GUIA DE PRÁTICAS

As principais questões da agenda ambiental,

social e de governança na visão e experiência
das empresas do Executivo de Valor

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 GUIA DE
PRÁTICAS ESG
As principais questões da agenda
ambiental, social e de governança
na visão e experiência das empresas
do Executivo de Valor*

ELABORAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
Stela Campos e Barbara Bigareli
Equipe
Redação Valor Econômico

Arte
Editor de Arte/Fotografia: Silas Botelho
Coordenação de Arte: Eli Sumida
Fotos: Julio Bittencourt

*Conteúdo publicado originalmente no Valor

Econômico, em julho de 2021,
com base em entrevistas de executivos e
executivas premiados em 2021.

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SUMÁRIO

PARA ONDE CAMINHA O ESG 4

COMO AVALIAR O IMPACTO DE CADA AÇÃO 8

O MUNDO É MAIS DO QUE A EMPRESA 12

FLUIDEZ NA COMUNICAÇÃO 16

TREINAMENTO DEVE SER PERMANENTE 20

IDENTIFIQUE AS ÁREAS CRÍTICAS 24

O ENTORNO É PRIORIDADE 28

VISÃO ALINHADA COM OS STAKEHOLDERS 32

INFORMAR BEM A TODOS OS GRUPOS 36

SER OU NÃO SER UM CEO ATIVISTA? 40

3
 PARA ONDE
CAMINHA O ESG
“Os riscos financeiros de não adotar
as melhores práticas sociais e ambientais
começam a se materializar”

4
PARA ONDE CAMINHA O ESG

H
á 12 anos, quando co-
mandava uma empresa
do mercado imobiliário, o exe-
cutivo Rodrigo Osmo dizia que
os clientes “achavam simpáti-
co o discurso verde. Mas não
pagavam R$ 1 a mais por ele”.
Em 2015, após deixar uma tor-
neira de sua casa aberta, ele ouviu de sua filha pequena: “Pa-
pai, você está gastando a natureza”. Com a bronca, ficou mais
evidente a Osmo que alguma engrenagem havia mudado.
“Para a geração dela, desrespeito ao meio ambiente equivale
a ofender valores fundamentais.”

Em 2021, no comando da incorporadora e construtora Tenda,

Osmo diz que a empresa vem substituindo os métodos cons-
trutivos, usando matérias-primas mais sustentáveis. “Um CEO
ignorar o ESG hoje equivale a ignorar o pensamento de longo
prazo. Nenhum CEO responsável pode se dar a esse luxo.”

Quem ainda não aderiu aos princípios ESG pode estar perden-
do um lugar precioso no mercado. “Nos últimos seis anos, é
visível o aumento do interesse do investidor pela agenda da
sustentabilidade”, diz Sônia Consiglio Favaretto, especialista
em sustentabilidade (SDG Pioneer) pelo Pacto Global da ONU.
Para o CEO da Arezzo&Co, Alexandre Birman, ficou claro que

5
PARA ONDE CAMINHA O ESG

a agenda ESG “não é um fim:

é o meio como o negócio gera
valor para a sociedade, clientes
e acionistas”. Os riscos finan-
ceiros de ficar alheio ao tema
começam a se materializar, na
visão de Sônia Favaretto.

Muitas companhias não aderentes ao conceito perderam con-

sumidores ou valor de mercado porque foram relacionadas
a desastres ambientais. “Não é mais apenas uma questão de
escolher”, diz Luiza Helena Trajano, presidente do conselho
de administração do grupo varejista Magazine Luiza.

Estudo da gestora de ativos BlackRock mostra que investidores

de 27 países, inclusive o Brasil, pretendem dobrar os recursos
alocados em sustentabilidade até 2025. Ao mesmo tempo, o
lado lucrativo do ESG começa a despontar. “Novos produtos
financeiros, como green bonds, social bonds e sustainability-
-linkedbonds, batem recordes de captação”, diz Favaretto.

“Grandes fundos e bancos perceberam que a longevidade dos

investimentos pode estar em risco pelas questões de susten-
tabilidade e passaram a demandar boas práticas da chama-
da de ESG. Isso é positivo, mas ainda é um pouco superficial
e insuficiente”, diz João Paulo Ferreira, diretor-presidente da

6
PARA ONDE CAMINHA O ESG

Natura &Co para América Latina.

Em sua visão, a falta de normas de contabilização é a maior

dificuldade, mas a quantidade de fundos só aumenta. “Tanto
que fizemos uma emissão de bonds ligados à sustentabilida-
de e a demanda foi quatro vezes maior do que a oferta.”

A pandemia foi uma centelha para essas transformações la-

tentes na sociedade, avaliam os executivos. “A crise trouxe
também a pauta do ESG de forma mais rápida e abrangente
para a sociedade”, diz Ricardo Botelho, CEO da Energisa.

Luis Henrique Guimarães, CEO

da Cosan, diz que o conglome-
rado reforçou o conceito com
um ‘E’ de Economics na sigla
ESG, para representar o quarto
pilar de sustentabilidade den-
tro da Cosan. Desde 2019, a
empresa promove ações para
o engajamento de instituições financeiras e certificadoras e
busca formas de financiamento atreladas a critérios de sus-
tentabilidade, relacionados a ESG.

7
COMO AVALIAR O IMPACTO
DE CADA AÇÃO
“É fundamental desenvolver indicadores
de desempenho da empresa no caminho
da sustentabilidade”

8
COMO AVALIAR O IMPACTO DE CADA AÇÃO

É
importante que a companhia saiba como a agenda ESG
pode contribuir para atingir objetivos estratégicos, diz
Annelise Vendramini, coordenadora do programa de Finan-
ças Sustentáveis do Centro de Estudos em Sustentabilidade
da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getulio Vargas. Na VLI, o CEO Ernesto Pousada diz
que busca esse entendimento junto ao Comitê de Sustenta-
bilidade, que divide agenda com o Comitê de Estratégia. “De
forma que as decisões e ações que tomamos não serão des-
vinculadas dos impactos que irão gerar na vida das pessoas,
meio ambiente e sociedade.”

Antonio Filosa, presidente da

Stellantis na América do Sul,
diz que é papel da alta lideran-
ça disseminar uma cultura de
sustentabilidade, para facilitar
que as áreas de negócio iden-
tifiquem como tornar tangíveis
as diretrizes através de projetos
e indicadores. “Na América do Sul, temos feito isso ao assesso-
rar diretamente cada área na definição das ações prioritárias e
vinculando as metas de desempenho dos diretores e equipe ao
cumprimento desses objetivos.” André Clark, CEO da Siemens
Energy, diz que parte significativa da remuneração variável dos
executivos está ligada ao atingimento de metas internas de ESG.

9
COMO AVALIAR O IMPACTO DE CADA AÇÃO

No PayPal, a agenda ESG é de-

senhada a partir dos pilares do
relatório de responsabilidade
social. “Estamos investindo
em projetos de impacto, que
criam oportunidades de tran-
sição climática em comunida-
des carentes em todo o mun-
do. E ainda definimos uma meta para atingir zero emissões
líquidas de gases de efeito estufa em nossas operações, até
2040”, afirma Paula Paschoal, diretora sênior do PayPal. A
empresa atingiu 98% de geração renovável de energia nas
atividades de data center – e deve chegar a 100%, até 2023.

A Arco Educação diz que o primeiro passo foi desenvolver uma

matriz de materialidade – para isto, entrevistou e lançou uma
pesquisa com diversos stakeholders. “Estamos no momento
de coleta dos primeiros indicadores que vamos reportar e
acompanhar como parte do nosso planejamento”, diz o CEO
Ari de Sá Cavalcante Neto. Na visão de Annelise Vendramini,
é fundamental desenvolver indicadores para que lideranças
e stakeholders possam acompanhar o desempenho da orga-
nização no caminho da sustentabilidade.

Recomenda-se que esses índices sejam relatados conside-

rando mais de um exercício ou gestão, afirma. A Gerdau diz

10
COMO AVALIAR O IMPACTO DE CADA AÇÃO

que criou um “scorecard ESG”,

que mostra a evolução dos in-
dicadores em todas as frentes
ESG. A BRK Ambiental está de-
senvolvendo “um framework
de indicadores de impacto”,
o que “permite ter uma visão
clara de como a sustentabili-
dade entra no negócio”, afirma a CEO Teresa Vernaglia.

Stelleo Tolda diz que o Mercado Livre está fazendo a avaliação

dos impactos de seu negócio em diferentes níveis – por meio
de materiais como o Relatório Anual e iniciativas externas
como CDP, GHG Protocol e B Impact Assessment (do Sistema
B/B Lab Internacional).

O estudo “Impacto global em escala: ação corporativa em te-

mas ESG e investimentos sociais 2020”, realizado pelo Chief
Executives for Corporate Purpose (CECP), grupo global que
reúne CEOs de mais de 200 empresas com US$ 20 trilhões em
ativos sob gestão, indica que 72% das companhias aumenta-
ram a quantidade de relatórios socioambientais ante 2019.

11
 O MUNDO É MAIS
DO QUE A EMPRESA
“Compreender que o ESG é um caminho e não
exatamente um destino é o primeiro passo”

12
O MUNDO É MAIS DO QUE A EMPRESA

A
presidente da Microsoft
no Brasil, Tânia Cosenti-
no, entende a transição para
uma economia de baixo car-
bono como uma das maiores
oportunidades de negócio da
nossa era e defende como fun-
damental a geração de lucro
através de propósito.

Para capturar essas oportunidades e rodar uma empresa ali-

nhada à agenda ESG, o primeiro passo é entender a realidade
da qual o negócio faz parte, diz Ernesto Pousada, CEO da VLI.
Compreender como o próprio negócio se aproxima do guar-
da-chuva ESG pode dinamizar um portfólio de boas práticas
e preparar a companhia para novos desafios sociais, tecno-
lógicos e ambientais, diz Pedro Rivas, professor de ESG na
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). “Se meu
negócio é vender sapato, minha estratégia de ESG tem que
refletir isso de maneira muito clara e seu sucesso vai depen-
der diretamente do engajamento das áreas core do negócio”,
afirma Alexandre Birman, CEO da Arezzo&Co.

Ele diz que os aspectos ambientais, sociais e de governança

são balizadores das tomadas de decisões desde 2019, quan-
do o grupo definiu a estratégia de transformação do negó-

13
O MUNDO É MAIS DO QUE A EMPRESA

cio e estabeleceu a sustentabilidade como norma. “Para uma

empresa se alinhar aos princípios dessa agenda, deve tornar
suas ações atrativas a investidores focados no tema, reduzir
o risco ‘reputacional’ e, principalmente, trazer valores éticos
para a sua atuação no mercado”, diz Rivas, da ESPM.

“Não é possível dissociar a tomada de decisão, em vários níveis

e sobre vários aspectos, da preocupação com a perenidade da
empresa, que se traduz na forma como gerimos riscos e desem-
penhamos nos aspectos ambiental, social e de governança”, de-
fende Antonio Filosa, presidente da Stellantis na América do Sul.

Para André Clark, CEO da

Siemens Energy, é importante
que todos os líderes da compa-
nhia exercitem e se envolvam
diariamente com as pautas
ESG. Em sua visão, isso passa
por estabelecer os valores da
companhia e colocá-los clara-
mente para as lideranças. Ele entende que é preciso estar
atento às reações sobretudo no ambiente digital. “Estamos
sempre expostos. As pessoas olham se as decisões estão sen-
do tomadas com a mesma consciência e consistência o tempo
inteiro. Na primeira derrapada sua credibilidade cai.”

14
O MUNDO É MAIS DO QUE A EMPRESA

Entender que o ESG é um caminho e não exatamente um des-

tino é o importante, explica Rivas. Uma organização que está
despertando para a conscientização sobre a sustentabilidade
também deve descobrir o que não está disposta a fazer pelo
lucro ou quais os valores dos quais nunca abrirá mão, afirma.

“A companhia foi feita, acima

de tudo, para gerar riqueza e
empregos. Ela tem de ser lu-
crativa ao acionista e ao cola-
borador. Isso é a forma de ter
o DNA de um empreendedor.
Mas o mundo de hoje é mui-
to mais do que a empresa, e
aí entra a capacidade do grupo de influenciar as pessoas e a
comunidade. Estamos tomando consciência de que, na nossa
cultura, o negócio não é só gerar valor”, reflete Eugênio Pacelli
Mattar, presidente do conselho da Localiza.

“Somente com lideranças dispostas a apoiar pessoas e negó-

cios é possível acelerar a transição responsável para a econo-
mia digital e construir pontes para uma recuperação inclusi-
va”, diz Paula Paschoal, diretora sênior do PayPal Brasil.

Para Gustavo Werneck, CEO da Gerdau, é preciso “ouvir muito

mais, refletir e mostrar empatia. A escuta tem que ser genuína
e o CEO o exemplo”.

15
 FLUIDEZ NA COMUNICAÇÃO
“O ESG deve ser debatido como parte da rotina
da empresa, da mesma forma como são discutidos
os resultados financeiros”

16
FLUIDEZ NA COMUNICAÇÃO

G
estores inovadores, com uma visão mais sistêmica e
colaborativa, são os mais indicados para conduzir a jor-
nada ESG nas organizações, garante Mariane Montana, con-
sultora e head de ESG da consultoria Russell Reynolds As-
sociates. Mas, para isso, é necessário que a liderança adote
uma comunicação clara para essa nova diretriz, afirma. “Tem
de sair da teoria e trazer o tema de forma simples e com pe-
quenas ações. De cima para baixo na hierarquia. Hoje eu digo
para as pessoas: apresentem projetos que o presidente de
sua companhia vai aceitar”, diz Luiza Helena Trajano, presi-
dente do conselho de administração do Magazine Luiza.

Alexandre Birman, CEO da Are-

zzo&Co, fala na necessidade de
uma linguagem menos técnica,
mostrando os avanços no ce-
nário atual e com outras refe-
rências de comparação. Ari de
Sá Neto, CEO da Arco Educa-
ção, também defende que en-
volver os funcionários na construção desses princípios tam-
bém faz a mensagem fluir melhor na organização. “Cerca de
500 colaboradores participaram do mapeamento e melhorias
em temas ESG. No próximo encontro geral este ano, lançare-
mos um manifesto.”

17
FLUIDEZ NA COMUNICAÇÃO

A mensagem precisa ser objetiva e todo o time precisa seguir

a mesma cartilha, do CEO ao colaborador que entrega os pro-
dutos, defende Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza. “Te-
mos obtido sucesso dentro e fora da companhia em fazer com
que as práticas se tornem parte do dia a dia do Magalu”, diz.

Na Microsoft Brasil, a presidente Tânia Cosentino diz que há

treinamentos para os funcionários para que entendam a pro-
posta de valor. “Comunicamos internamente e externamente
nossas ações e promovemos as ações que fazem a diferença”,
diz. Essa comunicação também ocorre por meio da exposi-
ção de histórias, cases de sucesso que engajam funcionários
e acabam sendo uma ferramenta de atração e retenção.

A estratégia de comunicação do ESG também é mais bem

praticada quando é incluída de forma constante na pauta,
na definição das metas de negócios e em reuniões de perfor-
mance das áreas. “O ESG deve ser debatido como parte da
rotina corporativa, da mesma forma como são discutidos os
resultados financeiros”, diz Montana, da Russell Reynolds.

Luis Henrique Guimarães, CEO da Cosan, afirma que foram

implementadas metas individuais entre seus colaboradores
com avaliação de desempenho que incluem a postura em re-
lação a questões ligadas ao desenvolvimento sustentável.

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FLUIDEZ NA COMUNICAÇÃO

O direcionamento claro da companhia é fundamental para

a agenda “não ficar só em cima” e ser implementada com vi-
são de longo prazo. “Quando escolhemos lavar o carro com
sabão biodegradável, que é mais caro, a companhia passa
uma mensagem aos funcionários e dá o exemplo”, diz Eugê-
nio Mattar, presidente do conselho da Localiza.

“Temos feito um esforço para

comunicar os avanços para ge-
rar reconhecimento e orgulho
de fazer parte desta constru-
ção, o que provoca um enga-
jamento que vai além da es-
tratégia top down”, diz Stelleo
Tolda, presidente do Mercado
Livre.

Guilherme Benchimol, fundador e presidente do conselho da

XP, diz que a conscientização ocorre quando se explica por que
é preciso esta agenda. “As pessoas se conscientizam porque en-
tendem que, ao seguirmos nessa direção, estando no centro do
mercado financeiro, é importante que elas vão também.”

19
TREINAMENTO DEVE
SER PERMANENTE
“O ESG precisa vir do topo”

20
TREINAMENTO DEVE SER PERMANENTE

C
apacitar-se para o ESG é
uma necessidade, tanto
para conselheiros como para
os principais executivos das
empresas, diz Adriane de Al-
meida, diretora de desenvol-
vimento do Instituto Brasilei-
ro de Governança Corporativa
(IBGC). Por se tratar de prática que deve permear toda a orga-
nização, é essencial que as áreas estejam atualizadas sobre o
assunto, mas o conselho de administração pode ser prioriza-
do, diz. Walter Schalka, presidente da Suzano, defende que,
da mesma forma que é treinado para ser eficiente e maximi-
zar resultados, o corpo de líderes precisa ser treinado para o
ESG. “A Suzano já era forte em sustentabilidade, agora está
olhando para onde não era tão forte.”

A VLI, por sua vez, já oferece um curso sobre ESG na univer-

sidade corporativa. “Estamos também reavaliando as compe-
tências que avaliam todo o nosso time”, diz Ernesto Pousada,
CEO da empresa de logística e transportes. Para este ciclo, a
VLI já inseriu as questões de diversidade e inclusão e, para o
próximo, estuda uma forma de avaliar de forma mais ampla o
desempenho em questões ESG. Para 2022, o objetivo é fazer
com que a alta liderança tenha metas relacionadas ao desem-
penho em temas ESG. “Quando falamos de responsabilidade

21
TREINAMENTO DEVE SER PERMANENTE

social, ambiental e da importância de uma sólida governança,

falamos de um contínuo processo de ensinamento de apren-
dizagem.”

A educação sobre esta agenda deve começar com os líderes,

mas deve permear toda a organização, diz Tânia Cosentino,
presidente da Microsoft Brasil. “Além dos treinamentos dispo-
nibilizados para todos os colaboradores, criamos comunida-
des de compliance, sustentabilidade e D&I”, conta. O trabalho
dessas comunidades visa facilitar a disseminação do apren-
dizado e o compartilhamento das melhores práticas.

André Clark, CEO da Siemens Energy, indica, as áreas espe-

cíficas que podem ganhar um olhar mais atento na hora de
qualificar lideranças e funcionários: recursos humanos, finan-
ças e operações. Na Tenda, o CEO Rodrigo Osmo aponta as
áreas de responsabilidade corporativa, segurança do trabalho
e saúde ocupacional, meio ambiente, gente e gestão, gestão
de risco/compliance e o próprio RI.

Para Alexandre Birman, CEO da Arezzo&Co, as áreas industrial

e de abastecimento também são chaves, porque são responsá-
veis por materializar o que a área core definiu. A área de sus-
tentabilidade, em sua opinião, é a grande maestra. “É a área
que vai disseminar o conhecimento e conduzir as iniciativas
para o melhor caminho para empresa e sociedade”, afirma.

22
TREINAMENTO DEVE SER PERMANENTE

Na visão dos especialistas, é preciso também um olhar espe-

cial do próprio conselho de administração. Em 2020, o Global
Network Directors Institutes (GNDI), grupo que agrega insti-
tutos de governança ao redor do mundo e do qual o Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) faz parte, reali-
zou pesquisas, incluindo o Brasil, para identificar a percepção
dos principais desafios dos conselhos de administração e di-
retores na pandemia.

O estudo mostra que 85% dos participantes acreditam que,

no longo prazo, haverá maior foco em questões ligadas ao
ESG e à sustentabilidade. “Qualificar o conselho é fundamen-
tal, pois o ESG precisa vir do topo”, sustenta. É o board que
dará as principais diretrizes, de forma que o tema “entre” na
cultura da organização, afirma Adriane de Almeida, do IBGC.

23
 IDENTIFIQUE AS
ÁREAS CRÍTICAS
“Os líderes precisam conhecer os pontos fortes
e fracos da gestão do ESG, cruciais ao negócio”

24
IDENTIFIQUE AS ÁREAS CRÍTICAS

O
compromisso com a
gestão do ESG vai além
da comunicação. “É impor-
tante dispor de métricas que
possam influenciar o dia a dia
de cada funcionário”, defen-
de João Paulo Ferreira, dire-
tor-presidente da Natura &Co
para a América Latina. Ele cita como exemplo a equipe de lo-
gística que tem um orçamento de carbono. Ela precisa entre-
gar os produtos, otimizar custos e definir como vai mandar:
barco, caminhão, bicicleta elétrica. Outro exemplo envolve
as consultoras. “A equipe comercial tem objetivos para gerar
renda para elas ou melhorar o índice de desenvolvimento hu-
mano para elas. A questão é: está conseguindo gerar renda?
Quantas foram incluídas no programa de educação? Tudo
isso vira meta”, diz.

Trabalhar essa questão de forma integrada, segundo Ferrei-

ra, é pressuposto na Natura, porque a companhia não faz
negócio e depois, de forma voluntária, vai mitigar os impac-
tos. “Fazemos já para gerar impacto positivo, pois se as me-
tas socioambientais não forem atingidas, a remuneração cai”,
afirma. Em 2020, a Natura já havia alcançado 80% das metas
estabelecidas em sua visão para 2050 de sustentabilidade.

25
IDENTIFIQUE AS ÁREAS CRÍTICAS

Na Energisa, o CEO Ricardo

Botelho diz que conectar mé-
tricas e resultados interna-
mente exige da vice-presidên-
cia de gente e gestão um olhar
transversal para coordenar as
discussões dentro de casa. Na
empresa há duas executivas
cuidando de aspectos ESG: uma sob a ótica do cliente e outra
sob a ótica dos funcionários.

Saber como a organização está aderindo a critérios ESG é o

primeiro passo para a liderança que precisa ampliar o im-
pacto desses compromissos, diz Nelmara Arbex, sócia-líder
de ESG da KPMG no Brasil. Para isso, a especialista lista qua-
tro níveis de entendimento para os gestores cumprirem. Em
um primeiro momento, há um reforço na área de complian-
ce, com estímulos a inovações ligadas a temas relacionados,
como a eficiência energética. “Cruzar essa etapa pode levar
a um novo patamar, de gestão e estratégia do ESG.” Numa
segunda “onda”, as empresas percebem que a nova atitude
tem reflexos na habilidade de acessar investidores, se dife-
renciar de competidores ou atrair talentos. “Aqui, os líderes
já precisam conhecer os pontos fortes e fracos da gestão do
ESG, críticos ao negócio.”

26
IDENTIFIQUE AS ÁREAS CRÍTICAS

Até porque, avalia Guilherme Benchimol, presidente do con-

selho da XP, o “cliente não quer apenas uma experiência in-
crível a um custo baixo, quer também comprometimento com
essa agenda. Acabou a ideia de empresa que é o lucro a qual-
quer custo. Isso muda a forma como as empresas investem”,
sustenta.

Em um terceiro movimento, é possível agregar valor se os

critérios ESG são estendidos a toda cadeia de produtos e ser-
viços da organização. Finalmente, as chefias elegem a produ-
ção de valor social como um propósito corporativo. “Negócios
nesse último estágio experimentam modelos de governança
inéditos e muita novidade deve vir por aí”, afirma Arbex.

Stelleo Tolda, presidente do Mercado Livre, diz que a estraté-

gia ESG é transversal ao negócio e se concretiza por meio de
ações em três frentes. A primeira é conectando compradores
e vendedores, desenvolvendo capacidades e proporcionando
inclusão financeira e comercial. A segunda é desenvolvendo
comunidades com foco na inclusão digital e, por fim, tomando
medidas concretas em relação ao impacto ambiental.

27
O ENTORNO É PRIORIDADE
“Dê preferência a atividades que gerem
impacto social na sua comunidade”

28
O ENTORNO É PRIORIDADE

O
S e o G devem andar sempre juntos, aconselha Maurício
Colombari, sócio da consultoria PwC Brasil. “Sobre o G, é
fundamental para uma empresa que está começando no mun-
do ESG que a função da governança tenha destaque e possa
incorporar as boas práticas à estratégia de negócios”, diz.

A montadora Stellantis estruturou uma governança global da

sustentabilidade que tem seu modelo de atuação baseado no
engajamento e descentralização do tema nas áreas técnicas.
“Isso significa que não delegamos à área especialista em ESG
o cumprimento dos objetivos de sustentabilidade”, afirma An-
tonio Filosa, presidente para a América Latina. Cada estrutu-
ra da empresa, como compras, manufatura, RH, engenharia,
comunicação e outras, tem suas metas e a área de ESG global
atua para coordenar essas ações e dar transparência através
dos relatórios e desempenho em indicadores de mercado.

Na área social, da letra S, há muito trabalho a ser feito no

país, destaca Colombari. Pesquisa recente da PwC com orga-
nizações familiares indicou que apenas 21% das companhias
brasileiras têm como prioridade aumentar políticas de res-
ponsabilidade social. “É importante que ações internas de di-
versidade e inclusão considerem não apenas aspectos quan-
titativos, mas novas formas de inserir grupos minoritários,
capazes de contribuir para a geração de valor na companhia.”

29
O ENTORNO É PRIORIDADE

Em 2020, ao lançar um programa de trainee exclusivo para

negros e que recebeu 22 mil inscrições, a Magalu colocou ho-
lofote sobre a inclusão de negros na liderança das empresas.
O programa foi amplamente discutido internamente, com o
envolvimento de diferentes áreas, de gerentes e ex-trainees
negros. “Além disso, todos os executivos passaram por treina-
mentos sobre temas raciais com consultorias e ongs que mi-
litam nessa causa”, diz o CEO, Frederico Trajano. Ele também
cita o engajamento da empresa no combate à violência contra
a mulher. Para compor o ecos-
sistema de ações em favor das
mulheres, em agosto de 2020,
a companhia lançou um fundo
de R$ 2,6 milhões para finan-
ciar entidades de todo o Brasil
que trabalham com o combate
à violência contra a mulher.

Colombari, da PwC, sustenta que não dá para trabalhar o S e o

G sem olhar para a vizinhança. “Priorize atividades que gerem
impacto social no seu entorno.” Na Microsoft, um projeto lan-
çado em 2020 visou colocar as ações sociais e ambientais em
único guarda-chuva. Entre as ações, há a doação de créditos
de nuvem para auxiliar na melhoria do Sistema Nacional de
Emprego (Sine), uma parceria com o Ministério da Economia
para oferecer treinamentos digitais para a Escola do Traba-

30
O ENTORNO É PRIORIDADE

lhador 4.0 (que pretende alcançar 5,5 milhões de brasileiros),

e programas de apoio a startups fundadas por mulheres.

Hoje, não se pode olhar apenas para a companhia, diz Eugênio

Pacelli Mattar, presidente do conselho da Localiza. “É preciso
olhar para a comunidade, para o planeta. A onda humanitária
chegou”, afirma. Uma criança de 10 anos de idade, segundo
ele, já tem a preocupação com o ambiente como padrão.

Edu Lyra, CEO da ong Geran-

do Falcões, também considera
fundamental a capacitação dos
executivos no campo das tec-
nologias sociais e ambientais.
“Não existe empresa vencedo-
ra em países fracassados so-
cialmente. Temos que mudar
o algoritmo que vai contra o pobre e o meio ambiente”, afirma.

31
 VISÃO ALINHADA
COM OS STAKEHOLDERS
“Os executivos devem seguir um caminho de gestão
comprometida com todos os públicos envolvidos”

32
VISÃO ALINHADA COM OS STAKEHOLDERS

P
ara dividir os objetivos ESG com todos os stakeholders,
é necessário que a empresa considere três aspectos,
diz Marcel Fukayama, cofundador do Sistema B Brasil, mo-
vimento global para a construção de uma economia mais
inclusiva, e da Din4mo, que busca dar suporte a empreende-
dores que desenvolvem modelos de negócios que resolvem
problemas sociais.

O primeiro é: mais do que gerar valor aos acionistas, a com-

panhia deve entregar resultados a todos os atores da sua ca-
deia de relacionamento, como consumidores, fornecedores,
colaboradores e comunidades do entorno. O segundo fator a
ser observado é a construção de uma governança orientada
aos stakeholders, explica o especialista. “Isso permite que a
organização construa uma visão ESG com mais consistência
e integridade.”

A sustentabilidade não pode ser dissociada da gestão – isso

é a garantia de que o conceito será colocado em prática, con-
corda o CEO da Cosan, Luis Henrique Guimarães. “Também
é meu papel como liderança catequizar e ao mesmo tempo
aprender [sobre essa área].” Todos os dias é feita uma cor-
relação dos negócios com a questão de segurança, um valor
“inegociável” nas operações que envolvem produtos que de-
mandam cuidados, como muitos itens das empresas contro-
ladas, explica. “Ouvir os stakeholders tem sido fundamental

33
VISÃO ALINHADA COM OS STAKEHOLDERS

para garantir o alinhamento de estratégias de sustentabilida-

de.” Para reforçar o compromisso da marca com um futuro
sustentável, a Cosan apresentou, pela primeira vez, em 2020,
suas metas para o setor.

Um terceiro e último aspecto para garantir uma visão com-

partilhada do ESG com os stakeholders, segundo Fukayama,
é manter o foco no acompanhamento das ações, no dia a dia
da corporação. Para perseguir esse propósito, os executivos
devem seguir um caminho de gestão baseado no comprome-
timento com todos os públicos envolvidos.”

No iFood, esse monitoramento

é feito com rigor. “Na área do
meio ambiente, há muita de-
manda de clientes e do nosso
pessoal de fazer mais”, revela
Fabricio Bloisi, CEO do iFood.
“Levantamos quanto geramos
de impacto de carbono, colo-
camos isso em um grande quadro e trabalhamos para reduzir
esses números mês a mês”, diz.

Para Ernesto Pousada, CEO da VLI, a empresa sempre deixou

claro o que espera dos colaboradores. “Essa comunicação di-
reta e transparente que mantemos com o time reforça como

34
VISÃO ALINHADA COM OS STAKEHOLDERS

a estratégia ESG é fundamental para o negócio”, avalia. A fim

de disseminar mensagens constantes sobre o tema, a compa-
nhia realiza webinars periódicos e elegeu um período inteiro,
maio, como o Mês da Ética, quando promove uma série de
atividades relacionadas a essa agenda. Também aderiu, re-
centemente, ao Pacto Empresarial pela Integridade e Contra
a Corrupção, do Instituto Ethos.

Na visão do CEO da Arco Educa-

ção, Ari de Sá Cavalcante Neto,
todas as áreas da organiza-
ção desempenham um papel
para que a operação seja cada
dia mais responsável. Walter
Schalka, presidente da Suzano,
diz que o ESG deve fazer parte
da organização, como qualquer outra unidade de negócios,
mas chama a atenção para a possibilidade de “greenwashing”
ou um marketing falso das práticas ambientais. “Receio que a
onda não seja genuína em todo o mercado”, diz. “Há gestores
que veem o assunto como uma obrigação e fazem algo para
atender ao momento atual.”

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 INFORMAR BEM
A TODOS OS GRUPOS
“Invista com um viés de retorno e propósito”

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INFORMAR BEM A TODOS OS GRUPOS

A
transparência é essencial para que qualquer negócio
seja enquadrado nos mandamentos do ESG. Para ser
considerada “transparente”, uma organização precisa comu-
nicar decisões corporativas e resultados com frequência, es-
pecialmente quando agrega vários grupos de acionistas e in-
vestidores.

Na XP, relatórios mensais in-

dicam o que está sendo feito,
destaca Guilherme Benchimol,
fundador e presidente executi-
vo do conselho de administra-
ção da companhia. “Nas nossas
‘calls’ de resultados trimestrais,
falamos com os acionistas e já
assumimos algumas metas”, diz. “Até 2025, 50% do nosso time
será feminino.”

No Mercado Livre, a intenção é reforçar com os investido-

res a importância das ações de governança e sustentabili-
dade. “Reconhecer que esse é um caminho em construção é
uma maneira de tratar a questão e gerar engajamento junto
aos públicos de interesse”, relata o presidente Stelleo Tolda.
Em 2020, o grupo fez seu primeiro relatório de resultados no
Carbon Disclosure Project (CDP), organização global sem fins
lucrativos que tem como objetivo estimular a transparência

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INFORMAR BEM A TODOS OS GRUPOS

nas questões de clima, recursos hídricos e florestas. Também

segue as diretrizes de medição do Greenhouse Gas Proto-
col (GHG Protocol), desenvolvido pelo Conselho Empresarial
Mundial para o Desenvolvimento Sustentável e o World Re-
source Institute. “Temos ainda indicadores de diversidade e
inclusão que nos ajudam a avançar nas metas relativas ao S
do tripé ESG.”

Na Arco Educação, apesar de a agenda ESG fazer parte das ro-

tinas, o grupo iniciou este ano um trabalho dedicado a garantir
maior visibilidade ao tema. “Nosso desafio é definir os indica-
dores que possam traduzir o impacto que o negócio tem no
setor de ensino e nos nossos colaboradores”, diz o CEO Ari de
Sá Cavalcante Neto. “Devemos ter novidades em breve.”

Segundo André Clark, CEO da Siemens Energy, a empresa tra-

balha com o “four-eyes principle”, de modo que nenhuma
grande decisão é tomada sem o envolvimento de, pelo menos,
dois gestores. Com isso, garantimos perspectivas diferentes
à pauta ESG, afirma.

O executivo destaca que o grupo valoriza a “liberdade da dis-

cordância”. O que significa trabalhar com diálogo e transpa-
rência “para que as pessoas falem ‘olha, isso aqui não está
condizente com o nosso discurso, será que não temos que
rever?’. Esse é o nosso jogo”, diz.

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INFORMAR BEM A TODOS OS GRUPOS

Na VLI, com o controle com-

partilhado entre cinco acionis-
tas, todos são informados das
medidas em andamento. “Co-
municar as decisões tomadas
a esses agentes é um proces-
so natural”, diz o CEO Ernes-
to Pousada. A corporação im-
plantou um comitê de estratégia e ESG, formado por toda a
diretoria executiva, para deliberar questões sobre o assunto.
Todos os compromissos foram compilados no primeiro rela-
tório de sustentabilidade do grupo, publicado em junho.

Para Luciana Antonini Ribeiro, sócia-fundadora da gestora de

private equity EB Capital, que aplica recursos na área da edu-
cação, uma das melhores formas de reportar os avanços dos
pilares ESG a investidores, acionistas e conselheiros é vincu-
lar a agenda às atividades corriqueiras da empresa. “Quanto
mais uma estiver ligada às outras, melhor”, afirma. “Investi-
mos com um viés de retorno e propósito, a fim de contribuir
na solução de lacunas estruturais brasileiras.”

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 SER OU NÃO SER
UM CEO ATIVISTA?
“O compromisso das empresas com a pauta ESG
depende muito das lideranças”

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SER OU NÃO SER UM CEO ATIVISTA?

O
relatório “Leadership for the decade of action” (Lideran-
ça para a década de ação, do inglês), realizado em 2020
pelo Pacto Global da ONU e a consultoria Russell Reynolds As-
sociates, indica que 92% dos CEOs acreditam que a sustentabi-
lidade é fundamental para o sucesso dos negócios, enquanto
48% desses dirigentes estão integrando práticas sustentáveis
às operações. Ser um CEO atuante no movimento ESG é man-
datório, diz Carlo Pereira, diretor executivo da Rede Brasil do
Pacto Global da ONU. “O compromisso das empresas com essa
pauta depende muito das lideranças”, explica.

Na visão de Pereira, cada vez mais a alta cúpula toma a fren-

te das questões ligadas ao meio ambiente, ao social e à go-
vernança, mas ainda há muito a ser feito. O mesmo estudo
da ONU sinaliza que apenas 21% dos presidentes acreditam
que a organização que comandam faz a diferença na busca
pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). “Isso
é muito pouco. Estamos atrasados e todos estão cobrando
por uma maior atuação dos CEOs.”

“É ‘job description’ de um presidente corporativo prestar con-

tas do impacto socioambiental da sua organização”, lembra
João Paulo Ferreira, presidente da Natura e CEO da Natura
&Co América Latina. A empresa tem que ser muito transpa-
rente com o cliente, diz. “Se está fazendo alguma coisa bem,
diga; se não, também relate e, se quiser fazer melhor, peça

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SER OU NÃO SER UM CEO ATIVISTA?

ajuda, mas não tente enganar o consumidor”, ensina.

Na visão de André Clark, CEO da Siemens Energy, deve-se ter

sempre em mente conceitos importantes que norteiam o pa-
pel de um líder. “Quais são as ideias que te encantam e pelas
quais se empenha? Por que você levanta todo dia para fazer
seu trabalho e ajudar as pessoas? Além disso, diz, o ESG sem-
pre vai encorpar os negócios das companhias. “É fundamen-
tal o gestor se pronunciar sobre esses aspectos, participar da
mudança de políticas públicas, querer desenvolver o país.”

Para Rodrigo Osmo, CEO da construtora Tenda, quando um

líder ignora os temas ESG, é como se estivesse dispensando
uma estratégia de longo prazo. “Nenhum CEO responsável
pode se dar a esse luxo”, afirma.

Ricardo Perez Botelho, CEO da Energisa, aconselha que o po-

sicionamento do líder deve estar alinhado não só à convicções
pessoais, mas às diretrizes da organização que pilota. “Saber
dosar isso é importante, quase uma ‘arte’, porque as pessoas
têm graus diferentes de compreensão sobre o assunto”, diz.

As mudanças climáticas e as desigualdades sociais são preo-

cupações que precisam ser endereçadas de forma coletiva
pelos líderes, defende Stelleo Tolda, presidente do Mercado
Livre. “Simplesmente porque são demandas urgentes, sobre-

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SER OU NÃO SER UM CEO ATIVISTA?

tudo na América Latina”, diz.

A importância de se posicionar sobre o ESG vai muito além

da nossa carreira como CEOs – esse movimento é essencial
para o futuro da humanidade, afirma Tânia Cosentino, presi-
dente da Microsoft no Brasil. “Precisamos de transformações
urgentes e acredito no papel do CEO ‘ativista’.” A executiva
puxa da memória uma frase dita pela ativista e atriz britâni-
ca Emma Watson, no lançamento do programa de equidade
de gênero HeForShe em uma plenária da ONU, em 2014. “Se
não for eu, quem? Se não for agora, quando?” O planeta não
pode esperar, diz Tânia.

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