Ebook - Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais (2020 Etepac)

Desenvolvimento de Habilidades
Gerenciais
Dannilo Dayvid
Curso Técnico em Recursos Humanos

Educação a Distância
2020
Desenvolvimento de Habilidades
Gerenciais
Dannilo Dayvid
Curso Técnico em Recursos Humanos
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa
Educação a Distância
Recife
1.ed. | Junho 2020

Professor(es) Autor(es) Catalogação e Normalização
Dannilo Dayvid da Silva Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129)
Revisão Diagramação
Flavia Vilar Jailson Miranda
Coordenação de Curso Coordenação Executiva

Cristiane Maria de Oliveira George Bento Catunda
Renata Marques de Otero
Coordenação Design Educacional Manoel Vanderley dos Santos Neto
Deisiane Gomes Bazante
Coordenação Geral
Design Educacional Maria de Araújo Medeiros Souza
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger Maria de Lourdes Cordeiro Marques
Helisangela Maria Andrade Ferreira
Izabela Pereira Cavalcanti Secretaria Executiva de
Jailson Miranda Educação Integral e Profissional
Roberto de Freitas Morais Sobrinho
Escola Técnica Estadual
Descrição de imagens Professor Antônio Carlos Gomes da Costa
Sunnye Rose Carlos Gomes
Gerência de Educação a distância
Junho, 2020
Sumário
Introdução .............................................................................................................................................. 7
1.Competência 01 | Compreender a introdução ao modelo básico de comportamento organizacional.

................................................................................................................................................................ 9
1.1 Conceituação do Comportamento Organizacional (CO) ............................................................................ 9
1.2 Introdução ao Comportamento Organizacional (CO) ............................................................................... 10
1.3 Características do Comportamento Organizacional (CO) ......................................................................... 10
1.4 Níveis do Comportamento Organizacional ............................................................................................... 13
1.5 Fundamentos do Comportamento Individual nas Organizações ............................................................. 14
1.6 Variáveis do Comportamento Individual .................................................................................................. 19
1.6.1 As Seis Emoções Universais ................................................................................................................... 22
1.7 Aplicação no CO ........................................................................................................................................ 22
2.Competência 02 | Entender a Introdução ao nível de sistemas de organização ............................. 25
2.1 As Organizações ........................................................................................................................................ 25
2.2 A Teoria Geral dos Sistemas ..................................................................................................................... 25
2.2.1 Sistema Fechado .................................................................................................................................... 26
2.2.2 Sistema Aberto....................................................................................................................................... 26
2.3 Sistema Organizacional ............................................................................................................................. 29
2.4 A Estrutura Organizacional ....................................................................................................................... 30
2.5 Organização Formal .................................................................................................................................. 31
2.6 Organização Linear.................................................................................................................................... 32
2.6.1 Características da Organização Linear ................................................................................................... 32
2.6.2 Vantagens da Organização Linear.......................................................................................................... 33
2.6.3 Desvantagens da Organização Linear .................................................................................................... 34
2.6.4 Esfera de Aplicação da Organização Linear ........................................................................................... 34
2.7 Organização Funcional .............................................................................................................................. 35

2.7.1 Características da Organização Funcional ............................................................................................. 35
2.7.2 Vantagens da Organização Funcional .................................................................................................... 36
2.7.3 Desvantagens da Organização Funcional .............................................................................................. 37
2.7.4 Esfera de aplicação da organização funcional ....................................................................................... 38
2.8 Organização Linha – Staff ......................................................................................................................... 39
3.Competência 03 | Entender o estudo de mudança organizacional ................................................. 41
3.1 Mudanças Organizacionais ....................................................................................................................... 41
3.2 Causas Internas e Externas da Mudança .................................................................................................. 41
3.3 Forças para a Mudança ............................................................................................................................. 42
3.4 Administração da Mudança Planejada ..................................................................................................... 45
3.5 Agentes da Mudança ................................................................................................................................ 45
3.6 Analogia das ‘Águas Calmas’ ..................................................................................................................... 46
3.7 Analogia das ‘Corredeiras’ ........................................................................................................................ 48
3.8 Resistência à Mudança ............................................................................................................................. 49
3.8.1 Fontes da Resistência............................................................................................................................. 50
3.8.2 Resistência Individual ............................................................................................................................ 50
3.8.3 Resistência Organizacional .................................................................................................................... 52
3.9 Superando a Resistência à Mudança ........................................................................................................ 53
4.Competência 04 | Compreender o fundamento do comportamento de grupo .............................. 58
4.1 Conceituação Sobre Grupo ....................................................................................................................... 58
4.2 Papéis de Grupos ...................................................................................................................................... 58
4.3 Classificação de Grupos ............................................................................................................................ 58
4.4 Motivos para as Pessoas se Unirem a Grupos .......................................................................................... 60
4.5 Tomada de Decisões Individual e em Grupo ............................................................................................ 62
4.6 Pensamento Grupal .................................................................................................................................. 63
4.7 Equipes no Ambiente de Trabalho ........................................................................................................... 65

4.7.1 Classificação de Equipes ........................................................................................................................ 65
4.8 Grupo X Equipe ......................................................................................................................................... 67
4.9 Criando Equipes Eficazes .......................................................................................................................... 68
Conclusão ............................................................................................................................................. 73
Referências ........................................................................................................................................... 74
Minicurrículo do Professor ................................................................................................................... 75

Introdução
Olá estudante, seja muito bem-vindo (a) a mais esta importante e interessante disciplina
de nosso curso técnico.
Vivemos rodeados e em constante contato com as mais diversas organizações. Você já
parou para pensar nisso? Seu celular, computador, vídeo game, seus alimentos, sua série favorita,
absolutamente quase tudo, quando não tudo, que você consome hoje, vem de alguma organização,
quer seja de forma direta ou indireta. Mas então, o que desenvolvimento de habilidades gerenciais
tem a ver com isto, não é mesmo?
Essa é fácil, simplesmente as organizações são organismos vivos e vivem a base de
pessoas, são seres humanos aplicando seus conhecimentos, sua força de trabalho, então
invariavelmente as organizações e as pessoas que as formam acabam compartilhando personalidade,
valores e principalmente, como veremos em nossa disciplina e suas competências, habilidades
referentes ao seu gerenciamento.
Na Competência 01 - Introdução ao Modelo Básico de Comportamento Organizacional:
aprenderemos o que é o comportamento organizacional, suas características e níveis, bem como a
relação do nível microorganizacional diante do macroorganizacional, ou seja, as pessoas e as
organizações.
Na Competência 02 - Introdução ao Nível de Sistema de Organização: veremos o nível
macrorganizacional, que representa os sistemas das organizações, bem como sua estrutura.
Na Competência 03 - Estudos de Mudança Organizacional: continuaremos nosso estudo
do nível macroorganizacional, desta vez relacionado com o mesoorganizacional, interagindo
diretamente com as pessoas e suas reações às mudanças organizacionais.
Na Competência 04 - Fundamento do Comportamento de Grupo: compreenderemos as
relações que ocorrem no nível mesoorganizacional com os grupos, equipes e os indivíduos diante das
organizações.
7
Figura 01- Escritório Ilustração Isométrica.
Fonte: https://www.euax.com.br/wp-content/uploads/2015/09/Comportamento-Organizacional.jp
Descrição: Imagem com visão isométrica exibindo um escritório.
8
Competência 01
1.Competência 01 | Compreender a introdução ao modelo básico de

comportamento organizacional.
1.1 Conceituação do Comportamento Organizacional (CO)
Para Robbins (2004), o CO refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das
pessoas dentro das organizações, enquanto para Chiavenato o CO refere-se ao estudo de indivíduos
e grupos atuando em organizações que, por sua vez, encontram-se em ambientes dinâmicos,
competitivos e mutáveis. Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos sobre as organizações,
tanto quanto, destas com as pessoas e grupos.
Desta forma o CO retrata a contínua interação das organizações e seus ambientes,
externo e interno, no qual ambos se influenciam reciprocamente.
A origem remete ao estudo do comportamento humano nas organizações e serve como
importante ferramenta para todos que buscam serem stakeholders das organizações, quer queiram
criar, mudar, gerir ou investir nestas.
Caros estudantes, é importante que você estude ou revise o que é um

stakeholder. Confira o link a seguir:
https://www.sbcoaching.com.br/blog/stakeholder/
9
Competência 01
Figura 02 – Indivíduos na organização.

Fonte: https://cakeerp.com/equipe-de-vendas/
Descrição: Indivíduos diversos de uma organização.
1.2 Introdução ao Comportamento Organizacional (CO)
O Comportamento Organizacional está relacionado ao comportamento das pessoas no

trabalho e nas organizações que comportam estes trabalhos, ou seja, os empregos. Trata
principalmente do comportamento individual dos seres humanos entorno de vários tópicos, como
por exemplo, personalidade, atitudes, percepção, aprendizado, motivação e satisfação no ambiente
de trabalho. Além disso, há ainda a preocupação com o estudo e compreensão dos comportamentos
nas equipes e grupos. O comportamento em equipes e grupos, no entanto tem seus tópicos próprios,
como por exemplo, comunicação, normas, papéis, construção de equipes, liderança e negociação de
conflitos. Baseia-se na contribuição das ciências sociais como antropologia, sociologia e filosofia,
citando algumas como exemplo. Como podemos perceber o comportamento individual é
evidentemente diferente do comportamento grupal e daí a importância de se analisar ambos sob
diferentes óticas.
1.3 Características do Comportamento Organizacional (CO)
De acordo com Chiavenato (2014), embora não seja efetivamente uma ciência, é uma
área multidisciplinar do conhecimento humano vital para compreender e conhecer as organizações
e possui as seguintes características principais do comportamento organizacional:
1. O CO é uma disciplina prática aplicada

Está ligado a questões práticas do dia a dia para ajudar as organizações a alcançar
elevados níveis de desempenho.
2. Adota uma abordagem contingencial

Isto é, aborda de forma situacional, cada caso de forma específica, de acordo com suas
particularidades.
10
Competência 01
3. Utiliza métodos científicos

Desenvolve e testa empiricamente, hipóteses a respeito da dinâmica comportamental nas
organizações. O CO baseia-se em uma metodologia científica de pesquisa sistêmica.
4. Ajuda a lidar com as pessoas nas organizações

As organizações são organismos vivos, sociais por conterem pessoas em sua formação.
Desta forma, o CO ajuda os administradores e gestores a lidar com as pessoas que a formam, bem
como estas pessoas a conviverem entre si.
5. O CO recebe contribuições
É influenciado por várias ciências comportamentais, como: Antropologia, Ciências
Políticas, Psicologia e Sociologia.
6. Está intimamente relacionado a vários campos de estudo

Teoria das Organizações (TO), Desenvolvimento Organizacional (DO) e Gestão de Pessoas
(GP) ou Administração de Recursos Humanos (ARH) são alguns dos campos de estudo que influenciam
o Comportamento Organizacional (CO) a abordar de forma especializada o micro das situações,
enquanto no Macro recebe influência da Administração.
Veja abaixo o quadro ilustrativo a respeito das ciências e suas respectivas contribuições
para o CO.
11
Competência 01
Contribuição para o estudo do comportamento organizacional.

Ciências do comportamento Contribuições Unidades de análise Resultado
Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Psicologia
Emoções
Treinamento Indivíduo
Tomada de decisão individual
Eficácia de liderança
Satisfação com o trabalho
Avaliação de desempenho
Mensuração de atitudes
Planejamento do trabalho
Estresse profissional
Dinâmica de grupo
Trabalho em equipe
Comunicação
Status
Poder
Sociologia Conflitos
Grupo
Teoria da organização formal

Tecnologia organizacional
Mudança organizacional Estudo do
Cultura organizacional comportamento
organizacional
Mudança comportamental
Mudança de atitude
Psicologia social Comunicação
Tomadas de decisão em grupo
Processos grupais
Valores comparativos
Atitudes comparativas Sistema organizacional
Antropologia Análise multicultural
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Ciências políticas Conflitos

Políticas intraorganizacionais
Poder
12
Competência 01
Quadro 01 – Contribuição para o estudo do comportamento organizacional

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 06) apud ROBBINS (2009)
1.4 Níveis do Comportamento Organizacional
Segundo Chiavenato (2005), o estudo do CO envolve 3 níveis hierárquicos em sua

abordagem, são eles:
• Nível Microorganizacional que aborda o indivíduo e sua relação com a organização.
• Nível Macroorganizacional que aborda os comportamentos das organizações como
um todo.
• Nível Mesoorganizacional que aborda a interação de grupos e equipes em relação
tanto com o indivíduo quanto com a organização.
Seguiremos desta forma ao longo do nosso e-book. Vale ressaltar ainda que há autores
que complementam na literatura estes 3 níveis com um quarto nível, que visa a relação da
organização com o ambiente que a cerca. Caro estudante, caso tenha interesse em se aprofundar
mais a respeito deste quarto nível que alguns autores implementaram, você pode reler toda a
segunda competência da disciplina de Ética e Responsabilidade Social, lá eu explico de forma
dinâmica e com conceitos técnicos a relação entre ambas as partes, Ambiente e Organização. O
material estará disponível na aba material complementar na página desta disciplina no AVA.
13
Competência 01
INDIVÍDUO
comportamento
microorganizacional
GRUPO
comportamento
mesoorganizacional
ORGANIZAÇÃO
comportamento
macroorganizacional
Figura 03 - Níveis Hierárquicos do Comportamento Organizacional

Fonte: Autor
Descrição: Três círculos em formato de anéis um inserido dentro do outro exibindo assim os 3 níveis organizacionais.
1.5 Fundamentos do Comportamento Individual nas Organizações
Organizações são formadas por pessoas em toda a complexidade destas, portanto para
compreendermos mais a fundo como se dá o Comportamento Organizacional, temos que
compreender o Comportamento Individual e o que o fundamenta, este por sua vez está inserido no
Nível Microorganizacional. Todas as ciências aplicadas, ilustradas no quadro anterior e citadas no
texto, têm enorme contribuição ao comportamento organizacional, porém uma em especial é
importante no que diz respeito ao comportamento individual, a psicologia. Os fundamentos do
comportamento individual podem ser divididos em Valores, Atitudes, Percepção e Aprendizagem.
Valores
Os valores são significados que indivíduos e ou grupos atribuem a determinados
comportamentos e fenômenos sócio culturais. Estes valores determinam a conduta, decisões e
influenciam nas crenças ou são influenciados por estas. Eles contêm elementos de julgamento
14
Competência 01
daquilo que o indivíduo ou grupo acreditam ser correto e desejável. Um dos estudos mais
importantes e presentes na literatura chama-se Levantamento de Valores de Rokeach ou como
escrito originalmente em inglês o Rokeach Value Survey (sigla RVS). Tal estudo foi desenvolvido entre
o fim dos anos de 1960 e início dos anos 1970, pelo psicólogo social de origem na Polônia e
naturalizado nos Estados Unidos da América, Milton Rokeach (Hrubieszów, Polônia 1918 - Califórnia,
EUA 1988). O RVS consiste em dois conjuntos de valores, cada qual contendo 18 itens, um grupo de
valores denominado Valores Terminais, onde estão inseridos os objetivos finais que uma pessoa
pretende alcançar em sua vida, enquanto o outro grupo chamado de Valores Instrumentais,
contendo os meios preferíveis para alcançar os Valores Terminais. Veja abaixo a figura exibindo cada
um destes valores divididos em seus respectivos grupos:
Valores terminais Valores instrumentais

Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho, vontade)
Sentido de realização (principal contribuição) Capacidade (competência, eficácia)
Um mundo de paz (livre de guerras ou Alegria (contentamento, disposição de espírito)
conflitos)
Um mundo de beleza (na natureza e nas artes) Limpeza (asseio, arrumação)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais Coragem (defesa dos ideais)
para todos)
Segurança familiar (cuidado com os entes Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos
queridos) outros)
Liberdade (independência, liberdade de Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)
escolha)
Felicidade (contentamento) Imaginação (ousadia, criatividade)
Harmonia interior (ausência de conflito Lógica (coerência, racionalidade)
interior)
Prazer (uma vida agradável e confortável) Afetividade (carinho, ternura)
Salvação (salvaguarda, vida eterna) Obediência (ser respeitável, cumpridor dos
deveres)
Reconhecimento social (respeito, admiração) Polidez (cortesia, boas maneiras)
15
Competência 01
Amizade verdadeira (forte companheirismo) Responsabilidade (compromisso,

confiabilidade)
Quadro 2 - Valores terminais e valores instrumentais
Fonte: adaptado de ROBBINS (2004 p. 16).
Diversos estudos comprovam que há variações de valores, porém, estes são diferentes de
grupos para grupos, bem como entre os indivíduos, de acordo com os grupos os quais estão inseridos.
Figura 04 – Foto retrato do Psicólogo Milton Rokeach

Fonte: https://www.stateofmind.it/bibliography/rokeach-milton/
Descrição: Retrato do psicólogo Milton Rokeach trajando terno e gravata.
Atitudes
São afirmações avaliativas favoráveis ou desfavoráveis em relação a objetivos, pessoas ou
eventos. Elas refletem como o indivíduo sente-se em relação a algo. Uma pessoa pode ter infinitas
atitudes, mas as que importam no estudo do CO, são as atitudes relacionadas ao trabalho, ou seja, as
atitudes pautadas para o lado profissional. Entre as atitudes estão satisfação com o trabalho,
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. A princípio acreditava-se que as
atitudes das pessoas eram intimamente ligadas ao seu comportamento, porém estudos
desmistificaram esse senso comum, indicando que ainda que estejam relacionados em algum grau,
não são determinantes um para o outro. Ou seja, as pessoas podem ter atitudes totalmente
16
Competência 01
destoantes do seu comportamento habitual, como por exemplo um funcionário com atitudes
claramente antisindicais pode vir a participar de uma reunião sindical, ou seja, pode tomar uma
atitude divergente do seu comportamento natural. Geralmente as atitudes podem ser alteradas por
pressões dos grupos ao qual o indivíduo faça parte.
Percepções
É a maneira pela qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais
com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem. Diferentes pesquisas a respeito da
percepção comprovam que as pessoas percebem de maneiras diferentes uma mesma coisa. O fato é
que ninguém enxerga realmente a realidade, o que acontece é que as pessoas interpretam o que
percebem e chamam a isso de realidade.
Como explicar que diferentes pessoas possam perceber um mesmo evento de formas
diferentes? Bem, vários fatores contribuem para moldar ou distorcer a realidade, são eles: o
observador, o objeto a ser observado e por fim o contexto no qual ocorre a percepção.
• Observador
O que pode influenciar no observador são suas características pessoais como
atitudes, personalidade, motivações, interesses, experiências e expectativas.
• Objeto em Observação
As características do objeto em observação também podem afetar na percepção,
como por exemplo se observarmos uma pessoa mais calma e uma mais barulhenta,
ainda que ambas estejam a dizer a mesma coisa, a diferença nelas irá influenciar.
Bem como também, o cenário ao qual o objeto a ser observado encontra-se, ou seja,
nossa mente tende a agrupa-los e extrair daí uma percepção.
• Contexto
Por fim tem-se o contexto no qual encontram-se observador e objeto observado, o
contexto influi bastante na percepção, quer sejam aspectos como temperatura e
iluminação, quer sejam aspectos como um uma guerra, conflitos ou tempos de paz.
17
Competência 01
Aprendizagem
Para compreendermos como efetivamente acontece o comportamento organizacional, é
importante estudarmos sobre a aprendizagem, pois todos os comportamentos complexos
executados pelos seres humanos, é aprendido de alguma forma. Se queremos compreender e prever
o comportamento humano, temos que saber como as pessoas aprendem. Para Robbins 2004, o
aprendizado, ou seja, o ato de aprender, é qualquer mudança relativamente permanente no
comportamento, resultante de uma experiência. Porém de forma mais detalhada, veremos como
acontece a aprendizagem. A aprendizagem se dá por meio da lei do efeito, basicamente isso quer
dizer que o comportamento age em funções das consequências resultantes do mesmo. Trata-se de
adaptação, ou seja, o comportamento com consequências favoráveis será repetido e o
comportamento seguido de consequências desfavoráveis, é descontinuado. Quando falamos
consequência, referimos a recompensa, quer estas sejam dinheiro, elogios, promoções, sorrisos ou
críticas, recriminações e ofensas. Perceba, que alguns comportamentos ainda que sejam elogiados
por determinado grupo, podem ser recriminados por outro, então o indivíduo se adequará diante dos
grupos que mais lhe recompensem. No processo de aprendizagem há duas teorias que explicam como
aprendemos, uma é denominada formação e a outra é chamada modelagem. Quando a
aprendizagem acontece em etapas graduais, temos a formação, enquanto a modelagem é quando o
comportamento é moldado através de um esforço sistemático em etapas para alcançar determinada
mudança comportamental.
Por exemplo: Quando falamos em aprender com os próprios erros, estamos falando de
formação, através de tentativa e erro o comportamento é moldado de forma mais orgânica e natural,
geralmente lenta. Enquanto que a modelagem produz o comportamento desejado de forma mais
rápida, alcançando mudanças complexas com uma maior velocidade que a formação. A modelagem
pode se dar de maneira consciente pelo indivíduo ou de maneira inconsciente quando outro
indivíduo, grupo ou organização força mudanças complexas. Desta forma, todos nós temos parte do
nosso comportamento atual através da formação orgânica e outra parte moldada, quer seja por
nossos familiares, grupos ou organizações ao qual passamos.
Veja abaixo o quadro ilustrando o processo da aprendizagem.
18
Competência 01
Processo de aprendizagem.
Formação
Comportamento
Ambiente Lei do efeito
Modelagem
Quadro 03 – Processo de aprendizagem

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2004 p. 27).
1.6 Variáveis do Comportamento Individual
Há ainda de acordo com MENEGON (2012) e ROBBINS (2004) duas variáveis relevantes
que contribuem com a diversidade do comportamento individual, são elas: Personalidade e
Emoções.
A personalidade pode ser identificada de acordo com o modo como a pessoa interage
com outras pessoas e o mundo a sua volta. Estudos apontam que ela pode ser formada tanto pela
hereditariedade quanto pelo ambiente ao qual o indivíduo se desenvolveu. Sim caro estudante, a
herança genética não define apenas nossa aparência externa, como também os traços de
personalidade como temperamento, energia e ritmo biológico, fatores estes que influenciam no
comportamento. O que não quer dizer que a personalidade não possa ser moldada conscientemente
pelo próprio indivíduo, sim ela pode, mas a depender destes fatores biológicos ela penderá mais
naturalmente para um tipo ou outro. A personalidade interessantemente também pode ser medida,
há vários testes neste sentido, um dos mais conhecidos chama-se: Indicador de Personalidade Myers
Briggs (sigla MBTI do inglês Myers Briggs Type Indicator). Criado e desenvolvido por Katharine Cook
Briggs (Michigan, EUA 1875 - Pensilvânia, EUA 1968) e sua filha Isabel Briggs Myers (Washington, D.C.
1897 - 1980), ambas psicólogas, durante a segunda guerra mundial, é baseado nas teorias do
psiquiatra e psicoterapeuta Carl Gustav Jung (Cantão de Turgóvia, Suíça 1875 - Cantão de Zurique,
Suíça 1961). MBTI é um teste de cem questões que avalia como a pessoa reage e sente-se em
determinadas situações. Com base nas respostas o sujeito é classificado segundo o quadro abaixo.
19
Competência 01
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs e suas características.

Tipo de personalidade Características
Extrovertido (E) Expansivo e sociável
X X
Introvertido (I) Quieto e tímido
Sensorial (S) Pragmático, gosta de ordem e rotina, foca detalhes
X X
Intuitivo (N) Criativo, prefere processos inconscientes, tem visão mais
ampla
Racional (T) Usa lógica e raciocínio para tomar decisões
X X
Emocional (F) Usa valores pessoais e sentimentos para tomar decisões
Julgador (J) Organizado, estruturado, gosta de ter o controle
X X
Perceptivo (P) Flexível, espontâneo, inseguro ao tomar decisões
Quadro 04 – Indicador de tipos de Personalidade

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p 25).
Estas oito combinações nos dão dezesseis tipos de personalidades. O principal problema
apontado neste teste é que ele força os sujeitos a se enquadrarem nas classificações propostas, não
havendo, meio termos, porém se for levado em conta como um indicador mais próximo da
personalidade real, isto pode ser relevado.
Figura 05 - Retratos do lado esquerdo as Briggs e do lado direito Carl Jung.

Fontes: https://en.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs
20
Competência 01
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung
Descrição: Dois retratos um ao lado do outro, no lado esquerdo mãe e filha Briggs usando vestes brancas, do lado
direito Carl Jung de óculos, terno e gravata.
Olá estudante, caso tenha interesse, você pode acessar diretamente o site The
Myers & Briggs Foundation que contém o teste mencionado. Atenção, o site é
originalmente em inglês, porém você pode buscar a tradução simultânea
presente em alguns navegadores nos celulares e computadores.
Fonte: https://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-
basics/home.htm?bhcp=1
Emoções:
Por fim, em relação ao que abordamos em nosso e-book, no que diz respeito ao
Comportamento Individual, ou seja, o Nível Microorganizacional, vamos falar sobre as emoções,
afinal de contas, não seria possível falar sobre o indivíduo sem levarmos em conta as reações
neuroquímicas que acontecem em seu sistema nervoso repercutindo em todo o corpo. Vamos
primeiro compreender diferentes termos que apesar de relacionados, são frequentemente
confundidos.
• Sentimentos: Conceito amplo que engloba várias sensações, incluindo as emoções e

os humores.
• Emoções: Sentimentos direcionados a algo ou alguém na forma de reações.
• Humores: Sentimentos menos intensos que emoções que não se tornam reações a
um objeto ou a um contexto.
Anteriormente a tendência era acreditar que emoções eram sempre destrutivas e

deveriam ser controladas ou eliminadas, porém como são parte inseparável e incontestável do
comportamento humano, devem ser geridas pelo próprio indivíduo. Hoje o solicitado é que as
emoções sejam construtivas e administradas para agir de forma gentil com todos no ambiente
profissional.
21
Competência 01
1.6.1 As Seis Emoções Universais
Estudos apontam para a existência de seis emoções básicas universais: felicidade,

surpresa, medo, tristeza, raiva e desagrado. Estas emoções se manifestam também no ambiente de
trabalho e podem ser organizadas em um continuum, que significa uma sequência, e quanto mais
próximas umas das outras neste continuum, mais facilmente podem ser confundidas.
Continuum de emoções.
Felicidade Surpresa Medo Tristeza Raiva Desagrado
Quadro 05 - Continuum de Emoções

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 29) Apud ROBBINS (2009 p. 43).
1.7 Aplicação no CO
Conhecer as emoções contribui para conhecer diversos tópicos nas organizações:

• Capacidade e seleção
Quem conhece as próprias emoções e consegue perceber e lidar com as emoções de
outras pessoas, tende a ter melhor desempenho no trabalho. Essa é a base da Inteligência Emocional
que é um conjunto de habilidade que influenciam a capacidade do indivíduo de lidar com as
necessidades e exigências do ambiente. Estudos apontam que é o profissional com maior Inteligência
Emocional (IE) e não o que tem o maior Quociente de Inteligência (QI), que tem melhor desempenho
profissional, portanto maior capacidade de seleção, de escolha.
• Tomada de decisão
As emoções devem ser levadas em consideração quando estudamos a forma pela qual as
pessoas tomam decisões, pois a tomada de decisões é influenciada não apenas pela racionalidade,
22
Competência 01
como também por fatores emocionais como estresse, frustração, ansiedade e medo. Quando irritada
uma pessoa tomará decisões diferentes das que tomaria quando calma.
• Motivação
Profissionais não trabalham apenas pelas recompensas materiais, pois o esforço não é
apenas de um processo racional, como também emocional. Profissionais comprometidos
emocionalmente com o trabalho, tem alto nível de motivação.
• Liderança
Líderes entusiasmados contagiam a equipe e a convencem de seus objetivos e visão.
Discursos otimistas despertam emoções positivas nos funcionários.
• Conflitos interpessoais
Emoções sempre vem à tona em conflitos, portanto para soluciona-los é preciso
identifica-las e ajudar as partes conflitantes a lidar com elas. Caso contrário, o conflito terá difícil
solução.
• Desvios de comportamento no ambiente profissional
Emoções negativas podem provocar desvios de comportamento. Por exemplo, chegar
atrasado, sair adiantado, roubar, trabalhar devagar, fofocar, agredir colegas.
23
Competência 01
Vimos nesta competência que o estudo e compreensão dos grupos e organizações, inicia-
se pelo indivíduo, entendendo seu comportamento e suas motivações para tal. Veremos na segunda
competência como as organizações são estruturadas, seus sistemas e modelos.
Figura 06 – Aprendizagem e Comportamento Organizacional

Fontes: http://www.conclusao.pt/lojaonline/seguranca-e-higiene-no-trabalho/113-gestao-das-organizacoes.html
Descrição: Ilustração com diversos grupos aprendendo procedimentos organizacionais
24
Competência 02
2.Competência 02 | Entender a Introdução ao nível de sistemas de

organização
2.1 As Organizações
Por que estudarmos as organizações? Bem, estudante, para Hall (2004), é importante
estudarmos as organizações pois segundo teóricos organizacionais e filósofos, elas são vistas como
único meio para se alcançar determinados fins, como execução de projetos complexos e
transformações na sociedade. Em um sentido concreto vivemos em um Estado Organizacional que
as organizações e redes interorganizacionais agem como principais atores da política, economia e
cultura mundial. Portanto, precisamos estudá-las se quisermos compreender nossa sociedade, aquilo
que ocorre nela e a influência, bem como o que está ao seu redor.
2.2 A Teoria Geral dos Sistemas
Entre as décadas de 1950 e 1960, o biólogo austríaco Karl Von Ludwig Bertalanffy (Viena
Áustria, 1901 — Buffalo, Nova Iorque, 1972) criou e desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas (TGS).
Seu intuito era nortear a interação e o desenvolvimento ordenado das ciências, por exemplo, ao invés
de estudarmos em separado biologia, química e física, ele propôs que estas e todas as demais ciências
deveriam ser estudadas de forma integrada, para assim termos uma visão mais abrangente do mundo
e não apenas a visão específica e separada. E é aí que chegamos às organizações, estas que são temas
de estudo de várias ciências, como psicologia, filosofia, sociologia, biologia entre outras. A visão
organizacional passou a ser mais extroversiva e menos introversiva, pois passou a considerar mais o
ambiente externo, ou seja, o meio ambiente, as pessoas e outras organizações por exemplo.
25
Competência 02
Figura 07 – Retrato do Biólogo Karl Von Ludwig Bertalanffy.

Fonte: http://www.kalab.nl/en/t/setup/theo.html
Descrição: Retrato de Bertalanffy sentado em uma cadeira preta de couro, usando jaleco branco, gravata listrada e
camisa social branca, segurando uma caneta com a mão direita sobre uma mesa repleta de documentos.
2.2.1 Sistema Fechado
Teorias da administração como a de Frederick Winslow Taylor (Pensilvânia, EUA 1856 -

Pensilvânia, EUA 1915), baseavam seus modelos e sistemas organizacionais com foco restrito ao
ambiente interno das organizações, como se o ambiente externo não existisse ou não fosse capaz de
infligir influência. Esta abordagem sistêmica para as organizações era mais utilizada antes da
globalização e ainda pode ser vista hoje em pequenas empresas, embora já possa ser vista como
obsoleta frente a abordagem do Sistema Aberto. Veremos os motivos.
2.2.2 Sistema Aberto
A principal contribuição da abordagem sistêmica ao CO é o conceito de organização como

um sistema aberto em constante interação com o seu ambiente. Sendo assim, sociólogos e psicólogos
do Instituto de Relações Humanas de Tavistock (Organização sem fins lucrativos, localizada em
Londres na Inglaterra - Reino Unido) passaram a considerar a organização como um sistema
26
Competência 02
sociotécnico, ou seja, composta por dois subsistemas. Ambos os subsistemas se relacionam entre si
de forma dinâmica.
• Subsistema Técnico
Compreende as instalações físicas da organização, ou seja, os equipamentos e
instrumentos utilizados. A tecnologia utilizada e técnicas operacionais. As tarefas desempenhadas e
suas exigências. É responsável pela eficiência potencial da organização.
• Subsistema Social
Compreende as pessoas, suas características físicas e psicológicas. As relações sociais
entre as pessoas envolvidas na execução das tarefas. As exigências organizacionais, formais e
informais no ambiente profissional. Transforma a eficiência potencial em eficiência real.
As organizações como sistemas abertos.

Ambiente
Insumos Organização
Importação para Exportação para o
Matérias-primas Transformação
o ambiente ambiente
Energia Produtos
Processos
Informação Bens ou serviços
gerenciais
Processos
produtivos
Quadro 06: Ilustração demonstrando as organizações como sistemas abertos

Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2014 p. 64).
Outros autores que contribuíram fortemente para a Teoria Geral dos Sistemas no que
tange o Sistema Aberto, foram os psicólogos americanos Daniel Katz (New Jersey, EUA 1903 –
Michigan, EUA 1998) e Robert Louis Kahn (Michigan, EUA 1918 – Vermont, EUA 2019). Ambos
trouxeram uma abordagem mais ampla e densa a respeito do tema:
1. As organizações são sistemas abertos
27
Competência 02
As organizações apresentam características de importação (entrada), transformação

(processamento) e exportação (saída) em relação ao ambiente que estão inseridas. As variações no
ambiente externo ou interno são racionalizadas através de procedimentos para o sistema.
2. Estado firme e homeostasia dinâmica

O sistema aberto procura manter equilíbrio entre o que é importado e exportado
assegurando seu caráter organizacional e evitando o processo entrópico, ou seja, percas. O quociente
de tudo que sai e entra precisa manter-se as mesmas apesar das variações que ocorrem no ambiente
externo.
3. Diferenciação
A diferenciação é uma estratégia que foca em características originais como fator de
competitividade, algo típico em organizações com sistema aberto. Também é vista como a
multiplicação e elaboração de funções com diferentes papéis na organização.
4. Equifinalidade
As organizações são capazes de alcançar um mesmo resultado, através de diferentes
caminhos, ou seja, a partir de condições iniciais diferentes a partir de meios diversos. Cabe salientar,
que a medida que a organização desenvolve mecanismos regulatórios (homeostasia) a equifinalidade
pode ser reduzida, porem nunca extinta. Sempre haverá vários caminhos para o mesmo resultado.
5. Limites ou fronteiras
Como sistemas abertos as organizações apresentam limites ou fronteiras, ou seja,
barreiras entre o sistema e o ambiente. Estes por sua vez definem a esfera de ação do sistema e seu
grau de abertura com o ambiente.
6. Cultura e clima organizacionais

Toda organização cria sua própria cultura, com seus costumes e usos. A cultura do sistema
reflete as normas e os valores do sistema formal, a sua reinterpretação no sistema informal, bem
como o comportamento dos membros, processos de trabalho, distribuição física, modalidade de
comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema.
28
Competência 02
7. Eficiência e eficácia organizacionais

A eficiência busca incrementos por meio de soluções técnicas e econômicas enquanto a
eficácia procura a maximização do rendimento para a organização.
8. Organização como um sistema de papéis

As organizações podem ser vistas constituindo-se de papéis ou um conjunto de atividades
esperadas pelas pessoas e outras organizações no ambiente externo que interagem com ela.
Figura 08 – Retrato de Daniel Katz e Robert Louis Kahn.

Fontes: https://marciokarsten.pro.br/?p=293
Descrição: Ambos os psicólogos, Katz e Khan, trajados de terno e gravata, estão sentados debruçados sobre uma mesa
lendo um documento.
2.3 Sistema Organizacional
Segundo Marques (2019), um Sistema organizacional consiste num mecanismo

empresarial que tem como objetivo organizar e padronizar a execução das tarefas de uma empresa.
Desta forma, podemos compreende-lo como sendo o que compõe a estrutura organizacional,
através das regras, normas, cultura e tudo que orienta as ações de uma organização de forma
29
Competência 02
sistêmica. A Teoria dos Sistemas estudada acima, mostrou o confronto entre abordagens do Sistema
Fechado, embasado na Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático, em contraposição
com as abordagens do Sistema Aberto com a Teoria da Contingência. De um lado mecanismos e
enfoques rígidos, do outro, adaptáveis e flexíveis.
Olá, você quer se aprofundar um pouco mais a respeito da Teoria da

Contingência? Confira o link: https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-papel-
da-teoria-contingencial-para-administracao-de-um-negocio-proprio/
2.4 A Estrutura Organizacional
Segundo MARCOUSÉ et al (2013), de acordo com os primeiros estudiosos da gestão, F.W.

Taylor e H. Fayol, ao pensar em como estruturar empresas, ambos viam as empresas como
transformadoras de insumos, como dinheiro, materiais, máquinas e pessoas, em resultados. Desta
forma, comparava-se o planejamento de uma empresa ao de uma máquina com o objetivo final de
maximizar a eficiência. Os primeiros gestores queriam que lhes dissessem qual a melhor maneira de
gerir e que estrutura organizacional funcionaria melhor. Taylor e Fayol baseavam seus pensamentos
na forma como um exército é organizado.
A seguir iremos estudar alguns dos modelos mais conhecidos, que formam estruturas
organizacionais.
30
Competência 02
Figura 09 - Equipe Ilustração.

Fonte: https://cakeerp.com/equipe-de-vendas/
Descrição: Grupo de profissionais desenvolvendo um sistema.
2.5 Organização Formal
Segundo Chiavenato, uma das características da teoria clássica da administração foi a

ênfase na estrutura, ou seja, na organização formal. Os autores clássicos restringiram-se aos aspectos
formais da organização, como: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, autoridade,
responsabilidade, coordenação e etc. Foram abordados de forma normativa e como prescrição para
alcançar a máxima eficiência segundo os interesses da organização.
A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e tarefas. Esses níveis são definidos e
diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento de ordens, instruções e recompensas
salariais. A organização formal compreende estrutura organizacional, diretrizes, normas, e
regulamentos da organização, rotinas e procedimentos, em fim todos os aspectos que mostram como
a organização pretende que sejam suas relações para que possam alcançar seus objetivos.
31
Competência 02
2.6 Organização Linear
A organização linear é a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na
disposição dos exércitos e organizações eclesiásticas da Idade Média. As formas mais antigas de
organização, tem em comum o princípio da autoridade linear, chamado também de princípio escalar
para estabelecer a hierarquia da autoridade. O nome linear significa que existem linhas diretas entre
os subordinados e seus superiores. É uma forma, hoje em dia, típica de organizações em formato
inicial ou de pequenos portes. Foi bastante defendida pelo engenheiro e também famoso teórico da
administração, Jules Henri Fayol (Istambul, Turquia 1841 – Paris, França 1925).
2.6.1 Características da Organização Linear
As organizações lineares apresentam as seguintes características.
• Autoridade linear ou única

A principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior
sobre os seus subordinados. Cada subordinado responde única e exclusivamente ao seu superior e
recebe ordens apenas deste.
• Linhas formais de comunicação

As comunicações entre os cargos ou órgãos na organização são feitos unicamente por
meio das linhas traçadas no organograma, ou seja, são formalizadas em linhas ascendente (quando
do subordinado para o superior) ou descendente (quando do superior para o subordinado).
• Centralização das decisões

Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e
consequentemente até a alta cúpula organizacional, a autoridade linear que comanda toda
organização centraliza-se no topo do organograma. Desta forma, os canais de responsabilidades são
conduzidos através dos níveis hierárquicos até convergirem toda autoridade para a cúpula que
centraliza todas as decisões e o controle organizacional.
32
Competência 02
• Aspecto piramidal
Em decorrência da centralização de autoridade no topo da organização e da autoridade
linear de cada superior em relação aos seus subordinados, a organização apresenta um formato de
pirâmide. À medida que se sobe na hierarquia linear, diminui-se os cargos e aumentam-se as
responsabilidades, enquanto que o inverso ocorre conforme se desce na hierarquia linear, onde
aumenta-se os cargos e diminui-se as responsabilidades.
2.6.2 Vantagens da Organização Linear
As vantagens da Organização Linear são as seguintes.
• Estrutura simples e de fácil compreensão

Graças a estrutura simplificada com menor número de cargos e ou órgãos, a cúpula
igualmente terá apenas um órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relacionar
formalmente com seu supervisor e assim por diante. As opções de comunicações e relações formais
são mínimas, portanto restritas e simples.
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão de jurisdição

Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as atribuições e as
responsabilidades são muito bem definidas e delimitadas.
• Facilidade de implementação
A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e disciplina. O
pequeno número de relações formais, a estrutura simples e clara delimitação das responsabilidades,
eliminam qualquer dificuldade em implementar este tipo de organização.
• Estabilidade
A centralização do controle e das decisões junto à rígida disciplina garantida na unidade
de comando permitem o funcionamento da organização.
• Tipo de organização indicado para pequenas empresas
33
Competência 02
Sua estrutura simplificada e fácil operacionalização contribuem para tal.
2.6.3 Desvantagens da Organização Linear
A organização linear também apresenta desvantagens e limitações, são elas.
• Estabilidade e constância das relações formais

Estes elementos acima, podem levar à inflexibilidade e rigidez da organização linear,
dificultando inovações e adaptações a novas situações e ao ambiente externo. A organização pode
vir a não responder com adequada velocidade às mudanças da sociedade moderna.
• Autoridade linear baseada no comando único e direto

Pode tornar-se autocrática, provocando rigidez na disciplina, dificultando a cooperação
das pessoas.
• Exagero na função de chefia e de comando

Pressupõe que os chefes devem saber tudo e serem capazes de fazer tudo. Os chefes
tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens que venham do topo, bem como
transmissores de toda informação que vem da base. Desta forma, com o acúmulo e monopólio de
informações tornam-se verdadeiros gargalos na organização.
2.6.4 Esfera de Aplicação da Organização Linear
A organização linear é aplicável nos seguintes casos.

• Organizações pequena e que não requerem executivos com especializações técnicas.
• Estágios iniciais após a criação da organização.
• Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com poucas
modificações, concentrando-se em atividades repetitivas.
• Quando a velocidade na execução do trabalho é mais importante que a qualidade.
• Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços externos que
suprem sua necessidade de criar órgãos internos de acessória.
34
Competência 02
Figura 10 – Organograma em Linha.

Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/
Descrição: Esquema de um Organograma exibindo os cargos em retângulos ligados uns aos outros conforme descrito
sobre a organização em linha.
2.7 Organização Funcional
O termo funcional vem do fato deste tipo de organização aplicar o princípio baseado na
especialização das funções. Muitas organizações antigas utilizavam o princípio funcional para
distinguir atividades ou funções. Este princípio denominado funcional, separa, distingui e especializa.
Também é chamada na literatura como staff, termo este que significa funcionários em inglês.
2.7.1 Características da Organização Funcional
A Organização Funcional apresenta as seguintes características.
• Autoridade funcional ou dividida

Aqui existe a autoridade funcional ou dividida que é relativa e baseada na especialização.
É uma autoridade baseada no conhecimento e não na linearidade, hierarquia ou comando. Cada
subordinado reporta-se há vários superiores, simultaneamente, porém apenas a respeito dos
35
Competência 02
assuntos de especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados,
mas uma autoridade parcial e relativa à sua especialidade.
• Linhas diretas de comunicação

A comunicação entre os cargos ou órgãos são efetuados diretamente sem necessidade de
intermediação, com a finalidade de buscar maior velocidade possível na comunicação entre os
diferentes níveis. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização da tomada de decisão
na hierarquia, seu deslocamento e distribuição em cargos ou órgãos competentes.
• Descentralização das decisões

As decisões são delegadas aos cargos ou órgãos especializados que sejam mais
capacitados para implementa-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as
decisões.
• Ênfase na especialização
Há um foco primário na especialização de todos os cargos e órgãos em todos os níveis da
organização. Há separações de funções de acordo com as especialidades envolvidas. Cada cargo ou
órgão contribui para a organização, conforme sua especialidade e as responsabilidades são
delimitadas com base neste mesmo critério.
2.7.2 Vantagens da Organização Funcional
A organização funcional tem as seguintes vantagens.
• Proporciona o máximo de especialização nos diversos cargos e órgãos da organização,

permitindo que cada órgão e cargo concentrem-se total e unicamente na sua função, livre
de demais tarefas acessórias ou subsidiarias.
• Permite a melhor supervisão técnica possível, pois cada cargo e órgão reporta-se
diretamente a especialista em seu campo de atuação.
36
Competência 02
• Permite comunicação veloz, direta e com menos distorções, entre os cargos e órgãos
interessados, sem antes terem que passar por uma linha formal e indireta de
comunicação.
• Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Havendo
assim uma equipe especializada nas funções de planejamento e controle, que os faz para
todas as demais, e cada uma destas preocupa-se apenas em executar a sua função sem
necessidade de voltar sua atenção às demais.
2.7.3 Desvantagens da Organização Funcional
A organização do tipo funcional também traz inúmeras desvantagens.
• Diluição e consequente perda de autoridade de comando

A substituição da autoridade linear pela funcional – relativa e dividida – traz como
consequência a dificuldade dos cargos e órgãos superiores de controlar o funcionamento dos cargos
e órgãos inferiores na hierarquia. Ou seja, a imposição de disciplina e obediência, aspectos típicos da
organização linear não são pontos fortes na organização funcional.
• Subordinação Múltipla
A organização funcional pode trazer problemas com relação a delimitação das
responsabilidades, pois cada subordinado reporta para vários superiores, cada qual especialista em
uma função, e como há funções que se sobrepõem, há sempre o risco do subordinado buscar
orientação do especialista menos indicado para aquele problema específico. Nem sempre os cargos
ou órgãos sabem exatamente a quem recorrer, o que leva a perda de tempo e transtornos.
• Tendência à concorrência entre os especialistas

Como os diversos cargos e órgãos são especializados em determinadas atividades, a
tendência é que estes compitam entre si para impor à organização seus interesses, pontos de vista e
abordagens. Isso fragmenta o interesse da organização como um todo e leva à sua perda de conjunto
de visão, trazendo distorções danosas à organização.
37
Competência 02
• Tendência à tensão e conflitos dentro da organização

A competição e concorrência aliadas à perda de visão de conjunto da organização levam
à divergência e à multiplicidade de objetivos que podem se antagonizar, criando tensões e conflitos
entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos eles podem sentir-se como adversários
defendendo posições contrárias, criando sentimentos de animosidade, ressentimento, oposição e
resistência à cooperação.
2.7.4 Esfera de aplicação da organização funcional
Ela fracassa em alguns pontos, principalmente por problemas de coordenação e controle

nas linhas divididas de controle. Entende-se que a organização funcional deve ser restrita aos
seguintes casos.
• Organizações de pequeno porte e que tem uma equipe de especialistas sintonizados e
harmoniosos, orientados a um dirigente eficaz e com objetivos claros e definidos.
• Em determinadas circunstâncias e apenas nestas, a organização delega durante um
período específico de tempo, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os
demais, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento, ou mesmo, avaliar ou
controlar alguma atividade.
Figura 11 – Organograma Funcional ou Staff.

38
Competência 02
sobre a organização funcional ou staff.
2.8 Organização Linha – Staff
O tipo de organização Linha – Staff é o resultado da combinação dos tipos Linear e

Funcional, buscando assim unir as vantagens de ambos e também reduzir suas desvantagens. Alguns
autores a denominaram na literatura, também de Organização do tipo Hierárquico – Consultivo. Esse
tipo é também tão antigo quanto os citados anteriormente, tendo surgido a partir da necessidade
dos exércitos que cresceram muito, em não sobrecarregar seus generais, desta forma em meio àquela
organização linear, criou-se um staff para delegar parte das funções. Na organização linha – staff
coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e consultoria),
ambos se relacionando entre si.
Os órgãos de linhas caracterizam-se pela autoridade linear e princípio escalar, enquanto
os órgãos de staff assessoria e serviços especializados.
Figura 12 – Organograma Linha - Staff

sobre a organização funcional Linha - staff.
39
Competência 02
Caro estudante, agora que já vimos importantes fundamentações do

comportamento e sistema organizacionais, vamos entender as características e
fundamentos de um dos processos mais importantes nas organizações, sobretudo nos
tempos atuais com o advento da tecnologia e globalização.
Figura 13 – Organizações e seus sistemas.

Fonte: https://www.opensoft.pt/novos-dados-estao-mudar-organizacoes/
Descrição: Ilustração contendo edifícios e sobre eles uma representação de sistema ligados entre si com diversos
ícones.
40
Competência 03
3.Competência 03 | Entender o estudo de mudança organizacional
3.1 Mudanças Organizacionais
Para Marcousé et al (2013), mudança é uma característica constante da atividade

organizacional. As principais questões são se ela foi prevista, desta forma sendo planejada, e se está
sob o controle da empresa.
Para Robbins (2004), alterações nos cenários culturais e tecnológicos estão provocando
mudanças nas organizações, suas formas de gestão e comunicação com o público. Desde a década de
70, com a crise do petróleo e suas mudanças econômicas, vivemos em uma época de descontinuidade
onde o passado não necessariamente dita os rumos do futuro, e com isso, a mudança organizacional
tornou-se algo contínuo e ininterrupto.
Como foi observado e vivenciado em 2020 com os acontecimentos da Pandemia
ocasionada pelo Corona Vírus SARS-CoV-2, este originário da China, todas as organizações, em todo
o mundo colidiram frontalmente com mudanças drásticas, comportamentais, financeiras, estruturais,
entre outras. E vimos como mudanças fora do controle podem inclusive falir empresas e promover
desemprego em massa. Percebem como algo que surge tão distante de nós, pode nos afetar tanto?
Esta é a realidade de um mundo globalizado, e apesar de parecer uma tarefa impossível, temos que
estar sempre atualizados a respeito do que ocorre fora das organizações e ainda assim podem afetá-
las.
Saiba mais sobre a pandemia do Covid – 19 através do site oficial do governo

federal:
https://coronavirus.saude.gov.br/
3.2 Causas Internas e Externas da Mudança
A mudança acontece por meios diversos, que podem ser internos ou externos. As
internas, como por exemplo mudanças nos objetivos, devem, no mínimo, ser planejadas. Causas
externas podem ser inesperadas, o que as torna muito mais difíceis de gerenciar. A tabela a seguir
indica algumas possíveis causas internas e externas de mudança.
41
Competência 03
Exemplos de causas internas e externas de mudança

Causas internas Causas externas
Novos objetivos de crescimento definidos pela Aumento na demanda de consumo ou no
direção. produto.
Nomeação de novo chefe. Aumento de poder aquisitivo do público alvo
beneficia um produto mais caro.
Decisão de abrir novos mercados de Fechamento, greves, demissões, atingem o
exportação. concorrente aumentando suas vendas, ou
atingem você diminuindo as suas.
Uma decisão de aumentar o dividendo dos Novas leis em favor do seu produto, por
acionistas torna mais difícil encontrar o capital exemplo, novas leis de segurança aumentam as
para investir na empresa. vendas de kits de primeiros socorros.
Quadro 07 - Exemplos de causas internas e externas de mudança

Fonte: adaptado de MARCOUSÉ et al (2013 p.185).
3.3 Forças para a Mudança
As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e em constante

mudança, por isso é preciso adaptar-se às condições e conhecê-las. Há seis forças específicas que
estimulam a mudanças nas organizações. São elas:
• Natureza da força de trabalho

Muitas empresas estão se ajustando ao ambiente multicultural. Políticas e práticas de
recursos humanos foram modificadas para atrair e reter força de trabalho mais diversificada. Há
também o investimento na qualificação de seus profissionais.
• Tecnologia
A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. Computadores antes artigos de
luxo nas empresas, hoje são produtos indispensáveis e básicos para tocar o funcionamento.
Dispositivos móveis como tablets e celulares smarthphones são essenciais para maior parte da
42
Competência 03
população. Há ainda os programas de reengenharia que eliminaram desperdícios e tarefas

redundantes.
• Choques econômicos
Cada nova crise, quer seja a do petróleo na década de 70, quer seja a crise da bolha
imobiliária em 2008, ou a crise da pandemia da Covid–19 em 2020, provocou mudanças, muitas vezes
bruscas, nas empresas, obrigando-as a alterações do seu funcionamento.
• Competição
A competição está mudando, com a economia globalizada, a concorrência pode estar do
outro lado da cidade, ou do outro lado do mundo. Com o aumento da competitividade, as
organizações já estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais, que
desenvolvem novos produtos e serviços, como das empresas pequenas e empreendedoras que
surgem com ofertas e inovações. Organizações mais flexíveis e que se renovarem serão mais bem-
sucedidas.
• Tendências sociais
As tendências sociais se modificam com o tempo, se compararmos nossa realidade, com
a de dez anos atrás, veremos que coisas como Whatsapp e o GPS Waze, nem sequer existiam. As leis
para viajar entre países eram mais flexíveis antes de 2001, e após o ocorrido no início de 2020, as leis
sanitárias ficam ainda mais rígidas.
Caro estudante saiba mais sobre os eventos de 11 de setembro de 2001 e suas

consequências ao redor do mundo:
https://gauchazh.clicrbs.com.br/mundo/noticia/2019/09/11-de-setembro-o-
que-mudou-e-que-licoes-aprendemos-apos-18-anos-
ck0f9t5t800xi01tgaj2udmh8.html
• Política internacional
É importante contextualizar globalmente o comportamento organizacional. Embora as
faculdades de administração venham dando enfoque nesta abordagem desde os anos 80, ninguém
poderia imaginar como a política internacional se modificaria. Fatos como a queda do muro de Berlim,
43
Competência 03
o colapso da União Soviética, a guerra no Iraque, a guerra comercial entre EUA e China. Percebem
como praticamente todo acontecimento no mundo, provoca mudanças até mesmo nos locais
aparentemente mais distantes?! Vejam abaixo a tabela que resume as seis forças de mudança e suas
características.
Força Exemplos
Natureza da força de trabalho. Maior Diversidade.
Aumento de profissionais no mercado.
Muitas pessoas com habilidades inadequadas
entrando no mercado de
trabalho.
Tecnologia. Computadores mais rápidos e mais baratos.
Novos dispositivos móveis de comunicação.
Programas de reengenharia.
Choques Econômicos. Mudanças no preço do petróleo.
Ascenção e queda de empresas e e-commerce.
Queda do valor do Euro.
Competição. Concorrência globalizada.
Fusões e consolidações.
Crescimento do e-commerce.
Tendências Sociais. Salas de bate papo virtuais.
Tatuagens e piercings entre os jovens.
Interesse crescente na vida urbana.
Política Internacional. Negros no poder na África do Sul.
Abertura dos mercados na China.
Luta contra o terrorismo após os atentados de
11 de setembro nos Estados Unidos.
Quadro 08 - as seis forças de mudança
Fonte: adaptado de Robbins (2004, p. 258).
44
Competência 03
3.4 Administração da Mudança Planejada
Você sabe o que é a mudança planejada e quais os seus objetivos? Muitas mudanças nas
organizações apenas acontecem, sem qualquer visão ou planejamento, as empresas as tratam apenas
como acidentes, porém, existem as que são proativas e significantes, atividades intencional e
orientada para resultados. Os objetivos da mudança planejada são essencialmente dois.
1. Ela busca melhorar a capacidade da organização se adaptar às mudanças em seu

ambiente.
2. Mudar o comportamento dos funcionários.
3.5 Agentes da Mudança
Quem é responsável pela administração das atividades de mudança nas organizações? A

resposta é: os agentes de mudança. Eles podem ser administradores, funcionários das organizações
ou consultores externos. Para os principais esforços de mudanças, os dirigentes têm recorrido cada
vez mais a serviços temporários de consultores externos, com conhecimento especializado em teorias
e métodos de mudança. Como são profissionais externos, são capazes de oferecer uma perspectiva
mais objetiva que os internos. Entretanto, sua vantagem é também uma desvantagem pois não
conhecem na prática a história e cultura da organização e dos procedimentos internos.
Agentes externos de mudança se mostram mais dispostos a iniciar mudanças drásticas,
o que se constitui em benefício por um lado, e desvantagem por outro, pois não terão que conviver
com as repercussões do processo de mudança.
Em comparação agentes internos de mudança, mostram-se mais conservadores e
cautelosos, pois sofrerão as repercussões de seus atos.
45
Competência 03
Figura 14 – Mudanças e ajustes são necessários.

Fonte: https://blog.acelerato.com/projetos/como-lidar-com-mudancas-durante-um-projeto/
Descrição: Ilustração contendo uma mão segurando uma chave mecânica enquanto ajusta uma engranagem.
3.6 Analogia das ‘Águas Calmas’
Até recentemente, a analogia das águas calmas dominava o conceito de mudança no meio
acadêmico e empresarial. Sua melhor ilustração está no modelo de três etapas de Kurt Kewin
(Moglino, Alemanha 1890 – Massaschusetts, EUA, 1947). Kurt Lewin foi um importante psicólogo
alemão e ex combatente de seu país durante a primeira guerra, se refugiou nos EUA, pois suas ideias
eram incompatíveis com o Partido Nazista.
De acordo com Lewin, as mudanças bem sucedidas deveriam seguir três etapas:
• Descongelamento do status quo
• Movimento para uma nova condição
• Recongelamento da mudança para torna-la permanente.
O status quo pode ser considerado um estado de equilíbrio, para sair dele é necessário o
descongelamento, este pode ser alcançado de três maneiras.
1. As forças propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrário do

status quo podem ser estimuladas.
46
Competência 03
2. As forças restritivas, que impedem o movimento para fora do estado de equilíbrio,

podem ser desestimuladas.
3. A terceira alternativa, seria é claro, a combinação das duas abordagens anteriores.
Depois do descongelamento, a mudança pode ser implementada. No entanto, apenas

introduzir a mudança não assegura que ela seja concretizada. A nova situação precisa ser
recongelada, de modo que permaneça mantida ao longo do tempo. Caso esta etapa não seja
cumprida, há grandes chances de a mudança não passar de um fenômeno temporário e assim os
funcionários reconquistam o antigo status quo. O objetivo do recongelamento evidentemente é
estabelecer um equilíbrio, um novo status quo, entre as forças propulsoras (favoráveis) e as
restritivas (contrárias).
Modelo de mudança de três etapas de Lewin
Descongelamento Movimento Recongelamento
Quadro 09 – Modelo de mudanças de três etapas de Lewin

Fonte: adaptado de ROBBINS (2004, p.261).
Perceba que Lewin aborda a mudança como um rompimento do status quo da

organização, e com esta quebra de equilíbrio um novo precisa ser posto em seu lugar. Esta teoria foi
bastante válida até a década de 70, entretanto as ‘águas calmas’ não são uma descrição eficiente
diante das ‘corredeiras’ que os administradores têm que lidar na atualidade.
47
Competência 03
3.7 Analogia das ‘Corredeiras’
Na analogia das ‘corredeiras’, tal como em um rio turbulento, o profissional e as

organizações precisam ser extremamente ágeis e flexíveis em suas atitudes e respostas aos eventos.
Caso sejam inflexíveis ou lentos em adaptar-se, simplesmente não sobrevivem no mercado.
Esta analogia das ‘corredeiras’ é mais coerente com os ambientes dinâmicos e incertos
em um mundo dominado pela informação e ideias. Previsibilidade e estabilidade não existem nos
tempos atuais. As interrupções nos status quo não são ocasionais nem temporárias e muito menos
seguidas de retorno às águas calmas. Os administradores de hoje na verdade nunca saem das
corredeiras. As regras da analogia das águas calmas ainda existem, mas seu ciclo é interminável, as
forças propulsoras e restritivas permanecem em atrito constante.
Figura 15 – Foto retrato do Psicólogo Kurt Lewin

Fonte: http://psicologiaalvorada.blogspot.com/2011/03/resumo-kurt-lewin.html
Descrição: Retrato do psicólogo Kurt Kewin trajando terno e óculos de aros circulares.
48
Competência 03
3.8 Resistência à Mudança
Uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento
organizacional e individual, é que tanto as organizações como seus profissionais têm tendência em
resistirem às mudanças. Em certo sentido trata-se de algo positivo, pois oferece estabilidade e
previsibilidade ao comportamento. Caso não houvesse esta resistência natural, o comportamento
organizacional se revestiria de uma aleatoriedade caótica. A resistência pode ainda ser fonte de
conflitos funcionais, por exemplo, a resistência a uma mudança pode levar a uma discussão criteriosa
sobre seus méritos e resultar numa decisão melhor elaborada. Porém é inegável que a resistência
dificulta a adaptação e o progresso da mudança.
Nem sempre a mudança aparece de forma padronizada, ela pode ser aberta, implícita,
imediata ou protelada.
• Resistência aberta ou imediata

Por incrível que possa parecer, é mais fácil para os administradores quando a mudança é
aberta e imediata. Por exemplo, no caso onde uma mudança é proposta e os funcionários logo se
posicionam contrários, fazendo protestos, diminuindo o ritmo de trabalho ou ameaçando greves.
• Resistência implícita ou protelada

O maior desafio é administrar uma resistência quando esta é implícita ou protelada
(adiada), pois os traços da resistência implícita são mais sutis, como perda de lealdade, perda de
motivação, aumento de erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde” e,
portanto, mais difíceis de serem identificados.
As ações proteladas podem tornar-se verdadeiras bolas de neve, pois mudanças podem
resultar em ações mínimas que fazem a resistência explodir de maneira desproporcional, semanas
ou até meses depois.
49
Competência 03
Figura 16 – Forças Propulsoras e Restritivas

Fonte: https://br.freepik.com/vetores-premium/empresarios-de-trabalho-em-equipe-no-cabo-de-guerra_4086842.htm
Descrição: Ilustração com figuras de profissionais em dois grupos puxando uma corda (cabo de guerra).
3.8.1 Fontes da Resistência
As fontes da resistência são divididas sob duas categorias que podem ser analisadas
como: individuais e organizacionais. Na vida prática, estas fontes, geralmente caminham
sobrepostas, isto é, unidas.
3.8.2 Resistência Individual
As fontes da resistência individual à mudança estão nas características humanas básicas,

como percepção, personalidade e necessidades. Veja a seguir cinco fontes de resistência dos
indivíduos diante das mudanças.
1. Hábito
O normal ou habitual é que a maioria das pessoas, ao ir a lugares rotineiramente como
escola e trabalho, escolha sempre as mesmas rotas, isto é um hábito. Como seres humanos, somos
criaturas de hábito, pois a vida já é suficientemente complexa para termos que avaliar novas
alternativas a todo instante, para assim tomarmos decisões. Quando estamos diante de uma
mudança o modo ao qual estamos habituados a agir se torna uma fonte de resistência.
50
Competência 03
2. Segurança
Pessoas com elevada necessidade de segurança sentem-se mais ameaçadas diante de
mudanças e por isso tendem a resistir muito mais. Por exemplo, o caso em que uma empresa investe
pesado em robótica, os funcionários desta podem sentir-se ameaçadas com a insegurança do
desemprego iminente. Por outro lado, estas mesmas pessoas tornam-se facilmente suscetíveis a
mudanças que lhes garantam mais segurança, mesmo que a custo de direitos ou liberdades
individuais.
3. Fatores econômicos
Outra fonte de resistência é a preocupação de que a mudança possa resultar em redução
dos rendimentos, diminuindo assim o poder financeiro. Mudanças nas tarefas ou rotinas profissionais
também podem resultar neste temor, pois o receio de não conseguir cumprir as demandas pode
impactar na produtividade, em especial quando a remuneração está associada a produção.
4. Medo do desconhecido
Esta é mais generalista e como podemos observar está presente nas outras fontes
também. Com a incerteza trazida pela mudança, de forma pessoal ou profissional, as pessoas, não
gostam do desconhecido. Por exemplo em uma empresa onde um novo programa de gestão da
qualidade seja aplicado com novas técnicas, os funcionários terão medo de não conseguirem fazê-
las. Assim podem adquirir atitudes negativas ou um comportamento disfuncional.
5. Processamento seletivo de informações

Como vimos anteriormente, os indivíduos moldam seu mundo com base em suas
percepções. Depois que o criam, eles resistem a mudá-lo, para assim manter suas percepções intactas
e ou validá-las. Fazem isso processando seletivamente as informações, ouvem apenas o que querem
ouvir, e ignoram o que seja capaz de desafiar o mundo que moldaram. A mesma coisa acontece diante
de mudanças organizacionais, os funcionários podem simplesmente ignorar as novas diretrizes que
contrariam suas formas habituais de trabalhar.
51
Competência 03
3.8.3 Resistência Organizacional
Curiosamente as próprias empresas são conservadoras por natureza no que diz respeito
a mudanças. Por exemplo, podemos citar os órgãos públicos que tendem a querer continuar fazendo
o que fazem da mesma forma há anos, mesmo que a demanda do serviço tenha mudado. As próprias
instituições educacionais cujo propósito está em abrir mentes, são elas próprias extremamente
resistentes a mudanças, empregando tecnologias de ensino de 50 anos atrás. E é claro não podemos
deixar de citar as empresas privadas. A seguir iremos citar seis fontes da resistência organizacional.
1. Inércia estrutural
Os mecanismos internos da organização é o que produzem estabilidade, a formalização
fornece a descrição das tarefas, regras e procedimentos que devem ser seguidos pelos funcionários.
Quando uma organização se depara com uma mudança, a inércia estrutural age como um contrapeso
para sustentar a estabilidade.
2. Foco limitado de mudança

Organizações são formadas por subsistemas interdependentes, portanto não é possível
implementar mudanças em um, sem que assim afete os demais. Desta forma, quaisquer mudanças
que se limitam apenas a determinado subsistema, tendem a ser rejeitadas e anuladas pelo
subsistema mais amplo. É necessário que junto à mudança venha também procedimentos para
adaptação junto aos outros.
3. Inércia de grupo
Mesmo os indivíduos querendo mudar seu comportamento, as normas de grupo podem
limitar esta iniciativa (como veremos mais profundamente na quarta competência). Um funcionário
sindicalizado por exemplo, pode aceitar certas modificações propostas pela administração,
entretanto, se a norma do sindicato recomendar que este resista a qualquer proposta unilateral da
empresa, provavelmente ele irá opor resistência à mudança.
4. Ameaça à especialização
52
Competência 03
As mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a exclusividade de grupos de

profissionais especializados. A tendência recente de terceirizar atividades, muitas das quais do setor
de recursos humanos, como treinamento, desenvolvimento por exemplo, tem gerado forte
resistência neste departamento. O motivo é que a terceirização representa uma ameaça para os
especialistas nestes departamentos. Por outro lado, cabe salientar, que também representa uma
oportunidade para profissionais independentes e empreendedores à frente de consultorias próprias.
5. Ameaça às relações de poder estabelecidas

Qualquer redistribuição de autoridade no tocante à tomada de decisões pode ameaçar as
relações de poder já estabelecidas na organização. A introdução de um processo de decisão
participativo ou a abordagem de equipes autogerenciadas são vistas como ameaças aos poderes de
supervisores e gerentes, sobretudo aqueles de nível médio.
6. Ameaça às alocações de recursos estabelecidas

Nas organizações, quaisquer grupos que controlem recursos ou são beneficiados por
estes mesmos recursos sentem-se ameaçados com a mudança. A mudança implica na possibilidade
de haver corte destes recursos, tirando assim os benefícios e controle tido por estes grupos, sendo
assim, geralmente eles preferem a situação ao qual estão habituados.
3.9 Superando a Resistência à Mudança
Embora inúmeras forças alimentem a resistência à mudança, existem ações que podem
ser utilizadas pelos agentes de mudança para minimizar os efeitos gerados por ela. Veremos a seguir
cinco destas ações.
1. Comunicação
A resistência pode ser minimizada ou mesmo solucionada por meio da comunicação, esta
que viria para ajudar os funcionários a compreenderem a lógica, o sentido, da mudança. Se a fonte
da resistência for basicamente um problema de comunicação ou o fornecimento de informações
53
Competência 03
insuficientes, havendo informação de todos os fatos e esclarecimento das dúvidas dos funcionários,
a resistência terminará. Entretanto, se não for apenas isso, será apenas minimizada.
2. Participação
É improvável que alguém resista a uma mudança a qual ela tenha tido participação no
processo de decisão. Portanto, antes que a mudança seja implementada, aqueles que resistem a ela,
devem ser inseridos no processo decisório. Quando os participantes possuem competência para
contribuir significativamente, seu envolvimento pode reduzir a resistência.
3. Facilitação e apoio
Os agentes de mudança podem fazer uma série de esforços por meio dos quais seja
possível reduzir a resistência: mostrar preocupação e empatia para com os profissionais que se
opõem às mudanças, dando-lhe a devida atenção e oferecendo aconselhamento e terapia ou mesmo
providenciando treinamento em novas habilidades, o que fará aumentar sua segurança diante das
alterações.
4. Recompensa pela aceitação da mudança

Como vimos a respeito da aprendizagem, as recompensas são parte importante na
modelagem do comportamento. Desta forma, o agente de mudança pode oferecer recompensas
atrativas que vão de elogios à aumentos salariais ou promoções, como forma de reduzir a resistência.
5. Criação de uma organização que aprende

A resistência à mudança é menor em organizações que são projetadas para
intencionalmente aprenderem a adaptar-se e modificar-se de maneira contínua. Esta estrutura é
chamada por ‘organização que aprende’ e possui as seguintes características presentes no quadro
abaixo.
54
Competência 03
Características de uma organização que aprende.
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam.
2. As pessoas abrem mão de velhas ideias e das rotinas padronizadas por meio das quais
solucionam os problemas ou realizam seu trabalho.
3. Os membros da organização pensam em todos os processos, atividades, funções

organizacionais e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-
relacionamentos.
4. A comunicação é aberta (vertical e horizontalmente) e não há medo de críticas ou

punições.
5. As pessoas sublimam os interesse pessoais e os de seus departamentos em prol do

trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da organização.
Quadro 10 – Características de uma organização que aprende

Fonte: adaptado de ROBBINS (2004, p. 265).
3.10 Administrando a Mudança por Meio do Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional (DO) é um termo utilizado para englobar uma série
de intervenções pertencentes à mudança planejada, com base em valores humanísticos e
democráticos que visam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar do funcionário.
O DO valoriza o crescimento tanto da organização quanto do profissional. Aqui o
agente de mudança pode orientar o desenvolvimento organizacional, contudo há forte ênfase na
colaboração, conceitos como poder, autoridade, controle, conflito e coerção são poucos estimados
por esses agentes. Ao invés disso, os seguintes valores embasam melhor seus esforços.
• Respeito pelas pessoas

As pessoas são vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas. Devem ser tratadas
com dignidade e respeito.
• Confiança e apoio
55
Competência 03
A organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança, autenticidade,

abertura e apoio.
• Equalização do poder
A organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle hierárquico.
• Confrontação
Os problemas devem ser confrontados de forma transparente.
• Participação
Quanto mais as pessoas afetadas pela mudança participarem nela, mais comprometidas
estarão.
Vimos nesta competência como se dá um dos processos mais importantes para a
manutenção das organizações e sua adaptação para sobreviver em um mercado globalizado. Na
próxima competência veremos do que é formado o nível mesoorganziacional, os conceitos e
interações de grupos, equipes com indivíduos e as organizações.
56
Competência 03
Figura 17 – Cada indivíduo tem seu papel na mudança.

Fonte: https://elcosturas.com.br/a-equipe-deve-brilhar-acima-de-qualquer-pessoa/
Descrição: Ilustração contendo pessoas mudando juntas uma lâmpada e a acendendo, uma analogia ao que estudamos.
57
Competência 04
4.Competência 04 | Compreender o fundamento do comportamento de

grupo
4.1 Conceituação Sobre Grupo
Segundo Menegon (2012), a inserção e vivência em grupos afeta o comportamento dos

indivíduos que o formam, pois há uma troca de experiências comportamentais entre seus membros.
A maioria das pessoas fazem parte de múltiplos grupos simultaneamente e há diversas razões que
levam as pessoas a isso. Nenhum grupo é simplesmente uma desordem, por mais que alguns grupos
em suas estruturas possam transmitir essa imagem. Cada grupo possui uma estrutura e essa estrutura
molda o comportamento de seus membros.
Ainda de acordo com Robbins (2004), um grupo é composto por dois ou mais indivíduos,
independentes e interativos, que se juntam visando a realização de objetivos específicos.
4.2 Papéis de Grupos
A cada novo grupo do qual fazemos parte, desempenhamos um ou mais papéis, e o nosso
comportamento se altera com eles, por vários motivos, inclusive por conta da adaptação aos papéis
e interação com demais integrantes. Por exemplo, um professor desempenha os papéis de compor
e-book, produzir questões e avaliar o desempenho dos seus alunos, bem como pode fazer parte do
Conselho Escolar, que é algo mais voltado à gestão escolar. Fora da escola pode cumprir o papel pai
de família em seu grupo familiar, como também o de atacante no grupo de amigos do futebol e assim
segue os diversos papéis em diversos grupos.
Alguns papéis de grupo podem ser conflitantes com papéis que o mesmo indivíduo exerce
em outros grupos. Por exemplo, um homem que é convidado para uma filial mais distante da
empresa, porém o trabalho de sua esposa e escola de seus filhos permanece no local anterior. Então
dependendo da situação um indivíduo que participa de diferentes grupos pode ser posto em conflito
com seus vários grupos.
4.3 Classificação de Grupos
58
Competência 04
Os grupos podem ser classificados de acordo com sua formação e características, da

seguinte forma.
• Formais
Tem funções e tarefas estabelecidas perante a estrutura organizacional. As metas
determinam os comportamentos das pessoas.
• Informais
Os indivíduos não se aglutinam por conta da estrutura organizacional. Os grupos são
formadas de forma orgânica por conta da necessidade de contato social.
Os grupos, formais e informais, podem ser classificados nas seguintes subcategorias.
• Grupos de comando
É determinado pelo organograma (contendo os cargos e funções) de uma empresa, onde
há um grupo de indivíduos subordinados a um gerente, a um líder.
Por exemplo: O diretor de uma escola e seus respectivos professores.
• Grupo de tarefa
Também é definido pela estrutura organizacional e trata-se de um grupo de indivíduos
que se une para cumprir uma determinada tarefa. Todos os grupos de comando são igualmente
grupos de tarefa, mas o grupo denominado especificamente como de tarefa tem a peculiaridade de
não se limitarem a hierarquias.
• Grupo de interesse
São criados por indivíduos independente de ter estrutura organizacional ou não envolvida
em sua formação, ou seja, podem ou não ser grupos de comandos e ou tarefas.
Por exemplo, os integrantes podem se reunir para reivindicar melhores condições de
trabalho.
• Grupo de Amizade
59
Competência 04
Formado por indivíduos que tenham características em comum como por exemplo
herança cultura, ideologia política, faixa etária entre outros, normalmente ultrapassam o ambiente
de trabalho.
Figura 18 – Papéis nos Grupos

Fonte: http://acomsistemas.com.br/blog/mantenha-a-sua-equipe-motivada-em-momentos-de-crise/
Descrição: Imagem contendo engrenagens encaixadas umas nas outras para um perfeito funcionamento e pessoas com
roupas formais encaixando as engrenagens ou subindo nestas para executar suas profissões.
4.4 Motivos para as Pessoas se Unirem a Grupos
Há alguns motivos para as pessoas se aglutinarem em grupos, listaremos aqui eles e uma
breve explanação para uma melhor compreensão.
Motivo Benefício
Segurança: Ao se juntarem em grupos as pessoas suprem
suas necessidades de companhia, tem menos
dúvidas por terem seus pensamentos
60
Competência 04
compartilhados e validados por outros e

sentem-se mais fortes e resistentes às ameaças.
Status: A inclusão a um grupo que é considerado

importante para outros, proporciona status e
reconhecimento para os seus membros.
Autoestima: A inclusão do indivíduo pode dar aos seus

próprios olhos uma sensação de valor próprio.
Ou seja, além de demonstrar status para quem
estiver de fora, para os membros do grupo se
veem com um valor maior.
Associação: Os grupos podem satisfazer as necessidades
sociais dos indivíduos que os compõe. Para
muitos o relacionamento interpessoal no
trabalho atendem suas necessidades de
associação.
Poder: O que geralmente não é possível por meios
individuais, torna-se possível em grupos.
Agrupamentos tendem a empoderar os
indivíduos que os compõe.
Alcance das Metas: Em ocasiões onde são necessárias mais de uma
pessoa para cumprir um objetivo ou tarefa, por
conta da necessidade, conhecimentos, poderes
e talentos. Geralmente nestes casos se recorre a
formação de grupos formais.
Quadro 11 - Motivos para as Pessoas se Unirem a Grupos

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 53) Apud ROBBINS (2009, p. 103).
61
Competência 04
4.5 Tomada de Decisões Individual e em Grupo
Quem nunca ouviu a frase “Duas cabeças pensam melhor do que uma”? Pois bem, hoje
em dia muitas decisões organizacionais são tomadas em grupos e comitês, e há aquelas tomadas
individualmente. Iremos abordar ambas aqui e diferencia-las.
Decidir em grupo ou individualmente? Pois bem, o processo de escolha da tomada de
decisão se apoia em uma avaliação de eficácia e eficiência.
• Grupos
São em geral considerados mais eficazes por oferecerem mais opções, muitas vezes até
mais criativas e decisões de maior qualidade.
• Indivíduos
Em geral são mais eficientes, pois em relação a um grupo não demandam da mesma
quantidade de tempo e recursos. O processo individual é mais recomendado em casos que as
decisões não são tão impactantes, ou ainda que sejam, a aceitação dos impactados, ou seja
funcionários, não seja um ponto de relevância. Veja o quadro abaixo sobre a Processo de Decisão
Individual e Grupal.
Processo de Decisão Pontos Fortes
Decisões Individuais Velocidade: Não há tempo perdido com reuniões e discussões.
Responsabilidade Final: Aquele que toma a decisão só, responde

igualmente só pelas consequências e resultados. Em decisões grupais,
as responsabilidades são ambíguas.
Consistência de Valores: As decisões baseiam-se nos valores e ideias
de uma única pessoa. Enquanto em decisões grupais podem ser
prejudicadas pelos membros competindo por poder.
Decisões Grupais Informações e conhecimentos mais completos: Unir os recursos de
diversos indivíduos gera mais ideias para o processo de decisão.
62
Competência 04
Mais diversidade de pontos de vista: Tende a ter heterogeneidade, o

que cria um maior número de abordagens e opções a considerar.
Decisões de qualidade mais elevada: O desempenho grupal quase
sempre supera o individual.
Ampla aceitação de uma solução: Os componentes que participam da
tomada de decisão estimulam os demais a aceita-la.
Quadro 12 - Processo de Decisão Individual e Grupal

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 58)
4.6 Pensamento Grupal
Em tempos onde os grupos exercem forte e vasta influência, principalmente nos meios
sociais e inclusive determinam condutas no ambiente profissional, há um tema que engloba este
fenômeno, funciona como uma forte reflexão sobre tudo que vimos até aqui.
O Pensamento Grupal ocorre quando os membros que fazem parte de determinado
grupo, ou sua maioria, estão tão interessados em chegar a um consenso, em obter unanimidade,
ainda que de forma artificial, que simplesmente não avaliam outras alternativas, outras opções
divergentes inclusive quando mais realistas. É quando a pressão exercida por um grupo em seus
indivíduos faz decair a eficiência mental de uma pessoa, seu senso de realidade e julgamento ético
moral. Podemos observar a formação destes grupos em ambientes formais e informais, e geralmente
são unilaterais e fortemente influenciados por um pensamento ou conjunto de pensamentos, não
admitindo que seus membros possam sequer propor reflexões que contrarie os dogmas pré-
estabelecidos.
Um grupo está sendo afetado pelo pensamento grupal quando:
1. Os seus membros racionalizam qualquer resistência ao ponto de vista dominante.

2. Os que duvidam do ponto de vista dominante são pressionados.
3. Os membros discordantes se omitem diante das temáticas e questões apresentadas,
restringindo suas opiniões apenas a si próprios, para não prejudicar a conformidade
estabelecida.
63
Competência 04
4. Por fim, o grupo toma o silêncio dos membros discordantes e oprimidos como um
consentimento. A famosa frase “Quem cala consente”. Veja o quadro abaixo para
compreender as causas do pensamento grupal e suas soluções.
Variável Solução
Coesão do Grupo Grupos com grande coesão tendem a gerar mais discussões e
agregar mais informações, entretanto, a coesão tende a
desencorajar a discordância.
Comportamento Líderes imponentes tendem a fortificar o grupo, porém se não
do Líder houver abertura para discussões e discordâncias essa mesma
liderança fará prevalecer um discurso único, desencorajando
opiniões divergentes e empobrecendo a qualidade da decisão.
Isolamento do Grupos isolados tendem a perder objetividade, perspectiva e a
Mundo Externo noção da realidade, por isso o gestor – líder deve estimular o
contato com influências externas.
Pressão dos Prazos A pressão por prazos deve ser reduzida, pois quando os grupos são
pressionados os membros podem buscar atalhos para chegar a
consensos e soluções forçadas. Na indústria a problemática com os
prazos tem ganhado o termo de ‘crunch’, termo originário da
indústria dos games.
Fracasso na O gestor – líder deve estimular a utilização de procedimentos
Adoção de metódicos para tomar suas decisões, ou seja agindo conforme uma
Procedimentos sequência lógica.
Metódicos
Quadro 13 - causas do pensamento grupal e suas soluções

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 59).
64
Competência 04
Olá estudante, você pode saber mais sobre o crunch e entender por que ele
pode ser aplicado de forma mais geral nos diferentes mercados, refletindo sobre
o seguinte texto:
Retirado do Site Start
Escrito por Gabriel Francisco Ribeiro
Fonte: https://www.uol.com.br/start/ultimas-noticias/2019/06/20/start-explica-
o-que-e-crunch.htm
Olá estudantes, a respeito do pensamento grupal diante do indivíduo, gostaria

de indicar uma palestra com o nosso renomado filósofo recifense Luiz Felipe
Pondé, onde este discorre e por que não, filosofa, a respeito de como o
pensamento grupal é impositivo e ameaçador para a liberdade de pensamento
individual dentro e fora dos grupos:
Palestra retirada do Canal Saber Filosófico
Título: Coletivismo - O fim do indivíduo - Luiz Felipe Pondé
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=Je_uv2HN_Ic
4.7 Equipes no Ambiente de Trabalho
Há pouco mais de 30 anos equipes passaram a ser amplamente popularizadas nas

organizações, e hoje são praticamente uma regra na realidade empresarial. Pois como vimos equipes
podem superar o desempenho individual a depender da situação, além de serem grupos melhor
organizados. O uso de equipe aumenta o desempenho sem necessariamente aumentar os custos para
tal.
4.7.1 Classificação de Equipes
Equipes podem ser classificadas conforme seus objetivos, em quatro principais tipos, são
eles: equipes de resolução de problemas, equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e
equipes virtuais. Abaixo você pode conferir os tipos citados e suas características.
Tipo Características
Equipes de resolução de problemas São criadas para desenvolver e aplicar maneiras

de melhorar a velocidade no atendimento ao
65
Competência 04
cliente, cortar custos, reduzir acidentes de

trabalho ou diminuir etapas de um
procedimento. Os membros discutem e
propõem ideias e a direção da organização é
quem tem a autoridade para decidir quais
implementar.
Equipes autogerenciadas São equipes autônomas com permissão para

implementar soluções e se responsabilizar pelos
seus resultados. Assumem responsabilidades de
seus antigos supervisores, como planejar o
trabalho, delegar tarefas, controlar o
andamento do trabalho e resolver problemas de
relacionamento com fornecedores e clientes.
Sua eficácia depende da situação, por um lado
pode aumentar a rapidez no atendimento e a
produtividade, por outro apresenta maiores
índices de absenteísmo e rotatividade.
Equipes multifuncionais Reúne funcionários de mesmo nível hierárquico,

de setores diferentes, para cumprir uma tarefa.
É uma forma eficaz de juntar pessoas de várias
áreas da mesma empresa, ou até mesmo de
empresas diferentes, para trocar informações,
desenvolver novas ideias e coordenar projetos
complexos. Sua implantação pode ser demorada
pois é necessário tempo para integração e
desenvolver o espírito de equipe.
Equipes virtuais Usando a tecnologia da informação para unir

pessoas fisicamente separadas, permite a
colaboração on-line por um objetivo em
comum. Os participantes podem ser da mesma
empresa ou diferentes, como parceiros ou
fornecedores.
Equipes virtuais se diferenciam das outras por

alguns aspectos:
66
Competência 04
1. Ausência de gestos não verbais e

paraverbais – A linguagem corporal
tende a ser limitada.
2. Contexto social limitado – falta de

interação direta pode resultar em falta
de empatia. A equipe virtual foca mais na
realização das tarefas do que na troca
social e emocional.
3. Capacidade para superar limitações de

espaço e tempo – Os membros da
equipe podem estar tanto na sala ao
lado, como do outro lado do mundo em
fusos horários diferentes.
Quadro 14 - tipos citados e suas características

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 62).
4.8 Grupo X Equipe
Segundo Menegon (2012) apud Robins (2009), as diferenças entre grupo e equipe são
triviais, porém com uma diferença importante. Grupo é um conjunto de pessoas cujos resultados é a
soma do trabalho individual de cada um, enquanto Equipe é este mesmo conjunto, porém de forma
coordenada para que seja melhor aplicado. Grupos podem se tornar equipes e equipes podem
retornar ao estado de grupo. Em nosso e-book iremos abordar mais a respeito de grupos, mas você
pode observar o quadro abaixo contrastando as diferenças de ambos os termos.
67
Competência 04
Comparação entre grupos e equipes de trabalho.
Grupos de trabalho Equipes de trabalho
Compartilhamento Desempenho
OBJETIVO
de informações negativo
Neutra (às vezes

SINERGIA Positiva
negativa)
Individual RESPONSABILIDADE Individual e mútua
Aleatórias e
Complementares
variadas HABILIDADES
Quadro 15 – Comparação entre grupos e equipes de trabalho

Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 61) Apud ROBBINS (2009 p. 120)
4.9 Criando Equipes Eficazes
Estudos recentes conseguiram transformar o que antes era vista como um amontoado de
características caóticas em um modelo focado sobre o que torna uma equipe de fato eficaz. Como
você verá, ele se fundamenta em diversos conceitos que vimos sobre grupos. Estes componentes
básicos para formar equipes eficazes podem ser classificados em quatro categorias gerais. Veremos
cada uma delas a seguir.
68
Competência 04
Figura 19 – Equipes Eficazes

Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/importancia-de-sempre-estar-aberto-as-mudancas-no-sistema-
organizacional-da-empresa/
Descrição: Ilustração contendo uma equipe eficaz se destacando.
1. Projeto de trabalho
Nesta categoria estão variáveis como liberdade, autonomia, oportunidade de utilizar
diversas habilidades e talentos e a capacidade de finalizar uma tarefa ou projeto que tenha impacto
em outras pessoas. Evidências apontam que estas características estimulam a motivação dos
membros e aumentam a eficácia da equipe. São motivadores por que aumentam o senso de
responsabilidade dos membros e a percepção de autonomia no trabalho, o que o torna mais
interessante ao profissional.
2. Composição de equipe
Aqui estão as variáveis relacionadas com a maneira como as equipes devem ser
montadas. Aqui focam-se as habilidades e personalidade de seus membros. A alocação de papéis,
diversidade, tamanho, flexibilidade e preferência de seus componentes pelo trabalho em equipe.
3. Contexto
Há três fatores contextuais que estão mais significativamente associados com o
desempenho das equipes, estes são: a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz e um
sistema de avaliação de desempenho e recompensas que seja coerente com as contribuições da
equipe.
69
Competência 04
4. Processo
A última categoria relacionada a eficácia das equipes consiste nas variáveis de processo e
nela estão inseridos: o comprometimento dos membros com um propósito comum a todos, que a
equipe tenha metas específicas estabelecidas, a eficiência da equipe, o nível controlado de conflitos
e a redução da folga social (folga social é quando um ou mais membros da equipe escondem-se
dentro de um grupo parasitando o esforço dos demais membros).
O quadro abaixo sintetiza os conhecimentos sobre os fatores que tornam as equipes
eficazes.
70
Competência 04
Modelo de eficácia da equipe
Projeto do trabalho
• Autonomia
• Variedade de Habilidades
• Identidade da tarefa
• Importância da tarefa
Composição
• Habilidades
• Personalidade
• Papéis e diversidade
• Tamanho
• Flexibilidade
• Preferência por trabalho em equipe
Eficácia da equipe
Contexto
• Recursos adequados
• Liderança
• Avaliação de desempenho e recompensa
Processo
• Propósito comum
• Metas específicas
• Eficácia da equipe
• Conflito
• ‘Folga’social
Quadro 16 – Modelo Eficácia da Equipe

Fonte: adaptado de ROBBINS (2004, p. 111).
71
Competência 04
Olá estudantes, segue uma animação com o intuito de revisitar alguns dos
principais pontos desta competência, como por exemplo as diferenças entre
membros de grupos diferentes, e a importância de existir diferentes papéis por
parte dos indivíduos de um mesmo grupo e relação harmoniosa ou conflitante
que pode haver entre membros de grupos distintos:
Animação retirada do Canal NFB - The National Film Board of Canada.
Dirigida por Cordell Barker - 2009 | 9 min
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=qUGHv2VAESE
Estudamos nesta competência o principal componente do nível mesoorganizacional, os

grupos e equipes, sua formação, características e estratégia para torná-los eficazes e assim maximizar
resultados acrescentando ainda melhor qualidade de vida profissional.
Figura 20 – Equipe
Fonte: https://blog.ietec.com.br/aprenda-a-desenvolver-habilidades-gerenciais-em-5-praticas/
Descrição: Ilustração contendo uma equipe de pessoas analisando um quadro de resultados.
72
Conclusão
Quantas vezes em nossos planos profissionais ou mesmo em nosso ambiente de trabalho
não pensamos naquela promoção, naquele cargo que proporcionaria não só uma satisfação
profissional, como também o advento de melhores salários, valorização e ganho curricular. Pois bem,
nem sempre isso torna-se realidade, algumas pelas políticas da própria organização, outras por falta
de desenvolvimento de nossas habilidades para tal, e é aí que entra o Desenvolvimento de
Habilidades Gerenciais. Para desenvolvermos tais habilidades, precisamos ter uma inteligência
relacional e emocional, bem como devida compreensão da estrutura do ambiente organizacional e
dos papéis individuais e de grupos, exercidos pelas pessoas neste ambiente. Estudamos estes fatores
durante esta disciplina, passamos pelos três níveis organizacionais o Microorganizacional onde
abordamos o indivíduo até o Mesoorganizacional onde há o grupo que é um coletivo e também um
intermediário que influencia no Macroorganizacional, a estrutura e níveis das empresas.
Tivemos um material denso e estruturado de forma didática com foco nos termos
técnicos, suas explicações, embasamento teóricos, exposição de quadros e ilustrações que nos
ajudam a visualizar e compreender os 3 níveis organizacionais explorados para haver o
desenvolvimento das habilidades gerenciais de cada profissional.
Espero verdadeiramente que vocês, meus caros alunos, possam ter compreendido este
material tão importante, e mais, que possam usá-lo em suas vidas pessoais e profissionais.
Bons estudos!
73
Referências
CHIAVENATO, Idalberto – Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações.

3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto - Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole,
2014.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo, SP: Pearson
Education do Brasil, 2004.
MARCOUSÉ, Ian. GILLESPIE, Andrew. SURRIDGE, Malcolm. – Recursos Humanos: Série Processos
Gerenciais. 1. ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2013.
MARQUES, José Roberto. Sistema organizacional – Aprimore o de sua empresa sempre!

JRMCoaching. 2019. Disponível em: <https://www.jrmcoaching.com.br/blog/sistema-
organizacional-aprimore-o-de-sua-empresa-sempre/>. Acesso em: 02 abr. 2020.
MENEGON, Letícia Fantinato. Comportamento Organizacional. 1 ed. São Paulo, SP: Pearson
Education do Brasil, 2012.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7 ed. São Paulo, SP:
Prentince Hall, 2004.
74
Minicurrículo do Professor
Dannilo Dayvid
É Técnico em Eletromecânica pelo SENAI. Bacharel em
Administração pela Faculdade São Miguel, possui Licenciatura em
Pedagogia pela Faculdade de Teologia Integrada. Também possui
pós-graduações do tipo Lato Sensu, sendo MBA em Gestão de
Pessoas e Coaching pela FATIN em parceria com o Instituto
Veríssimo Coaching (IVC), Especialização em Gestão Escolar
também pela FATIN. Atualmente é Mestrando em Administração
pela Universidade San Lorenzo no Paraguai. Tem experiência
profissional nas áreas industrial, comercial, acadêmica e
administração pública.
75

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Desenvolvimento de Habilidades

Curso Técnico em Recursos Humanos

Curso Técnico em Recursos Humanos

Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa

1.ed. | Junho 2020

Coordenação de Curso Coordenação Executiva

1.Competência 01 | Compreender a introdução ao modelo básico de comportamento organizacional.

1.1 Conceituação do Comportamento Organizacional (CO) ............................................................................ 9

1.2 Introdução ao Comportamento Organizacional (CO) ............................................................................... 10

1.3 Características do Comportamento Organizacional (CO) ......................................................................... 10

1.4 Níveis do Comportamento Organizacional ............................................................................................... 13

1.5 Fundamentos do Comportamento Individual nas Organizações ............................................................. 14

1.6 Variáveis do Comportamento Individual .................................................................................................. 19

1.6.1 As Seis Emoções Universais ................................................................................................................... 22

1.7 Aplicação no CO ........................................................................................................................................ 22

2.Competência 02 | Entender a Introdução ao nível de sistemas de organização ............................. 25

2.1 As Organizações ........................................................................................................................................ 25

2.2 A Teoria Geral dos Sistemas ..................................................................................................................... 25

2.2.1 Sistema Fechado .................................................................................................................................... 26

2.2.2 Sistema Aberto....................................................................................................................................... 26

2.3 Sistema Organizacional ............................................................................................................................. 29

2.4 A Estrutura Organizacional ....................................................................................................................... 30

2.5 Organização Formal .................................................................................................................................. 31

2.6 Organização Linear.................................................................................................................................... 32

2.6.1 Características da Organização Linear ................................................................................................... 32

2.6.2 Vantagens da Organização Linear.......................................................................................................... 33

2.6.3 Desvantagens da Organização Linear .................................................................................................... 34

2.6.4 Esfera de Aplicação da Organização Linear ........................................................................................... 34

2.7 Organização Funcional .............................................................................................................................. 35

2.7.2 Vantagens da Organização Funcional .................................................................................................... 36

2.7.3 Desvantagens da Organização Funcional .............................................................................................. 37

2.7.4 Esfera de aplicação da organização funcional ....................................................................................... 38

2.8 Organização Linha – Staff ......................................................................................................................... 39

3.Competência 03 | Entender o estudo de mudança organizacional ................................................. 41

3.1 Mudanças Organizacionais ....................................................................................................................... 41

3.2 Causas Internas e Externas da Mudança .................................................................................................. 41

3.3 Forças para a Mudança ............................................................................................................................. 42

3.4 Administração da Mudança Planejada ..................................................................................................... 45

3.5 Agentes da Mudança ................................................................................................................................ 45

3.6 Analogia das ‘Águas Calmas’ ..................................................................................................................... 46

3.7 Analogia das ‘Corredeiras’ ........................................................................................................................ 48

3.8 Resistência à Mudança ............................................................................................................................. 49

3.8.1 Fontes da Resistência............................................................................................................................. 50

3.8.2 Resistência Individual ............................................................................................................................ 50

3.8.3 Resistência Organizacional .................................................................................................................... 52

3.9 Superando a Resistência à Mudança ........................................................................................................ 53

4.Competência 04 | Compreender o fundamento do comportamento de grupo .............................. 58

4.1 Conceituação Sobre Grupo ....................................................................................................................... 58

4.2 Papéis de Grupos ...................................................................................................................................... 58

4.3 Classificação de Grupos ............................................................................................................................ 58

4.4 Motivos para as Pessoas se Unirem a Grupos .......................................................................................... 60

4.5 Tomada de Decisões Individual e em Grupo ............................................................................................ 62

4.6 Pensamento Grupal .................................................................................................................................. 63

4.7 Equipes no Ambiente de Trabalho ........................................................................................................... 65

4.8 Grupo X Equipe ......................................................................................................................................... 67

4.9 Criando Equipes Eficazes .......................................................................................................................... 68

Minicurrículo do Professor ................................................................................................................... 75

1.Competência 01 | Compreender a introdução ao modelo básico de

1.1 Conceituação do Comportamento Organizacional (CO)

Caros estudantes, é importante que você estude ou revise o que é um

Figura 02 – Indivíduos na organização.

1.2 Introdução ao Comportamento Organizacional (CO)

O Comportamento Organizacional está relacionado ao comportamento das pessoas no