Sistema Integrado da

qualidade
Juliana Karla Rodrigues de Souza Santos

Curso Técnico em
Administração
 Sistema Integrado da
qualidade
Juliana Karla Rodrigues de Souza Santos

Curso Técnico em
Administração

Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa

Educação a Distância

Recife

1.ed. | Setembro 2022

 Professor Autor
Juliana Karla Rodrigues de Souza Santos
Revisão
Juliana Karla Rodrigues de Souza Santos
Coordenação de Curso
Dayvson Ricardo Rufino da Silva
Coordenação Design Educacional
Deisiane Gomes Bazante
Design Educacional
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger
Helisangela Maria Andrade Ferreira
Izabela Pereira Cavalcanti
Jailson Miranda
Roberto de Freitas Morais Sobrinho
Descrição de imagens
Sunnye Rose Carlos Gomes
Catalogação e Normalização
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129)
Diagramação
Jailson Miranda
Coordenação Executiva
George Bento Catunda
Renata Marques de Otero
Kátia Karina Paulo dos Santos
Coordenação Geral
Maria de Araújo Medeiros Souza
Maria de Lourdes Cordeiro Marques
Secretaria Executiva de
Educação Integral e Profissional
Escola Técnica Estadual
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa
Gerência de Educação a distância
Sumário
Introdução .................................................................................................................................... 5

1.Competência 01 | Compreender o conceito de qualidade e o contexto da qualidade total ......... 6

1.1 Evolução do conceito e das eras da qualidade .......................................................................................... 6

1.2 A prática da gestão da qualidade ............................................................................................................ 10
1.3 Qualidade do produto, serviço e processo.............................................................................................. 16
2.Competência 02 | Compreender a normalização e certificação de sistemas e processos ........... 20

2.1 Normalização e normatização ................................................................................................................. 20

2.2 Padronização ........................................................................................................................................... 21
2.3 Sistema de gestão da qualidade ISO 9001 .............................................................................................. 22
2.4 A ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA .............................................................................................................. 26
2.5 Integração entre a ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 ............................................................................. 29
2.6 Certificação do sistema de gestão e controle de qualidade.................................................................... 31
3.Competência 03 | Conhecer a execução de procedimentos de qualidade para processos de rotina
................................................................................................................................................... 33

3.1 Modelos de gestão .................................................................................................................................. 33

3.2 As sete ferramentas da qualidade........................................................................................................... 35
3.2.1 Histograma ........................................................................................................................................... 35
3.2.2 Diagrama de Pareto.............................................................................................................................. 37
3.2.3 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................................... 39
3.2.4 Gráfico de controle............................................................................................................................... 40
3.2.5 Fluxograma ........................................................................................................................................... 42
3.2.6 Diagrama de dispersão ......................................................................................................................... 43
3.2.7 Folha de verificação.............................................................................................................................. 45
Conclusão .................................................................................................................................... 47

Referências ................................................................................................................................. 48

Minicurrículo do Professor .......................................................................................................... 51

Introdução
Olá, estudante! Tudo bem com você?
Seja bem-vindo (a) à disciplina de sistema integrado da qualidade. Animado (a) para o
começo de mais uma disciplina? Eu também estou!
Fala sério, aprender sobre qualidade é muito importante. Já imaginou como seria a sua
vida se todas as empresas com que você tem contato não tivessem qualidade no processo de
fabricação dos produtos ou na prestação dos serviços? Isso mesmo, você ficaria muito irritado (a) e
as empresas perderiam a credibilidade no mercado.
E será que empresas com baixa credibilidade têm boas chances de sobreviver no
mercado? A resposta é não! Afinal, para manter suas operações, as instituições precisam atrair e reter
cada vez mais clientes.
E seja sincero (a), você acha que os clientes ficariam atraídos em fazer negócios com uma
instituição que é reconhecida pela má qualidade de seus produtos e serviços? Com certeza não. Viu
como a qualidade é importante?
É justamente por isso que neste e-book você vai aprender mais sobre a evolução do
conceito de qualidade, certificação e normatização, além das principais ferramentas da qualidade
para deixar a sua empresa, sua vida e/ou seu trabalho cada vez melhor. Afinal, não tem como falar
de qualidade sem mencionar a melhoria contínua.
Para isso, serão desenvolvidas 3 competências essenciais:
● Competência 01 - Compreender o conceito de qualidade e o contexto da
qualidade total;
● Competência 02 - Compreender a normatização e certificação de sistemas e
processos;
● Competência 03 - Conhecer a execução de procedimentos de qualidade para
processos de rotina.
Conto com o seu empenho e dedicação para aproveitar ao máximo todo conhecimento
compartilhado por aqui.
Bons estudos!

5
1.Competência 01 | Compreender o conceito de qualidade e o contexto da
qualidade total
Agora que já expliquei o que você verá neste e-book, que tal saber um pouco mais sobre o
que você verá nesta competência? Nela você vai aprender a evolução do conceito e das eras da
qualidade, a prática da gestão da qualidade total e qualidade do produto, serviço e processo. Ficou
curioso (a)?

Então corre e escuta o podcast que resume os principais

pontos desta competência.

1.1 Evolução do conceito e das eras da qualidade

O que vem em sua mente quando se fala a palavra qualidade? Na certa sua resposta pode
não ser igual a de um amigo ou parente. Isso porque o conceito de qualidade envolve múltiplos
elementos e depende da percepção de cada pessoa (PALADINI, 2011).
Antigamente a visão de qualidade estava muito voltada para o ambiente fabril. No qual
ela era analisada de acordo com o nível de conformidade com as especificações do produto. Depois
caminhou para valor relativo do produto, adequação ao uso, ausência de defeitos até chegar na
percepção de que qualidade se refere a atender às necessidades e preferências dos consumidores,
ou seja, satisfazer os clientes (CARPINETTI, 2016).
Olhando assim, parece óbvio né? Que qualidade está diretamente ligada a satisfação do
cliente? Mas se trilhou um longo caminho até se obter essa visão mais ampla a respeito desse
conceito. E o que você acha de fazer uma viagem no tempo junto comigo para entender melhor toda
essa história? Vamos nessa!
Vou começar pelo período antes da revolução industrial, no qual exista a figura do artesão
que tinha o domínio de todas as etapas do processo de fabricação dos produtos e do atendimento
aos consumidores, confeccionando peças sob medida (MARTINELLI, 2009). A figura a seguir
demonstra a confecção de sapatos realizada por artesãos.

6
 Figura 1 - Artesãos
Fonte: http://industriaearte.blogspot.com/
Audiodescrição da figura: ilustra um artesão com seus dois filhos trabalhando na confecção de sapatos de forma
artesanal. Fim da audiodescrição.

Observou na imagem que o trabalho era bem manual? Pois é, os critérios de qualidade
utilizados pelos artesãos eram ajustados a cada consumidor e o controle e inspeção também era
realizado por eles, com foco na conformidade, confiabilidade e especificação (MARTINELLI, 2009).

Se liga!
Na qualidade a inspeção refere-se ao ato de checar e avaliar se o produto está
em conformidade com os requisitos especificados pelo cliente (SGS, 2019).

A prática de inspeção também foi adotada pelas fábricas que realizavam produção em
massa de itens e que checavam a qualidade do produto acabado ao final do processo produtivo
buscando assegurar a padronização da produção. Esse período ficou conhecido como a era da
inspeção, e o controle de qualidade era no produto, não no processo (MARTINELLI, 2009).
Observe a figura a seguir que ilustra a produção em larga escala de produtos.

7
 Figura 2 - produção em massa
Fonte: https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/taylorismo-fordismo.htm
Audiodescrição da figura: operários trabalhando na linha de produção. Fim da audiodescrição.

Percebeu na figura como o processo de fabricação em larga escala é diferente da

produção artesanal? Na produção em massa os operários eram responsáveis por elaborar uma
pequena parte do produto, não o produto inteiro. A divisão do trabalho era bem clara e o ritmo de
produção intenso (MOTTA; VASCONCELOS, 2006). Nesse período também surgiu o setor de controle
de qualidade nas organizações (LONGO, 1996).
Porém, com o crescimento da revolução industrial, o volume da produção aumentou
bastante e tornou inviável a inspeção item a item. Então surgiu a era do controle estatístico do
processo ou era do controle da qualidade, responsável por organizar, monitorar e aperfeiçoar cada
etapa do processo de elaboração do produto com base em técnicas de origem estatística
(MARTINELLI, 2009).
Mais adiante, surgiu a era da garantia da qualidade, na qual houve o desenvolvimento
de sistemas e programas voltados para assegurar a qualidade dos itens fabricados com foco na
prevenção de defeitos (MARTINELLI, 2009; NOVAES, 2020). Mas você acha que parou por aqui? Não
mesmo!
Já por volta dos anos 50, o Japão passou por um processo de reestruturação após a II
guerra mundial. E na década de 70 o Japão já havia ganhado espaço no mercado internacional por

8
oferecer produtos de boa qualidade a preços baixos, o que permaneceu na década de 80 e 90(GAYER,
2020).
Nesse período, a visão de que a qualidade envolvia o projeto e todas as demais etapas de
elaboração do produto/serviço até a chegada ao consumidor final ganhou força, e resultou no
surgimento da era da gestão da qualidade total (LONGO, 1996; MARTINELLI, 2009). Então a qualidade
passou a ser dever de todos na organização e o foco era na satisfação total do cliente (CARPINETTI,
2016; GAYER, 2020). Veja na figura a seguir o resumo de cada uma das eras da qualidade.

Figura 3 - Evolução das eras da qualidade

Fonte: Ribeiro (2017, p.22)
Audiodescrição da figura: a figura demonstra um ícone com a imagem de uma lupa que representa a primeira era da
qualidade - inspeção; um segundo ícone com a imagem de um gráfico de controle, representando a segunda era da
qualidade - controle de qualidade; um terceiro ícone com a imagem de um checklist com um selo, indicando a terceira
era da qualidade- garantia da qualidade; e um quarto ícone que demonstra três mãos diferentes apoiadas umas nas
outras indicando a quarta era da qualidade- gestão da qualidade total. Fim da audiodescrição.

Notou na imagem a evolução dos pensamentos? Na primeira era o foco foi em eliminar
erros, na segunda em controlar o processo de fabricação dos produtos com base em técnicas
estatísticas, na terceira implantar sistemas da qualidade e na quarta envolver todos os
departamentos no gerenciamento da qualidade, com ênfase nas demandas do mercado e dos clientes
(RIBEIRO, 2017).

9
 Atenção!
Segundo Ramos (2019), devido aos elevados avanços tecnológicos, estamos
vivenciando o surgimento de uma quinta era da qualidade, na qual a
inteligência artificial aliada a uma visão estratégica da empresa deverá ser o
foco principal

O que achou dessa história até aqui? Super legal, não é? Que tal falarmos um pouco mais
sobre a prática da gestão da qualidade?

1.2 A prática da gestão da qualidade

Bem, até aqui você já deve ter percebido que muita coisa aconteceu até a chegada da era
da gestão da qualidade. E todo esse conhecimento e desenvolvimento não se estruturaram ao acaso,
foi necessário muito empenho e trabalho dos denominados “gurus da qualidade”.
Esses autores desenvolveram técnicas e ferramentas que contribuíram para o
desenvolvimento do gerenciamento da qualidade, que inclusive são usadas até hoje por diversas
empresas. Neste e-book vou mostrar a você os gurus conhecidos como Juran, Feigenbaum, Deming
e Ishikawa e me basearei em Carpinetti (2016) para falar sobre a contribuição de cada um deles para
a prática da gestão da qualidade.
Vou começar por Juran, que argumentou que para adequar os itens fabricados ao uso,
seria necessário incluir a qualidade em todas as etapas da elaboração do produto. Desde a
composição do projeto, passando pela produção até o pós-venda.
Ou seja, todos os procedimentos ligados ao ciclo de produção devem ter como foco
atender as expectativas dos consumidores. E para atender essas expectativas é necessário assegurar
a ausência de defeitos e a atribuição de aspectos desejáveis ao produto. Isto é, questionar: O que é
atrativo aos olhos do meu público-alvo? Como posso melhorar toda produção para que os produtos
não saiam com defeito?
Ficou curioso (a) para saber como era Juran? Então observe a figura a seguir.

10
 Figura 4 - Joseph Juran
Fonte: https://revistaadnormas.com.br/2018/09/25/a-trilogia-de-joseph-juran
Audiodescrição da figura: foto de um homem branco que usa óculos; cabelos, sobrancelhas e bigode brancos, terno
preto, camisa branca e gravata borboleta. Fim da audiodescrição.

Então, ele era parecido com o que você imaginava? Já Feigenbaum, de forma semelhante,
determinou que o controle da qualidade exigia monitoramento de projeto, de material, de produtos
e de processos especiais. Confira a imagem do autor na figura abaixo!

11
 Figura 5 - Armand Feigenbaum
Fonte: https://caetreinamentos.com.br/blog/qualidade/gurus-da-qualidade-total/attachment/armand-v-feigenbaum/
Audiodescrição da figura: foto de um homem branco, cabelos castanhos, braços cruzados,
terno preto, camisa branca e gravata listrada. Atrás dele tem um mapa. Fim da audiodescrição.

O que achou da imagem? Deming também ganhou destaque como guru da qualidade,
exercendo sua influência a princípio no Japão e depois nos EUA. Adotou ferramentas estatísticas para
o monitoramento da qualidade, desenvolveu os 14 pontos de Deming e com auxílio de Walter
Shewhart criou o ciclo Plan, Do, Check, Action - PDCA. Não se preocupe que vou falar mais sobre
esse ciclo mais para a frente. Agora veja uma foto de Deming a seguir.

12
 Figura 6 - William Deming
Fonte: https://8quali.com.br/quem-foi-william-edwards-deming/
Audiodescrição da figura: foto de um homem branco, calvo, cabelos brancos, usa óculos, terno preto, camisa branca e
gravata borboleta. Fim da audiodescrição.

13
 Se liga!
Os 14 princípios de Deming

1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do

serviço, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e
gerar empregos.
2. Adote a nova filosofia. A administração deve acordar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança na
transformação.
3. Não dependa da inspeção para atingir a qualidade. Incorpore
qualidade desde o começo.
4. Abandone a prática de aprovar orçamentos com base somente no
preço.
5. Melhore constante e continuamente cada processo. Melhore a
qualidade e a produtividade; em consequência, os custos diminuirão.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Adote e institua a liderança. O papel da liderança deve ser de ajudar
as pessoas e os recursos tecnológicos a trabalharem melhor.
8. Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoas
possam trabalhar em equipes.
10. Elimine metas numéricas, slogan e exortações para os trabalhadores
que causem relações adversárias.
11. Elimine quotas numéricas e gerenciamento por objetivos. Substitua
por liderança.
12. Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfação e o orgulho
pelo trabalho.
13. Adote um forte programa de educação, treinamento e auto melhoria.
Faça da transformação um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar nisso
(CARPINETTI, 2016, p. 20-21).

Por fim, Ishikawa defendeu que a qualidade total requer o comprometimento de todos,
assim como o trabalho em conjunto. Por isso, desenvolveu a formação dos círculos de controle de
qualidade, que atuaram como uma pequena parcela de um programa de gerenciamento da qualidade
maior.

14
 Atenção!
Os círculos de controle eram formados por funcionários que discutiam sobre
possíveis melhorias e soluções de problemas relacionados à qualidade de
produtos ou processos (ROCHA, 2020).

Além disso, ele desenvolveu o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama
de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, e categorizou ferramentas de controle estatístico.
Já te adianto que na terceira competência você conhecerá mais sobre o diagrama de causa e efeito,
mas por hora confira a aparência de Kaoru Ishikawa na figura a seguir.

Figura 7 - Kaoru Ishikawa

Fonte: http://www.admdistracao.com.br/2017/08/voce-sabe-quem-foi-kaoru-ishikawa.html
Audiodescrição da figura: foto de um homem asiático, cabelos grisalhos, usa óculos, terno preto, e gravata borboleta.
Fim da audiodescrição.

E agora, você imaginava que Ishikawa era assim? Os demais Gurus tinham uma imagem
parecida com a que você imaginou? Independentemente de ter imaginado uma imagem parecida ou
totalmente diferente, foram os achados destes autores (Juran, Feigenbaum, Deming e Ishikawa…)
que contribuíram para a consolidação da gestão da qualidade que atualmente se baseia na melhoria

15
contínua, na ênfase no cliente, na visão por processos, na decisão baseada em fatos, no
comprometimento, na liderança e na gestão do relacionamento (CARPINETTI,2016; LÉLIS, 2018).
Depois de todo esse contexto histórico, que tal aprender a diferença entre qualidade do
produto, serviço e processo? Se animou? Então venha conferir o próximo tópico.

1.3 Qualidade do produto, serviço e processo

Para começo de conversa, você sabe a diferença entre produto e serviço? Ou o que é um
processo? Ainda não? Pois vou te explicar agora!
Um bem ou produto é algo que pode ser tocado (palpável) e que foi desenvolvido por
meio de um processo produtivo. Por exemplo: roupas, sapatos, cadernos, lápis, eletrodoméstico e
automóveis. Já os serviços, não podem ser tocados, eles são oferecidos por meio de um processo de
produção não industrial. Por exemplo, um atendimento médico, uma aula presencial, um corte de
cabelo. Veja o quadro abaixo que apresenta as principais diferenças entre bens e serviços (GOZZI,
2015).

Bens Serviços

- Tangíveis - Intangíveis
- Estocáveis - Não estocáveis
- Produção antecede o consumo - Produção e consumo
- Baixo grau de contato com o simultâneos
cliente - Alto grau de contato com o
- Qualidade com critérios e cliente
objetivos bem definidos. - Qualidade varia em função da
percepção do cliente (subjetivo).

Quadro 1 - Características de bens e serviços

Fonte: Gozzi (2015, p. 3)

Observe no quadro acima que os bens são palpáveis, podem ser armazenados, precisam
ser primeiro fabricados para só depois serem consumidos, não exigem alto contato com o cliente e
tem critérios de qualidade bem claros (GOZZI, 2015). Mas você deve estar se perguntando, como
assim professora? Tem como me dar um exemplo? E a resposta é: tem sim!

16
 Imagine que você comprou algumas canetas, você pode tocá-las, elas podem ficar
armazenadas no almoxarifado (ou em algum outro local), evidentemente elas precisam ser fabricadas
antes de utilizadas, não foi necessário que você tivesse uma ampla interação com a fábrica que as
produziu e os critérios de qualidade são claros: as canetas não podem estar falhando, precisam
respeitar o padrão de forma (comprimento, largura…), cor dentre outros. Entendeu agora?
Segundo Garvin (1984), existem oito dimensões fundamentais da qualidade do produto,
são elas: desempenho, que se refere aos atributos operacionais do produto; características do
produto (secundárias); confiabilidade, que condiz ao nível de falha que evidentemente deve ser
mínimo; conformidade, compreende o grau em que o produto atende aos critérios estabelecidos;
durabilidade, tempo de uso antes que o produto estrague; facilidade de manutenção, refere-se a
padrões de comportamento, velocidade e reparo; estética, aspectos estéticos relacionados com as
preferências pessoais do cliente em relação ao produto e qualidade percebida que também poderá
mudar de acordo com a ótica do cliente.
Carpinetti (2016), também menciona outros critérios de qualidade tais como: instalação
e orientação ao uso, assistência técnica, interface com o usuário e meio ambiente, entre outros.
Por outro lado, a prestação de um serviço não pode ser tocada, a produção e o consumo
ocorre no mesmo momento, a interação com o cliente é alta e a percepção da qualidade é subjetiva
pois depende da ótica do cliente (GOZZI, 2015). Por exemplo, não é possível tocar ou estocar um
atendimento médico (é possível tocar no paciente, não no atendimento). Concorda? Assim como não
é possível realizar um corte de cabelo sem está interagindo simultaneamente com o cliente.
A percepção da qualidade desses serviços também pode variar. Sabe aquele médico ou
cabeleireiro que um amigo o indicou, mas quando você teve oportunidade de usufruir do serviço não
achou tão bom quanto ele falou? Pois é, isso é o que chamamos de subjetividade. Portanto, os
serviços são mais difíceis de padronizar.
Mas apesar de tudo que já foi falado, segundo Las Casas (2007) existem cinco dimensões
de qualidade em serviços, são elas:
• Aspectos tangíveis: referentes a parte física que rodeia o ambiente de prestação de
serviços. Exemplo: ambiente físico e equipamentos.
• Empatia: diz respeito a atenção que os funcionários devem ter com os clientes,
sempre se colocando no lugar deles.

17
 • Segurança: capacidade da equipe de trabalho passar segurança para os
consumidores.
• Confiabilidade: entregar tudo que foi prometido ao cliente com exatidão.
• Responsividade: prontidão para realizar o serviço com rapidez.

Já imaginou como seria bom se todas as empresas colocassem em prática as dimensões

da qualidade em produtos e em serviços? Pois é, mas agora que você já está ambientado (a) nesse
assunto, que tal entender um pouco mais sobre a qualidade em processos?
Em primeiro lugar, de acordo com Kipper et al. (2011 p. 90) “processo é a introdução de
insumos (entradas) em um ambiente formado por procedimentos, normas e regras que, ao
processarem os insumos, transformam-se em resultados [...]”.
Da mesma forma, Rotondaro (2012) afirma que um processo é uma sucessão de
atividades estruturadas que proporciona a conversão de entradas em saídas. Pensa comigo, para
produzirmos uma bolsa é necessário um processo de produção. Primeiro há a introdução dos
insumos (as entradas) que podem ser tecidos, linha, zíper e botões que passarão por um
sequenciamento de atividades que as transformarão em produtos acabados (saídas), neste caso em
bolsas prontas para comercialização. Veja na figura a seguir a representação de um processo.

Figura 8 - Representação de um processo

Fonte: Biazzi, Muscat e Biazzi (2011, p. 871).
Audiodescrição da figura: a figura representa os mecanismos de um processo. No qual os recursos de entrada
(materiais, mão-de-obra, informação, recursos financeiros), são transformados por meio de um sequenciamento de
atividades em resultados (bens e serviços). Fim da audiodescrição.

Observou na figura que o processo consiste na transformação de recursos em resultados?

Que ótimo! Vamos avançar!

18
 Pois bem, gerenciar a qualidade nos processos consiste em aperfeiçoar as etapas de
elaboração do produto com objetivo de prevenir perdas e falhas que possam comprometer a
satisfação do cliente (PALADINI, 1995). Para isso, os processos precisam ser padronizados, assim fica
mais fácil monitorá-los, assegurar a melhoria de sua eficiência e diminuir a variabilidade da entrega
dos resultados aos clientes (LIMA, 2006; GARCIA et al., 2014). Entendeu, estudante?
De forma resumida, nesta competência apresentei alguns conceitos introdutórios da
qualidade e da qualidade total. Contemplando a evolução do conceito e das eras da qualidade, a
prática da gestão da qualidade total e qualidade do produto, serviço e processo.

Parabéns por ter chegado até aqui! Mas a primeira competência ainda não
acabou, é preciso que você assista à videoaula disponível no ambiente virtual
de aprendizagem (AVA) e responda as atividades da semana.

Na próxima competência vou explicar o processo de normatização e certificação de

sistemas e processos.

19
2.Competência 02 | Compreender a normalização e certificação de
sistemas e processos
Olá, estudante, na competência passada você aprendeu conceitos básicos sobre a
qualidade e a qualidade total. Agora chegou a hora de saber mais sobre a normalização,
padronização, sistemas de gestão da qualidade e certificação.

Inicie ouvindo o podcast que resume os principais aspectos desta

competência.

2.1 Normalização e normatização

Você já ouviu falar sobre a diferença entre normalização e normatização? A terminologia

“normalização” surgiu primeiro e de acordo com o dicionário Aurélio tem como significado
regularizar, submeter a norma. Já “normatizar” significa estabelecer normas (REZENDE, 2005).

Se liga!
A ABNT é a Associação Brasileira de Normas Técnicas, responsável pelas
diversas normas de cunho científico, tecnológico, industrial e etc (CATHO
COMUNICAÇÃO, 2020).
Por outro lado, a ISO - International Organization for Standardization, em
português, organização internacional de padronização. É uma instituição que
tem sede em Genebra e atua na elaboração de normas que tomam como
base as necessidades de mercado e desafios globais (ISO, 2022). Para verificar
se as instituições estão em alinhamento com essas normas, há o processo de
certificação da ISO. No qual as empresas que desejam o certificado são
auditadas. No Brasil, a ABNT é o órgão que representa a ISO (VG, 2022; CFA,
2020).

20
 Ou seja, quando uma instituição pretende implantar exigências determinadas por uma
norma, a qual é consolidada por uma entidade externa a empresa, deve-se utilizar o termo
normalização, por exemplo: submissão às normas ISO e normas da ABNT (BEGHELLI, 2014).
Já quando a empresa estabelece normas para orientar a conduta dos funcionários, deve-
se utilizar o termo normatização. É um exemplo de normatização instaurar a regra de que não se
pode acessar as redes sociais durante o trabalho (BEGHELLI, 2014). Entendeu estudante? Que ótimo!
No próximo tópico vou te falar sobre padronização.

2.2 Padronização

Você sabe o que é padronizar? É isso mesmo que você imaginou. Padronizar refere-se ao
ato de realizar as coisas da mesma maneira (PEARSON EDUCATION, 2011). Suponha que você vá a
um restaurante comer pizza toda semana. E que toda semana a textura da massa está diferente. Será
que você continuaria comprando lá? Geralmente vira-se cliente fiel de uma pizzaria que se pode
confiar que a textura da pizza será sempre excelente.
Notou que sem padronização é complicado garantir a qualidade de produtos e serviços?
Pois o resultado final irá variar bastante. E como será possível melhorar algo se não se tem um padrão
estabelecido para comparar? E a resposta é criando um padrão simples e eficaz. É isso mesmo que
você leu, quanto mais simples, claro e objetivo for o padrão de atendimento ou fabricação de um
produto mais fácil de monitorar e assegurar sua qualidade (PEARSON EDUCATION, 2011; SILVA e
SILVA, 2017).
É claro que existem padronizações mais complexas, como é o caso da ISO 9001:2015 e
14.001:2015, mas toda forma de padronização tem como foco a melhoria da execução das atividades.
Só é preciso tomar cuidado com os excessos, ok? Agora observe o quadro a seguir.

21
 Padronização para o cliente: consiste em produtos fabricados exatamente iguais,
principalmente produtos de consumo frequente ou até mesmo peças de reposição.
Temos como exemplo os diferentes tamanhos de embalagens de leite ou biscoitos,
interruptores e tomadas residenciais, pneus, botijão de gás de cozinha e uma
infinidade de outros produtos. Sabemos que, aos olhos do cliente, padronização é
sinônimo de qualidade.

Padronização para a empresa: Significa utilizar sempre a mesma quantidade de

insumos, o mesmo número de horas-homem e horas-máquina, a mesma quantidade
de embalagens etc. O mais importante é a garantia de que o produto sofra menor
variabilidade de processo possível.

Padronização para o processo: Significa garantir que um colaborador utilizará

sempre a mesma rotina para montar/ fabricar um produto. Isso reduz
consideravelmente as falhas do processo, além de facilitar a rastreabilidade de
algum desvio, caso ocorra.

Quadro 2 - Aspectos diferentes da padronização

Fonte: Silva e Silva (2017, p.134)

Percebeu no quadro a importância da padronização? Pois é! E não basta apenas ter o

padrão descrito no papel, é necessário por ele em prática. Isso contribuirá bastante para a redução
de falhas. Vale destacar que em algumas empresas a padronização está fortemente relacionada à
questão de segurança, como é o caso das indústrias nucleares (PEARSON EDUCATION, 2011).
Entendeu, estudante?
Então, como eu já havia mencionado anteriormente, existem formas de padronização
mais complexas e detalhadas como é o caso do sistema de gestão da qualidade ISO 9001 que vou te
explicar a seguir.

2.3 Sistema de gestão da qualidade ISO 9001

Você imagina qual o propósito de um sistema de gestão da qualidade? Ele serve para
reduzir ou prevenir falhas, favorecendo a diminuição de não conformidades e gastos desnecessários.
Além disso, abrange todas as etapas de elaboração do produto, por isso é importante direcionar o
olhar para todos os processos da empresa (CARPINETTI, 2016).

22
 Também não tem como falar de sistema de gestão da qualidade sem mencionar a
necessidade de melhoria contínua. É importante que exista avaliação constante para que bons
resultados possam ser alcançados (CARPINETTI, 2016). Imagine que você trabalha em uma fábrica de
celulares, não basta só produzir os modelos, também é importante aperfeiçoá-los ou rapidamente a
empresa perderá espaço no mercado. Compreendeu como funciona o princípio da melhoria
contínua? O lema é: “ Melhor do que estar, sempre pode ficar”!
Segundo Carpinetti (2016), o sistema de gestão da qualidade ISO 9001, busca destacar a
importância da alta administração no gerenciamento da qualidade, o planejamento e revisão dos
planos para o alcance dos objetivos organizacionais, o apoio para as atividades de gestão da
qualidade, o gerenciamento da qualidade na produção, a avaliação de desempenho e o foco na
melhoria contínua dos processos. Lembrando, que todos esses elementos são considerados
requisitos para obtenção da certificação.
Achou que era fácil conseguir a certificação ISO 9001? Pois se enganou. É necessário
muito empenho de todos os colaboradores da empresa para que isso aconteça, porém é
perfeitamente possível.

Se liga!
Quer saber algumas vantagens da certificação ISO 9001 para as empresas?
Então acesse o vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=i75WzZQAE5k

As normas ISO 9001 passaram por atualizações desde a edição publicada em 2008, e a
versão mais recente é a ISO 9001:2015. Além disso, as normas da família ISO 9000 tomam como base
os princípios da gestão da qualidade que podem ser visualizados em detalhes no quadro a seguir
(LÉLIS, 2018).
1. Foco no cliente - o cliente deve ser a preocupação central das empresas.
2. Liderança - os líderes devem criar condições para que os funcionários se
sintam parte da empresa e trabalhem para alcançar os objetivos
organizacionais.
3. Engajamento das pessoas - as pessoas competentes devem estar
empoderadas e engajadas com a organização para aumentar a capacidade de

23
 criação e de entrega de seus valores.
4. Abordagem de processo - cada atividade da empresa é um processo que
pode ter impacto no resultado final de modo eficaz e eficiente. Logo, é
preciso verificar se os processos estão mesmo de acordo com os padrões de
qualidade.
5. Melhoria - o aperfeiçoamento contínuo da qualidade deve ser sempre o
principal objetivo da empresa.
6. Tomada de decisão com base em evidência - a decisão baseada em análise
com metodologias adequadas e pessoas competentes a partir de fontes
confiáveis e seguras. As decisões não devem ser tomadas por intuição, mas
sim com base em informações e fatos.
7. Gestão do relacionamento - é preciso criar laços de confiança e respeito com
as partes interessadas.

Quadro 3 - Princípios da gestão da qualidade

Fonte: Lélis (2018, p. 152-153)

O que achou desses princípios? Muito interessante, não é? Mas que tal saber mais sobre
esse modelo de certificação? Vou me basear em Carpinetti (2016) para explicar tudo! Vem conferir!
O modelo de gerenciamento da qualidade da ISO 9001:2015 é fundamentado em algumas
cláusulas e vou começar explicando a cláusula 4 da norma que se refere ao contexto da organização
(interno e externo) que precisa estar alinhado com os objetivos estratégicos da instituição. Mas você
pode estar se perguntando: professora o que seria o contexto interno? E o contexto externo? Bem,
um exemplo de contexto interno é o comprometimento dos trabalhadores e de contexto externo
aspectos legais ou relacionados à macroeconomia, pois fogem do controle da empresa.
Ainda na cláusula 4, é destacada a importância de identificar os requisitos para satisfação
das partes interessadas (clientes, fornecedores, acionistas…), definição do escopo do sistema de
gestão da qualidade (bens e serviços) e abordagem baseada em processos para gerenciamento da
qualidade institucional. Entendeu até aqui, estudante?
Já a cláusula 5 destaca a importância do papel da liderança no processo de
gerenciamento da qualidade. Atribuindo a responsabilidade a gestão pelo sucesso ou fracasso da
implantação da qualidade. Além disso, determina que a alta administração deve se comprometer em
manter o foco no cliente, em assegurar a política de qualidade e em delegar de forma coerente as
responsabilidades e autoridade na empresa. Mas agora você deve estar pensando: professora, mas

24
a qualidade não é dever de todos na organização? É sim, porém mesmo assim é necessário que
algumas pessoas ocupem cargos específicos para auxiliar no processo de gestão.
A cláusula 6 da ISO 9001:2015 determina que os planos devem ser elaborados,
considerando possíveis riscos e oportunidades sempre com foco em prevenir falhas e minimizar
erros. Somado a isso, é requerido que a gestão mobilize esforços para estabelecer os objetivos de
qualidade condizentes com a orientação estratégica e contexto da instituição. E também, caso tenha
intenção de modificar o sistema de qualidade é necessário que a mudança seja realizada de forma
ordenada e programada. Ou seja, nada de surpresas ou improviso. A palavra de ordem aqui é
planejamento!
Na cláusula 7, o foco é em determinar normas para atividades de suporte à implantação
e monitoramento do sistema. As ações de apoio contemplam: recursos humanos, recursos materiais,
recursos de controle e avaliação, conhecimento institucional, competências requisitadas aos
colaboradores do ciclo de produção, conscientização da equipe de trabalho, comunicação e
informação registradas (documentação). Tranquilo até aqui, estudante? Eu sei que no primeiro
momento parece muitas cláusulas, mas são todas pensadas com cuidado para garantir a total
satisfação do cliente. Então respira fundo e vamos seguir juntos!
Na cláusula 8, são estabelecidas normas referentes à operação. Portanto, é exigido que
sejam tomadas ações de planejamento e controle; estabelecimentos de requisitos de bens e serviços
(de acordo com as necessidades do cliente), desenho e elaboração de bens e serviços,
monitoramento de bens e serviços obtidos de terceiros, disponibilização de recursos adequados
para elaboração de bens e serviços, determinação de protocolo para liberação de bens e serviços e
verificação de itens com intuito de diminuir não conformidade. Notou que nesta cláusula tudo está
relacionado aos bens e serviços?
A cláusula 9, contempla a avaliação e aperfeiçoamento do sistema de gestão da
qualidade. Afinal, a ISO 9001:2015 tem como princípio a melhoria contínua, ou seja, nada está tão
bom que não possa ser melhorado. O que me fez lembrar da cláusula 10 que trata justamente da
implantação de práticas de melhoria. O que achou do conteúdo visto até aqui? Calma que ainda tem
mais! No tópico seguinte vou falar sobre a relação entre ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA.

25
2.4 A ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA

Então, não é a primeira vez que você me ver falando sobre ciclo PDCA neste e-book. Mas
você sabe como ele funciona? O ciclo PDCA é uma ferramenta muito conhecida no gerenciamento da
qualidade total, pois é um ciclo de melhoria contínua que possibilita a intervenção em um processo.
Observe na imagem a seguir os componentes do ciclo PDCA (PEARSON EDUCATION, 2011).

Figura 9 - Representação do ciclo PDCA

Fonte: https://valteralvespereira.wordpress.com/2016/11/15/ciclo-pdca/
Audiodescrição da figura: representação de um círculo dividido em 4 partes, cada uma das partes indica uma etapa do
ciclo PDCA. Acoplado a cada uma das 4 partes existe um retângulo que descreve em mais detalhes cada uma das fases
do ciclo composto por planejar, fazer, checar e agir respectivamente. Fim da audiodescrição.

Observe na figura que planejar (plan) envolve identificar problemas, estabelecer

objetivos e traçar um plano de ação para alcançá-los; já fazer (do) refere-se a colocar o plano em
prática; checar (check) monitorar os avanços realizados para conferir se o plano está sendo realizado
como planejado e por fim agir/atuar (action), padronizar o que foi positivo e ajustar o que for
necessário para que um novo ciclo possa se iniciar. É importante destacar que essa ferramenta não
isola uma fase da outra, é justamente o contrário, elas se comunicam e também de realimentam

26
(PEARSON EDUCATION, 2011). Super legal, não é? Já imaginou quantos problemas você pode
solucionar aplicando ela? Pois aprende o passo a passo e corre para aplicar na prática, solucionando
alguma questão pessoal ou profissional.

Atenção!
Para saber mais sobre o ciclo PDCA acesse os links:
https://www.youtube.com/watch?v=f95Q7T3YQDI
https://www.youtube.com/watch?v=d45MxBsOJT0

Mas agora que você já sabe como o ciclo PDCA funciona chegou o momento de explicar
a você a relação dele com a ISO 9001:2015. Confira a figura abaixo.

27
 Figura 10 - Apresentação do ciclo PDCA do sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2015
Fonte: Carpinetti (2016, p.66)
Audiodescrição da figura: no centro tem um círculo dividido em 4 partes, cada uma das partes indica uma etapa do
ciclo PDCA. Ao redor do ciclo no canto superior direito tem um quadrado no qual estão as partes da ISO 9001:2015,
relacionadas com a parte de planejamento do ciclo PDCA. No canto inferior direito é apresentado um retângulo com as
partes da ISO 9001:2015 ligadas a parte do fazer/implementar do ciclo PDCA. No canto inferior esquerdo se localiza um
quadrado com as partes da ISO 9001:2015 referentes a parte de checagem do ciclo PDCA. Por fim, no canto superior
esquerdo se localiza um retângulo em posição de coluna com as partes da ISO 9001:2015 que dizem respeito à etapa de
ação corretiva / padronização que na figura consta com o nome análise crítica. Fim da audiodescrição.

Perceba que as cláusulas da ISO 9001:2015 estão integradas dentro de um ciclo PDCA. O
plan (planejar), absorve as cláusulas 6 e 4, envolvendo todas as etapas de planejamento do sistema
de gestão da qualidade e também dos processos de gestão. O do (fazer) incorpora a cláusula 7,
abrangendo sobretudo as ações de apoio ao sistema de gestão. O check (checar), absorve a cláusula

28
9, que inclui a avaliação do progresso em relação aos requisitos do sistema e o action (agir/atuar),
incorpora as cláusulas 9 e 10, ao realizar uma análise crítica, replanejando o sistema e adicionando
as melhorias necessárias (CARPINETTI, 2016). Entendeu estudante?
Nossa, quantos aprendizados você já teve até aqui hein? Mas ainda não acabou, ainda
tem mais. No próximo tópico vou te falar sobre as semelhanças e diferenças entre a ISO 9001:2015 e
ISO 14001:2015.

2.5 Integração entre a ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

Então estudante, tenho certeza de que você já entendeu bem do que se trata a ISO 9001, mas
e a ISO 14001: 2015? Já ouviu falar? Ainda não? Calma, que lá vem a explicação. O foco dessa ISO é
em assegurar o sistema de gestão ambiental, com ênfase na redução de impacto ao meio ambiente
(ALBUQUERQUE, 2022).

Ou seja, enquanto o foco da ISO 9001:2015 é a gestão da qualidade em processos, o

objetivo da ISO 14001:2015 é a implantação do sistema de gestão ambiental. Mas embora as
finalidades dessas ISO’s sejam diferentes, ambas integram um ciclo PDCA na sua implantação e,
portanto, apresentam vários pontos em comum. Por isso, muitas empresas costumam se organizar
para obter as duas certificações (ALBUQUERQUE, 2022). Confira a figura a seguir.

29
 Figura 11 - Integração entre a ISO:14000/2015 e ISO:9001/2015
Fonte: https://www.consultoriaiso.org/para-que-serve-iso-14001/
Audiodescrição da figura: representa uma árvore com dois ramos, um ramo representa a ISO:14000/2015 e seus frutos
que possuem forma arredondada e o outro ramo refere-se a ISO:9001/2015, com seus frutos que também apresentam
forma arredondada. Fim da audiodescrição.

Observou na imagem que a árvore representa a integração entre as ISO 14001:2015 e ISO
9001: 2015? Para que você compreenda melhor os pontos de integração entre as normas, as cláusulas
referentes ao contexto organizacional (4), papel da liderança (5), apoio/suporte (7), análise de
desempenho (9) e práticas de melhorias (10) são praticamente iguais, diferenciando-se pelo fato da
ênfase da ISO: 14001/2015 ser no sistema de gestão ambiental e na ISO: 9001/2015 na gestão da
qualidade em processos (CARPINETTI, 2016).
Compreendeu, estudante? Até aqui você aprendeu as diretrizes que regem as normas.
Mas que tal saber mais sobre o processo de certificação do sistema de gestão? É o que vou explicar
no próximo tópico.

30
2.6 Certificação do sistema de gestão e controle de qualidade

Como eu já havia mencionado anteriormente, o processo de certificação envolve uma

avaliação realizada por uma instituição certificadora que realiza uma análise minuciosa na empresa
que pretende obter a certificação. Ou seja, analisa se a empresa avaliada atende todos os critérios
das normas no papel e também na prática (CARPINETTI, 2016). Lembrando que existem várias séries
das normas ISO, porém neste e-book foquei apenas nas mais conhecidas (ISO 9001:2015 e ISO
14001:2015).
Dessa forma, a Instituição certificadora realiza a denominada auditoria de terceira parte,
que ocorre quando um órgão independente da empresa avaliada realiza uma auditoria na mesma,
assegurando o rigor na verificação e controle da qualidade (CARPINETTI, 2016).
Além disso, ainda conforme o autor supracitado, no Brasil, geralmente a empresa
certificadora é credenciada no INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (esse credenciamento reforça a credibilidade do processo). Mas você acha que
parou por aqui? Ainda não, tenho outra informação importante para dar. Você tem ideia de quanto
tempo é a validade do certificado referente a ISO 9001:2015 e ISO 14:001? Acertou se pensou três
anos!
Mas você deve estar se perguntando: E depois desse tempo professora? É preciso
renovar? Caso a empresa tenha interesse em permanecer certificada, a resposta é sim. Então ela
passará por uma nova auditoria para ter direito ao novo certificado. Entendeu, estudante? Que bom!
E para encerrar, que tal uma síntese do que você viu nesta competência?
Nesta competência você aprendeu a diferença entre normalização e normatização, o
conceito e a importância da padronização, o sistema de gestão da qualidade ISO 9001, a ISO
9001:2015 associada ao ciclo PDCA, a integração entre a ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 e por fim,
o processo de certificação do sistema de gestão. Nossa, quanto conhecimento!

31
 Fico muito feliz em saber que você chegou até aqui, parabéns! Mas lembre-se
de que é preciso assistir à videoaula disponível no ambiente virtual de
aprendizagem (AVA) e responder as atividades da semana.

Na próxima competência você irá conhecer a execução de procedimentos de qualidade

para processos de rotina. Vai ser ótimo!

32
3.Competência 03 | Conhecer a execução de procedimentos de qualidade
para processos de rotina
Olá, estudante, você piscou os olhos e já chegou na terceira competência. Percebeu como
passou rápido? Nela você vai aprender os modelos de gestão empresarial e as sete ferramentas da
qualidade.

3.1 Modelos de gestão

Você já ouviu falar sobre os modelos de gestão? Já adianto que existem diversas formas
de classificá-los. Aqui optei por apresentar a classificação que divide os modelos de gestão em
estratégico, tático e operacional (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010).
O modelo estratégico é importante para o planejamento de longo prazo e incorpora
ferramentas que auxiliam a instituição no posicionamento de mercado e na análise estratégica do
ambiente ao qual a empresa está inserida. Como é o caso da análise Strengths - forças, Weaknesses-
fraquezas, Opportunities - oportunidades e Threats- ameaças (SWOT) e das cinco forças competitivas
de Porter (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010; MAXIMIANO, 2011).

Você sabia?
A análise SWOT é uma ferramenta do planejamento estratégico utilizada para
análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e
oportunidades) da instituição. As forças representam tudo que a empresa tem
de positivo enquanto que as fraquezas indicam os pontos negativos. Já as
ameaças demonstram agentes externos que possam interferir no andamento
do negócio. Por fim, as oportunidades referem-se às tendências de mercado
que podem contribuir para o crescimento da empresa (SEBRAE, 2019).

Já as cinco forças de Porter é uma ferramenta utilizada para realizar análise da

competição entre as organizações. A força central é a rivalidade entre os
concorrentes, enquanto que as demais forças que exercem influência sobre a
força central são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes, ameaça de entrada de novos concorrentes e ameaça de produtos
substitutos (ENDEAVOR BRASIL, 2020).

33
 Já o modelo de gestão tático compreende o nível departamental das empresas, o foco é
no planejamento de médio prazo direcionado para ordenação de pessoas, recursos e processos.
Algumas das ferramentas que podem ser usadas para atender as finalidades desse modelo são o
benchmarking e os 4Ps do marketing (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010; MAXIMIANO, 2011).

Se liga!
O benchmarking consiste na pesquisa e análise das melhores práticas
utilizadas pelas empresas referência de mercado. Essas práticas são adaptadas
e incorporadas nas empresas que realizaram a análise, com o objetivo de
melhorar o desempenho institucional (ENDEAVOR BRASIL, 2018). Por outro
lado, os 4Ps do marketing são compostos por preço, praça, promoção e
produto e é bastante utilizado para elaboração de estratégias de marketing
(KOTLER; KELLER, 2012).

Por fim, o modelo de gestão operacional compreende o planejamento de curto prazo,

ligados a ações de implantação/ execução de procedimentos de rotina para que a instituição possa
operar. São exemplos de instrumentos que apoiam esse modelo de gestão o Kaizen e o ciclo PDCA
(ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010; MAXIMIANO, 2011).

Atenção!
O kaizen traduzido do Japonês tem como significado mudança para melhor,
ou seja, é uma filosofia que tem como base a melhoria contínua. Envolve
práticas de diminuição de custos e desperdícios, melhoria de desempenho,
envolvimento de colaboradores e pode ser aplicada em qualquer instituição
(ENDEAVOR BRASIL, 2021).

Agora que você já viu os modelos de gestão e algumas de suas ferramentas, chegou o
momento de conhecer as principais ferramentas da qualidade. Vem comigo que vai ser massa!

34
3.2 As sete ferramentas da qualidade

Você tem ideia de quais são as sete ferramentas da qualidade? Sim, é verdade que a
gestão da qualidade envolve diversas ferramentas que podem ser utilizadas tanto no gerenciamento
da nossa vida pessoal, quanto na profissional. Fica até difícil pensar só em sete, não é mesmo? Mas
essas sete ganharam um destaque especial ao longo dos anos, são elas: histograma, diagrama de
Pareto, diagrama de Ishikawa, gráfico de Controle, fluxograma, diagrama de dispersão e folha de
verificação (LÉLIS, 2018). Que tal aprender mais sobre cada uma delas? Vamos juntos!

3.2.1 Histograma

Você sabe o que é um histograma? O “ histograma é um gráfico de barras que mostra a

frequência com que determinado dado aparece em grupo de dados” (PEARSON EDUCATION, 2011,
p.89). Ou seja, “é uma boa opção para quem quer saber a frequência com que um determinado
comportamento ou falha se repete, especialmente quando a quantidade de dados é grande” (LÉLIS,
2018, p.63).
Na horizontal do histograma estão situadas as classes que são os intervalos e na
vertical a frequência dos eventos dentro dos intervalos (CUSTODIO, 2015). Achou difícil? Então preste
atenção no exemplo a seguir que vai ser fácil de entender.
Imagine que um residencial com 70 apartamentos recebe várias queixas a respeito da
falha na conexão da internet no prédio. Porém antes de trocar o serviço o gerente do prédio decide
contabilizar a frequência com que as queixas acontecem ao longo do ano. Dessa forma, ele perguntou
aos moradores o quantitativo de vezes que eles ficaram sem internet ao longo do ano que passou
(PEARSON EDUCATION, 2011). Observe os resultados obtidos no quadro a seguir.

35
 Classes Frequência

0-3 2
4-7 10
8-11 24
12-15 13
16-19 12
20-23 4
24-27 2
28-31 3
Total 70

Quadro 4 - Exemplo de classes e frequência de um histograma

Fonte: Pearson Education (2011, p. 91)

Percebeu no quadro que a coluna das classes representa o intervalo de vezes que a
internet falhou, enquanto que a coluna da frequência indica o quantitativo de apartamentos que
ficou sem conexão em cada intervalo? Então, agora vamos pegar esses dados e colocar no histograma
(PEARSON EDUCATION, 2011). Observe a figura a seguir.

Figura 12 - Exemplo de um histograma

Fonte: Pearson Education (2011, p. 91)
Descrição: representa o desenho de um histograma, que é formado por várias barras que indicam a relação entre os
intervalos (classes) e a frequência de um evento. Fim da audiodescrição.

36
 Observou no histograma que o intervalo entre 8-11 foi o que obteve a maior barra? Então
é possível afirmar que a maior parte dos apartamentos, neste caso 24, ficaram sem conexão à internet
no último ano de oito a 11 vezes. Lembrando que, dependendo do intervalo utilizado, as barras
podem ficar mais juntas do que aquelas que aparecem no exemplo (PEARSON EDUCATION, 2011).
Viu como é fácil?

Se liga!
Quer saber mais sobre o funcionamento dos histogramas? Então acesse:
https://www.youtube.com/watch?v=kZhnwZ3AJgA

Agora que você já aprendeu sobre o histograma, chegou o momento de conhecer o

diagrama de Pareto.

3.2.2 Diagrama de Pareto

Você já ouviu falar sobre o diagrama de Pareto? Ainda não? Pois vai ouvir falar agora! O
Diagrama de Pareto ou diagrama 80/20, foi desenvolvido por Vilfredo Pareto, porém foi consolidado
como instrumento da qualidade por meio de Juran, que usou a metodologia nas pesquisas referentes
à economia e distribuição de renda. Ele percebeu que 80% das riquezas estavam concentradas em
20% dos indivíduos (CUSTODIO, 2015).
“Essa metodologia foi introduzida no mundo organizacional e comprovadamente
verificou-se que 80% dos problemas são gerados por 20% das causas, permitindo um trabalho focado
em um menor número de causas” (CUSTODIO, 2015, p.24). Agora que você entendeu o contexto de
criação da ferramenta, que tal entender o que é o diagrama em si?
“O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que classifica e ordena os dados por
frequência de ocorrência. Uma curva pode ser inserida no gráfico com a soma acumulada dos valores
em porcentagem” (MARTINELLI, 2009, p. 144). A finalidade da curva é identificar os pontos que
precisam ser solucionados primeiro (MARTINELLI, 2009). O que acha de um exemplo para entender
melhor?

37
 Sr. Paulo é dono de um restaurante que vende quentinhas por delivery. Seu restaurante
é bastante reconhecido pelo sabor espetacular de seus pratos. Entretanto, seus clientes vêm
reclamando com frequência dos atrasos na entrega dos pedidos. Para solucionar esse problema, sr.
Paulo decidiu aplicar os conhecimentos que adquiriu no curso técnico de administração e resolveu
construir um diagrama de Pareto para identificar as principais causas dos atrasos na entrega dos
pedidos. Então no eixo horizontal do gráfico ele colocou 7 causas, enquanto que no eixo vertical foi
demonstrado a frequência com que essas causas ocorriam, como pode ser observado na figura a
seguir.

Figura 13 - Exemplo gráfico de Pareto

Fonte: GOZZI (2015, p. 81)
Descrição: representa o desenho de um gráfico de Pareto, que é formado por várias barras que indicam a relação entre
as causas de um problema e a frequência que ele ocorre. Fim da audiodescrição.

Observou na figura que as causas 1 ,2 e 3 são as que acontecem com maior frequência?
Aproximadamente 80%. Isso quer dizer que se sr. Paulo eliminar essas três causas, ele terá resolvido
80% dos atrasos e consequentemente das reclamações. Entendeu estudante? Que ótimo!

38
 Saiba mais
Se animou para saber mais sobre o assunto? Então assista este vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=NH10cbx_oGY

Notou no vídeo o quanto o diagrama de Pareto é importante? A próxima ferramenta que

vou mostrar é o diagrama de Ishikawa. Vai ser massa!

3.2.3 Diagrama de Ishikawa

O que é o diagrama de Ishikawa? Você sabe? “Também chamado diagrama de causa-

efeito ou espinha de peixe (por causa de seu formato), o diagrama de Ishikawa é usado quando
precisamos investigar a causa de um problema” (LÉLIS, 2018, p. 70). “Ele apresenta a ideia de que
grande parte dos problemas organizacionais estão relacionados a 6Ms da cadeia de produção” (LÉLIS,
2018, p. 70).
Alguma ideia de quais são os nomes desses 6Ms? Calma que vou ajudá-lo! Os 6Ms são
compostos por: “medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos e meio ambiente. Nem
sempre é necessário analisar todos esses aspectos, e isso vai depender das especificidades de cada
processo” (PEARSON EDUCATION, 2011 p. 88).
Que tal um exemplo? Veja a figura a seguir.

Figura 14 - Exemplo de diagrama de Ishikawa

Fonte: Pearson Education (2011, p. 88)

39
 Descrição: representa um diagrama de Ishikawa em formato de espinha de peixe. Na linha central do diagrama
tem o problema trabalhado que foi “Toalhas sem cheiro de limpeza”. Acima da linha central tem três retângulos, no
primeiro retângulo no canto superior direito da imagem tem escrito Mão de obra, no segundo retângulo tem a palavra
“materiais” e suas possíveis causas, e no terceiro triângulo que está situado no canto superior direito da figura tem a
palavra “medição” e suas possíveis causas. Abaixo da linha central também são demonstrados três retângulos, no
primeiro situado no canto inferior direito, está escrito a palavra “meio” e suas possíveis causas, no segundo retângulo
tem a palavra “métodos” e suas possíveis causas e no terceiro retângulo situado no canto inferior esquerdo tem a
palavra “máquinas” e suas possíveis causas. Fim da audiodescrição.

Viu na figura como se constrói o diagrama de causa e efeito? Pois bem, o exemplo da
imagem considerou que uma pousada recebeu várias reclamações em relação às toalhas de banho,
por elas não apresentarem cheiro de limpeza. Com o intuito de solucionar esse problema, foi aplicada
uma pesquisa de satisfação aos hóspedes. Entretanto, como pode ser observado na figura, a amostra
era pequena e pouco representativa. Por isso, foi necessário a aplicação do diagrama de espinha de
peixe para encontrar as causas raízes dos problemas (PEARSON EDUCATION, 2011).
Lembre-se de que é importante que a construção do diagrama seja realizada de forma
coletiva com toda equipe de trabalho que faz parte do processo analisado. Desse modo, é assegurado
um olhar mais amplo a respeito das causas, inclusive as que são apenas hipotéticas. O benefício do
diagrama é que ele pode desdobrar as causas em outras mais profundas até chegar na causa raiz do
problema (PEARSON EDUCATION, 2011).

Atenção!
O que acha de observar mais um exemplo de aplicação do diagrama de causa
e efeito? Confere este vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=9gXaHTm2y5M

Notou como é fácil? Que bom, estudante! Agora vou mostrar a próxima ferramenta que
irei trabalhar que é o gráfico de controle. Vem comigo!

3.2.4 Gráfico de controle

Muitas vezes, na empresa, é necessário acompanhar os processos de trabalho bem de

perto. Umas das formas de conseguir realizar esse acompanhamento é por meio da análise dos
gráficos de controle, que também podem ser chamados de cartas de controle (LÉLIS, 2018).

40
 Esse gráfico é composto por uma linha média que indica o padrão esperado para o
processo. Entretanto, o gráfico pode oscilar nos níveis do limite superior do controle (LSC) e limite
inferior do controle (LIC) do controle (LÉLIS, 2018). Que tal um exemplo, para ficar mais claro?
Vamos supor que você é proprietário de uma fábrica de roupas e que deseja reduzir o
desperdício de tecido na produção. Para isso, você estipula que a fábrica não pode ultrapassar o limite
superior de 2,5 toneladas de sobras de tecido, mas o ideal mesmo seria que apenas 2 toneladas (limite
médio/linha média) seguissem para descarte por mês. Além disso, você sabe que por mais que se
tente aproveitar alguns recursos inevitavelmente alguns retalhos de tecido seguirão para descarte e
o valor mínimo esperado é de 1 tonelada (limite inferior do controle), caso o valor dê abaixo disso é
um indicativo que a fábrica não está funcionando na sua máxima capacidade (LÉLIS, 2018).
Veja como ficaria o gráfico de controle.

Figura 15 - Exemplo de gráfico de controle

Fonte: Adaptado de Santos (2022)
Descrição: representa um gráfico que indica as oscilações de um processo no contexto da linha média, do limite
superior do controle e limite inferior do controle. Fim da audiodescrição.

Observou na figura que o processo de sobra de tecidos oscilou consideravelmente tanto

em movimentos de ascensão (para cima) quanto em movimentos de descendência (para baixo),
porém permaneceu dentro dos limites superiores e inferiores estabelecidos? Isso quer dizer que há
uma tendência do processo se distanciar do padrão ideal, mas ele ainda permanece sob controle.
Entretanto, é importante tomar medidas que permitam que o processo fique cada vez mais próximo
possível da linha média (SANTOS, 2022).

41
 Saiba mais
Que tal aprofundar os conhecimentos sobre os gráficos de controle? Assista o
vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=8vxJALkNo_o

Gostou do vídeo, estudante? Então respira um pouco que já é hora de aprender mais uma
ferramenta da qualidade. Vou falar agora sobre o fluxograma!

3.2.5 Fluxograma

O que você acha que é um fluxograma? Acertou se pensou que é uma espécie de mapa
das etapas de um processo. Isso mesmo, o fluxograma permite ter uma visão geral do
sequenciamento de um processo, o que facilita sua execução e monitoramento (COUTINHO, 2020).
Mas como construir um fluxograma? Ele é formado por um conjunto de símbolos
padronizados que oferecem uma base para elaboração do fluxo de qualquer processo (COUTINHO,
2020). Observe os símbolos mais utilizados na figura a seguir.

Figura 16 - Símbolos do fluxograma

Fonte: 99 empresas (2020)
Descrição: Retrata os principais símbolos do fluxograma. O primeiro símbolo é um retângulo com as pontas
arredondadas que indica o início ou fim do processo, o segundo símbolo é um retângulo convencional que indica uma
atividade a ser executada, o terceiro tem formato de losango e indica um ponto de tomada de decisão e o quarto
símbolo é uma seta que indica a direção do fluxo do processo. Fim da audiodescrição.

42
 O que achou dos símbolos? Agora que você já se familiarizou com os principais símbolos, vou
mostrar um exemplo de um fluxograma. Confira a figura a seguir.

Figura 17 - Exemplo de fluxograma

Fonte: Castro (2022)
Descrição: retrata o sequenciamento de atividades do processo de pagamento de reembolso mediante apresentação de
nota fiscal. Fim da audiodescrição.

Viu só como é fácil? Este foi o processo de pagamento de reembolso mediante

apresentação de nota fiscal (CASTRO, 2022). Lembre-se, “para controlar um processo é preciso
conhecê-lo, e o fluxograma é a ferramenta certa para isso” (PEARSON EDUCATION, 2011, p. 96). Dito
isso, a próxima ferramenta que vou apresentar é o diagrama de dispersão.

3.2.6 Diagrama de dispersão

Alguma ideia de como funciona o diagrama de dispersão? O diagrama de dispersão é uma

modalidade de gráfico que busca analisar a relação de causa e efeito entre as variáveis de um
processo. A correlação entre as variáveis pode ser positiva, quando pode ser observada uma
tendência crescente entre as variáveis. Ou seja, quando uma se eleva a outra também se eleva do
mesmo modo (COUTINHO, 2019).
Imagine que em uma fábrica de tecidos o gestor decidiu aumentar as horas de
treinamento do pessoal da produção. Espera-se que quanto maior o volume de treinamento, maior

43
seja a qualidade na confecção dos tecidos. Isto é, espera-se que as variáveis treinamento e qualidade
de produto se relacionem positivamente. Confira os exemplos de gráficos de dispersão com
correlação positiva a seguir (COUTINHO, 2019).

Figura 18 - Exemplos de diagramas de dispersão com correlação positiva entre as variáveis

Fonte: Coutinho (2019)
Descrição: representa 3 gráficos, no primeiro gráfico os pontos estão dispersos, porém com uma tendência de
inclinação para direita, indicando que a correlação positiva entre as variáveis é fraca; no segundo gráfico os pontos
aparecem mais próximos e tendendo para direita, indicando a forte correlação positiva entre as variáveis e no terceiro
gráfico, os pontos estão perfeitamente alinhados à direita, indicando uma correlação positiva perfeita entre as
variáveis. Fim da audiodescrição.

Observou na figura que quanto mais próximos e em posição crescente para direita estão
os pontos, mais positiva tende a ser a correlação? Que ótimo!
Agora imagine que o gestor da fábrica de tecidos decidiu diminuir as horas de
treinamento dos funcionários da produção. Então já se imagina que haverá elevação das horas de
retrabalho. Neste caso, a relação seria decrescente, negativa e também chamada de inversamente
proporcional. Pois na medida que o treinamento diminui as horas de retrabalho aumentam
(COUTINHO, 2019). Veja os exemplos de gráficos de dispersão com correlação negativa a seguir.

Figura 19 - Exemplos de diagramas de dispersão com correlação negativa entre as variáveis

44
 Fonte: Coutinho (2019)
Descrição: representa 3 gráficos, no primeiro gráfico os pontos estão dispersos, porém com uma tendência de
inclinação para esquerda, indicando que a correlação negativa entre as variáveis é fraca; no segundo gráfico os pontos
aparecem mais próximos e tendendo para esquerda, indicando a forte correlação negativa entre as variáveis e no
terceiro gráfico, os pontos estão perfeitamente alinhados à esquerda, indicando uma correlação negativa perfeita entre
as variáveis. Fim da audiodescrição.

Notou que a linha da correlação entre os pontos segue uma tendência decrescente?
Inclinada para o lado esquerdo? Fico feliz que você esteja entendendo!

Se liga!
Quer aprender como construir um diagrama de dispersão? Então acesse:
https://www.youtube.com/watch?v=rTcp161k8q4

A sétima e última ferramenta tradicional da qualidade que vou mostrar a você é a folha
de verificação. Você vai adorar, vem comigo!

3.2.7 Folha de verificação

A folha de verificação também conhecida como checklist é uma lista utilizada para
verificar dados de não conformidade de um bem ou serviço. Que tal um exemplo para deixar mais
fácil a compreensão? Considere que você trabalha em uma fábrica de tortas e que, após uma inspeção
por meio de um checklist, você obteve os resultados apresentados na figura seguinte (PEARSON
EDUCATION, 2011).
Processo analisado: produção de torta
Quantidade fabricada no dia: 1.000 unidades
Amostra verificada: 10 % (100 unidades)
Data de verificação: 19 /09/2022
Frequência de checagem: diária
Falha Frequência Soma
Massa pesada ////// 6
Recheio pouco cremoso // 2
Pouca cobertura //// 4
Sabor excessivamente / 1
doce
Sabor artificial ///// 5

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 Figura 20 - Exemplo de lista de verificação
Fonte: adaptado de Pearson Education (2011, p. 89)
Descrição: ilustra uma lista de verificação que contém na parte superior da figura o processo analisado, a quantidade
fabricada no dia, o percentual da amostra analisada, a data da verificação e a frequência de checagem. Logo abaixo,
dividido em três colunas estão os nomes das falhas verificadas, a frequência com que elas ocorrem e a soma das
frequências. Fim da audiodescrição.

Observou como a folha de verificação é autoexplicativa? Simples, não é? Destaco que

existem inúmeros modelos de checklist. O importante é adaptar a ferramenta para realidade de cada
instituição.
Então, estudante, a hora da despedida já está chegando, parabéns por ter chegado até
aqui. Mas será que uma breve revisão do que vimos até o momento nesta competência, cairia bem?
Estou apostando que sim.
Nesta competência você se familiarizou com os modelos de gestão e as sete ferramentas
tradicionais da qualidade. E quais são elas mesmo? histograma, diagrama de Pareto, diagrama de
Ishikawa, gráfico de Controle, fluxograma, diagrama de dispersão e folha de verificação. Muito bem!

Agora para encerrar com chave de ouro, assista à videoaula disponível no

ambiente virtual de aprendizagem (AVA) e responda as atividades da semana.

Agradeço pela parceria e comprometimento ao longo da disciplina. E não deixe de

conferir a conclusão deste e-book.

46
Conclusão
Então, estudante, nosso passeio sobre o universo da qualidade foi maravilhoso, mas já
chegou ao fim. Espero que você tenha adquirido o máximo de conhecimento possível e seja
disseminador das boas práticas da qualidade por todos os lugares que passar.
Na competência 1, você aprendeu sobre a evolução do conceito e das eras da qualidade,
a prática da gestão da qualidade total e a percepção da qualidade em relação ao produto, serviço e
processo. Foi incrível fazer essa viagem no tempo, não foi? Espero que você tenha apreciado a parte
histórica tanto quanto eu!
Na competência 2, você compreendeu sobre a normalização, padronização, sistema de
gestão da qualidade ISO 9001:2015, a ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA, integração entre a ISO 9001:2015
e ISO 14001:2015, a certificação do sistema de gestão e o controle de qualidade.
Por fim, na competência 3, você aprendeu sobre os modelos de gestão e as sete
ferramentas da qualidade. Uau! Quantos conteúdos importantes vimos juntos, não acha? Desejo
muito sucesso para você. Até breve!

47
Referências

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corretamente. João Pessoa: Administradores.com, 2014. Disponível em:
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Minicurrículo do Professor

Juliana Karla
Graduada em administração pela Universidade Federal
Rural de Pernambuco (UFRPE). Mestra em administração pela
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Possui experiência
docente no ensino técnico (modalidade presencial e EAD) e superior
(modalidade presencial).

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