Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais – FIEMG

Unidade Operacional “DR. CELSO CHARURI”

GESTÃO DA
QUALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE

Pará de Minas
2019

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Presidente da FIEMG
Flávio Roscoe Nogueira

Diretor Regional do SENAI

Cláudio Marcassa

Gerente de Educação Profissional

Edmar Fernando de Alcântara

Elaboração
Renan Zopelaro da Silveira

Unidade Operacional
SENAI – Centro de Formação Profissional Dr. Celso
Charuri - Pará de Minas - Minas Gerais

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 SUMÁRIO
1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ................................................................................... 5

1.1 DEFINIÇÕES DA QUALIDADE ....................................................................................... 7

1.2 DIMENSÕES DA QUALIDADE ...................................................................................... 8
1.3. QUALIDADE NA INDÚSTRIA ......................................................................................... 9

1.4. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE ..............................................12

1.4.1. Era da Inspeção de Produtos ..................................................................................... 12

1.4.2. Era do Controle Estatístico da Qualidade................................................................... 13

1.4.3. Era da Garantia da Qualidade.................................................................................... 13

1.4.4 Era da Gestão da Qualidade Total .............................................................................. 14

2. FERRAMENTAS E MÉDODOS DA QUALIDADE ........................................................... 16

2.1. BRAINSTORMING.........................................................................................................17

2.2. DIAGRADA DE CAUSA E EFEITO ............................................................................... 18

2.3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO ........................................................................................... 20

2.4. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................. 21

2.5. FLUXOGRAMA ............................................................................................................ 24

2.6. CICLO PDCA ................................................................................................................ 26

2.7. CRONOGRAMA (GRÁFICO DE GANTT) ..................................................................... 28

2.8. PLANO DE AÇÃO (5W2H) ........................................................................................... 29

2.9. PROGRAMA 5S............................................................................................................ 31

3. GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................ 34

3.1. COMPONENTES DE UM PROCESSO ........................................................................ 35

3.2. PROCESSOS INDUSTRIAIS ........................................................................................ 37

3.3. DIFICULDADES PARA MANTER SEUS PROCESSOS SEMPRE IGUAIS .................. 39

3.4. MANUAIS ADMINISTRATIVOS ..................................................................................................... 42

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3.4.1. Procedimentos Operacionais Padrão ......................................................................... 43

3.4.1.1. Procedimentos ........................................................................................................ 44

3.4.1.2. Padrão ....................................................................................................................45

4. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS .............................................................................. 46

4.1. CERTIFICAÇÃO ........................................................................................................... 48
4.2. NORMAS PARA O SISTEMA DE GESTÃO ................................................................. 48
4.3. AUDITORIAS DA QUALIDADE ..................................................................................... 49
4.4. ABNT NBR ISO 9.001 ................................................................................................... 51
4.5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................52
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 53

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 CAPITULO 1

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

“Percebe-se hoje um intenso movimento em busca da qualidade. As organizações têm de

produzir produtos de qualidade, não mais como uma estratégia de diferenciação de
mercado, mas como uma condição de preexistência”.
Juliano Santiago Angeli
Professor e pesquisador

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 Qualidade e gestão são termos que conhecemos muito bem. Para começar, pensemos
em qualidade. Se alguém lhe perguntar se a comida de um restaurante tem qualidade, você
saberá muito bem o que isso quer dizer, não é? Todos nós falamos de qualidade todo dia.
Seja quando reclamamos dos serviços de transporte em nossa cidade, seja quando nos
queixamos da demora no atendimento do banco: estamos sempre conversando sobre a
qualidade do que está ao nosso redor.
A ideia de gestão também não deve soar como novidade para você. No final do mês,
muita gente fica sem dinheiro, sem um tostão no bolso. Às vezes, isso acontece porque a
pessoa não sabe como fazer a gestão de seu dinheiro: gasta demais com a compra de itens
desnecessários e, no fim, acaba endividada. Mas o que exatamente significa gestão? Bem,
podemos chamar de gestão a maneira como escolhemos planejar e organizar nossas
atividades.
E o que acontece quando juntamos gestão com qualidade? Ou seja: o que quer dizer
gestão da qualidade? Como o próprio nome indica, gestão da qualidade tem a ver com as
escolhas que as empresas fazem para cuidar da qualidade de seus produtos e serviços.
Atualmente, a maioria das organizações fala em gestão da qualidade; porém, é um engano
pensar que foi sempre assim. Há algumas décadas, antes da Internet e da globalização,
esse tipo de gestão era um bicho de sete cabeças para muitas empresas, principalmente
aqui no Brasil.
Aliás, nessa época, as empresas brasileiras nem tinham por que se preocupar em
melhorar a qualidade dos produtos e serviços: como a concorrência ainda era pequena, era
mais cômodo para a empresa deixar tudo como estava. Vejamos o caso da telefonia. Hoje
em dia, se a concessionária “pisa na bola”, você simplesmente cancela o contrato e procura
outra empresa, certo? Pois então. Cerca de trinta anos atrás, você não teria alternativa. Se
seu telefone fixo não funcionasse, você não tinha para onde correr – era sentar e chorar.
Na indústria automobilística, as coisas não eram muito diferentes. Até a década de 1980,
no Brasil, tínhamos apenas carros das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas
com fábricas em nosso país. Foi nos anos 1990 que a situação começou a mudar. De
repente, o Brasil passou a autorizar a importação de mercadorias do mundo todo. Ou seja,
abrimos as portas do mercado brasileiro para produtos e serviços estrangeiros. Você acha
que as empresas brasileiras gostaram dessa ideia? É claro que não. Afinal, do dia para a
noite elas tiveram que enfrentar uma concorrência muito maior que a de costume. E os
consumidores brasileiros? Esses, sim, aprovaram o aumento das importações!

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 1.1. DEFINIÇÕES DA QUALIDADE

Já dissemos que a palavra qualidade faz parte do dia a dia de todo mundo. Ao
comprarmos uma roupa, por exemplo, conferimos se o tecido é mesmo firme, se suportará
uso e lavagens sem deformar, nem perder a cor, se tem bom acabamento etc. Ao
comprarmos um eletrodoméstico, queremos saber se ele tem qualidade, ou seja, se é
prático e fácil de usar, se é durável, se gasta pouca energia, se é seguro, e assim por
diante. Quando vamos ao cinema, esperamos que o filme seja de qualidade, quer dizer, que
a fotografia seja bonita, a trilha sonora emocionante, os atores convincentes, a história
interessante, e por aí vai. Todos nós sabemos o que é qualidade e a associamos àquilo que
é bom.
Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e faz parte dos objetivos
das empresas, de políticas nacionais, discursos, publicidade, contratos, slogans, manuais do
usuário, etc. Vários estudiosos têm apresentado definições para a palavra Qualidade, cada
um buscando identificá-la no seu ramo de atuação. Algumas das principais conceituações
são:

JOSEPH MOSES JURAN Qualidade é adequação ao uso. Juran defende

1904 - 2008 que a gestão da qualidade se divide em três
pontos fundamentais: planejamento, melhoria e o
controle de qualidade.
Qualidade é uma maneira de se gerenciar os
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM negócios da empresa. Aprimoramento da
1922 - 1914 Qualidade só pode ser alcançado em uma
empresa com a participação de todos.
Qualidade é conformidade com especificações, e
PHILIP BAYARD CROSBY não elegância. Os dois pilares das suas obras
1926 - 2001 são o "fazer bem à primeira" e a filosofia de "zero
defeitos" (pressupõe que a empresa não parte do
princípio de que vai haver erros de fabricação).
Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem
WILLIAM EDWARDS DEMING feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a
1900 - 1993 produtividade. Deming foi dos responsáveis pela
multiplicação dos princípios da qualidade,
principalmente durante a reconstrução do Japão.

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 Rápida percepção e satisfação das necessidades
KAORU ISHIKAWA do mercado, adequação ao uso dos produtos e
1915 - 1989 homogeneidade dos resultados do processo
(baixa variabilidade).
No contexto mais amplo, Qualidade é qualquer
coisa que pode ser melhorada. Quando se fala
MASAAKI IMAI em Qualidade, tende-se a pensar primeiro em
1930 termos da Qualidade do produto.

Analisando os principais conceitos de qualidade apresentados

acima formule uma definição para o termo qualidade de acordo
com sua interpretação dos conceitos.

1.2. DIMENSÕES DA QUALIDADE

O conceito Qualidade pode ser desdobrado em nove dimensões. Este desdobramento é

abrangente, cobrindo todos os conceitos usuais da Qualidade, sendo mais palpável que o
simples termo qualidade. Em geral, é difícil ser forte em todas as dimensões. Um produto ou
um serviço pode ser considerado satisfatório em uma ou mais dimensões sendo, no entanto,
não satisfatório em outras. A importância dada pelo cliente a cada uma das dimensões da
Qualidade determina que balanceamento deve ser perseguido pela empresa.
✓ Desempenho: Características principais de operação de um produto / serviço.
✓ Características Secundárias: Suplementam o funcionamento básico.
✓ Durabilidade: Vida útil, antes da deterioração física.
✓ Conformidade: Concordância com especificações / padrões e grau de variabilidade.
✓ Confiabilidade: Consistência do desempenho com o tempo ou probabilidade de um
produto, um serviço ou um processo ter um desempenho sem falhas, sobre condições e
funções especificadas em projeto, por um período de tempo determinado.
✓ Assistência Técnica: Solução de problemas e reclamações.
✓ Estética: Características sensoriais, como som, aparência, cheiro e gosto.
✓ Qualidade Percebida: Imagem e reputação no mercado.
✓ Resposta: Característica da relação fornecedor-cliente, tais como pontualidade,
cortesia, profissionalismo e moral.

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 SERVIÇO: Provedor de
DIMENSÃO PRODUTO: Celular Internet
Desempenho Alcance Velocidade
Características Secundárias
Registra foto, internet... Antivírus
Durabilidade Tempo de vida (com reparos) Tempo no ar
Conformidade Acabamentos
Ausência de falhas na pintura
Dados conforme anunciado
Confiabilidade Tempo médio entre falhas Fluxo de mensagens
Assistência Técnica Disponibilidade de peças de 0800 (24 h)
reposição
Estética Layout da página do provedor
Design e cor
Qualidade Percebida Ranking em revistas Recomendações de amigos
Tempo em operação
especializadas
Resposta Cortesia do vendedor Cortesia do atendente
Tabela 1: Analise das dimensões da qualidade em um determinado produto ou serviços

1.3. QUALIDADE NA INDÚSTRIA

A preocupação com a qualidade nos acompanha desde os tempos em que os produtos

eram feitos à mão, um a um. A invenção da primeira máquina foi uma tentativa de aumentar
a qualidade das indústrias, tornando a produção mais rápida e precisa. De lá para cá, muita
coisa continuou se transformando. Porém, duas mudanças merecem atenção especial,
porque revolucionaram completamente nossa maneira de produzir. São elas:

• A invenção das máquinas movidas à energia elétrica;

• O desenvolvimento da informática e da automação.

Depois dessas duas novidades, a indústria nunca mais foi à mesma. Em primeiro lugar, as
fábricas tornaram-se capazes de produzir uma quantidade muito maior de produtos. Ora,
com mais produtos à disposição, as pessoas também passaram a consumir muito mais do
que antes. No passado, as necessidades da sociedade estimulavam a produção das
fábricas. Ou seja, as fábricas produziam os itens de que as pessoas precisavam para viver.
Hoje, acontece o contrário: a produção passou a estimular o consumo.

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 A indústria automobilística desempenhou um papel fundamental na formação de uma
cultura da qualidade na indústria brasileira, cultura que foi absorvida, sobretudo, pelas
principais indústrias de bens de consumo duráveis. Quando foram construídas as duas
primeiras refinarias de petróleo no Brasil, os projetos e todos os equipamentos foram
importados dos Estados Unidos e França. Importado da França, um tubo de aço-carbono foi
identificado erradamente, como se fosse de aço-liga – material bem mais resistente à
corrosão em altas temperaturas. Esse tubo foi utilizado em uma tubulação que operava com
petróleo a alta temperatura. O erro de identificação causou um grave incêndio, com vítimas
fatais, apenas seis meses após a entrada em operação de uma das primeiras refinarias de
petróleo do Brasil. Uma varredura completa de todas as tubulações da unidade operacional
constatou que apenas aquele trecho de tubo que causou o acidente estava fora da
especificação. A partir desse episódio, iniciou-se na indústria de petróleo um forte
movimento de controle da qualidade conhecido na época como Inspeção de Equipamentos
– visando garantir a segurança pessoal e operacional.

“Produtividade não é trabalhar mais. Trabalhar mais não significa trabalhar melhor.
Produtividade Significa fazer as mesmas coisas em menor tempo, com menor custo e maior
qualidade”.

A primeira vista, pode parecer maluquice querer, ao mesmo tempo, reduzir custos,
aumentar a produtividade e, ainda por cima, satisfazer o cliente. Porém, é exatamente isso
que a gestão da qualidade propõe – fazer melhor, com menos custo, e entregar ao cliente
produtos que atendam ou até superem suas expectativas. Você acha que é impossível? Não
se preocupe: ao longo desta apostila, vamos ver que qualquer organização pode colocar
isso em prática. Para começar, a gestão da empresa deve atender três exigências
principais.
A primeira exigência é um compromisso com a ética. Mas o que uma empresa
precisa fazer para honrar esse compromisso? O ponto de partida é respeitar princípios
morais, como honestidade, integridade e bondade. Por exemplo, quando uma indústria polui
o meio ambiente, não garante a segurança dos operários ou deixa de cumprir o combinado
com um fornecedor, ela está dando as costas para a ética. Essa preocupação com
princípios não vale apenas para os chefes, mas para todos os funcionários – todos mesmo,
desde o operário do chão de fábrica até o dono da empresa. Os valores éticos devem guiar
o comportamento de todos.

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 A segunda exigência da gestão da qualidade é não gerar custos, mas reduzi‑los.
Ora, mas como é que se cortam despesas sem abrir mão da qualidade? Não é preciso fazer
mágica: basta tomar algumas medidas importantes. São elas:
1ª Evitar desperdícios de materiais e mão de obra - quando a empresa se torna eficiente,
ela aprende a produzir mais com menos trabalho e menos materiais.
2ª Reduzir tempo de produção - é preciso encontrar o jeito mais rápido de produzir.
3ª Gerar menos stress e mais satisfação ao colaborador – quando a qualidade é
colocada em prática, o número de erros cai bastante. Isso é bom para todo mundo, inclusive
para os funcionários, que não precisam gastar tempo com a correção de erros e outros
“remendos”.
A terceira exigência é o planejamento da qualidade. Você deve se lembrar do velho
ditado “prevenir é melhor que remediar”, não é? Pois bem. A gestão da qualidade tem tudo a

ver com esse ditado; afinal, seu objetivo é prevenir os problemas em vez de remedia‑los.
Daí a importância de planejar o produto com todo o cuidado do mundo para evitar dor de
cabeça depois.

Muitas empresas de sucesso mundial, como a 3M, a DELL, a Embraer, entre

outras, mudaram seu jeito de pensar a produção, otimizando todo o seu processo. Mas aí
você me pergunta: “Como é que elas conseguiram isso”? Pois bem, a resposta se dá com
apenas duas palavrinhas: Lean Manufacturing! Ou caso não entenda inglês, Manufatura
Enxuta, em português. Isso mesmo, essa filosofia de gestão juntamente com suas
ferramentas mudaram o processo de produção do mundo inteiro.
Para melhor compreender esse processo você deverá realizar uma pesquisa sobre
o Lean Manufacturing, apresentando os resultados para os demais colegas.

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 1.4. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE

A evolução histórica da gestão da qualidade pode ser dividida em quatro eras: a era das
inspeções de produtos; a era do controle estatístico de qualidade; a era da garantia de
qualidade; e a era da gestão da qualidade total.

1.4.1. Era da Inspeção de produtos.

Durante muito tempo, as empresas deixavam os problemas aparecerem para depois

corrigi‑los. A gestão da qualidade era feita por meio da inspeção de produtos. Essa
inspeção funcionava como uma triagem: os produtos perfeitos eram separados dos
defeituosos. Depois que um produto apresentava um defeito, não havia nada o que fazer

com ele a não ser descarta‑lo. Na melhor das hipóteses, ele era consertado – o que
consumia tempo e dinheiro das empresas.

Imagem 01: Esquema geral da inspeção da qualidade

Quem produz mais em menos tempo: o homem ou a máquina? Não tem

comparação, não é mesmo? A máquina já provou que supera – e muito – a capacidade de
produzir do homem. Por isso, era fácil fazer inspeções na época em que os produtos eram
feitos à mão. Como a produção diária era pequena, o inspetor não tinha muito trabalho.
No século XVIII, essa situação mudou: a Revolução Industrial trouxe as máquinas a
vapor, que aumentaram muito a capacidade de produção. Surgiu então um primeiro desafio:
como garantir a qualidade de um número tão grande de itens? Para cuidar disso, mais
funcionários foram encarregados de examinar os produtos. As peças com defeito eram
consertadas ou jogadas fora. O importante é que não chegassem até o cliente. Repare,
aqui, que a preocupação continuava sendo apenas eliminar os produtos defeituosos, e não
corrigir o erro na produção.

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 1.4.2. Era do Controle Estatístico da Qualidade

Com o passar do tempo, novas tecnologias permitiram a criação de máquinas ainda

mais eficientes, que aumentaram muito a produção. Pouco a pouco, os inspetores
perceberam que não conseguiriam dar conta do recado sozinho. Foi aí que surgiu o controle

estatístico de qualidade (CEQ), introduzido nas empresas pelo físico norte‑americano

Walter A. Shewart, no final da década de 1930. Vamos entender como esse método
funciona?

Imagem 02: Amostragem

Suponhamos, por exemplo, que você seja dono de uma empresa que produz 5 mil peças
por dia. Para evitar que produtos defeituosos cheguem às prateleiras das lojas, você cria
uma equipe para cuidar do controle da qualidade. Em vez de examinar todas elas, esses
funcionários escolhem apenas duzentas para inspeção. No fim das contas, eles descobrem
que 20 peças tinham defeitos. Que conclusão você pode tirar? Você chega a uma
estatística: 10% de sua produção têm problemas.
Observe que até agora não falamos em prevenir problemas. O objetivo ainda não é
encontrar as causas do defeito, mas apenas impedir que produtos com falhas chegassem
até o cliente. Isso só começou a mudar na década de 1940, quando Shewart criou o gráfico
de controle de processo, uma ferramenta estatística que serve para encontrar erros no
processo produtivo. Pela primeira vez, as empresas substituíram a preocupação com a
qualidade do produto pela preocupação com a qualidade da produção.

1.4.3. Era da Garantia da Qualidade

Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os Estados Unidos decidiram

concentrar todas as suas forças na produção de armas. Por isso, tiveram que deixar em
segundo plano a produção das mercadorias que o cidadão comum consumia no dia a dia.

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Trocando em miúdos, foi preciso “descobrir os pés para cobrir a cabeça”: enquanto a
indústria de armas crescia, a indústria de bens de consumo enfraquecia. Quando a guerra
acabou, os Estados Unidos encontraram um problema em casa: as fábricas que produziam
bens de consumo – como roupas, alimentos e eletrodomésticos usavam máquinas e
métodos que já tinham ficado para trás havia muito tempo. Para atender toda a população,
essas indústrias precisavam produzir uma quantidade maior de produtos e abrir mão da
qualidade.
O Japão, pelo contrário, seguia firme no caminho da qualidade. Suas fábricas já tinham
aprendido que era “mais jogo” prevenir os problemas do que corrigi‑los. Foi nessa época
que surgiu o conceito de qualidade total. Ao mesmo tempo, a qualidade deixava de ser
obrigação de apenas um departamento: cada vez mais, as empresas criavam sistemas de
qualidade, um esquema de trabalho de “formiguinha”, em que todos os funcionários dividem
a tarefa de cuidar da qualidade.

Imagem 03: Prevenção de problemas

1.4.4. Era da Gestão da Qualidade Total

Nos anos 1970, os Estados Unidos e outros países industrializados ficaram assustados
com o sucesso das mercadorias japonesas e decidiram que estava na hora de fazer alguma

coisa. Mas o que fazer para recuperar o terreno perdido? Coloque‑se no lugar do dono de
uma empresa norte‑americana. Nos últimos anos, você perdeu inúmeras vendas por causa
da concorrência com o Japão. O que você faria para contra-atacar? Ora, o ponto forte dos
japoneses é a qualidade. Para recuperar seus clientes de volta, é preciso mostrar que suas
mercadorias têm mais qualidade que as japonesas, certo? Foi assim que teve início o
período conhecido como era da gestão da qualidade total – uma época marcada pela queda
de braço entre Estados Unidos e Japão para mostrar quem produzia com mais qualidade.

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 E a gestão da qualidade total? O que ela tem de tão especial? É claro que a gestão
da qualidade total também se preocupa com a qualidade da produção e dos produtos. A
diferença é que seu foco principal é o cliente. Aqui, a ideia é pensar todas as atividades da

empresa – desde a escolha da matéria-prima até o atendimento pós-venda – com base nos
desejos e nas necessidades do cliente. Na gestão da qualidade total, não dá para “tapear”
melhorando apenas uma ou outra atividade da empresa. Como o próprio nome indica, a
qualidade deve ser total, marcando presença em todos os departamentos da organização.

Durante as décadas de 1980 e 1990, a gestão da qualidade virou parte do dia a dia
de muitas empresas. Porém, cada organização fazia esse tipo de gestão à sua maneira.
Surgia, assim, um problema: o que era de boa qualidade para uma empresa poderia ser
considerado ruim por outra. Afinal, a qualidade pode ter significados diferentes para as
pessoas – algumas colocam a aparência do produto em primeiro lugar; outras não dão a
mínima para a aparência, mas fazem questão de fabricar mercadorias resistentes, que não
quebram a toda hora. O que não faltam são opiniões sobre o que é qualidade. Para que
essa história não virasse bagunça, a ISO (International Organization for Standardization, ou
Organização Internacional para Padronização, em português) criou as normas ISO 9000 na
década de 1980. O objetivo desse conjunto de regras é orientar a gestão da qualidade nas
empresas.

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 CAPITULO 2
FERRAMENTAS E MÉTODOS DA QUALIDADE

“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir”.
Sêneca
Filósofo Romano

16
 Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de
definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são
encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. As ferramentas
da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em
conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande
valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso
consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
As Ferramentas da Qualidade que vamos abordar são: Braistorming, Diagrama Ishikawa
(Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Ciclo PDCA,
Cronograma (gráfico de Gantt), histograma e Programa 5S. Estas ferramentas fazem parte
de um grupo de métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento de
todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso,
devem fazer parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.

2.1. BRAINSTORMING

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi originalmente

desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O
Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de
todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com
paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de
envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas
decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de
responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiliza?

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua

facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial
a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
Quando?
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período
de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de
todo grupo.

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 2.2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar
contribuindo para que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem
problemas de qualidade. São normalmente utilizados para identificar as causas de um
determinado evento ou efeito, sendo a sua utilização mais comum a prevenção e ou
eliminação de defeitos de qualidade.

Neste tipo de diagrama as causas e potenciais causas são agrupadas em categorias:

• Mão de Obra- qualquer pessoa envolvida no processo;

• Métodos - forma como o processo é realizado e a instrução de como o fazer,
nomeadamente: procedimentos, normas, regulamentos e leis;
• Máquinas - equipamentos utilizados na realização do processo (exemplos:
máquinas, ferramentas, computadores);
• Materiais- materiais utilizados para produzir o produto final (exemplos: matéria-
prima, peças, papel, caixas);
• Medições - dados gerados na avaliação do processo (exemplos: temperatura,
comprimento, pressão);
• Meio Ambiente - condições no local de realização do processo (exemplos: tempo,
temperatura, humidade);

Cabe destacar que as categorias elencadas acima não são taxativas, ou seja,
podemos estabelecer outas categorias (causas primárias) de acordo com o processo ou
problema a ser discutido.

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 Imagem 4: Estruturação do diagrama de causa e efeito

Para o levantamento das possíveis causas devemos levar em consideração as

pessoas envolvidas no processo em que o evento ocorreu, possibilitando que os mesmos se
manifestem e proponham soluções para a resolução dos problemas. Para possibilitar a
participação efetiva de todos envolvidos podemos utilizar uma ferramenta conhecida como
Brainstorming.

ESTUDO DE CASO

Situada nas adjacências do centro de Visconde do Rio branco, precisamente no

bairro colônia, Rua Manoel Honório 143, a empresa GCA TECIDOS se destaca no cenário
regional com a fabricação de Peças do Vestuário. A empresa iniciou suas atividades em 20
de Agosto de 1998, em uma pequena instalação localizada próximo a residência do atual
proprietário. Hoje a empresa conta com uma área de 4.500 m² e um quadro de funcionários
com 80 pessoas.
A confecção atua na fabricação de calças jeans, confeccionando linha infanto-juvenil
e adulta. A empresa disponibiliza um catálogo com diversos modelos e tipos de lavagem
(cores e desbotamento diversos). A empresa dispõe de modelagem computadorizada
(desenhos do molde da roupa) e o corte do tecido é efetuado manualmente. Para o
atendimento dos padrões de qualidade a empresa conta com um avançado sistema de
controle da qualidade, que monitora exaustivamente a procedência e qualidade da matéria –
prima e insumos.
Nos últimos meses a empresa vem passando por um grande problema com a
Devolução de Peças de Vestuário Compradas por Catálogo, sendo necessária a
contratação de Profissionais Especializados para identificar as principais Causas geradoras

19
do problema. Ao entrar em contato com os clientes para verificar os motivos da Devolução
de Peças foram constatadas as seguintes Causas: Existência de manchas, Tipo de corte,
Qualidade do tecido, Tamanho, Existência de furos, Cor, Mudança de endereço,
Falecimento, Não levantado, Ter-se estragado no transporte.

EXERCÍCIOS

Desenhe um Diagrama de Causa e Efeito distribuindo as causas

identificadas pelos profissionais contratados pela empresa. Fique atento na
origem da causa.

2.3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

A folha de verificação é uma das ferramentas da qualidade e é considerada a mais

simples das ferramentas. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em
forma de um quadro, tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta e análise dos
dados. A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos dados.

Como usar?

Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de
uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulário onde a pessoa que for
preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de
avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

As listas de verificação podem ser simples ou complexas. Geralmente, são redigidas

com o verbo no imperativo (“Faça isto!”) ou na forma de perguntas (“Você fez isto?”). Muitas
organizações possuem listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a
consistência em tarefas realizadas com frequência. Em algumas áreas de aplicação, as
listas de verificação também estão disponíveis a partir de associações profissionais ou
prestadores de serviços comerciais. As listas de verificação da qualidade são usadas no
processo de controle da qualidade

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 Imagem 5: Ilustração de uma folha de verificação

Elabore uma lista de verificação (checklist) colocando em ordem toda

documentação básica/necessária para registrar (abrir) uma empresa. A lista
deve apresentar: Timbre e nome da instituição, título de referência da lista,
colunas, linhas e orientações de preenchimento.

2.4. DIAGRAMA DE PARETO

O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as

condições, a fim de: escolher o ponto de partida para solução do problema; identificar a
causa básica do problema e monitorar o sucesso. Vilfredo Pareto foi um economista italiano
que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele formulou que
aproximadamente 20% do povo detinham 80% da riqueza criando uma condição de
distribuição desigual. Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o
problema mais importante através do uso de diferentes critérios de medição, como
frequência ou custo.

O Diagrama é representado em um gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra
ainda a curva de porcentagens acumuladas.

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Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou
problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É
utilizado para dados qualitativos.

COMO CONSTRUIR UM DIAGRAMA DE PARETO

1. Realize uma reunião com a equipe para selecionar o tópico a ser avaliado.

2. Selecione um padrão de comparação com unidade de medida. Geralmente, utilizamos

o custo ou frequência de ocorrência como medida de comparação.

3. Especifique o período de tempo em que os dados serão coletados. Exemplo: Uma

semana, um mês.

4. Elabore uma planilha de dados, com as seguintes colunas: Categorias, Quantidades

(totais individuais), Totais acumulados, Porcentagens, Porcentagens acumuladas.

5. Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem decrescente com relação à

unidade de comparação.

6. Marque o eixo horizontal no lado esquerdo com a escala de zero até o total da
coluna Quantidade da planilha de dados. Identifique o nome da variável representada neste
eixo e a unidade de medida utilizada, caso seja necessário.

7. Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero até 100%. Identifique
este eixo como "Porcentagem acumulada" (%).

8. Liste as categorias da esquerda para direita no eixo horizontal em ordem decrescente

de frequência ou custo. Os itens de menor importância podem ser combinados na
categoria Outros, que é colocada no extremo direito do eixo, com a última barra.

9. Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das categorias,

na mesma ordem em que eles aparecem na planilha de dados.

22
 SITUAÇÃO PROBLEMA

As faltas, mesmo que justificadas comprometem o processo de aprendizagem, pois

gera uma defasagem de conhecimento que impactará no desempenho do aluno ao decorrer
do desenvolvimento da unidade curricular, sem mencionar o impacto no andamento das
atividades planejadas pelo professor. É importante conhecer os motivos que levam os
alunos a se ausentarem da escola, para que possa desenvolver um plano de ação
corrigindo assim tais faltas. É importante destacar também que a cultura do padrão habitual
de ausência no processo, conhecido também de absenteísmo, é sempre um desafio para as
organizações, gerando vários impactos negativos na produtividade da empresa e
consequente redução dos lucros. A tratativa desse assunto no ambiente de aprendizagem
contribui significativamente para minimização desse problema no ambiente industrial.
Neste sentido, a B & G Educacional S/A, empresa especializada na elaboração de
estudos de diagnósticos de processos educacionais, foi contratada por uma importante
escola de educação profissional para elaborar um estudo, com objetivo de identificar as
principais causas de infrequência em sala de aula e posteriormente propor ações para
correção do problema. Para o desenvolvimento do trabalho a equipe deverá:

1. Definir a melhor metodologia para o desenvolvimento do projeto – Discutir como o projeto

será desenvolvido, as ferramentas da qualidade que serão utilizadas no processo, divisão
das atividades e formas de apresentação dos resultados.
2. Realizar um braistorming para levantar as principais causas de infrequência – Dentro de
um universo de possibilidades a equipe deverá realizar um “filtro” selecionando as causas
mais comuns, podendo utilizar de informações da própria escola ou de pessoas
envolvidas no processo de ensino, como os professores, pedagogos e supervisores.
3. Realizar uma pesquisa com os alunos da escola para obter as informações necessárias –
Selecionadas as causas principais a equipe deverá elaborar uma “lista de verificação”
onde os alunos possam preencher, apontando assim, aquela que de fato é o motivo das
ausências.
4. Proceder com os calculo estatísticos – Cálculos matemáticos essenciais para tabulação
dos dados.
5. Inserir os dados em um gráfico (gráfico de Pareto) para melhor visualização dos
resultados e posteriormente definir as prioridades quanto à execução das ações, ou seja,
identificar qual problema deverá ser isolado e corrigido prioritariamente. Os resultados do
trabalho devem ser apresentados para a diretoria da escola através de um relatório
técnico.

23
 2.5. FLUXOGRAMA

Fluxograma destina-se à descrição de processos. Um processo é uma determinada

combinação de equipamentos, pessoas, métodos, ferramentas e matéria-prima, que geram
um produto ou serviço com determinadas características. Fluxogramas são formas de
representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência dos passos de um trabalho para
facilitar sua análise. Um fluxograma é um recurso visual utilizado pelos gerentes de
produção para analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar
a eficiência dos processos. (PEINADO; GRAEML, 2007). Para Oliveira (2009), fluxograma é
uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente
convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo ou sequência de um
processo, bem como sua analise e redesenho.

Os aspectos principais de um fluxograma são os seguintes: 1- Padronizar a

representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 2- Maior rapidez na
descrição dos métodos administrativos; 3 - Facilitar a leitura e o entendimento; 4 - Facilitar a
localização e a identificação dos aspectos mais importantes; 5 - Maior flexibilidade; 6 -
Melhor grau de análise. A análise do fluxograma se dá através de símbolos padronizados na
maioria das vezes, que servem para visualizar o fluxo de trabalho nas organizações. Os
símbolos utilizados nos fluxogramas tem por objetivo evidenciar origem, processo e destino,
através da informação escrita e/ou verbal, de componentes de um sistema administrativo.

Imagem 6: Simbologia para elaboração de fluxograma

24
 O resultado final dos fluxos de informação é normalmente, um mapa que permite ao
analista o perfeito entendimento a respeito dos caminhos seguidos pelos dados e
informações, suas origens e destinos e a qualidade de seu conteúdo, incluindo o que for
necessária adequação destes dados ou informações ao ambiente de destino.

Imagem 7: Modelo de fluxograma de solicitação de compra

Elabore um fluxograma do processo de registro/contratação de funcionários

conforme os símbolos apresentados acima.

25
 2.6. CICLO PDCA

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de

20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância
para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em
equipe. O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização, sendo composto das seguintes etapas:

Planejar (PLAN)
➢ Definir as metas a serem alcançadas;
➢ Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)
➢ Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
➢ Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do
processo;

➢ Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)

➢ Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi
alcançada, dentro do método definido;

➢ Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)

➢ Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar
soluções que eliminem as suas causas;

➢ Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho

preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro,
suas causas, soluções etc.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da

organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no
dia-a-dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas
organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes
planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por
indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

26
 Exemplo de PDCA: Meta: Aumentar em 20% as vendas

Identificar

Aumentar em 20% as vendas mensais: hoje estão em R$

100.000,00, - META: R$ 120.000,00 – em até 4 (quatro)
meses.
Análise:
P (PLAN) Planejamento Existem algumas regiões que não foram exploradas pelos
vendedores.

Plano De Ação:

Dividir as regiões não exploradas entre os vendedores.

Treinar a abordagem dos vendedores. Fornecer material de
divulgação para cada um. Cada vendedor terá que visitar 1
novo cliente em potencial por dia.
Execução:

D (DU) Fazer Colocar o Plano de Ação em prática (treinamento e

implantação das fases).
Verificação:

C (CHECK) Avaliar Ações eficazes e resultado de aumento de 20% a partir do 2º.

Mês de ações, estabilizando o faturamento nos 2 (dois)
meses seguintes.
Conclusão:

A (ACTION) Ação Corretiva Não houve necessidade de correção.

O termo “Ciclo” é utilizado justamente porque o PDCA sugere esta revisão

constante de todas as fases. Em um projeto com data de término, o PDCA só é finalizado
junto com o projeto. Na gestão de uma empresa ou de uma equipe, sua utilização é
contínua, pois novas atividades surgem diariamente. Ao manter os colaboradores alinhados
e realizar o acompanhamento contínuo das ações, o ciclo PDCA confere mais agilidade e
qualidade a qualquer ação executada, tanto nas camadas de gestão quanto estratégicas
em uma organização. Ao iniciar seu uso, o ciclo PDCA acaba se tornando uma ferramenta
fundamental em qualquer organização que enxergue a qualidade na gestão como
alavanca para os resultados.

27
 Vamos compreender a aplicabilidade do ciclo PDCA através da atividade “A
fábrica de aviões”. Após a atividade você deverá responder as perguntas abaixo.

2.7. CRONOGRAMA (GRÁFICO DE GANTT)

Em meados de 1800, o engenheiro polonês Karol Adamiecki elaborou um documento

para acompanhar o fluxo de trabalho de maneira visual, o qual nomeou de harmonogram.
Mais de um século depois, em 1910, Henry Gantt aproveitou esse modelo para se inspirar e,
então, criar o chamado Cronograma de Gantt, uma ferramenta que tinha por objetivo
acompanhar o trabalho dos supervisores das fábricas para evitar atrasos na produção.

Mais de um século se passou e o cronogroma de Gantt continua servindo a diversos

propósitos dentro do gerenciamento de projetos, mas seu principal objetivo ainda é mostrar
de maneira bastante visual e de fácil compreensão como se desenvolve o cronograma
completo dos trabalhos. Por meio de barras que representam uma linha do tempo, esse
recurso permite que se tenha uma visão clara do tempo investido em cada tarefa e do prazo
total para a entrega do projeto finalizado. Lembrando que ele não se limita apenas à linha do
tempo, auxiliando também a organizar o projeto e promover um gerenciamento de
qualidade. Assim, proporciona uma apresentação visual e simplificada do que deveria e o
que está acontecendo na produção. Apesar de não ser uma ferramenta de otimização, o
gráfico facilita o desenvolvimento e a criação de programas alternativos pela sua
comunicação eficaz.

Ao colocar o Gráfico de Gantt no papel, na planilha ou no software, você

automaticamente desmembra as atividades do projeto em tarefas menores, o que permite
visualizar com muito mais detalhes exatamente o que deve ser feito, quando e por quem.
Incluindo uma coluna a mais no seu gráfico, você pode determinar, ao lado de cada
atividade, os responsáveis por tais ações. Com essa simples inclusão você mantém todos
devidamente informados sobre suas atribuições dentro do projeto.

Para melhor compreensão da aplicabilidade do “Gráfico de Gantt” nos

processos industriais sugiro leitura do material disponível no site
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_221_28526.pdf

28
 2.8. PLANO DE AÇÃO (5W2H)

Um Plano de Ação (também conhecido por Plano de Atividades ou ainda Plano de

Trabalho) é uma das ferramentas mais simples e eficientes para o planejamento e
acompanhamento de atividades. Ele pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa
seja deixada para trás, desde simples atas de reuniões até tarefas mais complexas, como
um projeto pequeno.

De forma resumida, podemos dizer que um Plano de Ação é um documento utilizado

para planejar todas as ações necessárias para atingimento de um resultado desejado ou na
resolução de problemas. 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que,
por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão
de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento
Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai
desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até
Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete
perguntas:

Imagem 9: Definição do questionário do Plano de Ação

29
Note que a sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar. O
conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e
que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder de modo formal, às seguintes
questões:
▪ O que deve ser feito? (a ação, em si);
▪ Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
▪ Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
▪ Onde a ação deve ser executada? (a localização);
▪ Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
▪ Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
▪ Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade,
nível de detalhamento, etc).

Imagem 10: Plano de ação

Uma das etapas mais importantes é avaliar o custo das ações. Caso houver a
necessidade de consumir recursos ou usar capital da empresa, anote nessa área para
avaliar as consequências. Após criar todas essas categorias, é interessante manter um
acompanhamento diário através de uma aba de andamento. A aplicação do 5W2H em uma
planilha automática pode facilitar o cotidiano de uma empresa.

30
 2.9. PROGRAMA 5S

O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos

simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente
de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S
é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos
ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do
original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português.

A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado

desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em português
que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido,
mesmo na língua portuguesa. O termo „Senso de' significa "exercitar a capacidade de
apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou
raciocinar em cada caso particular”.

Ao conhecer o significado de cada S você poderá avaliar melhor o porque do uso desse
termo auxiliar.

Imagem 11: Estrutura programa 5S

31
Senso de Utilização: Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos,
ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou
dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.

Senso de Ordenação: Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para
estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e
dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de
qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".

Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para

estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso,
consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

Senso de Limpeza: Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para
manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter
dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais
importante neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar". Isto significa que
além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a
podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas).

No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser
transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados,
com os vizinhos etc.

Senso de Asseio: Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas
condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.),
zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros,
de fácil leitura e compreensão.

Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas

relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de
respeito mútuo nas diversas relações.

Senso de Autodisciplina: Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar

e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou
informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia
ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a".
Não se trata pura e simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de cordeiro"
como pode parecer.

32
 É importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina
inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de
Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter
paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o
espaço e a vontade alheias.

Para melhor compreensão da importância do “programa 5S” para gestão da

qualidade você deverá realizar uma pesquisa com profissionais que atuem em
empresas locais onde essa ferramenta é utilizada, devendo preencher uma ficha
de avaliação dos conhecimentos do entrevistado quanto à filosofia 5S.

33
 CAPÍTULO 3

GESTÃO DE PROCESSOS

“Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que
está fazendo.”

William Edwards Deming

Professor e consultor Estadunidense

34
 Antes de falarmos em gestão de processos, é fundamental entendermos com clareza
a palavra processo. Segundo Campos, processo é um conjunto de causas que provoca um
ou mais efeitos. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma
insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes.
Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que aciona o
início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que
os resultados do processo retornam.
Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa
que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados os itens a
seguir:

1- Cozinhar; 2 - Lavar roupas; 3 - Passar roupas; 4 - Preparar alimentos; 5 - Servir os

alimentos; 6 - Guardar roupas; 7 - Lavar os utensílios; 8 - Guardar os utensílios etc.

Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, não

representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas
atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numa sequência lógica de
execução, é que passam a compor um processo.
No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos,
servir os alimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõem
um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta sequência. Portanto,
agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Podemos, para
efeitos didáticos, denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. Trata-se de um processo
que visa atender a uma necessidade dos membros da família, que são, portanto os Clientes.

3.1. COMPONENTES DE UM PROCESSO

Estabelecer as partes que compõe um processo é sempre um exercício de redução,

por essa razão é importante esclarecer que a categorização dos processos é relativa. Em
verdade, se fizermos uso prático da composição que apresentaremos a seguir, devemos
estar atentos para o tamanho e a complexidade da organização e dos seus processos.
Estabelecida essa advertência, podemos compor os processos da seguinte forma:

I. Cliente: Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou

utilizam diretamente serviços ou produtos fornecidos por uma organização. Os clientes ou
usuários que demandam ou utilizam serviços finalísticos da organização são

35
 denominados clientes externos, ao passo que os membros ou segmentos da organização
que utilizam os resultados parciais de processos internos (subprodutos ou serviços
intermediários) como insumos em outro processo de natureza interna são chamados
clientes internos.

II. Fornecedor: Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos de uma
organização, que podem ser tanto informações ou orientações quanto prestação ou
fornecimento de serviços e produtos.

III. Processo: Os processos podem ser definidos, como já indicamos anteriormente,

conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de
clientes ou usuários.

IV. Subprocessos: Os subprocessos são conjuntos de atividades necessárias e suficientes

para a execução dos processos. A quantidade de subprocessos depende da
complexidade de cada processo. Em um nível mais detalhado, as atividades de um
subprocesso são desmembradas em tarefas.

V. Etapas: As etapas são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a

execução de cada subprocesso.

VI. Atividades: As atividades são conjuntos de tarefas, com início e fim identificável,
orientadas para a consecução dos objetivos definidos em cada etapa. O enfoque nesse
caso é o que fazer como condição necessária para se alcançar o objetivo.

VII. Tarefas: Compreendem a sequência de passos para realizar uma atividade. Os

passos geralmente envolvem explicações detalhadas sobre o como fazer, que
fundamentam a construção ou definição de procedimentos.

36
3.2. PROCESSOS INDUSTRIAIS

A empresa pode ser definida como um grande processo, formado por vários outros
processos menores de produção ou de serviço (Campos, 2004, p. 19). Gerenciar a empresa
é, então, tomar conta de um grande processo.

E gerenciamento por processos? O que isso significa? É um tipo de gerenciamento

que tem o objetivo de controlar cada um dos processos da empresa. Mas quem é
responsável por esse gerenciamento? Com certeza, essa tarefa não pode ficar apenas nas
mãos do presidente da empresa. Também não é produtivo colocar uma carga tão pesada
nas costas de poucos supervisores. O ideal é que os funcionários ligados a cada processo
sejam responsáveis por garantir a qualidade em todas as etapas.
Esse pensamento foi idealizado por Eiji Toyoda, no pós-segunda guerra, em um
sistema (modelo) conhecido com Toyotismo. Até então, predominavam duas formas de
organização de produção industrial o Taylorismo e o Fordismo que visavam à
especialização, ou seja, o funcionário deveria apenas exercer sua função/tarefa em um
menor tempo possível durante o processo produtivo, não havendo necessidade de
conhecimento da forma como se chegava ao resultado final.

Todas as empresas executam seus serviços baseados em processos, às vezes, de

forma pessoal e não padronizada, baseada somente no conhecimento de quem vai executar
o serviço. Isto é muito comum quando estamos tratando de uma empresa com uma única
pessoa – o dono –, ou uma microempresa com poucos funcionários. Para estabelecer um
processo, você deve partir da atividade inicial e colocar todas as atividades necessárias
para chegar ao término do processo, na ordem exata em que precisam ser executadas.

Vamos ver um primeiro exemplo que você reconhecerá facilmente como um processo: As
atividades necessárias para fazer um simples café. Esse conjunto de atividades pode ser
repetitivo e sua principal finalidade é satisfazer quem o toma.

Você deve saber que o processo deu resultado quando você ou seu convidado ficam
satisfeitos. Vamos estabelecer um processo completo para preparar um bom “cafezinho”: A
primeira etapa é verificar se você dispõe de todo o material necessário, para isso, é
fundamental que você saiba qual a quantidade de café que você quer produzir. Para esse
trabalho, você precisará de pó de café, água, chaleira, fogão, fósforos, xícaras, açúcar ou
adoçante.

37
 Nosso objetivo é produzir duas xícaras grandes de café:

Em cada xícara cabem 200 ml de líquido, ou seja, devemos produzir 400 ml de café para
preencher as duas xícaras.

a) Colocar a água na chaleira – 400 ml;

b) Acender o fogo;

c) Esquentar a água da chaleira – até o início da fervura;

d) Colocar o pó de café no coador – para duas xícaras, uma colher e meia de sopa de pó
de café para um café forte;

e) Pegar o bule de café;

f) Colocar o coador de café sobre o bule;

g) Despejar a água fervente no coador;

h) Servir o café.

Analisando o exemplo acima, podemos observar que algumas atividades podem ser
realizadas fora dessa ordem sem causar o impacto no resultado. Se a pessoa prefere
preparar o coador antes de colocar a água para ferver é uma opção sua e isso não irá
interferir no resultado final. O importante é que os passos principais e as quantidades sejam
respeitados. Se você seguir este processo, o café deve ficar sempre com o mesmo sabor, e
você e seu convidado se sentirão satisfeitos. A mesma atividade de criação do processo
deve ser estabelecida para os produtos que você fabrica ou os serviços que você presta.

O processo não é composto somente das atividades; quando identificamos

um processo é fundamental que tenhamos o controle também de medidas e
tempos, observando sempre se eles são ou não fundamentais para que se
atinja o resultado esperado.

Vamos a um exemplo voltado para a área de serviços, no caso uma borracharia. Como
você estabeleceria um processo para trocar um pneu? Vamos pensar com calma.
Suponhamos que um cliente chegue à sua oficina com um carro, salta e diz: “O pneu
traseiro esquerdo do meu carro está furado”. O que você faz em primeiro lugar? Se
responder que retira o pneu para verificar se tem conserto ou não, quase chegou lá.

38
 Existem algumas atividades que você deve fazer antes de retirar o pneu: Vamos
analisar esse processo:

a) Levar o carro para o lugar apropriado para a troca;

b) Puxar o freio de mão, para impedir que o carro deslize;

c) Buscar o macaco e as ferramentas;

d) Soltar as porcas das rodas;

e) Levantar o carro com o macaco para que o pneu furado possa ser retirado;

f) Retirar o pneu furado;

g) Consertar o pneu furado (mas essa etapa é um novo processo).

Veja que você, mesmo usando ferramentas manuais, pode criar um bom processo para
trocar pneu. Ele é composto de atividades padronizadas, isto é, em cada troca a mesma
sequência é sempre repetida: da atividade “a” até a atividade “g”. Pronto! O pneu foi
consertado. Agora você tem um processo bom para trocar pneus.

“Analisando nossas atividades na empresa, vamos descobrir que para tudo aquilo que
fazemos existe uma sequência de etapas. A padronização das atividades permite melhorar
a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, porém há outras coisas que devem ser
consideradas, como a tecnologia utilizada ou o nível de treinamento dos colaboradores da
sua empresa”.

3.3. DIFICULDADES PARA MANTER SEUS PROCESSOS SEMPRE IGUAIS

No período que antecedeu a primeira revolução industrial o processo produtivo era feito
de forma manual onde o mestre artesão era o dono dos meios de produção, do capital e da
força de trabalho, além de participar de todo o processo de produção, garantindo assim que
o produto fosse produzindo dentro do padrão esperado. Com a revolução industrial o
processo passou por uma maior intensificação de divisão do trabalho, agora feito por
proletários, donos da força de trabalho. Essa “terceirização” fez com que o mestre artesão
perdesse o contato com processo como um todo, dificultando manter o mesmo padrão de
fabricação do produto. Surgia assim, um entrave entre produtividade versus qualidade.

39
 Quando um cliente fica satisfeito com o produto ou serviço que recebeu, sabemos que
aquele processo pode ser uma referência de como executarmos nosso trabalho. Se
adotarmos este processo como nosso modelo, nosso objetivo é fazer com que esse
processo ocorra sempre da mesma forma, para que nossos clientes continuem sempre
satisfeitos. Além de ajudar a garantir o resultado esperado na produção de produtos ou na
venda de serviços, o mapeamento dos processos auxilia em questões como o treinamento
dos funcionários, a adaptação de um novo funcionário e a independência da empresa em
relação ao conhecimento de um funcionário sobre uma atividade.

O colaborador com baixa qualificação afeta diretamente a execução dos processos.

Vamos tomar como exemplo a seguinte perspectiva: No período em que as primeiras linhas
de montagem de veículos foram instaladas no Brasil, a mão de obra disponível no país não
era qualificada, mas formada por colonos das fazendas de café, que em virtude da crise da
cultura cafeeira a partir de 1930 começaram a migrar para capital paulista à procura de
emprego. Essa condição, entre outras, não permitiu que fossem criadas as condições para o
desenvolvimento da produção de automotores no Brasil. A necessidade de capacitar a mão
de obra para indústria, mobilizou o empresariado brasileiro, como por exemplo, os
empresários Evaldo Lodi e Roberto Simonsen, responsáveis pela idealização do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) em 22 de janeiro de 1942 com a missão de
formar profissionais para a incipiente indústria nacional.

Fazer com que um processo ocorra sempre da mesma forma requer alguns cuidados,
pois entregar um produto ou serviço envolve uma série de atividades que podem se alterar
no decorrer do processo.

Vamos usar como exemplo outro processo, bem mais simples: a emissão de fotocópias,
para observarmos como a entrega de um produto ou serviço pode ser influenciada pelas
etapas do processo. Inicialmente, cada máquina deve ter sido abastecida de papel e/ou
toner, que são verificados antes de a loja abrir.

O processo de tirar cópias:

a) Receber a solicitação do serviço (cópias);

b) Examinar os documentos que devem ser copiados;

c) Selecionar uma das máquinas;

40
 d) Colocar os documentos em ordem;

e) Tirar as cópias;

f) Contar as cópias tiradas;

g) Colocar as cópias em um saco plástico;

h) Entregar as cópias ao cliente e cobrar.

Parece simples e à prova de erros, mas não é. Vamos fazer uma lista dos motivos que
impedem que seus produtos sejam sempre iguais:

A máquina que você selecionou, pode:

• Estar desligada;

• Apresentar um defeito;

• Estar parada à espera de técnico para manutenção;

• Ser uma máquina especial, e o único funcionário que sabe manuseá-la faltou;

• Estar inoperante por falta de energia.

O processo não pode ser iniciado por:

• Falta de papel específico para copiar os documentos (que são grandes);

• Falta de toner.

Observarmos com cuidado, vamos descobrir que todos esses fatores são previsíveis e
podem ser evitados ou controlados. A solução é estar sempre de olho no funcionamento das
máquinas, no estoque de papel, de toner ou de sacos plásticos. Para isso podemos utilizar
diversos métodos para estabelecer um procedimento de monitoramento, com intuito de
identificarmos, previamente, possíveis não conformidades.

41
 Manter os processos realizados sempre da mesma maneira é a melhor
forma de garantirmos aos nossos clientes a satisfação e a qualidade dos
produtos e serviços que oferecemos. Além disso, quando mantemos os
processos realizados na empresa de forma padronizada, a atividade
gerencial fica mais fácil, pois você possui o conhecimento geral da empresa.

Para a definição do processo a ser padronizado deve ser efetuada uma análise prévia de
todos os processos de produção, chamada de análise do macro-fluxo, visando à
identificação dos processos considerados críticos, em decorrência dos problemas gerados
aos clientes pelo não atendimento às características de qualidade demandada.

3.4. MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Os manuais administrativos são a consolidação de um melhoramento sistemático dos

processos dentro da organização. Um manual é qualquer conjunto de normas,
procedimentos, instruções e orientações que devem ser obedecidos pelos colaboradores de
uma organização, assim como a maneira que os processos devem ser executados e
conduzidos, seja individualmente ou em grupo.

Oliveira (2000) aponta algumas vantagens relativas ao uso dos manuais, entre as quais
se destacam:

✓ É uma importante fonte de informação sobre os trabalhos da empresa;

✓ Ajudam a fixar os padrões;
✓ Evitam discussões e equívocos entre os colaboradores;
✓
✓ Possibilitam o treinamento de novos e antigos funcionários;
✓ Possibilitam a efetivo crescimento da eficiência dos trabalhos realizados;
✓ Representam restrição para improvisações inadequadas;
✓ É um importante elemento para avaliação e revisão das práticas e dos processos
institucionalizados;
✓ Representam um legado histórico e a evolução administrativa da empresa.

O autor referido mostra também as principais desvantagens dos manuais

administrativos. Estas são apontadas a seguir:

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 ✓ Sua preparação quando malfeita pode trazer inconvenientes no desenvolvimento dos
processos;
✓ O custo de preparação e de atualização é elevado;
✓ Quando não utilizados adequadamente perdem rapidamente seu valor;
✓ São, em geral, pouco flexíveis; • Incluem somente aspectos formais da empresa;
✓ Diminui a incidência de julgamento pessoal dos envolvidos o desenvolvimento das
atividades.

3.4.1. Procedimentos Operacionais Padrão

Os POP‟s são documentos onde se coloca a tarefa repetitiva do colaborador, na maneira

e sequência que deve ser executada, nele contem: tarefa, executante, objetivo da tarefa,
materiais necessários, processos, cuidados especiais, resultados esperados, ações
corretivas e aprovação. É essencial para uma organização a padronização das tarefas, é
uma ferramenta que busca minimizar os erros na rotina de trabalho e faz com que cada
colaborador tenha condições de executar sua tarefa sozinho e com qualidade.

Em uma organização existem vários tipos de problemas, alguns deles provenientes do

desvio de padrão, esses que deverão ser eliminados o mais rápido possível. Sabemos que
na organização temos vários departamentos que são interligados e quando houver erro em
um departamento poderá afetar todos os outros prejudicando assim toda a organização.

Quando existe a troca de colaborador ou até mesmo a substituição nos casos de cursos
ou férias o POP facilita o aprendizado e a realização das tarefas, facilita também o trabalho
de auditores e até mesmo coordenadores na verificação das tarefas de seus subordinados.
Existem algumas vantagens com o POP: Segurança no trabalho; seu envolvimento e
participação na elaboração do seu método de trabalho; diminuição nos problemas na rotina
do dia-a-dia; execução na rotina diária sem que haja ordens de seu superior; redução de
retrabalho; aumento de confiança em sua forma de trabalhar; trabalho mais perfeito sem
muito esforço. Os principais passos para se elaborar um POP, são:

1. Escolha um nome para o POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado, lembre-se que
precisa ser fácil para que todos os colaboradores possam encontrá-lo);
2. Descrição das etapas da tarefa. (Escreva de forma clara e objetiva passo a passo de como
realizar a tarefa);
3. Local de aplicação ou categoria (aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual o
POP é destinado);

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4. Documentos de referência (Quais documentos poderão ser usados ou consultados quando
alguém for usar ou seguir o POP? Podem ser Manuais, outros POP‟s, Códigos, etc);
5. O documento deverá estar em local de fácil acesso, possibilitando que todos os
colaboradores tenham acesso, quando necessário.
6. Deverá ser revisado periodicamente, garantindo que os procedimentos padronizados
acompanhem o ritmo, as mudanças e as especificidades do processo.
7. Os colaboradores envolvidos na execução da atividade/tarefa devem ser capacitados
permitindo que executem com maior eficiência e eficácia possível.

3.4.1.1. Procedimentos

Os procedimentos são passos ou etapas que devem ser seguidos para a execução de
uma tarefa ou plano, com detalhamento das diversas atividades que devem ser cumpridas
em uma tarefa e assim alcançar o objetivo preestabelecido.

Geralmente os procedimentos devem ser colocados à disposição dos executores e pelo

fato de serem detalhados, permitem dar uma visão mais abrangente o que pode
proporcionar maior conhecimento de todos os elementos que irão formar a operação. Os
procedimentos são específicos diferentemente das políticas, e procura evitar confusão no
meio da coordenação, direção e operações de uma organização.

O procedimento é um guia de como fazer, por isso ele ajuda a organização a dirigir suas
atividades para que chegue a seus objetivos diminuindo o tempo e evitando custos de
verificações. Além do que os subordinados podem tomar as decisões dentro dos limites
colocados pela Administração.

Como exemplo de procedimentos, na contratação de um colaborador temos as

seguintes fases:

a) Entrevista com o solicitante da vaga;

b) Entrevista Psicológica;

c) Solicitação dos exames admissionais;

d) Marcação da Integração e entrega dos documentos;

e) Enviar os documentos para escritório de contabilidade juntamente com os exames;

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 f) Após cumprir essas fases o colaborador poderá iniciar suas atividades na empresa.

Em uma organização temos vários tipos de procedimentos, que são divididos por setores
e tarefas, nos recursos humanos temos procedimentos para contratação, demissão, férias,
folha de pagamento e outros.

3.4.1.2. Padrão

O termo padrão pode ter diversos conceitos, de acordo com a área em que é utilizado.
Em administração de qualidade, a norma técnica é um "documento aprovado por um
organismo reconhecido que representa, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou
características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória", ISO;
em Filosofia da Ciência: a partir da década de 60, padrão se expressa com mais frequência
pelo termo paradigma. O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos
(meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de
assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho, é o próprio planejamento do
trabalho a ser executado pelo individuo ou pela organização. Não existe gerenciamento sem
padronização, a organização tem que começar a padronizar pelo processo e tarefa
prioritária.

A padronização não é fixa, pode ser melhorado para a obtenção de melhores resultados,
se os resultados forem melhores os outros adotarão o método revisto. A padronização deve
ser vista dentro das empresas como uma forma de melhoramento, como algo que trará
melhorias na qualidade, custo, cumprimento de prazo e segurança entre outros. Com a
padronização as empresas terão vários benefícios, inclusive com a qualidade:

Exemplo: o controle da qualidade significa que mediante um erro ou problema

indesejável, deve-se analisar o processo e descobrir a causa do problema indesejável assim
adotar um novo procedimento ou padronizar essa tarefa na qual houve esse problema,
assim terá uma solução e não haverá problemas no futuro. O controle de qualidade tem
como objetivo:

✓ Eliminar o desvio da rotina tendo assim um processo cada vez mais previsível;
✓ Eliminar as causas fundamentais dos problemas tendo assim uma melhoria no
processo.

45
 CAPÍTULO 4

PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

“A empresa que diz que não pode padronizar e que tem de se apoiar na experiência é
uma empresa sem tecnologia”

Kaoru Ishikawa
Engenheiro de controle de Qualidade

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 A padronização de processos tem como objetivo garantir a qualidade de um produto ou
serviço de forma que possa atender os anseios, desejos e as expectativas do cliente. Para
Juran (1992) “E uma ferramenta gerencial fundamental, pois permite que o controle possa
ser exercido através da criação de referências para comparação”. Observe que o autor faz
menção a duas palavras (referencia e comparação) para construir a definição de
padronização.
Referência é entendida como uma norma ou procedimento que deve ser seguida, ou
seja, padrão estabelecido para o desenvolvimento de um processo. Comparação é um
mecanismo pelo qual se busca avaliar, através de medições ou coleta de dados, para
analisar se a atividade desenvolvida atingiu o padrão desejado ou o que (quanto) falta para
alcançar os resultados esperados. Compreender estes dois conceitos é de fundamental
importância para orientar nosso estudo.
Como observamos no capítulo anterior, manter um processo padronizado não é uma
tarefa simples, necessita de muito empenho, trabalho em equipe e gestão de dados,
informações e pessoas. A gestão de todos esses aspectos busca direcionar o processo para
a matriz de referência, ou seja, procedimento desejado.

Vejamos o caso das montadoras de carros, por exemplo. A Hyundai é

coreana; a Volkswagen, alemã; a Ford e a Chevrolet, norte-
americanas. Quando você compra um carro de qualquer uma dessas
montadoras, você espera que ele atenda suas necessidades. Não
importa se o veículo foi produzido aqui ou acolá: o motor, o vidro
elétrico e o ar-condicionado, por exemplo, devem funcionar bem. Senão, você corre para
reclamar na concessionária, não é? Mas como foi possível padronizar carros produzidos em
países tão distantes e diferentes? Isso só ocorreu graças à criação das normas que
mencionamos. Aliás, já que estamos falando em normas, é importante que você conheça a
International Organization for Standardization (Organização Internacional para
Padronização), mais conhecida pelo nome ISO. Trata-se de uma organização não
governamental com sede em Genebra, na Suíça. Seu objetivo é criar padrões para
uniformizar produtos, serviços e sistemas em todo o mundo.

47
 Tendo como base os processos produtivos de sua região (definidos pelo
instrutor) você deverá elaborar um Procedimento Operacional Padrão
(POP) para aquela atividade ou tarefa, descrevendo como ela deverá ser
executada, de forma que garanta a padronização e a qualidade do
processo. O documento deverá ser apresentado para todos os
colaboradores da empresa em forma de treinamento.

4.1. CERTIFICAÇÃO

Já sabemos que existem normas para uniformizar os produtos oferecidos mundo

afora. Graças a essas normas, não precisamos esquentar a cabeça para descobrir se uma
máquina de lavar é capaz de lavar roupas ou se um fogão consegue cozinhar a comida.
Porém, como podemos saber se determinada empresa está mesmo seguindo essas
normas? É justamente para isso que existem certificações. Elas são concedidas para
produtos, serviços, sistemas ou até para indivíduos que provem estar de acordo com
determinada norma.
Suponhamos que uma fábrica tenha vários projetos ambientais em andamento. Ela
recicla o lixo produzido, reaproveita a matéria- prima, que antes era desperdiçada, e oferece
vários cursos de educação ambiental em escolas. Como ela consegue provar para todo
mundo o que está sendo feito? Basta obter uma certificação para seu sistema de gestão
ambiental. Na área de meio ambiente, a certificação mais conhecida é a da norma ISO
14001.
E a empresa que conseguiu desenvolver uma gestão da qualidade? Como provar
para o consumidor que seus processos, produtos e serviços são bons de verdade? Nesse
caso, a certificação mais indicada é a da norma ISO 9001, que vamos conhecer melhor mais
adiante.

4.2. NORMAS PARA SISTEMAS DE GESTÃO

Existem normas técnicas para muitas áreas. Porém, sempre que falamos em sistema
de gestão normatizado, a família de normas ISO 9000 é a primeira que nos vem à mente.
Isso é natural; afinal, ela é a norma para sistemas de gestão mais conhecida em todo o
mundo. Vamos conhecê-la melhor? Vejamos, então, as normas que fazem parte dessa
família (ABNT NBR ISO 9000, 2005, p. V):

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 I. ISO 9000 − explica o que é um sistema de qualidade e apresenta alguns conceitos
importantes;
II. ISO 9001 − mostra como um sistema de gestão da qualidade deve ser;
III. ISO 9004 − dá dicas sobre como melhorar o desempenho do sistema de gestão e da
própria organização.

Hoje em dia, ter qualidade não é o bastante para segurar um cliente. Muita gente
também dá valor às empresas que cuidam do meio ambiente e desenvolvem projetos
sociais, por exemplo. Por isso, muitas organizações estão fazendo com que seus sistemas
de gestão da qualidade “troquem figurinhas” com sistemas de gestão de outras áreas. A
ideia é unir forças para melhorar cada vez mais o desempenho da empresa e a relação com
os clientes. Existem vários sistemas de gestão que podem dar uma “mãozinha” para a
gestão da qualidade. Vejamos alguns deles:

I. ISO 14001 − Gestão Ambiental: tem por objetivo mudar os processos produtivos para
diminuir o impacto ambiental da empresa;

II. ABNT NBR 16001 − Sistema de Gestão da Responsabilidade Social: pretende

certificar empresas que contribuam de verdade com o desenvolvimento social;

III. OHSAS 18001 – Sistema da Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional: mostra o

que pode ser feito para reduzir os riscos à saúde dos trabalhadores da empresa;

IV. ISO/IEC 27001 – Sistema de Gestão da Segurança da Informação: pretende garantir

a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações de uma
organização.

4.3. AUDITORIAS DA QUALIDADE

Em muitas empresas, a palavra auditoria causa um frio na barriga da maioria dos

funcionários. Afinal, muita gente pensa que o objetivo é vasculhar gavetas, encontrar falhas
e acusar os responsáveis. Porém, quando falamos em auditoria da qualidade, precisamos
mudar um pouco essa forma de pensar. Como diz o professor Campos (2004), a auditoria
da qualidade é uma oportunidade para melhorar o desempenho da empresa. Para tanto, a
auditoria deve verificar se os padrões determinados estão sendo mesmo seguidos.

49
 Mas quem deve ser responsável pela auditoria? Pense comigo. Se a auditoria for feita
por quem está envolvido no processo em análise, é possível que os problemas sejam
“varridos para debaixo do tapete”. Afinal, não é todo mundo que tem facilidade de
reconhecer suas próprias falhas. Por isso, o ideal é escolher auditores independentes,
profissionais que conheçam o processo auditado, mas sejam capazes de dar um parecer
imparcial. Eles podem ser tanto de dentro como de fora da empresa: o importante é que não
estejam diretamente ligados ao departamento que está sendo auditado. Em geral, as
empresas contratam auditores externos quando querem receber uma certificação ou uma
premiação.
Até aqui tudo bem. Já sabemos para que serve a auditoria e quem pode realizá-la.
Porém, ainda resta uma pergunta importante: o que a auditoria pode verificar? Para Campos
(2004), a auditoria da qualidade pode ser classificada em três categorias, dependendo de
seu objeto de análise. São elas:

I. Auditorias de sistema – verificam se o sistema e a política de qualidade da empresa

estão efetivamente sendo seguidos à risca.

II. Auditorias de processos – verificam se: 1) os processos estão padronizados; 2) os

padrões são seguidos; 3) os padrões são adequados; 4) os trabalhadores conhecem
os padrões e estão preparados para colocá-los em prática; e 5) as ferramentas e os
instrumentos de trabalho estão em boas condições de uso.

III. Auditorias de produtos – verificam se os produtos estão de acordo com os padrões

de qualidade determinados.

Antes de colocar a mão na massa, os auditores precisam planejar com cuidado o que
pretendem fazer. Em primeiro lugar, é necessário escolher que área da empresa será
auditada e que documentos devem ser apresentados. Também é preciso elaborar um
cronograma e entregá-lo de antemão ao departamento que vai receber os auditores. Isso só
não é feito quando o objetivo é pegar os funcionários de surpresa para que não tenham
tempo de acobertar os erros.
Nem sempre os auditores são capazes de dizer qual é a causa por trás dos problemas
encontrados. Frequentemente, eles mostram para a equipe o que está errado e dão dicas
sobre como descobrir o motivo das falhas e eliminar os problemas de uma vez por todas.

50
 4.4. ABNT NBR ISO 9.001

A ABNT NBR ISO 9001 é uma versão brasileira da norma ISO 9001, elaborada pelo
Comitê Técnico Quality mangement and quality assurance (ISO/TC 176). O documento é
fruto de uma revisão publicada pela ABNT, em 2015. Sua função básica é especificar os
requisitos para que uma organização seja certificada no Sistema de Gestão da Qualidade
ISO. Na prática, porém, a partir da padronização dos processos produtivos e das
ferramentas que oferece, o documento funciona como um modelo para a Gestão da
Qualidade.

O objetivo da norma é trazer confiança ao cliente de que os produtos e serviços da

empresa serão criados de modo repetitivo e consistente, afim de que adquira uma
qualidade, de acordo com aquilo que foi definido pela empresa. Qualquer empresa pública
ou privada pode obter essa certificação com base na ISO 9001, independente do seu setor,
produto/serviço oferecido. Esse documento é um recurso valioso para a gestão da empresa,
pois agrupa um conjunto de práticas de gestão de empresas do mundo todo. Quando a
empresa certifica-se nesta norma, terá competência para utilizar uma famosa ferramenta da
qualidade: o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) que significa planejar, fazer, checar e agir.

Além do Ciclo PDCA, a norma ISO 9001 conta com 8 princípios da qualidade. São vários
requisitos, provenientes das experiências de várias organizações, que podem ser usados
por qualquer empresa que deseja utilizar o sistema, Assim cada princípio deve ser analisado
e estudado para que seja atingido o sucesso na implantação do modelo:

• Foco no Cliente: os funcionários devem trabalhar para atender o cliente de forma

satisfatória e agradável, pois sem eles a empresa não obteria a sua fidelização;

• Liderança: deve ter solidez e estar por dentro dos avanços do mercado da empresa.
Além disso, a organização deve oferecer as ferramentas necessárias para que os
liderados executem os processos com eficácia;

• Abordagem de Processo: é a relação entre funcionários e as tarefas que são

executadas na empresa, além da relação entre a entrada e saída desses processos e a
oferta de recursos para que a atividade seja bem desempenhada;

• Abordagem Sistêmica para a Gestão: os processos devem ser visualizados como um

sistema, onde tudo que faz parte do sistema interaja. A partir disso, os processos
poderão ser avaliados e organizados;

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• Envolvimento das Pessoas: conforme explica o conceito de Gestão da Qualidade, a
equipe de trabalho é um dos principais recursos da empresa;

• Melhoria Contínua: nesse princípio, a equipe adquire o conhecimento de como os

processos devem ser realizados para atingirem a qualidade;

• Abordagem para Tomada de Decisões: através dos indicadores, das auditorias e

análises feitas através do Sistema de Gestão da Qualidade, os gestores poderão
verificar as oportunidades e desafios da empresa, e assim tomar decisões que auxiliarão
na melhoria dos serviços e produtos;

• Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: tanto funcionários, quanto

fornecedores, estabelecem uma relação de parceria com a empresa. Com esse
tratamento, prazos e preços contribuem para a qualidade dos produtos e serviços.

Para complementar seus estudos sobre melhoria de produtos e processos com

foco na gestão da qualidade total indicamos uma pesquisa sobre a “Filosofia
Kaizen” utilizando recursos da internet ou biblioteca da escola SENAI.

4.5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) tem o objetivo de verificar todos os

processos da empresa e como esses processos podem melhorar a qualidade dos produtos
e serviços frente aos clientes. Nesse sistema, existem princípios e diretrizes da qualidade,
que são aplicados em cada processo que envolve o dia a dia da instituição. Através desses,
é possível fazer a tomada de decisões de forma segura, pois, através das ferramentas
utilizadas, o gestor poderá verificar os indicadores de desempenho da empresa.

Várias empresas no mundo todo utilizam o SGQ, para implantar novos processos,
gerenciar e checar sua qualidade. Uma das razões da utilização desse sistema, é que
consequentemente, um maior número de clientes torna-se satisfeitos com a empresa. Além
disso, há uma melhora na imagem, no desempenho e na cultura organizacional. A produção
sobe e os custos reduzem, é um diferencial, sendo um critério que garante maiores
oportunidades e competitividades frente aos mercados, nacional e internacional. Surge um
clima satisfatório e uma comunicação melhor entre os funcionários, a implantação da gestão
da qualidade traz benefícios, pois é dotada de treinamentos, mapeamento dos processos
empresariais e registros das atividades da organização.

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 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arantes, Aloysio Sergio de – Padronização Participativa nas Empresas de Qualidade.

São Paulo: Nobel, 1998.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo

horizonte: Ed. DG, 1998

DEMING, W. Eduards. The Deming Management Method. New York: Perigree Books,
1986.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, Critérios de compromisso com a

excelência e rumo a excelência. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.

JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade – Handbook: Conceitos, Políticas

e Filosofia da Qualidade. São Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991.

MELLO, Carlos. Henrique. Pereira.; SALGADO, E. G. Mapeamento dos processos em

serviços: estudo de caso em duas pequenas empresas da área de saúde. In: ENEGEP, 25,
2005, Porto Alegre.

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: Enfoques e Ferramentas. São Paulo:

Artliber Editora, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de P. R. Administração de Processos: conceitos, metodologia,

práticas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PEREIRA JÚNIOR, Edson H. Um método de gestão por processos para micro e

pequena empresa. 2010. 137 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2010.

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