Unibe 01

UNIVERSIDADE DE BELAS
FACULDADES DE CIÊNCIA SOCIAIS E ECONÓMICA
Cursos: Congest, Administração e Marketing, GRH
1º Ano; Manhã/ Tarde
MANUAL DE APOIO A DISCIPLINA DE INTRODUÇÃO À GESTÃO
Manual Introdução Gestão 2020/2021

Professora: Solangemelompassa
[TÍTULO DO DOCUMENTO] | [Subtítulo do documento]
Luanda, 2020
A GESTÃO E O GESTOR
Objectivo geral: Apresentar aos estudantes conceitos gerais sobre gestão.

Objectivos específicos:
 Compreender a organização como um sistema aberto
 Estudar o meio envolvente da organização;
 Conhecer as funções da gestão;
 Conhecer os diferentes recursos da organização;
 Diferenciar os recursos materiais dos recursos imateriais
A Organização como um sistema aberto
As organizações são afectadas por factores externos que lhes são exógenos mais que
interferem no seu funcionamento e desempenho.
as empresas são factores abertos que realizam trocas com agentes externos que são
influenciados por eventos no ambiente externo, mais que também têm capacidade de
influenciar o seu meio envolvente.
A interacção entre a empresa e o ambiente ocorre através de entradas (informação, de

recursos financeiros e humanos, etc.), E saídas (de produtos e serviços da empresa).
Organizações são constituídas por pessoas que propõem, em grupo atingir determinados
objectos.
O cumprimento daqueles objectivos pode ser assimilado a um processo (ou sistema) de

transformação de inputs, ditos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos,
etc.) em outputs (bens e/ ou serviços, informação resultados, etc.)
Inputs Transformação/ processo Outputs
-Matérias-primas -Actividades dos -produto/serviço

trabalhadores
-Recursos humanos -Resultados
-Actividades de gestão
-Financeiros -Informação
-Tecnologia e métodos de
-Tecnologia -Resultados humanos
produção
-Informação
FEEDBACK
Figura. Organização como sistema de transformação de inputs em outputs
Fonte: adaptado de Bartol e Martin (1998).
A consecução de tais objectivos determina a interacção entre pessoas entre si e bem

assim, desta com o próprio processo de transformação dos mesmos inputs e outputs.
Com efeito, o processo de transformação pressupõe a indispensável organização e
estruturação dos recursos e das necessárias interacções entre estes.
Organização: é uma entidade técnico social procurando realizar a sua razão de ser.
Portanto organização é entidade técnica porque agrega recursos de natureza variada, e
social pelo facto de que alberga grupos de indivíduos em interacções prosseguindo
objectivos comuns. (TAMO; Kiamvu)
Bilhim (1996), define organização “como uma entidade social, conscientemente
coordenada, gozando de fronteira relativamente bem delineadas, que funcionam numa
base relativamente continua,” que se caracteriza essencialmente por:
 Por ser um grupo de duas ou mais pessoas;
 Existem relações de cooperação entre os elementos que a constituem;
 Revelar-se necessária a coordenação formal das suas acções;
 Prosseguir a consecução de determinadas metas;
 Existe uma estrutura hierárquica:
 Existem fronteiras relativamente ao respectivo meio envolvente.
 As definições propostas revelam a presença de quatro elementos fundamentais
para qualquer organização (pessoas, estrutura, objectivo e divisão funcional do
trabalho).
• Uma perspectiva mais economicista do conceito, toda via, poderá resultar do

entendimento de uma organização como duas ou mais pessoas envolvidas no
esforço sistemático de produção de bens e/ ou serviços.
• Sousa (1990), propõe uma definição mais abrangente e completa do termo
organização
• Entendendo-a como “um grupo social em que existe uma divisão funcional de
trabalho e que visa atingir através da sua actuação determinados objectivos e
cujo os membros são eles próprios indivíduos intencionalmente co-produtores
desses objectivos e, concomitantemente possuidores de objectivos próprios ”

• Edgar Shein (1986), define-a como “a coordenação racional de actividades de
um certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um objectivo ou
intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e funções, de
uma hierarquia de autoridade e responsável
O QUE CARACTERIZA UMA ORGANIZAÇÃO?
Abaixo seguem alguns dos factores que caracterizam uma organização:
 Adoção de tecnologias e inovações e fluxos informações;

 Marca reputação tradição e história;
 Conflitos e disputa de poder,
 Projectos de vida e carreira profissional;
 Utilização de recursos diversos;
 Equipes e técnicas de trabalho;
 Estrutura física, máquinas e processos de produção;
 Relações com fornecedores, clientes e concorrentes;
 Regras, normas procedimentos e políticas;
 Pessoas e relacionamento recíprocos;
 Conjunto de funções e actividades;
 Estabelecimento de metas, coordenação e integração;
 Interacção com o ambiente externo;
 Segurança bem-estar e relacionamento pessoal;
 Qualidade de vida e assistência social,
 Emprego e crescimento social;
 Impactos ambientais sociais;
 Planeamento de actividades e controle de resultados
 Custos e preços.
A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO
A organização enquanto sistema aberto é representada da seguinte forma:

Ambiente contextual, toda organização desenvolve suas actividades integradas num
meio envolvente abrangente que condiciona no médio e longo prazo, a sua catividade,
estratégias objetivas e em última instância a seu propiá sobrevivência.
(Componente económica, política, ecológica, social, cultural, legal, tecnológica)
Ambiente transaccional, é composto pelos elementos que mais de perto se envolvem

em transacções directas com a organização ou com o sector de actividade que esta
desenvolve a sua actividade.
Fornecedores, consiste nos agentes económicos que oferecem os recursos

indispensáveis ao exercício da actividade das organizações numa determinada indústria
(matérias- primas, equipamentos capital, recursos humanos e serviços, etc.)
Os grupos de interesse (stakholders-accionistas), constituem a comunidade no geral e

em particular, o conjunto de organizações individuais e factores que directa ou
indirectamente se relacionam com a organização ou com a sua indústria, nomeadamente
no que diz respeito a associação de defesa do ambiente, associações de defesa dos
consumidores, etc.
Clientes agentes económicos actuais ou potenciais utilizadores finais dos bens ou

serviços oferecidos pelas indústrias onde uma determinada organização desenvolve suas
actividades.
Concorrentes, incluem não apenas os competidores (actuais e potenciais) de uma

determinada industria, em termos de mercado (na competição por clientes) e de
competição por recursos (financeiros, materiais, humanos), mais também os
relacionados com produtos ou serviços substitutos (que satisfaçam a mesma
necessidade) quando considerados na sua globalidade,
Ambiente organizacional interno, é o conjunto das características interna da

organização que permitem defini-las.
A caracterização e diagnóstico do ambiente interno é um exercício fundamental,

porquanto permita a identificação dos pontos fortes e fracos da organização e a

determinação da sua posição competitiva, por comparação com os seus principais
concorrentes.
A obtenção de vantagens competitivas de uma organização, em relação aos seus

concorrentes, numa determinada indústria é função dos pontos fortes e fracos de essa
detenha naquilo que é muito, importante para os cliente/ utentes dessa industria/ sector,
que se designam factores críticos de sucesso.
A caracterização do ambiente interno de uma organização pode ser efectuada através da

identificação e caracterização dos seus recursos. A quantidade e qualidade dos recursos
são determinante para o seu desempenho competitivo.
O ambiente interno de uma organização, pode ser agrupada em quatro categorias ou

com componentes ambientais:
 Recurso humanos, (estilo de vida, competência dos gestores, quantidade,

qualidade, e qualificação dos recurso humanos; grau de motivação dos recurso
humanos, etc.)
 Recursos tecnológicos, (quantidade e qualidade das matérias- primas;
quantidade, qualidade e inovação dos equipamentos e tecnologias utilizadas;
quantidade e qualidade de produção de bens e/ ou prestação de serviços;
capacidade de inovação)
 Recursos financeiros, (valor do capital próprio capacidade de endividamento,
autonomia financeira, rentabilidade, equilíbrio financeiro a longo prazo e médio
prazo).
 Recursos organizacionais, (estratégia da organização; cultura, visão e valores
partilhados, capacidade da equipa de gestão)
TIPOLOGIAS AMBIENTAIS
O meio envolvente das organizações pode ser tipificado através do recurso a algumas
características com relevância estratégica.
Tais como:

 Complexidade;
 Simplicidade;
 Turbulência
 Heterogeneidade;
 Concentração;
 Diversidade;
 Dinamismo,
 Incerteza;
 Aleatoriedade;
 Hostilidade;
 Benevolência
 Imprevisibilidade
São palavras por vezes alternativas e indiscriminadamente para caracterizar um
determinado meio envolvente.
Gonçalves (1986) propõe, a propósito, de cinco tipologias ambientais genéricas:

Atributos ou dimensões do meio envolvente:
 Grau de complexidade;
 Grau de Dinamismo;
 Grau de Munificência (grau de benevolência)
Características induzidas:
 Grau de incerteza;
 Grau de imprevisibilidade.
1. Complexidade/ simplicidade
Em termos de sintéticos, por meio ambiente complexo (por oposição ao meio ambiente
simples) define-se um tipo de ambiente caracterizado pela elevada diversidade,
heterogeneidade e número de factores e componentes que o constituem ( e suas inter-
relações, susceptível de ter um impacto relevante, significativo na actividade e
desempenho das organizações.
2. Dinamismo/estabilidade

A caracterização de um ambiente, como sendo dinâmico ou estável resulta do grau
de mudança que ocorre nas variáveis que o compõem e que são susceptíveis de
produzir impactos relevantes nas organizações.
Este nível de mudança, a questão sujeitos os factores os factores ambientais, por outro
lado, são função, não apenas da frequência com que ocorrem, mais também das
actividades destas alterações (no que respeita o grau de diferença dessas variáveis antes
e depois de cada alteração) e do grau de irregularidade evidenciado pela tendência
destas mudanças, conforme Gonçalves (1986).
Assim sendo o grau de dinamismo do meio envolvente será tanto maior quanto
mais frequente forem as alterações deste meio envolvente (legislação, preços,
preferência dos consumidores, número de concorrentes quota do mercado, etc),
quanto mais profundos forem os resultados (nessas variáveis) dessas alterações e
quanto mais evidente for inexistência de uma qualquer tendência.
3. Benevolência/ Hostilidade
O grau de benevolência, pelo contrário o de hostilidade ambiental, procura caracterizar
o meio envolvente através da aferição da extensão com que este apoia e contribui para o
sucesso das organizações.
Esta análise incide, sobre tudo na aferição do peso das ameaças e oportunidades
oferecidas pelo meio envolvente às organizações.
4, incerteza
O grau da incerteza percebida, associado a um determinado meio envolvente, não é um

atributo ambiental.
Constitui isso sim uma característica atribuída que resulta do efeito conjugado do
dinamismo com complexidade do ambiente, enquanto causadores da falta de
informação e conhecimento sobre os factores ambientais em presença, suas inter-
relações, suas probabilidades de concorrência e seus efeitos sobre desempenho
organizacional.

Embora difícil de quantificar e medir, porquanto se trate de uma apreciação subjectiva, e
meramente perceptiva, é comummente aceite que a incerteza percebida é tanto maior
quanto mais dinâmico e complexo for o meio envolvente e inversamente, tanto menor
quanto mais estável simples for,
A propósito, que a complexidade e dinamismo ambientais têm impactos diferenciados

ao nível do grau de incerteza percebida. O grau da incerteza percebida, é
significativamente maior quando o aumenta o dinamismo do ambiente do que quando
aumenta a sua complexidade. (Gonçalves, 1986).
5. Previsibilidade
Por previsibilidade ambiental entende-se o grau com que se pode a elevada
probabilidade, estimar e prever a natureza futura dos factores e componentes ambientais
susceptíveis de influenciarem, de forma decisiva o desempenho da organização.
Para além dos factores e componentes ambientais, a previsibilidade é ainda uma função
do grau com que a organização consegue influenciar o seu meio envolvente é elevada
ou quando mercê, designadamente, dos seus recurso, capacidades competências e
posição competitiva.
A previsibilidade ambiental reveste-se de particular importância; não apenas porque do

grau de previsibilidade ambiental depende, em grande medida, a capacidade de
planeamento estratégico da organização e horizonte temporal que o mesmo consegue
considerar, mais porque fundamentalmente baixa a previsibilidade do comportamento
do meio envolvente resulta da incerteza e a incapacidade de antecipação e adaptação
rápida às alterações ambientais.
AS ORGANIZAÇÕES EM MUDANÇAOO
Santos António (2008). O meio envolvente em que as organizações actualmente

desenvolvem as suas actividades tem sido objecto de profundas alterações, como a
globalização dos mercados a concorrência transaccional, aumento do rendimento,
aumento da instrução, a desregulamentação e harmonização legislativa e a aceleração da
inovação, com

Reflexos significativos ao nível da fragmentação dos mercados e da intensificação da
concorrência.
O meio envolvente das organizações entendidas como sistemas abertos, condiciona o

desenvolvimento da sua actividade, a consecução dos seus objectivos e, em situações-
limite, a sua propiá sobrevivência.
Assim sendo as organizações devem procurar, a todo a tempo acompanhar o seu meio
envolvente (em constante mutação), procurando adaptar-se a este, no sentido de tirar
partido das oportunidades e ameaças que lhe apresenta.
mutação), procurando adaptar-se a este, no sentido de tirar partido das oportunidades e

ameaças que este lhe apresenta.
Tal implica, naturalmente que as propiás organizações, em especial no que diz respeito à
sua configuração, recursos (em especial humanos e tecnológicos) e relação comas
pessoas se encontra também em constante mutação, como reflexo do seu esforço de
continua adaptação ao meio envolvente que se encontra inserida.
Os impactos mais visíveis nas organizações, que decorrem das aludidas alterações da
envolvente, tem-se feito sentir, no que concerne à configuração das organizações,
essencialmente ao nível da flexibilização e achatamento das estruturas organizacionais,
apoiadas sobre tudo, como mais adiante se verá, em alianças estratégicas, redes de
empresa e no recurso a instrumentos de gestão como o autsourcing, a reengenharia e o
downsizing, privilegiando-se a focalização nas suas competências e distintivas.
Concomitantemente tem-se verificado que esta evolução tem vindo a ser acompanhada
de um maior grau de responsabilização dos trabalhadores em relação ao seu
desempenho e a sua contribuição para organização como um todo, e bem assim de um
maior nível de participação destes nas decisões de gestão, as quais começam também a
ser entendidas como devendo ser alargadas a todos, os trabalhadores, ao invés de
constituírem prerrogativas exclusivas dos gestores. Trata-se no fundo, de procurar levar
as decisões para mais perto das operações e do mercado (time-to-market), no sentido de
tornar mais ágil e rápida a resposta organizacional às alterações da envolvente e, em
particular, das preferências dos clientes.

Alguns vectores principais de mudança das organizações e dos seus recursos
1. Estável; Inflexível; Focos na tarefa; Individuo; Contractos de trabalho longos;

Orientada pelo comando; Estilo de gestão autocrática; Orientação pelas regras;
Homogeneização das capacidades dos trabalhadores; Estrutura hierarquizada;
Horário das 9.00h as 17:00hTrabalho nas instalações da organização em horário
especifico.
2. Dinâmica; flexível; focos nas competências, contratos a prazo ou temporais;
orientados pelo envolvimento; estilo de gestão participativa; orientação pelo
cliente; (ou utente); diversidade de capacidade dos trabalhadores; estrutura
horizontalizada ou em rede; horários sem limites; trabalho em qualquer local e a
qualquer hora.
Estas alterações que as organizações tem vindo a ser objecto em resposta às

constantes mudanças da envolvente, tem determinado também, por seu turno
uma preocupação crescente com a necessidade do desenvolvimento do
crescimento do conhecimento e competência dos recursos humanos com a
promoção da sua capacidade de aprendizagem e participação organizacionais
cada vez mais entendidas como verdadeiras fontes de vantagem competitivas.
A gestão passa assim, a constituir uma fonte de vantagem compartilhada por
todos, procurando também por esta via, não apenas a criatividade e
empreendedorismo das respostas organizacionais, mais também promover a
participação, envolvimento e motivação de todos na prossecução dos objectivos
globais da organização.
Tema: Empresa
Segundo Robalo Santos (2008). Uma empresa pode ser considerada como uma
organização que tem com objectivo principal obtenção de lucros ou não. A mesma pode
ser classificada em duas vertentes, como uma organização sem fins lucrativos ou como
uma organização com fins lucrativos.
 “Uma organização cujo fim último consiste na maximização do seu valor para os
detentores do seu capital”;
 “Um conjunto organizado de meios humanos e materiais que tem por objectivo,
através da produção de bens e/ou serviços, a maximização do seu valor para os
detentores do seu capital”;
 “Um sistema organizado de recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e
outros) destinado à maximização do valor criado para aqueles que nele
participam com o capital ”.

Arlindo Santos (2005) define-a “uma unidade económica de produção que
combina, sob uma sobre uma estrutura organizativa e uma gestão geralmente
assente em relações de propriedade ou controlo, um conjunto de factores (meios
humanos, técnicos e financeiros), com a finalidade de alcançar através da sua
actividade de produção de bens e/ou serviços, os objectivos que lhe são propiás,
inspirados nos seguintes princípios que enformam toda actividade económica
empresarial:
 Produtividade, aptidão para produzir, medida através de relação entre produção
e os seus factores utilizados;
 Economicidade, busca racional da alternativa de custos mais favorável, de entre
as possíveis;
 Rentabilidade, relação entre o resultado e o montante dos recursos financeiros
envolvidos,
 Equilíbrio financeiro, capacidade de insolvência dos compromissos de caracter
financeiro, à medida que se forem vencendo”.
Na perspectiva estritamente financeira, e na época dos detentores do capital
social, uma empresa é um caso particular de organização cujo fim último, ao
invés do cumprimento da sua missão (que neste contexto, é apenas como
entendida como um meio) consiste em acrescentar valor aos seus sócios ou
accionistas, quer por via da distribuição de lucros, quer por via das mais-valias
obteníveis por estes através de alineação das suas participações.
Tanto para empresas como as organizações:

 Têm (ou podem ter) personalidades e capacidade jurídicas;
 Podem ser entendidas como capacidade de produção de bens e/ ou produção de
serviço, através de um ou vários processos de transformação de inputs (recurso)
em outputs (bens e/ou serviços);
 São constituídas e geridas por pessoas;
 Têm uma determinada estrutura organizacional;
 Desenvolvem as suas actividades inseridas num meio envolvente que lhes cria
oportunidades e ameaças e que determina em grande medida, ou o seu sucesso;
 Tem uma missão objectiva e metas;

 O seu desempenho é susceptível de ser avaliado com recurso a indicadores de
eficácia e eficiência;
 Não obstante o seu fim último pode não ser a maximização do valor para os
detentores do seu capital (no caso das organizações sem fins lucrativos) devem,
ainda assim satisfazer objectivos de caracter económico-financeiro
(rentabilidade, liquidez e solvabilidade, autonomia financeira, etc) que embora
não constituindo o fim último caso, de (no caso das organização sem fins
lucrativos) importa atingir- neste último caso, como um meio imprescindível ao
cumprimento dos fins a que se propõe e em última instância, como meio para
assegurar a sua própria sobrevivência.
Fica clara desta forma de que uma empresa é, na essência com uma
característica especial qua a distingue das demais – facto de a sua principal
finalidade ser maximização de retorno, no médio e longo prazos, no capital nela
investidos pelos detentores do seu capital.
GESTÃO E O GESTOR
 Gestão pode ser entendida como processo de coordenação e integração de

recursos, tendentes à consecução dos objectivos estabelecidos, através, do
desempenho das actividades de planeamento, organização, direcção e controlo.
 Gestão surge na necessidade de gerir recursos organizacionais, humanos,
financeiros etc.
 Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com
esforço de outros, a fim de atingirem objectivos organizacionais traçados,
utilizando-se eficientemente os recursos escassos num contexto em constante
mutação.
 A gestão visa ao alcance de objectivos organizacionais de maneira eficiente e
eficaz.

Eficácia e eficiência na gestão
Independentemente de uma organização ter ou não fins lucrativos, tem sempre
objectivos. O que importa é a razão da sua existência.
Deste modo resulta a clara importância de que se reveste para os responsáveis por uma
qualquer organização, a identificação de indicadores de desempenho organizacional que
permitam, designadamente o conhecimento do grau (ou medida) de que esta atingiu ou
não os seus objectivos e, igualmente importante, a que preço (ou com que custo).
Independente dos objectivos alcançados é fundamental: avaliar em que medida a

organização os conseguiu (ou não) atingir, e, simultaneamente, que recurso (escassos) e
que teve que sacrificar (leia-se consumir) para os atingir.
Relativamente ao primeiro aspecto estamos a questionar-nos sobre a eficácia da

organização- o grau com que a organização cumpriu ou não com os seus objectivos; no
segundo caso, estamos a referir-nos à eficiência _ a medida dos recursos que foram
consumidos na consecução de tal desiderato.
Deste modo a eficiência pode ser definida como a relação entre inputs e outputs, como
relação do que foi produzido e os recursos que foram consumidos para produção. O
objectivo genérico do gestor, neste domínio, consiste essencialmente na redução do
custo por unidade de produzida, ou o que é o mesmo, na maximização da eficiência da
organização.
Por outro lado a eficácia é definida como o grau de cumprimento dos objectivos
fixados, a este propósito o objectivo do gestor será de uma forma geral. O de procurar
maximizar a eficácia da organização.
Em termos gerais o gestor preocupar-se –à em maximizar a eficácia. Procurando faze-lo

com máxima eficiência. O desempenho global da organização pode então determinar
com recursos a estas duas medidas genéricas, tendo-se sempre presente, naturalmente, a
natureza especifica dos objectivos a prosseguir,

A gestão como processo
Santos António (2008). O entendimento da gestão como processo radica na sua

conceptualização como processo de decisão contínuo, no qual os gestores se encontram
envolvidos, quando desempenham as suas funções de planear, organizar, dirigir e
controlar.
As funções do gestor foram inicialmente definidas por Henri Fayol, em 1916, como
integrando cinco (5) actividades: prever, organizar, comandar e controlar.
Lindall Uriwick, por seu turno, propôs como funções do gestor sete (7) actividades:
investigar, prever, planear, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Foram posteriormente alargadas por Luther Gulick, em 1937, através da proposta, como
funções do gestor, das actividades que designou como acrónimo POSDCORB: planning
(planear), organizing (organizar), Staffing (recrutar), directing (dirigir/ liderar),
coordinating (coordenar), riporting (informar) e budgenting (orçamentar).
Finalmente as funções da gestão (ou do gestor) inicialmente propostas por aqueles

autores da Teoria Clássica da gestão, forma sintetizadas e consensualizadas por diversos
autores da Teoria Neoclássica (Koontz, O` Donnell, William, Wadia e Miner) em quatro
funções fundamentais que aglutinam as funções anteriormente propostas:
Funções da gestão
 Os planos servem para integrar os vários objectivos a serem alcançados em um

esquema organizacional;
 Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes actividades consistentes com

objectivos definidos.
 Os planos permitem que o alcance dos objectivos possa ser continuamente

monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de
permitir acção correctiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.

 Organizar: consiste em estabelecer processos formais entre as pessoas e entre
estas os recursos, para atingir os objectivos e propostos;
 Estrutura organizacional: é a maneira pela qual as actividades das organizações

estão divididas, organizadas e coordenadas. Constitui arquitectura ou formato
organizacional que assegura a divisão das actividades dos membros da
organização.
Dirigir
 É o processo de dirigir esforços colectivos para um propósito comum;

 Guiar a função dos membros da organização em função dos membros da
organização;
 Maneiros como os objectivos devem ser alcançados através das actividades das
pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais.
 A função direcção
Envolve:
 Motivação;
 Liderança:
 Comunicação.

Controlar
 É função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para

assegurar que os objectivos organizacionais e os planos estabelecidos para
alcança-los seja realizados. Chiaventao Idalberto (2005).
A importância da gestão
Sendo o ser humano um ser social a necessidade de interacção com outros seres
humanos é maior, integrando assi m em comunidades de diversas naturezas, tais
como: religiosas, científicas, empresariais, universitárias, criativas sociais e
políticas. Pode-se afirmar neste sentido que o mundo é uma sociedade de
organizações.

Estas organizações independentemente do seu fim, essas precisam de ser
planeadas, organizadas dirigidas e controladas ou seja geridas.
A vida das pessoas mais do que nunca depende das organizações e estas
dependem do trabalho e empenho daquelas. As pessoas, durante sua vida,
integram inúmeras e diversas organizações: umas vezes como membros activos
das organizações (enquanto membros produtivos); outras, como meras
beneficiáreis dos outputs dessas organizações.
A importância de que se reveste a gestão, nestas circunstâncias, é clara.
Enquanto consumidora dos bens ou serviços por qualquer organização (publica
ou privada), qualquer pessoa tem legitimidade de esperar que o bem ou serviço
fornecidos satisfaça as suas necessidades, no que respeita a qualidade, preço,
forma lugar e demais atributos. Santos António (2008).
A produção desses bens ou serviços poderá, por sua vez fundamentalmente, da
qualidade de gestão dessas organizações quanto melhor esta seja, melhor seja a
sua satisfação das necessidades dos seus clientes, utentes ou utilizadores.
Da mesma forma enquanto trabalhadores dessas organizações as pessoas têm
legitimidade de esperar que estas satisfaçam as suas necessidades (fisiológicas,
de segurança, sociais, de realização).
O gestor
 Gestor: é o membro da organização que integra e coordena o trabalho de outros
membros e que desempenha, um maior ou menor grau de autonomia, um
conjunto de actividades de planeamento, organização, liderança e controlo.
Robalo Santos (2008).
 É o indivíduo dotado de autoridade capacidades na mobilização de utilização

dos meios postos da à sua disposição pela organização.
Uma vez definidos os objectivos organizacionais, a estratégia, a táctica e os

planos tendentes a sua concepção o gestor precisa proceder à organização dos
recursos colocados a sua disposição ou seja seleccionar a estrutura
organizacional mais adequada.

A estrutura organizacional e os níveis de gestão
Robalo Santos (2008),A estrutura organizacional envolve, essencialmente, um

conjunto, processos de actividades e recursos produtivos, bem como as
respectivas inter-relações.
Pode ser entendida como um conjunto das relações de autoridade e de

coordenação e comunicação que entregam actividades dos elementos do grupo
humanos entre si com o exterior. (Campos et.,al 1992; Arlindo Santos, 2005).
Compreende, pro isso esquemas de tarefas, funções actividades de tarefas,

funções e departamentos que orientam e dirigem o comportamento dos
indivíduos e grupos (no cumprimento dos objectivos organizacionais), bem
assim as relações de autoridade e responsabilidade entre os respectivos
membros.
É em regra consubstanciada numa ferramenta de gestão, originalmente

desenvolvida em 1856, por Dniell McCallum denominada organograma que
constitui a sua parte visível.
Bilhim (1996), por seu turno, estrutura organizacional como “conjunto de

variáveis complexas sobre quais os gestores fazem escolha e tomam decisões,
que define a forma como as tarefas devem estar destinadas; especifica quem
depende de quem; define os mecanismos formais ”.
A estrutura organizacional reveste-se segundo este de uma importância crucial

no apoio a consecução dos objectivos da organização, nomeadamente através de
três formas:
1. Como estrutura básica, através da descrição do trabalho funções,

organogramas etc.
Como mecanismo de operação, através do alinhamento do comportamento dos
indivíduos por intermédio de pro intermédio de normas, regras procedimentos e
rotinas de trabalho e bem assim com recursos a padrões de desempenho,
programações sistemas de avaliação, sistemas de incentivos e sistema da
comunicação;

Como mecanismo de decisão, designadamente através do papel que desempenha na
recolha, tratamento e processamento, análise e disseminação da informação e
conhecimento provenientes do interior e do exterior da organização susceptível de
apoiar o processo de tomada de decisões.
a estrutura organizacional pode também ser caracterizada com recursos a

três dimensões cruciais:
1. A sua complexidade, que será quanto maior quanto menor for o grau
de especialização (e consequentemente o número de departamentos
funcionais), o nível de divisão do trabalho, número de níveis
hierárquicos, e a multiplicidade de extensões da organização
(delegação, mercados, sucursais, filiais, etc).
2. O seu nível de formalização, que traduz essencialmente a extensão
com que a organização recorre a utilização de normas, regras e
procedimentos escritos destinados a orientar o comportamento dos
seus membros;
3. O seu nível de centralização/ descentralização, que permite
concluir da forma como se encontra dividido o poder decisório ao
longo da organização. A estrutura será tanto mais centralizada quanto
mais concentrado estiver o poder decisório nos níveis mais elevados
da hierarquia da organização.
Assim a estrutura organizacional será quanto mais piramidal
(vertical) quanto maior for o número níveis hierárquicos que tiver;
tanto mais horizontalizada quanto maior for sua especialização
funcional.
Dependendo da estrutura organizacional adoptada, é típica a

identificação dos três níveis de gestores, consoante a posição
hierárquica que ocupam na organização: gestores de topo, gestores
intermédio, e gestores de primeira linha.

 Organização: é uma entidade técnico social procurando realizar a sua razão de
ser. Portanto organização é entidade técnica porque agrega recursos de natureza
variada, e social pelo facto de que alberga grupos de indivíduos em interacções
prosseguindo objectivos comuns.
Recursos organizacionais
• São os vários meios que as instituições possuem para atingirem os seus

objectivos. São os bens e serviços utilizados nas actividades organizacionais.
• Os recursos podem ser classificados em:
 Materiais
 Imateriais;
 Recursos financeiros;
 Recursos Humanos,
 Recursos mercadológicos;
 Recursos administrativos
Recursos físicos ou materiais
compreendem o espaço físico, os prédios e terrenos, o processo produtivo, a tecnologia

utilizada no processo de bens e serviços produzidos pela organização. Eles podem ser
móveis ou imóvel.
Recursos materiais
 Imoveis: são edifícios ou infra-estruturas que servem de espaço físico para

produção fabril, administração, prestação de serviço, armazenamento.
Exemplo: a sede social de uma empresa;

• Imoveis: meios fixos. Ex: máquinas de fabricação; ferramentas
• Meios rolantes: ex: meios de transportes.

São meios logicais: no sentido informático de software isto é suporte não físico de
natureza volátil.
 Compreendem os recursos na forma de capital; fluxo de caixa, investimentos;

aplicações empréstimos financeiros etc.
Recursos humanos
São as pessoas que compõem a organização. Independentes do nível hierárquico. Os

recursos humanos estão distribuídos nos diferentes níveis institucionais (direcção), no
nível intermediário (gerência e acessória) e no nível operacional (técnicos colaboradores
além dos supervisores de linha).
Recursos mercadológicos
Compreendem todos os métodos utilizados pela organização para análise de mercado

(de consumidor e concorrente), planeamento de venda, controle de qualidade promoções
propaganda pelos meios de comunicações lançamento de novos produtos no mercado
com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado de acordo com as
exigências dos consumidores e assistência técnica.
Os dez mandamentos dos recursos mercadológico
 Análise do mercado
 Perfil público
 Compra e estoques;
 Custos e formações de preços;
 Fluxo de caixa;
 Ponto de equilíbrio
 Planeamento tributário;
 Estrutura comercial;
 Políticas de recursos humanos;
 Informática.
Recursos administrativos

São as coordenações utilizadas pelas organizações, compreendem as actividades de
planeamento, organização e controle da tomada de decisões é o sector responsável pela
distribuição de informações dentro e fora da organização. Tamo Kiamvu (2006).
Níveis de Gestão
 Gestores: todos aqueles que numa organização conseguem obter resultados com
esforço de outros, planeando, organizando, controlando. Considera-se no geral
três níveis de gestão:
 Nível institucional;
 Nível intermédio;
 Nível operacional.
Nível institucional
 A gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica, ou seja
envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a
seguir (associados acções de médio e longo prazo) e pela formação de políticas
gerais, isto é são definidas de forma genérica dizem respeito a toda organização.
Correspondem aos membros do conselho administração, conselho de gestão e
administração geral.
Nível intermédio
 Predomina uma componente táctica que se caracteriza por uma movimentação

de recursos no curto prazo e a elaboração de planos, programas específicos
relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada pelos
directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de
departamento.
Nível operacional

 Predomina a componente técnica e actividade deste gestor traduz-se
fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores,
chefes de serviço, chefes de secção, etc.

Competências do gestor
1. Eficiência: significa fazer bem e correctamente as coisas; relaciona-se com os

meios, é uma medida da porção dos utilizadores para alcançar os objectivos ou
seja uma medida de saída ou resultados comparados com os recursos
consumidos.
 A organização pode alcançar com um mínimo de recurso ou pode ultrapassar
com o mesmo recurso. As medidas de eficiência podem ser os custos de
trabalho, utilização de equipamento, a manutenção de máquinas e o retorno do
capital investido.
 Eficácia: Um administrador eficaz é aquele cuja a unidade de trabalho alcança
diariamente as metas de produção em termos de quantidade qualidade.
 Nem sempre a eficiência e a eficácia caminham juntas e de mãos dadas. Muitas

vezes, o administrador é eficiente ao extrair o máximo dos recursos disponíveis,
mais não é eficaz porque não atinge os objectivos esperados.
EFICIÊNCIA
Fazer correctamente as coisas;
EFICÁCIA
Preocupações com os meios;
Fazer as coisas necessárias;
Enfase nos métodos e
Preocupação com os fins;
procedimentos;
Enfase nos objectivos e resultados;
Cumprir os regulamentos internos;
Atingir metas e objectivos;
Treinar e aprender;
Saber e conhecer;
Jogar futebol com arte;
Ganhar a partida de futebol;
Saber trabalhar;
Ganhar a guerra;
Ser pontual no trabalho;
Agregar valor a riqueza organização;
Utilizar métodos de trabalho,
Não faltar a missa aos domingos.

Papéis do Gestor
Henri Mintzberg define três conjuntos de papeis do gestor:

 Papéis interpessoais;
 Papéis informacionais;
 Papéis decisionais;
Papéis interpessoais
 Símbolo o: o gestor é uma figura de proa devido a posição hierárquica que ele
ocupa; este papel obriga-o a cumprir algumas obrigações de natureza cerimonial,
responder fisicamente os convites internos e externos.
 Líder: o gestor é o chefe responsável do desempenho de seus subordinados; deve
ter capacidade de influenciar ou motiva-los.
 Agente de ligação: o gestor representa um elo de ligação ao exterior e dentro da
organização (fora da hierarquia vertical) a procura de informações através de
uma rede pessoal (informal e privada)
Papéis informacionais
 Gestor é o centro nervoso do circuito informacional resultante das suas relações

interpessoais;
Ele é:
 Observador activo: é a pessoa mais informada, em posição em posição de
vigília dos acontecimentos que surgem no meio envolvente, recolhendo
informações dos contactos externos e internos, deve saber mais do que qualquer
dos seus subordinados. Ex: a eminencia do lançamento de um novo produto de
substituição pela concorrência.
 Agente de difusão: o gestor difunde ou partilha com os seus subordinados as
suas informações, muitas vezes ignoradas por estes. Ex: as inquietações do
Conselho de Administração sobre os resultados da organização.

 Porta-voz: ele comunica as informações alusivas à organização ao exterior ,
sobre o desempenho junto das entidades influentes que lidam com a organização
ele mantem o lobbies. Ex: anunciar o aumento da quota do mercado.
Papeis decisionais
 com a sua autoridade formal e o privilégio que ele tem ao aceder às informações
pertinentes, o gestor está na base do processo de tomada de decisão e da
elaboração das estratégias;
 Ele é:
 Empreendedor: procura melhorar e adaptar permanentemente a organização em
função das mutações do meio envolvente, ele toma decisões de implementação
dos projectos, é inovador.

 Regulador : gere um conjunto que é mais do que a soma das partes; é um
termostato, um chefe de orquestra que procede aos ajustes, resolve os
disfuncionamento verificados.
 distribuidor de recursos: distribui os recursos segundo uma determinada ordem

de prioridade , porque escassos nomeadamente o seu próprio tempo (pois todos
aspiram ter acesso ao centro nervoso e de tomada de decisão) ex: alocar aos
departamentos meios rolantes.
 negociador : é responsável de ajustes necessários na implementação das decisões

; a negociação é uma das suas obrigações.
Aptidões do gestor
 Aptidão técnica
 Aptidões e, relações humanas,
 Aptidão Conceptual;
 Aptidão da comunicação.

 Aptidões conceptual: é a capacidade para compreender ideias gerais e
abstractas e aplica-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a
organização como um todo.
 Aptidões técnicas: é capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas
especificas no seu trabalho concreto.
 Aptidões em relações humanas: é a capacidade de compreender , motivar e
obter a adesão as outras pessoas .
 Aptidão da comunicação: o gestor deve ter o domínio perfeito da comunicação
escrita (elaboração dos relatórios, instrutivos), verbal (contactos pessoais ,
reuniões) e não verbal. Para a comunicação não verbal o gestor pode utilizar
sistema de comunicação veicular pelas receptoras e emissoras à distancia e
imediatas relativas a percepção.
Estratégia de gestão
A gestão estratégica tem uma preocupação fundamental: a identificação das estratégias

que os executivos podem escolher, e as que escolhem para atingir um nível de
desempenho superior (exemplo lucros mais elevados) e uma vantagem competitiva. A
generalidade das estratégias pode ser seguida por qualquer tipo de empresa, mas o facto
e que nem todos os executivos seleccionam as mesmas estratégias. Alem disso as
empresas não produzem todas as mesmas carteira de produtos nem estão localizadas na
Definição de estratégia
A palavra estratégia ( orarnya), em grego antigo significa qualidade e habilidade do

general. Ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as
campanhas militares.
Definição de estratégia


Características da estratégia
A pergunta que ocorre naturalmente e : Definição de estratégia

No entanto o sucesso não pode ser atribuído a empresas que dispõem de recursos
superiores. O sucesso também não pode ser atribuído exclusivamente ou principalmente
a sorte. Por muito importante que esteja, a sorte e acaso de pouco vale se a empresa
não tiver as competências para conseguir aproveitar a sorte. O sucesso pode ser
atribuído a conjugação das quatro características da estratégia bem sucedidas:
 A definição dos objectivos;

 A compreensão do meio envolvente;
 Avaliação interna da empresa nomeadamente os recursos que dispõe;
 Implementação da estratégia.
Característica de uma estratégia de sucesso
Objectivos simples
Compreensão Implementação Estratégia

profunda do eficaz de sucesso
ambiente
Avaliação
objectiva dos
recursos
É necessário compreender porque que algumas empresas são bem- sucedidas, enquanto
outras falham. Compreender os motivos para o sucesso de uns e o insucesso de outros é
essencial - é isso que faz o estratega. Assim, a estratégia tem haver com a acção (ou

conjuntos de acções )e decisões de afectação de recursos que os executivos
tomam para a empresa prosseguir a sua visão e alcançar um certo nível de desempenho
(performance) superior aos dos concorrentes. Ou seja, a estratégia é desenvolvida
dentro de um processo de gestão estratégica, no qual os gestores escolhem um conjunto
de acções para a empresa prosseguir a sua visão.
A formulação de estratégia é não só uma prática que deve ser absolutamente orientada
para o mercado, mas também um exercício de empreendedorismo direccionado para os
clientes.
O empreendedorismo não requer apenas sensibilidade para detectar as oportunidades

que existem no mercado mais também uma boa capacidade para analisar, interpretar
avaliar as necessidades dos clientes nesse mercado. Assim a base da estratégia está além
da inovação, criatividade, a capacidade de correr riscos de forma prudente e um
excelente sentido de como fazer crescer e fortalecer a empresa que teve origem na
oportunidade empreendedora.
Como alcançar uma vantagem competitiva
Para uma empresar alcançar uma vantagem competitiva, é necessário que alcance um
desempenho maior que a dos seus concorrentes.
Necessita de estabelecer estratégias adequadas que se fundamentam em três factores:
 Objectivos coerentes;
 Excelente compreensão do negócio em que opera;
 Avaliação das capacidades internas.
Em geral as empresas estabelecem não só como retorno financeiro que desejam,
mais também a sua auto – sustentabilidade a longo prazo.
Além disso, apenas estabelecer metas de crescimento, de facturação e de lucro
não é suficiente para garantir o sucesso das empresas. A dinâmica de mercado
que envolve as evoluções tecnológicas e sociais, dita constantemente novas
regras de concorrência. É essencial manter alguma flexibilidade
Componentes da estratégia

segundo Michel Port há três componentes que definem a estratégia de uma
empresa:
1. Posicionamento: a estratégia é a criação de uma estratégia única e valiosa
que envolve um conjunto diferenciado de actividades.
2. Trade off: estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou
seja, a empresa deve escolher o que vai fazer e o que não deve fazer.
3. Sinergia a estratégia implica o criar de uma sinergia entre actividades da
empresa.
Gestão planeamento estratégico nas organizações
O processo de gestão estratégica

É um conjunto de compromissos decisões e acções requeridos para a empresa
atingir conectividades estratégicas e ganhar lucros “anormais” acima da média
do mercado. Isto ocorre quando a empresa desenvolve uma empresa que os
concorrentes não estão a implementar e através desta consegue proporcionar
benefícios aos seus clientes que os concorrentes actuais e potenciais são
incapazes de reproduzir.
Passos na gestão estratégica

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Melhorar Melhorar Rever se

Rever se Rever se
necessário
mudar mudar necessár
necessári
o io
Estabelecer Moldar a
Implementar Monitorar avaliar
uma visão e Definir os estratégia a execução a e tomar medidas
missão objectivos para atingir estratégia correctivas
os objectivos
estratégica
A primeira etapa , a estabelecer sobre a visão e missão da empresa , envolve pensar

estrategicamente sobre o “onde queremos ir”, quais são os nossos planos futuros para a
empresa. Isso envolve:
 Decidir sobre a posição futura do negócio que a empresa pretende alcançar;

proporcionar uma direcção de longo prazo dando a empresa uma entidade mais
forte.
Assim este guião do que a empresa necessita de uma orientação para o futuro
em termos de carteira de tecnologia – produto- cliente, dos mercados
geográficos onde entrar ou onde reforçar a posição já detida, das competências
a construir ou aumentar o mesmo tipo de gestão que a empresa quer criar
internamente.
Segunda etapa definir os objectivos. É nesta etapa em que o executivo converte

visão a missão e a estratégica em objectivos específicos, criando medidas para
avaliar o desempenho forçando os executivos a ser inventivos e a focar os
resultados que deverão ser alcançados.

Terceira etapa envolve o moldar a estratégia, o que significa, por exemplo
decidir se a empresa vai concentrar num só negócio ou se vai procurar crescer
através da diversificação, entretanto em vários negócios mais ou menos
relacionados com actividade central.
Exemplo:
 a empresa vai basear-se numa base alargada de clientes ou, em contraste vai
focar-se apenas num nicho de mercado restrito.
 Vai prosseguir uma vantagem competitiva baseada em baixos custos;~
 Vai procurar a superioridade dos produtos oferecidos.
Assim o executivo decidira como a empresa vai responder a eventuais
mudanças nos gostos e preferências dos clientes, novas condições nos
mercados, como fazer crescer os negócios, como ultrapassar os concorrentes
etc.
Quarta etapa implementação e execução da estratégia. O executivo toma as
acções para por a estratégia em prática. Isto envolve:
 Actividades como supervisionar como e se a estratégia está ser prosseguida;
 Melhorar as competências que suportam a execução da estratégia;
 Analisar se é como os objectivos a ser atingidos;
 Melhorar a afectação de recursos e actividades críticas a estratégia;
 Motivar os colaboradores a contribuir para atingir os objectivos –
nomeadamente ligando as recompensas aos resultados obtidos e criando uma
cultura organizacional focada nos objectivos, instalando sistema de informação
e comunicação.
Todo o processo de implementação e execução da estratégia está a orientação de
para acção , “o fazer as coisas acontecer” envolvendo as pessoas e os recursos
da empresa, desenvolvendo competências, motivando, construindo a cultura e a
liderança.
Quinta etapa monitorizar. Avaliar e tomar medidas correctivas de potenciais

desvios de ser um exercício continuo. Porque? Porque o ambiente muda e a
estratégia deve evoluir para antecipar ou, pelo menos, acompanhar a mudança.
Estas podem ser mudanças no comportamento do consumidor, nas tecnologias

em virtudes das emergências de novos processos e técnicas e mesmo do
insucesso de algum dos componentes na implementação da estratégia.
Estratégia e planeamento estratégico
Para organizar e sistematizar a elaboração da formulação estratégica, o

executivo usa diversos instrumentos de analise e planeamento.
 O modelo das cinco forças de Porte para análise das industrias;
 O modelo BCG,
 Matriz de atractividade da Mckinsey;
 A tipologia das estratégias genéricas de negócio;
 Analise SWOT etc.
O objectivo desses instrumentos é sistematizar os dados que são recolhidos do
ambiente envolvente, da concorrência e da própria empresa, em informação
sobre a qual é possível definir como actuar.
O objectivo do planeamento estratégico é estabelecer uma direcção para a

empresa, tendo em consideração as condicionantes ambientais externas e
internas da empresa, de modo que a empresa tenha sucesso. É no processo de
planeamento que os executivos analisarão o ambiente interno e externo, as suas
condições estratégicas em termos de quais os caminhos a seguir e a
operacionalização da estratégia o que exige mecanismos de monitorização,
avaliação, e controlo,
É no planeamento estratégico que os executivos estabelecem os objectivos e as
estratégias a seguir.
Planeamento táctico:

Bibliografia
 TAMO, Kiamvo; Introdução á Gestão das Organizações, 2º ed, Editora

Capatê, 2006.
 CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos Novos Tempos, 2º ed, Elsevier
Editora.
• SANTOS; António, J. Gestão Estratégica, conceitos e modelos e instrumentos;
Escolar editora 2008.
CAMARA, P. B, GUERRA, P. B., E Rodrigues, J. V., Novo Humanator, Recursos

Humanos e Sucesso Empresarial, 4º ed, Publicações Dom Quixote, 2007
• Dubrin, Andrew. Fundamentos do comportamento Organizacional. São Paulo:
Thomson, 2003
• RIBEIRO Fernando; FERREIRA, M. P et al; Gestão Estratégica Conceitos e
Praticas, 3º Ed, LIDEL editora.


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UNIVERSIDADE DE BELAS

FACULDADES DE CIÊNCIA SOCIAIS E ECONÓMICA

Cursos: Congest, Administração e Marketing, GRH

1º Ano; Manhã/ Tarde

MANUAL DE APOIO A DISCIPLINA DE INTRODUÇÃO À GESTÃO

Manual Introdução Gestão 2020/2021

Objectivo geral: Apresentar aos estudantes conceitos gerais sobre gestão.

A Organização como um sistema aberto

A interacção entre a empresa e o ambiente ocorre através de entradas (informação, de

O cumprimento daqueles objectivos pode ser assimilado a um processo (ou sistema) de

Inputs Transformação/ processo Outputs

-Matérias-primas -Actividades dos -produto/serviço

Figura. Organização como sistema de transformação de inputs em outputs

Fonte: adaptado de Bartol e Martin (1998).

A consecução de tais objectivos determina a interacção entre pessoas entre si e bem

• Uma perspectiva mais economicista do conceito, toda via, poderá resultar do

Manual Introdução Gestão 2020/2021

O QUE CARACTERIZA UMA ORGANIZAÇÃO?

Abaixo seguem alguns dos factores que caracterizam uma organização:

 Adoção de tecnologias e inovações e fluxos informações;

A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO

A organização enquanto sistema aberto é representada da seguinte forma:

Manual Introdução Gestão 2020/2021

(Componente económica, política, ecológica, social, cultural, legal, tecnológica)

Ambiente transaccional, é composto pelos elementos que mais de perto se envolvem

Fornecedores, consiste nos agentes económicos que oferecem os recursos

Os grupos de interesse (stakholders-accionistas), constituem a comunidade no geral e

Clientes agentes económicos actuais ou potenciais utilizadores finais dos bens ou

Concorrentes, incluem não apenas os competidores (actuais e potenciais) de uma

Ambiente organizacional interno, é o conjunto das características interna da

A caracterização e diagnóstico do ambiente interno é um exercício fundamental,

Manual Introdução Gestão 2020/2021

A obtenção de vantagens competitivas de uma organização, em relação aos seus

A caracterização do ambiente interno de uma organização pode ser efectuada através da

O ambiente interno de uma organização, pode ser agrupada em quatro categorias ou

 Recurso humanos, (estilo de vida, competência dos gestores, quantidade,

Manual Introdução Gestão 2020/2021

Gonçalves (1986) propõe, a propósito, de cinco tipologias ambientais genéricas:

Manual Introdução Gestão 2020/2021

O grau da incerteza percebida, associado a um determinado meio envolvente, não é um

Manual Introdução Gestão 2020/2021

A propósito, que a complexidade e dinamismo ambientais têm impactos diferenciados

A previsibilidade ambiental reveste-se de particular importância; não apenas porque do

Santos António (2008). O meio envolvente em que as organizações actualmente

Manual Introdução Gestão 2020/2021

O meio envolvente das organizações entendidas como sistemas abertos, condiciona o

mutação), procurando adaptar-se a este, no sentido de tirar partido das oportunidades e

Manual Introdução Gestão 2020/2021

1. Estável; Inflexível; Focos na tarefa; Individuo; Contractos de trabalho longos;

Estas alterações que as organizações tem vindo a ser objecto em resposta às

Manual Introdução Gestão 2020/2021

Tanto para empresas como as organizações:

Manual Introdução Gestão 2020/2021

 Gestão pode ser entendida como processo de coordenação e integração de

Manual Introdução Gestão 2020/2021

Independente dos objectivos alcançados é fundamental: avaliar em que medida a

Relativamente ao primeiro aspecto estamos a questionar-nos sobre a eficácia da

Em termos gerais o gestor preocupar-se –à em maximizar a eficácia. Procurando faze-lo

Manual Introdução Gestão 2020/2021

Santos António (2008). O entendimento da gestão como processo radica na sua

Finalmente as funções da gestão (ou do gestor) inicialmente propostas por aqueles

 Os planos servem para integrar os vários objectivos a serem alcançados em um

 Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes actividades consistentes com