Cristina Werkema (Auth.) - Métodos Pdca e Demaic e Suas Ferramentas Analíticas (2013) PDF

Métodos PDCA e DMAIC
e suas ferramentas analíticas

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Cristina WERKEMA
Métodos PDCA e DMAIC

e suas ferramentas analíticas
Rio de Janeiro
2012
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Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-5429-7
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SURGX£ÑR&RQWUROHGHSURFHVVRV&RQWUROHGHTXDOLGDGH$GPLQLVWUD£ÑRGDTXDOLGDGH,7ÖWXOR
II. Série.
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sobre a autora
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6LJPDHPGLYHUVDVHPSUHVDVEUDVLOHLUDVFRPR0XOWLEUÌVH(PEUDFR:KLUOSRRO$P%HY%HOJR0LQHLUD
H$£RV)LQRV3LUDWLQLGXUDQWHRSHUÖRGRHPTXHDWXRXFRPRFRRUGHQDGRUDWÒFQLFDGRSURJUDPDQD
)XQGD£ÑRGH'HVHQYROYLPHQWR*HUHQFLDO)'*QDGÒFDGDGH
Cristina é autora das obras Criando a Cultura Lean Seis Sigma; DFLSS – Design for Lean Six Sigma: Fer-
ramentas Básicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV; Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do
Lean Manufacturing; Avaliação de Sistemas de Medição e Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma,
DOÒPGHRLWROLYURVVREUHHVWDWÖVWLFDDSOLFDGDÏJHVWÑRHPSUHVDULDOÌUHDQDTXDODWXDKÌYLQWHDQRV
¶SURSULHWÌULDHGLUHWRUDGR*UXSR:HUNHPDHPSUHVDHVSHFLDOL]DGDQDLPSODQWD£ÑRGR/HDQ6HLV6LJPD
e do Lean Manufacturing, bem como na aplicação de outras iniciativas para a obtenção de resultados
nas organizações, tais como metodologias para o desenvolvimento humano e para a comunicação
estratégica. Sua carteira de clientes inclui empresas como Aços Villares, AGCO, América Latina
/RJÖVWLFD$//$WHQWR%DQFR+6%&%DQFR5HDO$%1$052%HKU&HEUDFH&1+&RPSDQKLD
6LGHUáUJLFD1DFLRQDO&61&RQWD[&67DWXDO$UFHORU0LWWDO(PEUDHU(VDE)LDW$XWRPÛYHLV)OHXU\
0HGLFLQDH6DáGH*UXSR6RFLÒWÒ*ÒQÒUDOH+DUVFR+HUPHV3DUGLQL,QYHQV\V-RKQVRQ -RKQVRQ
.DUFKHU.UDIW)RRGV/RMDV$PHULFDQDV056/RJÖVWLFD0:0,QWHUQDWLRQDO0RWRUHV1HVWOÒ1RNLD
1RYHOLV1RYR1RUGLVN5DÖ]HQ5ROOV5R\FH6DGLD6DPDUFR6FKDHIIOHU6WRUD(QVR7$07HFKQLS
7HWUD3DN7K\VVHQ.UXSS7LQWDV&RUDO7XS\)XQGL£ßHV9LOODUHV0HWDOV9RWRUDQWLP&LPHQWRVH9R-
torantim Metais, entre outras.
agradecimentos
$R8QLYHUVRSHODLQILQLWDEHQHYROÓQFLD
k,WLVGLIILFXOWIRU\RXWRVHSDUDWHWKDWZKLFKLVFRUSRUDOIURPWKDWZKLFKLVGLYLQH+HUHLVDWHVWIRU
\RX,VWKHUHDQ\RQH\RXFDQQRWIRUJLYH"9LVXDOL]HWKHP&DQ\RXVHHWKH/RYHRI*RGSDUWLQWKHP"
,I\RXFDQQRW\RXYHJRWVRPHZRUNWRGR$QGZKHQ\RXFDQVWDUWVHHLQJDQGIHHOLQJLW\RXOONQRZ
LW<RXOOIHHOWKHVKLIWDQGWKHFKDQJHqDQGWKHGUDPDDURXQGWKHHYHQWVZLOOVWDUWWRIDOORII<RXOO
RQO\VHHWKHPDVWKH/RYHRI*RGWKDWWKH\FDQEH6RPHRIWKHPFDPHWRLUULWDWH\RXWREULQJ\RX
LQPHHWLQJVOLNHWKLVWRFUHDWHOLIHFKDQJH/LVWHQGHDURQHVVRPHRIWKHPFDPHWRGLHDQGJLYH\RX
JULHI7KH\ORYHG\RXHQRXJKWRGRWKDWEHFDXVHWKH\NQHZLWZRXOGSXVKLQWRWKLVVHOIH[DPLQDWLRQ
DWDSHUIHFWWLPHRQWKH3ODQHWWKDWQHHGHG\RXKHUH7KHUHLVDV\VWHPKHUHDQGZHDOOKHOSRQH
DQRWKHU'R\RXKDYHWKHFRXUDJHWRDFFHSWWKLVWKDWHYHQ\RXUHQHPLHVDUH\RXUIULHQGV"y
.U\RQ
/LYH.U\RQ&KDQQHOOLQJq6DQWLDJR&KLOHq1RYHPEHUq$VFKDQQHOOHGE\/HH&DUUROOIRU
.U\RQZZZNU\RQFRP
“Too many people are thinking of security instead of opportunity. They seem
more afraid of life than death.”
James F. Byrnes
prefácio
Este texto é uma edição revista e ampliada do livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
ProcessosHVFULWRSHODDXWRUDHP'HVGHDVXDSULPHLUDHGL£ÑRHPQRYHPEURGHMÌIRUDP
publicados mais de 40.000 exemplares do livro, que se tornou, portanto, uma obra de grande sucesso.
2SUHVHQWHOLYURGLVFXWHHPGHWDOKHVRVPÒWRGRVJHUHQFLDLV3'&$Plan, Do, Check, ActionH'0$,&

(Define, Measure, Analyze, Improve, ControlXVDGRVSDUDRDOFDQFHGHPHWDVGHPHOKRULDGRVUHVXOWDGRV
HPSUHVDULDLVHDSUHVHQWDD(VWDWÖVWLFDFRPRDFLÓQFLDTXHWUDWDGDFROHWDGRSURFHVVDPHQWRHGD
GLVSRVL£ÑRGHGDGRVLQIRUPD£ßHVQHFHVVÌULRVÏSUÌWLFDGHDPERVRVPÒWRGRV9DOHGHVWDFDUTXHR
PÒWRGR'0$,&ÒDDERUGDJHPSDGUÑRSDUDDFRQGX£ÑRGRVSURMHWRVLean Seis Sigma de melhoria
de desempenho de produtos e processos.
1HVWHOLYURVÑRIRUQHFLGRVQÑRDSHQDVXPURWHLURVLPSOHVHHILFD]SDUDDSUHVHQWDUR3'&$HR'0$,&
FRPRWDPEÒPXPDGHVFUL£ÑRUHVXPLGDGDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVFRPGHVWDTXHSDUDDVWÒFQLFDV
HVWDWÖVWLFDVDOÒPGHXPVXPÌULRGHVXDIRUPDGHLQWHJUD£ÑRÏVHWDSDVGR3'&$HGR'0$,&qRX
seja, as explicações esclarecem comoDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVSRGHPVHUXWLOL]DGDVGHQWURGHFDGD
método, de acordo com os objetivos da etapa que está sendo executada.
Após o estudo do presente texto, o leitor interessado em obter um maior detalhamento das ferramen-
WDVDQDOÖWLFDVRTXHLQFOXLDVWÒFQLFDVGRLean ManufacturingSRGHUÌDSURIXQGDUVHXVFRQKHFLPHQWRV
FRPDOHLWXUDGRVGHPDLVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
Capítulo 1
A história do controle da qualidade: do uso
do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
“The significance of a man is not in what he attains, but rather what he longs to attain.”
Khalil Gibran
A história do controle da qualidade: do uso do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
13
2FRQWUROHGDTXDOLGDGHPRGHUQRWHYHVHXLQÖFLRQDGÒFDGDGHQRV(VWDGRV8QLGRVFRP
DDSOLFD£ÑRLQGXVWULDOGRJUÌILFRGHFRQWUROHLQYHQWDGRSHOR'U:DOWHU$6KHZKDUWGDHPSUHVDGH
WHOHIRQLDk%HOO7HOHSKRQH/DERUDWRULHVy(PXPPHPRUDQGRFRPGDWDGHGHPDLRGHR'U
6KHZKDUWSURSÜVRXVRGRJUÌILFRGHFRQWUROHSDUDDDQÌOLVHGHGDGRVUHVXOWDQWHVGHLQVSH£ÑRID]HQ-
do com que a importância dada a tal etapa – um procedimento baseado na detecção e na correção
GHSURGXWRVFRPGHIHLWRVqFRPH£DVVHDVHUVXEVWLWXÖGDSRUXPDÓQIDVHQRHVWXGRHQDSUHYHQ£ÑR
dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos com defeitos fossem
produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicação do controle da
TXDOLGDGHHPXPPDLRUQáPHURGHLQGáVWULDVQRUWHDPHULFDQDV6XDXWLOL]D£ÑRWRUQRXSRVVÖYHOD
produção de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e tam-
EÒPSHUPLWLXTXHIRVVHPDWHQGLGDVÏVH[LJÓQFLDVGDVFRQGL£ßHVGRSHUÖRGRHPTXHGXURXDJXHUUD
A produção norte-americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econômico, foi

PXLWRVDWLVIDWÛULDGXUDQWHRUHIHULGRSHUÖRGRGHYLGRHPJUDQGHSDUWHDRHPSUHJRGRFRQWUROHGD
TXDOLGDGHHGDHVWDWÖVWLFDPRGHUQD1DTXHODÒSRFDRVSURFHGLPHQWRVSDUDRFRQWUROHGDTXDOLGDGH
IRUDPSXEOLFDGRVVREDIRUPDGHQRUPDVFRQKHFLGDVFRPRk$PHULFDQ:DU6WDQGDUGV=q=y
O controle da qualidade também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os

WUDEDOKRVVREUHFRQWUROHGDTXDOLGDGHGRHVWDWÖVWLFR(63HDUVRQIRUDPXWLOL]DGRVFRPREDVHSDUD
DHODERUD£ÑRGRV3DGUßHV1RUPDWLYRV%ULWÍQLFRVk%ULWLVK6WDQGDUG%6y2XWURVSDGUßHVUH-
lacionados ao controle da qualidade foram formulados e utilizados na Inglaterra também durante o
PHVPRSHUÖRGRGDJXHUUD
$QWHVGD6HJXQGD*XHUUD0XQGLDOR-DSÑRMÌFRQKHFLDRV3DGUßHV1RUPDWLYRV%ULWÍQLFRV%6
HDOJXQVHVSHFLDOLVWDVMDSRQHVHVMÌKDYLDPFRPH£DGRDHVWXGDUDVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVPRGHUQDV
No entanto, os resultados desse trabalho foram expressos sob complexa forma matemática, o que
dificultou sua adoção. Além disso, o Japão também enfrentava dificuldades com os métodos adminis-
WUDWLYRVHRFRQWUROHGDTXDOLGDGHSUDWLFDGRQRSDÖVHUDWRWDOPHQWHGHSHQGHQWHGDLQVSH£ÑRDTXDO
não era satisfatória, já que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados. Naquela
época, os produtos japoneses competiam em preço no mercado internacional, mas não em qualidade.
Métodos PDCA e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
14
Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças norte-americanas de ocupação

FKHJDUDPDRSDÖVHGHVFREULUDPTXHRVLVWHPDWHOHIÜQLFRMDSRQÓVDSUHVHQWDYDXPJUDQGHQáPHURGH
IDOKDVRTXHHUDXPHPSHFLOKRSDUDRH[HUFÖFLRGDDGPLQLVWUD£ÑRPLOLWDU$EDL[DFRQILDELOLGDGHGR
WHOHIRQHMDSRQÓVQÑRHUDXPDFRQVHTXÓQFLDDSHQDVGDJXHUUDqRSUREOHPDHUDUHVXOWDGRGDEDL[D
TXDOLGDGHGRHTXLSDPHQWR'LDQWHGHVVHTXDGURRVQRUWHDPHULFDQRVGHWHUPLQDUDPHPPDLRGH
1946, que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa eficiente de controle
da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equi-
SDPHQWRVSURGX]LGRV$VIRU£DVGHRFXSD£ÑRFRPH£DUDPHQWÑRDkHGXFDUyDVLQGáVWULDVGR-DSÑR
diretamente a partir do método norte-americano, que não foi modificado para se adaptar melhor
à cultura japonesa. Esse fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito
bons, o método passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
$LQGDHPIRLFULDGDD-86(8QLRQRI-DSDQHVH6FLHQWLVWVDQG(QJLQHHUVXPDRUJDQL]D£ÑR

FRQVWLWXÖGDSRUHQJHQKHLURVHSHVTXLVDGRUHV(PD-86(IRUPRXR*UXSRGH3HVTXLVDGR
Controle da Qualidade, cujos membros trabalhavam em universidades, indústrias e órgãos gover-
namentais. O grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle
da qualidade, para que as indústrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e
DXPHQWDURVÖQGLFHVGHH[SRUWD£ÑR
(P D-86( FRQYLGRX R HVWDWÖVWLFR :LOOLDP(GZDUGV 'HPLQJ GRV (VWDGRV 8QLGRVSDUD

proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Nesse se-
minário, foram abordados os seguintes tópicos:
v XWLOL]D£ÑRGR&LFOR3'&$YHU&DSÖWXORSDUDDPHOKRULDGDTXDOLGDGH
v a importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção
de bens e serviços;
v utilização de gráficos de controle para gerenciamento de processos.
Esse seminário foi de grande importância, já que contribuiu para que os administradores perce-
bessem a importância do controle da qualidade para suas empresas.
O procedimento foi, então, amplamente empregado no Japão na década de cinquenta, com um

XVRLQWHQVLYRGHWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVWDLVFRPRLQVSH£ÑRSRUDPRVWUDJHPHJUÌILFRVGHFRQWUROH
1RHQWDQWRQDTXHOHSHUÖRGRRFRQWUROHGDTXDOLGDGHMDSRQÓVSDVVRXDHQIUHQWDUDOJXQVSUREOHPDV
2SULPHLURGHOHVIRLDH[FHVVLYDÓQIDVHGDGDÏVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVRTXHFULRXQDVSHVVRDVDLP-
15
pressão incorreta de que o controle da qualidade era algo muito complexo. Outra dificuldade foi
o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e pelos diretores das empresas em relação ao
controle da qualidade, que permanecia como um movimento de engenheiros e operários.
&RPRREMHWLYRGHUHVROYHUSDUWHGHVVHVSUREOHPDVD-86(FRQYLGRXHPRHQJHQKHLUR
norte-americano J. M. Juran para ministrar seminários para a alta administração de várias empresas
japonesas. Nesses seminários, foi explicado o papel que esses administradores deveriam desempe-
nhar para a implantação e o desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da
YLVLWDGR'U-XUDQRFRQWUROHGDTXDOLGDGHSDVVRXDVHUHQWHQGLGRHXWLOL]DGRFRPRXPDIHUUDPHQWD
DGPLQLVWUDWLYDRTXHUHSUHVHQWRXRLQÖFLRGDWUDQVL£ÑRGRFRQWUROHHVWDWÖVWLFRGDTXDOLGDGHSDUDR
controle da qualidade total como é praticado atualmente, envolvendo a participação de todos os
setores e de todos os empregados da empresa.
'XUDQWHDSURPR£ÑRGDVDWLYLGDGHVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGHRVSHVTXLVDGRUHVHRVXVXÌULRV
japoneses começaram a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento são universais e
LJXDOPHQWHDSOLFÌYHLVHPWRGRVRVSDÖVHVGRPXQGRRFRQWUROHGDTXDOLGDGHGHSHQGLDPXLWRGH
IDWRUHVKXPDQRVHFXOWXUDLVGHYHQGRHQWÑRDSUHVHQWDUGLIHUHQ£DVGHXPSDÖVSDUDRXWUR
$SDUWLUGHVVDSHUFHS£ÑRIRLGHVHQYROYLGRFRPEDVHQRVVLVWHPDVQRUWHDPHULFDQRHLQJOÓV
XPPÒWRGRMDSRQÓVSDUDRFRQWUROHGDTXDOLGDGHTXHOHYDYDHPFRQWDDVGLIHUHQ£DVH[LVWHQWHV
HQWUHR-DSÑRHRVSDÖVHVRFLGHQWDLV(VVHPÒWRGRIRLHYROXLQGRDRORQJRGRWHPSRRULJLQDQGRR
Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality ControlDRHVWLORMDSRQÓVTXHVHJXQGR,VKLNDZD
K.,1, 2DSUHVHQWDDVVHJXLQWHVFDUDFWHUÖVWLFDVEÌVLFDV
1. 3DUWLFLSD£ÑRGHWRGRVRVVHWRUHVHGHWRGRVRVHPSUHJDGRVGDHPSUHVDQDSUÌWLFDGRFRQWUROH
da qualidade.
2. Educação e treinamento em controle da qualidade.
3. $WLYLGDGHVGRVFÖUFXORVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGH3
4. $XGLWRULDVGRFRQWUROHGDTXDOLGDGHSDUDREWHQ£ÑRGRk3UÓPLR'HPLQJyHSHORSUHVLGHQWH
da empresa.
5. 8WLOL]D£ÑRGHWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVGLVVHPLQD£ÑRGDV6HWH)HUUDPHQWDVGD4XDOLGDGHHHPSUHJR
de outras técnicas mais avançadas.
6. Campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade.
16
(VVDVFDUDFWHUÖVWLFDVGR74&MDSRQÓVHPPXLWRFRQWULEXÖUDPSDUDTXHR-DSÑRSDVVDVVHDIDEULFDU
produtos da mais alta qualidade, os quais são globalmente importados.
9ÌULRVRXWURVSDÖVHVSHUFHEHUDPDVYDQWDJHQVGR&RQWUROHGD4XDOLGDGH7RWDOHXPJUDQGHQá-
PHURGHHPSUHVDVHVSDOKDGDVHPWRGRRPXQGRSDVVRXDXWLOL]DURVPÒWRGRVGR74&MDSRQÓVDSÛV
UHDOL]DUHPDVQHFHVVÌULDVDGDSWD£ßHVÏVVXDVVLWXD£ßHVHVSHFÖILFDVREWHQGRYDULDGRVQÖYHLVGHVXFHVVR
Na evolução do controle da qualidade, é importante mencionar o Lean Manufacturing, uma ini-

FLDWLYDTXHEXVFDHOLPLQDUGHVSHUGÖFLRVLVWRÒH[FOXLURTXHQÑRWHPYDORUSDUDRFOLHQWHHLPSULPLU
velocidade à empresa.
As origens do Lean ManufacturingUHPRQWDPDR6LVWHPD7R\RWDGH3URGX£ÑRWDPEÒPFRQKHFLGR

FRPR3URGX£ÑRJust-in-Time2H[HFXWLYRGD7R\RWD7DLLFKL2KQRLQLFLRXQDGÒFDGDGHFLQTXHQWDD
criação e a implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior
HOLPLQD£ÑRGHGHVSHUGÖFLRVFRPRREMHWLYRGHUHGX]LUFXVWRVHDXPHQWDUDTXDOLGDGHHDYHORFLGDGH
GHHQWUHJDGRSURGXWRDRVFOLHQWHV26LVWHPD7R\RWDGH3URGX£ÑRSRUUHSUHVHQWDUXPDIRUPDGH
produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean
ManufacturingSRU-DPHV3:RPDFNH'DQLHO7-RQHVHPVHXOLYURA máquina que mudou o mundo.4
(VVDREUDqSXEOLFDGDHPQRV(VWDGRV8QLGRVFRPRWÖWXORRULJLQDOThe Machine that Changed
the WorldqÒXPHVWXGRVREUHDLQGáVWULDDXWRPRELOÖVWLFDPXQGLDOUHDOL]DGRQRVDQRVSHOR0DV-
VDFKXVHWWV,QVWLWXWHRI7HFKQRORJ\0,7TXHFKDPRXDDWHQ£ÑRGHHPSUHVDVGHGLYHUVRVVHWRUHV 5
8PPDUFRPXLWRLPSRUWDQWHSDUDDHYROX£ÑRGRFRQWUROHGDTXDOLGDGHPRGHUQRIRLRQDVFLPHQWR
do Seis Sigma na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz
de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores.
O programa foi lançado em uma palestra do CEO da empresa na época, Bob Galvin, divulgada em
YLGHRWHLSHVHPHPRUDQGRV2kSDLyGRVFRQFHLWRVHPÒWRGRVGR6HLV6LJPDIRL%LOO6PLWKHQJH-
nheiro e cientista que trabalhava no negócio de produtos de comunicação da Motorola. Bob Galvin
foi contagiado pela forte convicção de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e então criou as
condições para que Bill colocasse o programa em prática e o transformasse no principal componente
da cultura da Motorola na época.
$SDUWLUGHTXDQGRD0RWRURODIRLDJUDFLDGDFRPR3UÓPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH0DOFROP
Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organi-
]D£ÑR&RPLVVRRXWUDVHPSUHVDVFRPRD$VHD%URZQ%RYHUL$OOLHG6LJQDO*HQHUDO(OHFWULF.RGDN
17
H6RQ\SDVVDUDPDXWLOL]DUFRPVXFHVVRRSURJUDPDHDGLYXOJD£ÑRGRVHQRUPHVJDQKRVDOFDQ£DGRV
SRUHVVDVHPSUHVDVJHURXXPFUHVFHQWHLQWHUHVVHSHOR6HLV6LJPD3RGHPRVGL]HUTXHR6HLV6LJPD
IRLFHOHEUL]DGRSHOD*(DSDUWLUGDGLYXOJD£ÑRIHLWDFRPGHVWDTXHSHOR&(2-DFN:HOFKGRVH[-
pressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia (por
H[HPSORJDQKRVGHELOKÑRGHGÛODUHVHP$SÛVDDGR£ÑRSHOD*(KRXYHXPDJUDQGH
difusão do programa.
No Brasil, a utilização do Seis Sigma está crescendo a cada dia. As empresas cujas unidades de negócio
QRH[WHULRULPSOHPHQWDUDPR6HLV6LJPDMÌKÌDOJXPWHPSRq0RWRUROD$%%.RGDNH*(SRUH[HPSOR
– conhecem bem o programa e, usualmente, treinavam seus especialistas fora do Brasil, por meio dos
Master Black Belts da própria organização ou de consultorias estrangeiras. Agora, grande parte dessas
empresas já está implementando o programa com o suporte de consultorias nacionais ou de sua própria
equipe de Master Black Belts e Black Belts. A partir da divulgação dos resultados obtidos pelas primeiras
empresas multinacionais que adotaram o Seis Sigma, várias outras organizações que não tinham qualquer
WLSRGHH[SHULÓQFLDFRPRSURJUDPDSDVVDUDPDXWLOL]ÌORMÌFRQWDQGRGHVGHRLQÖFLRFRPRDSRLRGH
consultores brasileiros e obtendo resultados expressivos. Os resultados das organizações brasileiras que
HVWÑRDGRWDQGRRSURJUDPDWÓPPXLWDVYH]HVVXSHUDGRRLQGLFDGRUkWULQWDUHDLVGHJDQKRSRUUHDO
LQYHVWLGRyHKÌYÌULRVSURMHWRV6HLV6LJPDFXMRUHWRUQRÒGDRUGHPGHDPLOKßHVGHUHDLVDQXDLV
26HLV6LJPDMÌVRIUHXYÌULDVPRGLILFD£ßHVGHVGHRLQÖFLRGHVXDXWLOL]D£ÑRSHOD0RWRUROD3RU
exemplo, o método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, ControlVXEVWLWXLXRDQWLJRPÒWRGR
MAIC (Measure, Analyze, Improve, ControlFRPRDDERUGDJHPSDGUÑRSDUDDFRQGX£ÑRGRVSURMHWRV
Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos (o método DMAIC será apresen-
WDGRHPGHWDOKHVQR&DSÖWXORHQR&DSÖWXOR$OÒPGLVVRRXWUDVWÒFQLFDVQÑRHVWDWÖVWLFDVWDLV
como as práticas e a filosofia do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando origem
ao Lean Seis Sigma, uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz do que cada uma das partes
individualmente (a partir de agora passaremos a usar somente a terminologia Lean Seis Sigma, visto
que a integração do Lean ManufacturingHGR6HLV6LJPDÒXPDWHQGÓQFLDGHILQLWLYD2XWUDHYROX-
ção foi o surgimento do Design for Lean Six Sigma e do método DMADV (Define, Measure, Analyze,
Design, VerifyTXHVÑRXWLOL]DGRVHPSURMHWRVFXMRHVFRSRÒRGHVHQYROYLPHQWRGHQRYRVSURGXWRV
e processos.6
Neste ponto, é natural que surja a pergunta: quais são as principais diferenças entre o Lean Seis
6LJPDHR74&QRHVWLORMDSRQÓV"3RGHPRVGL]HUTXHRVSULQFLSDLVDVSHFWRVHQIDWL]DGRVSHOR6HLV6LJPD
e menos destacados pelo TQC são:
18
v orientação para a obtenção de resultados para o negócio (o Lean Seis Sigma é uma estratégia
GHQHJÛFLRHQÑRVRPHQWHXPDLQLFLDWLYDGDTXDOLGDGH
v elevado comprometimento da alta administração da empresa;
v H[LVWÓQFLDGHXPDLQIUDHVWUXWXUDGHVXSRUWHSDUDDVXDLPSOHPHQWD£ÑRFRPSDSÒLVEHPGHIL-
nidos para os patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master
Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts
v projetos Lean Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa;
v resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira, permitindo a mensuração direta
GRVEHQHIÖFLRVGRSURJUDPDSHORDXPHQWRGDOXFUDWLYLGDGHGDHPSUHVD
v elevada dedicação dos especialistas do Lean Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos;
v mensuração do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados;
v H[LVWÓQFLDGHXPURWHLURGHWDOKDGRPÒWRGRVDMAIC e DMADVTXHPRVWUDFRPRLQWHJUDU
DVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVSULQFLSDOPHQWHWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVDXPDDERUGDJHPJOREDOSDUD
o alcance das metas.
3DUDILQDOL]DUÒLPSRUWDQWHGHVWDFDUTXHRLean6HLV6LJPDHVWÌHPFRQWÖQXRDSULPRUDPHQWRVHQ-
GRSRVVÖYHOUHODFLRQDUDVVHJXLQWHVWHQGÓQFLDVPXQGLDLVHPVHXSURFHVVRGHHYROX£ÑRHFRQVROLGD£ÑR
v crescente implementação em empresas que atuam na área de prestação de serviços (setores
GHVDáGHILQDQFHLURYDUHMRHJRYHUQDPHQWDOSRUH[HPSOR
v adoção do Lean Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores en-
volvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas
áreas de manufatura;
v disseminação do Design for Lean Six Sigma (DFLSSFRPRXPDH[WHQVÑRGRLean Seis Sigma
SDUDRSURMHWRGHQRYRVSURGXWRVEHQVRXVHUYL£RVHSURFHVVRV
v integração da Teoria das Restrições ao Lean Seis Sigma;
v maior valorização dos chamados soft savings que podem ser gerados pelos projetos Lean Seis
6LJPD8PH[HPSORGHsoft saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas
GHFOLHQWHVTXHSRGHULDPRFRUUHUHPFRQVHTXÓQFLDGDGHWHULRUD£ÑRGDLPDJHPGDPDUFDGR
produto e/ou da empresa;
v envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa;
v integração do Lean Seis Sigma a um sistema global de gerenciamento da qualidade;
v reconhecimento do programa como um mecanismo para o desenvolvimento de lideranças –
GLYHUVDVHPSUHVDVHQWUHHODV*('X3RQWH0H[LJHPSHORPHQRVDFHUWLILFD£ÑRGreen Belt
como pré-requisito para promoções para cargos gerenciais.
19
Vale ressaltar que o Lean Seis Sigma não se tornará obsoleto. Atualmente existe a ampliação do
consenso de que o programa veio para ficar, não sendo apenas mais uma moda passageira na área
da Gestão ou da Qualidade. O Lean Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria do de-
sempenho do negócio e, como sabemos, a necessidade de melhoria sempre existirá. Além disso, os
elementos que constituem os pilares do Lean Seis Sigma sempre serão necessários para o sucesso
de qualquer empresa.
Não podemos deixar de lembrar que o programa já existe há 25 anos, a partir do nascimento
do Seis Sigma na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por
um número cada vez maior de organizações. O lançamento da ASQ7 Six Sigma Forum Magazine, a
implementação do ASQ Six Sigma Forum, a instituição do exame da ASQ para certificação de Black
Belts e Green BeltsHRVXFHVVRGHVLWHVFRPRRZZZLVL[VLJPDFRPVÑRIRUWHVLQGLFDGRUHVGDFRQ-
solidação mundial do Lean Seis Sigma.
Capítulo 2
Controle da Qualidade Total
“When there are harmony and stillness within, I can hear the voice of my own wisdom.”
Brahma Kumaris
2.1 Introdução
1HVWHFDSÖWXORVHUÌDSUHVHQWDGDXPDYLVÑRJHUDOVREUHRVSULQFÖSLRVEÌVLFRVGR&RQWUROHGD
21
4XDOLGDGH7RWDOQRHVWLORMDSRQÓV
O Controle da Qualidade Total – TQC (Total Quality ControlÒXPVLVWHPDJHUHQFLDOEDVHDGR

na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na
condução do Controle da Qualidade. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade, o qual é
definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um “sistema de técnicas que permitem a
SURGX£ÑRHFRQÜPLFDGHEHQVHVHUYL£RVTXHVDWLVID£DPÏVQHFHVVLGDGHVGRFRQVXPLGRUy
2FRQWUROHGDTXDOLGDGHPRGHUQRXWLOL]DWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVHSRUHVVHPRWLYRÒIUHTXHQWHPHQWH
denominado controle estatístico da qualidade.
6HJXQGRDGHILQL£ÑRGH,VKLNDZD.1,2 “praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,

projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e
VHPSUHVDWLVIDWÛULRSDUDRFRQVXPLGRUy3DUDDWLQJLUHVVHREMHWLYRWRGRVQDHPSUHVDGLUHWRUHV
JHUHQWHVWÒFQLFRVHRSHUDGRUHVSUHFLVDPWUDEDOKDUMXQWRV
2.2 Conceitos básicos do TQC

2.2.1 Qualidade
3DUDTXHR&RQWUROHGD4XDOLGDGH7RWDOSRVVDVHUSUDWLFDGRÒQHFHVVÌULRWHUEHPFODURRTXH
UHDOPHQWHVLJQLILFDRWHUPRCTXDOLGDGH
'HDFRUGRFRPDGHILQL£ÑRGH&DPSRV9)3 “um produto
RXVHUYL£RGHTXDOLGDGHÒDTXHOHTXHDWHQGHSHUIHLWDPHQWHGHIRUPDFRQILÌYHOGHIRUPDDFHVVÖYHO
GHIRUPDVHJXUDHQRWHPSRFHUWRÏVQHFHVVLGDGHVGRFOLHQWHy
Esse autor também estabelece cinco componentes ou dimensões para a qualidade, os quais
geram o conceito de Qualidade Total, conforme está apresentado na Figura 2.1.
Componentes da Qualidade Total, segundo Campos, V. F.3

FIGURA 2.1
Dimensões da qualidade total Pessoas atingidas

22
Produto/Serviço
Qualidade Cliente, vizinho
Rotina
Custo Cliente, acionista
Custo
Preço empregado e vizinho
Prazo certo
Qualidade
Entrega Local certo Cliente
Total
Quantidade certa
Moral Empregados Empregado
Empregados
Segurança Cliente, empregado e vizinho
Usuários
Os componentes da Qualidade Total apresentam os seguintes significados:
1. Qualidade
7DPEÒPFRQKHFLGDFRPRTXDOLGDGHLQWUÖQVHFDHVVDGLPHQVÑRGD4XDOLGDGH7RWDOVHUHIHUHÏVFDUDF-
WHUÖVWLFDVHVSHFÖILFDVGRVSURGXWRVEHQVRXVHUYL£RVILQDLVRXLQWHUPHGLÌULRVGDHPSUHVDTXHGHILQHPD
FDSDFLGDGHGHVVHVEHQVRXVHUYL£RVGHSURPRYHUHPDVDWLVID£ÑRGRFOLHQWH$TXDOLGDGHLQWUÖQVHFDLQFOXL
DTXDOLGDGHGREHPRXVHUYL£RDXVÓQFLDGHGHIHLWRVHSUHVHQ£DGHFDUDFWHUÖVWLFDVTXHDJUDGHPRFRQVX-
PLGRUTXDOLGDGHGRSHVVRDOTXDOLGDGHGDLQIRUPD£ÑRTXDOLGDGHGRWUHLQDPHQWRHQWUHRXWURVDVSHFWRV
2. Custo
Esse componente diz respeito ao custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento
do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compra, de venda, de produção, de recrutamento
e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. O preço é
estabelecido pelo mercado em função de fatores, tais como valor agregado, disponibilidade, imagem
GRSURGXWRHQWUHRXWURV3RUWDQWRFXVWRHSUH£RUHVXOWDPGHIDWRUHVGLIHUHQWHV
3. Entrega
Esse componente está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários da empresa,
a qual deve ocorrer na quantidade, na data e no local certos.
4. Moral
(VVHÒRFRPSRQHQWHTXHPHGHRQÖYHOPÒGLRGHVDWLVID£ÑRGDVSHVVRDVTXHWUDEDOKDPQDHP-
SUHVD&RPRRVSURGXWRVEHQVRXVHUYL£RVTXHVHUÑRIRUQHFLGRVDRVFOLHQWHVVHUÑRSURGX]LGRV
23
por uma equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de trabalho para que possa
haver uma produção de boa qualidade, capaz de garantir o atendimento das necessidades do cliente.
2QÖYHOPÒGLRGHVDWLVID£ÑRGDVSHVVRDVTXHWUDEDOKDPQDHPSUHVDSRGHVHUPHGLGRSRUÖQGLFHVGH
DEVHQWHÖVPRGHGHPLVVßHVGHUHFODPD£ßHVWUDEDOKLVWDVGHVXJHVWßHVHQWUHRXWURV
5. Segurança
Essa dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa
e dos usuários de seus produtos ou serviços, que não devem provocar acidentes para seus usuários
nem acidentes de trabalho na empresa.
A partir dessa apresentação dos componentes da Qualidade Total, fica claro que qualidade não
ÒDSHQDVDXVÓQFLDGHGHIHLWRV'HQDGDDGLDQWDUÌSRUH[HPSORIDEULFDUXPSURGXWRWRWDOPHQWH
VHPGHIHLWRVPDVFXMRSUH£RÒWÑRHOHYDGRTXHQLQJXÒPHVWDUÌGLVSRVWRDFRPSUÌOR3RURXWUR
lado, o cliente não comprará um produto que não cumpra adequadamente a função para a qual foi
projetado, ou que não seja seguro, por mais baixo que seja o preço.
2.2.2 Processo
8P“processo” pode ser definido de forma sucinta, como um conjunto de causas que têm como
objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo'HYLGRÏVXDFRPSOH-
[LGDGHXPSURFHVVRSRGHVHUGLYLGLGRHPXPDHVSÒFLHGHIDPÖOLDGHFDXVDVinsumos ou matérias-
-primas, equipamentos ou máquinas, informações do processo ou medidas, condições ambientais
ou meio ambiente, pessoas ou mão de obra e métodos ou procedimentos. Essa caracterização do
processo está representada na Figura 2.2+ÌXPGLDJUDPDQHVVDILJXUDFRQKHFLGRFRPRk'LDJUD-
PDGH&DXVDH(IHLWRyRXk'LDJUDPD(VSLQKDGH3HL[HyRXk'LDJUDPDGH,VKLNDZDy¶LPSRUWDQWH
OHPEUDUTXHR'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRVHUÌHVWXGDGRHPGHWDOKHVHPRXWURYROXPHGD6ÒULH
:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
Caracterização de um processo por meio do Diagrama de Causa e Efeito

FIGURA 2.2
Conjunto de causas
24
Insumos ou Métodos ou Informações do

matérias-primas procedimentos processo ou medidas
Efeito
Pessoas ou Condições ambientais Equipamentos

Produto
mão de obra ou meio ambiente ou máquinas
Processo
É importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, sendo que fazem
parte dela vários outros processos menores, os quais compõem o fluxo de produção dos bens ou
GHIRUQHFLPHQWRGRVVHUYL£RV3DUDHVFODUHFHURVLJQLILFDGRGHVVDDILUPD£ÑRYDPRVFRQVLGHUDUXPD
ODYDQGHULDFRPRH[HPSOR(VVDHPSUHVDDODYDQGHULDUHSUHVHQWDRSURFHVVRTXHDEDUFDXPDVÒULH
de causas, que por sua vez provocam o efeito principal, que é o serviço fornecido pela empresa:
roupa lavada, seca e passada. As causas são os insumos, os equipamentos, os métodos de trabalho,
as pessoas, os instrumentos de medição, entre outros. A Figura 2.3 mostra uma representação de
XPDODYDQGHULDSRUPHLRGHXP'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWR
3RUVXDYH]RSURFHVVRkODYDQGHULDyÒGLYLVÖYHOHPRXWURVSURFHVVRVPHQRUHVTXHFRQVWLWXHPR
fluxo de fornecimento do serviço. Alguns desses processos são, por exemplo, processo de recebi-
mento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem e processo
de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo esses processos podem ser subdivididos em
outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento. No
caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser subdividido nos processos de
FDUUHJDPHQWRGDODYDGRUDFRPDURXSDDVHUODYDGDHQWUDGDGHÌJXDDGL£ÑRGHVDEÑRkPROKRyGD
roupa, agitação, enxágue, centrifugação, descarregamento da lavadora e limpeza do filtro.
FIGURA 2.3
Representação de uma lavanderia por meio de um Diagrama de Causa e Efeito

Sabão líquido Temperatura Lavadora

Sabão em pó Controle Peso da
da água Mesas carga
Água Nível de passar Secadora
Amaciante
líquido Adição Temperatura
de sabão Lavagem
Limpeza dos Lavagem
Energia equipamentos
elétrica Operação Tempo
Plásticos da mesa Secagem
Secagem
Cabides Controle de passar
da secagem Roupa
lavada,
seca e
passada
Produtividade Limpeza Secadoras
Motivação Filtros
Condição Temperatura Máquinas
emocional de lavar
Desconforto
Condições
físicas Umidade
Doença
Iluminação Mesas de
passar
Treinamento

25
A divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja
FRQWURODGRVHSDUDGDPHQWHIDFLOLWDQGRDORFDOL]D£ÑRGHSRVVÖYHLVSUREOHPDVHDDWXD£ÑRQDV
causas desses problemas, o que resulta na condução de um controle mais eficiente de todo
o processo.
26
2.2.3 Item de controle e item de verificação
3DUDTXHVHMDSRVVÖYHOFRQWURODUXPSURFHVVRDSULPHLUDWDUHIDFRQVLVWHQDLGHQWLILFD£ÑRGHVHXV
clientes, os quais deverão ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos, esses clientes serão
internos à empresa, fato que não torna menos importante o cuidado com a sua satisfação, já que
VHUÌLPSRVVÖYHOVDWLVID]HUDRFOLHQWHH[WHUQRVHFDGDSHVVRDQÑRVHHPSHQKDUSDUDDWHQGHUSOHQD-
mente às necessidades de seu cliente interno. Após a definição dos clientes, o próximo passo será
a identificação dos produtos que lhe serão entregues.
/RJRDSÛVWHUVLGRLGHQWLILFDGRRSURGXWRGHYHUÑRVHUHVWDEHOHFLGDVDVFDUDFWHUÖVWLFDVGDTXD-
OLGDGHGHVVHSURGXWRTXHVÑRQHFHVVÌULDVDRFOLHQWH3DUDDJDUDQWLDGDVDWLVID£ÑRGRFOLHQWHVHUÌ
SUHFLVRWUDQVIRUPDUHVVDVFDUDFWHUÖVWLFDVHPJUDQGH]DVPHQVXUÌYHLVDVTXDLVVÑRGHQRPLQDGDVitens
de controle(PRXWUDVSDODYUDVRVLWHQVGHFRQWUROHPHGHPDTXDOLGDGHLQWUÖQVHFDRFXVWRDHQ-
trega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham
QRSURFHVVRTXHRIDEULFD8PSURFHVVRÒHQWÑRJHUHQFLDGRSRUPHLRGHVHXVLWHQVGHFRQWUROH
RVTXDLVVÑRDFRPSDQKDGRVSHULRGLFDPHQWHSDUDTXHVHMDSRVVÖYHOGHWHFWDUHYHQWXDLVUHVXOWDGRV
indesejáveis do processo.
1RSURFHVVRkODYDQGHULDyDOJXQVH[HPSORVGHLWHQVGHFRQWUROHVÑRRQáPHURGHURXSDVGDQLIL-
cadas, o custo de roupa lavada, o número de entregas atrasadas, o número de acidentes e o número
de sugestões dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.
Os itens de controle de um processo são afetados por várias causas. As principais causas que
afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, são denominadas
itens de verificação. Alguns exemplos de itens de verificaçãoDVVRFLDGRVDRSURFHVVRkODYDQGHULDy
são o consumo de sabão por quilograma de roupa lavada, o tempo médio de lavagem e a tempe-
ratura de secagem.
A Figura 2.4 mostra o relacionamento entre os itens de verificação e os itens de controle de um

processo. O leitor deve observar que os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do pro-
cesso e, portanto, definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados sobre as causas
do processo e então definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle são garantidos
27
pelo acompanhamento dos itens de verificação.
Itens de verificação e itens de controle de um processo

FIGURA 2.4
Causas Efeito

Resultado

Itens de verificação Itens de controle
Processo Produto
É importante destacar que um item de verificação de um processo pode ser um item de controle
de um processo anterior. No exemplo da lavanderia, o peso da roupa lavada pode ser um item de
controle do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de verificação do processo
de secagem. Note que no fluxo de fornecimento de serviço de uma lavanderia, o processo anterior
ao de secagem é o de lavagem da roupa.
2.2.4 Problema
Finalmente, é importante definir o que representa um problema segundo os conceitos do Con-
WUROHGD4XDOLGDGH7RWDO8PSUREOHPDÒRUHVXOWDGRLQGHVHMÌYHOGHXPSURFHVVRRXVHMDÒXP
LWHPGHFRQWUROHTXHQÑRDWLQJHRQÖYHOGHVHMDGRFigura 2.5
Conceito de problema
FIGURA 2.5
Nível desejado para

28
o item de controle
Problema
Nível alcançado pelo

item de controle
1HVWH WH[WR VHUÑR DSUHVHQWDGDV YÌULDV WÒFQLFDV HVWDWÖVWLFDV TXH SRGHP VHU XWLOL]DGDV FRPR
ferramentas para a solução de problemas, a qual deve ser conduzida com base em fatos e dados,
FRQIRUPHVHUÌGLVFXWLGRQRSUÛ[LPRFDSÖWXOR
2.2.5 Controle de processo

Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F.3 estabelece que o controle
GHSURFHVVRFRPSUHHQGHWUÓVSULQFLSDLVD£ßHV
1. Estabelecimento da “diretriz de controle” (Planejamento da Qualidade):

A diretriz de controle consta da meta, que é a faixa de valores desejada para o item de controle
QÖYHOGHFRQWUROHHGRPÒWRGRTXHVÑRRVSURFHGLPHQWRVQHFHVVÌULRVSDUDRDOFDQFHGDPHWD
2. Manutenção do nível de controle (Manutenção de Padrões):

Consiste em garantir que a meta estabelecida no Item 1 seja atingida. Caso isso não ocorra,
será necessário atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de
funcionamento adequado.
3. Alteração da diretriz de controle (Melhorias):

&RQVLVWHHPPXGDURQÖYHOGHFRQWUROHDWXDOHDOWHUDURVSURFHGLPHQWRVSDGUÑRGHWDOIRUPD
TXHRQRYRQÖYHOGHFRQWUROHVHMDDWLQJLGR(VVDVDOWHUD£ßHVWÓPRREMHWLYRGHPHOKRUDURQÖYHOGH
qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos é exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos. O Ciclo
PDCAVHUÌDSUHVHQWDGRQRSUÛ[LPRFDSÖWXOR
Capítulo 3
O Ciclo PDCA de controle de processos
“Love is the ability and willingness to allow those that you care for to be
what they choose for themselves without any insistence that they satisfy you.”
Wayne W. Dyer
3.1 Introdução
2FRQWUROHGHSURFHVVRVFRQIRUPHGHILQLGRQRFDSÖWXORDQWHULRUÒH[HUFLGRSRUPHLRGR&LFOR
PDCA de controle de processos, o qual é apresentado na Figura 3.16HJXQGR,VKLNDZD.1 e Campos,
V. F.,2,3 o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, ActionÒFRPSRVWRSHODVVHJXLQWHVHWDSDV
Ciclo PDCA de controle de processos, segundo Campos, V. F.3

30
FIGURA 3.1
ACTION PLAN
Defina
as metas
Atue no processo
em função
dos resultados
Determine os
métodos para
A P alcançar as metas
C D Eduque
e treine
Verifique os efeitos
do trabalho executado
Execute
o trabalho
CHECK DO
O ciclo PDCA de controle de processos
1. Planejamento (P)
Essa etapa consiste em:
v estabelecer metas;
v estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
2. Execução (D)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que
serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais
a educação e o treinamento nas atividades a serem executadas no trabalho.
31
3. Verificação (C)
A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
4. Atuação corretiva (A)

Essa etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas
GHDWXD£ÑRSRVVÖYHLV:
v adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;
v agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
O Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que as
metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método, poderá ser preciso empregar
YÌULDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVSDUDDFROHWDRSURFHVVDPHQWRHDGLVSRVL£ÑRGDVLQIRUPD£ßHVQHFHV-
sárias à condução das etapas do PDCA(QWUHDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVDVtécnicas estatísticas são
de especial importância. Algumas dessas técnicas são:
v Sete Ferramentas da Qualidade;
v Amostragem;
v Análise de Variância;
v Análise de Regressão;
v 3ODQHMDPHQWRGH([SHULPHQWRV
v 2WLPL]D£ÑRGH3URFHVVRV
v Análise Multivariada;
v Confiabilidade.
3DUDTXHROHLWRUSRVVDHQWHQGHURSDSHOGDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVGHQWURGR&LFORPDCA, deve-
PRVQRYDPHQWHGHVWDFDUTXHDPHWDUHVXOWDGRÒDOFDQ£DGDSRUPHLRGRPÒWRGRPDCA4XDQWR
PDLVLQIRUPD£ßHVIDWRVHGDGRVFRQKHFLPHQWRVIRUHPDJUHJDGDVDRPÒWRGRPDLRUHVVHUÑRDV
chances de alcance da meta e maior será a necessidade de utilização de ferramentas apropriadas para
coletar, processar e dispor essas informações durante o giro do PDCA. Com o objetivo de mostrar
FRPRGHYHRFRUUHUDLQWHJUD£ÑRGDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVDR&LFORPDCA, faremos, nos próximos
parágrafos, uma breve discussão sobre como funciona o Ciclo PDCA no TQC, com base no trabalho
desenvolvido por Campos, V. F.3,4 $VHJXLU&DSÖWXORDSUHVHQWDUHPRVDVSULQFLSDLVIHUUDPHQWDV
que podem ser aplicadas em cada etapa do Ciclo PDCA girado com os objetivos de manter e me-
32
lhorar resultados. Vale destacar que o aumento da sofisticação das ferramentas empregadas deverá
ocorrer em função do aumento da capacidade de gerenciamento da empresa, isto é, do aumento
da capacidade de alcance de metas.
3DUDTXHVHMDSRVVÖYHOHQWHQGHUFRPRIXQFLRQDR&LFORPDCA no TQC, é importante, primeira-
PHQWHTXHILTXHFODUDDH[LVWÓQFLDGHGRLVWLSRVGHPHWDVDVHUHPDWLQJLGDV
1. Metas para manter:

8PDPHWDSDUDPDQWHUFRQVWDGHXPDIDL[DDFHLWÌYHOGHYDORUHVSDUDRLWHPGHFRQWUROHFRQ-
siderado, representando especificações de produto provenientes dos clientes internos e externos
da empresa. As metas para manter são denominadas metas padrão. Como exemplos de meta
padrão podemos citar “fabricar uma peça de aço cuja dureza sempre atenda à faixa de especificação”
e “entregar o produto ao cliente no prazo máximo de dois dias”3RUWDQWRDVPHWDVSDGUÑRVÑRPHWDV
a serem mantidas.
2. Metas para melhorar:

As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem, geralmente, de necessidades emergentes
GRPHUFDGRFOLHQWHVXPSURGXWRFDGDYH]PHOKRUDXPFXVWRFDGDYH]PDLVEDL[RHFRPXPD
entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de
novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas
de melhoria. Observe que as metas de melhoria envolvem necessariamente modificações na forma
atual de se trabalhar. As expressões “reduzir em 30% a variação na dureza das peças de aço fabricadas
pela empresa até o final do ano” e “reduzir o prazo máximo de entrega do produto ao cliente de dois
dias para um dia até o final do ano” são exemplos de metas para melhorar. Lembrando da definição
GHSUREOHPDDSUHVHQWDGDQRFDSÖWXORDQWHULRUSHUFHEHPRVTXHFDGDPHWDGHPHOKRULDJHUDXP
GHWHUPLQDGRWLSRGHSUREOHPDTXHGHYHUÌVHUkDWDFDGRySHODHPSUHVD
As metas para manter e para melhorar estão representadas na Figura 3.2.
Metas para manter e metas para melhorar

FIGURA 3.2
3
2,5 Situação Melhor
atual
33
2,0
Índice 2
de Problema
Defeitos para 2013
(%)
1
Para melhorar Meta
(Método: PDCA) “Benchmark”
0
2011 2012 JAN DEZ Tempo
Competitividade
2013
n = 3 – Item de Controle: Dureza
Metas 250 LSC

X 200 LM
150 LIC
Para manter
(Método SDCA)
Previsibilidade 35 LSC
R 15 LM
0 LIC
1 2 3 4 5 6 7 8
Nº da amostra
2OHLWRUGHYHHQWÑRREVHUYDUTXHDVPHWDVYÓPGRPHUFDGRLVWRÒUHVXOWDPGRVGHVHMRVGRV
FOLHQWHVRVTXDLVTXHUHPXPSURGXWRFRQVLVWHQWHPHWDVSDUDPDQWHUHDRORQJRGRWHPSRWDPEÒP
GHVHMDPXPSURGXWRFDGDYH]PHOKRUVRERVDVSHFWRVGDTXDOLGDGHLQWUÖQVHFDGRFXVWRHGDHQWUHJD
PHWDVSDUDPHOKRUDU3DUDTXHHVVDVPHWDVILQVSRVVDPVHUDWLQJLGDVVHUÌQHFHVVÌULRDWXDUQRV
SURFHVVRVPHLRVGDHPSUHVD$VLGHLDVDSUHVHQWDGDVQHVVHSDUÌJUDIRHVWÑRUHVXPLGDVQDFigura 3.3.
Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos de uma empresa

FIGURA 3.3
Meios Metas

matérias-primas procedimentos processo
ou medidas Problema
34
Produtos Clientes
Condições
Pessoas ou ambientais ou Equipamentos
mão de obra Fins
meio ambiente ou máquinas
Processo (trabalho humano)
(Autoridade) (Responsabilidade)
3DVVDUHPRVDDQDOLVDUDJRUDFRPRGHYHPRVDWXDUSDUDTXHDVPHWDVSDUDPDQWHUHDVPHWDV
para melhorar possam ser atingidas.
3.2 Atuação para o alcance das metas para

manter
$VPHWDVSDUDPDQWHUPHWDVSDGUÑRVÑRDWLQJLGDVSRULQWHUPÒGLRGHRSHUD£ßHVSDGURQL]D-

das. A Figura 3.4 mostra o Ciclo PDCA utilizado para atingir as metas padrão. Como o plano que
SHUPLWHRDOFDQFHGDPHWDSDGUÑRÒR3URFHGLPHQWR2SHUDFLRQDO3DGUÑRStandardR&LFORPDCA
HPSUHJDGRSDUDRDOFDQFHGDVPHWDVSDUDPDQWHUSRGHVHUGHQRPLQDGR6'&$TXHUHSUHVHQWDD
maneira como devemos trabalhar para manter o resultado desejado.
Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas padrão, segundo Campos V. F.3
FIGURA 3.4
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
META PADRÃO:
1
35
Qualidade padrão, custo padrão, etc.
S
2 PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.):
P.O.P. Para atingir as metas padrão
D 3 EXECUÇÃO:
Cumprir o P.O.P.
VERIFICAÇÃO:
4 Confirmação da efetividade do P.O.P.
n=2
Manter
450 LSC = 449,79
C X 400 LM = 406,31
LIC = 362,84
350
100
EFETIVO LSC = 75,55
Sim
Não 50
R LM = 23,13
LIC
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Dia
AÇÃO CORRETIVA:
A 5 Remoção do sintoma
Ação na causa
(PUHOD£ÑRÏVHWDSDVGR&LFOR6'&$ÒLPSRUWDQWHID]HURVVHJXLQWHVFRPHQWÌULRV
S
A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com o nosso trabalho e o proce-
dimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para
RDOFDQFHGDPHWDSDGUÑR3RUWDQWRRVLVWHPDGHSURFHGLPHQWRVRSHUDFLRQDLVSDGUÑRGDHPSUHVD
é o próprio planejamento operacional a partir do qual decorre todo o treinamento operacional ou
treinamento no trabalho.
D
36
Os elementos necessários ao cumprimento dos procedimentos operacionais padrão são:
v Treinamento no Trabalho (On the Job Training
Cada pessoa da empresa deve estar bem treinada para executar as tarefas que realizará no dia
DGLDGHWDOIRUPDTXHVHMDDkPHOKRUGRPXQGRyQDTXLORTXHID](VVHWUHLQDPHQWRÒEDVHDGRQRV
procedimentos operacionais padrão.
v Supervisão:
&DGDFKHILDLQFOXVLYHGLUHWRUHVHJHUHQWHVGHYHDFRPSDQKDURWUDEDOKRGHVHXVVXERUGLQDGRV

com o objetivo de verificar se os procedimentos operacionais padrão estão sendo cumpridos.
v Auditoria:
A certeza de que todos os procedimentos operacionais padrão da empresa estão sendo cumpridos
GHYHVHUOHYDGDÏVFKHILDVSHODVDXGLWRULDVUHJXODUHVGR'HSDUWDPHQWRGH*DUDQWLDGD4XDOLGDGH
pelas auditorias regulares das próprias chefias e pelas auditorias externas.
C
$HWDSDGHYHULILFD£ÑRFRQVLVWHQRDFRPSDQKDPHQWRPRQLWRUDPHQWRGDPHWDRXVHMDHP
DYDOLDUVHDPHWDIRLRXQÑRDOFDQ£DGD$YHULILFD£ÑRÒIHLWDQRVILQVUHVXOWDGRILQDOGRSURFHVVRH
não nas estapas intermediárias.
A
Caso a meta padrão não tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio
GHWHFWDGRDQRPDOLDGHDFRUGRFRPRVHJXLQWHSURFHGLPHQWR
v relato da anomalia;
v remoção do sintoma;
v análise da anomalia, seguida da adoção de contramedidas sobre as causas imediatas e da
emissão do relatório de anomalias;
v revisão diária, seguida da adoção de contramedidas adicionais.
37
Esse procedimento está indicado na parte intermediária da Figura 3.5. Essa figura representa o
kFRQWUROHGHSURFHVVRDYDQ£DGRyHQDGDPDLVÒGRTXHXPDRXWUDPDQHLUDGHUHSUHVHQWDUDFigura
3.4FRPDH[SOLFLWD£ÑRGDVD£ßHVTXHFRPSßHPDHWDSD$DWXD£ÑRFRUUHWLYD$SDUWHLQIHULRUGD
figura corresponde ao levantamento das anomalias crônicas e prioritárias para o tratamento pre-
YHQWLYR(VVDD£ÑRMXQWDPHQWHFRPDD£ÑRFRUUHWLYDFRPSßHRk7UDWDPHQWRGDV$QRPDOLDVy
Portanto, dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:

1. 6LVWHPDGH3DGURQL]D£ÑR6
2. 6LVWHPDGH7UHLQDPHQWRQR7UDEDOKR'
3. 6LVWHPDGH6XSHUYLVÑRH$XGLWRULD'
4. 6LVWHPDGH0RQLWRUDPHQWRGH7RGDVDV0HWDV3DGUÑR&
5. 6LVWHPDGH7UDWDPHQWRGH$QRPDOLDV$
3.3 Atuação para o alcance das metas para

melhorar
3DUDDWLQJLUDVPHWDVGHPHOKRULDWDPEÒPXWLOL]DPRVR&LFORPDCA conforme consta na Figura
3.6. O PDCADSUHVHQWDGRQHVVDILJXUDWDPEÒPÒGHQRPLQDGR0ÒWRGRGH6ROX£ÑRGH3UREOHPDV
já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá solucionar.
“Controle do Processo Avançado”, segundo Campos, V. F.3

FIGURA 3.5
Processo Resultados
n=2
Matérias-primas Equipamento Informações LSC = 449,79
450
X 400 LM = 406,31
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
50
Condições Pessoas Procedimentos
38
R LM = 23,13
ambientais
LIC
Cumprimento dos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Dia
procedimentos operacionais
pelos operadores Sim
Mantém Ok
Não
Diagnóstico/ Relato de anomalias
Especial
Causa
treinamento (supervisor) (operador) – 5 sentidos
Remoção do sintoma
(operador/supervisor)
Comum
(crônica)
Análise da anomalia
Contramedidas sobre (supervisor)
as causas imediatas
Relatório de
anomalias (supervisor)
Contramedidas Revisão diária (gerente)

adicionais (gerente)
Revisão periódica (Análise de Pareto)

Identificação de anomalias crônicas (gerente)
Contramedidas Tratamento dos problemas crônicos (gerente)

sobre as
causas
fundamentais A P Método de Solução de
Problemas (“QC Story”)
C D
Relatório semestral da “situação atual”

(“Status Report”) (todos os níveis gerenciais)
(Parte do
gerenciamento
pelas diretrizes) Estudo dos relatórios de situação atual e colocação
de diretrizes anuais de redução
de anomalias (alta administração) Entre parênteses está indicado
o responsável pela ação.
Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria, segundo Campos, V.F.3
FIGURA 3.6
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
PROBLEMA:
1
39
Identificação do problema.
ANÁLISE DO FENÔMENO:
2 Reconhecimento das características do problema.
P ANÁLISE DO PROCESSO:
3 Descoberta das causas principais.
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas às causas principais.
D 5 EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.
VERIFICAÇÃO:
6 Confirmação da efetividade da ação.
C
EFETIVO
Não
Sim
PADRONIZAÇÃO:
7
A Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO:
8 Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro.
Em relação ao Ciclo PDCA de melhorias, devemos fazer as seguintes observações:
P
2SUREOHPDLGHQWLILFDGRQD)DVHGDHWDSD3GRPDCA é gerado a partir da meta de melhoria
HVWDEHOHFLGDVREUHRVILQVDTXDOSRGHSHUWHQFHUDXPDGDVGXDVFDWHJRULDVUHODFLRQDGDVDVHJXLU
v 0HWDk%RDy
¶DTXHODTXHVXUJHDSDUWLUGRSODQRHVWUDWÒJLFRVHQGREDVHDGDQDVH[LJÓQFLDVGRPHUFDGRHQD
QHFHVVLGDGHGHVREUHYLYÓQFLDGDHPSUHVD
40
v 0HWDk5XLPy
É aquela proveniente das anomalias crônicas (veja as ações localizadas abaixo da linha pontilhada
na Figura 3.58PDDQRPDOLDFUÜQLFDSULRULWÌULDLGHQWLILFDGDDSDUWLUGR6'&$JHUDXPDPHWDkUXLPy
que deverá ser atingida por meio do giro do Ciclo PDCA para melhorias.
2OHLWRUGHYHREVHUYDUTXHDH[LVWÓQFLDGHSURFHVVRVTXHDSUHVHQWDPGLYHUVDVDQRPDOLDVLPSHGH
DHPSUHVDGHDWLQJLUDVPHWDVkERDVySURYHQLHQWHVGRSODQHMDPHQWRHVWUDWÒJLFRMÌTXHDPDLRUSDUWH
GRWHPSRGHGLFDGRDRDOFDQFHGHPHWDVVHUÌYROWDGDÏVROX£ÑRGDVPHWDVkUXLQVy¶LPSRUWDQWH
OHPEUDUTXHRWUDEDOKRTXHREMHWLYDRDOFDQFHGDVPHWDVkUXLQVyQÑRDJUHJDYDORUMÌTXHDSHQDV
corrige algo que anteriormente foi malfeito.
Após o estabelecimento da meta e a identificação do problema, deve ser feita uma análise do
fenômeno ou análise do problemaSDUDTXHDVFDUDFWHUÖVWLFDVGRSUREOHPDSRVVDPVHUUHFRQKHFL-
das. A análise do fenômeno, realizada levando em conta os objetivos a serem alcançados, consiste
HPLQYHVWLJDUDVFDUDFWHUÖVWLFDVHVSHFÖILFDVGRSUREOHPDFRPXPDYLVÑRDPSODHVREYÌULRVSRQWRV
de vista. Essa análise permite a localização do foco do problema.
$SUÛ[LPDIDVHGDHWDSD3ÒDanálise do processo, realizada sobre os meios, que objetiva a

descoberta das causas fundamentais do problema. Na análise do processo, devemos investigar o
relacionamento existente entre o fenômeno, concentrando nossa atenção no foco do problema
LGHQWLILFDGRQDIDVHDQWHULRUHTXDLVTXHUGHILFLÓQFLDVTXHSRVVDPH[LVWLUQRSURFHVVRPHLRV
Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o plano de açãoVREUHRVPHLRV
TXHÒXPFRQMXQWRGHFRQWUDPHGLGDVFRPRREMHWLYRGHEORTXHDUDVFDXVDVIXQGDPHQWDLV3DUDFDGD
FRQWUDPHGLGDFRQVWDQWHGRSODQRGHD£ÑRGHYHUÌVHUGHILQLGRRk:,+y248·WHATVHUÌ
IHLWR48$1'2WHENVHUÌIHLWR48(0WHOIDUÌ21'(WHEREVHUÌIHLWR32548(
(WHYVHUÌIHLWRH&202HOWVHUÌIHLWR
A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste, então, no estabelecimento

de metas sobre os fins e na definição das ações que deverão ser executadas sobre os meios
SDUDTXHFDGDPHWDSRVVDVHUDWLQJLGD(VVDÒDHWDSDPDLVGLIÖFLOGRPDCA. No entanto, quan-
to mais informações forem agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de
que a meta seja alcançada. Além disso, quanto maior for o volume de informações utilizadas,
maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e
dispor essas informações. Também é impor tante destacar que a quantidade de informações
HRJUDXGHVRILVWLFD£ÑRGDVIHUUDPHQWDVQHFHVVÌULDVÏHWDSD3YDULDPGHDFRUGRFRPRWLSR
de atividade no qual o giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do
problema em questão. As ideias discutidas nesse parágrafo estão sumarizadas na Figura 3.7.
41
Necessidades de informações e ferramentas na execução da etapa de
planejamento (P) do Ciclo PDCA de melhorias, em função do tipo
de atividade no qual o PDCA está inserido, segundo Campos, V. F.4
FIGURA 3.7
v4XDQWLGDGHGHLQIRUPD£ßHV(fatos e dados, conhecimento)

Fases da Etapa P
vSofisticação das ferramentas necessárias para coletar, dispor
do Ciclo PDCA e processar as informações
de Melhorias (Método)
Menor Maior
Estabelecimento
1
Engenharia de Processos
da meta (Fins)
Engenharia de Produtos
Sistemas de Sugestões
Círculos de Controle
da Qualidade (CQC)
Planejamento da
Área Gerencial
Análise do
2 fenômeno (Fins)
Análise do
3 processo (Meios)
Estabelecimento do
4 plano de ação (Meios)
D
A etapa de execução do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas
no plano de ação, na execução dessas tarefas e na coleta de dados que serão utilizados na etapa
seguinte, de confirmação da efetividade da ação adotada.
C
Na etapa de verificação do Ciclo PDCA de melhorias será feita a confirmação da efetividade
da ação de bloqueio adotada. Se o bloqueio não foi efetivo e a meta de melhoria não foi atingida,
devemos retornar à fase de análise do fenômeno, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano
42
GHD£ÑRHHPLWLURFKDPDGRk5HODWÛULRGH7UÓV*HUD£ßHVyTXHÒRGRFXPHQWRTXHUHODWDRHVIRU-
ço de se atingir a meta por meio do giro do PDCA25HODWÛULRGH7UÓV*HUD£ßHVGHYHPRVWUDU
v RTXHIRLSODQHMDGRSDVVDGR
v RTXHIRLH[HFXWDGRSUHVHQWH
v RVUHVXOWDGRVREWLGRVSUHVHQWH
v RVSRQWRVSUREOHPÌWLFRVUHVSRQVÌYHLVSHORQÑRDWLQJLPHQWRGDPHWDSUHVHQWH
v DSURSRVL£ÑRSODQRSDUDUHVROYHURVSRQWRVSUREOHPÌWLFRVIXWXUR
Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta, devemos passar à etapa A
do PDCA de melhorias.
A
A fase de padronização da etapa A consiste em adotar como padrão as ações que “deram certoy
isto é, as ações cuja implementação permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consoli-
dação do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir
do giro do PDCA de melhorias deverá ser utilizada no dia a dia, passando, então, a constituir o novo
SDWDPDUTXHVHUÌDGRWDGRFRPRSDGUÑR3URFHGLPHQWR2SHUDFLRQDO3DGUÑRQD(WDSD6GR&LFOR
6'&$1HVVHVHQWLGRGL]HPRVTXHRPDCAGHPHOKRULDVPRGLILFDR6'&$FRORFDQGRRHPXP
patamar de desempenho mais elevado.
Após a padronização, vem a fase de conclusão, na qual deve ser feita uma revisão das atividades
realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
3DUDHQFHUUDUDVREVHUYD£ßHVUHODWLYDVÏDWXD£ÑRSDUDRDOFDQFHGDVPHWDVGHPHOKRULDÒLP-
portante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais essas metas podem ser atingidas por meio
do giro do Ciclo PDCA:
1 Melhorando-se continuamente os processos existentes.
Nesse tipo de atuação, são feitas sucessivas modificações nos processos existentes na empresa, tais
como dar mais treinamento aos operadores, empregar matérias-primas de qualidade mais uniforme
e otimizar a forma de utilização de equipamentos e ferramentas. Essas modificações geralmente con-
43
duzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos valores investidos.
2 Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificações substanciais nos proces-

sos existentes.
O projeto de um novo processo ou a realização de grandes modificações no processo existente

são ações necessárias quando as metas colocadas pelo mercado são tão desafiadoras que não podem
ser atingidas pelo processo preexistente. Geralmente, esse procedimento resulta em grandes avanços
para a empresa, mas também implica na realização de investimentos elevados. A implantação de um
processo totalmente informatizado, visando o alcance das metas de melhoria, é um exemplo desse
modo de atuação.
3.4 Funcionamento conjugado dos ciclos

PDCA para manter e melhorar
A forma de funcionamento conjugado dos Ciclos PDCA para manter e melhorar os resultados
de um processo é apresentada na Figura 3.8. Observe que todos os produtos internos e externos
da empresa decorrem do PDCASDUDPDQWHU6'&$2PDCAGHPHOKRULDVPRGLILFDR6'&$
colocando o ciclo para manter em um novo patamar de desempenho.
Funcionamento conjugado dos Ciclos PDCA

para manter e melhorar resultados, segundo Campos, V. F.3
FIGURA 3.8
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Problemas
Metas anuais Melhora
crônicos prioritários
44
Revisão periódica
dos problemas crônicos A P
C D
Ação corretiva Padronização

A S Mantém
C D
Produtos
$)LJXUDPRVWUDRFRQFHLWRGH0HOKRUDPHQWR&RQWÖQXRDTXDOWDPEÒPDSUHVHQWDR&LFOR
PDCA aplicado para a inovação, que envolve o desenvolvimento de novos produtos e processos. O
detalhamento do PDCASDUDLQRYD£ÑRQÑRVHUÌDSUHVHQWDGRQRSUHVHQWHYROXPHGD6ÒULH:HUNHPD
GH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
Conjugação dos Ciclos SDCA e PDCA que compõem

o Melhoramento Contínuo, segundo Campos, V. F.5
FIGURA 3.9
Conceito de Melhoramento Contínuo
A S Inovação
45
(breakthrough)
C D
“Processo existente” A P
Nível
do
resultado C D
(Kaizen) “Novo processo”

A P
C D
“Processo existente”
Tempo
Tomando as Figuras 3.4 a 3.8FRPRUHIHUÓQFLDQRSUÛ[LPRFDSÖWXORGLVFXWLUHPRVFRPRDVfer-

ramentas analíticasSRGHPVHULQWHJUDGDVDRV&LFORV6'&$HPDCA, exercendo o papel de instru-
mentos para a coleta, a disposição e o processamento das informações necessárias à manutenção
e à melhoria dos resultados dos processos de uma empresa.
¶LPSRUWDQWHGHVWDFDUTXHDVLGHLDVTXHVHUÑRDSUHVHQWDGDVQR&DSÖWXORVREUHDIRUPDGH
integração das ferramentas analíticas às diversas etapas do Ciclo PDCAPÒWRGRSDUDPDQWHUH
PHOKRUDUUHVXOWDGRVVHUÑRDSURIXQGDGDVHH[HPSOLILFDGDVQRVRXWURVWH[WRVGD6ÒULH:HUNHPDGH
([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
Capítulo 4
As ferramentas analíticas e os ciclos PDCA
para manter e melhorar
“Judgments prevent us from seeing the good that lies beyond appearances.”
Wayne W. Dyer
4.1 Uma visão geral das principais

ferramentas analíticas
4.1.1 Ferramentas estatísticas
8PDGHVFUL£ÑRUHVXPLGDGDILQDOLGDGHGDVSULQFLSDLVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVTXHSRGHPVHUXWLOL]DGDV
como ferramentas integradas aos Ciclos PDCA para manter e melhorar, consta na Tabela 4.1. Essas ferra-
PHQWDVVHUÑRHVWXGDGDVHPGHWDOKHVHPRXWURVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
4.1.2 Sete Ferramentas do Planejamento ou Ferramentas

Administrativas da Qualidade
48
A Tabela 4.2 apresenta, de forma resumida, a finalidade de cada uma das Sete Ferramentas do
Planejamento, que também são utilizadas no giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar. Essas
ferramentas são apropriadas para o tratamento de dados não numéricos, sendo muito importantes
QDSUHSDUD£ÑRGHSURMHWRVHFRPRDSRLRDRVSURFHVVRVGHFLVÛULRV$V6HWH)HUUDPHQWDVGR3ODQH-
MDPHQWRVHUÑRDSUHVHQWDGDVHPRXWURYROXPHGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
Visão geral das principais ferramentas estatísticas utilizadas no giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar
TABELA 4.1
Ferramenta Finalidade Esquema
Consiste no agrupamento da
informação (dados) sob vários
pontos de vista, de modo a
focalizar a ação. Os fatores
1. Estratificação
equipamento, material, operador,
tempo, entre outros, são cate-
$VIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVHRVFLFORVPDCA para manter e melhorar

gorias naturais para a estratifi-
cação dos dados.
Formulário no qual os itens a

serem verificados para a obser-
vação do problema já estão
impressos, com o objetivo de
facilitar a coleta e o registro dos
2. Folha de dados. O tipo de Folha de Veri-
Verificação ficação a ser utilizado depende
do objetivo da coleta de dados.
Normalmente é construída
após a definição das categorias
para a estratificação dos dados.
49
50

TABELA 4.1 (continuação)
Tipos de acidentes de trabalho

(%)
Gráfico de barras verticais que 80 100
dispõe a informação de forma a Total: 80
Ano: 1994
Porcentagem
tornar evidente e visual a prio- 60
Frequência
acumulada
3. Gráfico rização de temas. A informação
de Pareto assim disposta também permite
40 50
o estabelecimento de metas
numéricas viáveis de serem
20
alcançadas.
0 0
Mãos Pernas Olhos Outros
Utilizado para apresentar a rela-

ção existente entre um resul-
tado de um processo (efeito)
e os fatores (causas) do pro-
4. Diagrama de
cesso que, por razões técnicas,
Causa e Efeito
possam afetar o resultado con-
siderado. É empregado nas ses-
sões de “brainstorming” realiza-
das nos trabalhos em grupo.
Gráfico de barras que dispõe as

informações de modo que seja pos- LIE LSE
sível a visualização da forma da dis-
tribuição de um conjunto de dados,
e também a percepção da localiza-
ção do valor central e da dispersão
5. Histograma dos dados em torno do mesmo. A
comparação de histogramas com os
limites de especificação nos permite
avaliar se um processo está entrado
no valor nominal e se é necessário
adotar alguma medida para reduzir Temperatura

a variabilidade do processo.
Essas medidas processam a informa-
ção de modo a fornecer um sumário
dos dados sob a forma numérica. O Variável (x): Temperatura.
sumário quantifica a locação (onde se Média de x: x = 52 °C.
localiza o centro da distribuição dos Desvio padrão de x: s = 2 °C;
6. Medidas de
dados) e a variabilidade (dispersão
Locação e (x e s calculados a partir de n = 60 observações de x).
dos dados em torno do centro). O
Variabilidade
cálculo dessas medidas é o ponto de Se x tem distribuição normal:
partida para a avaliação da capacidade 99,7% das medidas de temperatura devem estar na faixa x ± 3s = (46 ; 58) °C.
de um processo em atender às espe- Especificações: (45 ; 60) °C.
cificações estabelecidas pelos clientes
internos e externos.
Esses índices processam as informa- Classificação de processos segundo o índice Cp:

7. Índices de ções de forma que seja possível ava- Cp Nível do processo
Capacidade liar se um processo é capaz de gerar
de Processos produtos que atendam às especifi- Cp ≥ 1,33 Capaz (verde)
(Cp e Cpk) 1 ≤ Cp < 1,33 Razoável (amarelo)
cações provenientes dos clientes
Cp < 1 Incapaz (vermelho)
internos e externos.
51
52

y
Gráfico utilizado para a visualiza-
ção do tipo de relacionamento Nota do
existente entre duas variáveis. “trainee”
8. Diagrama no teste
Essas variáveis podem ser duas
de Dispersão simulado
causas de um processo, uma
causa e um efeito do processo de vendas
ou dois efeitos do processo. (efeito) Nº de dias de treinamento
x (causa)
n=5 Tendência Ö processo

Ferramenta que dispõe os dados fora de controle. Pos-
de modo a permitir a visualização 15 sível causa: desgaste de
9. Gráfico
de Controle do estado de controle estatístico x ferramenta.
10
ou Carta de um processo e o monitora-
de Controle mento, quanto à locação e à dis- 5
persão, de seus itens de controle.
5 10 15
Nº da amostra
As técnicas de amostragem per-

mitem que sejam coletados, de
forma eficiente, dados represen-
10. Amostragem
tativos da totalidade dos elemen-
tos que constituem o universo
de nosso interesse (população).
μ = tempo médio de espera para um paciente fazer exames em um hospital.
Essas ferramentas permitem Hipóteses

um processamento mais apro- H0: μ ≥ 10 minutos
11. Intervalos de fundado das informações con-
tidas nos dados, de modo que H1: μ < 10 minutos
Confiança,
Testes de possamos controlar, abaixo de Estatística de teste
Hipóteses, valores máximos preestabele-
t = -4,815
Análise de cidos, os erros que podem ser
Variância cometidos no estabelecimento Conclusão

das conclusões sobre as ques-
tões que estão sendo avaliadas. t = -4,815 < - t2,5% = -2,131 Ö Concluir, com 95% de confiança, que as melhorias
implementadas pelo hospital diminuíram o tempo
médio de espera dos pacientes.
Ferramenta que processa as

informações contidas nos dados ^ = 22 + 2X + 3X + 1,3X X
Y 1 2 1 2
de forma a gerar um modelo que
Onde
represente o relacionamento
12. Análise de existente entre as diversas variá- Y = rendimento de uma reação química.
Regressão veis de um processo, permitindo X1 = temperatura do reator.
a determinação quantitativa das X2 = pressão do reator.
causas mais influentes para o
alcance de uma meta.
53
54

Meta:
aumentar o teor
de pureza
do produto
Processam as informações nos de 75% para 95%
13. Planejamento dados de modo a fornecer indi- até julho de 2012.
de Experimentos cações sobre o sentido no qual
e Otimização o processo deve ser direcionado
de Processos para que a meta de interesse
possa ser alcançada.
Processa as informações de
modo a simplificar a estrutura
14. Análise dos dados e a sintetizar as
Multivariada informações quando o número
de variáveis envolvidas é muito
grande.
Fazem parte desse grupo de fer-

ramentas a Análise de Tempo de
Falha (também conhecida como
Análise de Weibull) e os Testes Nome da Peça Taxa de Falha λi
de Vida Acelerados. Essas técni-
15. Confiabilidade cas processam as informações Velocímetro 0,397
de tal forma que as necessidades Medidor de 0,036 x 10-3
dos clientes em segurança, dura- Combustível

bilidade e manutenabilidade dos
produtos possam ser atendidas
pela empresa.
Essas técnicas permitem a ava-

16. Avaliação de
liação do grau de confiabilidade
Sistemas de
dos dados gerados pelos siste-
Medição/
mas de medição, inspeção e
Inspeção (MSE)
registro utilizados na empresa.
- Centro de cada alvo = valor verdadeiro da variável

- Pontos = medidas repetidas da variável
55
56

Visão Geral das Sete Ferramentas do Planejamento
TABELA 4.2
1. Diagrama de
Problema no gerenciamento
Afinidades
de atividades de melhoria
Falta de liderança
Utiliza as similaridades entre
dados não numéricos para faci- Pouca habilidade Não gosta do
litar o entendimento, de forma para liderança papel de líder
sistemática, da estrutura de um
Não entende os Incapaz de ensinar os
problema. Essa ferramenta é métodos do TQC métodos do TQC
utilizada para:
Não se lembra dos
Pouco entusiasmo
Mostrar a direção adequada a métodos do TQC
ser seguida em um processo
de solução de problemas. Não entende as opiniões Não realiza
dos membros do grupo estudos individuais
Organizar as informações dis-
poníveis para a solução de um
problema.
Prever situações futuras.
Organizar as ideias provenien-
tes de alguma avaliação (por
exemplo, a avaliação/auditoria
do presidente).
Adaptado de Asaka, T. Ozeki, .1

Apresenta a intrincada estrutura

das relações de causa e efeito
de um conjunto de dados não

numéricos, permitindo a orga-
nização da tecnologia disponí-
vel sobre o problema analisado.
Tem sido utilizado quando:
2. Diagrama
de Relações
O problema é complexo, de
modo que a visualização das
relações de causa e efeito não
é fácil.
A sequência correta das ações
é crítica para o alcance do
objetivo.
Adaptado de Asaka, T. & Ozeki, K.1
57
58

Empregado na definição da
estratégia para a solução de
um problema e na elucidação
da essência (ponto principal)
de uma área a ser aprimorada.
O diagrama de árvore mostra
o mapeamento detalhado dos
caminhos a serem percorridos
para o alcance de um objetivo,
sendo efetivo quando:
3. Diagrama de
Árvore A tarefa considerada é especí-
fica, complicada e não deve ser
atribuída a apenas uma pessoa.
A perda de uma tarefa básica
é perigosa.
Obstáculos levaram ao fra-
casso as tentativas anteriores
de execução de uma tarefa.
É necessário o desdobramento
das tarefas associadas ao
alcance de um objetivo básico.
Consiste no arranjo dos ele-

mentos que constituem um
evento ou problema de inte-
resse nas linhas e colunas de
uma matriz, de forma que a
existência ou a força das rela-
ções entre os elementos é
mostrada, por meio de símbo-

los, nas interseções das linhas e
colunas. É utilizado na visualiza-
ção de um problema como um
todo, deixando claras as áreas
4. Diagrama nas quais o problema está con-
de Matriz centrado. Essa ferramenta per-
mite:
A exploração de um problema
sob mais de um ponto de vista
e a construção de uma base
multidimensional para sua
solução.
A distribuição de tarefas entre
as diversas equipes de trabalho
disponíveis.
A identificação de gargalos e
pontos críticos.
59
60

Essa ferramenta processa as

informações contidas em um
conjunto de dados constituído Habilidade
por um grande número de vari-
áveis, de modo que essas variá-
específica
veis possam ser representadas
por apenas duas ou três carac- Trabalho
terísticas gerais. O DP mostra a administrativo
priorização dos fatores compo-
nentes de um problema, sendo
utilizado quando: G F
C
5. Diagrama Os pontos chaves de um pro- E
de Priorização blema foram identificados, mas Habilidade
(DP) sua quantidade tem que ser global
B
reduzida.
Baixa Alta
Existe concordância sobre D
os fatores, mas discordância
H A
sobre a ordem de abordagem
desses fatores.
Existem limitações de recur- Trabalho
sos humanos e financeiros e técnico
uma grande quantidade de
problemas.
As opções para solução do Cada letra indica um funcionário da empresa X.
problema são fortemente
correlacionados.
6. Diagrama de
Processo
Decisório
Essa ferramenta é utilizada para

garantir o alcance de uma meta
pelo estudo da lógica de todas
as possibilidades de ocorrên-
cia de eventos no caminho
para se atingir a meta e das

soluções que podem ser adota-
das, melhorando as condições
de tomada de decisões e, con-
sequentemente, aprimorando
o plano de ação. O diagrama
de processo decisório tem se
mostrado muito útil quando:
A tarefa em mãos é nova ou

única.
A solução do problema é
complexa e de difícil execução.
É de interesse realizar a
padronização de atividades na
área de prestação de serviços.
Extraído de Futami, R2.
61
62

Mostra o cronograma de execu-

ção das tarefas de um projeto,
bem como o seu caminho crí-
tico e como eventuais atrasos
afetam o tempo de execução. O
diagrama de setas tem se mos-
7. Diagrama trado muito efetivo quando:
de Setas
ou PERT/CPM O tempo é um fator crítico.
É necessário negociar o
tempo de duração do projeto.
É preciso estabelecer cuidados
especiais para que o tempo de
duração do projeto seja pre- Extraído de Futami, R.2
servado.
4.1.3 FMEA e FTA
Os métodos FMEA e FTA são utilizados no Ciclo PDCA com o objetivo de melhorar resultados.
(VVHVPÒWRGRVVÑRHPSUHJDGRVQDDQÌOLVHGHIDOKDVSUREOHPDVSHUWLQHQWHVDRSURMHWRGRSURGXWR
ou em processos técnicos e administrativos, e funcionam como importantes ferramentas para a
identificação das causas fundamentais dos problemas, a priorização das causas das falhas quanto à sua
importância e risco e o estabelecimento de planos de ação para bloqueá-las.
O uso ideal dessas ferramentas se faz na etapa de projeto do produto ou do processo, quando
VÑR GHWHFWDGDV WRGDV DV SRVVÖYHLV IDOKDV SRWHQFLDLV H HVWDEHOHFLGDV FRQWUDPHGLGDV SDUD HYLWÌODV
$17(6TXHDFRQWH£DP3RURXWURODGRRVGRLVPÒWRGRVSRGHPVHUHPSUHJDGRVQDDQÌOLVHGH
problemas já existentes, como ferramentas auxiliares dentro do PDCA de melhorias.
2VPÒWRGRV)0($H)7$VHUÑRWUDWDGRVHPGHWDOKHVHPRXWURYROXPHGD6ÒULH:HUNHPDGH
63
4.2 Integração das ferramentas da qualidade
aos Ciclos PDCA para manter e melhorar
A Tabela 4.3, apresentada a seguir, é um sumário de uma possível forma de integração das fer-
ramentas que acabamos de apresentar ao leitor, às diversas etapas dos Ciclos PDCA para manter e
melhorar os resultados de um determinado processo. Ao observarmos a tabela fica evidente o fato
de que existem várias ferramentas que podem ser utilizadas em cada fase do Ciclo. Na verdade, o
emprego conjunto de mais de uma ferramenta, de acordo com a natureza do problema em questão,
permite o aprimoramento do processo de coleta, processamento e disposição das informações, o
TXHFRQWULEXLSDUDDXPHQWDUDHILFLÓQFLDGRJLURGRPDCA.
Com o objetivo de complementar as informações fornecidas pela Tabela 4.3 e tornar mais claro,
para o leitor, o papel exercido pelas ferramentas da qualidade, nas duas próximas seções giraremos
os Ciclos PDCA para manter e melhorar, e faremos uma descrição resumida sobre como algumas
das ferramentas mais apropriadas a cada fase dos Ciclos podem ser utilizadas, de acordo com os
objetivos da fase que estará sob consideração. Com o propósito de não entediar o leitor, essa des-
FUL£ÑRVHUÌIHLWDFRQVLGHUDQGRDSHQDVDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDV
64

Forma de integração das ferramentas analíticas às etapas dos Ciclos PDCA para manter e melhorar os resultados de um processo
TABELA 4.3
Ferramentas da Qualidade
Ciclos PDCA para
manter (SDCA) e melhorar Análise
Sete Ferramentas da Qualidade Sete Ferramentas do Planejamento Outras Ferramentas Estatísticas de Falhas
Histo- Diagrama Diagrama Índices Int. Inspeção
Folha Gráfico Diagrama grama, Diagrama Gráfico Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama de Capa-
Repeti- Análise Planej. Otimi- Análise
Fases do Estrati- de de bilidade e Amos- Conf. por Confiabi- FMEA/
PDCA/SDCA ficação decação
Verifi- de de Causa Medidas de de de de de
Pareto e Efeito de Loc. Dispersão Controle Afinidades Relações Árvore
de Priori- Processo de cidade
de Reproduti- tragem Testes Rip.
de Experi- zação de Multi-
Amos- lidade FTA
Matriz zação Decisório Setas Processos bilidade Regressão mentos Processos variada tragem
Diretrizes anuais da alta administração e Var. Anova
Identificacao
do problema
Análise
Metas anuais do fenômeno
Problemas Análise
do processo
crônicos
Melhora
prioritários Plano
de ação
A P
Execução
Revisão C D
periódica Verificação
dos
problemas Padronização
crônicos
Conclusão
Meta padrão
Ação Padronização
Procedimento
corretiva
Mantém
operacional
padrão
A S
Produtos Execução
C D
Verificação
Ação corretiva
Legenda: estágio da capacidade Inicial Intermediário Avançado

de gerenciamento (alcance de metas) da empresa Ferramenta efetiva Ferramenta muito efetiva
¶LPSRUWDQWHGHVWDFDUTXHDOJXPDVYH]HVXPDPHVPDIHUUDPHQWDHVWDWÖVWLFDVHUÌGLVFXWLGDHP
mais de uma fase dos Ciclos PDCASDUDPDQWHUHPHOKRUDU$SULQFÖSLRHVVHIDWRSRGHULDSDUHFHU
uma repetição desnecessária, visto que acabamos de apresentar uma visão geral das principais
IHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDV1RHQWDQWRFRPRRVREMHWLYRVGHFDGDIDVHVÑRGLIHUHQWHVFRQVLGHUDPRV
que essa discussão poderá contribuir para que fiquem cada vez mais claras para o leitor a função e
a importância das ferramentas durante o giro dos Ciclos PDCA para melhorar e manter resultados.
4.3 Utilização das ferramentas estatísticas

no Ciclo PDCA para melhorar resultados
Etapa P – Fase 1: Identificação do problema
Iniciando nossa análise com o Ciclo PDCAGHPHOKRULDVYHU)LJXUDWHPRVTXHDSUL-
PHLUDD£ÑRGDHWDSD3GHVVH&LFORFRQVLVWHQDLGHQWLILFD£ÑRGRSUREOHPDJHUDGRSHODPHWDGH
PHOKRULD'HYHPRVQRVEDVHDUHPIDWRVHGDGRVSDUDTXHSRVVDPRVHVWDUFHUWRVGHTXHDPHWD
65
de melhoria e o problema correspondente, que serão analisados, são os mais importantes, no
PRPHQWRSDUDDHPSUHVD3DUDQRVDX[LOLDUQHVVDDYDOLD£ÑRDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVOLVWDGDV
a seguir podem ser muito úteis:
1. Amostragem e Análise Multivariada (Pesquisa de Mercado)

3DUDGHILQLUDPHWDGHPHOKRULDÒQHFHVVÌULRTXHDHPSUHVDRX£DVHXVFOLHQWHVMÌTXHDVPHWDV
YÓPGRSUÛSULRPHUFDGR$XWLOL]D£ÑRGDVWÒFQLFDVGHDPRVWUDJHPHGHDQÌOLVHPXOWLYDULDGDSHUPLWLUÌ
que a empresa identifique seus clientes e também as necessidades desses clientes, as quais podem
GDURULJHPÏVPHWDVFRQVLGHUDGDVkERDVyTXHGHYHUÑRVHUDWLQJLGDVSRUPHLRGRJLURGRPDCA. Essas
WÒFQLFDVIRUQHFHPRVPÒWRGRVSDUDDHVFROKDGHXPJUXSRUHSUHVHQWDWLYRDPRVWUDGDWRWDOLGDGH
GRVHOHPHQWRVTXHFRQVWLWXHPRXQLYHUVRGHLQWHUHVVHGDHPSUHVDSRSXOD£ÑRHWDPEÒPIRUQHFHP
formas eficientes de coleta e análise dos dados que permitirão o estabelecimento da meta de melhoria.
2. Folha de Verificação
A Folha de Verificação será empregada para a coleta dos dados necessários à identificação da
meta de melhoria e do problema por ela gerado.
3. Gráfico de Pareto
2*UÌILFRGH3DUHWRSHUPLWHDSULRUL]D£ÑRGHWHPDVHRHVWDEHOHFLPHQWRGHPHWDVQXPÒULFDV
viáveis para serem alcançadas por meio do giro do Ciclo PDCA de melhorias (ver a Figura 4.1
do Ciclo PDCA de melhorias, a partir da definição das anomalias crônicas prioritárias (metas “ruins”)
Utilização do Gráfico de Pareto na fase de identificação do problema
10
10
Outros Outros
20
10
Mancha Muito frio
20
20
Bolha Muito quente
150
120
Arranhão Não funciona
Nº de defeitos no na pintura Nº de defeitos no ar condicionado

40
10
Outros Outros
Estofamento Rádio
80
20
66
Limpador
100
50
Para-brisa para-brisa
Ar condi-
200
160
Pintura cionado
Nº de defeitos na carroceria Nº de defeitos nos acessórios
(500)
Meta
2011 2012 J F M A M J J A S O N D
Problema
20
Transmissão
Melhor
30
Sist. Elétrico
Motor
50
240
Acessórios
760
420
Carroceria
800
Nº de defeitos em automóveis
1000
500
Nº de defeitos em automóveis
FIGURA 4.1
4. Histograma, Medidas de Locação e de Variabilidade e Índices de Capacidade de Processos

Essas ferramentas, quando utilizadas a partir do emprego de dados históricos, dispõem e proces-
VDPDVLQIRUPD£ßHVGHIRUPDTXHVHMDSRVVÖYHOSHUFHEHUDH[LVWÓQFLDGHXPDIDOWDGHFDSDFLGDGHGR
processo em gerar produtos que atendam às especificações. Essa falta de capacidade do processo
pode dar origem a uma meta de melhoria (ver a Figura 4.2
Utilização do Histograma e dos Índices de Capacidade de Processos

na fase de identificação do problema do Ciclo PDCA de melhorias.
FIGURA 4.2
Cp = 1,0 Cp = 1,5
67
LIE LSE LIE LSE
Alcançado Desejado
Problema
5. Carta de Controle
$&DUWDGH&RQWUROHSHUPLWHDYLVXDOL]D£ÑRGRQÖYHOGHYDULDELOLGDGHGRSURFHVVRSURYRFDGD
pelas causas comuns de variação. Essas causas podem resultar nos problemas crônicos e dar origem
DXPDPHWDGHPHOKRULDPHWDFRQVLGHUDGDkUXLPyYHUDFigura 4.3
Utilização da Carta de Controle na fase de identificação

do problema do Ciclo PDCA de melhorias
FIGURA 4.3
Carta de Controle p
Proporção amostral de defeituosos – p
n = 100
0,18 LSC
68
0,10 LM = p
0,02 LIC
0 5 10 15 20 25 30 Nº da
amostra
Meta: reduzir a proporção amostral média de produtos defeituosos

de 10% para 5% até dezembro de 2012.
p = 0,10 (alcançado)
Problema
p = 0,05 (desejado)
Etapa P – Fase 2: Análise do fenômeno
$IDVHGHDQÌOLVHGRIHQÜPHQRGDHWDSD3GR&LFORPDCA de melhorias consiste no reconheci-

PHQWRGDVFDUDFWHUÖVWLFDVGRSUREOHPD1HVVDIDVHDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVUHODFLRQDGDVDVHJXLU
exercem um papel de grande importância:
1. Estratificação
'HYHPRVHVWUDWLILFDUDVLQIRUPD£ßHVVREYÌULRVSRQWRVGHYLVWDWDLVFRPR
v 7HPSRRVUHVXOWDGRVUHODFLRQDGRVDRSUREOHPDVÑRGLIHUHQWHVGHPDQKÑÏWDUGHÏQRLWH"
v Local: os resultados são distintos nas diferentes linhas de produção da indústria ou nas dife-
UHQWHVUHJLßHVGRSDÖVRQGHRSURGXWRÒFRPHUFLDOL]DGR"
v 7LSRVÑRREWLGRVGLIHUHQWHVUHVXOWDGRVGHSHQGHQGRGRIRUQHFHGRUGDPDWÒULDSULPDXWLOL]DGD"
v 6LQWRPDRVUHVXOWDGRVGLIHUHPHPIXQ£ÑRGHGLIHUHQWHVGHIHLWRVTXHSRGHPRFRUUHU"
69
v ,QGLYÖGXRGLYHUVRVRSHUDGRUHVHVWÑRDVVRFLDGRVDUHVXOWDGRVGLVWLQWRV"
Todos os fatores de estratificação de interesse (máquinas, operadores, turnos, matérias-primas,

WLSRVGHGHIHLWRVHQWUHRXWURVGHYHPVHULQFOXÖGRVQD)ROKDGH9HULILFD£ÑRTXHVHUÌXWLOL]DGDSDUD
a coleta e o registro dos dados empregados na observação do problema (ver a Figura 4.4
2*UÌILFRGH3DUHWRGLVSßHVREDIRUPDYLVXDODVLQIRUPD£ßHVREWLGDVDSDUWLUGDHVWUDWLILFD£ÑR
(ver a Figura 4.4
Utilização da Folha de Verificação e do Gráfico de Pareto na

fase de análise do fenômeno do Ciclo PDCA de melhorias
FIGURA 4.4
Folha de Verificação para classificação de produto defeituoso

Produto: lente
Estágio de fabricação: inspeção final
Tipo de defeito: arranhão, trinca, revestimento inadequado, muito grossa
ou muito fina, não acabada.
Total inspecionado: 1200
Data: 03/01/2012
Seção: INSPROD.
Inspetor: Augusto Bicalho
Observações:
Contagem Subtotal
70
Arranhão 12
Trinca 41
Revestimento inadequado 55
Muito grossa ou muito fina 11
Não acabada 5
Outros 3
Total 127
Total rejeitado 90
Gráfico de Pareto para os defeitos de lentes

100
100
Percentagem acumulada
80
Quantidade
60
50
40
20
0 0
Revest. Trinca Arranhão Fina Não-acabada Outros
inadeq. ou grossa
Quantidade 55 41 12 11 5 3
Percentagem 43,3 32,3 9,4 8,7 3,9 2,4
Percent. Acum. 43,3 75,6 85,0 93,7 97,6 100,0
4. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade

(VVDVIHUUDPHQWDVSURFHVVDPDVLQIRUPD£ßHVGHWDOIRUPDTXHÒSRVVÖYHOREVHUYDUVHRSUREOHPD
está mais relacionado à localização do valor médio ou à magnitude da variabilidade dos resultados
gerados pelo processo.
5. Intervalos de Confiança, Testes de Hipóteses e Análise de Variância

(VVDVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVSRGHPVHUHPSUHJDGDVSDUDYHULILFDUVHRSUREOHPDRFRUUHGHPDQHLUD
diferente nos diversos grupos definidos na estratificação realizada na etapa de análise do fenômeno,
VHQGRSRVVÖYHOPDQWHUXPFRQWUROHGRHUURTXHSRGHVHUFRPHWLGRQRHVWDEHOHFLPHQWRGDFRQFOXVÑR
YHUD)LJXUD
6. Técnicas de Avaliação da Capacidade de Sistemas de Medição (Repetibilidade e Repro-

dutibilidade)
3DUDTXHRVGDGRVFROHWDGRVFRPRREMHWLYRGHHVWXGDUDVFDUDFWHUÖVWLFDVGRSUREOHPDFRQVLGH-
rado no giro do Ciclo PDCA de melhorias sejam confiáveis, é necessário que o sistema de medição
71
HPSUHJDGRIRUQH£DUHVXOWDGRVDFXUDGRVSUHFLVRVHQÑRYLFLDGRV3DUDTXHSRVVDPRVDYDOLDUVHHVVD
condição está sendo realmente satisfeita, será necessário quantificar a repetibilidade e a reproduti-
bilidade dos métodos de medição.
Utilização de Testes de Hipóteses na fase de análise do fenômeno

do Ciclo PDCA de melhorias
FIGURA 4.5
Teste de Hipóteses
Hipóteses
H0: Nº médio de quebras da máquina A = Nº médio de quebras da máquina B

H1: Nº médio de quebras da máquina A ≠ Nº médio de quebras da máquina B
Estatística de teste
t = 6,905
Conclusão
t = 6,905 > t2,5% = 2,131 Ö Podemos concluir, com 95% de confiança, que o número médio de quebras da
máquina A é diferente do número médio de quebras da máquina B.
Etapa P – Fase 3: Análise do processo
$IDVHGHDQÌOLVHGRSURFHVVRGDHWDSD3GR&LFORPDCA de melhorias consiste na descoberta

GDV FDXVDV IXQGDPHQWDLV GR SUREOHPD TXH HVWÌ VHQGR FRQVLGHUDGR $V IHUUDPHQWDV HVWDWÖVWLFDV
apresentadas a seguir são muito utilizadas nessa fase:
1. Diagrama de Causa e Efeito
2'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRÒXPDIHUUDPHQWDXWLOL]DGDSDUDDSUHVHQWDUDUHOD£ÑRH[LVWHQWH
HQWUHRSUREOHPDDVHUVROXFLRQDGRHIHLWRHRVIDWRUHVFDXVDVGRSURFHVVRTXHSRGHPSURYRFDU
RSUREOHPD2'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRDOÒPGHVXPDUL]DUDVSRVVÖYHLVFDXVDVGRSUREOHPD
também atua como um guia para a identificação da causa fundamental e para a determinação das
ações que deverão ser adotadas.
É importante destacar que as causas relacionadas nessa ferramenta devem ser reduzidas por
72
meio da eliminação das causas menos prováveis. Essa redução pode ser feita com base nos resul-
WDGRVREWLGRVDSDUWLUGRHPSUHJRGDVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVQDIDVHDQWHULRUDQÌOLVHGRIHQÜPHQR
A Figura 4.6ÒXPH[HPSORGH'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRXWLOL]DGRQDIDVHGHDQÌOLVHGRSURFHVVR
do PDCA de melhorias.
2. Amostragem
O emprego das técnicas de amostragem permitirá que sejam coletados, de forma eficiente, dados
representativos do processo. Esses dados devem ser utilizados na análise das causas mais prováveis
do problema.
Tomando como ponto de partida o conjunto das causas mais prováveis que tenham sido con-
ILUPDGDVDSÛVDUHDOL]D£ÑRGRVWHVWHVGDVKLSÛWHVHVR*UÌILFRGH3DUHWRSHUPLWHDYLVXDOL]D£ÑRGH
quais são as poucas causas vitais que deverão ser bloqueadas para que a meta de melhoria possa
ser atingida.
Utilização de Diagrama de Causa e Efeito na fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias
FIGURA 4.6
Definição das causas influentes:
Diagrama de Causa e Efeito

Matéria-prima Máquina
Projeto inadequado do
Especificação errada do
guincho de abrir caçamba. (*)
cabo de abrir caçamba.
Ocorrência de desalinhamento do
Diâmetro incorreto do guincho de abrir caçamba. (*)
Ângulo incorreto da
cabo de abrir caçamba. (*)
alavanca do ferrolho. (*) Alto índice de rompimentos
do cabo de abrir caçamba
nas proximidades do guin-
cho, na escavadeira 29.
Treinamento
Má qualidade insuficiente
do minério. da turma PN 12. Procedimento inadequado
de ajustes do sistema
na escavadeira 29. (*)
Meio ambiente Mão de obra Método
(*) Esse símbolo indica as causas consideradas prováveis.
73
(VVDVIHUUDPHQWDVSURFHVVDPDVLQIRUPD£ßHVGHPRGRDWRUQDUSRVVÖYHODDYDOLD£ÑRGHFRPR
as causas mais prováveis que estão sendo testadas afetam a locação e a dispersão dos resultados
HIHLWRGRSURFHVVR
5. Diagrama de Dispersão
2 'LDJUDPD GH 'LVSHUVÑR SRGH VHU XWLOL]DGR SDUD D YLVXDOL]D£ÑR GR WLSR GH UHODFLRQDPHQWR
existente entre o problema considerado no giro do PDCA e cada causa mais provável que tenha
sido identificada. O emprego dessa ferramenta também pode permitir a visualização de algum pos-
VÖYHOUHODFLRQDPHQWRHQWUHGXDVFDXVDVPDLVSURYÌYHLVSDUDRSUREOHPD3RUWDQWRR'LDJUDPDGH
'LVSHUVÑR SURFHVVD DV LQIRUPD£ßHV GH IRUPD D WRUQDU SRVVÖYHO D LGHQWLILFD£ÑR GDV YDULÌYHLV TXH
podem ser a causa do problema em questão (ver Figura 4.7
74
Utilização do Diagrama de Dispersão na fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias

FIGURA 4.7
(Meios) (Fim)
Problema
6. Análise de Regressão
A Análise de Regressão pode ser empregada para modelar e quantificar a intensidade do re-
lacionamento existente entre o problema que está sendo solucionado e as causas mais prováveis
LGHQWLILFDGDVQDIDVHGHDQÌOLVHGRSURFHVVR3RUWDQWRD$QÌOLVHGH5HJUHVVÑRSURFHVVDDVLQIRUPD£ßHV
GHPRGRDLGHQWLILFDUHSULRUL]DUDVFDXVDVLQIOXHQWHVQRSUREOHPDRXPHWD
$SRVVÖYHOYLVXDOL]D£ÑRGHFRQILJXUD£ßHVHVSHFLDLVQDV&DUWDVGH&RQWUROHSRGHQRVIRUQHFHU
indicações sobre as prováveis causas do problema (ver Figura 4.8
Utilização da Carta de Controle na fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias
75
FIGURA 4.8
Tendência Ö Processo fora de controle

Possível causa: desgaste
n=5 da ferramenta
40
X 30
20
5 10 15 20 Nº da
amostra
(VVDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVSRGHPVHUXWLOL]DGDVQRWHVWHGDVFDXVDVPDLVSURYÌYHLVKLSÛWH-
VHVSHUPLWLQGRDFRQILUPD£ÑRRXQÑRGDFRUUHOD£ÑRHQWUHRSUREOHPDHIHLWRHDVFDXVDVPDLV
prováveis identificadas.
9. Planejamento de Experimentos
23ODQHMDPHQWRGH([SHULPHQWRVÒXPDWÒFQLFDHVWDWÖVWLFDGHJUDQGHLPSRUWÍQFLDQDH[HFX£ÑR
GDIDVHGHDQÌOLVHGRSURFHVVRGDHWDSD3GRPDCA de melhorias, porque seu emprego permite a
identificação das principais causas do processo sobre as quais devemos atuar no sentido de fazer com
TXHDPHWDGHPHOKRULDVHMDDOFDQ£DGD$VFDXVDVPDLVSURYÌYHLVKLSÛWHVHVSRGHPVHULGHQWLILFDGDV
HWHVWDGDVFRPRPÖQLPRGHWHPSRHFXVWRVHDRPHVPRWHPSRFRPDPDQXWHQ£ÑRGHXPQÖYHOGH
confiança preestabelecido para as conclusões, por meio da realização de experimentos estatisticamente
76
planejados. Esses experimentos são especialmente importantes quando é necessário projetar um novo
processo ou fazer modificações substanciais no processo existente com o intuito de que a meta de
PHOKRULDSRVVDVHUDOFDQ£DGDPDVWDPEÒPSRGHPVHUHPSUHJDGRVQRPHOKRUDPHQWRFRQWÖQXRGHXP
processo já existente.
10. Otimização de Processos
$VWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVGH2WLPL]D£ÑRGH3URFHVVRVWDPEÒPVÑRPXLWRLPSRUWDQWHVQDIDVHGH
análise das causas mais prováveis do problema considerado no giro do PDCAGHPHOKRULDV3DUDTXH
DWÒFQLFDGH2WLPL]D£ÑRGH3URFHVVRVSRVVDVHUXWLOL]DGDQDPDLRULDGDVVLWXD£ßHVVHUÌQHFHVVÌULR
UHDOL]DULQWHUIHUÓQFLDVQRSURFHVVRRXVHMDGHYHUÑRVHUSURYRFDGDVDOWHUD£ßHVSODQHMDGDVHFRQWUR-
ladas nos fatores do processo com o propósito de observar as mudanças correspondentes nos seus
efeitos. Esse procedimento irá gerar informações que serão processadas para que possamos confirmar
as causas mais prováveis e determinar o sentido no qual o processo deverá ser direcionado, com o
propósito de atingir a meta de melhoria (ver Figura 4.9
Utilização das Técnicas de Otimização de Processos na

fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias
FIGURA 4.9
77
Meta: aumentar o teor de pureza do produto de 75% para 95% até julho de 2012.
8PDGDVWÒFQLFDVGH2WLPL]D£ÑRGH3URFHVVRVÒRFKDPDGRMétodo de Superfície de Resposta,

que se mostra especialmente adequado quando é necessário projetar um novo processo ou fazer
modificações substanciais no processo existente para que a meta de melhoria possa ser atingida. Já a
técnica conhecida como Operação Evolutiva (EVOP) é bastante apropriada quando a meta de melhoria
GHYHUÌVHUREWLGDSRUPHLRGRPHOKRUDPHQWRFRQWÖQXRGRVSURFHVVRVH[LVWHQWHV
11. Análise Multivariada
A Análise Multivariada processa as informações de forma a facilitar o entendimento do relacio-

namento existente entre as variáveis do processo.
12. Confiabilidade
Nessa fase, os Testes de Vida Acelerados são importantes para uma rápida obtenção de dados
UHIHUHQWHVÏGXUDELOLGDGHGHSURGXWRVFRPSRQHQWHV$PRGHODJHPHVWDWÖVWLFDDGHTXDGDGRVUHVXO-
tados obtidos sob condições de aceleração permite a condução de uma Análise do Tempo de Falha
nas condições de uso do produto/componente.
Etapa P – Fase 4: Plano de ação
$IDVHGHHODERUD£ÑRGRSODQRGHD£ÑRGDHWDSD3GR&LFORPDCA de melhorias consiste na

concepção de um plano para bloquear as causas principais que tenham sido identificadas na fase de
análise do processo, ou seja, consiste no estabelecimento das contramedidas às causas principais.
$VFRQFOXVßHVREWLGDVSRUPHLRGRHPSUHJRGDVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVSDUDRSURFHVVDPHQWRGDV
informações envolvidas no cumprimento das fases anteriores devem sempre ser levadas em consi-
78
deração durante a elaboração da estratégia de ação.
Etapa D – Fase 5: Execução
$IDVHGHH[HFX£ÑRGDHWDSD'GR&LFORPDCA de melhorias consiste na atuação de acordo com

o plano de ação. Nessa fase, devem ser coletados dados que serão utilizados na fase seguinte, de
YHULILFD£ÑRGDHIHWLYLGDGHGREORTXHLRDGRWDGR$OJXPDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVTXHSRGHPVHU
utilizadas são:
1. Análise de Regressão
Nas situações relacionadas a seguir, a Análise de Regressão pode ser utilizada na coleta de dados
do processo.
v 3DUDDVXEVWLWXL£ÑRGHXPHQVDLRGHVWUXWLYRUHDOL]DGRSDUDDREWHQ£ÑRGDPHGLGDGDYDULÌYHO
de interesse, por um ensaio não destrutivo.
A Análise de Regressão pode ser utilizada, por exemplo, para determinar uma equação que
H[SUHVVHDUHVLVWÓQFLDÏWUD£ÑRGHXPDSH£DGHD£RPHGLGDSRUXPHQVDLRGHVWUXWLYRFRPRXPD
IXQ£ÑRGDGXUH]DGDSH£DGHD£RPHGLGDSRUXPHQVDLRQÑRGHVWUXWLYR
v 3DUDDREWHQ£ÑRGHFXUYDVGHFDOLEUD£ÑRTXHVÑRXWLOL]DGDVSDUDIRUQHFHUDVPHGLGDVGDYD-
riável de interesse.
A Carta de Controle permite o processamento e a disposição das informações sobre a estabilidade

do processo. Essas informações são muito importantes para a avaliação da efetividade do bloqueio
adotado, tarefa que será realizada na próxima fase do PDCA, já que após a adoção das contramedidas
esperaremos obter um processo estável, operando em um patamar de desempenho mais elevado.
Etapa C – Fase 6: Verificação
A fase de verificação da etapa C do Ciclo PDCA de melhorias consiste na confirmação da efe-

tividade da ação de bloqueio. Essa confirmação deve ser feita por meio do emprego dos dados
coletados antes e após a ação de bloqueio, os quais permitirão a comparação dos resultados. Nessa
IDVHDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVOLVWDGDVDVHJXLUVÑRHVSHFLDOPHQWHLPSRUWDQWHV
79
$FRPSDUD£ÑRGH*UÌILFRVGH3DUHWRFRQVWUXÖGRVDSDUWLUGHGDGRVFROHWDGRVDQWHVHDSÛVD
adoção das medidas para melhoria do processo pode ser utilizada para avaliar se as ações executadas
IRUDPUHDOPHQWHHIHWLYDV2XVHMDDXWLOL]D£ÑRGH*UÌILFRVGH3DUHWRSDUDFRPSDUD£ßHVkDQWHVyH
kGHSRLVyQRVSHUPLWHDYDOLDURLPSDFWRGDVPXGDQ£DVHIHWXDGDVQRSURFHVVRHRJUDXGHDOFDQFH
da meta (ver Figura 4.10
Essas ferramentas processam e dispõem as informações sobre a forma, a locação e a dispersão

da distribuição dos resultados gerados pelo processo após a adoção das medidas de bloqueio. Essas
informações nos permitem avaliar se o bloqueio foi efetivo e se foram provocados efeitos secundários.
(VVDVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVSRGHPVHUHPSUHJDGDVXWLOL]DQGRGDGRVFROHWDGRVDSÛVDDGR£ÑRGR
EORTXHLRSDUDSURFHVVDUDVLQIRUPD£ßHVGHPRGRDVHUSRVVÖYHOUHDOL]DUDYHULILFD£ÑRGDFRQWLQXLGDGH
ou não do problema, mantendo um controle do erro que pode ser cometido no estabelecimento
da conclusão.
80

Utilização do Gráfico de Pareto na fase de verificação do Ciclo PDCA de melhorias
FIGURA 4.10
ANTES DA EXECUÇÃO DA MELHORIA DEPOIS DA EXECUÇÃO DA MELHORIA

(%)
Quantidade de itens defeituosos
Quantidade de itens defeituosos

100
Efeito total
Porcentagem acumulada
200 200 da execução
(%) das melhorias
100
50
Porcentagem
acumulada
100 100
50
0 0 0 0
A B C D Outros B C D A Outros
Tipo de defeito Tipo de defeito

A Carta de Controle pode ser utilizada para processar e dispor as informações necessárias para
que possamos avaliar se após a adoção das contramedidas foi obtido um processo estável, operando
no patamar de desempenho desejado. Esse gráfico é muito útil para a verificação da continuidade
ou não do problema (ver Figura 4.11
5. Índices de Capacidade de Processos
Se tiver sido obtido um processo estável após a adoção das ações de bloqueio, os Índices de
Capacidade podem ser empregados como ferramentas que nos permitem avaliar se o processo é
de fato capaz de atender à meta de melhoria.
6. Confiabilidade
81
$SÛVDDGR£ÑRGDVFRQWUDPHGLGDVÒSRVVÖYHOYHULILFDUVHKRXYHJDQKRVFRQVLGHUÌYHLVFRPUHOD£ÑR
à durabilidade do produto, por meio da realização de Testes de Vida Acelerados.
Etapa A – Fase 7: Padronização
A fase de padronização da etapa A do Ciclo PDCA de melhorias consiste na eliminação definitiva

das causas influentes detectadas, ou seja, trata-se da prevenção contra o reaparecimento do proble-
ma. Nessa fase, o novo procedimento operacional padrão deve ser estabelecido ou o procedimento
antigo deve ser revisto. Essas medidas significam que a nova maneira de trabalhar deve ser adotada
QRGLDDGLDLUÌVHWUDQVIRUPDUQRSURFHGLPHQWRRSHUDFLRQDOSDGUÑRGDHWDSD6GR6'&$FRPR
objetivo de manter o processo no novo patamar de desempenho que foi alcançado. Nesse sentido,
são fundamentais a educação e o treinamento no trabalho e o acompanhamento da utilização do
SDGUÑR1DIDVHGHSDGURQL]D£ÑRDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVPDLVXWLOL]DGDVVÑR
A Folha de Verificação é útil na coleta de informações que podem ser utilizadas na verificação
da utilização do padrão (ver Figura 4.12
Utilização da Carta de Controle na fase de verificação do Ciclo PDCA de melhorias

FIGURA 4.11
0,20
LSC
0,18
0,16
Proporção amostral de defeituosos – p
82
0,14
0,12
LM
0,10
LSC
0,08
0,06
0,04 LM
LIC
0,02
LIC Nº da
0,00 amostra
“Antes” “Depois”
Utilização da Folha de Verificação na fase de padronização do Ciclo PDCA de melhorias

FIGURA 4.12
Folha de Verificação para registro de descumprimento de padrões
Padrão Operador Dia Hora Desvio detectado
Pressão de ar do
aparafusador
XY21 Hélio 19/06 14:40
pneumático
incorreta (5 kg/cm2)
Aparafusou o parafuso
XY21 Carlos 19/06 17:50
pequeno antes do grande
83
2. Amostragem
O emprego das técnicas de Amostragem propicia que sejam obtidas informações representativas
sobre a efetividade do cumprimento do padrão.
Etapa A – Fase 8: Conclusão

A fase de conclusão da etapa A do Ciclo PDCA de melhorias consiste na recapitulação de todo
o processo de solução do problema e no planejamento de futuras atividades. Nessa fase, deve ser
feita uma relação dos problemas remanescentes e também deve ser elaborado o planejamento
da solução desses problemas. Além disso, deve ser efetuada uma reflexão sobre a própria ativi-
GDGHGHVROX£ÑRGHSUREOHPDV1DIDVHGHFRQFOXVÑRDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVOLVWDGDVDVHJXLU
exercem um importante papel:
2*UÌILFRGH3DUHWRGLVSßHVREDIRUPDYLVXDOHWRUQDHYLGHQWHDSULRUL]D£ÑRGRVSUREOHPDV
remanescentes que serão atacados no futuro.
A Carta de Controle permite que os resultados indesejáveis remanescentes devidos às causas

comuns de variação sejam isolados das anomalias provocadas por causas especiais de variação, para
as quais a adoção de contramedidas deve ser imediata.
Essas ferramentas podem ser empregadas para processar as informações de modo a tornar
SRVVÖYHODYLVXDOL]D£ÑRGRVUHVXOWDGRVREWLGRVDEDL[RRXDFLPDGRHVSHUDGRRVTXDLVVÑRLQGLFDGRUHV
LPSRUWDQWHVSDUDDXPHQWDUDHILFLÓQFLDGRVSUÛ[LPRVWUDEDOKRV
84
4.4 Utilização das ferramentas estatísticas no

Ciclo PDCA para manter resultados (SDCA)
Etapa S – Fases 1 e 2: Meta padrão e procedimento
operacional padrão
A meta padrão representa a faixa de valores desejados para o item de controle de interesse do
processo, devendo ser mantida, ou seja, atingida no trabalho do dia a dia. A meta padrão é alcançada
SRUPHLRGHRSHUD£ßHVSDGURQL]DGDV'HVVHPRGRRSURFHGLPHQWRRSHUDFLRQDOSDGUÑRUHSUHVHQWD
RPÒWRGRSDUDVHDWLQJLUDPHWDSDGUÑR3RUWDQWRDPHWDSDGUÑRHRSURFHGLPHQWRRSHUDFLRQDO
padrão resultam da fase de padronização do Ciclo PDCAGHPHOKRULDVYHU)LJXUD
1DHWDSD6GR6'&$QÑRÒQHFHVVÌULRHPSUHJDUIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDV
Etapa D – Fase 3: Execução

$HWDSD'GHH[HFX£ÑRGR&LFOR6'&$FRQVLVWHQRFXPSULPHQWRGRSURFHGLPHQWRRSHUDFLRQDO
padrão. Nessa fase, devem ser coletados dados que serão utilizados na fase seguinte, de verificação
da efetividade do procedimento operacional padrão. Nessa fase, podem ser utilizadas as mesmas
IHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVMÌUHODFLRQDGDVQDIDVHHQDIDVHGR&LFORPDCA de melhorias.
Etapa C – Fase 4: Verificação

$IDVHGHYHULILFD£ÑRGDHWDSD&GR&LFOR6'&$FRQVLVWHQDFRQILUPD£ÑRGDHIHWLYLGDGHGR
padrão operacional. Essa confirmação deve ser feita por meio do emprego dos dados coletados
durante a fase de execução. Se o procedimento operacional padrão for efetivo, tudo o que deve
ser feito é manter sem alterações a operação do processo. Em caso contrário, devemos passar à
IDVHGHD£ÑRFRUUHWLYDGR6'&$1DIDVHGHYHULILFD£ÑRDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVOLVWDGDVDVHJXLU
são especialmente importantes:

As informações processadas e dispostas por essas ferramentas nos permitem avaliar se a meta
padrão está sendo atingida.
A Carta de Controle pode ser utilizada para processar e dispor as informações necessárias para
85
TXHSRVVDPRVDYDOLDUVHRSURFHVVRHVWÌHVWÌYHODSUHVHQWDQGRXPFRPSRUWDPHQWRSUHYLVÖYHOHP
FRQVHTXÓQFLDGRFXPSULPHQWRGRSDGUÑRRSHUDFLRQDOYHUFigura 4.13
Utilização da Carta de Controle nas etapas de verificação e ação corretiva do Ciclo SDCA
FIGURA 4.13
Anomalia
(falta de estabilidade
Proporção amostral de defeituosos –p
n = 50 do processo)
LSC = 0,08
LM = 0,04
1 5 10 Nº da amostra
3. Índices de Capacidade de Processos
Se o processo estiver estável, os Índices de Capacidade podem ser empregados como ferramen-
tas que processam as informações necessárias à avaliação da capacidade do processo em atender
à meta padrão.
Etapa A – Fase 5: Ação corretiva
A fase de ação corretiva será acionada quando os dados coletados durante a fase de execução
indicarem que o procedimento operacional não é efetivo. Nesse caso, deverão ser feitos o relato da
anomalia e a remoção do sintoma e, a seguir, a análise da anomalia, o estabelecimento de contrame-
GLGDVVREUHDVFDXVDVLPHGLDWDVGRSUREOHPDHDHPLVVÑRGRUHODWÛULRGHDQRPDOLDV3HULRGLFDPHQWH
deve ser realizada uma revisão das anomalias para a identificação dos problemas crônicos prioritários,
os quais deverão ser tratados por meio do giro do Ciclo PDCAGHPHOKRULDVYHU)LJXUD
86
1DIDVHGHD£ÑRFRUUHWLYDDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVOLVWDGDVDVHJXLUH[HUFHPXPSDSHOLP-
portante:
1. Diagrama de Causa e Efeito

2'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRSRGHVHUXWLOL]DGRSDUDGLVSRUDVLQIRUPD£ßHVUHODWLYDVÏUHOD£ÑR
H[LVWHQWH HQWUH D DQRPDOLD GHWHFWDGD HIHLWR H RV IDWRUHV FDXVDV GR SURFHVVR TXH SRVVDP WHU
provocado a anomalia.
2. Diagrama de Dispersão
2'LDJUDPDGH'LVSHUVÑRSRGHVHUXWLOL]DGRSDUDDYLVXDOL]D£ÑRGRWLSRGHUHODFLRQDPHQWRH[LVWHQWH
HQWUHDDQRPDOLDGHWHFWDGDQRJLURGR6'&$HFDGDFDXVDPDLVSURYÌYHOTXHWHQKDVLGRLGHQWLILFDGD

As informações processadas e dispostas por essas ferramentas podem permitir uma avaliação
dos motivos pelos quais os procedimentos operacionais padrão não estão se mostrando efetivos.
(VVDIHUUDPHQWDGLVSßHDVLQIRUPD£ßHVGHPRGRDSHUPLWLUDYLVXDOL]D£ÑRLPHGLDWDGDRFRUUÓQFLD
GHDOJXPDDQRPDOLDTXHSRGHHQWÑRVHUSURQWDPHQWHUHODWDGDHDQDOLVDGDYHU)LJXUD
4.5 Considerações finais

$VLGHLDVTXHDFDEDPRVGHDSUHVHQWDUHWDPEÒPRFRQWHáGRGRFDSÖWXORDQWHULRUGHYHPWHU
sido capazes de tornar claro para o leitor o fato de que os Ciclos PDCA para manter e para melhorar
FRQVLVWHPHPXPDVHTXÓQFLDGHSURFHGLPHQWRVOÛJLFRVEDVHDGRVHPIDWRVHGDGRV1RJLURGR
PDCA, devemos coletar dados, medir resultados, compará-los com a meta considerada e adotar a ação
DSURSULDGD3RUWDQWRQRJLURGHVVHFLFORVHUÌQHFHVVÌULRHPSUHJDUDVIHUUDPHQWDVDSURSULDGDVSDUD
a coleta, o processamento e a disposição de dados, o que permitirá a tomada de decisões confiáveis.
8PVXPÌULRGDGLVFXVVÑRTXHDFDEDPRVGHID]HUVREUHDIRUPDGHLQWHJUD£ÑRGDVIHUUDPHQWDV
HVWDWÖVWLFDVÏVHWDSDVGR&LFORPDCA com os objetivos de manter e melhorar os resultados de um
processo já foi apresentado na Tabela 4.3. Com o intuito de fazer com que o leitor, cada vez mais,
FRQVFLHQWL]HVHGDQHFHVVLGDGHGRHPSUHJRGDVIHUUDPHQWDVHVWDWÖVWLFDVSDUDXPDUHDOL]D£ÑRPDLV
eficiente do gerenciamento de processos, apresentaremos no Anexo A uma sucinta discussão sobre
DQDWXUH]DGD(VWDWÖVWLFD
87
Capítulo 5
O método DMAIC e sua correspondência
com o Ciclo PDCA
“To admit my mistakes is a sign of strength.”

Brahma Kumaris
O método DMAICHVXDFRUUHVSRQGÓQFLDFRPR&LFORPDCA
&RQIRUPHDSUHVHQWDGRQR&DSÖWXORXPGRVHOHPHQWRVGDLQIUDHVWUXWXUDGR/HDQ6HLV6LJPD
é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das
metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um
método denominado DMAIC.1
O método DMAIC (Figuras 5.1 e 5.2ÒFRQVWLWXÖGRSRUFLQFRHWDSDV
v D - Define'HILQLU
'HILQLUFRPSUHFLVÑRRHVFRSRGRSURMHWR
v M - Measure0HGLU
'HWHUPLQDUDORFDOL]D£ÑRRXIRFRGRSUREOHPD
v A - Analyze$QDOLVDU
'HWHUPLQDUDVFDXVDVGHFDGDSUREOHPDSULRULWÌULR
v l - Improve0HOKRUDU
3URSRUDYDOLDUHLPSOHPHQWDUVROX£ßHVSDUDFDGDSUREOHPDSULRULWÌULR
v C - Control&RQWURODU
Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
89
FIGURA 5.1
FIGURA 5.2
90
91
FIGURA 5.3
92
Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às etapas do DMAIC, que se transfor-
ma, então, em um método sistemático baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas
para se atingir os resultados estratégicos desejados pela empresa.
O esquema de integração das ferramentas Seis Sigma ao método DMAIC utilizado para a
melhoria do desempenho de produtos e processos, apresentado nesta figura, será discutido
detalhadamente neste capítulo.
FIGURA 5.3 (continuação)
93
Métodos
FIGURA 5.3PDCA e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV (continuação)
Gráfico de Pareto
94
Atribuir à área
responsável e
acompanhar o
projeto para
que a meta
seja alcançada.
95
Métodos
FIGURA 5.3PDCA e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV (continuação)
96
Gráfico de Pareto
97
3DUDTXHSRVVDPRVID]HUXPDFRPSDUD£ÑRHQWUHR&LFORPDCA e o método DMAIC, apresenta-

mos novamente o PDCA na Figura 5.4DJRUDQDYHUVÑRSXEOLFDGDSRU-RVHSK0'XUDQH$%ODQWRQ
*RGIUH\3
A análise das Figuras de 5.1 a 5.4PRVWUDTXHH[LVWHXPDFRUUHVSRQGÓQFLDHQWUHRPÒWRGRDMAIC
e o Ciclo PDCA, que pode ser visualizada nas Figuras 5.5 a 5.7.
FIGURA 5.4
98
FIGURA 5.5
FIGURA 5.6
99
As Figuras 5.6 e 5.7 mostram claramente a grande ênfase dada pelo método DMAIC ao planeja-
mentoDQWHVTXHDVD£ßHVVHMDPH[HFXWDGDV1R&DSÖWXORDVHWDSDVGR'0$,&VHUÑRDSUHVHQWDGDV
HPGHWDOKHV2VSRQWRVIRUWHVGR'0$,&VÑRVXPDUL]DGRVQD)LJXUD
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA4

FIGURA 5.7 Terceira forma de visualização
1 PROBLEMA:
Identificação do problema.
DEFINE
D
ANÁLISE DO FENÔMENO:
2 Reconhecimento das características
do problema.
MEASURE
M
P
3 ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais.
ANALYZE
A
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas às causas principais.
IMPROVE I
D 5 EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.
VERIFICAÇÃO:
6 Confirmação da efetividade da ação.
C
100
CONTROL
C Número de
reclamações
por mês
Melhor
EFETIVO
Não
Sim Meta
2011 2012 JAN DEZ Tempo
2013
PADRONIZAÇÃO:
7
A Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO:
8 Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro.
FIGURA 5.8
3RUWDQWRHVWÌHYLGHQWHTXHQÑRKÌFRQIOLWRVHQWUHRDMAIC e o PDCA e, sim, uma complemen-
101
taridade, de modo que ambos podem ser utilizados em uma mesma empresa. O DMAIC, com seu
URWHLURGHWDOKDGRHPDLRUQáPHURGHIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDVSRGHHGHYHFRPSOHPHQWDURPDCA,
ÏPHGLGDTXHHYROXHPRVLVWHPDGHJHVWÑRHRQÖYHOGHFDSDFLWD£ÑRGDVSHVVRDVGDRUJDQL]D£ÑR
Capítulo 6
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma
ao DMAIC
“How people treat you is their karma; how you react is yours.”
Wayne W. Dyer
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
6.1 Introdução
O esquema de integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao método DMAIC foi mostrado na
Figura 5.3 1HVWH FDSÖWXOR VHUÑR GHVFULWDV DV HWDSDV GR DMAIC e também algumas ferramentas
HPSUHJDGDV QDV HWDSDV GR PÒWRGR 8PD YLVÑR JHUDO GDV IHUUDPHQWDV 6HLV 6LJPD LQWHJUDGDV DR
DMAIC será mostrada no Anexo A e o detalhamento de cada uma, bem como uma introdução às
ferramentas do Lean ManufacturingVHUÌDSUHVHQWDGRQRVGHPDLVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH
6.2 Etapa D: Define (Definir)

Na primeira etapa do DMAIC (veja a Figura 6.1DPHWDHRHVFRSRGRSURMHWRGHYHUÑRVHU
claramente definidos, com base no Business Case elaborado pelo Champion.
Nesta etapa, deverão ser respondidas as seguintes questões:
v Qual é o problema - resultado indesejável ou oportunidade detectada - a ser abordado no
SURMHWR"
v 4XDOÒDPHWDDVHUDWLQJLGD"
v 4XDLVVÑRRVFOLHQWHVFRQVXPLGRUHVDIHWDGRVSHORSUREOHPD"
v 4XDOÒRSURFHVVRUHODFLRQDGRDRSUREOHPD"
v 4XDOÒRLPSDFWRHFRQÜPLFRGRSURMHWR"
8PDIHUUDPHQWDTXHGHYHVHUXWLOL]DGDQHVWDHWDSDGRPÒWRGRSDUDUHJLVWURGRVSDVVRVLQLFLDLV
do trabalho, é o Project Charter (Figura 6.2
103
O Project Charter é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a
equipe responsável pela condução do projeto e os gestores da empresa (Champions e SponsorsH
tem os seguintes objetivos:
v apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe;
v manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa;
v formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a equipe;
v manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define
Métodos
FIGURA 6.1PDCA e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
104
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define
FIGURA 6.1 Integração das ferramentas Lean Seis Sigma (continuação)
ao DMAIC
Existem dados confiáveis para levantamento do histórico? Por que os dados foram
classificados como confiáveis para levantamento (ou como não confiáveis)? Caso os dados
não sejam confiáveis, como será possível levantar o histórico do problema / da oportunidade?
105
105
FIGURA 6.2
106
O Project Charter deverá conter os tópicos apresentados a seguir:
Descrição do problema
A descrição do problema deve apresentar respostas às seguintes questões:
v 4XDOÒRSUREOHPDRXRSRUWXQLGDGHFRQVLGHUDGR"
v 4XHPÒWULFDVRXLQGLFDGRUHVVÑRXVDGRVSDUDRSUREOHPD"
v 4XDOÒDGLIHUHQ£DHQWUHRYDORUDWXDOSDUDFDGDLQGLFDGRUHRYDORUDOPHMDGRODFXQD"
v 2QGHRSUREOHPDÒREVHUYDGR"
v 4XDQGRRSUREOHPDÒREVHUYDGR"
v 4XDOVHUÌRLPSDFWRGDVROX£ÑRGRSUREOHPD"
v 4XDLVVHUÑRRVJDQKRVILQDQFHLURVUHVXOWDQWHVGDVROX£ÑRGRSUREOHPD"
v 4XDLVVHUÑRDVFRQVHTXÓQFLDVVHRSUREOHPDQÑRIRUUHVROYLGR"
3HWHU3DQGH5REHUW1HXPDQH5RODQG&DYDQDJKDSDUWLUGDH[SHULÓQFLDFRPDLPSOHPHQWD£ÑR
do Lean Seis Sigma em várias empresas, incluindo a GE, ensinam-nos que a descrição do problema
é muito importante para:
v Garantir que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto entenda corretamente
a situação apresentada no Business Case.
v Consolidar os pontos de consenso entre a equipe e as responsabilidades de seus membros.
v *DUDQWLUTXHRSURMHWRÒDGHTXDGRFRPRXPk3URMHWRLean6HLV6LJPDy
v Estabelecer o patamar inicial dos indicadores usados para medir o problema (baselineTXHVHUÌ
utilizado como base de comparações para avaliação dos resultados alcançados com o projeto.
Definição da meta
1DVSDODYUDVGH9LFHQWH)DOFRQL&DPSRVXPDPHWDÒFRQVWLWXÖGDSRUXPREMHWLYRJHUHQFLDO
DVVRFLDGRDRSUREOHPDRXÏRSRUWXQLGDGHXPYDORUHXPSUD]R
8PH[HPSORGHPHWDÒ
v Objetivo = reduzir as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I
v Valor = em 50% 107
v 3UD]R DWÒRILQDOGRDQR
$PHWDDSUHVHQWDGDDFLPDVHUÌXWLOL]DGDFRPRH[HPSORDRORQJRGHVWHFDSÖWXOR¶IÌFLOSHUFHEHU
TXHDPHWDHRSUREOHPDFRQVWLWXHPXPSDUkRSUREOHPDÒDPHWDQÑRDOFDQ£DGDy
Avaliação do histórico do problema:

Fatos e dados históricos que ajudarão no entendimento e na valorização do problema (como
RFRUUHHRTXHVHHVWÌSHUGHQGRGHYHUÑRVHUDSUHVHQWDGRVHPXPDQH[RDRProject Charter'X-
rante o levantamento do histórico do problema, o retorno econômico e o impacto do projeto sobre
os clientes/consumidores e sobre as estratégias da empresa deverão ser avaliados.
Nessa fase, as ferramentas Métricas do Seis Sigma, Gráfico Sequencial, Carta de Controle e Análise
de Séries TemporaisSRGHUÑRVHUGHJUDQGHDX[ÖOLRSDUDDHTXLSHYHMDD)LJXUDHR$QH[R$
Figura 6.2
FIGURA 6.3
108
Na avaliação do retorno econômico, fatores como aumento nas vendas, melhoria nas margens,
aumento de produtividade e maior retenção de clientes devem ser levados em consideração. Ela
deverá ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da empresa.
É importante destacar que, para que as conclusões obtidas a partir da análise do histórico do
problema possam ser, de fato, consideradas verdadeiras, os dados que deram origem a essa análise
GHYHPVHUFRQILÌYHLV3DUDJDUDQWLUDFRQILDELOLGDGHGRVGDGRVJHUDGRVSRUWRGRVRVVLVWHPDVGH
medição, inspeção e registro utilizados durante a execução de todas as etapas do DMAIC, devem
ser usadas as ferramentas para Avaliação de Sistemas de Medição e InspeçãoYHMDR$QH[R$
Após o levantamento do histórico do problema e do retorno econômico, a equipe – juntamente com o

Champion – deve avaliar se o projeto é realmente prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado
pelos gestores envolvidos, isto é, deve identificar se o mesmo deverá, de fato, ser desenvolvido. Em caso
negativo, o projeto não deverá ser executado e o Champion ficará responsável por selecionar novo projeto.
Em caso afirmativo, a equipe deverá continuar a elaboração do Project Charter, definindo os tópicos a seguir:
Apresentação de possíveis restrições e suposições

3RVVÖYHLV UHVWUL£ßHV FRPR EDL[R WHPSR GH GHGLFD£ÑR GRV PHPEURV GD HTXLSH DR SURMHWR H
LQH[LVWÓQFLDGHGDGRVFRQILÌYHLVGHYHUÑRVHUUHJLVWUDGDVQHVWHLWHPGRProject Charter.
Também devem ser documentadas suposições associadas a necessidades para o desenvolvimento

GRSURMHWRFRPRVXSRUWHGHHVSHFLDOLVWDVRXFRQVXOWRUHVLQWHUQRVSDUDIRUQHFHUDX[ÖOLRÏHTXLSH
HPPRPHQWRVHVSHFÖILFRVGRJLURGRDMAIC.
2XWUDSRVVÖYHOVXSRVL£ÑRVHUHIHUHDWLSRVGHVROX£ßHVFXMDLPSOHPHQWD£ÑRDHTXLSHGHYHFRQ-
siderar inviável.
Definição dos membros da equipe de trabalho e de suas responsabilidades

O Project Charter deve apresentar a identificação e as responsabilidades dos membros full-time
GDHTXLSHGRVHVSHFLDOLVWDVUHVSRQVÌYHLVSRUVXSRUWHWÒFQLFRHVSHFÖILFRGRBlack Belt ou Green Belt
OÖGHUGDHTXLSHHGRChampion.
109
Definição da logística da equipe
Neste item, devem ser respondidas questões, como:
v 4XDOVHUÌDIUHTXÓQFLDGDVUHXQLßHVGDHTXLSH"
v 4XDOVHUÌDIUHTXÓQFLDGDVUHXQLßHVFRPRChampion e com os Sponsors"
v 2QGHDHTXLSHVHUHXQLUÌ"
v 4XDOVHUÌDGXUD£ÑRGDVUHXQLßHV"
Definição do cronograma preliminar do projeto

Neste tópico deverão ser definidas datas preliminares para a finalização de atividades prioritárias
do projeto, como a conclusão de cada etapa do DMAIC (milestones
'XUDQWHDH[HFX£ÑRGHWRGDVDVHWDSDVGRDMAIC, deverá ser utilizada outra ferramenta muito

útil – R0DSDGH5DFLRFÖQLR–, que é uma documentação progressiva da forma de pensamento
empregada durante o giro completo do DMAIC. Ele deve ser iniciado quando começa a etapa
Define e atualizado continuamente, à medida que as atividades previstas no DMAIC vão sendo
realizadas. Somente ao término da última etapa do DMAICR0DSDGH5DFLRFÖQLRÒFRQFOXÖGR
Na etapa Define do DMAIC, é importante identificar os principais clientes/consumidores do pro-

jeto e incorporar informações geradas por procedimentos utilizados para avaliar as necessidades
desses clientes/consumidores. Essas informações são usadas com os seguintes objetivos:
v Garantir que o problema e a meta já definidos estejam realmente relacionados a questões
prioritárias para a satisfação dos clientes/consumidores.
v Enfatizar a importância de se manter sempre o foco na satisfação dos clientes/consumidores,
mesmo que o projeto tenha como objetivo principal a melhoria de resultados que afetem mais
diretamente outros beneficiários da empresa.
v Assegurar que não sejam implementadas medidas prejudiciais às relações da empresa com
seus clientes/consumidores.
O conjunto de dados que representam as necessidades e expectativas dos clientes/consumidores e suas

percepções quanto aos produtos da empresa é denominado Voz do Cliente (Voice of the Customer ou
VOC(VVHVGDGRVTXHSRGHPVHUSURYHQLHQWHVGHUHFODPD£ßHVFRPHQWÌULRVUHVXOWDGRVGHJUXSRVIRFR
e respostas a pesquisas, devem ser usados para a identificação das chamadas Características Críticas
para a Qualidade (Critical to Quality ou CTQsGRVSURGXWRVGDHPSUHVDHGHVXDVUHVSHFWLYDVHVSHFLIL-
FD£ßHVYHU$QH[R$HRVGHPDLVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
O problema do projeto deverá ser relacionado às CTQs1DVSDODYUDVGH3DQGH1HXPDQH&DYDQDJK

“Se a empresa já possui implementado um sistema para avaliação da satisfação de consumidores, a ob-
tenção da Voz do ClienteQÑRGHYHUÌVHUXPDWDUHIDGLIÖFLOFDUDRXGHPRUDGD&DVRFRQWUÌULRGHYHUÌ
ser realizada uma análise mais cuidadosa dos recursos necessários à obtenção das informações sobre a
110
VDWLVID£ÑRGRVFOLHQWHVFRQVXPLGRUHVGHVHMÌYHLVHPYLVWDGDXUJÓQFLDSDUDRGHVHQYROYLPHQWRGRSURMHWRy
Na etapa Define também deve ser utilizado um diagrama que tenha como objetivo definir o
principal processo envolvido no projeto e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do
trabalho. Esse diagrama é denominado SIPOC (veja a Figura 6.4$GHQRPLQD£ÑRSIPOC resulta das
LQLFLDLVHPLQJOÓVGRVFLQFRHOHPHQWRVSUHVHQWHVQRGLDJUDPDIRUQHFHGRUHVSuppliersLQVXPRV
(InputsSURFHVVRProcessSURGXWRVOutputsHFRQVXPLGRUHVCustomers
3RUPHLRGRSIPOCÒSRVVÖYHODSDGURQL]D£ÑRHQWUHRVSDUWLFLSDQWHVGDHTXLSHChampions e
demais gestores, do escopo do projeto e da forma de visualização do principal processo envolvido.
Detalhes do processo não devem ser apresentados no SIPOC, já que não são úteis nessa etapa
do DMAIC. O detalhamento deverá ser feito na etapa Analyze, por meio do uso das ferramentas
0DSDGH3URFHVVRRX)OX[RJUDPD
FIGURA 6.4
111
6.3 Etapa M: Measure (Medir)

Na segunda etapa do DMAIC (Figura 6.5RSUREOHPDGHYHUÌVHUUHILQDGRRXIRFDOL]DGR3DUD
isso, as duas questões a seguir devem ser respondidas:
v 4XHUHVXOWDGRVGHYHPVHUPHGLGRVSDUDDREWHQ£ÑRGHGDGRVáWHLVÏIRFDOL]D£ÑRGRSUREOHPD"
v 4XDLVVÑRRVIRFRVSULRULWÌULRVGRSUREOHPD"2VIRFRVVÑRLQGLFDGRVSHODDQÌOLVHGRVGDGRV
JHUDGRVSHODPHGL£ÑRGHUHVXOWDGRVDVVRFLDGRVDRSUREOHPD
3RUPHLRGDVDWLYLGDGHVUHDOL]DGDVQHVVDHWDSDRSUREOHPDGRSURMHWRSRGHUÌVHUGLYLGLGRHP
RXWURVSUREOHPDVGHPHQRUHVFRSRRXPDLVHVSHFÖILFRVGHPDLVIÌFLOVROX£ÑR
Métodos
FIGURA 6.5PDCA e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
aqueles
Gráfico de Pareto
112
Atribuir à área
responsável e
acompanhar o
projeto para
que a meta
seja alcançada.
FIGURA 6.5 Integração das ferramentas Lean Seis Sigma (continuação)
ao DMAIC
113
3RUH[HPSORRSUREOHPDelevada perda de produção por parada de linha na Fábrica I poderá

ser visto, após a realização das atividades previstas na etapa MeasureFRPRUHVXOWDQWHGHWUÓVSUR-
blemas prioritários:
v 3HUGDVGHSURGX£ÑRSRUSDUDGDGHOLQKDQD)ÌEULFD,SRUDWUDVRQDLPSRUWD£ÑRGHSROÖPHURV
v 3HUGDVGHSURGX£ÑRSRUSDUDGDGHOLQKDQD)ÌEULFD,SRUIDOWDGHRUGHPGHIDEULFD£ÑRGH
reagente.
v 3HUGDVGHSURGX£ÑRSRUSDUDGDGHOLQKDQD)ÌEULFD,SRUPDQXWHQ£ÑRHOÒWULFDQÑRSURJUDPDGD
QRUHOÓGRFRQGHQVDGRU$;:
1RWHTXHDJRUDH[LVWHPWUÓVSUREOHPDVPDLVORFDOL]DGRVHFRQVHTXHQWHPHQWHPDLVVLPSOHVGH
UHVROYHUTXHRSUREOHPDDSUHVHQWDGRLQLFLDOPHQWH&DGDXPGHVVHVWUÓVSUREOHPDVGHYHUÌWHUVXD
própria meta estabelecida e suas causas e soluções identificadas. Os dados representam o ponto
de partida para a realização da etapa Measure.
Neste ponto, a equipe deverá decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados
já existentes na empresa. Frequentemente, os dados já existentes não são confiáveis, o que implica
a necessidade de coleta de novos dados. No entanto, antes da coleta de novos dados ou da análise
dos dados já existentes, a forma de estratificação para o problema deverá ser identificada. A Estra-
tificação consiste na observação do problema sob diferentes aspectos, isto é, no agrupamento dos
dados sob vários pontos de vista, de modo a focalizar o problema.
¶SRVVÖYHOUHDOL]DUDHVWUDWLILFD£ÑRGRSUREOHPDVRERVVHJXLQWHVSRQWRVGHYLVWD
v Tempo:
2VUHVXOWDGRVVÑRGLIHUHQWHVGHPDQKÑÏWDUGHÏQRLWHQHVWHPÓVQRPÓVSDVVDGR"
v Local:
114
114
2VUHVXOWDGRVVÑRGLIHUHQWHVHPUHJLßHVFLGDGHVIÌEULFDVRXOLQKDVGHSURGX£ÑRGLIHUHQWHV"
(PSDUWHVGLIHUHQWHVGHXPSURGXWRSRUWDJDELQHWHFRQVROH"
v Tipo:
Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor, do produto, da embalagem, do
FRQVXPLGRUGRWLSRGRSRQWRGHYHQGD"
v Sintoma:
Os resultados são diferentes se o defeito é do tipo A ou do tipo B, se o sucateamento de
produtos é por devolução, recusa ou avaria interna, se a parada de linha é por falta de ma-
WHULDORXSRUPDQXWHQ£ÑR"
v Indivíduo:
2VUHVXOWDGRVVÑRGLIHUHQWHVGHSHQGHQGRGRRSHUDGRUGDWXUPDGRYHQGHGRUGRVXSHUYLVRU"
Após a definição da forma de estratificação, deve ser iniciado o planejamento da coleta de dados.
8PDLPSRUWDQWHIHUUDPHQWDTXHGHYHVHUXWLOL]DGDQHVWDDWLYLGDGHÒRPlano para Coleta de Da-
dos (Figura 6.6TXHSRGHVHUHQWHQGLGRFRPRR5W1H – who, what, where, when, why e how – do
processo de coleta de dados.
FIGURA 6.6
115
'XUDQWHDHODERUD£ÑRGR3ODQRSDUD&ROHWDGH'DGRVDHTXLSHGHYHUÌFRQVWUXLUFolhas de Ve-
rificação (Figura 6.7SDUDUHJLVWURGRVGDGRVHGHILQLUDHVWUDWÒJLDGHAmostragem a ser utilizada,
com o objetivo de garantir que os dados sejam coletados de modo eficaz.
¶LPSRUWDQWHHQIDWL]DUTXHDQWHVGRLQÖFLRGDFROHWDGHGDGRVGHYHPVHUUHDOL]DGRVDSUHSDUD£ÑRH
RWHVWHGRVVLVWHPDVGHPHGL£ÑRHLQVSH£ÑRDVHUHPXWLOL]DGRV3DUDLVVRVÑRHPSUHJDGDVDVIHUUDPHQWDV
para Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, as quais permitem a quantificação do grau de
exatidão dos dados gerados pelos sistemas de medição e inspeção da empresa.
O próximo passo consiste, finalmente, na coleta dos dados, que deverá ser realizada de acordo
FRPRVSURFHGLPHQWRVGHILQLGRVQR3ODQRSDUD&ROHWDGH'DGRV
A seguir, com base nos dados obtidos e na forma de estratificação previamente definida, a equipe
deverá analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários, por
meio da construção de Gráficos de Pareto. Esses gráficos tornam evidente e visual a estratificação
HDSULRUL]D£ÑRGRSUREOHPDSHUPLWLQGRRHVWDEHOHFLPHQWRGHPHWDVPDLVHVSHFÖILFDV
FIGURA 6.7
116
FIGURA 6.8
117
A Figura 6.8DSUHVHQWDXPSRVVÖYHOUHVXOWDGRGDHVWUDWLILFD£ÑRGRSUREOHPDDVVRFLDGRÏPHWD
reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano. As
informações nela contidas são apresentadas com o objetivo de facilitar a visualização e a priorização
GRSUREOHPDQRV*UÌILFRVGH3DUHWRGDFigura 6.9.
Gráficos
FIGURA 6.9
118
A partir da análise da Figura 6.9ÒSRVVÖYHOSHUFHEHUTXHRVSUREOHPDVPDLVHVSHFÖILFRVHTXHPDLV

contribuem para o problema inicial elevadas perdas de produção por parada de linha na Fábrica I são:
v $WUDVRQDLPSRUWD£ÑRGHSROÖPHURV
v Falta de ordem de fabricação de reagente.
v Fabricação de produto com viscosidade elevada.
3RUWDQWRDVDWLYLGDGHVGDHWDSDMeasure do DMAIC descritas até o momento permitem a divisão

do problema inicial em problemas diferentes, mais focalizados e de solução menos complexa.
É importante destacar que conhecimentos preciosos para o alcance da meta também serão
obtidos por meio do estudo das variações12DVVRFLDGDVDRVSUREOHPDVSULRULWÌULRVLGHQWLILFDGRV3RU
exemplo, vamos considerar o problema prioritário fabricação de produto com viscosidade elevada,
que resultou da análise da Figura 6.9.
A informação viscosidade elevada é muito ampla e necessita ser mais detalhada antes de se iniciar
DEXVFDGDVFDXVDVTXHOHYDPÏIDEULFD£ÑRGHSURGXWRFRPHVVDFDUDFWHUÖVWLFD1HVVHGHWDOKDPHQWR
poderia ser realizada a comparação entre o valor médio da viscosidade das produções do último
trimestre do ano 2011 e as especificações existentes para a viscosidade do produto.
Considere que, realizando essa comparação, tenham sido obtidos os seguintes resultados (dados
VREIRUPDFRGLILFDGD
v Viscosidade média = 70 centipoises.
119
v (VSHFLILFD£ßHVSDUDDYLVFRVLGDGHOLPLWHVXSHULRUGHHVSHFLILFD£ÑR/6( centipoises.
Aparentemente, poderia parecer que não há problemas em relação à viscosidade. No entanto,

se for utilizada a ferramenta Histograma, com base nos valores individuais para a viscosidade das
produções do último trimestre do ano 2011, as conclusões obtidas poderão ser bastante diferentes.
A Figura 6.10 apresenta um histograma que poderia ser obtido a partir dos valores individuais
para a viscosidade das produções do último trimestre do ano 2011.
FIGURA 6.10
Nesse histograma, as barras verdes correspondem aos produtos que, devido à elevada viscosidade,
resultaram em perda de produção por parada de linha (o produto estava muito viscoso e entupiu
as tubulações; além da perda imediata desse produto, o trabalho de desobstrução das tubulações
LPSHGLXQRYDVSDUWLGDVQDSURGX£ßHV3RUWDQWRDSDUWLUGRKLVWRJUDPDÒSRVVÖYHOFRQFOXLUTXHQR
que diz respeito à parada de linha, viscosidade elevada é equivalente à viscosidade igual ou superior
a 75 centipoises.
120
Além do histograma, poderiam ser empregadas as ferramentas Índices de Capacidade e Mé-

tricas do Lean Seis Sigma'302qGHIHLWRVSRUPLOKÑRGHRSRUWXQLGDGHVHQÖYHOQD(VFDOD6LJPD
SRU H[HPSOR SDUD XPD DYDOLD£ÑR PDLV FODUD GR GHVHPSHQKR LQLFLDO GR UHVXOWDGR TXH VH GHVHMD
melhorar (baseline
Com o objetivo de complementar os conhecimentos gerados na fase de estudo das variações dos
problemas prioritários, também podem ser usadas as Cartas de Controle. A Figura 6.11 apresenta
a Carta de Controle para os valores individuais da viscosidade das produções do último trimestre
do ano 2011.
FIGURA 6.11
Como no gráfico da Figura 6.11WRGRVRVSRQWRVHVWÑRGHQWURGRVOLPLWHVGHFRQWUROHFRPDXVÓQFLD

GHFRQILJXUD£ßHVQÑRDOHDWÛULDVÒSRVVÖYHOFRQFOXLUTXHDVSURGX£ßHVFRPYLVFRVLGDGHLJXDORXVXSHULRU
a 75 centipoises são resultantes da variação natural do processo produtivo14 (a ferramenta Carta de
&RQWUROHÒDSUHVHQWDGDHPGHWDOKHVHPRXWURYROXPHGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
Após a realização da fase de estudo das variações, a meta inicial reduzir em 50% as perdas de
121
produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano poderia ser desdobrada nas seguintes
PHWDVSULRULWÌULDVHPDLVHVSHFÖILFDV
v Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso na im-
SRUWD£ÑRGHSROÖPHURVDWÒRILQDOGRDQR
v Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de ordem de fabri-
cação de reagente, até o final do ano.
v (OLPLQDUDRFRUUÓQFLDGHSURGX£ßHVFRPYLVFRVLGDGHLJXDORXVXSHULRUDcentipoises, resul-
tantes da variação natural do processo produtivo, até o final do ano.
$SDUWLUGRV*UÌILFRVGH3DUHWRGDFigura 6.9ÒSRVVÖYHOFRQFOXLUTXHDVWUÓVPHWDVSULRULWÌULDV
estabelecidas anteriomente são suficientes para levar ao alcance da meta definida inicialmente:
v Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso na im-
SRUWD£ÑRGHSROÖPHURVDWÒRILQDOGRDQR
5HGX£ÑR ; WRQHODGDV
v Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de ordem de fabri-
cação de reagente, até o final do ano:
Redução 2 = 1.899,65 toneladas.
v (OLPLQDUDRFRUUÓQFLDGHSURGX£ßHVFRPYLVFRVLGDGHLJXDORXVXSHULRUDcentipoises, resul-
tantes da variação natural do processo produtivo, até o final do ano:
Redução 3 = 939,93 toneladas.
v Total da redução = 2.250,19 + 1.899,65 + 939,93 = 5.089,77 toneladas.
v &RPR ;WRQHODGDVUHSUHVHQWDPDVSHUGDVGHSURGX£ÑRSRU

SDUDGDGHOLQKDHPVHDVWUÓVPHWDVSULRULWÌULDVIRUHPDOFDQ£DGDVDVSHUGDVGHSURGX-
ção por parada de linha na Fábrica I serão reduzidas em 61,73% e a meta inicial será superada.
Note que, dependendo da natureza do projeto, as ferramentas Gráfico Sequencial, Análise de

Séries Temporais e Análise Multivariada também podem ser utilizadas na fase de estudo das variações
GRVSUREOHPDVSULRULWÌULRV$QH[R$HGHPDLVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
'XUDQWHDHWDSDMeasureWDPEÒPÒPXLWRLPSRUWDQWHLQYHVWLJDURSUÛSULRORFDOGDRFRUUÓQFLD
do problema. Essa investigação ou observação pode ser feita por meio do emprego de fotografias
122
e filmagens, para a coleta de informações adicionais que não podem ser obtidas sob a forma de
dados numéricos.
É importante destacar que cada meta prioritária estabelecida ao final da etapa Measure pode perten-
cer ou não à área de atuação da equipe responsável pela condução do projeto original. Se uma meta
for classificada como pertencente à área da equipe, o giro do DMAIC deverá ter continuidade, agora na
etapa Analyze&DVRFRQWUÌULRDPHWDSRGHUÌVHUDWULEXÖGDÏÌUHDGLUHWDPHQWHUHVSRQVÌYHOGHYHQGRVHU
iniciado um novo projeto, que terá essa meta como inicial. O desenvolvimento desse projeto deverá ser
acompanhado pela equipe responsável pelo alcance da meta associada ao projeto original.
3DUDGHL[DUFODUDDGLIHUHQ£DHQWUHRVGRLVWLSRVGHPHWDVYDPRVFRQVLGHUDUTXHRDOFDQFHGDPHWD
inicial reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano
seja responsabilidade de uma equipe liderada por um Black Belt do departamento de planejamento e
FRQWUROHGDSURGX£ÑR3&3GDHPSUHVDHSDWURFLQDGDSRUXPChampion do mesmo departamento.
A meta prioritária reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I por
atraso na importação de polímeros, até o final do anoGHYHUÌVHUDWULEXÖGDDXPDHTXLSHOLGHUDGD
por um Black Belt do departamento de compras da empresa, área diretamente envolvida com o
problema prioritário associado à meta.
A equipe do departamento de compras, ao receber essa meta, deverá estabelecer um novo

projeto, para o qual ela se transformará em meta inicial. Note que, na etapa Measure do DMAIC
referente a esse novo projeto, o problema associado à nova meta inicial poderia ser desdobrado
segundo a forma mostrada na Figura 6.12.
FIGURA 6.12
123
Como os dois problemas prioritários identificados na Figura 6.12 possivelmente mostram variações
significativas, a equipe do departamento de compras deveria, a seguir, realizar a fase de estudo das
variações prevista no DMAIC. As Figuras de 6.13 a 6.16DSUHVHQWDPSRVVÖYHLVUHVXOWDGRVGHVVHHVWXGR
FIGURA 6.13
124
FIGURA 6.14
125
FIGURA 6.15
126
FIGURA 6.16
127
$SDUWLUGDDQÌOLVHGDV)LJXUDVGHDÒSRVVÖYHOFRQFOXLUTXHQHVVHFDVRDVVHJXLQWHV
metas prioritárias poderiam ser estabelecidas:
v Meta prioritária 1
Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso no tempo entre a
chegada do material ao porto e o desembaraço, decorrente da variação natural do processo
GHLPSRUWD£ÑRGHSROÖPHURVSRUWUDQVSRUWHPDUÖWLPRDWÒRILQDOGRDQR
Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso no tempo entre
a emissão do pedido e o embarque do material, decorrente da variação natural do processo
GHLPSRUWD£ÑRGHSROÖPHURVSRUWUDQVSRUWHPDUÖWLPRDWÒRILQDOGRDQR
É fácil perceber que as duas metas prioritárias definidas anteriormente seriam suficientes para
levar ao alcance da nova meta inicial:
Redução = 1.575,13 toneladas.
Redução = 1.260,11 toneladas.
v Total da redução = 1.575,13 + 1.260,11 = 2.835,24 toneladas.
v &RPR ;WRQHODGDVUHSUHVHQWDPDVSHUGDVGHSURGX£ÑR
SRUSDUDGDGHOLQKDQD)ÌEULFD,SRUDWUDVRQDLPSRUWD£ÑRGHSROÖPHURVHPVHDVGXDV
metas prioritárias fossem alcançadas, a nova meta inicial seria superada.
Já a meta prioritária eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta
128
de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano é uma meta que pertence à área de atuação
GDHTXLSHTXHHVWÌFRQGX]LQGRRSURMHWRRULJLQDOPHQWHGHILQLGRSRUTXHR3&3ÒRGHSDUWDPHQWR
GLUHWDPHQWHUHVSRQVÌYHOSHODHPLVVÑRGDVRUGHQVGHIDEULFD£ÑR3DUDRDOFDQFHGHVVDPHWDDHTXLSH
GHYHUÌGDULQÖFLRÏHWDSDAnalyze do DMAIC.
3RURXWURODGRDPHWDSULRULWÌULDeliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual

ou superior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do processo produtivo, até o final do
anoGHYHUÌVHUDWULEXÖGDDXPDHTXLSHGRGHSDUWDPHQWRGHHQJHQKDULDLQGXVWULDO(VVDHTXLSHDR
UHFHEHUDPHWDGHYHUÌGDULQÖFLRDXPQRYRSURMHWR
6.4 Etapa A: Analyze (Analisar)

Na terceira etapa do DMAIC (Figura 6.17GHYHUÑRVHUGHWHUPLQDGDVDVFDXVDVIXQGDPHQWDLVGR
problema prioritário associado a cada uma das metas definidas na etapa anterior. Isto é, nesta etapa,
SDUDFDGDPHWDVHUÌUHVSRQGLGDDSHUJXQWDSRUTXHRSUREOHPDSULRULWÌULRH[LVWH"
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Analyze

FIGURA 6.17
Analisar o processo gerador do problema

prioritário (Process Door).
Analisar dados do problema prioritário e de

seu processo gerador (Data Door).
129
Métodos
FIGURA PDCA e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
6.17 (continuação)
130
Se representarmos por Y uma medida do problema prioritário e por x1, x2,x3......., xn os elemen-
tos do processo gerador desse problema, então, na etapa Analyze, a equação Y = f(x1, x2, ...., xn
deverá ser resolvida. Solucioná-la significa determinar quais são os xs do processo que mais afetam
o desempenho de Y. Estes xs são as causas fundamentais do problema, que buscamos descobrir.
3DUDDGHVFREHUWDGDVFDXVDVIXQGDPHQWDLVQHFHVVLWDPRVUHDOL]DUGRLVWLSRVGHDQÌOLVH2SUL-
meiro consiste no exame do processo gerador do problema prioritário (Process DoorSDUDSHUPLWLU
um melhor entendimento do fluxo e a identificação de oportunidades para a redução do tempo
de ciclo e dos custos do processo. As ferramentas Fluxograma (Figura 6.18Mapa de Processo,
Mapa de Produto, Análise do Tempo de Ciclo, FMEA (Figura 6.19e FTA serão extremamente
úteis à condução dessa análise.
FIGURA 6.18
131
FIGURA 6.19
O próximo passo consiste na análise de dados do problema prioritário e de seu processo gerador
(Data Door1HVVDIDVHVÑRH[DPLQDGRVGDGRVSURYHQLHQWHVGRSURFHVVRSULQFLSDOPHQWHRVGDGRV
coletados na etapa MeasureFRPRREMHWLYRGHGHVFREULULQGLFD£ßHVRXpistasVREUHDVSRVVÖYHLV
causas do problema prioritário. Neste passo, busca-se, basicamente, descobrir quais são os fatores
(xVTXHLQWURGX]HPYDULD£ßHVQRVUHVXOWDGRVDVVRFLDGRVDRSUREOHPDYHFRPRHVVDVYDULD£ßHV
se apresentam.
3RUH[HPSORSDUDRDOFDQFHGDPHWDeliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual

ou superior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do processo produtivo, até o final do
ano, poderiam ser utilizados dados do processo, para avaliação das variações na viscosidade dentro
de uma mesma batelada de produto e também entre diferentes bateladas.
As ferramentas que serão muito úteis para a análise dos dados com os propósitos descritos acima
são Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Histograma, Boxplot, Estratificação, Diagrama
de Dispersão (Figura 6.20HCartas “Multi-Vari” (Figura 6.21
FIGURA 6.20
132
FIGURA 6.21
133
Após a conclusão das atividades Process Door e Data Door, a equipe deve identificar e organizar as
FDXVDVSRWHQFLDLVGRSUREOHPDSULRULWÌULR3DUDDFULD£ÑRGHXPDOLVWDGHFDXVDVSRWHQFLDLVGHYHVHU
realizado um Brainstorming, do qual devem participar os membros da equipe, além de especialistas
no problema e processo envolvidos no projeto. As informações levantadas deverão ser organizadas,
para maior facilidade de visualização, por meio do uso de uma destas ferramentas: Diagrama de
Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Relações.
$RWÒUPLQRGDFRQVWUX£ÑRGR'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRRXRXWURGLDJUDPDHTXLYDOHQWH
geralmente é identificado um grande número de causas potenciais para o problema. No entanto,
será necessário coletar dados para verificar as que, realmente, contribuem de modo significativo
SDUDDRFRUUÓQFLDGRSUREOHPD&RPRJHUDOPHQWHQÑRÒYLÌYHOFROHWDUGDGRVGHWRGDVDVFDXVDV
potenciais identificadas, será necessário priorizá-las, por meio do emprego de um Diagrama de
Matriz ou de uma Matriz de Priorização.
FIGURA 6.22
134
oficialmente a
$0DWUL]GH3ULRUL]D£ÑRFRUUHODFLRQDDVVDÖGDVGRSURFHVVRPHGLGDVDVVRFLDGDVDRVSUREOHPDV
SULRULWÌULRVHDRXWURVUHVXOWDGRVLPSRUWDQWHVÏVHQWUDGDVHDRXWUDVYDULÌYHLVGRPHVPRFDXVDV
SRWHQFLDLVGRVSUREOHPDVSULRULWÌULRV$Figura 6.22 apresenta como exemplo uma configuração
SDUDD0DWUL]GH3ULRUL]D£ÑRTXHSRGHULDUHVXOWDUGRWUDEDOKRGDHTXLSHTXHEXVFDDWLQJLUDPHWD
reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano.
$VHJXLURYHUGDGHLURJUDXGHLQIOXÓQFLDGDVFDXVDVSRWHQFLDLVSULRULWÌULDVGHYHVHUTXDQWLILFD-
do, através do uso de ferramentas, como Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Cartas
de Controle, Diagrama de Dispersão, Análise de Regressão, Testes de Hipóteses, Análise de
Variância, Planejamento de Experimentos (Design of Experiments – DOE), Análise de Tempos
de Falhas e Testes de Vida Acelerados.
Esta fase do Analyze corresponde, então, à quantificação da importância das causas potenciais
SULRULWÌULDVGHWHUPLQD£ÑRGDVFDXVDVIXQGDPHQWDLVGRSUREOHPDFRQVLGHUDGR¶LPSRUWDQWHGHV-
tacar que as ferramentas utilizadas nesta última fase da etapa Analyze do DMAIC podem variar e
dependem muito do problema e do processo abordados no projeto.
3RUH[HPSORVXSRQKDTXHSDUDRSUREOHPDocorrência de produções com viscosidade igual

ou superior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do processo produtivo, a equipe do
departamento de engenharia industrial da empresa do exemplo tenha determinado as seguintes
causas potenciais prioritárias:
v Temperatura de mistura inadequada
v S+LQDGHTXDGRÏPLVWXUD
v &RQFHQWUD£ÑRGHIRUPDOGHÖGRLQDGHTXDGD
v Baixa velocidade de mistura 135
3DUDTXHDHTXLSHSRVVDREWHUFRQKHFLPHQWRTXDQWLWDWLYRVREUHRJUDXGHLPSRUWÍQFLDGHVVDV
FDXVDVQDYLVFRVLGDGHGRSURGXWRSRGHUÑRVHUXWLOL]DGDVDVIHUUDPHQWDV3ODQHMDPHQWRGH([SHUL-
mentos (ver Figura 6.23RX$QÌOLVHGH5HJUHVVÑRTXHVHUÑRDSUHVHQWDGDVHPGHWDOKHVHPRXWURV
YROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
3RUWDQWRDRILQDOGDHWDSDAnalyze, as causas fundamentais do problema prioritário devem estar

LGHQWLILFDGDVHTXDQWLILFDGDVGHPRGRDFRQVWLWXÖUHPDEDVHSDUDDJHUD£ÑRGHVROX£ßHVTXHRFRU-
rerá na próxima etapa do DMAIC.
Métodos PDCA
FIGURA 6.23e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
estava
136
Gráfico
6.5 Etapa I: Improve (Melhorar)

Na quarta etapa do DMAIC (Figura 6.24LQLFLDOPHQWHGHYHPVHUJHUDGDVLGHLDVVREUHVROX£ßHVSR-
tenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário detectadas na etapa Analyze.
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Improve

FIGURA 6.24
137
M
Nesta fase inicial da etapa Improve3DQGH1HXPDQH&DYDQDJK21 nos ensinam que, durante uma
sessão de Brainstorming, as seguintes perguntas devem ser formuladas e respondidas pela equipe:
v k4XDLVVÑRDVLGHLDVVREUHDVIRUPDVSDUDHOLPLQD£ÑRGDVFDXVDVIXQGDPHQWDLV"
v Todas essas ideias podem ser transformadas em soluções de elevado potencial para imple-
PHQWD£ÑR"
v Que soluções possivelmente levarão ao alcance da meta com menor custo e maior facilidade
138
GHH[HFX£ÑR"
v Como testar as soluções escolhidas, com o objetivo de se garantirem o alcance da meta e a
DXVÓQFLDGHHIHLWRVFRUUHODWRVLQGHVHMÌYHLV"
As ideias levantadas nesta fase devem ser refinadas e combinadas para darem origem às solu-
ções potenciais para o alcance da meta prioritária. O uso de uma destas ferramentas: Diagrama
de Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades ou Diagrama de Relações poderá auxiliar a equipe na
condução dessa tarefa. É importante que as soluções potenciais sejam elaboradas de modo claro e
formalmente registradas.
O próximo passo consiste na priorização das soluções potenciais, por meio do emprego de um
Diagrama de Matriz ou de uma Matriz de Priorização (veja um exemplo na Figura 6.25
FIGURA 6.25
A seguir, os riscos das soluções prioritárias devem ser avaliados e minimizados. A ferramenta
FMEA (Failure Mode and Effect AnalysisXPDDERUGDJHPHVWUXWXUDGDSDUDLGHQWLILFD£ÑRHDYDOLD£ÑR
de riscos, pode ser bastante útil para limitar os riscos associados à implementação de mudanças no
processo, decorrentes das soluções prioritárias consideradas.
Outra ferramenta que deve ser utilizada nesta fase é denominada Stakeholder Analysis22 (Análise
GH*UXSRVGH,QWHUHVVH8Pstakeholder é uma pessoa, área ou departamento que será afetado 139
pelas soluções prioritárias consideradas ou que deverá participar da implementação dessas soluções.
StakeholdersWÖSLFRVVÑRJHVWRUHVHRSHUDGRUHVTXHWUDEDOKDPQRSURFHVVRTXHHVWÌVHQGRPRGLILFDGR
e nos processos imediatamente anteriores e posteriores a ele, além de consumidores, fornecedores
e a área financeira da empresa. O resultado da Stakeholder AnalysisÒFRQVWLWXÖGRSRU
v 8PDUHOD£ÑRGRVstakeholders
v 8PDHVFDODTXHLQGLFDRVSRVVÖYHLVQÖYHLVGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder
v 2QÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGD stakeholder necessário à implementação, com sucesso,
das soluções prioritárias
v 2DWXDOQÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder
v $PXGDQ£DQHFHVVÌULDQRQÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder, para que as soluções

prioritárias sejam implementadas com sucesso.
A Figura 6.26 apresenta um exemplo de uso da ferramenta Stakeholder Analysis.
FIGURA 6.26
(PRXWURYROXPHGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDOVHUÑRDSUHVHQWDGRVSURFHGL-
mentos que a equipe responsável pelo projeto pode utilizar para promover a mudança necessária
QRQÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder, com o objetivo de minimizar os riscos para o
sucesso da implementação das soluções prioritárias.
140
A próxima fase do Improve consiste em realizar Testes na Operação das soluções prioritárias
HVFROKLGDV SHOD HTXLSH LVWR Ò WHVWDU HP SHTXHQD HVFDOD DV VROX£ßHV VHOHFLRQDGDV WHVWH SLORWR
Nessa fase, dependendo da natureza do projeto, as ferramentas Testes de Mercado e Simulação
poderão ser utilizadas.
$SDUWLUGRVUHVXOWDGRVGRWHVWHSLORWRGHYHPVHULGHQWLILFDGRVHLPSOHPHQWDGRVSRVVÖYHLVDMXVWHV
RXPHOKRULDVSDUDDVVROX£ßHVVHOHFLRQDGDV(VVDVWDUHIDVSRGHPVHUUHDOL]DGDVFRPRDX[ÖOLRGDV
ferramentas Operação Evolutiva (EVOP) e Testes de Hipóteses.
$SÛVDLPSOHPHQWD£ÑRGRVSRVVÖYHLVDMXVWHVDHTXLSHGHYHDYDOLDUVHDVVROX£ßHVVHOHFLRQDGDV
tiveram potencial suficiente para levar ao alcance da meta e se não produziram efeitos correlatos
indesejáveis. Caso o resultado dessa avaliação seja desfavorável, a equipe deverá retornar à etapa M
do DMAIC para um maior aprofundamento da análise ou considerar a possibilidade de implemen-
tar o Design for Lean Six Sigma (DFLSSSDUDHODERUDUQRYRSURMHWRGRSURGXWRHRXGRSURFHVVR
considerados no trabalho.
6HRUHVXOWDGRGRPDSHDPHQWRIRUIDYRUÌYHOPHWDDWLQJLGDHDXVÓQFLDGHHIHLWRVFRUUHODWRVLQGH-
VHMÌYHLVRSUÛ[LPRSDVVRFRQVLVWLUÌQDHODERUD£ÑRHQDH[HFX£ÑRGHXPSODQRSDUDDLPSOHPHQWD£ÑR
das soluções em larga escala. Nessa fase poderão ser utilizadas como ferramentas de planejamento:
Diagrama de Gantt, Diagrama de Árvore, 5W2H, PERT/CPM e o Diagrama do Processo Decisório
PHQFLRQDGRVQR$QH[R$HHPRXWURYROXPHGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
6.6 Etapa C: Control (Controlar)

A primeira fase da quinta etapa do DMAIC)LJXUDFRQVLVWHQDDYDOLD£ÑRGRDOFDQFHGDPHWD
em larga escala. Com esse objetivo, os resultados obtidos após a ampla implementação das soluções
devem ser monitorados para a confirmação do alcance do sucesso.
Essa confirmação deve ser feita por meio do emprego de dados coletados antes e após a imple-
mentação das soluções em larga escala, que permitirão a comparação dos resultados e a verificação
do alcance da meta.
141
Nesta fase, as ferramentas Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Gráfico de Pareto,
Carta de Controle, Histograma, Índices de Capacidade e Métricas do Lean Seis Sigma serão es-
pecialmente úteis.
Caso o resultado do mapeamento do alcance da meta em larga escala seja desfavorável, a equipe
deverá retornar à etapa M do DMAIC para um maior aprofundamento da análise ou considerar a
possibilidade de implementar o Design for Lean Six Sigma (DFLSSSDUDHODERUDUQRYRSURMHWRGR
produto e/ou do processo considerados no trabalho
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control
FIGURAPDCA
Métodos 6.27 e DMAICHVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
Gráfico de Pareto
performance
142
142
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control

6HRUHVXOWDGRGRPDSHDPHQWRIRUIDYRUÌYHOPHWDDWLQJLGDHPODUJDHVFDODDSUÛ[LPDIDVH

FRQVLVWLUÌ QD SDGURQL]D£ÑR GDV DOWHUD£ßHV UHDOL]DGDV QR SURFHVVR HP FRQVHTXÓQFLD GDV VROX£ßHV
adotadas. Nesse sentido, novos procedimentos operacionais padrão devem ser estabelecidos ou
os procedimentos antigos devem ser revisados.
143
Os procedimentos operacionais padrão devem incorporar mecanismos que garantam a realiza-

£ÑRGHDWLYLGDGHVkÏSURYDGHHUURyMistake-Proofing ou Poka-YokeGHPRGRDHQIDWL]DUDGHWHF-
ção e correção de erros, antes que esses se transformem em defeitos transmitidos para o cliente/
consumidor. Também é muito importante que os novos padrões sejam divulgados para todos os
envolvidos, por meio da elaboração de manuais de treinamento e da realização de palestras, reu-
niões e treinamento no trabalho (On the Job Training – OJT). É fundamental que os padrões sejam
FODURVFRPXWLOL]D£ÑRGHILJXUDVHVÖPERORVTXHIDFLOLWHPRVHXHQWHQGLPHQWRHHVWHMDPGLVSRQÖYHLV
no local e na forma necessários.
A próxima fase da etapa Control consiste em definir e implementar um plano para monitoramento da
performance do processo e do alcance da meta. Essa fase é muito importante para impedir que o pro-
EOHPDMÌUHVROYLGRRFRUUDQRYDPHQWHQRIXWXURGHYLGRSRUH[HPSORÏGHVREHGLÓQFLDDRVSDGUßHV
As ferramentas Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Plano para Coleta de Dados,

Folha de Verificação, Amostragem, Carta de Controle, Histograma, Índices de Capacidade, Mé-
tricas do Lean Seis Sigma e Auditoria do Uso dos Padrões podem ser utilizadas no dia a dia, para
garantir que os resultados alcançados sejam mantidos. Também deve ser definido e implementado
um plano para a tomada de ações corretivas, caso surjam problemas no processo. Esse plano deve
contemplar o uso de Relatórios de Anomalias e do OCAP (Out of Control Action Plan
Finalmente, todas as atividades realizadas devem ser recapituladas, para que seja feita uma re-
flexão sobre a forma de condução do projeto e também para que sejam levantados os pontos não
abordados no trabalho. Esses, por sua vez, deverão ser apresentados aos gestores envolvidos no
SURMHWRSDUDXPDSRVVÖYHOGHILQL£ÑRGHQRYRVWUDEDOKRV(VVDáOWLPDDWLYLGDGHFRQVLVWHHQWÑRHP
sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
144
Anexo A
A Estatística e a variabilidade
“Only talent filled with humility is of real use to humanity.”

Brahma Kumaris
0ÒWRGRV3'&$H'0$,&HVXDVIHUUDPHQWDVDQDOÖWLFDV
$(VWDWÖVWLFDÒDFLÓQFLDTXHOLGDFRPDFROHWDRSURFHVVDPHQWRHDGLVSRVL£ÑRGHGDGRVLQIRU-
PD£ÑRDWXDQGRFRPRIHUUDPHQWDIXQGDPHQWDOQRVSURFHVVRVGHVROX£ÑRGHSUREOHPDV(PRXWUDV
SDODYUDVD(VWDWÖVWLFDWUDWDGDFROHWDGHGDGRVLQIRUPDWLYRVHGDLQWHUSUHWD£ÑRGHVVHVGDGRVIDFLOLWDQ-
do o estabelecimento de conclusões confiáveis sobre algum fenômeno que esteja sendo estudado.
A Figura A.1LOXVWUDXPDGDVIRUPDVHPTXHD(VWDWÖVWLFDSRGHVHUYLVXDOL]DGD3RGHPRVLQWHU-
SUHWDUHVVDILJXUDGL]HQGRTXHD(VWDWÖVWLFDYLDELOL]DDcoleta, o processamento e a disposição da
informação, de forma que o conhecimento assim gerado possa ser utilizado – por meio do método
gerencial (Ciclo PDCA ou Método DMAICqSDUDDJUHJDUYDORURXVHMDSDUDDWLQJLUPHWDV
Forma de visualização de Estatística, segundo Campos, V. F.

ANEXO A.1
Informação (Fatos e Dados)
Coleta da Informação
Processamento da Informação Estatística
Disposição da Informação
Conhecimento
Processo Gerencial (PDCA ou DMAIC) Metas

(Solução de Problemas) (Sobrevivência Humana)
146
$SDUWLUGHVVDGLVFXVVÑRILFDFODURTXHXPSURILVVLRQDOFRPWUHLQDPHQWRQRFDPSRGD(VWDWÖVWLFD
WHUÌPDLRUIDFLOLGDGHHPLGHQWLILFDUXPSUREOHPDPHWDHPVXDÌUHDGHDWXD£ÑRGHWHUPLQDURVWLSRV
de dados que irão contribuir para a sua análise, coletar esses dados e, a seguir, estabelecer conclusões
e determinar um plano de ação para a solução do problema detectado.
$(VWDWÖVWLFDHDYDULDELOLGDGH
7DPEÒPGHYHPRVUHVVDOWDUTXHD(VWDWÖVWLFDÒPXLWRLPSRUWDQWHHPXPSURJUDPDSDUDDPHOKRULD
GDTXDOLGDGHGHEHQVHVHUYL£RVSRUTXHDVWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVSRGHPVHUXWLOL]DGDVSDUDGHVFUHYHU
e interpretar a variabilidade, a qual é a causa da fabricação de produtos defeituosos.
A variabilidade, também denominada variação ou dispersão, está presente em todos os processos

de produção de bens e de fornecimento de serviços. Considere, por exemplo, uma situação em que
serão selecionadas algumas peças provenientes de uma linha de produção e, a seguir, será medido o
diâmetro de cada uma dessas peças. Se o instrumento de medida utilizado tiver resolução suficiente,
os resultados obtidos serão diferentes, ou seja, existirá variabilidade entre as medidas do diâmetro.
(PRXWUDVLWXD£ÑRVHIRUHPFRQWDGRVRVQáPHURVGHGHIHLWRVQÑRFRQIRUPLGDGHVSUHVHQWHVHP
YÌULDVFKDSDVPHWÌOLFDVVHUÌGHWHFWDGDDH[LVWÓQFLDGHYDULDELOLGDGHHQWUHDVFRQWDJHQVMÌTXHDOJX-
mas chapas apresentarão um pequeno número de defeitos, enquanto outras apresentarão vários
defeitos. Além disso, se forem registrados todos os tempos gastos por uma camareira para arrumar
RVTXDUWRVGHXPKRWHOHPXPGHWHUPLQDGRGLDSRGHUHPRVSHUFHEHUDH[LVWÓQFLDGHYDULD£ÑRQRV
resultados que serão obtidos.
+ÌPXLWDVFDXVDVSDUDDSUHVHQ£DGHVVDYDULDELOLGDGHREVHUYDGD'HPRGRJHUDOSRGHPRVGL]HU
que a variabilidade é o resultado de alterações nas condições sob as quais as observações são feitas.
Essas alterações podem refletir diferenças entre as matérias-primas, as condições dos equipamentos, os
métodos de trabalho, as condições ambientais e os operadores envolvidos no processo considerado.
A variabilidade também é decorrente do sistema de medição empregado. Quando medimos o peso
de um objeto, por exemplo, o valor que será obtido dependerá da localização exata do objeto na
EDODQ£DHGDFDOLEUD£ÑRGRDSDUHOKRGHQWUHRXWURVIDWRUHV3RUHVVHPRWLYRVHXPPHVPRREMHWR
IRUSHVDGRGXDVYH]HVSURYDYHOPHQWHQÑRVHUÑRREWLGRVGRLVUHVXOWDGRVLGÓQWLFRV
'HDFRUGRFRPDGLVFXVVÑRDQWHULRUÒIÌFLOSHUFHEHUTXHQRSURFHVVRGHIDEULFD£ÑRGHXPSUR-
GXWREHPRXVHUYL£RDWXDPGLYHUVRVIDWRUHVTXHDIHWDPVXDVFDUDFWHUÖVWLFDVGDTXDOLGDGH1HVVH
sentido, o processo pode ser visualizado como um conjunto de causas de variação. Essas causas
147
SURYRFDPDVPXGDQ£DVQDVGLYHUVDVFDUDFWHUÖVWLFDVGDTXDOLGDGHGRVSURGXWRVRTXHSRGHUÌGDU
origem aos produtos com defeitos. Note que um produto será considerado defeituoso se as suas
FDUDFWHUÖVWLFDVGDTXDOLGDGHQÑRVDWLVIL]HUHPXPDGHWHUPLQDGDHVSHFLILFD£ÑRHVHUÌFRQVLGHUDGR
perfeito ou não defeituoso em caso contrário. Mesmo os produtos não defeituosos apresentam
variações dentro dos limites de sua especificação, o que significa dizer que esses produtos não são
H[DWDPHQWHLGÓQWLFRV
Com o objetivo de ilustrar o que foi dito até agora sobre a variabilidade, considere como exem-
SORRSURFHVVRGHWÓPSHUDDTXHVÑRVXEPHWLGDVDVSH£DVGHD£RSURGX]LGDVSRUXPDLQGáVWULD
PHWDOáUJLFD2SURFHVVRGHWÓPSHUDFRQVLVWHHPDTXHFHUDVSH£DVDWÒXPDWHPSHUDWXUDDGHTXDGD
PDQWÓODVQRIRUQRGXUDQWHXPFHUWRWHPSRHDVHJXLUUHVIULÌODVEUXVFDPHQWHHPXPPHLROÖTXLGR
XVXDOPHQWHÌJXDVROX£ßHVVDOLQDVRXÛOHRV$WÓPSHUDÒRWUDWDPHQWRWÒUPLFRXVXDOSUDWLFDGRSHOD
indústria quando é necessário aumentar a dureza das peças de aço para atender às especificações
estabelecidas pelos clientes. Vamos, então, tentar identificar algumas causas de variação que atuam
QRSURFHVVRGHWÓPSHUDHTXHSRUWDQWRDIHWDPDGXUH]DFDUDFWHUÖVWLFDGDTXDOLGDGHGHLQWHUHVVH
das peças temperadas.
Em primeiro lugar, devemos notar que se as peças forem aquecidas em um forno elétrico, a
temperatura do forno variará continuamente em torno de algum valor médio, como resultado das
oscilações na voltagem da energia fornecida ao forno. Se for utilizado um forno a gás, a temperatura
VRIUHUÌYDULD£ßHVHPFRQVHTXÓQFLDGHRVFLOD£ßHVQDSUHVVÑRGRJÌV$OÒPGLVVRDVÌUHDVSUÛ[LPDV
ao topo, à base, às laterais ou à parte central do forno, apresentam condições térmicas diferentes
entre si e, então, a quantidade de calor que cada peça de aço irá receber variará de acordo com
sua posição relativa no interior do forno. Outra causa de variação nesse processo é a temperatura
do banho no qual as peças são resfriadas, a qual sofrerá alterações à medida que as peças de aço
IRUHPVHQGRODQ£DGDVHPVHXLQWHULRU'HYLGRÏDWXD£ÑRGHIDWRUHVGHVVHWLSRVHUÌHVSHUDGDXPD
variação na qualidade das peças temperadas.
Já que os produtos defeituosos são provocados por variações nas condições de operações do
processo, se essas variações forem reduzidas, os defeitos certamente diminuirão, o que implicará em
XPDHOHYD£ÑRQRQÖYHOGHTXDOLGDGHGRSURGXWR(PRXWUDVSDODYUDVDUHGX£ÑRGDYDULDELOLGDGHGRV
SURFHVVRVSHUPLWHHSURGX£ÑRHLWHQVFXMDFDUDFWHUÖVWLFDGDTXDOLGDGHGHLQWHUHVVHHVWHMDSUÛ[LPD
a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificação estabelecidos.
A redução da variabilidade dos processos deve ser feita por meio do giro do Ciclo PDCA
ou do Método DMAIC e envolve a coleta, o processamento e a disposição de dados, para que
DV FDXVDV IXQGDPHQWDLV GH YDULD£ÑR SRVVDP VHU LGHQWLILFDGDV DQDOLVDGDV H EORTXHDGDV 3RUWDQWR
148
o emprego das ferramentas estatísticas contribui para que a redução da variabilidade possa ser
alcançada de forma eficaz.
Nesse ponto, é importante destacar que existem dois tipos de causas para a variação na quali-
dade dos produtos provenientes de um processo:
v causas comuns ou aleatórias;
v causas especiais ou assinaláveis.
$(VWDWÖVWLFDHDYDULDELOLGDGH
A variação provocada por causas comuns, também conhecida como variabilidade natural do pro-
cesso, é inerente ao processo considerado e estará presente mesmo que todas as operações sejam
executadas empregando métodos padronizados. Quando apenas as causas comuns estão atuando
em um processo, a quantidade de variabilidade se mantém em uma faixa estável, conhecida como
IDL[DFDUDFWHUÖVWLFDGRSURFHVVR1HVVHFDVRGL]HPRVTXHRSURFHVVRHVWÌsob controle estatístico,
DSUHVHQWDQGRXPFRPSRUWDPHQWRHVWÌYHOHSUHYLVÖYHO
Já as causas especiais de variação surgem esporadicamente, devido a uma situação particular que
faz com que o processo se comporte de um modo completamente diferente do usual, o que pode
UHVXOWDUHPXPGHVORFDPHQWRGRVHXQÖYHOGHTXDOLGDGH4XDQGRXPSURFHVVRHVWÌRSHUDQGRVRE
a atuação de causas especiais de variação, dizemos que está fora de controle estatístico, e, nesse
caso, sua variabilidade geralmente é bem maior do que a variabilidade natural. Alguns exemplos de
causas especiais de variação são a admissão de um novo operador para a realização de uma tarefa,
DRFRUUÓQFLDGHGHIHLWRVQRVHTXLSDPHQWRVDXWLOL]D£ÑRGHXPQRYRWLSRGHPDWÒULDSULPDRGHV-
cumprimento dos padrões operacionais, o desgaste de ferramentas e a calibração inadequada de
instrumentos de medição.
/RJRVHUÌSRVVÖYHOUHGX]LUDYDULDELOLGDGHGRVSURFHVVRVSRUPHLRGDVVHJXLQWHVD£ßHV
v eliminação das causas especiais de variação;
v redução das causas comuns de variação.
As causas especiais de variação devem ser imediatamente identificadas, analisadas e eliminadas

SDUDTXHRSURFHVVRYROWHDRHVWDGRGHFRQWUROHHVWDWÖVWLFR$OÒPGLVVRGHYHPVHUDGRWDGDVPH-
GLGDVTXHLPSH£DPDUHLQFLGÓQFLDGHVVDVFDXVDVYHUDVD£ßHVORFDOL]DGDVDFLPDGDOLQKDSRQWLOKDGD
da Figura 3.5-ÌDUHGX£ÑRGDVFDXVDVFRPXQVGHYDULD£ÑRÒEDVHDGDHPD£ßHVGHPHOKRULDGR
SURFHVVRDVTXDLVLPSOLFDPHPXPDDOWHUD£ÑRGHVHXQÖYHOGHTXDOLGDGHD£ßHVORFDOL]DGDVDEDL[R
da linha pontilhada da Figura 3.5
As causas comuns e especiais de variação estão representadas na Figura A.2. O gráfico na Figura
A.2 é conhecido como Gráfico Sequencial, o qual se configura como uma ferramenta bem simples
149
XWLOL]DGDSDUDDYDOLDURHVWDGRGHFRQWUROHHVWDWÖVWLFRGHXPSURFHVVR3DUDFRQVWUXLUXPJUÌILFR
VHTXHQFLDO GHYHPRV SORWDU HP XP GLDJUDPD RV GDGRV JHUDGRV SHOR SURFHVVR QD VHTXÓQFLD HP
que foram produzidos e, a seguir, ligar os pontos obtidos. Na interpretação do gráfico sequencial,
REVHUYDPRVVHH[LVWHPFRQILJXUD£ßHVWHQGÓQFLDVHVSHFLDLVQRVSRQWRVDRORQJRGRWHPSRRXVH
há pontos muito afastados dos demais. A presença de alguns desses padrões pode estar indicando
a atuação de causas especiais de variação no processo considerado.
Causas Comuns e Causas Especiais de Variação.

ANEXO A.2
Causas especiais Causas comuns
7
Percentual de Defeituosos
4
Melhoria
3
0 10 20 30 40 50 60 70
Tempo
A Carta de Controle é outra ferramenta muito útil para a avaliação do estado de controle
HVWDWÖVWLFRGHXPSURFHVVRVHQGRPDLVLQIRUPDWLYDGRTXHR*UÌILFR6HTXHQFLDO2VGLYHUVRVWLSRV
GH&DUWDVGH&RQWUROHVHUÑRHVWXGDGRVHPGHWDOKHVHPRXWURVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH
Concluindo, devemos dizer que, para que a redução da variabilidade de um processo possa ser
150
alcançada, é fundamental diferenciar, na prática, os dois tipos de causas de variação, já que para cada
XPGHOHVGHYHUÌVHUDGRWDGDXPDIRUPDSDUWLFXODUGHD£ÑR3RUPHLRGRHPSUHJRGD(VWDWÖVWLFDÒ
SRVVÖYHOGLVWLQJXLUGHIRUPDREMHWLYDHHFRQÜPLFDDVFDXVDVFRPXQVGDVFDXVDVHVSHFLDLVGHYDULD-
£ÑR1RVWH[WRVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDOVHUÑRHVWXGDGDVYÌULDVIHUUDPHQWDV
HVWDWÖVWLFDVTXHSRGHPVHUXWLOL]DGDVSDUDFRQKHFHUDQDOLVDUHFRQWURODUDYDULDELOLGDGHSUHVHQWHQRV
processos produtivos.
Anexo B
Visão geral das ferramentas Seis Sigma
integradas ao DMAIC
“When I have learned to be gentle with myself, my words will and deeds will never hurt anyone.”
Brahma Kumaris
ANEXO B.1
152
152
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
ANEXO B.2
)LQDOLGDGH GRFXPHQWDU SURJUHVVLYDPHQWH D IRUPD GH UDFLRFÖQLR GXUDQWH D H[HFX£ÑR GH XP
trabalho ou projeto.
20DSDGH5DFLRFÖQLRGHYHFRQWHU
v A meta inicial do projeto.
153
v As questões às quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto

v O que foi feito para responder as questões e as respostas obtidas.
v Novas questões, novos passos, novas respostas.
ANEXO B.3
Finalidade: documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a equipe respon-
sável pela condução do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors
O Project Charter tem os seguintes objetivos:
v Apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe.
154
v Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa.

v Formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a equipe.
v Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
0pWULFDVGRLean6HLV6LJPD
ANEXO B.4
155
Finalidade: as Métricas do Lean Seis Sigma são usadas para quantificar como os resultados de
uma empresa podem ser classificados no que diz respeito à variabilidade e à geração de defeitos
ou erros.
ANEXO B.5
Finalidade: o Gráfico Sequencial é um diagrama utilizado para mostrar os valores individuais do

resultado de um processo em função do tempo.
ANEXO B.6
156
Finalidade: a Carta de Controle é uma ferramenta que dispõe os dados do fenômeno que está
sendo analisado, de modo a permitir a visualização do tipo de variação desse fenômeno – variação
QDWXUDOWÖSLFDRXYDULD£ÑRHVSHFLDODWÖSLFD
ANEXO B.7
ANEXO B.8
157
)LQDOLGDGHDV7ÒFQLFDV(VWDWÖVWLFDVGH3UHYLVÑREDVHDGDVHP6ÒULHV7HPSRUDLVPRGHODPPDWHPD-
ticamente o comportamento futuro do fenômeno analisado, relacionando os dados históricos
do próprio fenômeno com o tempo.
ANEXO B.9
Finalidade: a Análise Econômica é usada para quantificar os ganhos econômicos resultantes do

alcance da meta.
ANEXO B.10
158
Finalidade: a Voz do Cliente (Voice of the CustomerÒXVDGDSDUDGHVFUHYHUDVQHFHVVLGDGHVHDV

expectativas dos clientes/consumidores e suas percepções quanto aos produtos da empresa.
ANEXO B.11
)LQDOLGDGHR6,32&ÒXPGLDJUDPDTXHWHPFRPRREMHWLYRGHILQLURSULQFLSDOSURFHVVRHQYROYLGR
no projeto e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do trabalho.
159
ANEXO B.12
160
160
ANEXO B.13
Finalidade: as técnicas para Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção permitem a quantificação

do grau de confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas de medição, inspeção e registro
utilizados pela empresa.
ANEXO B.14
161
Finalidade: a Estratificação consiste no agrupamento dos dados sob vários pontos de vista, de
modo a focalizar o fenômeno estudado. Os fatores equipamento, material, operador e tempo,
entre outros, são categorias naturais para a estratificação dos dados.
ANEXO B.15
)LQDOLGDGHR3ODQRSDUD&ROHWDGH'DGRVUHSUHVHQWDR5W1H – Who, What, Where, When, Why

e How – do processo de coleta de dados.
ANEXO B.16
Finalidade: a Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados para a

162
observação do problema já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos
dados. O tipo de Folha de Verificação a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados.
1RUPDOPHQWHHODÒFRQVWUXÖGDDSÛVDGHILQL£ÑRGDVFDWHJRULDVSDUDDHVWUDWLILFD£ÑR
ANEXO B.17
Finalidade: as técnicas de Amostragem permitem que sejam coletados, de forma eficiente, da-
dos representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo de nosso interesse
SRSXOD£ÑR
Gráfico
ANEXO B.18
163
)LQDOLGDGHR*UÌILFRGH3DUHWRÒXPJUÌILFRGHEDUUDVYHUWLFDLVTXHGLVSßHDLQIRUPD£ÑRGHPRGR
a tornar evidente e visual a estratificação e a priorização de um fenômeno, além de permitir o
HVWDEHOHFLPHQWRGHPHWDVHVSHFÖILFDV
ANEXO B.19
)LQDOLGDGHR+LVWRJUDPDÒXPJUÌILFRGHEDUUDVTXHGLVSßHDVLQIRUPD£ßHVGHPRGRTXHVH-
MDPSRVVÖYHLVDYLVXDOL]D£ÑRGDIRUPDGDGLVWULEXL£ÑRGHXPFRQMXQWRGHGDGRVGRIHQÜPHQR
analisado e a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno do
mesmo. A comparação de histogramas com os limites de especificação nos permite avaliar se um
processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir
a variabilidade desse processo.
ANEXO B.20
164
Finalidade: o BoxplotÒXPJUÌILFRTXHDSUHVHQWDVLPXOWDQHDPHQWHYÌULDVFDUDFWHUÖVWLFDVGHXP
conjunto de dados, como locação, dispersão, simetria ou assimetria e presença de observações
discrepantes (outliers
ANEXO B.21
)LQDOLGDGHRVºQGLFHVGH&DSDFLGDGHSURFHVVDPDVLQIRUPD£ßHVGHPRGRTXHVHMDSRVVÖYHODYDOLDU
se um processo é capaz de gerar produtos que atendam às especificações provenientes dos
clientes internos e externos.
ANEXO B.22
165
Finalidade: quando o número de variáveis envolvidas no fenômeno é muito grande, a Análise

Multivariada processa as informações de modo a sintetizá-las e simplificar a estrutura dos dados.
ANEXO B.23
166
166
ANEXO B.24
)LQDOLGDGHR)OX[RJUDPDÒXVDGRSDUDDYLVXDOL]D£ÑRGDVHWDSDVHFDUDFWHUÖVWLFDVFRPSOH[LGDGH
JHUD£ÑRGHUHWUDEDOKRHUHIOX[RSRUH[HPSORGHXPSURFHVVR
ANEXO B.25
)LQDOLGDGHR0DSDGH3URFHVVRÒXVDGRSDUDGRFXPHQWDURFRQKHFLPHQWRH[LVWHQWHVREUHR
SURFHVVR'HVFUHYHRVOLPLWHVDVSULQFLSDLVDWLYLGDGHVWDUHIDVRVSDUÍPHWURVGHSURGXWRILQDO
167
(YGHSURGXWRHPSURFHVVRyHRVSDUÍPHWURVGHSURFHVVRx
É a base para a quantificação dos relacionamentos existentes entre os parâmetros de processo
e os de produto: y=h(xY=g(y Ix
ANEXO B.26
168
)LQDOLGDGHR0DSDGH3URGXWRÒXWLOL]DGRSDUDVLPSOLILFDUDGHVFUL£ÑRIXQFLRQDOGHXPSURGXWR
de modo a auxiliar na organização das relações existentes entre seus componentes e a fornecer
informações básicas para a utilização posterior de outras ferramentas, como FTA, FMEA e DOE.
ANEXO B.27
169
Finalidade: a Análise do Tempo de Ciclo é usada para avaliar o tempo gasto na produção de um
bem ou serviço.
ANEXO B.28
Finalidade: FMEA é uma ferramenta que tem como objetivo identificar, hierarquizar e prevenir as
falhas potenciais de um produto ou processo. Suas principais utilizações são:
v ,GHQWLILFD£ÑRGDVYDULÌYHLVFUÖWLFDVTXHSRGHPDIHWDUDTXDOLGDGHGDVDÖGDGHXPSURFHVVR
v Avaliação dos riscos associados às falhas.
v $X[ÖOLRSDUDDHODERUD£ÑRGHVXSRVL£ßHVVREUHRWLSRGHUHODFLRQDPHQWRHQWUHDVYDULÌYHLV
de um processo.
v Avaliação de prioridades para a coleta de dados e a realização de estudos quantitativos para
a descoberta das causas fundamentais de um problema.
ANEXO B.29
170
Finalidade: a FTAÒXWLOL]DGDSDUDDYHULILFD£ÑRGDVSRVVÖYHLVFDXVDVSULPÌULDVGDVIDOKDVHDHODER-
ração de uma relação lógica entre falhas primárias e falha final do produto.
ANEXO B.30
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH'LVSHUVÑRÒXPJUÌILFRXWLOL]DGRSDUDDYLVXDOL]D£ÑRGRWLSRGHUHOD-
cionamento existente entre duas variáveis, que podem ser duas causas, uma causa e um efeito
ou dois efeitos de um processo.
171
ANEXO B.31
172
)LQDOLGDGHDV&DUWDVk0XOWL9DULySHUPLWHPDYLVXDOL]D£ÑRGDVSULQFLSDLVIRQWHVGHYDULD£ÑRDWXDQWHV
sobre um resultado de interesse.
ANEXO B.32
Finalidade: o BrainstormingQRVDX[LOLDDSURGX]LURPÌ[LPRSRVVÖYHOGHLGHLDVRXVXJHVWßHVFULDWLYDV
VREUHXPWÛSLFRGHLQWHUHVVHHPXPFXUWRSHUÖRGRGHWHPSR
ANEXO B.33
173
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH&DXVDH(IHLWRÒXWLOL]DGRSDUDDSUHVHQWDUDUHOD£ÑRHQWUHXPUHVXOWDGRGH
XPSURFHVVRHIHLWRHRVIDWRUHVFDXVDVTXHSRUUD]ßHVWÒFQLFDVSRVVDPDIHWDURUHVXOWDGR
considerado. É empregado nas sessões de brainstorming realizadas nos trabalhos em grupo.
ANEXO B.34
os membros
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH$ILQLGDGHVÒDUHSUHVHQWD£ÑRJUÌILFDGHJUXSRVGHGDGRVDILQVTXHVÑR
FRQMXQWRVGHGDGRVYHUEDLVTXHWÓPHQWUHVLDOJXPDUHOD£ÑRQDWXUDOTXHRVGLVWLQJXHGRVGHPDLV
3HUPLWHTXHDHVWUXWXWDGHXPWHPDFRPSOH[RILTXHPDLVFODUDSRUPHLRGDRUJDQL]D£ÑRGDV
informações sobre o tema em grupos cujos elementos possuem afinidade entre si.
174
ANEXO B.35
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH5HOD£ßHVSHUPLWHDYLVXDOL]D£ÑRGDVUHOD£ßHVGHFDXVDHHIHLWRGHXP
tema ou problema, a partir de um conjunto de dados não numéricos. Sua utilização é recomendada
quando as relações entre as causas de um problema são complexas e é necessário evidenciar que
cada evento não é o resultado de uma única causa, mas de múltiplas causas inter-relacionadas.
ANEXO B.36
175
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH0DWUL]FRQVLVWHQRDUUDQMRGRVHOHPHQWRVTXHFRQVWLWXHPXPHYHQWR
RXSUREOHPDGHLQWHUHVVHQDVOLQKDVHFROXQDVGHXPDPDWUL]GHIRUPDTXHDH[LVWÓQFLDRXD
IRU£DGDVUHOD£ßHVHQWUHRVHOHPHQWRVVHMDPRVWUDGDSRUPHLRGHVÖPERORVQDVLQWHUVH£ßHVGDV
linhas e colunas. É utilizado na visualização de um problema como um todo, deixando claras as
áreas nas quais está concentrado.
ANEXO B.37
oficialmente a
)LQDOLGDGHD0DWUL]GH3ULRUL]D£ÑRQDHWDSDAnalyze, tem como objetivo a identificação das prin-

cipais causas potenciais para o problema considerado.
176
ANEXO B.38
Finalidade: as Cartas de Controle permitem o entendimento de como as causas de variação que podem
estar presentes em um processo afetam os resultados do mesmo. São ferramentas importantes
para a quantificação e priorização das causas de variação de um processo.
ANEXO B.39
Finalidade: a Análise de Regressão processa as informações contidas nos dados de forma a gerar
177
um modelo que represente o relacionamento entre as diversas variáveis de um processo. Esse

modelo nos permite determinar como as variáveis xs devem ser alteradas para que alguma meta
associada à variável Y seja alcançada.
ANEXO B.40
)LQDOLGDGHRV7HVWHVGH+LSÛWHVHVSHUPLWHPXPSURFHVVDPHQWRPDLVDSURIXQGDGRGDVLQIRU-
mações contidas nos dados, de modo que possamos controlar, abaixo de valores máximos
preestabelecidos, os erros que podem ser cometidos no estabelecimento das conclusões sobre
as questões avaliadas.
ANEXO B.41
178
Finalidade: a Análise de Variância nos permite comparar vários grupos de interesse, mantendo
controle dos erros que podem ser cometidos no estabelecimento das conclusões.
ANEXO B.42
)LQDOLGDGH R 3ODQHMDPHQWR GH ([SHULPHQWRV SURFHVVD DV LQIRUPD£ßHV QRV GDGRV GH PRGR D
fornecer indicações sobre o sentido no qual o processo deve ser direcionado para que a meta
de interesse possa ser alcançada.
ANEXO B.43
Finalidade: a Análise de Tempos de Falhas utiliza dados amostrais referentes a tempos de falha
179
GRSURGXWRFRPSRQHQWHHRVPRGHODVHJXQGRDOJXPDVGDVGLVWULEXL£ßHVHVWDWÖVWLFDVFRPR

Weibull e log-normal. A distribuição que melhor explicar o comportamento do tempo de falha
do produto será utilizada para estimar percentis, frações de falhas e taxas de falha.
ANEXO B.44
Finalidade: acelerar o aparecimento de falhas em testes de vida realizados com produtos (ou
FRPSRQHQWHV2VUHVXOWDGRVREWLGRVDSDUWLUGRWHVWHFRQGX]LGRHPFRQGL£ßHVHVWUHVVDQWHV
são utilizados para estimar figuras de mérito nas condições de projeto.
180
ANEXO B.45 Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
M 181
ANEXO B.46
)LQDOLGDGHD0DWUL]GH3ULRUL]D£ÑRWHPFRPRREMHWLYRDLGHQWLILFD£ÑRGDVSULQFLSDLVVROX£ßHVSDUD
o problema.
ANEXO B.47
Finalidade: um stakeholder é uma pessoa, área ou departamento que será afetado pelas
soluções prioritárias consideradas em um projeto ou que deverá participar da implementação
dessas soluções.
182
A Stakeholder Analysis tem como objetivo levantar e apresentar as seguintes informações:

v 8PDUHOD£ÑRGRVstakeholders
v 8PDHVFDODTXHLQGLFDRVSRVVÖYHLVQÖYHLVGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder
v 2QÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGD stakeholder necessário à implementação, com sucesso,

das soluções prioritárias.
v 2DWXDOQÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder.
v $PXGDQ£DQHFHVVÌULDQRQÖYHOGHFRPSURPHWLPHQWRGHFDGDstakeholder, para que as soluções
prioritárias sejam implementadas com sucesso.
ANEXO B.48
Finalidade: os Testes na Operação permitem avaliar em pequena escala as soluções selecionadas, para
DLGHQWLILFD£ÑRGDSRVVÖYHOQHFHVVLGDGHGHLPSOHPHQWD£ÑRGHDMXVWHVRXPHOKRULDVGHVWDVVROX£ßHV
ANEXO B.49
183
Finalidade: um Teste de Mercado é um experimento controlado, realizado em uma parte limitada,

PDVFXLGDGRVDPHQWHVHOHFLRQDGDGRPHUFDGRFXMRREMHWLYRÒSUHYHUDVFRQVHTXÓQFLDVVREUHDV
vendas ou sobre os lucros, de uma ou mais ações de marketing propostas.
ANEXO B.50
184
)LQDOLGDGHD6LPXOD£ÑRSHUPLWHDDQÌOLVHGDVUHOD£ßHVTXHGHWHUPLQDPDVSURYÌYHLVFRQVHTXÓQ-
cias futuras de ações alternativas e a definição de medidas apropriadas de eficácia, de modo a
viabilizar o cálculo do mérito relativo a cada uma dessas ações.
ANEXO B.51
Finalidade: a Operação Evolutiva é utilizada para a determinação da condição ótima de operação

GHXPSURFHVVRSURGXWLYR3DUDDXWLOL]D£ÑRGDEVOP não é necessário realizar grandes alterações
na forma de operação do processo.
ANEXO B.52
história
história.
Finalidade: o 5W2H tem o objetivo de definir, para a estratégia de ação elaborada, os seguintes itens:
185
v o que será feito (WhatqTXDQGRVHUÌIHLWRWhenqTXHPIDUÌWhoqRQGHVHUÌIHLWR

(WhereqSRUTXHVHUÌIHLWRWhyqFRPRVHUÌIHLWRHowqTXDQWRFXVWDUÌRTXHVHUÌ
feito (How much
ANEXO B.53
186
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH°UYRUHÒHPSUHJDGRQDGHILQL£ÑRGDHVWUDWÒJLDSDUDDVROX£ÑRGH
XPSUREOHPDPRVWUDQGRRPDSHDPHQWRGHWDOKDGRGRVFDPLQKRVPHLRVRXPHGLGDVDVHUHP
percorridos para o alcance do objetivo.
ANEXO B.54
)LQDOLGDGHR'LDJUDPDGH*DQWWPRVWUDRFURQRJUDPDGHH[HFX£ÑRGDVWDUHIDVGHXPSODQRGHD£ÑR
ANEXO B.55
Finalidade: o PERT/CPM mostra o cronograma de execução das tarefas de um plano de ação, seu
FDPLQKRFUÖWLFRHFRPRHYHQWXDLVDWUDVRVDIHWDPRWHPSRGHH[HFX£ÑR2PERT/CPM tem se
187
PRVWUDGRPXLWRHIHWLYRTXDQGRRWHPSRÒXPIDWRUFUÖWLFRTXDQGRÒQHFHVVÌULRQHJRFLDUDGXUD£ÑR
de um projeto e se for preciso estabelecer cuidados especiais para que o tempo de duração do
projeto seja preservado.
ANEXO B.56
Finalidade: o PDPC é utilizado para garantir o alcance de uma meta através do estudo da lógica
GHWRGDVDVSRVVLELOLGDGHVGHRFRUUÓQFLDGHHYHQWRVHFRQWLQJÓQFLDVQRFDPLQKRSDUDDWLQJLODH
pensar sobre as contramedidas que podem ser adotadas. Isso melhora as condições de tomada
188
de decisões e, consequentemente, aprimora o plano de ação. O diagrama de processo decisório

WHPVHPRVWUDGRPXLWRáWLOTXDQGRDVLWXD£ÑRHQIUHQWDGDÒQRYDPXLWRGLQÍPLFDRXGLIÖFLOGH
DQWHFLSDUHWDPEÒPVHDVROX£ÑRGRSUREOHPDIRUFRPSOH[DHGHGLIÖFLOH[HFX£ÑR
ANEXO B.57 Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
Gráfico de Pareto
performance 189
ANEXO B.58
190
)LQDOLGDGHR3URFHGLPHQWR2SHUDFLRQDO3DGUÑRÒXVDGRSDUDLQGLFDURVSURFHGLPHQWRVSDUD
execução das tarefas de um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcan-
çados e mantidos.
ANEXO B.59
Finalidade: a ferramenta Poka-Yoke (Mistake-ProofingQRVSHUPLWHGHWHFWDUHFRUULJLUHUURVHP

um processo, antes que eles se transformem em defeitos percebidos pelo cliente/consumidor.
191
ANEXO B.60
192
Finalidade: o Relatório de Anomalias indica as ações corretivas para a eliminação de anomalias

GHVYLRVGDVFRQGL£ßHVQRUPDLVGHRSHUD£ÑRTXHYHQKDPDRFRUUHUHPSURFHVVRVSURGXWLYRV
ANEXO B.61
A carta x
para a profundidade de
corrosão apresenta pontos
externos aos limites de controle
ou aproximados aos
limites?
193
Finalidade: o OCAP indica os procedimentos para a descoberta e a eliminação de causas especiais

de variação que venham a atuar em um processo produtivo.
Anexo C
Comentários e referências
“Don´t let a mad world tell you that success is anything other than a successful present moment.”
Eckhart Tolle
&RPHQWÌULRVHUHIHUÓQFLDV
Capítulo 1
,6+,.$:$.Introduction to Quality Control. 7RN\R$&RUSRUDWLRQS
,6+,.$:$.Controle de Qualidade Total: à Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier,

1993, 221 p.
2VFÖUFXORVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGHVÑRSHTXHQRVJUXSRVIRUPDGRVSRUSHVVRDVTXHWUDEDOKDP
em um mesmo setor de uma empresa, as quais praticam voluntariamente atividades de controle
da qualidade. Esses grupos realizam o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mútuo como
partes integrantes das atividades do TQC e utilizam as ferramentas do controle da qualidade
para melhorar continuamente seus setores de trabalho, sempre com a participação de todos
os membros do grupo.
:20$&.-3-21(6'7A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004,
342 p.
5. Informações adicionais sobre o Lean Manufacturing podem ser obtidas no livro Lean Seis Sigma:
Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing da Série :HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
6. Informações detalhadas sobre o Lean Seis Sigma e o Design for Lean Six Sigma podem ser obtidas
QRVGHPDLVYROXPHVGD6ÒULH:HUNHPDGH([FHOÓQFLD(PSUHVDULDO
$64ÒDVLJODSDUD$PHULFDQ6RFLHW\IRU4XDOLW\
Capítulo 2
,6+,.$:$.Controle de Qualidade Total: à Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier,

1993, 221 p.
&$03269)TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR

&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGH0LQDV*HUDLVS
195
Capítulo 3
&$03269)TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR

&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGH0LQDV*HUDLVS
&$03269)Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. 1RYD/LPD,1'*7HFQRORJLD

e Serviços Ltda., 2004, 266 p.
&$03269)Curso Aperfeiçoamento da Prática do TQC%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR

2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGH0LQDV*HUDLVD
&$03269)Gerenciamento pelas Diretrizes. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL

(VFRODGH(QJHQKDULDGD8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGH0LQDV*HUDLVS
Capítulo 4
1. ASAKA, T.; OZEKI, K. Handbook of Quality Tools: The Japanese Approach. &DPEULGJH3URGXFWLYLW\
3UHVVS
)87$0, 5 Guide to Seven Management Tools for QC 7RN\R 7KH $VVRFLDWLRQ IRU 2YHUVHDV
Technical Scholarship, 1985, 162 p.
Capítulo 5
6HJXQGR3HWHU63DQGH5REHUW31HXPDQH5RODQG5&DYDQDJKThe Six Sigma Way – How
GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. 1HZ<RUN0F*UDZ+LOO
2000, p. 410, “O DMAIC teve sua origem na GE Capital e, posteriormente, foi adotado por
WRGDD*(2PRGHORRULJLQDOqDLQGDXWLOL]DGRSRUDOJXPDVHPSUHVDVqLQFOXÖDDSHQDVTXDWUR
etapas: Measure-Analyze-Improve-Controly
2. O esquema de integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao método DMAIC foi elaborado
DSDUWLUGDH[SHULÓQFLDGDDXWRUDQDXWLOL]D£ÑRGHWÒFQLFDVHVWDWÖVWLFDVHRXWUDVIHUUDPHQWDVGD
qualidade, em seu trabalho como consultora de empresas.
196
$)LJXUDIRLHODERUDGDFRPEDVHHP-RVHSK0-XUDQH$%ODQWRQ*RGIUH\Juran’s Quality

Handbook – Fifth Edition. 1HZ<RUN0F*UDZ+LOOS
4. O Ciclo PDCA utilizado para o alcance de metas de melhoria mostrado na Figura 5.7 foi ex-
WUDÖGRGH&$03269)Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.1RYD/LPD,1'*
Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, 266 p.
Capítulo 6
3DUDHQIDWL]DUDLPSRUWÍQFLDGDGHILQL£ÑRGDPHWDHGRHVFRSRGRSURMHWRYDOHFLWDU+HQULTXH
Gandelman, De Gutemberg à Internet: Direitos Autorais na Era Digital, 4a ed. Ampliada e Atuali-
zada. Rio de Janeiro: Record, 2001, p. 118: “Já dizia Santo Tomás de Aquino que ‘tudo começa
QRILP
6HSRVVÖYHOLQWHUSUHWDUÖDPRVWDOUHIOH[ÑRDILUPDQGRTXHÒQHFHVVÌULRVHPSUHGHILQLU
RVILQVDVHUHPDWLQJLGRVDQWHVGHFRPH£DUDEXVFÌORV1RQRVVRXQLYHUVRÒIXQGDPHQWDO
GHVGHORJRHVWDEHOHFHUPHWDVOLPLWHVHSDUÍPHWURVy
$VTXDWURSULPHLUDVTXHVWßHVVÑRDSUHVHQWDGDVSRU3HWHU63DQGH5REHUW31HXPDQH5RODQG
R. Cavanagh, The Six Sigma Way – How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their
Performance. 1HZ<RUN0F*UDZ+LOOS
3. Gostaria de agradecer aos candidatos a Black Belts 5REHUWR$UQR*UXKO(PEUDFRH0ÌULR

&ÒVDUGR1DVFLPHQWR0XOWLEUÌVFXMRVSURMHWRVDFRPSDQKHLQDTXDOLGDGHGHFRRUGHQDGRUD
GR3URJUDPD6HLV6LJPDGD)XQGD£ÑRGH'HVHQYROYLPHQWR*HUHQFLDO)'*SRUWHUHPPH
dado a oportunidade de conhecer melhor a estrutura dos processos que embasam parte dos
H[HPSORVTXHLOXVWUDPRSUHVHQWHFDSÖWXOR
4. Os dados, gráficos, cálculos, situações, análises e conclusões apresentados nos exemplos desse
FDSÖWXORIRUDPFULDGRVSHODDXWRUDDSDUWLUGHVXDH[SHULÓQFLDFRPRFRQVXOWRUDGHYÌULDVHP-
SUHVDVPDVQÑRSRGHPVHUDWULEXÖGRVDQHQKXPDGHODVHPSDUWLFXODU
3HWHU63DQGH5REHUW31HXPDQH5RODQG5&DYDQDJKThe Six Sigma Way – How GE, Motorola,

and Other Top Companies Are Honing Their Performance. 1HZ<RUN0F*UDZ+LOOS
6. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento pelas Diretrizes. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR

2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*S
197
7. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento pelas Diretrizes. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR

2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*S

0DULD&ULVWLQD&DWDULQR:HUNHPDAs Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.

%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*S


12. A importância do estudo das variações na etapa Measure do DMAIC é bastante enfatizada nas
SÌJLQDVDGRWH[WRGH0DU\:LOOLDPV7KRPDV%HUWHOVH+DUYH\'HUVKLQRath & Strong.’s
Six Sigma Pocket Guide, VRERVXEWÖWXORUnderstanding Variation.
13. Centipoise é uma unidade de medida da viscosidade.
14. Na verdade, a conclusão: “as produções com viscosidade igual ou superior a 75 centipoises são
UHVXOWDQWHVGDYDULD£ÑRQDWXUDOGRSURFHVVRSURGXWLYRyVRPHQWHSRGHVHUHVWDEHOHFLGDDSÛVD
DQÌOLVHFRQMXQWDGDV&DUWDVGH&RQWUROHSDUDRVYDORUHVLQGLYLGXDLVGDYLVFRVLGDGH)LJXUD
e para as amplitudes móveis da viscosidade.
15. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. %HOR+RUL]RQWH
)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*S
16. A importância de se desdobrar um projeto complexo em projetos menores e, a seguir, delegá-

ORVDHTXLSHVGHWUDEDOKRHVSHFÖILFDVÒGHVWDFDGDFRPPXLWDSURSULHGDGHSRU-RVHSK0-XUDQ
H$%ODQWRQ*RGIUH\Juran.’s Quality Handbook – Fifth Edition. 1HZ<RUN0F*UDZ+LOO
SVRERVXEWÖWXORElephant-Sized and Bite-Sized Projects.
17. As expressões Process Door e Data Door VÑRXWLOL]DGDVSRU*HRUJH(FNHVHPThe Six Sigma Revolu-
tion – How General Electric and Others Turned Process Into Profits. 1HZ<RUN-RKQ:LOH\ 6RQV
Inc., 2001, SHSRU0DU\:LOOLDPV7KRPDV%HUWHOVH+DUYH\'HUVKLQQRWH[WRRath & Strong.’s
Six Sigma Pocket Guide. Lexington: Rath & Strong Management Consultants, 2000, p. 102-103.
198
$IHUUDPHQWD0DWUL]GH3ULRULGDGHXWLOL]DGDQHVVHWH[WRVHJXHRIRUPDWRDSUHVHQWDGRSRU0DU\
:LOOLDPV7KRPDV%HUWHOVH+DUYH\'HUVKLQQRRath & Strong.’s Six Sigma Pocket Guide. Lexington:
Rath & Strong Management Consultants, 2000, p. 24-26.
2IRUPXOÌULRSDUDGRFXPHQWD£ÑRGRH[SHULPHQWRDSUHVHQWDGRQD)LJXUDIRLFRQVWUXÖGR
tendo como modelo a Figura 3.7: Form for documentation of a planned experimentGH5RQDOG'
0RHQ7KRPDV:1RODQH/OR\G33URYRVWQuality Improvement Through Planned Experimen-
tation, 2a ed. 1HZ<RUN0F*UDZ+LOOS
20. A situação apresentada nesse parágrafo é similar à descrita nas quatro últimas linhas do primeiro
SDUÌJUDIRGR([HPSORGH'RXJODV&0RQWJRPHU\Design and Analysis of Experiments, 5th
HG1HZ<RUN-RKQ:LOH\ 6RQV,QFS

22. Nossa apresentação da ferramenta Stakeholder Analysis foi inspirada pela leitura dos textos de
*HRUJH(FNHVThe Six Sigma Revolution – How General Electric and Others Turned Process Into
Profits. 1HZ<RUN-RKQ:LOH\ 6RQV,QFSHGH0DU\:LOOLDPV7KRPDV%HUWHOV
H+DUYH\'HUVKLQRath & Strong’s Six Sigma Pocket Guide. Lexington: Rath & Strong Management
Consultants, 2000, p. 9-10.
23. Esse parágrafo incorpora ensinamentos de Vicente Falconi Campos, Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia a Dia. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD
8)0*S
Anexo A
&$03269)Contatos Pessoais%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(Q-
JHQKDULDGD8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGH0LQDV*HUDLV
Anexo B
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD6ÒULHV7HPSRUDLVIRLFULDGDDSDUWLUGDVILJXUDVGHDXWRULDGH+HQ-
ULTXH/&RUUÓD,ULQHX*1*LDQHVLH0DXUR&DRQPlanejamento, Programação e Controle da
Produção: MRP II / ERP – Conceitos, Uso e Implantação – 2ª ed. 6ÑR3DXOR(GLWRUD$WODV6$
199
SHGH.HQ%ODFNBusiness Statistics: Contemporary Decision Making – Second Edition.

6W3DXO:HVW3XEOLVKLQJ&RPSDQ\S
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD0DSDGH3URFHVVRIRLFULDGDDSDUWLUGDILJXUDGHDXWRULDGH'RXJ
Sandres, Bill Ross e Jim Coleman, The Process Map, Quality EngineeringS
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD0DSDGH3URGXWRIRLFHGLGDSRUFDQGLGDWRVDBlack Belts da empresa

0XOWLEUÌV(HWURGRPÒVWLFRV6$q8QLGDGH5LR&ODUR
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD$QÌOLVHGR7HPSRGH&LFORIRLH[WUDÖGDGH-RVHSK$%RFNHUVWHWWH
e Reinaldo A. Moura, Guia para Redução do Tempo de Ciclo. 6ÑR3DXOR,0$0S
([WUDÖGRGH0DUWD)UHLWDVH(QULFR&RORVLPRConfiabilidade: Análise de Tempo de Falha e Testes

de Vida Acelerados. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*
1997, p. 10.
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD'LDJUDPDGH$ILQLGDGHVIRLFULDGDDSDUWLUGDILJXUDGHDXWRULDGH
0LFKDHO%UDVVDUGH'LDQH5LWWHUThe Memory Jogger II6DOHP*2$/43&S
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD'LDJUDPDGH5HOD£ßHVIRLFULDGDDSDUWLUGHXPH[HPSORGH7$VDND
H.2]HNLHIRLH[WUDÖGDGH0DULD&ULVWLQD&DWDULQR:HUNHPDAs Ferramentas da Qualidade no
Gerenciamento de Processos. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULD
GD8)0*S
([WUDÖGRGH)ÌWLPD%UDQW'UXPRQG0DULD&ULVWLQD&DWDULQR:HUNHPDH6ÖOYLR$JXLDUAnálise
de Variância: Comparação de Várias Situações. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFROD
GH(QJHQKDULDGD8)0*S
$ILQDOLGDGHGDIHUUDPHQWD$QÌOLVHGH7HPSRVGH)DOKDVIRLH[WUDÖGDGRWH[WRGH0DUWD)UHL-
tas e Enrico Colosimo, Confiabilidade: Análise de Tempo de Falha e Testes de Vida Acelerados.
%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*SHD
LOXVWUD£ÑRIRLUHWLUDGDGH0DULD&ULVWLQD&DWDULQR:HUNHPDAs Ferramentas da Qualidade no
Gerenciamento de Processos. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULD
GD8)0*S
([WUDÖGRGH0DUWD)UHLWDVH(QULFR&RORVLPRConfiabilidade: Análise de Tempo de Falha e Testes

de Vida Acelerados.%HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*
1997, p. 11.
200
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD6LPXOD£ÑRIRLH[WUDÖGDGH+DUYH\0:DJQHUPesquisa Operacional,

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ma, As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. %HOR +RUL]RQWH )XQGD£ÑR
&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*S
13. A ilustração da ferramenta PERT/CPM IRLRULJLQDOPHQWHH[WUDÖGDGRWH[WRGH5)XWDPLHDSUHVHQWDGD

HP0DULD&ULVWLQD&DWDULQR:HUNHPDAs Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
$ LOXVWUD£ÑR GD IHUUDPHQWD 'LDJUDPD GH 3URFHVVR 'HFLVÛULR IRL RULJLQDOPHQWH H[WUDÖGD GR
WH[WRGH5)XWDPLHDSUHVHQWDGDHP0DULD&ULVWLQD&DWDULQR:HUNHPDAs Ferramentas da
Qualidade no Gerenciamento de Processos. %HOR+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFROD
GH(QJHQKDULDGD8)0*S
$LOXVWUD£ÑRGDIHUUDPHQWD3URFHGLPHQWR2SHUDFLRQDO3DGUÑRIRLH[WUDÖGDGH0DULD&ULVWLQD
&DWDULQR:HUNHPDFerramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos. Belo
+RUL]RQWH)XQGD£ÑR&KULVWLDQR2WWRQL(VFRODGH(QJHQKDULDGD8)0*S
16. A ilustração da ferramenta Poka-Yoke IRLH[WUDÖGDGHXPDSDUWHGDILJXUDGH1.6)DFWRU\0D-

gazine, Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects. 3RUWODQG3URGXFWLYLW\3UHVV
1988, p. 16.
17. A ilustração da ferramenta OCAPIRLFULDGDDSDUWLURHVWXGRGRWH[WRGH-RKQ36DQGRUIH

A. Thomas Bassett III. “The OCAP3UHGHWHUPLQHG5HVSRQVHVWR2XWRI&RQWURO&RQGLWLRQVy
Quality Progress0D\S
201

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Métodos PDCA e DMAIC

e suas ferramentas analíticas

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Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/98.

Copidesque: Casa Editorial BBM

Elsevier Editora Ltda.

Serviço de Atendimento ao Cliente

2SUHVHQWHOLYURGLVFXWHHPGHWDOKHVRVPÒWRGRVJHUHQFLDLV3'&$ Plan, Do, Check, Action H'0$,&

A produção norte-americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econômico, foi

O controle da qualidade também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os

Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças norte-americanas de ocupação

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(P D-86( FRQYLGRX R HVWDWÖVWLFR :LOOLDP(GZDUGV 'HPLQJ GRV (VWDGRV 8QLGRVSDUD

O procedimento foi, então, amplamente empregado no Japão na década de cinquenta, com um

Na evolução do controle da qualidade, é importante mencionar o Lean Manufacturing, uma ini-

As origens do Lean ManufacturingUHPRQWDPDR6LVWHPD7R\RWDGH3URGX£ÑR WDPEÒPFRQKHFLGR

O Controle da Qualidade Total – TQC (Total Quality Control ÒXPVLVWHPDJHUHQFLDOEDVHDGR

6HJXQGRDGHILQL£ÑRGH,VKLNDZD.1,2 “praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,

2.2 Conceitos básicos do TQC

Componentes da Qualidade Total, segundo Campos, V. F.3

Dimensões da qualidade total Pessoas atingidas

Moral Empregados Empregado

Os componentes da Qualidade Total apresentam os seguintes significados:

Caracterização de um processo por meio do Diagrama de Causa e Efeito

Insumos ou Métodos ou Informações do

Pessoas ou Condições ambientais Equipamentos

Representação de uma lavanderia por meio de um Diagrama de Causa e Efeito

Sabão líquido Temperatura Lavadora

Controle da Qualidade Total

2.2.3 Item de controle e item de verificação

A Figura 2.4 mostra o relacionamento entre os itens de verificação e os itens de controle de um

Itens de verificação e itens de controle de um processo

Insumos ou Métodos ou Informações do

Pessoas ou Condições ambientais Equipamentos

Itens de verificação Itens de controle

Nível desejado para

Nível alcançado pelo

2.2.5 Controle de processo

1. Estabelecimento da “diretriz de controle” (Planejamento da Qualidade):

2. Manutenção do nível de controle (Manutenção de Padrões):

3. Alteração da diretriz de controle (Melhorias):

Ciclo PDCA de controle de processos, segundo Campos, V. F.3

4. Atuação corretiva (A)

1. Metas para manter:

2. Metas para melhorar:

Metas para manter e metas para melhorar

n = 3 – Item de Controle: Dureza

Metas 250 LSC

Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos de uma empresa

Insumos ou Métodos ou Informações do

Processo (trabalho humano)

3.2 Atuação para o alcance das metas para

$VPHWDVSDUDPDQWHU PHWDVSDGUÑR VÑRDWLQJLGDVSRULQWHUPÒGLRGHRSHUD£ßHVSDGURQL]D-

GERENCIAMENTO PARA MANTER

450 LSC = 449,79

Os elementos necessários ao cumprimento dos procedimentos operacionais padrão são:

v Treinamento no Trabalho (On the Job Training 

&DGDFKHILD LQFOXVLYHGLUHWRUHVHJHUHQWHV GHYHDFRPSDQKDURWUDEDOKRGHVHXVVXERUGLQDGRV

Portanto, dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:

3.3 Atuação para o alcance das metas para

“Controle do Processo Avançado”, segundo Campos, V. F.3

Cumprimento dos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Dia

Contramedidas Revisão diária (gerente)

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$LQGDHPIRLFULDGDD-86(8QLRQRI-DSDQHVH6FLHQWLVWVDQG(QJLQHHUVXPDRUJDQL]D£ÑR

(P D-86( FRQYLGRX R HVWDWÖVWLFR :LOOLDP(GZDUGV 'HPLQJ GRV (VWDGRV 8QLGRVSDUD

As origens do Lean ManufacturingUHPRQWDPDR6LVWHPD7R\RWDGH3URGX£ÑRWDPEÒPFRQKHFLGR

O Controle da Qualidade Total – TQC (Total Quality ControlÒXPVLVWHPDJHUHQFLDOEDVHDGR

6HJXQGRDGHILQL£ÑRGH,VKLNDZD.1,2 “praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,

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v Treinamento no Trabalho (On the Job Training

&DGDFKHILDLQFOXVLYHGLUHWRUHVHJHUHQWHVGHYHDFRPSDQKDURWUDEDOKRGHVHXVVXERUGLQDGRV

Tomando as Figuras 3.4 a 3.8FRPRUHIHUÓQFLDQRSUÛ[LPRFDSÖWXORGLVFXWLUHPRVFRPRDVfer-