Diagnóstico e solução de problemas

Diagnstico e Soluo
de Problemas
Alcantaro Corra
Presidente do Sistema FIESC
Srgio Roberto Arruda
Diretor Regional do SENAI/SC
Antnio Jos Carradore
Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC
Marco Antnio Dociatti
Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC
Joo Roberto Lorenzett
Diretor do SENAI/SC - Florianpolis
Sandro Volpato Faria
Diretor Adjunto do SENAI/SC - Florianpolis
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Diagnstico e Soluo
de Problemas
3 Edio
Srgio Sabino de Carvalho
Florianpolis
2008
autorizada a reproduo total ou parcial deste material por

qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.
EQUIPE TCNICA
Beth Schirmer
Coordenao Geral
Cristiane Jaroseski
Apoio Tcnico
Diego de Castro Vieira
Coordenao Tcnica
Magrit Dorotea Dding
Apoio Pedaggico
Angela Vergara Snchez
Monitoria
Ethel Scliar
Designer Instrucional
Francisca Rasche
Reviso ortogrfica
Ricardo Manhes
Ilustraes
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
C331d
Carvalho, Srgio Sabino de
Diagnstico e soluo de problemas / Srgio Sabino de Carvalho.
3 ed. Florianpolis : SENAI/SC, 2008.
60 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos em Gesto
Empresarial).
Inclui bibliografia.
Continuao da srie: Programa de Capacitao em STT
1. Controle da qualidade. 2. Controle de processo - Mtodos
estatsticos. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina.
II. Ttulo. III. Srie
CDU 658.562
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

Departamento Regional de Santa Catarina
www.sc.senai.br
Sumrio
1. Introduo .................................................... 7
2. Os Problemas ............................................. 13
3. Ferramentas da Qualidade ........................... 16
4. Ciclo do PDCA........................................... 20
5. As Novas Ferramentas ................................ 28
6. Diagrama de Afinidades .............................. 33
7. Diagrama de rvore .................................... 37
8. Diagrama de Inter-relaes......................... 41
9. Matriz de Priorizao ................................. 45
10. Matriz de Relaes ................................... 49
11. Diagrama de PDCD .................................. 52
12. Diagrama de Atividades ............................ 55
Referncias .................................................... 58
Introduo
ensar em soluo de problemas

remete a perguntas mais profundas.
Voc sabe diagnosticar claramente
um problema? Consegue descobrir suas
causas ou trata apenas dos sintomas
(conseqncias)? Antes de pensar nas
ferramentas para soluo de problemas e
a correta definio do que problema,
voc vai examinar o conceito de qualidade,
pois tal conceito est relacionado de forma
direta com os assuntos que voc ver
neste curso. Nesta primeira aula, voc
desvendar:
A importncia da qualidade;
Por que definir;
Conceitos de qualidade;
Aspectos da qualidade.
Mos obra!
1.1 Importncia
ara iniciar um trocadilho: um

grande problema na soluo de
problemas que nem sempre os
envolvidos na tentativa de corrigi-lo
identificam as mesmas causas e trabalham
numa mesma direo. A histria a seguir
ilustra muito bem essa situao.
Catadores de caranguejo
Uma vez, eu estava observando como o
caranguejo pescado no mangue. Durante
a pesca, conhecida tambm por catao,
o pescador enfiava o brao no barro at
encontrar o caranguejo e o puxava para
fora. Com o
caranguejo em
sua mo, ele o
amarrava num
barbante e comeava a procurar o
prximo. Ele ia
amarrando no
barbante um a um
os caranguejos
pescados. Mas
uma coisa chamava ateno: ele no
amarrava o barbante em lugar nenhum.
Todos os caranguejos ficavam amarrados
a um barbante que estava solto!
Introduo
Perguntei por que ele no amarrava o

barbante, de modo a assegurar que os
bichinhos no fugissem. Ele respondeu:No precisa, no. Todos eles querem fugir,
mas cada um quer ir para um lado
diferente. Como eles no falam, acabam
ficando no mesmo lugar...
Essa imagem, dos caranguejos presos a
um barbante, querendo a mesma coisa,
mas executando de forma diferente e, por

isso, no conseguindo atingir os resultados
esperados, ilustra muito bem o que visto
em muitas empresas em termos de soluo
de problemas. O desenho a seguir ilustra
como diferentes interpretaes podem
surgir na organizao e nos grupos que
participam do diagnstico e soluo de
problemas.
1.2 Por que definir
s empresas em geral adotam um

programa de qualidade com uma
srie de ferramentas e mtodos
novos de trabalho sem saber por qu.
Entendem qualidade apenas de maneira
superficial, a partir de frases feitas, mas
no aprofundam a discusso para definir,
mais especificamente, o que aquilo
significa para a sua organizao. Com isso,
diferentes interpretaes podem surgir na
organizao, lembrando o exemplo que
voc acabou de ver.
Qualquer definio
genrica e bvia,
como, qualidade
satisfazer o cliente,
no tem nenhum significado prtico.
Toda empresa que
opera numa economia de mercado,
em regime de concorrncia direta,
sabe disso e procura atender seus clientes.
Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas
Introduo
Portanto, se essa definio fosse verdadeira,

qualquer empresa teria qualidade, pelo menos
num certo grau. preciso chegar a um
conceito mais especfico, que sirva para
direcionar o comportamento das pessoas na
organizao. Em outras palavras, preciso
dizer aos caranguejos o que significa, na
prtica, fugir. preciso definir, de forma
clara, para os diretores, gerentes e
colaboradores de uma organizao o que
significa melhorar a qualidade, o que significa
diagnosticar e solucionar problemas, para
que todos possam trabalhar na mesma
direo. Para chegar a esse conceito mais
especfico importante distinguir o que
qualidade de Qualidade (escrita com
Q maisculo). Mas como isso se verifica
na prtica?
Pense e responda. Qual dos dois carros,
listados a seguir merecia ganhar um prmio
por ter obtido maior ndice de qualidade?

a) Fusca.
b) Versailles.
Verifique se sua resposta corresponde a uma
das alternativas abaixo.
Fusca, porque atendeu melhor o mercado.
Versailles, porque tecnologicamente
superior.
Depende do uso.
Chegou a uma concluso? Fusca ou
Versailles? Se a pergunta fosse qual o
melhor produto entre um Fusca e um
Versailles? A resposta deveria ser
Versailles. Mas se a pergunta for, qual o
produto, Fusca ou Versailles, que atendeu
melhor o seu cliente? A resposta deveria
ser Fusca. Essas diferentes alternativas se
justificam quando so aplicados os conceitos
sobre qualidade e definio de problemas.
1.3 Conceitos de qualidade
as o que qualidade? Para que

se necessita de qualidade?
Essas perguntas inicialmente
parecem bvias, mas se assim o fossem,
todas as empresas estariam em um
patamar privilegiado de desenvolvimento
o que na prtica no acontece! A
qualidade no um conceito esttico, mas
dinmico. Ela no define um estado, mas
representa um processo: o da melhoria
continuada de bens e servios.
Segundo Mezomo (1993, p. 35), qualidade
a
propriedade ou um conjunto de propriedades de
um produto ou servio que torna adequado
misso especfica da organizao (ou empresa),
concebido para atender de forma efetiva e
econmica as necessidades e legtimas
expectativas de seus clientes (internos e
externos).
Vrios tericos desenvolveram outras

definies sobre qualidade. Confira a seguir.
Crosby (1985): a
conformidade com os
requisitos.
Deming (1990):
sentir orgulho do que
se faz.
Ishikawa (1986):
um sistema que
produz economicamente coisas ou servios que atendam as
exigncias dos consumidores.
Mezomo (1993): a satisfao do cliente
e a ausncia de deficincias e a adequao
ao uso.
Campos (1992): produto ou servio de
qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo, as necessidades do cliente.
Introduo
PNQ (2008): totalidade de caractersticas

de uma entidade (atividade ou processo,
produto), organizao, ou uma combinao
destes, que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explcitas e
implcitas dos clientes e demais partes
interessadas.
NBR ISO 9000:2000: grau no qual um

conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos predefinidos.
1.4 Aspectos da qualidade
hore (1992) considera que a

melhoria contnua nos processos
envolve as seguintes etapas:
compreender as necessidades dos
clientes;
definir o produto ou servio desejado;
medir quo bem as necessidades so
alcanadas;
priorizar resultados indesejados;
planejar as aes;
executar o plano de ao;
checar os resultados;
agir em resposta aos problemas.
Para desenvolver esse conjunto de
atividades so necessrias ferramentas
especficas, as quais voc conhecer a
partir de agora.
Todas essas aes visam alcanar o objetivo de sobrevivncia da organizao no
mercado, com a manuteno de clientes
satisfeitos. Essa sobrevivncia, como
voc viu, passa pela elaborao de produ-
tos adequados.
Mas isso, hoje,
no basta. necessrio agregar
valor ao que
produzido. A garantia da qualidade obtida com
seu planejamento
e controle.
Dentro do planejamento da qualidade uma das fases mais importantes
para a qualidade de um bem ou servio
so definidas caractersticas a serem agregadas ao bem ou servio em funo das
expectativas do cliente. No se deve economizar nessa etapa, pois isso representar uma enorme economia em todo o processo produtivo.
A grande meta que se sobrepe a tudo em

uma indstria de manufatura criar
produtos de alta qualidade. No importa o
volume que uma empresa possa produzir,
se o produto de m qualidade, nenhum
consumidor ir compr-lo.
(IMAM, 1989, p.139.)
10
Introduo
1.5 Tipos de qualidade
egundo Kano, as necessidades dos

clientes podem ser agrupadas em
trs grandes conjuntos.
Qualidade compulsria: a qualidade est

presente, mas considerada bvia. Sua
ausncia causa insatisfao com o produto,
mas quando os problemas so eliminados,
o cliente nem percebe.
Qualidade linear: a qualidade que
atende as demandas do cliente e que foram
detectadas com pesquisas. Causam
satisfao quando presentes e insatisfao
quando ausentes.
Qualidade atrativa (inesperada):
aquela que o cliente no solicita
diretamente, por no saber de sua possvel
existncia. Quando presentes surpreendem
e satisfazem o consumidor. Sua ausncia,
no entanto, pode causar indiferena ou
aceitao como bvia. Ela surge,
geralmente, em lanamentos.
Outros dois tipos

de qualidade tambm vm sendo
estudados.
Qualidade
indiferente:
caractersticas
que incorporadas
ou no ao produto ou servio resultam em indiferena do usurio.
Qualidade reversa: caracterstica que,
se presente nos produtos ou servios, gera
insatisfao. Tambm considerada qualidade reversa aquela caracterstica que,
apesar de insuficiente, gera satisfao.
Esses diversos tipos de qualidade podem
ser classificados em cinco dimenses, conforme os pblicos que atingem. Confira
no diagrama abaixo.
Agora que voc j sabe identificar e conceituar o que

qualidade o momento de mapear os problemas. Mas isso
fica para a prxima etapa!
11
Introduo
esta primeira aula voc entrou em

contato com alguns fundamentos sobre
o conceito de qualidade, pois ele est
diretamente relacionado com a soluo de
problemas. Afinal, o principal problema que as
empresas enfrentam com a conquista e a
manuteno da qualidade dos bens e servios que
oferecem. Entender o que qualidade, portanto,
fundamental. O conceito de qualidade deve ser
construdo em consenso com todos os escales
da organizao todos devem falar a mesma
linguagem (lembre-se dos caranguejos!). Existem muitos conceitos e definies sobre
qualidade, mas dois pontos todos tm em comum: consideram a qualidade um processo
e partem do foco do cliente (seja interno ou externo).
Sendo um processo, para implementar a qualidade so necessrias vrias etapas. Uma
que planejar e a outra controlar. O planejamento fundamental, pois a longo prazo
representa uma substancial economia de recursos. Tanto para planejar quanto para
controlar a qualidade foram desenvolvidos vrios instrumentos de gesto. Existem vrios
tipos de qualidade, conforme a percepo do cliente: qualidade compulsria, linear,
atrativa, indiferente e reversa. Ela tambm pode ser classificada em cinco dimenses e
seu impacto nos diversos pblicos, envolvendo aspectos intrnsecos, de custo, de entrega,
sobre a moral e a segurana.
Responda
Qual a sua definio para qualidade?
12
Os Problemas
oc j delineou os contornos do
que qualidade, o processo para
implement-la, e os diferentes
tipos que se apresentam. Definida a
qualidade, fica mais fcil definir o que
problema e esse ser o assunto desta aula.
O importante entender que todos os
colaboradores de uma organizao devem
buscar detectar problemas, pois os
problemas representam sempre
oportunidades de melhorias, desde que a
equipe se concentre em buscar as causas
que originaram os mesmos. Ao final desta
etapa voc estar dominando:
O que um problema;
A sua classificao;
Como descrever um problema.
Bons estudos!
2.1 Definies e tipos
roblema o resultado indesejado de

um processo ou, ainda, um item de
controle com o qual voc no est
satisfeito. Como o resultado de um
processo (bem ou servio) realizado para
atender necessidades do cliente, pode-se
definir problema como sendo, as
necessidades do cliente no atendidas.
Porm nem sempre problema visto como
algo ruim. Um resultado indesejvel pode
ser positivo, ou seja, uma oportunidade de
melhoria.
Existem dois tipos de problema: anomalias
e crnicos.
Anomalias
So pequenos problemas que muitas
vezes passam despercebidos. Pode ser
um defeito em um produto, um rudo
estranho em uma mquina, uma
reclamao de um cliente, um erro em um
relatrio, etc. Em resumo: qualquer
ocorrncia no esperada.
Crnicos
So difceis de perceber, pois j fazem
parte da cultura da organizao. Muitas
vezes, nem so vistos como problemas!
13
Os Problemas
de um
list
ausas
c
s
a
as
Check
r
scobri
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e
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Aco
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ambien
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o?
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o
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anuten
e
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u
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m
a
H
r
sofre
mudou?
quinas
m
s
A
e
t
n
e
i
l
c
rfil do
O pe
s um probleminha...
2.2 Classificao
s problemas tambm podem ser

classificados em funo das
possibilidades de ao dos
envolvidos.
Controlveis:
Os envolvidos possuem responsabilidade
e autonomia para agir em relao ao
problema detectado.
No-controlveis :
Os resultados do
problema afetam
processos e pessoas, mas essas no
possuem controle
para solucionar as
causas, pois elas se
encontram em outros sistemas.
2.3 Comunicao
ps diagnosticar o problema,
necessrio
descrev-lo
corretamente. Evitar rudos de
comunicao um passo importante para
que as melhores solues sejam detectadas. Encontrado o problema, surge um
desafio: como descrev-lo corretamente?
Vejamos alguns exemplos.
Exemplo 1
Aumentar a entrega no prazo e reduzir o atraso na entrega.
Essas duas solues aparentemente resolvem um problema detectado: o no-cum-
primento de prazos. Perceba, no

entanto, que a forma como o problema colocado muito diferente. No primeiro caso, est implcito: o prazo de
entrega estipulado
irreal, curto,
no pode ser cumprido. No segundo caso, a afirmativa remete a um problema operacional os pra
14
Os Problemas
zos podem ser cumpridos, mas necessrio detectar em que parte o processo
est sendo comprometido.
Exemplo 2
Otimizar o tempo de venda direta e
reduzir o nmero de pedidos perdidos.
Nesse caso, no existe uma descrio do
problema, mas uma soluo.
Para reduzir os rudos de comunicao,

no momento em que estiver descrevendo
um problema, procure:
orientar para pontos fracos;
orientar para o cliente;
declarar o problema e no a soluo;
declarar em termos de resultados, no
de soluo;
declarar um nico problema e no
vrios;
definir bem todas as palavras.
Outras perguntas que surgem diante do grupo de

trabalho: que mtodo usar e por onde comear? Tais
questes sero abordadas na prxima aula. At l!
esta etapa voc voltou sua ateno

para entender os conceitos que delimitam um problema e como descrev-lo.
Descobriu que um problema pode ser definido
como qualquer item que no atenda s
expectativas do cliente. Descobriu que existem
problemas que so considerados anomalias e
outros, crnicos. Alis, esses ltimos so bem
difceis de detectar, pois j fazem parte da cultura
da organizao e nem sempre so percebidos
como problemas. Alm disso, existem problemas controlveis (a prpria equipe tem
autonomia para investigar e solucionar as ocorrncias) e problemas incontrolveis
(embora sofrendo os efeitos do problema, a equipe no possui independncia para
interferir em suas causas). Outra questo fundamental descrever o problema
minimizando rudos de comunicao. Alguns passos orientam a forma como esse
procedimento deve ser realizado, o que inclui: examinar os pontos fracos, manter o
foco no cliente, descrever o problema (e no a soluo!), especificar os resultados
desejados (e no como eles sero atingidos), delimitar um nico problema e definir os
conceitos utilizados.
Responda
O que um problema?
15
Ferramentas da Qualidade
ps definir o que problema e

como deline-lo, importante
selecionar quais as ferramentas
que sero utilizadas para enfrent-lo.
Nesta aula voc vai estudar:
As principais ferramentas gerenciais;
O diagnstico e a soluo de
problemas;
As habilidades necessrias.
No perca mais um minuto e coloque em
ao suas habilidades.
3.1 Principais ferramentas
oc j estudou as principais
ferramentas que so utilizadas
nos processos de gesto. Uma
pesquisa realizada por Ishikawa (1986)
verificou que 95% dos problemas podem
ser resolvidos com o uso dessas
ferramentas bsicas, por isso, voc vai
conhecer, agora, suas principais
caractersticas.
Quando ocorre um problema, se o modo de investigao

da causa for insuficiente, as medidas tomadas podem se
tornar obscuras. [...] Investigamos a verdadeira causa e
propomos a soluo. Se no investigarmos
profundamente a verdadeira causa, podemos estar
propondo simplesmente uma soluo temporria, a qual
pode no resultar na preveno de nova ocorrncia.
(IMAM, 1986, p. 26-27.)
16
Ferramentas da
Qualidade
FERRAMENTA
UTILIZAO
Diagrama de Causa e Efeito

Representao grfica que estrutura as
informaes sobre causas provveis de um
determinado efeito. Lembre-se que causa
o meio pelo qual um processo pode ser
influenciado e efeito o resultado desse
processo.
Identifica os fatores que contribuem

para um resultado.
Identifica as causas de um problema.
Analisa uma cadeia de processos.
Diagrama de Pareto
Representao grfica que evidencia
fatores relevantes. Resulta da aplicao
do Princpio de Pareto, que declara que
20% dos fatores respondem por 80% dos
resultados.
Identifica os principais fatores de um

resultado.
Identifica as principais causas de um
problema.
Prioriza aes de melhoria.
Grficos de controle (tempo/

seqencial)
So grficos que demonstram a
variabilidade do processo ao longo do
tempo e limites de controle estabelecidos
por estimativa estatstica.
Monitora o desempenho de um
processo.
Identifica a necessidade de iniciar
aes preventivas.
Identifica aes de melhoria do
processo.
Histograma
Grfico que mostra a freqncia das
observaes de uma caracterstica. Um
histograma bem construdo fornece muitas
informaes sobre os dados coletados.
Fornece informaes sobre os dados

coletados.
Permite analisar variveis e atributos.
Propicia anlise rpida e eficiente.
Brainstorming
Processo estruturado de gerao de
idias caracterizado pelo efeito
multiplicador que resulta das
associaes de idias dos participantes.
No planejamento do produto e do
processo.
Na investigao das causas de
problemas.
Na identificao de possveis solues.
Lembre-se que existem outras ferramentas, tais como as listas de

verificao (5W2H), diagramas de relao, etc. Com essas
ferramentas voc poder diagnosticar problemas e encaminhar
solues. Como? o que ver a seguir.
17
Ferramentas da
Qualidade
3.2 Diagnstico e soluo de problemas
um instrumento utilizado para

resolver problemas por meio do
trabalho em equipe, quando a causa
desconhecida ou inconsistente. uma
seqncia lgica de eventos que facilita a
resoluo total do problema. Deve-se
assumir o compromisso de resolver a causa
(raiz do problema) e no apenas mascarar
seus sintomas ou efeitos. Todos os passos
so baseados em dados e fatos reais. O
Relatrio do Diagnstico e Soluo de
Problemas um
instrumento para
comunicar o progresso da soluo
de problemas e as
etapas do processo. Nesses procedimentos esto
envolvidos os
estimuladores e os
inibidores.
Estimuladores
Pessoas com experincia no produto,
processo e tcnicas estatsticas.
Indivduos conscientes e com
comprometimento gerencial.
Indicadores de desempenho interno/
externo.
Exigncias de qualidade mais rigorosas.
Foco no cliente.
Melhoria contnua (kaizen).
Parcerias (clientes e fornecedores).
Equipes multifuncionais.
Inibidores
Descrio errada do problema.

Soluo apressada de problemas.
Participao fraca da equipe.
Falta de um processo lgico.
Falta de conhecimento tcnico.
Causa potencial em conflito com causa
real.
Aes corretivas permanentes no
implementadas.
3.3 Habilidades necessrias
ara colocar em prtica as

ferramentas que voc acabou de
conhecer, necessrio apresentar
algumas competncias, que podem ser
descritas pelas caractersticas a seguir:
Liderana;
Influncia na organizao;
Capacidade de negociar;
Foco na soluo de problemas;
Boa comunicao.
Para desempenhar essas competncias

necessrio superar determinadas
barreiras, sendo:
Limitaes liderana da equipe;
Tamanho da equipe;
Confuso em relao autoridade da
equipe;
Falta de apoio administrativo;
Gerenciamento demarcado;
Recompensas e reconhecimentos;
Ambigidade de metas.
18
Ferramentas da
Qualidade
Essas caractersticas refletem nas
posturas assumidas em relao ao trabalho
de equipe. As dimenses descritas a seguir
devem estar presentes nas relaes
interpessoais, facilitando a resoluo de
problemas.
Autogerenciamento: ser um integrante

de equipe eficaz;
Gerenciamento interno: ser uma equipe
eficaz;
Gerenciamento externo: construir
relaes interequipes eficazes.
O uso dessas ferramentas no Ciclo do PDCA mostra-se

muito til para atuar efetivamente, de forma rpida e
consistente, na soluo dos problemas. Na prxima
etapa voc ir aprofundar seus conhecimentos sobre o
ciclo do PDCA e como utiliz-lo.
oc conferiu, nesta aula, algumas das

ferramentas gerenciais que esto sua
disposio para diagnosticar e solucionar
problemas. Dentre elas, se destacam: Diagrama
de Causa e Efeito (conhecido como espinha de
peixe), Diagrama de Pareto, histogramas,
grficos de controle e brainstorming, dentre
outros. Todos esses instrumentos so aplicados
nos processos de diagnstico e soluo de
problemas. Para levar a cabo tais procedimentos,
voc conferiu a importncia do Relatrio de
Diagnstico do Problema, que deve apontar as causas reais que se encontram por trs
das ocorrncias indesejadas. Existem fatores que contribuem e fatores que dificultam
a elaborao desse relatrio. Os que contribuem so chamados de estimuladores, tais
como a presena de funcionrios conscientes e comprometidos com a organizao, a
formao de parcerias, o foco no cliente e na melhoria contnua. Os fatores que
dificultam a soluo dos problemas so chamados de inibidores. Dentre eles, destacamse uma descrio errnea do problema, solues apressadas, pouca participao da
equipe, falta de conhecimento tcnico e procedimentos ilgicos. Para colocar em prtica
todas essas aes, so necessrias vrias habilidades, tais como, o exerccio da liderana,
boa comunicao, capacidade de negociar e focar na soluo dos problemas, alm de
uma inteligncia interpessoal bem desenvolvida.
Responda
O que so fatores inibidores na soluo de problemas?
19
Ciclo do PDCA
gora que voc domina os

diversos instrumentos que so
utilizados no diagnstico e
soluo de problemas, vai conferir como
aplicar o Ciclo do PDCA para garantir
mais qualidade, eficincia e eficcia.
O Ciclo do PDCA envolve quatro etapas
fundamentais: planejar, fazer, conferir e
agir corretivamente. Essas quatro etapas
so conhecidas pela sigla que identifica as
iniciais das palavras em ingls plan, do,
check e act. A aplicao do Ciclo do
PDCA para soluo de problemas envolve
dez fases: formao de equipe,
identificao do problema, observao,
anlise, plano de ao, ao, verificao,
padronizao, concluso e comunicao
dos resultados. Voc ver a seguir, cada
uma dessas fases, passo a passo, com as
ferramentas que devem ser utilizadas e
algumas recomendaes teis para
facilitar o seu trabalho.
Ao final desta aula voc estar dominando:
Os dez passos para implementar o
Ciclo do PDCA.
Portanto, d o primeiro passo e comece j
esta aula!
20
Ciclo do PDCA
21
Ciclo do PDCA
22
Ciclo do PDCA
23
Ciclo do PDCA
24
Ciclo do PDCA
25
Ciclo do PDCA
26
Ciclo do PDCA
A metodologia de diagnstico e soluo de

problemas engloba dez etapas, envolvendo os
processos referentes a: formao de equipe,
identificao do problema, observao, anlise,
plano de ao, ao, verificao, padronizao,
concluso e comunicao dos resultados. Cada
um desses processos possui seus prprios passos,
exigindo o uso de ferramentas especficas. Esta
abordagem derivada da implementao do ciclo
do PDCA.
Responda
Responda
O que significa a sigla PDCA?
27
As Novas Ferramentas
mbora as ferramentas de gesto e

o Ciclo do PDCA venham sendo
utilizados com sucesso, na dcada
de 1970, muitas crticas e questionamentos
comearam a surgir. Controlar a qualidade
com
que
objetivo?
Melhorar
continuamente em que direo? Mizuno
(1993) foi um dos principais estudiosos e
crticos da temtica em questo e acabou
abrindo uma nova era para a qualidade e
a soluo de problemas. Ao final desta aula
voc ficar conhecendo:
histrico relativo ao surgimento das
novas ferramentas;
Sua sntese;
Como utiliz-las;
A aplicao prtica;
A relao entre as ferramentas.
Bons estudos!
5.1 Breve histrico
om incentivo do governo japons,

a Unio Japonesa de Cincia e
Engenharia (JUSE), comeou a
estudar solues para enfrentar novas
demandas administrativas e tornar as
organizaes orientais mais competitivas.
Eram desafios que os mtodos tradicionais
no permitiam resolver. Foram
desenvolvidas vrias ferramentas e
mtodos para facilitar os processos de
inovao, a soluo de problemas, o controle
e planejamento da qualidade. Esse conjunto
de instrumentos foi chamado de Sete
Novas Ferramentas da Qualidade. So
sistemas e mtodos de documentao que
abrangem detalhes e etapas minuciosas
para elaborao de projetos de sucesso.
As ferramentas
so:
Diagrama de
Afinidades;
Diagrama de
Inter-relaes;
Diagrama de
rvore;
Matriz de
Priorizao;
Matriz de
Relaes;
Diagrama PDPC; e
Diagrama de Atividades.
Pronto para colocar em sua caixa de
ferramentas esses novos instrumentos?
Ento siga em frente!
28
As Novas
Ferramentas
5.2 Sntese das ferramentas
Confira, a seguir, um resumo conceitual das sete

ferramentas e seus objetivos.
FERRAMENTA
DEFINIO
PROPSITO
Diagrama de Interrelaes.
Grau de influncia que uma causa

tem sobre um certo efeito.
Determinar relaes de causa e
Diagrama de
Afinidades.
Pensamentos ou idias similares

classificados de modo hierrquico
em colunas ou grupos.
Encontrar informaes faltantes,
Diagrama de rvore.
Relacionamento hierrquico entre

os qus e os comos.
Determinar o relacionamento
Nvel de relacionamento entre dois

ou mais grupos de fatores.
Visualizar e simplificar relaes
Tcnica estatstica multivariada.
Estabelecer que informaes
Matriz de Relaes.
Matriz de Priorizao.
efeito entre itens e visualizar

padres lgicos entre eles.
tais como problemas, causas,

idias, solues e requisitos dos
clientes.
Agrupar idias de forma a
identificar temas.
entre quais necessidades e de que

forma devem ser atendidas.
complexas entre diversos fatores.
esto contidas em dados

complexos.
Diagrama PDPC.
Diagrama de Atividade.
Problemas ou barreiras obteno

de um resultado e aes se esses
ocorrerem.
Desenvolver uma soluo que
Precedncia entre atividades para

atingir um resultado.
Programar seqncia lgica para
prepare a mudana futura e um

plano de contingncia.
realizao das atividades.
29
As Novas
Ferramentas
5.3 Como utilizar
ada empresa deve procurar

ferramentas e mtodos
adequados para desenvolver seu
prprio sistema de gesto da qualidade.
As novas ferramentas no substituem, mas
complementam as ferramentas bsicas da
qualidade. No utilize cada ferramenta
isoladamente, mas sim em conjunto. Alm
disso, lembre-se que elas foram
desenvolvidas para uso em todos os nveis
gerenciais da empresa, em larga escala,
por pessoas altamente motivadas e
comprometidas com a resoluo do
problema. Ao empregar esses
instrumentos, tenha em mente:
o problema a ser resolvido;
as alternativas de resoluo;
os programas e controles das atividades
de melhoria.
O conjunto de ferramentas da qualidade,
as sete ferramentas bsicas e as sete fer-
ramentas gerenciais,
constitue-se num
poderoso e valioso
arsenal de instrumentos para o planejamento, a organizao, o diagnstico e
soluo de problemas, a implantao e
a melhoria contnua
dos esforos em
busca da qualidade e
da excelncia.
Tal conjunto de ferramentas permite que
voc continue aprendendo com o histrico, com o passado da organizao, mas
abre um leque de alternativas inovadoras,
diferentes dos caminhos tradicionais. Mas
como utilizar essas ferramentas na prtica? Confira a seguir.
5.4 Aplicao prtica

ada ferramenta utilizada em um
momento especfico do processo
de diagnstico e soluo de
problemas.
Confira nos exemplos.
Desdobramento de meios
Utilize as ferramentas Diagrama de
rvore, Matriz de Priorizao e
Matriz de Relaes para planejar
como alcanar as solues necessrias.
Anlise da situao
Utilize as ferramentas Diagrama de
Afinidades e Diagrama de Interrelaes para organizar e entender os
problemas de uma maneira sistmica.
Planejamento
Utilize as ferramentas Diagrama PDPC
e Diagrama de Atividades para detalhar
e acompanhar as aes a serem
implementadas.
30
As Novas
Ferramentas
FLUXO DE UTILIZAO DAS FERRAMENTAS
5.5 Relao entre as ferramentas
A partir da prxima aula, cada uma das

sete ferramentas ser analisada em
detalhes.
31
As Novas
Ferramentas
Voc conferiu, nesta etapa, como surgiram as sete

novas ferramentas para uso gerencial na soluo
de problemas. Elas foram desenvolvidas no Japo,
com apoio do governo daquele pas, para tornar
as organizaes orientais mais competitivas.
Essas sete ferramentas so: Diagrama de
Afinidades, Diagrama de rvore, Diagrama de
Inter-relaes, Matriz de Priorizao, Matriz de
Relaes, Diagrama PDPC e Diagrama de
Atividades. Essas ferramentas complementam e
se relacionam com os instrumentos tradicionais
de gesto Diagrama de Causa e Efeito (conhecido como espinha de peixe), Diagrama
de Pareto, histogramas, grficos de controle, brainstorming, etc. Para aplicar com
eficincia todo esse instrumental, tenha em mente o problema a ser resolvido, as
alternativas de resoluo, os programas e controles das atividades de melhoria. Aplique
as novas ferramentas e as ferramentas bsicas nas trs fases principais para resoluo
de problemas: anlise da situao, desdobramento de meios e planejamento.
Responda
Na prtica, para que so utilizadas as ferramentas gerenciais para soluo de
problemas?
32
Diagrama de Afinidades
esta etapa voc conhecer a

primeira das novas ferramentas:
o Diagrama de Afinidades.
Ao final desta aula voc estar sabendo:
O que um Diagrama de Afinidades;
Quais os benefcios que oferece;
Como constru-lo;
Exemplo prtico.
Ento? A fim de desvendar os segredos
desta aula? Comece j!
6.1 Conceito
Diagrama de Afinidades uma

ferramenta que requer mais
criatividade do que lgica. Nele,
vrios conjuntos de dados agrupam-se,
como o prprio nome o diz, por afinidade.
Nesse diagrama, grandes quantidades de
dados de comunicao (idias, relatrios,
opinies) so organizadas em grupos,
seguindo algum critrio de relao. Em
outras palavras, uma forma de
brainstorming, que tem por objetivo
levantar a maior quantidade de
informaes sobre um problema ou
situao complexa, confusa ou nova.
Esse enfoque estimula a criatividade e o
surgimento de novas idias. Um exemplo
de como esse procedimento realizado
pode ser verificado a partir de uma
pergunta do tipo: quais os projetos ou
atividades que devero ser executados no
prximo ano para desenvolver o Sistema
de Gesto da Qualidade?.
As
respostas
sero organizadas
na forma de um
Diagrama
de
Afinidades.
Aplique esse diagrama nas seguintes situaes:
problemas que
exigem soluo
a todo custo;
dificuldade em
encontrar respostas para o problema;
quando necessrio muito tempo para
encontrar a raiz do problema;
muitas pessoas esto envolvidas no
processo e contribuem para que o
desafio seja superado (embora essa
abordagem possa ser utilizada por um
nico indivduo).
Evite utilizar essa ferramenta para
problemas de fcil soluo ou que exigem
uma resposta imediata.
33
Diagrama de
Afinidades
6.2 Benefcios
processo em questo tem muitas

vantagens. A informao
organiza-se paulatinamente,
dando origem a debates sobre as opes
dos participantes na apresentao das
idias.
O uso do brainstorming permite
concluses muito positivas. um mtodo
eficaz e simples.
Essa ferramenta tem se mostrado muito
eficiente para:
direcionar a soluo de um problema;
organizar as informaes;
revelar as causas de um problema;
fornecer suporte para a soluo de um
problema;
dar embasamento para a

inovao de
conceitos tradicionais;
prever situaes futuras;
organizar as
idias resultantes de processos de avaliao;
planejar a coleta de dados para futura
estratificao;
provocar rupturas em estruturas
ultrapassadas.
6.3 Construo do diagrama
construo desse diagrama

divide-se em duas grandes
etapas: coleta de dados e
organizao das informaes. Para realizar
a montagem, siga os passos descritos a
seguir.
Defina o tema;
Levante as idias sobre o assunto
usando o brainstorming, entrevistas,
pesquisas de referncias, etc. Anote as
idias em folhas do tipo post-it;
Utilize uma folha para cada idia.
Escreva de forma concisa e clara, sem
empregar termos vagos ou abstratos.
Aps transpor todos os seus achados
para as folhas de post-it, espalhe-as
sobre a mesa;
Ao encontrar
cartelas (folhas)
com idias similares, coloqueas uma ao lado
da outra, formando grupos.
Encontre as afinidades utilizando seu felling,
sua inteno e
no a lgica ou
a razo;
Para cada grupo, crie um ttulo ou
rtulo. Esses ttulos devem ser escolhidos pelo grupo, por consenso;
Ao final, desenhe o diagrama.
34
Diagrama de
Afinidades
O diagrama a seguir mostra as vrias etapas de coleta de dados.
Perceba que esses dados podem ser agrupados em fatos e
opinies. O primeiro grupo remete a uma realidade observada, o
segundo s colocaes subjetivas sobre essa realidade.
6.4 Aplicao prtica
ma observao inicial, em um
restaurante por quilo,
detectou as seguintes reclama-
es:
excesso de saladas verdes;
macarro com sabor ruim;
ausncia de refrigerante diettico;
sobremesas sempre iguais;
cafezinho ruim;
limpeza lenta das mesas;
falta de espao;
toalhas de plstico;
cardpio pouco variado;
cadeiras bambas;
pessoal pouco atencioso;
demora para apresentar a conta;
talheres sujos.
Utilizando a abordagem das afinidades,
o responsvel agrupou essas
reclamaes em trs grandes grupos:
cardpio, instalaes e servio. Confira
no diagrama ao lado.
35
Diagrama de
Afinidades
oc conheceu, nesta etapa, o primeiro

dos novos instrumentos desenvolvidos
para a soluo de problemas
organizacionais, o Diagrama de Afinidades. Ele
deve ser utilizado em situaes complexas, que
exijam investigar causas no muito claras.
Tambm uma ferramenta interessante quando
a criatividade fornece uma abordagem
construtiva para resolver problemas. Duas
grandes etapas so necessrias: coletar os dados
e analis-los. A coleta de dados, aps a definio
do problema a ser investigado, inclui entrevistas, observaes (internas e externas),

pesquisas (individuais e em grupo), brainstorming, etc. Depois dos dados coletados,
as informaes so descritas em frases concisas e claras. Essas frases so agrupadas
por afinidades, com critrios estabelecidos por intuio. Assim, possvel montar um
diagrama que permite visualizar as grandes reas que colaboram para a existncia dos
problemas.
Elabore a atividade a seguir.
Durante uma capacitao de gerentes, procurou-se identificar quais os itens necessrios
para que os gerentes conseguissem se focalizar no comportamento dos clientes e
guiassem a tomada de decises deles. Foram listados os tpicos a seguir.
O valor agregado de cada pessoa ao cliente conhecido e documentado.
As necessidades dos clientes so identificadas.
O gerente participa dos times de aprimoramento.
As reunies peridicas do processo do plano so em nvel gerencial.
Todas as pessoas so treinadas para as necessidades dos clientes.
Os padres so definidos para responder as necessidades dos clientes.
O gerente participa dos treinamentos e demonstra competncia.
O gerente participa dos fruns e grupos focalizados para se inteirar dos assuntos
em debate.
O plano criado focalizando o cliente.
Decises gerenciais refletem a opinio do cliente.
Gerentes avaliam rotineiramente as necessidades e os requisitos dos clientes.
O comportamento que coloca o cliente em primeiro lugar valorizado.
A efetividade de comunicao rotineiramente monitorada.
As necessidades e os requisitos dos clientes so refletidos em metas.
As expectativas do cliente so conhecidas e documentadas.
Todos esses itens foram agrupados por afinidades, conforme os seguintes critrios:
comportamento, planejamento, treinamento e educao, comunicao e processo de
documentao.
Sua tarefa descobrir quais itens correspondem a cada um desses critrios, agrupe-os.
36
Diagrama de rvore
prxima ferramenta que voc

conhecer o Diagrama de
rvore. Ao terminar seus
estudos voc estar por dentro dos
seguintes contedos:
Conceito do Diagrama de rvore;
Seus benefcios;
Como constru-lo;
Exemplo prtico.
Portanto... Hora de plantar e colher os
frutos de mais esse instrumento!
7.1 Conceito
Diagrama de rvore usado

para mapear atividades que devem ser realizadas para atingir um
objetivo. Ou seja, um instrumento para
que voc programe aes envolvidas na
execuo de um plano. Voc analisa o
projeto e o desmembra em vrias atividades
e tarefas. Depois, organiza os vrios nveis
encadeados de forma lgica. Geralmente,
esse tipo de diagrama construdo para
relacionar causas e efeitos ou meios e
objetivos.
A
visualizao do
diagrama sempre a mesma, o
que modifica so
os tpicos, ou
galhos.
Confira essas
duas abordagens
pelo grfico a
seguir.
37
Diagrama de
rvore
6.2 Benefcios
sse diagrama til para

determinar necessidades e o que
deve ser efetuado para atendlas. Tambm serve para ordenar as aes
que sero colocadas em prtica.
indispensvel quando voc precisa
compreender o que deve ser feito e como
deve ser feito.
Ideal para as situaes descritas a seguir.
necessrio especificar caractersticas operacionais e relacion-las com
necessidades ou objetivos previamente definidos;
preciso descobrir as causas de um
problema. Esse uso muito semelhante ao do Diagrama de Causa e
Efeito ou grfico de espinha

de peixe, que
voc j conhece;
Existe um objetivo muito
amplo e importante identificar a primeira tarefa que
deve ser realizada;
O tema abordado complexo.
iga os passos que so descritos a

seguir para utilizar essa ferramenta
com eficincia e de forma
adequada.
Objetivo
Escreva com clareza o objetivo a ser
alcanado. Utilize linguagem simples,
direta e de fcil entendimento. Por
exemplo: como fazer X para obter Y.
Para isso, pergunte-se: o que deve ser
alcanado? A resposta indica o objetivo
principal.
Meios
Faa uma lista dos meios, ou tarefas,
necessrios para atingir o objetivo
principal. Pergunte: como o objetivo ser
atingido?
Desdobramento
Transforme cada
item da lista que
voc fez em
objetivos secundrios. Especifique, ento, os
meios ou tarefas
para alcanar tais
objetivos.
As respostas sero
novos meios.
A repetio do processo cria um ambiente
favorvel ao surgimento de novas idias.
Construa o Diagrama de rvore
Organize, ento, todo o material, iniciando
pelo objetivo principal.
38
Diagrama de
rvore
7.4 Aplicao prtica
diagrama ao lado
foi elaborado por
uma empresa
imobiliria para orientar a
avaliao de residncias
em funo de um conceito
aparentemente difcil de
visualizar: o que seria uma
boa casa? Confira o
esquema montado.
39
Diagrama de
rvore
oc viu, nesta etapa, que possvel

visualizar as fases de processos
complexos. Para isso, utiliza-se o
Diagrama de rvore. Ele elaborado a partir da
definio de um objetivo principal, que se desdobra
em galhos. Cada galho, ou objetivo secundrio,
nada mais do que uma das etapas ou meios
necessrias para que o objetivo principal seja
alcanado. Esse desdobramento continua at que
todas as especificaes sejam visualizadas. Um
Diagrama de rvore pode ser utilizado tanto para
relacionar os meios com os objetivos, quanto para fornecer o mapeamento das relaes
entre causas e efeitos. Nesse caso, o diagrama muito parecido com o modelo espinha
de peixe.
Elabore a atividade a seguir
Uma indstria farmacutica deseja detectar os resultados do uso de antiinflamatrios.
A coleta inicial de dados apontou os seguintes resultados:
antiinflamatrio;
lcera;
hemorragia;
perfurao;
morte;
fase ps-hemorragia;
letal;
no-letal;
bem tolerado;
sade.
Monte um Diagrama de rvore para os efeitos dos antiinflamatrios a partir desses
dados.
40
Diagrama de Inter-relaes
esta etapa voc conhecer a

terceira ferramenta: o Diagrama
de Inter-relaes. Ao terminar
seus estudos voc estar dominando os
seguintes contedos:
Conceito do Diagrama de Interrelaes;
Seus benefcios;
Como constru-lo;
Exemplo prtico.
Portanto... Hora de se relacionar com esta
nova abordagem!
8.1 Conceito
serve para esclarecer as relaes
de causa e efeito de um problema ou uma situao complexa. Ele mostra os diversos itens ou fatores relevantes
de uma situao e a inter-relao entre
eles. Evidencia tambm os gargalos existentes e possibilita um entendimento maior da situao analisada. O Diagrama das
Inter-relaes construdo a partir de um
brainstorming, de um Diagrama de Afinidades, de um Diagrama de rvore ou
de um do tipo espinha de peixe, que so
ferramentas que voc j conhece. Face a
uma atividade bsica, so identificados os
elementos que
dependem dela ou
que, com ela se
relacionam. Depois, so definidos
os fluxos lgicos
de desenvolvimento dessas atividades e as relaes de causa e
efeito. Esse diagrama pode ser
utilizado tanto para abordar um assunto
operacional especfico, como para problemas organizacionais de ordem geral.
41
Diagrama de
Inter-relaes
8.2 Benefcios
o muitos os benefcios que o

apresenta. Dentre eles, destacam-
se:
isola os fatores relacionados ao
problema;
permite que esses fatores sejam
visualizados de forma simples;
identifica com impacto relaes
importantes;
facilita a visualizao do cenrio
completo do problema em anlise;
permite detalhar cada um dos fatores.
Por isso, utilize esse diagrama quando se
defrontar com situaes

que
abrangem as seguintes caractersticas:
um assunto
complexo,
com inter-relaes difceis
de serem entendidas;
uma seqncia correta de aes;
quando o problema talvez seja apenas
um sintoma de um outro problema.
Tema
Discuta com os participantes at obter
consenso. Todos devem concordar com o
tema em torno do qual ser construdo o
diagrama. Ele deve ser claramente
expresso em uma frase.
Coleta de dados
Colete os dados iniciais para a construo
do Diagrama de Inter-relaes usando as
ferramentas que voc j conhece, tais
como brainstorming, Diagrama de
Afinidades, Diagrama de rvore ou tipo
espinha de peixe (tambm conhecido
como Diagrama de Ishikawa).
Seleo
Espalhe os resultados obtidos, escritos em
cartelas, em uma mesa. Elimine idias
repetidas e absurdas. Selecione as mais
representativas e interessantes.
Traado
Escolha a primeira cartela e tente
estabelecer a relao de causa e
efeito entre ela e
as demais.
Ao identificar uma
cartela-efeito
em relao
primeira, coloque-as prximas e
trace uma seta da cartela-causa para a
cartela-efeito. Evite setas com duplo
sentido. Quando ocorrer uma relao de
duplo sentido, decida qual a mais
importante e trace a seta partindo dela.
Desenho do Diagrama de Interrelao
Repita o procedimento anterior at que
todas as cartelas tenham sido analisadas.
42
Diagrama de
Inter-relaes
Reviso do Diagrama de Inter-relao
Aps a montagem do diagrama, revise-o,
fazendo as alteraes necessrias.
Itens crticos
Para selecionar os fatores crticos para a
situao ou problema discutido, verifique
aqueles que apresentam o maior nmero
de setas saindo (causa principal) ou o maior
nmero de setas entrando (efeito
principal).
6.4 Aplicao prtica
diagrama a seguir foi elaborado

para descobrir as relaes de
causa e efeito na produo de
peas defeituosas. A falta de padres e a
falta de treinamento foram pontos que se
relacionaram com todos os outros itens,
resultando em peas defeituosas. Veja o
exemplo.
43
Diagrama de
Inter-relaes
oc conferiu a importncia do Diagrama

de Inter-relaes para facilitar a
visualizao das relaes de causa e efeito
e dos fluxos de atividades. Ele permite ordenar
eventos que evidenciam um problema ou so
resultados de alguma ao. Para montar esse
diagrama necessrio utilizar outras ferramentas
como ponto de partida para mapear os vrios itens
que sero posteriormente analisados. A abordagem
pode ser adotada tanto para problemas bem
circunscritos e especficos, quanto para problemas
genricos.
Elabore a atividade a seguir.

Uma empresa de transporte de cargas est preocupada com o extravio de volumes,
mas importante frisar que muitas vezes o volume fica perdido no armazm. Um
brainstorming com o pessoal de chefia levantou uma lista de possveis causas, que
foram colocadas em cartelas e arrumadas segundo as suas relaes. A lista levantada
encontra-se a seguir.
Volume de carga extraviado.
Grande nmero de redespacho.
Arrumao inadequada dos boxes do armazm.
Perda da etiqueta de identidade.
O cliente no controlou na entrega.
Erro de interpretao na informao.
No-conferncia durante a coleta.
No-conferncia do nmero de volumes no despacho.
Etiqueta ilegvel.
Sua tarefa organizar esses itens conforme o modelo de Diagrama de Inter-relaes.
44
Matriz de Priorizao
m dos novos instrumentos

desenvolvidos e muito utilizado
em diversas situaes a Matriz
de Priorizao. Constitui-se em uma
ferramenta til que voc conhecer e
poder aplicar a partir de agora,
descobrindo:
O conceito de Matriz de Priorizao;
Seus benefcios;
Como constru-la;
Exemplo prtico.
Ou seja, nada mais prioritrio do que
mergulhar nesta nova etapa.
9.1 Conceito
ssa ferramenta utilizada para

decidir o grau de importncia das
atividades relacionadas ao
problema que est sendo abordado,
principalmente na rea de controle. Ela
permite ao grupo de trabalho focalizar as
principais opes, antes de partir para o
planejamento das atividades. Ou seja,
facilita a classificao das prioridades e
permite selecionar aquelas que tm maior
impacto sobre o problema e que resultaro
em grande melhoria. Voc quantificar o
potencial, os benefcios e impactos das
vrias alternativas.
Ao utilizar essa
ferramenta, poder detectar os
pontos que esto
gerando insatisfao e provocando
altos nveis de rudo na comunicao. Voc evitar
a disperso de
energia e recursos, alcanando
uma relao custo versus benefcio
otimizada.
45
Matriz de
Priorizao
9.2 Benefcios
Matriz de Priorizao ideal para

ser utilizada nas situaes em
que os benefcios so visveis,
conforme os casos descritos a seguir:
Existem muitos itens que dificultam
detectar quais as opes mais
importantes;
A equipe no concorda com os itens
que so prioritrios;
Os recursos, seja de tempo, dinheiro
ou pessoal, so limitados, tornando
necessrio selecionar apenas algumas
opes.
ara implementar o uso dessa

ferramenta, siga os passos
descritos a seguir.
Listagem
Comece por listar as opes existentes,
uma em cada linha, em funo do problema
apresentado.
Comparao
Compare cada item listado com os demais
e verifique se existe relao de causa e
efeito. Pergunte-se: a opo x causa ou
influencia a opo y? Detectando a
relao, desenhe uma seta indicando a
relao causa e
efeito. Depois de
mapear as relaes, marque a
sua intensidade.
D uma nota
para cada relao,
conforme sua
importncia em
funo do problema em estudo.
Como sugesto, utilize os
smbolos que se encontram abaixo, pois
permitiro uma visualizao mais rpida do
cenrio geral do problema.
46
Matriz de
Priorizao
Existem outras matrizes para pontuar a
importncia das relaes, tais como a
Matriz GUT, que coloca as prioridades conforme critrios de gravidade, urgncia, tendncia; ou a anlise do modo de efeito e
falhas (Matriz FMEA), que utiliza o critrio de freqncia das ocorrncias. Cabe a
voc determinar a melhor matriz para pon-
tuar a importncia de cada tipo de relao

em funo do problema que est analisando.
Seleo
Observe as relaes que apresentam
pontuao maior de intensidade: elas so
as prioritrias.
9.4 Aplicao prtica
ma empresa de consultoria
mdica estava desenvolvendo o
projeto de instalao de uma
unidade hospitalar de consultrios mdicos.
Para isso, precisava analisar as variveis
de motivao para a marcao de
consultas. Adotou, ento, a abordagem de
construo de uma Matriz de Priorizao.
Confira os resultados.
47
Matriz de
Priorizao
Matriz de Priorizao uma

ferramenta utilizada quando h
muitos fatores relacionados com o
problema, e a quantidade de itens ou processos
dificulta identificar quais so as aes
prioritrias. Para construir essa matriz, realizada
uma lista de itens associados ao problema, que
depois de identificados so dispostos na forma
de fluxos de causa e efeito. Esses fluxos so
pontuados conforme seu grau de importncia em
relao ao problema que est sendo discutido.
A partir dessa visualizao possvel identificar quais os itens prioritrios, que devem
ser atacados em primeiro lugar, otimizando a utilizao de recursos que muitas vezes
so escassos.
Responda
O que uma Matriz de Priorizao?
48
10
Matriz de Relaes
xiste uma outra matriz cujas

aplicaes so fundamentais para
a soluo de problemas. a
Matriz de Relaes. Compreenda esse
assunto, conferindo:
Conceito de Matriz de Relaes;
Matriz em L;
Os vrios tipos de matrizes de relaes.
Bons estudos!
10.1 Conceito
Matriz de Relaes, como o

prprio nome expressa permite
identificar a relao entre os
vrios elementos colocados no diagrama.
Alm disso, permite identificar os
componentes de uma dada situao,
focalizando pontos problemticos e
organizando logicamente as informaes.
A estrutura da matriz destaca as conexes
mais relevantes com o uso de uma
simbologia de fcil visualizao. Voc pode
empregar os smbolos que utilizou para
definir os graus
de importncia na
Matriz de Priorizao.
Existem vrios
tipos de matrizes
que podem ser
construdas,
sendo que a mais
comum a matriz
em L.
49
Matriz de
Relaes
10.2 Matriz em l
ssa uma matriz simples,

conhecida tambm como tbua da
qualidade. O diagrama representa bidimensionalmente a interseo de
pares de itens. Utilize para mostrar a relao entre fatores de qualquer rea, incluindo administrao, manufatura, pessoal ou planejamento e desenvolvimento,
dentre outras. Voc tambm pode adotar
esse formato para identificar tarefas que
precisam ser realizadas e seus respectivos responsveis. O diagrama a seguir
mostra um exemplo
de Matriz
de Relaes nesse
formato. Ela foi
utilizada para verificar as causas relacionadas com falhas encon-tradas
na produ-o de
chapas de alumnio
e sua importncia.
10.3 Outros tipos de matrizes
utro tipo de matriz em forma

de T, que nada mais do que
a combinao de dois diagramas
em forma de L. baseado na premissa
de que dois conjuntos separados de itens
so relacionados com um terceiro. Existem
outras matrizes na verdade, mais de 40!
utilizadas para dar conta das diferentes
realidades que se
apresentam
nas
organizaes, sendo,
matrizes em Y
(trs conjuntos de
variveis) ou X
(quatro conjuntos de
variveis).
50
10
Matriz de
Relaes
esta etapa foram analisados os aspectos

que delimitam mais de uma ferramenta
utilizada para solucionar problemas. A
Matriz de Relaes faz um mapeamento de
fatores, buscando detectar as afinidades existentes
entre itens e como se relacionam entre si. Alm
de ser utilizada para tornar mais visvel tais
relaes, essa matriz tambm se aplica quando
necessrio colocar graficamente as relaes entre
conjuntos de relaes. Os grficos, portanto,
podem assumir mltiplos formatos. O mais comum
o formato em L, mas existem muitos outros que tambm so utilizados.
Responda
Qual o objetivo de utilizar uma Matriz de Relaes?
51
10
Diagrama de PDPC
11
Diagrama PDPC apresenta esse

nome por causa das iniciais que
o definem em ingls, como voc
descobrir nesta aula. Mas alm de
decifrar essa ferramenta original, ao
terminar seus estudos, voc estar por
dentro dos seguintes assuntos e aspectos
do PDPC:
Do conceito de Diagrama PDPC;
Dos benefcios;
De como construir;
De exemplos prticos.
Inicie j seu processo de aprendizagem,
porque este curso est chegando ao final!
11.1 Conceito
sse diagrama o modelo grfico

no qual se colocam as
conseqncias das decises
tomadas em funo de problemas. Em
ingls, ele se chama process decision
programme chart, o que significa
programa grfico para processos
decisrios. Utilize essa ferramenta para
detectar situaes imprevistas e decidir o
que fazer para evitar que ocorram ou
minimizar seus efeitos negativos. Portanto,
o diagrama atua de forma preventiva. Ele
muito til quando um planejamento
complexo est sendo implantado. No
existe um formato
padro para o
PDPC , porque
ele, em geral,
empregado em
conjunto com
outras ferramentas. Visualmente,
ele geralmente
acaba
sendo
similar ao Diagrama de rvore,
pois construdo a partir desse diagrama,
expandindo-se em galhos.
52
Diagrama de
PDPC
11.2 Benefcios
s vantagens de empregar o
Diagrama PDPC so inmeras,
dentre as quais se destacam:
preveno da ocorrncia de desvios;
especificao das medidas a serem
tomadas, caso ocorram os desvios
mapeados;
largo espectro de utilizao, pois pode
ser utilizado para facilitar o planejamento
desde a instalao de uma mquina
qualquer, at o lanamento de novos
produtos.
ara a construo de um PDPC, siga

os passos a seguir, os quais
demonstram de forma prtica como
proceder.
Construa um Diagrama de rvore;
Escolha um dos ramos maiores e
pergunte-se: o que pode acontecer de
errado nesta etapa?;
Coloque as respostas como
ramificaes, seguindo um esquema
como o que utilizado em
organogramas;
Ao lado dos problemas detectados,
descreva as medidas que podem ser
tomadas para
evit-los ou para
reduzir seus
efeitos;
Repita esse procedimento at
analisar em profundidade todos
os principais aspectos do Diagrama de rvore.
53
11
Diagrama de
PDPC
11.4 Aplicao prtica
PDPC apresentado a seguir foi

construdo para evitar possveis
ocorrncias negativas em funo
das estratgias adotadas para aumentar a
produtividade em uma fbrica.
Diagrama PDPC uma ferramenta til

para ser adotada quando for necessrio
mapear possveis ocorrncias negativas
ou o efeito de aes estratgicas. Com ele,
possvel reduzir o impacto de tais aes ou impedir
resultados adversos. A sigla vem do seu nome em
ingls (process decision programme chart). Esse
diagrama no possui um formato especfico, pois
assume uma visualizao prpria conforme o
cenrio que est sendo analisado e a sua
complexidade. Geralmente, derivado de um
Diagrama de rvore, pois esse diagrama facilita a construo de um PDPC: para cada
galho principal so imaginadas as possveis ocorrncias decorrentes e, ao lado delas,
so listadas as aes a serem tomadas.
Responda
Imagine a seguinte situao: voc tem uma reunio importante com seu superior
hierrquico de sua empresa. S que... seu carro no! No entanto, voc precisa
chegar a tempo, no horrio marcado. Monte um Diagrama PDPC para orientar
suas decises.
54
11
12
Diagrama de Atividades
esta ltima aula do curso

voc descobrir o que um
Diagrama de Atividades! E
muitas atividades positivas esto por vir...
Essa a ltima ferramenta que completa
o conjunto de instrumentos desenvolvidos
para atender os desafios da soluo de
problemas no terceiro milnio. Ao final
desta etapa voc estar dominando:
O conceito de Diagrama de Atividades;
Quando utilizar;
Como construir.
Coloque-se em atividade e acerte no alvo:
o alvo do seu sucesso!
12.1 Conceito
Diagrama de Atividades (ou

Diagrama de Flechas) a ltima
das sete ferramentas que voc
estudar neste curso. Ele representa
graficamente uma seqncia de atividades
e suas relaes de interdependncia. Alm
disso, esse diagrama permite visualizar o
tempo e os recursos que sero necessrios
para desenvolver cada uma dessas
atividades. Voc poder especificar no
somente a durao de cada tarefa, mas
tambm o momento em que elas devem
ser iniciadas e finalizadas. Quando voc
estiver trabalhando com atividades
complexas, que se desdobram em
mltiplas tarefas, o Diagrama de
Atividades ser um bom guia para facilitar
seu planejamento.
claro que
para construir
esse diagrama
necessrio
que
voc
domine
os
processos e
conhea todas
as etapas de
execuo, sabendo, pelo
menos aproximadamente, quanto tempo cada uma
requer.
Voc poder, alm disso, perceber quais
fases podem ser eliminadas ou o que pode
ser feito paralelamente para ganhar tempo.
55
Diagrama de
Atividades
12.2 Benefcios
ssa ferramenta muito empregada

em planejamentos estratgicos,
desenvolvimento de aes
complexas que possuem vrias etapas
intermedirias e outras situaes similares.
Beneficie-se dessa ferramenta quando:
cada etapa, cada atividade ou tarefa
so crticas para o sucesso do plano ou
projeto;
existem vrias aes simultneas que
devem ser coordenadas;
necessrio eliminar gargalos que
possam colocar em risco o plano ou
projeto;
preciso redirecionar esforos para
reduzir o risco de comprometer prazos.
12.3 Como construir
seguir, voc pode acompanhar

um Diagrama de Atividades
construdo para detectar pontos
crticos na elaborao de apostilas de
estudo.
56
12
Diagrama de
Atividades
Alm dessas ferramentas, existe um modelo de abordagem

denominado TRIZ, teoria da soluo inventiva de problemas. uma
metodologia proativa, que exige muita criatividade. Ela surgiu na exUnio Sovitica e foi adaptada para o Brasil pelo SENAI/RS. A
TRIZ est fundamentada em quatro pilares bsicos: sistemtica,
analogias, viso e conhecimento.
ltima ferramenta utilizada para

solucionar problemas o Diagrama de
Atividades. Ele permite visualizar,
rapidamente, as vrias fases ou etapas que
compem um planejamento ou projeto mais
complexo. Alm disso, ele incorpora as datas de
incio e fim de cada um desses componentes. Ao
analisar um Diagrama de Atividades, possvel
reorganizar o trabalho, eliminando fases
redundantes ou desnecessrias, projetando folgas
em momentos crticos e possibilitando a
execuo de tarefas em paralelo, quando isso
possvel. Ou seja, o Diagrama de Atividades permite otimizar tempo e custos.
Responda
Qual a funo do Diagrama de Atividades?
57
12
Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO
9000: normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade. Rio de Janeiro,
2000.
BANAS QUALIDADE: Gesto de processos e meio ambiente.
Disponvel em: <http://www.banasqualidade.com.br/>. Acesso em: 20 abr.
2007.
BRASSARD, M. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contnua. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1991.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1985.
DELLARETTI FILHO. O. As sete ferramentas do planejamento da
qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni; Escola de
Engenharia da UFMG, 1996.
DEMING. W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
DEMING, W. E. Out of crisis. l5. ed. Massachusetts: Massachusetts
Institute of Tecnology, 1991.
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2008. Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/site/484/default.aspx>. Acesso
em: 13 mar. 2008.
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MATERIAIS (IMAM). Produtividade e qualidade no piso de fbrica.
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ISHIKAWA, K. TQC: Total quality control: estratgia e administrao da
qualidade. So Paulo: IMC, 1986.
__________. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
58
Referncias
KANO, N. Attractive quality and must-be quality. The Journal of the

Japanese Society for Quality Control, v. 14, n. 2, p. 39-48, Apr. 1984.
MEZOMO, J. C. Qualidade nas instituies de ensino: apoiando a
qualidade total. So Paulo: CEDAS,1993.
MIZUNO, S. Gerncia para melhoria da qualidade, Rio de Janeiro: LTC,
1993.
RIBEIRO, J. L. D., ECHEVESTE, M. E., DANILEVICZ, A. de M. F. A
utilizao do QFD na otimizao de produtos, processos e servios:
produtos, processos, servios. Porto Alegre: FEENG/UFRGS, 2001. (Srie
Monogrfica Qualidade). Disponvel em: <http://www.eesc.usp.br/sap/
disciplinas/SAP5857/QFD_UFRGS-Apostila.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2007.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte:
Fundao Cristiano Ottoni, 1995.
59

Diagnóstico e solução de problemas

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Srgio Sabino de Carvalho

autorizada a reproduo total ou parcial deste material por

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

ensar em soluo de problemas

ara iniciar um trocadilho: um

Perguntei por que ele no amarrava o

mas executando de forma diferente e, por

1.2 Por que definir

s empresas em geral adotam um

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Portanto, se essa definio fosse verdadeira,

por ter obtido maior ndice de qualidade?

1.3 Conceitos de qualidade

as o que qualidade? Para que

Vrios tericos desenvolveram outras

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

PNQ (2008): totalidade de caractersticas

NBR ISO 9000:2000: grau no qual um

1.4 Aspectos da qualidade

hore (1992) considera que a

A grande meta que se sobrepe a tudo em

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

1.5 Tipos de qualidade

egundo Kano, as necessidades dos

Qualidade compulsria: a qualidade est

Outros dois tipos

Agora que voc j sabe identificar e conceituar o que

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

esta primeira aula voc entrou em

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

2.1 Definies e tipos

roblema o resultado indesejado de

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

s problemas tambm podem ser

primento de prazos. Perceba, no

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Para reduzir os rudos de comunicao,

Outras perguntas que surgem diante do grupo de

esta etapa voc voltou sua ateno

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

ps definir o que problema e

3.1 Principais ferramentas

Quando ocorre um problema, se o modo de investigao

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Diagrama de Causa e Efeito

Identifica os fatores que contribuem

Identifica os principais fatores de um

Grficos de controle (tempo/

Fornece informaes sobre os dados

Lembre-se que existem outras ferramentas, tais como as listas de

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

3.2 Diagnstico e soluo de problemas

um instrumento utilizado para

Descrio errada do problema.

3.3 Habilidades necessrias

ara colocar em prtica as

Para desempenhar essas competncias

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Autogerenciamento: ser um integrante

O uso dessas ferramentas no Ciclo do PDCA mostra-se

oc conferiu, nesta aula, algumas das