directores) e nas respostas dos inquiridos (professores), com um total de 57,60
por cento, que eles têm noção do papel que comunicação interna tem para
motivar colaboradores nas instituições. Nota-se claramente que há convergência
nas respostas dos entrevistados e dos inquiridos e fica verificada a ideia a
defender do estudo.

Com base a literatura, Gonçalves (citado por Morais, 2021) diz que a
comunicação directa com funcionários quando bem feita e coerente, pode
resultar em trabalho como melhor método e técnica par motivar os
colaboradores, pois colaboradores motivados tornam-se mais produtivos e
naturalmente providencia uma empresa felizes.

Relativamente aos canais da comunicação que a Escola do Magistério da

ADPP mais utiliza, os entrevistados afimam que são os telefones e reuniões. Por
outro lado, nos dados inquiridos aos colaboradores, constata-se que 15
colaboradores, que correspondem a 46,10 por cento afirmam que o meio mais
utilizado é a reunião. Nos resultados das entrevistas e do inquérito por
questionários, percebe-se que a Escola do Magistério da ADPP não disponibiliza
muitas ferramentas da comunicação, tal como se observou na revisão de
literatura, canais da comunicação que a instituição mais utiliza são as reuniões
e telefones.

Na visão de Limachi e Tavares (2017), canais da comunicação estão

classificados em quatro segmentos: auxiliar, oral, escrita e aproximativa. Para o
autor, o canal auxiliar são todos os recursos tecnológicos existentes na
organização. A ferramenta oral, considera-se a mais rápida e pode ser realizada
através de telefonemas, reuniões, eventos, rádio interna e, principalmente
conversa face a face. A escrita, representada através de memorando, murais,
cartas, cartões e publicações internas. A aproximativa é todo o contacto físico,
80
englobando todos os veículos, como doação de bens e donativos, entrevistas,
conversas, treinamentos, etc.

Em suma, pode se concluir que estes meios devem ser disponibilizados na

organização de modos a garantir maior união entre colaboradores com vista a
proporcionar uma melhoria de desempenho dos colaboradores na Escola do
Magistério da ADPP-Malanje.

Em relação as barreiras da comunicação que mais dificultam o curso da

comunicação, percebe-se nos resultados das entrevistas (Directores) que as
barreiras que impedem a instituição de se comunicar são as barreiras pessoais.
Por outro lado, nos dados dos inquiridos (colaboradores), constatou-se que 18
dos colaboradores, que correspondem a 54,60 por cento afirmam que as
barreras que impedem o curso da comunicação é a pessoal. Logo, constatada a
convergência nas respostas dos entrevistados (Directores) e inquiridos
(professores), fica verificada a ideia do estudo.

De acordo com a literautra, barreiras pessoais: as barreiras mais comuns

em situações de trabalho são os hábitos deficientes de ouvir, os sentimentos,
emoções e as motivações pessoais (Silva 2014).
Quanto a comunicação entre superiores e colaboradores (descendente), os
entrevistados consideram boa. Por outro lado, nos dados dos inquiridos
(colaboradores), constata-se que 22 colaboradores, que correspondem a 66,70
por cento consideram também boa. Logo, constatada a convergência nos
resultados obtidos nas respostas das entrevista dos Directores e nos resultados
do inquérito por questionário, fica verificada a ideia do estudo.

Segundo Paula (2020) essa comunicação é importante porque fortalece os

níveis hierárquicos das organizações, mas que a instituição tem que resguardar
para evitar que seja o único fluxo da comunicação.
No que toca a comunicação entre colaboradores e superiores
(ascendente), nota-se uma divergência de opinião relativamente aos
entrevistados (Directores) e aos inquiridos (colaboradores). Os entrevistados
afirmam que comunicação ascendente é boa. Por outro lado, 13 inquiridos
(colaboradores), que corresponde a 39,40 por cento, consideram má.

81
 Neste quesito, o corpo directivo da instituição em estudo sentem-se
satisfeitos com o modo como praticam a comunicação ascendente,
contrariamente aos colaboradores, a percentagem nos indica que o corpo
directivo não pratica bem a comunicação ascendente, o que gera uma certa
insatisfação dos colaboradores por verem limitados a sua interacção com a
direcção da instituição. A divergência das respostas entre as entrevistas e
inquérito por questionário apresenta o risco à instituição porque dificultaa
abertura aos funcionários para exprimirem às suas emoções, pois segundo
Paula (2020), a comunicação ascendente facilita o feedback à diretoria, permite-
lhe conhecer a opinião dos colaboradores, ao mesmo tempo em que alivia as
tensões que possam existir, tornando possível o envolvimento de todos
funcionários no processo comunicativo, inclusive de quem ocupa o nível mais
inferior da organização.

No que toca ao clima de trabalho entre colaboradores, constatou-se que

nas respostas dos entrevistados, comparando com as respostas dos inquiridos,
num total de 19 colaboradores (57,60 por cento), constata-se como bom o clima
de trabalho. Compreende-se logo que estão satisfeitos com o modo como a
instituição pratica comunicação na Escola do Magistério da ADPP-Malanje para
promover um clima institucional saudável. Logo, constatada a convergência nos
resultados obtidos nas respostas das entrevistas e inquérito por questionário,
fica verificada a ideia do estudo.

Nesta perpectiva, a litaratura mostra que, segundo França et al., (2017) a

gestão eficaz baseada na comunicação interna, melhora o clima organizacional,
ajuda a motivar pessoas que passam a confiar mais na empresa em que
trabalham, por conhecê-la melhor, por aprofundarem-se mais nos seus
processos internos, por opinar e participar das decisões estratégicas.
Em relação a cultura organizacional, constata-se que nas respostas dos
entrevistados, comparando com as respostas dos inquiridos, num total de 17
funcionários que corresponde a 51,20 por cento alegam que sim. Percebe-se
que estão satisfeitos com a cultura da instituição, proporcionando uma
comunicação mais aberta para os funcionários. Logo, constatada a convergência
nos resultados obtidos nas respostas das entrevistas e inquérito por
questionário, fica verificada a ideia do estudo.

82
 A litarura mostra que a comunicação é a fase fundamental nesse processo
da construção da cultura organizacional, segundo Faccio (2019) ela é
importantíssima para ligar diferentes públicos presentes na organização, assim,
todos podem falar a mesma linguagem. De outro modo, a empresa como
organismo social, necessita estruturar e comunicar de forma correcta seus
valores para que colaboradores possam identificar-se ou não com esta cultura.

Com base o comprometimento dos colaboradores aos objectivos

organizacional, verifica-se uma divergência de opinião dos entrevistados
(Directores) e dos inquiridos (colaboradores). Os entrevistados alegam que
estão comprometidos com os objectivos da instituição. Por outro lado, os
inquiridos, um total de 14 funcionários que correspondem a 42,50 por cento
apontam um pouco comprometido com os objectivos organizacionais.

Neste quesito, o corpo directivo da instituição em estudo está

comprometido com a organização, contrariamente aos colaboradores, a
percentagem nos indica que o corpo directivo não pratica correctamente a
comunicação ao ponto de proporcionar comprometimento dos colaboradores
aos objectivos da organização. A divergência das respostas entre as entrevistas
e inquérito por questionário apresenta um risco à organização, no sentido de
dificultar a partilha de valores e objectivos os quais se identificam para promoção
do comprometimento dos colaboradores com a organização (Videira, 2021).

Bueno (2013, citado por Videira, 2021), argumenta que a organização deve
reforçar às suas acções da comunicação interna com finalidade de promover o
comprometimento dos colaboradores com a organização. Pois um colaborador
comprometido é mais focado nas tarefas e produzem com maior qualidade.

83
 CAPÍTULO V
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS
INVESTIGAÇÕES

5.1 Conclusões

O objectivo do presente estudo consiste em analisar o cotributo da

comunicação interna na Escola do Magistério da ADPP-Malanje para a melhoria
do desempenho de todos colaboradores. Na introdução, identificaram-se as
ideias chaves do corpo do trabalho, fez-se igualmente a descrição da situação
problemática, onde foi identificado elementos que contribuem para o fraco
desempenho dos funcionários, por conseguinte, foi formulado uma questão de
partida. Para dar resposta a esta questão, formulou-se objectivos do estudo, a
ideia a defender, bem como metodologias que nortearam a pesquisa.

No que toca a revisão de literatura apresentada, percebeu-se que a

comunicação interna tem uma influência positiva no desempenho dos
colaboradores. Conclui-se que o desempenho atinge sua melhoria quando é
posta em prática todos elementos do processo da comunicação, principalmente
quando a comunicação promove um clima organizacional saudável, cultura
organizacional sólida e comprometimento dos colaboradores à organização.
Neste caso, os colaboradores apresentam melhoria no seu desempenho quando
a comunicação interna permite tratar os colaboradores com um valor imenso,
onde a comunicação interna não deve dificultar a compreensão das funções
organizacionais, mas estabelecer ligações claras aos colaboradores e fortalecer
a organização (Silva, 2014).

Com a metodologia implementada permitiu verificar como a comunicação

interna contribui para a melhoria do desempenho dos colaboradores, permitiu
igualmente verificar a comunicação como ferramenta necessária para o
crescimento da organização, e que quando fluida e organizada (saudável)
reflecte no bom relacionamento entre os colaboradores e consequentemente no
84
desempenho destes. Na triangulação dos dados obtidos a partir das entrevistas
com os Directores e inquérito por questionário aos demais colaboradores da
Escola do Magistério da ADPP-Malanje, permitiu aferir que existem pontos
convergentes e divergentes.

Todavia, foi possível identificar percepções convergentes entre Directores

e os demais colaboradores sobre o modo como a direcção lida com boatos, papel
da comunicação interna para motivar colaboradores, sobre a comunicação
descendente, clima organizacional, cultura organizacional e sobre as barreiras
da comunicação. Por conseguinte, foi possível identificar opiniões divergentes
nas questões como: satisfação dos colaboradores com o modo como a
instituição partilha as informações através da comunicação, o tipo de
comunicação mais utilizada, a comunicação ascendente, canais da comunicação
interna e o comprometimento dos colaboradores aos objectivos organizacionais.

Entretanto, as divergências de opinião dos participantes, levam a concluir

que a direcção deve aprimorar mais os aspectos da comunicação interna, de
modos a melhorar a sua eficácia. Ao passo que a convergência de opinião dos
participantes, indica que os elementos da comunicação interna são levados em
consideração na prática da instituição e proporciona uma certa satisfação nos
colaboradores.

Conclui-se que a comunicação é uma ferramenta necessária para o

crescimento da organização, e se as organizações utilizarem de forma fluida e
organizada (saudável) reflectirá no bom relacionamento entre os colaboradores
e consequentemente vai contribuir na melhoria do desempenho de todos os
colaboradores.

5.2 Recomendações

Face aos resultados obtidos, recomenda-se que a Escola do Magistério da

ADPP-Malanje:
 Adopte mais canais que visam facilitar a circulação e partilha de
informação, de modos a permitir a satisfação dos colaborares na
organização.

85
 Permitir que haja circulação dos tipos de comunicação, formal e informal,
visto que ambos complementam-se. implementar outros canais da
comunicação, para facilitar o fluxo de informação entre os elementos na
instituição.

 Deve adoptar uma comunicação fluida entre colaboradores e superiores

(ascendente), de modos a proporcionar uma comunicação que facilite a
participação activa dos colaboradores.

 Deve afinar ás suas acções de comunicação, de modos a promover o

comprometimento dos colaboradores com a organização, pois um
colaborador comprometido exerce as à sua actividade com bastante
empenho e produz com maior qualidade.

 Deve redobrar os esforços, no sentido de promover os elementos da

comunicação em falta (divergentes), com objectivo deproporcionar uma
melhoria do desempenho dos seus colaboradores.

 Recomenda-se para trabalhos futuros que se desenvolva um estudo

semelhante numa organização que exerce uma actividade diferente ao de
ensino, com objectivo de perceber a relação entre as duas variáveis
(comunicação interna e desempenho de colaboradores) por meio de
regressão linear simples ou múltipla, para determinar o grau de influência
que a variável independentes exercem sobre a variável dependente.

86
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91
Apêndice
 Apêndice 1

GUIÃO DE ENTREVISTA

Habilitações Literárias:
Idade: Género: Local: Data:________/_________/________

1 Está satisfeito com o modo como a direcção da vossa instituição partilha

informação através da comunicação?
2 Qual é o tipo de comunicação mais utilizado na vossa instituição?
3 Como a direcção da vossa instituição lida com boatos?
4 Acha que comunicação interna tem o papel importante para motivar
colaboradores?
5 Quais canais da comunicação a direcção da vossa instituição mais utiliza?
6) Dentre as barreiras pessoais, física, semântica e excesso de informação,
quais delas mais dificultam ou impedem vossa instituição de se comunicar?
7 a) Como considera a comunicação entre os superiores e colabordores?
b) Como considera a comunicação entre os colabordores e superiores?
8) Como considera o clima de trabalho na vossa instituição?
9) Sentes-te satisfeito com a cultura da vossa instituição?
10) Sentes-te comprometido com os objectivos da vossa instituição?
 Apêndice 2

QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS COLABORADORES

Sou estudante de Mestrado em Gestão Estratégica do Potencial Humano

na Sociedade do Conhecimento, pela Universidade Gregório Semedo e estou
realizando uma pesquisa para a minha dissertação cujo título é “Contributo da
Comunicação Interna na Melhoria do Desempenho dos Colaboradores.”
A sua participação é voluntária e as suas respostas serão absolutamente
anónimas e confidenciais, sendo que os resultados obtidos se destinam única e
exclusivamente para fins académicos. Não há respostas certas ou erradas,
porém, pedimos que seja o mais sincero possível ao responder as questões.
Fico imensamente grato pela sua disponibilidade e colaboração, visto que
seu contributo é extremamente importante.

Local:
Data________/_________/________

Coloque X na opção que considera que reflecte o seu ponto de vista.

DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS
1. Género: Masculino [ ]
Feminino [ ]

2. Idade: Entre 18 e 25 anos [ ]

Entre 26 e 35 anos [ ]
Entre 36 e 45 anos [ ]
Mais de 50 anos [ ]

3. Grau de escolaridade: Primeiro Ciclo [ ]

Ensino Médio [ ]
Licenciatura [ ]
Mestre [ ]
Doutorado [ ]

4. Funçãao: Director [ ]
Secretário [ ]
Professor [ ]
5. Tempo de serviço: Menos de 1 ano [ ]
1-2 anos [ ]
3-5 anos [ ]
6-10 anos [ ]
Mais de 10 anos [ ]

1 Está satisfeito com o modo como a direcção da vossa instituição partilha

informação através da comunicação?

Sim [ ] Não [ ] Muito satisfeito [ ] Um pouco [ ]

2 Qual é o tipo de comunicação mais utilizado na vossa instituição?

Formal [ ] Informal [ ] Os dois [ ] Nenhum [ ]

3 Como a direcção da vossa instituição lida com boatos?

Muito bem [ ] Bem [ ] Mal [ ] Muito mal [ ]

4 Acha que comunicação interna tem o papel importante para motivar

colaboradores?

Sim [ ] Um pouco [ ] Não [ ] Talvez [ ]

5 Quais canais da comunicação a direcção da vossa instituição mais utiliza?

Telefone [ ] Reuniões [ ] Memorando [ ] Carta [ ]

Correio electrónico [ ] Mural [ ] Todos [ ]

6) Dentre as barreiras da comunicação, quais delas mais dificultam ou impedem
a vossa instituição de se comunicar?
Barreiras pessoais [ ] Barreiras físicas [ ] Barreiras semânticas [ ]
Excesso de informações [ ] Todas [ ]

7 a) Como considera a comunicação entre os superiores e colabordores?

Muito boa [ ] Boa [ ] Muito má [ ] Má [ ]

b) Como considera a comunicação entre os colabordores e superiores?

Muito boa [ ] Boa [ ] Muito má [ ] Má [ ]

8) Como considera o clima de trabalho na vossa instituição?

Muito bom [ ] Bom [ ] Muito mau [ ] Mau [ ]

9) Sentes-te satisfeito com a cultura da vossa instituição?

Muito satisfeito [ ] Sim [ ] Um pouco [ ] Não [ ]

10) sentes-te comprometido com os objectivos da vossa instituição?

Muito comprometido [ ] Sim [ ] Um pouco [ ] Não [ ]

Muito obrigado!
Anexo
Anexo