Dedicatória

Aos meus pais, por todos ensinamentos.

i
Agradecimento

Em primeiro lugar, quero desde ja agradecer a Deus pelo sustento nesta longa caminhada
académica, concedendo-me vida, força e coragem até à conclusão do curso e da presente
monografia.

Agradecer especialmente aos meus amados pais: Sérgio Vida Matsinhe e Sónia Simião
Chemule que geraram-me e educaram-me de forma paciente e que desde criança fizeram-me
perceber que estudar é o mais prioritário da vida e pelo apoio moral e financeiro, e pela
confiança que depositaram em mim à ponto de investirem nos meus estudos.

Agradecer ainda aos meus colegas de turma especialmente a Aissa e Carlota e a todos que
directamente ou indirectamente apoiaram-me.

Agradeço aos meus irmãos, Ernesto Matsinhe, Raimundo Matsinhe e Tânia Matsinhe pelo
apoio moral, bem como pela força em todos os momentos da minha caminhada e ainda
agradecer ao meu namorado pelo apoio, pois, este presenciou todos os momentos, ruins e
bons, apoiando-me incondicionalmente. E vai também o meu muito obrigada à todos
funcionário da Direcção Provincial da Educação que contribuíram bastante no processo de
recolha de dados, especialmente aos funcionários do Departamento dos Recursos Humanos.

E por fim, dirijo os meus agradecimentos ao meu supervisor Msc. Sousa Manuel de Sousa,
cujas suas contribuições desde o projecto, a pesquisa no terreno e ate á entrega do trabalho
foram bastantes importantes.

ii
 Declaração de honra

Declaro que esta Monografia Científica é resultado da minha investigação e das orientações
do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho não
foi apresentado em nenhuma instituição para obtenção de qualquer grau académico.

Xai-Xai, Junho de 2021

__________________________________

(Sónia Sérgio Matsinhe)

iii
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Género dos trabalhadores inquiridos……………………………...………………22

Gráfico 2: Faixa etária dos trabalhadores inquiridos…………………………...…………….22

Gráfico 3: Nível de escolaridade dos trabalhadores inquiridos…………………...………….23

Gráfico 4: Tempo de serviço dos trabalhadores inquiridos………………..…………………23

Gráfico 5: Formação do pessoal na DPEG…………………………………………………...24

Gráfico 6: O gráfico mostra a participação dos funcionários em cursos de formação na

DPEG…………………………………………………………………………………………25

Gráfico 7: O gráfico mostra se o que o funcionário aprendeu na formação pode melhorar seu
trabalho na organização………………………………………………………………………26

Gráfico 8: O gráfico mostra se os funcionários mudaram procedimentos de seu trabalho em

função dos novos conhecimentos que adquiriram na formação que realizaram……………...27

Gráfico 9: Contributo da formação na melhoria do desempenho………………………...…..28

Gráfico 10: O gráfico mostra se o trabalhador conhece os objectivos da formação que

realizou………………………………………………………………………………………..29

Gráfico 11: O gráfico mostra se houve avaliação dos resultados de formação………...…….30

iv
Lista de Abreviaturas e Siglas

DPEG Direcção provincial da Educação de Gaza

DNF Diagnóstico de necessidades de formação
DO Desenvolvimento Organizacional
Ex Exemplo
H Homens
HM Homens e Mulheres
M Mulheres
RH Recursos Humanos

v
Resumo

A presente monografia versa sobre a influência do processo de formação do pessoal na

melhoria do desempenho da DPEG, teve como universo funcionários da (DPEG), pelo facto
de notar-se nas organizações, cenários de colaboradores que apresentam dificuldades de
compreensão do seu processo ou procedimento de trabalho, o que acaba levando à
morosidade no atendimento do utente, baixo nível de produtividade e consequente baixo
desempenho organizacional. O objectivo do presente trabalho é, compreender a influência do
processo de formação do pessoal na melhoria do desempenho da Direcção Provincial de
Educação de Gaza num período compreendido entre 2015-2018. O método de abordagem
usado foi o método indutivo. O método de interpretação de dados foi o que serviu de base
para o cruzamento de dados colhidos. No fim concluiu-se que existe um programa de
formação bem estruturado, que contempla: formações obrigatórias pela legislação que
incluem essencialmente acções de refrescamento, formação na área comportamental,
formação no local de trabalho, formação prática e finalmente proporcionam estágios visto que
a formação no Local de Trabalho é uma ferramenta essencial para o bom desempenho de uma
equipe. Foi possível concluir, também, que a formação do pessoal influenciou positivamente
na melhoria do desempenho da Direcção Provincial de Educação de Gaza, pois, dos 30
colaboradores inquiridos, a maioria (28 colaboradores) que correspondem a 93% responderam
de forma positiva afirmando que a formação do pessoal contribuiu na melhoria de
desempenho. E os dados compilados das respostas do questionário aplicado aos trabalhadores
da DPEG também apontaram eficiência e eficácia do processo de formação na DPEG.
Palavras-chave: Formação, Desempenho organizacional, Recursos Humanos

Abstract

vi
This monograph deals with the influence of the staff training process in improving the
performance of DPEG, having as universe employees of (DPEG), as it is noted in
organizations, scenarios of employees who have difficulties in understanding their process or
work procedure, which ends up leading to delays in patient care, low productivity and
consequent low organizational performance. The aim of this work is to understand the
influence of the personnel training process in improving the performance of the Provincial
Directorate of Education in Gaza. The approach method used was the inductive method. The
data interpretation method was what served as the basis for the crossing of collected data. In
the end, it was concluded that there is a well-structured training program, which includes:
mandatory training by legislation which essentially includes refresher actions, training in the
behavioral area, training in the workplace, practical training and finally provide internships as
training in the Workplace is an essential tool for the good performance of a team. It was also
possible to conclude that staff training positively influenced the improvement of the
performance of the Provincial Directorate of Education of Gaza, since, of the 30 employees
surveyed, the majority (28 employees) corresponding to 93% responded positively, stating
that the staff training contributed to improving performance. And the data compiled from the
responses to the questionnaire applied to DPEG workers also pointed to the efficiency and
effectiveness of the training process at DPEG.
Keywords: Training, Organizational Performance, Human Resources.

vii
Índice
Dedicatória...................................................................................................................................i
Agradecimento............................................................................................................................ii
Declaração de honra..................................................................................................................iii
Lista de Gráficos........................................................................................................................iv
Lista de Abreviaturas e Siglas.....................................................................................................v
Resumo......................................................................................................................................vi
Abstract.....................................................................................................................................vii
CAPÍTULO I..............................................................................................................................1
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................1
1.1. Contextualização..........................................................................................................1
1.2. Justificativa...................................................................................................................2
1.3. Problematização...........................................................................................................3
1.4. Hipóteses......................................................................................................................4
1.5. Objectivos.....................................................................................................................4
1.5.1. Geral:.....................................................................................................................4
1.5.2. Específicos:...........................................................................................................5
1.6. Delimitação da Pesquisa...............................................................................................5
CAPÍTULO II.............................................................................................................................6
REVISÃO DE LITERATURA...................................................................................................6
2.1. Organização..................................................................................................................6
2.1. Desenvolvimento organizacional.................................................................................7
2.2. Formação do Pessoal....................................................................................................9
2.2.1. O papel da Formação do Pessoal no Desenvolvimento de Competências
Profissionais.......................................................................................................................12
2.2.2. Processo de formação do pessoal........................................................................13
2.2.3. Importância da formação....................................................................................17
2.3. Relação entre Formação do Pessoal e Desempenho Organizacional.........................18
CAPÍTULO III:.........................................................................................................................19
METODOLOGIA DO TRABALHO.......................................................................................19
3.1. Tipo de Pesquisa.........................................................................................................19
3.2. Método de abordagem................................................................................................20
3.3. Método de procedimentos..........................................................................................20
3.4. Técnicas e instrumentos de recolha de dados.............................................................21
3.5. Delimitação da População e Amostra........................................................................22
3.6. Considerações Éticas..................................................................................................22
CAPÍTULO IV..........................................................................................................................23
ANÀLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS...............................................................................23
4.1. Caracterização da Instituição.....................................................................................23
4.2. Caracterização da amostra..........................................................................................25
4.3. Formação do Pessoal..................................................................................................27
4.4. Entrevista no departamento de recursos humanos..................................................34
CAPÍTULO V:..........................................................................................................................37
CONCLUSÃO E SUGESTÕES...............................................................................................37
5.1. Conclusão...................................................................................................................37
5.2. Sugestões....................................................................................................................38
6. Bibliografia........................................................................................................................39
Apêndice I.................................................................................................................................42
Apêndice II................................................................................................................................46
 CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

As profundas mudanças socioculturais, políticas, tecnológicas e económicas que caracterizam

o cenário actual das organizações, exigem qualificação da mão-de-obra para dominar
tecnologias sofisticadas e actuar em ambiente competitivo. Mais do que nunca, as
organizações estão procurando aumentar a competitividade dos produtos e serviços. Com tal
objectivo, têm investido em programas de formação de colaboradores, como forma de
aumentar as competências individuais. Esta dinâmica trouxe a necessidade de estabelecer uma
maior interacção entre as empresas e os clientes, para atender consumidores cada vez mais
exigentes, selectivos e conscientes (Francisco, 2011).

Actualmente, para que uma organização obtenha altos desempenhos, é também necessário que
o seu pessoal seja treinado e desenvolvido profissionalmente. Ou seja, há necessidade de se
formar o pessoal, como uma das formas de serem atingidos os objectivos definidos. A
formação vem sendo utilizada pelas organizações como uma estratégia visando aprimorar e
elevar o nível de qualidade e produtividade. É neste contexto que se insere o presente trabalho
que tem como tema “Influência do Processo de Formação do Pessoal na Melhoria do
Desempenho da Direcção Provincial de Educação de Gaza (2015-2018) ”.

Segundo Boog (1999), o século XXI inicia num contexto de amplas transformações no
ambiente organizacional que vem tornando-se cada vez mais competitivo. São mudanças na
economia mundial, nas relações internacionais, na tecnologia, nas relações de trabalho, na
educação, na cultura do país e na organização produtiva, gerando impactos sobre a vida das
pessoas, das organizações e da sociedade.

Desta forma os programas de formação do pessoal das empresas precisam adaptar-se à

demanda que deve ser imediata e diversificada, para cada área profissional, com práticas e
informações específicas para seu trabalho no momento em que este é exercido (Gil, 2001).

1
A DPEG possui planos de formação a curto e longo prazo visando a melhoria do desempenho
dos seus colaboradores, visto que muitas vezes, as organizações criam expectativas e atribuem
tarefas, que seus colaboradores, a princípio, não têm condições de realizar o que pode afectar
negativamente o desempenho institucional. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte
necessário, para que essa pessoa desenvolva e leve o objectivo da organização adiante. Com o
presente trabalho pretendeu-se compreender a influência do processo de formação do pessoal
na melhoria do desempenho da Direcção Provincial de Educação de Gaza (DPEG). Para isso
procura-se, através de uma pesquisa exploratória de carácter mista que é a combinação de
pesquisa qualitativa e quantitativa, estudar a relação entre as variáveis referidas no tema.

Este trabalho está organizado em cinco capítulos, onde o primeiro diz respeito à introdução, o
segundo capitulo versa sobre a revisão da literatura, onde são abordados os vários termos
tidos como fundamentais para a compreensão do trabalho e ainda onde foram apresentadas
algumas abordagens sobre o tema em estudo. O terceiro capítulo é referente a metodologia do
trabalho, onde foi apresentado o tipo de pesquisa, o universo escolhido, a amostra e as
técnicas e instrumentos de recolhas de dados. O quarto capítulo é reservado a análise e
discussão de dados colhidos aos inqueridos e entrevistados e, por fim, apresentou-se a
conclusão, sugestões, referências bibliográficas, apêndices e anexos.

1.2. Justificativa

Há muitas razões que determinam a realização de uma pesquisa. Envolve desenvolver, testar
teorias e hipóteses que sejam interessantes para o investigador e que possam ter aplicação no
futuro. A outra, de origem prática, pode conduzir à formulação do problema de pesquisa,
como resposta a problemas relevantes para subsidiar uma acção ou prever acontecimentos
(Gil, 2010).

Actualmente a formação é tida como peça-chave no processo de desenvolvimento

organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, num mundo capitalista, o ser
humano é uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de tantas inovações
(Chiavenato, 2008).

Por se tratar de um assunto com significativa relevância e em constante apreciação e

discussão pelos gestores da área de recursos humanos, é fundamental que novas abordagens
sejam estudadas visando aprimorar o desenvolvimento das competências profissionais e
2
comportamentais dos funcionários. A escolha do tema dá-se, também pela necessidade de
aprofundar-se os programas de formação com uma visão precisa do colaborador, a fim de
aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses conhecimentos ajudarão os
mesmos a actuar de forma diferenciada em suas actividades (Chiavenato, 2008).

Este tema é importante na academia porque a realização deste trabalho ajuda a aprofundar os
conhecimentos sobre o tema em questão e aumentar o nível de competência académica nesta
área. E alem de aprofundamento de conhecimentos na area, este trabalho poderá contribuir
para o aumento do conhecimento académico sobre a matéria.

Do ponto de vista social, o tema é importante porque contribuirá para que haja funcionários
bem formados e a trabalharem de modo eficaz e eficiente nos objectivos organizacionais.
Também pode ajudar a mesma sociedade a conhecer a importância da formação, no sentido
desta, poder trazer o desenvolvimento dentro da organização.

A escolha da DPEG deveu-se ao facto de obter informações com facilidade sobre o tema em
questão. A escolha deste período (2015-2018), deveu-se ao facto de ser um período capaz de
trazer dados que, do ponto de vista científico possam provar que não houve nenhuma
informação precipitada, mas sim que possa ajudar a concluir, claramente, que existe do lado
do pesquisador uma análise profunda do fenómeno.
Por fim, cabe ressaltar que os resultados obtidos neste trabalho se referem a realidade de uma
organização específica, não podendo ser generalizado. Entretanto, novos estudos poderão ser
realizados em outras organizações.

1.3. Problematização

Segundo Chiavenato (2004), o processo de formação de pessoal, é fundamental, pois o

ambiente organizacional está, cada vez mais exigente e rigoroso com os recursos humanos.
Não há mais espaço para as organizações que seguem modelos de gestão antiquados. As
mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas, de certa forma integrada, sejam elas
utentes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes, etc.

O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da organização e do ambiente passa a ser

fundamental, pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na
maioria das vezes, leva as organizações a perdas, por falta de formação de pessoal (Gil, 2010).

3
Com o actual avanço tecnológico as organizações adoptam novas maneiras de fazer as coisas,
as vezes, as organizações criam expectativas e atribuem tarefas, que seus colaboradores, a
princípio, não têm condições de realizar o que pode afectar negativamente o desempenho
institucional. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte necessário, para que essa
pessoa desenvolva e leve o objectivo da organização adiante. Muitas vezes, o que é realizado
numa organização, provêm de actos e decisões das pessoas e que por isso só, podem ser
realizados de uma forma melhor ou não.

Segundo Gil, (2010) nas organizações, assiste-se à cenários de colaboradores que apresentam
dificuldades de compreensão do seu processo ou procedimento de trabalho, o que acaba
levando à morosidade no atendimento do utente, baixo nível de produtividade e consequente
baixo desempenho organizacional. Isto revela que há algum défice do processo de formação
dos colaboradores.

Segundo relatórios da avaliação do desempenho da DPEG (2015-2018), tem-se notado nos

últimos anos alguns funcionários com pouca iniciativa e proactividade na realização das
tarefas e no relacionamento com os colegas, apresentam enquadramento deficiente de
mudanças na execução de tarefas mostrando baixo nível de desempenho o que
consequentemente pode causar baixo desempenho organizacional.

Diante disso, questiona-se:

 Até que ponto o processo de formação do pessoal influencia na melhoria do

desempenho da DPEG?

1.4. Hipóteses

H0: A formação do pessoal não influencia positivamente na melhoria de desempenho da

Direcção Provincial de Educação de Gaza.

H1: A formação do pessoal influencia positivamente na melhoria do desempenho da Direcção

Provincial de Educação de Gaza.

4
1.5. Objectivos
1.5.1. Geral:

 Compreender a influência do processo de formação do pessoal na melhoria do

desempenho da Direcção Provincial de Educação de Gaza (2015-2018).

1.5.2. Específicos:

 Descrever o processo de formação do pessoal decorrente na Direcção Provincial de

Educação de Gaza (2015-2018).
 Explicar o processo de melhoria de desempenho da Direcção Provincial de Educação
de Gaza (2015-2018).
 Identificar a influência do processo de formação do pessoal na melhoria do
desempenho da DPEG (2015-2018).
 Explicar a influência do processo de formação do pessoal na melhoria do desempenho
da DPEG (2015-2018).

1.6. Delimitação da Pesquisa

A presente pesquisa refere-se a um estudo sobre: Influência do processo de formação do

Pessoal na Melhoria do Desempenho da Direcção Provincial de Educação de Gaza num
período de 2015 a 2018

5
 CAPÍTULO II

REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo serão enfatizados aspectos sobre desenvolvimento organizacional e formação

do pessoal na perspectiva de vários autores. Inicialmente são apresentadas as várias definições
do desenvolvimento organizacional. Posteriormente, são abordadas informações referentes à
formação do pessoal e por fim a relação existente entre as duas variáveis.

2.1. Organização

Santos, (2008), “define organização como sendo um grupo social em que existe uma divisão
de trabalho e que visa atingir através da sua actuação determinados objectivos, e cujos
membros são eles próprios, indivíduos intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objectivos específicos”.

De acordo com Belhim (1996, citado em Santos, 2008, p.12), “organização é uma entidade
social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras relativamente bem delineadas, que
funciona numa base relativamente contínua”, e que se caracteriza por:

 Ser um grupo de duas ou mais pessoas;

 Existe relações de cooperação entre os elementos que constituem;
 Revelar-se necessária a coordenação formal das suas acções;
 Prosseguir a consecução de determinadas metas;
 Existir diferenciação de funções;
 Existir uma estrutura hierárquica; e

Existirem fronteiras, relativamente ao respectivo meio envolvente. Chavenato (2004, p.371),

diz que ‘’Organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais
com a finalidade de efetuar transações planeadas com ambiente’’. Stoner e Freeman (2009),
diz que as organizações como sendo unidades sócias ou agrupamentos humanos,
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos. Desta
forma a organização consiste num grupo social em que existe uma divisão funcional de
trabalho e que visa atingir, através da sua actuação, determinados objectivos e cujos membros

6
são, eles próprios, indivíduos intencionalmente coprodutores desses objectivos e,
concomitantemente, possuidores de objectivos próprios.

2.1. Desenvolvimento organizacional

Muitos autores possuem a sua própria definição sobre Desenvolvimento Organizacional (DO).
Apesar de algumas formulações específicas apresentarem diferenças, existem pontos de
concordância na essência do DO, conforme se pode observar nas definições apresentadas a
seguir.

O desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional que visa mudar crenças,

atitudes, valores e estrutura da organização, de modo que elas possam adaptar-se a novos
mercados, tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (Bennis, 1969).

Segundo Chiavenato (2004) desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo,

apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problema e de
renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnostico e
administração da cultura organizacional com enfase especial nas equipes formais de trabalho,
equipes temporárias e cultura intergrupal com assistência de um consultor facilitador e a
utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.

Na visão de Kegan (1971), o desenvolvimento organizacional ajuda os membros de uma

organização a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano. De
forma geral, os programas de desenvolvimento organizacional podem incluir metas
específicas como, por exemplo: (i) atmosfera para solução de problemas; (ii) construção de
confiança; (iii) redução de competição inapropriada e promoção da colaboração entre os
membros da organização; (iv) desenvolvimento de sistema de recompensas que reconheça
tanto as metas organizacionais quanto as metas individuais; (v) incrementar o autocontrolo
dos membros da organização; (vi) entre outras.

Para Zaltman e Duncan (1977), o desenvolvimento organizacional consiste no reaprendizado

do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada
situação, que exige acção que resulte em mudança na estrutura e/ou dinâmica de sistemas
sociais. Na concepção de French e Bell (1981), o desenvolvimento organizacional consiste no

7
esforço de longo prazo, apoiado pela administração estratégica, destinado a melhorar o
processo de solução de problemas e o processo de renovação de uma organização, através de
um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional.

Segundo Chiavenato (2009), diz que o Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de

1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, para
facilitar o crescimento e o desenvolvimento da organização. O desenvolvimento da
organização está directamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser
desenvolvida por pessoas (Dutra, 2009). No sentido restrito o DO é o desdobramento da
Teoria Comportamental que é um movimento que congrega vários autores no sentido de
ampliar a ciência do comportamento (Chiavento, 1999).

Segundo Cesar (2011), diz que o desenvolvimento organizacional envolve tudo do

comportamento humano nas organizações técnicas utilizáveis para torná-las mais eficientes.
A maioria dos autores concorda que DO é a mudança organizacional planeada, isto é, um
esforço educacional complexo destinado a mudar os comportamentos e a estrutura
da organização para que ela possa se adaptar melhor às exigências de novos mercados,
tecnologias e toda ordem de desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo
ambiente (Chiavenato, 2009).

Dutra (2009) acrescenta que desenvolvimento da organização está directamente relacionado à

sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas, deste modo nota-se
que a responsabilidade do desenvolvimento organizacional esta dirigida às pessoas. Portanto
estas são o património das organizações e essas organizações são compostas desde um
simples operário até à função de executivo, e são essas pessoas que fazem o sucesso da
organização (Chiavenato, 2010). Em geral, as organizações estão a perceber a necessidade de
estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas
vantagens competitivas. De acordo com Dutra (2009), o processo de desenvolvimento de
pessoas inclui a motivação e vai além; isto é, compreende o auto desenvolvimento, processo
esse que é intrínseco a cada indivíduo.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional para fins deste estudo será considerado como
sinónimo de mudança planeada conforme Zaltman e Duncan (1972), e pode ser resumido na
frase a seguir: DO é um processo interactivo de planeamento, acção e avaliação, abrangendo
8
toda a organização, que busca, através do aprendizado, a adaptação a novas necessidades do
ambiente externo, resultando em mudança na estrutura e/ou cultura organizacional e sistemas
sociais. O objectivo final do esforço de DO é a melhoria contínua organizacional e o bem-
estar do empregado.
O DO, a partir das definições apresentadas pelos diversos autores, refere-se na nossa
opinião ao esforço que o funcionário empreende em direcção ao alcance dos objectivos
previamente fixados. Portanto, o DO só é mensurável a partir de certos objectivos que se
pretende alcançar na organização. Portanto, desenvolvimento organizacional é um esforço
educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a
estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma
crescente progressão.

2.2. Formação do Pessoal

A formação é definida por Gil (2001, p11), como “uma política promovida pela organização,
visando libertar no indivíduo seu potencial, aperfeiçoando e desenvolvendo habilidades e
conhecimentos, a fim de torná-lo apto a alcançar os objectivos da organização”. Para
Chiavenato (2004, p.109), formação é um “conjunto de acções organizacionais,
intencionalmente desenhadas para promover aprendizagens dos trabalhadores, visando
melhoria de desempenhos e crescimento pessoal”.

A formação é uma condição fundamental para que as organizações possam ajustar-se às

necessidades mutantes da envolvente, coloquem no mercado produtos competitivos, prestem
serviços que reforcem a lealdade dos clientes e realizem as operações de modo mais eficiente
(com menos custos) e eficaz (Caetano & Vala, 2000).

Na óptica de Chiavenato (2004), as organizações não podem deixar de lado a

importância dos programas de formação do pessoal. Ou seja, os que visam transmitir
informações sobre o trabalho e a organização, desenvolver habilidades técnicas e orientar
sobre as tarefas e operações relacionadas a cada cargo da empresa.

Os diferentes conceitos de formação na literatura tendem a mostrar que a formação deve ser
um exercício contínuo nas organizações e em termos da sua finalidade deve procurar melhorar
o desempenho dos recursos humanos. Para este estudo nos simpatizamos com a definição do
9
Chiavenato (2004), que aponta a formação como um “conjunto de acções que promovem
aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria de desempenho.

Segundo Carvalho (1993), os principais objectivos de formação são:

 Preparar os colaboradores para a execução das inúmeras tarefas características da

organização por meio da transmissão de informações e do desenvolvimento de
habilidades;
 Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não somente em seus
cargos actuais, como também para as outras funções para as quais o individuo pode ser
considerado;
 Mudar as atitudes dos indivíduos, com o objectivo de criar um clima satisfatório entre
os colaboradores, aumentando a motivação dos mesmos e tornando-os mais receptivos
à supervisão e gerência.

Milkovich (2000), afirma que a formação deve levar em consideração os diferentes tipos:

 De integração: objectiva adaptar as pessoas à organização;

 Técnico-operacional: busca a capacitação do indivíduo para o desempenho das
tarefas específicas a serem realizadas;
 Gerencial: esta formação procura desenvolver a competência técnica, administrativa e
comportamental;
 Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das inter-relações
no contexto do trabalho.

Segundo o Artigo 70 da lei 10/2017, do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
a formação tem os seguintes objectivos:

1. Os funcionários e agentes do Estado devem desenvolver através de um processo de

formação e aperfeiçoamento, as suas qualidades técnico-profissionais.
2. A frequência de cursos de formação por funcionários ou agentes do Estado
previamente seleccionados é obrigatória.

10
Segundo Artigo 71 ainda da lei 10/2017, do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do
Estado sobre Bolsas de estudo:

1. Os serviços do Estado, nos termos fixados no regime próprio, podem atribuir

bolsas de estudo aos seus funcionários com vista a elevar a sua qualificação
devendo tomar em conta o respectivo desempenho.
2. O funcionário bolseiro deve, concluída a sua formação, prestar trabalho ao Estado
por um tempo mínimo correspondente ao período da duração da bolsa.

Segundo Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado

Artigo 31

 A formação destina-se a capacitar os funcionários e agentes do Estado para melhorar

o desempenho de suas actividades no sector.
Artigo 32
(Bases da formação)
 Na formação dos funcionários e agentes do Estado torna-se por base o seu nível
escolar e a qualificação técnica ou profissional.

O artigo 33 sobre Planos de desenvolvimento dos recursos humanos diz que:

1. Os sectores devem possuir planos de desenvolvimento de recursos humanos a curto,

médio e longo prazo, tendo em conta as suas necessidades.
2. O Sistema de Formação em Administração Publica concebe e implementa princípios,
objectivos, programas, mecanismos e instrumentos que assegurem o desenvolvimento
contínuo dos funcionários e agentes do Estado, conforme os casos.

O artigo 34 sobre Acompanhamento na formação diz que:

A formação dos funcionários e agentes do Estado é da responsabilidade do respectivo

dirigente, designadamente, nos seguintes aspectos:

11
 a) Acompanhamento e direcção do processo de trabalho de modo a habilitar 0
funcionário e agente do Estado a desenvolver permanentemente as suas capacidades
profissionais;
b) Avaliação do trabalho com vista a uma selecção criteriosa daqueles que devem
frequentar cursos de formação profissional ou outros para elevação das suas
qualidades profissionais;
c) Correcta colocação nas tarefas para que adquiram a qualificação e experiencia, bem
como garantia de que os funcionários e agentes do Estado a seleccionar para os cursos
de formação preencham os requisitos preestabelecidos para a frequência dos mesmos.

2.2.1. O papel da Formação do Pessoal no Desenvolvimento de Competências

Profissionais

A gestão dos recursos humanos pode apresentar-se diferentemente nas organizações, o que
vai modelar o processo de desenvolvimento das pessoas e influenciar na concepção dos
programas de formação (Chiavenato, 1996). Em contrapartida, numa visão mais ampla e,
portanto assumindo um papel de maior importância, para Milkovich (2000), a formação pode
ser considerada como um investimento organizacional altamente compensador para a
organização e, também ao funcionário, em termos de melhoria da moral, confiança pessoal,
revertidos em maior produtividade.

Segundo Noé (2010), a nível mundial, as empresas que utilizam práticas de formação e
desenvolvimento de RH mais inovadoras têm uma melhor performance relativamente às que
não o fazem. A formação e desenvolvimento ajudam as empresas a enfrentar novos desafios,
melhorando o seu desempenho. Assim sendo, as organizações precisam continuar à procura
de mecanismos e práticas de formação aliadas à sua estratégia e realidade organizacional.

Segundo Almeida (2007) a formação de pessoas nas organizações exerce um papel de

preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas actividades, especificamente no
cargo que ocupam. Ultimamente, as organizações vêem a formação como maneira eficaz de
ampliar as competências que aumentam a produtividade e a criatividade.

12
2.2.2. Processo de formação do pessoal

Como sequencia programada de eventos, a formação do pessoal pode ser vista como um
processo de natureza contínua e auto geradora (Chiavenato, 1999). Visto como um processo, a
formação pode ser melhor estudada e compreendida sendo dividida em etapas ou fases,
(Chiavenato, 1999), consideraram a formação como composto de 5 fases:

1. Diagnóstico e levantamento de necessidades de formação;

2. Planeamento de formação para atendimento das necessidades;
3. Elaboração do programa de formação;
4. Implementação do programa de formação;
5. Avaliação dos resultados.

2.2.2.1. Diagnóstico e levantamento de necessidades de formação

Segundo Caetano e Vala, (2000), o diagnóstico de necessidades de formação (DNF) é

constituído pela investigação à organização sobre falhas, limitações ou necessidades actuais
ou prospectivas de performance. Assim, o DNF constitui a sistematização das necessidades de
competências que foram determinadas pela organização enquanto carentes de
aperfeiçoamento. A dimensão e profundidade do DNF são determinadas pela quantidade, e
pela qualidade dos instrumentos aplicados para gerar resultados, bem como da forma como se
procedeu à triangulação de informação que adveio dos diferentes instrumentos.

O levantamento de necessidades é a primeira fase no processo ou ciclo de formação sendo

muito importante a forma como é conduzida. Não basta haver indícios de necessidades, é
necessário ir mais longe e chegar à causa que está por detrás dos problemas. Formação pode
até ser a resposta, mas pode ser precedida por outros procedimentos que vão gerar resultados.
Isto pode, além de gerar uma falsa necessidade de formação levaria ineficácia do programa
(Toledo, 1990).

Ainda conforme Toledo (1990, p.19), o levantamento de necessidades de formação pode ser
feito em diferentes níveis de análise: análise organizacional; análise de recursos humanos;
análise de operações e tarefas.

13
Análise organizacional: envolve o estudo da organização como um todo, seus objectivos,
seus recursos, a distribuição desses recursos para a consecução dos objectivos e o ambiente
socioeconómico e tecnológico no qual a organização está inserida. A investigação sobre essas
questões ajuda a determinar o que deve ser ensinado aos colaboradores da organização,
visando a adequá-los à estratégia organizacional.

Análise de recursos humanos: trata-se de verificar se as pessoas são adequadas às

necessidades organizacionais. Após a análise da organização e dos cargos, examina-se o
potencial de crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando identificar
eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos pela formação.

Análise das operações e tarefas: focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada
cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem
desenvolvidos. Para tanto, podem-se extrair subsídios do plano de cargos e salários, se
houver, ou de uma análise dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas para
depois verificar os seus requisitos. A análise dos cargos permite identificar necessidades de
formação pela simples comparação entre os requisitos do cargo e a efectiva capacitação de
seu ocupante.

Para Chiavenato (1999), a análise do sistema de formação identifica se o número de

colaboradores é suficiente e a qualidade dos mesmos para executar as actividades da
organização. Por sua vez, o sistema de aquisição de formação relaciona-se à análise das
operações e tarefas, ou seja, são verificados os requisitos exigidos pelo cargo e pelo ocupante.
Essa análise identifica o tipo de habilidade, conhecimento, comportamento e atitudes que os
cargos requerem do colaborador.

2.2.2.2. Planeamento de formação

Entende-se que planear a formação é definir o seu objectivo e a abordagem necessária

para a sua realização. O planeamento da formação segue o processo do diagnóstico das
necessidades da formação. O planeamento deve ser realizado seguindo os princípios da
organização. Toledo (1990, p.19) “o planeamento da formação é o elo entre políticas,
directrizes e acções formais e informais que regem as relações organizacionais”.

A estrutura do planeamento das acções da formação desenvolvimento advém do diagnóstico e

está voltado para as necessidades da organização e é concebida a partir das directrizes
14
recebidas, dos objectivos e filosofia do projecto da formação e, principalmente dos dados
obtidos nas etapas anteriores do processo (Chiavenato, 1999).

Planeamento é o momento em que são elaborados, planos, recursos didácticos, formadores,

equipamentos etc. Ao realizar uma formação, primeiramente deve-se identificar os objectivos
da formação e os prazos a serem atingidos, devendo-se considerar a existência de custos.

2.2.2.3. Elaboração do programa de formação

Conforme Toledo (1990, p.20), a elaboração do programa de formação contempla os

seguintes passos: Definição dos objectivos de formação, estabelecimento de critérios de
medida para a avaliação do programa; definição dos métodos e materiais; integração ou
apresentação do programa dos formados e formadores.

Para Carvalho (1993), fazer uma programação de formação é projectar, no tempo, um

conjunto de actividades, identificando e provendo recursos, especificando métodos e
qualificando os recursos institucionais, definindo a população a ser treinada. Uma
programação, enquanto seja completa, deve ser também flexível, tanto com relação à
metodologia prevista, como no que refere à antecipação ou dilatação de seus cronogramas.
Deve, ainda, prever a incorporação tranquila de projectos novos e emergências.

Conforme Chiavenato (1999) deve-se observar os seguintes aspectos: O que deve ser
ensinado, Quem deve aprender, Quando deve ser ensinado, Como se deve ensinar, Quem deve
ensinar. Ao levantar esses questionamentos, torna-se mais fácil direcionar a formação e
ter melhores resultados, pois as questões principais serão abordadas.

2.2.2.4. Implementação do Programa de formação

Após todo o processo do levantamento das necessidades, do planeamento e da programação

de formação, a quarta etapa é a implementação, quer dizer, a aplicação prática do que foi
planeado.

Todas as etapas são importantes, porém é indispensável para o sucesso de formação uma boa
estratégia de como ela será executada, qual será o método de formação que se adequa às

15
necessidades da organização para que o conhecimento, as habilidades e as aptidões sejam
desenvolvidos.

A Implementação é a realização do projecto, isto é, o momento em que se concretizam as

acções de formação. É quando os funcionários estão efectivamente em formação. Segundo
Toledo (1990), a implementação do programa de formação pode ser dividido em 4 pontos-
chaves:

1. Preparação de formação (a formação deve ser preparada e estar aliado às necessidades

encontradas para melhorar o nível dos colaboradores e solucionar os problemas
diagnosticados.);
2. Apresentação do trabalho (apresentação dos pontos chaves, pontos esses que na
pratica do dia-a-dia não funcionam bem);
3. Execução do trabalho (o trabalho é executado corrigindo erros e verificando o
aprendizado através de questionamentos);
4. Acompanhamento do processo (o acompanhamento é realizado deixando o formando
trabalhar por si só, com o tempo).

2.2.2.5. Avaliação dos resultados da formação

A avaliação constitui-se na última época do processo de formação, iniciando com o

levantamento de necessidades e executado no planeamento de programas. A avaliação está
ligada à determinação do valor real e mede o carácter de resultado da actividade (eficácia de
formação, ou seja, em que medida são alcançados os objectivos finais da formação)
(Chiavenato, 1996).

Alves e Tamoyo (1993), consideram duas funções principais da avaliação: formativa e

somativa. Na sua função formativa, a avaliação realimenta o processo curso a curso. Na
somativa, através da obtenção de dados, julga a capacidade de ser provocado no ambiente
o efeito desejado.

Conforme Chiavenato (1993), “a avaliação pode ser realizada para decidir-se sobre: (1)
continuar ou não a oferecer o programa avaliado; (2) melhorar programas futuros; (3) validar
a existência de formação como trabalho e profissão e (4) verificar a transferência para o

16
trabalho, que pode ser um atalho prático e de menor custo para aferir a contribuição de
formação”.

A etapa final da formação é a avaliação dos resultados. A finalidade dessa etapa é aferir os
resultados obtidos, comparando com o que foi planeado e almejado pela organização. Avalia-
se todo o programa de formação para verificar a sua eficiência.

Conforme Chiavenato (1993), deve-se avaliar dois aspectos:

 Verificar se a formação produziu as modificações desejadas no comportamento dos

colaboradores;
 Verificar se os resultados da formação apresentam relação com o alcance das metas da
organização.

2.2.3. Importância da formação

A formação, afirma Esculápio (2003), funciona como o principal catalisador da mudança da

gestão de pessoas nas organizações, confrontando o desempenho passado e actual com novos
patamares que se pretende alcançar, comenta ainda, que a capacitação contínua das pessoas
para níveis cada vez mais elevados de desempenho deve ser incentivada, pois a busca da
excelência e da perfeição deve ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das
organizações. A superação do despreparo em todos os níveis organizacionais poderá,
portanto, ser equacionada por meio de formação do pessoal.

Chiavenato (2004), justifica que a formação vem sendo utilizada pelas organizações com o
objectivo geral de des

envolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliação daquelas

já existentes, uma vez que as pressões socioculturais, tecnológicas, económicas e políticas
direccionam as organizações contemporâneas a se adaptarem às exigências que o mercado
impõe, focando mais intensamente seu capital humano.

A importância de formação envolve as dimensões da produtividade, das relações e da

qualidade. Do ponto de vista da produtividade, procurando atingir as metas e os melhores
resultados tanto pessoal quanto da organização. Do ponto de vista das relações, estabelecendo

17
vínculos e a boa comunicação, inspirando e motivando os funcionários a fazer emergir o
melhor deles e da organização. E, finalmente, do ponto de vista do desenvolvimento da
qualidade, auxiliando indivíduos e organizações a preencherem demandas e expectativas da
qualidade global da organização (Silveira, 2004). Chiavenato (2004), complementa que, com
a formação adequada, as equipes de trabalho podem atacar problemas complexos e crónicos,
descobrindo soluções eficazes e permanentes.

2.3. Relação entre Formação do Pessoal e Desempenho Organizacional

A formação diz respeito ao esforço desenvolvido por uma organização para possibilitar aos
seus colaboradores o desenvolvimento das suas competências no local de trabalho incluindo
conhecimentos, habilidades e comportamentos fundamentais ao sucesso da performance
laboral.” O desempenho organizacional, é uma das maiores razões que levam as organizações
a recorrerem à formação, por se considerar um factor de evolução da própria organização
(Noe, 2010).

A formação de recursos humanos é uma forma de educação voltada para o trabalho, uma vez
que seu objectivo central é preparar o pessoal para o desempenho eficiente de uma
determinada tarefa que lhe é confiada” (Carvalho, 2001).

A maioria dos autores que se debruçam sobre formação de recursos humanos mostram existir
uma relação entre esta e o aumento do desempenho organizacional, para além de que constitui
uma preparação dos recursos humanos para as futuras funções.

A relação que existe entre a formação do pessoal e desempenho organizacional é que a

formação pode proporcionar aos recursos humanos o aumento (melhoria) do seu desempenho
nas funções que exercem. É dentro deste prisma que este trabalho preocupa-se pela análise da
contribuição da formação oferecida aos funcionários da DPEG para a melhoria do seu
desempenho nas funções que exercem.

18
 CAPÍTULO III:

METODOLOGIA DO TRABALHO

Segundo Gil (1996), metodologia é um instrumento, que cuida dos procedimentos, das
ferramentas, dos caminhos de uma investigação, num estudo. Sendo assim, este item trata do
delineamento metodológico do presente trabalho, onde consta o tipo de pesquisa, quanto ao
seu enfoque, ao seu objectivo, técnicas de recolha de dados e participantes do estudo.

3.1. Tipo de Pesquisa

No presente estudo optou-se pela pesquisa de tipo mista que é a combinação de pesquisa
qualitativa e quantitativa com carácter descritivo, pois, pretende estudar a realidade de um
grupo específico para determinar as suas características, através de questionário (Gil, 2010).
Seleccionou-se neste estudo a pesquisa qualitativa-quantitativa porque, por um lado, é uma
pesquisa que tem a ver com o conhecimento de dados isolados conectados por uma teoria
explicativa e, por outro lado, adopta a fenomenologia como base científica para moldar a
compreensão da pesquisa.

19
De acordo com Marconi e Lakatos (2009) a pesquisa qualitativa supõe um contacto directo e
prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo investigada. Isso
permite que o pesquisador interaja com o objecto de pesquisa, interprete-o e faça o juízo de
valor. Segundo Demo (2002, p.7), prefere-se o tratamento quantitativo porque ele é mais apto
aos aperfeiçoamentos formais: a quantidade pode ser testada, verificada, experimentada,
mensurada.
A pesquisa descritiva tem como objectivo principal a descrição das características de
determinada população ou fenómeno, estabelecendo relações entre as variáveis. Os dados
colectados nesse tipo de pesquisa possuem técnicas padronizadas, como o questionário e a
observação sistemática (Gil, 2010). Com recurso à descrição apresenta-se o local de pesquisa
e suas características.

3.2. Método de abordagem

Nesta pesquisa propôs-se o uso do método de abordagem indutivo, que segundo Markoni e
Lakatos (2009) é um procedimento mental por intermédio do qual, partindo de dados
particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não
contida nas partes examinadas.

Os autores afirmam ainda que os métodos de abordagem são procedimentos gerais que
norteiam o desenvolvimento das etapas de uma pesquisa científica, permitindo por isso seu
emprego em várias ciências. Partindo do estudo a ser feito com a amostra, poder-se-á
generalizar os resultados.

Para esta pesquisa a generalização da formação e melhoria de desempenho derivou a partir de

constatações particulares que foram feitas nos colaboradores da DPEG.

3.3. Método de procedimentos

O método de procedimento usado neste trabalho é o método monográfico. O método de

procedimento monográfico segundo Marconi e Lakatos (2009), consiste no estudo de
determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a
finalidade de obter generalizações. A investigação deve examinar o tema escolhido,
observando todos os factores que o influenciam e analisando-o em todos os seus aspectos.

20
A pesquisa foi conduzida através de combinação dos métodos de pesquisa bibliográfica e de
campo. Segundo Markoni e Lakatos (2006) a pesquisa bibliográfica é um apanhado geral
sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de
fornecer dados actuais e relevantes para o tema, enquanto a pesquisa de campo é utilizada
com o objectivo de conseguir informações acerca de um problema, para o qual se procura
uma resposta.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolha de dados

Para a consecução dos objectivos deste trabalho adoptou a consulta documental como técnica
e o questionário como instrumento de recolha de dados.

i) Análise Documental

A análise documental, justifica-se pelo facto de apresentar múltiplas vantagens, pois de

acordo com Gil (1996) os documentos constituem uma fonte estável e rica, são consultados
várias vezes e servem de base para os diferentes estudos, o que dá mais estabilidade aos
resultados obtidos pela pesquisa. Esta técnica permitiu a análise de documentos do plano de
formação do pessoal e relatórios de avaliação de desempenho da DPEG.

Gil (2010) destaca o facto de que uma pesquisa documental reflecte um espectro mais amplo
tanto de perspectivas como de fontes de pesquisa. Assim, os documentos, embora podendo ser
parte das contingências práticas da vida organizacional, são vistos como parte de um contexto
social mais amplo.

ii) Questionário

É um conjunto de perguntas que o informante responde sem a necessidade da presença física

do pesquisador (Gil, 1996). Para este trabalho o questionário permitiu a colecta imediata e
corrente da informação desejada além de possibilitar o tratamento de assuntos de natureza
estritamente pessoal bem como temas complexos e de escolhas individuais, permitindo assim
o aprofundamento de pontos levantados por outras técnicas de colecta de dados de alcance
superficial.

21
O questionário (Apêndice I) foi reservado aos trabalhadores Como forma de testar
directamente a influência de formação no desempenho da DPEG.

iii) Entrevista

Segundo Gil (1996) a entrevista pode ser definida como uma técnica na qual o investigador se
apresenta frente ao investigado e formula perguntas para obter as informações necessárias,
sendo assim uma forma de interacção social.

A entrevista (Apêndice II) foi reservada ao Director dos Recursos Humanos com objectivo de
recolher as suas opiniões em relação aos níveis de formação e os benefícios destas formações
para os trabalhadores e para a instituição.

3.5. Delimitação da População e Amostra

Marconi e Lakatos (2006), entendem população como o conjunto de seres animados ou

inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum. Para este estudo a
população ou universo são 99 funcionários da DPEG, onde 34 são Homens e 65 são
Mulheres.
Amostra é uma parte da população seleccionada em conformidade às regras. Segundo
Marconi e Lakatos (2006) amostra é um subconjunto da população, uma parcela, seleccionada
do universo a ser pesquisado.
Para esta pesquisa aplicou-se a amostra probabilística aleatória simples, onde seleccionamos
ao acaso a partir de um conjunto maior, por um processo que garante que todos os indivíduos
da população tenham a probabilidade de serem escolhidos para a amostra e tenham a mesma
probabilidade de ser escolhido de qualquer outro subconjunto de indivíduos, para este estudo
trabalhou-se com 31 informantes incluindo o chefe dos recursos humanos.

3.6. Considerações Éticas

Confidencialidades dos dados colhidos: Estes não serão transmitidas a terceiros, será
mantido o sigilo e anonimato;
Consentimento livre: Será apresentado por escrito e explicado, retratando o Objectivo
do estudo e que a participação será de carácter voluntária;
Privacidade na aplicação dos instrumentos de recolha de dados será a responsabilidade
do pesquisador;
22
 Será feito um pedido de autorização à DPEG;
Não serao recolhidos elementos de identificação do participante.

CAPÍTULO IV
ANÀLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados do estudo na DPEG e a discussão da pesquisa

elaborada junto aos trabalhadores da mesma, que teve como objectivo compreender o
desempenho dos trabalhadores que foram alvo de processo de formação.

4.1. Caracterização da Instituição

a) Natureza

Direcção Provincial da Educação e Desenvolvimento humano - Órgão do aparelho do Estado

que, de acordo com os princípios, objectivos e tarefas definidas pelo Governo, dirige e
assegura a execução das actividades da área da educação e desenvolvimento humano a nível
da província. 

b) Missão

23
A missão da Direcção Provincial da Educação e Desenvolvimento Humano é de monitorar as
intervenções chave do sector, visando a materialização do programa do sistema nacional de
educação e de um sistema educativo justo, inclusivo, eficaz e eficiente, onde os alunos
adquirem os conhecimentos, atitudes e habilidades, desenvolvendo as competências da
oralidade, leitura, escrita, cálculo, saber fazer, estar e ser.

c) Visão

Munir o homem de conhecimentos, habilidades e atitudes que facilitem a sua melhor

integração na sociedade, como cidadão activo, com maior enfoque à expansão e melhoria da
qualidade do ensino, garantindo o acesso e a retenção da rapariga nas escolas, expansão dos
programas de Alfabetização e de Pós-Alfabetização para adultos e jovens. Promover acções
de prevenção e combate a todo o tipo de violência, incluindo o assédio e abuso sexual.

Em geral promover a educação como um direito humano e um instrumento eficaz para a

afirmação e integração do indivíduo na vida social, económica e política, indispensável para o
desenvolvimento do país e para o combate à pobreza.

d) Valores

 Profissionalismo
 Excelência
 Celeridade
 Urbanidade
 Transparência
 Integridade
 Bem Servir

e) Compromissos

 Construir e apetrechar as unidades escolares;

 Assegurar a retenção da rapariga nas escolas;
 Assegurar o paralelismo pedagógico com as escolas privadas

24
 f) Padrões de qualidade
 Urbanidade
 Racionalidade na transmissão de expediente
 Celeridade
 Rigor
 Brio profissional

4.2. Caracterização da amostra

Para esta pesquisa foi caracterizada como a amostra, o Género, a faixa etária, o tempo de
serviço e nível de escolaridade.

a) Género

Em relação a variável Género, percebe-se que a grande maioria dos 30 colaboradores

inquiridos é do Género masculino, 18 colaboradores que correspondem a 60%
comparativamente aos inquiridos do Género feminino, 12 colaboradores que correspondem a
40% da amostra.
Gráfico 1: Género dos trabalhadores inquiridos

Género

Feminino
40%
Masculino
60%

Fonte: Autora, (2021)

b) Faixa Etária

No gráfico 2, encontra-se a distribuição dos inquiridos por faixa etária, onde a maioria (12
colaboradores) está concentrado entre 26 a 35 anos representando 40% da amostra, 11

25
colaboradores que representam 37% correspondem a inquiridos de idades que variam entre 36
a 45 e por fim 7 colaboradores que correspondem a 23% com acima de 45 anos de idade.

Gráfico 2: Faixa etária dos trabalhadores inquiridos

Faixa Etária

23% 18 à 25 anos
40% 26 à 35 anos
36 à 45 anos
Acima de 45anos

37%

Fonte: Autora, (2021)

c) Nível de escolaridade

A variável nível de escolaridade indica que 17 colaboradores que correspondem a 57% dos
inquiridos têm nível superior, seguido pelo nível médio com 9 colaboradores que
correspondem 30% da amostra, terceiro pelo nível básico com 4 colaboradores que
correspondem 13% da amostra.

Gráfico 3: Nível de escolaridade dos trabalhadores inquiridos

Nível de escolaridade

13%
Nível básico
Nível Médio
Nível Superior
57% 30%

Fonte: Autora, (2021)

d) Tempo de serviço

26
No que diz respeito ao tempo de serviço, a maioria dos inquiridos (16 colaboradores) que
corresponde a 53% tem mais de 10 anos trabalhando na DPEG e os restantes14 correspondem
a 47% dos inquiridos com mais de 5 anos. Isto faz-nos perceber que os colaboradores da
DPEG são mais experientes no trabalho que fazem.

Gráfico 4: Tempo de serviço dos trabalhadores inquiridos

Tempo de serviço

Mais de 10 anos
Mais de 5 anos
47% Mais de 3 anos
53% Menos de 3 anos

Fonte: Autora, (2021)

4.3. Formação do Pessoal

A seguir são apresentadas as análises e interpretações dos resultados relativo as questões

especificas de formação do Pessoal obtidos junto aos funcionários da DPEG.

a) Participação dos funcionários da DPEG na formação

Sabendo que poucas organizações preocupam-se com formação e valorização dos

funcionários, tendo em vista o investimento ser alto e o retorno talvez não se tenham, porém a
DPEG não hesita em investir sempre que necessário ou que haja fundos suficientes, pois ela
entende que para ter colaboradores qualificados e capacitados é necessário realizar
investimentos em formações, entendendo assim que desta forma terá um retorno, motivação e
melhoria de desempenho dos funcionários.

Gráfico 5: Formação do pessoal na DPEG

27
 Normalmente existe Formação do
pessoal na DPEG?

27% Sim
Não

73%

Fonte: Autora, (2021)

Desta forma pelos dados obtidos no gráfico 5, 22 colaboradores que representam 73% dos
funcionários concordam plenamente respondendo que normalmente há formação da DPEG, e
8 colaboradores que representam 27% discorda que normalmente há processo de formação do
pessoal na DPEG. Estes resultados mostram que quase todos os funcionários inquiridos já
presenciaram um momento de formação do pessoal na DPEG.

Gráfico 6: O gráfico mostra a participação dos funcionários em cursos de formação na DPEG

Participação em cursos de formação na DPEG

13% De curta duração e solicitada por você

De curta duração por determinação da
DPEG
De média duração e solicitada por
você
De média duração por determinação
da DPEG
30% 57% De longa duração e solicitada por
você
De longa duração por determinação
da DPEG
Não participou de nenhum
treinamento

Fonte: Autora, (2021)

28
A participação em cursos de curta duração, na amostra pesquisada, 17 colaboradores que
correspondem a (57%), afirma que a formação de curta duração se dá em função da
determinação da DPEG. Os cursos de média duração realizados por indicação da DPEG
também receberam pontuação superior com 9 colaboradores que correspondem a (30%),
sendo 4 colaboradores que correspondem a (13%) de solicitação voluntária. De forma geral,
pode-se inferir que, na percepção dos trabalhadores, a participação em cursos se dá
principalmente por determinação da Organização.

Segundo Chiavenato (2004), a formação vem sendo utilizada pelas organizações com o
objectivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto
na ampliação daquelas já existentes, uma vez que as pressões socioculturais, tecnológicas,
económicas e políticas direccionam as organizações contemporâneas a se adaptarem às
exigências que o mercado impõe, focando mais intensamente seu capital humano.

b) Formação e melhoria de desempenho

Este item teve por objectivo procurar saber qual a ligação entre o relacionamento da formação
com as actividades que desenvolvem na DPEG.

Gráfico 7: O gráfico mostra se o que o funcionário aprendeu na formação pode melhorar seu
trabalho na organização.

29
 Você considera que o que aprendeu na formação realizada pode
melhorar seu trabalho na organização?

7%

Sim
Não
Não sei

93%

Fonte: Autora, (2021)

A maioria dos participantes da pesquisa consideram que os conteúdos aprendidos na formação

podem auxiliar a melhorar as suas actividades na DPEG. Dos dados obtidos 28 colaboradores
que correspondem a 93% da amostra concorda que o processo de formação do pessoal pode
melhor o desempenho dos funcionários da DPEG e apenas 2 colaboradores que correspondem
a 7% discordam que possa haver melhoria. Estes resultados mostram a melhoria de
desempenho e a diminuição de erros na execução das actividades pelos funcionários da
DPEG. Nesse contexto, verifica-se que a DPEG tem desenvolvido ou encaminhado seus
trabalhadores para cursos cujos conteúdos agreguem valor às actividades a desempenhar.

Gráfico 8: O gráfico mostra se os funcionários mudaram procedimentos de seu trabalho em

função dos novos conhecimentos que adquiriram na formação que realizaram.

30
 Você mudou procedimentos de seu trabalho em função dos
novos conhecimentos que adquiriu na formação que realizou?

13% Sim
Não
Nunca

87%

Fonte: Autora, (2021)

Por meio dos dados obtidos no gráfico, quando questionados se aprenderam e colocam em
prática as instruções passadas, 26 colaboradores que correspondem a 87% dos funcionários
responderam que mudaram a forma de trabalhar em função do que aprenderam durante a
formação e apenas 4 colaboradores que correspondem a 13% dos funcionários respondeu não
ter mudado a maneira de trabalhar. Ainda questionados de que forma os trabalhadores mudam
a forma de trabalhar em função dos novos conhecimentos adquiridos durante a formação, os
trabalhadores responderam o seguinte:

Trabalhador F:“Sim, melhorei a forma de atendimento público e tratamento dos

processos pedagógicos.”

Trabalhador G: “Sim, uma mudança extraordinária na realização de qualquer

actividade através da planificação, organização e avaliação dos resultados.”

Trabalhador I: “Sim, adoptei novas metodologias e Passei a realizar trabalhos de

forma extraordinária.”

Compreende-se através dos resultados que os trabalhadores conseguiram aprender e levar para
o dia-a-dia os conhecimentos adquiridos no processo de formação.

Gráfico 9: Contributo da formação na melhoria do desempenho.

31
 A formação contribui para melhorar o desempenho?

7%

Sim
Não
Não sei

93%

Fonte: Autora, (2021)

Os funcionários da DPEG foram questionados se a formação contribui na melhoria de

desempenho, a maioria dos funcionários (28 colaboradores) que correspondem a 93%
responderam de forma positiva afirmando que a formação do pessoal contribui na melhoria de
desempenho e apenas 2 colaboradores que correspondem a 7% responderam de forma
negativa afirmando que a formação não contribui para melhoria de desempenho. Estes
resultados mostram a melhoria de desempenho na DPEG produto do processo de formação do
pessoal que a organização tem adoptado.

Segundo Esculápio (2003), a formação funciona como o principal catalisador da mudança da

gestão de pessoas nas organizações, confrontando o desempenho passado e actual com novos
patamares que se pretende alcançar, segundo mesmo autor a formação contínua das pessoas
para níveis cada vez mais elevados de desempenho deve ser incentivada, pois a busca da
excelência e da perfeição deve ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das
organizações.

c) Percepção referente aos critérios de avaliação dos resultados da formação

Duas questões foram desenvolvidas para compreendê-la junto aos trabalhadores: Na

primeira questão investiga-se se alguém da empresa explicitou para o trabalhador, antes
da realização da formação, quais os objectivos ao encaminhá-lo para a formação. A maioria
(22 colaboradores) que correspondem a 73% indica que sim, que esses objectivos foram

32
clarificados, enquanto 8 colaboradores que correspondem a 27%, afirmam que não receberam
informações claras.

Gráfico 10: O gráfico mostra se o trabalhador conhece os objectivos da formação que

realizou

Alguém da DPEG explicitou para o trabalhador, quais os objectivos ao

encaminhá-lo para a formação?

27%
Sim
Não

73%

Fonte: Autora, (2021)

Os trabalhadores foram questionados ainda sobre quais os objectivos que a instituição

pretendia alcançar ao encaminhar o seu pessoal para a formação os mesmos responderam:

Trabalhador A: “A formação é para melhorar a qualidade dos serviços e elevação do

conhecimento técnico.”

Trabalhador K: “As capacitações/formações tem em vista elevar a capacidade

técnica dos funcionários para que respondam pontualmente os objectivos da instituição.”

Segundo Carvalho (2004), um dos principais objectivos de formação é preparar os

colaboradores para a execução das inúmeras tarefas características da organização por meio
da transmissão de informações e do desenvolvimento de habilidades.

33
Gráfico 11: O gráfico mostra se houve avaliação dos resultados de formação.

Houve algum tipo de avaliação dos resultados de formação que

você realizou por
parte da DPEG?

27% Sim
Não

73%

Fonte: Autora, (2021)

A maioria dos trabalhadores participantes, (22 colaboradores) que correspondem a 73% indica
ter sido realizada avaliação de resultados após o processo de formação. Os restantes 8
colaboradores que correspondem a 27% afirmam não ter sido realizada nenhuma avaliação
após a formação.

Aos participantes da pesquisa que indicaram ter havido avaliação dos resultados, apontaram
duas respostas que descreveram o procedimento adoptado:

Trabalhador A: “faz-se resumo por escrito e apresenta-se aos instrutores,

defendendo questões colocadas por eles, relacionadas com o aprendido”.

Trabalhador A: “ fazem entrevista”.

Pode se concluir que a avaliação é importante para esta instituição, pois todos participantes da
pesquisa que indicaram ter havido avaliação dos resultados responderam positivamente
assinalando no “sim”.

4.4. Entrevista no departamento de recursos humanos

O objectivo da entrevista no departamento de recursos humanos da DPEG foi de analisar o

impacto de formação dos profissionais e o seu respectivo processo.

34
Actualmente na DPEG existem 5 tipos de formação, nomeadamente: Formação obrigatória
pela legislação que incluem essencialmente acções de refrescamento, Formação e
desenvolvimento de competências, Formação na área comportamental, a formação no local de
trabalho, formação prática e finalmente proporcionam estágios podendo ser de curta duração
ou de longa duração.

O chefe dos Recursos Humanos (RH) aponta ainda que existe uma formação geral mensal.
Todos com objectivo de adoptar o trabalhador as competências necessárias, para o exercício
da sua função. De forma complementar, o Gestor de Recursos Humanos indica que todas as
actividades de formação estão vinculadas às necessidades da organização e às actividades
desenvolvidas pelos trabalhadores.

O chefe dos Recursos Humanos afirma que há necessidade de se investir mais nas formações
constantes e especializadas visto que podem contribuir para o desenvolvimento da
organização. A DPEG faz planeamento do processo de formação de longa e curta duração,
segundo chefe dos Recursos Humanos faz-se de forma rigorosa pois faz-se de acordo com as
necessidades reais da organização. A DPEG faz levantamento das necessidades de formação,
segundo chefe dos Recursos Humanos faz-se um diagnóstico de modo a se descobrir o que
inquieta os colaboradores olhando para realidade dos sectores.

Na DPEG segundo chefe dos Recursos Humanos, existe avaliação e monitoria e são feitas
com base nos modelos pré definidos e específicos, os resultados da formação são usados
como instrumento de gestão para saber o que realmente mudou após o processo de formação.

Segundo chefe dos RH, a formação contribui para melhoria de desempenho, isto pode se
medir pela qualidade dos resultados obtidos no desempenho dos colaboradores. Nos últimos
anos o desempenho dos funcionários tem melhorado em função de novos conhecimentos
adquiridos durante a formação.

Segundo os dados obtidos nos relatórios de Formação na DPEG, de 2015 a 2018, A maioria
dos colaboradores têm demonstrado melhorias depois do processo de formação, apresentam
muita boa aplicação prática de aprendizagem, relevam melhorias na execução das tarefas e
partilham conhecimentos adquiridos com os colegas com pontuação que varia de 17 a 18
valores, observou-se também alguns colaboradores com pontuação que varia de 14 a 16

35
valores, eles apresentam muita boa aplicação prática de aprendizagem, relevam melhorias na
execução das tarefas mas não partilham conhecimentos adquiridos com os colegas.

36
 CAPÍTULO V:

CONCLUSÃO E SUGESTÕES

5.1. Conclusão

Este trabalho teve como objectivo principal compreender a influência do processo de

formação do pessoal na melhoria do desempenho da Direcção Provincial de Educação de
Gaza. Para alcançar esse objectivo, inicialmente o trabalho resgatou as principais abordagens
teórico-empíricas nas áreas de formação do pessoal, assim como o desenvolvimento
organizacional.

A formação no Local de Trabalho é uma ferramenta essencial para o bom desempenho de

uma equipe. O resultado da pesquisa, realizada na DPEG, reafirma a importância da formação
para a eficácia no atendimento. Conclui-se, portanto, que através desta ferramenta, é possível
formar os funcionários no local de trabalho com menos custos, maior produtividade e
efectividade nas tarefas diárias e assim ter profissionais capacitados para obtenção dos
resultados almejados na organização.

No que se refere aos programas de formação na DPEG, nota-se que existe um programa de
formação bem estruturado, que contempla: formações obrigatórias pela legislação que
incluem essencialmente acções de refrescamento, formação na área comportamental, Job-
treaning que é a formação no local de trabalho, formação prática e finalmente proporcionam
estágios.

Quanto as hipóteses da pesquisa, constatou-se que rejeita a hipótese nula e aceita-se a

hipótese 1 que diz: a formação do pessoal influencia positivamente na melhoria do
desempenho da Direcção Provincial de Educação de Gaza, pois a formação dos profissionais
é o factor chave de competitividade na DPEG. E os dados compilados das respostas do
questionário aplicado aos trabalhadores da DPEG também apontaram eficiência e eficácia do
processo de formação na DPEG.

37
5.2. Sugestões

Tendo em vista a importância do assunto pesquisado e sua ênfase no mundo corporativo,

sugere-se que outras pesquisas, de níveis mais aprofundados de estudos, sejam realizadas, em
virtude das necessidades das organizações buscarem a cada dia manterem-se competitivas no
mercado, almejando sempre a redução de custos e uma maior produtividade na execução de
seus processos.

Constata-se com o presente trabalho que para se obter a melhoria na prestação de serviço, a
DPEG deve ter todos os seus empregados, envolvidos na formação e motivados a realizar o
seu serviço com o melhor conhecimento possível.

Verifica-se que o processo de formação, sendo realizado de modo correcto, sem atropelos de
cada uma de suas etapas, é responsável pela apresentação de profissionais bem treinados e
mais qualificados ao mercado, comprometendo-se em suprir as necessidades da organização.

Entretanto, Investir no trabalhador se torna uma necessidade para melhoria de desempenho

dos mesmos. Por esta razão a DPEG deve privilegiar o investimento em recursos humanos,
pois com as ferramentas da formação, a DPEG e os empregados estarão trilhando para o
caminho do sucesso

38
6. Bibliografia

Almeida, M. A. (2007). Percepção de Gestores e Técnicos sobre o processo de Gestão por

Competências em Organizações no Brasil. Dissertação mestrado em Administração.
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39
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Acções de Aprendizagem. São Paulo, GRH.

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Zaltman, G. & Duncan, R. (1977). Strategies for planed change. Nova York:
WileyInterscience Publication.

40
APÊNDICES

41
 Apêndice I

Universidade São Tomas de Moçambique

Faculdade de Ciências Económicas e Empresarias

QUESTIONÁRIO

Caro participante,

Está participando de uma pesquisa que tem como objectivo Analisar a influência do processo
de formação do pessoal na melhoria do desempenho da Direcção Provincial de Educação de
Gaza. O questionário é totalmente anónimo e confidencial. Coloque um X na resposta
apropriada.

I. DADOS DEMOGRÁFICOS:
1. Género
a) Masculino ___
b) Feminino ___
2. Idade
a) 18 à 25 anos ___
b) 26 à 35 anos ___
c) 36 à 45 anos ___
d) Acima de 45anos ___
3. Nível de Escolaridade
b) Nível básico
c) Nível Médio
d) Nível Superior
4. Tempo no serviço
a) Mais de 10 anos___
42
 b) Mais de 5 anos___
c) Mais de 3 anos___
d) Menos de 3 anos___
II. FORMAÇÃO DO PESSOAL:
1. Normalmente existe Formação do pessoal na DPEG?
a) Sim____
b) Não ___
Se, sim com que frequência?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. A formação que você participou foi: (assinale todos que seaplicam).
a) De curta duração e solicitada por você ___
b) De curta duração e você participou por determinação da DPEG ___
c) De média duração e solicitada por você ___
d) De média duração e você participou por determinação da DPEG ___
e) De longa duração e solicitada por você ___
f) De longa duração e você participou por determinação da DPEG ___
g) Não participou de nenhuma formação ___
3. Alguém da DPEG (seu chefe, a áreas de RH, etc.) deixou claro para você quais os
resultados que a organização objectivava alcançar com a realização da
formação?
a) Sim ___
b) Não ___
Se sim, indique o que lhe foi dito:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Houve algum tipo de avaliação dos resultados de formação que você realizou por
parte da DPEG?
a) Sim ___
43
 b) Não ___
Se sim, descreva o tipo de avaliação realizada:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. Você considera que o que aprendeu na formação realizada pode melhorar seu
trabalho na organização?
a) Sim ___
b) Não ___
c) Numca___
6. Você mudou procedimentos de seu trabalho em função dos novos conhecimentos
que adquiriu na formação que realizou?
a) Sim ___
b) Não ___
c) Não participou de nenhuma formação ___
Se sim, descreva como:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. Após realizar a formação, você consegue identificar formas de melhorar o
trabalho de sua equipa?
a) Sim ___
b) Não ___
c) Não participou de nenhuma formação___
8. A formação contribui para melhorar o desempenho?
a) Sim ___
b) Não ___
c) Não sei ___
9. A formação contribui para diminuição de erros na execução das actividades?
a) Sim ___
44
 b) Não ___
c) Não sei ___
Se sim, de que forma?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Agradeço pela sua participação.

45
 Apêndice II

Universidade São Tomas de Moçambique

Faculdade de Ética Ciências Humanas

ENTREVISTA

Caro participante,

Está participando de uma pesquisa que tem como objectivo compreender a influência do
processo de formação do pessoal na melhoria do desempenho da Direcção Provincial de
Educação de Gaza. A entrevista é totalmente anónima e confidencial.

1. Estratégia da DPEG com relação a formação (curto, médio, longo prazo)?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Existe a necessidade de investir mais em formação do que a DPEG tem feito?
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. Normalmente existe formação na DPEG? Se, sim com que frequência?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4. A DPEG faz planeamento de formação? Como é realizado?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
5. Quais são os tipos de formação que a DPEG realiza (introdutório, serviço,

46
 aprendizagem, reciclagem, especialidades, estagiários, executivos)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
6. Como é feito o levantamento das necessidades de formação da DPEG?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
7. O levantamento de necessidades baseia-se em quais níveis de análise
(organizacional, recursos humanos, operações e tarefas)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
8. Existe avaliação do resultado de formação? Como funciona? Para que são
usados os resultados depois?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9. A formação aumenta o desempenho dos colaboradores da DPEG? Se, sim em que
medida?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Agradeço pela sua participação.

47
ANEXOS

48