GERÊNCIA DE PROJETOS: INICIAÇÃO E

PLANEJAMENTO
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA

Professor Esp. Lucas Farias Vieira

● Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).

● Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
● Professor Formador EAD - UniFatecie.

Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empresarial,

atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos de
auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip
Council – FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa
Certificadora Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora
Instituto Falcão Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade
gerencial, redução de custos e precificação, além de desempenhar função de
Encarregado de Compras e Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste
do Paraná.

#CURRÍCULO LATTES#

http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K8984174J8
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA

Olá Aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!

Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já

é o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho,
junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Gestão de
Projetos, onde aprofundaremos um pouco mais sobre gerência de projetos,
planejamento e gerência de projeto de software, a qualidade de software, e por fim, o
monitoramento na gerência de projetos.
Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pela contextualização
e conceituação sobre Gestão de Projetos. Veremos também a metodologia do
planejamento e gestão de projetos, as áreas do conhecimento com base no Guia
PMBOK, e, por fim, a iniciação e planejamento de projetos de software.
Já na Unidade II, você mergulhará no planejamento e gerência de projetos de
software, onde estudaremos sobre o termo de abertura e identificação de partes
interessadas, definição de escopo, EAP e atividades, estimativa de recursos e
desenvolvimento de cronograma, e estimativa de custos e orçamentação.
Na Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a qualidade. Assim,
veremos sobre o planejamento da qualidade, planejamento de recursos humanos,
planejamento de comunicação, planejamento de riscos, planejamento de aquisições, e
o uso de ferramenta computacional para o planejamento.
Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para o monitoramento na gerência de
projeto. Deste modo, veremos os grupos de processo, execução, monitoramento &
controle, e encerramento, veremos sobre a execução de um projeto, controle de
mudanças, processo de encerramento e as ferramentas Scrum; CMMI e MPS.BR.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta
jornada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos
abordados em nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e
profissional.
Muito obrigado e bom estudo!
UNIDADE I – GERÊNCIA DE PROJETOS
Professor Especialista Lucas Farias Vieira

Plano de Estudo:

● Contextualização e Conceituação sobre Gestão de Projetos;

● Metodologia do planejamento e gestão de projetos;
● Áreas do conhecimento com base no Guia PMBOK;
● Iniciação e Planejamento de projetos de Software.

Objetivos de Aprendizagem:

● Conhecer os principais conceitos sobre gestão de projetos;

● Discutir sobre a metodologia do processo de planejamento em gestão de
projetos;
● Conhecer os impactos da gestão de projetos aplicada em projetos de
software.
 INTRODUÇÃO

Olá Cara(o) Aluna(o)!

A Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que pode ser aplicada em

diversos contextos e cenários. Você pode encontrar a gestão de projetos na
construção civil, no setor automobilístico, em indústrias dos diversos setores da
economia, e até mesmo no mercado de softwares.
Deste modo, eu pergunto a você caro(a) aluno(a): afinal, você sabe o que é a
Gestão de Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta primeira unidade da nossa disciplina, iremos conhecer a área de
conhecimento da Gestão de Projetos. Em primeiro momento, vamos entender os
conceitos necessários referente ao tema; em diante, compreenderemos sobre as
metodologias da gestão de projetos, utilizando como base o Guia PMBOK (que é um
conjunto de práticas na gestão de projetos, considerado a base do conhecimento
sobre gestão de projetos por profissionais da área), assim, buscaremos entender
como deve ser elaborado um projeto para que ele seja eficiente e eficaz quanto aos
seus objetivos.
Ainda nesta unidade, veremos que dentro de um projeto há uma série de
atividades que precisam ser executadas, que devem ser previamente planejadas,
controladas e monitoradas antes e durante a sua execução. Sendo assim, vamos
aprofundar nos grupos de processos, e sua função e importância para o contexto geral
de um projeto.
Por fim, nesta unidade vamos abordar a iniciação e planejamento de projetos
de software. Assim, voltaremos o foco para os processos de software, com suas
particularidades e características.

Venha comigo!
1 CONTEXTUALIZAÇÃO E CONCEITUAÇÃO SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/professional-project-manager-icons-

about-planning-1335698219

Caro(a) aluno(a), quando alguém utiliza o termo “projeto”, o que vem a sua
mente?
Sem dúvida, o termo projeto é muito utilizado em nosso cotidiano, e é também
aplicado nas diversas áreas do conhecimento, tais como engenharias, administração,
contabilidade, análise e desenvolvimento de sistemas, entre tantas outras.
Deste modo, imagine o seguinte: você e seu amigo irão fazer um bolo de
chocolate, ambos receberam os mesmos ingredientes, a mesma receita, o mesmo
tempo para a preparação, mesmo forno, enfim, as mesmas condições foram postas a
vocês. Você acredita que sairá o mesmo resultado?
Certamente não, mesmo com as condições iguais é possível que saia um
resultado diferente, visto que cada um terá uma maneira de executar o ‘projeto’.
Não obstante, em um mercado cada vez mais competitivo e acirrado, que tem
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, percebe-se
 que nos últimos anos, especialmente no Brasil, há uma busca incessante das
empresas no uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos.
Assim, por projeto, podemos entender como um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita
de objetivos claros, medidas de resultados, datas e cronogramas que atendam aos
requisitos negociados e explícitos dos envolvidos (stakeholders).
De acordo com o Guia PMBOK, que é o guia das melhores práticas do
gerenciamento de projetos, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo” (XAVIER CARLOS; XAVIER LUIZ
FERNANDO; REINERT; STOECKICHT, 2014).
Assim, podemos entender o projeto como um processo único, que consiste em
um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término.
Deste modo, perceba que um projeto se caracteriza por três características
essenciais: ser único, temporário e progressivo. Deste modo, o quadro abaixo
apresenta de forma resumida as características de um projeto.

Quadro 01 – Características de um projeto

Todo projeto tem

As características do
início, meio e fim.
projeto são mais
detalhadas à medida que Temporário
em que é maior o
entendimento do produto
ou serviço. O produto ou serviço
gerado é diferente.

Progressivo Único
Fonte:
Adaptação de Xavier Carlos; Xavier Luiz Fernando; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08)

Neste sentido, quem pensa em gerir um projeto deve ter em mente que
comandar um projeto é realizar a administração prática e realista de elementos em
prol de um objetivo comum, que pode ser a construção de um imóvel, o
desenvolvimento de um sistema, a construção de um modelo novo de carro, etc. Em
suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, financeiro)
para tal e se planejar de alguma forma; é administrar.
É fato que os projetos ocorrem em praticamente todas as empresas e em todas
as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou
externos. Como exemplo de projetos, de acordo com Xavier Carlos; Xavier Luiz
Fernando; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08), podemos citar:

● Lançamento de um novo produto ou serviço;

● Construção de uma garagem;
● Desenvolvimento de um software;
● Implantação de uma nova tecnologia;
● Realização de uma viagem;
● Publicação de um livro;
● Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio
esportivo etc.);
● Planejamento e implementação de uma mudança
organizacional;
● Pesquisa de um novo produto;
● Construção de um edifício;
● Implantação de um novo treinamento para os funcionários.

Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o
tempo, o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir
um objetivo (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.
02), utilizando um tempo determinado, assim como orçamento e características
previamente estabelecidas.
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos
seguintes benefícios/características:
I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos
facilmente compreendidos.
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos
termos: objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de
resultados e assim por diante.
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras
flutuações que afetam operações rotineiras.
 IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado por
meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de
desempenho.
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os
arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de equipes
entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem
criticamente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe eficiente
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países
estrangeiros e assim por diante; são independentes.
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto inteiro
pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção,
operação e transferência (KEELLING, 2002).
Caro(a) aluno(a), já deve ter ficado claro para você que projeto e processos
são diferentes, embora possuam algumas características similares. Repare no
quadro abaixo as principais similaridades e convergências relacionadas aos termos.

Quadro 02 –Projetos x Processos Operacionais

Trabalho nas organizações
Tipos Operações/Processos Projetos
Similaridades Realizados por pessoas;
Limitados aos recursos disponíveis;
Planejados, executados e controlados.
Diferenças Contínuo e repetitivo Temporários e únicos
Fonte: Adaptação de Xavier Carlos; Xavier Luiz Fernando; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 09)
 Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas
formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do
desenvolvimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar
projetos mais complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva. Na
área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de
planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se
cronograma de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior
produtividade dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS;
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 02).

REFLITA

O que é sucesso em um projeto? As respostas variam bastante, mas a

tendência é que as melhores sempre variem entre algumas opções, especialmente
quanto ao atendimento da Tripla Restrição. A Tripla Restrição é um conceito que diz
que existem 'dimensões' do projeto que não podem ser alteradas sem afetar as
demais dimensões. Por exemplo, não é possível diminuir o prazo pela metade e
entregar o mesmo escopo, com o mesmo custo (e com a mesma qualidade). O mesmo
é válido para as demais dimensões. Ao conhecer a Tripla Restrição, as pessoas
adquirem a tendência de atribuir sucesso a um projeto se este atender a todas as
restrições, ou seja, terminar no prazo, dentro do custo orçado e entregando o escopo
esperado.
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe
para resolver um problema de alguém. O dono do problema chama-se "parte
interessada", (é uma das muitas que um projeto tem). Muitas vezes, um projeto
entrega o que estava previsto, mas a parte interessada descobre que o seu problema
não foi resolvido. O projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara:
não! A grande questão é que o escopo deve então resolver o problema. Mas não
queremos apenas resolver o problema. Queremos fazer isto gastando o valor
pretendido, dentro de um prazo adequado. Se não for assim, é possível que criemos
outros problemas. Dessa forma, “resolver o problema" é obtido através dos resultados
que o projeto gera e que, muitas vezes, não são automáticos. A isso, eu chamo de
benefícios. Assim, atender à expectativa das partes interessadas, resolvendo o
problema esperado, é fundamental para o sucesso do projeto. É adequado fazer isso
gastando mais, demorando mais, entregando apenas uma parte do escopo e sem a
qualidade esperada? É óbvio que não. Sendo assim, a fórmula do sucesso em um
projeto é muito simples. Atenda às restrições e gere os benefícios esperados: S = B +
R.

Fonte: Vignochi (2017, p. 133).

#REFLITA#
2 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businesswoman-write-

business-plan-idea-strategy-1670341933

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração

que trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento, do controle
e do fechamento de projetos.
Assim sendo, o Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de
conhecimento, técnicas, ferramentas e habilidades às atividades do projeto, a fim de
atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a
avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho
futuro com razoável confiabilidade. Portanto, podemos dizer que o gerente de projetos
é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (XAVIER CARLOS;
XAVIER LUIZ FERNANDO; REINERT; STOECKICHT, 2014).
As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar as
restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar.
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos
um outro fator provavelmente será afetado. Imagine por exemplo se o cronograma for
abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser ajustado para incluir recursos
adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo.
 Deste modo, se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a
qualidade do projeto poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em
menos tempo, com o mesmo orçamento.
Portanto, devido a potenciais mudanças, o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto é uma atividade elaborada de forma progressiva e interativa
ao longo do ciclo de vida do projeto.
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que
procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do
caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão
realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
Ainda assim, é importante frisarmos que a fase de planejamento de um projeto
é a etapa responsável pelo detalhamento de tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos
recursos envolvidos, análise de custos etc., para que, no final desta etapa, ele esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos
(LEANDRO, 2012, p. 42).
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases
perfeitamente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de
execução.
Na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua forma de
evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da situação atual
para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de
comprometimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação
do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação predeterminada, planejada.
No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase de execução.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior
especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP,
2014).
Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades
de planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi
planejado.
3 ÁREAS DO CONHECIMENTO COM BASE NO GUIA PMBOK

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/back-view-businessman-on-

rooftop-managing-558833797

As diretrizes fornecidas pelo PMBOK para o gerenciamento de projetos

fundamentam-se não apenas em conceitos e definições teóricas, mas na exposição
de boas práticas usadas por profissionais pioneiros na área de gerenciamento de
projetos.
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o objetivo de
atender aos anseios e propósitos para o qual ele está sendo executado, o Guia
PMBOK propõe dez áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicação, risco, aquisições, stakeholders e integração, sendo
esta a responsável pela consistência do gerenciamento.

Quadro 03 – As áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Fonte: D’Ávila (2006).

I. Gerenciamento de integração do projeto: são os processos que

integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro
dos grupos de processos e gerenciamento de projetos.
II. Gerenciamento do escopo do projeto: são os processos envolvidos
na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
III. Gerenciamento de tempo do projeto: são os processos necessários
para que ocorra o término do projeto no prazo correto.
IV. Gerenciamento de custos do projeto: são os processos envolvidos
em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de
modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
V. Gerenciamento da qualidade do projeto: são os processos envolvidos
na garantia de que o projeto irá satisfazer aos objetivos para os quais
foram realizados.
 VI. Gerenciamento de recursos humanos no projeto: são os processos
que organizam e gerenciam as pessoas (capital humano) envolvido no
projeto.
VII. Gerenciamento das comunicações do projeto: são os processos
referentes à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações pertinentes ao projeto de forma
oportuna e adequada.
VIII. Gerenciamento de risco do projeto: são os processos relativos à
realização do controle e gerenciamento das ameaças e oportunidades
em um projeto.
IX. Gerenciamento de aquisições do projeto: são os processos
referentes às compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados,
além dos necessários ao gerenciamento de contratos.
X. Gerenciamento de stakeholders do projeto: são os processos
necessários para que sejam gerenciadas as pessoas e os grupos
envolvidos, impactados ou afetados pelo projeto (pessoas envolvidas).

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o

objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no
custo definidos, com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são
os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e
Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas
sob controle, assim como o projeto no rumo certo. Por fim, a Integração abrange a
orquestração de todos estes aspectos.

4 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-
coding-technologies-website-design-613464041

Lidar com equipes e com ambiente corporativo diverso, visando

desenvolvimento de (novos) sistemas ou produtos de software, requer uma habilidade
que combina arte e ciência e a isso se denomina gestão de projetos (de software)
(PORTAL DEVMEDIA, ONLINE, 2009).
Deste modo, como já vimos, planejar é uma maneira de prever o futuro, e
assim, minimizar, de maneira lógica, os imprevistos decorrentes da execução de
qualquer atividade.
Qualquer que seja o tipo de projeto com o qual você esteja envolvido, o plano
de projeto é um documento essencial o qual o gerente de projeto “vive e respira” ao
longo de todo o projeto, pois é através do plano de projeto que se executa e
acompanha uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto é
evidenciado como evoluirá a fase de execução (PORTAL DEVMEDIA, ONLINE,
2009).
Além disso, é obrigatório o desenvolvimento e manutenção do plano de projeto.
Ele define os marcos de projeto e as principais atividades necessárias à execução do
projeto. Define também a data de cada marco de projeto, as atividades associadas,
os artefatos gerados e respectivos responsáveis.
Deste modo, o processo gerencial, também denominado de funções da
administração (planejamento, organização, direção e controle), pode ser muito
facilitado quando os softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos,
diretos, modernos e direcionados a auxiliar na tomada de decisão.
Neste cenário, quanto às funções de planejamento, organização, direção e
controle, o quadro abaixo apresenta as principais atribuições e definições quanto a
essas funções.

Quadro 04 - Funções de planejamento, organização, direção e controle

Desenvolver alternativas e escolher uma entre as alternativas
identificadas, à luz das premissas que as envolvem, tendo em vista
a consecução de determinado objetivo futuro, utilizando-se de
instrumentos e respectivos recursos. [...] para a aplicação no
desenvolvimento de sistemas de informação, deve-se utilizar uma
metodologia estruturada de projeto, onde é planejado todo o seu
Planejamento roteiro de desenvolvimento, com fases, subfases, produtos, equipe
etc., cada atividade desta com suas respectivas atividades
organizadas. Com relação às atividades de sistemas e software, o
planejamento deve abranger os níveis estratégicos, tático (ou
gerencial) e operacional da organização. Todo e qualquer
planejamento deve abranger um plano de trabalho.

Consiste em determinar as atividades especificas necessárias ao

alcance dos objetivos planejados (especialização), em agrupar as
atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e em
designar as atividades às especificas posições e pessoas (cargos
e tarefas). Para aplicação no desenvolvimento de sistema de
informação, também se deve utilizar uma metodologia estruturada
Organização de projeto para sua organização de construção. [...] com relação às
atividades de sistemas e software, devem ser organizadas as
atividades de toda a Unidade de Informática, da equipe, de forma
coletiva e individual, agrupando processos e atividades,
embasadas em metodologias de trabalho.

Pressupõe a habilidade para integrar funções operacionais e

gerenciais, como a capacidade de obtenção de resultados por meio
de pessoas, onde surge a interação direta entre gestores e
executores, envolvendo liderança e motivação. A direção está
relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito
Direção a ver com as pessoas. [...] Para aplicação no desenvolvimento de
sistemas de informação e com relação as atividades de software,
deve-se utilizar o direcionamento e a orientação na execução das
fases da metodologia estruturada de projeto onde são gerados os
 respectivos produtos e envolvidas as pessoas, responsabilidades
por atividades e direção de recursos diversos pertinentes,
principalmente treinando e acompanhando todos. Aplicado na
utilização de sistemas e softwares, deve-se também direcionar seu
uso correto, possibilitando orientações para geração de
informações úteis, precisas e efetivas.

Revela a condição de avaliar se o esforço de planejamento está de

acordo com os resultados práticos obtidos e os decorrentes da
execução que devem ser constantemente avaliados, bem como
identificar os desvios que devem ser corrigidos, replanejados ou
ajustados. A finalidade do controle é assegurar que os resultados
daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A
Controle essência do controle reside na verificação se a atividade controlada
está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados,
gerando os seus respectivos retornos (feedbacks). [...] Para
aplicação no desenvolvimento de sistemas de informação e nas
atividades de software, deve-se utilizar o controle da execução das
atividades da metodologia estruturada de projeto onde são gerados
os respectivos produtos, verificando as ações das pessoas, das
responsabilidades por atividades e dos recursos diversos
necessários. [...] Para utilização de sistemas e softwares deve-se
também controlar o acesso às informações, seu uso correto,
avaliando distorções e resultado de seus produtos.
Fonte: Adaptação de Rezende (2005, p. 66 - 67).

Sendo assim, quando se discute sobre a gestão de software, podemos

entendê-la como a primeira camada da Engenharia de Software, porque abrange todo
o processo de desenvolvimento, do seu início ao fim.
Todavia, a aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos
apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no
gerenciamento de projetos.
Neste sentido, o projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto de
atividades interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma
interdependência entre as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto. O ciclo
de vida define, para cada fase, as técnicas que serão utilizadas e as pessoas
envolvidas (MOLINARI, 2010).
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais: iniciação,
planejamento, implementação ou execução e encerramento.

Quadro 05 – Fases de um projeto

 Iniciação
Planejamento
Implementação/Ex
ecução
Conclusão

Fonte: Elaboração do autor.

A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto

inicial dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o
custo-benefício entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou
necessidade do projeto é identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade
comercial.
Na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como por
exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas
necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do
problema; determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do
ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação
da viabilidade de atingimento dos objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos
necessários; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta e venda
da ideia; avaliação e seleção com base na proposta submetida; e decisão quanto à
execução do projeto (MENEZES, 2009).
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a
definição de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso
significa escolher as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e
os objetivos que devem ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-
los. Isso também é referido como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019).
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser
revisada e aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos
humanos e a programação de atividades do projeto.
 Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos
e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado
(KEELLING, 2002).
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as
informações de progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da
equipe. O gerente do projeto usa essas informações para manter o controle sobre a
direção do projeto, comparando os relatórios de progresso com o plano do projeto
para medir o desempenho das atividades do projeto e tomar medidas corretivas
conforme necessário. Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a
execução das etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os
membros da equipe do projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre
que possível dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização); e
efetuam-se as programações no projeto segundo seu status que é adotando os planos
e programas iniciais como diretrizes eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009).
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de
Conclusão, na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas
bancárias, devolver maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto.
Entretanto, a gestão de um projeto de software bem-sucedido compreende o
escopo do trabalho (abrangência, amplitude, objetivos) a ser realizado, os riscos em
que se incorre em custos e benefícios; os recursos exigidos e respectivas
responsabilidades; as tarefas a serem executadas; os marcos de referência a serem
acompanhados (pontos de revisão, aprovação, com seus respectivos produtos); o
esforço e custo despendido e a programação a ser seguida (FERNANDES, 1995 apud
REZENDE, 2005).

SAIBA MAIS

Diferença do Ciclo de vida de um projeto e de um produto

 Muitos gestores, em diferentes ramos de negócios, têm dificuldades para
distinguir o ciclo de vida de um projeto do ciclo de vida de um produto. Isso decorre
de um problema relacionado à visualização da duração de cada ciclo.
O ciclo de vida de um produto não tem fim, ao passo que o ciclo de um projeto
tem prazo determinado para ser concluído. Além disso, é importante entender que o
ciclo do projeto está referenciado em uma etapa específica de uma cadeia produtiva.
Vejamos um exemplo relacionado à produção de um determinado produto —
como uma nova marca de xampu. Uma empresa que produza e comercialize esse
produto precisa dominar e dedicar-se a uma série de operações, como:
● adequação às exigências de agências reguladoras;
● testes para se verificar a qualidade dos produtos produzidos;
● pesquisas de mercado para entender qual é a demanda do consumidor;
● estratégias de marketing para apresentação da marca;
● produção e fabricação do xampu.
O ciclo de vida do produto diz respeito a todas as etapas descritas. O ciclo do
projeto, por sua vez, está relacionado a apenas uma dessas etapas. Imagine, por
exemplo, um projeto voltado a reestruturar o setor de marketing dessa empresa.
Nesse ciclo, as ações estarão circunscritas àquele setor e pouco ou nada terão
a ver com atividades que não sejam ligadas ao marketing. Implementadas as
estratégias de reestruturação, o ciclo do projeto terá sido concluído. Por outro lado, o
ciclo de vida do produto permanecerá existindo, uma vez que o xampu não deixará de
ser fabricado.

Fonte: Portal Artia, 2020. Ciclo de vida de um projeto. Disponível em: https://artia.com/blog/ciclo-de-
vida-de-um-projeto/. Acesso em: 27/04/2021.
#SAIBA MAIS#

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Prezado(a) aluno(a),

Nesta unidade foi apresentado a você os principais aspectos conceituais sobre

os temas projeto e gestão de projetos.
Em primeiro momento, entendemos os conceitos necessários referente ao
tema; em diante, compreenderemos sobre as metodologias da gestão de projetos,
utilizando como base o Guia PMBOK (que é um conjunto de práticas na gestão de
projetos, considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por
profissionais da área).
 Assim, você já deve ter compreendido que um projeto um projeto se caracteriza
por três características essenciais: ser único, temporário e progressivo. Ainda assim,
um projeto é composto por fases essenciais, sendo a iniciação, o planejamento, a
implementação ou execução e, por fim, o encerramento.
Um projeto há uma série de atividades que precisam ser executadas, que
devem ser previamente planejadas, controladas e monitoradas antes e durante a sua
execução.
Sendo assim, vimos a iniciação e planejamento de projetos de software.
Qualquer que seja o tipo de projeto com o qual você esteja envolvido, o plano de
projeto é um documento essencial o qual o gerente de projeto “vive e respira” ao longo
de todo o projeto, pois é através do plano de projeto que se executa e acompanha
uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto é evidenciado
como evoluirá a fase de execução (PORTAL DEVMEDIA, ONLINE, 2009).
Deste modo, te aguardo no próximo capítulo para aprofundarmos ainda mais
nosso conhecimento.

Nos vemos no próximo capítulo!

LIVRO
Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para
gerenciar projetos
Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior
Editora: Atlas; 4ª edição (3 junho 2015)
Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais publicados neste
campo de estudo. Sem deixar de abordar as práticas gerenciais adotadas na última
versão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a
importância do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja, dedica
boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo de temas como: maturidade,
competências em gerenciamento de projetos, bem como carteira (portfólio) de
projetos, estruturas e estratégias organizacionais. A obra, também, dá uma
contribuição bastante significativa aos alunos e profissionais da área de
gerenciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e fictícios de
empresas, além de apresentar uma série de exercícios, que podem ser desenvolvidos
nos mais diferentes níveis de treinamento. Livro-texto para as disciplinas de Gestão
de Projetos dos cursos de Engenharia de Produção e de Administração de Empresas.
Obra recomendada também para cursos de especialização e MBA.
FILME/VÍDEO

Título: A grande aposta

Ano: 2015
Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma empresa de médio porte,
que decide investir muito dinheiro do fundo que coordena ao apostar que o sistema
imobiliário nos Estados Unidos irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações
junto aos investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra o sistema e
levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o corretor Jared Vennett (Ryan
Gosling) percebe a oportunidade e passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é
Mark Baum (Steve Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes na Bolsa de Valores
percebem que podem ganhar muito dinheiro ao apostar na crise imobiliária e, para
tanto, pedem ajuda a um guru de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso.
REFERÊNCIAS

CAMARGO, Robson. Ciclo de vida de um projeto: saiba cumprir etapas para ter
mais sucesso; 2019. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/Ciclo-de-
vida-de-um-projeto. Acesso em: 27/04/2021.

D’ÁVILA, Márcio, 2006. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Disponível em:

http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html. Acesso em: 27/04/2021.

DIAS, Joyce Abrantes; GONZALEZ, Victor Manuel Gomez; GUIMARÃES, Julio

Cesar Ferro de. Gestão de Projetos: Origens e Trajetória para o Alinhamento com a
Sustentabilidade Ambiental; XVII Mostra de Iniciação Científica – Universidade
Católica de Caixas do Sul, Caxias do Sul, 2017.

ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de

Projetos: teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014.

KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo:

Saraiva. 2002.

LEANDRO, Gilsomar Calafange. Um estudo sobre o gerenciamento de projetos;

Campina Grande: Universidade Estadual da Paraíba - UEPB, 2012.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2009.

MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e

práticas; São Paulo: Editora Érica, 2010.

PORTAL ARTIA, 2020. Ciclo de vida de um projeto. Disponível em:

https://artia.com/blog/ciclo-de-vida-de-um-projeto/. Acesso em: 27/04/2021

PORTAL DEVMEDIA, 2009. Gestão de projetos de software. Disponível em:

https://www.devmedia.com.br/gestao-de-projetos-de-software/9143. Acesso em:
27/04/2021.

REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de software e sistemas de informação;

3ªed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

VIGNOCHI, Leandro, et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de

quem sabe fazer projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.

XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; REINERT,

Juliano Heinzelmann; STOECKICHT, Ingrid Paola. Gerenciamento de projetos de
inovação, pesquisa e desenvolvimento (P&D): uma adaptação da metodologia
Basic Methodware; Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
UNIDADE II – PLANEJAMENTO E GERÊNCIA DE PROJETO DE SOFTWARE
Professor Especialista Lucas Farias Vieira

Plano de Estudo:

● Termo de Abertura e Identificação de partes interessadas;

● Definição de Escopo, EAP e Atividades;
● Estimativa de Recursos e Desenvolvimento de Cronograma;
● Estimativa de Custos e Orçamento.

Objetivos de Aprendizagem:

● Conhecer os principais conceitos sobre escopo de projeto;

● Discutir sobre o desenvolvimento, controle e monitoramento do cronograma;
● Conhecer os impactos da gestão de custos nos projetos;
● Compreender o processo de estimativa de recursos e orçamentação .
 INTRODUÇÃO

Olá Cara(o) Aluna(o)!

Estamos avançando um passo a mais na trilha de conhecimento da Gestão de

Projetos. Como visto até aqui, a Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que
pode ser aplicada em diversos contextos e cenários e é uma área que vem recebendo
grande destaque no mercado.
Deste modo, convido você a agora, conhecermos sobre Termo de Abertura e
Identificação de partes interessadas. Posteriormente, entenderemos o que é um
escopo, como desenvolver, planejar e gerenciar um escopo, e validação e controle de
escopo.
Em contrapartida, entenderemos ainda sobre estimativa de recursos e
desenvolvimento de cronograma. Ambos os assuntos são essenciais para um projeto
preciso, estruturado e de qualidade.
Por fim, abordaremos ainda sobre estimativa de custos. Os custos são um fator
de grande impacto em um projeto e precisam ser constantemente monitorados, pois
podem impactar diretamente na rentabilidade do projeto.
Deste modo, vamos compreender também o processo de elaboração e
desenvolvimento de orçamentos, e como podem impactar na eficácia e eficiência de
um projeto.
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso
poderá ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma
ferramenta para apoiá-lo nesta gestão.

Venha comigo!
1 TERMO DE ABERTURA E IDENTIFICAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-technology-

concept-communication-network-gui-1681063054

Os projetos variam em tamanho e complexidade, porém, todos os projetos

podem ser mapeados através de uma estrutura genérica de ciclo de vida que compõe:
início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho e preparação,
execução do trabalho do projeto, e encerramento do projeto (PMI, 2017).
Neste sentido, abordaremos neste primeiro momento a fase de início de um
projeto, bem como o termo de abertura e identificação de partes interessadas em um
projeto.
Por isto, de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017, p.62), o grupo de
processos de iniciação “consiste nos processos realizados para definir um novo
produto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou
a fase”.
Diante disto, podemos compreender que nesta fase ocorre a definição inicial
do escopo, e o comprometimento dos recursos financeiros iniciais. Devem ainda, ser
identificadas as partes interessadas (interna e externas). Se ainda não foi designado,
o gerente do projeto será selecionado.
 Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro
das partes interessadas. Assim, quando o termo de abertura é aprovado, o projeto é
oficialmente autorizado.
Não obstante, sem dúvida, o termo projeto é muito utilizado em nosso cotidiano,
e é também aplicado nas diversas áreas do conhecimento, tais como engenharias,
administração, contabilidade, análise e desenvolvimento de sistemas, entre tantas
outras.
Deste modo, em um projeto é normal haver várias partes interessadas neste
processo. Mas afinal, o que é uma parte interessada?
Uma parte interessada, caro(a) aluno(a), é um indivíduo, grupo ou organização
que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto.
Assim, as partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto
ou ter interesses que possam ser positivas ou negativamente afetados pelo
desempenho ou término do projeto. As diferentes partes interessadas podem ter
expectativas opostos que podem criar conflitos no âmbito do projeto. As diferentes
partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas
e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados que atenda
objetivos de negócios estratégicos, ou outras necessidades.
Sendo assim, as partes interessadas incluem todos os membros da equipe do
projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e
negativas, e as partes executoras e orientadoras, com o objetivo de determinar os
requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas.
 Quadro 01 – Partes interessadas no projeto

Equipe do projeto

Patrocinador Clientes/usuários

Outras partes
Fornecedores Projeto interessadas

Fonte: Elaboração do Autor, 2021.

Portanto, podemos observar que as partes interessadas possuem níveis de

responsabilidade e autoridade diferentes quando participam de um projeto. Este nível
pode mudar ao longo do decorrer do ciclo de vida do projeto. Ainda assim, seu
envolvimento pode variar, desde contribuições ocasionais em pesquisas e grupos de
discussão até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio
financeiro, político, ou outro tipo de apoio.
Sendo assim, a identificação das partes interessadas deve ser um processo
contínuo em todo o ciclo de um projeto. Por outro lado, a identificação das partes
interessadas, a compreensão do seu grau relativo de influência em um projeto e o
balanceamento de suas exigências, necessidades e expectativas são fundamentais
para o sucesso de um projeto (PMI, 2017).

2 DEFINIÇÃO DE ESCOPO, EAP E ATIVIDADES

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/direction-decision-chance-
opportunity-intersection-concept-261757220

Baseado no PMI, o escopo pode ser compreendido como a soma dos produtos,
serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um projeto. Consiste na
definição do trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas.
Assim, avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom
gerenciamento afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e
qualidade, podendo gerar prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu
trabalho, muitas vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo
proposto e das tarefas inicialmente propostas. Por isso é fundamental definir limites
do que é preciso fazer. Como consequência, em gestão de projetos, este ato
denomina-se de escopo (MOLINARI, 2010).
Para os requisitos da norma NBR ISO 10006:2000, o termo escopo deve incluir
uma descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas
ou avaliadas. Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente, e de outras
partes interessadas, em atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar
os objetivos do projeto; assegurar que as pessoas trabalhem dentro do escopo,
durante a realização das atividades; assegurar que as atividades realizadas no projeto
atendam aos requisitos descritos no escopo.
Neste contexto, em síntese, os processos relacionados ao escopo são os
seguintes, de acordo com a NBR ISO 10006 (2000, p.06):

I.Desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o

produto do Projeto irá fazer;
II.Desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das
características do produto do Projeto em termos mensuráveis;
III.Definição de atividades: identificação e documentação das atividades e
etapas necessárias para alcançar os objetivos do Projeto;
IV.Controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

O termo “Gerenciamento de Escopo” é um dos temas mais complexos

referentes à gestão de projetos. Em uma pesquisa feita em 2013 pelo PMSURVEY
sobre os principais problemas identificados por empresas quanto ao tema “Projetos”
aparece em destaque as dificuldades: escopo não definido adequadamente (com
59,6% dos entrevistados); e mudança de escopo constantes (52,5% dos
entrevistados) (PORTAL IMPARIAMO, ONLINE, 2014).
Assim, é evidente que sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não
é possível gerenciar eficientemente o mesmo. A questão é determinar o que, afinal,
se pretende fazer.
Deste modo, o escopo deve definir e abordar todo o trabalho que tem de ser
desenvolvido. Desde a definição das atividades e seu sequenciamento, passando
pelos custos associados e os recursos necessários. Desta forma, é de extrema
importância definir o escopo do projeto com o nível de detalhe adequado, objetivando
clareza do trabalho que tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos, bem como
facilitando a negociação e aprovação do projeto junto ao cliente (KEELING; BRANCO,
2014).
Já quanto ao planejamento do escopo, que é o processo de elaborar e
documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o
produto, serviço ou resultado do projeto. Assim, o planejamento do escopo começa
com as entradas iniciais da descrição do produto, project charter, e a definição inicial
das restrições e premissas. As saídas do planejamento do escopo são a declaração
do escopo e o plano de gerenciamento do escopo. As equipes do projeto desenvolvem
múltiplas declarações de escopo que deverão ser apropriadas para o seu nível de
decomposição do trabalho do projeto.
Neste cenário, o desenvolvimento do escopo, para utilização como base para
a concepção e desenvolvimento do projeto, convém que as características do produto
do projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível em
termos mensuráveis. Ainda assim, interessa que seja especificado como estas
características devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos
requisitos do cliente e de outras partes interessadas (stakeholders). Convém que as
características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de outras
partes interessadas (NBR ISO 10006, 2000, p.06).
Para Molinari (2010, p.62), o foco principal do escopo é a definição e controle
do que deve ser considerado no projeto. Seus processos principais são:

I. Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima

fase do projeto ou o produto.
II. Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como
fundamento para futuras decisões do projeto.
III. Definição do escopo: dividir os resultados do projeto em principal em
componentes menores (etapas ou marcos), e mais gerenciáveis.
IV. Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto.
V. Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo
do projeto.

Em síntese, a área de gerenciamento do escopo inclui os processos

necessários para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário, para
que se possa terminar o projeto com sucesso.
Ainda neste sentido, os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e, por fim, a parte interessada.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no
custo definidos, com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são
os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e
Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas
sob controle, assim como o projeto no rumo certo. Por fim, a Integração abrange a
orquestração de todos estes aspectos.
Por outro lado, quanto a definição de atividades tem função primordial no
planejamento, execução e controle de um projeto. Pois é através das atividades que
se delegam as ações que cada pessoa envolvida deve desenvolver no projeto, que
se define o trabalho necessário para o cumprimento das entregas prometidas ao
cliente, e que determina o caminho crítico do projeto e ainda servirá de base para o
cálculo do custo do trabalho para a montagem do orçamento do projeto.
Deste modo, a definição de atividades envolve identificar e documentar as
atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos níveis de
subprodutos identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a principal entrada para a definição da
atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em “pacotes de
trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e é um
ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas
(PORTAL UVAGP, ONLINE, 2017).
Podemos dizer então que, há entradas neste processo (a EAP, declaração de
escopo, informações históricas, restrições, premissas, e avaliação especializada).
Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos
(templates). A decomposição, dentro do contexto do processo da definição de
atividade, a decomposição envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores e mais manejáveis para fornecer melhor controle do
gerenciamento. Já os modelos (templates), refere-se a uma lista de atividades, ou
uma parte de uma lista de atividades de projetos anteriores, é freqüentemente útil
como modelo ou referência para um novo projeto. A atividades no modelo também
podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas horas de esforço,
identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações.
Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de
atividades, detalhamento do suporte, e atualizações na EAP.

Quadro 02 – Processo de Definição de Atividades

 EAP; Declaração do Escopo; Informações
Entradas históricas; Restrições; Premissas.

Decomposição;
Ferramentas e Técnicas Modelo.

Lista de atividades; Detalhes de suporte;

Saídas Atualizações.

Fonte: Adaptação de UVAGP (2017, p. 05).

SAIBA MAIS

O Kanban e o Scrum

É muito comum confundir o kanban com o Scrum, ou achar que o Scrum

necessariamente precisa do kanban para funcionar, mas não é bem assim.
O Scrum é um método ágil para gestão de projetos. Ele é muito utilizado em
equipes de desenvolvimento de software porque reúne um conjunto de boas práticas
que facilitam o trabalho em equipes dessa natureza, como reuniões periódicas, lista
de requisitos a serem atendidos, feedbacks constantes sobre o produto, entre outros.
O Scrum é extremamente prescritivo, ou seja, para que um projeto dê certo
dentro desse método é preciso seguir suas principais recomendações à risca, já que
o Scrum define desde os papéis dentro da equipe de trabalho até a duração ideal das
reuniões. Já o kanban é um sistema, ou seja, uma ferramenta para auxiliar no trabalho
da equipe, como uma linguagem de programação, por exemplo. Ele não é prescritivo
ou impõe regras para que o trabalho seja feito corretamente, apenas possibilita que o
time de trabalho execute suas tarefas com mais clareza e colaboração. E é por isso
que, obviamente, o kanban não funciona como um substituto para o Scrum, no
entanto, se utilizados juntos podem formar um casamento perfeito.
 O Scrum exige que seja identificada uma lista de funcionalidades que precisam
ser desenvolvidas para que o produto chegue ao objetivo esperado, o chamado
Product Backlog. Essa lista é traduzida em Sprints: ciclos de tempo onde pequenas
partes do produto são planejadas, executadas e entregues, e é justamente aí que o
kanban pode entrar como um facilitador.
O kanban pode incorporar as Sprints e traduzir todo o trabalho que precisa ser
executado em cartões, facilitando a gestão das tarefas para agilizar as entregas e
garantir autonomia ao time de desenvolvimento, que pode “puxar” as próprias tarefas,
princípios tão importantes para que o Scrum funcione da melhor maneira. Além disso,
o kanban garante outras vantagens ao Scrum Team:
✔ Facilita a visualização dos riscos do projeto;
✔ Permite que o Product Owner e o Time de Desenvolvimento visualizem
possíveis gargalos que estão atrasando entregas;
✔ Indica produtividade individual de cada membro, já que cada cartão
entregue pode ter um responsável definido.

Fonte: Portal Artia, 2019. Kanban: O que é e tudo sobre como gerenciar fluxos de trabalho. Disponível
em: https://artia.com/kanban/. Acesso em: 30/04/2021.

#SAIBA MAIS#

3 ESTIMATIVA DE RECURSOS E DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMA

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/top-view-young-
businessman-making-decision-128335388

Devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo

(eficiência) e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do
tempo vem sendo colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e
comportamentos, bem como o uso de técnicas e instrumentos para gerir, com maior
eficiência, as atividades no tempo (ESTRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p. 316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante
saber gerir o recurso tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar recursos e
prazos e sequenciar atividades e outras técnicas relacionadas ao recurso tempo; e é
o que veremos a seguir.
Quanto ao processo de estimar a duração das atividades, de acordo com o PMI
(2017, p.60) é “obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de
trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”.
Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir
as atividades individuais do cronograma nem sempre é uma tarefa fácil, pois depende
da segurança e do conhecimento da equipe do projeto, além do esforço despendido
para cada atividade.
Por outro lado, a definição do tempo necessário para a execução das atividades
não significa determinar as datas em que as atividades realmente serão executadas.
Assim, para Araújo; Barbosa (2008 apud LEMES 2018, p. 45), a estimativa de duração
deve ser baseada em alguns critérios, sendo:

I. Esforço ou número de períodos – tempo – necessários para completar

as atividades;
II. Recursos humanos – quantidade, disponibilidades, perfil, etc. – que
irão executar as atividades;
III. Produtividade – ambiente, tarefas multidisciplinares – que os recursos
poderão ter para executar as atividades;
IV. Premissas ou restrições – físicas, externas, etc. – que deverão ser
consideradas na estimativa de duração das atividades;
V. Informações históricas com dados de estimativa de projetos
anteriores; e
VI. Riscos envolvidos nas atividades.

Neste contexto, há algumas técnicas que buscam fundamentar ainda mais a

estimativa de tempo das atividades, tais como o cronograma tipo calendário;
cronograma de GANTT; e a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual
veremos a seguir sobre cada um deles.
Posteriormente, a partir do momento em que temos a definição das atividades
do projeto, sua inter-relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser
preparada um cronograma geral para todo o período de execução, no qual devem
constar o desenvolvimento físico e os gastos financeiros correspondentes
(MOLINARI, 2010).
Assim, o cronograma deve ser elaborado baseado na Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), criado a partir das relações de dependências das atividades e
estimativas de tempo de execução.
Por outro lado, os cronogramas podem ser elaborados de três maneiras
distintas normalmente usadas, que são: o cronograma tipo calendário; cronograma de
GANTT; e a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008).
O cronograma tipo calendário é o mais simples de ser elaborado, basta
identificar quais as tarefas específicas e quando (o prazo) se pretende realizar cada
uma dessas tarefas. Para facilitar a representação deste tipo de cronograma,
recomenda-se formatar em forma de planilha com quatro colunas no máximo: item;
descrição da tarefa, data de início e data de término.
 Já o cronograma de GANTT, além de ser o mais utilizado, envolve mais
complexidades. Além da tabela com as principais informações referentes a cada tarefa
a ser executada, este tipo de cronograma também exibe de maneira gráfica as
relações de dependência entre as demais tarefas em forma de barras horizontais e
em uma escala de tempo. O GANTT possibilita uma visão geral e mais clara de todo
o projeto.
No cronograma de GANTT, as atividades são distribuídas dentro de uma
hierarquia já definida pela EAP, e as durações devem ser representadas por barras
em sentido horizontal.
Em linhas gerais o cronograma deve apresentar um gráfico em barras nos
períodos de execução ao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução
conforme figura 07.

Quadro 07 - Cronograma de GANTT

Fonte: Molinari (2010, p. 79).

Sendo assim, este tipo de gráfico é vantajoso na medida em que são simples
de entender e de fáceis alterações. É o meio mais simples de retratar o progresso (ou
a ausência dele), e pode facilmente ser expandido para identificar elementos
específicos que possam estar adiantados ou atrasados no cronograma (HERZNER,
2015).
Por fim, o tipo de calendário rede PERT-CPM foi um modelo desenvolvido com
o objetivo de resolver alguns inconvenientes do cronograma de barras para controle
e programação de projetos mais complexos. A sigla vem do inglês “Program,
Evaluation and Review Technique – PERT”, que significa Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa e “Critical Path Method”, que é o Método do Caminho Crítico.
 Primeiramente surgiu o PERT, entre as décadas de 50 e 60, desenvolvido pela
marinha dos Estados Unidos. Concomitantemente, na década de 60, foi desenvolvido
o método CPM, tendo como fundador J. E. Kelley, com a finalidade de planejamento
de manutenções em grandes equipamentos. A fusão das duas metodologias ocorreu
em 1962, passando assim a ser conhecido como PERT-CPM (TORRES; LÉLIS,
2008).

SAIBA MAIS

Não há como fugir: saber como manter um projeto dentro do prazo faz toda a
diferença para o sucesso do empreendimento. Ao ser concluído sem atrasos, a
empresa consegue manter o controle do orçamento e garantir o retorno do
investimento, sem surpresas desagradáveis no final do projeto.
Zelar pelos cumprimentos dos marcos e atender as datas de entrega são
compromissos que devem ser assumidos seriamente por todos os gerentes de
projetos. Afinal, comprometer esses deadlines — por procrastinação, falta de
mecanismos de controle ou falta de foco nas prioridades, por exemplo — prejudica
drasticamente a credibilidade do gestor e a sua interação com a alta administração,
equipes e clientes.
Portanto, é preciso saber como manter um projeto dentro do prazo, dominando
habilidades essenciais e estabelecendo um cronograma, a fim de otimizar processos,
priorizar demandas e manter o foco em uma tarefa por vez.
Convém destacar que o gerenciamento de projetos consiste num aprendizado
diário. E, para se antecipar ao erro, evitando atrasos, adotar algumas atitudes fará
com que você seja capaz de manter um projeto dentro do prazo sem grandes
dificuldades. Acompanhe os tópicos seguintes e saiba mais!

1. Compreenda as dores do cliente

 Antes de desperdiçar energia em demandas pouco relevantes, o ideal é,
primeiramente, conversar com o cliente, entender quais são as suas expectativas
referentes às entregas que o projeto irá viabilizar e conhecer os prazos inadiáveis.
Durante esse diálogo, é possível descobrir se existe alguma tarefa prioritária,
se existem facilitadores ou ofensores a monitorar, bem como se preparar para as
etapas mais difíceis ou delicadas do projeto.
Ou seja: é sobretudo nessa ocasião que o gestor deve se sentir à vontade para
expor e dirimir todas as suas dúvidas. Uma conversa clara e honesta evita ruídos na
comunicação e, é claro, no gerenciamento de projetos.
Utilizando um software de gerenciamento de projetos, essa formalização se
torna muito mais simples, já que tudo pode ser registrado e compartilhado com os
envolvidos.

2. Assuma compromissos factíveis

Assumir compromissos factíveis significa não se render a pressões externas
(cliente) ou internas (direção da empresa ou equipe). Isto é, o gestor precisa ter a
consciência e o bom senso de assumir somente tarefas que é capaz de cumprir.
Por isso, desde o princípio, é preciso desenvolver uma relação de confiança
mútua, sendo sincero e entendendo, de fato, o que precisa e pode ser feito.
Afinal, antes de assumir a demanda, é preciso ter certeza se o deadline é
passível de cumprimento, levando em consideração as restrições de tempo, o
conhecimento técnico e os recursos disponíveis, por exemplo.
Convém dizer que, na medida em que uma solução de gestão é empregada,
os recursos podem ser mais bem dimensionados, viabilizando a simulação de
cenários e a melhor tomada de decisão.

3. Organize e compartilhe informações

Não se pode ser o único a saber o que, como e quando deve ser feito. Ou seja,
o gestor deve mover esforços na organização do planejamento, desenvolvendo um
cronograma e compartilhando as informações com a equipe, fazendo com que todos
conheçam seus papéis e responsabilidades.
É preciso estipular datas de entrega, priorizar tarefas e deixar tudo isso muito
claro, não só junto ao cliente, mas também com a equipe do projeto, evitando conflitos
e desentendimentos futuros.
 Afinal, quando se definem datas exatas, monitorar os avanços se torna muito
mais simples, otimizando intervenções, quando necessário. Dessa forma, o gestor
pode controlar o progresso das entregas e identificar atrasos.
Como não poderia deixar de ser, uma ferramenta gerencial cumpre
perfeitamente o papel de dar publicidade ao planejamento, já que centraliza as
informações de forma clara e sistemática.

4. Monitore as ações
Nenhum gestor pode se dar ao luxo de escolher quais demandas quer atacar
primeiro, daí a importância do cronograma e de suas respectivas tarefas, das mais
simples às mais complexas e prioritárias.
Então, é preciso ponderar sobre as atividades, avaliando quais devem começar
primeiro, quais são as mais urgentes e quais os vínculos existentes entre as entregas.
O gestor deve levar em consideração as diferentes variáveis que envolvem os
pacotes de trabalho, organizando as demandas por prazo, complexidade,
necessidade de recursos e relações de dependência. E, é claro, tudo isso se torna
mais simples com um software de gerenciamento de projetos.

5. Tome notas de marcos e compromissos

Ao anotar os principais compromissos que são assumidos, bem como quando
se destacam os marcos mais importantes, o gerente de projetos é capaz de exercer
melhor controle das pendências, bem como manter um projeto dentro do prazo.
Uma das iniciativas mais eficientes para evitar atrasos e surpresas
desagradáveis é criar lembretes regulares que alertem sobre possíveis restrições que
devem ser observadas em determinado trabalho ou destacar entregas que carecem
de finalização eminente.
Para tanto, podem ser usados desde post-its, anotações em agenda ou mesmo
sinalização em calendários, mas nada substitui um bom software de gerenciamento
de projetos, já que a ferramenta, em geral, exibe os pontos críticos e as demandas
em atraso.

6. Desenvolva materiais de apoio

 Se for o caso de o projeto demandar estudos de viabilidade, pesquisas de
mercado ou outros, é essencial manter esses documentos devidamente organizados
e de fácil acesso, evitando comprometer um tempo valioso na sua procura.
Nesse sentido, deve-se usar plataformas de armazenamento e
compartilhamento em nuvem (Google Drive e Dropbox, por exemplo), sobretudo
quando se tem essa possibilidade em um sistema de gestão, porque o acesso à
documentação se torna ainda mais rápido e fácil.

7. Forme um bom time

Em linhas gerais, o ideal é que a equipe envolvida no projeto seja heterogênea,
composta por pessoas com diferentes habilidades e até mesmo provenientes de
mercados diversos. Assim, é possível fomentar a inovação dos processos, por
exemplo.
É claro, é essencial contar com especialistas, com profissionais com larga
experiência no tipo de projeto em si, mas não se deve subestimar a importância de ter
uma equipe de talentos diversificados.
É importante dizer que as constantes variações de escopos, metas e objetivos,
em conjunto com as peculiaridades de cada projeto, concedem aos empreendimentos
identidade única, tornando o atendimento ao cronograma um desafio constante.
Por isso, é preciso compreender, de fato, o real panorama em termos de
perspectivas, as razões de existir do projeto, os principais recursos com os quais se
pode contar, bem como os seus obstáculos.
Somente assim, quando se associam conhecimentos e habilidades, e
sobretudo um software de gerenciamento de projetos, se é capaz de superar as
adversidades inerentes à sua gestão.
Percebe como manter um projeto dentro do prazo não precisa ser tão difícil
assim?

Fonte: PORTAL ARTIA, ONLINE, 2019. Saiba como manter um projeto dentro do prazo. Disponível
em: https://artia.com/blog/saiba-como-manter-um-projeto-dentro-do-prazo/. Acesso em: 03/05/2021.

#SAIBA MAIS#
4 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE

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Os projetos são frequentemente utilizados como um meio direto ou indireto de

alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização.
Assim, o planejamento consiste em uma prática administrativa que procura
ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho
que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas
através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
Deste modo, na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto,
sua forma de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da
situação atual para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as
oportunidades de comprometimento e participação. Esta fase se encerra com a
elaboração e aprovação do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação
predeterminada, planejada. No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase
de execução.
 Ainda assim, durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior
especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP,
2014).
O primeiro passo é especificar o que se espera do projeto, ou seja, seus
objetivos e requisitos. Para atingir esses objetivos e requisitos, é necessário definir as
atividades a serem desenvolvidas na fase de execução. Para cada atividade devem
ser identificados quais recursos (pessoas, equipamentos, instalações, etc) serão
necessários, e os prazos previstos.
Deste modo, os gerentes de projetos devem elaborar progressivamente planos
detalhados (estratégias) no decorrer do ciclo de vida do projeto a partir de informações
de alto nível. Ora, o sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto
(resultado) e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e dos
requisitos, e pelo grau de satisfação do cliente.

REFLITA

“Planejar sem agir é fútil, e agir sem planejar é fatal.”

– Cornelius Fitchner.

#REFLITA#

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) Aluno(a),

Chegamos ao fim da nossa segunda unidade da disciplina de Gestão de

Projetos: Iniciação e Planejamento. Nesta unidade debatemos sobre o planejamento
e gerência do projeto.
Vimos que, o grupo de processos de iniciação consiste nos processos
realizados para definir um novo produto ou uma nova fase de um projeto obtendo
autorização para iniciar o projeto ou a fase.
Deste modo, você pode compreender que nesta fase deve ocorrer a definição
inicial do escopo, e o comprometimento dos recursos financeiros iniciais. Além ainda,
de serem identificadas as partes interessadas (interna e externas). E que, se ainda
não foi designado, o gerente do projeto será selecionado.
Em seguida, entendemos que o escopo é uma peça fundamental para o bom
andamento dos processos em um projeto. Vimos que, baseado no PMI, o escopo pode
ser compreendido como a soma dos produtos, serviços e resultados a serem
fornecidos na forma de um projeto. Consiste na definição do trabalho que deve ser
executado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas.
Portanto, avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom
gerenciamento afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e
qualidade, podendo gerar prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Ainda assim, em nossa trilha do conhecimento, vimos a importância da
estimativa de recursos e de prazos. Lembre-se, trata-se de uma estimativa e não de
uma certeza, pois imprevistos podem ocorrer.
Sendo assim, o processo de estimar a duração das atividades, de acordo com
o PMBOK (2017) é “obter avaliações quantitativas do número provável de períodos
de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”.
Por fim, vimos ainda sobre iniciação e planejamento de projetos de software.
Entendemos que na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto,
sua forma de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da
situação atual para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as
oportunidades de comprometimento e participação. O encerramento desta fase ocorre
com a elaboração e aprovação do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação
predeterminada, planejada. No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase
de execução.
Deste modo, espero que você tenha compreendido esses processos e suas
importâncias para a gestão eficiente de um projeto. Ainda assim, aguardo você na
nossa próxima unidade.

Nos vemos no próximo capítulo!

LIVRO
Título: Gerenciamento de projetos fora da caixa: fique com o que é relevante
Autor: Fabiana Bigão Silva
Editora: Alta Books
Sinopse: Este livro procura mostrar como a gestão de projetos acontece, desde seu
nascimento até seu encerramento, por meio de experiências reais, explicando para
que serve cada ação de gerenciamento, usando os principais guias de mercado como
trilha. Mas sem ter a obrigação de explicar cada um deles. Ao contrário dos livros que
focam apenas em um guia ou método para explicar a dinâmica do gerenciamento de
projetos (PMBOK, métodos ágeis, Prince2 ou outro), este livro aborda a gestão dos
projetos na sua essência, incorporando aspectos fundamentais desses guias ao longo
do ciclo do projeto. Essa é a grande sacada do gerenciamento de projetos: saber o
que usar e adaptar os métodos existentes à sua realidade. Não há ferramentas
milagrosas, porque simplesmente não há receitas prontas para um gerenciamento de
projetos eficaz! O diferencial deste livro está em dar o olhar da informação ao
gerenciamento do projeto. A cada ação que executamos para conduzir o projeto,
desde seu nascimento até sua entrega, é importante pensar: de que informação
precisamos para executar essa ação? Certamente, se todas pessoas pensassem
desta forma, teríamos muito menos desperdício de tempo guardando informações
desnecessárias e usando informações erradas.
FILME/VÍDEO

Título: Vôo da Fénix

Ano: 2004.
Sinopse: Após um acidente de avião no Deserto de Gobi, o capitão Frank Towns, seu
copiloto e seus passageiros enfrentam um bando de contrabandistas cruéis e, juntos,
tentam reconstruir a aeronave em uma luta pela sobrevivência.
REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO Brasileira De Normas Técnicas (2000), NBR ISO 10006. Gestão da

qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: ABNT, 18 p.

ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de

Projetos: teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014.

ESTRADA, Rolando Juan Soliz; FLORES, Gilberto Tim; SCHIMITH, Cristiano

Descovi. Gestão do tempo como apoio ao planejamento estratégico pessoal;
Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria; Santa Maria, v.4
n.2, p.315-332, 2011.

HERZNER, Harold R.. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para

planejamento, programação e controle; São Paulo: Editora Blucher, 2015.

KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma

abordagem global; 3ª Ed.; São Paulo: Editora Saraiva, 2014.

LEMES, Giovanni Bugni. Elaboração de análises e projetos; São Paulo: Clube dos
autores, 2018.

MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e

práticas; São Paulo: Editora Érica, 2010.

PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide). 6th ed. Newtown Square: PMI, 2017.

PORTAL ARTIA, 2019. Kanban: O que é e tudo sobre como gerenciar fluxos de
trabalho. Disponível em: https://artia.com/kanban/. Acesso em: 30/04/2021.

PORTAL ARTIA, 2019. Saiba como manter um projeto dentro do prazo.

Disponível em: https://artia.com/blog/saiba-como-manter-um-projeto-dentro-do-
prazo/. Acesso em: 03/05/2021.

PORTAL IMPARIAMO, 2014. Escopo do Projeto e Escopo do Produto: o que é

importante saber sobre isso? Disponível em: https://impariamo.com.br/artigo/escopo-
do-projeto-e-produto/. Acesso em: 30/04/2021.

PORTAL UVAGP, 2017. Entendendo melhor como definir as atividades de um

projeto. Disponível em: https://uvagpclass.wordpress.com/2017/11/27/entendendo-
melhor-como-definir-as-atividades-de-um-projeto/. Acesso em: 30/04/2021.

TORRES, Cleber; LÉLIS, João Caldeira. Garantia de sucesso em Gestão de

Projetos: recurso escasso x recurso abundante; Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
UNIDADE III
QUALIDADE DE SOFTWARE
Professor Especialista Lucas Farias Vieira

Plano de Estudo:

● Planejar qualidade;
● Planejar recursos humanos;
● Planejar comunicações;
● Planejar riscos;
● Planejar aquisições;
● Uso de ferramenta computacional para planejamento.

Objetivos de Aprendizagem:

● Conhecer os principais conceitos sobre qualidade, recursos humanos, riscos,

comunicações e aquisições;
● Discutir sobre o impacto desses fatores no sucesso e/ou fracasso de um
projeto;
● Entender como planejar estes fatores e sua relevância para o desempenho do
projeto.
 INTRODUÇÃO

Seja bem-vindo(a) Caro(a) Aluno(a)!

Estamos avançando mais um passo a mais na trilha de conhecimento da

Gestão de Projetos. Até então vimos que a Gestão de Projetos é uma área do
conhecimento que envolve diversos aspectos, e que pode ser aplicada em diversos
contextos e cenários e é uma área que vem recebendo grande destaque no mercado.
Deste modo, convido você a agora, a entendermos o planejamento de alguns
aspectos importantes relacionados à Gestão de Projetos. Assim, entenderemos os
impactos e relevâncias da gestão eficiente de qualidade, recursos humanos,
comunicação, aquisições e riscos. Posteriormente, entenderemos como as
tecnologias de software podem nos auxiliar neste processo.
Deste modo, na unidade anterior entendemos de modo mais amplo sobre o
planejamento, e agora, iremos afunilar este conhecimento nessas áreas específicas,
pois são de grande impacto e efeito nos resultados do projeto.
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso
poderá ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma
ferramenta para apoiá-lo nesta gestão.

Vamos lá?!
1 PLANEJAR QUALIDADE

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wireframe-hand-1506563303

O termo “Qualidade” é muito utilizado em nosso dia a dia. Vimos o termo ser
empregado nos mais diversos cenários e atrelado aos mais diversos
produtos/serviços. Mas você saberia conceituar o termo Qualidade?
Bom, embora a evolução do conceito de Qualidade esteja relacionada
diretamente à história do desenvolvimento humano e, portanto, tenha diferentes
dimensões, podemos aqui definir inicialmente um importante objetivo da Qualidade a
partir da seguinte reflexão: fazer algo com qualidade refere-se em fazer corretamente
o que se pretende do projeto (ROCHA; COSTA; NOGUEIRA; BELMIRO, 2014).
Porém, há uma grande variedade de conceitos e definições do termo Qualidade
na literatura especializada e, em áreas afins. Assim, segundo Garvin (2008, p.37),
“existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: transcendental,
baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor”.
Deste modo, para a abordagem transcendental, Qualidade não é uma ideia
ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas. Embora
não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é (PIRSIG, 1974 apud MARSHALL,
2017). A Qualidade é entendida como atingir ou buscar o padrão mais alto, mais
criterioso. Trata-se de “uma condição de excelência que implica ótima qualidade,
distinta de má qualidade” (GARVIN, 2008, p.37). A Qualidade é vista como sinônimo
de excelência inata.
Já na abordagem baseada no produto, as principais características desta
linha de pensamento é que aqui o foco é voltado para o produto. Assim, “Qualidade
refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do
atributo com preço” (LEFFLER, 1982, p.956). Diferenças de qualidade correspondem
a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado” (ABBOTT;
REEVES, 1994, p.126).
Na abordagem baseada no usuário, a Qualidade significa a capacidade de
satisfazer desejos dos usuários (clientes) (EDWARDS, 1968). Assim, a qualidade de
um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências e
necessidades do consumidor (KUEHN; DAY, 1962). “A Qualidade é adequação ao
uso” (JURAN, 1994, p.22).
Por outro lado, na abordagem baseada na produção, a qualidade é entendida
como sinônimo de conformidade com as exigências (CROSBY, 1979). Ou seja,
qualidade é o nível em que o produto específico está em conformidade com o projeto
ou especificação (GILMORE, 1974).
Por fim, na abordagem baseada no valor, a Qualidade é entendida como o
grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo
aceitável (BROH, 1982). Assim, Qualidade quer dizer o melhor para certas condições
do cliente. Essas condições são, segundo Feigenbaum (1961, p.21), “o verdadeiro
uso e o preço de venda do produto”.
Deste modo, o quadro abaixo apresenta o resumo lógico da estratégia de cada
abordagem referente ao termo Qualidade, bem como sua respectiva preponderância.
 Quadro 01 – Principais aspectos das Abordagens da Qualidade
Abordagem Resumo lógica estratégica Preponderância
Qualidade é algo que Subjetiva: porque leva em conta
Transcendência ultrapassa uma explicação a satisfação do cliente sem
objetiva – é um referencial de necessidade de uma explicação
excelência. racional.
Ênfase em determinados Objetiva: porque leva em conta
Produto atributos explícitos de um aspectos que podem ser
produto. medidos.
A qualidade visa a satisfação Objetiva: porque tem por base
Usuário do usuário, ao atender seus um propósito claro, embora
propósitos. individual.
Qualidade é a conformidade Objetiva: porque segue
Produção da produção com relação ao métricas claras para redução de
especificado. erros na produção.
Qualidade é a valoração de Subjetiva: porque a relação
Valor uma solução em relação ao custo/benefício pode ser
seu custo. circunstancial e individual.
Fonte: Adaptação de Garvin (2008, p.40).

Portanto, podemos afirmar que a qualidade em projetos é semelhante à

abordagem em que se dá ao contexto da qualidade nas empresas, porém, ainda mais
essencial, porque como já vimos nas unidades anteriores, todo projeto é um processo
único e inédito.
Em síntese, o gestor de um projeto com qualidade deve priorizar a satisfação
do cliente, que é o objetivo máximo da gestão da qualidade, e com isso, começa pelo
foco no entendimento e alinhamento das expectativas de ambos (ROCHA; COSTA;
NOGUEIRA; BELMIRO, 2014).
Diante disto, podemos complementar dizendo que a qualidade implica em
buscar um nível de satisfação do cliente, suprindo todas as suas necessidades.
Deste modo, a Qualidade contida na expressão “fazer a coisa certa” (para o
cliente), significa deixá-lo satisfeito com a forma de condução do projeto
(gerenciamento) e com o produto do projeto.
 Ainda assim, para garantir a qualidade em um projeto é muito importante que o
gestor monitore e controle o processo. Portanto, os processos de gerenciamento da
qualidade devem englobar: planejamento do gerenciamento da qualidade, a garantia
da qualidade e o controle da qualidade.
Quanto ao processo de planejar o gerenciamento da qualidade, deve ocorrer a
seleção e identificação dos padrões de qualidade que irão ser utilizados como
parâmetro do projeto e seu produto. Com relação aos processos do projeto, o
planejamento do gerenciamento da qualidade está distribuído entre as etapas dos
processos de iniciação e de planejamento.
Por outro lado, quanto à etapa de garantia da qualidade, tal processo é
equivalente ao processo de execução do gerenciamento de projetos, mas possui uma
ênfase adicional. Nesta fase, visa-se garantir que as atividades de qualidade estejam
sendo empregadas exatamente como foram planejadas, a fim de atender os requisitos
(métricas e padrões), que por sua vez, devem ser discutidos e alinhados no escopo
do projeto.
Por fim, a fase de controle da qualidade está alinhada à proposta do processo
de controle do projeto, ora, é o momento de análise do que foi feito, como foi feito, ou
como deverá ser refeito, em termos de qualidade. É importante frisar que esta etapa
não é linear no projeto, ou seja, não ocorre apenas após os dois outros processos
(ROCHA; COSTA; NOGUEIRA; BELMIRO, 2014).

SAIBA MAIS

Metodologias para a Gestão da Qualidade

Existem vários métodos para a gestão eficaz da qualidade, como PDCA, MASP
(Metodologia de Análise e Solução de Problemas) adaptado do PDCA e desenvolvida
por Vicente Falconi, e ISO 9001.
Deste modo, trarei a você aluno(a) duas dessas principais ferramentas: o Ciclo
PDCA e o Seis Sigma.
A filosofia do melhoramento contínuo possui, como sua mais conhecida
representação, o ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu
idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e
reconhecimento.
O Ciclo PDCA se caracteriza por ser um método gerencial para a promoção da
melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a
melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de
práticas.
Assim, esta ferramenta apresenta-se me quatro vertentes: P (Plan = Planejar);
D (Do = Execução); C (Check = Verificação); A (Act = Agir).

Quadro 01 – Ciclo PDCA

Fonte da Imagem: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/pdca-quality-cycle-diagram-plan-do-

1758667691

Por outro lado, a filosofia Seis Sigma tem seu início em 1981, quando Bob
Galvin, presidente da Motorola, seguiu o exemplo do chief executive officer (CEO) da
Hewlett-Pachard (HP), John Young, e instituiu o programa de melhoramento “10X”,
que determinava melhorias, suprimindo gastos e melhorando os processos. O mesmo
que a HP fez em 10 anos, deveria ser feito em 5.
O seis sigma traduz os esforços de melhoria das organizações na meta
específica de reduzir defeitos para próximo de zero. Objetiva atingir, em determinados
processos, o máximo de 3,4 defeitos por 1 milhão de oportunidades. Esse processo
orienta-se unicamente pelo entendimento preciso das necessidades dos
consumidores, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela
atenção ao gerenciamento, a melhoria e a reinvenção dos processos de negócios. O
programa seis sigma usa o ciclo Shewhart modificado (PDCA) como estratégia de
ruptura.
Assim, uma virtude do seis Sigma é traduzir o desvio-padrão para uma medida
do sucesso: ou o produto ou serviço atende às especificações ou não. Tudo que não
atenda às necessidades dos clientes é chamado de defeito.
Não obstante, entre os principais objetivos do programa Seis Sigma, destaca-
se: redução de desperdício; redução do número de defeitos, falhas e erros; redução
da variabilidade dos processos; melhoria dos produtos; diminuição do tempo de ciclo;
otimização dos estoques; obtenção de custos mais baixos; melhora da qualidade;
satisfação dos clientes; e o aumento da lucratividade.

Fonte: Elaboração do Autor, 2021.

#SAIBA MAIS#
2 PLANEJAR RECURSOS HUMANOS

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management-recruitment-employment-743518543

Os recursos são as pessoas, sejam elas funcionárias ou terceirizadas,

fornecedores, insumos, materiais, equipamentos e tudo o que for necessário para
gerar o produto, serviço ou resultado do projeto. Assim, todos os recursos precisam
estar, mesmo que temporariamente, subordinados ao gerente do projeto, para que ele
possa gerenciar os recursos buscando eficiência e se comprometer com os
resultados.
Deste modo, há basicamente dois tipos de recursos envolvidos: os recursos
físicos e os recursos humanos. O primeiro grupo engloba alocar os recursos físicos
(materiais, equipamentos, maquinários, suprimentos etc., por exemplo) necessários
para conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Para fazer isso,
as organizações precisam ter dados sobre demandas de recursos. Deixar de
gerenciar e controlar os recursos com eficiência é uma fonte de risco para a conclusão
bem-sucedida dos projetos.
 Já os recursos humanos referem-se ao capital humano envolvido, isto é, as
pessoas. Este tipo de recurso é o mais complexo de se gerenciar, pois cada pessoa
possui um jeito próprio de si, e são motivadas de maneira diferente.
De acordo com Terribili Filho (2011, p.72), “realizar a gestão dos recursos
humanos em um projeto é a tarefa mais complexa para o gerente de um projeto, pois
envolve variáveis que transcendem sua determinação, vontade, empenho e
conhecimento”.
Assim, planejar os recursos humanos é identificar e designar papéis,
responsabilidades e relacionamentos dentro do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal para o projeto.
Portanto, planejar o pessoal envolve todos os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. Organizar significa conceber, dimensionar e definir a
posição da e na organização.
Diante disto, existe a Matriz de Responsabilidades, que é um documento que
apresenta em formato de tabela, as responsabilidades de cada um dos membros da
equipe do projeto. Este documento pode apresentar as responsabilidades detalhadas
de cada recurso, como também apenas as responsabilidades das pessoas e funções-
chave do projeto (VIANA, 2018).

Quadro 02 – Exemplificação de Matriz de Responsabilidades

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Nome Diagnóstico Software Hardware Treinamento Padronização Piloto Resultados

Fulano R A A A
Ciclano R A
Beltrano S S A
R – Responsável / A – Apoio / S - Suporte
Fonte: Adaptação de Viana (2018, p. 89).

Perceba então que a Matriz de Responsabilidades evidencia a pessoa e suas

atribuições e responsabilidades dentro do projeto. Assim, podemos ver no exemplo
citado que o colaborador “Fulano” está designado para ser responsável na etapa de
Diagnóstico; apoio na etapa de Hardware, Piloto e Resultados. Já o colaborador
“Ciclano” é responsável pela fase de Software; e apoio na etapa de Hardware. E por
fim, o “Beltrano” é designado como suporte nas etapas de Treinamento e
Padronização; e apoio na etapa Piloto.
Portanto, em um projeto, independentemente de seu tamanho, é importante
que cada membro envolvido saiba exatamente qual papel ocupa e pelo que é
responsável. Uma maneira de definir o papel de cada membro da equipe é através da
Matriz de Responsabilidades, e por essa razão tal instrumento torna-se uma das
principais ferramentas de gestão de projetos (CAMARGO, 2019).
Por outro lado, o gerente de projeto deve orientar o profissional de sua equipe
quanto ao trabalho que precisa ser desenvolvido, acompanhar a execução (qualidade
e tempo) e dar feedbacks quanto ao trabalho realizado. Ademais, as necessidades de
treinamento identificadas e planejadas devem ser executadas.
Neste sentido, Terribili Filho (2011, p.74) alude que “a avaliação de
desempenho dos profissionais do projeto deve ser efetuada periodicamente e ao final
do projeto”. Deste modo, o conjunto de avaliações de um profissional com atuação em
vários projetos possibilita que se tenha uma visão global, completa e holística de seu
desempenho, constituindo-se em um importante instrumento de trabalho.
3 PLANEJAR COMUNICAÇÕES

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/chain-people-figurines-

connected-by-white-1422676346

Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as

informações desejadas cheguem às pessoas corretas, de forma tempestiva (no tempo
correto) e de uma maneira economicamente viável.
Assim, o principal benefício da comunicação eficaz é garantir a integração entre
todas as partes envolvidas, o que facilita assegurar que o time do projeto trabalhe de
maneira integrada para solucionar problemas e aproveitar oportunidades.
Para Viana (2018, p.47), o processo de comunicação decompõe-se em três
passos, conforme pode-se observar no quadro abaixo.

Quadro 03 – Gerenciamento das comunicações

 Planejamento das
comunicações

GERENCIAMENTO DE Gerência das

COMUNICAÇÃO comunicações

Monitoramento e
controle das
comunicações
Fonte: Adaptação de Viana (2018, p. 47).

Sendo assim, vamos entender o que cada uma dessas etapas corresponde.
Primeiro, quanto a fase de Planejamento das comunicações, esta pode ser
entendida como o processo de desenvolvimento de uma abordagem adequada e um
plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informações de cada
uma das partes interessadas, nos ativos organizacionais disponíveis e nas
necessidades do projeto. Aqui vale destacar que cada pessoa envolvida (ou grupo),
requer um tipo de informação e que, algumas das informações restringe-se apenas à
diretoria.
Ainda quanto à primeira fase, como entrada neste processo temos: o termo de
abertura do projeto; plano de gerenciamento do projeto; documentos do projeto;
fatores ambientais da empresa; e ativos de processos organizacionais.
Já quanto às ferramentas e técnicas normalmente utilizadas, destaca-se a
opinião especializada; análise de requisitos das comunicações; tecnologias de
comunicações; modelos e métodos de comunicação; habilidades interpessoais e de
equipe; representação de dados e reuniões;
Por fim, como saídas deste processo temos o plano de gerenciamento das
comunicações; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e atualização de
documentos do projeto.
 Em seguida inicia-se a fase de Gerência das comunicações, vista aqui como
o processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação,
gerenciamento, monitoramento e a disposição final das informações do projeto de
forma oportuna e adequada.
Deste modo, temos como entradas neste processo o plano de gerenciamento
do projeto; documentos do projeto; relatórios de desempenho do trabalho; fatores
ambientais da empresa; e ativos de processo organizacionais.
Já quanto às ferramentas e técnicas desta fase, destaca-se as tecnológicas de
comunicações; métodos de comunicação; habilidades de comunicação; e sistemas de
informações de gerenciamento de projetos; relatórios de projeto; habilidades
interpessoais e de equipe; e reuniões.
Por fim, quanto às saídas há as comunicações do projeto; atualizações do
plano de gerenciamento do projeto; atualizações de documentos do projeto; e ativos
de processo organizacionais.
Quanto a terceira etapa, o Monitoramento e controle das comunicações,
que é o processo que visa garantir que as necessidades de informação do projeto e
das partes interessadas sejam atingidas, temos como entrada: o plano de
gerenciamento do projeto; documentos do projeto; dados de desempenho do trabalho;
fatores ambientais da empresa; e ativos de processo organizacionais.
Quanto às ferramentas e técnicas geralmente aplicadas destaca-se opinião
especializada; sistema de informações de gerenciamento de projetos; representação
de dados habilidades interpessoais e de equipe; e reuniões.
Por fim, quanto às saídas deste processo há as informações sobre o
desempenho do trabalho; solicitações de mudanças; atualizações do plano de
gerenciamento do projeto; e atualizações de documentos do projeto.
4 PLANEJAR RISCOS

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portfolio-management-protection-1135785197

Sempre que olharmos para o futuro, temos que lidar com incertezas. Desde os
primórdios da humanidade as pessoas sempre tiveram que lidar com este fato e,
consequentemente, correr riscos.
A palavra risco deriva, originalmente, do italiano antigo risicare, que quer dizer
ousar e, no sentido de incerteza, é derivada do latim risicu e riscu. Neste contexto, a
palavra risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas encontradas
quando ousamos fazer algo, e não apenas como problema.
O termo riscos está presente e atrelado nos mais diversos cenários. É frequente
o uso do termo no mercado financeiro, em investimentos, projetos, e tantas outras
áreas afins.
No Guia PMBOK (PMI, 2017) encontramos outras definições aplicáveis, agora
tecnicamente, já pela ótica do gerenciamento de riscos em projetos. Assim, de acordo
com o PMI (2017, p. 68), “risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto”.
 De acordo com a linha de pensamento de Viana (2018, p.51), o Gerenciamento
de riscos “possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto,
envolvendo os membros do time de modo a identificar possíveis ameaças e
oportunidades do projeto”.
Diante deste cenário, o tratamento sistemático de risco nas atividades de um
projeto é denominado de Gerência de Riscos. De modo geral, a Gerência de Riscos
é um conjunto de atividades que visam, de uma forma economicamente racional,
maximizar o efeito dos fatores de risco positivos e minimizar o efeito dos negativos.
Isto quer dizer que, a Gerência de Riscos define uma maneira previsível para
lidar com os imprevistos, fazendo com que os possíveis cenários futuros fiquem dentro
de uma faixa de variabilidade aceitável (ALENCAR; SCHMITZ, 2009).
Nesta perspectiva, todo risco tem, obrigatoriamente, três componentes: o
evento em si, na qual deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como
seu efeito (consequência); uma probabilidade associada; e um impacto.
Porém, quanto aos riscos em projetos, estes podem ser de dois tipos:
I. Risco interno do projeto: é aquele risco que está ligado ao processo
de desenvolvimento, ou seja, ligado às nove áreas de conhecimento
definidas no Guia PMBOK® (PMI, 2017). Como o processo de
desenvolvimento é de responsabilidade do fornecedor, então ele deve
absorvê-los e tratá-los;
II. Risco externo ou de negócio: é aquele risco que está ligado ao produto
final do projeto, ao que entregaremos para o contratante. Esse risco, se
é de negócio, é passível de negociação.

Ainda assim, o quadro abaixo mostra-nos o fluxograma do processo de Análise

de Riscos, sendo este processo composto pelas seguintes etapas:

Quadro 04 – Análise de Riscos

 Início

Identificar objetivos
do projeto

Identificar fatores
de riscos

Estimar impacto dos

fatores de riscos

Definir resposta aos

fatores de riscos

Redefinir plano do
projeto

Final

Fonte: Adaptação de Alencar; Schmitz (2009, p. 49).

Assim sendo, vamos entender o que cada atividade desta engloba no processo.
I. Identificar objetivos do projeto: as partes interessadas do projeto
definem quais os objetivos e quais serão os critérios de sucesso
associados a cada um dos objetivos do projeto.
II. Identificar fatores de riscos: refere-se a identificação de quais seriam
os fatores de risco que poderiam comprometer os critérios de sucesso
associados aos objetivos do projeto. É uma atividade de descoberta, e
portanto, difícil de ser sistematizada. Por outro lado, a experiencia
prática deste tipo de problema mostra um conjunto de técnicas para
auxílio neste projeto, como por exemplo o Brainstorm, Check List, e a
Técnica Delphi (ALENCAR; SCHMITZ, 2009).
 III. Estimar o impacto dos fatores de risco: esta avaliação pode ser
baseada em dados históricos de projetos anteriores ou em avaliações
subjetivas das partes interessadas no projeto.
IV. Definir respostas aos fatores de riscos: dependendo da probabilidade
e do impacto de cada um dos fatores de riscos, existe três tipos de ações
que poderão ser executadas: eliminar, contingenciar ou ignorar o fator
de risco. Esta etapa refere-se em definir um plano “B” caso os riscos
ocorram, para assim, já haver um procedimento de resposta rápida
perante o risco.
V. Redefinir o plano do projeto: ao término das atividades de definição
de tratamento a ser dado aos fatores de riscos, novas atividades terão
sido identificadas que não faziam parte do projeto original. Deste modo,
tanto as atividades que visam mitigar ou eliminar os riscos deverão ser
incluídas no plano do projeto de forma determinista. As atividades
contingenciadas serão incluídas de forma não determinista, isto é, elas
podem ser executadas ou não, dependendo de cenários futuros do
progresso do projeto.

Ainda assim, vale destacar que faz-se muito importante o controle dos riscos
dentro de um projeto, portanto, compõe como atividade do controle de riscos o
monitoramento, onde a pessoa responsável deve identificar e avaliar os fatores de
riscos, bom como os sinais de aparecimento de um fator e sinalizar ao gerente do
projeto quando este realmente ocorrer; e a execução de atividades contingenciadas,
que deve ser colocada a ação quando um evento de risco for detectado (ALENCAR;
SCHMITZ, 2009).

5 PLANEJAR AQUISIÇÕES
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/online-shopping-
ecommerce-delivery-service-concept-1025051812

A intensa competição global fez com que as organizações buscassem maior

eficiência em seus processos, tendo obtido uma posição de destaque no
Gerenciamento de Aquisições. O termo “Aquisição”, é entendido como sinônimo de
compras ou contratação de serviços, produtos ou resultados para atender às
necessidades do projeto (XAVIER CARLOS; XAVIER LUIZ FERNANDO, 2011).
Segundo o PMBOK (PMI, 2017, p. 66), o gerenciamento das aquisições em um
projeto “implica a necessidade de condução de processos de planejamento, de
administração e de encerramento das aquisições”. O objetivo é obter os materiais,
equipamentos e serviços externos ao projeto, de acordo com os parâmetros técnicos
de desempenho, de qualidade, de prazo e de custo.
Sendo assim, gerenciar o processo de aquisições é certificar-se de que todo
elemento externo participante do projeto irá assegurar o fornecimento do seu produto,
ou serviço para o projeto (VIANA, 2018).
Deste modo, a análise da EAP, do cronograma e das responsabilidades
auxiliará a equipe a determinar os produtos e serviços a serem adquiridos,
considerando as necessidades de recursos físicos (exceto recursos humanos) e a
capacidade de organização de fornecê-los.
Para tal, existe o Mapa das Aquisições, que é um documento que indica a
relação das aquisições necessárias de bens e serviços para atender ao projeto,
adequando a contratação ao cronograma (XAVIER CARLOS; XAVIER LUIZ
FERNANDO, 2011).
O quadro abaixo apresenta um modelo genérico de Mapa de Aquisições para
um projeto exemplo de construção de um armário.

Quadro 05 - Mapa de Aquisições

PROJETO EXEMPLO (FABRICAÇÃO DE ARMÁRIO)

MAPA DE AQUISIÇÕES
Item Descrição Quantidade Lista Fornecedor Orçamento Prazo
01 Madeira 50 m² Madeira & Cia R$113,00 18/05
02 Parafusos 40 unid. Casa da Ferragem R$15,00 18/05
03 Fechadura 01 unid. F & F Ltda. R$7,50 18/05
04 Caixa Papelão 01 unid. Embalagens Paraná R$5,00 22/05
Fonte: Elaboração do Autor.

Deste modo, perceba que no contexto do gerenciamento de projetos, é

importante a existência de contratos, uma vez que constituem instrumentos que
permitem, sob o ponto de vista legal, concretizar um acordo entre cliente e fornecedor.
Mais do que a formalização em si de instrumentos contratuais, o objetivo do
gerenciamento de aquisições é propiciar a construção e a manutenção de relações
comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto
possa ser finalizado com satisfação.

6 USO DE FERRAMENTA COMPUTACIONAL PARA PLANEJAMENTO

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/two-wireframe-glowing-
hands-handshake-technology-1479701399

O tempo em que gerenciamento de projetos era sinônimo de acúmulo de

papéis, falta de comunicação e fragmentação do controle foi substituído pela
tecnologia. Atualmente, com o avanço da tecnologia, existe um amplo mercado de
ferramentas tecnológicas de gestão de projetos para auxiliar gerentes e equipes na
hora de planejar, executar e documentar o projeto.
Dentro deste contexto, eu trouxe para você 03 ferramentas tecnológicas que
podem lhe auxiliar neste processo de gestão de projetos, vamos lá?!

6.1 Artia
O Artia é uma das ferramentas de gestão de projetos mais completas. Suas
funções incluem: controle financeiro (realizando um comparativo entre o custo
estimado com o real), sistema de apontamento de horas de colaboradores, relatórios
de desempenho, kanban, e muito mais. Tudo isso em uma interface intuitiva,
facilitando o trabalho de todos os envolvidos (PORTAL EUAX, ONLINE, 2018).
Esta ferramenta pode ser utilizada nas áreas de Tecnologia da Informação;
Engenharia; Marketing e Comunicação; Indústrias; Construção Civil; Serviços e
Consultoria.
 Como principais benefícios do Artia destacam-se: facilidade em traduzir as
estratégias em ações concretas de trabalho para o sucesso da empresa; mais
facilidade para delegar, orientar e acompanhar as atividades do seu time; criação de
contexto de trabalho unificado para comunicação e cooperação entre os envolvidos;
possibilita o acompanhamento do progresso dos projetos e tarefas da equipe em
tempo real e de qualquer lugar.

6.2 GanttProject
É um software totalmente gratuito. O GanttProject é um software livre, ou seja,
o usuário pode adaptar algumas funções de acordo com a sua necessidade. Ele serve,
basicamente, para gerenciar o cronograma de um projeto. Sua funcionalidade é
baseada no gráfico de Gantt, antiga técnica que serve para ilustrar as tarefas de um
projeto, prevendo intervalos de tempo e dependência entre as atividades (PORTAL
EUAX, ONLINE, 2018).
O GanttProject possibilita a fragmentação do seu projeto em uma espécie de
“árvore de tarefas” e atribuir recursos humanos que se tem que trabalhar. Mais
importante ainda, você pode facilmente estabelecer dependências entre as tarefas,
isto é, definir, como por exemplo que a tarefa “B” não pode começar até que a tarefa
“A” esteja concluída.
Por outro lado, esta ferramenta não é um software na nuvem, mas é compatível
com os principais sistemas operacionais em circulação: Linux, Windows e iOS.
Outro ponto relevante é que este instrumento possibilita converter os resultados
em PDF e HTML, gerando assim uma espécie de relatório.

6.3 Microsoft Project

Por sua vez, esta ferramenta é o software de gestão de projetos da gigante de
tecnologia Microsoft. Trata-se de uma das ferramentas de gestão de projetos mais
antigas do mercado: sua primeira versão foi lançada em 1985 (PORTAL EUAX,
ONLINE, 2018).
O Microsoft Project traz como principal intenção a simplificação do
gerenciamento de projetos. A interface deste software se assemelha com o Microsoft
Excel, por isso ele pode ser bem familiar para quem já usa as famosas planilhas da
Microsoft. Ele também utiliza o gráfico de Gantt como forma de organizar o
cronograma do projeto e permite atribuir tarefas para participantes (PORTAL EUAX,
ONLINE, 2018).

REFLITA

“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento

é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão
necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é
a informação: é sempre o trabalho.”

- Peter Drucker.

#REFLITA#

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) Aluno(a),
 Chegamos ao fim da nossa unidade da
disciplina de Gestão de Projetos: Iniciação e
Planejamento. Nesta unidade debatemos sobre
o alguns dos principais aspectos de um projeto.
Vimos que a Qualidade é algo muito
particular, e o que é Qualidade para mim pode
ser diferente do que é para você. Por outro lado,
podemos afirmar que o gestor de um projeto com
qualidade deve priorizar a satisfação do cliente,
que é o objetivo máximo da gestão da qualidade,
e com isso, começa pelo foco no entendimento e
alinhamento das expectativas de ambos.
Mais adiante vimos sobre o planejamento
dos recursos humanos e entendemos que realizar a gestão dos recursos humanos
em um projeto é a tarefa mais complexa para o gerente de um projeto, pois envolve
variáveis que transcendem sua determinação, vontade, empenho e conhecimento.
Ainda assim, vimos sobre o planejamento das comunicações e da sua
importância e impacto dentro de um projeto. Vimos ainda sobre planejamento de
riscos e de aquisições; ambos também muito importantes para a gestão eficaz de um
projeto.
Por fim, eu trouxe a você algumas ferramentas tecnológicas de gestão de
projetos para auxiliar gerentes e equipes na hora de planejar, executar e documentar
o projeto. Deste modo, abordamos os softwares Artia; GanttProject e o Microsoft
Project.
Deste modo, espero que você tenha compreendido esses processos e suas
importâncias para a gestão eficiente de um projeto. Ainda assim, aguardo você na
nossa próxima unidade.

Nos vemos no próximo capítulo!

LIVRO
Título: Gestão da Qualidade: Teoria e Prática
Autor: Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Sinopse: O livro que estuda um dos conceitos mais importantes no mundo dos
negócios. Com mais recursos, textos concisos, imagens, esquemas e diagramas,
Gestão da Qualidade — Teoria e Prática traz estratégias inéditas e implementação de
ferramentas já consagradas.
Edson Pacheco Paladini analisa os agentes e os ambientes básicos de atuação da
Gestão da Qualidade e como os Programas da Qualidade têm sido estruturados e
implantados. Além disso, este livro aborda os referenciais, conceitos e estruturas da
área e trata de temas vigentes: a relação da Gestão da Qualidade com os modelos da
Economia Compartilhada e com as características da Indústria 4.0 e como esse
vínculo está se estruturando com a gênese da Indústria 5.0. Como era de se esperar,
essa associação com conceitos e metodologias mais recentes está determinando
novas prioridades para a Gestão da Qualidade.
Em particular, o autor tem como foco o processo da Gestão da Qualidade, sob uma
perspectiva histórica, e analisa a forma como ele foi viabilizado e as conclusões sobre
seus acertos e erros. Todos os assuntos são apresentados por meio de diversos
recursos didáticos, para atender ao perfil inovador de estudantes, professores e
profissionais.
FILME/VÍDEO
TÍTULO: Jobs
Ano: 2013.
Sinopse: Em 1976, Steve Jobs abandonou a faculdade e junto com seu amigo, o
gênio da tecnologia Steve Wozniak, iniciaram uma revolução nos computadores com
a invenção do Apple 1, o primeiro computador pessoal. Construído na garagem dos
pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da empresa Apple mudaram o mundo para
sempre. Steve Jobs não se incomodava em passar por cima dos outros para atingir
suas metas, o que fez com que tivesse dificuldades em manter relações amorosas e
de amizade.
REFERÊNCIAS

ABBOTT, D. B.; REEVES, C. A. Defining quality: alternatives and implications.

Academy of management Review, v. 19, n. 3, p. 419-445, 1994.

ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco em gerência

de projetos; 2ª ed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

BROH, R. A. Managing quality for higher profits: A guide for business executives
and quality managers. São Paulo: McGraw-Hill, 1982.

CAMARGO, Robson, 2019. Matriz de responsabilidades: saiba tudo sobre essa

ferramenta de gestão. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/Matriz-de-
responsabilidades-no-gerenciamento-de-projetos-saiba-tudo. Acesso em:
06/05/2021.

CROSBY, P. B.; FREE, Q. I. The art of making quality certain. New York: New
American Library, v. 17, 1979.

EDWARDS, C. D. The meaning of quality. Quality progress, v. 1, n. 10, p. 36-39,

1968.

FEIGENBAUM, Armand V. Total Quality Control, McGraw: Hill, 1961.

FGV, 2003.

FILHO, Armando Terribili. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma

abordagem prática; São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2008.

GILMORE, H. L. Product conformance cost. Quality progress, v. 7, n. 5, p. 16-19,

1974.

JURAN, Joseph Moses. Controle de qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.

KUEHN, A. A.; DAY, R. L. Strategy of product quality. Harvard Business Review,

1962.

LEFFLER, K. B. Ambiguous changes in product quality. The American Economic

Review, v. 72, n. 5, p. 956-967, 1982.

MARSHALL, Island Junior (org); Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora

PMI, Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.

PORTAL EUAX, 2018. As 13 ferramentas de gestão de projetos mais utilizadas

e como escolher a melhor para sua empresa. Disponível:
https://www.euax.com.br/2018/08/ferramentas-de-gestao-de-projetos-mais-
utilizadas/. Acesso em: 06/05/2021.

ROCHA, Alexandre Varanda; COSTA, Frederico Steiner; NOGUEIRA, José

Francisco; BELMIRO, Tânia Regina. Gerenciamento da qualidade em projetos;
Rio de Janeiro: Editora IDE, 2014.

VIANA, Ricardo Vargas. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK

Guide; 6ª ed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
XAVIER; Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia
simplificada de gerenciamento de projetos: basic methodware; Rio de Janeiro:
Brasport, 2011.
UNIDADE IV – MONITORAMENTO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Professor Especialista Lucas Farias Vieira

Plano de Estudo:

● Grupos de Processos: Execução, Monitoração & Controle e Encerramento.

● Executar o Projeto;
● Monitorar o Projeto: técnicas de acompanhamento (EAV) e ferramentas
computacionais;
● Controlar o projeto e mudanças;
● Encerrar o Projeto;
● Scrum; CMMI; MPS.BR.

Objetivos de Aprendizagem:

● Compreender os grupos de processos de execução, monitoramento e

encerramento de projetos;
● Discutir sobre o impacto desses fatores no sucesso e/ou fracasso de um
projeto;
● Compreender como ocorre o processo de encerramento de projetos;
● Entender como as ferramentas Scrum; CMMI e MPS.BR possuem relevância
para o desempenho do projeto.
 INTRODUÇÃO

Olá Caro(a) Aluno(a)!

Chegamos a última unidade da nossa trilha de conhecimento pela Gestão de

Projetos. Até então vimos que a Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que
envolve diversos aspectos, e que pode ser aplicada em diversos contextos e cenários
e é uma área que vem recebendo grande destaque no mercado.
Já vimos sobre a iniciação, planejamento (de qualidade, riscos, comunicação,
recursos, pessoas, aquisições). Deste modo, convido você a agora, a entendermos
sobre os processos de execução, monitoramento, controle, e, por fim, o encerramento
dentro da Gestão de Projetos.
Ainda assim, entenderemos também sobre os impactos das mudanças e como
controlá-las. Posteriormente, entenderemos sobre as funcionalidades das
ferramentas Scrum; CMMI; MPS.BR
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso
poderá ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto.

Vamos lá?!
1 GRUPOS DE PROCESSOS: EXECUÇÃO, MONITORAÇÃO & CONTROLE E
ENCERRAMENTO.

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/digital-transformation-

change-management-internet-things-1328946722

Apesar da grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de Projetos, não

há convergência nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de projetos.
Atualmente, os elementos envolvidos em um projeto ainda são baseados em dados
empíricos, de meados dos anos 1980 (PADALKAR; GOPINATH, 2016 apud DIAS;
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 03).
Ainda assim, como uma forma de promover maior eficiência e eficácia na
implementação da Gestão de Projetos, precisamos nos atentar ao ciclo de vida de um
projeto.
Para tanto, o gerente de projetos e sua equipe devem abordar com cuidado
cada processo de um projeto, bem como suas entradas e saídas, e determinar quais
são aplicáveis ao projeto em que estão trabalhando.
 Deste modo, é evidente que um projeto deve ser subdividido em fases que
compreendem um conjunto de atividades interdependentes de modo a se obter um
controle melhor e criar uma interdependência entre as atividades, constituindo o ciclo
de vida do projeto. O ciclo de vida define, para cada fase, as técnicas que serão
utilizadas e as pessoas envolvidas (MOLINARI, 2010).
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases essenciais: iniciação,
planejamento, implementação ou execução e encerramento. Por outro lado, há
também a etapa de monitoramento e controle, que visa manter o projeto dentro do
que foi estipulado ou acordado com o cliente, e que deve estar documentado através
do escopo do projeto; vale destacar também que a etapa de monitoramento e controle
deve ocorrer em cada uma dessas quatro fases mencionadas.
Portanto, no contexto de cada uma das fases de um projeto, as atividades estão
relacionadas de maneira lógica, sendo que a conclusão de cada uma delas está
associada a uma entrega.
Deste modo, caro(a) aluno(a), nas unidades anteriores já abordamos sobre as
etapas de iniciação e planejamento, compreendendo todos os aspectos, relevâncias
e complexidades que englobam estas tarefas. Por isso, nesta unidade, vamos
entender as fases de execução, monitoramento e controle e encerramento.
2 EXECUTAR O PROJETO

Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/meetings-home-property-

engineering-companies-group-780808468

A fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas as

ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos e o
tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado (KEELLING,
2002).
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as
informações de progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da
equipe. O gerente do projeto usa essas informações para manter o controle sobre a
direção do projeto, comparando os relatórios de progresso com o plano do projeto
para medir o desempenho das atividades do projeto e tomar medidas corretivas
conforme necessário. Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a
execução das etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os
membros da equipe do projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre
que possível dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização); e
efetuam-se as programações no projeto segundo seu status que é adotando os planos
e programas iniciais como diretrizes eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009).
Ainda assim, nesta etapa os processos são realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de satisfazer as especificações
e cumprir com os objetivos definidos do projeto.
Portanto, a fase de execução normalmente se inicia com um evento de
lançamento do projeto, conhecido nos meios empresariais como “a reunião de kick-
off”, que nada mais é do que um evento que formaliza o início das ações planejadas
nas fases anteriores (MONTAGNER, 2012).
Ainda assim, baseado em Montagner (2012, p.24), os principais processos
desta fase são:

I.Execução do plano do projeto: realizar de acordo com os prazos

estabelecidos as atividades previamente definidas;
II.Garantia da qualidade: avaliar periodicamente o desempenho geral do
empreendimento, garantindo os padrões de qualidade acordados e o nível de
informações necessárias aos interessados no acompanhamento do projeto;
III.Gestão de contratos: cuidar do relacionamento com os fornecedores
envolvidos no projeto, monitorando prazos, valores e produtos sob
responsabilidades deste.

Neste sentido, em síntese, podemos dizer que a fase de execução é a

materialização de tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Portanto, qualquer erro
cometido nas fases anteriores fica evidente durante esta etapa.
A execução é tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado
possa, de fato, acontecer. Trata-se de um momento crucial para o projeto. Nada nos
adiantaria ter feito uma concepção e um planejamento se não fizéssemos com que o
projeto saísse do papel e acontecesse de fato.
Entretanto, devido sua importância, a execução de qualquer projeto exigirá de
nós que conduzimos a certificação de que algumas atividades específicas estão
prontas para assim iniciar a execução. Dentre elas destacam-se:
I. Verificar o escopo: o escopo pode ser compreendido como a soma dos
produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um
projeto. Consiste na definição do trabalho que deve ser executado para
entregar o produto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas. Assim, a verificação do escopo compreende a
 formalização do conhecimento e do conteúdo dos trabalhos que devem
ser desenvolvidos.
II. Ativar a comunicação entre os membros do time de execução:
compreende o fornecimento das informações e inputs necessários à
execução das atividades do projeto. Deve-se certificar de que todas as
informações chegaram devidamente aos envolvidos de maneira coesa,
tempestiva e verdadeira.
III. Desenvolver a equipe de execução: refere-se às atividades essenciais
para que as habilidades individuais e em equipe possam ser
potencializadas para o alcance de bons níveis de desempenho no
projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a
identificação (formal ou não) das necessidades dos componentes da
equipe.
IV. Garantir a disponibilidade de recursos: compreende dispor de todos
os recursos, seja físico ou humano, a disposição para a execução das
atividades. Ou seja, é necessário ter todos os recursos disponíveis para
o seu devido uso.
V. Detalhar planejamento de execução de tarefas: o detalhamento do
plano de execução de uma atividade é algo que antecede a própria
execução. Ele é recomendado para que possam ser evitados erros ou
disfunções anteriormente existentes nas operações ou que venham em
virtude da inovação presente na atividade (MENEZES, 2009).

Ainda neste cenário, o quadro abaixo apresenta as áreas de conhecimento e

os grupos de processo pertinentes à etapa de Execução.

Quadro 01 – Processos de Execução

Áreas de Conhecimento Grupo de Processos
Integração do Gerenciamento de projetos - Orientar e gerenciar a execução do
projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do tempo do projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
 Gerenciamento da qualidade do projeto - Realizar a garantia da qualidade
Gerenciamento dos recursos humanos do - Mobilizar, desenvolver e gerenciar a
projeto equipe do projeto;
Gerenciamento da comunicação do projeto - Distribuir as informações; gerenciar
as expectativas das partes
interessadas
Gerenciamento dos riscos do projeto
Gerenciamento de aquisições do projeto - Conduzir as aquisições
Fonte: Adaptação de Martins (2010, p. 23).

Assim, a Integração do Gerenciamento de projetos é o processo de

liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. O
principal benefício deste processo é o fornecimento do gerenciamento geral do
trabalho do projeto (PMI, 2017).
O Gerenciamento da qualidade do projeto é o processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais
apropriadas. Seu principal benefício está em promover a facilidade do aprimoramento
dos processos de qualidade (PMI, 2017).
Já o Gerenciamento dos recursos humanos do projeto é composto pelos
processos de mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; e
gerenciar a equipe do projeto. O foco deste processo é gerir o capital humano.
O processo de Gerenciamento da comunicação do projeto é o processo de
criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações
do projeto de acordo com o plano de gerenciamento de comunicações. Seu principal
benefício é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes
interessadas (PMI, 2017).
Por sua vez, o Gerenciamento de aquisições do projeto é o processo de
obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de
um contrato. Seu benefício é prover o alinhamento das expectativas internas e
externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos.
Por fim, o Gerenciamento das partes interessadas refere-se ao processo de
gerenciar o engajamento das partes interessadas, ou seja, é o processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas, abordar as questões à proporção que elas ocorrem, e
promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do
projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto (PMI, 2017).
Sendo assim, a função do gerente de projetos na fase de
Implementação/Execução é garantir que será executado apenas as atividades que
foram anteriormente planejadas de acordo com os requisitos estabelecidos.
Deste modo, o grupo de processos de execução consiste dos processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer as especificações do mesmo. Este grupo de processos envolve
coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e
também integrar e executar as atividades do projeto, em conformidade com o plano
de gerenciamento (PMI, 2017).

3 MONITORAR O PROJETO: TÉCNICAS DE ACOMPANHAMENTO (EAV) E

FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-people-discussing-
charts-graphs-showing-328883171

A fase de controle e monitoramento de um projeto deve seguir alinhada com a

fase de execução, pois a principal função desta fase é monitorar e medir regularmente
o andamento das atividades em execução do projeto.
Podemos entender então que esta fase possui o objetivo de acompanhar e
controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da
anormalidade (falha, erro, desvio etc.).
O grupo de processo de monitoramento e controle consiste nos processos
necessários para acompanhar, analisar e organizar o processo e o desenvolvimento
do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano; e iniciar as respectivas mudanças (PMI, 2017).
Deste modo, o principal benefício deste grupo de processo é a medição e a
análise de desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas
ou em condições excepcionais, visando identificar as variações no plano de
gerenciamento de projeto.
Portanto, os processos de monitoramento e controle englobam:
 I. Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas
em antecipação a possíveis problemas;
II. Monitorar as atividades do projeto continuamente em relação ao plano
de gerenciamento do projeto e a linha de base de desempenho do
mesmo;
III. Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de
mudanças ou de gerenciamento de configurações, para que somente as
mudanças aprovadas sejam devidamente implementadas (PMI, 2017).

Assim, de modo geral, o monitoramento contínuo do projeto favorece o devido

gerenciamento, pois fornece à equipe uma visão holística sobre a saúde do projeto e
identificar quaisquer áreas que exijam uma atenção adicional. Ainda pertinente
a este assunto, os processos de monitoramento e controle não apenas monitoram e
controlam o trabalho sendo feito dentro do grupo de processos, mas também,
monitoram e controlam todo o esforço do projeto.
Neste sentido, o quadro localizado abaixo apresenta as áreas de interesse e os
grupos de processo da fase de Monitoramento e Controle.

Quadro 02 – Processos de Monitoramento e Controle

Áreas do Conhecimento Grupo de Processos
Integração do gerenciamento de projetos - Monitorar e controlar o trabalho do
projeto; realizar o controle integrado de
mudanças
Gerenciamento do escopo do projeto - Verificar e controlar o escopo
Gerenciamento do tempo do projeto - Controlar o cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto - Controlar os custos
Gerenciamento da qualidade do projeto - Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento dos recursos humanos
do projeto
Gerenciamento das comunicações do - Reportar o desempenho
projeto
Gerenciamento de riscos do projeto - Monitorar e Controlar os riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto - Administrar as aquisições
Fonte: Adaptação de Martins (2010, p. 23).
 Imagine agora caro(a) aluno(a): nos projetos com complexidades maiores,
existem várias fases que englobam um processo, e como seria se não houvesse o
monitoramento e controle nessas fases?
Bom, certamente esta falta de controle levaria a sérios problemas no
andamento do projeto, pois em projetos de várias fases, o grupo de processo de
monitoramento e controle coordena as fases para implantar ações corretivas (se
necessário) e preventivas, para que o projeto cumpra o seu plano de gerenciamento.
Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e
compensações entre os objetivos do orçamento e do cronograma.
Atualmente, com os avanços tecnológicos existem diversas ferramentas
computacionais, softwares e sistemas que visam auxiliar o profissional na gestão de
um projeto. Dentre as principais metodologias no gerenciamento de um projeto,
iremos tratar mais a frente sobre o SCRUM; CMMI; e o MPS.BR.
Ainda assim, vale destacar que essas são apenas alguns exemplos de
ferramentas e instrumentos que visam facilitar a gestão de projetos. Deste modo, cabe
ao gestor do projeto analisar e verificar qual instrumento será mais bem aplicado em
seu projeto, pois em cada projeto existem características únicas e particulares.

4 CONTROLAR O PROJETO E MUDANÇAS

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As mudanças são inerentes aos projetos e podem ter várias origens, tais como:
novas demandas que em geral são solicitadas durante a execução, novas
expectativas de usuários e das partes interessadas, falhas de planejamento do
projeto, medidas corretivas ou preventivas identificadas nos processos sobretudo de
validação do produto/serviço que está sendo gerado, dentre outras (PORTAL
IMPARIANO, ONLINE, 2014).
Qualquer mudança traz desconforto e muitas vezes dor às pessoas afetadas.
Entretanto, mudar é inevitável para a evolução das organizações. Quem não muda,
não evolui, fica obsoleto e pode acabar promovendo a dor maior, que é a
descontinuidade de um negócio, afetando todos os stalkeholders, internos e externos,
direta ou indiretamente ligados à organização.
Por uma série de fatores, seja interna ou externa, às vezes se faz necessário
uma mudança no projeto; o que pode parecer um desvio e, na maioria das vezes, se
apresenta como tal. Porém desvios acontecem e devem ser absorvidos pelo
planejamento como um tratamento adequado a fim de garantir o bom funcionamento
do projeto.
Uma mudança do escopo é qualquer alteração no escopo combinado do
projeto. As mudanças do escopo do projeto, frequentemente exigem ajuste no custo,
no prazo, ou em outros aspectos e objetivos do projeto.
Por outro lado, quando necessárias mudanças, estas devem ser baseadas em
fundamentos sólidos de negócio. É necessário entender que, quanto mais avançado
estejam as fases do ciclo de vida do projeto, mais caras são as mudanças no escopo.
Assim, em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execução, exigindo,
portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças (ENAP, 2014).
Neste sentido, assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de
prazos, custos, qualidade etc., também a gestão de mudanças deve estar em seu
“radar” para que o projeto seja bem-sucedido.
Deste modo, já podemos aqui entender que a gestão de mudanças não é
apenas uma atividade operacional, mas sobretudo estratégica, e deve fazer parte do
projeto desde seu planejamento inicial.
Na prática, as solicitações de mudanças nos projetos devem ter um processo
formal (mesmo que de modo simplista) para atender as mudanças de objetivos do
projeto e/ou de escopo e/ou de requisitos de qualidade. Neste processo, o solicitante
deve descrever sua necessidade, justificando-a e fundamentando-a. Posteriormente,
o Gerente de Projetos com sua equipe deve fazer uma avaliação do impacto da
mudança para o projeto. Essa avaliação deve envolver o impacto nos custos, prazos,
riscos e qualidade. Por vezes, uma mudança pode afetar a produtividade da equipe,
o andamento de outros projetos e comprometer a disponibilidade de recursos
(PORTAL IMPARIANO, ONLINE, 2014).
Deste modo, não é simplesmente mudar por mudar, tem-se por trás uma
justificativa sólida, que a fundamente e que dê razão para tal ação. Assim, podemos
dizer que há um processo nisso, expresso por três etapas básicas: 1ª pedido de
mudança (que deve ser descrito, justificado e apontando os benefícios que esta
mudança trará para o projeto); 2ª avaliação do pedido (onde o gerente de projetos irá
analisar os impactos) e por fim, 3ª aprovação ou rejeição da mudança (divulgação
formal do parecer e implantação da mudança).
Ainda neste contexto, para que as mudanças aprovadas sejam efetivamente
incorporadas ao projeto e sejam gerenciadas de forma eficaz, tornam-se necessárias
três ações fundamentais: a comunicação; o gerenciamento de conflitos; e a
documentação.
A comunicação diz respeito a comunicar à equipe do projeto e às partes
interessadas sobre as mudanças que foram aprovadas e que ocorrerão no projeto,
explicando os benefícios de acordo com o nível de interesse/compreensão das partes.
O gerente deve fornecer no transcorrer do projeto informações atualizadas do
progresso das mudanças (PORTAL IMPARIANO, ONLINE, 2014).
Já o gerenciamento de conflitos, apresenta importância, pois, com mudanças
podem surgir pequenos conflitos, que se não administrados, podem comprometer de
forma drástica o projeto. Assim, gerenciar os conflitos é buscar com que toda a equipe
esteja alinhada, trabalhando em prol do objetivo comum.
Por fim, a documentação do projeto deve ser atualizada a cada solicitação que
é aprovada, incluindo cronogramas, orçamento, valores de contingência e planos do
projeto (PORTAL IMPARIANO,ONLINE, 2014).

REFLITA

“Nada existe de permanente senão a mudança”.

- Heráclito.

#REFLITA#

4 ENCERRAR O PROJETO
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O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados

para finalizar as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto, objetivando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações
contratuais.
Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos
estão completos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma
fase do projeto, da forma apropriada, e define formalmente a finalização do projeto ou
da fase (PMI, 2017).
Ainda assim, com base no PMI (2017, p.85), no encerramento de um projeto
ou de uma atividade, podem ocorrer as seguintes atividades:

● Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar

formalmente o projeto ou fase;
● Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;
● Registrar os impactos de adequação de qualquer processo;
● Documentar as lições aprendidas;
● Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos
organizacionais;
 ● Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de
informações de gerenciamento de projetos (SIGP) para serem usados como
dados históricos;
● Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão
de todos os acordos relevantes;
● Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do
projeto.

Ainda assim, outra atividade que deve ser incorporada de forma habitual ao
encerramento de um projeto é a geração de um documento com as principais lições
aprendidas naquele empreendimento, de forma a minimizar falhas em projetos futuros
ou gerar novas formas de trabalho em atividades similares (MONTAGNER, 2012).
Neste sentido, o quadro abaixo apresenta as áreas de conhecimento e grupos
de processos pertencentes ao Encerramento.

Quadro 03 – Processos de Encerramento

Áreas do Conhecimento Grupo de Processos
Integração do gerenciamento de projetos - Encerrar o projeto ou a fase
Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do tempo do projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto
Gerenciamento dos recursos humanos
do projeto
Gerenciamento das comunicações do
projeto
Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento de aquisições do projeto - Encerrar as aquisições
Fonte: Adaptação de Martins (2010, p. 24).

Assim, no grupo de processos do encerramento de um projeto há o

encerramento do projeto ou da fase; e o encerramento das aquisições. O primeiro é o
processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento de projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase. Seu principal
benefício está em fornecer as lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho
do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos
empreendimentos (PMI, 2017).
 Já quanto ao processo de encerramento das aquisições refere-se ao processo
de finalizar todas as aquisições do projeto. O principal benefício deste processo é a
documentação de acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras.
Deste modo, a aplicação desses processos de gerenciamento em um projeto é
iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto. O quadro 16
localizado acima evidencia os processos mapeados nos momentos em que
geralmente são aplicados com maior intensidade durante o projeto, mas, vale destacar
que, cada um desses processos é executado sempre que necessário.
5 SCRUM; CMMI; MPS.BR

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Neste tópico vamos falar sobre três ferramentas de grande importância para a
gestão de projetos de software. Deste modo, abordaremos sobre Scrum; CMMI e
MPS.BRO.
O Scrum existe desde o início dos anos 1990, porém foi só na década seguinte
que se tornou popular. O Scrum ganhou o mundo, desbancando métodos tradicionais
e se tornou a forma mais comum de se trabalhar em projetos de desenvolvimento de
software (SABBAGH, 2014).
Assim, de acordo com Cruz (2013, p. 31), “a ideia principal do Scrum é controlar
processos empíricos, mantendo o foco na entrega de valor de um negócio no menor
tempo possível”.
A adoção mundial desta ferramenta não significa que todos os problemas estão
resolvidos. Longe disto, o Scrum é apenas uma ferramenta que pode trazer diversos
benefícios em comparação a outras formas de conduzir projetos, mas somente se
bem utilizada.
Neste sentido, esta ferramenta se bem utilizada pode permitir a redução dos
riscos de insucesso, entregar valor mais rápido, e lidar com as inevitáveis mudanças
de escopo, transformando-as em vantagem competitiva. Pode também aumentar a
qualidade do produto entregue e melhorar a produtividade das equipes.
Deste modo, no Scrum os projetos são divididos em ciclos repetitivos
(iterativos) e curtos, para que possam ser modificados e adaptados para corrigir os
desvios (incrementais). Esses ciclos podem durar de duas a quatro semanas e são
denominados de Sprints (CRUZ, 2013).
Portanto, os benefícios do Scrum incluem: entregas frequentes de retorno ao
investimento dos clientes; redução dos riscos do projeto; maior qualidade no produto
gerado; mudanças utilizadas como vantagem competitiva; visibilidade do progresso
do projeto; redução do desperdício; e aumento da produtividade (SABBAGH, 2014).
Em geral, as pessoas pensam que o Scrum e a agilidade são a mesma coisa
porque o Scrum é centrado na melhoria contínua, que é o princípio fundamental da
agilidade. No entanto, o Scrum é uma estrutura para concluir tarefas, enquanto a
agilidade é uma forma de pensar (PORTAL ATLASSIAN, ONLINE, 2019).
Há alguns pontos fracos na ferramenta, que justamente pela busca da
agilidade, e pela entrega de valor no menor tempo possível, o Scrum não aborda
várias das áreas que antecedem, sucedem ou permeiam o desenvolvimento de um
produto. Com o seu foco quase exclusivo em processos contidos na etapa de
execução de um projeto, a ferramenta não contempla áreas fundamentais, que, de
acordo com o tamanho, complexidade, ou o seguimento de um projeto, se tornam tão
importantes e fundamentais quanto a entrega do produto final (CRUZ, 2013).
Já quanto ao CMMI (Capability Maturity Model Integration), consiste nas
melhores práticas voltadas ao desenvolvimento e à manutenção de produtos/serviços,
abrangendo todo o ciclo de vida do produto, desde sua concepção até a sua entrega
e manutenção (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003).
Assim, o modelo de maturidade CMMI descreve um caminho evolucionário,
começando com processos imaturos (inicial) e seguindo até um processo maduro e
disciplinado (otimizado), onde é possível o controle do processo de produção de
software por meio de métricas e modelos estatísticos (MORGADO; GESSER;
SILVEIRA; MANSO; LIMA; SCHMITZ. 2007).
Por fim, o MPS.BR trata-se de um programa para melhoria de processo do
Software Brasileiro coordenado pela Softex, que visava definir e aprimorar um modelo
de melhoria e avaliação de processos de software, para utilização em quaisquer
organizações, independente do porte.
 Diante disto, a avaliação MPS.BR confere um nível de maturidade aos
processos da unidade organizacional. Para que sua empresa seja avaliada em um
modelo MPS, é necessário seguir quatro passos, sendo: a implantação do modelo
MPS.BR; a contratação da instituição avaliadora; a avaliação oficial; e a publicação
do resultado oficial (SOFTEX, 2020).
Assim, quanto ao primeiro passo (a implantação do modelo MPS.BR), a
organização deve implementar os processos em uma ou mais de suas unidades
organizacionais no modelo e nível MPS adequados ao seu negócio: Software, Serviço,
Gestão Pessoas ou uma combinação destes.
Já na segunda etapa (a contratação da instituição avaliadora), somente
instituições avaliadoras (IA-MPS) habilitadas pela Softex que podem realizar a
avaliação para a certificação.
No terceiro passo (a avaliação oficial), é realizado em etapas que abrange a
avaliação inicial, elaboração, avaliação final e auditoria, e pode ocorrer em um período
de 3 a 6 meses (SOFTEX, 2020).
Por fim, quanto ao quarto passo (publicação do resultado oficial), a avaliação
MPS.BR é considerada válida apenas mediante a publicação no site da Softex.

SAIBA MAIS

Uma forma de garantir a aplicação de conhecimentos prévios ao

desenvolvimento de um projeto é contratando especialistas que já tenham vivenciado
um empreendimento similar de modo que os aprendizados possam ser utilizados no
projeto a ser desenvolvido, evitando a repetição de erros conhecidos ou reduzindo
tempos em função de otimização na execução de atividades semelhantes.
Outra forma de fazer isso é através da utilização da prática do benchmarking.
Mas o que é benchmarking? É um processo sistemático de comparação com foco em
processos semelhantes de modo que a partir dessas comparações se possam
promover ações de melhoria visando levar aquela atividade há um padrão de
excelência em seu segmento de negócio ou área de atuação.

Fonte: MONTAGNER (2012, p. 51).

#SAIBA MAIS#

REFLITA

“Projeto é um problema programado para ser resolvido!”

- Dr. J. M. Juran

#REFLITA#
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Olá, Caro(a) Aluno(a),

Chegamos ao fim da nossa unidade da disciplina de Gestão de Projetos:

Iniciação e Planejamento. Nesta unidade debatemos sobre grupos de processos,
execução, monitoramento e controle, encerramento, e por fim, sobre as ferramentas
Scrum; CMMI e MPS.BR.
Vimos que é de essencial importância que o gerente de projetos e sua equipe
abordem com cuidado cada processo de um projeto, bem como suas entradas e
saídas, e determine quais são aplicáveis ao projeto em que estão trabalhando.
Entendemos que o processo de execução é realmente pôr em prática tudo
aquilo que foi anteriormente planejado. Consequentemente, pode ser necessário
algumas mudanças, o que é normal, porém, deve-se analisar a viabilidade e os
impactos desta mudança. Não é simplesmente mudar por mudar, deve-se ser
analisado se realmente trará benefícios sólidos para o projeto.
Mais adiante vimos sobre o processo de encerramento de um projeto, que
consiste nos processos executados para finalizar as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto, objetivando concluir formalmente o projeto, a
fase, ou as obrigações contratuais.
Por fim, eu trouxe a você algumas ferramentas de auxílio na gestão de projetos.
Vimos sobre o Scrum, CMMI e o MPS.BR. Ambas as ferramentas possuem relevância
e importância na gestão de projetos. Assim, devem estar no campo de conhecimento
de um bom gestor, a fim de que ele possa utilizar esses instrumentos da melhor
maneira possível e aplicar de maneira eficiente e eficaz.
Deste modo, espero que você tenha compreendido esses processos e suas
importâncias para a gestão eficiente de um projeto.

Um Forte Abraço, e um até logo!

LIVRO

Título: Sprint: o método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas
cinco dias
Autor: Jake Knapp
Editora: Intrínseca
Sinopse: Como inovar? Por onde começar? Como montar uma boa equipe? Que
forma terá uma ideia quando for colocada em prática? São muitas as perguntas que
martelam na cabeça de quem precisa tirar ideias do papel, mas já existe um caminho
infalível para responder a todas elas rapidamente: o sprint. Método criado pelo
designer Jake Knapp no período em que ele trabalhava no Google, era usado para
tudo na empresa, do aperfeiçoamento do mecanismo de buscas ao Google Hangouts,
com o foco em desenvolver e testar ideias em apenas cinco dias. Knapp se juntou
mais tarde a Braden Kowitz e John Zeratsky no Google Ventures, braço da companhia
dedicado ao investimento em novos negócios, e juntos eles conduziram e
completaram mais de cem sprints em empresas de telefonia, e-commerce, saúde,
finanças e muito mais. Sprint serve para equipes de todos os tamanhos, de pequenas
startups até os maiores conglomerados, e pode ser aplicado por qualquer um que
tenha uma grande oportunidade, problema ou ideia e precise começar a trabalhar já.

FILME/VÍDEO
Título: Moneyball - O homem que mudou o jogo
Ano: 2011.
Sinopse: Billy Beane, gerente geral do Oakland A's, um dia tem uma epifania: a
sabedoria convencional do beisebol está totalmente errada. Diante de um orçamento
apertado, Beane tenta reinventar seu time superando os clubes de bola mais ricos.
Unindo forças com Peter Brand, graduado da Ivy League, Beane se prepara para
desafiar as tradições da velha escola. Ele recruta jogadores de barganha que os
olheiros rotularam como falhos, mas que têm potencial para vencer o jogo.

REFERÊNCIAS
CHRISSIS, M. B.; KONRAD, M.; SHRUM, S. CMMI: Guidelines for Process
Integration and Product Improvement. Pensilvânia, EUA: SEI Software Engineering
Institute Addison-Wesley, 2003.

CRUZ, Fábio. Scrum e Guia PMBOK: unidos no gerenciamento de projetos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2013.

DIAS, Joyce Abrantes; GONZALEZ, Victor Manuel Gomez; GUIMARÃES, Julio

Cesar Ferro de. Gestão de Projetos: Origens e Trajetória para o Alinhamento com a
Sustentabilidade Ambiental; XVII Mostra de Iniciação Científica – Universidade
Católica de Caixas do Sul, Caxias do Sul, 2017.

ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de

Projetos: teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014.

KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo:

Saraiva. 2002.

MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando Projetos de Desenvolvimento de

Software com PMI, RUP e UML. 5ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2009.

MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e

práticas; São Paulo: Editora Érica, 2010.

MONTAGNER, Carlos Alberto. Elaboração e análise de projetos. Curitiba: IESDE

Brasil S.A, 2012.

MORGADO, Gisele P.; GESSER; Ingrid; SILVEIRA, Denis S.; MANSO, Fernando S.
P.; LIMA, Priscila M. V.; SCHMITZ, Eber A. Práticas do CMMI® como regras de
negócio. Revista Produção, v.17, n.2, p.383-394, 2007.

PMI, Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
PORTAL ATLASSIAN, 2019. Scrum: saiba como usar o Scrum da melhor forma.
Disponível em:
https://www.atlassian.com/br/agile/scrum#:~:text=Em%20geral%2C%20as%20pesso
as%20pensam,%C3%A9%20uma%20forma%20de%20pensar.. Acesso em:
11/05/2021.

PORTAL IMPARIANO, 2014. O desafio do gerente na gestão de mudanças.

Disponível em: https://impariamo.com.br/artigo/gestao-de-mudancas/. Acesso em:
10/05/2021.

SABBAGH, Rafael. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso. São Paulo: Casa
do Código, 2014.
SOFTEX, Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro, 2020.
MPS.BR. Disponível em: https://softex.br/mpsbr/. Acesso em: 11/05/2021.
CONCLUSÃO GERAL

Prezado(a) aluno(a),

Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos a respeito

da gestão de projetos. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste
aspecto acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto a Gestão de
Projetos é importante, e o quanto essa boa gestão pode impactar positivamente
no andamento de um projeto, englobando todas as vertentes que vimos, tanto
de elaboração e planejamento do projeto, de escopo, controle e monitoramento
de prazos e cronogramas e custos, dos processos de execução, monitoramento
e controle até o encerramento de um projeto.
Destacamos também que, como visto, a gestão de projetos tem destaque
pelos seguintes benefícios/características: simplicidade e clareza de propósitos;
controle independente; facilidade de mediação; flexibilidade de emprego; conduz
à motivação e moral da equipe; sensibilidade ao estilo de administração e
liderança; é útil ao desenvolvimento individual; favorece a discrição e a
segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Neste contexto, vimos também algumas ferramentas computacionais que
podem ajudar você a desenvolver e gerenciar um projeto. Destacamos sobre as
funcionalidades do Scrum, CMMI e MPS.BR.
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o
entendimento dos assuntos aqui abordados, levantamos também aspectos
históricos, desde os primórdios da gestão de projetos até a atualidade.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em
frente desenvolvendo ainda mais suas habilidades para criar, desenvolver e gerir
projetos de sucesso no mercado e realizar bons negócios.

Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!