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Estocolmo

2015
ISTO É LEAN
ISBN, MOBI: 978-91-87791-17-8
ISBN, EPUB: 978-91-87791-16-1
ISBN, PRINTED VERSION: 978-91-87791-02-4
Primeira edição
© Rheologica Publishing, 2015

TRADUTOR: Vera Jordan


REVISOR TÉCNICO: A. Márcio T. Thomé
DESIGN GRÁFICO E LAYOUT: Sheelagh Gaw/Helena Lundin
ILUSTRAÇÕES: Helen Bågeryd
DESIGN DA CAPA: Joakim Palm Karlsson/Babak Shermond
FOTO, CAPA: iStockphoto
FOTO, RETRATOS DE AUTORES: Lasse Lychnell
EPUB/MOBI: Erik Engren
EDITORA:
Rheologica Publsihing
www.rheologica.com
Elogios a ISTO É LEAN

“Isto É Lean nos oferece um relato e a descrição, fáceis de entender, estruturados e inspiradores
do lean . Talvez o mais importante sejam o valor e o efeito do desenvolvimento mútuo de toda a
organização e a forma estruturada de trabalhar, desde os colaboradores até os executivos. Aqui
há benefícios enormes a se obter — tanto para os colaboradores como para a companhia e
organização, e não menos para o cliente!”

H ANNA B RANDT G ONZÁLEZ


Secretária Permanente, Unionen (o maior sindicato da Suécia)

“Isto É Lean é muito mais que um título apelativo de mais um livro a respeito do tema. É um
estudo lean (enxuto) de uma estratégia de operações específicas e de importância fundamental
para as organizações que aspiram a agregar valor àqueles que desejam receber valor. Ele capta os
valores, princípios, métodos e ferramentas que moldam uma visão dinâmica da urgência de
melhoria. E faz isso com eficiência de recursos – em menos páginas do que livros semelhantes –
e também com eficiência de fluxo – focando as necessidades de compreensão do leitor. Modig e
Åhlström têm grande respeito por seu leitor, com quem se comprometem como a um membro da
equipe. Eles contam histórias, usam metáforas, e esboçam cenários para visualizar conceitos
importantes e questionar ideias equivocadas. Eles nutrem um grande respeito pela história do
Sistema Toyota de Produção e demonstram o valor desse respeito na efetivação de uma
estratégia de operações lean. No final do livro eles deixam o leitor seguro quanto ao que pensam
acerca da pesca (como pensar em melhoria), ao mesmo tempo em que dão espaço de ação
suficiente para o leitor descobrir o próprio modo de aprender a pescar.”

P ROFESSOR P AUL C OUGHLAN


Trinity College Dublin

“Isto É Lean é um livro maravilhoso e inovador que fará muito para ajudar as pessoas a obter
uma compreensão apurada da gestão lean . Ele apresenta ideias e conceitos de um jeito único,
fáceis para qualquer um entender e aplicar. É um livro fantástico. Eu amo muito este livro.”

P ROFESSOR B OB E MILIANI
Central Connecticut State University

“Para mim, lean tem a ver com aprendizado contínuo! Independente de ter ganhado ou perdido,
eu sempre tentei aprender algo novo. Isto É Lean descreve como a Toyota tornou-se uma das
organizações mais bem-sucedidas do mundo. A Toyota sempre teve um foco constante no
aprendizado. A capacidade de aprender é o que cria sucesso sustentável.”

M AGDALENA F ORSBERG
Mito do Biatlo, Oradora Motivacional, Orientadora

“Isto É Lean descreve como as organizações podem criar excelência operacional de classe
mundial. Implica trabalho em equipe, respeito, desafiar a si mesmo e à equipe, e melhoria
contínua. Não importa se é uma organização ou um atleta fabuloso: as chaves para o sucesso são
universais. O desempenho de classe mundial é uma questão de se ter sempre a mentalidade
correta!”

P ETER ”F OPPA” F ORSBERG


Mito do Hockey no Gelo, Investidor

“Lean é um termo aparentemente fácil de lembrar, porém, um conceito um tanto difícil de


entender com precisão. Muitos executivos em todo o mundo ainda pensam que a real essência da
produção lean é o corte de custos, o que está errado. Isto É Lean é um dos livros mais concisos
acerca do tema, de fácil compreensão e divertido de ler, que o ajudará a entender a essência
dessa importante filosofia de gestão dos séculos 20 e 21.”

P ROFESSOR T AKAHIRO F UJIMOTO


University of Tokyo

“Este livro sobre a Gestão Lean ‘deve ser lido’ por gerentes e funcionários, em organizações de
manufatura e de serviços. Modig e Åhlström fizeram um excelente trabalho não apenas
selecionando os conceitos mais importantes da vasta literatura sobre gestão lean , mas também
oferecendo explicações claras de cada um deles. Os livros a respeito de gestão quase sempre são
abarrotados de informações interessantes, porém superficiais, ao passo que este livro não
desperdiça uma frase. Se o seu objetivo for tornar os processos de sua empresa mais eficazes,
certifique-se de que cada um que faz parte dela leia este livro. Primeiro, ele informará seus
funcionários acerca dos conceitos lean e, segundo, os inspirará a aplicá-los rapidamente.”

P ROFESSOR K EITH G OFFIN


Cranfield School of Management

“Nós aplicamos o raciocínio descrito no livro em muitas funções, inclusive TI e P&D. Uma
linguagem e metodologia em comum facilitam a interação entre as funções, o que é uma
necessidade em uma companhia orientada para o fluxo. Os autores, por meio de uma descrição
lógica e clara, conseguiram tornar acessível a muitas pessoas uma questão complexa.”

P ER H ALLBERG
Presidente em Exercício e CEO, Scania

“Eu achei o Isto É Lean muito agradável, com uma introdução precisa e com o uso de alguns
exemplos e ilustrações do começo ao fim, bom estilo de escrita e o mais importante, uma
exposição segura dos conceitos. O livro é uma contribuição muito válida para a nossa área.”

P ROFESSOR T ERRY H ILL


Membro Emérito, University of Oxford

“Nós recorremos com frequência às boas publicações das poucas histórias de sucesso para
aprender acerca do lean . A verdade, entretanto, é que o lean evolui constantemente à medida
que se adapta a algum contexto novo em que seja aplicado, então, simplesmente copiar a receita
de outra pessoa raramente leva à sua implementação sustentável. No livro Isto É Lean , Niklas
Modig e Pär Åhlström dão um importante passo na superação dos zunzuns, ilustrando os
mecanismos fundamentais que estão verdadeiramente em jogo. É um livro realmente perspicaz,
que será de grande valia para empresas de serviços e manufatura, tanto na definição como na
orientação das suas jornadas lean .”

D R M ATTHIAS H OLWEG
Saïd Business School, University of Oxford

“Um livro de fácil compreensão, que oferece ao curioso o entendimento básico do lean ,
estabelece ordem entre os conceitos para os que estão iniciando e desafia os que acham que já
‘são lean ’. É uma leitura maravilhosa, que eu recomendo vivamente aos colaboradores,
gerentes, membros da diretoria, autoridades eleitas politicamente e todos os demais que queiram
criar mais valor no que fazem.”

H ANS K ARLSSON
Diretor- geral, Värmland County Council

“Isto É Lean é uma leitura altamente relevante para executivos de todos os setores. Mostra que a
excelência operacional não é uma situação estática, mas tem a necessidade constante de ser
reinventada e otimizada. As empresas de alto desempenho podem manter a vantagem
competitiva ainda mais forçando o retorno constante à visão de foco no cliente. Com tantos
stakeholders puxando para direções distintas em uma organização, retornar à essência da
experiência com o cliente pode ser um alívio! Lean é uma mentalidade que ajuda a liderar o
caminho nessas iterações decisivas. Eu não encontrei um livro que ensine o conceito e aplicação
do lean melhor do que este!”

J OHN L AGERLING
VP de desenvolvimento de negócios, Mobile and Product Partnerships, Facebook

“O livro enfatiza um fenômeno que é predominante no sistema judiciário sueco atual. Cada área
do sistema judiciário é eficiente por si só, mas elas atuam de maneira independente uma da
outra, sem coordenação, o que torna o sistema total ineficiente. Um aumento de foco na
eficiência de fluxo dentro do processo judiciário geraria um resultado mais humanitário e mais
rápido. Como consequência, os custos diminuiriam naturalmente para o Estado.”

A NDERS L ECKNE
Gerente geral, Kronoberg Remand Centre

“Criar um entendimento comum do lean em uma organização global com empresas em 1.600
endereços diferentes é um desafio imenso. O livro será de grande valia para o nosso esforço
contínuo de melhorar o valor entregue ao cliente.”

C HRISTIAN L EVIN
Vice-Presidente Executivo, Chefe de Operações Comerciais, Scania
“Os autores criaram uma estrutura simples e lógica para se compreender o lean . O livro ajudou
nossa organização a focar as questões certas.”

H ANS N ARFSTRÖM
Vice-Presidente Sênior, Serviços de Operações e SRS Office, Scania

“O livro é incrivelmente inspirador e tem como alvo tanto ‘iniciantes’ como aqueles que pensam
que já sabem o que é lean . Eu e minha equipe de gestão fomos muito inspirados pelo livro e
decidi que todos os 1.100 empregados de minha organização deveriam ter o próprio exemplar
como uma inspiração e suporte em nossa estratégia de se tornar uma organização lean . Isto É
Lean possibilitou que toda a organização tivesse uma linguagem comum acerca do tema, o que é
um pré-requisito para que funcione em uma organização grande. O livro é fácil de ler,
pedagogicamente estruturado e convincente. Eu posso recomendá-lo vivamente.”

U LF N ÄSSTRÖM
Vice-President, Saab AB, Business Area Electronic Defence systems

“Ler Isto É Lean é como ler um bom romance... cativa desde o primeiro parágrafo (os casos de
câncer). Ele atrai você para dentro dos personagens (o grande conceito de eficiência de fluxo),
revela a trama e vai detalhando lentamente (as leis e teorias) antes de revelar a importância das
relações (criando e desenvolvendo organizações lean ) e faz você perceber que todos viverão
felizes para todo o sempre (bastando apegar-se ao lean ). Os exemplos e explicações do livro são
de primeira e, tendo eu mesmo pesquisado e aplicado o lean em serviços públicos, posso dizer
que este livro ultrapassa as fronteiras de maneira integral e relevante ao focar os conceitos. É
leitura obrigatória, desde o iniciante até o expert. Como todo livro ou bom romance, você
aprende algo novo cada vez que o lê!”

P ROFESSOR Z OE R ADNOR
Loughborough University

“Moda tem a ver com autoexpressão, evocar o desejo e fazer as pessoas sonharem. Moda
também é, por definição, mudança. Portanto, flexibilidade, responsividade e rapidez na
colocação do produto no mercado são traços centrais das empresas de moda atuais. Isto É Lean
sintetiza a essência de como as companhias bem administradas criam fluxo por toda a cadeia de
valor e desenvolvem a capacidade de aprender, o que faz seus consumidores finais realmente
felizes. O lean é simples, mas não é fácil – para todo o líder de negócio que está buscando ir
mais além, ao mesmo tempo em que usa poucos recursos, eu recomendo vivamente este livro.”

M IKAEL S CHILLER
Presidente Executivo, ACNE Studios

“Isto É Lean é simplesmente fantástico. Um livro claro, interessante, relevante e inteligente de


verdade. Eu gosto demais das histórias; elas tornam o livro emocionante.”

P ROFESSOR N IGEL S LACK


Professor Emérito, Warwick Business School
“O mundo está em uma crise séria. Precisamos encontrar novas maneiras de gerir recursos e
diminuir riscos de escassez. Isto É Lean demonstra que a compreensão atual de ‘eficiência real’
está incorreta. As organizações subestimam e desperdiçam recursos sem saber. O livro capta os
últimos insights de como temos de reformar e renovar nossa visão de excelência operacional.
Também mostra como o pensamento holístico, integração e foco no usuário final são as pedras
angulares para se criar valor econômico e social.”

P ETTER S TORDALEN
Investidor, Hotel Tycoon, Desenvolvedor de Patrimônio e Ambientalista

“Isto É Lean é uma introdução muito boa ao pensamento lean e de grande valia para a criação de
um quadro e linguagem comuns em toda a organização. Primeiro os alto executivos leram o livro
e participaram de um workshop com um dos autores. Em seguida, decidimos comprar um
exemplar para cada gerente. Agora todo mundo entende nossos dois princípios mais importantes
de ‘eficiência de fluxo’ e ‘garantia de qualidade em cada etapa’.”

B RITTA W ALLGREN
Diretora Administrativa, Capio S:t Görans Hospital

“Eu li diversos livros que tentam explicar a verdadeira essência do lean nestes meus 25 anos de
empresa automotiva. Este é, de longe, o melhor. A forma como descreve o lean abrirá os olhos
de muitas pessoas que não captaram o potencial dessa questão complexa. Este livro é uma
obrigação para todos que administram uma cadeia de valor atualmente.”

L ARS W REBO
Vice-presidente Sênior, Produção, Volvo Car Corporation
Ao Professor Christer Karlsson,
que levou o lean para a Suécia.
De seu primeiro e último PhD da SSE
(Escola de Economia de Estocolmo).
Prefácio
Anos atrás eu aprendi o valor de simplificar com um gerente de produção que assumira um cargo
novo como chefe de uma grande fábrica. Ele explicou como a simplificação lhe permitia
entender o que estava acontecendo, ao contrário de se otimizar algo que era complexo demais
para se entender plenamente.
Este livro ilustra a beleza da simplificação. Cobre desde a cacofonia dos termos e métodos lean
até as ideias básicas, além de uma definição funcional do tema: uma estratégia de eficiência de
fluxo, com princípios básicos de just-in-time e gestão visual.
A clareza e simplicidade dos conceitos permitem aos gerentes aplicá-los até mesmo em
operações complexas, com muitos produtos e muitos atores, nas quais são distraídos facilmente
pelas demandas e problemas frequentes que os bombardeiam. É valioso para os que não sabem o
que é lean e também para os que já estudaram muitos métodos afins.

Professor Christoph H. Loch


Director, Cambridge Judge Business School
Agradecimentos
Quando escrevemos a versão sueca deste livro, no verão de 2011, nossa ideia era simplesmente
unificar dois capítulos de livro publicados anteriormente. Depois de oito semanas intensas,
tínhamos um livro completamente novo. Quando foi traduzido para o inglês, decidimos, por
alguma razão desconhecida, reescrevê-lo. Talvez estivéssemos aderindo ao princípio básico do
lean , a melhoria contínua. Desta vez, contudo, não passamos dias agradáveis de verão na frente
de nossos computadores, mas sim noites e finais de semana de inverno e primavera.
Ao fazermos a transição para o inglês, nós, certamente, contamos com o apoio de diversas
pessoas. Nossos agradecimentos especiais vão para Sheelagh Gaw, que proveu a primeira
tradução e todos os tipos de apoio no processo de reescrever o livro traduzido. Agradecimentos
também a James Morrison, nosso editor, que nos ajudou a burilar a linguagem e fazê-la fluir.
Qualquer coisa estranha que possa ter sobrado é falha única e exclusivamente nossa.
Agradecimentos a Helen Bågeryd, cujas ilustrações desenhadas à mão agregaram um pouco
mais ao livro.
Para traduzir o livro para o português, precisamos de ajuda extra e somos muito gratos a
algumas pessoas que nos auxiliaram nessa tarefa. Estamos em dívida com Vera Jordan, que
traduziu o livro e garantiu o fluir da linguagem. Também somos muito gratos a Márcio Thomé,
que nos ajudou a garantir a precisão técnica dos termos empregados no livro. Agradecimentos a
Rui Sousa por seu gentil apoio ao nosso livro.
Ainda, as ideias transmitidas neste livro não teriam existido não fossem todas as organizações
que encontramos ao longo dos anos em nossa pesquisa e em nossas palestras. Vocês sempre
abriram as portas e nos receberam com entusiasmo. Juntos, temos conseguido desenvolver e
aprimorar as ideias de o que “é” o lean . Sem vocês, o fluxo de nossa produção de conhecimento
seria impossível. Muito obrigado!
Devemos gratidão especial às entidades que ofereceram bolsas possibilitando o estudo na
Toyota, Japão: European Institute of Japanese Studies, the Japanese Embassy in Sweden, the
Japanese Government (Monbukagakusho), Prince Carl Gustaf’s Foundation, Swedish Institute,
Sweden-Japan Foundation, e Marcus Wallenberg’s Foundation for Education in International
Business. Seu discernimento e generosidade em patrocinar a pesquisa exploratória proveu a base
para este livro.
AGRADECIMENTOS DA PARTE DE NIKLAS: Eu gostaria de agradecer às pessoas que
possibilitaram a execução de meu estudo na Toyota. Agradecimentos ao Takahiro Fujimoto e
Tadashi Tanaka, que me acolheram em sua equipe de pesquisa na Tokyo University e que
abriram as portas da Toyota. Agradecimento ao Ryusuke Kosuge, que é um amigo chegado e
sempre foi meu “camarada” durante a pesquisa da Toyota. Também gostaria de agradecer a
minha família, parentes e colegas por toda a força, amor e compreensão.
AGRADECIMENTOS DA PARTE DE PÄR: Um obrigado amplo e coletivo a todos os que
possibilitaram e participaram de minha “exploração do lean ”. A exploração começou em janeiro
de 1993 com a oportunidade de participar e estudar a transformação lean de uma companhia.
Obrigado a todos por abrir as portas a um estudante no início do doutorado. A London Business
School foi uma passagem importante em minhas explorações do lean . Foi ali que o Professor
Christopher A. Voss ensinou-me muito sobre pesquisa e excelência operacional.
Meu obrigado mais cordial vai para a minha família. Vocês são o ponto de partida e chegada
para todas as minhas explorações. Obrigado à Sheelagh, por sua paciência, entusiasmo e suporte
constante. Obrigado ao Sebastian e Sophie por suportarem a minha ausência: eu e meu livro, ora,
estamos os dois acabados agora.
FINALMENTE: Nós dois queremos agradecer ao nosso amigo, colega e mentor, o Professor
Christer Karlsson, que não apenas nos foi um supervisor fenomenal durante os estudos de
doutorado, mas também contribuiu para o desenvolvimento conceitual do lean em nível global.

Estocolmo, maio de 2015

Niklas Modig Pär Åhlström


INTRODUÇÃO

Tratamento 500 vezes mais rápido

Alice acha que tem câncer


Ela acabou de descobrir um nódulo em sua mama esquerda. Um espasmo de ansiedade a
acomete. Ela sabe que uma entre dez mulheres desenvolve o câncer de mama. É a forma de
câncer mais comum entre as mulheres. A preocupação que sente é devastadora.
Primeira coisa na segunda-feira de manhã: Alice decide descobrir se o nódulo é o que ela teme.
Ela telefona para a Unidade Básica de Saúde e fala longamente com a enfermeira. A profissional
é gentil e solidária e consegue agendar uma consulta horas mais tarde, naquele mesmo dia. Alice
está aliviada e aceita a consulta, ainda que não seja com o médico que ela está acostumada. Ela
liga para o trabalho e cancela todas as reuniões daquele dia.
O médico é muito atencioso, mas não consegue aliviar a preocupação de Alice. Ele não pode
eliminar a possibilidade de o nódulo ser cancerígeno. Então escreve uma carta de
encaminhamento que é enviada diretamente ao hospital, o qual enviará os detalhes da consulta a
Alice.
Durante aquela semana Alice checa o correio diariamente na expectativa da carta. Quando a
semana termina sem receber carta alguma, ela começa a ficar preocupada. Ao fim de dez dias,
ela telefona para o hospital. Depois de esperar na fila do atendimento telefônico, acaba
conseguindo falar com a enfermeira. Após cinco minutos de busca, a enfermeira encontra a carta
de encaminhamento de Alice e promete que será analisada naquele dia. Quatro dias depois, Alice
recebe uma carta do hospital dizendo que sua consulta foi agendada para a semana seguinte.
No dia da mamografia e ultrassom Alice sai com bastante antecedência para encontrar um
estacionamento e o endereço certo. Tudo corre melhor do que a expectativa e ela já está na sala
de espera 45 minutos antes do horário agendado. Ao dirigir-se à recepcionista, é solicitado que
ela aguarde sua vez.
O horário agendado para Alice não só chega como passa da hora, porém, seu nome não é
chamado. Cinco minutos depois, ela indaga à recepcionista, que lhe diz que há um atraso e que
ela deve simplesmente sentar e aguardar o seu nome ser chamado. Uns 15 minutos após o
horário agendado, uma enfermeira surge e pede desculpas a Alice por fazê-la esperar. Ela é
instruída a aguardar em uma sala de exames enquanto o médico se inteira de seu caso. O exame
transcorre suavemente e Alice é informada de que receberá detalhes sobre uma consulta com um
cirurgião de mama.
De volta a casa, Alice fala com seu marido acerca do crescente temor que a acomete. A pior
parte é não saber. Sua preocupação faz até que ela pare de trabalhar temporariamente.
Dez dias depois da visita ao hospital, Alice recebe uma carta com detalhes de seu horário de
consulta com o cirurgião de mama. Com base nos resultados de teste, o cirurgião não consegue
ter certeza de que seja câncer, mas também não pode descartar a hipótese. Envia-se um segundo
encaminhamento, desta vez a um citologista, que recolherá amostras de tecidos para análises
laboratoriais.
Mediante tamanha resposta vaga do cirurgião de mama, Alice vai para casa ansiosa e agoniada.
Ela se esforça para lembrar o que ele disse acerca do próximo passo. Telefona para o hospital no
dia seguinte, porém não consegue falar com ninguém que possa ajudá-la. Relutante, ela deixa o
seu número de telefone e aguarda o retorno da ligação.
Um pouco mais tarde naquela manhã alguém do hospital retorna a ligação de Alice e fala da
próxima consulta ao citologista e da biópsia com agulha fina. Suas informações foram anotadas
e no prazo de duas semanas Alice terá uma consulta. Ela estava esperando uma consulta no
prazo de poucos dias, mas a enfermeira explica que o citologista é muito ocupado e não há
disponibilidade para consultas antes desse prazo.
Quando acontece de fato, o procedimento desagradável passa relativamente rápido. O médico
explica que a amostra de tecido será enviada ao laboratório para análise e os resultados serão
remetidos ao cirurgião de mama que Alice conheceu no hospital há duas semanas. Isso significa
que haverá outra carta com um novo horário para consulta com o cirurgião de mama. A
enfermeira não sabe dizer quanto tempo Alice terá de esperar pelos resultados.
Seis semanas após a primeira visita à Unidade Básica de Saúde, Alice finalmente consegue ver
o cirurgião de mama novamente e traz o marido junto para ter apoio moral. Depois de ler o
prontuário e estudar todos os resultados de exames de Alice, o médico informa o diagnóstico.

Sara sente um nódulo em sua mama


Durante o banho numa terça-feira de manhã, Sara sente que sua mama esquerda parece diferente,
como se tivesse um nódulo. Ela passa o restante da manhã sentindo um temor agoniante e não
consegue se concentrar no trabalho.
No almoço, ela fala de sua preocupação a Susana, sua amiga íntima. Susana comenta com Sara
um artigo que ela leu sobre um teste em um hospital local, cuja ideia é criar uma “clínica de
atendimento integral para patologias mamárias”. A clínica foi aberta alguns anos atrás como um
lugar onde as mulheres pudessem ir sem ter de primeiro ser encaminhadas por um clínico geral.
Sara descobre que a clínica abre nas tardes de quinta-feira.
Durante dois dias ela não consegue pensar em outra coisa senão esse nódulo em sua mama, que
parece ter crescido desde o momento em que ela o percebeu. Tudo que leu na internet parece tê-
la deixado ainda mais ansiosa.
Sara chega à clínica um pouco antes das quatro da tarde na terça-feira. Imediatamente uma
enfermeira a cumprimenta e a leva para uma sala de exames, onde faz o exame preliminar. A
enfermeira confirma que o nódulo requer um exame mais abrangente e pede que Sara aguarde na
sala de espera enquanto ela conversa com o cirurgião de mama.
Quinze minutos depois, o cirurgião de mama solicita que Sara o acompanhe até a sala de
exame. O médico pede que Sara explique brevemente por que está ali e em seguida a examina. O
cirurgião decide que Sara precisará fazer mamografia, ultrassom e uma biópsia com agulha fina.
Sara é reconduzida à sala de espera e percebe que as outras mulheres ali parecem estar tão
preocupadas quanto ela. Quando o seu nome é chamado, Sara acompanha a radiologista até a
sala de raios-X, onde as fotos da mama são feitas. Em seguida, o médico usa o ultrassom para
confirmar o que Sara já sabe: há um nódulo na mama esquerda.
A enfermeira leva Sara a um citologista, que realiza a biópsia com agulha fina. O médico não
pode dizer se é câncer, mas a análise da amostra de tecido dirá.
Mais uma vez Sara se vê aguardando na sala de espera para ver o cirurgião de mama. Ao ser
chamada no consultório novamente, ela percebe que já são quase 18 horas. Eles se sentam e o
cirurgião dá o diagnóstico para Sara.

Isto É Lean
Isto É Lean é um livro sobre uma nova forma de eficiência que chamamos de “eficiência de
fluxo”. A eficiência de fluxo foca a quantidade de tempo que leva para identificar uma
necessidade e satisfazê-la. Tanto Alice como Sara tinham a mesma necessidade: queriam
descobrir se tinham câncer. As duas passaram por vários exames e receberam diagnósticos. As
semelhanças acabam aí.
Quarenta e dois dias se passaram desde a primeira visita de Alice ao clínico geral até o
momento em que recebeu o diagnóstico, o que equivale a 1.008 horas. No caso de Sara, foram
apenas duas horas entre o primeiro contato com a enfermeira na clínica de atendimento integral
para patologias mamárias e o recebimento do diagnóstico. O processo diagnóstico de Sara foi
500 vezes mais rápido do que o de Alice. É uma diferença grande? É uma diferença enorme!
A primeira parte deste livro (capítulos 1 a 4) define a eficiência de fluxo, como ela é criada e
por que várias decisões melhoram ou pioram essa eficiência. Essa parte explica particularmente
o paradoxo da eficiência, como e por que as organizações estão de fato perdendo recursos
quando pensam que estão sendo muito eficientes.
A segunda parte do livro (capítulos 5 a 11) descreve como e por que a Toyota se tornou uma das
organizações mais bem-sucedidas do mundo por criar um fluxo eficiente de produção de carros.
Inspirado pela Toyota, o mundo ocidental criou o conceito de lean. Atualmente, embora o lean
seja um dos conceitos de gestão mais difundidos no mundo, as definições de tal conceito são
inacreditavelmente incongruentes. Essa incongruência torna difícil, se não impossível, criar
conhecimento e formar um consenso, além de, consequentemente, triunfar nos esforços de
implementação do lean. Este livro descreve o que é lean, como uma organização se torna lean e
qual a aparência de uma organização lean .
CAPÍTULO 1

Do foco no recurso para o foco no cliente


A s eficiência de fluxo. A tradicional e mais comum delas é a eficiência de recursos. O processo
histórias de Alice e Sara ilustram duas formas de eficiência: eficiência de recursos e

diagnóstico de Alice foi realizado em um sistema de saúde organizado para utilizar os recursos
de forma eficiente. A eficiência de recursos foca empregar de maneira eficiente os recursos que
agregam valor em uma organização. Esses são os recursos que foram usados no processo
diagnóstico das duas mulheres. Contudo, o processo diagnóstico de Sara foi realizado em um
sistema de saúde que foca a eficiência de fluxo. A eficiência de fluxo foca a unidade que é
processada na organização. Nos dois casos citados, a unidade são as pacientes, Alice e Sara. Este
capítulo analisa os dois processos diagnósticos divergentes, a fim de ilustrar as diferenças
importantes entre eficiência de recursos e eficiência de fluxo.

Alice passa pelo sistema de saúde com eficiência nos recursos


O sistema de saúde de Alice organiza-se em torno do foco nos recursos e seu uso eficiente. Seu
processo diagnóstico abrangeu várias organizações e funções – a Unidade Básica de Saúde, o
hospital, o setor de raios-X e o setor de citologia – cada um deles focando uma área de
competência (medicina geral, cirurgia, radiologia e patologia, respectivamente).
Para acessar o sistema de saúde e receber um diagnóstico, Alice teve de interagir com o
hospital por meio de carta, telefone e pessoalmente. Alice fez cinco viagens no total, quatro ao
hospital e uma à Unidade Básica de Saúde, e teve de passar muitos dias fazendo contatos em
busca de tratamento. Ela própria coordenou a logística entre os diversos contatos, garantindo a
sua chegada pontual a cada uma das consultas. Enquanto estava nessas consultas, Alice teve de
parar de trabalhar temporariamente, com todos os custos envolvidos para ela e para o seu
empregador.
O tempo da primeira visita à Unidade Básica de Saúde até o diagnóstico foi extremamente
longo, comparado ao tempo real utilizado na realização de exames do processo diagnóstico. O
longo tempo de espera entre as consultas gerou temor e ansiedade para Alice. As diferentes
etapas no processo diagnóstico agregaram valor, contudo, elas foram responsáveis por apenas
uma pequena parcela das seis semanas entre a primeira e a última consulta. Esse ponto pode ser
visto na figura da página seguinte, que ilustra o processo diagnóstico de Alice.
Eficiência de Recursos – utilizando os recursos
Eficiência de recursos, a forma tradicional de eficiência, implica usar os recursos o máximo
possível. Por mais de duzentos anos o desenvolvimento industrial apoiou seu crescimento na
utilização de recursos. A divisão em tarefas menores do trabalho que chega, e a execução dessas
tarefas por indivíduos e funções organizacionais, são um princípio básico nesse desenvolvimento
industrial.
Outro princípio é realizar economias de escalas. Agrupar tarefas menores de modo que
indivíduos, partes de uma organização ou a organização toda, possam executar a mesma tarefa
repetidas vezes, aumenta a eficiência do recursos. O aumento na eficiência de recursos é com
frequência surpreendente, com um efeito notável no custo unitário do produto.
O uso eficiente dos recursos foi, durante muito tempo, a maneira mais comum de olhar a
eficiência e continua a dominar o modo que as organizações, em diferentes ramos e setores são
formadas, controladas e geridas.
A eficiência de recursos foca os recursos que uma organização precisa para fabricar um produto
ou oferecer um serviço, como pessoal, locais, equipamentos, ferramentas e sistemas de
informação. As organizações que executaram os processos de diagnóstico de Alice e Sara
empregaram diversos recursos físicos, inclusive prédios, salas de espera, salas de exame,
equipamentos de raios-X, bem como recursos humanos que incluíam enfermeiras, cirurgiões da
mama, radiologistas, citologistas, enfermeiras assistentes e o pessoal administrativo.
A eficiência de recursos é uma medição de quanto um recurso é utilizado em relação a um
período específico. Por exemplo, a medição pode mostrar quanto um equipamento de
ressonância magnética é usado durante um período de 24 horas:
A eficiência de recursos neste exemplo é de 25%, o que significa que o equipamento de
ressonância magnética é usado por apenas 25% do tempo real. O período poderia ser definido
também conforme o horário de atendimento do setor de raios-X, isto é, das 8 às 16 horas. Neste
caso, a eficiência de recursos seria seis das oito horas, ou 75%.
É evidente que a eficiência de recursos não se limita a um simples aparelho de ressonância
magnética. Ela pode ser medida em um nível de abstração mais elevado do que máquinas ou
pessoas. A utilização de uma combinação de recursos pode ser medida, por exemplo, para um
departamento ou toda uma organização. Em um nível organizacional, a eficiência de recursos
indica quão bem uma organização está utilizando todos os seus recursos e se os recursos estão
agregando valor ou estão “parados”.
Do ponto de vista econômico, faz sentido lutar pelo uso mais eficiente possível dos recursos. A
razão para isso é o custo de oportunidade. A seguir, dois exemplos de custo de oportunidade:

Se empregar dez médicos, um hospital deve certificar-se de que esses médicos trabalhem o
máximo possível, caso contrário tal hospital poderia ter empregado nove médicos e usado
para outro fim o dinheiro economizado.
Um hospital investiu dezenas de milhares de reais em um novo Equipamento de raios-X.
Consequentemente, o equipamento deveria ser usado o máximo possível; caso contrário,
tal hospital poderia ter gasto parte do dinheiro em outra coisa qualquer.

O custo de oportunidade é a perda por não utilizar os recursos ao máximo. Se não tivéssemos
empregado nossos recursos na capacidade máxima, poderíamos ao menos ter usado parte do
dinheiro que empregamos neles para outra finalidade. Há alternativas de uso para esse dinheiro,
como liquidar um empréstimo, emprestar dinheiro a terceiros e investir em títulos. Todas as
organizações lidam com custos de oportunidade pelo dinheiro que gastam ao adquirir ou pagar
por recursos, o que torna importante a todas elas o uso eficiente de tais recursos.
Para entender a importância da eficiência de recursos, precisamos apenas olhar para nós
mesmos. Por exemplo, se compramos uma televisão nova, é natural nos certificarmos de que
esteja sendo usada; pois queremos bom custo-benefício. Portanto, eficiência de recursos é um
jeito natural de olhar as coisas, porque nos é natural querer bom custo-benefício.

Sara passa pelo sistema de saúde com eficiência no fluxo


O sistema de saúde que realizou os exames de Sara consistia em uma instituição que focava a
necessidade específica do paciente: diagnosticar câncer de mama. A instituição abrangia uma
combinação de áreas de competência diferentes. Dentro da organização havia cirurgião da
mama, radiologista, citologista, secretária, enfermeira para fazer raios-X e enfermeira assistente,
todos em uma equipe multifuncional. Criar uma instituição que se organize em torno de uma
necessidade específica requer o trabalho conjunto de todo o pessoal.
Por conseguinte, Sara precisou de uma única consulta, na qual encontrou todos os especialistas
em um mesmo lugar. Demorou apenas algumas horas, o que significa que ela precisou se
ausentar do trabalho bem menos tempo que Alice. Sara recebeu o diagnóstico 500 vezes mais
rápido que Alice. A figura a seguir retrata o processo diagnóstico de Sara.

Eficiência de fluxo – satisfazendo as necessidades


Definimos eficiência de fluxo como uma nova forma de eficiência. A eficiência de fluxo é nova
no sentido de que rompe com o foco histórico e natural na utilização eficiente de recursos.
Contudo, eficiência de fluxo não é um fenômeno totalmente novo. Na realidade, os antecedentes
de um foco eficiente em fluxo podem remontar ao século 16, mais precisamente ao Arsenal
Veneziano localizado ao norte da Itália, que era o estaleiro mais poderoso e eficiente do mundo.
O estaleiro era capaz de produzir uma embarcação mercantil ou naval totalmente equipada em
menos de um dia. Em qualquer lugar da Europa a produção de uma embarcação com tamanho
semelhante poderia levar meses.
A eficiência de fluxo foca a “unidade” processada na organização. Em produção, a unidade é
um produto constituído de diferentes tipos de componentes que são processados em vários
estágios para criá-lo. Em serviços, a unidade é quase sempre um cliente, cujas necessidades são
atendidas por meio de atividades diferentes. Aqui nós nos referimos a esse tipo de eficiência
como eficiência de fluxo, porque o foco está na unidade que “flui” pela organização: a unidade
de fluxo. Alice e Sara são exemplos de duas unidades de fluxo distintas que fluíram por sistemas
de saúde distintos.
Eficiência de fluxo é a medição de quanto uma unidade de fluxo é processada durante um
período específico. Define-se o tempo do momento em que uma necessidade é identificada até o
momento em que é satisfeita. Por exemplo, a eficiência de fluxo pode mostrar como a eficiência
de um posto de saúde local satisfaz a necessidade de um cliente:

A eficiência de fluxo na tabela citada é 33%, o que significa que a paciente recebe valor durante
33% do tempo em que está no posto de saúde. Nesse exemplo, presume-se que o tempo que a
paciente não passou consultando um médico ou outro membro do quadro de funcionários (ou
seja, tempo de espera) é um tempo que não agrega valor.
A eficiência de fluxo é definida a partir da perspectiva da unidade de fluxo, e o fator importante
é o tempo durante o qual a unidade de fluxo recebe valor. Em um nível organizacional, a
eficiência de fluxo indica quão bem uma organização processa suas unidades de fluxo. A
unidade de fluxo está recebendo valor ou está “parada”?

Comparando a eficiência de fluxo em dois sistemas de saúde


As experiências de Alice e Sara ilustram as características e efeitos da eficiência de recursos e
eficiência de fluxo. As diferenças se tornam mais perceptíveis quando se olha a eficiência de
fluxo nos dois sistemas.
O processo diagnóstico de Alice levou 42 dias, ou 1.008 horas. Presumindo-se que o tempo
envolvido nos diversos procedimentos foi de duas horas, a eficiência de fluxo no caso de Alice
foi de 0,2%.
Eficiência de fluxo = 2 horas/1.008 horas = 0,2 %
Portanto, somente uma pequena fração de todo o processo diagnóstico agregou valor de fato para
Alice. Isso mostra que seu processo diagnóstico não foi eficiente em termos de fluxo.
Sara recebeu o diagnóstico no mesmo dia que visitou a clínica pela primeira vez e o tempo que
ela passou esperando foi o tempo real da análise dos exames. Podemos presumir que Sara teve
de esperar um tempo total de 40 minutos das duas horas que levou seu processo diagnóstico; o
restante do tempo ela passou com os funcionários da clínica. Isso significa que o tempo total de
agregação de valor foi de 80 minutos e, portanto, a eficiência de fluxo foi de 67%.
Eficiência de fluxo = 80 minutos / 120 minutos = 67%
A tabela a seguir sintetiza os dois exemplos. A diferença mais evidente é o tempo que leva para o
diagnóstico: 42 dias contra duas horas. Mais do que qualquer coisa, essa diferença aumentou a
quantidade de preocupação sentida por uma das duas mulheres. Os 42 dias sem saber o
diagnóstico fizeram a preocupação de Alice aumentar consideravelmente. Embora estivesse
preocupada, Sara ficou muito menos tempo sem saber o diagnóstico.

Qual rota pegar?


Qual é melhor, eficiência de recursos ou eficiência de fluxo? Como já discutimos, a eficiência de
recursos é a forma prevalente de eficiência. Via de regra, as organizações se constituem,
portanto, em torno de funções específicas e se especializam em recursos. Ao mesmo tempo em
que é importante usar recursos de maneira eficiente, também é importante satisfazer as
necessidades dos clientes de modo eficiente. Para se ter tanto uma utilização elevada como
clientes satisfeitos, a eficiência de recursos e a eficiência de fluxo são igualmente importantes.
Logo, por que alguém não desejaria alcançar alta eficiência de recursos e alta eficiência de
fluxo? A resposta é que é muito difícil, se não impossível, obter um bom resultado nas duas
formas de eficiência. Na segunda parte do livro abordaremos novamente como as organizações
podem combinar elevada eficiência de recursos e elevada eficiência de fluxo.
A melhor maneira de entender por que é difícil obter bom resultado nas duas formas de
eficiência, e como isso pode ser feito, é entender como funcionam os processos. A eficiência de
fluxo é criada por meio de processos. Um processo é um grupo de atividades que, juntas, criam a
rota para uma unidade de fluxo e atendem a sua necessidade.
CAPÍTULO 2

Os processos são vitais para a eficiência de fluxo


A eficiência de fluxo é criada por meio dos processos de uma organização. Para compreender a
eficiência de fluxo, é necessário entender como os processos funcionam. Todas as
organizações têm processos. Existem processos de desenvolvimento, processos de compra,
processos de produção, processos de entrega, processos de atendimento, e assim por diante.
Todos nós vivenciamos muitos processos, diariamente. Este capítulo explica o que são
processos, descreve seus elementos importantes e a eficiência de fluxo. Esses elementos são
importantes porque estabelecem a base para se entender o que é eficiência de fluxo.

Filmando a jornada de Alice rumo a um diagnóstico


Em nosso primeiro exemplo Alice passou por um processo que a levou da descoberta de um
nódulo na mama ao diagnóstico. Para descrever o processo de Alice, precisamos partir do ponto
de vista dela própria e faremos isso colocando uma câmera de vídeo imaginária sobre o seu
ombro. Essa câmera registra a visão de Alice conforme ela avança no processo: desde sua
primeira consulta ao clínico geral até o recebimento do diagnóstico.

O filme de 42 dias de Alice pode ser dividido em videoclipes que cobrem o diagnóstico e
videoclipes que não o cobrem. Os exemplos de videoclipes que cobrem o diagnóstico incluem a
enfermeira realizando a mamografia, Alice com o cirurgião de mama e o citologista recolhendo
amostras de tecido. Exemplos de videoclipes que não cobrem o diagnóstico incluem Alice
esperando em casa ou indo e voltando às diversas consultas.
O filme de 42 dias também pode ser dividido com base no fato de os videoclipes terem
agregado valor a Alice ou não. Os videoclipes que cobrem atividades que agregaram valor a
Alice seriam rotulados de “videoclipes com valor agregado”, enquanto os que não lhe agregaram
nenhum valor seriam rotulados de “videoclipes sem valor agregado”.
A eficiência de fluxo diz respeito a apagar todos os videoclipes sem valor agregado e depois
pegar todos os videoclipes com valor agregado e editá-los em curta-metragem de ação.

Os processos são definidos a partir da perspectiva da unidade de


fluxo
Assim como o processo de Alice foi definido com base no filme registrado pela câmera em seu
ombro, qualquer processo deve ser definido a partir da perspectiva da unidade de fluxo. As
unidades de fluxo são vitais nos processos, porque elas são as unidades que estão sendo
processadas. Na realidade, a palavra processo, que se origina das palavras processus e procedere,
em latim, significa “mover para frente”. Em um processo, algo é movido para frente; chamamos
esse algo de unidades de fluxo. Uma unidade de fluxo pode ser material, informação ou pessoas:

Material: Em uma fábrica de carro, o material é movido para frente, processado por máquinas
e montado, para se tornar carros. No exemplo do câncer de mama, os exames que as mulheres
fazem são movidos para frente, isto é, passados adiante e analisados, a fim de se tornarem
resultados.

Informação: Ao solicitar permissão para ampliar a casa, você envia um requerimento ao


Departamento Municipal de Planejamento Urbano. O requerimento passa por vários estágios e
é enviado a diferentes partes. No exemplo do câncer de mama, as cartas de encaminhamento
são exemplos de informações como unidades de fluxo.

Pessoas: Os clientes em um parque temático são um exemplo de pessoas como unidades de


fluxo. Eles experimentam uma sequência de atividades desde o momento que chegam até irem
embora. No exemplo do câncer de mama, as pacientes Alice e Sara são unidades de fluxo.

Definir o processo a partir da perspectiva da unidade de fluxo é importante. Muitas organizações


cometem o erro de definir um processo a partir do ponto de vista da organização e suas várias
funções, o que significa que a câmera estaria somente no ombro do médico. Embora a câmera
filmasse as mesmas atividades como se estivesse no ombro de Alice, não é a mesma coisa. Para
entender a eficiência de fluxo, é importante sempre definir o processo a partir da perspectiva da
unidade de fluxo.

As duas formas de eficiência diferem em termos de dependência


Assumir a perspectiva da unidade de fluxo nos possibilita entender uma diferença sutil, porém
importante, entre eficiência de recursos e eficiência de fluxo. Embora seja geral, a diferença
pode ser explicada voltando-se ao exemplo da saúde.
Qualquer forma de atividade em que um sistema de saúde satisfaça as necessidades de seus
pacientes envolve uma transferência de valor. A transferência de valor se dá entre os recursos
dos quais a organização é formada e a unidade de fluxo sendo processada. O paciente é o
receptor do valor transmitido, por exemplo, pelo pessoal do sistema de saúde.
A transferência de valor ocorre quando um lado (os recursos) agrega valor e o outro lado (a
unidade de fluxo) recebe valor. Consequentemente, temos as seguintes relações:

Alta eficiência de recursos significa uma alta porcentagem de tempo de agregação de valor
em relação a um período específico. Os recursos agregam valor o máximo possível. O
filme da câmera do médico é cheio de ação.
Alta eficiência de fluxo significa uma alta porcentagem de tempo de recebimento de valor
em relação ao tempo total. A unidade de fluxo captura valor o máximo possível. O filme
da câmera da paciente é cheio de ação.

A eficiência de recursos foca a utilização de recursos específicos, enquanto a eficiência de fluxo


foca como uma unidade de fluxo específica se move por entre o processo. A diferença entre
essas duas formas de eficiência pode ser ilustrada como uma diferença na dependência entre
recursos e unidades de fluxo. O paciente está se adaptando à situação do médico (garantindo alta
eficiência de recursos), ou o médico está se adaptando à situação do paciente (garantindo alta
eficiência de fluxo)? A figura a seguir ilustra a diferença na dependência para as duas formas de
eficiência.
A diferença na dependência é o fator chave que diferencia as duas formas de eficiência. Na
eficiência de recursos, é mais importante “vincular o trabalho às pessoas” para garantir que cada
recurso sempre tenha uma unidade de fluxo para processar. Na eficiência de fluxo, entretanto, é
mais importante “vincular as pessoas ao trabalho”, ou seja, garantir que cada unidade de fluxo
esteja sempre sendo processada por um recurso.

Os limites do sistema determinam o tempo de atravessamento


Uma característica importante de um processo é que você pode definir os pontos de início e fim
do jeito que quiser. Você determina os limites do sistema . Poderia se dizer que o processo de
câncer de mama teve início quando Alice chegou ao consultório do clínico geral e foi encerrado
quando ela o deixou. Ou poderia se dizer que teve início quando ela começou a se preocupar
pela primeira vez e terminou quando ela recebeu o diagnóstico. É você mesmo que sempre
escolhe os limites do sistema.
A definição dos limites do sistema é importante, dado que determina a medida crítica dos
tempos de atravessamento ou de processamento. O tempo de atravessamento de uma unidade de
fluxo é um dos elementos necessários para calcular a eficiência de fluxo. O tempo de
atravessamento é simplesmente o tempo que leva para a unidade de fluxo se mover por todo o
processo, conforme definido, do início ao fim.
É importante olhar para o tempo de processamento a partir da perspectiva da unidade de fluxo.
O tempo de processamento para Alice foi de 42 dias, contra duas horas para Sara. Nesses
exemplos, o processo foi definido como o tempo desde o primeiro contato com o sistema de
saúde até o ponto em que a paciente recebeu o diagnóstico.
A maior parte das organizações achará desafiador definir o processo (e portanto, o tempo de
atravessamento) como tendo início no surgimento de uma necessidade e terminando quando esta
é atendida. Contudo, tal definição pode levar a efeitos interessantes e inovações. Por exemplo, se
definido como tendo início no momento em que sai de casa ou escritório até a hora em que entra
no avião, o tempo de processamento para um passageiro de uma companhia aérea será muito
longo. Com o objetivo de encurtar este tempo de processamento, a companhia aérea britânica
Virgin Atlantic lançou um serviço para executivos atarefados. O serviço implicava buscar os
passageiros em seus locais de trabalho e levá-los a Heathrow de motocicleta passando pelo
tráfego pesado de Londres, e em Heathrow eles poderiam pegar um “expresso” até o aeroporto.
Os passageiros podiam embarcar no avião sem ter de ficar em filas e ir direto à Primeira Classe.
Ao enxergar todo o fluxo do cliente, a Virgin Atlantic pôde oferecer um serviço com preço
acima da concorrência.

Classificando as atividades no processo


Todos os processos consistem de uma sequência de atividades nas quais se processa a unidade de
fluxo. Como no caso de Alice, essas atividades podem ser divididas em vários videoclipes ou, de
modo mais geral, em categorias diferentes. Duas dimensões básicas dessas categorias são
particularmente importantes para entender a eficiência de fluxo: valor e necessidades.
Atividades que agregam valor
O conceito de atividades que agregam valor é crucial para entender-se a eficiência de fluxo. Ao
se definir as atividades que agregam valor, é vital assumir a perspectiva da unidade de fluxo. Da
perspectiva da unidade de fluxo, as atividades agregam valor quando a unidade de fluxo recebe
valor. Agrega-se valor quando algo acontece para a unidade de fluxo, ou quando ela é movida
adiante (está sendo processada). Os exemplos de atividades que agregam valor incluem:

Quando materiais para um carro são processados em uma máquina;


Quando um funcionário do Departamento Municipal de Planejamento Urbano lida com um
requerimento de planejamento; e
Quando Alice e Sara se encontram com o pessoal da saúde.

Assim, uma atividade que agrega valor é aquela em que a unidade de fluxo está sendo
processada. Usando o mesmo raciocínio, uma atividade que não agrega valor – uma atividade
desperdiçadora – é a que não processa a unidade de fluxo. Alguns exemplos de atividades
desperdiçadoras ocorrem:
Quando materiais estão aguardando em um almoxarifado;
Quando uma requisição de planejamento fica numa pilha de papéis na mesa de alguém
esperando para ser tratada; e
Quando Alice tem de esperar duas semanas para o primeiro horário de mamografia
disponível.

Contudo, é importante observar que até os tempos de espera podem agregar valor em certos
casos. Maturar queijo ou envelhecer uísque são exemplos de espera (armazenamento) que
agregam valor, porque a espera é parte do processo. Nesses casos, o armazenamento agrega
valor à unidade de fluxo (o queijo ou o uísque).
A necessidade define o valor
O valor sempre é definido a partir da perspectiva do cliente. É claro que o conceito de “cliente”
pode ser problemático. Quem é o cliente do setor público? Quem é o cliente para o corpo de
bombeiros? Se for difícil identificar um cliente específico, então o foco pode mudar para a
necessidade que a organização satisfaz. Em vez disso, poderíamos perguntar: “Que necessidade
o corpo de bombeiros satisfaz?” Entre outras coisas, o corpo de bombeiros se especializa em
satisfazer a necessidade de apagar incêndios. Portanto, o processo poderia ser definido a partir
do momento em que a necessidade é identificada (alguém descobre um incêndio) até o momento
em que ela é satisfeita (o corpo de bombeiros apaga o fogo com sucesso).
Necessidades diretas e indiretas
Quando pessoas são unidades de fluxo, é importante a clareza acerca da diferença entre
necessidade direta e necessidade indireta. Tanto Alice como Sara precisavam saber se tinham
câncer. Nós chamamos isso de uma necessidade direta , porque essa necessidade foi a razão de
as duas mulheres iniciarem um processo diagnóstico. Alice e Sara também tinham necessidades
indiretas , como a necessidade de se sentir segura, a necessidade de ser atendida
profissionalmente e a necessidade de entender e ser informada. As necessidades diretas dizem
respeito a criar um resultado concreto (por exemplo, chegar a um diagnóstico), enquanto as
necessidades indiretas dizem respeito à experiência.
Portanto, quando as pessoas são unidades de fluxo, é importante analisar as necessidades
diretas e indiretas, mesmo que o foco principal esteja geralmente nas necessidades diretas. No
departamento de acidentes e emergência de um hospital, é natural que se foque as necessidades
diretas (salvar a vida de um paciente), porque o paciente pode estar inconsciente ou muito ferido.
No entanto, se um médico estiver dando ao paciente os resultados de um exame de câncer,
haverá naturalmente um foco mais forte nas necessidades indiretas. O médico desejará garantir
que, apesar de às vezes ter de dar notícias ruins, o faça com sensibilidade e crie uma experiência
o mais positiva possível.
Nos negócios, as escolhas estratégicas determinam quais necessidades são colocadas em foco.
As companhias aéreas com tarifas baixas focam as necessidades diretas, ou seja, “transportar
pessoas”. O cliente que compra um bilhete na classe executiva espera que o voo seja uma
experiência agradável. Neste caso, tanto a necessidade direta (o transporte) como a necessidade
indireta (a experiência) são atendidas.
Os parques temáticos da Disney são um excelente exemplo de se lidar com necessidades
indiretas. Enquanto estamos na fila para a montanha-russa, coisas estão acontecendo o tempo
todo em derredor. Isso nos faz sentir que estamos vivenciando valor, apesar do fato de não
estarmos fazendo nada além de esperar. O modo como percebemos o que está acontecendo é
quase sempre mais importante do que está acontecendo de fato (ou não está acontecendo, neste
caso). A necessidade que temos ao visitarmos um parque temático da Disney não é apenas de
sermos distraídos pelas atrações (necessidade direta), mas também de sermos entretidos o tempo
todo (necessidade indireta).
A Upplands Motor, uma concessionária de carros de Estocolmo, é outro exemplo de como uma
companhia pode ser boa em trabalhar com as necessidades indiretas dos clientes. Os clientes que
chegam à concessionária são recebidos com a seguinte informação:
“Bem-vindo! Por favor, retire uma senha e aguarde sua vez. Se esperar mais de dez minutos contando do momento em
que pegou a senha até o momento em que receber ajuda da central de atendimento, nós daremos um tanque de
combustível grátis para o carro no qual você veio até aqui.”
A espera nunca é chata na Upplands Motor. Eles oferecem café aos clientes, almoço, acesso livre
a internet, tratamentos de beleza, massagens, ou uma carona até um campo de treinamento de
golfe que fica próximo dali. A Upplands Motor foca continuamente a experiência do cliente.

A eficiência de fluxo é uma atividade que agrega valor em relação ao


tempo de atravessamento
Tendo definido o tempo de atravessamento e as atividades que agregam valor, podemos
proporcionar uma definição precisa da eficiência de fluxo:
A eficiência de fluxo é a soma de atividades que agregam valor em relação ao tempo de
atravessamento.
O próprio tempo de atravessamento é geralmente um indicador de valor; ou seja, quanto mais
rápido vai, tanto melhor. Porém, não precisa ser, conforme pode explicar o conceito de
necessidades indiretas.
Imagine um dentista muito eficiente em fluxo. Você chega na hora exata da consulta. Assim que
passa pela porta, você já está no consultório. Não há sala de espera. A cadeira já está meio
reclinada para economizar tempo. Você senta e é imediatamente colocado numa posição de
descanso. O dentista já está preparado e a broca também, e não demora cinco segundos para ela
estar em seu dente. Todo o procedimento é finalizado em cinco minutos.
Trata-se de uma eficiência de fluxo de classe mundial! Ou talvez não! Talvez o cliente tenha
necessidades indiretas. Para uma pessoa que tem medo desse tipo de profissional, esta não seria
uma visita a um dentista eficiente em fluxo. Um paciente assim precisa de tempo para sentar e
relaxar na sala de espera, e talvez para ir ao banheiro. O paciente quer que o dentista converse e
explique o que vai acontecer. Mais do que anestesia, o paciente quer ser reconfortado. Ao
mesmo tempo em que todas estas atividades agregariam ao tempo de atravessamento, elas
também agregariam valor, de modo que o processo seria mais eficiente em fluxo.
O conceito de necessidades indiretas também pode ser usado para analisar o exemplo inicial de
câncer de mama. No caso de Sara, ela pode ter recebido o diagnóstico um pouco rápido demais.
Ter a primeira consulta com uma enfermeira e receber o diagnóstico duas horas depois poderia
ser uma experiência emocionalmente turbulenta. Sara pode ter precisado de um pouquinho mais
de tempo entre os vários estágios para absorver tudo que está acontecendo com ela. Essa é uma
necessidade indireta que surge da necessidade direta de um diagnóstico. A necessidade sempre
determina quais são as atividades que agregam valor e, portanto, o que é eficiência de fluxo.

A eficiência de fluxo é a densidade da transferência de valor


É importante esclarecer também que a nossa definição de eficiência de fluxo considera a
densidade do valor de transferência, desde um recurso até uma unidade de fluxo. Mais
especificamente, a eficiência de fluxo, refere-se à parcela de atividades que agregam valor em
relação ao tempo de atravessamento. Contudo, é possível melhorar o valor do cliente
aumentando-se (ou diminuindo-se) a velocidade da transferência de valor. Ilustramos isso com
um exemplo.
É verão e você quer um visual novo. Então, você marca um horário com o seu cabeleireiro
favorito, o Marco Antonio, da Mega Hair Design. Ele corta o seu cabelo em quarenta minutos, e
o tempo total da visita é de 50 minutos. Portanto, o tempo de agregação de valor é de 40 minutos
de um tempo de atravessamento total de 50 minutos, o que representa uma eficiência de 80%.
Seu amigo se impressiona com o seu novo visual e marca um horário com o Jean, da Studio
Hair, que sempre oferece cortes excelentes. Jean leva apenas 30 minutos para finalizar o corte,
de um tempo total de 40 minutos que seu amigo passou no salão. Portanto, a eficiência de fluxo
do corte de cabelo de seu amigo é de 75%.
Jean termina o corte dez minutos mais rápido que Marco Antonio; a velocidade da transferência
de valor foi mais rápida. Contudo, comparar os dois de uma perspectiva da eficiência de fluxo
indicaria que Marco Antonio é mais eficiente que Jean. Porém, trata-se de uma comparação
irreal, já que as velocidades da transferência de valor foram diferentes. Estamos comparando
alhos e bugalhos.
Eficiência de fluxo não tem a ver com aumentar a velocidade das atividades que agregam valor.
Tem a ver com maximizar a densidade da transferência de valor e eliminar as atividades que não
agregam valor. Em vez de ter a ver com cortar o cabelo mais rápido, tem a ver com reduzir o
tempo de espera para o cliente. No que tange às atividades que agregam valor, a eficiência de
fluxo enfatiza a identificação da velocidade “correta”. O que é correto para o consumidor? O que
é correto para o empregado? A intenção é maximizar o valor do cliente alcançando-se um bom
equilíbrio.

As organizações consistem de muitos processos


Há muitos mal-entendidos acerca dos processos. Talvez o mais relevante seja que os processos
são restritos a rotinas de trabalho formalizadas.
Nada poderia estar mais distante da verdade. Em muitas organizações a palavra processo é
usada para descrever rotinas de trabalho formalizadas. Essas rotinas de trabalho são
documentadas em sistemas distintos e descrevem o modo que certa tarefa deve ser executada,
como o recrutamento de um novo membro do quadro de funcionários ou a compra de luvas.
Pode-se documentar até mesmo a informação de quem realizará cada tarefa e a ordem em que as
tarefas devem ser realizadas.
Ver os processos somente como rotinas de trabalho formalizadas não contempla todo o
significado do termo processo. É importante entender que todas as organizações têm processos,
independente de serem formalizados ou não. Os processos são a pedra angular de todas as
organizações; é neles que as organizações fazem o que fazem. É por intermédio dos processos
que a eficiência de fluxo é criada.
Então, quantos processos formam uma organização? Alguns pesquisadores alegam que todas as
organizações podem ser descritas com pouco menos de vinte processos principais, como desde o
pedido do cliente até a entrega, ou desde a ideia até o produto. Isso é um extremo. O outro
extremo pode ser ilustrado usando-se a Volvo Car Corporation, que definiu e documentou
milhares de processos de uma só vez. Então, qual extremo do espectro está correto? A resposta
é: depende.
O número de processos em uma organização depende primeiramente de como os limites do
sistema foram definidos, onde a organização vê o processo se iniciar e terminar. A organização
pode estabelecer os limites do sistema onde quiser, o que torna difícil especificar o número de
processos.
O número de processos também depende do nível de abstração. Um processo em um alto nível
de abstração pode incluir companhias distintas que compram, produzem e vendem um produto
em uma cadeia de suprimentos, desde as matérias-primas até o consumidor final. Um processo
em um baixo nível de abstração pode constituir-se das máquinas diferentes que são usadas na
fábrica para produzir um componente simples para um produto.
Os níveis de abstração significam que uma organização pode ser vista como constituída de
alguns processos principais, sendo cada um deles formado por vários subprocessos. Cada
subprocesso, por sua vez, é constituído de mais subprocessos, e assim por diante. Finalmente,
chegamos ao nível das sequências de atividades individuais, que são as partes menores de um
processo.
Devido ao fato de os processos poderem ser definidos de maneiras diferentes e analisados em
níveis diversos, dizer quantos processos são necessários para constituir uma organização sempre
será uma avaliação subjetiva.
CAPÍTULO 3

O que faz um processo fluir


P ara entender o que impede que as organizações tenham fluxos eficientes, é importante
perceber que os processos operam de acordo com determinadas leis. A palavra “leis” é vital
aqui. Essas leis, que podem ser comprovadas matematicamente, são universais; elas se aplicam
independente de qual tipo de unidade de fluxo esteja sendo processada ou de como o processo
esteja definido. Este capítulo explica três leis. Cada uma delas ilustra como os processos
funcionam e por que é difícil atingir uma alta eficiência de fluxo. As três leis também nos
ajudam a entender por que é difícil combinar alta eficiência de recursos e alta eficiência de
fluxo. O que torna isso particularmente difícil é que todos os processos, em diversos níveis,
estão sujeitos à variação.

O processo de embarque em um voo


Você está chegando atrasado ao aeroporto. A sensação não é boa, já que você gosta de ter
bastante tempo para olhar as lojas e talvez escolher um novo perfume ou uma garrafa de vinho.
As coisas deram erradas hoje, desde a hora que você saiu. O táxi atrasou por causa do trânsito, o
que o fez perder o ônibus que você planejara pegar para o aeroporto.
Por sorte, o check-in normalmente não é problema. As filas diminuíram surpreendentemente
desde que se introduziu o check-in on-line. Felizmente, você fez o check-in on-line e garantiu
um dos bancos mais procurados na fileira de saída de emergência, o que lhe permite espaço extra
para as pernas.
Infelizmente, a fila para o check-in foi substituída por uma fila para despachar bagagem e,
como há somente um balcão aberto, tudo que você tem a fazer é entrar nela. Esperar para
despachar a bagagem é mais estressante que o normal, já que você sabe que a parte mais difícil,
que é passar pelo controle de segurança, ainda está por vir. Depois de todos os ataques terroristas
ocorridos em todo o mundo na última década, os controles de segurança com suas filas se
tornaram o maior fator de estresse do aeroporto.
Passando tranquilamente pelo posto de check-in automatizado, você finalmente chega ao
controle de segurança. Como sempre, há longas filas. Você olha para o relógio e percebe que o
tempo está ficando escasso. Seus níveis de estresse começam a aumentar, e a única coisa que
você consegue pensar é em passar pelas revistas de segurança o mais rápido possível. Quando
chega à segurança, tem uma boa caminhada até o portão.
Você percebe que uma das filas está mais curta que as outras. Você muda para a fila mais curta
antes que outra pessoa tenha chance de perceber a oportunidade. Você respira fundo e começa
instantaneamente a se sentir um pouco mais calmo.
Para sua decepção, você descobre rapidamente que na verdade essa fila está andando mais
devagar do que a outra, muito devagar mesmo. Seu sentimento de calma vira estresse
novamente. A causa da demora é um senhor idoso. Ele tem uma porção de coisas que precisa
colocar sobre a esteira rolante e está claro que não sabia que é preciso esvaziar os bolsos.
Também lhe pedem que ele tire os sapatos. Ele não está nada feliz, nem o pessoal da segurança.
Você olha para o outro lado e vê que a senhora que estava atrás de você na outra fila acabou de
passar pela segurança.
Hoje não é o meu dia , você pensa. Você já abandonou a ideia de poder ver as lojas e agora está
se preparando para correr para o portão.
Enquanto corre para o portão de embarque, você jura que sairá de casa muito mais cedo na
próxima vez; pois teria valido a pena para evitar todo esse estresse. Você se consola com o fato
de que a chamada para o seu voo começou a piscar no painel: “Dirija-se ao Portão”. Você sabe
que geralmente chamam os passageiros para se dirigir ao portão um pouco antes de o embarque
começar.
Você chega ao portão justamente no anúncio da última chamada e caminha confiante para a
verificação do cartão de embarque e identidade. Porém, a fila continua a bordo enquanto você
espera todos acharem lugares para guardar suas bagagens de todos os tamanhos possíveis e
impossíveis e se sentarem. Finalmente, você se senta na fileira da saída de emergência e agora
pode estender as pernas e relaxar.
Chegar da entrada do aeroporto ao assento no avião pode envolver bastante estresse e parte
desse estresse pode se explicar com as leis que determinam como todos os processos funcionam.

A Lei de Little
A primeira lei que nos ajuda a entender como os processos funcionam é a Lei de Little. Trata-se
de uma lei intuitivamente simples, e podemos utilizar como exemplo a experiência da escolha de
uma fila no controle de segurança. A Lei de Little explica por que a segunda fila demorou mais
do que a primeira que fora escolhida.
A Lei de Little no controle de segurança
Seu interesse é passar pelo controle de segurança o mais rápido possível. Em outras palavras,
você queria um tempo de atravessamento curto, por isso escolheu a fila mais curta. O que você
não levou em consideração foi o tempo médio que o funcionário demorava para examinar cada
pessoa. Esse tempo era maior na fila para a qual você se mudou do que na fila em que você
estava inicialmente. O tempo de atravessamento é o produto do número total de pessoas na fila e
o tempo médio que é preciso para examinar uma pessoa.
A experiência de escolher uma fila no controle de segurança ilustra a Lei de Little, que declara
que:
Tempo de atravessamento  =  unidades de fluxo em processo × tempo de ciclo
Como já definido anteriormente, o tempo de atravessamento depende dos limites estabelecidos
para o sistema, isto é, onde definimos que o processo começa e termina. Nesse exemplo, o
processo começa quando você entra na fila e acaba quando tiver passado pelo controle de
segurança. Os limites do sistema também poderiam ser definidos a partir do momento em que
você entrou no aeroporto até o instante em que embarcou no avião. O que é importante é que as
leis se aplicam independente de onde estabelecemos os limites. Devemos ajustar o modo que
definimos unidades de fluxo em processo, bem como o tempo de ciclo, ao modo que definimos
os limites de sistema dos processos.
“Unidades de fluxo em processo” são todas as unidades de fluxo dentro dos limites do sistema
escolhidos: todas as unidades de fluxo que iniciaram o processo, mas ainda não saíram dele. No
exemplo do aeroporto, as unidades de fluxo no processo são os passageiros que estão na fila do
controle de segurança, mas que ainda não passaram pelas revistas.
O tempo de ciclo é o tempo médio entre a finalização do processo de duas unidades de fluxo e
se refere ao ritmo no qual as unidades de fluxo se movem ao longo do processo. Em nosso
exemplo, o tempo de ciclo é o tempo médio que leva entre uma pessoa finalizar as revistas de
segurança e a próxima pessoa completar sua revista de segurança.
O exemplo a seguir mostra como você poderia ter aplicado a Lei de Little ao escolher uma fila.
Suponha que há quinze pessoas na fila onde você estava e dez na fila para a qual você se mudou.
Na primeira fila, mais rápida, passa uma pessoa a cada minuto pela segurança. Na outra, a fila
mais lenta, passa uma pessoa a cada dois minutos. O que se aplicaria é:
Tempo de atravessamento na primeira fila = 15 pessoas × 1 minuto = 15 minutos
Tempo de atravessamento na segunda fila = 10 pessoas × 2 minutos = 20 minutos
A Lei de Little e o tempo de atravessamento
A Lei de Little nos mostra que o tempo de atravessamento é afetado por duas coisas: O número
de unidades de fluxo no processo e o tempo de ciclo. Um tempo de ciclo longo significa um
tempo de atravessamento mais longo. O ciclo de tempo longo ocorre quando não é possível
trabalhar mais rápido ou quando há capacidade insuficiente.
A Lei de Little também mostra que o tempo de atravessamento aumenta se aumentar o número
das unidades de fluxo no processo. Quanto mais pessoas na nossa frente na fila do controle de
segurança, tanto mais tempo leva para todos passarem (visto que o tempo de ciclo é constante).
Portanto, ter unidades de fluxo no processo aumenta o tempo de atravessamento.
Há um paradoxo aqui. Para assegurar uma eficiência de recursos alta, devemos sempre utilizar
nossos recursos ao máximo, de preferência 100%. Para fazer isso, sempre deve haver trabalho a
se fazer; o trabalho jamais pode ser finalizado. Isso significa que precisamos de um buffer de
unidades de fluxo para que não arrisquemos ter de esperar para trabalhar. É melhor que as
unidades de fluxo esperem que estejamos livres do que esperar que elas venham até nós.
Podemos ilustrar isso com um especialista treinado na saúde. Se o foco estiver na alta utilização
de recursos, é melhor que os pacientes esperem pelo especialista do que o especialista esperar
pelos pacientes. O paradoxo é, portanto, que garantir um buffer de unidades de fluxo a fim de
assegurar a máxima utilização de recursos serve para aumentar o tempo de atravessamento.
Retornando ao exemplo do início, podemos ver o efeito da Lei de Little. No caso de Alice, o
sistema de saúde é organizado para lidar com vários diagnósticos e o foco está na eficiência de
recursos. É importante utilizar as várias funções especialistas, então as filas asseguram que os
especialistas não fiquem sem trabalho. Isso significa que Alice deve esperar entre os vários
estágios no processo de obtenção de um diagnóstico. O tempo de atravessamento é longo e a
eficiência de fluxo é baixa.
Sara, no entanto, passa por um sistema de saúde focado em uma necessidade: a necessidade de
se obter um diagnóstico de câncer de mama. Há menos “pacientes no processo” em qualquer
ponto no tempo, o que significa que o tempo de atravessamento é mais curto e a eficiência de
fluxo é mais alta.

A lei dos gargalos


A segunda lei que nos ajuda a compreender como funcionam os processos, bem como o que
impede as organizações de aumentar a eficiência de fluxo, é a lei dos gargalos. Como no
exemplo de se chegar da porta do aeroporto ao cobiçado assento, você raramente se movimenta
pelo aeroporto sem se deparar com obstáculos. Há muitos pontos em que as filas se formam a
caminho do aeroporto. Esses pontos são chamados de gargalos . Eles são estágios no processo,
na forma de subprocessos ou atividades individuais que, como o gargalo de uma garrafa, limitam
o fluxo. É aqui que o fluxo de uma pessoa pelo aeroporto, do momento em que ela chega até que
esteja sentada no avião, pode ser bloqueado.

Os gargalos aumentam o tempo de atravessamento


Basicamente, a lei dos gargalos declara que o tempo de atravessamento em um processo é
afetado principalmente pelo estágio que tem o maior tempo de ciclo. É relativamente simples
entender o que são os gargalos, conforme ilustra o exemplo do aeroporto. Em termos formais,
um gargalo é o estágio que tem o tempo de ciclo mais longo no processo. Um gargalo também
pode ser visto como o estágio que tem o fluxo mais vagaroso no processo; é o estágio que
“limita” o fluxo. Consequentemente, os gargalos limitarão o fluxo em todo o processo.
Os processos com gargalos apresentam duas características chave:

1. Imediatamente antes de um gargalo há sempre uma fila, independente de ser material,


informação ou pessoas fluindo pelo processo. No geral, pode-se ver claramente em qual
estágio do processo está o gargalo, especialmente quando as unidades de fluxo são
materiais ou pessoas. Quando a unidade de fluxo é informação, pode ser mais difícil ver a
fila no gargalo, mas ela existe.
2. Os estágios de atividade após gargalo devem esperar para ser ativados, o que significa que
não serão plenamente utilizados. Devido ao gargalo ser o estágio da atividade com
rendimento mais lento, os estágios que estão depois desse gargalo trabalharão em ritmo
mais lento do que poderiam ter.

Ainda que seja eliminado, por exemplo, pela adição de recursos extras ou trabalho mais rápido,
o gargalo reaparecerá em outro lugar. É como o jogo de fliperama “Whac-A-Mole” (Acerte a
Toupeira), em que as toupeiras surgem dos buracos e você tem de acertá-las com uma marreta,
forçando-as a entrar no buraco novamente. Tão logo você acerta uma (ou até antes), outra já
surge do buraco. Da mesma maneira, os gargalos do processo se movimentam e surgem em
novos lugares.
Os gargalos expandem o tempo de atravessamento, visto que uma fila de unidades de fluxo se
forma e espera para ser processada. Pode-se entender isso usando-se a Lei de Little. Como há
uma fila, há unidades de fluxo em processo. Dado que nós não mudamos o tempo de ciclo (pela
adição de recursos extras ou pelo trabalho mais rápido), a adição de unidades de fluxo no
processo aumentará o tempo de atravessamento.
Devido aos gargalos causarem atrasos, é o tempo que não agrega valor que normalmente
aumenta o tempo de atravessamento. Se lutarmos por uma alta eficiência de fluxo, então
desejaremos evitar gargalos em nossos processos. Entretanto, se lutamos tão diligentemente para
evitar gargalos, por que eles aparecem?
Por que os gargalos aparecem
Há duas razões pelas quais os gargalos surgem nos processos. Atende-se a primeira condição
para gargalos se os estágios do processo tiverem de ser executados em determinada ordem. No
exemplo do aeroporto, você tem de chegar ali antes de poder despachar as bagagens. Você
precisa ter despachado a bagagem antes de poder passar pelo controle de segurança. Você
precisa ter passado pelo controle de segurança antes de poder dirigir-se ao portão de embarque e
precisa ter passado pelo portão de embarque antes de poder embarcar no avião.
É natural que essa condição seja atendida, especialmente se os limites do sistema para o
processo forem relativamente amplos. A definição mais vasta possível de limites do sistema
define o início de um processo como o ponto no qual uma necessidade surgiu e o final do
processo como o ponto no qual ela foi atendida. As necessidades normalmente não podem ser
atendidas por meio de atividades que possam ser realizadas simultaneamente em um único lugar
e pela mesma pessoa. Na realidade, faz parte da natureza de uma organização dividir atividades
que devem ser realizadas para atender a uma necessidade em diferentes etapas.
A segunda razão da existência de gargalos é a variação. Precisa haver variação no processo. As
pessoas levam uma quantidade variável de tempo para passar no controle de segurança do
aeroporto. Algumas têm computadores que precisam ser retirados da bagagem de mão, outras
esquecem que há moedas em seus bolsos e outras esquecem que têm frascos de perfumes
maiores do que os 100 ml permitidos. Tudo isso leva à variação no tempo de atendimento. Em
princípio, é impossível eliminar a variação, e mostrou-se que ela tem um efeito muito negativo
no processo e eficiência de fluxo. Isso se explica pela lei do efeito da variação nos processos.

A lei do efeito da variação nos processos


A terceira lei que nos ajuda a entender como funcionam os processos diz respeito à conexão
entre variação, recursos, eficiência e tempo de atravessamento. A chave aqui é a variação, a qual
tem um impacto profundo na eficiência de fluxo. Ela tem um impacto especialmente negativo na
capacidade de uma organização de combinar alta eficiência de recursos e alta eficiência de fluxo.
Por essa razão, é vital entender a variação e seu impacto para se entender a eficiência de fluxo.
O que é variação?
Sempre haverá variação nos processos. As razões para a variação são potencialmente
intermináveis, porém podem ser divididas em três fontes distintas: recursos, unidades de fluxo e
fatores externos.

Recursos: As máquinas podem ser propensas a quebrar, o que causa variação. Alguns sistemas
operacionais são lentos, outros mais rápidos. Médicos diferentes levam tempos diferentes para
examinar um paciente. Funcionários experientes são rápidos e trabalham de acordo com rotinas
claras, ao passo que funcionários novos trabalham mais devagar.
Unidades de fluxo: Os clientes de um salão de cabeleireiros têm demandas distintas de cortes
de cabelo. Os carros em uma oficina apresentam tipos de problemas diferentes. Algumas
requisições de planejamento são preenchidas incorretamente, o que significa que vão levar
mais tempo para processar.
Fatores externos: Os horários de chegada dos pacientes ao setor de acidentes e emergência não
são distribuídos uniformemente. As vendas de ovos de Páscoa geralmente ocorrem uma vez ao
ano. Dois ônibus lotados de estudantes famintos chegam de surpresa ao drive-through de um
restaurante de fast food .

Independente da fonte de variação, ela afeta o tempo: seja o tempo de processamento seja o
tempo de chegada. Haverá uma variação no tempo que se leva para processar unidades de fluxo
diferentes e/ou haverá uma variação no tempo entre as diferentes unidades de fluxo que chegam
ao processo. Alguns exemplos ajudarão a ilustrar:

Na fabricação de carros, podem surgir problemas de qualidade nas máquinas e a


companhia precisa retrabalhar um produto, o que leva a variações no tempo de processo.
Requisições diferentes para a autorização de planejamento levam quantidade de tempo
diferente para processar. Algumas pessoas preenchem os formulários de requisições
corretamente, outras não. Algumas têm requisitos simples, enquanto outros são mais
complicados. Estas diferenças levam a variações no tempo de processamento.
No exemplo do câncer de mama, as pacientes podem chegar atrasadas para a mamografia,
levando a variações nos horários de chegada.
A demanda para os serviços do corpo de bombeiros raramente é distribuída de maneira
uniforme ao longo do tempo. Também é difícil predizer quando ocorrerá um incêndio, o
que leva a variações no tempo de chegada.

Há uma relação entre variação no tempo de processamento e variação no tempo de chegada. Em


um processo constituído de estágios diferentes, a variação no tempo de processamento em um
estágio levará à variação no tempo de chegada ao estágio seguinte.
Como esses exemplos ilustram, é impossível imaginar um processo sem variação. É
particularmente difícil evitar a variação quando a unidade de fluxo é uma pessoa, uma vez que
todos os indivíduos são únicos e têm necessidades individuais, principalmente as necessidades
indiretas. As pessoas apresentam uma variação natural que é difícil evitar. Não é possível
padronizar o modo que lidamos com pessoas do jeito que podemos padronizar a maneira que
lidamos com material ou, até certo ponto, com informação. Na verdade, é impossível imaginar
um processo sem variação, embora os graus de variação serão diferentes.
Relação entre variação, eficiência de recursos e tempo de atravessamento
A maior influência que a variação tem sobre a eficiência de fluxo pode ser explicada pela relação
entre variação, eficiência de recursos e tempo de atravessamento. Essa relação foi formalizada
na década de 1960 por Sir John Kingman, na famosa Fórmula de Kingman, e está ilustrada na
figura a seguir:

A figura mostra como o tempo de atravessamento (no eixo vertical) é dependente da utilização
(no eixo horizontal):

O tempo de atravessamento aumenta quanto mais o eixo vertical se move para cima.
A utilização (que chamamos de eficiência de recursos) no eixo horizontal é uma medida da
eficiência que os recursos são utilizados. Quanto mais perto de 100%, tanto maior a
eficiência de recursos.

A relação entre tempo de atravessamento e utilização mostra-se na forma de duas curvas: Uma
para o caso de variação baixa e a outra para o caso de variação alta nos processos.
As formas das curvas acima mostram o primeiro efeito da variação. As curvas mostram que
quanto mais nos aproximamos de 100% de utilização, tanto maior o tempo de atravessamento.
Ampliar a utilização de 90% para 95% aumenta o tempo de atravessamento para um nível bem
maior do que aumentar a utilização de 80% para 85%; isso ocorre apesar do fato de o aumento
nos dois casos ser de 5%. Em outras palavras, a relação entre tempo de atravessamento e
utilização é exponencial em vez de linear. Isso significa que, quanto mais nos aproximamos de
100% de utilização, tanto maior o efeito que o crescimento na utilização terá sobre o tempo de
atravessamento.
O outro efeito da variação pode ser visto comparando-se as duas curvas do gráfico anterior. A
curva que indica o caso de variação alta move-se para a esquerda comparada à curva que mostra
o caso de variação baixa. Presumindo-se que a utilização seja constante, essa relação significa
que:
Quanto maior a variação no processo, tanto mais longo será o tempo de atravessamento.
O significado de variação nos processos é fundamental para se entender a eficiência de fluxo. A
título de comparação, se todos os carros em uma estrada mantivessem exatamente a mesma
velocidade, não haveria acúmulo de tráfego. As filas se formam quando, por razões distintas, os
carros não andam todos na mesma velocidade.
Leis do processo e eficiência de fluxo
Para se entender o que impede as organizações de ter uma alta eficiência de fluxo, é preciso
entender as três leis deste capítulo. As leis oferecem razões do tipo por que o tempo de
atravessamento aumenta em um processo:

A Lei de Little declara que o tempo de atravessamento aumenta quando há um aumento no


número de unidades de fluxo em processo e quando o tempo de ciclo aumenta.
A lei dos gargalos declara que o tempo de atravessamento aumenta quando há gargalos no
processo.
A lei do efeito da variação declara que o tempo de atravessamento aumenta conforme
aumenta a variação no processo e este se aproxima de 100% de utilização.

Então, o que as leis dizem acerca da eficiência de fluxo? No capítulo 2, definimos a eficiência de
fluxo como a soma de atividades que agregam valor em relação ao tempo de atravessamento. Se
o tempo de atravessamento aumentar, a regra geral é que a eficiência de fluxo diminuirá. Essa
regra se aplica se o aumento no tempo de atravessamento não for alcançado por um aumento no
tempo de agregação de valor.
Por exemplo, imagine que um tempo de atravessamento incrementado possa ser compensado
criando-se valor indireto para o cliente. Agregar valor ao tempo de espera por uma volta no
brinquedo do parque de diversões, como a Disney faz, pode evitar que o aumento no tempo de
atravessamento afete negativamente a eficiência de fluxo. Contudo, a situação normal é que, se o
tempo de atravessamento aumentar, a eficiência de fluxo será reduzida.
Em outras palavras, as três leis nos ajudam a entender que muitos fatores afetam a eficiência de
fluxo: O número de unidades de fluxo em processo, tempo de ciclo, gargalos, variação e
eficiência de recursos.
As leis também mostram que é difícil, se não impossível, combinar alta eficiência de recursos
com alta eficiência de fluxo. A alta eficiência de recursos, particularmente se houver variação
nos processos, requer que unidades de fluxo estejam esperando para ser processadas. O risco de
ficar sem trabalho deve ser evitado. Segundo a Lei de Little, ter unidades de fluxo em processo
reduz a eficiência de fluxo. Além disso, para um processo com altos níveis de variação, a lei dos
efeitos de variação mostra que é impossível combinar alta eficiência de recursos com alta
eficiência de fluxo.
Então, de que maneira a eficiência de fluxo pode ser melhorada? Com a ajuda das leis, é
basicamente possível fazer quatro coisas. É evidente que é muito mais fácil falar do que fazer
essas quatro coisas, porém, num grau bem alto de abstração, as atividades a seguir são o que
melhora a eficiência de fluxo:

Reduzir o número total de unidades de fluxo em processo pela eliminação das causas das
filas (de material, informações e pessoas). É natural que as causas sejam muitas e variem
entre os processos.
Trabalhar mais rápido, o que reduz o tempo de ciclo.
Adicionar mais recursos, o que aumenta a capacidade e reduz o tempo de ciclo.
Eliminar, reduzir e gerir as diferentes formas de variação no processo.

O que torna essas atividades particularmente difícil é o fato de que muitas partes das
organizações são planejadas para melhorar a eficiência de recursos. Conforme se observou no
capítulo 1, é muito importante melhorar a eficiência de recursos. Entretanto, conforme ilustrado
pelas leis do processo, focar a eficiência de recursos e melhorá-la aumentam as chances de que a
eficiência de fluxo venha a ser afetada.
Outro problema em focar demais a eficiência de recursos é que se corre o risco de criar
múltiplos problemas e trabalho extra, o que, às vezes, pode representar uma proporção grande do
trabalho total de uma organização. Consequentemente, mesmo que um recurso especial
apresente alta eficiência de recursos, o trabalho que o está “mantendo ocupado” não está de fato
agregando valor. Chamamos isso de paradoxo da eficiência .
CAPÍTULO 4

O paradoxo da eficiência
M uitas organizações focam mais a eficiência de recursos do que a eficiência de fluxo. A alta
utilização de capacidade não é vista somente como uma coisa boa, ela é geralmente o
objetivo principal. Nesta base, uma organização muito bem administrada não teria capacidade
disponível. Embora possa ser benéfico do ponto de vista da organização, da perspectiva do
cliente isso pode representar um problema. Este capítulo destaca os efeitos negativos de se focar
demais a eficiência de recursos. Estes efeitos negativos criam necessidades novas que
demandam muitos recursos, trabalho extra e esforços que não seriam necessários em uma
organização eficiente em fluxo. O paradoxo é que um foco maior na utilização de recursos de
maneira eficiente tende a aumentar a quantidade de trabalho que há para ser feito. Este capítulo
explica esse paradoxo da eficiência e destaca três fontes de ineficiência.

A primeira fonte de ineficiência: tempos longos de atravessamento


Organizações altamente suficientes em recursos experimentam uma variedade de efeitos
negativos. Esses efeitos são negativos não somente da perspectiva do cliente, mas também do
ponto de vista da companhia e do funcionário. Esses efeitos negativos emanam de três “fontes de
ineficiência”. A primeira dessas fontes refere-se à capacidade das pessoas de lidar com longos
tempos de espera , conforme ilustram os exemplos a seguir.
O tempo de espera de Alice gera novas necessidades
No exemplo do começo do livro, Alice teve de esperar 42 dias para receber seu diagnóstico de
câncer de mama. Tempos longos de espera assim causam insatisfação, frustração e, o mais
importante, ansiedade. A preocupação de Alice poderia ter sido devastadora, fazendo-a até
mesmo parar de trabalhar temporariamente, o que poderia ter levado o seu patrão a contratar um
substituto. Se o substituto não fosse tão capacitado quanto Alice nesse trabalho específico, seria
necessário treinamento. Mesmo com o preparo, ele talvez não fosse tão produtivo quanto Alice e
poderia cometer erros que afetariam negativamente os clientes e empregados da companhia. E
assim por diante.
Essa história mostra que a não satisfação de uma necessidade pode criar novos tipos de
necessidades, o que, por sua vez, produz novas necessidades. Em outras palavras, há uma reação
em cadeia. Vamos passar para a história e ilustrar essa cadeia de causa e efeito.
Em princípio Alice queria um diagnóstico. A isso chamamos de necessidade primária , porque
é a causa principal que a levou a iniciar o processo diagnóstico. Contudo, como levou muito
tempo para ela passar pelo processo diagnóstico (isso é, ter a primeira necessidade satisfeita),
várias necessidades secundárias surgiram. Houve tempo para a sua preocupação crescer, o que a
levou a parar de trabalhar temporariamente. Isso criou a necessidade secundária de seu patrão
contratar e treinar um substituto. Contudo, apesar do treinamento, o substituto cometeu um erro,
o que criou uma necessidade secundária de se recuperar um cliente infeliz. Portanto, a falha em
satisfazer a necessidade primária de Alice criou uma cadeia de causa e efeito que gerou novas
necessidades secundárias. Embora esse cenário seja hipotético, a questão é que o tempo de
espera desencadeou novos tipos de necessidades. O exemplo seguinte ilustra ainda mais a cadeia
de causa e efeito.
O tempo de espera fecha importantes janelas de oportunidade
Imagine uma organização em que todos estejam realmente atarefados no final do ano. Esse
atarefamento faz que muitas pessoas se atrasem para uma reunião para decidir o local da
conferência de inverno do próximo ano, consequentemente, a reunião começa com quinze
minutos de atraso. Aproximando-se o final da reunião, percebe-se que estão faltando os detalhes
de um dos prováveis locais para a conferência, porque simplesmente não houve tempo suficiente
para se encontrar as informações. Isso significa que a reunião precisa ser remarcada. Os
participantes abrem suas agendas, e após cinco minutos de deliberação, acham um horário
disponível duas semanas mais tarde. Finalmente, a nova reunião acontece e o local para a
conferência de inverno é escolhido.
Quando envia um e-mail para o centro de conferências para confirmar a reserva, o presidente da
reunião recebe a seguinte resposta: “você não se pronunciou por duas semanas. Infelizmente, a
data solicitada não está mais disponível”. É preciso uma nova reunião para discutir se o local e
data do evento têm de ser mudados.
Nesse exemplo, a necessidade primária é decidir o local da conferência de inverno. Entretanto,
devido às pessoas se atrasarem e falta de tempo para se encontrar as informações relevantes, a
decisão teve de ser postergada. Isso levou ao surgimento de uma série de necessidades
secundárias. O atraso levou a se verificar as agendas para encontrar um novo horário, obrigou a
se fazer uma nova convocação e a se realizar uma nova reunião. A posterior indisponibilidade do
centro de conferência forçou a uma nova reunião. Como no caso de Alice, essa é uma cadeia de
causa e efeito que gera inúmeras necessidades secundárias.
Um longo tempo de atravessamento gera necessidades secundárias
Esses dois exemplos ilustram os efeitos negativos de coisas que levam muito tempo, um
problema básico tanto no caso de Alice como na escolha do centro de conferências. Em outras
palavras, os exemplos ilustram os efeitos negativos do longo tempo de atravessamento, que é
uma consequência da altíssima eficiência de recursos, conforme vimos no capítulo 3.
O problema central nos dois exemplos é que os efeitos negativos causados por longo tempo de
atravessamento quase sempre geram novas necessidades secundárias. É como um jogo de
dominó: quando se empurra o primeiro dominó, ele bate no segundo, que bate no terceiro e
assim por diante. Metaforicamente, o longo tempo de atravessamento é o que causou a
derrubada do primeiro dominó. É uma fonte de ineficiência que gera vários problemas. A figura
a seguir ilustra o efeito dominó causado pelo longo tempo de atravessamento de Alice.
Nossa incapacidade de lidar com longo tempo de atravessamento é a primeira fonte de
ineficiência que gera muitos problemas. Ela leva ao tédio, preocupação e frustração. Podemos
perder nossa motivação e inspiração. Podemos começar a esquecer ou achar que não nos
importamos. Esses efeitos quase sempre podem causar desafios e problemas com os quais as
organizações têm de lidar, o que requer novos recursos e novas atividades.
A segunda fonte de ineficiência: muitas unidades de fluxo
A segunda fonte de ineficiência que aparece em uma organização altamente eficiente em
recursos refere-se à capacidade das pessoas de tratar de muitas coisas ao mesmo tempo, o que
está intimamente relacionado à primeira fonte de ineficiência. Por exemplo, quanto mais
esperarmos para responder ao nosso e-mail, tanto mais e-mails teremos para responder. Quanto
mais esperarmos para cuidar de nossos recibos de viagem, tanto mais recibos teremos para
cuidar. O exemplo a seguir ilustra alguns dos efeitos negativos de se cuidar de muitas coisas ao
mesmo tempo. Mais uma vez, o problema central é que se criam necessidades secundárias.
O estoque requer recursos adicionais
Uma fabricante com baixa eficiência de fluxo experimentará aumentos no estoque, o que cria
novas necessidades secundárias. Primeiro, o estoque requer espaço para armazenamento, o que é
caro e leva a outros custos como climatização, administração e segurança. Segundo, volumes
grandes de estoque e peças em processo fazem que seja mais difícil se ter uma boa visão geral.
Sem uma visão geral, perde-se muito tempo e esforço na procura de materiais. Terceiro, o
estoque e as peças em processo tendem a esconder problemas. Imagine uma etapa no processo
de fabricação que comece a produzir componente de má qualidade. Com um grande número de
produtos sendo trabalhado, é difícil encontrar e eliminar os problemas de qualidade. Esses são
exemplos de se ter necessidades secundárias causadas por um estoque grande. A chave aqui é
que as necessidades secundárias não existiriam se houvesse menos estoque. Os efeitos negativos
do estoque são ilustrados na figura a seguir. A figura mostra que se produz muito trabalho extra
em uma organização que tem estoque grande.
E-mails demais desencadeiam estresse
O e-mail é uma invenção incrível, porém, uma caixa de entrada com 100 e-mails misturados
pode ser um tanto massacrante. Onde começar? A necessidade principal é responder a e-mails
importantes. Contudo, a grande quantidade de e-mails cria a necessidade secundária de uma
estratégia para ordená-los. Essa estratégia poderia ser colocar os e-mails por ordem de data ou
então começar pelas pessoas mais importantes. Ou, talvez, você poderia buscar as mensagens
“marcadas como alta prioridade” ou descartar aquelas em que você foi copiado.
Seja qual for o método usado, ordenar, estruturar e buscar são atividades que satisfazem a
segunda necessidade, que é lidar com a grande quantidade de e-mails. A necessidade primária é
ler, responder e armazenar e-mail, mas o grande volume de mensagens requer certas atividades
para possibilitar um tipo de visão geral. Além de criar trabalho desnecessário, lidar com um
volume grande de e-mails também pode ser estressante.
Fazer malabarismo com muitas coisas ao mesmo tempo faz as pessoas perderem o controle
Ao se tratarem muitas coisas ao mesmo tempo, as limitações humanas causam uma série de
necessidades secundárias. Por exemplo, se uma empresa de serviços tem de lidar com muitos
clientes ao mesmo tempo, um cliente, em nível individual, pode sentir que é apenas mais um na
multidão. É difícil para um restaurante atender às necessidades de cada cliente se houver outros
30 esperando para serem atendidos. Os funcionários não terão um panorama claro e podem tratar
os clientes de modo impessoal. Quantas vezes você lidou com uma empresa de serviços e
descobriu que os funcionários raramente o reconheciam? Quanto mais clientes houver no
processo, tanto mais difícil será cada um se sentir reconhecido e especial, o que pode produzir
novas necessidades secundárias. Fazer felizes os clientes negligenciados e frustrados requer
recursos extras. O malabarismo é mais fácil com três bolas do que com 30.
No trabalho administrativo, o impacto do fator humano é particularmente notável quando há
coisas demais com as quais se lidar ao mesmo tempo, como projetos e casos em andamento. Os
avanços na tecnologia da informação indicam que o armazenamento de informações em si não
leva a custos significativos, contudo, ele tende sim a levar a uma visão geral ruim. É fácil perder
de vista os fatos mais importantes quando o trabalho está acumulando. Acredita-se que o cérebro
humano é capaz de se lembrar de cinco a nove coisas ao mesmo tempo. Depois disso, nós
começamos a esquecer, e é aí que cometemos erros. Em outras palavras, não estamos
capacitados a lidar com muitas coisas ao mesmo tempo.
Lidar com muitas unidades de fluxo gera necessidades secundárias
Nossa incapacidade de lidar com muitas coisas ao mesmo tempo é a segunda fonte de
ineficiência que gera muitos problemas. Independente de ser estoque, e-mails ou tarefas, os
exemplos citados mostram como a necessidade de se lidar com muitas coisas ao mesmo tempo
leva à criação de novas necessidades secundárias. A necessidade de lidar com muitas coisas ao
mesmo tempo é intensificada por um foco na eficiência de recursos.
No capítulo 3, nós vimos como o foco na eficiência de recursos significa que o número de
unidades de fluxo em processo aumentará. Independente de serem clientes, projetos, tarefas ou
materiais que são processados em uma organização, haverá muitas unidades de fluxo que estão
sendo trabalhadas, mas ainda não estão acabadas. Isso se dá porque é natural que uma
organização eficiente em recursos assegure que sempre haja trabalho a fazer para evitar que ele
acabe.
Há muitos efeitos negativos que ocorrem quando uma organização ou um indivíduo tem de
lidar com muitas unidades de fluxo ao mesmo tempo. Perdemos o controle, o que nos deixa
frustrados e estressados. É difícil se obter uma boa visão geral, o que quase sempre significa que
os problemas estão escondidos dentro da pilha de peças em processo. Lidar com muitas unidades
de fluxo ao mesmo tempo força a organização a investir em recursos adicionais e desenvolver
estruturas e rotinas. Todas essas estruturas e rotinas satisfazem necessidades secundárias que
existem somente porque a organização tem de lidar com um grande volume de unidades de
fluxo.

A terceira fonte de ineficiência:


muitos reinícios por unidade de fluxo
A terceira fonte de ineficiência criada em uma organização altamente eficiente em recursos
refere-se à capacidade das pessoas de lidar com muitos reinícios . Os exemplos a seguir ilustram
o que são os reinícios e por que eles têm efeitos negativos sobre os indivíduos e organizações.
Reiniciar uma mesma tarefa gera tempo de preparação mental
Os reinícios são criados quando se tem de começar a mesma tarefa novamente. Um exemplo é a
gestão de uma grande caixa de entrada de e-mail. Há um alto risco de você ter de ler as
mensagens mais de uma vez. Algumas mensagens são simplesmente complexas demais para
serem tratadas naquele momento, então você as lê, arquiva e retorna a elas mais tarde. Às vezes,
você precisa voltar a elas mais de uma vez, talvez porque necessite de mais informações.
Quando o trabalho a ser feito está esperando numa pilha, é fácil perder de vista os fatos mais
importantes. O tempo e energia que despendemos classificando e estruturando o trabalho causa
atrasos. Os atrasos e os diferentes tipos de atividades (como buscar, identificar, classificar e
estruturar) indicam que temos de nos refamiliarizarmos repetidamente com a mesma informação.
Os desafios de começar novamente a mesma tarefa são também impulsionados por tempos de
preparação mental. Uma pessoa precisa de tempo para focar a mente na tarefa, e é mentalmente
desafiante lidar-se com diversas tarefas ao mesmo tempo. É particularmente desafiante quando o
foco precisa ser mudado de uma tarefa para outra repetidamente. Quanto menor o número de
tarefas com as quais tivermos de lidar ao mesmo tempo, tanto mais fácil será focar. Quanto
maior a frequência que tivermos de trocar de tarefas, tanto maior se torna o tempo de preparação
mental comparado ao tempo total.
Portanto, as limitações da mente humana indicam que um alto número de reinícios gerará novas
necessidades secundárias que não teriam sido criadas se o trabalho tivesse sido finalizado na
primeira vez.
Muitas transferências de responsabilidade geram frustração
Também se criam reinícios quando pessoas diferentes têm de recomeçar a mesma tarefa,
conforme ilustração a seguir. Imagine que você esteja enfrentando alguns problemas com o
celular que acabou de comprar, então você chama a operadora de seu aparelho. Você é atendido
por uma gravação automática que lhe dá meia dúzia de opções. Por não reconhecer sua
necessidade específica entre as opções, você simplesmente pressiona um botão, e o que ocorre é
que você recebe quatro opções novas. Você pressiona outro botão aleatório e finalmente entra na
espera de um operador.
Uma voz diz: “você está na fila e será atendido o mais rápido possível”, mas não diz quão
rápido será. Você espera um tempo que parece horas, mas provavelmente sejam uns dez
minutos. Finalmente uma pessoa de verdade surge na linha, porém, ela não pode ajudá-lo e tem
de transferir a um colega. Por sorte a espera por essa pessoa é breve, já que você driblou a fila.
Você narra o problema mais uma vez, porém, incrivelmente, é preciso uma terceira pessoa para
cuidar da sua dúvida. Sua frustração aumenta e você a descarrega na terceira pessoa.
Esse exemplo ilustra um tipo de reinício ou transferência de responsabilidade que se produz
quando o cliente tem de passar por estágios. Sua chamada foi repassada a operadores diferentes e
foram necessárias três tentativas antes de você encontrar uma pessoa que pudesse ajudá-lo em
sua dúvida. Você teve de explicar a situação a cada operador, o que se tornou muito frustrante.
O número de transferências de responsabilidade é parcialmente determinado pela maneira em
que o processo é desenhado. Os processos em que cada unidade de fluxo encontra um recurso
(máquina ou pessoa) são possíveis, mas muito raros. Os processos normalmente são desenhados
de maneira tal que cada unidade de fluxo tem de passar por muitos recursos até chegar ao final.
É incomum ver processos em que todas as tarefas necessárias podem ser finalizadas no mesmo
local, pela mesma pessoa ou máquina.
Muitas transferências de responsabilidade geram defeitos
As transferências de responsabilidade também correm o risco do efeito “telefone sem fio”, em
que a informação passada torna-se mais distorcida à medida que aumentam os números de
transferências. Muitas transferências também ameaçam criar uma atitude mental de: “eu já fiz a
minha parte, vá em frente e faça a sua”. Em tais casos, não há responsabilidade pelo todo e quase
sempre há problemas de subotimização. Isso pode levar à criação de necessidades secundárias na
transferência de responsabilidade, ou à interface entre dois estágios no processo.
Muitos reinícios geram necessidades secundárias
Nossa incapacidade de lidar com muitos reinícios é a terceira fonte de ineficiência que causa
muitos problemas. Independente de um empregado recomeçar a mesma tarefa ou da trans-
ferência de tarefas entre pessoas diferentes em uma organização, os exemplos ilustram o modo
que os reinícios geram novas necessidades secundárias.
As duas consequências de se focar a eficiência de recursos das quais tratamos anteriormente
encontram-se na base do problema dos reinícios: longo tempo de atravessamento e muitas
unidades de fluxo em processo. Em uma organização eficiente em recursos, as coisas levam
tempo, e muitas precisam ser tratadas simultaneamente. Esses dois fatores indicam que o número
de reinícios aumenta.
Na medida em que muitos reinícios interrompem a tarefa de processar uma unidade de fluxo,
várias necessidades secundárias ocorrem. Nós esquecemos, então temos de retrabalhar. Lidamos
com o tempo de preparação mental, o que nos torna ineficientes. Pode se perder informações, o
que leva a erros. As transferências de responsabilidade são feitas de maneira imprecisa,
causando problemas e duplicando o trabalho.

Necessidades secundárias geram trabalho supérfluo


O cliente se envolve com uma organização para satisfazer a uma necessidade primária. Essa
necessidade primária é a razão pela qual o cliente contata a organização pela primeira vez.
Conforme ilustrado na discussão anterior, se uma organização foca demais a eficiência de
recursos, três tipos de ineficiência ocorrem, resultando em muitos problemas. Esses problemas,
por sua vez, produzem necessidades secundárias que a organização precisa então satisfazer. As
necessidades secundárias surgem como consequência da falha das organizações em satisfazer a
necessidade primária do cliente.
As necessidades secundárias quase sempre podem gerar outras necessidades secundárias, e
inicia-se uma reação em cadeia, conforme ilustrado na figura abaixo. Como consequência desse
efeito dominó, as necessidades secundárias podem ser danosas às organizações. As necessidades
secundárias consomem recursos, mesmo que não se crie valor “real” para o cliente.

Porém, qual a causa principal das necessidades secundárias? Na verdade, o excesso de foco na
eficiência de recursos produz baixa eficiência de fluxo. Isso cria “ilhas eficientes”, nas quais a
satisfação das necessidades do cliente é dividida em diversas etapas menores que são executadas
por vários indivíduos ou partes de uma organização. Nenhuma ilha tem uma visão geral
completa de todo o processo; cada ilha enxerga somente a própria parte.
Em tais situações, é fácil criar uma organização em que cada parte é subotimizada. Embora as
partes subotimizadas individuais sejam eficientes, a eficiência de fluxo do processo todo será
afetada, e há o risco de se produzir uma série de necessidades secundárias.
As necessidades secundárias são danosas para as organizações, uma vez que geram o que
chamamos de trabalho supérfluo , ou trabalho dedicado a cuidar de necessidades secundárias. O
trabalho supérfluo é uma forma muito sofisticada de desperdício, já que quase sempre falhamos
em perceber que ele é desperdício. Achamos que estamos agregando valor, mas não estamos.
Mesmo assim, ainda temos de cuidar das necessidades secundárias.
Quando atende à ligação de Alice indagando sobre sua posição na fila, a enfermeira atarefada
sente que está agregando valor ao responder à pergunta. Contudo, se tivesse recebido o
diagnóstico mais rapidamente, Alice não teria de tomar o tempo da enfermeira, e esta poderia tê-
lo utilizado lidando com outros pacientes que aguardavam. Assim, o tempo de espera de Alice
gerou trabalho supérfluo para o sistema de saúde.

Administrando recibos:
a arte de ser extremamente ineficiente
Os autores deste livro ganharam uma nova compreensão do caráter do trabalho supérfluo ao
refletirem sobre algumas práticas próprias. Nenhum de nós gosta particularmente de administrar
toda a papelada financeira que é gerada ao longo de um mês normal. Há recibos de táxi que
precisam ser guardados para reembolso de despesas de viagem, recibos de cartão de crédito que
precisam ser checados na fatura mensal do cartão e todos os tipos de contas. Há recibos para
despesas particulares e recibos para despesas relacionadas ao trabalho, e assim por diante.
Algumas vezes ao longo do mês nós esvaziamos os bolsos e carteiras lotados de recibos e os
colocamos em uma “caixa de recibos”. Como somos os dois muito ocupados (tentamos utilizar
nossa capacidade ao máximo), nós postergamos lidar com os recibos e contas. Esperamos até
que não dê mais para aguentar, porque a pilha na caixa de recibos está nos deixando
preocupados. Talvez tenhamos deixado de pagar uma conta importante? O que acontece se
estiver faltando um recibo importante? O que acontece com o dinheiro pendente dos pedidos de
reembolso de despesa não enviados?
Então mergulhamos na pilha e tentamos ordená-la, mas ela está caótica e é difícil achar os
recibos. Como pesquisadores da área de gestão de operações, nós começamos a inventar
sistemas para criar ordem.
Nós compramos organizadores de papel com separadores coloridos e um etiquetador para fazer
as etiquetas (atos que, ironicamente, geram ainda mais papelada). Então podemos executar as
várias atividades que trazem ordem aos nossos recibos. A primeira atividade é organizar os
recibos por data. A segunda atividade é pegar todos os recibos de determinado dia e separá-los
por cartão de crédito. Uma vez feito isso, podemos começar a arquivar cada recibo específico.
Infelizmente, quase sempre nos esquecemos a que o recibo se refere, o que significa que a
terceira atividade é consultar nossa agenda e descobrir o que o produziu de fato. A quarta e
última atividade é arquivar e documentar o recibo. A essa altura começamos a nos sentir
orgulhosos pelos sistemas que criamos e pelo valor que agregamos.
Porém, todo o trabalho que tivemos para criar um sistema para a nossa papelada está agregando
valor mesmo? Não. As três primeiras atividades são trabalho supérfluo. Em meio a toda a ação,
o trabalho supérfluo é percebido corretamente como agregando muito valor; nós temos de cuidar
de todos os recibos, quer gostemos ou não. Contudo, o mais importante do trabalho supérfluo é
que ele trata de uma necessidade que surgiu por causa de uma falha em satisfazer a necessidade
primária (arquivar os recibos). A causa principal do trabalho supérfluo é de fato uma falha.
Por quê? Primeiro, cada recibo tem um longo tempo de atravessamento. Não se agrega valor
nenhum do ponto em que recebemos um recibo até lidarmos com ele. A única coisa que fazemos
é despejar os recibos em uma caixa. Isso significa que alguns recibos têm de esperar mais de um
mês para serem processados, e a essa altura já nos esquecemos do motivo que os geraram.
Segundo, por termos esperado tanto tempo, tivemos de tratar de muitos recibos, o que significa
que tivemos de organizá-los e separá-los, além de buscar informação sobre a atividade que os
gerou. Tivemos até de investir em recursos físicos (o organizador de papel e a etiquetadora), para
poder organizá-los e separá-los.
Terceiro, o processamento de cada recibo envolveu pelo menos quatro reinícios, já que este foi
o número mínimo de vezes que tivemos de olhar cada recibo:

Organizar → Qual data?


Separar → Qual tipo?
Buscar → Qual atividade gerou o recibo?
Arquivo e documentação

Muitas das atividades envolvidas na separação, organização, busca e arquivo de recibos em


nosso sistema não teriam sido necessárias se tivéssemos adotado uma perspectiva de eficiência
de fluxo. Tal perspectiva teria significado tratar cada recibo e conta mais ou menos na data em
que apareceram, ou no mínimo com uma frequência muito maior do que atualmente o fazemos.
Isso ajudaria a remover o trabalho supérfluo. Nós não precisaríamos organizar e separar os
recibos, porque teríamos apenas alguns para tratar. Não necessitaríamos dos organizadores de
papel com separadores coloridos. Não teríamos de olhar diversas vezes para o mesmo recibo.
Além disso, mesmo com o nosso “excelente” sistema, muitos recibos são tão antigos que
achamos difícil lembrar o motivo que os geraram, o que significa que temos de passar tempo
tentando nos lembrar da natureza das diferentes despesas. Às vezes, perdemos os dois: o recibo e
nossa lembrança dele. Todos esses são exemplos de trabalho supérfluo. A figura a seguir ilustra a
relação entre o trabalho supérfluo e o trabalho de valor agregado.

Embora se trate apenas de um exemplo simples, é uma boa ilustração de como as organizações
funcionam. Grande parte do trabalho que realizamos nas organizações é supérfluo. A figura
anterior mostra que somente uma proporção pequena do tempo total que despendemos com
nossos recibos é trabalho com valor agregado “de verdade”. Isso quase sempre se aplica às
organizações também. Responda honestamente à pergunta a seguir:
Quanto do tempo que você passa no trabalho é empregado no cumprimento das necessidades
secundárias? Em outras palavras, quanto de seu tempo de trabalho é dedicado ao trabalho
supérfluo?
Para nós, a resposta é: “muito”.
“Mas eu sou muito atarefado mesmo, então devo ser eficiente”, você poderia argumentar. Bem,
a pergunta é se você está realmente criando valor agregado (satisfazendo necessidades primárias)
ou suprindo necessidades secundárias.

O paradoxo da eficiência
O paradoxo da eficiência é explicado pelo trabalho supérfluo. Quando se foca exageradamente a
eficiência de recursos, as leis do processo garantem que a eficiência de fluxo será afetada. Se a
eficiência de fluxo for afetada, então serão geradas necessidades secundárias. As atividades para
suprir essas necessidades secundárias podem parecer agregadoras de valor, porém, elas não
seriam necessárias se a necessidade primária já estivesse suprida. O paradoxo é que cremos que
estamos utilizando nossos recursos de modo eficiente, mas na realidade estamos sendo
ineficientes, já que grande parte dessa utilização vem de trabalho supérfluo e de atividades não
agregadoras de valor, conforme ilustra a figura a seguir.
O paradoxo da eficiência existe em um nível individual, conforme ilustra o exemplo da
separação de nossos recibos. O paradoxo também existe em um nível organizacional, conforme
provavelmente mostrou a resposta à questão de quanto tempo você despende com trabalho
supérfluo. E que tal se o paradoxo de eficiência também existir no nível social?
Pode ser que grande parte do trabalho que mantém nossas organizações ocupadas seja puro
desperdício. As pessoas podem pensar que são eficientes porque estão atarefadas, quando na
verdade estão desperdiçando muitos recursos. O que isso significa para o modo pelo qual
gerimos os recursos em um nível social?

Resolvendo o paradoxo da eficiência


O paradoxo da eficiência indica que estamos desperdiçando recursos nos níveis individual,
organizacional e talvez até no nível social. Isso clama pela pergunta: como podemos resolver tal
paradoxo?
No centro da resolução do paradoxo encontra-se o foco na eficiência de fluxo. Ao focar a
eficiência de fluxo, uma organização pode eliminar muitas das necessidades secundárias que
surgem como consequência da baixa eficiência de fluxo. Mais especificamente, qualquer decisão
que diminua o tempo de atravessamento, a quantidade de unidades de fluxo em processo, e/ou a
quantidade de reinícios, eliminará o trabalho supérfluo. Paradoxalmente, não focar a utilização
de recursos possibilita liberar recursos.
A ideia é que, ao focar a eficiência de fluxo, as unidades de fluxo devem fluir pela organização
rapidamente. Em uma organização eficiente em fluxo não há necessidade de inúmeros reinícios,
já que há poucas unidades de fluxo em processo. Em um caso extremo, cada unidade de fluxo
será tratada da maneira mais eficiente possível; nada ficará “parado”. Dependendo de como o
processo foi desenhado, as unidades de fluxo podem ter de ser transferidas a outros estágios no
processo, mas essas transferências serão suaves e rápidas. Há um fluxo contínuo, e todos veem e
assumem responsabilidade pelo processo todo.
A organização eficiente em fluxo é análoga a uma corrida com revezamento. Em uma boa
equipe de revezamento 4 x 100, as transferências são suaves e os quatro atletas podem ver o que
está acontecendo o tempo todo. Quando o primeiro atleta está quase completando os primeiros
100 metros, o segundo atleta já começou a correr a fim de simplificar a transferência e agilizar a
corrida. Quando o bastão é entregue não se perde tempo algum, pois os dois atletas estão em
velocidade máxima. Um exemplo recente foi Yohan Blake passando o bastão para Usain Bolt na
final dos 4 x 100 nos Jogos Olímpicos de Londres, em 2012. A equipe jamaicana correu os 400
metros em 36,84 segundos, um recorde mundial para a eficiência de fluxo do bastão!
Em uma organização eficiente em recursos, porém, o primeiro “atleta” está carregando muitos
bastões de uma vez. Na verdade, quanto mais bastões, tanto melhor. Contudo, depois de ter
corrido os primeiros 100 metros, não há ninguém para encontrá-lo. Uma chamada telefônica
revela que o segundo atleta está na Tailândia para uma reunião. São necessárias muito mais
ligações para se achar alguém que esteja livre para correr a segunda parte da jornada. Quando os
bastões são passados, nove dias depois, dois se perderam e um foi esquecido. Essa não é a
fórmula para se ganhar medalha de ouro, mas infelizmente é assim que muitas organizações se
comportam.
Uma pergunta interessante seria então: “quantos recursos poderíamos evitar desperdiçar se
começássemos a enxergar os ‘fatos mais importantes’ e focar a eficiência de fluxo em um nível
social?” Os recursos do mundo, como alimento, energia e água apresentam uma demanda maior
do que em qualquer outra época da história da humanidade. O quanto nossa sociedade poderia
ser melhor na gestão dos recursos naturais se eliminasse a subotimização e o “pensamento
isolado”?
Uma estratégia para resolver o paradoxo da eficiência é um conceito chamado lean , que
implica focar o fluxo e criar organizações que se pareçam mais com uma eficiente corrida de
revezamento. Significa enxergar o todo a fim de evitar o pensamento isolado e focar as
necessidades reais do cliente. O lean foi extremamente bem-sucedido na eliminação de
desperdício e trabalho supérfluo em muitos setores, contudo, a definição e compreensão do
conceito são fracas. A segunda parte deste livro analisa o lean mais de perto. Primeiro, porém,
precisamos entender de onde vem o termo lean .
CAPÍTULO 5

Era uma vez…


Como a Toyota se tornou a número um pelo foco no cliente
C omo já vimos, focar demais a eficiência de recursos tem muitos aspectos negativos. Focar a
eficiência de fluxo é uma forma de superar esses efeitos negativos. Uma companhia que
optou por focar sistematicamente a eficiência de fluxo foi a Toyota Motor Corporation. Essa
escolha estabeleceu a base do que chamamos hoje de lean. Este capítulo o levará pela história da
companhia e mostrará por que a Toyota passou a focar a eficiência de fluxo e qual efeito essa
mudança teve na evolução de seu sistema de produção.

A história da Toyota Motor Corporation


Kiichiro Toyoda fundou a Toyota Motor Corporation em 1937 com a ideia de produzir carros
para o mercado japonês local. Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão reconstruiu suas
indústrias. Alguns representantes da Toyota Motor Corporation viajaram ao exterior, aos Estados
Unidos, por exemplo, buscando ideias de como criar uma fábrica de carro bem-sucedida. Duas
coisas intrigaram os representantes da Toyota de modo especial. A primeira é que havia muito
estoque e a segunda é que muitos produtos precisavam de reparo no final da linha de produção.
Esses dois fatores contrastavam com as visões dos próprios representantes da Toyota.
O pai de Kiichiro, Sakichi Toyoda, desenvolvera alguns princípios básicos que mais tarde se
mostrariam muito importantes para a produção de carro da Toyota. Em 1896, Sakichi lançara um
tear automatizado que revolucionaria a indústria têxtil. O tear tinha uma função que era única na
época: a produção têxtil parava automaticamente quando uma linha quebrava. Isso possibilitava
identificar, analisar e eliminar imediatamente o problema que surgira. Posteriormente, o conceito
foi chamado de jidoka , que significa “automação com um toque humano”. As máquinas
desenvolveram “inteligência humana” no sentido de que podiam identificar um problema
automaticamente. O jidoka tornou-se o centro da filosofia de Sakichi e, mais tarde, um dos dois
pilares sobre os quais a Toyota construiu seu sistema de produção.
Quando fundou a Toyota Motor Corporation, Kiichiro tomou a filosofia da indústria têxtil de
seu pai como ponto de partida “achando o fio” ao longo de todo o processo de produção. Isso
levou ao desenvolvimento do just-in-time , o segundo pilar sobre o qual o sistema de produção
da Toyota baseou-se. Just-in-time tem a ver com criar fluxo na produção pela eliminação de todo
estoque e produzir apenas o que o cliente quer. Cada produto deve “fluir” pelo sistema de
produção.

A Toyota enfrenta uma economia em crise


Para se entender por que a Toyota focou a eficiência de fluxo, é importante entender os
problemas que o Japão enfrentou logo após a Segunda Guerra Mundial. A escassez de recursos
no país naquela época teve imensa influência no modo em que a companhia se desenvolveu. A
Toyota enfrentou o que o catedrático Takahiro Fujimoto, da Tokyo University, chama de
“economias de escassez”. Os recursos abaixo estavam particularmente escassos:

Terra. é uma nação pequena em que a terra é um recurso escasso.


Tecnologia e máquinas. O desenvolvimento industrial do Japão era inferior ao do mundo
ocidental, especialmente ao dos Estados Unidos.
Matérias-primas. Havia escassez de ferro e aço devido aos altos custos de transporte.
Recursos financeiros. O Japão era um país em crise e assim permaneceu por muitos anos
após a guerra. Nenhuma instituição financeira podia financiar a expansão da indústria
automobilística.

Diante dessa falta de recursos, a Toyota teve de desenvolver uma nova maneira de pensar em
eficiência. A resposta foi focar a eficiência de fluxo. O desenvolvimento do Sistema Toyota de
Produção passou a ser caracterizado por diversos fatores importantes.

Foco em fazer as coisas certas


O primeiro efeito da escassez de recursos é que ele aumentou a importância de “fazer as coisas
certas”, o que significava fornecer o produto que o cliente queria. Devido à falta de capital que
enfrentava, a Toyota focou o investimento de tecnologia certa e materiais certos. A companhia
não poderia arriscar fazer um investimento ruim e tinha de garantir que o seu produto oferecesse
o que os clientes realmente queriam. Portanto, a Toyota usou a produção sob encomenda: não se
produzia nada que não fosse solicitado.
Para produzir somente o que fora solicitado, a Toyota aprendeu a importância de conhecer
verdadeiramente as necessidades dos clientes. Essas necessidades eram desmembradas em três
perguntas:

O que (qual produto) o cliente quer?


Quando o cliente quer o produto?
Qual quantidade o cliente quer?

A primeira pergunta referia-se a o que os possíveis compradores de carro precisavam e


desejavam. Estabelecer um contato próximo com o cliente possibilitou à Toyota entender
totalmente o que ele precisava, o que significou que a companhia pode desenvolver produtos
com o design e função desejados. Uma vez desenvolvido o produto, a Toyota escolheu investir
em máquinas relativamente simples, com baixo nível de funcionalidade. As máquinas focavam
produzir exatamente o que os clientes japoneses queriam.
A fim de evitar o risco de produzir carros que não fossem vendidos, também se tornou
importante saber quando e quantos carros produzir. A Toyota desenvolveu o chamado “Sistema
Pull”, em que não se produzia um carro até que houvesse um pedido real do cliente. Quando um
cliente solicitava um carro, as informações relevantes desse pedido eram inseridas no sentido
ascendente (de baixo para cima) no fluxo de produção e através de todo o sistema de produção.
As informações respondiam às perguntas de o que, quando e quantos os clientes queriam.
A chave do Sistema Pull era que a Toyota via todo o processo de produção como um fluxo
constituído de diferentes etapas de produção. Cada etapa tinha dois papéis: fornecedor interno e
cliente interno (veja a figura a seguir).
A figura mostra uma versão simplificada do processo de produção, o qual engloba quatro etapas
em que a quarta delas está mais próxima do cliente. Na etapa quatro, o pedido do cliente é aceito
e a necessidade identificada: o que, quando e quantos. Então a necessidade do cliente é
desmembrada fazendo-se as seguintes perguntas:

Quais (componentes/materiais) eu (etapa quatro) preciso para satisfazer as necessidades do


cliente externo?
Quando eu (etapa quatro) preciso desses (componentes/ materiais) para poder produzir e
entregar o produto acabado ao cliente externo no prazo prometido?
Quantos (componentes/materiais) eu (etapa quatro) preciso para poder fabricar o produto?

De acordo com a divisão apresentada na figura, a etapa quatro se torna o cliente interno da etapa
três. A etapa três, por sua vez, se torna o cliente interno da etapa dois, que se torna o cliente
interno da etapa um. Desse modo, as necessidades do cliente externo são desmembradas e as
informações referentes ao pedido são distribuídas fluxo acima, por todo o processo de produção.
A etapa um colocará um pedido para requisição de materiais em um fornecedor externo. Agora a
produção pode começar, o que ocorre mediante cada etapa entregar sua parte à etapa seguinte no
processo de produção.
Nesse exemplo, não são somente as necessidades do cliente externo que são claramente
definidas e comunicadas. Todas as partes do processo de produção devem ser definidas e
comunicar o que, quando e quantas unidades elas precisam. Dessa maneira, agrega-se valor ao
produto constantemente, à medida que este flui no sentido descendente (de cima para baixo) no
processo de produção. O material é puxado ao longo do processo de produção, desde a compra
até a entrega do produto acabado. Isso significa que não se cria estoque do produto. Cada um
sabe o que fazer, cada um sabe quando tem de ser feito, e cada um sabe o número correto de
unidades requisitadas

Foco em fazer as coisas certas


O segundo efeito da escassez de recursos foi “fazer as coisas certas”, processando-se com
eficiência os bens produzidos, a fim de evitar ter muito capital parado em peças em processo ou
estoque de produtos acabados. A Toyota lutou para obter a transformação rápida do produto,
desde as matérias-primas compradas até o produto final entregue e pago.
Para chegar ao Sistema Pull, a Toyota mapeou todo o processo de produção. As necessidades
dos clientes externos foram o deflagrador em uma longa cadeia de atividades agregadoras de
valor.
Com essa visão voltada para o cliente, o objetivo da Toyota era maximizar o fluxo ao longo do
processo: um fluxo de informação rápido em uma direção e um fluxo de produto rápido na outra
direção. A Toyota queria evitar ter peça em processo entre as etapas do processo de produção e
lutou para eliminar qualquer coisa que pudesse impedir o fluxo nesse processo. Todas as formas
de ineficiência ou desperdício que não agregavam valor ao produto eram eliminadas para
melhorar o fluxo.
A Toyota identificou sete formas de desperdício que impediam o fluxo de produção e não
agregavam nenhum valor, quer fosse ao produto ou ao cliente.

Desperdício de excesso de produção. Cada etapa no processo de produção deve fazer


sempre e somente o que o cliente necessita.
Desperdício de tempo disponível (em espera). A produção deve ser organizada para evitar
toda espera desnecessária, tanto para máquinas como para trabalhadores.
Desperdício no transporte. Evitar transportar material e produtos mudando-se o layout da
fábrica.
Desperdício do próprio processamento. Evitar trabalhar a peça ou o produto mais do que o
cliente necessita; isso inclui o uso de ferramentas mais precisas, complexas ou mais caras
do que o necessário.
Desperdício de estoque. O estoque representa capital parado no processo e esconde
problemas; ele deve ser evitado reduzindo-se os tempos de preparação das máquinas (o
tempo que leva para passar a máquina de uma operação para outra).
Desperdício de movimentação. Organizar o local de trabalho a fim de que os trabalhadores
não precisem se locomover para fazer coisas do tipo juntar material ou buscar ferramentas.
Desperdício de fazer produtos com defeito. Cada etapa do processo de produção é
responsável por produzir somente peças sem defeitos.

O foco da Toyota em fazer as coisas certas implicou evitar o risco de entregar um produto
incorreto ou defeituoso ao cliente. A garantia de segurança e o controle tornaram-se muito
importantes. Cada funcionário da Toyota foi responsabilizado pela qualidade, a fim de garantir
que os produtos fossem produzidos corretamente desde o início. O jidoka foi adaptado à
produção de carro com uma corda que passava sob todo o teto da linha de produção e podia ser
puxada por qualquer pessoa para interromper a tarefa na ocorrência de alguma dificuldade. Os
problemas eram vistos como oportunidades para desenvolvimento e melhoria. Eram algo
positivo que deveria ser identificado de imediato, analisado e eliminado para não ocorrer mais.
Um erro jamais deveria chegar ao consumidor.

As economias de escassez criaram um foco forte em se enxergar o


todo
O ponto mais importante na história da Toyota é que a falta de recursos forçou a companhia a
desenvolver um sistema de produção que focasse a eficiência de fluxo. A escassez de recurso
forçou a Toyota a focar as necessidades do cliente. A Toyota enxergava todas as etapas do
processo de produção como clientes e fornecedores internos, o que gerava a compreensão dos
fatos mais importantes. Todas as partes do processo de produção eram elos da mesma corrente.
A companhia informava os pedidos do cliente para todo o processo, no sentido ascendente, de
modo que o produto solicitado pudesse ser puxado. O objetivo era maximizar a eficiência de
fluxo a fim de que fosse agregado valor ao produto durante 100% do tempo de produção, desde
o pedido até a entrega e pagamento. O processo de produção era eficiente em fluxo. Foi o
processo de produção da Toyota que os observadores ocidentais chamaram de lean .
CAPÍTULO 6

Bem-vindo
Ao Oeste Selvagem …
Nós o chamamos de lean
A filosofia de produção interna da Toyota, o Sistema Toyota de Produção (STP), foi
desenvolvido há aproximadamente mais de um século. Hoje o STP é um conceito bem
conhecido no ocidente e um modelo para organizações que fabricam e prestam serviços,
igualmente. O STP é reconhecido ainda mais plenamente no Japão. O desenvolvimento avançou
tanto no país que praticamente todas as suas livrarias vendem livros como o TPS for dummies e
Let’s Study TPS in English No final dos anos 80, houve uma onda de interesse pela Toyota entre
os pesquisadores ocidentais. Eles atribuíram o rótulo lean às suas observações, lançando assim
um novo conceito. Embora se tenha criado o termo lean tendo a Toyota como ponto de partida,
lean e STP são dois conceitos distintos. Apesar de terem sido desenvolvidos e descritos em
paralelo, eles representam dois conceitos distintos.

Ohno define o Sistema Toyota de Produção


Taiichi Ohno iniciou sua carreira dentro do grupo de companhias da família Toyoda em 1932, e
é sempre mencionado como “o Pai do STP”. Com bom senso e dedicação total à companhia por
quase sessenta anos, Ohno desenvolveu a filosofia de produção da Toyota continuamente. Com
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, Ohno deu à filosofia o nome de
“Sistema Toyota de Produção”. Em 1978, Ohno publicou um livro intitulado O Sistema Toyota
de Produção: Além da Produção em Larga Escala . Ohno rejeitou as economias de produção em
escala e em larga escala e defendeu que a produtividade era criada por meio do fluxo:
“Tudo que estamos fazendo é olhar o cronograma desde o momento que o cliente nos oferece um pedido até o ponto em
que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo o cronograma pela redução dos desperdícios que não agregam valor”.
Em princípio, o livro de Ohno foi publicado apenas em japonês. Continua sendo o livro mais
lido entre os funcionários japoneses da Toyota e é mencionado como a bíblia da companhia.
Embora o livro seja voltado à fabricação, os gerentes da Toyota alegam que tudo que qualquer
líder precise saber sobre o STP pode ser lido “nas entrelinhas” do livro.
O livro de Ohno foi publicado pela primeira vez em inglês em 1988. Antes dessa publicação,
muitos autores ocidentais tentaram explicar o STP, mas nenhum conseguiu com tamanha
facilidade de compreensão.

Nasce o Lean
O termo “produção lean ” [produção enxuta] apareceu pela primeira vez em 1988, quando foi
empregado por John Krafcik em seu artigo “Triumph of the Lean Production System”, publicado
no Sloan Management Review . O artigo comparou os níveis de produtividade entre diferentes
fabricantes de carro e identificou dois tipos de sistemas de produção: um sistema robusto e um
frágil. Krafcik destruiu o mito de que a produtividade era criada por economias de escala e
tecnologia avançada (sistemas robustos de produção) e, em vez disso, provou que essas fábricas
(como a da Toyota) que tinham estoque baixo, buffers baixos e tecnologia simples (sistemas
frágeis de produção), conseguiam oferecer alta produtividade e alta qualidade. Krafcik achava
que o termo “frágil” tinha conotações negativas e em vez dele usou o termo lean para representar
o sistema eficiente de produção.
O livro que mudou o mundo
As ideias comunicadas pelo artigo de Krafcik foram desenvolvidas como parte do Programa
Internacional de Veículo Automotor, do qual ele participou. O programa de pesquisa se deu no
MIT, em Cambridge, Estado de Massachusetts e envolveu pesquisadores proeminentes de todo o
globo. Em 1990, com base nessa pesquisa, foi publicado o best-seller internacional The Machine
that Changed the World . Os autores, James P. Womack, Daniel T. Jones, e Daniel Roos,
ofereceram uma visão abrangente do que era uma produção lean . O livro resultou de muitos
anos de pesquisa e mostrou como a Toyota conseguiu alcançar com sucesso níveis de
produtividade e qualidade que nenhum de seus concorrentes conseguiu. Ainda, o livro defendia
que há quatro princípios centrais que formam o lean :

1. Trabalho em equipe
2. Comunicação
3. Uso eficiente dos recursos e eliminação de desperdício
4. Melhoria Contínua

Desde então, Womack e Jones continuaram a desenvolver o conceito lean e publicaram muitos
artigos e livros. Em 1996, seu livro Lean Thinking focava o que uma companhia deve fazer para
“ser lean ”. O livro abordava cinco princípios novos com foco claro na implementação:

1. Especificar valor do ponto de vista do cliente final.


2. Identificar o fluxo de valor e eliminar todas as etapas que não agregam valor.
3. Fazer fluir as etapas de criação de valor que restaram, para que o produto flua suavemente para o
consumidor.
4. Quando o fluxo estiver definido, deixar o cliente puxar o valor, a partir da atividade seguinte.
5. Quando as etapas 1 a 4 estiverem finalizadas, o processo inicia-se novamente e continua até se alcançar o
estado de perfeição, no qual se cria o valor perfeito sem desperdício.

Ao aplicar esses princípios, uma companhia poderia começar a leanificar suas operações e
melhorar o fluxo em seus processos. Os livros The Machine that Changed the World e Lean
Thinking foram os mais vendidos no mundo todo e ao mesmo tempo deram as maiores contri-
buições ao desenvolvimento e difusão do conceito lean .

Fujimoto coloca o foco nas capacidades da Toyota


Publicaram-se relativamente poucos livros sobre a Toyota durante os anos 90. Uma exceção
notável é Takahiro Fujimoto, que em 1999 lançou The Evolution of a Manufacturing System at
Toyota , um livro que atraiu muito a atenção no Japão. Fujimoto apresentou uma narrativa
histórica da evolução do sistema Toyota de produção e logrou captar muitos fenômenos
abstratos. Ele afirma que a Toyota desenvolveu três níveis de capacidades diferentes:

Nível um – capacidade de fabricação rotinizada


Nível dois – capacidade de aprendizagem rotinizada (capacidade de Kaizen)
Nível três – capacidade evolucionária (capacidade de construir capacidade)

De modo especial, Fujimoto afirma que a chave para o sucesso da Toyota é a capacidade de
sempre garantir desenvolvimento, independente de quais contratempos ou obstáculos a
companhia encontre.

Decodificando o DNA da Toyota


Na mesma época que Fujimoto lançou seu livro, os pesquisadores Steven Spear e H. Kent
Bowen publicaram um artigo no Harvard Business Review intitulado: “Decoding the DNA of the
Toyota Production System”. Esse artigo pôs o STP em foco mais uma vez no mundo ocidental.
O artigo se baseava em um estudo mais extenso do sistema Toyota de produção, no qual os
autores tentavam decodificar o conhecimento implícito absorvido dentro do STP. Os resultados
foram apresentados como quatro regras para formular, operar e melhorar os processos e as
atividades nestes processos:

1. Todo trabalho tem de ser muito bem especificado em termos de conteúdo, sequência, cronograma e
resultado.
2. Toda ligação cliente-fornecedor deve ser direta e deve haver um caminho de sim ou não transparente para se
enviar solicitações e receber respostas.
3. A trajetória para todo produto e serviço deve ser simples e direta.
4. Toda melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a orientação de um professor, no nível
mais baixo possível da organização.

Esse artigo se tornou um dos mais citados sobre o tema. É uma das poucas fontes que consegue
ilustrar de forma clara e simples o modo que a Toyota pensa as melhorias organizacionais.

O jeito Toyota é codificado internamente pela Toyota


Em 2001, a Toyota lançou uma publicação interna denominada The Toyota Way . Esse
documento, que descrevia em linhas gerais seus valores centrais, foi traduzido para várias
línguas e distribuído para toda a Corporação Toyota, a fim de promover uma visão consensual
dentro da companhia multinacional. O livro The Toyota Way engloba cinco valores básicos que
são classificados em duas áreas principais: Melhoria Contínua e respeito pelas pessoas.
Melhoria Contínua:

Desafio – Nós criamos uma visão de longo prazo e vencemos os desafios com coragem e criatividade para
concretizar os nossos sonhos.
Kaizen – Nós melhoramos continuamente nossas operações comerciais, sempre lutando por inovação e
evolução.
Genchi Genbutsu – Nós praticamos genchi genbutsu; nós vamos à fonte para descobrir os fatos, a fim de
tomar decisões corretas, criar consenso e alcançar objetivos o mais rápido que pudermos.

Respeito pelas pessoas:

Respeito – Nós respeitamos os outros, fazemos todo esforço para entender um ao outro, assumimos
responsabilidade e fazemos nosso melhor para criar confiança mútua.
Trabalho em equipe – Nós estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos as
oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e em equipe.

O livro The Toyota Way tem apenas 16 páginas e cada valor é ilustrado com um testemunho de
um funcionário da Toyota. A publicação nunca foi oficialmente disponibilizada para o público
externo e ainda é usada apenas internamente, como um manual para a filosofia Toyota de
produção. O livro The Toyota Way representa os valores centrais da companhia.

Liker lança o The Toyota Way


No início dos anos 2000, os livros sobre a Toyota e STP não estavam no topo da lista dos mais
vendidos nos países ocidentais. A mudança ocorreu quando a Toyota se tornou a maior
fabricante de carros do mundo. Por volta dessa época, em 2004, Jeffrey K. Liker publicou um
livro que ele também chamou de The Toyota Way . Esse livro se tornou muito popular, não
apenas na indústria de manufatura, mas também no ramo de serviços. O livro descreve em linhas
gerais a interpretação da filosofia Toyota segundo Liker, com base em seus muitos anos de
experiência estudando a Toyota nos Estados Unidos. Ele apresenta sua versão de The Toyota
Way na forma de 14 princípios:
I. Filosofia de longo prazo

Baseie suas decisões gerenciais em uma filosofia de longo prazo, mesmo às custas de objetivos financeiros de
curto prazo.

II. O processo certo produzirá os resultados certos

Crie um fluxo contínuo de processo para trazer os problemas à superfície.


Utilize sistemas “pull” para evitar superprodução.
Nivele a carga de trabalho.
Pare o processo se necessário para resolver os problemas, a fim de obter a qualidade certa desde a primeira
vez.
Padronize as tarefas e os processos para a melhoria contínua e para a capacitação do funcionário.
Use controle visual de modo que os problemas não fiquem escondidos.
Use somente tecnologia confiável, totalmente testada e que atenda ao pessoal e processos.

III. Desenvolva seu pessoal e seus parceiros

Crie líderes que entendam totalmente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros.
Desenvolva pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da companhia.
Respeite seus parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

IV. Resolva constantemente os problemas de base para motivar o aprendizado organizacional

Vá e veja com os próprios olhos para entender a situação completamente.


Tome decisões devagar, por consenso, e implemente-as rapidamente.
Torne-se uma organização que aprende pela reflexão persistente e melhoria contínua.

Explosão Lean!
O conceito Lean continuou a se desenvolver paralelamente ao lançamento dos livros sobre STP.
Tanto os acadêmicos como os profissionais converteram lean em um conceito à parte das
literaturas referentes à Toyota, mesmo que ainda amplamente associado à gigante do carro
japonês.
Embora tenha se desenvolvido inicialmente dentro do setor de manufatura, o conceito lean
adaptou-se a outras funções, ambientes e setores, incluindo funções como compras,
desenvolvimento de produto, logística, serviços, vendas e contabilidade. O conceito também foi
adaptado a outros setores como banco e seguro, varejo, consultoria, mídia e entretenimento,
saúde, medicina, Telecom e TI.
O interesse na Toyota e no lean resultou em centenas de livros e artigos. Uma busca rápida no
Amazon por livros de administração lançados em 2014 que contenham a palavra lean no título
revelou mais de 100 títulos diferentes. O resumo do uso do termo “lean ” nos assuntos dos livros
encontra-se a seguir:

Uma explosão lean acaba de atingir o mundo! De repente, parece que tudo se tornou lean . De
repente, isto é lean , aquilo é lean , e esse aqui é lean também! Com tantos livros disponíveis, é
difícil distinguir entre o que é e o que não é lean . Alguns livros tratam lean como um conceito
abstrato, como um enfoque, uma filosofia, uma cultura ou como princípios. Outros livros tratam
lean como algo mais concreto: um jeito de trabalhar, um método, ferramentas e técnicas. Não há
uma única definição geralmente aceita de lean . Essa fragmentação representa um problema para
profissionais e acadêmicos igualmente, porque esse conceito em constante desenvolvimento se
refere a coisas diferentes.
CAPÍTULO 7

O que lean não é


tantas definições de lean quanto autores para defini-lo. Muitas dessas definições
H á desenvolveram vida própria fora da Toyota. Até as publicações sobre a Toyota são muitas e
variadas. Apesar de haver muito a se aprender com toda essa literatura, é notável que haja muitas
definições incoerentes do lean . Este capítulo discute três problemas com as várias definições de
lean . Primeiro, as definições são feitas em níveis de abstração diferentes. Segundo, o lean se
tornou um meio em vez de um fim. Terceiro, o lean parece ter se tornado tudo o que é bom, e
tudo o que é bom é lean .

Problema 1:
Define-se lean em níveis de abstração diferentes
Você quer uma fruta, uma pera, ou uma maçã verde? É difícil responder a essa pergunta com
precisão, porque as três alternativas não estão no mesmo nível de abstração. Fruta é o nível de
abstração mais alto porque engloba todas as três respostas possíveis. Por ser uma fruta e poder
ser definida por tipo (pera), a pera está no segundo nível de abstração. A maçã verde está
novamente em um nível inferior, porque é definida não apenas pelo tipo de fruta (maçã), mas
também pela cor (verde). Quanto maior o grau de abstração, tanto mais geral a definição. Quanto
menor o grau de abstração, tanto mais específica a definição. “Eu quero uma fruta” é uma frase
mais geral do que “Eu quero uma maçã verde”. A figura a seguir ilustra o problema de níveis de
abstração diferentes.

Lean é tudo, desde fruta até maçãs verdes


A literatura sobre o lean mescla livremente os níveis de abstração e trata tudo como lean , de
fruta a maçãs verdes. Tal confusão pode ocorrer na prática, conforme se ilustra em um
questionário de pesquisa que realizamos. A pesquisa foi respondida por 63 pessoas, todas com
vasta experiência no trabalho com lean em 14 setores diferentes. A primeira pergunta era: “o que
é lean ?” As respostas poderiam ser divididas em 17 categorias ou definições diferentes de lean :

O fato de haver tantas definições é um sinal claro de que, na prática, define-se lean em diferentes
níveis de abstração. Para classificar essas definições em níveis de abstração diferentes, é preciso
diferenciar:

Nível fruta (lean como uma filosofia, cultura, valores, jeito de viver, jeito de pensar etc.)
Nível pera (lean como um modo de melhorar, sistema de qualidade, sistema de produção
etc.)
Nível maçã verde (lean como um método, ferramenta, eliminação de desperdício etc.)

Lean como maçãs verdes


A maioria dos escritores que definiu lean o fez no nível de maçãs verdes, ou seja, em um nível
de abstração baixo. É claro que os princípios básicos foram apresentados e descritos muitas
vezes, mas o foco fortíssimo da maioria dos autores está nos métodos e ferramentas que a Toyota
desenvolveu. Pelo fato de que o que observamos é concreto e fácil de entender, é natural
descrever os métodos e ferramentas. Podemos observar o que a Toyota faz e descrever seus
métodos. Podemos observar o que a Toyota tem e descrever as ferramentas que seus
funcionários usam.
Alguns chegaram até a ponto de escolher apenas um dos métodos que a Toyota desenvolveu e
igualá-lo ao lean:
“Implemente esse método e sua companhia será lean!”
Outros focaram identificar e descrever todas as ferramentas que a Toyota desenvolveu. Eles
apresentam uma “caixa de ferramentas” lean completa:
“Use este pacote de ferramentas e sua companhia será lean !”
O problema em se definir lean simplesmente como métodos e ferramentas é que ele tende a se
tornar específico a certo tipo de contexto ou ambiente. A Toyota desenvolveu seus métodos e
ferramentas dentro da manufatura de carros em larga escala. Isso resultou no desenho de
ferramentas e métodos para esse contexto e ambiente específico e não necessariamente para
outros contextos. Isso, por sua vez, ameaça limitar a aplicabilidade dos métodos e ferramentas.
Se lean é definido em um nível baixo de abstração, a organização corre o risco de entender
errado o que o conceito significa de fato, o que limita suas áreas de aplicação.
Os setores de serviços cultivam peras como se fossem maçãs
Definir lean no nível de maçãs verdes, ou como os métodos e ferramentas que a Toyota
desenvolveu, limita sua aplicabilidade quando levado a outros ramos ou setores da sociedade.
Nos últimos dez anos, as empresas de serviços se interessaram em usar o lean para melhorar a
eficiência. Consequentemente, o conceito está começando a ser relativamente bem conhecido
nos dois setores, privado e público.
Muitas organizações começam sua jornada lean usando os métodos e ferramentas que a Toyota
desenvolveu. Entretanto, isso significa que elas correm o risco de perder o conceito mais
profundo a respeito do lean e ignorar o motivo por trás do uso das ferramentas. Entender
plenamente a profundidade do lean leva bastante tempo e é mais abstrato do que apenas métodos
e ferramentas. É muito mais fácil começar com algo concreto.
Muitas organizações são boas em adaptar e modificar as ferramentas e métodos para seus
ambientes específicos de serviços, nos quais há demandas altas de flexibilidade e variação.
Outras organizações abandonaram o lean porque acharam difícil fazer essas adaptações. Ao
enfrentar tais dificuldades, a organização geralmente reage ao lean de forma cética. Por
exemplo:
“Nós trabalhamos com pessoas em um hospital e não com carros. Nós não produzimos pacientes em massa”.
“Nossos serviços são por demais voltados para o cliente e específicos a certas situações para podermos padronizar nosso
jeito de trabalhar”
Reações como essas levam as organizações a concluírem que o lean não é para elas. Elas não
enxergam como os métodos e ferramentas podem ser úteis em seu contexto.
Se o lean foi apresentado a uma organização como “maçãs verdes”; ou seja, algo que é
específico a um processo de manufatura, tais reações não são de surpreender. Quanto mais se
definir um conceito especificamente para um contexto, tanto mais estreita será sua área de uso.
O conhecimento de como cultivar uma maçã verde linda e deliciosa não tem necessariamente
valor para o cultivo de uma pera linda e deliciosa. O conhecimento de como os produtos são
fabricados com eficiência não é necessariamente valioso para a entrega eficiente de serviços.
Resumindo, há algumas consequências importantes por se definir lean em níveis de abstração
diferentes. Quanto mais alto o grau de abstração em que se define o lean , tanto mais geral é a
definição. Quanto menor o grau de abstração em que se define o lean , tanto mais específica é a
definição. Além disso, significa que quanto mais alto o nível de abstração, tanto mais ampla é a
área de uso, e quanto mais baixo o nível de abstração, tanto mais estreita é a área de uso. Ao
definir-se o lean em um nível de abstração baixo, os métodos e ferramentas não precisam se
adequar fora do ambiente particular onde foram desenvolvidos. Definir o lean em um nível de
abstração errado cria o alto risco de que ele seja abandonado.

Problema 2:
Lean como um meio em vez de um fim
Ao se aposentar em 2008, a atleta sueca Carolina Klüft reinou suprema como a rainha do
heptatlo; pois nunca fora vencida como a atleta top dessa modalidade. Entre julho de 2001 e
setembro de 2007, ela ganhou três títulos do Campeonato Mundial, uma medalha de ouro
olímpica e dois Campeonatos Europeus.
Klüft sempre diz que a razão por trás do sucesso é que ela acha que competir é “divertido”. Ela
sempre enfatizou seu deleite constante em competir. Klüft enfatiza o estado que quer alcançar –
um objetivo – em vez de focar os meios que usa para alcançar esse objetivo.
No esporte, é comum direcionar o foco para os meios:
“Use esse taco de golfe e você arremessará a bola para a distância X…”
“Coma Y e você conseguirá correr mais rápido…”
“Descanse a quantia Z e você evitará lesões…”
Os meios descrevem como e o objetivo descreve por quê . O problema em focar os meios em
vez de focar o objetivo é que a conexão entre os meios e o objetivo não é a mesma para todo
mundo; os mesmos meios não levam necessariamente sempre ao mesmo objetivo. Apenas
porque uma pessoa tem o mesmo equipamento que Carolina Klüft e treina da mesma forma não
significa automaticamente que ela se divertirá. O foco no objetivo cria flexibilidade, ao passo
que o foco nos meios pode criar limitações.
O mesmo problema surgiu no desenvolvimento conceitual do lean . Os meios e objetivo foram
confundidos um com o outro. Tem-se focado muito o modo que a Toyota trabalha enfatizando-se
e definindo-se seus valores, princípios, métodos e ferramentas. Trata-se de meios diferentes para
criar algum tipo de mudança, ou meios para se alcançar um objetivo. Infelizmente surge um
problema quando o foco incide em “quais meios” a Toyota usa em vez de se perguntar e
entender “por que” esses meios foram usados, ou seja, o objetivo por trás da filosofia da Toyota.
Se lean for definido como métodos, o uso desses métodos tende a se tornar um objetivo em si
mesmo. Por exemplo, um método que é utilizado com frequência na Toyota é a padronização.
Surgem problemas quando esse método se torna o objetivo e não um meio de alcançar o
objetivo. Um dos objetivos da padronização é que ela forneça uma base para a melhoria
contínua. Para melhorar, a companhia deve criar uma base comum a partir da qual ela possa
melhorar; caso contrário, não há nada para se melhorar.
Confundir meios e objetivos sempre faz a organização ignorar por que ela está passando por um
processo de mudança. Em vez disso, a organização coloca importância demais nos meios
específicos que estão sendo usados. Ao se indagar se a organização trabalha com lean , a
resposta altiva é:
“Sim, claro! Agora todos os nossos departamentos instalaram um quadro de visualização e nós nos reunimos em torno
dele a cada manhã para uma reunião”.
Os meios se tornaram o objetivo. A organização se vê como lean só porque implementou com
sucesso uma ferramenta ou método específicos. O objetivo por trás da implementação da
ferramenta ou método se perde. Por que, então, um quadro de visualização é necessário?
Infelizmente, a forte associação entre esses métodos e a Toyota levou ao objetivo de se pensar e
agir mais como a Toyota. É importante lembrar que o que a Toyota faz está ligado ao seu
contexto. Repetindo, saber como cultivar uma maçã verde linda e deliciosa não é
necessariamente útil quando se quer cultivar uma pera linda e deliciosa.

Problema 3:
Lean é tudo o que é bom, e tudo o que é bom é lean
Se os meios e o objetivo se confundem um com o outro, qual objetivo as organizações têm então
no seu trabalho com lean ? O questionário de pesquisa mencionado anteriormente neste capítulo
perguntava: “por que sua organização implementou lean ?” Os 63 respondentes forneceram 45
razões diferentes:
Qual organização não iria querer alcançar todos esses objetivos? As respostas mostram todo
resultado positivo possível, independente do tipo de organização. Essa resposta não é incomum.
Pesquisadores e profissionais igualmente veem o lean como a solução para todos os problemas.
Porém, se lean é a resposta para todos os problemas, então o que o lean não é? Se o lean é tudo
de bom, e tudo de bom é lean , qual é a alternativa? Se o lean resolve todos os problemas,
precisamos de mais alguma coisa?
Os pesquisadores criam teoria a fim de agregar conhecimento. A teoria é uma tentativa de
explicar e predizer o mundo ao nosso redor. Contudo, para serem úteis, as teorias devem ser
construídas de forma tal que se possa provar que elas estão erradas. Se não houver alternativas, a
teoria se tornará trivial. O modo que o lean é definido pelos acadêmicos e profissionais evita que
ele seja falsificado. Por exemplo, quem não concordaria com a lista de benefícios mencionada?
O problema com as atuais definições do lean , assim como muitas das conclusões que tiramos
com relação a como as organizações bem-sucedidas geram seus negócios, é que elas são triviais.
Isso sugere que o conhecimento não agrega nenhum valor porque ele é óbvio. Por exemplo,
imagine se se perguntasse a um detetive se ele sabe alguma coisa a respeito de um assassino e
ele respondesse:
“Nós descobrimos que o assassino é uma pessoa. Essa pessoa tem uma cabeça e um coração e precisa comer e beber
regularmente para sobreviver”.
Essas conclusões são triviais porque são óbvias. Elas não agregam valor algum à investigação e
não podem excluir quaisquer suspeitos. As conclusões não são refutáveis. As chances de
capturar o suspeito não são elevadas. Se a resposta mudasse, o valor também poderia mudar:
“O assassino é um homem. Seu cabelo é na altura dos ombros, repartido ao meio e ele tem um brinco de ouro na orelha
esquerda. Sua voz é rouca e ele é frequentador assíduo do 60’s Rock Bar, em Perdizes, São Paulo”.
Essas conclusões não são triviais e agregam valor à investigação. Sabemos que o suspeito não é
uma mulher e não tem cabelo curto. E assim por diante. Uma conclusão é válida se tiver uma
alternativa oposta lógica. Em toda intersecção tem de haver pelo menos dois caminhos que se
possam tomar. Uma conclusão é válida se aumentar as chances de se escolher o caminho certo.
Homem ou mulher? Homem. Cabelo longo ou curto? Longo. Se não houver intersecções, as
conclusões são triviais e não agregam valor.
Considere também estas frases retiradas dos relatórios anuais de três companhias
multinacionais:

Nossa nova estratégia de operações é implementar melhoria contínua.


Respeito pelo indivíduo é o nosso principal valor.
Nós vamos aumentar a orientação para o cliente.

A partir de quais intersecções essas iniciativas estratégicas começaram? Qual estrada elas não
escolheram?
Para evitar ser trivial, é importante entender claramente para que serve o lean e para que ele não
serve. Para quais objetivos deveríamos buscar a ajuda do lean e para quais não deveríamos? O
lean não é tudo o que é bom, e tudo o que é bom não é lean . O lean é uma escolha em uma
intersecção.
CAPÍTULO 8

A matriz de eficiência
E mbora a miríade de livros escritos sobre lean e STP tenha muito a oferecer, a superabundância
de definições e usos do lean proporciona um quadro um tanto confuso de o que o lean é de
fato. Em uma tentativa de esclarecer a situação, este capítulo lança as bases para uma definição
de lean introduzindo uma nova estrutura que chamamos de matriz de eficiência . Este capítulo
explica a matriz, bem como o que determina as várias posições que as organizações podem
escolher nela e o que caracteriza os movimentos das organizações nessa matriz.

A matriz de eficiência
Muitas definições de lean são feitas em um nível baixo de abstração. Usando a metáfora da fruta
no capítulo 7, elas estão no nível de maçãs verdes. O fato de as organizações, em diversos ramos
diferentes, estarem começando agora a trabalhar com lean, torna necessário que a definição
desse conceito esteja em um nível de abstração suficientemente alto, para garantir sua
aplicabilidade fora da produção em massa. Em outras palavras, precisamos de uma definição no
nível da fruta. O primeiro passo na construção de tal definição é introduzir uma nova estrutura: a
matriz de eficiência.
A matriz de eficiência parte da base das duas formas de eficiência que foram apresentadas na
primeira parte deste livro, e ilustra o modo que uma organização pode ser classificada com base
em (a) alta e baixa eficiência de recursos e (b) alta e baixa eficiência de fluxo. A matriz a seguir
ilustra quatro estados operacionais distintos em que uma organização pode se encontrar.
Ilhas eficientes
O canto superior esquerdo da matriz é um estado que chamamos de ilhas eficientes . Nesse
estado, a eficiência de recursos é alta e a eficiência de fluxo é baixa. A organização consiste de
partes subotimizadas que operam isoladas, em que cada parte trabalha para maximizar a
utilização de seu recurso. Pelo uso eficiente dos próprios recursos, cada parte contribui baixando
os custos dos bens e serviços que estão sendo produzidos. Entretanto, a utilização eficiente de
recursos vem à custa do fluxo eficiente. A eficiência de fluxo para cada unidade de fluxo
individual é baixa. Na produção, isso é representado por todo componente/produto que passa
maior parte do tempo como estoque. Em serviços, isso geralmente é representado na forma de
tempo de espera indesejado durante o qual o cliente não recebe nenhum valor.
O oceano eficiente
O canto inferior direito da matriz é o estado que chamamos de oceano eficiente , onde a
eficiência de fluxo é alta, mas a eficiência de recursos é baixa. O foco está no cliente e em
atender às suas necessidades da maneira mais eficiente possível. Para se maximizar a eficiência
de fluxo, precisa haver capacidade livre nos recursos da organização. O fluxo é eficiente à custa
de um uso eficiente dos recursos. Os recursos são usados somente quando há uma necessidade
real a se atender. Criar um oceano eficiente e criar fluxo requer um bom entendimento dos fatos
mais importantes, e não apenas das ilhas independentes e eficientes.
Desperdiciolândia
No canto inferior esquerdo da matriz, a organização é incapaz de usar seus recursos de modo
eficiente ou criar um fluxo eficiente. É natural que não se trata de um estado em que se deseja
estar, porque ele desperdiça recursos e cria menos valor para o cliente. Nesse estado, não há ilhas
eficientes nem oceano eficiente. É desperdiciolândia , ou seja, utilização baixa de recursos e
fluxo baixo.
O estado perfeito
No canto superior direito está o estado perfeito . As organizações que alcançam esse estado têm
tanto a alta eficiência de recursos como a alta eficiência de fluxo. A essa altura, deve estar claro
que é difícil alcançar o estado perfeito. As razões dessa dificuldade foram explicadas na
discussão do capítulo 3 referente às leis que descrevem o funcionamento dos processos. O
capítulo 4 também falou da dificuldade de se explicar o paradoxo da eficiência. A chave da
dificuldade de se alcançar o estado perfeito é a variação.

A variação limita possíveis posições na matriz


As organizações podem, portanto, se encontrar em posições diferentes dentro da matriz de
eficiência. Para entender quais posições uma organização pode alcançar nessa matriz de
eficiência, é vital que se entenda a variação e seu impacto na organização. A variação afeta a
possibilidade de combinar alta eficiência de recursos e alta eficiência de fluxo. Podemos
entender o efeito da variação considerando um extremo: uma organização que utiliza seus
recursos 100% e, ao mesmo tempo, satisfaz as necessidades dos clientes de forma excelente. Tal
organização estaria posicionada na “estrela”, como pode se ver na figura da página seguinte.
Infelizmente, a estrela é um estado teoricamente perfeito, pelo qual vale a pena lutar, mas é
impossível de se alcançar. Para alcançar a estrela, a organização precisaria de duas coisas.
Primeiro, de acesso perfeito a todas as informações referentes às necessidades presentes e futuras
dos clientes. Segundo, de recursos perfeitamente flexíveis e confiáveis, onde a capacidade de
recursos, a funcionalidade e a competência poderiam ser prontamente ajustadas, a fim de que
todos os tipos de necessidades pudessem ser satisfeitos.
Portanto, a chave aqui é variação, tanto na demanda (necessidades do cliente) como no
suprimento (recursos da organização).
A variação na demanda impede as organizações de alcançarem a estrela
O primeiro pré-requisito para poder alcançar a estrela é a perfeita capacidade de prever a
demanda. A organização deve ser capaz de prever perfeitamente:

O que é solicitado
Quando é solicitado
Qual quantidade é solicitada

Infelizmente, é difícil demais prever um padrão de demanda. Uma organização pode investir
tempo, recursos e energia a fim de prever o que seus clientes desejam, quando desejam e qual
quantidade desejam, mas será impossível fazer previsões perfeitas . Ser variável faz parte da
natureza da demanda do cliente. Você pode prever perfeitamente o que necessita, quando vai
precisar e quanto? Às vezes, talvez, mas quanto mais distante olhamos para o futuro, tanto mais
difícil é.
A variação no suprimento impede as organizações de alcançar a estrela
Mesmo que fosse possível prever a demanda perfeitamente, alcançar a estrela exigiria um
suprimento perfeitamente flexível e confiável. Esses dois pré-requisitos envolvem os recursos da
organização. Primeiro, os recursos devem ser perfeitamente flexíveis. Tem de ser possível ajustar
a capacidade, a funcionalidade e a competência dos recursos de imediato, de modo que todos os
tipos de necessidades de clientes possam ser atendidas. A organização necessita de recursos
perfeitamente flexíveis em termos de:

O que é fornecido
Quando é fornecido
Qual quantidade é fornecida

Contudo, não é suficiente ter recursos perfeitamente flexíveis. O suprimento também deve ser
perfeitamente confiável. A organização sempre deve ser capaz de prever o que vai acontecer
quando um produto for fabricado ou um serviço for entregue. As máquinas nunca podem
quebrar. Os funcionários nunca podem errar, ter um dia ruim e produzir um serviço ruim, ou
então ficar doente. Os fornecedores sempre devem entregar uma qualidade 100%. Os sistemas
de TI nunca devem falhar e um computador jamais pode travar em um momento impróprio.
Todas as formas de inconfiabilidade devem ser removidas.
Com um suprimento perfeitamente flexível e confiável, a organização pode alcançar 100% de
eficiência de recursos. Independente de qual produto ou serviço for solicitado a qualquer hora ou
em qualquer quantidade, a perfeita flexibilidade e confiabilidade dos recursos da organização
permitirão que ela se adapte a qualquer situação. É claro, é impossível ter suprimento
perfeitamente flexível e confiável, especialmente quando os recursos forem seres humanos.
O nível de variação define a fronteira da eficiência
Portanto, é o nível de variação na demanda e suprimento que determina quais estados
operacionais uma organização pode alcançar. A variação limita as possibilidades de se alcançar a
estrela. A variação cria “uma fronteira de eficiência”. A ideia de uma fronteira de eficiência é
ilustrada na figura a seguir.
A figura da página anterior mostra que a existência de variação limita os possíveis estados
operacionais que uma organização pode alcançar. Se a demanda não for prognosticada perfeita-
mente e/ou os recursos não forem perfeitamente flexíveis e confiáveis, haverá um limite de o
quanto a organização pode melhorar sua eficiência de recursos e combiná-la com alta eficiência
de fluxo. O ponto mais importante a se entender aqui é que é possível alcançar um estado
operacional além da fronteira de eficiência.
Claro que é possível uma organização acabar em posições diferentes dentro da limitação
colocada pela fronteira de eficiência. Isso depende da organização priorizar eficiência de
recursos ou eficiência de fluxo. A figura da página anterior ilustrou isso por meio dos dois
pontos, A e B.

A organização posicionada em A priorizou manter seus recursos ocupados à custa de um


fluxo eficiente.
A organização posicionada em B priorizou um fluxo eficiente à custa de um uso menos
eficiente dos recursos.

Trata-se de duas posições extremas. Uma organização pode estar posicionada em qualquer lugar
entre A e B ao longo da fronteira de eficiência. Isso acontecerá se ela priorizar a combinação de
eficiência de recursos e eficiência de fluxo.
Contudo, ainda é mais provável que a organização se posicione em algum lugar dentro da área
sombreada. Estar posicionado dentro da fronteira de eficiência indica uma oportunidade de
melhoria.
Não apenas a variação em si, mas também o nível de variação tem um efeito importante na
matriz de eficiência. Quanto mais variação há (na demanda e suprimento), tanto mais difícil é
combinar alta eficiência de recursos com alta eficiência de fluxo, ou “alcançar a estrela”, como
mostra a figura da página seguinte.

Em certo sentido, a fronteira da eficiência é empurrada “para dentro” na medida em que a


variação aumenta. Ser empurrado para dentro significa que uma organização que enfrenta
variação alta achará mais difícil combinar alta eficiência de recursos com alta eficiência de fluxo
do que uma organização que enfrenta variação baixa.
É muito importante entender que o limite de eficiência é empurrado para dentro à medida que a
variação aumenta. Para qual dos dois exemplos a seguir você acha que seria mais fácil combinar
alta eficiência de recursos com alta eficiência de fluxo?

A. Uma companhia de manufatura que produz grandes volumes de produtos semelhantes.


B. Um setor de acidentes e emergência de um hospital.

A resposta deve ser bastante evidente (a resposta correta é A), já que são dois casos extremos.
Contudo, o ponto chave aqui é que algumas organizações acharão naturalmente mais difícil que
outras combinar alta eficiência de recursos com alta eficiência de fluxo. Exemplos de
organizações que enfrentam grande variação são aquelas cuja unidade principal de fluxo são
pessoas. Muitas empresas de serviços se encaixarão nessa categoria. As pessoas introduzem um
elemento de variação que é muito difícil, se não impossível, de evitar. Não podemos padronizar
ou controlar pessoas do mesmo modo que fazemos com materiais ou informação. No entanto,
independente do tipo de organização, quase sempre é possível ter melhoria na eliminação,
redução e administração da variação.
Quanto melhor for em desenvolver capacidades para tratar as duas situações,
prognosticabilidade de demanda e flexibilidade e confiabilidade de suprimento , tanto mais
rápido a organização se moverá em direção à estrela no estado perfeito. A capacidade de lidar
com a variação é vital. Ainda, é muito importante notar que embora o nível de variação decida
possíveis posições na matriz de eficiência, a organização pode e deve escolher onde se
posicionar. Essa é a tarefa da estratégia.

A estratégia decide a posição na matriz


Muitas definições de lean o descrevem como um meio em vez de um objetivo. Essa descrição
desconsidera a pergunta importante de por que certas atividades são realizadas. Lançar as bases
para uma definição de lean que enfatize o objetivo é vital para se entender a importância da
escolha da estratégia. As organizações têm uma escolha referente à posição na matriz de
eficiência que querem alcançar. Uma posição não é necessariamente melhor que a outra.
A fim de entender a importância da estratégia, primeiro precisamos ser claros quanto à
diferença entre uma estratégia de negócios e uma estratégia de operações. Em outras palavras, a
estratégia de negócios define que tipo de necessidade do cliente a organização deseja satisfazer.
A estratégia de operações define como as organizações atenderão essa necessidade.
A estratégia de negócios define o que
A estratégia de negócios define o valor que a companhia oferecerá ao cliente, ou seja, o valor
que o cliente vivenciará ao consumir um bem ou serviço. No nível mais alto de abstração (o
nível “fruta”), a organização pode focar a diferenciação ou o custo. Nesse contexto, a
diferenciação inclui um leque de coisas, como oferecer uma experiência melhor, comida melhor,
atendimento melhor, ou uma ampla gama de produtos dos quais escolher. Em outras palavras, a
diferenciação é qualquer coisa que o cliente considere de valor. O custo é o sacrifício, em termos
de dinheiro, tempo ou energia, que o cliente tem de fazer a fim de satisfazer sua necessidade.
A ideia básica na literatura sobre estratégia de negócios é a importância de escolher entre
diferenciação e custo. Sempre há um equilíbrio de forças entre esses dois objetivos estratégicos e
a organização deve priorizar um em detrimento do outro ou ficará parada no meio. Portanto, uma
decisão importante ao se formular uma estratégia de negócios é o nível de diferenciação que será
oferecido ao cliente e a que custo.
As escolhas da estratégia de negócios referem-se ao tipo de necessidade que a organização
satisfará. As estratégias de negócios envolvem entender e escolher quais objetivos priorizar. As
coisas a serem consideradas aqui são o que os clientes valorizam, o que os concorrentes fazem, e
em que a organização é boa. “Ofereceremos o melhor atendimento ao cliente em nosso setor” é
um exemplo concreto de um objetivo em uma estratégia de negócios.
E a estratégia de operações define o como
A estratégia de operações ajuda a perceber a estratégia de negócios e define como o valor deve
ser produzido. Todas as organizações têm uma estratégia de operações, seja ela explícita ou não.
A estratégia de operações responde a pergunta: “como nós produziremos valor?” Estamos
pressupondo aqui que já definimos o tipo de necessidade que a organização está tentando
satisfazer e o mercado alvo. Deve haver um elo entre a estratégia de negócios e a estratégia de
operações. Visto que definimos a estratégia de negócios da organização, agora podemos
desenvolver a estratégia de operações.
Uma estratégia de operações possibilita à organização tratar questões importantes tais como:
“como fabricaremos um produto ou serviço conforme nossa estratégia de negócios?”, “como a
organização oferecerá qualidade?” e, “como a organização oferecerá custo baixo?” Uma
estratégia de operações pode ser dividida em objetivos operacionais. Eficiência de recursos e
eficiência de fluxo são dois objetivos operacionais no nível mais alto de abstração, o “nível de
fruta”. Esses objetivos podem ser desmembrados em diversos objetivos básicos.
Estratégia e estados operacionais
A estratégia é uma explicação importante para a posição de uma organização na matriz de
eficiência. Antes de ilustrar o efeito da escolha estratégica, primeiro devemos retornar a dois dos
estados operacionais: a desperdiciolândia e o estado perfeito.
Como sugere o nome, estar na desperdiciolândia não é uma situação desejável. Afinal de
contas, uma organização nesse estado está perdendo recursos e fazendo os clientes infelizes.
Dito isto, esse estado não é raro. As organizações que acabam aqui geralmente têm falta de
rotinas, padrões, estrutura e coordenação e têm um comportamento bem reativo, sempre lidando
com problemas inesperados.
Na outra extremidade do espectro está o estado perfeito, no qual toda organização gostaria de se
encontrar. Como já vimos, porém, o nível de variação e a capacidade da organização de lidar
com ele ditarão suas chances de estar no estado perfeito.
Logo, a estratégia ajudará a explicar por que uma organização tem ilhas eficientes ou é um
oceano eficiente. Os exemplos a seguir ilustram a importância da estratégia para explicar a
escolha do estado operacional de uma organização.
A ideia de negócio da Ryanair é oferecer voos a baixo custo e sua estratégia de negócios tem a
ver com priorizar o custo acima de todos os outros objetivos estratégicos. A estratégia de
negócios é desmembrada em estratégia de operações que prioriza a eficiência de recursos. Os
recursos devem ser usados a uma capacidade máxima. Por exemplo, a Ryanair usa suas
aeronaves mais do que outras companhias aéreas “mantendo-as no ar”. Os clientes decolam e
aterrissam em locais remotos e são obrigados a passar muito tempo esperando, o que significa
uma porção de tempo que não agrega valor. Em vez de priorizar a eficiência de fluxo, a Ryanair
foca claramente o objetivo operacional de assegurar a eficiência de recursos. A companhia está
tendo sucesso com isso e criou uma organização que está sempre tentando melhorar sua
eficiência de recursos.
Hotéis de luxo seguem a estratégia de aumentar a eficiência de fluxo e alcançar o oceano
eficiente. Ao focar constantemente as necessidades do cliente e tentar maximizar o valor do
cliente, a eficiência de fluxo dessas companhias é alta. Sempre há capacidade disponível nos
recursos que agregam valor em um hotel de luxo.
O mesmo é verdadeiro para organizações que atendem uma necessidade que é urgente ou
mandatória ou que tem de ser priorizada. Um exemplo poderia ser uma brigada de incêndio
apagando fogo. Para se mobilizar o mais rápido possível, a brigada deve ter capacidade
disponível, inclusive ter recursos de prontidão.

Movendo-se na matriz
Como vimos no capítulo 7, um problema com as muitas definições do lean é que elas são
triviais, não oferecem posições lógicas. Para lançar as bases de uma definição de lean que não
seja trivial, é importante entender a relevância e o significado dos movimentos da organização
na matriz de eficiência.
Muitas organizações dizem que querem implementar melhoria contínua. Com base na discussão
do capítulo 7, essa é uma afirmativa trivial. A matriz de eficiência nos possibilita sermos muito
mais concretos e exigir que essas organizações que alegam ter a estratégia de melhoria contínua
definam a direção na qual pretendem melhorar. O movimento na matriz pode ocorrer em duas
dimensões:

A eficiência de recursos pode ser aumentada ou diminuída.


A eficiência de fluxo pode ser aumentada ou diminuída.

Para ilustrar a natureza do movimento nessas duas dimensões, apresentamos a seguir quatro
histórias fictícias. Os movimentos descritos nessas histórias podem ser encontrados na figura da
página seguinte.
A. A start-up companhia
A companhia recém-constituída vendia roupas para mulheres pela internet. Seu crescimento foi
rápido, mas estava achando cada vez mais difícil atender ao cliente. A companhia não possuía
rotinas nem procedimentos operacionais padrão. Cada nova necessidade do cliente forçava se
“reinventar a roda”. Não havia organização da qual se falar. Consequentemente, os clientes
começaram a reclamar. As entregas atrasavam, a falta de estoque tornou-se cada vez mais
frequente e os problemas com qualidade vinham à tona regularmente. Apesar de muito trabalho
duplicado, muitos problemas estavam sendo ignorados.
Uma famosa empresa de capital de risco comprou uma participação na companhia trazendo
tanto o capital como o conhecimento. Estrutura e ordem também foram trazidas.
Desenvolveram-se rotinas, sistemas foram criados e procedimentos de operação padrão foram
implementados. Como resultado, o atendimento ao cliente melhorou surpreendentemente e os
níveis de estresse caíram entre os funcionários que não tinham mais de passar a maior parte do
tempo apagando incêndios.
O Ponto A na figura anterior mostra o movimento que a companhia recém-constituída fez na
matriz. No início, a companhia pontuou baixo em eficiência de fluxo, já que as necessidades dos
clientes não estavam sendo atendidas. A companhia também teve nota baixa em eficiência de
recursos, já que se gastou muito tempo com trabalho supérfluo. Com a criação de rotinas e
procedimentos de operação padrão, o trabalho que foi realizado agregou mais valor, aumentando
a eficiência de recursos. Porém, havia também um efeito positivo na eficiência de fluxo: os
clientes estavam começando a receber as entregas na hora certa e com menos problemas de
qualidade.
B. A companhia renovadora de banheiro
A companhia de reformas de banheiros era muito tradicional em seus métodos. A renovação
começava com os pedreiros derrubando o banheiro velho. Quando terminavam, levava alguns
dias até que o eletricista, que estava ocupado em algum lugar, pudesse vir preparar as novas
instalações elétricas. Depois de finalizado o trabalho do eletricista, havia uma espera de mais
alguns dias para os construtores finalizarem a fase seguinte. E outra espera até que fosse hora do
encanador e assim por diante. O tempo total do início ao fim raramente era inferior a dois meses
e, durante esse tempo, os clientes tinham de achar outros meios de cuidar da higiene pessoal.
Contudo, de repente o proprietário teve uma inspiração: os clientes poderiam estar dispostos
mesmo a pagar mais por reformas mais rápidas. As mudanças na companhia começaram
aumentando-se a coordenação entre os vários profissionais, tais como pedreiros, eletricistas e
encanadores. As tarefas também foram mais padronizadas, a fim de facilitar o planejamento. As
mudanças foram difíceis no começo, mas todos os envolvidos logo perceberam que a nova
organização facilitou suas vidas, já que não tinham de correr entre as diferentes tarefas com a
frequência que faziam outrora. Como resultado das mudanças, um banheiro poderia ser
renovado em algumas semanas e isso possibilitou à companhia cobrar mais caro.
O ponto B na figura anterior ilustra o movimento na matriz feito pela companhia de reformas
de banheiros. No início, a eficiência de recursos era alta, mas a eficiência de fluxo era baixa.
Todos os envolvidos na renovação do banheiro trabalhavam duro e estavam ocupados, mas o
atendimento ao cliente era fraco. A padronização de tarefas, o fato de ter uma melhor
coordenação e a liberação de capacidade fez a companhia diminuir a eficiência de recursos, mas
possibilitou-a aumentar a eficiência de fluxo. O resultado foi clientes mais felizes, projetos mais
rápidos e a capacidade de cobrar preços mais altos.
C. A companhia manufatureira
A companhia manufatureira era líder em seu ramo, porém muito tradicional. A jornada de um
produto, desde a matéria-prima até estar acabado, começaria tipicamente com o processamento
em alguma seção de alguma fábrica. Devido aos longos tempos de preparação de máquinas,
produzia-se um lote de mais de dois meses de itens, o que resultava em grande quantidade de
peças em processo. Os itens eram então enviados à segunda fábrica da companhia, onde eram
processados em duas fases antes de retornarem para a primeira fábrica, onde eram montados.
A companhia reagia às mudanças de mercado embarcando em uma transformação de produção
em larga escala. Os layouts da fábrica eram mudados de modo que grupos de produtos eram
acabados no mesmo local. A companhia adotou o controle estatístico do processo e os
funcionários foram treinados em procedimentos operacionais padrão e trabalho de qualidade. A
organização hierárquica, em que uma pessoa desempenhava uma tarefa, foi mudada para o
trabalho em equipe, em que cada pessoa era treinada para realizar diversas tarefas. Também
foram atribuídas às equipes formas mais simples de planejamento de produção, compras e
manutenção. As mudanças tiveram muitos efeitos positivos. A qualidade melhorou, os lead times
de fabricação foram reduzidos de três meses para uma semana, e a produtividade total aumentou.
E, ainda mais importante, a lucratividade aumentou.
O ponto C na figura anterior ilustra o movimento da companhia manufatureira na matriz. No
início, a companhia tinha uma pontuação bem alta em eficiência de recursos, mas os clientes
precisavam esperar muito tempo para a entrega dos produtos (baixa eficiência de fluxo). A
mudança implicava tentar eliminar e reduzir formas diferentes de variação, a fim de melhorar a
eficiência de recursos e a eficiência de fluxo.
D. O hotel de luxo
Esse hotel cinco estrelas sempre se gabara do excelente atendimento. Oferecia todos os tipos de
instalações de luxo, comida excelente e um atendimento que não perdia para nenhum hotel. Os
funcionários sempre estavam disponíveis para atender a cada desejo de seus hóspedes seletivos.
A intenção era criar a experiência perfeita para o cliente. O problema é que o hotel estava
perdendo dinheiro devido à baixa taxa de ocupação dos quartos e aos altos custos com o quadro
de funcionários.
Um novo proprietário trouxe amplas mudanças. O hotel foi reposicionado para atender a
clientes de empresas e mudou para quatro estrelas. Os preços dos quartos foram reduzidos, assim
como o número de funcionários. Ainda, muitos serviços foram descontinuados. O resultado foi o
aumento das taxas de ocupação dos quartos e maior rentabilidade.
O ponto D na figura anterior ilustra o movimento do hotel na matriz. No início, havia
pontuação alta em eficiência de fluxo, mas a eficiência de recursos era relativamente baixa. A
fim de aumentar a lucratividade, foi necessário aumentar a utilização de recursos. A decisão teve
um efeito negativo no atendimento ao cliente (a eficiência de fluxo diminuiu). Contudo, o efeito
geral na lucratividade foi positivo, já que a redução de atendimento ao cliente e na receita foi
mais do que compensada pelo aumento da eficiência de recursos e custos consequentemente
mais baixos.

Lean 2.0
A matriz de eficiência serve como base para se entender o que é lean no “nível fruta”. Para evitar
cair na armadilha de tornar o lean altamente dependente do contexto, queremos defini-lo em um
nível de abstração alto o suficiente para se aplicar a todos os tipos de organizações. Isso é
importante, devido ao interesse pelo lean em vários ramos, inclusive empresas de serviços do
setor público.
A matriz destaca a importância da escolha estratégica. As organizações têm uma escolha quanto
a onde se posicionar e como se mover dentro da matriz. Uma organização pode se mover para
cima e para baixo, para a direita e para a esquerda na matriz. A eficiência de recursos pode ser
aumentada ou reduzida, assim como a eficiência de fluxo pode ser aumentada ou reduzida. Não
existe “melhor” solução; tudo depende da organização, seu ambiente competitivo, as
necessidades do cliente e especialmente sua estratégia de negócios – que valor a organização
quer oferecer?
CAPÍTULO 9

Isto É lean!
T er a compreensão da matriz de eficiência nos permite criar nossa definição de lean no nível de
fruta. Fazemos isso usando a matriz para ilustrar como a Toyota implementou o STP nas
concessionárias no Japão. Depois, usamos a matriz como uma lente conceitual por meio da qual
filtramos o exemplo; isso nos ajuda a criar uma definição funcional do lean . Em síntese, lean é
uma estratégia de operações que prioriza a eficiência de fluxo em detrimento da eficiência de
recursos. Em outras palavras, o lean é uma estratégia para se mover “para o canto superior
direito” na matriz de eficiência.

A inspeção super-rápida do carro


A rede de concessionárias Toyota no Japão constitui-se de aproximadamente 300 empresas
diferentes. Juntas, essas empresas controlam aproximadamente cinco mil concessionárias, as
quais normal mente praticam o método one-stop-shop que oferece ao cliente vendas e serviço no
mesmo local.
Desde 1996, a Toyota vem desenvolvendo continuamente um conceito de serviço
fundamentado no STP, chamado Logística Toyota de Vendas (LTV). A Toyota possui somente
uma pequena parte das empresas concessionárias. Portanto, o objetivo do conceito LTV é
assessorar e apoiar todas as empresas individuais em suas atividades de melhoria, por meio do
desenvolvimento, difusão e implementação do próprio conceito. O conceito LTV cobre todos os
processos dentro de uma concessionária de carro, inclusive vendas, distribuição e serviços. Um
dos processos de serviços é a inspeção de carro.
A inspeção é realizada três anos após a compra de um carro zero e, depois, a cada dois anos. O
propósito da inspeção de carro é verificar se ele está em conformidade com os padrões atuais de
segurança do país. A inspeção de carro no Japão é bem completa e requer aproximadamente três
horas de trabalho. Dependendo de seu resultado, sugerem-se ajustes preventivos necessários ou
recomendáveis, o que pode exigir o ajuste ou a troca de peças.
O enfoque tradicional eficiente em recursos
Tradicionalmente, as inspeções implicariam a busca e devolução do carro na casa do cliente.
Entretanto, visto que os técnicos que executavam a inspeção do carro estavam sempre muito
ocupados, o início da inspeção, às vezes, podia levar vários dias. O resultado eram
estacionamentos lotados. Devido à terra ser um recurso escasso no Japão, havia muitos
problemas associados aos estacionamentos superlotados. Os carros tinham de ser puxados para
frente e para trás e, às vezes, ficavam sujos, riscados ou até danificados.
A inspeção era realizada de fato por um único técnico e mesmo que o tempo para executá-la
fosse de três horas, normalmente se passariam alguns dias até que fosse finalizada, porque o
técnico quase sempre trabalharia com diversos carros ao mesmo tempo. O conteúdo real da
inspeção era padronizado por lei, porém o procedimento não tinha sequência ou rotina exata.
Cada técnico tinha um método próprio e exclusivo. A falta de padrões significava que era difícil
administrar e prever o processo de inspeção, o que levava a dificuldades de planejamento. Além
disso, a qualidade da inspeção variava grandemente entre os diferentes técnicos. E mais, os
técnicos estavam todos dando duro, já que sempre tinham algo para fazer.
A inspeção tradicional também envolvia problemas relacionados à falta de informação, trabalho
desnecessário, erros, tempo de espera para instalações ou equipamentos, locomoções dos
técnicos pela área de inspeção, bem como estoque de peças excessivo e desnecessário.
Finalmente, o processo de retirada e devolução do carro exigia muito tempo e esforço por parte
do pessoal da concessionária. Logo, os clientes geralmente tinham de esperar até uma semana
por seus carros.
O objetivo do novo enfoque: eficiência de fluxo
O novo processo tinha como objetivo oferecer uma inspeção de carro que os clientes pudessem
vir à concessionária e esperar no showroom enquanto o serviço era realizado. O resultado foi um
processo de 45 minutos de duração.
Desenvolveu-se um processo padronizado em que a sequência e a duração de cada atividade e
tarefa eram fixas. Todas as tarefas necessárias eram identificadas e padronizadas. Criaram-se
roteiros e gráficos para cada tarefa e cada pessoa era plenamente treinada, a fim de dominar o
novo enfoque de equipe. O conhecimento e a capacidade de cada trabalhador eram mensurados
em uma matriz de competência.
Em vez de ter um único técnico realizando toda a inspeção, o novo enfoque envolvia uma
equipe de um inspetor e dois técnicos. Dois técnicos trabalhavam juntos no veículo, um
responsável pelo lado esquerdo e outro pelo lado direito, enquanto um inspetor controlava o
andamento de todo o processo. Criou-se um novo layout para eliminar a necessidade de
locomoções dentro da área de inspeção.
Criaram-se novos equipamentos especializados, por exemplo, uma ferramenta para a troca de
óleo, para eliminar os gargalos mais sérios no processo. Também foram usados vários quadros
de visualização mostrando o status atual das diferentes atividades e seus resultados.
A padronização e a visualização significavam que todos sempre iriam saber o que fazer. Elas
também permitiram que todos os envolvidos identificassem quando as coisas não eram feitas da
maneira programada ou correta.
O novo processo de inspeção de carro tinha vários benefícios. De uma perspectiva operacional,
o tempo de atravessamento estava bem mais rápido. O número de carros estacionados na loja
aumentou, assim como o nível do estoque de peças. Com a duração da inspeção fixada em 45
minutos, o planejamento da capacidade de toda a oficina tornou-se muito mais fácil. A loja
conseguiu alcançar um bom equilíbrio entre a utilização da capacidade e a garantia de
capacidade livre, a fim de reter a sua flexibilidade. O resultado foi uma carga de trabalho mais
estável e menos estresse para os técnicos, além de aumentar a capacidade de o gerente controlar
as operações.
Do ponto de vista do cliente, o novo enfoque proporcionou um processo mais rápido e muito
mais confiável, que levava somente 45 minutos em vez de aproximadamente uma semana. O
novo processo também proporcionava aos clientes a capacidade de observar em primeira mão o
que estava acontecendo com o carro enquanto passava pela inspeção. O cliente podia receber
informações exatas e instantâneas quanto às várias atividades e seus resultados. Também
permitiu que o pessoal de vendas falasse com os clientes e desenvolvesse ainda mais o
relacionamento com eles. A flexibilidade também aumentou devido ao aumento da capacidade
de planejamento; os clientes podiam ter horários flexíveis de retirada do veículo e agendamento
flexível para as inspeções do carro. Eles podiam planejar e cancelar a inspeção do carro com
uma breve notificação.

Inspeção super-rápida de carro na matriz de eficiência


A seção seguinte descreve a melhoria do processo de inspeção usando-se a matriz de eficiência.
Os efeitos são ilustrados na matriz a seguir.
A – Posição inicial aparente
Inicialmente, o processo tradicional de inspeção de carro não era eficiente em fluxo. Mesmo que
o tempo total de valor agregado não superasse três horas, os clientes teriam de esperar
normalmente uma semana pelo carro. Isso representa um nível muito baixo de eficiência de
fluxo.
O pessoal estava ocupado trabalhando com vários veículos e buscando e levando carros nas
casas dos clientes. A oficina era ocupada por peças em processo. Percebia-se que os técnicos
eram eficientes em recursos. Afinal de contas, os equipamentos estavam sendo usados e todos
realmente trabalhavam duro, com o registro de muitas horas extras. A posição inicial, conforme
a percepção da concessionária, encontra-se no ponto A da figura anterior: baixa eficiência de
fluxo e alta eficiência de recursos.
B – Posição inicial real
A posição inicial real encontra-se no ponto B. Os recursos não estavam sendo usados com tanta
eficiência como se acreditava no início, grande parte do trabalho realizado era supérfluo. Por
exemplo, os técnicos realizavam trabalho desnecessário e o pessoal ocupava-se com a
movimentação dos carros no estacionamento. Esforços extras de planejamento eram necessários
porque os tempos de inspeção variavam demais.
C – Aumentando a eficiência de fluxo
A trajetória C indica o movimento inicial que a concessionária fez na matriz. A essência do
movimento representa a melhoria na eficiência de fluxo. O trabalho em equipe, equipamentos
especializados, padronização e visualização foram as principais forças propulsoras por trás do
aumento surpreendente na eficiência de fluxo. A velocidade das atividades agregadoras de valor
foi incrementada e as atividades que não agregam valor foram eliminadas. Logo, o processo de
inspeção do carro se tornou mais rápido e os clientes receberam atenção contínua do pessoal de
vendas durante a permanência na oficina. Os clientes conseguiram o que queriam, na hora certa,
em menos tempo, ou seja, tudo o que indica uma boa eficiência de fluxo.
D – Aumentando a eficiência de recursos
A trajetória D indica como a concessionária aumentou a sua eficiência de recursos. A
padronização de tarefas e a criação de rotinas ajudaram a remover o trabalho supérfluo, enquanto
a criação de um novo layout e novos equipamentos especializados aumentaram a eficiência de
recursos. A criação de um padrão comum facilitou o planejamento de capacidade, o que também
melhorou a eficiência de recursos. As rotinas de 45 minutos de duração agora podiam ser usadas
como “base” para preencher o dia de cada técnico. Assim, incorporou-se a alta eficiência de
fluxo na rotina, ao passo que se criou a alta eficiência de recursos pela combinação de rotinas
diferentes.
E – Posição final
A posição final encontra-se no ponto E. Um aspecto interessante dessa posição é que a eficiência
de recursos é menos que 100%. A estratégia da Toyota consiste em ter capacidade livre
disponível para poder lidar com eventos inesperados.
A Um padrão de melhoria em U
A melhoria da Toyota dentro das empresas concessionárias segue o padrão em U. A jornada de
melhoria começou em uma ilha eficiente ao nordeste do país. Moveu-se para o sul e passou
pelos vales mais escuros do da desperdiciolândia, antes de cruzar para o leste em direção ao
oceano eficiente. Finalmente, acabou no noroeste, onde o sol está brilhando e o clima está lindo.
Esse padrão de melhoria, acreditamos, mostra alguns traços importantes do lean . Afinal de
contas, a Toyota e seu STP proporcionaram a base de o que está originalmente por trás do termo
lean .

A estratégia de operações do lean


Nós vemos o lean como uma estratégia de operações, já que ele afeta o modo que uma
organização produz valor. Um ponto importante aqui é que essa estratégia poderia ser chamada
de qualquer coisa: lean é apenas uma palavra. O nome que damos à estratégia não tem a mínima
importância. O que importa é que a estratégia implica a) ter em vista a estrela b) andar em
direção à estrela movendo-se para a direita e para cima na matriz de eficiência, conforme ilustra
a figura a seguir.
A figura mostra que a estratégia de operações lean implica mover a organização para a direita na
matriz, aumentando-se a eficiência de fluxo. Na escolha entre eficiência de fluxo e eficiência de
recursos, a primeira prioridade é claramente focar a eficiência de fluxo. A importância da
eficiência de fluxo é exemplificada pelo pai do Sistema Toyota de Produção, Taiichi Ohno, que
disse: “Tudo que estamos fazendo é olhar o cronograma do momento em que o cliente nos
coloca um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro”.
Ao focar a eficiência de fluxo, uma organização também pode reduzir muito trabalho supérfluo
e desperdício. Focar a eficiência de fluxo ajuda a resolver o paradoxo de eficiência do capítulo 4.
Remover o desperdício e o trabalho supérfluo pode melhorar a eficiência de recursos, o que
ajuda uma organização a mover-se para cima na matriz. O foco na eficiência de fluxo, portanto,
promove uma melhoria da eficiência de recursos.
É crucial observar-se que uma estratégia de operações lean implica focar a eficiência de fluxo
antes de focar a eficiência de recursos, não o contrário. Focar primeiro a eficiência de recursos
tende a criar ilhas eficientes, porém, subotimizadas. O trabalho supérfluo e o desperdício quase
sempre ocorrem entre as ilhas. O foco na eficiência de fluxo significa uma conexão das ilhas
separadas a um sistema integrado. Esse sistema integrado serve como base para aumentar a
eficiência de recursos. A eficiência de recursos é melhorada no nível de sistema, não no nível das
ilhas individuais.
A essa altura, espera-se estar claro que o que impede as organizações de alcançar o estado
perfeito é a variação. Portanto, em uma estratégia de operações lean , é crucial eliminar, reduzir
e administrar a variação. O conhecimento de que não é possível alcançar o estado teórico de
perfeição (a estrela), significa que uma estratégia de operações lean sempre sugere lutar para se
aproximar dele por intermédio da melhoria contínua.
Longe do Oeste Selvagem
O capítulo 7 descreveu claramente três problemas resultantes das inúmeras definições distintas
do lean . Primeiro, o lean é definido em níveis de abstração diferentes. Segundo, o lean é visto
como um meio em vez de um fim. Terceiro, o lean é tudo o que é bom e tudo o que é bom é lean
. Nós lidamos com esses problemas definindo o lean como uma estratégia de operações:

a. A definição está no nível de fruta , que é um nível de abstração alto. Aumentar o nível de
abstração ajuda a tornar o lean adequado a ambientes diferentes. Tudo pode ser
vinculado a um objetivo.
b. A definição foca o objetivo de eficiência de fluxo , não os meios. A questão não é copiar
o que a Toyota faz ou copiar o STP. Em vez disso, é importante entender por que a
Toyota e outras organizações que focam a eficiência de fluxo fazem o que fazem.
Somente assim sua organização poderá fazer o mesmo.
c. A definição é não trivial e possibilita definir o que é lean e o que não é lean . A
definição mostra claramente que a eficiência de fluxo é priorizada acima do uso eficiente
de recursos.

Nosso objetivo em tentar lidar com esses três problemas é evitar uma definição de lean
específica a um contexto. Lean é apenas um termo que foi criado pelos pesquisadores ocidentais
que observaram a eficiência da Toyota. É importante enfatizar que os meios que a Toyota usou
para aumentar a eficiência de fluxo podem não se aplicar em todos os ambientes. A forma como
uma estratégia de operações será percebida vai depender do contexto. Uma solução que se
encaixa a uma organização ou ambiente não será necessariamente apropriada a outra
organização ou ambiente.
Ao defini-lo como uma estratégia de operações, nós desejamos mostrar que o lean é uma
escolha estratégica para todas as organizações. As organizações em todos os ambientes podem se
beneficiar de uma eficiência de fluxo melhor e, em longo prazo, também aumentar sua eficiência
de recursos. Para definir se isso é algo pelo qual sua organização deveria lutar, é importante
primeiro analisar a estratégia de negócios e perguntar: “que valor queremos criar, e como
devemos competir?”
CAPÍTULO 10

Efetivando uma estratégia de operações lean


L ean é uma estratégia de operações, uma estratégia para alcançar um objetivo.
Especificamente, o objetivo é priorizar a alta eficiência de fluxo em detrimento da eficiência
de recursos. Dito isto, ao eliminar, reduzir e gerenciar a variação, o objetivo é aumentar
continuamente tanto a eficiência de fluxo como a eficiência de recursos. Porém, de que modo
uma organização se torna lean? Essa é uma pergunta autêntica, mas seria a pergunta certa?

O estrangeiro inocente
A manhã está quente em Nagoya. Três pesquisadores da Universidade de Tóquio cruzam o
reluzente piso de mármore do saguão de um prédio de cinquenta andares, entram no elevador e
apertam o botão do 22º andar: “Toyota Motor Corporation – Recepção”.
Os pesquisadores se cadastram na recepção, recebem cada um o cartão de identificação e são
educadamente direcionados a outro elevador que os levará ao 42º andar. Eles estão adiantados
para o encontro com Nishida-san, gerente sênior da unidade interna especial que a Toyota
começou em 1995 para desenvolver conceitos para aumentar a eficiência de vendas, distribuição
e serviços dos carros Toyota.
Nishida-san é um dos gerentes sênior mais jovem na Toyota. Apesar de ter trabalhado em várias
funções dentro da companhia, por mais de 37 anos, ele ainda tem muito que aprender sobre o
Sistema Toyota de Produção. O programa de treinamento interno da Toyota leva 25 anos para ser
concluído; como o próprio Nishida-san admitiu, ele sabe um pouco além do básico.
Nishida-san veste um terno Armani verde acinzentado, de corte clássico. Seu jeito deixa claro
que ele é o cara que dá as cartas, decididamente a frente dos outros três gerentes que o seguem
até a sala de reunião. Ninguém interrompe Nishida-san, ninguém discorda dele e ninguém anda
na frente dele.
Os homens da Toyota cumprimentam os visitantes, calma e ordenadamente, e trocam cartões de
visita com tal orgulho e reverência que se poderia associar a um presente de casamento dado ao
imperador. Após uma apresentação breve de cada participante, Nishida-san faz uma pergunta
direcionada especificamente a um pesquisador que não é japonês:
– Você é o primeiro pesquisador estrangeiro que nos visita. Por que você está aqui?
O estrangeiro responde nervosamente num japonês ruim:
– Eu sou da Suécia e faço pesquisa sobre os serviços lean. Estou estudando como as empresas de serviços aplicam o lean
em seus negócios. Vocês desenvolveram muitas ferramentas e métodos que transformaram seu processo de produção em
um dos mais eficientes do mundo. Vocês poderiam me dizer como as implementam em suas empresas de serviços? Por
exemplo, como vocês adaptaram as ferramentas e métodos para seus processos de vendas e serviços?
Nishida-san olha para a mesa com um olhar vazio, então suspira e eleva os olhos novamente.
Sua expressão é semelhante à de um guerreiro samurai pronto a atacar, mas parece calmo ao
responder:
– Mais um estrangeiro que não entende nada.
Depois de um momento de silêncio, ele continua:
– Você acabou de fazer uma pergunta que mostra que você não entende o que é o STP. Os estrangeiros criaram o
conceito de lean , que foi um resumo do que eles viram em nossas fábricas, nossas ferramentas e métodos. Daquilo que
não viram não entenderam nada: nossa filosofia. Eles não captaram aquilo que é intangível e invisível e que explica por
que utilizamos as ferramentas e métodos que usamos.
– Se ficar aqui por dois anos, eu recomendo que você tente focar nossa filosofia central e entendê-la. Nossos valores e
nossos princípios nos guiam em tudo o que fazemos. Se você entendê-los, então entenderá também como melhoramos a
eficiência em nossos processos de serviços.
Nishida-san levantou-se, caminhou até o quadro branco e desenhou um círculo no topo daquela
que se tornaria uma figura parecida com uma pirâmide. Ao lado do círculo ele escreveu a
palavra “valores”. E continuou:

– Deixe-me usar uma metáfora para ajudá-lo a entender. Quando fundamos a Toyota Motor Corporation, nós víamos
nossa companhia como uma árvore recém-plantada. Naquela época, não tínhamos conhecimento de como cuidar de uma
árvore. Nossa falta de conhecimento nos levou a sermos muito cuidadosos. Nunca tomamos uma decisão apressada. Nós
nos fazíamos perguntas como:

O que consideramos uma árvore bonita?


O que não consideramos uma árvore bonita?’

– Quando obtínhamos um consenso acerca das perguntas, nós sintetizávamos as ideias em nossos valores. Esses valores
definiam o modo que sempre deveríamos estar em relação à nossa árvore.
– O valor mais importante sempre foi focar o cliente. Satisfazer as necessidades de nossos clientes. Satisfazer as
necessidades de nossos clientes era a mesma coisa que uma árvore bonita. As necessidades do cliente eram colocadas
acima de tudo. Satisfazendo nossos clientes nós poderíamos levar nossa árvore a crescer. O cliente era o mais importante
e deveria ser priorizado acima de tudo o mais.
– Nossos valores se tornaram uma fonte na qual todos os nossos colaboradores poderiam buscar orientação. Nesses
valores nós podemos encontrar todas as respostas de como devemos agir em cada situação. Esses valores nos mostram
como precisamos ser sempre. Eles se tornaram o centro de nossa cultura.
Nishida-san continuou a ampliar a figura no quadro branco. Ele desenhou mais dois círculos
embaixo do primeiro, e deste ele desenhou duas setas apontando para baixo para outros dois
círculos. Ao lado desses novos círculos ele escreveu a palavra “princípios” e então continuou
falando:
– À medida que nossa árvore foi crescendo, nós continuamos a cuidar dela conforme os nossos valores. Para garantir que
cuidávamos dela de fato, nós nos fazíamos perguntas como:

Quais decisões nós tomamos hoje que deixaram a árvore mais bonita?
Quais decisões nós tomamos hoje que não deixaram a árvore mais bonita?
O que podemos aprender com isso para garantir que a árvore estará ainda mais bonita amanhã?

– Ao nos fazermos essas perguntas todos os dias, começamos gradualmente a desenvolver princípios referentes à forma
como tomávamos as decisões. Começamos a enxergar um padrão em torno do modo que cuidávamos de nossa árvore
para que sua beleza estivesse sempre aumentando. Os princípios nos guiaram em termos de como e o que deveríamos
priorizar em nossos negócios. Os princípios se desenvolveram graças à nossa atenção estar sempre em nossos valores.
Poderia se dizer que nossos princípios efetivaram nossos valores, uma vez que nos instruíram a como cuidar de nossa
árvore e também a como não cuidar.
Abaixo do círculo inferior esquerdo, Nishida-san escreveu: Just-in-time .
– Após um processo longo de desenvolvimento, nós entendemos que nossos pensamentos poderiam ser sintetizados em
dois princípios que eram dois lados da mesma moeda.
– O primeiro princípio é o just-in-time e tem a ver com criar fluxo. Imagine um jogo de futebol. O fluxo é quando o time
passa a bola de um lado para o outro do campo e finalmente chuta para o gol do adversário. A bola está se movendo o
tempo todo. Todos os jogadores ajudam a achar a trajetória perfeita para a bola. Ela flui pelo campo e entra no gol. Em
princípio, marcar um gol no futebol é o mesmo que entregar exatamente o que o cliente quer, quando ele quer e na
quantidade que ele quer. Atendimento ao cliente tem a ver com marcar um gol.
Nishida-san ficou em silêncio novamente e voltou para o quadro branco. Embaixo do círculo
inferior direito ele escreveu outra palavra: Jidoka .
– Jidoka é o outro lado da mesma moeda. Ele complementa o just-in-time . Jidoka é um princípio um tanto abstrato, mas
deixe-me fazer uma pergunta que eu espero que o ajude a entender. Quais condições básicas devem existir para que um
time de futebol marque muitos gols?
Os pesquisadores entreolharam-se e ficaram se perguntando se Nishida-san estaria brincando
com eles. Mesmo assim, começaram a dar algumas respostas:
– Boas táticas de jogo! Chutes excelentes!
– Força e velocidade!
– Trabalho em equipe e capacidade de passar!
Nishida-san deu um sorriso de satisfação e disse:
– Você respondeu exatamente como eu esperava, e está errado. Você foca demais as condições que precisam existir para
criar um fluxo bom. O jidoka é muito mais simples do que isso. No futebol, a resposta é tão evidente que não pensamos
nisso como uma condição.
– Além de todos serem capazes de entender as regras e a estratégia do próprio time, todos os jogadores, de todas as
posições no campo, sempre devem ser capazes de:

Ver o campo, a bola e o gol


Ver todos os jogadores no campo
Ver a pontuação
Ver quanto tempo de jogo resta
Ouvir o apito
Ouvir os membros de sua equipe e a multidão.
– Todo jogador pode ver e ouvir e estar ciente de tudo que está acontecendo o tempo todo. Com base nessa visão clara
eles podem tomar decisões de como, juntos, podem marcar um gol. Se algum jogador cometer um erro, ou se um dos
times marcar um gol, o juiz sopra o apito. Todos os jogadores ouvem o apito e o jogo para. Essas condições são as
mesmas na maioria dos esportes de equipe. Todos podem ver tudo o tempo todo e o juiz pode parar o jogo num segundo.
O silêncio tomou conta da sala e era visível que todos estavam pensando no que Nishida-san
acabara de dizer.
– Em uma organização, é muito mais difícil criar essas condições básicas fundamentais. Todos nós sentamos em lugares
diferentes e fazemos coisas diferentes em horários diferentes, independentes um do outro. As organizações de hoje são
construídas como um campo de futebol coberto de centenas de tendinhas, onde os jogos acontecem com muitas bolas
diferentes ao mesmo tempo. Os jogadores são premiados por chutarem a bola quantas vezes puderem e pensam que
marcam um gol quando conseguem chutar a bola fora da própria tenda. Eles jogam em horários diferentes e mal sabem
os nomes dos outros jogadores. Ninguém enxerga os fatos mais importantes. Ninguém ouve o apito.

Nishida-san desenhou outra seta na figura, entre Just-in-time und Jidoka . E continuou dizendo:
– Just-in-time tem a ver com criar fluxo, enquanto jidoka é criar uma figura visível e clara de modo que qualquer coisa
que acontecer ao fluxo, atrapalhá-lo ou perturbá-lo possa ser identificada imediatamente. Os princípios são dois lados da
mesma moeda e juntos eles direcionam nossa organização para “marcar gols” continuamente pelo foco intenso no
cliente.
Nishida-san voltou-se para o quadro branco mais uma vez e desenhou outra camada de círculos.
Ele ligou os seis círculos novos aos dois de cima com mais algumas setas. Tudo bem organizado.
Ao lado dos círculos novos ele escreveu “métodos”.
– À medida que fomos desenvolvendo nosso negócio, permitindo que os princípios direcionassem tudo que fazíamos,
começamos a enxergar padrões.
– A essa altura, não eram padrões de como nós éramos ou como tomávamos decisões, mas padrões de o que fazíamos e
como executávamos tarefas distintas. Independente do que fizéssemos, nós sempre focávamos efetivar o just-in-time e o
jidoka . Conforme o tempo passou, nós começamos a identificar como deveríamos executar tarefas distintas. Alguns
métodos se mostraram melhores que outros. Portanto, nós tentamos identificar, padronizar e difundir a melhor maneira
de realizar tarefas distintas. Isso resultou em muitos métodos padronizados: a organização de nossas melhores ideias,
formuladas em conjunto, a respeito de como tarefas diferentes deveriam ser realizadas. Esses métodos padronizaram o
modo que poderíamos efetivar nossos princípios em situações diferentes, da melhor forma possível.
– Os métodos eram a melhor maneira de cuidarmos de nossa árvore todo dia, de modo que ela pudesse ser a mais bonita
possível. Deixe-me lhe dar um exemplo. Para efetivar o just-in-time , nós desenvolvemos muitos métodos diferentes que
nos ajudaram continuamente a garantir que entregaríamos o que os clientes desejavam, quando desejavam e na
quantidade exata que desejavam.
– A própria padronização é um exemplo de um de nossos métodos mais importantes. Na realidade, é um método de
desenvolver outros métodos. Para criar e – o mais importante – manter um fluxo eficiente, a unidade de fluxo deve ser
padronizada em algum momento, de modo que todos possam ter o mesmo entendimento de como uma tarefa deve ser
executada. Porém, como nós padronizamos algo? Como definimos a melhor maneira de trabalharmos? O desafio aqui é o
mesmo que existe no futebol. Como é possível para um técnico de futebol definir um método padronizado de ataque?
Padronização é um padrão para definir padrões. Um meta-padrão!
Nishida-san arreganhou os dentes para o estrangeiro, e continuou:
– Nós conseguimos criar diversos métodos que ajudam a efetivar o just-in–time e o jidoka . Planejamento visual é um
exemplo de um método necessário para se efetivar o jidoka . Como eu disse, a intenção do jidoka é criar uma
organização transparente, de modo que cada pessoa possa ver tudo o tempo todo. Isso se torna possível pela visualização
e atualização contínua de todas as informações relevantes – relacionadas ao negócio – fixadas em nossas paredes. Com
uma única olhada todos podem ver o que está acontecendo em nossa companhia. Assim que algo inesperado acontece, o
primeiro que vê soa o apito. Todo mundo para, achamos a causa principal do problema, resolvemos e então vamos em
frente. O planejamento visual é um método que ajudou a efetivar o jidoka . Poderíamos dizer que o jidoka ‘é’ o apito.
Os pesquisadores não pareciam entender de fato o que Nishida-san estava dizendo. O gerente da
Toyota prosseguiu num tom um pouco mais alto.
– É importante que vocês entendam de fato as razões por que nós visualizamos. Pense no jidoka! Queremos enxergar
todo o quadro ao mesmo tempo. Se todos os funcionários visualizarem o progresso que estão fazendo, duas coisas
específicas serão viabilizadas. Primeira, se o progresso estiver de acordo com o plano, sabemos que estamos no caminho
certo. A informação visualizada nos permite ver que a situação está normal. Estamos fazendo o que deveríamos estar
fazendo. Segunda, se o progresso não estiver fluindo de acordo com o plano, a informação visualizada nos capacita a
reagir instantaneamente.Podemos ver que a situação está anormal. Vemos desvios do estado normal.
– Você entende? É a visualização que nos permite enxergar todo o campo de futebol o tempo todo. É impossível
controlar uma organização inteira. Porém, é possível padronizar e visualizar tudo que fazemos. Com a visualização nós
podemos controlar a organização inteira controlando apenas os desvios dos padrões. São os desvios que desencadeiam a
melhoria do estado normal.”
O silêncio reinava na sala.
Nishida-san continuou a ampliar a pirâmide no quadro branco. Ele desenhou uma última
camada de círculos, desta vez doze, e os ligou aos outros do mesmo modo que fizera antes. Mais
uma vez, ele escreveu algo ao lado dos círculos, mas logo apagou e voltou-se para os
pesquisadores.
– O que é isso aqui?
Ele voltou ao quadro branco batendo nele com a mão.
– O QUE é isso aqui?
Nishida-san continuou batendo no quadro branco diversas vezes e então fitou os pesquisadores.
Ninguém tinha ideia de qual resposta ele estava buscando. Finalmente, Nishida-san parou de
bater no quadro e lhes falou de maneira clara e lenta:
– É um quadro branco , e eu estou batendo nele . Trata-se de um método que criei um minuto atrás e que se chama o
método que impedirá que os pesquisadores caiam no sono.
Nishida-san riu mostrando satisfação. Ele voltou à pirâmide. Ao lado do nível inferior dos
círculos ele escreveu ferramentas e atividades .

– O quadro branco é uma ferramenta. Bater no quadro branco é uma atividade. As ferramentas e atividades são o modo
que os métodos são efetivados. Um método é constituído de atividades (o que fazemos) e de ferramentas (o que temos).
– Para executar o método de padronização, nós desenvolvemos um gabarito em A3 que é dividido em caixas diferentes.
É usado para documentar um padrão. O gabarito é uma ferramenta que precisamos a fim de padronizar. Definimos
também a sequência de atividades que o funcionário realiza para preencher o gabarito. As ferramentas e atividades são os
componentes dos métodos.
Nishida-san deu um passo para trás do quadro branco e olhou orgulhosamente para a sua criação.
Ele voltou-se aos pesquisadores e explicou:
– Nossos valores definem o modo como deveríamos ser, independente da situação ou contexto. Os valores são as bases
para a nossa existência e o estado pelo qual lutamos continuamente.
–Nossos princípios definem o modo que devemos tomar decisões e o que devemos priorizar. O just-in-time e o jidoka
definem a direção na qual nossas operações devem se desenvolver. Na direção do cliente! Na direção daquela bela
árvore!
– Os métodos definem como devemos realizar tarefas diferentes. Os métodos são os motores que nos impulsionam na
direção certa.
– As ferramentas são o que precisamos ter e as atividades são o que precisamos fazer para efetivar um método
específico.
– Tudo está conectado em um sistema que, continuamente e em pequenas etapas, converte nosso negócio em uma árvore
muito bonita.
Nishida-san retornou à mesa e sentou-se. Ele olhou para trás, para o quadro branco, e então se
virou para o estrangeiro:
– Aí está! Agora você acabou de ter um curso intensivo em Sistema Toyota de Produção. Preste atenção especial à
palavra ‘sistema’. É um sistema em que tudo está conectado. Espero que você tenha conseguido entender o que eu disse.
O pesquisador sueco assentiu num tom inquieto e demonstrou gratidão curvando-se para frente.
Nishida-san deu um sorriso maroto e soltou a última pergunta:
– Eu vou lhe dar a última oportunidade. Refraseie sua pergunta para que eu tenha a chance de pensar: ‘Caramba!
Finalmente, um estrangeiro que entende o que é o STP!’
Nishida-san recostou na cadeira com um olhar animador de expectativa e, mais uma vez, fitou o
estrangeiro.

Meios para efetivar uma estratégia de operações lean


A história que Nishida-san contou ao estrangeiro ingênuo demonstra que a pergunta: “Como
uma organização adapta as ferramentas e os métodos lean para os processos de vendas e
serviços?” é um tanto falaciosa, por sugerir que lean seja uma coleção de métodos e ferramentas.
O lean não é métodos e ferramentas, nem é princípios, ao contrário da crença popular. Como já
mencionamos, nós vemos lean como uma estratégia de operações, como uma estratégia com a
qual se alcança um objetivo. Portanto, na realidade, a pergunta deveria ser: “Como efetivamos
uma estratégia de operações lean ?” A resposta a esta pergunta é que há vários meios de se
efetivar a estratégia de operações lean .
Podemos melhorar ainda mais a pergunta: “Quais meios podemos usar para efetivar a estratégia
de operações lean ?” e “Quais meios aumentarão a eficiência de fluxo sem comprometer, mas de
preferência, aumentando a eficiência de recursos?” Como mostra a história de Nishida-san, há
muitos meios distintos que podem ser divididos nos quatro grupos diferentes que ele escreveu no
quadro branco:

Os valores definem como uma organização deve se comportar .


Os princípios definem como uma organização deve pensar .
Os métodos definem o que uma organização deve fazer .
As ferramentas definem o que uma organização deve ter .

A pirâmide do Nishida-san mostra como os meios diferentes são definidos em níveis de


abstração diferentes. Os valores estão no nível mais alto de abstração e as ferramentas no nível
mais baixo. Uma estratégia de operações lean pode ser efetivada de maneiras diferentes, desde
uma mudança mais abstrata, em que os valores são integrados e os princípios são aplicados, até
uma mudança mais concreta, onde os métodos e ferramentas são implementados. Algumas
organizações que trabalham com o lean escolhem focar um ou alguns dos níveis citados, outras
escolhem focar todos eles.
Os vários meios de efetivar a estratégia de operações lean combinam bem com a literatura
atual. A maioria dos livros sobre o STP ou lean está cheia de sugestões excelentes de meios para
se efetivar uma estratégia de operações lean . Certamente nós podemos aprender muito com a
literatura disponível. Entretanto, é importante enfatizar que todos os valores, princípios, métodos
e ferramentas que você encontra nos livros não são em si mesmos lean . Eles são meios para se
efetivar uma estratégia de operações lean . Vê-los como meios não os torna menos valiosos, na
realidade, o oposto é verdadeiro.
Ao ver todos esses valores, princípios, métodos e ferramentas como meios, podemos começar a
perceber como tudo se encaixa. Isso nos ajuda a divisar o conselho discrepante e, às vezes,
conflitante que obtemos com o estudo das lições de outras pessoas. Ajuda-nos a ver como tudo
se encaixa.
Qualquer coisa que possibilite eliminar, reduzir e administrar a variação na organização é um
bom meio com o qual efetivar a estratégia de operações lean . Integrar valores reduz a variação
na nossa forma de ser. Aplicar princípios reduz a variação relacionada ao modo que priorizamos
e tomamos decisões. Padronizar métodos diminui a variação em relação ao que fazemos.
Implementar ferramentas reduz a variação no que fazemos.
É importante entender que todas as organizações têm valores, princípios, métodos e
ferramentas, quer queiram quer não. As questões são: em que consistem, o quão explícitos são e
qual a amplitude de sua aceitação na organização.

De que modo os diferentes meios efetivam a estratégia lean


Para que os meios efetivem a estratégia de operações lean, a intenção tem de ser eliminar,
reduzir e administrar a variação, principalmente a fim de aumentar a eficiência de fluxo; essa é
uma condição. Eis aqui alguns exemplos de o que queremos dizer, usando a Toyota como um
modelo.
Valores como meios:
reduzindo a variação na forma de ser dos funcionários
Os valores definem como uma organização deve se comportar. Quais valores uma organização
precisa integrar a fim de melhorar a eficiência de fluxo? Conforme mencionamos no capítulo 6,
a Toyota sintetizou cinco valores centrais no The Toyota Way. Dois deles, respeito e trabalho em
equipe, são condições evidentes para a criação de um fluxo eficiente.

Respeito tem a ver com fazer de tudo para conseguir entender um ao outro. Assumir
responsabilidade e fazer o melhor para criar confiança mútua.
Trabalho em equipe tem a ver com estimular o desenvolvimento pessoal e profissional,
compartilhando oportunidades para desenvolvimento e maximizando a realização
individual e coletiva.

Ao treinar os funcionários para respeitar um ao outro e trabalhar como equipe, esses valores se
tornam integrados em uma organização, criando nela as condições para o fluxo eficiente. O
respeito e o trabalho em equipe são pré-requisitos para se alcançar alta eficiência de fluxo, já que
todos dependem um do outro e têm de trabalhar junto.
Princípios como meios:
reduzir a variação no modo como os funcionários pensam
Os princípios definem o modo que as pessoas em uma organização deveriam pensar para
aumentar a eficiência de fluxo. Quais princípios você deveria aplicar a fim de eliminar, reduzir e
administrar a variação que existe em sua organização?
A história de Nishida-san fala dos dois princípios que a Toyota considera o centro do STP: just-
in-time e jidoka . Just-in-time quer dizer criar um fluxo eficiente por toda a organização. Jidoka
quer dizer criar uma organização consciente , que evita, identifica e elimina tudo que impede,
atrapalha ou torna o fluxo lento.
Esses são os dois princípios que guiam a Toyota. Eles estão no cerne da maneira que a
companhia cria fluxo. Portanto, uma organização pode escolher aplicar apenas esses dois
princípios ao desenvolver suas operações, mas poderia igualmente escolher aplicar outros
princípios que melhoram o fluxo. Para se efetivar uma estratégia de operações lean , não importa
como o fluxo é melhorado, mas apenas que seja melhorado.
Muitos observadores consideram a Scania, companhia mundial de caminhões, como um
modelo de lean. Inspirada pela Toyota, a Scania começou a desenvolver a própria versão de lean
, o Sistema Scania de Produção (SSP), no início dos anos 80. Em vez de just-in-time e jidoka , a
essência do SSP consistia de quatro princípios, cujos objetivos são quase idênticos ao just-in-
time e jidoka , com exceção de que são conceitualizados de modo diferente. Tanto a Scania como
a Toyota têm estratégias de operações que focam a eficiência de fluxo, com exceção de que a
Scania efetiva sua estratégia por intermédio do SSP, enquanto a Toyota usa o STP. Elas usam
meios diferentes, porém, têm o mesmo objetivo.
Métodos como meios:
reduzir a variação no que os empregados fazem
Os métodos definem o que uma organização deve fazer para melhorar a eficiência de fluxo.
Entre os diferentes métodos a se escolher está o mapeamento do fluxo de valor. A Toyota
desenvolveu esse método para analisar o fluxo existente em um processo, visando identificar
atividades agregadoras de valor e atividades não agregadoras de valor (desperdício). Outras
organizações podem copiar e padronizar o mapeamento do fluxo de valor como um método de
análise do fluxo em seus processos existentes.
Outro método comum que é visto frequentemente como parte do lean é o 5s (seleção,
ordenação, limpeza, padronização e conservação – do inglês: sorting, structuring, shining,
standardising, e sustaining). Trocando em miúdos, o 5s tem a ver com ter a coisa certa no lugar
certo. Muitas organizações começam a usar o 5s como um método para criar um local de
trabalho bem organizado e funcional. Locais de trabalho bem organizados reduzem a variação
que pode surgir facilmente quando se tem de passar tempo procurando o que precisa.
Ferramentas como meios:
reduzindo a variação no que os funcionários usam
Finalmente, as ferramentas definem o que uma organização tem. Logo, quais ferramentas
precisam ser implementadas a fim de se efetivar a estratégia de operações lean? Os quadros
visuais de planejamento são uma das ferramentas mais comuns associadas à Toyota. A intenção
é tornar visível o progresso do processo por intermédio da visualização de métricas orientadas a
processo e orientadas a resultado. O fluxo está normal ou ele se desvia do normal? Ao
implementar e usar o quadro visual de planejamento, a organização pode ver e controlar o status
do fluxo por meio do processo. Tão logo seja identificado, o desvio pode ser tratado.

Os meios não são universais


Quando os meios para a efetivação de uma estratégia de operações lean são vistos como estando
em diferentes níveis de abstração, é possível entender melhor que eles dependem do contexto:

Quanto maior o nível de abstração, tanto menos os meios são dependentes do contexto.
Quanto menor o nível de abstração, tanto mais os meios são dependentes do contexto.
Neste caso, o contexto é determinado pelo tipo de organização em que os meios foram
desenvolvidos. As ferramentas enquanto meios estão no nível mais baixo de abstração, o que
significa que elas são as mais dependentes do contexto. As ferramentas para se efetivar uma
estratégia de operações lean, desenvolvidas em um contexto específico, não são necessariamente
adequadas em outro contexto. Isso não quer dizer que o lean não esteja correto, apenas que a
ferramenta não está.
É importante ter em mente que os meios da Toyota foram desenvolvidos dentro de uma
indústria de manufatura que se caracteriza por volumes altos e variação relativamente pequena
no design básico do produto. A maioria das organizações poderia obter inspiração a partir dos
meios da Toyota e aprender o que esta criou. Entretanto, nem todas as organizações,
particularmente aquelas que operam em situações diferentes da Toyota, podem ou deveriam
copiar todos os métodos e ferramentas que esta desenvolveu.
Isso se alinha com a visão da Toyota de que métodos e ferramentas são “contramedidas”; eles
são soluções para problemas que a companhia enfrenta durante o trabalho de melhorar a
eficiência de fluxo. Atualmente, estas são as melhores soluções para os problemas da Toyota,
mas as soluções para o amanhã podem ser diferentes. Essa visão explica por que a Toyota se
alegra em deixar outras organizações aprenderem mais acerca dos métodos e ferramentas que ela
utiliza e com os quais trabalha.
Para muitas organizações, efetivar uma estratégia de operações lean é desenvolver soluções,
métodos e ferramentas para ajudar a eliminar, reduzir e administrar a variação que existe no
contexto em que elas trabalham. Esse trabalho de desenvolvimento deveria ser inspirado por
terceiros, mas não copiar indiscriminadamente o que eles fizeram.
Ao entender o que é lean de fato, as organizações podem encontrar as próprias soluções para os
problemas que enfrentam ao tentar melhorar a eficiência de fluxo e lutar pelo estado perfeito.
CAPÍTULO 11

Você é lean?
Aprenda a pescar!
muitos meios de se efetivar uma estratégia de operações lean . As organizações podem
H á agregar valor para ajudar a melhorar a eficiência de fluxo. Podem-se aplicar princípios para
ajudar os funcionários a tomar constantemente decisões que melhorem a eficiência de fluxo.
Podem-se padronizar métodos e implementar ferramentas, tudo com a intenção de eliminar,
reduzir e administrar a variação na organização. Isso melhora a eficiência de fluxo e, ao mesmo
tempo, permite o uso mais eficiente dos recursos. Porém, com todo esse trabalho, como
podemos saber se uma organização tornou-se lean ?

Nós somos lean, não somos?


A companhia de engenharia europeia orgulhava-se muito de seu trabalho com o lean, e com
razão. Dentro de seu ramo, ela era considerada a companhia que mais avançara nesse aspecto.
Houve muitas visitas de estudo e muitas organizações estavam afoitas para aprender com essa
grande companhia e suas experiências com o lean .
Os funcionários orgulhavam-se muito da companhia, mas ainda estavam ansiosos por saber se
tinha algo mais que pudessem desenvolver. O que deveriam fazer para levar a companhia ao
próximo degrau? Havia um próximo degrau ou a companhia já era perfeitamente lean ?
Para confirmar o quanto era boa, a companhia convidou Ooba-san, um gerente célebre da
Toyota. Ooba-san trabalhara como braço direito de alguém ainda mais célebre, Ohno-san,
considerado como o pai do Sistema Toyota de Produção.
Ooba-san fora trazido para avaliar o trabalho da companhia de engenharia relacionado ao lean .
Ao chegar, ele foi acompanhado em um tour pela fábrica. Os representantes da companhia
exibiram o trabalho com orgulho. Eles mostraram os postos de trabalho limpos, tudo estava no
devido lugar. Eles mostraram os quadros visuais de planejamento onde se podiam ver todos os
aspectos do andamento do negócio em tempo real. Eles falaram orgulhosamente de seus baixos
níveis de estoque na fábrica. Eles mostraram as diferentes ferramentas que usavam para
aumentar o nível de qualidade.
– Nós somos lean , não somos? perguntou retoricamente um dos representantes da companhia,
porém, o visitante japonês respondeu simplesmente:
– Interessante.
Ooba-san teve até a oportunidade de falar com operadores que estavam trabalhando na fábrica.
Cada um com quem ele falava tinha o mesmo entendimento das visões e objetivos da
companhia. Cada um podia dar respostas de como seu trabalho se encaixava com o trabalho da
empresa como um todo e de que maneira contribuía para o produto final entregue ao cliente. Os
operadores explicavam com verdadeiro entusiasmo o trabalho de melhoria em que estavam
envolvidos.
– Isso só pode ser lean, não é? – perguntaram os gerentes da companhia. Mais uma vez Ooba-
san respondeu dizendo simplesmente:
– Interessante.
Após o tour pela fábrica, todos que tinham acompanhado Ooba-san se juntaram na sala de
conferências onde a conversa prosseguiu. Os representantes estavam ansiosos por ouvir de
Ooba-san alguma confirmação do quanto a companhia deles era lean . Contudo, não havia
resposta à vista e a frustração na sala começava a aumentar. Finalmente, a pessoa que presidia a
reunião disse:
– Ooba-san, nós lhe mostramos toda a fábrica e lhe falamos de nosso trabalho com o lean, do qual nos orgulhamos
muito. Agora estamos querendo saber se você acha que nosso lean é de classe mundial?
A resposta de Ooba-san foi curta e objetiva.
– É impossível dizer. Eu não estava aqui ontem.

Quando a estratégia de operações lean é efetivada?


A história de Ooba-san ilustra o aspecto central do lean : ou seja, que o lean não é um estado
estático a se alcançar. Não é algo que você termina. É um estado dinâmico caracterizado por
melhoria constante.
Se virmos o lean como uma estratégia de operações, a pergunta “Quando somos lean ?” é, na
realidade, a pergunta errada. Em vez disso, a pergunta deve ser: “quando uma estratégia de
operações lean é efetivada?” O objetivo de uma estratégia de operações lean é melhorar a
eficiência de fluxo sem sacrificar a eficiência de recursos, mas, de preferência, melhorando-a. A
estratégia seria efetivada quando o objetivo fosse alcançado. Há duas maneiras extremas de
definir um objetivo: estático ou dinâmico.
Uma estratégia de operações com um objetivo estático
De uma perspectiva estática, o desenvolvimento de uma estratégia de operações lean implica a
definição de um objetivo específico para a eficiência de fluxo. A melhoria é vista então como um
projeto, uma transformação de um ou mais processos com a intenção de implementar uma
melhoria significativa da eficiência de fluxo. Quando um projeto de mudança tem um objetivo
definido, a eficiência de fluxo é medida antes e depois de tal mudança. O grau de melhoria para
o qual a eficiência passou pode ser então usado para determinar o sucesso de um projeto
específico. A medição também pode ser usada para a comparação interna e externa, por meio de
perguntas como: “onde e quando o fluxo é mais eficiente?” A figura a seguir ilustra uma
estratégia de operações com um objetivo estático.
A figura ilustra um projeto que, depois de um tempo específico, melhorou o nível total da
eficiência de fluxo. Mostra a mudança de um estado estático para outro.
Como ilustra a história de Ooba-san, a visão estática não é a correta. O fato de muitas
organizações verem o lean como algo que pode ser implementado a ponto de poder dizer: “agora
sim conseguimos”, é um legado de sua definição tácita, quase sempre baseada em ferramentas e
com foco nos métodos. É certo que uma jornada lean pode abranger e ser desmembrada em
projetos menores que podem ter marcos definidos. Contudo, é crucial entender que a efetivação
de uma estratégia de operações lean é uma jornada sem fim. Falaremos mais desse assunto.
Uma estratégia de operações com um objetivo dinâmico
De uma perspectiva dinâmica, o foco não está na melhoria total do nível de eficiência de fluxo.
A questão, em vez disso, é que a eficiência de fluxo sempre continue a melhorar com o tempo.
Assumir a visão dinâmica significa que uma organização vê a efetivação de uma estratégia de
operações lean como um estado que muda constantemente, não como algo estático. Neste caso,
efetiva-se uma estratégia de operações lean quando a organização melhora continuamente sua
eficiência de fluxo. A figura a seguir ilustra a visão dinâmica.

A figura mostra que o objetivo não está no eixo vertical. Não é o nível total que é mais
importante. A elevação da curva ilustra o estado dinâmico, que está relacionado à melhoria
contínua.

A organização que melhora constantemente


A história de Ooba-san ilustra a visão da Toyota quanto à efetivação de uma estratégia de
operações lean , que tem a ver com criar uma organização que melhore o fluxo continuamente. A
única maneira de determinar se uma organização é lean é comparar o modo como ela opera em
dois pontos diferentes no tempo. A organização está em um estado dinâmico se puder mostrar
melhoria constante.
Efetivar uma estratégia de operações lean não é apenas melhorar o fluxo real; é também
melhorar constantemente de maneiras diferentes. A organização com melhoria contínua de fluxo
sempre estará criando conhecimento novo, entendimento novo, novas experiências e aprendendo
coisas novas sobre as necessidades de seus clientes e como atender essas necessidades da
maneira mais eficiente possível.
“O que fizemos durante esse projeto?” é a pergunta que se faria a partir de uma perspectiva
estática. Uma organização com uma perspectiva dinâmica perguntaria: “como garantimos que
aprendemos alguma coisa nova todo dia?”
Essa visão de efetivar uma estratégia de operações lean está mais longe do que você pode
imaginar da visão de que lean consiste de uma série de ferramentas a serem implementadas.

Pegando o peixe grande ou aprendendo a pescar?


Essa discussão em torno do objetivo estático ou dinâmico levanta uma questão importante:
“como devemos pensar em melhoria?”
A visão clássica de melhoria está alinhada com a visão estática. A organização sente que está
com um problema; podemos comparar esse problema a “um peixe grande”. A organização
investe muitos recursos para pegar esse peixe grande. Portanto, o objetivo do projeto de
melhoria é “pegar o peixe”. Independente de serem consultores externos, consultores internos ou
funcionários que executem o trabalho de melhoria, o projeto acaba quando “o peixe for
apanhado”. Há um início e um fim.
A visão de melhoria da Toyota está em linha com a visão dinâmica. A visão básica da Toyota é
que sempre haverá problemas. A chave é garantir que todos os funcionários saibam como pescar
e os projetos de melhoria da Toyota são direcionados a “ensinar os funcionários a pescar”. Todos
sempre podem melhorar sua capacidade de pescaria, já que sempre haverá peixe novo. Grande e
pequeno. Rápido e lento. Fácil de pegar e nem tão fácil. O que é fundamental é a capacidade de
pescar da organização. Então, se tivesse de haver começo e fim em um projeto de melhoria, o
foco estaria na capacidade de pescar, não no peixe propriamente dito.
Antes de embarcar em um processo de mudança, é importante que a organização se pergunte
que visão ela tem de melhoria. “Como devemos pensar em melhoria? Devemos pegar o peixe
grande ou devemos aprender a pescar?” Qualquer um pode pegar o peixe grande. Aprender a
como se tornar uma organização “autopescadora” (que pesca o próprio peixe) é algo
completamente diferente.
CONCLUSÃO

Crie um traje lean!


Imagine que você tenha uma pilha imensa de roupas no chão. São calças, saias, camisas, blusas,
meias e roupas íntimas. Tipos diferentes de roupas para ocasiões diferentes e propósitos
diferentes. Roupas para o dia a dia, para festas, para a caminhada e para o trabalho.
A pilha de roupas está uma bagunça e cresce ainda mais à medida que você compra mais
roupas. No final, a pilha cresce tanto que fica difícil encontrar o traje certo para a ocasião certa.
Leva muito tempo para encontrar-se a peça de roupa certa e você tem de procurar mesmo. Você
simplesmente perdeu o controle de suas roupas. É praticamente impossível encontrar o traje
perfeito para a festa da sexta-feira. Você precisa de um sistema de ordenação.
As roupas são uma metáfora para todo o conhecimento publicado, ou seja, a literatura sobre o
lean e a Toyota. Nós jamais tivemos a intenção de criticar esse conhecimento; na verdade, ele
tem uma importância incrível, porém, cresceu cada vez mais rápido nos últimos anos e seu
estoque se tornou enorme e denso. Assim como é difícil achar o traje certo na enorme pilha de
roupas, é difícil encontrar o conhecimento certo para a sua organização.
Isto É Lean é uma tentativa de criar um sistema de ordenação. Esperamos que o livro sirva de
guarda-roupa para ajudá-lo a organizar sua pilha de roupas. Queremos que ele o ajude a
encontrar rapidamente a blusa para a reunião, os chinelos para a praia, e o chapéu para o
primeiro dia frio de inverno. O traje certo para a ocasião certa.
Continuando com a metáfora das roupas, ao se manter em um nível de abstração alto, este livro
tentou definir o que certo tipo de roupa é e o que não é. Essas são calças e aquelas não são. Isso
é uma estratégia de operações lean e aquilo não é. Nós dissemos que a estratégia de operações
lean foca a eficiência de fluxo. Isso significa que uma estratégia de operações que foca a
eficiência de recursos não é lean .
Nossa intenção não foi recomendar uma estratégia de operações específica. É importante estar
ciente de que tanto a eficiência de recursos como a eficiência de fluxo têm as próprias vantagens
e desvantagens. Nós não queremos sugerir um traje específico, mas sugerimos sim que você faça
uma escolha bem informada. Somos incapazes de responder à pergunta sobre qual estratégia de
operações é a melhor para a sua organização. A escolha da estratégia de operações deve sempre
estar vinculada à escolha da estratégia de negócios. Quanto mais a organização entende o que
significam essas escolhas diferentes, tanto maior a probabilidade de que a escolha seja a certa.
Portanto, nós tentamos criar um entendimento de como ordenar as roupas para que seja mais
fácil encontrá-las. Algumas roupas servem para todas as pessoas, enquanto outras são somente
para algumas. Nós descrevemos meios diferentes para se efetivar uma estratégia de operações
lean. Valores e princípios, métodos e ferramentas, abstratos e concretos, gerais e específicos: não
se podem efetivar duas estratégicas de operações exatamente do mesmo jeito.
O objetivo deste livro é ajudar as organizações a separar e criar uma ordem melhor partindo de
tudo que foi escrito sobre lean e STP. Assim como o guarda-roupa facilita achar a peça certa de
roupa para a ocasião certa, nós esperamos que este livro tenha facilitado saber o que é certo e o
que não é para uma organização específica. Nosso papel como pesquisadores é criar estrutura
(que chamamos de “teorias”) para entender a lógica do mundo à nossa volta.
Este livro buscou criar clareza e facilitar a efetivação de uma estratégia de operações lean .
Clareza é um bom começo, mas efetivar uma estratégia de operações lean ainda é um imenso
desafio. Converter uma organização eficiente em recursos para uma organização eficiente em
fluxo requer mudanças em muitos níveis diferentes, como estrutura organizacional, sistemas de
controle, sistemas de incentivo, estruturas de carreira e processos de recrutamento. Não há
solução rápida e simples. Levar uma organização inteira a mudar do foco em eficiência de
recursos para o foco em eficiência de fluxo e fazer todos os funcionários pensarem
constantemente em como o fluxo pode ser melhorado coloca demandas imensas sobre a
liderança.
Os funcionários da Toyota compartilham prontamente as ferramentas e os métodos e se alegram
em conversar sobre os princípios e valores. Todavia, é difícil entender como e por que a Toyota
teve repetidos êxitos em criar organizações autopescadoras (que pescam o próprio peixe) em
todo o globo, onde o fluxo melhora com o tempo e em todo o tempo. Esse conhecimento é difícil
de decifrar e levou quase 100 anos para se desenvolver. O guarda-roupa da Toyota nunca está
cheio, completo ou pronto. Porém, seus funcionários são os melhores do mundo em fazer a
seguinte pergunta:
“Há algum ajustezinho que pode nos deixar um pouquinho mais bonitos do que éramos ontem?”
Notas
Para permitir que o livro fluísse, nós optamos por colocar as referências bibliográficas no final.
Também oferecemos sugestões extra de leitura para aqueles com interesse específico em certos
tópicos. Há muita literatura boa sobre lean e este livro consegue cobrir apenas o básico.

Introdução
Embora as histórias sobre Alice e Sara sejam ficção, todos os dados estatísticos, como os 42 dias
e duas horas, são fundamentados em casos da vida real. As histórias se baseiam em dados
secundários que foram verificados em sua totalidade por cinco pessoas do setor de saúde da
Suécia.
O processo diagnóstico de Alice representa um processo tradicional. É importante destacar que
há diferenças na ordem exata entre as fases e o modo exato que as informações fluem no
processo. Há diferenças dentro dos países, e também entre os países. Contudo, até onde
sabemos, a descrição corresponde a um processo diagnóstico genérico para câncer de mama em
muitos países. A intenção não é ser exato, mas indicar um modo particular de organizar um
processo diagnóstico que seja usado comumente em muitos sistemas de saúde, em todo o globo,
para muitos quadros de enfermidade.
Há diversos exemplos de semelhanças entre o que descrevemos na história de Sara e várias
clínicas em diferentes países. Contudo, o processo diagnóstico de Sara é extraído diretamente do
estudo One-Stop Breast Clinic (Clínica de Atendimento Integral para Patologias Mamárias) que
foi realizado no Skåne University Hospital, no sul da Suécia. O estudo começou em abril de
2004, mas foi desmembrado em 2009. Para mais informações, podemos recomendar as seguintes
publicações (as duas disponíveis somente em sueco, infelizmente):
Niklas Källberg, Helena Bengtsson and Jon Rognes (2011), ‘Tid eller pengar: Vad fokuseras det på vid styrning av vård’
(Tempo ou Dinheiro: Qual é o Foco ao Controlar o Sistema de Saúde?), LHC Report 1-2011. Acessível online em
www.leadinghealthcare.se.
Ingrid Ainalem, Birgitta Behrens, Lena Björkgren, Susanne Holm and Gun Tranström (2009), Från funktion till process
till patientprocess – Bröstmottagningen, ett exempel (De Função, Processo a Processo do Paciente – Exemplo da clínica
de atendimento integral para patologias mamárias), Lunds Tekniska Högskola, Lund.

Capítulo 1
Há uma fonte quase ilimitada de referências apontando para a importância da utilização eficiente
de recursos visando o desenvolvimento econômico. No ano de 1776, Adam Smith destacou
como a divisão de mão de obra poderia aumentar radicalmente o número de pinos produzido por
pessoa. Smith mostrou que dividir as tarefas envolvidas na confecção dos pinos em 18 fases
diferentes e especializar os trabalhadores em subtarefas únicas poderiam resultar em um
aumento surpreendente na produtividade.
Adam Smith (1776/1937), Uma Investigação sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Nações , Editora Madras,
São Paulo, Brasil).

A importância de utilizar eficientemente os recursos recebeu muita atenção na primeira década


do século 20. Um dos principais contribuintes para isso foi Frederick Winslow Taylor, pai do
movimento extremamente influente de gestão científica que influencia as organizações ainda
hoje. Porquanto tenha feito muitas contribuições importantes, Taylor, em um estudo específico,
experimentou vários tamanhos de pá para determinar a carga perfeita para os trabalhadores. Um
denominador comum em todo o seu trabalho foi o foco em utilizar os recursos na forma de
trabalhadores e máquinas.
Frederick Winslow Taylor (1919), The Principles of Scientific Management , Harper Brothers, New York. (Princípios de
Administração Científica – Editora Atlas , São Paulo, Brasil).

Capítulo 2
Nota do revisor da tradução: o termo “throughput time” será traduzido por tempo de
atravessamento. O dicionário do Supply Chain Council – APICS define throughput time como
sendo sinônimo de tempo de ciclo. Neste texto, o termo tempo de ciclo é utilizado em uma
acepção mais restrita, i.e. “tempo de ciclo é o tempo médio entre a finalização do processo de
duas unidades de fluxo”.
Para uma descrição excelente, porém levemente técnica dos processos nas organizações e suas
características, veja:
Ravi Anupindi, Sunil Chopra, Sudhakar D. Deshmukh, Jan A. Van Mieghem und Eitan Zemel (2012), Managing
Business Process Flows (3rd edition), Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Um exemplo de um autor que diz que há um número finito e pequeno de processos em uma
organização é:
Thomas H. Davenport (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology , Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts. (Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da
tecnologia de informação – Editora Campus, São Paulo, Brasil).

Para uma explicação detalhada da diferença entre tempo de agregação de valor e tempo de
recebimento de valor, bem como uma discussão excelente sobre a diferença entre densidade e
velocidade na transmissão de valor, veja:
Takahiro Fujimoto (1999), The Evolution of a Manufacturing System at Toyota , Oxford University Press, Oxford.
Este capítulo é o desdobramento de um texto publicado em:
Pär Åhlström (2010), ”Om processers betydelse för verksamhets utveckling i världsklass” (O Papel dos Processos ao se
Desenvolver Operações de Classe Mundial) in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.

Capítulo 3
Os leitores com raciocínio matemático podem ter interesse nas seguintes descrições técnicas das
leis que governam o modo que os processos operam:
Wallace J. Hopp und Mark L. Spearman (2000), Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management ,
Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts.
Para uma introdução clássica ao fenômeno dos gargalos nos processos, consulte:
Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox (1986), The Goal: A Process of On-going Improvement , North River Press, Crotonon-
Hudson, New York.

Pode-se encontrar a formulação original da relação entre variação, eficiência de recursos e tempo
de atravessamento em Kingman (1966). Para uma fácil compreensão dessa relação, e também
como pode ser entendida a estratégia da varejista de vestuário espanhola Inditex, com sua marca
Zara, usando-se a relação, nós recomendamos Ferdows et al. (2004):
Sir John Frank Charles Kingman (1966),”On the Algebra of Queues”, Journal of Applied Probability , Vol. 3, No. 2, pp.
285–326.
Kasra Ferdows, Michael A. Lewis und Jose A.D. Machuca (2004),”Rapid-Fire Fulfilment”, Harvard Business Review ,
Vol. 82, No. 11, pp. 104–110.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Pär Åhlström (2010), ”Om processers betydelse för verksamhets utveckling i världsklass” (O Papel dos Processos ao se
Desenvolver Operações de Classe Mundial) in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund

Capítulo 4
O que nós descrevemos no capítulo como sendo trabalho supérfluo é semelhante ao que John
Seddon chama de “demanda de insucesso”, um fenômeno que ocorre em serviços. A demanda de
insucesso é definida como “demanda causada por fracasso em fazer algo ou fracasso em fazer
algo correto para o cliente”. Ao usar o termo “trabalho supérfluo”, queremos enfatizar a natureza
do trabalho sendo aplicado e não da demanda. Para uma discussão completa da demanda de
insucesso, veja:
John Seddon (2005), Freedom from Command and Control: Rethinking Management for Lean Service , Productivity
Press, New York.
Para um tratamento clássico da natureza do cérebro humano e sua capacidade limitada de
processar informação, veja:
George A. Miller (1956), ‘The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for
Processing Information’, Psychological Review , Vol. 63, No. 2, pp. 81–97.

Capítulo 5
Embora não tenha necessariamente sido a primeira companhia a desenvolver muitas das práticas
usadas na produção em fluxo, a Toyota é a Companhia que mais se associou com a produção
eficiente em fluxo. Para um relato histórico excelente de alguns dos antecedentes da produção
em fluxo, veja:
Frank G. Woollard und Bob Emiliani (2009), Principles of Mass and Flow Production (Princípios de Produção em
Massa e Fluxo) , Center for Lean Business Management, Wethersfield, Connecticut.
A história do Sistema Toyota de Produção foi breve de propósito. Há muitos relatos detalhados
da história disponíveis para os interessados. Para uma descrição do Sistema Toyota de Produção,
diretamente da “fonte”, nós recomendamos fortemente o livro de Ohno (1988). Nós extraímos
desse livro as definições dos sete tipos de desperdício:
Taiichi Ohno (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, New York. (O
Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala, Editora Bookman, São Paulo,Brasil) .
O artigo a seguir apresenta um excelente relato histórico do desenvolvimento do Sistema Toyota
de Produção:
Matthias Holweg (2007), ”The Genealogy of Lean Production”, Journal of Operations Management , Vol. 25, No. 2, pp.
420–437.
Para uma excelente análise da evolução do Sistema Toyota de Produção, nós recomendamos
cordialmente:
Takahiro Fujimoto (1999), The Evolution of a Manufacturing System at Toyota , Oxford University Press, Oxford.

Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:


Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.

Capítulo 6
Este capítulo toca somente em uma fração de toda a literatura disponível sobre o lean e a Toyota.
O capítulo faz menção do seguinte, conforme a ordem em que aparece no texto:
Taiichi Ohno (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, New York. (O
Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala, Bookman) .
John Krafcik (1988), ”Triumph of the Lean Production System”, Sloan Management Review , Vol. 30, pp. 41–52.
James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos (1990), The Machine that Changed the World , Rawson Associates,
New York. (A Máquina que Mudou o Mundo – Editora Campus, São Paulo, Brasil).
James P. Womack und Daniel T. Jones (1996), Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation ,
Simon and Schuster, New York.
Takahiro Fujimoto (1999), The Evolution of a Manufacturing System at Toyota , Oxford University Press, Oxford.
Steven Spear und H. Kent Bowen (1999), ”Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business
Review , Vol. 77, No. 5, pp. 96–106.
Jeffrey K. Liker (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer , McGraw
Hill, New York. (O Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão da Maior Fabricante do Mundo – Editora Bookman, São
Paulo, Brasil) .
A pesquisa foi realizada em novembro de 2010 por Eric A. Forsman e Dan Spinelli Scala como
parte de sua tese de mestrado na Stockholm School of Economics.

Capítulo 7
Para uma explicação mais detalhada do nível de abstração, falsificabilidade e outros
fundamentos do desenvolvimento de teoria, veja os artigos a seguir:
Samuel B. Bacharach (1989), ”Organisational Theories: Some Criteria for Evaluation”, Academy of Management
Review , Vol. 14, No. 4, pp. 496–515.
Chimezie A. B. Osigweh, Yg. (1989), ”Concept Fallibility in Organizational Science”,Academy of Management Review
, Vol. 14, No. 4, pp. 579–594.
David A. Whetten (1989), ”What constitutes a theoretical contribution?” Academy of Management Review , Vol. 14, No.
4, pp. 490–495.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.

Capítulo 8
Para uma discussão de fácil compreensão sobre estratégias de negócios e as escolhas que as
companhias encaram, veja:
Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy , Free Press, New York. (Estratégia Competitiva – Editora Campus, São
Paulo, Brasil) .
Michael E. Porter (1996), ”What is Strategy?”, Harvard Business Review , Vol. 74, No. 6, pp. 61–78.
Para obter mais conhecimento das estratégias de operações, veja:
Hill, Alex und Hill, Terry (2011), Essential Operations Management , Palgrave Macmillan, London.
Nigel Slack und Michael Lewis (2011), Operations Strategy , Prentice Hall, London. (Estratégia de Operações –
Editora Bookman, São Paulo, Brasil) .
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.

Capítulo 9
Todos os dados referentes à Toyota Motor Corporation e à concessionária Toyota foram
coletados por Niklas Modig entre abril de 2006 e março de 2008, como parte de um programa de
pesquisa mais amplo do Centro de Pesquisa da Gestão de Manufatura na Universidade de
Tóquio.
Para uma explicação da Logística de Vendas da Toyota (em japonês), veja
http://toyota.jp/after_service/syaken/sonoba/index.html (acessado em 1º. de maio de 2015).

Capítulo 10
Todos os dados referentes à Toyota Motor Corporation e à concessionária Toyota foram
coletados por Niklas Modig entre abril de 2006 e março de 2008 como parte de um programa de
pesquisa mais amplo do Centro de Pesquisa da Gestão de Manufatura na Universidade de
Tóquio.
Nishida-san é um personagem fictício, mas o conteúdo da história (explicações, ilustrações,
metáforas etc.) deriva de várias entrevistas, discussões e bate-papos informais que Niklas Modig
teve com os gerentes e funcionários da Toyota Motor Corporations e várias concessionárias
Toyota no Japão.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.

Capítulo 11
A história de Ooba-san provavelmente seja verdadeira, mesmo que tenha se tornado uma lenda
urbana. Um dos autores ouviu a história narrada pelo catedrático Jeffrey K. Liker em uma
conferência na Suécia, em novembro de 2010.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:

Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.
NIKLAS MODIG pesquisa na Stockholm School of Economics desde 2004 e fez uma visita de
estudo na Universidade de Tóquio entre os anos de 2006 e 2008. Fluente em japonês, Ele teve a
oportunidade de passar vários meses dentro da empresa de serviços da Toyota, na tentativa de
entender como sua filosofia pode ser aplicada em contextos que não são de manufatura. Niklas
assumiu um cargo de liderança como orador motivacional na área de serviços lean e gestão lean
.

PÄR ÅHLSTRÖM é titular da cadeira de Administração de Negócios na Torsten e Ragnar


Söderberg – Stockholm School of Economics. Anteriormente, ele trabalhou na Chalmers
University of Technology e na London Business School. Com 20 anos de experiência
pesquisando o lean , ele é um dos pioneiros na área. Publica com frequência temas referentes ao
lean em manufatura, desenvolvimento de produto e, mais recentemente, em serviços. Sua
pesquisa é amplamente mencionada e ele é também um professor vencedor de prêmios.

TODOS OS NÚMEROS E MATERIAL EXTRA ESTÃO DISPONÍVEIS EM:


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