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Capítulo 11 - Melhoria das operações- GPO

Gestão da Produção e Operações (Universidade do Minho)

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Capítulo 11: Melhoria das operações

1. Introdução

Mesmo quando a direção de uma operação é definida, a sua conceção finalizada e as suas
entregas planeadas e controladas, a tarefa do gestor de operações não está terminada. Mesmo
a melhor operação terá de melhorar e desenvolver-se, em parte porque é provável que as
expectativas dos clientes estejam a aumentar e em parte porque os concorrentes da operação
também estarão a melhorar. Este capítulo analisa a melhoria das operações - como os gestores
podem fazer com que a sua operação funcione melhor (incluindo a redução do risco de as coisas
correrem mal) através da utilização dos muitos elementos de novas (e não tão novas) ideias de
melhoria. Algumas destas ideias centram-se em técnicas e prescrições específicas, enquanto
outras olham para a filosofia subjacente de melhoria. Ambos os aspetos são abordados neste
capítulo, porque ambos os aspetos da melhoria têm o seu lugar na melhoria efetiva. A Figura
11.1 mostra onde este tópico se enquadra no nosso modelo global de gestão de operações.

Figura 11.1. Este capítulo examina a melhoria das operações

2. Porque é que a melhoria é tão importante na gestão de operações?

A melhoria significa fazer algo melhor.

Os gestores de operações são julgados não só pela forma como cumprem as suas
responsabilidades contínuas de produzir produtos e serviços a níveis aceitáveis de qualidade,
rapidez, fiabilidade, flexibilidade e custo, mas também pela forma como melhoram o
desempenho das operações no seu conjunto.

→ A melhoria do desempenho é o objetivo final da gestão de operações e processos.

2.1 Mudança radical ou revolucionária

A melhoria radical, "inovadora" (ou "baseada na inovação", como por vezes é chamada) é uma
filosofia que assume que o principal veículo de melhoria é a grande e dramática mudança na
forma como a operação funciona.

A reformulação total de um sistema informático de reservas hoteleiras ou a introdução de um

novo programa de licenciatura em linha numa universidade são ambos exemplos de melhoria
revolucionária.

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O impacto destas melhorias é relativamente súbito, abrupto e representa uma mudança radical
na prática (e, espera-se, no desempenho).

Tais melhorias requerem geralmente elevados níveis de investimento, perturbam

frequentemente as operações em curso e podem envolver mudanças tecnológicas.

A linha ousada da Figura 11.2 (a) ilustra o padrão de desempenho com várias melhorias
revolucionárias. O padrão de melhoria ilustrado pela linha pontilhada na Figura 11.2 (a) é
considerado por alguns como sendo mais representativo do que realmente ocorre quando as
operações se baseiam em melhorias puramente inovadoras.

A melhoria revolucionária dá um elevado valor às soluções criativas. Encoraja o livre

pensamento e o individualismo. É uma filosofia radical na medida em que fomenta uma
abordagem de melhoria que não aceita muitas restrições sobre o que é possível. "Começando
com uma folha de papel limpa, 'voltar aos primeiros princípios' e 'repensar completamente o
sistema' são todos princípios típicos de melhoria revolucionária.

Figura 11.2. (a) melhoria "inovadora", (b) melhoria contínua e (c) melhoria combinada

2.2 Melhoria contínua ou incremental

A melhoria contínua, como o nome indica, adota uma abordagem para melhorar o desempenho
que pressupõe muitos pequenos passos de melhoria incremental.

A melhoria contínua considera que as pequenas melhorias têm uma vantagem significativa
sobre as grandes - podem ser seguidas de forma relativamente indolor por outras pequenas
melhorias (ver Figura 11.2 (b)).
A melhoria contínua é também conhecida como kaizen, uma palavra japonesa, cuja definição
significa melhoria. Além disso, significa melhoria na vida pessoal, na vida doméstica, na vida
social e na vida profissional.

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Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa melhoria contínua envolvendo todos -
tanto gestores como trabalhadores".
Na melhoria contínua, não é a taxa de melhoria que é importante - é o impulso da melhoria. Não
importa se as melhorias sucessivas são pequenas; o que importa é que todos os meses (ou
semanas, ou trimestres, ou qualquer que seja o período apropriado) algum tipo de melhoria
tenha realmente tido lugar.

2.3 Aproveitamento ou exploração

Uma distinção estreitamente relacionada com a distinção entre melhoria contínua e inovadora,
é a que os teóricos da gestão desenham entre aquilo a que chamam "aproveitamento" versus
"exploração".

Aproveitamento é a atividade de melhoria de processos (e produtos) que já existem dentro de

uma empresa. O foco do aproveitamento é a criação de eficiências em vez de alterar
radicalmente os recursos ou processos. A sua ênfase está no controlo rigoroso do processo de
melhoria, na normalização dos processos, na criação de estruturas organizacionais e na
estabilidade organizacional.
Os benefícios do aproveitamento tendem a ser relativamente imediatos, incrementais e
previsíveis. São também suscetíveis de serem melhor compreendidos pela empresa e
enquadrar-se no seu quadro estratégico existente.

A exploração, pelo contrário, está preocupada com a exploração de novas possibilidades. Está
associada à procura e reconhecimento de novas mentalidades e formas de fazer as coisas.
Envolve experimentação, assunção de riscos, simulação de possíveis consequências,
flexibilidade e inovação.
Os benefícios da exploração são principalmente a longo prazo, mas podem ser relativamente
difíceis de prever. Além disso, quaisquer benefícios ou descobertas que possam surgir podem
ser tão diferentes daquilo com que a empresa está familiarizada que pode não achar fácil tirar
partido deles.

2.3.1 AMBIDESTERIDADE ORGANIZACIONAL

Ambidesteridade organizacional significa a capacidade de uma empresa aproveitar e explorar

à medida que procura melhorar; ser capaz de competir em mercados maduros onde a eficiência
é importante, melhorando os recursos e processos existentes, ao mesmo tempo que compete
em novas tecnologias e/ou mercados onde a novidade, inovação e experimentação são
necessárias.

2.4 A estrutura de ideias de melhoria

Houve centenas de ideias relativas à melhoria das operações que foram propostas ao longo das
últimas décadas. Para compreender como estas ideias se relacionam entre si, é importante
distinguir entre três aspetos de melhoria:

• Os elementos contidos nas abordagens de melhoria. Estas são as ideias fundamentais do

que melhora as operações; são os "blocos de construção" de melhoria.

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• As abordagens gerais para a melhoria. Estes são os conjuntos de crenças subjacentes que
formam uma filosofia coerente e moldam a forma como a melhoria deve ser realizada.
Algumas abordagens de melhoria (como a gestão da qualidade total, ver próximo capítulo)
estão bem estabelecidas, outras são relativamente recentes (por exemplo, Seis Sigma,
explicado mais tarde). Mas não pense que as abordagens de melhoria são diferentes em
todos os aspetos; há muitos elementos que são comuns a várias abordagens.

• As técnicas de melhoria. Há muitas técnicas, métodos e ferramentas 'passo a passo' que

podem ser utilizadas para ajudar a encontrar formas melhoradas de fazer as coisas; algumas
delas utilizam a modelação quantitativa e outras são mais qualitativas.

Mais adiante neste capítulo trataremos de cada um destes aspetos de melhoramento. A melhor
maneira de compreender a melhoria é lidar primeiro com os elementos contidos nas abordagens
de melhoria, depois ver como se reúnem para formar abordagens amplas de melhoria e,
finalmente, examinar algumas técnicas típicas de melhoria.

3. Por que é que a gestão de falhas também é melhoria?

Por muito esforço que se faça para melhorar, todas as operações enfrentarão riscos e
ocasionalmente sofrerão falhas.

Assim, minimizar estas falhas, ou reduzir o seu impacto, é uma forma de melhorar o
desempenho, em comparação com o que teria sido de outro modo. No entanto, aceitar que o
fracasso ocorre não é a mesma coisa que tolerá-lo ou ignorá-lo. E os gestores de operações têm
quatro formas de reduzir os efeitos das falhas:

- identificar as coisas que podem correr mal;

- impedir que elas corram mal;

- reduzir as consequências quando as coisas correm mal (chamado fracasso ou risco de

'mitigação');

- e recuperar depois de as coisas correrem mal (ver Figura 11.3).

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Figura 11.3. A gestão dos riscos envolve a prevenção de falhas, a mitigação das consequências
negativas das falhas e a recuperação das falhas

3.1 Avaliação das possíveis causas e consequências da falha

A primeira fase da gestão de falhas é compreender onde pode ocorrer uma falha e quais podem
ser as consequências da falha.

Cada causa potencial de falha precisa de ser avaliada em termos da probabilidade da sua
ocorrência e do impacto que pode ter. Só então podem ser tomadas medidas para prevenir ou
minimizar o efeito das falhas potenciais mais importantes.

A abordagem clássica para avaliar potenciais falhas consiste em inspecionar e auditar as

atividades das operações. Infelizmente, a inspeção e a auditoria não podem, por si só, fornecer
uma garantia completa de que eventos indesejáveis serão evitados. As causas de algumas falhas
são puramente aleatórias, como as descargas atmosféricas, e são difíceis, se não impossíveis, de
prever. No entanto, a grande maioria das falhas são causadas por algo que poderia ter sido
evitado.

Muitas operações utilizam listas de verificação simples para tentar identificar as causas
potenciais de falhas.

3.1.1 Segurança eletrónica

A Internet não foi concebida para lidar com transações seguras.

Problemas:

• Aumento da conectividade – ou seja, todos têm o potencial de ver todos os outros

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• Perda de segurança - Mais pessoas a trabalhar a partir de casa ou através de comunicações

móveis.
• Leva tempo a descobrir todas as possíveis fontes de risco nas novas tecnologias.

3.2 Como é que a falha pode ser evitada

• Examinar sistematicamente todos os processos envolvidos numa operação e "eliminar"

quaisquer pontos de falha desde a conceção da operação.
• Redundância
• Mecanismos de prevenção de erros humanos (pokayoke)
• Manutenção

3.3 Como é que as operações podem mitigar os efeitos da falha?

• Isolar ou conter a falha.

• Planos de contingência: indicam ações para diferentes circunstâncias e quem é responsável
por cada ação.

3.4 Como é que as operações podem recuperar dos efeitos da falha

• Ter plano de ações para reduzir o impacto da falha

• Perceber as razões da ocorrência da falha
• Manter as pessoas informadas
• Tornar a falha numa experiência positiva para o cliente

4. Quais são os principais elementos de melhoria das operações

4.1 Ciclos de melhoria

Um elemento importante dentro de algumas abordagens de melhoramento é a utilização de um

processo literalmente interminável de questionar e voltar a questionar repetidamente o
trabalho detalhado de um processo ou atividade, normalmente resumido pela ideia do “ciclo de
melhoria”.

Dois são amplamente utilizados - o ciclo PDCA e o ciclo DMAIC (pronunciado De-Make), tornado
popular pela abordagem Seis-Sigma (ver mais adiante).

O modelo do ciclo PDCA é mostrado na Figura 11.4 (a). Começa com a fase P (para plano), que
envolve um exame do problema - recolha e análise de dados de modo a formular um plano de
ação que se destina a melhorar o desempenho. A etapa seguinte é a D (for do), que é a fase de
implementação durante a qual o plano é experimentado na operação. A seguir vem a fase C
(para verificação), onde a nova solução implementada é avaliada. Finalmente, pelo menos para
este ciclo, vem a fase A (for act), quando a mudança é consolidada ou normalizada, se tiver sido
bem sucedida. Em alternativa, se a mudança não tiver sido bem sucedida, as lições aprendidas
do 'ensaio' são formalizadas antes de o ciclo recomeçar.

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O ciclo DMAIC é de certa forma mais intuitivamente óbvio do que o ciclo PDCA, na medida em
que segue uma abordagem mais "experimental" (ver Figura 11. 4 15). Começa por (D) - definir
o problema ou problemas, em parte para compreender o âmbito do que precisa de ser feito e
em parte para definir exatamente os requisitos da melhoria do processo. Após a definição vem
(M), a fase de medição. Esta fase envolve a validação do problema para garantir que se trata
realmente de um problema que vale a pena resolver. Uma vez estabelecidas estas medições,
estas podem ser (A), analisadas. Uma vez identificadas as causas do problema, o trabalho pode
começar em (l), melhorando o processo. O processo melhorado precisa então de ser
continuamente monitorizado e (C), controlado para verificar se a melhoria do desempenho é
sustentável. Depois deste ponto, o ciclo recomeça e define os problemas que estão a impedir
uma melhoria adicional. Lembre-se, porém, que é o último ponto sobre ambos os ciclos que é o
mais importante - que o ciclo recomeça.

Figura 11.4 (a) o ciclo de melhoria do plano de ação, ou PDCA; e (b) o ciclo de melhoria do plano
de ação, ou DMAC, Six-Sigma

4.2 Uma perspetiva de processos

Uma perspetiva de processo tem duas grandes vantagens.

Em primeiro lugar, significa que a melhoria pode ser focalizada no que realmente acontece na
realidade. Em segundo lugar, todas as partes dos processos de gestão empresarial. Isto é o que
chamamos operações como "atividade" em vez de operações como uma "função". Assim, se a
melhoria for descrita em termos de como os processos podem ser tornados mais eficazes, essas
mensagens terão relevância para todas as outras funções da empresa, em adição à função de
operações.

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4.3 Processos de ponta a ponta

Algumas abordagens de melhoria utilizam a ideia de que as operações devem ser organizadas
em torno do processo total que acrescenta valor para os clientes, em vez das funções ou
atividades que executam as várias fases da atividade de criação de valor.

As necessidades identificadas dos clientes são inteiramente satisfeitas por um processo

empresarial "de ponta a ponta". De facto, os processos são concebidos especificamente para o
fazer, e é por isso que muitas vezes ultrapassam as fronteiras organizacionais convencionais. A
Figura 11.5 ilustra esta ideia.

Figuria 11.5 BPR (reengenharia de processos empresariais) defende a reorganização de micro

operações para reflectir os processos naturais focados no cliente

4.4 Resolução de problemas baseada em evidências

Os métodos estatísticos utilizados nas atividades de melhoria nem sempre refletem o

conhecimento estatístico académico convencional enquanto tal. Eles enfatizam os métodos
observacionais de recolha de dados e o uso da experimentação para examinar hipóteses.

As técnicas incluem métodos gráficos, análise de variância e conceção de experiências factuais

a dois níveis. Subjacente ao uso destas técnicas está uma ênfase no método científico,
respondendo apenas a provas concretas e utilizando software estatístico para facilitar a análise.

4.5 Foco no consumidor

Os clientes são vistos não como sendo externos à organização, mas como a parte mais
importante da mesma. No entanto, a centralidade no cliente não significa que lhes deva ser
fornecido tudo o que desejam. Os gestores de operações têm de encontrar um equilíbrio entre
o que os clientes gostariam e o que a operação pode (ou quer) fazer.

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4.6 Sistemas e procedimentos

Um sistema de melhoria (por vezes chamado "sistema de qualidade") é definido como: "a
estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para
implementar a gestão da qualidade". Deve definir e cobrir todas as facetas do funcionamento
de uma organização, desde a identificação e satisfação das necessidades e exigências dos
clientes, conceção, planeamento, compras, fabrico, embalagem, armazenamento, entrega e
serviço, juntamente com todas as atividades relevantes realizadas no âmbito destas funções.
Trata da organização, responsabilidades, procedimentos e processos. Colocado de forma
simples (it) é uma boa prática de gestão".

4.7 Reduzir a variação do processo

Um método potencialmente útil para identificar oportunidades de melhoria é tentar identificar

as fontes de variação aleatória no desempenho do processo.

4.8 Fluxo sincronizado

Fluxo sincronizado significa que o item num processo, operação ou rede de abastecimento flui
suavemente e com velocidade uniforme do início ao fim (ver Capítulo10). Isto é uma função de
como o inventário acumula dentro da operação. Uma vez alcançada esta sincronização suave do
fluxo, torna-se mais fácil expor quaisquer irregularidades de fluxo que possam ser os sintomas
de problemas subjacentes mais enraizados.

4.9 Enfatizar a educação e a formação

Não só as técnicas de melhoria devem ser plenamente compreendidas por todos os envolvidos
no processo de melhoria, como também o contexto empresarial e organizacional de melhoria
deve ser compreendido.

4.10 O objetivo é a perfeição

Por "objetivo absoluto", entende-se literalmente o nível teórico de perfeição - por exemplo, zero
erros, entrega imediata, entrega absoluta quando prometido, flexibilidade infinita, zero
desperdício, etc. Evidentemente, na realidade, tal perfeição pode nunca ser atingida. Não é essa
a questão. O importante é que o desempenho atual possa ser calibrado em relação a este
objetivo de perfeição, a fim de indicar quanto mais melhoria é possível.

4.11 Identificação de desperdício

Todas as abordagens de melhoria aspiram à eliminação de desperdícios. De facto, qualquer

melhoria implica que alguns desperdícios foram eliminados, sendo os desperdícios qualquer
atividade que não acrescente valor. Mas a identificação e eliminação de resíduos é por vezes
uma característica central.

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4.12 Inclusão de todos

A contribuição de todos os indivíduos da organização pode ir além da compreensão da sua

contribuição para "não cometer erros". Espera-se que os indivíduos tragam algo de positivo para
melhorar a forma como desempenham o seu trabalho. Os princípios de "empoderamento" são
frequentemente citados como apoiando este aspeto de melhoria.

4.13 Desenvolver relacionamentos internos cliente-fornecedor

Uma das melhores formas de assegurar que os clientes externos estejam satisfeitos é
estabelecer a ideia de que cada parte da organização contribui para a satisfação dos clientes
externos, satisfazendo os seus próprios clientes internos. Significa salientar que cada processo
numa operação tem a responsabilidade de gerir estas relações cliente-fornecedor interno.

5. Quais são as abordagens gerais para a melhoria?

Por "abordagens gerais de melhoria" entendemos os conjuntos de crenças subjacentes que

formam uma filosofia coerente e moldam a forma como a melhoria deve ser realizada.

Algumas destas abordagens têm, ou serão, descritas noutros capítulos - por exemplo, as
operações lean (no Capítulo 10) e TQM (no Capítulo 12). Assim, nesta secção iremos apenas
examinar brevemente a TQM e as operações lean, especificamente numa perspectiva de
melhoria, e também acrescentar duas outras abordagens - reengenharia de processos
empresariais (BPR) e Seis Sigma.

5.1 Gestão da qualidade total uma abordagem de melhoria

• Atendimento às necessidades e expectativas dos clientes
• Melhoria que cobre todas as partes da organização (e deve ser baseada no grupo)
• Melhoria que inclui todas as pessoas da organização (e o sucesso é reconhecido)
• Incluindo todos os custos de qualidade
• Fazer as coisas ‘bem à primeira’- conceber com qualidade, em vez de inspecionar depois
Desenvolver os sistemas e procedimentos que suportam a melhoria

5.2 Lean como uma abordagem de melhoria

Os elementos-chave do lean, quando utilizados como uma abordagem de melhoria, são os

seguintes:

• Foco no cliente
• Relacionamentos cliente-fornecedor internos
• Perfeição como meta
• Fluxo sincronizado
• Variação reduzida
• Inclusão de todas as pessoas
• Eliminação do desperdício

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5.3 Reengenharia dos processos empresariais (BPR)

Os princípios principais de BPR podem ser resumidos nos pontos seguintes:

• Repensar os processos de uma maneira multifuncional que organize o trabalho em torno do

fluxo natural de informações (ou materiais ou clientes).

• Esforçar-se para obter melhorias dramáticas no desempenho repensando e reconcebendo

radicalmente o processo.

• Fazer com que aqueles que usam o output de um processo executem o processo. Verificar
se todos os clientes internos podem ser os seus próprios fornecedores, em vez de depender
de outra função na organização para fornecê-los (o que leva mais tempo e separa as etapas
do processo).
• Colocar pontos de decisão onde o trabalho é executado. Não separar aqueles que fazem o
trabalho daqueles que controlam e administram o trabalho.

EXEMPLO

Podemos ilustrar esta ideia de reorganização (ou reengenharia) em torno de processos

empresariais através do seguinte exemplo simples. A figura 11.6 (a) mostra a organização
tradicional de uma empresa comercial que compra bens de consumo a vários fornecedores,
armazena-os e vende-os em pontos de venda a retalho. No centro da operação está o armazém
que recebe os bens, os armazena e os embala e os despacha quando são solicitados pelos
clientes. As encomendas de mais stock são feitas pelo departamento de compras, que também
se encarrega do planeamento de material e do controlo de stock. O departamento de compras
compra compra as mercadorias com base numa previsão que é preparada pela equipa de
marketing, que se encarrega do departamento de vendas que processa as encomendas dos
clientes. Quando um cliente faz uma encomenda, cabe ao departamento de vendas instruir o
armazém para embalar e expedir a encomenda e dizer ao departamento financeiro para facturar
a mercadoria ao cliente. Assim, tradicionalmente, cinco departamentos (cada um deles uma
micro operação) têm entre eles organizado o fluxo de materiais e informação dentro da
operação total. Mas, em cada interface entre os departamentos, existe a possibilidade de
ocorrência de erros e de falhas de comunicação. Além disso, quem.é responsável por cuidar das
necessidades do cliente? Actualmente, três departamentos distintos têm todos relações com o
cliente. Da mesma forma, quem é responsável pela ligação com os fornecedores? Desta vez,
dois departamentos têm contacto com os fornecedores.

Eventualmente, a empresa reorganizou-se em torno de dois processos empresariais essenciais.

O primeiro processo (chamado operações de compra) tratava de tudo o que dizia respeito às
relações com os fornecedores. Foi este processo de responsabilidade focalizada e inequívoca de
desenvolver boas relações de trabalho com os fornecedores. O outro processo empresarial
(chamado operações de serviço ao cliente) tinha a responsabilidade total de satisfazer as
necessidades dos clientes. Isto incluía falar "a uma só voz" com o cliente. A BPR tem suscitado
considerável controvérsia. Uma vez que a BPR por vezes olha apenas para as actividades de
trabalho e não para as pessoas que realizam o trabalho, as pessoas podem tornar-se
'engrenagens numa máquina'. Alguns críticos equacionam o BPR com os princípios muito mais
afiados da gestão científica, pejorativamente conhecidos como Taylorismo.

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Geralmente, estes críticos significam que o BPR é excessivamente duro na forma como vê os
recursos humanos. Certamente, há provas de que o BPR é frequentemente acompanhado por
uma redução significativa do pessoal. Estudos na altura em que o BPR estava no seu auge
revelaram frequentemente que a maioria dos projectos de BPR poderia reduzir os níveis de
pessoal em mais de 20%. Além disso, uma combinação de redesenho radical juntamente com
redução de efectivos poderia significar a perda de um núcleo essencial de experiência da
operação.

Figura 11.6. Antes (a) e depois (b) da reengenharia de uma empresa de comércio de bens de
consumo

5.4 Six Sigma

A abordagem Six-Sigma foi popularizada pela primeira vez pela Motorola, a empresa de
eletrónica e sistemas de comunicações, quando estabeleceu o seu objectivo de qualidade como
"satisfação total do cliente". O conceito Six Sigma foi assim denominado porque exigia que a
variação natural dos processos (‡3 desvios padrão) fosse metade do seu intervalo de
especificação. Por outras palavras, o intervalo de especificação de qualquer parte de um produto
ou serviço deve ser ‡ 6 o desvio padrão do processo (se Capítulo 12).

A letra grega sigma (a) é frequentemente utilizada para indicar o desvio padrão de um processo
- daí o rótulo Seis-Sigma.

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A Figura 11.7 ilustra o efeito da redução progressiva da variação do processo no número de

defeitos produzidos pelo processo, em termos de defeitos por milhão. A medida "defeitos por
milhão" é utilizada no âmbito da abordagem Seis-Sigma para enfatizar o impulso no sentido de
um objetivo de praticamente zero defeitos". Agora a definição de Seis Sigma alargou-se para
muito além desta perspetiva estatística bastante restrita. A General Electric (GE), que eram
provavelmente os mais conhecidos dos primeiros utilizadores do Seis Sigma, definiu-o como,
"Uma metodologia disciplinada de definição, medição, análise, melhoria e controlo da qualidade
em cada um dos produtos, processos e transações da empresa - com o objetivo final de eliminar
virtualmente todos os defeitos". Assim, agora, o Seis Sigma deve ser visto como um conceito de
melhoria ampla em vez de um simples exame da variação do processo.

Figura 11.7 Variação do processo e o seu impacto nos defeitos do processo por milhão

Embora o âmbito do Seis Sigma seja contestado, entre os elementos frequentemente associados
ao Seis Sigma incluem-se os seguintes:

Objetivos orientados para o cliente: Seis Sigma às vezes é definido como "o processo de
comparação dos resultados do processo com os requisitos do cliente". Em particular, ele
expressa o desempenho em termos de defeitos por milhão de oportunidades (DPMO).

Uso de evidências: Embora o Seis Sigma não tenha sido a primeira abordagem de operações a
usar métodos estatísticos, ele fez muito para enfatizar o uso de evidências quantitativas.

Ciclo de melhoria estruturada: O ciclo de melhoria estruturada usado em Seis Sigma é o ciclo
DMAIC.

Capacidade e controlo do processo: A capacidade e o controlo do processo são importantes na

abordagem Seis-Sigma.

Conceção de processos: Mais recentemente, os proponentes do Seis Sigma também incluem a

conceção dos processos no conjunto dos elementos que definem a abordagem Seis Sigma.

Formação estruturada e organização da melhoria: A abordagem Seis Sigma afirma que as

iniciativas de melhoria só podem ser bem-sucedidas se forem atribuídos recursos e formação
significativos para a sua gestão.

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5.4.1 A ANALOGIA DE “MARSHAL ARTS”

Os termos que se associaram aos peritos Six-Sigma (e denotam o seu nível de especialização)
são Master Black Belt, Black Belt e Green Belt. Master Black Belts são especialistas na utilização
de ferramentas e técnicas Six-Sigma, bem como na forma como tais técnicas podem ser
utilizadas e implementadas. São vistos como professores que podem não só orientar projectos
de melhoramento, mas também treinar e orientar os Black Belts e os Green Belts, que estão
mais próximos da actividade de melhoramento do dia-a-dia. Espera-se que tenham as
competências analíticas quantitativas para ajudar nas técnicas Six-Sigma e também as
competências organizacionais e interpessoais para ensinar e mentorar. Dadas as suas
responsabilidades, espera-se que os Master Black Belts sejam empregados a tempo inteiro nas
suas actividades de melhoramento. Os Cinturões Negros podem dar uma mão directa na
organização de equipas de melhoramento. Tal como Master Black Belts, espera-se que os Black
Belts desenvolvam as suas capacidades analíticas quantitativas e que actuem também como
treinadores para os Green Belts.

Diferenças e semelhanças Neste capítulo, optámos por explicar (muito brevemente) quatro
abordagens de melhoria. Poderia ter sido mais. Mas as quatro aqui incluídas constituem uma
amostra representativa das abordagens mais comummente utilizadas. Também não temos o
espaço para as descrever completamente. No entanto, existem alguns elementos comuns entre
estas abordagens - e existem também diferenças. Por exemplo, uma diferença importante diz
respeito a se as abordagens enfatizam uma abordagem gradual/contínua à mudança, ou se
recomendam uma mudança mais radical/"revolucionária". Outra diferença diz respeito ao
objectivo da abordagem. Qual é o equilíbrio entre se a abordagem enfatiza que mudanças
devem ser feitas, ou como as mudanças devem ser feitas? Algumas abordagens têm uma visão
firme sobre qual é a melhor forma de organizar os processos e recursos da operação. Outras
abordagens não têm uma visão particular sobre o que uma operação deve fazer, mas
concentram-se antes no método de decidir como uma operação deve decidir o que fazer. De
facto, podemos posicionar cada um dos elementos e as abordagens que os incluem. Isto é
ilustrado na Figura 11.8. As abordagens diferem na medida em que prescrevem a prática de
operações adequadas. A RP, por exemplo, é muito clara no que recomenda - nomeadamente,
que todos os processos devem ser organizados numa base de ponta a ponta. O seu foco é o que
deve acontecer, e não como deve acontecer. Em menor medida, o lean é o mesmo. Tem uma
lista definitiva de coisas que os processos devem ou não devem ser - o desperdício deve ser
eliminado, o inventário deve ser reduzido, a tecnologia deve ser flexível e assim por diante.
Contraste isto tanto com o Seis Sigma como com o TQM, que se concentram muito mais na
forma como as operações devem ser melhoradas. O Seis Sigma, em particular, tem
relativamente pouco a dizer sobre o que é bom ou mau na forma como os recursos das
operações são organizados (com a possível excepção de enfatizar os efeitos negativos da
variação do processo). A sua preocupação é em grande medida a forma como as melhorias
devem ser feitas: utilizando provas, utilizando análise quantitativa, utilizando o ciclo DMAIC e
assim por diante. Também diferem em termos da ênfase dada à mudança gradual ou rápida. O
DMAIC é explícito na sua natureza radical. Pelo contrário, TQM e lean incorporam ambas ideias
de melhoria contínua. Six Sigma é relativamente neutro nesta questão, e pode ser utilizado para
mudanças pequenas ou muito grandes.

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Figura 11.8. As quatro abordagens nas duas dimensões de melhoria

→ Há um sobreposição significativa entre as várias abordagens de melhoria em termos dos

elementos de melhoria que contêm

6. Que técnicas podem ser usadas para a melhoria?

Todas as técnicas descritas neste livro podem ser consideradas como técnicas de 'melhoria'. No
entanto, algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações e processos em
geral. Aqui, selecionamos algumas técnicas que ou não foram descritas noutro lugar, ou
precisam de ser reintroduzidas no seu papel de ajudar à melhoria das operações em particular.

6.1. Diagramas de dispersão

Os diagramas de dispersão fornecem um método rápido e simples de identificar se existe

evidência de uma ligação entre dois conjuntos de dados: por exemplo, traçar o percurso da
nudez num gráfico que tenha hora de partida num eixo e hora de viagem no outro poderia dar
uma indicação sobre se a hora de partida e hora de viagem estão relacionadas, e em caso
afirmativo, como.

Os diagramas de dispersão podem ser tratados de uma forma muito mais sofisticada,
quantificando o quão forte é a relação entre os seis dados. Mas, por mais sofisticada que seja a
abordagem, este tipo de gráfico apenas identifica a existência de uma relação, não
necessariamente a existência de uma causalidade.

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EXEMPLO:

KASTON PYRAL SERVICES LTD (A) Kaston Pyral Services Ltd (KPS) instala e mantém sistemas de
controlo ambiental, aquecimento e ar condicionado. Criou uma equipa de melhoramento para
sugerir formas de melhorar os seus níveis de serviço ao cliente. A equipa de melhoramento
completou o seu primeiro inquérito de satisfação do cliente. O inquérito pediu aos clientes que
pontuassem o serviço que recebiam da KPS de várias formas. Por exemplo, pediu aos clientes
que pontuassem os serviços numa escala de 1 a 10 em rapidez, simpatia, nível de
aconselhamento, etc. As pontuações foram então somadas para dar um "núcleo de satisfação
total" para cada cliente - quanto mais elevada for a pontuação, maior será a satisfação. A
divulgação dos resultados de satisfação confundiu a equipa e esta considerou os factores que
poderiam estar a causar tais diferenças na forma como os seus clientes viam o KPS. Foram
apresentados dois factores para explicar as diferenças.

a) O número de vezes no ano passado que o cliente tinha recebido uma visita de manutenção
preventiva;

(b) o número de vezes que o cliente tinha solicitado um serviço de emergência.

Todos estes dados foram recolhidos e traçados em diagramas de dispersão, como mostra a
Figura 11.9. A figura (a) mostra que parece haver uma relação clara entre o índice de satisfação
de um cliente e o número de vezes que o cliente foi visitado para manutenção regular. O
diagrama de dispersão na Figura 11.9 (b) é menos claro. Embora todos os clientes com índices
de satisfação muito elevados tivessem feito muito poucas chamadas de emergência, alguns
clientes com índices de satisfação baixos também o tinham feito. Como resultado desta análise,
a equipa decidiu fazer um levantamento das opiniões dos clientes sobre o seu serviço de
emergência.

Figura 11.9. Diagramas de dispersão para satisfação do cliente versus (a) o número de chamadas
de manutenção preventiva e (b) o número de chamadas de serviço de emergência

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6.2. Mapas de processo (fluxogramas)

Os mapas de processo (descritos no Capítulo 5, por vezes denominados fluxogramas neste

contexto) podem ser utilizados para dar uma compreensão detalhada antes da melhoria. O
registo de cada fase do processo pode mostrar fluxos mal organizados, e pode clarificar
oportunidades de melhoria. Provavelmente o mais importante, destacam áreas problemáticas
onde não existe qualquer procedimento para lidar com um conjunto particular de
circunstâncias.

EXEMPLO: KASTON PYRAL SERVICES LTD (B)

Como parte do seu programa de melhoramento, a equipa da KPS está preocupada com o facto
de os clientes não estarem a ser bem servidos quando telefonam com questões menores sobre
o funcionamento dos seus sistemas de aquecimento. Estas questões não se prendem
normalmente com problemas graves, mas dizem frequentemente respeito a irritações menores
que podem ser igualmente prejudiciais para a percepção do serviço da KPS por parte dos
clientes. A Figura 11.10 mostra o mapa do processo para este tipo de consulta do cliente. O
procedimento nunca tinha sido formalmente delineado desta forma, e mostrava três áreas em
que a informação não estava a ser registada. Estes são os três pontos marcados com pontos de
interrogação no mapa do processo na Figura 11.10. Como resultado desta investigação, foi
decidido registar todas as consultas de clientes para que a análise pudesse revelar mais
informações sobre a natureza dos problemas dos clientes.

Figura 11.10. Mapa de processo para consulta do cliente

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6.3. Diagramas de causa e efeito

Os diagramas de efeito de causa são um método particularmente eficaz para ajudar a procurar
as causas de raiz dos problemas. Fazem-no perguntando o quê, quando, onde, como e porquê,
mas também acrescentam algumas 'respostas' possíveis de uma forma explícita. São utilizados
em programas de melhoria porque fornecem uma forma de estruturar sessões de brainstorming
de grupo. Muitas vezes, a estrutura envolve a identificação de possíveis causas sob as rubricas
(bastante antiquadas) de maquinaria, mão-de-obra, materiais, métodos e dinheiro. Contudo, na
prática, qualquer categorização que abranja de forma abrangente todas as causas possíveis
relevantes poderia ser utilizada.

EXEMPLO: KASTON PYRAL SERVICES LTD (C)

A equipa de melhoramento da KPS estava a trabalhar num problema particular. Sempre que os
engenheiros de serviço eram chamados a prestar assistência de emergência a um cliente,
levavam consigo as peças sobressalentes e o equipamento que pensavam ser necessário para
reparar o sistema. Embora os engenheiros nunca pudessem ter a certeza exacta dos materiais e
equipamento de que necessitariam para um trabalho, podiam adivinhar o que seria
provavelmente necessário e levar uma gama de peças sobressalentes e equipamento que
cobririam a maioria das eventualidades. Contudo, com demasiada frequência, os engenheiros
descobriam que precisavam de um sobresselente que não tinham trazido consigo. O diagrama
de causa-efeito para este problema particular, tal como desenhado pela equipa, é mostrado na
Figura 11.11.

Figura 11.11. Diagrama de causa-efeito dos retornos não programados no KPS

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6.4. Diagramas de Pareto

Em qualquer processo de melhoria, vale a pena distinguir o que é importante e o que é menos
importante. O objectivo do diagrama de Pareto (descrito no Capítulo 8) é distinguir entre os
"poucos assuntos vitais" e os "muitos triviais". É uma técnica relativamente simples que envolve
a organização de itens de informação sobre os tipos de problemas ou causas de problemas na
sua ordem de importância (geralmente medida pela 'frequência de ocorrência'). Isto pode ser
utilizado para destacar áreas onde a tomada de decisões adicionais será útil. A análise de Pareto
baseia-se no fenómeno de relativamente poucas causas, explicando a maioria dos efeitos.

EXEMPLO: KASTON PYRAL SERVICES LTD (D)

A equipa de melhoramento KPS que estava a investigar retornos não programados de serviços
de emergência (descritos no diagrama causa-efeito na Figura 11.11) examinou todas as ocasiões
durante os 12 meses anteriores em que tinha sido feito um retorno não programado.

Classificaram as razões para as devoluções não programadas da seguinte forma:

1) O engenheiro tinha previsto incorretamente a natureza da falha.

2) As informações prestadas quando a chamada foi atendida eram insuficientes.

3) O sistema tinha sido modificado de alguma forma e não tinha sido registado nos registos do
KPS.

4) A peça tinha sido incorretamente entregue ao engenheiro pelas lojas.

5) A parte relevante estava fora de stock.

6) O equipamento errado tinha sido levado por qualquer razão.

7) Por qualquer outra razão.

A relativa frequência de ocorrência destas causas é mostrada na Figura 11.12. Cerca de um terço
de todos os retornos não agendados foram devidos à primeira categoria, e mais de metade dos
retornos foram contabilizados pela primeira e segunda categorias em conjunto. Decidiu-se que
a melhor forma de resolver o problema era concentrar-se em como obter mais informações aos
engenheiros, permitindo-lhes prever com maior precisão as causas do fracasso.

Figura 11.12. Diagrama de Pareto para causas de devoluções não programadas

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6.5. Análise dos porquês

A análise começa por declarar o problema e perguntar por que razão esse problema ocorreu.
Uma vez identificadas as razões da ocorrência do problema, cada uma das razões é tomada à
vez e de novo é feita a pergunta por que razão essas razões ocorreram, e assim por diante. Este
procedimento é continuado até que uma das causas pareça suficientemente autónoma para ser
abordada por si mesma, ou até que não possam ser geradas mais respostas à pergunta "Porquê?
EXEMPLO: KASTON PYRAL SERVICES LTD (E) A principal causa de devoluções não programadas
na KPS foi a previsão incorreta das razões da falha do sistema do cliente. Isto é referido como o
"problema" na análise do porquê na Figura 11.13. Coloca-se então a questão, 'por que razão foi
a falha incorretamente prevista?".

São propostas três respostas: primeiro, que os engenheiros não receberam formação correta;
segundo, que não tinham conhecimento suficiente do produto específico instalado no local do
cliente; e terceiro, que não tinham conhecimento suficiente do sistema específico do cliente
com as suas modificações. Cada uma destas três razões é tomada à vez, e as perguntas são feitas:
"porque é que há falta de formação?", "porque é que há falta de conhecimento do produto?",
e "porque é que há falta de conhecimento do cliente? E assim por diante.

Figura 11.13. Análise dos porquês para "falhas erradamente previstas"

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6.6. Avaliação comparativa (Benchmarking)

Benchmarking é mais uma filosofia de melhoria do que uma técnica.

É "o processo de aprender com os outros", e envolve comparar o seu próprio desempenho, ou
métodos, com outras operações comparáveis. A sua lógica baseia-se na ideia de que: a) os
problemas de um processo são quase certamente partilhados por processos noutros locais; e b)
que existe provavelmente outra operação algures que desenvolveu uma melhor forma de fazer
as coisas. Por exemplo, um banco pode aprender algumas coisas de um supermercado sobre
como poderia lidar com as flutuações da procura durante o dia. O benchmarking tem
essencialmente a ver com o estímulo da criatividade na prática da melhoria. Mas, embora o
benchmarking se tenha tornado popular, algumas empresas não conseguiram tirar o máximo
proveito do mesmo. Em parte, isto pode ser devido a alguns mal-entendidos quanto ao que o
benchmarking realmente implica. Em primeiro lugar, não é um projecto "pontual"; é melhor
praticado como um processo contínuo de comparação. Segundo, não fornece "'soluções"; pelo
contrário, fornece ideias e informação que podem conduzir a soluções. Terceiro, não envolve
simplesmente copiar ou imitar outras operações; é um processo de aprendizagem e adaptação
de uma forma pragmática.

→ A melhoria é auxiliada pela contextualização de processos e desempenho de operações por

meio de algum benchmarking.

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Respostas resumidas a perguntas-chave

PORQUE É QUE A MELHORIA É TÃO IMPORTANTE NA GESTÃO DAS OPERAÇÕES?

A melhoria é agora vista como a principal responsabilidade da gestão de operações. Além disso, todas as atividades
de gestão de operações estão realmente preocupadas com a melhoria a longo prazo. Além disso, muitas empresas
têm de melhorar simplesmente para manter a sua posição em relação aos seus concorrentes.

Uma distinção comum é entre melhoria radical, ou inovadora, por um lado, e melhoria contínua, ou incremental, por
outro.

Esta distinção está intimamente associada à distinção entre a exploração das capacidades existentes versus a
exploração de novas capacidades. A capacidade de fazer ambas é chamada "ambidesteridade organizacional".

PORQUE É QUE A GESTÃO DE FALHAS TAMBÉM É UMA MELHORIA?

A gestão de falhas tem a ver com coisas que correm mal e com o que as operações podem fazer para impedir que as
coisas corram mal. Consiste em quatro atividades amplas: compreender que falhas podem ocorrer, prevenir a
ocorrência de falhas, minimizar as consequências negativas das falhas (chamadas 'mitigação') e recuperar de falhas
quando estas ocorrem.

QUAIS SÃO OS ELEMENTOS-CHAVE DA MELHORIA DAS OPERAÇÕES?

Há muitos 'elementos' que são os elementos de base das abordagens de melhoria. Estes incluem: utilizar ciclos de
melhoria, ter uma perspetiva de processo, enfatizar a resolução de problemas baseada em provas, ser centrado no
cliente, utilizar sistemas e procedimentos, reduzir a variação do processo, sincronizar o fluxo, enfatizar a
educação/formação, utilizar a perfeição como objetivo, identificação de resíduos, incluindo todos e desenvolver
relações internacionais cliente-fornecedor.

QUAIS SÃO AS ABORDAGENS GERAIS DE MELHORIA?

Aquilo a que chamamos "as abordagens gerais para a melhoria" são recolhas relativamente coerentes de alguns dos
"elementos" de melhoria. Os quatro mais comuns são: gestão da qualidade total (TOM), lean, reengenharia de
processos empresariais (BPR) e Six Sigma.

A gestão da qualidade total foi uma das primeiras "modas" de gestão e sofreu uma reação negativa, mas os preceitos
e princípios gerais da TQM ainda são influentes.

Lean foi visto inicialmente como uma abordagem a ser utilizada exclusivamente no fabrico, mas desde então tornou-
se uma abordagem que também pode ser aplicada em operações de serviço.

O BPR é um exemplo típico da abordagem radical de melhoria. Tenta redesenhar as operações ao longo de processos
focalizados no cliente, em vez de se basear na base funcional tradicional.

Six Sigma é uma metodologia disciplinada de definir, medir, analisar, melhorar e controlar a qualidade em cada um
dos produtos, processos e transações de uma operação - com o objectivo final de praticamente eliminar todos os
defeitos.

Existem diferenças entre estas abordagens de melhoria. Embora utilizem conjuntos sobrepostos de elementos, cada
um deles tem uma ênfase diferente. Podem ser posicionados em duas dimensões: (a) se as abordagens enfatizam
uma abordagem gradual e contínua de mudança ou uma mudança mais radical de "descoberta"; e (b) se a abordagem
enfatiza que mudanças devem ser feitas ou como as mudanças devem ser feitas.

QUE TÉCNICAS PODEM SER UTILIZADAS PARA MELHORAR?

Muitas das técnicas descritas ao longo deste texto poderiam ser consideradas técnicas de melhoramento.

As técnicas frequentemente vistas como "'técnicas de melhoramento' incluem: diagramas de dispersão, fluxogramas,
diagramas de causa-efeito, diagramas de Pareto, análise e benchmarking do porquê.

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