2023

ESTÁGIOS DO ESG
NAS EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES

Pedro Lins | 2023 (*)

18/04/2023
 ESTÁGIOS DO ESG NAS EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES1

Caro líder/executivo,
Este artigo destina-se a você, líder/executivo, que está na linha de frente para equilibrar as expectativas
e demandas das partes interessadas (stakeholders) - como acionistas, cooperados, associados,
colaboradores, comunidades, governos, mídias e organizações sociais - com a gestão de um negócio
perene e de sucesso.
Embora existam muitos termos usados para descrever o que hoje denominamos ESG, como
Competitividade Sustentável, Sustentabilidade-Perenidade, Felicidade Interna Bruta (FIB/GNH),
Cidadania Corporativa, Responsabilidade Social Corporativa (RSC), Capitalismo Consciente (CC), Triple e
Quadriple Bottom Line, e Filantropia, existem poucos mecanismos que permitem avaliar o estágio do ESG
da sua empresa/cooperativa/organização 2.
Acredito que a estrutura de desenvolvimento aqui apresentada, é uma ferramenta que contribuirá com a
sua empresa/organização para analisar o estágio de ESG, que tem como base, a definição da essência da
cidadania do Centro de Cidadania Corporativa do Boston College, que nada mais é que avaliar o grau do
comprometimento da empresa/cooperativa/organização de cumprir seu propósito, seus princípios,
credos e valores visando:
▪ Gerar riqueza, transformação e prosperidade social/ambiental.
▪ Ser responsável e responsiva às partes interessadas (stakeholders).
▪ Maximizar suas oportunidades, e seus impactos e externalidades positivas.
▪ Minimizar/mitigar seus riscos/danos, e seus impactos e externalidades negativos.
▪ Atrair e reter talentos.
▪ Consolidar a cultura organizacional de ESG da empresa.
▪ Governança, Accountability e Compliance.
▪ E perenizar sua operação com resultados superiores.
Como não existe um modelo único para analisar, implantar e estruturar o ESG, baseada em seu propósito,
a empresa deve identificar os valores e boas práticas que ancoram sua estratégia corporativa de negócios
e, em seguida, gerenciá-los e otimizá-los de forma adequada a dinâmicas específicas relacionadas à
história da empresa/cooperativa/organização, a força de trabalho e outros aspectos de seu ambiente de
negócio.
A ideia da avaliação do estágio de ESG na organização é fornecer uma perspectiva que permita determinar
onde sua empresa se encaixa no cenário atual, e fornece orientação para que você trace seu curso futuro
na evolução dos estágios de ESG, analisados nas 7 dimensões propostas.
Com esta estrutura de desenvolvimento, você será capaz de avaliar as oportunidades, desafios e
direcionar o curso do ESG da sua empresa/organização.
Grande abraço,

Pedro Lins

1 Este artigo foi customizado com base no estudo do Estágio da Cidadania Corporativa elaborado pelo Centro de Cidadania
Corporativa do Boston College, e no texto Abordagens para a sustentabilidade nas organizações Volume 1, do caderno de ideias
elaborado por Cláudio Boechat e Lucas Amaral Lauriano, do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção, do
Núcleo Petrobras de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral.
Fontes:
MIRVIS, Philip; GOOGINS, Bradley. Stages of corporate citizenship, 2006.
https://ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Cadernos%20de%20Id%C3%A9ias/2012/CI1201%20(2).pdf

2Nsse trabalho, tomamos a liberdade, para não ficar repetitivo, de utilizar as palavras “organização”, “empresas” como sinônimos
e significando empresa e organização propriamente ditas, mas também cooperativa, fundação, instituto, entidade, companhia,
sociedade etc.
O acrônimo ESG (environment, social, governance) foi elaborado em 2004, numa publicação do
Banco Mundial em parceria com o Pacto Global da ONU e instituições financeiras de 9 países,
responsáveis pela administração de mais de U$20 trilhões, no artigo: “Who Cares Wins”.

O Propósito era obter o apoio das instituições financeiras para buscar a melhor forma de
integrar os fatores de ESG ao mercado de capitais.

Os líderes empresariais no mundo todo estão fazendo do ESG uma prioridade para suas
organizações. Por exemplo, alguns estão atualizando políticas e revisando projetos, programas
e/ou ações relacionadas ao ESG; outros estão formando comitês de ESG, medindo seu
desempenho ambiental, social, cultural/governança, espiritual e político, implementando
iniciativas e produzindo relatórios de impacto.

Globalmente, milhares de empresas estão se esforçando para alinhar as dimensões do ESG à

estratégia corporativa de seus negócios. Várias, de forma pioneira, estão orientando seus
produtos e/ou serviços para mercados focados em ESG, visando gerar riqueza, transformação e
prosperidade social e ambiental, perenizar seus negócios, e fazer ainda mais a diferença, para
termos uma sociedade mais justa e um mundo melhor.

No entanto, nem todas as iniciativas de ESG são adequadas para todas as organizações. Assim,
temos duas questões que os líderes devem considerar:
▪ Como saber em qual dimensão do ESG devemos atuar, assumindo que a organização
está envolvida em muitas iniciativas?
▪ Qual é o “conjunto” ideal de iniciativas de ESG relevantes para a sua organização e para
seus stakeholders?

A empresa deve avaliar entre outros pontos, as suas ambições e suas ações aspiracionais,
apropriadas e eficazes que devem levar em consideração a transparência, compliance,
governança, desenvolvimento econômico e social da comunidade onde está inserida, equilíbrio
trabalho-família, proteção dos direitos humanos, atração e retenção de talentos, diversidade,
equidade & inclusão, espiritualidade, sustentabilidade ambiental, relações éticas com
investidores, governos e mercado, e a sua felicidade interna bruta (FIB/GNH).

Toda organização deve se perguntar se existe conexão entre: (I) a gestão de oportunidade,
desafios e risco; (II) a marca/imagem corporativa e o envolvimento de partes interessadas; (III)
o engajamento de clientes e fornecedores na sua cadeia de valor e o marketing relacionado a
causas; (IV) o impacto da operação de seu negócio na economia circular e a equidade,
diversidade e inclusão; (V) a felicidade interna bruta e outros temas relacionados ao ESG.

O equilíbrio entre conexão e desconexão ao ESG, depende do estágio em que uma organização
está em relação ao seu desenvolvimento no tema. Em muitos aspectos de ESG, as empresas não
têm a expertise nem os recursos para responder aos interesses e demandas de todos os seus
stakeholders. Seus principais desafios são conectar/colocar o ESG na estratégia corporativa,
informar-se melhor sobre as demandas/expectativas dos stakeholders, e dar os primeiros
passos de forma criteriosa.
No outro extremo estão as empresas que já fizeram investimentos importantes em ESG. Aqui,
normalmente, o acionista, o CEO e/ou o C-Level lideram a organização em questões de
governança, sociais, ambientais, culturais, econômicas, espirituais e políticas. São eles que
mantém o conselho da organização informado e atualizado. Para avançar suas operações, é
comum essas empresas conectarem o ESG às suas estratégias corporativas de negócios,
desenvolvendo iniciativas, projetos, programas e ações, e estabelecendo objetivos, métricas e
metas de ESG para suas lideranças, colaboradores e operações.

O grau de relevância do ESG para uma organização dependerá também da análise e avaliação
da sua imagem, reputação e confiança. Pontos estes que são inter-relacionais, não hierárquicos,
uma vez que a IMAGEM e REPUTAÇÃO são uma “análise” agregada do comportamento
passado”, e a CONFIANÇA é uma “expectativa” do comportamento futuro, baseada na
performance do passado. Desta forma, a empresa analisa o que realizou até hoje em ESG, e
onde ambiciona chegar, com o seu compromisso no tema.

Assim existem três modelos de organizações:

1) Aquelas que não querem atuar com ESG;

2) Aquelas com convicção e que integraram fortemente iniciativas, projetos, programas e/ou
ações de ESG, e estão estabelecendo novos padrões de desempenho no tema; e
3) Aquelas em estágios de transição cujos conhecimentos, atitudes, estruturas e práticas
representam diferentes graus de consciência, compreensão, atuação e sofisticação em ESG.

Perceber e reconhecer o estágio de ESG que a organização está operando, e entender quais as
oportunidades e os desafios criados pelo avanço do ESG, ajudarão a identificar para os líderes
em qual estágio de desenvolvimento sua empresa se encontra em termos de ESG. Partindo da
estruturação das iniciativas estratégicas sobre para onde ir; a auxiliar na definição de objetivos,
métricas e metas, e, assim, com certeza, a acelerar o avanço do ESG na organização.

AS DIMENSÕES DO ESG

O estudo elenca sete dimensões para avaliar o estágio do ESG nas organizações, e através da
análise de cada uma delas, podemos determinar em qual estágio a empresa se encontra.

São eles:

1 - Conceito de ESG:

Como a empresa define o ESG? Quão abrangente e compreensivo é o tema dentro da

organização? Quais devem ser as ações e quais atores devem incentivá-las?

Conforme já dito anteriormente, não existe um conceito único para definir ESG. Do meu ponto
de vista, ESG são todas as ações da empresa visando otimizar as oportunidades e maximizar os
benefícios; mitigar seus risco e danos ambientais, sociais, econômicos e de cultura/governança;
que sejam ações responsáveis e responsivas aos seus stakeholders, e que tragam prosperidade
financeira, equidade social, vitalidade da sua cultura e governança, e perenidade do negócio.
2 - Intenção Estratégica:

A segunda dimensão diz respeito à intenção estratégica da empresa: Qual o propósito/ambição

de ESG da empresa?

Observamos que poucas empresas adotam um compromisso estritamente moral com o ESG;
muitas vezes elas se limitam a buscar benefícios e minimizar riscos de imagem e reputação, e/ou
apenas uma justificativa para validar seu negócio? Poucas empresas possuem o
comprometimento moral estrito com o ESG, e a maioria considera benefícios e riscos específicos
de reputação no mercado e na sociedade (MIRVIS; GOOGINS, 2006).

Desta forma, devemos nos questionar sobre o propósito do ESG na nossa organização.
Para que as empresas investem em ESG? Qual é o propósito de ESG delas? Como o ESG é visto
dentro das companhias? Qual a razão dessas organizações realizarem parcerias/alianças para
lidar com questões sociais, econômicas, ambientais, culturais, de governança, espirituais e
políticas? O que elas ambicionam alcançar com isso?

De acordo com o estudo do Centro de Cidadania Corporativa do Boston College existe um

crescente interesse das empresas em uma estrutura “de dentro para fora” para orientar suas
ações e investimentos em ESG. Este é um indicador chave da importância do ESG para a agenda
corporativa.

Independentemente dos termos e da estrutura usados, o importante é identificar até que ponto
o ESG está sendo incorporado nas estratégias corporativas, produtos e/ou serviços das
empresas, nas suas culturas, e nas formas de fazerem negócios.

3 - Apoio da Liderança:

Essa terceira dimensão aborda o quanto os líderes tem de conhecimento sobre ESG, e quão
engajados no tema eles estão, e até que ponto eles “fazem o que falam, ou fazem ainda mais
a diferença em ESG”.

Qual o envolvimento da liderança e do conselho administrativo em questões relacionados ao

ESG? Os principais líderes da empresa apoiam o ESG? Eles encabeçam o esforço de ESG da
empresa?
A liderança é visível e ativa, os executivos aparecem em todas as pesquisas de setor como
grandes incentivadores para impulsionar o ESG dentro da empresa? Eles são líderes
transformadores, visionários e admirados?

O fator mais importante para o ESG nas organizações é o apoio das lideranças no tema.

4 - Estrutura:

A quarta dimensão diz respeito à estrutura de gestão do ESG na empresa. Muitas organizações
avançam na gestão do ESG de “ilhas funcionais”, para comitês multifuncionais, e algumas
começaram a alcançar a integração por meio de uma combinação de estruturas, processos e
sistemas para ESG. Desta forma, elas avançam para o desenvolvimento do ESG de uma posição
marginal dentro de suas estratégias corporativas, para a gestão do ESG como uma atividade
estratégica corporativa principal.
Perguntas que devem ser feitas: O ESG está alinhado e integrado à estratégia corporativa de
negócios da Empresa? Existem objetivos, métricas, metas, time de operação, política e
treinamentos voltados para lidar com essas questões? Como são geridas as responsabilidades
para o ESG? As ações, os comitês ou departamentos de ESG são “ilhas” dentro da organização,
ou existe uma integração entre os diversos setores? (MIRVIS; GOOGINS, 2006).

5 - Capacidade de Resposta (Gerenciamento de Desafios):

Na quinta dimensão são considerados (I) o quão proativa é uma organização nas inúmeras
questões de ESG, e (II) quão responsiva ela é em termos de políticas, iniciativas, projetos,
programas e desempenho de ESG.

Aqui cabem algumas indagações: Quais são as áreas priorizadas pela empresa no apoio à
comunidade, em termos de recursos humanos, materiais e financeiros? Qual deve ser o
envolvimento do negócio em questão de políticas para soluções de desafios públicos? Como uma
empresa lida com os desafios que surgem relacionados ao ESG? e quão responsivas são as
empresas em termos de políticas de ESG, iniciativas/projetos/programas/ações e performance?
(MIRVIS; GOOGINS, 2006).

6 - Relacionamento com os Stakeholders:

A sexta dimensão do ESG diz respeito ao relacionamento das empresas com seus stakeholders.
Uma ampla gama de tendências, desde o aumento do ativismo socioambiental dos acionistas,
até o aumento exponencial do número de organizações da sociedade civil (OSCs) em todo o
mundo, tem impulsionado grandes transformações na forma como as empresas se comunicam
e engajam seus stakeholders.

Perguntas: Como as organizações engajam seus stakeholders? Qual é o envolvimento delas nas
comunidades em que estão inseridas ou são economicamente desfavorecidas? Como elas se
relacionam com seus colaboradores, clientes e fornecedores (sua cadeia de valor)? Quais são as
parcerias realizadas por elas?

7 - Transparência:

A sétima dimensão diz respeito a transparência que as empresas dão às suas iniciativas de ESG.
Elas mensuram e reportam seus resultados/impactos e suas externalidades positivas e
negativas, avançando de um grau de “proteção” de suas operações, para a total transparência
ao mercado e seus stakeholders.

Alguns questionamentos: As iniciativas voltadas ao ESG são reportadas? Os impactos

(externalidades) positivos e negativos são mensurados e reportados pela organização? Quão
aberta é a empresa sobre seus desempenhos/performances financeiras, suas implicações e
impactos socioambientais, e a salvaguarda de sua cultura/governança?

Hoje sabe-se que mais de 80 por cento das empresas da Fortune 500 usam seus websites para
abordar questões sociais e ambientais e atualmente, cerca de metade das empresas emitem
relatórios de impacto sobre suas atividades.
Do ponto de vista do desenvolvimento, o importante é saber quando e como as empresas
adotam práticas transparentes e o quanto elas divulgam. (MIRVIS; GOOGINS, 2006).
Na TAB. 1 - As dimensões e os estágios de ESG nas Empresas.

ESTÁGIOS DO ESG

ELEMENTAR ENGAJADO INOVADOR INTEGRADO TRANSFORMADOR

Credibilidade Capacidade Coerência Comprometimento

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5
DIMENSÕES
Elementar Engajado Inovador Integrado Transformador
Conceito de Empregos, lucros e Filantropia, proteção Gestão de ESG e/ou Quadriple Transformar/Mudar o
ESG/GNH impostos ambiental stakeholders Bottom Line mercado - GNH
Casos de negócios Criação de mercado
Intenção estratégica Cumprimento da Licença para operar
(exemplo de boa Proposta de valor e/ou transformação
(ESG) legislação (sociedade)
prática) social – GNH (IDH-P)
Visionário/Admirado:
Falta de suporte Engajado, Auxilia os processos Campeã: à frente do
Liderança (ESG) está a frente do seu
(indisponível) Apoiador de ESG corporativo ESG
tempo
Mainstream:
Marginal: direcionada à Coordenação entre Alinhamento
Estrutura (ESG) “Ilhas” funcionais Direcionada ao
equipe funções organizacional
negócio
Capacidade de Responsiva,
Defensivo Reativo, políticas Sistemas, proativas Definidora
resposta (ESG) programas
Relacionamento com Alianças
Unilateral Interativo Influência mútua Parcerias
stakeholders (ESG) multiorganizacionais
Transparência (ESG) Proteção Relações Públicas Reporte ao público Garantia Total transparência

Estágio 1: Elementar - Também conhecido como estágio de compliance, as atividades de ESG

no estágio elementar são indefinidas porque não há suficiente conscientização corporativa, e
há pouco envolvimento e falta de suporte da alta liderança. No estágio elementar, o ESG é
esporádico e as iniciativas/ações não são elaboradas. As razões para isso são claras: falta de
compreensão do que é ESG; a liderança sem comprometimento com o tema; o relacionamento
com stakeholders internos e externos é limitado e, os setores ligados as questões sociais,
ambientais e de governança quando existem, são isolados. (MIRVIS; GOOGINS, 2006).

As pequenas empresas, por exemplo, geralmente cumprem as leis trabalhistas, tributarias, de

saúde e segurança, e de meio ambiente aplicáveis, mas não têm tempo nem recursos para se
envolver em outras atividades, tais como de desenvolvimento de seus colaboradores e das
comunidades onde estão inseridas.

As organizações nesse estágio são reativas, atuando de acordo com as obrigações previstas em
lei. O que impulsiona empresas nesse nível a melhorar sua atuação nas questões de ESG é a
busca pela credibilidade, sendo um desafio responder a novas expectativas e demandas do
mercado, e ir além dos requerimentos da lei, além de mobilizar e conscientizar a liderança sobre
a importância do ESG.

Estágio 1: Elementar
Conceito de ESG: resultados/lucros, empregos e impostos
Intenção Estratégica: Cumprimento da Lei
Apoio da Liderança: falta de suporte, falta de diálogo sobre o tema, assunto da boca para fora;
inacessível para contato/diálogo sobre o tema.
Estrutura: Marginal
Capacidade de Resposta: Defensiva
Relacionamentos com Stakeholders: Unilateral
Transparência: Proteção.
Estágio 2: Engajado - Nesse estágio, a liderança já possui uma atuação mais intensa, e modifica
o papel da empresa na sociedade, indo além da legislação, utilizando uma abordagem de
políticas, com o objetivo de mitigar os riscos de imagem e reputação. Empresas nesse estágio
ainda tendem a ser reativas, e a comunicação com stakeholders existe, porém é limitada. Essa
limitação ocorre porque a empresa apesar da tentativa de engajamento, não possui estrutura
para colocá-las em prática. Portanto, existe um avanço em relação ao estágio 1, mas ainda
restringido.

Desta forma, um dos desafios desse estágio é criar capacidades internas na empresa que
permitam uma comunicação mais efetiva e verdadeira com seus stakeholders sobre ESG.

Na etapa de engajamento, são desenvolvidas políticas para que colaboradores e líderes

participem de atividades que vão além do cumprimento rudimentar da legislação. A alta
administração torna-se mais ativamente envolvida desenvolvendo políticas corporativas, e
encarregando os diversos níveis da administração para atuar de acordo com padrões mais
elevados de ESG corporativo.

Quando ocorre o aumento da percepção do ESG corporativo, ampliando o escopo a questões

socioambientais, culturais/governança, econômicas, espirituais e políticas, as empresas passam
para o estágio inovador. Essa mudança na percepção, contudo, geralmente não é acompanhada
por desenvolvimento em transparência, ética e compliance (MIRVIS; GOOGINS, 2006).

Estágio 2: Engajado
Conceito de ESG: Filantropia, proteção ambiental
Intenção Estratégica: Licença para operar (da sociedade)
Apoio da Liderança: Apoiador, Engajado no tema ESG
Estrutura: “Ilhas” funcionais
Capacidade de Resposta: Reativa, políticas de engajamento
Relacionamento com stakeholders: Interativo, mas limitado
Transparência: Relações-públicas.

Estágio 3: Inovador - Nesse estágio, as empresas possuem uma visão mais ampla de ESG, e os
líderes possuem um envolvimento mais profundo com as questões, assumindo o papel de
coordenação. As empresas possuem alto nível de aprendizado e inovação, geralmente entrando
em contato com um maior número de stakeholders, como empresas mais avançadas em ESG,
experts, fóruns, conferências e reuniões profissionais.

As políticas de ESG são mais abrangentes na fase inovadora. A inovação e a aprendizagem são
alcançadas através do aumento das consultas às partes interessadas, e da participação em
fóruns e conferências. Iniciativas/ações de ESG são financiadas e lançadas, geralmente no nível
funcional e com o apoio da alta administração. Há alguma ação de transparência à medida que
as empresas monitoram seu envolvimento com a comunidade e emitem relatórios de impacto
ao público/mercado.

Uma barreira desse estágio é a falta de coordenação entre as atividades relacionadas ao ESG.
Cada setor/área/departamento dentro das empresas atuam de forma distinta, com sua própria
agenda, mas sem coordenação entre elas. A performance socioambiental nesse estágio começa
a ser monitorada, mas ainda restrito a um nível de compilação de informações. Assim, o grande
desafio desse estágio é a criação de coerência e coordenação das atividades dos diversos
setores/áreas/departamentos das empresas, e o alinhamento da estratégia das empresas com
as iniciativas/programas e processos que visam o ESG.

Estágio 3: Inovador
Conceito de ESG: Gestão de Stakeholders
Intenção Estratégica: Proposta de Valor (tornar-se um caso de negócios)
Apoio da Liderança: Auxilia os processos de ESG corporativos. (Steward/Guardião, do tema)
Estrutura: Coordenação cross e multifuncional
Capacidade de Resposta: Responsiva, existência de iniciativas/ações
Relacionamento com Stakeholders: Influência mútua
Transparência: Relatórios de impacto públicos.

Estágio 4: Integrado - Três características marcam as empresas presentes nesse estágio:

liderança à frente dos processos de ESG; uma visão inclusiva de ESG; e uma estrutura integrada
para lidar com os temas ESG, articulando sistemas e processos.

As empresas incorporam e formalizam as atividades de ESG na etapa integrada. Ao monitorar

o desempenho por meio de métricas, scorecards e indicadores, as empresas impulsionam o ESG
em suas linhas de negócios. Os conselhos de administração de companhias podem estar
envolvidos no monitoramento do desempenho, por meio da criação de comitês especiais de
ESG dentro do conselho. Outros esforços formais para integrar as atividades de ESG incluem
consultas aos stakeholders e treinamento/capacitação formal dos colaboradores.

Empresas nesse estágio possuem objetivos, métricas, metas, indicadores-chave de performance

e monitoramento contínuo. O desafio nesse estágio é aprofundar o comprometimento com as
questões relacionadas ao ESG, mostrando que o tema está sendo expresso na estratégia
corporativa de negócios das empresas. Aqui as empresas começam a se questionar o quão
profundo são os seus comprometimentos com o ESG.

Um dos desafios desse estágio é mover a empresa da coordenação para a colaboração em ESG.
(MIRVIS; GOOGINS, 2006).

Estágio 4: Integrado
Conceito de ESG: ESG e/ou Quadriple Bottom Line
Intenção Estratégica: Proposta de Valor
Apoio da Liderança: Campeã, à frente do ESG
Estrutura: Alinhamento/Integração organizacional
Capacidade de Resposta: Pró-ativa, sistemas/processos
Relacionamento com Stakeholders: Parcerias, alianças
Transparência: Garantia (Assurance).

Estágio 5: Transformador – O estágio transformador é quando a empresa coloca o ESG como

core (parte central) de seu modelo de negócios, adapta seus produtos/serviços de maneira a
gerar riqueza, transformação e prosperidade social, mercados inclusivos, possui ativismo social,
ambiental e de governança. O desafio desse estágio é a criação de novos mercados nos quais o
ESG e os negócios se fundem.
As empresas no estágio de transformador perceberam que o ESG faz sentido estratégico no
desenvolvimento de novos mercados, no crescimento e na perenidade do negócio.

Nesse estágio, deparamos com empresas que estruturam a estratégia corporativa econômica,
social, ambiental e de governança de uma forma tão integrada que atraem consumidores/
stakeholders preocupados com a equidade social, a sustentabilidade ambiental, a vitalidade
cultural e de governança e a prosperidade econômica. As empresas as multinacionais
principalmente, se esforçam para se tornarem melhores cidadãs globais no estágio de
transformador, investindo potencialmente em projetos socioambientais, educacionais e de
geração de riqueza e prosperidade nos países em desenvolvimento onde operam.

Empresas nesse estágio operam em parceria extensa com OSCs, governo e outros negócios, com
o objetivo de resolver desafios e transformar o mundo em um lugar melhor.

Estágio 5: Transformador
Conceito de ESG: Transformar o mercado/GNH-FIB
Intenção Estratégica: Criação de mercado e/ou transformação socioambiental – GNH/FIB
Apoio da Liderança: Líder Visionário/Admirado - está a frente do seu tempo
Estrutura: Mainstream; dimensionada/impulsionada pelos negócios
Capacidade de Resposta: Definidora
Relacionamento com Stakeholders: Alianças multiorganizacionais
Transparência: Total transparência - divulgação completa.

Para avançarmos nos estágios do ESG, o grande desafio das empresas é conhecer os “gatilhos”
que as incentivam a transformar suas atuações com relação ao ESG. Na FIG. 2, apresentamos os
“gatilhos” para avançar de um estágio para outro.

Ganhar Credibilidade (empresas e lideranças).

Está claro que a sociedade espera mais das empresas hoje. Essas expectativas predominantes
desafiam as empresas neste estágio básico de ESG. Por exemplo, as dificuldades que empresas
globais experimentam desde a década de 1990 ilustram como a mera conformidade com os
padrões legais e do setor ameaçaram a credibilidade das empresas, quando elas se mostram
incapazes ou relutantes em responder as novas expectativas do mercado. Esses desafios são
mais potentes quando, como nesses casos, assumem a forma de uma crise e ameaçam a imagem
e reputação ou o status competitivo das empresas.
Curiosamente, a maioria dos líderes empresariais mundiais hoje entende essas expectativas em
transformação e tomam medidas para desenvolver ainda mais uma agenda de ESG. A pesquisa
do Centro de Cidadania Corporativa do Boston College com líderes empresariais, por exemplo,
descobriu que 75% acreditam que o público espera que eles excedam as leis para garantir que
os produtos sejam confiáveis e seguros, e 58% disseram que os stakeholders esperam que eles
excedam as leis para proteger o meio ambiente. Mais amplamente, três quartos dizem que o
mercado tem o direito de esperar atitudes/ações de “ESG” das empresas. Essa consciência,
dentro das empresas, revela uma prontidão para fazer a transição de uma postura básica de
cumprimento da lei, para o engajamento inicial com esferas mais amplas de ESG.

Capacidade de apoiar as atividades de ESG.

Neste ponto de desenvolvimento, as empresas são muitas vezes sobrecarregadas por

compromissos com as partes interessadas, e raramente estão equipadas para responder a novas
oportunidades, desafios e riscos/ameaças. Essa lacuna, por sua vez, desencadeia uma fase de
inovação em que os líderes seniores se envolvem mais profundamente, os colaboradores
lançam iniciativas/ações mais amplas de ESG, e as empresas alcançam os stakeholders e se
tornam mais abertas sobre suas atividades.

Desenvolver Coerência das atividades de ESG.

O lançamento de novas iniciativas/projetos/ações de ESG, pedidos crescentes de informação e

exposição, e um aumento no diálogo com os stakeholders, muitas vezes significa que mil flores
desabrocham. Isso semeia um desafio de desenvolvimento: Como lidar com atividades massivas,
diversas e diferenciadas?

Esses esforços para sistematizar, coordenar e administrar essa quantidade de atividades

ilustram as tensões/ruídos de desenvolvimento entre diferenciação e integração. Estas são
tentativas de reunir uma resposta à crescente falta de coerência na agenda de ESG em muitas
empresas.

No entanto, estes esforços são geralmente insuficientes nesta fase por três razões
interrelacionadas:
▪ Os times corporativos não veem a necessidade e o valor de trabalhar em conjunto em
prol do ESG, especialmente quando se sentem sobrecarregados por suas próprias
agendas e um senso de competição por recursos escassos.
▪ Muitos líderes de linha não veem a relevância do ESG para a empresa, pois muitas vezes
enfrentam prioridades concorrentes de curto prazo.
▪ E o mais importante, quando a visão abrangente de ESG não está vinculada à estratégia
corporativa ou incorporada à cultura das empresas.

Aprofundar o Compromisso de incorporar o ESG na cultura corporativa.

A proposta de valor para o ESG corporativo atinge sua máxima expressão quando está integrado
à estratégia corporativa de negócios das empresas. Hoje, milhares de empresas destacam-se
pelo seu compromisso estratégico corporativo com o ESG, a equidade social e a sustentabilidade
ambiental, a vitalidade cultural e de governança, e a prosperidade económica, no
desenvolvimento de tecnologias, produtos e serviços futuros.
Um exemplo é a Interface, maior fabricante de carpetes comerciais do mundo, traduziu seu
compromisso numa estratégia comercial de aluguel de tapetes a clientes empresariais e a
posterior reciclagem dos mesmos. O CEO da Interface diz: “Encontramos uma nova maneira de
vencer no mercado... uma que não vem às custas de nossos netos ou da Terra”.

As questões-chave que as empresas devem enfrentar na evolução dos seus estágios de ESG são:
▪ Qual é o seu real propósito/ambição com o ESG?
▪ Quão profundo é seu compromisso com o ESG?

Tais questões são levantadas quando as empresas estão considerando seriamente as

complexidades do ESG e o impacto relativo de seus esforços versus os desafios sociais,
econômicos, ambientais, culturais/governança, espirituais e políticos que elas encontram no
mundo. Uns poucos convictos identificarão oportunidades nisso, e encontrarão parceiros
dispostos a cocriar novos modelos de negócios baseados em ESG.

Enfrentar essa questão move as empresas para o Estágio Transformador e coloca o ESG como
parte do core (mais central) do modelo de negócios. Também são criadas novas estruturas
organizacionais necessárias para gerenciar o ESG.

Desafio: O esquema desses cinco estágios de ESG e seus gatilhos de desenvolvimento podem
implicar que, a transformação perene e a parceria multissetorial são o estágio final do
desenvolvimento das empresas.

Por mais válida que seja essa premissa, ela é apenas um marcador de lugar porque ainda não
existe mapeamentos dos padrões possíveis de transformação nas empresas, e em suas agendas
de ESG nestes tempos agitados.

Conceitualmente, a evolução dos estágios do ESG parece representar mais uma tensão nas
empresas - a ênfase anterior na integração e na ordem deve dar lugar à diferenciação, à medida
que as empresas desenvolvem alianças interorganizacionais e inovam em novas esferas
socioeconômicas, ambientais, culturais/governança, espirituais e políticas. Isso, por sua vez,
levanta questões sobre o “negócio de negócios - Propósito” em diferentes modelos
socioeconômicos, e sobre as etapas do desenvolvimento de ESG em sua forma multissetorial.

Existem outros modelos de estágios de ESG corporativo que consideram algumas questões
diferentes, ou mesmo outros estágios.

Por fim, cabe ressaltar os motivadores internos e externos do ESG nas empresas:
▪ dentre os motivadores internos estão: o propósito, credos, princípios, tradições e valores
corporativos, a reputação/ imagem, a estratégia corporativa de negócios, e a atração e
retenção de talentos.
▪ Já as demandas/pressões externas vem dos stakeholders - clientes/consumidores, das
expectativas e demandas da comunidade, e das leis e pressões políticas/
governamentais.
Todas essas motivações incentivam as empresas a se preocuparem com as questões de ESG,
gerando prosperidade econômica, equidade social, sustentabilidade ambiental, vitalidade
culturais, governança, espiritual e política equilibradas. É comum que nesse modelo, as
empresas inovem em determinados processos, produtos e serviços, especialmente nos estágios
“integrado” e “transformador”.

“O seu desafio é analisar o estágio de ESG da sua

empresa, e como líder do presente e do futuro, colocar em
prática o ESG para fazer ainda mais a diferença no
desenvolvimento e na perenização do seu negócio, da
geração de riqueza e prosperidade da sociedade, e da
preservação e regeneração do planeta”.

(*) Pedro Lins é consultor, mentor, conselheiro, palestrante, professor e voluntário, com vasta
experiência e vivência pelo planeta. Professor associado core da FDC. Professor convidado da
Boston University. Sócio fundador e consultor da FIX-CS/ESG, da Natural Equilíbrio e
Transformação, e da GNH for ESG.