07 Administrativo Publica

Senado Federal
Analista Legislativo Especialidade:

Administração
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração Pública do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático..............................1
Políticas públicas. O ciclo das políticas públicas (construção de agenda, formulação da política,
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
processo decisório, implementação e avaliação)..............................................................................1
Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo,
parceria entre governo e sociedade................................................................................................25
Planejamento nas organizações públicas. O ciclo do planejamento (análise do ambiente,
objetivos estratégicos, missão, visão, valores)...............................................................................28
Governo eletrônico. Transparência da administração pública. Controle social e cidadania.
Accountability..................................................................................................................................48
Gestão de Pessoas por Competências. .........................................................................................53
Mudanças institucionais. Conselhos, Organizações Sociais, Organização da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva, consórcios públicos........53
Gestão por resultados na produção de serviços públicos...............................................................68
Governabilidade e governança. Intermediação de interesses (clientelismo, corporativismo e
neocorporativismo). Princípios de governança pública..................................................................89
As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo; descentralização e democracia;
participação, atores sociais e controle social; gestão local, cidadania e equidade social..............97
Corrupção e políticas públicas: fatores que influenciam a incidência de corrupção e fatores
que promovem a qualidade das políticas públicas........................................................................105
O ciclo do planejamento em organizações (PDCA)......................................................................106
Análise de ambiente interno e externo..........................................................................................124
Ferramentas de análise de ambiente. Análise swot, análise de cenários, matriz GUT................149
Negócio, missão, visão de futuro, valores.....................................................................................157
Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores.....159
Processo administrativo (Lei nº 9.784/1999) ................................................................................163
Regime Jurídico dos servidores públicos Civis da União, das autarquias e das fundações
públicas federais (Lei nº 8.112/1990)............................................................................................163
A administração pública na Constituição Federal (art. 37 ao art. 41 da CF/88)............................163
Improbidade administrativa (Lei nº 8.429/1992)............................................................................163
Exercicios......................................................................................................................................164
Gabarito.........................................................................................................................................167
1723219 E-book gerado especialmente para DANYLLO JACKSON DE SOUZA AMANCIO

Administração Pública do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado na matéria de ADMINISTRAÇÃO

GERAL.
Não deixe de conferir !
Políticas públicas. O ciclo das políticas públicas (construção de agenda, formulação da

política, processo decisório, implementação e avaliação)
O Ciclo das Políticas Públicas apresenta vários estágios: gráficos e fases das políticas públicas
Agenda, em que são selecionadas as prioridades;
Formulação, em que são apresentadas soluções ou alternativas;
Implementação, em que são executadas as políticas;
Avaliação, em que ocorre a análise das ações tomadas.
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Na teoria, são estas as fases que correspondem às Políticas Públicas, mas na prática, tais etapas se
misturam entre si e nem sempre seguem a sequência proposta, sendo tal segmentação mais significativa
para uma melhor compreensão do assunto.
Formação de Agenda
Dada a impossibilidade de que todos os problemas existentes na sociedade sejam atendidos, pois os
recursos necessários para tal ação são escassos em relação à quantidade de problemas, a primeira fase
correspondente à formação de agenda é necessária para que sejam estipuladas as questões a serem
discutidas pelo governo. Portanto, este processo de se estabelecer uma listagem dos principais proble-
mas da sociedade envolve a emergência, o reconhecimento e a definição dos problemas em questão e,
consequentemente, os que não serão atendidos.
O que vai determinar a inserção ou não inserção de um problema público em uma agenda? Dentre uma
série de fatores, pode-se citar por exemplo, a existência de indicadores ou dados, que mostram as con-
dições de uma determinada situação; e o resultado obtido com ações governamentais anteriores que
apresentaram falhas nas providências adotadas. Os desdobramentos políticos (como por exemplo, as
mudanças de governo) também são poderosos formadores de agenda, pois isso está relacionado à visão
dos políticos eleitos sobre os temas que devem ou não receber prioridade.
Formulação de Políticas Públicas
A partir do momento em que os problemas são inseridos na agenda, é preciso planejar e organizar as
alternativas que serão colocadas em prática para a solução dos mesmos. É o instante em que se deve
definir o objetivos das políticas públicas, as ações que serão desenvolvidas e suas metas. Sendo assim,
muitas propostas de ação são descartadas, o que provoca embates políticos, visto que determinados
grupos teriam tais ações – que foram deixadas de lado, favoráveis a eles.
Pode-se definir como necessários a uma boa formulação de políticas os seguintes passos: a transfor-
mação de estatísticas em dados importantes para a solução dos problemas; identificação dos principais
atores envolvidos e a avaliação das preferências dos mesmos; e ação com base nas informações adqui-
ridas.
A avaliação das alternativas deve acontecer de forma objetiva, levando-se em conta algumas questões,
como viabilidade financeira, legal e política, e também os riscos trazidos pelas alternativas em estudo.
Desta forma, opta-se por aquelas que seriam mais convenientes para o cumprimento do objetivo.
Implementação de Políticas Públicas
É na implementação que os planos e escolhas são convertidos em ações, resultados. Durante este perío-
do, as políticas podem sofrer diversas transformações dependendo da posição do corpo administrativo,
que é o responsável pela execução da política.
Nesta fase, alguns elementos podem prejudicar o processo das políticas, como por exemplo: disputa pelo
poder entre organizações; contexto social, econômico e tecnológico das políticas; recursos políticos e
econômicos; treinamento do setor administrativo responsável pela execução e o apoio político à disposi-
ção. Embora seja mostrada uma carência de recursos frente às necessidades públicas, por muitas vezes,
os programas governamentais são falhos, havendo mais deficiência na gestão do que falta de recursos
propriamente dita. Dentre as disputas entre organizações, é interessante dizer que, quanto maior o nú-
mero de organizações estiverem envolvidas no processo de implementação das políticas – dependendo
do nível de colaboração entre elas, maior será o número de ordens a serem resolvidas, o que demanda
maior tempo para a realização das tarefas.
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Há dois modelos de implementação das Políticas Públicas: o de Cima para Baixo (modelo centralizado,
aplicação do governo para a sociedade) e o de Baixo para Cima (modelo decentralizado, aplicação da
sociedade para o governo). No modelo de Cima para Baixo, poucos funcionários participam das decisões
e formas de implementação. Trata-se de uma concepção hierárquica da administração pública, sendo
tais decisões cumpridas sem indagações. No modelo de Baixo para Cima, os favorecidos pelas políticas,
atores públicos e privados, são chamados para participar do processo.
Para o desenvolvimento de um bom processo de implementação, é necessário que, dentre outros fato-
res: o programa disponha de recursos suficientes; a política implementada tenha um embasamento teó-
rico adequado em relação ao problema e a sua solução; haja uma só agência implementadora ou baixo
nível de dependência entre elas; exista completa compreensão dos objetivos a serem atingidos, bem
como das tarefas a serem realizadas; e ocorra aprimorada comunicação entre os elementos envolvidos
no programa.
Avaliação de Políticas Públicas
Na avaliação ocorre o processo de coleta de dados e análise do programa adotado, o que permite a per-
cepção dos erros e pode levar ao aperfeiçoamento posteriormente. Portanto, esta fase: analisa os impac-
tos, a eficiência, eficácia e sustentabilidade das ações desenvolvidas; possibilita a correção, prevenção
de erros e a criação de novas informações para futuras políticas públicas; permite que a administração
faça a devida prestação de contas das atitudes tomadas; responde se os resultados produzidos estão
se saindo da maneira esperada e identifica os obstáculos que dificultam o desenvolvimento do processo;
além de fomentar a comunicação e a cooperação entre os diversos atores.
Para se averiguar uma ação, a Avaliação deve responder se os resultados ocorreram em tempo viável,
se os custos para a produção foram adequados e se o produto corresponde aos objetivos da política,
sendo estes requisitos relacionados à eficácia e eficiência do desenvolvimento. Quanto ao impacto,
deve-se analisar a relevância de tais modificações, as áreas afetadas e a cooperação dos componentes
políticos na obtenção de seus objetivos. Em relação à sustentabilidade, uma política deve manter seus
efeitos positivos após o fim das ações governamentais direcionadas a tal política.
Em relação aos responsáveis pela avaliação, pode-se dividir de duas formas: avaliação interna – feita
pelos responsáveis pela gestão do programa, e avaliação externa – feita por especialistas não participan-
tes do programa. A avaliação interna é vantajosa no sentido de que, por estarem incorporados ao progra-
ma, além de um maior conhecimento sobre tal, terão também acesso mais facilitado às informações de
que precisam. Já a avaliação externa conta com uma importante imparcialidade, o que gera uma maior
credibilidade em relação ao público externo, mas tem como desvantagem um gasto maior de tempo – e
dinheiro, até que se habituem com o objeto de estudo.
Burocracia no Processo de Formulação e Implementação
Uma das definições de burocracia, é que trata-se de um grupo ou organização que, hierarquicamente,
trabalha de maneira usual, costumeira; entretanto, não pode ser vista como uma simples realizadora que
está indiferente às resoluções políticas, pois é composta por membros que possuem seus próprios inte-
resses e que os mesmos fogem à neutralidade.
A burocracia possui um domínio da informação sobre o que ocorre nas ações públicas, tem uma fácil
acessibilidade por meio de contatos e consequente influência na estrutura administrativa (principalmente
no processo de implementação), além de estar disposta de uma forma permanente na organização da
formulação e implementação das políticas públicas. Tais recursos proporcionam à burocracia um papel
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de maior destaque do que é previsto nas avaliações tradicionais.
Modelos de Tomada de Decisão
Existem diversas maneiras de se considerar soluções em resposta aos problemas públicos. Destacam-se
os modelos: Racional (H. Simon), Incremental (Lindblom), Análise misturada (Etzioni) e Irracional (Cohen,
March e Olsen).
Modelo Racional
Este modelo baseia-se no pensamento de que a racionalidade é imprescindível para a tomada de deci-
são. Considera as informações perfeitas, as trata com objetividade e lógica e não considera as relações
de poder. No modelo racional, primeiro se estabelece um objetivo para solucionar o problema, depois se
explora e define as estratégias para alcançar o objetivo, estimando-se as probabilidades para tal, e por
fim, a estratégia que parecer cabível é escolhida.
Modelo Incremental
O modo incremental situa-se na abordagem de racionalidade limitada, retratando as impossibilidades do

racionalismo e praticando o foco nas informações. É um modelo descritivo, reconhece que a seleção de
objetivos depende dos valores e a implementação estará sujeita a intervenções, visto que cada ator en-
volvido tem sua própria percepção do problema. Este modelo considera que, por mais apropriado seja o
fundamento de uma alternativa, a decisão envolverá relações de poder. Desta forma, a decisão mais con-
veniente é formada a partir de um consenso e objetiva garantir o acordo entre as partes interessadas.
Modelo da Análise Misturada (mixed-scanning)
Este modelo combina características dos dois modelos anteriores. Dispõe uma racionalidade bidimen-
sional e prevê dois níveis de decisão: fundamentais, estratégicas e racionais em relação às decisões a
seguir; e incremental, que consiste em uma comparação das opções selecionadas de forma racional.
Esta análise permite mais inovação do que o modo incremental, sem precisar impor o processo radical
do modo racional.
Modelo Irracional (lata de lixo)
Este modelo trata do processo de decisão em ambientes e objetivos ambíguos, que podem ser chama-
dos de “anarquias organizadas” e subverte a lógica solução-problema para problema-solução. Para os
que defendem esta ideia, o processo de tomada de decisão é extremamente dúbio, imprevisível, e pouco
se relaciona com a busca de meios para se alcançar os fins. Trata-se de uma abordagem aberta, em que
as decisões resultam dos seguintes elementos: problema, solução, participante e oportunidade; em que
as oportunidades são vistas como latas de lixo, em que problemas e soluções são jogados pelos partici-
pantes.
A política é exercida há muitos anos pelos homens e em poucos países no mundo existe uma desigual-
dade tão grande como a encontrada no Brasil. Onde as pessoas não conseguem exercer sua cidadania
e são diariamente confrontadas com a falta de dinheiro, saúde, moradia e educação. A princípio grande
parte do governo brasileiro surge com soluções gerais e emergenciais para sanar alguns desses proble-
mas ao invés de implantar políticas públicas no intuito de reduzi-los.
As políticas públicas atualmente não são feitas para cuidar dos problemas e necessidades mais urgentes
da população. São usadas como ações imediatas para conquistar o eleitor que não consegue opinar na
divisão orçamentária. Os políticos não pensam em ações que mudam uma sociedade para sempre e op-
tam pelo caminho mais fácil ao prometer, ainda em campanha, milhares de resoluções que muitas vezes
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nem são capazes de cumprir.
A forma despreocupada com que o país é administrado causa descrença na população, pois ela não vê o
orçamento sendo investido no que realmente é necessário. Para a esfera pública, o que é realizado hoje
para as áreas de saúde, educação e moradia é o necessário para o crescimento da população. Entre-
tanto, muitos municípios sofrem diariamente com a falta de oferta das necessidades básicas garantidas
pela Constituição Federal. A implantação de melhorias nas políticas públicas é essencial para aumentar a
qualidade de vida dos brasileiros e índices como o IDH (Índice de Desenvolvimento Humano).
A convivência social requer ferramentas que venham a proteger direitos e promover a harmoniosa con-
vivência entre os indivíduos em uma coletividade, além do reconhecimento territorial nacional diante de
outros povos. Nesse prisma o Estado se estrutura sob o fundamento de manter a coesão social, garantir
a propriedade privada e outros direitos coletivos – que com o amadurecimento do Estado, surge a ideia
e prática de um Estado voltado ao Bem-Estar-Social, o qual busca satisfazer a população através de polí-
ticas públicas focalizadas e universais – as quais buscam tratar com isonomia os iguais e os desiguais,
na medida em que se desigualam, conforme a formação histórica de cada sociedade. Segundo Cardoso
(2010):
O enfoque latino-americano de políticas dá a ênfase indispensável às políticas universais, como educa-

ção e saúde, sem deixar de dirigir esforços para beneficiar os segmentos mais vulneráveis da população,
sobretudo quando eles são numerosos. Na tradição social-democrática europeia o bem-estar foi promo-
vido por políticas públicas que reforçaram o acesso à educação, à saúde e à previdência social (CARDO-
SO, 2010, p. 195).
O Estado se apresenta como uma unidade básica social com território definido e com uma nação cons-
tituída pela coletividade que habita determinada localidade, genericamente entendida como um povo.
Atualmente, a principal forma de organização política dá-se por meio do Estado Moderno. A sociedade
civil, legitimadora e financiadora do Estado, o credencia a administrar as questões mais importantes do
convívio social e, em nome da ordem, concede também a ele o direito de ser a única instituição a poder
fazer o uso legítimo da força física conforme destacou Max Weber (ALBINO, 2016).
Por Governo, entende-se o conjunto de indivíduos que ocupam, na cúpula do Estado, posições de deci-
são administrativa e política e que orientam os rumos da sociedade (RODRIGUES, 2010). Ao participar
do governo, os indivíduos participam do ciclo das políticas públicas – definição da agenda política, ela-
boração, implementação e avaliação. Sendo assim, escolhem dentre diversas alternativas quais serão
as políticas e as ações a serem praticadas pelo governo para o alcance de objetivos preestabelecidos.
Tratando-se de um governo democrático, as preferências e interesses passam a ser constantemente ne-
gociadas, e envolve os interesses de diversos atores que compõem o aparato estatal.
As políticas públicas podem ser entendidas como a maneira pela qual o Estado atua para amenizar os
conflitos e desigualdades sociais. Elas são desenhadas a partir do relacionamento e dos interesses exis-
tentes entre várias camadas da sociedade.
Nesse processo, os atores políticos possuem importante participação para a focalização e destinação de
recursos públicos para determinada política pública. Além disso, é importante salientar que a implemen-
tação das políticas públicas nas sociedades capitalistas também está sujeita a interferência de cenários
macroeconômicos de crise ou estabilidade (MOTA, 2014).
Durante o ciclo das políticas públicas, atores públicos, compreendidos como os gestores públicos, juízes,
burocratas, políticos e outras instituições do Governo, referem-se aos que de fato podem decidir sobre o
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encaminhamento das políticas.
Atores privados, por exemplo, consumidores, empresários, trabalhadores, corporações, centrais sin-
dicais, mídia, entidades do terceiro setor, dentre outros, são aqueles que têm poder para direcionar a
formatação das políticas e exercer influências sobre os agentes públicos.
Sendo assim, o objetivo deste artigo é apresentar partes estruturais do nosso ordenamento estatal, sa-
lientando a interação existente entre o conceito e a finalidade do Estado, a importância das atribuições
do Governo no processo de administração política e as nuances que envolvem a ação estatal, mediante
as relevantes disputas de interesses que abarcam o ciclo das políticas públicas e que influenciam o pro-
cesso final das policies.
Busca-se com este artigo descrever as características do Estado, do Governo e do ciclo das Políticas
Públicas, destacando a interrelação deste conjunto institucional na gestão pública. Assim como, corre-
lacionar o papel institucional do Estado e do Governo no processo de viabilização de políticas públicas,
analisando em qual medida o Estado institucionaliza processos que busquem gerar canais de comunica-
ção entre a sociedade e os processos inerentes às políticas públicas. Para tanto, esta pesquisa utilizou,
como respaldo teórico, autores como Carlos Alberto Almeida, Paulo Bonavides, Jean-Jacques Rosseau,
Marta Rodrigues, Celina Souza, Klaus Frey, dentre outros.
Para o desenvolvimento do artigo, foi realizada uma sucinta exposição acerca das atribuições institucio-
nais do Estado e do Governo, buscando-se avaliar sua relação com os processos que envolvem o ciclo
das políticas públicas. Tal análise parte da identificação de características legais inerentes ao Estado, ao
Governo e sua capacidade de promover políticas públicas de acordo com as regras institucionais previa-
mente estabelecidas e as condições sócio-históricas de cada época. A partir das referidas observações
sobre as características de cada ente supracitado, intentou-se compreender em qual medida estas ins-
tituições apresentam discricionariedade, prevista legalmente, para fomentar a participação popular no
processo de composição das políticas públicas.
Características do Estado, do governo e das políticas públicas
O Estado
A composição do conjunto de regras que forma a noção de Estado é estabelecida pela aglutinação de
sociedades, as quais, situadas em determinado território, visando à proteção da propriedade privada e a
regulação de atribuições gerais e coletivas, se submetem a regras e acordos comuns. Para Del Vecchio
(1958 apud BONAVIDES, 2000) o termo sociedade envolve o conjunto de relações mediante as quais os
indivíduos vivem e atuam solidariamente capaz de formar uma entidade nova e superior. Não se detendo
sobre teorias organicistas – que se concentram no valor da sociedade – ou conforme teorias mecanicis-
tas – aqueles que enxergam na sociedade apenas a mera soma de partes –, partindo da premissa de
que o homem é um ser social, o Estado passa a desenvolver funções distintas e necessárias à manuten-
ção da vida da coletividade.
Rousseau (2003) afirmava que a liberdade natural do homem, seu bem-estar e sua segurança seriam
preservados através do contrato social. Rousseau foi um importante ator para se pensar na figura de
um Estado incumbido de organizar a sociedade civil. A ideia de um contrato social surge para proteger
a propriedade privada, a qual segundo Rousseau seria a origem das desigualdades entre os homens, a
ponto de envolverem-se em usurpações de uns contra outros. Sendo assim, o contrato social, que muito
influenciou a criação do Estado como conhecemos, faz com que o povo seja, ao mesmo tempo, parte
ativa e passiva nessa relação.
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Constitui-se em um acordo legítimo, o qual a vontade individual é subjugada em prol da vontade de to-
dos.
Desta forma, considerando a faixa temporal, a sociedade surge primeiro e o Estado depois. O conjunto
de regras que forma o Estado caracteriza-se por um contrato social, conforme expresso por Rousseau.
Neste sentido, Bonavides (2000) assevera que:
A burguesia triunfante abraça-se acariciadora a esse conceito que faz do Estado a ordem jurídica, o cor-
po normativo, a máquina do poder político, exterior à Sociedade, compreendida esta como esfera mais
dilatada, de substrato materialmente econômico, onde os indivíduos dinamizam sua ação e expandem
seu trabalho (BONAVIDES, 2000, p. 70).
Destarte, o Estado passa a ser o conjunto de regras que visa proteger e atender a vontade geral. Com-
posto pela heterogenia entre o ordenamento jurídico e suas normas, o Estado passa a ser dotado de
capacidade decisiva, possuindo o poder sobre o uso coercitivo da força. Nessa macro instituição denomi-
nada Estado, concentra-se a soma de interesses e claros poderes, os quais, em uma sociedade demo-
crática, viabilizarão sua auto-regulação, os freios e os contrapesos – check and balances.
No tocante à moderna utilização do termo “Estado”, seu emprego pode ser associado e remonta-se à
obra de Maquiavel, intitulada “O Príncipe”, na qual ele relaciona o conceito de Estado com o império e
autoridade sobre os homens. Há, porém, conceituações filosóficas e jurídicas a respeito do termo Estado,
podendo receber entendimentos que fazem referência à moral e à ética, ou como a uma série de leis e
regras às quais os homens se submetem.
Del Vecchio (1958 apud BONAVIDES, 2000) faz uma separação conceitual entre Estado e sociedade
ao caracterizar Estado como o laço jurídico ou político, e sociedade como a pluralidade de laços. Desta
assertiva, infere-se, dentre outras possíveis interpretações, a dinamicidade de interesses individuais que
constituem a formação do Estado, as lutas de classes, os movimentos sociais, as batalhas fiscais e as
disputas pelo poder político.
A federação brasileira possui descentralização política e no que tange a organização político-administra-

tiva do Brasil, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios são caracterizados como entidades
autônomas – autonomia que garante equilíbrio. Nesse sentido, sendo a União a soma de estados e muni-
cípios inseridos neste arcabouço federativo, a garantia da estabilidade institucional é promovida por meio
da Constituição Federal brasileira de 1988, a qual visa garantir a distribuição de competências e demons-
tração de coesão entre todos os entes federados, conforme expressa o princípio da indissolubilidade do
vínculo federativo, registrado no artigo 1º da CF de 1988 (BRASIL, 1988)
Tratando-se do Brasil, e diante da constitucional divisão de responsabilidades entre as instituições e

da influência exercida pela sociedade – agente financiador e usuário dos bens e serviços públicos – no
Estado, a obra intitulada “A cabeça do brasileiro” de Almeida (2007) indica que o nível de escolaridade é
um fator determinante para a absorção de noções de democracia e igualdade. No entanto, apesar da pre-
sença de problemas sociais que retardam a existência de comportamentos democráticos, fundamentados
a partir do aumento do nível de escolaridade dos brasileiros, observa-se que o sentimento paciente de
Estado provedor é ainda complementado pela alta carga tributária do país, acentuando e intensificando o
discurso de que “para os brasileiros, o Estado deve predominar na justiça, na previdência social, na saú-
de, na educação, no saneamento básico, no fornecimento de água, nas estradas e rodovias, no recolhi-
mento de lixo, na produção de energia elétrica e nos bancos” (ALMEIDA, 2007, p. 178).
Tal compreensão sobre o papel do Estado na sociedade reforça as características de um Estado protetor,
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paternalista, o qual muito é demandado pela sociedade para satisfazer e suprir lacunas institucionais,
sociais e organizacionais – provocadas desde a formação histórica do país. Assim, sob a égide legítima
da sociedade, o Estado desenvolve seus processos de manifestação de poder. A democracia, o direito
ao voto, à proteção da propriedade, dentre outras caraterísticas, faz com que esse contrato social entre a
sociedade e a instituição Estado, transformese em benefício da coletividade e do bem-comum, ao decidir
sobre diversas áreas da vida dos cidadãos.
O funcionamento da máquina pública de forma eficaz e eficiente envolve a análise da governança – ter-
mo que para Pereira (2012) traduz-se na capacidade que os governos têm de elaborar e implementar
políticas públicas. O alcance de altos níveis de desempenho da máquina do Estado também implica na
administração dos mecanismos que constituem a policy arena – expressão que Frey (2000) conceitua
relacionando-se aos processos de conflito e de consenso dentro das diversas áreas de política. A neces-
sidade de controle dos conflitos de interesses entre os diversos atores presentes no ciclo das políticas
públicas apresenta-se como um elevado desafio ao sucesso das políticas e a viabilização da promoção
do Estado de bem-estar social, fundamentado, portanto, na geração de accountability (transparência na
utilização dos recursos públicos) e nos princípios da eficiência e da eficácia na formulação, implementa-
ção, avaliação e continuidade das políticas públicas bem sucedidas, às quais o Estado necessita.
O Governo
O governo configura-se como a instância máxima de administração executiva, cuja atribuição principal
é direcionar políticas públicas e regular a sociedade politicamente. Nesse sentido, as políticas públicas
compõem a forma pela qual o governo executa suas ações. Rodrigues (2010) evidencia que:
Políticas públicas são ações de Governo, portanto, são revestidas da autoridade soberana do poder
público. Dispõem sobre “o que fazer” (ações), “aonde chegar” (metas ou objetivos relacionados ao estado
de coisas que se pretende alterar) e “como fazer” (estratégias de ação) (RODRIGUES, 2010, p. 53).
A noção de Welfare State – Estado do Bem-Estar-Social – atribui ao Estado responsabilidades sociais,

devendo este, garantir padrões mínimos na área da saúde, educação, renda, habitação e seguridade
social, dentre outras proteções, a todos os cidadãos. Trata-se, portanto, de um estado provedor, o qual
direciona governos a traçarem políticas públicas que fortaleçam e atendam às características demandas
pela população.
Apesar da clara incidência de Estados provedores em países desenvolvidos, para a avaliação de políti-
cas públicas, existe a necessidade de resgate do papel do Estado. Os autores Seibel e Gelinski (2012)
enfatizam que o resgate do papel ativo do Estado presente nos sistemas de Bem-Estar-Social, é o ele-
mento de base daqueles que propõem avaliar as políticas públicas incluindo além das questões fiscais,
os agentes envolvidos.
Para a consecução dos objetivos governamentais, os governos devem possuir habilidades que se ex-
pressam na forma de governança e governabilidade. Rodrigues (2010) esclarece que a governança, pode
ser entendida como a capacidade financeira e administrativa para implantar políticas públicas. O termo
governabilidade está ligado à legitimidade do governo no poder e da capacidade de conduzir as institui-
ções públicas para o alcance dos interesses do governo, perante a sociedade. Pode-se então afirmar que
governo se configura como um conjunto de indivíduos que direcionam a sociedade, por aqueles estarem
ocupando posições institucionais com alto poder de decisão.
Vale salientar que as ações do governo sempre estão fundamentadas no poder político, na barganha de
interesses políticos, em estratégias partidárias e ideologias de diversos segmentos da sociedade. As dis-
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putas por áreas que venham a ser contempladas nas políticas de governo dinamizam o debate, reunindo
grupos sociais, empresários dentre outras organizações, e pressionando o governo para atender deter-
minadas demandas. No caso brasileiro, mais especificamente nos governos FHC e Lula, Castelo (2013)
salienta que:
Os sociais-liberais brasileiros propõem medidas de cunho administrativo para aumentar a efetividade das
políticas sociais: 1) focalização dos gastos sociais nos “mais pobres dos pobres”, isto é, nos miseráveis;
2) avaliação do impacto das políticas sociais; e 3) integração dos programas sociais em todos os níveis
governamentais – federal, estadual e municipal – e do setor privado (CASTELO, 2013, p. 351-352).
Sendo assim, governos eficazes, têm poder político suficiente para tomar decisões de acordo com suas
preferências e interesses individuais, buscando por meio de acordos, manter alianças e coalizões que
favoreçam sua administração, às decisões políticas, à realização e ao cumprimento dos objetivos gover-
namentais programados e definidos em consonância com diretrizes e intenções partidárias.
As políticas públicas e sua abrangência conceitual
A análise de políticas públicas intensifica-se no Brasil a partir de 1980, proveniente da dinâmica política
e das transformações que o país enfrentava, com reformas econômicas e políticas nas áreas de saúde,
educação, previdência, saneamento, dentre outras. Buscava-se, portanto, entender quais eram as possi-
bilidades e os óbices para a implantação de mudanças, constitucionalmente inscritas e dependentes de
decisões governamentais.
O termo Políticas Públicas pode ser expresso a partir da caracterização dada por Rodrigues (2010), ao
afirmar é o processo em que diversos grupos, cujos interesses divergem, tomam decisões coletivas que
direcionam a sociedade. Sobre isso, Souza (2006, p. 25) expressa que “as políticas públicas repercutem
na economia e nas sociedades, daí por que qualquer teoria da política pública precisa também explicar
as inter-relações entre Estado, política, economia e sociedade”.
O processo de redemocratização pautada numa transição de Estado burocrático para uma reforma ge-
rencial do Estado, que se iniciou em 1970 e que foi acentuada em 1980, impulsionou a necessidade de
democratização do acesso a serviços e à participação política, estimulando a geração de muitos traba-
lhos científicos que passaram a analisar as políticas setoriais com o intuito de interpretá-las e de propor
mudanças no desenho institucional vigente (PEREIRA, 1996).
A descentralização das atribuições do Estado se acentuou a partir da metade dos anos da década de
1990, período em que o país passava por uma crise de governabilidade, sendo esta ainda, incitada pelos
processos de globalização, os quais passaram a exigir do Estado novos comportamentos para satisfazer
as demandas sociais por meio da busca pela viabilização de bem-estar, segurança e justiça, fatores que
compreendem o tripé para a promoção do bem-comum.
Vale destacar que, no regime democrático, as descentralizações de poder e a dinâmica dos processos
eleitorais nas democracias modernas devem caminhar no sentido de permitir, cada vez mais, a ampla
participação, bem como proporcionar sólida organização política a fim de constituir cenários de disputas
em que os atores, candidatos e eleitores, possam se movimentar no jogo político fazendo uso de cálculos
de custo-benefício. Nesse sentido, visando analisar a interrelação entre as instituições políticas, o pro-
cesso político e os conteúdos de política, a policy analysis – análise de políticas – se relaciona com os
processos de polity, politics e policy. Essas três dimensões de políticas são fundamentais, para a elabo-
ração bem-sucedida de uma política pública.
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Segundo Frey (2000), para realizar a análise de políticas, é necessário entender a polity, que se refere à
ordem do sistema político, delineada pelo sistema e à estrutura institucional do sistema político-adminis-
trativo; a politics, como sendo os processos políticos conflituosos e a policy, que são as políticas públicas
no seu processo final, os resultados das regras e dos conflitos. Como exemplo dessa interrelação na
policy analysis, a polity, que corresponde às formas de governo, ao sistema de governo e as formas do
Estado, irá interferir na politics e na policy. A policy analysis deve levar em conta as perspectivas neoins-
titucionalistas, pois, essa perspectiva não explica tudo por meio das instituições, ao também considerar o
comportamento dos diversos atores.
Em situações nas quais os processos políticos são pouco consolidados, é difícil explicar os acontecimen-
tos pelo fator institucional. Impõe-se como componente explicativo adicional o fator “estilo de comporta-
mento político”, que irá influenciar nas relações políticas.
Analisar o contexto dos atores e onde eles estão inseridos, bem como a cultura política e o carisma do
candidato na região, são requisitos fundamentais para a aplicação de políticas em países em desenvol-
vimento. Assim sendo, a discussão sobre políticas públicas deve levar em conta o desenho institucional.
No caso brasileiro, deve-se considerar o presidencialismo de coalizão – aliança política firmada entre o
chefe do poder Executivo com partidos políticos eleitos, para cumprimento de mandato no poder Legisla-
tivo – e as negociações entre os poderes Executivo e o Legislativo para produção legal.
Souza (2006) resume o termo política pública como o campo do conhecimento que busca, “colocar o
governo em ação” e/ou avaliar essa ação. Tendo a possibilidade de propor mudanças durante a execu-
ção dessas ações. Destarte, as políticas públicas podem ser estudadas tanto a partir da perspectiva da
ação do Governo – o que faz – quanto da inação, o que o governo não faz. Partindo do conceito sobre
democracia, a independência e equilíbrio entre os poderes, estão inseridos sob a égide da Constituição
de 1988, a qual em seu artigo 1º, parágrafo único, evidencia que “todo poder emana do povo” (BRASIL,
1988). Sendo assim, as políticas públicas, sobretudo, se definem menos pela racionalidade dos seus
agentes institucionais e mais pela capacidade que a sociedade civil tem de influenciar as ações governa-
mentais.
Rodrigues (2010) salienta que a engenharia das políticas públicas requer duas avaliações: uma análise
sobre como as decisões são tomadas e outra sobre o poder que o Governo possui para prevenir uma
situação. Assim, as políticas públicas devem ser explicadas baseando-se em diversos enfoques, dada a
multidisciplinaridade que envolve tal estudo. Neste sentido, Frey (2000, p. 226) destaca que “as tradicio-
nais divisões do ciclo político nas várias propostas na bibliografia se diferenciam apenas gradualmente.
Comum a todas as propostas são as fases da formulação, da implementação e do controle dos impactos
das políticas”.
Desse modo, a sistematização das políticas públicas pode ser caracterizada pelas seguintes etapas:
definição da agenda, formulação, implementação e avaliação do programa. De acordo com esse modelo,
políticas públicas são estruturadas como um processo, o qual reúne um conjunto de atividades – etapas
– visando o alcance de demandas. Na Figura 1, expõe-se como se dar a sequência de estágios que irão
montar determinada policy.
11
O ato de elaboração das políticas públicas, compreende o esquema de organização de uma política pú-
blica através da identificação do problema, formação da agenda, formulação de alternativas, tomada de
decisão, implementação e avaliação.
As ponderações referentes ao ciclo das políticas possuem grande utilidade prática, pois, são capazes de
organizar ideias e apresentar com mais clareza os esboços e intenções políticas aos administradores e
outros envolvidos nas ações que compõem o ciclo das políticas.
As etapas que envolvem o ciclo de políticas são moldadas de acordo com as intensas variações e inter-
pretações dos policy makers e interferem, de forma decisiva, na tomada de decisão, as quais são influen-
ciadas pelos interesses dos atores e pelas experiências técnicas e pessoais destes. Na fase do ciclo
político, o processo de tomada de decisão pode se estruturar de três formas:
a) a partir de problemas para formulação de soluções;
b) por meio de ajustes dos problemas às soluções disponíveis, num processo simultâneo e comparativo
entre os problemas existentes e as soluções propostas;
c) mediante a disponibilidade de soluções que perseguem a detecção de problemas, já preferidos pelos

tomadores de decisão e propensos a serem identificados pela opinião pública como questões específicas
que necessitam ser transformadas em política pública.
Compreendendo o que comumente ficou conhecido como ciclo das políticas– Policy Cycle – na primeira
etapa; identificação de demandas e definição da agenda, ocorre a identificação de um problema e possí-
veis soluções. Tal constatação pode acontecer, simplesmente, devido a necessidade de atuação gover-
namental em algum nicho do setor público, o qual este tenha interesse em atuar ou naqueles em que,
legalmente, seja da sua responsabilidade. Em seguida, diante do problema pelo qual o governo decidiu
agir, estrutura-se o que Frey (2000) destaca em sua obra de questão política – Policy Issue, sendo carac-
terizado como uma questão pública.
Para Rodrigues (2010, p. 50), “o governo deve agir instantaneamente, caso contrário, é preciso aguardar
pela abertura de uma nova janela de oportunidade, que inclui, como sabemos, um longo processo”. De
acordo com as mobilizações acerca de determinada temática, do interesse daqueles que mantém o po-
der decisório, de uma apresentação clara sobre como o governo pode participar de determinada política
pública e da disponibilidade de capital social, econômico e político, o governo toma a decisão sobre o
que irá compor a agenda de políticas, em um definido momento.
Dentre os processos que estruturam o ciclo de políticas públicas, a identificação do problema, avalia se
12
existe alguma discrepância entre a situação atual e uma possível situação ideal, entendida como aqui-
lo que se gostaria que fosse feito. A composição da agenda irá aglutinar todos os problemas relevan-
tes para a solução da questão, no entanto, a sua formação é uma atividade dinâmica, onde problemas
podem entrar e sair da agenda de acordo com critérios de oportunidade e conveniência na busca para a
resolução dos problemas. A atividade de formulação de alternativas ocorre a partir da leitura dos proble-
mas elencados na agenda e da combinação de possíveis soluções dos problemas críticos, nessa etapa;
métodos, programas, estratégias e ações são realizadas visando à construção de alternativas para o
alcance de objetivos instituídos durante a formulação das alternativas.
Na fase de formulação de políticas públicas é levantada em conta as discussões acerca do conjunto de

ações pertinentes, as quais irão formar determinada política.
Nessa fase, há a conversão das questões presentes da agenda em política – desenhando a proposta
e delimitando objetivos. Souza (2006) assevera que a formulação de políticas públicas se constitui no
estágio em que os governos democráticos executam seus propósitos, previamente expostos no período
eleitoral e que irão modificar o contexto atual no qual estão inseridos.
Segundo Rodrigues (2010) para um determinado problema, a construção da solução implica na elabora-
ção de um diagnóstico da situação em curso, além da identificação e desenvolvimento de alternativas.
A formulação das políticas envolve a definição prévia da área em que serão extraídos os recursos finan-
ceiros para sua implementação, além do estabelecimento de coalizões e negociações a fim de prepa-
rar o cenário político e o ambiente econômico para a aceitação de uma política. A etapa de formulação
constitui-se, portanto, em uma fase em que há a manutenção dos apoios políticos visando à aprovação e
legitimação de uma política pública.
A fase da implementação contém a aplicação da política através do Governo. É a etapa em que se bus-
ca combinar e conciliar o tempo para a implantação da política com os recursos financeiros e humanos
disponíveis para seu cumprimento.
Sua implantação deve estar constantemente atendendo aos objetivos previamente estabelecidos. Ao final
do processo, os resultados alcançados caracterizam o impacto da política implementada. A implementa-
ção da política pública, por sua vez, sucede a tomada de decisões e antecede o processo de avaliação.
É nesta fase onde os planejamentos, regras, rotinas, métodos e processos sociais são colocados em
prática.
Fernandes, Castro e Maron (2013) argumentam que as políticas de forma geral, são desenvolvidas de
maneira pouco articulada. Dessa forma, um dos grandes desafios é conhecer o local em que se pretende
aplicar a política, harmonizar junto à equipe implementadora quais são os objetivos a serem alcançados
e aparelhá-la com boa qualidade de recursos humanos/materiais. A capacidade decisória às adequações
e adaptações dos atores locais às ações públicas é fator preponderante que auxilia o bom resultado do
processo de estabelecimento da política. A interação da política entre o governo e os diversos atores dis-
tribuídos entre o ciclo das políticas é essencial para um bom resultado de sua implementação.
Lima e D’Ascenzi (2013) explicam que o sucesso da implementação de uma política pública decorre, so-
bretudo, da clareza dos objetivos, do estilo de implementação a ser adotado e da capacidade de mediar
conflitos de interesses.
Assim, torna-se imprescindível que os implementadores compreendam perfeitamente a política e saibam

exatamente o que se esperar dela, pois a conformação do processo de implementação recebe influên-
cia das características do plano, da estrutura e da dinâmica dos espaços organizacionais envolvidos –
13
ideias, valores e interpretações dos atores implementadores sobre a realidade.
O processo de avaliação de uma política pública dá-se a partir do momento em que efeitos são gera-
dos, possibilitando a análise de indicadores que demonstrem em que nível as metas foram atingidas.
Faria (2005) ressalta que na década de 1960, em contexto de expansão sem precedentes, a avaliação
é institucionalizada, tendo um desenho predominantemente top-down – de cima para baixo. Já na déca-
da de 1970, as características de análise top-down foram progressivamente revertidas, abrindo espaço
para metodologias bottom-up – de baixo para cima. Compreendendo a análise de avaliação das políticas
a partir da visão dos beneficiários da política e não apenas das interpretações advindas dos idealizado-
res.
No que se refere à etapa de avaliação das políticas públicas, esta irá buscar mensurar os erros e acer-
tos da política pública executada, bem como analisar critérios relacionados à economicidade, eficiência,
eficácia e a equidade na distribuição dos benefícios entre os destinatários de uma política pública. Cunha
(2006) explica que além do caráter de mensuração objetiva de resultados, a avaliação possui também
aspectos qualitativos, constituindo-se em um julgamento sobre o valor das intervenções governamentais
envolvendo formuladores, avaliadores e beneficiários. A reforma gerencial do Estado, estimulada a partir
dos anos de 1990, faz com haja uma série de medidas que fomentem o alcance de metas e a eficiência
na gestão pública.
No entanto, em políticas sociais é mais fácil existir o envolvimento da população nos processos que
compreendem o ciclo das políticas públicas. Já nas políticas econômicas e fiscais, a população mantém-
-se como expectadora do processo, uma vez que a execução de tais políticas faz parte do perfil admi-
nistrativo adotado pelo governo e da interpretação do gestor público. Mesmo considerando os limites
governamentais impostos à participação popular, Cunha (2006) salienta a existência da modalidade de
avaliação participativa, a qual pode ser utilizada principalmente para pequenos projetos e prevê a parti-
cipação dos beneficiários nas ações de planejamento, na programação, execução e avaliação por parte
deles. Existe um crescente interesse dos governos nos estudos de avaliação, que está relacionado às
questões de efetividade, eficiência, accountability e desempenho da gestão pública, os quais funcionam
como ferramentas na aplicação de recursos e no desenvolvimento das políticas públicas. Assim, a partici-
pação popular nos processos de elaboração e avaliação de políticas passa a ser fundamental, tendo uma
composição democrática e legitimadora nos processos decisórios do governo.
Merece destaque ainda que diante da análise feita a partir dos estudos de Souza e Secchi (2015), os
quais observam que após o processo de avaliação, ainda pode compor o ciclo das políticas públicas a
etapa de extinção de políticas. A extinção da política pública pode ocorrer em três situações: quando
sanados os problemas que originaram a política, momento em que a política alcançou o objetivo geral;
quando o arcabouço legal que embasavam a política é identificado como ineficaz; ou quando o problema
não é mais tido pelos atores ou pela opinião pública como prioridade, deixando de fazer parte da agenda
de intervenções necessárias do Estado, através de políticas públicas.
O processo de extinção de uma política pública envolve diferentes interesses sociais, que em sua maio-
ria são marcados por conflitos. Políticas do tipo redistributiva e distributivas são difíceis de serem extin-
tas, dados os benefícios proporcionados a um grupo específico ou a pequenos grupos organizados, que
diante da coletividade desarticulada, conseguem de forma eficaz lutar pela defesa da continuidade de
determinada política. As políticas regulatórias e constitutivas, por sua vez, esbarram na inércia do siste-
ma institucional e no desinteresse dos atores políticos capazes de reprogramar a máquina estatal.
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Implementação: a burocracia e seu papel nas políticas públicas
Implementação
• Mistura de teorias de políticas públicas e de administração pública
• Gerações de estudos
- Casos descritivos do processo
• geração de teorias
- Abordagens top-down e bottom-up
- Estudos quantitativos
• Principais referenciais analíticos
- Legislação
- Resultados
- Causalidade meios-fins
- Comportamento dos agentes

Administração pública: burocratização
• Criação de instituições especializadas e estáveis com a finalidade de atender às necessidades de provi-

são de bens materiais e condições de vida e desenvolvimento
• Linhas explicativas (Silberman, 1993)
- Resposta sistemática às necessidades de coordenação de sistemas e atividades que, de outra forma,

acarretariam elevados custos à sociedade e aos mercados.
- Meio de superar a racionalidade limitada dos tomadores de decisão. o Manter o poder sobre as de-
cisões em situações de incerteza pela transformação da estrutura de autoridade em uma organização
racional e objetiva, onde o expertise torna-se a base da autoridade legítima.
- Resultado da evolução de estruturas administrativas em determinadas condições sociais, econômicas

e políticas, que trouxe vantagens àqueles que pudessem explorar a disponibilidade de informações e
recursos.
• Formato depende da tradição histórica e política dos países

Vantagens da organização burocrática
• Racionalidade
• Falta de ambigüidade
• Unidade
• Subordinação
• Continuidade
• Eficiência
• Conhecimento
• Max Weber: sorte material das massas depende do conhecimento técnico da burocracia
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Impacto das regras burocráticas
• Permitem o controle à distância
• Aumentam a impessoalidade
• Restringem a arbitrariedade e legitimam a sanção
• Tornam possível comportamento minimalista do subordinado
• Geram espaços de negociação entre subordinado e hierarquia

Visão tradicional do papel da burocracia nas políticas públicas
• Políticos eleitos traduzem as demandas sociais em políticas públicas, com objetivos claros e bem defini-
dos
• Burocracia define estratégias operacionais para atender aos objetivos de forma eficiente
• O ambiente é receptivo à implementação das políticas
• Os recursos são suficientes

Realidade das políticas públicas
• Objetivos das políticas públicas
- Genéricos
- Ambíguos
- Múltiplos
- Contraditórios...
• Hostilidade
• Falta de recursos
• Assim, parte significativa das decisões recai sobre os gestores e implementadores
- Prioridades, resolução de tensões, exequibilidade...

Imagens da relação entre políticos e burocratas (Aberbach; Putnam; Rockman, 1981)
• Política/Administração
- Políticos: fazem política e tomam decisões.
- Burocratas: administram e implementam as decisões.
• Fatos/Interesses
- Políticos: trazem interesses, valores e sensibilidade política.
- Burocratas: trazem conhecimentos, fatos e habilidades técnicas.
• Energia/Equilíbrio
- Políticos: articulam interesses difusos. São impetuosos, partidários, idealistas e buscam publicidade e
inovações.
- Burocratas: mediam interesses focalizados. São prudentes, conservadores e pragmáticos, preferindo

ajustes incrementais e estabilidade.
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• Híbrido puro
- Sugere que será cada vez mais freqüente o desaparecimento da distinção entre as funções de políticos
e burocratas.
Burocratas e políticos
Visão moderna do papel da burocracia nas políticas públicas
• Mistura de elementos políticos e administrativos
• Políticas como diretrizes vagas: a implementação pode mudar a forma e o direcionamento de políti-
cas
• Necessidade de conhecimento especializado
• Fragmentação das arenas de decisões políticas
• Incertezas do ambiente e da situação

Papel da burocracia no ciclo de políticas públicas
• Agenda: pouco, mais força na agenda setorial
• Decisão: pressão, resistência
• Alternativas: papel fundamental
• Implementação: papel decisivo
• Avaliação: em conjunto com os atores políticos e sociais; resistência

Recursos da burocracia (administração)
• Informação
• Rede de contatos
• Estabilidade
• Posição na definição e implementação (capacidade de veto)
• Discricionariedade
Discricionariedade
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• Existe quando um funcionário tem condições de escolher entre diferentes alternativas de ação (ou omis-
são)
• Nem sempre poder formal e poder real coincidem
• Quanto mais complexa e extensa é uma organização, maior é o espaço para a discricionariedade
-O grau de controle da estrutura hierárquica é relativamente reduzido
• Poder discricionário da burocracia:
- Possibilidade de maior proximidade com o público alvo, aprendizado e de preencher lacunas da políti-
ca
- Risco para a democracia

Controle e accountability da burocracia
• Controle: relação hierárquica, em que um ator deve atender às demandas de outro.
• Accountability:
-Transparência do processo decisório e dos resultados
- Obrigação de prestação de contas
- Responsabilização pelas decisões e resultados
- Horizontal e vertical
• Tensões e sinergias:
- Accountability fragmentada em diversos atores pode prejudicar o controle, ao gerar indefinições e para-
lisar decisões e ações.
- O excesso de controles pode prejudicar a disponibilidade e a qualidade de informação

Mecanismos de controle e accountability
• Clássicos: fundamentados no Estado de direito, incluem aspectos procedimentais, administrativos, judi-

ciais, auditorias, etc;
• Parlamentar: o Legislativo supervisionando e tornando públicos os atos do Executivo;
• Pelos resultados: lógica do gerencialismo público;
• Competição administrada entre os serviços do Estado;
• Controle social: agentes sociais assumindo papéis ativos nas políticas públicas e nos seus resulta-
dos.
• Outros tipos:
- Eleições
- Ouvidoria.
Legitimidade no Estado burocrático
• Legitimidade democrática representativa:
- Déficit democrático pela delegação a tecnocratas especialistas.
- Necessidade de outras formas de controles, verificações e equilíbrios.
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• Legitimidade procedimental
- Instituições criadas por estatutos democraticamente promulgados que definem a autoridade legal e os
seus objetivos
- Burocratas nomeados por representantes eleitos
- Tomada de decisões obedece a regras formais
- Decisões abertas ao escrutínio judicial.
• A legitimidade das instituições depende também de sua capacidade de gerar e manter a crença de que
elas são as mais apropriadas para as funções a elas confiadas
Riscos e distorções da implementação
• Relacionamentos com outras estruturas administrativas e “clientelas”
• Indeterminações (prioridades, recursos,...)
• Descasamento entre recursos e objetivos
• Seletividade voluntária ou involuntária
• Desvio de objetivos
Dinâmicas da implementação
• Estratégias para lidar com a falta de recursos
- Limitar a demanda, para atender razoavelmente a clientela
- Reduzir ou reformular os objetivos
-Modificar a concepção de qual deveria ser o serviço a ser prestado
- Dar atenção às demandas mais fáceis/sistêmicas e aos grupos mais atuantes, em detrimento das mais
difíceis e dos solicitantes menos ativos
• Ênfase das escolhas nos valores pessoais, conhecimento compartilhado, crenças coletivas, cultura
profissional..
Tipos de Políticas Públicas
As políticas públicas podem ter vários objetivos e particularidades distintas. São muitos tipos de Políticas
Públicas e iremos apresentar os principais modelos que auxiliam na compreensão dos conceitos relacio-
nados as Políticas Públicas. A princípio, política pública são as atitudes tomadas ou não pelo governo e
os impactos dessas ações e omissões.
Nesse tipo de política, busca-se compreender o que se quer fazer e o que deixou de ser feito. Além
disso, podem explanar regras para ação e solução de possíveis problemas. Sendo assim, as políticas
públicas podem ser divididas em três tipos:
-Políticas Públicas Distributivas;
-Políticas Públicas Redistributivas;
-Políticas Públicas Regulatórias.
-Políticas Públicas Distributivas
As políticas públicas distributivas possuem objetivos pontuais relacionados ao oferecimento de serviços
19
do estado e equipamentos. Esse caso é financiado pela sociedade por meio de um orçamento público
que beneficia grupos pequenos ou indivíduos de distintas camadas sociais. Esse tipo de política possui
pouca oposição na sociedade, mas não é dada universalmente a todos.
É muito comum no Brasil o uso desse tipo de política e é bastante desenvolvido pelo Poder Legislativo.
Primeiramente porque a camada mais pobre da população brasileira apresenta necessidades individuais
e pertinentes devido a falta de recurso para todos e também porque elas representam a força daquele
político que troca esse assistencialismo por votos.
Exemplos:
- A doação de cadeiras de rodas para deficientes físicos;
- Oferta serviço para pavimentação de ruas.
Entretanto, nem toda política distributiva pode ser considerada assistencialista, mas no Brasil é muitas
vezes usado em época eleitoral. Casos de enchentes, por exemplo, são denominadas distributivas, mas
não podem ser chamadas de assistencialista ou clientelistas.
Passaram a aplicar essas políticas de uma maneira mais igualitária após a criação das LOAS – Lei Orgâ-
nica de Assistência Social, criada em 1988, que dá sustentação legal a assistência social. Após a criação
das LOAS os programas de assistência social devem ser contínuos, os cidadãos devem ter acesso aos
serviços, os cidadãos devem exigir os direitos reservados por lei e dá autonomia para os usuários.
Políticas Públicas Redistributivas
Esse tipo de política pública visa redistribuir a renda em forma de financiamento em serviços e equipa-
mentos e na forma de recursos. Nesse caso, as camadas mais altas da sociedade são as responsáveis
por financiar as pessoas rendas menores, os chamados beneficiários.
Exemplos:
- Isenção do IPTU para determinados cidadãos em detrimento ao aumento desse imposto para pessoas
com maior poder aquisitivo;
- Programas habitacionais para população de baixa renda.
As políticas redistributivas atingem uma grande parte da população e são vistas como direitos sociais.
Nesses casos as chances de discordância são maiores, pois a parte da população que é “penalizada”,
costuma ser mais organizada politicamente.
Muitos governos realizam a redistribuição desses valores não só na forma financeira, mas também como
serviços disponibilizados pelo governo como forma de reduzir a resistência dessas camadas da socieda-
de.
Políticas Públicas Regulatórias
As políticas regulatórias são criadas para avaliar alguns setores no intuito de criar normas ou implemen-
tar serviços e equipamentos. É essa política a responsável pela normatização das políticas distributivas
e redistributivas, ou seja, está mais relacionada à legislação. Esses casos atingem pequenos grupos da
sociedade é não exatamente um grande grupo social. Ou seja, elas incidem de maneira diferente em
cada segmento social. Grande parte da sociedade não tem ciência do que são as políticas regulatórias e
muitas vezes só reclamam quando são prejudicados de alguma forma.
Exemplo:
20
-Limitação das vendas de determinados produtos.
Arranjos
Na última década o Brasil alcançou um desempenho positivo nos indicadores de desenvolvimento, tendo
conseguido simultaneamente obter crescimento econômico com redução da pobreza e da desigualda-
de(IBGE 2011). Apesar disso, vários estudos apontam que esses efeitos positivos são heterogêneos no
conjunto do território nacional (Favareto et al., 2013).Outro problema apontado pela literatura é que es-
ses resultados teriam sido alcançados graças a um interessante conjunto de políticas, que são, no entan-
to,altamente fragmentadas (OCDE 2013), o que pode vir a comprometer a continuidade desse ciclo.
Para fazer frente a esses problemas, nos últimos anos o Governo Federal brasileiro tem experimentado
uma variedade de arranjos institucionais cujo objetivo é construir políticas públicas efetivas em um con-
texto territorial como o brasileiro, marcado pela diversidade e complexidade. Em alguns desses arranjos
observa-se a presença de três componentes de destaque:
(i) articulação de temáticas intersetoriais;
(ii) construção de modelos de gestão de políticas com coordenação entre os entes federativos e a socie-
dade civil;
(iii) a busca de enraizamento nos contextos locais de implementação das políticas.
Dito de outra forma, trata-se de uma tentativa de promover uma integração horizontal(entre setores de
políticas públicas) e vertical (entre entes federativos) e de absorver de forma substantiva a dimensão ter-
ritorial. Esse é o caso de programas marcadamente interministeriais como o Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC), mas também de iniciativas setoriais e que preveem alguma complementaridade com
esforços que envolveriam outras pastas, como é o caso do Plano Brasil Maior (Ministério da Indústria e
do Comércio), mas que apresenta também ações ligadas à Ciência e Tecnologia ou à Infraestrutura
Apesar desse intuito em comum, um olhar mais detido sobre esses arranjos permite perceber que eles
se baseiam em estruturas e lógicas de coordenação bastante diversas, cujas diferenças se concretizam
em:
(a) como promovem a intersetorialidade;
(b) modelos de gestão adotados;
(c) relações que estabelecem entre os entes federativos;
(d) espaço dado à participação da sociedade civil;
(e) o papel conferido aos territórios e a articulação das políticas e programas que são objeto desses ar-
ranjos com o desenvolvimento territorial.
Este artigo pretende analisar alguns dos mais importantes arranjos institucionais de políticas públicas
do contexto brasileiro contemporâneo: Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), Programa Terri-
tórios da Cidadania (TC)e Plano Brasil Sem Miséria (BSM). A escolha desses programas deve-se a um
duplo critério: foram três dos principais programas do Governo Federal na primeira administração che-
fiada por Dilma Rousseff e, pela sua natureza,envolvem um feixe de capacidades e recursos que exigem
uma abordagem intersetorial e territorial. Ao analisá-los, o artigo pretende responder a duas questões
centrais. A primeira é evidenciar quais são os contornos principais desses arranjos institucionais no que
diz respeito à tentativa de promover aquela dupla integração acima mencionada (vertical e horizontal).
A segunda questão é compreender como os territórios são concebidos e que lugar institucional ocupam
21
nesses arranjos
A hipótese que se pretende demonstrar e que serve de fio condutor à exposição é que, nesses três
programas, ainda que em graus variados, há mais justaposição do que integração de políticas públicas,
e que neles os territórios –entendido como os lócus de implementação das políticas e como expressão
das forças sociais nele presentes – não ocupam uma posição ativa, revelando-se meros repositórios
de investimentos. Como consequência, essa fragilidade observada tanto na dupla integração desejada
como na articulação territorial é algo que resulta em perda de eficiência dos investimentos e em com-
prometimento dos resultados. Esses limites se devem, em grande medida, ao peso da cultura setorial
que permeia os gestores e o comportamento das forças sociais,associado a uma cultura institucional de
privilégio dos resultados alcançáveis em curto prazo. Esses aspectos, por sua vez, se concretizam tanto
nas normas que regulamentam os arranjos como no leque de agentes envolvidos. Em termos teóricos
essa hipótese se afasta das análises que tomam os arranjos meramente sob o ângulo administrativo ou
de gestão e se aproxima das abordagens institucionalistas, para as quais não se pode analisar os arran-
jos institucionais isolados do ambiente institucional do qual são, a um só tempo, parte e expressão(Pires
& Gomide 2014)
Para demonstrar essa hipótese, as páginas a seguir estão organizadas em três seções. Inicialmente, e
de forma meramente introdutória, são apresentados os principais objetivos dos programas selecionados.
O objetivo aqui é evidenciar como os problemas que lhes servem de objeto de intervenção requerem uma
incorporação substantiva da dimensão territorial e da integração horizontal e vertical de políticas e agen-
tes. A segunda e principal seção descreve comparativamente os arranjos institucionais dos três progra-
mas, com atenção para aforma como neles se concretizam a perspectiva intersetorial, a subsidiariedade
entre esferas da federação e o tratamento da dimensão territorial. Nessa seção será feita também uma
análise crítica a partir das comparações entre os diferentes programas, buscando evidenciar quão próxi-
mos ou distantes esses arranjos estão do seu intuito inicial de promover a integração horizontal e vertical
e incorporar a dimensão territorial. Ao final, nas conclusões, retoma-se a hipótese contrastando-a com as
evidências expostas
A importância da dimensão territorial e da integração vertical e horizontal das políticas
A última década vem sendo considerada um período de êxito na trajetória recente do desenvolvimento
brasileiro. Após duas décadas de crescimento econômico pífio, o país retomou uma trajetória ascenden-
te, a pobreza caiu significativamente e continuamente no período e esses fatores foram acompanhados
de uma inédita redução da desigualdade. Mas esses resultados positivos não devem encobrir o fato de
que, nas políticas públicas, é necessário um processo de permanente inovação, sob pena de se ver os
resultados alcançados perderem sua capacidade de seguir alterando positivamente os indicadores eco-
nômicos ou sociais. Ao menos três estudos recentes fazem considerações na mesma direção. Um de-
les é o recém publicado relatório da OCDE (2013),Territorial Review – Brazil. Ali se afirma que a última
década foi marcada por avanços nos indicadores agregados e de desenvolvimento regional no Brasil.
Mas ressalta também que a continuidade desses ganhos futuros não depende somente da continuidade
dessas políticas, nem de novos programas, mas sim de uma melhor articulação de programas e de ini-
ciativas já existentes. O relatório da pesquisa Coesão territorial para o desenvolvimento (Favareto et al.,
2013)chega a conclusão similar: quase todos os indicadores melhoraram na década passada, mas sua
manifestação espacial é relativamente heterogênea, e além disso o resultado dos programas tal como
desenhados anos atrás parece estar alcançando um teto. Finalmente, segundo o relatório From Wealth to
Well-be-ing(Beal, Rueda-Sabater & Santo 2013), o Brasil está entre os líderes mundiais na “qualidade do
22
crescimento” na década passada (medida pela conversão em bem-estar para cada ponto percentual do
PIB), mas a posição do país no ranking despenca quando se trata de avaliar as perspectivas de sustenta-
ção a longo prazo do crescimento econômico. Tudo indica, portanto, que a continuidade dos ganhos nos
próximos anos dependerá de um conjunto de mudanças que passam pela maior integração horizontal
e vertical de políticas e por uma incorporação mais substantiva da dimensão territorial na concepção e
execução de programa se políticas públicas.
Esse tipo de afirmação se torna mais palpável analisando os desafios concretos postos aos programas
selecionados para análise neste artigo à luz dos achados mais recentes da literatura específica sobre os
temas e problemas que lhes servem de objeto de intervenção
O PAC foi criado em 2007, pelo governo Lula, com objetivo de contribuir para o desenvolvimento susten-
tado e acelerado do Brasil, desobstruindo gargalos que impediam investimentos e promovendo a retoma-
da do planejamento e execução de grandes obras de infraestrutura social, urbana, logística e energética
do Brasil. As medidas do PAC estavam organizadas inicialmente em cinco eixos:
(i) aumento do crédito e redução das taxas de juros,
(ii) melhoria do ambiente de investimento,
(iii) aperfeiçoamento do sistema tributário,
(iv)medidas fiscais de longo prazo e
(v) aumento do investimento em infraestrutura.
Na reestruturação do Programa, em 2011, o PAC 2 se reorganizou em outros cinco eixos que contempla-
ram uma dimensão social: Cidade Melhor;Comunidade Cidadã; Minha Casa Minha Vida; Água e Luz para
Todos; Transportes e Energia. Para cada eixo são definidos projetos prioritários que recebem investimen-
tos do Governo Federal, estados, municípios e setor privado. Mais do que a construção de novas ações,
o programa buscou contemplar projetos e obras que já estavam em execução ou estavam previstas pelos
diversos Ministérios ou empresas estatais e que deveriam ter prioridade e monitoramento contínuo por
serem centrais para promover a aceleração do crescimento (Leitão2011). Foram selecionados mais de
1.600 projetos, obras e ações que passaram a ser monitorados numa lógica de gestão integrada e contí-
nua, buscando dar a eles prioridade, garantia de recursos e visibilidade
Com esse desenho o PAC foi saudado por vários setores como um sinal positivo de que o Estado bra-
sileiro voltava a ter papel ativo na promoção da competitividade econômica. No entanto, estudos têm
mostrado que a competitividade setorial tende a produzir desigualdades espaciais (Banco Mundial2009).
Além disso, parte significativa das obras de infraestrutura envolvem conflitos socioambientais decorren-
tes de seus impactos (Rolnik 2012; Leitão2013). Seja sob o ângulo dos impactos territoriais indesejados
da competitividade (Vainer 2007), seja sob o ângulo da gestão antecipada da contestabilidade (Hommel
2004), um programa voltado ao crescimento econômico não poderia ser territorialmente neutro (Fava-
retoet al., 2013; Modrego & Berdegue2012). Isto é, o PAC deveria incorporar a dimensão territorial e
promover articulação vertical e horizontal de políticas para aumentar sua eficácia e gerar os impactos
desejados também no plano local, e não somente no agregado da economia do país ou de setores espe-
cíficos
Arranjos institucionais em perspectiva comparada
Os arranjos institucionais são aqui compreendidos como regras específicas que os agentes estabelecem
para suas transações econômicas ou nas relações políticas e sociais e que definem a forma de coor-
23
denação de processos em campos específicos, “delimitando quem está habilitado a participar de um
determinado processo, o objeto e os objetivos desse e as formas de relação entre os atores” (Pires &
Gomide 2014). A análise dos arranjos institucionais nos permite observar variáveis centrais para entender
a definição dos atores envolvidos, como se efetiva a governança, os processos decisórios e os graus de
autonomia.
Uma primeira variável analítica é a intersetorialidade ou articulação horizontal. A intersetorialidade é a

articulação de diferentes setores para, conjuntamente, construírem soluções que resolvam de forma
produtiva problemas sociais (Cunill Grau 2005). É construída pela conjunção de saberes e experiências
para formulação, implementação, monitoramento ou avaliação de políticas públicas buscando alcançar
resultados sinérgicos em situações complexas. A lógica intersetorial pressupõe articulação e junção de
diferentes ações com um foco específico, como um território onde se quer atuar, um determinado público
ou um problema complexo a enfrentar (Inojosa 1998). A intersetorialidade se define pela medida em que
diferentes programas ou temas de políticas públicas são organizados horizontalmente permitindo integra-
ção entre eles. Assim, ela pode se concretizar em graus diferentes nas políticas, variando em que medida
de fato os temas estão articulados e como se concretizam, ou seja, se existe uma efetiva integração ou
apenas justaposição de políticas.
Analisando a experiência brasileira, vemos diferentes graus de materialização da intersetorialidade. Algu-

mas experiências buscam materializá-la no processo de formulação das políticas públicas, considerando
a integração de temas no planejamento; outras materializam-se em uma ação coordenada no processo
de implementação; e há outras que realizam intersetorialidade apenas no processo de monitoramento
conjunto de diferentes ações relacionadas a um mesmo tema, território ou população.
A intersetorialidade é tanto mais efetiva quanto mais a integração for pensada desde o planejamento até
o monitoramento das políticas públicas. Assim, experiências que consideram intersetorialidade apenas
como o processo de monitoramento conjunto de experiências diferentes têm poucas chances de avançar
em termos de integração efetiva das políticas buscando resolução de problemas complexos.
Outra variável central desses arranjos é a maneira como consideram as relações federativas – entre
Governo Federal, governos estaduais e governos municipais – o que leva à dimensão de verticalidade.
A questão aqui é analisar como os diversos entes federativos se relacionam e se responsabilizam no
processo de formulação e execução das políticas públicas. Para compreender o desenho das políticas
e as relações federativas, Arretche (2012) sugere considerar a diferença entre o que chama de Policy
Making(quem tem autoridade formal e responsabilidade sobre a política) e Policy Decision Making (quem
tem autonomia para tomar decisões sobre as políticas). Nesse sentido, sugere que se diferencie a des-
centralização em três variáveis: descentralização política(possibilidade de que governos locais sejam
eleitos diretamente); descentralização fiscal (participação das receitas e gastos dos governos subnacio-
nais sobre o gasto agregado); descentralização de competências (responsabilidade pela execução das
políticas públicas, considerando que a execução é diferente da autonomia decisória para definir as políti-
cas públicas).
24
Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participa-
tivo, parceria entre governo e sociedade
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos marcos na literatura
internacional sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na admi-
nistração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimento
do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma administração por objetivos — ou por mis-
sões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados, a busca da qualidade total
como método administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar garantir
a eqüidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema fundamental
é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisa-
mos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamen-
tal”. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não pode ser
reduzida ao padrão de atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, en-
quanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do con-
tribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são
originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democratica-
mente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas;
por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinhei-
ro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público, tornan-
do-o sim mais empreendedor, mas não transformando-o em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo da
década de 80 o “Reinventando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamentais em seus
funcionários; o problema não está nas pessoas,mas no sistema. É a reforma das instituições e dos incen-
tivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção
qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do
setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também
chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor
um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando
voluntariamente na prestação de serviços— constituindo-se numa resposta adequada tanto para a da
eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve cami-
nhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade. Desta manei-
25
ra, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível com a
busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma
administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a
seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, al-
gumas das idéias do “Reinventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador,
que “navega em vez de remar”. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar
a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo.
“A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Neste

sentido, o governo empreendedor, catalisador, se aproxima das idéias de Pollitt, que conceitualiza a rela-
ção pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencia linterligado ao ante-
rior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos,
que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever
participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo funda-
mental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, o
governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência, compa-
rando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibili-
dade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um

rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da efi-
ciência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados.
Desta maneira, “quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção
determinada; ao medir a efetividade,sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do
26
que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gaebler tentam definir a re-
lação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de que
o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo”.
A reforma do Estado, tal qual preconizada por Bresser Pereira, preconizava a valorização do bom desem-
penho, envolvendo a maior autonomia do dirigente público, cobrando-lhe, no entanto, o preço da respon-
sabilização.
Após o fim do MARE e das reformas mais profundas na Administração Pública brasileira, a comunidade
administrativa organizou-se em tomo da Gestão, aproveitando o PPA, o programa Avança Brasil, do se-
gundo mandato de FHC.
A grande inovação do PPA era a introdução da gestão por programas, com a integração de planejamen-
to, orçamento e gestão. Não parece haver dúvidas quanto ao progresso que representou a adoção do
conceito de programa não só como forma de integrar o PPA e os orçamentos anuais, mas em termos. De
transparência da alocação dos recursos públicos e de compromisso da gestão com resultados.
Essa nova situação pôs na linha de frente do setor público a figura do gerente de programa, como urna
nova liderança do setor público, que deve ser capaz de levar adiante a gestão por programas, que e
orientada por resultados. Ariel Garces, em trabalho de reconhecido mérito na comunidade de administra-
ção pública, discorreu sobre essa situação.
A introdução da gestão por programas no ambiente atual da administração pública engendra urna tensão
entre as práticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras, características da administra-
ção orientada para resultados. A estratégia é a de manejar essa tensão, de tal modo que sua intensidade
não seja um obstáculo, mas, ao contrário, exerça um efeito indutor do processo de mudança. Para tanto,
e necessário superar progressivamente um certo número de óbices, na medida em que avança a imple-
mentação do novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão.
Ariel Garces ainda lembra que essa forma de penar, por programas, significa, em outros termos, imple-
mentar uma reforma de Estado, que combine, simultaneamente, os princípios da Reforma do Aparelho
de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumento da produtividade e qualidade, a partir de uma
transformação das organizações, e as mudanças introduzidas pelo ciclo de gestão do gasto, que traduz a
preocupação, essencial ao Estado moderno, com os impactos na sociedade.
Assim, o dirigente público deve ajustar a sua organização pública à gestão por programas. Para tanto, é
fundamental, em primeiro lugar, que os objetivos dos programas espelhem com precisão, em cada minis-
tério, os problemas ou as oportunidades que devem ser enfrentados, para viabilizar uma situação futura
desejada, compatível com uma orientação estratégica que integre e mobilize a equipe do ministério. Essa
orientação, por sua vez, deve refletir os compromissos do governo.
Também é fundamental o fortalecimento e a integração das funções de planejamento, orçamento e ges-

tão. Em uma perspectiva de gestão por resultados, e recomendável que se de ênfase ao planejamento
e à gestão estratégica, à elaboração e execução orçamentária e financeira orientada pelos resultados
dos programas, a um processo contínuo de evolução organizacional, que tenha por objetivo incorporar a
gestão por programas às estruturas formais e aos processos decisórios da organização.
Dar consequência à avaliação de desempenho no processo alocativo e na gestão pública. Assim, a ava-
liação de desempenho volta-se para o aperfeiçoamento contínuo do novo modelo de gestão. Assume um
papel de transformação da gestão.
27
Em relação à comunicação com a sociedade, Ariel Garces afirma que a gestão orientada para resultados
cria percepções de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da organização, cujo poder é aparentemente
ameaçado pela transparência que decorre da gestão por programas. Ganham os segmentos da socieda-
de beneficiários dos programas e os gestores de alto nível da administração pública, que são avaliados
em função dos resultados percebidos pela sociedade em geral.
Nesse contexto, a comunicação com a sociedade assume um papel de melhoria constante dos progra-
mas e de transformação da gestão. Nossa experiência tem mostrado que a interação com o público-alvo
do programa é um dos principais fatores de motivação dos gerentes e uma referência concreta para sua
ação integradora da organização.
Planejamento nas organizações públicas. O ciclo do planejamento (análise do ambien-

te, objetivos estratégicos, missão, visão, valores)
A partir de meados do século XX, a grande aceleração das relações sociais e econômicas inviabilizou a
continuidade de uma administração pública essencialmente burocrática. O modelo burocrático, na sua
concepção, é dominado pelo determinismo e pela linearidade, em conseqüência disso é um modelo mais
adaptado a um ambiente relativamente estável, de poucas transformações e mudanças razoavelmente
previsíveis.
O mundo globalizado, de mudanças constantes e imprevisíveis, bem como os avanços tecnológicos,

impôs barreiras ao modelo burocrático. A gestão pública passou a exigir maior agilidade, descentralizada,
e controle de resultados.
Surge então a necessidade de uma administração pública gerencial.
A sociedade, por sua vez, clama por moralidade, profissionalismo e excelência da administração pública,
bem como por melhor qualidade de vida e redução das desigualdades sociais. O cidadão vem deixando,
gradualmente, de ser sujeito passivo e passa a exigir, em níveis progressivos, melhores serviços, res-
peito à cidadania e mais transparência, honestidade, economicidade e efetividade no uso dos recursos
públicos. Nesse aspecto, a busca pelo aperfeiçoamento e pela profissionalização da administração públi-
ca assume papel fundamental na medida em que procura minimizar o desempenho do Estado brasileiro,
aproximando-o dos anseios da sociedade.
Papel fundamental atribuído às organizações públicas no mundo moderno é a de ampliar de forma sistê-
mica e integrada as oportunidades dos cidadãos. O Estado tem o dever de estimular o desenvolvimento
e a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor público para que sejam criadas as condições
necessárias ao atendimento crescente das demandas sociais.
Para cumprir bem sua função, a administração pública – órgãos e entidades – deve possuir os recursos
adequados e o capital humano necessário de modo atuar com eficiência, eficácia e efetividade em be-
nefício da sociedade. Assim, faz-se necessário a mudança do um paradigma essencialmente burocrático
para um gerencial focado em resultados.
O novo modelo de administração – gerencial focado em resultados, surgiu como estratégia para reduzir
custos e tornar mais eficiente a administração dos recursos sob a responsabilidade do Estado. No novo
modelo de administração pública gerencial, o Estado tem o papel de assegurar no interesse do cidadãou-
suário, maior eficiência e qualidade dos serviços públicos e não verificar exclusivamente o cumprimento
28
da legislação em vigor.
A nova administração pública tem como foco o atendimento das necessidades do cidadão. Para tanto,
são empregados diversas ferramentas gerenciais, entre elas a mudança na postura estratégica das orga-
nizações públicas.
A compreensão dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o alinhamento de toda organização
com as estratégias traçadas são fatores preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevivência da or-
ganização. Implementar práticas que assegurem a utilização do capital intelectual de forma alinhada com
a missão, objetivos estratégicos, valores organizacionais e metas da instituição, visando à maximização
dos resultados e a coerência com os princípios que devem nortear as ações do setor público, são iniciati-
vas necessárias e indispensáveis ao desenvolvimento de uma cultura orientada a resultados.
Para atuar de forma positiva em favor da sociedade são essenciais a construção, a compreensão e a
comunicação de estratégias corporativas que assegurem resultados capazes de atender às expectativas
do cidadão em relação à atuação e ao papel conferido, ao longo da história, aos órgãos públicos brasilei-
ros.
O modelo de excelência em gestão pública
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez
com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cida-
dão. Este modelo tem por objetivo guiar as organizações públicas em busca de transformação gerencial
rumo a excelência e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organiza-
ções públicas brasileiras e estrangeiras.
O modelo de excelência é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a

eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a
adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasilei-
ras a padrões elevados de desempenho e de qualidade. O modelo foi concebido a partir da premissa de
que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as peculiaridades inerentes
à sua natureza.
A adoção de um modelo específico para a gestão pública tem como propósito considerar os princípios,
os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações e que impactam na
sua gestão. Trata-se de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes à natureza das
instituições públicas e que as diferenciam das organizações da iniciativa privada, sem prejuízo do enten-
dimento de que devem ser excelentes e eficientes
29
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo utilizado para formulação de estratégia organizacional de

longo prazo no qual se busca o conhecimento do ambiente ao qual a organização está inserida. Confere
maior racionalidade às ações da instituição no alcance da sua visão de futuro e no cumprimento da sua
missão institucional. Segundo Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003), planejamento estratégico é “o
processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução
dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas
decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.
O planejamento tem por objetivo o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas

que possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões presentes de modo a reduzir a incerteza en-
volvida no processo decisório e, consequentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos
e desafios estabelecidos para a organização, maximizando resultados e minimizando deficiências.
Planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazos que
30
afetam os rumos da organização. Entretanto, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois, em regra, não
contempla ações imediatas e operacionais. Assim, é preciso que sejam considerados no processo de
planejamento, de maneira integrada e articulada, todos os planos da organização, estratégicos, táticos e
operacionais, conforme demonstrado na figura 2.
Sua elaboração, preferencialmente, deve contar com a participação de toda a equipe de gerentes. O pro-
cesso de elaboração contempla a realização de reuniões para diagnóstico e análise de ambiente e para
elaboração dos elementos constituintes do plano estratégico. Esse processo pressupõe questionamentos
sobre: onde estamos; onde queremos chegar; o que fazer; por quê; como; quando; quanto; para quem;
por quem; e onde.
No que diz respeito ao aspecto participativo, Segundo Albuquerque (2002), as organizações estão des-
cobrindo as vantagens de ter mais colaboradores participando da formulação da estratégia: o desenvolvi-
mento de um planejamento de alta qualidade; o comprometimento das pessoas responsáveis pela imple-
mentação; e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis da organização.
A participação de colaboradores de diferentes níveis no processo de formulação da estratégia organiza-

cional é adotada como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a comuni-
cação, o aprendizado e o comprometimento.
Ao fim desse processo, o plano estratégico, produto principal do processo de planejamento estratégico,
responde a essa série de questionamentos, explicitando o rumo maior a ser seguido pela organização e
priorizando as ações estratégicas a serem empreendidas. Na fase de formulação do plano estratégico,
são delineados os objetivos institucionais para se cumprir a missão e alcançar a visão de futuro da or-
ganização, a partir de questões identificadas numa detalhada análise de ambiente e de cenários. Assim,
um plano estratégico claro e prático deve contemplar os objetivos estratégicos, suas relações de causa e
efeito, as iniciativas estratégicas, bem como a análise de cenários e dos ambientes interno e externo e o
referencial estratégico da organização (missão, visão de futuro e valores organizacionais).
ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA
Segundo Mintzberg, funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao
menos por algum tempo. E este, segundo o autor, é um papel importante da estratégia nas organizações:
ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes.
A estratégia organizacional consiste em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens que preci-

sam ser executadas para se atingir o melhor desempenho da organização, buscando reforçar sua posi-
ção no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir seus objetivos de desempenho.
A estratégia diz respeito à utilização dos recursos existentes na organização – pessoas, tecnológicos e
financeiros – com o intuito de alavancar os melhores resultados possíveis em um cenário de constantes
mudanças. Desta forma, a estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas
um processo de orientação dentro de um cenário mutável.
A estratégia pode ser conceituada como o caminho pré-definido a ser seguido para garantir a legitimida-
de e sobrevivência da organização no longo prazo.
É o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futu-

ro da organização. Assim, pode-se afirmar que a visão de futuro cria a imagem de destino e a estratégia
define a lógica de concretização dessa visão.
A estratégia organizacional refere-se à forma como a instituição se comporta frente aos diversos fatores
31
que a afetam, ou seja, o ambiente que a circunda. A estratégia procura potencializar as forças internas e
as oportunidades externas e, ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas internas e ameaças externas.
A estratégia é um organismo vivo, um curso de ação a ser revisto e redefinido de acordo com as mu-
danças nas condições do ambiente. A estratégia serve para múltiplas funções, entre elas a de dar rumo,
permitir a concentração dos esforços e servir como fonte de coerência interna. A divergência entre a am-
bição de uma estratégia e o desempenho está na ausência de vínculos entre a formulação da estratégia,
a missão e os valores, e a sua execução.
No caso das empresas privadas a estratégia é determinada em relação a demonstrativos financeiros. No

caso das organizações públicas, geralmente, a estratégia decorre da possibilidade de alocação do orça-
mento.
Se a estratégia refere-se ao caminho para o alcance da visão de futuro, é necessário que se gerencie
essa estratégia, surgindo daí o conceito de gestão estratégica, que é o conjunto de decisões que de-
terminam o desempenho da organização no longo prazo. Esse tipo de gestão inclui a formulação de
um referencial estratégico, uma análise dos ambientes interno e externo e de cenários, e a formulação,
implementação, avaliação e controle da estratégia.
Surge, assim, a necessidade de definir sistemas de gestão que suportem a elaboração, implementação,
avaliação e controle da estratégia, de modo que a sua formulação não seja apenas um evento pontual,
mas sim um verdadeiro guia rumo à visão de futuro da organização.
Dentre os sistemas de gestão existentes, serão abordados no presente trabalho com as devidas adapta-
ções, o método Grumbach de cenários prospectivos, para auxiliar na definição da estratégia; o Balanced
Scorecard (BSC) para suporte Missão/visão
Diagnóstico Formulação Implementação
Avaliação/controle ao planejamento de longo prazo; e a Gestão de Melhorias e/ou Gestão de Projetos,

para o planejamento de curto prazo (anual).
PORQUE PLANEJAR?
A primeira coisa que vem à mente das pessoas quando se fala em planejamento é que ele é realizado
por um grupo de pessoas extremamente burocratas que passam o tempo todo envolvidos com planilhas,
gráficos e reuniões sem fim que não levam a lugar nenhum. A realidade, porém, se mostra diferente.
Planejar é algo comum que é realizado frequentemente por todos.
Planejar faz parte do cotidiano do ser humano. Planeja-se o nascimento de filhos, entrar na faculdade,
casamento, férias (quanto tempo ficar-se-á afastado de casa, para qual lugar ir, quanto gastar, qual o
meio de transporte etc).
A grande diferença entre o planejamento individual e o organizacional está no processo de planejamento.

Referindo-se ao indivíduo, em se tratando da vida particular, geralmente o planejamento depende de uma
32
única pessoa e é mais simplificado, nas organizações, ele envolve um número maior de pessoas e preci-
sa ser formalizado.
Referindo-se às organizações, elas buscam no planejamento uma série de respostas para diversas situa-
ções institucionais:
a) Estabelecer foco e prioridades: assim elas conseguem otimizar a alocação de recursos nos pontos que
são realmente importantes e que vão resultar em maiores agregações de valor;
b) Identificar oportunidades de melhoria: para poder corrigir rumos, e quando possível implementar solu-
ções;
c) Buscar sinergia organizacional: envolver todos os colaboradores da organização;
d) Alcançar a visão de futuro: com isso atender a expectativa do cliente, o que garantirá a perpetuação
da organização.
O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Não há consenso entre os diversos autores de planejamento quanto à sequência das etapas de elabo-
ração de um plano estratégico organizacional, assim, no presente trabalho será adotado as seguintes
etapas:
1. Definição da identidade institucional:
a. Missão;
b. Visão; e
c. Valores institucionais.
2. Análise de ambiente:
d. Diagnóstico interno; e
e. Diagnóstico externo.
3. Construção de cenários (Método Grumbach)
4. Definição de objetivos estratégicos
5. Definição de indicadores de desempenho
6. Definição de iniciativas estratégicas
7. Definição de plano de ação/projetos

Avaliação e controle da estratégia
Almeida (2001) ensina que a organização que não prioriza o processo de constante inovação do seu
modelo de negócio para aproveitar as oportunidades que venham a surgir num futuro não muito distante,
está fadada na melhor das hipóteses à estagnação ou ao consequente desaparecimento.
A estratégia, segundo o autor, serve para múltiplas funções, sendo elas a de dar rumo, permitir a con-
centração dos esforços, definir a organização e servir como fonte de coerência interna. O planejamento
estratégico é utilizado até mesmo para conferir consistência e demonstrar confiança para com fornecedo-
res, oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo.
Tomando como exemplo o caso da Gol Linhas Aéreas, o sucesso da sua estratégia é resultado da con-
cepção de diferenciados elementos, destacando-se a visão e o conceito de negócio. Esses elementos
33
são amplamente difundidos e permitem que a empresa diferencie-se dos concorrentes, conferindo cultura
própria e mostrando-se, de fato, como a causa básica do sucesso duradouro.
Nota-se que o sucesso de uma organização se apóia, de fato, nas capacidades essenciais de compreen-
der a realidade corretamente e de executar um plano com base nessa percepção. O plano operacional,
marco inicial das atividades organizacionais contribui nesse aspecto.
A organização deve possuir a liderança capaz de conduzir suas equipes aos objetivos definidos pela sua
estratégia de negócio. A missão e os valores devem ser reais e concretos o suficiente de modo a reforça-
rem e contribuírem para a realização da estratégia. A franqueza em expectativas e desempenhos devem
estar presentes e aplicados na formulação de estratégias.
DEFINIÇÃO DA IDENTIDADE INSTITUCIONAL
A definição da identidade institucional representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Com-

preende um conjunto de passos onde são identificados, a missão, a visão de futuro e os valores institu-
cionais da organização.
Cabe ressaltar que ao contrário da iniciativa privada, as organizações públicas só podem fazer o que
determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definição de sua missão, observar o que impõe a
legislação sobre sua área de atuação de forma que na definição de sua identidade não haja extrapolação
dessa decisão do legislador.
As organizações públicas são criadas para atender a uma necessidade da sociedade. Atender essa
necessidade é a missão da organização. Ao contrário da iniciativa privada que tem mais flexibilidade na
alteração de sua missão, as organizações públicas têm na legislação a definição de suas competências,
o que torna a definição de sua missão menos maleável.
O legislador ao criar uma organização pública, define claramente sua área de atuação. Isso não significa
dizer como a organização irá atuar para atender a necessidade dos cidadãos. Assim, cabe à organização
definir claramente sua forma de atuação.
Apesar de a organização pública possuir missão mais rígida e determinada, a etapa inicial de orientação
do planejamento não deve ser desprezada e consiste na (re)avaliação da sua missão e (re)definição de
sua visão de futuro.
Missão
A missão representa a razão da existência de uma organização, ou seja, o que ela faz, por que faz, para
quem atua e visando a produzir qual impacto na sua clientela. A declaração de missão deve responder à
seguinte questão: “por quê ou para quê existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos ins-
titucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada. No caso das instituições públicas deve ser
entendido como sua área de competência. A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está
voltada para fora da instituição. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela
organização.
Segundo Chiavenato (1999) a missão funciona como orientador para as atividades da organização. Ela
tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia adotada.
Ainda segundo o autor, é importante que todos na organização conheçam a missão e os principais ob-
jetivos institucionais, porque se as pessoas que fazem parte da empresa não sabem porque ela existe e
para onde ela pretende ir, dificilmente elas saberão o melhor caminho a ser seguido.
34
Apesar de limitada à sua competência definida em lei, ao se definir a missão de uma organização pública
devemos evitar o que os autores chamam de visão míope, ou seja, definirmos a missão de uma forma
mais restritiva ao invés de optamos por uma abordagem mais ampla.
Outra forma de visão míope é quando as organizações focam suas atividades em produtos. As institui-
ções míopes direcionam os esforços para uma visão interna e, acabam por não perceber oportunidades
devido à falta de criatividade e audácia administrativa, não satisfazendo seus públicos com inventividade
e competência.
Segundo Chiavenato (2003) um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente,
não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios já as necessidades e
os clientes são eternos.
Ao se escrever a declaração de missão de uma organização pública deve-se atentar para que na defini-
ção constem os seguintes itens:
a) Âmbito de atuação da organização (área de competência);
b) O que ela faz para atender às necessidades de sua clientela;
c) Responder à seguinte questão: o que fazemos e para que fazemos?

Visão
A visão de futuro é a expressão que traduz a situação futura desejada para a instituição. Chiavenato
(1999) define visão como a imagem que a organização tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o
sonho de realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia.
A visão é estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização
busca alcançar. É um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetiva-
mente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado.
A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e
direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato con-
creto.
De acordo com a interpretação de Souza (2003) a visão representa o destino que se pretende transfor-
mar em realidade. E quando as pessoas na organização têm compartilhado a visão, elas sabem exata-
mente aonde ir e, principalmente, como chegar lá.
Para Collins e Porras (1998), uma visão é eficaz quando é ousada e estimulante por si só, de modo a
continuar estimulando o progresso, mesmo que os líderes atuais desapareçam antes da sua conclu-
são.
A declaração de visão é a proclamação pública da direção que a organização pretende seguir, ou ainda,
um quadro do que ela pretende ser. Trata-se de sua personalidade e caráter. Assim, a declaração de
visão de uma instituição deve refletir suas aspirações e crenças.
A visão é um elemento que proporciona às organizações a possibilidade de diferenciar-se dos concorren-

tes, conferindo cultura própria e podendo ser a causa básica do sucesso duradouro. Um dos componen-
tes da visão é o foco nas necessidades de um determinado mercado de massa, em constante evolução
e, atendimento ao mesmo. A realização da visão exige, portanto, persistência, inovação e comprometi-
mento.
35
Os autores sugerem que a visão envolva uma perspectiva de mercado que transcende o cenário atual,
pois a transformação de mercado depende das forças tecnológicas e das preferências dos consumidores.
A visão pode sugerir uma forma como a própria organização influencia o mercado no atendimento das
necessidades e preferências dos clientes.
Chiavenatto (2003) refere-se à visão como a explicação para o porquê de, diariamente, as pessoas se
levantarem e dedicarem a maior parte de seu dia para o sucesso da organização em que trabalham,
investem ou fazem seus negócios.
A elaboração da visão é um processo emocional, pois procura reconhecer o propósito futuro da organiza-
ção, constituindo um fator agregador dos esforços dos diversos stakeholders. Deve ser uma declaração
que ofereça um sentido compartilhado de um futuro desejado.
Valores
Uma boa declaração de missão e um bom conjunto de valores devem se reforçar mutuamente. Os va-
lores organizacionais, segundo Triffany (1998), representam os princípios éticos que devem nortear as
ações e a conduta da organização. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenças e princípios
que orientam as atividades da instituição. Quando claramente estabelecidos, ajudam-na a reagir rápida e
decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam.
Valores do Tribunal de Contas da União (TCU): Ética, efetividade, independência, justiça e profissionalis-
mo.
Valores do Superior Tribunal de Justiça (STJ): Autodesenvolvimento, comprometimento, cooperação,

ética, inovação, orgulho institucional, presteza, transparência.
Valores da Secretaria da Receita Federal (SRF): Respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a insti-
tuição, legalidade e profissionalismo.
ANÁLISE DE AMBIENTE
O passo seguinte é a elaboração do diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores inter-
nos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.
A análise ambiental pode ser conceituada como o monitoramento e a avaliação dos ambientes externo
e interno à organização. Analisar o ambiente externo consiste em identificar variáveis (oportunidades e
ameaças) que estão fora da instituição. Essas variáveis formam o contexto no qual a corporação está
inserida.
O ambiente interno de uma corporação consiste em variáveis (forças e fraquezas ou pontos fortes e
fracos, respectivamente) presentes na própria organização. Essas variáveis formam o contexto em que o
trabalho é realizado. Incluem a estrutura, a cultura e os recursos da instituição.
Ambiente externo
A análise do ambiente externo tem por finalidade estudar a relação existente entre a organização e seu
ambiente externo em termos de oportunidades e ameaças. Essa análise é a atividade de levantamento e
interpretação dos principais fatores ambientais presentes que afetam a organização, sua provável evo-
lução e dos fatores futuros que poderão impactar suas operações. Pode-se afirmar que, em geral, não
se tem controle sobre os fatores ambientais externos, mas, por vezes, pode-se exercer influência sobre
estes.
As oportunidades, para Oliveira (2001), são as condições decorrentes de variáveis externas e não contro-
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láveis pela organização que podem criar circunstâncias favoráveis ao desempenho da missão institucio-
nal, desde que haja meios e interesse de usufruí-las. Já as ameaças, segundo esse autor, são condições
decorrentes de variáveis externas e não controláveis, que podem criar circunstâncias desfavoráveis ao
desempenho da missão institucional da organização.
Ambiente interno
A análise interna da organização é o esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos

seus elementos. É um esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da instituição, sua per-
formance, seus colaboradores, seus produtos e serviços, sua estrutura organizacional e seus clientes.
A análise do ambiente interno contempla a identificação de forças e fraquezas. As forças ou pontos for-
tes, de acordo com Oliveira (2001), são variáveis internas e controláveis, que propiciam condições favo-
ráveis para a organização em relação ao ambiente. Para ele as fraquezas ou pontos fracos ou, ainda,
oportunidades de melhoria, são variáveis internas e controláveis, que provocam situação desfavorável
em relação ao ambiente de atuação
CENÁRIOS PROSPECTIVOS
Projetar o futuro ajuda a estimular o pensamento estratégico e ajuda a derrubar de antemão as barreiras
que impedem o crescimento. Não existem receitas prontas para a análise de futuro. Nos últimos anos
as organizações têm procurado sustentar sua competitividade melhorando sua eficiência operacional e,
geralmente, cortando custos. Geralmente, alcançam bons resultados de curto prazo. Porém, a obsessão
em proteger o hoje em detrimento do amanhã, esvazia a promoção do crescimento sustentável de longo
prazo.
Os últimos anos têm mostrado que o futuro pode assumir formas inesperadas: limitações de suprimentos,
crises econômicas mundiais, crises políticas, inovações tecnológicas, entre outras, podem produzir modi-
ficações substanciais nas estruturas de mercado.
Diante das rápidas e radicais transformações que atingem a sociedade, a preocupação com o futuro to-
mou acentuada importância nas decisões e ações das instituições e organizações no mundo.
A concepção de cenários oferece um desafio novo: ajudar as organizações a se prepararem para um

futuro em que as regras ainda não foram escritas. Deve-se abrir um parêntese e frisar que, apesar de
estimulante, a construção de cenários não representam o fim do processo de planejamento. A meta final
do processo é a de agregação de valor para a organização, clientes e colaboradores de modo duradouro
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nos diversos futuros possíveis.
Cenários constituem importante ferramenta para considerar o futuro no planejamento estratégico. Entre
outras vantagens, as técnicas de cenários permitem a criação de visões de futuro consistentes. O estudo
de cenários procura construir diferentes alternativas de futuros e suas interligações.
A diversidade de resultados do processo de planejamento com a utilização de cenários se apresenta

como um dos mais importantes instrumentos à disposição da administração para dar suporte ao desen-
volvimento da estratégia organizacional.
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Após o diagnóstico de ambiente inicia-se o processo de construção de cenários prospectivos com a fina-
lidade de subsidiar a elaboração da estratégia organizacional e a definição dos objetivos que irão compor
o plano de longo prazo.
ESTRATÉGIA VIGENTE
Compreender a estratégia em vigor em uma organização colabora com a escolha da melhor estratégia
futura. Caso o processo de planejamento não leve em consideração a estratégia atual, a organização
perderá todo o esforço e recursos aplicados na sua execução e poderá ocasionar uma descontinuidade
na gestão.
No caso específico das organizações públicas esse ponto é fundamental, pois geralmente, os líderes são
trocados com as mudanças de governo e caso não seja levado em consideração o planejamento anterior
corre-se o risco de todo o trabalho feito ser perdido, ainda, pode causar descomprometimento dos cola-
boradores com a nova estratégia. Em última instância a organização deixa de ter planejamento de longo
prazo, pois as estratégias são descartadas em todo troca de direção.
BALANCED SCORECARD – BSC
A escolha dos cenários é o ponto de partida para a definição da estratégia organizacional. Uma vez defi-
nidos eles passam a ser considerados painel prioritário ao planejamento estratégico organizacional.
A compreensão dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o alinhamento de todos (servidores
e unidades) com as estratégias traçadas são fatores preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevi-
vência organizacional.
Para garantir a compreensão e o alinhamento com a estratégia traçada faz-se necessário um sistema de
gestão capaz de possibilitar sua implementação, mantendo-a como referencial central no gerenciamento
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da organização.
No presente trabalho será utilizado o Balanced Scorecard (BSC), como sistema de gestão da estratégia,
por se apresentar como o sistema que exibe três grandes diferenciais em relação ao demais:
a) Comunicação: por se apresentar em uma única folha (mapa) ele facilita o processo de comunicação da
estratégia organizacional;
b) Tradução: por meio de suas perspectivas e relações de causa e efeito, o mapa traduz a estratégia de
forma clara, simples e objetiva; e
c) Alinhamento: como todos na organização passam a conhecer os objetivos organizacionais, torna-se

mais fácil o alinhamento dos colaboradores com a estratégia traçada.
O Balance Scorecard (BSC) compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em

um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam a base para um sistema de gerenciamento
estratégico e de comunicação. É composto por mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores e
iniciativas (Kallás e Coutinho, 2005).
O BSC surgiu como sistema de medição, um conjunto de indicadores, que avaliava o desempenho da
organização com base em indicadores financeiros e direcionadores futuros relacionados a ativos intangí-
veis. A metodologia permitiu observar que, ao longo de sua utilização por diversas organizações, é pos-
sível maximizar resultados financeiros a partir de investimentos nos ativos intangíveis, por intermédio da
implantação e gerenciamento da estratégia. Assim, o BSC passou a ser utilizado como sistema gerencial
capaz de possibilitar a implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no gerencia-
mento das organizações (Kaplan e Norton, 2000).
Os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relação a outras metodologias de gerenciamento são
a estruturação de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensões e
a construção do relacionamento entre esses objetivos por intermédio de relações de causa e efeito.
Essa lógica é explicitada pela ferramenta denominada mapa estratégico, no qual cada objetivo é conecta-
do por uma cadeia de causa e efeito, aos quais são associados indicadores que relacionam os resultados
planejados na estratégia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma
hipótese estratégica.
Como consequência desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicação da estratégia para
todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratégico é a sua representação gráfica, além de
facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negócio percebe,
da forma clara, sua contribuição para a consecução da estratégia.
Não existe uma única forma de se implementar e utilizar o BSC. Na realidade, as organizações aplicam-
-no de maneiras distintas e com propósitos diversos, desde um simples sistema de medição de desem-
penho que aborde medidas financeiras e não-financeiras, até como parte de um sistema de gestão, com
foco no alinhamento da organização para a efetiva execução da estratégia.
A seguir são conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced Scorecard, que são: mapa estra-
tégico; perspectivas; temas estratégicos; objetivos estratégicos; relações de causa e efeito; indicadores;
metas; e iniciativas estratégicas.
MAPA ESTRATÉGICO E SEUS COMPONENTES
A implementação da estratégia exige que unidades e funcionários estejam alinhados e comprometidos
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com o referencial estratégico organizacional. Para assegurar tal conexão, a organização deve dispor de
processo de comunicação eficaz que demonstre a forma pela qual as ações da organização se conver-
tem em resultados que maximizam o cumprimento da missão. Para tanto, constrói-se um mapa estra-
tégico - ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a estratégia da organização. O mapa
aponta, por intermédio de conjunto de objetivos estratégicos balanceados em diversas perspectivas,
interligados por relações de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intan-
gíveis da organização produzem resultados tangíveis.
O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em conjunto abrangente de

objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais. A tradução da estratégia
por meio dessa ferramenta cria referencial comum de fácil compreensão para unidades e colaboradores,
proporcionando a clara percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais
da organização possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas
traçadas. Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro e transparen-
te a todos os níveis da organização, o foco e a estratégia de atuação escolhidos, a forma como as ações
impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de
ações e de recursos.
Temas estratégicos
Os temas estratégicos são agrupamentos de objetivos relacionados a um mesmo assunto ou com rela-
ções de causa e efeito muito fortes. São os pilares da estratégia, pois, em regra, contemplam uma série
de objetivos com suas relações de causa e efeito, que forma uma hipótese estratégica.
Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua
missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma insti-
tuição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes,
os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período. Segundo a metodologia do
BSC, os objetivos estratégicos encontram-se distribuídos pelas perspectivas definidas no mapa estratégi-
co da organização.
De acordo com Chiavenato (2003) as organizações são criadas para atingir objetivos específicos. Sua
principal função é servir a esses objetivos. A visão organizacional é eficaz quando define objetivos cla-
ros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. A visão funciona como um sonho que antecipa o
alcance de resultados e o alcance dos objetivos estratégicos.
Relações de causa e efeito
A estratégia pode ser definida também como conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, sobre como
um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o sistema de medição deve tornar explí-
citas as relações (hipóteses) entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser ge-
renciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do
mapa estratégico.
As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os objetivos listados no
mapa estratégico da organização e demonstram como um objetivo é impactado por outro.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Conseguir uma gestão eficiente e comprometida com os resultados requer, principalmente no serviço
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público, diversas transformações. O surgimento de lideranças internas, a incorporação de técnicas mo-
dernas de gestão, o estabelecimento de metas de desempenho mensuráveis, um quadro de pessoal
participativo e o comprometimento com uma gestão de melhor qualidade são algumas dessas transfor-
mações.
Uma das ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento desse tipo de gestão é o uso de indica-
dores para a mensuração e a avaliação do desempenho institucional. Um sistema de informação sobre
gestão e desempenho abre a possibilidade de maior eficiência na alocação de recursos físicos, humanos
e financeiros, bem como incrementa a autonomia e a responsabilidade de dirigentes.
Um sistema de indicadores de desempenho bem planejado e estruturado oferece a possibilidade de um

grau maior de compromisso com resultados, mediante a determinação de metas de desempenho que
expressem os sucessos esperados em termos de quantidade e qualidade dos serviços prestados e da
efetividade e eficiência com que são oferecidos.
As primeiras dúvidas que vêm a mente de quem pensa em utilizar indicadores são: quem precisa da
informação (indicador)? Para que usá-la(o)? A resposta a essas dúvidas é simples: utiliza indicadores
quem precisa planejar e queira fazê-lo de forma adequada.
Indicador de desempenho é a quantificação de quão bem um negócio (suas atividade e processos) atinge
uma meta específica. De acordo com Juran, gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores
de desempenho não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gerenciamento.
Assim, medimos os resultados para:
a) Confirmar se os esforços despendidos no processo de melhoria tiveram efeito;
b) Monitorar o desempenho dos processos de trabalho;
c) Identificar e solucionar problemas;
d) Auxiliar no processo de tomada de decisão;
e) Auxiliar no processo de alocação de recursos; e
f) Saber se estamos alcançando as metas mais importantes.
Os indicadores, além de facilitarem o processo de gerenciamento e de tomada de decisão, representam

a base para a construção da melhoria contínua da organização. A seguir são listados os principais objeti-
vos na utilização de indicadores:
a) Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas-padrão e pela

apuração dos desvios ocorridos;
Medir Desempenho
Comparar Resultados
Identificar Melhorias
Realizar Ações
b) Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados;
c) Possibilitar a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição;
d) Internalizar as necessidades e as expectativas dos clientes;
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e) Possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
f) Embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de tomada de decisão;
g) Induzir a organização a um processo de transformação estrutural e funcional; e
h) Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais

METAS DE DESEMPENHO
Uma vez definidos os indicadores o passo seguinte é o estabelecimento de metas de desempenho a

serem atingidas pela organização e que serão aferidas por meio dos indicadores elaborados. Represen-
ta o estabelecimento de valores ideais dos indicadores ao longo do tempo, tendo por base os valores
atuais.
As metas são pontos ou posições a serem atingidas no futuro. Trata-se do desafio em si para o período,
ou seja, quanto se pretende alcançar naquele indicador. Constituem os propulsores da gestão, pois ge-
renciar consiste em desenvolver ações objetivando atingir as metas.
Alguns fatores devem ser levados em consideração na definição das metas de desempenho. Elas devem
ser realistas; exequíveis, dado a capacidade operacional e os recursos disponíveis; e desafiadoras, o que
implica em esforço para manter estáveis ou crescentes os valores iniciais dos indicadores.
a) Realísticas: deve-se levar em consideração capacidade operacional e os recursos disponíveis;
b) Exequíveis: as metas devem ser passível de serem alcançadas, caso contrário, elas serão vistas como
meras intenções e não como prática de comportamento;
c) Desafiadoras: as metas devem encorajar melhorias no sistema, devem portanto ser cada vez mais
ambiciosas ao longo do tempo, de maneira a incentivar a otimização de resultados;
d) Comparáveis: as metas devem permitir a comparação com outras, interna ou externamente, que apre-
sentem bom desempenho na área; e
e) Claras: as metas devem ser facilmente identificadas, evitando confusões ou análises ambíguas.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
As iniciativas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de ações necessárias ao alcance dos
objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre o desempenho
atual e as metas futuras.
Frequentemente são projetos e programas, enfim, ações de caráter estratégico. Elas se diferenciam dos
objetivos estratégicos e da rotina organizacional por serem mais específicas, por terem começo e fim
predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocados para a sua execução, bem como verba prees-
tabelecida, se necessário. Muitas iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir para o
alcance de um ou mais objetivos estratégicos. Permitem que a organização se desloque do estado atual
em direção ao alcance de suas metas.
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Para Almeida (2001) o resultado que se pode alcançar com o planejamento estratégico em organizações
públicas é muito grande, mas depende de vontade política de implementação do plano, pois algumas
vezes as equipes temem que não serão mantidas em uma troca de direção e tendem a não se esforçar
para conseguir realizar o processo de mudança decorrente do planejamento estratégico.
Segundo Kaplan e Norton (2005) a divergência entre a ambição de uma estratégia e o desempenho está
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na ausência de vínculos entre a formulação da estratégia e a sua execução. As pessoas encarregadas
pela operação dos processos precisam estar conscientes para implementá-la de forma eficaz. Para uma
execução eficaz é preciso informar qual a estratégia da empresa, garantindo assim que planos gerais
da empresa sejam convertidos em planos específicos para as áreas que a compõe. Da mesma forma, a
estratégia precisa ser testada e adaptada ao contexto da organização.
Hamel e Prahalad (2001) defendem a idéia da intenção estratégica, que visa à posição desejada de lide-
rança e estabelece os critérios que a organização usa para mapear seu progresso. Trata-se de algo além
de uma simples ambição irrestrita.
Objetivos
• Rápida preparação em solo
O que é crítico para alcance da estratégia?
Meta
• 30 Minutos
• 90%
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários
• Programa de otimização da duração do ciclo
Planos e projetos
Indicadores Iniciativa
• Tempo em solo
• Partida pontual
Como será medido?
O conceito também abrange um processo administrativo que inclui: focalizar a atenção da organização
na essência de ganhar; motivar as pessoas e comunicar o valor das metas; deixar lugar para a contribui-
ção individual e de equipe; manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de operações à medi-
da que as circunstâncias mudam e usar a intenção consistentemente para orientar a alocação de recur-
sos. A intenção estratégica capta a essência de ganhar, é estável ao longo do tempo, estabelece uma
meta que merece esforço pessoal e comprometimento, e exige criatividade com relação aos meios.
A operacionalização consiste em fazer acontecer, ou seja, transformar a ideia da estratégia em um con-

junto de ações reais. A última etapa do planejamento consiste em planejar como serão executadas as
estratégias definidas. Deve-se, então, criar uma lista de possíveis ações a serem executadas no horizon-
te temporal definido no plano.
Compreende uma sequência de etapas que definem de que forma a organização vai por em prática o que
foi definido como prioritário na etapa de planejamento. Trata-se de um plano em que deverá ser descrito
como serão executadas as ações, com detalhamento de cronograma e executor.
Após a compreensão da estratégia, o primeiro passo é a elaboração do plano operacional. A essência da

execução bem-sucedida é a responsabilidade e a sua distribuição. Instituições voltadas para a execução
são aquelas que possuem liderança capaz de conduzir suas equipes a alcançar os objetivos definidos
pela sua estratégia de negócio, por intermédio dos esforços conscientes de suas equipes. A franqueza
43
em expectativas e desempenhos é essencial na formulação de estratégias.
Conceituação básica de indicadores
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim indicare que significa
destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam informações que podem ser simples-
mente luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto
de fenômenos que não é imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser definidos como “uni-
dades de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma periódica, as variáveis consideradas
importantes em uma organização. Esta variação é feita através da comparação com os valores ou pa-
drões correspondentes preestabelecidos como referência, sejam internos ou externos à organização”.
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas podem
ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam Glo-
berson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que “você não pode administrar o que não
pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que “a tarefa básica de um indicador é expres-
sar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de um
indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está
sendo feito, ou o que se projeta para ser feito”.
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que “levando em conta que um indicador é
um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a em-
presa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a tomada de decisão. O
indicador deve ser representante de algo que se toma como necessário para a rotina de gerenciamento
da empresa. Em função disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e trata-
mento de dados, que constituem a base para a formação de um indicador”.
Importância do indicador
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de gestão tem como objeti-
vo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações implementadas
estão atingindo os resultados esperados, a que custos e outros impactos que estão gerando e suas ten-
dências. Esses indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos porque possibi-
litam o estabelecimento de metas e visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a
análise crítica que embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como
estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a orga-
nização: a estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, resultados de processo, desde os níveis
inferiores até o primeiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem
interligar estratégia, recursos e processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle estratégico é exercido
pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser avaliados e
controlados. Segundo o autor, o processo de controle estratégico possibilita a adoção de alguns passos
que visam à tomada de decisão corretivas: 1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e
específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controla-
44
das; 2) estabelecer padrões; 3) mensurar o desempenho; 4) comparar desempenho com padrões; 5) não
tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões; 6) tomar medidas corretivas se o
desempenho não se harmonizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para controlar e melho-
rar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos resultados através dos indica-
dores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o controle
e a tomada de decisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo de-
sempenho está medido, pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
O controle da gestão pública
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento essencial para as-
segurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de longa duração com eficiência,
efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação que auxilia o gestor
não cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo, prestarlhes suporte; por isso, é
necessário considerar a possibilidade de um modelo que responda às necessidades de informação para
contribuir com a melhoria de uma gestão que tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que “a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar respostas ao
cidadão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as decisões dos gestores e a
eficácia, eficiência e economia com que foram administrados os recursos públicos para serem atingidos
os objetivos e metas da organização, estabelecidos nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação
da gestão pública, é necessário considerar a possibilidade de um modelo de contabilidade desenhado
para a gestão, que considere indicadores ou parâmetros de gestão adequados”.
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são corrigidos, os objetivos fundamentais ficam
colocados em segundo plano, há desperdício e inadequação no uso dos recursos”.
Indicadores de gestão na administração pública
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados sejam definidos por indicadores físicos
ou qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).
Ainda segundo Catelli (2001, p.174), “não é possível administrar algo que não tenha seus resultados
mensurados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a realidade da
forma mais precisa possível. Esta é uma característica essencial do sistema de medição que são instru-
mentos de gestão para diversos modelo de administração dos negócios” .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de sistemas contábeis gerenciais que per-
mitam a criação de informações úteis para a tomada de decisão, é de importância fundamental para a
instrumentalização do processo de geração e monitoramento de indicadores de performance, a fim de
viabilizar a mensuração do desempenho da gestão pública.
Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para a mensuração da gestão de um organis-
mo público é avaliar a gestão através da análise e confrontação restrita dos valores monetários da conta-
bilidade tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação, outras variáveis não monetárias que permitam
relacionar as variáveis tradicionais à finalidade da entidade pública.
Segundo a Associación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (apud Grateron, 1999,
45
p. 15), a utilização e a aplicação de técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para medir
e comparar o desempenho dos gestores no setor publico, são muito mais complicados, se comparados
como setor privado. Algumas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a dificuldade
para fixar e quantificar os objetivos sociais, a utilização de termos não monetários, a falta de clareza nos
objetivos, metas e atividades realizadas, entre outros.
Características da gestão por resultados
Para que seja possível adotar esse tipo de gestão na empresa, é preciso saber como o processo real-
mente funciona e se ele de fato é adequado para atingir seus objetivos. Algumas características da ges-
tão por resultados podem ajudar a entender melhor como ela acontece dentro da empresa:
A chave para todo o processo é o foco no resultado e não nos procedimentos;
A responsabilidade por atingir ou não os resultados propostos é de todos;
A liderança é mais participativa;
Todas as unidades da empresa andam juntas e estão integradas para que seja possível obter o resultado
desejado, cada uma contribuindo com sua tarefa.
Vantagens desse modelo de gestão
Uma das maiores vantagens de se adotar a gestão orientada para resultados é o fato de que os colabo-
radores se sentem mais motivados, pois estão envolvidos em todo o processo e sabem que sua partici-
pação realmente faz diferença para o alcance das metas. Isso sem contar que a comunicação também
melhora, com a boa interação entre os membros da equipe surgindo como fundamental para o sucesso
do empreendimento. O comprometimento do time e sua produtividade também aumentam, uma vez que
cada um passa a ter clareza do seu papel para chegar aos resultados. Assim a sensação de pertenci-
mento é maior e o engajamento e a produção consequentemente melhoram.
Aplicação da gestão de resultados na empresa
Existem várias metodologias para a aplicação da gestão de serviços ou de produtos orientada a resulta-
dos em uma empresa, havendo entre elas alguns passos em comum para que a implementação tenha
êxito:
Revisar os objetivos da empresa: para que os gestores e empresários tenham uma visão clara dos objeti-
vos e do planejamento estratégico do negócio;
Definir os objetivos da equipe: gestores e colaboradores precisam se reunir para estabelecer os objetivos
de cada um, determinando um prazo para a apresentação dos resultados;
Monitorar o processo: antes de o prazo estabelecido terminar, é preciso organizar algumas reuniões para
saber se os objetivos efetivamente serão alcançados;
Avaliar o desempenho: análise baseada no atingimento ou não dos objetivos;
Recompensar: os colaboradores são recompensados por atingirem os resultados.
O sucesso da gestão por resultados leva a empresa a enxugar custos, otimizar um projeto ou aumentar a
produtividade da equipe. Tudo isso requer um envolvimento maior entre os gestores e os colaboradores
e o estabelecimento de objetivos e prazos claros para cada um. A equipe deve ser monitorada, acompa-
nhada e poder contar com os líderes para os momentos de dificuldade. Ao final, se os resultados forem
obtidos, deve haver uma recompensa pelo envolvimento e comprometimento com o trabalho. Assim todos
46
saem ganhando.
AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNAMENTAL
Bruno Palvarini, autor do “Guia referencial de mensuração do desempenho na administração pública”

apresenta os conceitos de desempenho e mensuração do desempenho governamental. Desempenho
é um termo sujeito a inúmeras variações semânticas e conceituais, embora existam alguns consensos
majoritários em torno de uma definição. Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser
compreendido como esforços empreendidos na direção de resultados a serem alcançados. A equação
simplificada é: desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esforços → resultados.
Uma vez definido desempenho, o conceito de gestão do desempenho precisa ser qualificado. A gestão
do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados
a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição
de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e
avaliação. A mensuração é parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Mas, não é apenas
a ação que apura, em sentido estrito, por meio de indicadores, valores ou medidas dos esforços e resul-
tados.
Os sistemas de avaliação podem ser caracterizados a partir dos mecanismos e instrumentos que definem
um fluxo regular e contínuo de demandas, que orientam um conjunto de práticas avaliativas, formaliza-
das, estruturadas e coordenadas, para produzir e fornecer conhecimento, com o objetivo de subsidiar os
processos decisórios e de aprendizado para aperfeiçoamento da gestão e da implementação de progra-
mas e políticas públicas (SERPA; CALMON, 2012).
O professor Antônio Alan de Freitas Gonçalves, gerente de avaliação de desempenho da área pública,
em seus estudos explica que a Avaliação e mensuração do desempenho governamental aborda os múl-
tiplos aspectos da Gestão Administrativa, Orçamentária, Financeira, Contábil e Patrimonial, com o intuito
de verificar a adequação dos atos em relação ao ordenamento jurídico-administrativo, tendo em vista o
foco nos resultados e na transparência governamental. A seguir estão algumas de suas colocações sobre
esse tema.
Notadamente no que se refere:
Aos princípios Constitucionais e Administrativos;
À forma como os Órgãos e Entidades Públicos adquirem, guardam e utilizam seus recursos;
Às causas das práticas antieconômicas e ineficientes;
À obediência aos dispositivos legais aplicáveis aos aspectos da economicidade, eficácia e eficiência da
gestão;
À adequação dos objetivos estratégicos às prioridades do titular do Poder;
À identificação dos principais produtos, indicadores de desempenho e metas organizacionais;
À matriz SWOT (FOFA);
À existência de superposição e duplicação de funções;
À adequação da estrutura organizacional aos objetivos do Órgão ou Entidade;
À existência de controles adequados;
À existência de rotinas e procedimentos de trabalho documentados e atualizados.
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Avaliação e mensuração do desempenho governamental baseia-se na mensuração dos resultados alcan-
çados na execução das políticas públicas, projetos, programas, e ações governamentais, por meio de
indicadores de desempenho capazes de demonstrar o cumprimento das metas previstas nos instrumen-
tos de planejamento (PPA, LDO, LOA, e outros).
Governo eletrônico. Transparência da administração pública. Controle social e cidada-

nia. Accountability
Governar significa “deter uma posição de força a partir da qual seja possível desempenhar uma função
imediatamente associada ao poder de decidir e implementar decisões ou, ainda, de comandar e mandar
nas pessoas”.
Já as expressões governabilidade e governança são muito mais qualificativas, ou seja, representam atri-
buições e qualidades (no caso da governabilidade) ou qualidades e meios/processos (no caso da gover-
nança). Não é simples fazer distinções precisas entre os dois conceitos – governabilidade e governança,
mas pode-se assim delimitar os campos:
a) A governabilidade refere-se mais à dimensão estatal do exercício do poder. Diz respeito às “condições
sistêmicasinstitucionais sob as quais se dá o exercício do poder, tais como as características do sistema
político, a forma de governo, as relações entre os Poderes, o sistema de intermediação de interesses”
(Santos, 1997). Ainda segundo Luciano Martins, o termo governabilidade refere-se à arquitetura institu-
cional, distinto, portanto de governança, basicamente ligada à performance dos atores e sua capacidade
no exercício da autoridade política (apud Santos, 1997, p. 342). Se observadas as três dimensões envol-
vidas no conceito de governabilidade apresentadas por Diniz (1995): capacidade do governo para identi-
ficar problemas críticos e formular políticas adequadas ao seu enfrentamento; capacidade governamental
de mobilizar os meios e recursos necessários à execução dessas políticas, bem como à sua implemen-
tação; e capacidade liderança do Estado sem a qual as decisões tornam-se inócuas, ficam claros dois
aspectos: a) governabilidade está situada no plano do Estado; b) representa um conjunto de atributos
essencial ao exercício do governo, sem os quais nenhum poder será exercido;
b) Já a governança tem um caráter mais amplo. Pode englobar dimensões presentes na governabilida-
de, mas vai além. Veja-se, por exemplo, a definição de Melo (apud Santos, 1997): “refere-se ao modus
operandi das políticas governamentais – que inclui, dentre outras, questões ligadas ao formato político
institucional do processo decisório, à definição do mix apropriado de financiamento de políticas e ao
alcance geral dos programas”. Como bem salienta Santos (1997) “o conceito (de governança) não se res-
tringe, contudo, aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado, tampouco ao funcionamento eficaz
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do aparelho de Estado”. Dessa forma, a governança refere-se a “padrões de articulação e cooperação
entre atores sociais e políticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam transações dentro e
através das fronteiras do sistema econômico”, incluindo-se aí “não apenas os mecanismos tradicionais
de agregação e articulação de interesses, tais como os partidos políticos e grupos de pressão, como tam-
bém redes sociais informais (de fornecedores, famílias, gerentes), hierarquias e associações de diversos
tipos” (Santos, 1997). Ou seja, enquanto a governabilidade tem uma dimensão essencialmente estatal,
vinculada ao sistema político-institucional, a governança opera num plano mais amplo, englobando a
sociedade como um todo.
O Sistema de Intermediação é uma das características da governabilidade e se refere a grupos que se

associam em redes com a intenção de manifestar suas preferencias frente à atividade estatal.
Temos como formas de sistemas de intermediação:
Clientelismo – podemos considera-lo como uma relação entre classes sociais diferentes, onde percebe-
-se uma dependência entre as partes e uma relação de lealdade e necessidade. Outra coisa que per-
cebemos nessa forma de intermediação é que esta apresenta muito mais um aspecto politico, do que
cultural ou social, envolvendo lealdades pessoais e troca de vantagens através da estrutura pública que
controlam.
Corporativismo – trata-se de um sistema representativo de interesses econômicos e profissionais nos

âmbitos políticos, organizados através de entidades singulares, compulsórias, que seguem ordenação
hierárquica, não competitivas entre si, e à elas é concedido monopólio de representação dentro de sua
categoria ou segmento, sem nenhum tipo de participação no processo decisório da gestão publica, sendo
na verdade muito mais uma forma de controle do próprio Estado. Ex.: Câmaras Setoriais.
Neocorporativismo: forma de intermediação de interesses entre sociedade e Estado. Como característica

destacável temos a existência de corporações de interesse privado na intermediação publica, surgido
dentro da sociedade e indo para o cenário estatal através de negociações diretas com a gestão publica.
Nesse sistema, o que temos é a criação de um canal participativo dessas corporações na tomada de
decisão publica, atuando como parceiros, que como contrapartida, poderá oferecer apoio para criação e
execução de politicas governamentais.
O termo accountability refere-se a ideia de responsabilização, refere-se ao controle e à fiscalização dos

agentes públicos. Porém ainda não possuímos um consenso em relação ao seu conceito. Alguns autores
defendem a noção menos abrangente do termo, que não compreende em seus limites as relações infor-
mais de fiscalização e controle, não considerando assim como agentes de accountability, a imprensa e
organizações da sociedade civil que comumente se incumbem de monitorar e denunciar abusos e condu-
tas sem ética de agentes públicos no exercício do poder. Outros autores admitam um rol de relações bem
mais abrangente, estipulando que tais relações devem necessariamente incluir a capacidade de sanção
aos agentes públicos.
Neste sentido, destaca-se que:
A melhor participação cidadã na democracia, em resumo, não é a que se manifesta sempre e em todas
as partes, porém a que se mantém alerta; a que se manifesta quando é necessário impedir os desvios
daqueles que têm a responsabilidade de governo, ou assumir demandas justas que não são atendidas
com a devida profundidade. Porém é preciso que os espectadores não percam de vista o espetáculo.
Neles (nos espectadores) reside a chave da participação democrática.
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Em que se pese, accountability implica não apenas responsabilização do governante ou burocrata, mas
também a capacidade de o agente fiscalizador demandar justificação do governante ou burocrata por
seus atos ou omissões. Entende-se que accountability significa manter indivíduos e organizações pas-
síveis de serem responsabilizadas pelo seu desempenho, sendo portanto um conjunto de abordagens,
mecanismos e práticas usados pelos atores interessados em garantir um nível e um tipo desejados de
desempenho dos serviços públicos.
Accountability e democracia participativa
Em primeira instância, entende-se que o desenvolvimento de uma cultura política e da consciência popu-
lar são os primeiros passos para uma democracia verdadeiramente participativa e para a accountability
do serviço público. A medida que a democracia vai amadurecendo, o cidadão, individualmente passa
do papel de consumidor de serviços públicos e objeto de decisões públicas a um papel ativo de sujeito.
A mudança do papel passivo para o de ativo guardião de seus direitos individuais constitui um avanço
pessoal, mas, para alcançar resultados, há outro pré-requisito: o sentimento de comunidade. A cidada-
nia organizada pode influenciar não apenas o processo de identificação de necessidades e canalização
de demandas, como também cobrar melhor desempenho do serviço público. Destaca-se aqui o caminho
ideal para a accountability.
A sociedade atual precisa atingir um certo nível de organização de seus interesses públicos e privados,
antes de torna-se capaz de exercer controle sobre o Estado. A extensão, qualidade e força dos controles
são consequências do fortalecimento da malha institucional da sociedade civil na avaliação das políticas
públicas, fazendo recomendações a partir dessa avaliação. O desenvolvimento da consciência popular é
condição essencial para uma democracia participativa.
A atual realidade exige um novo padrão de deliberação que considere o cidadão como o foco da ação
pública. O processo institucional de diferenciação e de complementaridade de funções entre Estado,
mercado e sociedade civil organizada é um processo essencialmente político, que tem reflexo nas com-
petências constitucionais, nos grandes objetivos de governos legitimados pelas urnas e nas demandas
identificadas pelo sistema político e pela burocracia governamental.
Neste contexto, nas sociedades democráticas mais modernas aceita-se como natural e espera-se que os
governos e o serviço público sejam responsáveis perante os cidadãos. Acredita-se que o fortalecimento
da accountability e o aperfeiçoamento das práticas administrativas caminham juntos.
Vale destacar que Accountability não é apenas uma questão de desenvolvimento organizacional ou de
reforma administrativa. Entende-se que a simples criação de mecanismos de controle burocrático não se
tem mostrado suficiente para tornar efetiva a responsabilidade dos servidores públicos.
Neste sentido, a accountability deve ser compreendida como uma questão de democracia, pois quanto
mais avançado o estágio democrático, maior o interesse pela accountability. E a accountability tende a
acompanhar o avanço de valores democráticos, tais como igualdade, dignidade humana, participação,
representatividade. A inevitável necessidade o desenvolvimento de estruturas burocráticas para o aten-
dimento das responsabilidades do Estado traz consigo a necessidade de proteção dos direitos do cida-
dão contra os usos (e abusos) do poder pelo governo como um todo, ou qualquer indivíduo investido em
função pública.
Destaca-se que na medida em que as organizações públicas aumentam seu tamanho, a complexidade e
penetração na vida do cidadão comum, cresce também a necessidade de salvaguardar este último dos
riscos da concentração de poder nas mãos dos servidores públicos, quando esses muitas vezes não são
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representantes ativos dos cidadãos. Neste sentido, a inexistência de controle efetivo e de penalidades
aplicáveis ao serviço público, em caso de falhas na execução de diretrizes legítimas enfraquece o ideal
democrático do governo pelo povo, pois expõe os cidadãos aos riscos potenciais da burocracia.
Accountability e a administração pública atual
Na história da democracia brasileira, destacam-se os períodos alternados de autoritarismo e de popu-

lismo. Cada um, explica a distância entre governo e a sociedade civil, já que ambos dispensam as insti-
tuições. Enquanto o governo ditatorial, apoiado pela tecnocracia, toma a si a tarefa de definir bem-estar
social, o governo populista tenta estabelecer uma relação direta entre a liderança personalista e os seg-
mentos populares não organizados. O autoritarismo apoiado pela tecnocracia acredita que a participação
popular é prejudicial à obtenção de um rápido crescimento econômico, a distribuição de rendas e riqueza
vai sendo protelada até o país atingir determinado nível de acumulação. Entretanto, antes que esse nível
seja atingido, as desigualdades acumulam-se em tal proporção que a tendência é a massa insatisfeita
expandir.
Neste contexto, a sociedade atual está marcada por intensas transformações nas relações sociais,
políticas, econômicas, pelo acelerado desenvolvimento tecnológico e eletrônico. É a mudança da era
industrial para a digital e o predomínio da cultura dos espaços plurais e virtuais. Assiste-se um ‘descorti-
nar’ dos chamados novos direitos dentro de uma nova percepção de realidade. São as necessidades, os
conflitos e os novos problemas de caráter social e ambiental, colocados pela sociedade atual que permi-
tem surgir ‘novas’ formas de direitos como um verdadeiro desafio.
Observa-se nas últimas décadas deste século, a criação de leis e orientação para políticas públicas que
envolvem a administração pública atual. Num primeiro momento essas discussões aparecem na área
dos direitos humanos e políticos, ao final do regime militar. Posteriormente, tem-se os direitos sociais, no
período de transição para a democracia, especialmente na fase da elaboração da Constituição de 1988
e ao final dos anos 90 e início deste novo milênio, os direitos culturais, ligados ao tema da justiça e da
equidade social.
A nova cidadania inclui o processo de invenção e criação de novos direitos, que surgem de lutas e práti-
cas reais. Destaca-se o direito aos povos indígenas, direitos à diversidade cultural, a toda coletividade, a
proteção a cultura , o direito à autonomia sobre o próprio corpo, o direito à proteção do meio ambiente, o
direito à moradia, a construção da cidadania de baixo para cima, a adaptação dos próprios movimentos
sociais à nova democracia, a formulação de um projeto para uma nova sociabilidade, que permitem cons-
trução da experiência democrático-participativa, no interior da própria sociedade.
Para BOBBIO, o desenvolvimento e a mudança social são os fatores condicionantes para o ‘nascimento’,
a ampliação e a universalização dos ‘novos’ direitos. Ocorre uma espécie de multiplicação histórica dos
‘novos’ direitos. Entende-se que a cidadania é entendida como os direitos que decorrem da relação de
participação que se estabelece entre Estado e todos os integrantes da Sociedade Civil, da qual aquele é
instrumento, seja numa perspectiva individual, seja coletiva.
No tocante a forte presença do tema dos direitos e da justiça social na agenda da sociedade civil e polí-
tica brasileira, nas últimas décadas do século XX, verifica-se que os direitos apareceram como demanda
e reivindicação em diferentes formas: direitos civis, sociais, políticos, econômicos, humanos, culturais
etc.
No que se refere aos direitos civis, estão relacionados com as liberdades individuais, considerados
fundamentais para a ação dos indivíduos circunscritos ao direito à vida, à liberdade, à propriedade e à
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igualdade perante a lei. Os direitos políticos são os relativos ao direito de votar e ser votado e o direito
de participação em organizações, de se organizar por afinidade de interesses e opinião. Já os direitos so-
ciais, tidos como modernos são os direitos trabalhistas, greves, direitos a um salário que assegure uma
dada renda real, à educação pública universal, laica e gratuita, à saúde, à habitação, á previdência, á
assistência etc. A maioria destes direitos deveria ser assegurada por um Estado de Bem-Estar Social.
Para GOHN, na sociedade civil destacou-se o ‘direito à diferença” das chamadas minorias. É certo que
em vários contextos históricos eram e são a maioria da população, tais como as mulheres, negros, índios
etc. Os novos direitos vem assegurar, garantir os direitos dessas minorias.
Em que se pese essas demandas e reivindicações geraram vários movimentos sociais assim como de-
ram origem a inúmeras Organizações Não-Governamentais – ONGS. Essa movimentação permite unir
cultura e constrói uma nova cultura política na sociedade, a partir da redefinição de valores, símbolos e
significados, num jogo de interação e reciprocidade entre o instituído e o instituinte. Hoje, a Constituição
da República Federativa do Brasil consagra entre os direitos e garantias fundamentais direitos e deveres
individuais e coletivos, disciplinando entre eles uma gama de direitos e deveres que se inserem nas rela-
ções sociais e não somente nas relações diante do Estado.
Já para COMPARATO para abordar a questão dos novos direitos de maneira completa, deve-se enten-
der a importância histórica dos Direitos Humanos. Da mesma forma para Cesar Luiz Pasold, a questão
estratégica hoje é encontrar o modo mais seguro para garantir os direitos humanos, entre os quais estão
incluindo os chamados ‘Novos Direitos’. Isto implica, o conhecimento de suas origens, natureza e evolu-
ção, além do estudo de seus aspectos fundamentais, éticos e dos mecanismos efetivos de sua defesa e
aplicação.
Como bem observa WOLKMER, para entender os chamados ‘novos’ direitos, deve-se percorrer a traje-
tória da moderna concepção dos direitos do homem. Também estão relacionados aos ‘direitos humanos’
ou ‘fundamentais’, sendo os direitos humanos uma esfera mais global, válidos para todos os homens em
todos os lugares e os direitos fundamentais consagrados na constituição do país.
Interessa-nos observar que os ‘novos direitos’ estão ligados aos direitos que decorrem da ‘relação de
cidadania’ e abrem caminhos para a ‘participação cidadã’ na gestão de um Estado mais democrático e
participativo. Estão relacionados com as políticas públicas e a administração pública. Eles envolvem o
Estado e a Sociedade com o exercício da cidadania. Portanto, esses ‘novos’ direitos emergiram no final
do século XX e projetam grandes e desafiadoras discussões nos primórdios do novo milênio.
Percebe-se que os novos direitos estão diretamente relacionados com as necessidades humanas essen-
ciais de cada época. Estão em permanente redefinição e criação dentro do seu contexto histórico, abrin-
do espaço para múltipla gama de direitos emergenciais. Essas necessidades são diversas como: qualida-
de de vida, bem-estar, materialidade social, políticas, religiosas, psicológicas, biológicas e culturais. São
as ‘situações de carência’ que constituem a razão motivadora para a possibilidade dos novos direitos.
Contudo, compreender o que são hoje os ‘novos’ direitos é fundamental parao exercício da cidadania. No
tocante aos aspectos políticos, a sociedade brasileira amadureceu sua opção pela via democrática. Des-
taca-se os conceitos como transparência, participação e controle social estão cada vez mais presentes
nos debates, visto como um desafio.
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Gestão de Pessoas por Competências.
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado na matéria de ADMINISTRAÇÃO

GERAL.
Mudanças institucionais. Conselhos, Organizações Sociais, Organização da Sociedade

Civil de Interesse Público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva, consórcios
públicos
Formas de Prestação da Atividade Administrativa (Concentração e Desconcentração, Centralização e

Descentralização)
Por meio da Constituição, os entes políticos (União, Estados, DF e Municípios) recebem uma série de
atividades que devem ser prestadas à sociedade. Veremos que a atividade pode ser prestada de forma
centralizada ou descentralizada e, também, concentrada e desconcentrada.
Na centralização, a pessoa política desempenha suas tarefas diretamente por meio de seus órgãos.
Nesse caso, a própria pessoa estatal (União, Estados, DF e Municípios) realiza diretamente a atividade
administrativa, sem a interferência de qualquer outra entidade. Não há transferência de atividades para
outras pessoas. A Lei chamou a nossa Administração centralizada de Administração direta (art. 4º, Decre-
to-Lei n. 200/1967).
Quando a atividade é prestada por meio de órgãos, significa que o próprio ente político executa a ativida-
de sem intermediários.
Os órgãos são centros de competência, sem personalidade jurídica própria, instituídos para o desempe-
nho de funções estatais, por meio de seus agentes, cuja atuação é imputada à pessoa a que pertencem.
Assim, todos os atos praticados pelos órgãos são atribuídos à pessoa jurídica da qual fazem parte.
A criação de órgãos decorre da desconcentração, que é uma distribuição interna de competências, den-
tro da mesma pessoa jurídica. Isso é feito para desacumular, tirar do centro um volume grande de atribui-
ções. Na desconcentração, há o controle hierárquico, pois os órgãos de menor hierarquia permanecem
subordinados aos órgãos que lhes são superiores
Mas cabe ressaltar que os Ministérios são órgãos da pessoa jurídica União.
53
Nesse caso, a União presta suas atividades diretamente por meio de seus órgãos (Ministérios).
Na desconcentração, existe relação de hierarquia entre os diversos órgãos e autoridades.
Como consequência dessa hierarquia, há o poder de controlar, de revisar, coordenar e corrigir os órgãos
subordinados, avocar e delegar atos.
Quais são as espécies de desconcentração?
A desconcentração pode ser feita, tanto em razão da matéria, como, por exemplo, a criação dos Minis-
térios em nível federal (Ministério da Saúde, da Fazenda, da Justiça, da Educação, do Trabalho), quanto
da hierarquia, com diversos níveis de responsabilidade decisória, como, por exemplo, diretor de Depar-
tamento, diretor de Divisão, chefe de Seção; ou em razão do Território (geográfica), como no caso das
agências da Receita Federal espalhadas pelos diversos Estados
Por outro lado, a concentração ocorre quando um único órgão (ou poucos) desempenha todas as fun-
ções administrativas do ente político, sem divisão em outros órgãos menores.
Imagine que a União tenha um único órgão desempenhando todas as suas atividades. Difícil até de ima-
ginar, já que na estrutura da União, há centenas, senão milhares de órgãos.
Imagine se a União tivesse um único órgão executando todas as suas atividades...
Lembre-se! Os conceitos de centralização e desconcentração (ou concentração) não se excluem. Pelo

contrário, se completam, porque a Administração centralizada deve criar órgãos para prestar suas ativi-
dades.
Também ocorrerá concentração quando órgãos forem extintos e suas funções forem atribuídas a outro
órgão, de modo que ele passe a concentrar mais atribuições.
Exemplo: Ministério da Previdência Social é extinto e suas funções são repassadas para o Ministério da
Fazenda.
Por outro lado, na descentralização, a atividade é prestada por pessoa diversa. Ocorre a distribuição de
competências de uma para outra pessoa. Assim, pressupõe duas pessoas: o ente político e a entidade
descentralizada.
Na descentralização, o Estado, por questão de autonomia administrativa, visando maior eficiência, resol-
ve repassar a atividade para que outra pessoa a exerça em seu lugar.
Vamos imaginar uma situação.
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A descentralização pode ser por outorga, isto é, o Estado cria, por lei, uma pessoa jurídica (entidade
administrativa) que integra a Administração indireta (autarquias, fundações, empresas públicas e socie-
dades de economia mista).
A descentralização também pode ocorrer por delegação e, nesse caso, o Estado transfere, por contrato
de concessão ou permissão de serviços públicos, ou ato administrativo de autorização, a execução de
um serviço, para que um particular o preste por sua conta e risco. No caso de permissão de serviços
públicos, pode ser feita a delegação para pessoas físicas ou jurídicas; na concessão, somente para pes-
soas jurídicas ou consórcio de empresas.
Dissemos que entre os órgãos (Administração direta) há relação de subordinação. No entanto, entre a
Administração direta e a indireta (descentralizada) não há relação de hierarquia, mas de vinculação. Mas
isso não significa que as entidades da Administração indireta estejam totalmente sem controle. Nesse
caso, ocorre controle finalístico.
O controle finalístico visa evitar que a entidade descentralizada atue fora (além) das finalidades que re-
sultaram na sua criação. Assim, a entidade descentralizada não pode realizar atividades que não são de
sua atribuição. Entretanto, nas matérias de sua competência, possuem autonomia para adotar as medi-
das que entenderem mais adequadas.
São objetivos do controle finalístico assegurar o cumprimento dos objetivos fixados no ato de criação da
entidade descentralizada; harmonizar sua atuação com a política e programação do Governo; zelar pela
obtenção de eficiência administrativa; e garantir a autonomia administrativa, operacional e financeira da
entidade (art. 26, DL n. 200/1967).
Vamos estudar a Administração indireta em seus detalhes mais adiante.
Na descentralização administrativa, surgem novas pessoas, dotadas de personalidade jurídica própria,

ou seja, com capacidade para responder por seus próprios atos e exercer suas atividades com autono-
mia. Na desconcentração, os órgãos criados não possuem personalidade jurídica; assim, a pessoa jurídi-
ca que realizou a distribuição interna de competências responderá pelos atos de seus órgãos.
Essa é a principal diferença entre um órgão e uma entidade: a personalidade jurídica. Órgão não é sujei-
to de direitos. Não pode ter direitos e obrigações, pois não tem capacidade (própria) para tanto. Todas as
atividades do Ministério da Justiça, em verdade, são atividades de responsabilidade da União, pois esse
Ministério é órgão da União. Se um policial federal, na perseguição de um criminoso, dispara um tiro e
acerta um particular, a responsabilidade pela reparação dos danos será da União, uma vez que um órgão
seu foi quem executou a atividade.
Já as entidades têm personalidade jurídica. São pessoas jurídicas e são titulares de direitos e obriga-
ções. Se um servidor do Instituto Nacional do Seguro Social – INSS, autarquia vinculada à União, que
trabalha na seção de aposentadorias, no exercício de sua atividade, ofendeu, segurado, causando-lhe
danos morais, eventual ação de reparação de danos deve ser proposta em face do próprio INSS, e não
em face do setor em que ele trabalha; nem mesmo em face de qualquer Ministério. É equívoco pensar
também que a ação deve ser interposta em face da União, pois o INSS, como entidade, deve responder
por seus próprios atos.
Para haver Administração descentralizada, devem existir, pelo menos, duas pessoas: o ente político (ente
federativo) e a entidade administrativa, à qual será atribuída a atividade. Por outro lado, na desconcen-
tração, há uma relação intrassubjetiva (intersubjetiva), pois não há pessoa jurídica diversa na execução
55
da atividade.
Portanto, a concentração e a centralização têm em comum o acúmulo de competências.
Do mesmo modo, há semelhança entre desconcentração e descentralização, pois ambos se referem à

distribuição de competências. Contudo, a diferença reside no fato de que na desconcentração a distribui-
ção é interna (dentro da mesma pessoa jurídica) e na descentralização é externa (de uma pessoa jurídica
para outra).
AGÊNCIAS REGULADORAS
O Liberalismo, como política econômica, apresenta o postulado nuclear do Estado-mínimo, ou seja, não-
-interventor, o qual deixe ao Mercado e sua mão invisível a autorregulação. Adotado pelo governo pátrio,
o neoliberalismo (nova fase do liberalismo) retirou das mãos do Estado a prestação de diversos serviços
públicos passíveis de produção de lucro, sustentando-se sobre a tese da superior eficiência da atividade
privada, destinando ao Poder Público apenas as tarefas cuja atuação do mesmo seja imprescindível e/ou
intransferível, como se faz função regulatória da economia. De tal modo, com o fim de proteger o interes-
se público e, simultaneamente, proporcionar uma adequada prestação de serviços, fixou-se o Estado em
um meio caminho, entre a indiferença e a intervenção, por intermédio da criação de entidades responsá-
veis pela regulação e fiscalização das atividades econômicas lato sensu. Nesse sentido, a lição de ALE-
XANDRINO e PAULO[8]:
Não é novidade o fato de se reconhecer a necessidade de intervenção do Estado no domínio econômico

(em sentido amplo). O interesse que as atuais agências reguladoras despertou, quando começaram a ser
aqui implantadas (a partir de 1996), decorre principalmente do fato de que a retirada do Estado Brasileiro
das atividades de produção direta de bens de prestação de serviços – redução do papel de “Estado-em-
presário” – ampliou sobremaneira a relevância da atuação estatal regulatória nos setores que passaram
a ser explorados pela iniciativa privada.
Observe-se que a função reguladora, própria do Estado, sempre existiu, sobre serviços estatais e pri-
vados, fortificando-se em decorrência do intenso processo de privatização ocorrido na década de 90 do
século XX, época de adoção, pelo ordenamento pátrio, das chamadas agências reguladoras, termo este
importado e adaptado do agency do sistema norteamericano, para designar uma categoria de pessoas
Jurídicas que, na prática, já pertenciam e atuavam em território nacional, como bem leciona CELSO DE
MELLO[9]:
Em rigor, autarquias com funções reguladoras não se constituem em novidade alguma. O termo com que
foram ora batizados é que é novo no Brasil. Apareceu ao ensejo da tal “Reforma Administrativa”, prova-
velmente para dar sabor de novidade ao que é muito antigo, atribuindo-lhe, ademais, o suposto prestígio
de ostentar uma terminologia norte-americana (“agência”).
Conceito
Devido à inexistência de lei nacional geral para as agências reguladoras e em virtude do fato de cada
uma dessas pessoas apresentar características próprias, ausenta-se do ordenamento e da doutrina pre-
cisa definição do que sejam elas. Com efeito, seu conceito, em sínteses, constrói-se a partir de especifi-
cação do conceito geral de autarquias (categoria a qual integram), mantendo-se, entretanto, elevado grau
de abstração em relação às agências individuais. Na tentativa de condensar seus principais elementos,
conceituaram-nas ALEXANDRINO e PAULA[10], como:
56
[...] entidades administrativas com alto grau de especialização técnica, integrantes da estrutura formal
da administração pública, instituídas como autarquias sob regime especial, com a função de regular um
setor específico de atividade econômica ou um dado serviço público, ou de intervir em certas relações
jurídicas decorrentes dessas atividades, que devem atuar com a maior autonomia possível relativamente
quanto ao Poder Executivo e com imparcialidade perante as partes interessadas (Estado, setores regula-
dos e sociedade)..
Finalidades
As agências reguladoras visam, respeitadas as especificidades individuais, precipuamente, o controle

(regulação e fiscalização) sobre pessoas da iniciativa privada responsáveis pela execução de serviços
púbicos e atividades econômicas de relevância social – não obstante voltarem-se, em acréscimo, ao fo-
mento do setor regulado. Trata-se de forma indireta da intervenção estatal na economia.
Em face de seus fins, tais autarquias, inevitavelmente, enveredam-se pela imprescindível prática de
atividades exclusivas do Estado, à primeira vista, passíveis de classificação como típicas dos Poderes
Legislativo ou Judiciário, desencadeando controvérsias doutrinárias. Tal ocorre em virtude da capacidade
de dessas pessoas de lançar mão não apenas do poder de polícia, mas também do poder normativo e
autonomia decisória.
O poder de polícia concretiza-se, em especial, pela fiscalização e aplicação de sanção administrativa,

ao passo que o processo administrativo consubstancia a autonomia decisória das agências reguladoras,
respeitada a inafastabilidade da jurisdição estatal.
O poder normativo, envolto de controvérsias, manifesta-se pela edição de regulamentos, previamen-

te autorizados por lei, a qual define também seus parâmetros e limites. Referidos atos administrativos
normativos restringem-se, ainda, à matéria delimitada e à natureza puramente técnica. No viés de CAR-
VALHO FILHO, entendemos que o direito novo do regulamento, por si só, não fere a ordem jurídica se
exercido nos limites e moldes que lhe fora autorizado, haja vista não representar transmissão do poder
legisferante. Para parte da doutrina, apesar do circunscrito espaço de atuação, a dificuldade encontra-se
nos limites voláteis e subjetivos entre a autorização e a delegação legislativa, esta ofensa à Constituição
Federal.
Note-se que, embora o universo jurídico preze pela abstração e generalidade, diante de um mundo dinâ-
mico e de relações sócias complexas, a efetividade de uma norma pode depender, substancialmente, de
sua especificação técnica, quando esta obste que a abstração esvazie a totalidade do conteúdo normati-
vo e torne-lhe mera letra sem vida ou anacrônica.
Com efeito, restam afastados da legalidade regulamentos que ultrapassem o círculo autorizado e insiram
normas autônomas no mudo jurídico. Nesse sentido, decidiu a segunda turma do STJ, em AgRg no REsp
1326847 RN 2012/0115210-8, com relatoria do ministro Humberto Martins, que a resolução nº 207/06 da
ANEEL exorbitava o poder regulamentar a Lei n. 10.438/2002 ao estabelecer requisito não previsto na lei
para se fazer jus ao benefício nela disposto, o que o tornava ilegal.
Regime Jurídico e Estrutura Organizacional
As agências reguladoras, por consistirem em autarquias – por preferência e não obrigatoriedade –, sujei-
tam-se, como é possível inferir, à disciplina legal regente destas, figurando, pois, como pessoas jurídicas
do direito público (o que lhes permite titularidade das tarefas estatais), com função exclusivamente admi-
57
nistrativa, participantes da Administração descentralizada. Diferem, entretanto, das autarquias ordinárias
por serem dotadas de características legais que lhe concedem maior grau de autonomia perante a Admi-
nistração Pública, com o escopo de bem executar suas finalidades, adequando-se, por isso, à categoria
denominada sob regime especial
O aludido regime especial, nas palavras de CARVALO FILHO[11]: “se caracterizaria pelas regalias que a
lei conferisse à autarquia, houvesse ou não referência em dispositivo legal”. Tais regalias nada mais são
do que elementos responsáveis pela ampliação da autonomia das agências, a exemplo de rol taxativo
das hipóteses de exoneração de seus dirigentes e dos mandatos por tempo fixo.
O elevado grau de autonomia que apresentado em relação ao Poder Público, cabe ressaltar, consiste em
elemento primordial das agências reguladoras, manifesta-se por meio de autonomia econômica, financei-
ra e administrativa. Bem justifica a razão de tal medida ALEXANDRINO E PAULA[12]:
Desejava-se, entretanto, transmitir ao setor privado uma ideia de exercício técnico e “independente” da
atividade regulatória, livre de ingerências de natureza política. É claro que tal desiderato não teria credi-
bilidade se as competências pertinentes fossem atribuídas a um órgão da administração direta [...]. Das
entidades da administração indireta apenas as autarquias e fundações autárquicas têm personalidade
jurídica de direito público
[...]
Com isso podem exercer atribuições típicas do poder público, uma vez que possuem personalidade jurí-
dica de direito público. Entretanto, sendo autarquias, integram formalmente a administração pública, es-
tando sujeitas a todos os controles constitucionalmente previstos. Para conferir maior autonomia para as
agências reguladoras [...], o legislador tem atribuído a elas o status de “autarquia sob regime especial”, o
que se traduz, nos termos de cada lei instituidora, em prerrogativas especiais, normalmente relacionadas
à ampliação de sua autonomia orçamentária, gerencial e financeira.
Como as autarquias em geral, as agências reguladoras são criadas por meio de lei de iniciativa do Chefe
do Poder Executivo, conforme dispões a Constituição Federal em seu artigo 37, XIX, ressaltando-se que,
pelo princípio da simetria, os estados, DF e Municípios devem reproduzir, em seus sistemas jurídicos, a
forma adotada pela esfera federal para criação dessas entidades (que atuarão conforme a competência
do ente político). A extinção, a seu tempo, remetendo-se ao princípio da harmonia das formas, dependerá
de edição de nova lei.
Corolário do exposto, a personalidade jurídica da agência inicia com a entrada em vigor da lei instituido-
ra, findando com sua revogação. Contudo, a organização da entidade é, diversamente, delineada por ato
administrativo, normalmente decreto do Chefe do Executivo.
No que tange ao patrimônio, conforme dicção do artigo 98 CC, os bens das autarquias são públicos, pro-
tegidos, assim, pela impenhorabilidade e imprescritibilidade. Gozam, ademais, de imunidade tributária,
prazos especiais e demais prerrogativas ofertadas pela lei.
No diapasão do exposto, como membros da Administração Pública, sujeitam-se ao controle legislativo e

judicia, além do administrativo finalístico (alcance das metas legalmente traçadas).
58
Principais Atividades Exercidas
Segue-se algumas das principais agências reguladoras atuais:
• Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL): criada pela lei 9.472/97, está vinculada ao Ministério
das Comunicações, regula as telecomunicações, possuindo sede no Distrito Federal, podendo estabele-
cer unidades regionais.
• Agência Nacional do Cinema (ANCINE): criada pela MP2228-1,está vinculada ao Ministério da Cultura,
objetiva o fomento, a regulação e a fiscalização do mercado audiovisual e de cinema brasileiros, com
sede no Distrito Federal
• Agência Nacional das Águas (ANA): criada pela lei 9.984/00, está vinculada ao Ministério do Meio Am-
biente, tendo finalidade de implementar a política nacional de recursos hídricos.
Legislação
No âmbito constitucional, apenas duas agências reguladoras encontram-se previstas, quais sejam as res-
ponsáveis pela fiscalização dos serviços de telecomunicação (art. 21, I, CF/88) e do monopólio da União
sobre o petróleo (art. 177, § 2º, III, CF/88), sendo referidas pela Carta Política como órgãos reguladores.
A criação por meio de lei proporciona a cada agência reguladora substrato normativo central específico,
complementado pelas disposições gerais relativas às autarquias e à Administração Pública.
Insta consignar, no que tange aos servidores que, conforme dispões a lei 10.871/04, estes serão regidos
pelo regime estatutário constante na lei 8.112/90. É salutar, por fim, a denominada quarentena, imposta
pela lei 9986/00 aos ex-dirigentes de agências reguladoras na esfera federal.
SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS
Conceito
Os termos “serviço social autônomo” ou ainda, “pessoas de cooperação governamental”, nas palavras
de José Carvalho Filho, referem-se aquelas entidades que colaboram com o Poder Público, a que são
vinculadas, através da execução de alguma atividade caracterizada como serviço de utilidade pública.
Estas entidades compõe o sistema “S” e são criadas diretamente por lei, para prestar, sem fins lucrativos,
certos serviços sociais consistentes em ministrar assistência ou ensino a determinadas categorias sociais
ou profissionais.
Estrutura Organizacional
Conforme já mencionado, a criação destas entidades ocorre através de autorização legislativa, contudo,
para efetivamente existirem, é necessário que sejam criados pelas respectivas Confederações Nacionais,
além disso, estas pessoas jurídicas podem ser constituídas por meio de instituições particulares conven-
cionais, a saber, fundações, sociedades civis ou associações, além de estruturas peculiares com previ-
são em lei específica.
O Estado incentiva estas entidades por meio de dotações orçamentárias específicas ou contribuições
parafiscais (contribuições sociais destinadas a entidades paralelas do Estado), as quais são instituídas
em seu favor e pagas pelos empresários e por todos aqueles que exercem atividade industrial. Frisa-se
que os serviços sociais autônomos não gozam de privilégios administrativos, fiscais ou processuais, que
somente serão concedidos mediante atribuição oriunda de lei especial.
Cumpre anotar, que a CLT é a responsável pelo regime de pessoal (tais empregados não estão sujeitos
a concursos públicos, portanto, seguem o regime privado) que atuam nos serviços sociais autônomos,
59
todavia, os atos dos dirigentes são passíveis a exemplo, de mandado de segurança, ação popular, bem
como podem ser fiscalizadas pelo Tribunal de Contas.
No que se refere à competência, observa-se que a Súmula nº 516 do STF, dispõe que: “O Serviço Social
da Indústria (SESI) está sujeito a jurisdição da Justiça Estadual”, logo, nas ações que envolvam autores
ou réus, é da Justiça Estadual a competência para julgar as ações.
Finalidades
A finalidade destas entidades consiste em prestar assistência ou ensino a determinadas categorias

sociais ou grupos profissionais, dentre esses entes, merecem destaque os seguintes: Serviço Social
da Indústria (SESI), Serviço Social do Comércio (SESC), Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
(SENAC), Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), as quais se destinam à formação profis-
sional, educação para o trabalho, à indústria e ao comércio.
Principais atividades exercidas
Além destas entidades supramencionadas, destacam-se ainda: Serviço Nacional de Aprendizagem do

Transporte (SENAT), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), as quais
exercem suas atividades por meio de programas de auxílio e orientação a empresas de pequeno porte.
A SESCOOP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo) surgiu com o objetivo de organizar,
administrar e executar o ensino de formação profissional, desenvolvimento e promoção social de tra-
balhadores em cooperativa e dos cooperados. Recentemente foram criadas a APEX- BRASIL (Agência
de Promoção de Exportação do Brasil) e a ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) que
atuam com políticas de desenvolvimento no setor de exportação industrial, respectivamente. Ressalta-se
que estas últimas entidades possuem regime e perfil jurídicos diferentes das anteriores, posto que se
afastaram do modelo clássico e aproximaram-se do sistema da Administração Pública descentralizada,
podendo até mesmo ser enquadradas como agência executivas nos moldes de autarquia.
Legislação
No que se refere à legislação, é imperioso reforçar que as leis que deram origem a tais entidades não
as criaram diretamente, nem autorizaram o Poder Executivo a fazê-lo, como ocorrem com as entidades
da Administração Indireta, tais leis atribuíram a Confederações Nacionais o encargo de fazê-lo, a exem-
plo, os Decretos-Leis nº 9.403/46 e 9.853/46, por meio dos quais designaram o encargo à Confederação
Nacional da Indústria e à Confederação Nacional do Comércio a criação do SESI, SESC, bem como ga-
rantiu a manutenção das entidades pelo Poder Público por meio de contribuições parafiscais recolhidas
pelos empregadores.
Outras legislações que merecem destaque são as Leis de números : 8.246/1991, nº10.668/2003, nº
11.080, que autorizaram o Poder público a instruir, respectivamente o SSAAPS, Apex- Brasil e a ABDI.
Em razão destas entidades administrarem verbas oriundas de contribuições parafiscais e gozarem de

privilégios sujeitam-se às normas semelhantes às da Administração Pública, especialmente no que se
refere a licitação, conforme previsão do art. 1º, parágrafo único, da Lei nº 8.666/93, por outro lado, há
entendimento diverso do próprio TCU, haja vista que em determinado caso este Tribunal decidiu no
sentindo de afastar as regras licitatórias e adotar um regulamento próprio para licitações envolvendo os
60
serviços sociais autônomos, nesse passo, estabeleceu que devem ser admitidas regras simplificadas,
previamente aprovada pelo próprio órgão. Nesse diapasão, vejamos os diferentes entendimentos trans-
critos abaixo:
TOMADA DE CONTAS ESPECIAL. CONVERSÃO DE REPRESENTAÇÃO. CITAÇÃO E DETERMINA-

ÇÕES. RECURSO DE RECONSIDERAÇÃO CONTRA MEDIDAS CORRETIVAS. CONHECIMENTO.
INSUFICIÊNCIA DOS ARGUMENTOS PARA REFORMA DA DELIBERAÇÃO RECORRIDA. NEGATIVA
DE PROVIMENTO. CIÊNCIA.1,Conquanto os Serviços Sociais Autônomos não se sujeitem às mesmas
normas que regem a Administração Pública por ostentarem capacidade tributária ativa e gozarem de
privilégios próprios dos entes públicos, também devem respeitar os princípios constitucionais a ela apli-
cáveis, dentre os quais os da licitação, insculpidos no art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal.2.De
acordo com a interpretação teleológica do caput do art. 33 da Resolução Sesc nº 1.102/2006, e tendo em
conta o princípio da eficiência da Administração Pública, insculpido no caput do art. 37 da CF/88, é po-
der-dever do Serviço Social do Comércio a utilização do Sistema de Registro de Preço quando estiverem
presentes as condições para a sua implantação, estabelecidas nos incisos I, II e III do art. 33 da referida
norma interna.
RECURSO DE REVISÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO. ADMISSÕES DE PESSOAL E AQUISIÇÕES DE

BENS E SERVIÇOS IRREGULARES CONFIRMADAS EM DENÚNCIA POSTERIOR AO JULGAMENTO
DAS CONTAS. IMPROCEDÊNCIA DOS ARGUMENTOS DOS RESPONSÁVEIS. PROVIMENTO. IRRE-
GULARIDADE. 1. As entidades do Sistema s devem realizar aquisições de bens e serviços e contratar
pessoal na forma de seus regulamentos próprios, que devem balizar-se pelos princípios constitucionais
relativos à administração pública.
ENTIDADES DE APOIO
Conceito e finalidade
As entidades de apoio são as pessoas jurídicas de natureza privada que exercem atividade social e/
ou serviços sociais sem fins lucrativos e não exclusivos do Estado, ligadas a ciência, pesquisa, saúde e
educação, frisa-se que tais pessoas não integram a Administração Indireta, apenas estão paralelas ao
Estado a fim de cooperar.
Regime Jurídico
Estas entidades são instituídas diretamente por servidores públicos com nomes e recursos próprios com
a finalidade de exercer atividades de interesse social relacionadas aos serviços prestados pelas entida-
des estatais, nas quais esses servidores atuam.
No que tange ao regime jurídico-administrativo, autores como Di Pietro, afirma que essas entidades não
se sujeitam a nenhum regime, posto que a prestação de serviço é de natureza privada, dessa forma, os
contratos possuem natureza de direito privado, celebrados sem licitação e com empregados celetistas,
os quais foram contratados sem concurso público, acrescenta ainda que a grande vantagem dessas en-
tidades é a roupagem com que se reveste para escapar às normas do regime jurídico de direito público.
Estas entidades podem receber dotação orçamentária, servidor e bens públicos.
61
Apesar das entidades de apoio serem instituídas sob a forma de fundação de natureza privada, estas
também podem ser instituídas sob a forma de associação ou cooperativa. Constituídas tal pessoa jurídi-
ca, a cooperação com o Estado se faz através de convênios, estabelecendo assim o vínculo jurídico.
O entendimento abaixo ilustra a natureza privada destes entes e consequentemente a competência que
cabe ao Juízo Estadual em ações que os envolvam, posto que estes não fazem parte da Administração
Indireta.
CONFLITO NEGATIVO DE COMPETÊNCIA. AÇÃO ORDINÁRIA. FUNDAÇÃO DE APOIO A UNIVER-

SIDADE PÚBLICA. PERSONALIDADE JURÍDICA DE DIREITO PRIVADO. COMPETÊNCIA DO JUÍZO
ESTADUAL. I - As fundações de apoio às universidades públicas têm personalidade jurídica de direito
privado, com patrimônio e administração próprios, não fazendo parte da Administração Pública Indireta,
razão pela qual as ações em que atuarem como parte devem deverão ser julgadas pela Justiça Comum
Estadual, mormente não se enquadrarem na previsão do artigo 109, inciso I, da CF/88. II - Conflito de
competência conhecido, para declarar competente o MM. Juízo de Direito da Vara Cível de Santa Maria -
RS, suscitado.
Principais atividades exercidas
Sua atuação, geralmente ocorre junto a hospitais públicos e universidades públicas, a exemplo: a Fun-
dação Universitária de Desenvolvimento de Extensão e Pesquisa (FUNDEPES), ligada à Universidade
Federal de Alagoas; a Fundação de Apoio a Pesquisa e Extensão (FAPEX), ligada a Fundação Federal
da Bahia, a Fundação de Desenvolvimento da UNICAMP, ligada a Universidade de Campinas e a Funda-
ção de Apoio à Universidade de São Paulo (FUSP), ligada a Universidade de São Paulo.
Legislação
As entidades de apoio são despidas de legislação específica, existindo apenas a Lei Federal nº 8.958/94,
a qual é regulamentada pelo Decreto nº 7.423/2010, que estabelece as normas que disciplinam as rela-
ções entre as instituições federais de ensino superior e de pesquisas científicas e tecnologia e as fun-
dações de apoio. Dessa forma, as entidades de apoio deverão constituir-se sob a forma de funções de
direito privada, sem fins lucrativos, sendo regidas pelo Código Civil Brasileiro e sujeitando-se à fiscaliza-
ção do Ministério Público, à legislação trabalhista, em especial, ao prévio registro e credenciamento nos
Ministérios da Educação e da Ciência e Tecnologia, renovável bienalmente. Não são criadas por lei nem
mantidas pela União.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
Conceito
Organizações sociais, diversamente do que soe à primeira vista, não representam uma categoria jurídica
autônoma, tratando-se, em verdade, de uma qualificação jurídica, um título atribuído a pessoa jurídica
pré-existente. Nas palavras de CARVALHO FILHO[21], “Essas pessoas, a quem incumbirá a execução de
serviços públicos em regime de parceria com o Poder Público, formalizado por contrato de gestão, cons-
tituem as organizações sociais”.
Considerando-se o conceito ventilado, a dois elementos cabe pioneiro destaque. Primeiramente, os

contratos de gestão: fundamentais ao entendimento do tema, não possuem definição legal ou doutrinária
62
e, como bem ponderado por CELSO A. B. MELLO[22],, “rotulam duas coisas totalmente diversas”, pos-
to que, de forma simplificada, podem referir-se tanto a acordo firmado entre membros da Administração
Pública direta e/ou indireta, quanto entre o Estado e pessoas alheias a este, quais sejam, exclusivamen-
te, as organizações sociais. O segundo ponto de relevo é determinar quais pessoas pré-existentes estão
aptas à qualificação.
Segundo os ditames da lei 9.637/98, apenas são passíveis do aludido título pessoas jurídica de direito
privado que não detenham fins lucrativos e destinem-se ao ensino, à cultura, à saúde, à pesquisa cientí-
fica, ao desenvolvimento tecnológico e à preservação do meio ambiente, além de possuírem organização
adequada aos demais requisitos legalmente estabelecidos. Em virtude da proibição de fins lucrativos, tais
entidades restringem-se, por decorrência lógica, às associações ou fundações privadas.
Finalidades
Bem leciona DIRLEY DA CUNHA JR[23]:
Definidas pela lei 9.637/98, as organizações sociais provocaram grandes polêmicas entre os juristas,
devido ao fato de estas entidades terem sido idealizadas para absorver atividades hoje desempenhadas
por órgãos ou entidades da Administração Pública, causando a extinção destes órgãos ou destas entida-
des administrativas com a cessão de suas instalações, incluindo seus bens móveis e imóveis, e de seus
servidores para a organização social.
É notório que, por meio da qualificadora “organizações sociais”, a Administração transfere para o terceiro
setor tarefa que, a princípio, estava abarcada pelo seu leque de responsabilidades no âmbito do ensino,
cultura, saúde, pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico e preservação do meio ambiente. Ao
referir-se à extinção dos órgãos e entidades públicas, o renomado autor traz à baila a consequência do
progressivo uso de tal instrumento, corolário da crescente “publicização” do Estado.
Regime Jurídico e Estrutura Organizacional
A qualificação é ato discricionário do Pode Público, observada, pelo Ministro ou titular de órgão supervi-
sor ou regulador da área de atividade correspondente ao objeto social da pessoa jurídica, a conveniência
e oportunidade. Havendo aprovação, ela é declarada como de interesse social e utilidade pública.
Segue-se à declaração, a celebração do contrato de gestão – que, apesar do nome, revela verdadeiro
convênio – entre a entidade qualificada e a Administração Pública (órgão ou entidade supervisora), sendo
elaborado de comum acordo entre ambos, voltado à discriminação as atribuições, responsabilidades e
obrigações dos contraentes. Sua elaboração, ressalte-se, não poder escusar-se aos princípios da le-
galidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e economicidade, além da definição dos programas,
metas, controle e forma de avaliação de desempenho.
Note-se que a parceria com o Poder Público não altera a natureza de direito privado da pessoa jurídica
– tornando-a pública –, de modo que esta não integrar a Administração centralizada nem descentraliza-
da.
Note-se que, ademais, que as organizações, apesar de exercerem atividades de interesse social e utili-
dade pública, não são delegatárias de tais serviços, posto não se tratar de atividades privativas do Esta-
63
do.
AS AGÊNCIAS REGULADORAS
As agências reguladoras são fruto de um remodelamento do Estado em um processo de modernização

iniciado nos anos de 1990 – precisamente nos anos de 1994/1995 (governo do Presidente Fernando
Henrique Cardoso) com o processo de privatização de algumas atividades estatais. É correto afirmar que
tal fato se dá a contar de um pensamento de política neoliberal dominante à época. O objetivo maior que
ensejou a criação das chamadas agências executivas foi exercer um papel de regulação da atividade
econômica impedindo o abuso do poder econômico e ao mesmo tempo regulando serviços públicos até
então desenvolvidos pelo Estado.
As agências reguladoras segundo algumas vozes são dotadas de poder normativo (comumente chamado
de poder regulamentar) que é a competência para editar atos administrativos (resoluções, por exemplo)
para disciplinar seu espaço de atuação.
O Poder Normativo das agências reguladoras deve ser interpretado com inteligência. Não se trata na
verdade de “Poder Normativo/regulamentar”, mas, se trata, isso sim, do poder de normatizar questões
estritamente técnicas sem qualquer desobediência (aqui se entenda também extrapolar limites) à legali-
dade, vale dizer, sem qualquer desrespeito à CF ou às leis infraconstitucionais. E essa normatização téc-
nica, portanto, está dentro daquilo que tanto a CF como as leis infraconstitucionais deferiram as agências
reguladoras.
Podemos dar o seguinte exemplo para melhor compreensão: A ANS (agência nacional de saúde) poderá
determinar que medicamentos que contenham sódio sejam retirados do mercado. Veja que neste singe-
lo exemplo a questão é estritamente técnica. É nesse ambiente técnico que atua o que se chama Poder
Regulamentar/normativo das agências reguladoras. As agências reguladoras são pessoas jurídicas de
direito público interno, autarquias em regime especial, e integram a administração pública indireta, sendo
certo que a contratação de seu pessoal se dá por concurso público de provas ou provas e títulos. Pos-
suem as agências reguladoras regramento próprio que deve obedecer às diretrizes da lei que criou a
agência reguladora. Somente a lei poderá criar uma agência reguladora (lei específica) e somente a lei
poderá declará-la extinta.
AGÊNCIAS EXECUTIVAS
Tudo o que se falou até aqui acerca das agências reguladoras é aplicável em grande parte as agências
executivas que também é fruto da reforma administrativa acontecida no Brasil que implantou no país o
modelo de administração gerencial. As agências executivas tem assento no art. 37, §8º7 da CF.
As agências executivas não são figura jurídica nova no âmbito da administração pública, mas uma quali-
ficação/rotulação que autarquias e fundações públicas poderão receber do governo federal que de forma
discricionária poderá através de decreto concedê-las após a autarquia ou fundação ter apresentado um
plano estratégico10 e ter ainda celebrado um contrato de gestão com o Ministério supervisor11 . Essa
qualificação se dá para que a autarquia ou a fundação, agora rotulada de agência executiva possa ter
maior autonomia financeira e gerencial visando atingir metas de desempenho. Aliás, tanto isso é marcan-
te nas agências executivas que têm elas tratamento diferenciado até mesmo na lei de licitações, con-
forme se depreende do art. 24, §1º da Lei Federal 8.666/93. O instrumento jurídico que estabelece essa
ligação entre a agência executiva e a administração pública direta como já dito, é o chamado contrato
de gestão, que não encontra nenhuma conceituação doutrinária. O contrato de gestão terá periodicidade
mínima de 1(um) ano.
64
Em arremate então podemos informar o seguinte: as agências executivas são uma qualificação dada
pelo chefe do executivo através de decreto para autarquias ou fundações que cumpram as regras do art.
51 da Lei 9.649/98; possuem maior autonomia financeira e administrativa; é fruto da reforma administra-
tiva do Estado (EC 19/98) e tem por ideologia o modelo de administração gerencial; travam com a admi-
nistração pública direta contrato de gestão e plano estratégico como condição para recebimento do rótulo
de “agências executivas”.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS (OS), ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO
(OSCIP);
Entidades paraestatais
As entidades paraestatais são entidades fomentadas pelo Estado, embora não façam parte da adminis-
tração pública indireta. A elas compete o desenvolvimento de tarefas de interesse social, razão pela qual
se justifica o fomento pelo Poder Público, que em contrapartida deve exercer certo controle.
Hely Lopes Meirelles em seu artigo define as paraestatais: São pessoas jurídicas de direito público, cuja
criação é autorizada por lei específica (CF, art. 37, XIX e XX), com patrimônio público ou misto, para rea-
lização de atividades, obras ou serviços de interesse coletivo, sob normas e controle do estado. Não se
confundem com as autarquias nem com as fundações públicas, e também não se identificam com as enti-
dades estatais. Responde por seus débitos, exercem direitos e contraem obrigações, são autônomas.
As entidades paraestatais dividem-se em:
I. SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS (SISTEMA S)
1. São instituídos por lei.
2. Têm personalidade jurídica de direito privado.
3. Prestam serviço de forma filantrópica.
4. São mantidos por dotações orçamentárias ou contribuições parafiscais.
5. Ministram assistência ou ensino a certas categorias sociais ou profissionais.
6. Têm algumas características da administração pública, como a necessidade de processo seletivo e

respeito a algumas regras de licitação.
7. Integram o Sistema S: SESI, SESC, SENAI, SENAC, SEBRAE e outros.
II. ENTIDADES DE APOIO
1. Têm personalidade jurídica de direito privado.
2. São constituídas sob forma de fundação (geralmente), associação ou cooperativa.
3. São instituídas por servidores públicos.
4. Não têm fins lucrativos.
5. Prestam serviços não exclusivos do Estado, em caráter privado.
6. Estabelecem vínculo com a administração pública mediante convênio.
7. Servem como meio de a administração pública arrecadar e como forma de incentivo para que a iniciati-
va privada invista na estrutura da instituição pública, na qual a entidade de apoio se instala.
8. Temos como exemplos a FIPE e a Fundação Zerbini.
65
III. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
1. A categoria foi criada pela lei 9637/98 – contexto da reforma do Estado.
2. São pessoas jurídicas de direito privado.
3. Instituídas sob forma de fundação, associação ou cooperativa.
4. Não possuem fins lucrativos.
5. Desempenham prestação de serviços públicos não exclusivos do Estado.
6. Os serviços são delegados por meio de contrato de gestão – geralmente na área da saúde.
7. Do contrato, advém a obrigação de cumprir os objetivos estabelecidos com o investimento público.
8. São fiscalizadas tanto pela administração pública, quanto pelo tribunal de contas.
IV. ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PPÚBLICO (OSCIP)
1. É pessoa jurídica de direito privado.
2. Instituída por particulares.
3. Presta serviços sociais não exclusivos do Estado.
4. Não tem fins lucrativos.
5. Estabelecida mediante termo de parceira com a administração pública.
6. Não é delegação da atividade estatal e sim fomento para a atividade.
7. São fiscalizadas pela administração pública e pelo tribunal de contas.

As Organizações Sociais
As Organizações Sociais (OS) são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, instituídas,
em regra, por iniciativa de particulares, qualificadas pelo Poder Executivo como OS e cujas atividades
se destinem taxativamente às seguintes atividades: pesquisa científica; desenvolvimento tecnológico;
meio ambiente; cultura; preservação e conservação do meio ambiente; e saúde. O Projeto de Organiza-
ções Sociais partiu da constatação de existência, no seio da sociedade civil organizada, de instituições
sem fins lucrativos, destinadas e vocacionadas ao desenvolvimento de atividades próprias do Estado.
Destarte, embora pela dicotomia clássica do direito essas instituições sejam classificadas como pessoas
jurídicas de direito privado, por seus fins de natureza eminentemente públicos, foram classificadas pelos
reformistas como instituições públicas não estatais.
Essas instituições, que compõem o terceiro setor, são fundações e associações sem fins lucrativos, que
nascem da organização da própria sociedade civil para atendimento do interesse público. Dessa forma,
são despidas de propriedade, ou seja, não são de propriedade privada nem tampouco de propriedade
pública, pertencem a sociedade.
Pelo modelo de OS, o Estado deixa de executar diretamente os serviços sociais para assumir uma po-
sição de promotor dos mesmos, subsidiando-os e controlando-os. As funções burocráticas inerentes à
prestação dos serviços públicos são transferidas às instituições previamente qualificadas como organi-
zações sociais, que as desenvolve com a flexibilidade do regime jurídico privado, passando o Estado a
assumir uma função gerencial, de financiamento e controle.
Destarte, na busca pela eficiência na prestação de serviços sociais e científicos, o foco do Poder Público
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no procedimento burocrático é desviado para o procedimento gerencial, visando a melhoria continua dos
serviços ofertados.
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP)
Denominado por “Marco Legal do Terceiro Setor”, o modelo das Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIP) foi uma iniciativa do Conselho de Comunidade Solidária que, por intermédio
de um amplo diálogo com a sociedade civil, buscou fortalecer as relações do terceiro setor com o Estado,
por intermédio de uma parceria estabelecida sobre novas bases, mais condizentes com as exigências de
eficiências e responsabilização nas ações sociais.
O Prof. Cyonil Borges apresenta a definição da seguinte forma: São constituídas por iniciativa de particu-
lares, sob o regime jurídico de direito privado e sem o intuito de lucro. As Oscip prestam serviços sociais
não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização do Poder Público, com vínculo jurídico junto a
este por meio de termo de parceria. Verifica-se, pois, que as Oscip possuem conceito assemelhado ao
das OS.
O modelo emergiu como uma alternativa à tradicional figura do convênio, para facilitar o acesso da
sociedade civil organizada aos recursos públicos. De acordo com a avaliação feita pelo Conselho de
Comunidade Solidária, a agilidade operacional para formalização de parcerias do terceiro setor com o
Poder Público não era adequada, pois as exigências impostas às organizações, como o prévio registro
no Conselho de Assistência Social, dificultava demasiadamente o acesso aos recursos.
O novo “marco legal” foi inserido no ordenamento jurídico pela Lei Federal nº 9.790, de 23/3/1999, que
dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organiza-
ções da Sociedade Civil de Interesse Público e instituiu e disciplinou o Termo de Parceria. A Lei foi re-
gulamentada pelo Decreto nº 3.100, de 30/06/1999 e pela Portaria nº 361, de 27/06/1999, do Ministério
da Justiça. A norma não criou uma nova instituição, mas um título conferido Pelo Poder Público à insti-
tuições preexistentes, como associações e fundações de direito privado, que passaram a ostentar uma
qualificação, conferida pelo Ministério da Justiça, conforme explicitado por Diógenes Gasparini:
“Na realidade não se cuida da instituição de nova entidade, mas da atribuição do status de organização
da sociedade civil de interesse público a pessoas jurídicas criadas nos moldes do Direito Privado, exis-
tentes, portanto na sociedade.”
Diferente do modelo de Organizações Sociais, que fora concebido no âmbito do Plano de Reforma como
uma das estratégias para delimitação do aparelho do Estado, para que as entidades sem fins lucrativos
assumam a execução de serviços públicos próprios do Estado, o modelo parceria com Organizações da
Sociedade Civil de Interesse Público, por seu turno, visou apoiar o terceiro setor em ações de interesse
social que não representasse o próprio serviço público prestado diretamente pelo Administração Públi-
ca.
Segundo Flávio Alcoforado, “a diferença principal entre as OS’s e OSCIP’s é conceitual: enquanto as pri-
meiras seriam contratadas para assumir serviços já prestados pelo Estado, as últimas prestariam deter-
minados serviços de interesse coletivo, que o Estado decidiria apoiar.”
Nesse sentido, enquanto no modelo de OS o Estado transfere a execução de determinado serviço públi-
co que presta diretamente à gestão da Organização Social como, por exemplo, a gestão de uma unidade
hospitalar, no modelo de OSCIP o Estado apóia iniciativas sociais da própria sociedade, que complemen-
tem a atuação estatal.
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Gestão por resultados na produção de serviços públicos
Gestão Pública
É a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, agindo in concreto, segundo os preceitos
da lei e da moral, visando o bem comum, porém delimitado no tempo e no espaço.
É um modelo de gestão em que o setor público passa a atuar para alcançar resultados, adotando postura
empreendedora, voltada para atender as necessidades da população.
No setor privado é voltado para atender o cliente.
A atuação governamental é caracterizada pela busca de padrões de eficiência, eficácia, efetividade e

sustentabilidade, buscando reduzir custos para a sociedade e comprometendo o Estado com os cida-
dãos.
O que o Gestor Público Visa?
EFICIÊNCIA
Capacidade de produção da entidade, com o uso mais racional possível, de um conjunto de insumos
necessários a essa produção.
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EFICÁCIA
É o grau em que as metas de uma organização, para um dado período, foram efetivamente atingidas.
EFETIVIDADE
É o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela insti-
tuição.
Sustentabilidade - É uso dos recursos naturais para a satisfação de necessidades presentes sem com-
prometer a satisfação das necessidades das gerações futuras.
ÂMBITO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS
Implementação – Fatores críticos
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- Compromisso e administração das mudanças: revisão do modelo de gestão, adaptação a nova cultura,
descentralização, integração vertical e horizontal;
- Apoio e comprometimento dos dirigentes: formulação de objetivos viáveis e operáveis (mapas estratégi-
cos);
- Iniciativa e compromisso gerencial: compromisso com a ferramenta de gestão e sinergia de ações;
- Gestão do tempo: maximização da produtividade e melhoria contínua;
- Adaptação ao contexto: conflitos de poder, oportunidades, habilidades e capacidades, resistências,

equilíbrio e sustentabilidade;
- Análise e uso da Informação: confiabilidade, consistência, resolutividade e aplicação na tomada de deci-

são;
- Aprendizado Organizacional e individual: transformação de padrões de conduta; aprendizagem como

fator de desenvolvimento pessoal e institucional;
- Plano de trabalho para resultados: instituição de um plano de aplicação e “praticar o que se prega”.
Avaliação de Políticas, Programas e Projetos: Notas Introdutórias
A avaliação de políticas públicas, programas e projetos governamentais tem finalidades bastante preci-
sas:
(1) accountability, significando estabelecer elementos para julgar e aprovar decisões, ações e seus resul-
tados.
(2) desenvolver e melhorar estratégias de intervenção na realidade, ou seja, a avaliação tem que ser
capaz de propor algo a respeito da política que está sendo avaliada.
(3) empoderamento, promoção social e desenvolvimento institucional, significando que a avaliação deve
ser capaz de abrir espaço para a democratização da atividade pública, para a incorporação de grupos
sociais excluídos e para o aprendizado institucional e fortalecimento das instituições envolvidas.
Toda avaliação tem que enfrentar uma série de desafios. Primeiro, deve lidar com as limitações resul-
tantes do fato de que uma das suas principais fontes de informações são registros administrativos. Ora,
como a avaliação nem sempre é concebida ex-ante, os registros administrativos não são elaborados com
a perspectiva de prover os dados necessários à avaliação. Com isso, o avaliador sempre tem que lidar
com lacunas nesses dados e tentar ir além delas.
Segundo, uma outra fonte de informações são os beneficiários, dos quais se obtém dados diretos. Isso
coloca a necessidade de construir instrumentos fidedignos de coleta, bases de dados precisas e confiá-
veis o suficiente para sustentar as apreciações a serem feitas. Assim, quanto mais sólido o treinamento
metodológico do avaliador, melhor, embora a avaliação não se resuma à aplicação de técnicas metodoló-
gicas.
Terceiro, é fundamental que sejam avaliados os contextos. Há uma importante pergunta neste sentido:
porque é que em contextos diferentes as mesmas ações apresentam resultados diferentes? Esta inda-
gação dá a medida da relevância do contexto e indica a necessidade de métodos próprios para o seu
estudo.
Quarto, ao mesmo tempo que a avaliação implica associar meios e fins, é preciso abrir a possibilidade
de exame de resultados não antecipados. Isto tem sido feito com métodos de “avaliação livre dos resul-
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tados” ou “avaliação independente dos objetivos”, que permite questionar se há outros processos que
podem produzir tais resultados, independentemente dos objetivos e atos dos gestores.
Quinto, é preciso que a avaliação seja capaz de captar mudanças através do tempo, retroalimentando as
políticas, programas e projetos.
Isto requer que, ao invés de representar uma iniciativa pontual, a avaliação seja concebida como um
processo contínuo.
Sexto, é preciso abrir a possibilidade da avaliação orientada para a inovação. Trata-se da avaliação que
começa com início do ciclo de uma política, quando há pouco conhecimento sobre a mesma. Este tipo de
avaliação implica uma concepção ex-ante, ou seja, a avaliação que é construída anteriormente à própria
formulação, a partir da qual se realizam simulações com a finalidade de identificar estratégias e propor
cursos de ação . Isso, evidentemente, vai requerer o estabelecimento de uma base de informação (base-
line) e a coleta e análise de evidências capazes de sustentar políticas novas.
Um aspecto que deve ser considerado tem a ver com os avaliadores, suas habilidades e competências
(além das habilidades analíticas que são tomadas como dadas). É fundamental que os avaliadores te-
nham capacidade de trabalhar com policy-makers no sentido de estabelecer com eles parcerias estratégi-
cas visando o melhor resultado das políticas públicas; isso significa superar a postura de que avaliadores
e gestores se situam em campos opostos, sem perder a características da independência da avaliação.
Também é essencial que o avaliadores sejam capazes de atuar junto aos stakeholders, estabelecendo
diálogos, ajudando a construir consensos e a gerenciar mudanças. É igualmente necessário que o avalia-
dor seja capaz de analisar a coerência da política e interpretar resultados com o distanciamento necessá-
rio. Finalmente, é indispensável que a avaliação tenha consequências. E isso significa elaborar planos de
ação, formular recomendações visando o aperfeiçoamento das políticas, programas e projetos. Essas ha-
bilidades são a base para a formação e consolidação de uma cultura de avaliação, capaz de encarar as
falhas como oportunidades de aprendizado para fazer mais e melhor em termos de políticas públicas.
Entendendo o que significa “avaliação”
O termo “avaliação” é amplamente usado em muitos e diversos contextos, sempre referindo-se a jul-
gamentos. Por exemplo, se vamos ao cinema ou ao teatro formamos uma opinião pessoal sobre o que
vimos, considerando satisfatório ou não. Se assistimos a um jogo de futebol, formamos opinião sobre as
habilidades dos jogadores. E assim por diante. Estes são julgamentos informais que efetuamos cotidiana-
mente sobre todos os aspectos das nossas vidas.
Porém, há avaliações muito mais rigorosas e formais, envolvendo julgamentos detalhados e criteriosos,
sobre a consecução de metas, por exemplo, em programas de redução da exclusão social, melhoria da
saúde dos idosos, prevenção da delinquência juvenil ou diminuição de infecções hospitalares. Para isso
adota-se a avaliação formal, que é o exame sistemático de certos objetos, baseado em procedimentos
científicos de coleta e análise de informação sobre o conteúdo, estrutura, processo, resultados e/ou im-
pactos de políticas, programas, projetos ou quaisquer intervenções planejadas na realidade.
Muitos dos princípios da avaliação formal foram desenvolvidos nos EUA no final dos anos 1960 e início
da década de 1970, especialmente a partir do desenvolvimento das avaliações de impacto ambiental
(AIA). Em 1969 observou-se que, embora fosse possível prever as mudanças físicas no meio ambiente,
resultantes da construção de um oleoduto no Alaska, não foram previstas as mudanças sociais trazidas
por tais mudanças físicas e nem o modo como as mudanças sociais provocariam novas mudanças físi-
cas. A construção do oleoduto não somente provocou mudanças que afetaram os animais da região e
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portanto afetou a atividade de caça dos nativos, alterando seus modos de vida e sua cultura. As cons-
trutoras do oleoduto levaram seus trabalhadores para realizar as obras, e estes tinham cultura, língua e
modos de vida diferentes. Além disso, muitos nativos acabaram precisando trabalhar na construção do
oleoduto para sobreviver, já que a caça tinha se tornado escassa. Tudo isso gerou novas mudanças am-
bientais e sociais. Em 1973, pela primeira vez, foi usado o termo “impacto social” para relatar as mudan-
ças na cultura indígena nativa do Alaska devido ao oleoduto.
Em 1981 foi criada a Associação Internacional de Avaliação de Impacto, reunindo os interessados em

avaliar impactos ambientais, sociais, tecnológicos, bem como outros tipos de avaliação. O desenvolvi-
mento da avaliação formal, inclusive da avaliação de impacto, mudou a maneira pela qual os governan-
tes e a sociedade encaravam o planejamento e o desenvolvimento em geral, introduzindo a idéia-chave
de que, em grande parte as mudanças podem ser antevistas, acompanhadas e conduzidas.
A avaliação como instrumento de gestão
Entre as inúmeras definições existentes pode-se sustentar que avaliação formal é
(1) um julgamento (porque envolve valores)
(2) sistemático (porque baseia-se em critérios e procedimentos previamente reconhecidos)
(3) dos processos ou dos produtos de
(4) uma política, programa ou projeto, tendo como referência
(5) critérios explícitos, a fim de contribuir para
(6) o seu aperfeiçoamento, a melhoria do processo decisório, o aprendizado institucional e/ou o aumento
da accountability.
Assim sendo, é possível reconhecer que a avaliação contém duas dimensões. A primeira é técnica, e ca-
racteriza-se por produzir ou coletar, segundo procedimentos reconhecidos, informações que poderão ser
utilizadas nas decisões relativas a qualquer política, programa ou projeto. A segunda é valorativa, con-
sistindo na ponderação das informações obtidas com a finalidade de extrair conclusões acerca do valor
da política, programa ou projeto. Ainda assim, a finalidade da avaliação não é necessariamente distinguir
as intervenções de qualquer natureza segundo sejam “boas” ou “más”, “exitosas” ou “fracassadas”. Muito
mais importante e proveitoso é apropriar-se da avaliação como um processo de apoio a um aprendizado
contínuo, de busca de melhores decisões e de amadurecimento da gestão.
A avaliação formal permite julgar processos e produtos de vários modos. Primeiro, levantando questões
básicas tais como os motivos de certos fenômenos (por exemplo: o que causa os elevados índices de
morte violenta entre os jovens brasileiros?). Este tipo de avaliação pode focalizar relações de causa e
efeito com a finalidade de recomendar medidas para lidar com o problema.
Em segundo lugar, a avaliação formal pode ser usada como instrumento de acompanhamento de políti-
cas ou programas de longo prazo. Nesses casos são realizadas várias avaliações em estágios-chave da
política ou programa, a fim de prover dados confiáveis sobre os seus impactos e sobre como podem ser
estes mitigados ou melhorados.
Em terceiro, ao final de um programa ou projeto a avaliação pode indicar o seu sucesso na consecução
dos seus objetivos e permitir avaliar a sua sustentabilidade, ou seja, a possibilidade da sua continuidade
através do tempo.
A avaliação formal pode contribuir para aperfeiçoar a formulação de políticas e projetos especialmente
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tornando mais responsável a formulação de metas, e apontar em que medida os governos se mostram
responsivos frente às necessidades dos cidadãos. Pode mostrar se as políticas e programas estão sendo
concebidos de modo coordenado ou articulado; e em que medida estão sendo adotadas abordagens ino-
vadoras na resolução de problemas que antes pareciam intratáveis.
Pode indicar como vão sendo construídas as parcerias entre governo central e local, entre os setores pú-
blico, privado e terceiro setor, identificar as condições de sucesso ou fracasso dessas parcerias e apontar
como podem ser aperfeiçoadas a fim de ganharem abrangência e se tornarem estratégias nacionais das
políticas de desenvolvimento.
Os modelos contemporâneos de formulação de políticas enfatizam a importância dos objetivos comparti-

lhados em lugar das estruturas organizacionais ou das funções existentes. Mas a articulação de políticas/
programas não se resume a abordagens compartilhadas de questões comuns. A articulação horizon-
tal entre agências ou organizações requer melhor coordenação entre os gestores e melhor articulação
vertical entre os que tomam as decisões e os que os implementam. Isto não é um fim em si mesmo, mas
deve estar presente onde agrega valor, e é especialmente importante quando as políticas ou programas
se dirigem às questões socialmente perversas. Nesses casos, a avaliação formal permite aprender e
incorporar lições à implementação de novas políticas/programas.
Tipologia da Avaliação
Desde a década de 1980 foram feitos significativos avanços na área de avaliação, tornando-se os concei-
tos mais precisos, as estratégias e as técnicas mais adequadas e os instrumentos de coleta mais acura-
dos.
Além disso passou-se a distinguir os diversos tipos de avaliação que se pode efetuar. Hoje é possível
discriminar as avaliações segundo o foco ou objeto, a lógica que orienta sua concepção, a ênfase meto-
dológica, etc. A fim de ordenar um pouco a discussão são apresentadas a seguir algumas das possibili-
dades da avaliação formal.
Segundo o foco ou objeto, as avaliações podem ser:
1 - Avaliação Jurídica ou Avaliação de Conformidade – corresponde ao exame da conformidade dos atos

do gestor em relação à lei, na condução da política pública, programa ou projeto.
2 - Avaliação de Desempenho - refere-se ao que se faz com relação a uma política, programa ou projeto.
Compreende dois subtipos:
2.1 - Desempenho institucional - tem como finalidade apreciar em que medida uma instituição realiza a
missão que lhe foi atribuída, mediante a consecução dos seus objetivos e o cumprimento de suas me-
tas.
2.2 - Desempenho pessoal1 - destina-se a averiguar em que medida cada indivíduo em uma instituição
cumpre suas atribuições e contribui para o alcance dos objetivos e metas da instituição. Também focaliza
a produtividade do desempenho pessoal e a qualidade dos serviços prestados.
3 - Avaliação de Processo – significa o conjunto de ações destinadas a produzir um bem ou serviço ou a

desencadear alguma mudança numa dada realidade. Este tipo de avaliação se subdivide em:
3.1 – Monitoramento ou avaliação em processo – trata-se da utilização de um conjunto de estratégias

destinadas a realizar o “acompanhamento” de uma política, programa ou projeto, de modo a identificar de
maneira oportuna e tempestivamente as vantagens e pontos frágeis na sua execução, a fim de efetuar os
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ajustes e correções necessários à maximização dos seus resultados e impactos.
O monitoramento tem por base o plano de trabalho de uma política, programa ou projeto e representa
uma ferramenta de uso cotidiano na gestão destes. Orienta-se para a busca de respostas às seguintes
indagações: Em que medida são cumpridas as atividades especificadas na programação? Em que me-
dida estão presentes os recursos necessários? Com que grau de tempestividade? Em que medida está
sendo observada a sequência das ações? Qual o grau de proximidade observado entre a quantidade e
qualidade das ações, serviços ou produtos planejados e os que estão sendo executados? Em que medi-
da a intervenção vem atingindo a população-alvo? Que manifestações de queixa ou satisfação ocorrem
entre os diversos atores envolvidos na execução da política, programa? Onde podem ser identificados
pontos de estrangulamento na produção de bens ou serviços? Que recursos vem se mostrando sub-utili-
zados? Que oportunidades existem para otimizar a exploração do recurso X?
3.2 – Avaliação de processo ou “a posteriori’ - trata-se do exame das estratégias, procedimentos e ar-
ranjos (inclusive institucionais) adotados na implementação de uma política, programa ou projeto, com a
finalidade de identificar os pontos onde podem ser obtidos ganhos de eficiência e eficácia. Tem por hipó-
tese central a idéia de que os meios adotados afetam os resultados. Portanto, o seu objeto de análise é o
“como” uma ação foi executada, ou seja, a cadeia de passos adotados desde a formulação da política ou
programa até a obtenção do seu produto final.
4 - Avaliação de Produto – é toda avaliação cujo foco recai sobre os produtos de uma política, programa
ou projeto, em suas várias dimensões, as quais dão origem a diferentes modalidades:
4.1 – Avaliação de Resultados: Tem por objeto os resultados, também chamados de “outputs”, signifi-
cando bens ou serviços de um programa ou projeto que são necessários para que seus objetivos finais
sejam alcançados. Por exemplo, os serviços de extensão agrícola proporcionados aos agricultores para
que produzam uma cultura “x” ou para que aumentem a sua produtividade. Mas também pode focalizar
os resultados obtidos com uma política, programa ou projeto, indicados como seus objetivos de curto
prazo ou intermediários, chamados de “outcomes”. Ex.: aumento da área cultivada com a cultura “x” ou
aumento da produção por hectare ou aumento da venda dos agricultores.
4.2 – Avaliação de Impactos: trata-se de avaliação de um ou mais resultados de médio ou longo prazo,
definidos como “impactos”, ou seja, consequências dos resultados imediatos. Ex.: elevação da qualida-
de de vida no meio rural, melhoria do abastecimento dos centros urbanos, aumento da poupança devido
à redução das importações, etc.. Adiante, neste texto, serão apresentados detalhes das avaliações de
impactos.
4.3- Avaliação de Qualidade: o produto pode ser avaliado, também, quanto à sua qualidade. Ou seja,
a capacidade de um bem ou serviço atender às expectativas do seu público-alvo. Nesta dimensão se
incluem, por exemplo, as avaliações de satisfação dos usuários de um serviço, tão em voga nos anos
recentes.
A avaliação pode variar, também, conforme a lógica que orienta sua concepção. Nesse caso, pode-se
falar de avaliação ex-ante e de avaliação ex-post.
Numa acepção mais generalizada, a avaliação ex-ante expressa uma concepção holística, interativa e
iterativa, segundo a qual a avaliação se inicia desde o momento em que se define o problema ou neces-
sidade que justifica a política, programa ou projeto, integra as discussões em torno da formulação das
alternativas, envolve a tomada de decisão, e acompanha o processo de gestão, informando-o sobre os
seus avanços, riscos e limitações, desvios a corrigir, vantagens a maximizar, etc.
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Numa outra acepção, mais restrita, a avaliação ex-ante consiste na análise de eficiência e na análise de
impacto. A primeira corresponde, especificamente, ao cálculo de custos de cada alternativa. Além das
categorias básicas, os projetos sociais podem envolver ainda custos adicionais do usuário e custos de
oportunidade3. Essa modalidade de avaliação ex-ante envolve a construção de uma matriz de custos,
que contém todos os custos que se espera que uma intervenção requeira em cada período de execução,
divididos entre as diversas categorias acima mencionadas. A análise ex-ante de impacto consiste na esti-
mação do impacto de cada alternativa, derivado dos objetivos propostos. Essa estimação pode basear-se
no Método Delphi4 ou pode envolver o cálculo do “custo por unidade de impacto”, que corresponde ao
custo de realização de 1% do impacto para um determinado objetivo, usando uma determinada alterna-
tiva, em um período de um ano (por exemplo, a redução do índice de mortalidade infantil). Em ambos os
casos, a matriz de custos é usada para a tomada de decisão, monitoramento e avaliação.
Uma outra lógica de concepção é usada na avaliação ex-post. Em se tratando da perspectiva generaliza-
da, refere-se à avaliação que é concebida sem relação com planejamento e nem mesmo com o processo
de implementação, sendo desenhada quando a política, programa ou projeto já se encontra consolidado
ou em fase final.
Na acepção restrita, a avaliação ex-post não diz respeito ao momento em que se pensa ou se planeja
a avaliação. O foco, nesse caso recai sobre o que é calculado: o custo efetivo de cada alternativa, pelo
mesmo processo de análise de custos da avaliação ex-ante, porém tendo como referência os valores
efetivamente dispendidos. Embora usando os mesmos procedimentos de cálculo, os impactos são men-
surados por meio da comparação entre a situação inicial da população-alvo (baseline) e a sua situação
ao final de um certo período de tempo. É possível comparar os impactos observados também com os
impactos estimados na avaliação ex-ante, para verificar se a seleção de alternativas de intervenção foi
ótima.
As avaliações também podem se distinguir segundo suas finalidades e, portanto as questões que colo-
cam. Nesta perspectiva há dois tipos:
Avaliação de matriz, de estrutura, ou de modelo
Destina-se a identificar os pontos fortes e as fraquezas de uma intervenção. A informação coletada re-
fere-se ao desenho e implementação da política/programa ou projeto, de modo a julgar a sua eficácia.
O objetivo é verificar se alguma mudança é necessária a fim de aperfeiçoar a política/programa/projeto.
Pode ser realizada como monitoramento ou a posteriori, periodicamente
As questões típicas deste tipo de avaliação são:
(a) Os objetivos da política/programa estão claramente formulados em termos de resultados a serem

obtidos?
(b)Existe uma compreensão compartilhada dos significados dos objetivos e um compromisso dos envolvi-
dos para com a implementação dos objetivos?
(c) A política/programa foi implementada conforme o pretendido?
(d) Há alguma evidência de desempenho subótimo requerendo redesenho da implementação ou ações

de correção?
(e) Se o desempenho é sub-ótimo, quais as suas causas e como podem ser tratados?
(f) A população alvo, os beneficiários ou as pessoas mais afetadas pela política/programa estão satisfei-
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tas com o serviço ou bens que estão recebendo?
(g) A política ou programa está sendo implementada de modo articulado com outras ações, de forma a
contribuir para os objetivos governamentais mais amplos?
Avaliação de substância ou de conteúdo
Destina-se a informar os gestores para que decidam se uma política ou programa deve continuar, ser
interrompida ou mudada. O foco recai sobre os resultados (eficácia) e impactos (efetividade).
As questões típicas desse tipo de avaliação são:
(a) A política ou programa tem produzido os outputs, resultados e impactos pretendidos?
Em que medida?
(b) Esses resultados mostram-se sustentáveis pelo período pretendido?
(c) Os pretendidos beneficiários estão de fato se beneficiando? Há algum grau de exclusão social ou
geográfica não pretendida? (
d) Há algum efeito negativo para o qual os resultados tenham contribuído? Ou que deveria ter sido evita-
do? Ou para o qual será necessária alguma ação de mitigação?
(e) A política ou programa é condição para ou é complementar a políticas mais amplas?
(f) Que lições podem ser extraídas, que possam contribuir para aperfeiçoar a busca de resultados em
programas futuros?
Várias outras dimensões e aspectos podem ser usados para mapear os tipos e as possibilidades de ava-
liação, mas estas são as principais. A seguir serão apresentados os conceitos e descritas as estratégias
e técnicas adotadas na sua realização.
Conceitos Básicos na Avaliação
I) Causa e efeito – as avaliações geralmente buscam relações de causa e efeito entre a política/programa
e a mudança social, econômica, cultural, tecnológica, etc.
Como regra, nessas hipóteses, a política/programa avaliado é a variável independente e a mudança

planejada é a variável dependente. Não se trata de relações causais segundo o máximo rigor da me-
todologia científica. Na verdade, os avaliadores estão procurando regularidades ou padrões em séries
de eventos. Em geral, quando se atribui um valor numérico às variáveis torna-se possível usar técnicas
estatísticas como análise bivariada e multivariada. A análise se torna mais difícil quando não é possível
quantificar. Por exemplo, diferentes padrões de comportamento social podem ser o principal fator que
afeta as reações das pessoas numa campanha de educação sanitária, mas é difícil colocar isto em ter-
mos numéricos. Nestas situações é útil distinguir os fatores que podem ser claramente atribuídos a um
resultado e aqueles que apenas contribuem para o mesmo. Em qualquer caso é essencial ter uma clara
compreensão dos outputs e outcomes.
II) Efeito atribuído e contribuição – acima foi feita uma distinção entre o que pode ser atribuído a um re-
sultado e o que contribui para o mesmo. Como diferenciar estes dois status? Os fatores atribuídos a um
resultado podem ser identificados indagando-se: “se o fator “X” não existisse ou se não fosse assegura-
do, o resultado “Y” aconteceria?” Se a resposta for Não o fator em tela provavelmente é atribuído.
Por outro lado, se outros fatores podem afetar o resultado, mas a sua força é menor, eles terão contri-
buído para aquele resultado. Por exemplo, na hipótese de que “na falta de emprego entre ex-presidiários
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resulta na reincidência no crime”. O fator que pode ser atribuído à reincidência é a falta de emprego. Mas
há fatores que contribuem para a reincidência, como a falta de apoio social para a adaptação à vida livre,
etc. Podem ocorrer casos onde não há um fator especificamente atribuído, mas vários fatores que contri-
buem para um resultado, todos eles merecedores de ações intecionais de mudança.
III) Paradigmas diferentes – um paradigma é um modelo ou um conjunto de postulados que expressam

uma forma de conceituar e interpretar certas situações. Isto significa que o paradigma do avaliador pro-
vavelmente influenciará os métodos de análise que ele escolhe, mas também que a própria política ou
programa é influenciada pelo paradigma do seu planejador/gestor. Portanto é útil identificar o paradigma
subjacente a uma política/programa, pois facilita entender o seu contexto.
IV) Aspectos comportamentais e efetividade organizacional – os comportamentos dos indivíduos e a cul-

tura organizacional afetam os outputs e outcomes de uma política/programa. Estes aspectos costumam
ser difíceis de avaliar e geralmente são considerados evidências “ fracas”. Porém, a adaptabilidade é a
base da sustentabilidade e pode ser útil avaliar a capacidade das organizações para mudar e responder
à inovação5.
V) Análise Longitudinal – trata-se da análise diacrônica, que pode ser realizada durante vários anos.
Permite acompanhar resultados e impactos ao longo do tempo. Permite reduzir o risco de bias. Pode-se
valer de registros administrativos e dados secundários.
VI) Abordagem experimental – é a mais adequada ao exame de relações de causa e efeito. Requer a
criação/definição de grupo experimental e grupo de controle (que não foi exposto à intervenção). Usual-
mente, procura-se manter constantes as características de ambos os grupos e efetuar seleção aleatória
dos seus componentes. Há situações em que não é possível formar grupos de controle, então usa-se
a chamada “abordagem quasi-experimental”, examinando o momento anterior e o momento posterior a
uma política ou programa.
VII) Sustentabilidade – trata-se de identificar fatores essenciais à produção de certos outputs, outcomes
e impactos e averiguar se
(a) estão todos disponíveis;
(b) estão adequadamente garantidos para assegurar que a política/programa provavelmente terá conti-
nuidade e não será apenas um evento isolado. Os fatores essenciais podem ser infraestrutura, treina-
mento, incentivos, mudanças de comportamento, recursos organizacionais, etc.
O Processo de Avaliação
A definição, desenho e manejo da avaliação requerem o conhecimento de três elementos:
1 – O marco conceitual que define o que a política/programa ou projeto deve realizar. Ou seja: os objeti-
vos máximos, as metas, as estratégias ou atividades (ações) selecionadas para atingir objetivos e metas
e as relações supostamente existentes entre os objetivos estabelecidos e as ações propostas.
2 – Os stakeholders, ou seja todos os atores que tenham algum tipo de interesse na política/programa/
projeto: os gestores, as populaçõesalvo, os fornecedores de insumos, os financiadores (inclusive os con-
tribuintes), os excluídos e os diferentes segmentos da sociedade civil envolvidos direta ou indiretamente.
Especialmente útil, neste ponto, é a matriz de análise de stakeholders, em anexo.
3 – Os critérios que serão usados para avaliar a política/programa/projeto. Esses critérios estabelecem
quais as características esperadas dos processos (ações) e/ou dos resultados (outputs/outcomes/impac-
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tos). Usualmente são cinco os critérios adotados nas avaliações de política/programas/projetos:
• Eficácia – a capacidade de produzir os resultadosesperados/desejados.
• Eficiência – a capacidade de produzir os resultadosdesejados com o menor dispêndio de recursos (hu-

manos, materiais e financeiros).
• Efetividade –a capacidade de produzir resultadospermanentes, diretos e indiretos, usualmente definidos

como impactos, ou seja, as conseqüências maiores de um resultado; e de produzir o número possível de
efeitos colaterais ou externalidades negativas.
• Equidade – a capacidade de contribuir para a redução das desigualdades e da exclusão social.
• Sustentabilidade –a capacidade de desencadear mudanças sociais permanentes, que alteram o perfil

da própria demanda por políticas/programas sociais e que retroalimentam o sistema de políticas so-
ciais.
A tarefa de avaliação de políticas/programas/projetos pode ser facilitada quando são observados alguns
passos essenciais:
1 – Identificação e caracterização dos stakeholders, ou seja os atores individuais e/ou coletivos e as

agências governamentais e organizações privadas que têm seus interesses afetados pela política/progra-
ma ou projeto em avaliação.
2 – Identificação dos usuários do processo de avaliação e demais interessados no mesmo e sua incorpo-
ração ao desenho e manejo do processo.
3 – Identificação do marco conceitual da política/programa/projeto, com a definição dos objetivos, recur-

sos necessários, ações ou estratégias e seus responsáveis ou encarregados e dos resultados espera-
dos.
4 – Definição das questões de avaliação: perguntas que os interessados pretendem responder mediante
o processo avaliativo e dos critérios a serem usados na avaliação.
5 – Identificação das informações necessárias e das fontes de informação. Seleção dos indicadores.
6 – Seleção, elaboração e teste das estratégias, técnicas e instrumentos de coleta de dados.
7 – Definição dos métodos de análise dos dados obtidos.
8 – Coleta e sistematização dos dados.
9 – Análise dos dados e elaboração de conclusões.
10 – Estratégias para disseminação dos resultados da avaliação e para aperfeiçoamento do processo

avaliativo.
Estratégias de Avaliação
Uma política, programa ou projeto pode ser tratada de diversas formas, abordando diferentes dimensões,
segundo sua especificidade e segundo os aspectos considerados mais prioritários para a avaliação.
Dependendo das características da intervenção e dos interesses quanto ao foco da avaliação, pode-se
adotar uma ou outra das seguintes estratégias de avaliação:
1) Avaliação Participativa – trata-se de um conjunto de procedimentos desenvolvidos com a finalidade de

incorporar tanto os usuários como as equipes de gestores ao processo de monitoramento e avaliação. A
seguir são descritas algumas das modalidades de Avaliação Participativa
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Participatory Impact Monitoring (PIM) – não focaliza planos ou sistemas de objetivos formalizados, mas
as percepções individuais dos beneficiários e outros afetados pelas políticas, programas ou projetos, com
a finalidade de tornar rotineira e amadurecida a prática de refletir e analisar as atividades e mudanças in-
troduzidas por uma intervenção em suas vidas e na sua comunidade. Consiste nos seguintes passos:
I – promoção de um debate entre os beneficiários/afetados sobre as suas principais expectativas e re-

ceios para o futuro próximo, envolvendo a política, programa ou projeto em tela.
II – a partir dos elementos levantados neste debate, a equipe externa, facilitadora deste processo, cons-
trói alguns indicadores, usando o detalhamento, pelos participantes, de exemplos concretos daquilo a
que se referem. Esses exemplos são generalizados e tomados como indicadores a partir daí.
III – escolha de uma comissão de observadores que fica encarregado de acompanhar as atividades e
mudanças priorizadas no debate inicial. A cada reunião (realizada em intervalos regulares) esta comissão
abre o debate falando sobre as mudanças constatadas desde a ultima reunião.
Esta descrição serve de insumo para o debate do grupo, que procede a uma avaliação conjunta da situa-
ção e decide sobre possíveis medidas corretivas, novas atividades e sugere novos indicadores.
Avaliação Independente de Objetivos – não se inicia pelos objetivos da política ou programa, mas com a
população-alvo mais afetada pelo mesmo. A finalidade é apurar os resultados e impactos da política ou
programa, examinando como e quanto a população-alvo é afetada e comparando esses dados com o que
a política/programa especificamente indica como objetivos. Dessa forma procura-se evitar o bias trazido
pelo prévio conhecimento dos objetivos: o avaliador conhece a clientela e o programa, mas não seus
objetivos precisos.
Avaliação de Quarta Geração – focaliza as queixas, interesses e reinvidicações dos stakeholders. O ob-
jetivo é capturar e compreender as percepções dos atores envolvidos e afetados pela política/programa.
Em vez dos objetivos explicitados, os custos, riscos e benefícios são examinados “através dos olhos” dos
stakeholders.
2) Meta Avaliação - freqüentemente uma política ou programa passa por diversas avaliações em diferen-
tes estágios da sua formulação e implementação. Essas avaliações podem focalizar diversos aspectos
e informantes. Elas são o material para a Meta-avaliação. Não podem ser tomadas pelo seu valor de
face, mas são examinadas de modo a propiciar uma visão da qualidade e do contexto em que a política/
programa se desenvolveu. A Meta-avaliação serve para nos situarmos melhor sobre a política/programa,
identificarmos problemas recorrentes, contradições, etc6. Os critérios para apreciar esses relatórios de
avaliação são:
a) confiabilidade das evidências ou dados nos quais as avaliações se baseiam;
b) período em que foram realizadas, que dá o contexto da avaliação e indica se os dados ainda são váli-
dos;
c) qualidade, expertise e independência dos avaliadores;
d) aceitabilidade das recomendações apresentadas;
e) ações que resultaram da avaliação.
3) Mapeamento Organizacional – trata-se de examinar o arranjo organizacional para a decisão/imple-

mentação de uma política, programa ou projeto, já que podem ser muitas e complexas as ligações entre
agências e instâncias envolvidas. A análise focaliza como (e se) as agências envolvidas em uma política/
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programa são organizadas de modo a
(a) evitar duplicação ou superposição e assegurar que suas ações sejam articuladas e complementa-
res;
(b) garantir um interface consistente e facilmente compreensível com os usuários/clientes;
(c) atingir um objetivo comum e sustentável;
(d) a presença dos incentivos adequados e os procedimentos necessários para promover efetiva parce-
ria. Este tipo de técnica requer os seguintes passos:
[1] – identificar todas as organizações ou partes de uma organização que possam influenciar o sucesso
ou fracasso da política/programa/projeto ou um exame.).
[2]– estimar a contribuição de cada agência para a consecução de cada um dos objetivos da política/pro-
grama/projeto. Procurar esclarecer tal contribuição segundo pontuação ou níveis (alto/médio/baixo).
[3]– produzir um “mapa” organizacional mostrando os vínculos entre as agências e entre estas e os prin-
cipais resultados.
[4]– usando tal mapa, avaliar se o envolvimento de cada agência é relevante, consistente e complemen-
tar.
[5]– investigar lacunas aparentes, gargalos, superposições, contradições (por exemplo, onde os inputs de
uma organização parecem inconsistentes com os de outra; onde os mais afetados pelos resultados de-
sejados são incapazes de procurar esclarecimentos porque a interface com os clientes não está clara; ou
onde o programa como um todo parece incoerente e mal organizado, colocando em risco seus resultados
e impactos).
Para o mapeamento organizacional é útil usar critérios como: compartilhamento de objetivos e metas;
clareza da comunicação; compartilhamento dos riscos (e ônus) de não consecução dos resultados; grau
de compartilhamento do financiamento do programa; apoio para atuar em conjunto; responsabilização
compartilhada. Usa-se surveys e grupos focais para obter dados que permitam estimar o peso de cada
critério.
4) Marco Lógico – Trata-se de uma estratégia que permite definir os fatores e os vários estágios de uma
política/programa. Na sua forma mais simples um marco lógico pode assumir a seguinte representa-
ção:
Vantagens desta estratégia:
a) provê a compreensão de como o programa foi concebido em termos de funcionamento , principais
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impactos, outputs, outcomes e de como efetivamente se realizou; permite avaliar o afastamento entre o
planejado e o realizado.
b) ajuda a identificar projetos que necessitam ser incrementados ou componentes (recursos financeiros,
tecnológicos e humanos, parcerias, etc.) que são condições para produzir os outputs e outcomes preten-
didos.
c) ajuda a identificar onde os vários inputs e outputs têm relações implausíveis ou inconsistentes.
d) permite identificar pontos-chave para a mensuração de resultados e questões essenciais para a ava-
liação, tornando mais fácil focalizar a coleta de dados.
Um aspecto crítico do Marco Lógico é a identificação e descrição dos fatores contextuais externos ao
programa, que não estão sob controle (governabilidade) e que podem influenciar positiva e negativamen-
te os seus resultados e impactos. É preciso examinar as condições externas sob as quais um programa é
implementado e definir como estas podem afetar os outputs, outcomes e impactos.
5) Análise de Custo-benefício – corresponde à estimação dos benefícios tangíveis e intangíveis de um

programa e os custos de sua realização.
Por exemplo, num programa de alfabetização, os benefícios tangíveis seriam a redução do analfabetis-
mo, o aumento da escolarização global, etc. Os benefícios intangíveis seriam o aumento da auto estima,
do exercício da cidadania, etc.
Após serem identificados, tantos os custos como os benefícios devem ser transformados em uma medida
comum, geralmente uma unidade monetária. Evidentemente, há custos que são imensuráveis do ponto
de vista ético. Porém, ainda assim é útil tentar transforma-los em medidas. Por exemplo, é sempre válido
o esforço de estimar o custo da violência e/ou o custo da miséria, em termos objetivos, de modo a mos-
trar como são vantajosas as medidas de mitigação.
Uma variante desta análise é a de custo-efetividade, na qual somente os custos são estimados em unida-
des monetárias. Os benefícios são expressos de alguma outra forma quantitativa. Por exemplo:
Num programa de distribuição de renda a famílias com crianças carentes o custo-efetividade pode ser
expresso da seguinte forma: “cada R$ 1.000,00 dispendidos pelo programa aumentam os níveis de esco-
laridade, na média, em 1 ano para cada 100 crianças.”
É importante ter claro que todo programa ou projeto pode apresentar efeitos colaterais ou externalida-
des, ou conseqüências não pretendidas, que podem ser benéficas ou prejudiciais. Tais efeitos devem ser
incluídos na análise.
6) Mapeamento Cognitivo – é uma técnica de coleta de dados adequada tanto à formulação de políticas/
programas quanto à sua análise. É um instrumento para saber como os indivíduos percebem a operação
de uma política/programa ou projeto. Possibilita
(a) visualizar e esclarecer as percepções dos informantes no momento de coleta de dados;
(b) focalizar os pontos fortes e as fraquezas do programa;
(c) focalizar as percepções sobre os outcomes e impactos dos programas;
(d) compreender os problemas a partir da perspectiva das pessoas envolvidas e afetadas pelo programa
examinado.
O Mapeamento Cognitivo compreende os seguintes passos:
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(1) Identificar os atores que tem maior influência ou que são mais afetados pelo programa examinado.
(2) Realizar sessões de brainstorming com esses atores, individualmente ou em grupos focais, de modo
a formar um quadro de como eles percebem o programa em termos de: interesses, incentivos, operação,
vantagens, fragilidades, outputs, outcomes, impactos.
(3) Com a participação dos entrevistados, inicia-se um esforço de ordenar e representar graficamente
suas visões. O resultado deve ser um mapa lógico apontando os fatores que exercem influência sobre
o funcionamento do programa. Quando são identificadas dificuldades, deve-se solicitar aos informantes
que digam sob que condições tais dificuldades podem ser consideradas aceitáveis ou como podem ser
solucionadas.
(4) Analisar o mapa completo com o foro na identificação de vantagens e desvantagens, lacunas e super-
posições recorrentemente apontadas pelos diversos informantes.
7) Mystery Shopping – é uma estratégia observacional, baseada no princípio de que a melhor maneira de
avaliar a qualidade de um serviço ou de compreender os seus efeitos sobre os usuários é experimentar a
condição de usuário daquele serviço. O que a diferencia de qualquer outra forma de observação partici-
pante é o fato de que o avaliador não revela a sua identidade ou condição. Esta estratégia requer bastan-
te cuidado na seleção da amostra para assegurar que os locais visitados sejam representativos.
8) Avaliação de Impacto Social – trata-se de um conjunto de estratégias destinadas a isolar e mensurar

as conseqüências dos resultados obtidos com as políticas, programas ou projetos. Um dos grandes desa-
fios da Avaliação de Impacto é conseguir isolar, em uma situação específica, as mudanças “naturais” -
por assim dizer - e as mudanças “provocadas”, ou seja:
(i) resultantes de uma determinada intervenção, cujo impacto se pretende avaliar; e
(ii) resultantes de outras intervenções.
Na tentativa de responder a este desafio podem ser adotados três métodos para avaliar impacto social.
O primeiro baseia-se numa abordagem sincrônica. Significa, basicamente, identificar um conjunto de
situações reais comparáveis (S), dotadas de características similares ou equivalentes, de acordo com as
variáveis selecionadas para a análise de impacto. Em seguida, separa-se dois subconjuntos: o primeiro
(S1), composto por situações onde se pretende realizar intervenções; o segundo (S2), constituído de
situações onde isso não ocorre. A seguir, tendo início as intervenções (X), acompanha-se, nos dois sub-
conjuntos, sob perspectiva comparativa, o comportamento das variáveis selecionadas. Este método, de
lógica sincrônico-comparativa, é também denominado “acompanhamento de impactos”.
Outro método envolve a abordagem diacrônica. Significa identificar uma ou mais situações-objeto de
intervenções. Realiza-se uma descrição/mensuração/caracterização de cada uma das situações (diag-
nóstico) no momento imediatamente anterior à intervenção (Tzero), a partir das variáveis selecionadas
para a análise de impacto. Em seguida, examina-se os diversos aspectos da intervenção (X). E, por fim,
compara-se o comportamento das variáveis em Tzero com o seu comportamento em um momento dado,
após a intervenção (T1).
Nesse caso, é preciso dispor, primeiro, de um diagnóstico adequado quanto a Tzero; e segundo, de
capacidade de isolar outras intervenções que não aquela cujos impactos se pretende medir, de modo a
evitar interveniências. Este método é conhecido como “diagnóstico de impactos”.
O terceiro método equivale, por assim dizer, a uma combinação dos dois anteriores. Permite comparar
situações similares para realizar previsões para o futuro. Se as situações examinadas compõem áreas
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relativamente próximas ou contíguas, permite avaliar o alcance (extensão no espaço) dos impactos. E
permite re-examinar situações de intervenção para avaliar quais foram os impactos efetivos, de modo a
medir a consistência entre o impacto previsto e o impacto efetivo. É o que se entitula “análise de controle
de impactos e análise prospectiva”.
Qualquer que seja o método adotado, entretanto, a primeira tarefa, para a Avaliação de Impacto Social é,
sempre, selecionar as situações a serem examinadas. Os critérios básicos de seleção são similaridade
e comparabilidade. Tais critérios compreendem algumas dimensões-chave que devem ser contempla-
das:
(1) unidade sócio-espacial de análise (município, assentamento, etc), pois cada um destes possui diver-
sas características próprias; por exemplo, o grau de autonomia e de complexidade de um município é
muito distinto do de um bairro, e assim por diante. Isto não significa que só se possa analisar um tipo de
unidade, mas que devem ser selecionados vários exemplares de cada tipo, de maneira a permitir a com-
paração intra-tipos e entre-tipos.
(2) características geográficas e sócio-culturais similares. Vale a mesma observação feita quanto às uni-
dades de análise.
(3) projetos de magnitude, metodologia, tipo e finalidades (resultados) similares.
Observe-se que deve-se compatibilizar esta dimensão (3) com as dimensões (1) e (2). Como princípio
metodológico deve-se compor grupos homogêneos – tanto quanto possível - de situações a serem anali-
sadas, combinando-se estas três dimensões, que se referem à natureza da comunidade e do projeto.
As duas outras dimensões referem-se aos dados disponíveis para análise: (4) bases de dados com datas
similares (horizonte de tempo coberto,); (5) fontes de dados comparáveis (variáveis e categorias compa-
tíveis).
A segunda tarefa, na avaliação de impacto social, é selecionar a(s) perspectiva(s) de análise, porque isso
estabelece a referência para a elaboração/seleção dos indicadores. Vale assinalar que a clara defini-
ção da perspectiva de análise é essencial, porque os impactos sociais podem variar conforme diversas
dimensões.
Para começar, podem variar quanto à escala. Por exemplo, uma determinada intervenção pode gerar 50
ou 1000 empregos, etc. Pode alterar a produtividade de uma certo tipo de cultivo em 1% ou em 500%.
Isto exemplifica a variação de escala do impacto obtido.
Os impactos sociais igualmente podem variar em intensidade. Por exemplo, uma intervenção pode trans-
formar radicalmente os padrões de vida, hábitos e comportamentos de um grupo ou população ou mudá-
-los apenas marginalmente.
Os impactos sociais variam, também, conforme a extensão no espaço. Ou seja, determinadas interven-
ções têm impacto localizado, outras têm desdobramentos sobre áreas contíguas, mais ou menos amplas,
alterando a distribuição da população, provocando migrações, etc.
Os impactos sociais variam, ainda, quanto à duração no tempo. Vale dizer, uma intervenção pode ge-
rar empregos em uma área durante curto período de tempo, podendo atrair trabalhadores temporários,
etc, até se esgotar. Outras têm impacto de maior duração pois geraram atividades econômicas dotadas
de sustentabilidade, de modo que, quando a intervenção se esgota, persistem seus efeitos, que geram
novos impactos, e assim por diante. Esta dimensão é especialmente delicada para a análise de impacto
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social, havendo analistas que afirmam que somente podem ser efetivamente avaliados os impactos de
curta duração, já que é impossível isolar os demais.
Ademais, os impactos sociais variam quanto à cumulatividade. Ou seja, podem expressar mudanças
que se reforçam mutuamente ou, ao invés, que se neutralizam umas às outras. Por exemplo, sabe-se
que renda e saúde, interagem e geram impactos cumulativos sobre a qualidade de vida. Mas também
sabe-se que determinados programas de geração de emprego neutralizam os ganhos em saúde porque
contêm externalidades como atividades de risco, deterioração ambiental, etc, que geram efeitos negati-
vos sobre a qualidade de vida.
Finalmente, os impactos variam quanto à sua racionalidade. Neste caso, inclui-se um componente de
valor que é a desejabilidade de um impacto frente aos seus custos, às suas possíveis consequências e à
capacidade do planejador de prever estas últimas. Assim, tem-se as seguintes possibilidades:
Cuidados para assegurar a qualidade da avaliação
A avaliação formal não possui uma metodologia específica. Pode lançar mão de um conjunto de métodos
de diagnóstico e análise, de técnicas de coleta de dados como surveys, observação, entrevistas em pro-
fundidade, individuais ou em grupos focais; e de instrumentos como questionários, formulários, roteiros
de observação, etc. A experiência tem ensinado que a avaliação ganha precisão quando recorre a dados
quantitativos e qualitativos, combinando abordagens em extensão e em profundidade. Por outro lado, a
mesma experiência tem mostrado que há alguns cuidados imprescindíveis à qualidade das avaliações.
1) Incorporação da avaliação ao processo regular de planejamento, sendo assumida como disciplina

pelos stakeholders.
2) Julgamento de avaliabilidade. Trata-se de um estudo exploratório a ser efetuado antes de começar a

avaliação. Nem todos os programas estão prontos para ser avaliados. O objetivo deste estudo é definir o
que precisa ser feito para preparar o programa para ser avaliado e identificar os aspectos/questões que
requerem atenção.
3) Definição dos objetivos da avaliação, claramente; e escolher o tipo de avaliação adequada a tais obje-
tivos.
4) Identificação e inclusão dos stakeholders – quem é afetado pela política/programa, desde os gestores
até os usuários finais – como interlocutores.
5) Identificação da teoria que orienta a política ou programa a ser avaliado. Seja o “marco lógico” ou ou-
tro modelo qualquer, é necessário definir uma teoria ou modelo que indica as condições e ações neces-
sárias para a política ou programa funcionar.
6) Identificação e teste dos métodos, que devem ser consistentes com os objetivos e tipo de avaliação a
ser realizada.
7) Apresentação de recomendações práticas, claras, exeqüíveis e consistentes com os custos e benefí-
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cios esperados.
Conceituação básica de indicadores
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim indicare que significa
destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam informações que podem ser simples-
mente luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto
de fenômenos que não é imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser definidos como “uni-
dades de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma periódica, as variáveis consideradas
importantes em uma organização. Esta variação é feita através da comparação com os valores ou pa-
drões correspondentes preestabelecidos como referência, sejam internos ou externos à organização”.
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas podem
ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam Glo-
berson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que “você não pode administrar o que não
pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que “a tarefa básica de um indicador é expres-
sar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de um
indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está
sendo feito, ou o que se projeta para ser feito”.
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que “levando em conta que um indicador é
um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a em-
presa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a tomada de decisão. O
indicador deve ser representante de algo que se toma como necessário para a rotina de gerenciamento
da empresa. Em função disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e trata-
mento de dados, que constituem a base para a formação de um indicador”.
Importância do indicador
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de gestão tem como objeti-
vo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações implementadas
estão atingindo os resultados esperados, a que custos e outros impactos que estão gerando e suas ten-
dências. Esses indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos porque possibi-
litam o estabelecimento de metas e visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a
análise crítica que embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como
estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a orga-
nização: a estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, resultados de processo, desde os níveis
inferiores até o primeiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem
interligar estratégia, recursos e processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle estratégico é exercido
pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser avaliados e
controlados. Segundo o autor, o processo de controle estratégico possibilita a adoção de alguns passos
que visam à tomada de decisão corretivas:
1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que
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necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas;
2) estabelecer padrões;
3) mensurar o desempenho;
4) comparar desempenho com padrões;
5) não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões;
6) tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmonizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para controlar e melho-
rar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos resultados através dos indica-
dores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o controle
e a tomada de decisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo de-
sempenho está medido, pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
O controle da gestão pública
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento essencial para as-
segurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de longa duração com eficiência,
efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação que auxilia o gestor
não cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo, prestarlhes suporte; por isso, é
necessário considerar a possibilidade de um modelo que responda às necessidades de informação para
contribuir com a melhoria de uma gestão que tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que “a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar respostas ao
cidadão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as decisões dos gestores e a
eficácia, eficiência e economia com que foram administrados os recursos públicos para serem atingidos
os objetivos e metas da organização, estabelecidos nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação
da gestão pública, é necessário considerar a possibilidade de um modelo de contabilidade desenhado
para a gestão, que considere indicadores ou parâmetros de gestão adequados”.
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são corrigidos, os objetivos fundamentais ficam
colocados em segundo plano, há desperdício e inadequação no uso dos recursos”.
Indicadores de gestão na administração pública
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados sejam definidos por indicadores físicos
ou qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).
Ainda segundo Catelli (2001, p.174), “não é possível administrar algo que não tenha seus resultados
mensurados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a realidade da
forma mais precisa possível. Esta é uma característica essencial do sistema de medição que são instru-
mentos de gestão para diversos modelo de administração dos negócios” .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de sistemas contábeis gerenciais que per-
mitam a criação de informações úteis para a tomada de decisão, é de importância fundamental para a
instrumentalização do processo de geração e monitoramento de indicadores de performance, a fim de
viabilizar a mensuração do desempenho da gestão pública.
Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para a mensuração da gestão de um organis-
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mo público é avaliar a gestão através da análise e confrontação restrita dos valores monetários da conta-
bilidade tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação, outras variáveis não monetárias que permitam
relacionar as variáveis tradicionais à finalidade da entidade pública.
Segundo a Associación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (apud Grateron, 1999,

p. 15), a utilização e a aplicação de técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para medir
e comparar o desempenho dos gestores no setor publico, são muito mais complicados, se comparados
como setor privado. Algumas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a dificuldade
para fixar e quantificar os objetivos sociais, a utilização de termos não monetários, a falta de clareza nos
objetivos, metas e atividades realizadas, entre outros.
Características da gestão por resultados
Para que seja possível adotar esse tipo de gestão na empresa, é preciso saber como o processo real-
mente funciona e se ele de fato é adequado para atingir seus objetivos. Algumas características da ges-
tão por resultados podem ajudar a entender melhor como ela acontece dentro da empresa:
A chave para todo o processo é o foco no resultado e não nos procedimentos;
A responsabilidade por atingir ou não os resultados propostos é de todos;
A liderança é mais participativa;
Todas as unidades da empresa andam juntas e estão integradas para que seja possível obter o resultado
desejado, cada uma contribuindo com sua tarefa.
Vantagens desse modelo de gestão
Uma das maiores vantagens de se adotar a gestão orientada para resultados é o fato de que os colabo-
radores se sentem mais motivados, pois estão envolvidos em todo o processo e sabem que sua partici-
pação realmente faz diferença para o alcance das metas. Isso sem contar que a comunicação também
melhora, com a boa interação entre os membros da equipe surgindo como fundamental para o sucesso
do empreendimento. O comprometimento do time e sua produtividade também aumentam, uma vez que
cada um passa a ter clareza do seu papel para chegar aos resultados. Assim a sensação de pertenci-
mento é maior e o engajamento e a produção consequentemente melhoram.
Aplicação da gestão de resultados na empresa
Existem várias metodologias para a aplicação da gestão de serviços ou de produtos orientada a resulta-
dos em uma empresa, havendo entre elas alguns passos em comum para que a implementação tenha
êxito:
Revisar os objetivos da empresa: para que os gestores e empresários tenham uma visão clara dos objeti-
vos e do planejamento estratégico do negócio;
Definir os objetivos da equipe: gestores e colaboradores precisam se reunir para estabelecer os objetivos
de cada um, determinando um prazo para a apresentação dos resultados;
Monitorar o processo: antes de o prazo estabelecido terminar, é preciso organizar algumas reuniões para
saber se os objetivos efetivamente serão alcançados;
Avaliar o desempenho: análise baseada no atingimento ou não dos objetivos;
Recompensar: os colaboradores são recompensados por atingirem os resultados.
O sucesso da gestão por resultados leva a empresa a enxugar custos, otimizar um projeto ou aumentar a
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produtividade da equipe. Tudo isso requer um envolvimento maior entre os gestores e os colaboradores
e o estabelecimento de objetivos e prazos claros para cada um. A equipe deve ser monitorada, acompa-
nhada e poder contar com os líderes para os momentos de dificuldade. Ao final, se os resultados forem
obtidos, deve haver uma recompensa pelo envolvimento e comprometimento com o trabalho. Assim todos
saem ganhando.
AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNAMENTAL
Bruno Palvarini, autor do “Guia referencial de mensuração do desempenho na administração pública”

apresenta os conceitos de desempenho e mensuração do desempenho governamental. Desempenho
é um termo sujeito a inúmeras variações semânticas e conceituais, embora existam alguns consensos
majoritários em torno de uma definição. Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser
compreendido como esforços empreendidos na direção de resultados a serem alcançados. A equação
simplificada é: desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esforços → resultados.
Uma vez definido desempenho, o conceito de gestão do desempenho precisa ser qualificado. A gestão
do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados
a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição
de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e
avaliação. A mensuração é parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Mas, não é apenas
a ação que apura, em sentido estrito, por meio de indicadores, valores ou medidas dos esforços e resul-
tados.
Os sistemas de avaliação podem ser caracterizados a partir dos mecanismos e instrumentos que definem
um fluxo regular e contínuo de demandas, que orientam um conjunto de práticas avaliativas, formaliza-
das, estruturadas e coordenadas, para produzir e fornecer conhecimento, com o objetivo de subsidiar os
processos decisórios e de aprendizado para aperfeiçoamento da gestão e da implementação de progra-
mas e políticas públicas (SERPA; CALMON, 2012).
O professor Antônio Alan de Freitas Gonçalves, gerente de avaliação de desempenho da área pública,
em seus estudos explica que a Avaliação e mensuração do desempenho governamental aborda os múl-
tiplos aspectos da Gestão Administrativa, Orçamentária, Financeira, Contábil e Patrimonial, com o intuito
de verificar a adequação dos atos em relação ao ordenamento jurídico-administrativo, tendo em vista o
foco nos resultados e na transparência governamental. A seguir estão algumas de suas colocações sobre
esse tema.
Notadamente no que se refere:
Aos princípios Constitucionais e Administrativos;
À forma como os Órgãos e Entidades Públicos adquirem, guardam e utilizam seus recursos;
Às causas das práticas antieconômicas e ineficientes;
À obediência aos dispositivos legais aplicáveis aos aspectos da economicidade, eficácia e eficiência da
gestão;
À adequação dos objetivos estratégicos às prioridades do titular do Poder;
À identificação dos principais produtos, indicadores de desempenho e metas organizacionais;
À matriz SWOT (FOFA);
À existência de superposição e duplicação de funções;
88
À adequação da estrutura organizacional aos objetivos do Órgão ou Entidade;
À existência de controles adequados;
À existência de rotinas e procedimentos de trabalho documentados e atualizados.
Avaliação e mensuração do desempenho governamental baseia-se na mensuração dos resultados alcan-

çados na execução das políticas públicas, projetos, programas, e ações governamentais, por meio de
indicadores de desempenho capazes de demonstrar o cumprimento das metas previstas nos instrumen-
tos de planejamento (PPA, LDO, LOA, e outros).
Governabilidade e governança. Intermediação de interesses (clientelismo, corporativis-

mo e neocorporativismo). Princípios de governança pública.
Com o passar dos anos, a administração pública tem incorporado - e aplicado - alguns conceitos oriun-
dos da administração privada, como:
governabilidade, a qual diz respeito a uma capacidade política do Estado;
governança, que refere-se à capacidade da administração de executar as políticas públicas; e
accountability, que corresponde principalmente à prestação de contas da administração para a socieda-

de, mas não fica limitada a isto.
Governabilidade
A governabilidade da administração pública tem forte relação com a afinidade de legitimidade do gestor
público em relação à sociedade. Sem legitimidade não há como se falar em governabilidade. Diz respeito
a uma capacidade política do Estado, refletindo na credibilidade e imagem pública da burocracia.
Conforme Paludo (2013, p. 128), governabilidade significa também que “o governo deve tomar decisões
amparadas num processo que inclua a participação dos diversos setores da sociedade, dos poderes
constituídos, das instituições públicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para garan-
tir que as escolhas efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu apoio na imple-
mentação dos programas/projetos e na fiscalização dos serviços públicos”.
A fonte ou origem da governabilidade é representada pelos cidadãos e pela cidadania organizada, os

partidos políticos, as associações e demais agrupamentos representativos da sociedade (PALUDO,
2013).
Sendo assim, o desafio maior da governabilidade está em conciliar as divergências constantes nos inte-
resses dos diversos atores da sociedade, e uní-las em um ou vários objetivos comuns. Portanto, a via-
bilização dos objetivos políticos do Estado está muito relacionada com a capacidade de articulação em
alianças políticas e pactos sociais.
Governança
A governança possui um caráter mais amplo que a governabilidade e refere-se a uma capacidade admi-
nistrativa de executar as políticas públicas.
Pereira (1997) explica que um governo pode ter governabilidade, na medida em que seus dirigentes
contem com os necessários apoios políticos para governar, e no entanto pode governar mal por lhe faltar
a capacidade da governança.
89
A governança no contexto da administração pública é um reflexo da governança corporativa da adminis-
tração privada.
As boas práticas de governança corporativa surgiram como uma busca para solucionar conflitos entre
acionistas e gestores a respeito do desempenho do patrimônio, da sustentabilidade financeira e da trans-
parência na gestão. A governança é também reflexo das relações da organização com seus stakeholders
(partes interessadas).
De acordo com Paludo (2013), a governança é instrumental, pois é o braço da governabilidade. Além
disso, relaciona-se com competência técnica, abrangendo as capacidades gerencial, financeira e técnica
propriamente dita.
A fonte de origem da governança é, em sentido lato, os agentes públicos, e em sentido estrito os servido-
res públicos.
Accountability
Por sua vez, a accountability trata da prestação de contas, mas não apenas isso. A accountability possui
três planos:
Prestação de contas: irá refletir na transparência do governo com a população. Exemplo: o Relatório de
Gestão Fiscal, instituído pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF);
Responsabilização dos agentes: os agentes devem responsabilizar-se pela correta utilização dos re-
cursos. Exemplo: a Lei de Improbidade Administrativa (LIA), que instituiu mecanismos para punir maus
gestores;
Responsividade dos agentes: diz respeito à capacidade de resposta do poder público às demandas so-
ciais. Um governo responsivo buscará satisfazer as necessidades da população e colocar em prática as
políticas escolhidas pelos cidadãos.
Podemos ainda classificar a accountability em dois tipos:
Horizontal: não há hierarquia, pois corresponde a uma mútua fiscalização e controle existente entre os
poderes. Exemplos: prefeitura recebe recursos do governo e a CGU faz uma auditoria; atuação dos Tri-
bunais de Contas, do Ministério Público;
Vertical: trata do controle da população sobre o governo. É uma relação entre desiguais, pois o povo
pode fiscalizar e punir as más gestões, principalmente através do voto em eleições livres e justas. “É algo
que depende de mecanismos institucionais, sobretudo da existência de eleições competitivas periódicas,
e que é exercido pelo povo” (Miguel, 2005).
Conclusões
A governabilidade, a governança e a accountability constituem diferentes conceitos, mas que trabalhados

conjuntamente correspondem a fatores essenciais para a boa gestão de um Estado.
Para finalizar, cabe ressaltar que a governabilidade está fortemente relacionada com a legitimidade; a go-
vernança é mais ampla que a governabilidade, e está relacionada com a capacidade de execução e com
competência técnica; já a accountability está relacionada com o uso do poder e dos recursos públicos,
em que o titular da coisa pública é o cidadão e não os políticos eleitos.
Sendo assim:
Podemos dizer que a governança mostra a direção que uma empresa deve seguir para alcançar os resul-
90
tados esperados.
A governança corporativa tem suas bases fundamentadas na Teoria da Agência, que trata das questões
associadas à relação entre principais e agentes.
Você deve estar se perguntando: “Tá, mas quem são essas pessoas?”
Atribui-se a posição de principais aos donos da empresa. Já os agentes são as pessoas contratadas pe-
los donos para administrar o negócio e representar seus interesses. Contudo, nem sempre é isso o que
acontece.
Os administradores também possuem suas próprias demandas e podem acabar cometendo deslizes, por
diversos motivos. Mas, você sabia que dá para evitar e contornar esses deslizes?
Para que serve a governança corporativa?
A governança corporativa assegura que os interesses dos administradores estejam alinhados aos inte-
resses dos donos do negócio. Ela garante que os processos e as estratégias estão sendo corretamente
seguidos, além de promover uma cultura de prestação de contas na empresa.
Afinal de contas, como as empresas dependem das pessoas para conduzir seus processos, é importante
que haja um monitoramento para minimizar impactos em caso de deslizes. A regulação da relação entre
administradores e donos é feita de três formas: através de regras, auditorias e restrições de autono-
mia.
1. Regras
Estabelecer regras significa estipular normas para estruturar a organização e limitar o comportamento
indesejável dos administradores, conduzindo as suas decisões.
2. Auditorias
Fazer auditorias é fundamental para checar se as regras estabelecidas previamente estão sendo cumpri-
das ou não, além de monitorar as ações dos administradores.
3. Restrições de autonomia
Impor restrições de autonomia se trata de limitar a atuação dos administradores e determinar ações que
eles estão autorizados a fazer.
Vale lembrar que, dependendo da intensidade de como esse controle é feito, pode-se obter diferentes
efeitos, como veremos no próximo tópico.
Impactos da governança corporativa nas empresas
Você já parou para pensar o que acontece quando os donos do negócio impõem muitas regras e restri-
ções? Ou pior, quando não estabelecem regras e restrições suficientes?
Em uma governança muito forte, o administrador não consegue fazer seu trabalho, pois não possui auto-
nomia para isso. Ele está sempre “amarrado” à decisão de outras pessoas. Podemos observar esse tipo
de governança na área pública e em grandes empresas. Já em uma governança muito fraca, as chances
do administrador usar de má-fé para buscar apenas seus próprios interesses aumentam significativa-
mente. Ou, pode ser que ele não atue com a competência necessária. Esse tipo de governança pode ser
observado em startups e em pequenas empresas.
Encontrar um ponto de equilíbrio é o grande dilema da governança corporativa ideal! Por isso, é preciso
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cuidar para que os instrumentos de controle não sejam mais caros que eventuais prejuízos dos adminis-
tradores.
O conceito de governança também pode ser aplicado em outros campos de negócio, para além da esfera
organizacional.
92
NOVA GESTÃO PÚBLICA
GERENCIALISMO PURO
93
CONSUMERISMO
CRÍTICAS AO MODELO DE CONSUMIDOR
SERVIÇO ORIENTADO AO CIDADÃO
94
NOVA GESTÃO PÚBLICA: OBJETIVOS
GOVERNANÇA
95
NOVA GESTÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS
GESTÃO BUROCRÁTICA x GERENCIAL
96
As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo; descentralização e demo-
cracia; participação, atores sociais e controle social; gestão local, cidadania e equidade
social
Vamos ver agora como está a conjuntura das políticas públicas no Brasil. Maria das Graças Rua aponta
algumas características nas políticas públicas brasileiras. A autora usa o termo “regularidades” para se
referir a essas características. Regular pode signif icar algo que está em conformidade com as regras, as
leis, mas pode significar também algo que demonstra constância, continuidade. A autora usa o termo aqui
no segundo sentido, ou seja, fala de características que estão presentes na grande maioria de nossas
políticas públicas.
Segundo a autora, um dos aspectos que primeiro chamam a atenção nas políticas públicas brasileiras
é a fragmentação. Embora as demandas da sociedade geralmente necessitem ser resolvidas de form a
articulada, em que diferentes agências setoriais atuem de forma coordenada, na prática o que ocorre é
a existência de linhas rígidas – mas nem sempre consensuais e respeitadas – de demarcação das áreas
de atuação de cada uma delas
Como conseqüência da fragmentação, as políticas muito freqüentemente emperram devid o à competição

interbur ocrática. As políticas ou são fragmentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de
uma convivência pacífica; ou estabelecem-se superposições que levam à baixa racionalidade e ao des-
perdício de recursos.
Uma terceira característica recorrente é a descontinuidade administrativa. Segundo a autor a , em regra,

“inexistem concepções consolidadas de missão institucional”, uma vez que as preferências, convicções
e compromissos políticos e pessoais dos escalões mais elevados possuem muita influên cia sobre a
definição dos rumos das políticas. Como ess es cargos são na maioria das vezes preenchidos conforme
critérios políticos, há muita alternância entre seus ocupantes. Cada mudança dos titulares dos cargos,
como regra, provoca alterações nas políticas em andamento. Essas podem ser alterações de rumo, de
prioridade, etc.
Em conseqüência, com a mudança de dirigentes, freqüentemente programas e políticas são redimensio-

nados, reorientados, suspensos, ou deixam de concentrar as atenções e energias dos quadros daqu elas
agências. Além disso, nas raras situações em que se logra superar a fragmentação e a disputa interbu-
rocrática e são estabelecidas formas cooperativas d e ação entre as agências, nem sempre os novos
dirigentes mantêm os vínculos de solidariedade dos seus antecessores, porque também as relações de
cooperação tendem a ser personalizadas.
Outro aspecto recorrente nas políticas públicas, principalmente nas políticas sociais, é o de que as de-
cisões e ações tendem a ser pensadas a partir da oferta e muito raramente são efetivamente conside-
radas as demandas. Os instrumentos de avaliação (indicadores e procedimentos) na maior parte das
vezes são inadequados ou precários e os mecanismos de controle social são absolutamente incipie ntes
ou inexistentes. Disso resultam descompassos entre oferta e demanda de políticas, acarretando desper-
dícios, lacunas no exercício da cidadania, frustração social, perda de credibilidad e governamental,
desconfiança e óbices à plena utilização do potencial de participa ção dos atores sociais, etc.
Uma quinta regularidade é a presença de uma clara clivagem entre formulação/decisão e impl emen-
tação. Clivagem, segundo o Dicionári o, significa “separação, diferenciação ou oposição entre duas ou
mais coisas quaisquer”. Portanto, no Brasil ainda se adota a visão clássica da implementação, top-down,
97
uma cultura que enfati za a formulação/decisão, tomando a implementação como dada. A percepção da
complexidade das políticas públicas se restr inge a fa se da formulaç ão, enquanto a implementação é
vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as de cisõe s já foram toma-
das.
Por outro lado, essa clivagem se manifesta nas diferenças de status e de capacitaç ão dos qu adr os
funcionais encarregados, respectivamente, da formulação/decisão e da implementação. Conc retament e,
esta característica tem como resultado a tendência à centralização, a reduzida autonomia das agências
implementadoras, a baixa adaptabilidade dos modelos adotados para as políticas públicas e uma acen-
tuada fragilidade dos níveis e agências implementadores. O produto final, freqüentemente, é o desperdí-
cio de recursos pela ineficác ia das políticas públicas.
De fato, à luz dessa clivagem é possível entender a constatação recente de que, “em lugar da suposta
paralisia decisória, o que t em se o bs er vado é a in cap ac id ad e do governo no sent ido de implemen-
tar as decisões que toma. Dessa forma, à hiperati vidad e decisória da cúpula governamental contrapõe-
-se a falênc ia executiva do Estado, que não se mostra capaz de tornar efetivas as medidas que adota e
de assegurar a continuidade das políticas formuladas”.
Esses problemas são ainda mais aflitivos na área das políticas sociais, onde é acentuada a ineficá-
cia e dispersão organizacional. De fato, comparadas com outras áre a s , a maior parte das agências e
dos seus quadros são pouco modernos, exibem capacitação insuficiente e red uzid a eficácia /eficiência
gerencial; as diversas agências são desarticuladas entre si e freqüentemente constituem nichos de inte-
resses políticos persona lizados. Além disso, como se trata de agências (e polí ti cas) qu e co nso mem
recursos, ao invés d e gerá-los, a clivagem acima mencionada se torna aind a mais acentuada com a sua
exclusão da maioria das decis õ es relevantes, ou seja, as decisões quanto a recursos , que são tomadas
em outras esferas governamentais.
Isso, por sua vez, tem a ver com outr a recorrência observada: a hegemonia do economicismo e a desar-
ticulação entre política econômica e política social. Como regra, as políticas econômicas assumem a
primazia em todo o planejamento governamental, cabendo às polí ti c as sociais um papel absoluta-
mente secundário, subordinado e subsidiário.
São várias as co ncepções que sustentam o primado da política econômica. Uma delas supõe que o mer-
cado é perfeito e que, se for permitido o seu livre funcionamento, aos pouco s as distorçõ es serão resol-
vidas; logo, as políticas sociais devem ficar restritas aos interstícios nos quais não cabe a ação do mer-
cado e onde, por isso mesmo, não serão capazes de transtor nar a sua dinâ mic a. Out ra pe rspec tiva
admite que o mercado não é perfeit o, mas m antém o crescime nto econômico como priori dade máxima;
assim, caberia às polí tic as sociais a função de corrigir os desvios sociais advindos em conseqüência.
Uma varian te desta conc epção, em época relativamente recente, encontrava-se na máxima do regime
militar de que “primeiro é preciso deixar o bolo crescer, para depois dividir ” .
Só muito recentemente é que começou a ser abandonada a perc epção de que as políti cas sociais se
destinam a corrigir deficiências. Isso porque só há muito pouco tempo desenvolveu-se a concepção de
que política social é - mais até que direit o de cidadania - investimento produtivo e de que deve haver
coordenação e equalização entre os objetivos da política econômica e os das políticas sociai s, uma vez
q ue os novos parâmetros do processo produtivo enfatizam o capital humano.
O exame dos programas sociais do governo federal mostra claramente diversos dos aspectos acima
mencionados. De fato, observa-se nitidamente a ocorrência de ações dis p e r s as entre as diferentes
98
agências e de programas desarticulados no inte rior de cada uma delas. Além disso, a maior parte das aç
ões reflete a concepção típica do primado da economia: são propostas de correção de desvios e seqüe-
las. Não chegam sequer a expressar concepções de prevenção de problemas, e muito menos ainda, de
investimento consistente na formação de capital humano, visando o destino futuro do país .
Neste ponto talvez fosse útil lembrar o conc eit o de de ci sõ es es tr ut ur antes , de Etzioni. Segundo
tal conceito, caso o conju nto das políticas sociais fosse efetivamente orientado por um a concepçã o
de investimento na formação de capital humano visando o destino futuro do país , caberiam decisões
estruturantes. Não é o que ocorre. Nos divers os programas em andam ento, os problemas são tratados
numa perspectiva incremental. Finalmente, cabe assinalar que a maioria dos programas existentes peca
pela falta de focalização. Este é um tema bastante controvertido. Na forma defendida pelo Consenso de
Washington, a focalização e seletividade das políticas sociais ameaça a idéia da univer sal iz aç ão, tão
cara a certos setores polític os br asileiro s, já que corresponde ao estreitamente do grupo beneficia-
do pelas políticas, restringindo-as progressivamente aos estratos sociais mais excluídos, cabendo aos
demais recorrer à oferta de serviços pelo mercado. Na realidade, embora tal estratégia seja potencial-
mente viável nas economias desenvolvidas do pós-welfare state - onde o bem-estar é mais ou menos
generalizado e identificam-se apenas minorias excluídas – no caso dos países em desenvolvimento, suas
imensas assimetrias sociais e uma maciça maioria de excluídos, a focalização parece perder totalmen te
o sentido .
Entreta nto, é possível pensar que, exatamente po rqu e os recursos são escassos e os contingen tes a
serem atendidos são tã o num erosos, a focalização é uma estratégia a ser considerada. Qual seria, en-
tão, o seu significado? Em primeiro lugar, focalização e seletividade implicariam a eliminação de pri vilé
gio s e vantagens cumulativas. Em segundo lugar, focalização e seletividade significariam, em socieda-
des como a nossa, que os direit os são universais, mas os recursos são redistribuídos segundo as ne-
cessidades sociais, setoriais, locais e regionais, que são, sempre, extremamente diferenciadas. Por fim,
f ocalização e seletividade implicam clara definição de clientelas pri orit ári as, e a decorrente disposição
de arcar com o custo político dessa decisão.
A questão da universalização/focalização também está na análise que o IPEA realiza sobre as políticas
sociais. Segundo o IPEA, a trajetória recente das políticas sociais tem sido marcada por mud ança s que
vêm int rod uzindo transformações importantes no perfil do Estado Soci al brasileir o herda do do regim
e autorit ário, e vêm permitindo avanços no cumprimento dos princípios de responsabilidade, de transpa-
rência e de parceria Estado/sociedade.
Essas mudanças podem ser agrupadas em dimensões representativas: universalização, descentraliza-

ção, participação da sociedade, focalização ou seletividade das ações, regulamentação e regulação, pro-
moção de inovações sociais, adoção de medidas que visam a elevar a eficiência e a eficácia do aparelho
governamental, e progressiva elevação do gasto social federal.
Enquanto a Maria das Graç as Rua fala de problemas em nossas políticas, o IPEA trata de tendências
de melhoria. Essas dimensões são, na maior parte dos casos, movimentos ainda embrionários que não
se cons ti tuem em um conjunto coeso de dir etrizes claras sobre os rumos das políticas sociais brasilei-
ras.
A universalização das ações encontra seu fundamento na Constituição de 1988. Em que pese o fato de
o sistema de prot eção social brasileiro aind a estar distante de um padrão redistributivo e eqüitativo, a
universalidade das políticas de saúde, de assistênc ia, de previdência e de educação tem sido objeto de
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inúmeros avanços nos últimos anos. Assim, em relação à saúde consolida-se, progressivamente, o Siste-
ma Único de Saúde – SUS, que busca garantir o acesso igualitário de toda a população aos serviços de
saúde por int er mé dio da organi zação de uma rede de scentral izada. Além da descentralização, enfati-
za-se também o atendimento integral cujas prioridades são as atividades preventivas e a participação da
comunidade.
A descentralização das ações, da União, para o s esta do s, m un ic ípio s e instituições da sociedade ci-
vil é, por seu turno, um movimento que vem ganhando força desde a década de 1980, e é bem embl emá
tico em algum as áreas . O setor saúde é pio neir o nesse processo a ponto de, atualmente, 97% dos mu-
nicípios já estarem adscritos a uma ou a out ra for ma de gestão local do Sistema Único de Saúde - SUS.
A área de educação também tem se de stacado no proc esso de descentralização. A promulgação, em
1996, da Lei de Diretrizes e Bases - LDB da educação nacional explicitou com maior clarez a as atribui-
ções dos três níveis de governo, tendo por fundamento o regime de colaboração entre as instâncias da
Federação.
Outra linha de mudanças, a participação da sociedade na formulaç ão, na implementação e no con-

trole das políticas sociais ocorre essencialmente por interm édi o dos conselhos. Atualmente, a maioria
absoluta das políticas sociais está atrelada a conselhos que, em ger al, desdobram-se nas três esferas
de governo – federal, estadual e municipal – e contam com integrantes governamentais e não governa-
mentais. As composições e as competências variam de conselho para conselho; alguns, por exemplo,
são paritários, e outros não o são; alguns são deliberativos, e outros, apenas consultivos. Ademais, em
alguns setores, como o da saúde e o da assistênc ia, são as conferências nacionais – integradas por re-
presentantes do governo e da sociedade – que le galmente definem os rumos das respectivas políticas.
Porém, há o reconhecimento de que esses instrumentos, que visam à partilha das decisões e da gestão
das políticas sociais entr e Estado e sociedade, ainda necessitem de ser aprimor a dos.
No que se refere à focalização ou seletividade das ações, observa-se um esforço em dar prioridade a
grupos social e biologicam ente vul neráveis no âmbito das políticas sociais. Trata-se de um caminho
para a universalização do atendimento, que, assim, configura-se em uma prática cujo objetivo é benefi-
ciar a todos e mais a quem tem menos. Isto é, esse movimento busca contemplar tanto a garantia dos
direitos sociais quanto a execução de programas expressivos de combate à pobreza. Esse é o caso, por
exemplo, do Projeto Alvorada .
As mudanças no padrão de regulação e a regulamentação de be ns e serviços públicos vêm gradativa-

mente definindo novos parâmetros para a gestão e para o controle da produção de bens e de serviços
de natureza social. Um exemplo expressivo dess e movimento pode ser encontrado na área se saúde,
na qual foram recentemente criadas duas ag ênci as reg ula tórias: a Agên cia Nacional de Saúde Suple-
mentar (ANS) e Agência Naciona l de Vigilân cia Sanitária (ANVISA). A primeira visa a controlar a oferta
dos planos de saúde, e a segunda, como já foi comentado em capítulo anterior, busca resguardar a saú-
de da população por meio do controle sanitário. Outro exemplo de intervenção regulatória, que pode ser
bastante eficaz na garantia da qualidade, e na acessibilid ade, de um importante insumo de saúde, é o
estí mulo à difusão de medicamentos denominados genéricos, há pouco regulamentados pela ANS.
Outro movimento de transformação das políticas sociais pode ser observado no conjunto de medida s e
de instrumentos que o governo federal vem implementando para melhorar seu gerenciamento, buscando
maximizar sua eficiência e eficácia. Nesse sentido , tem-se procurado aperfeiçoar a qualidade dos servi-
ços prestados, por medidas dentre as quais se destacam:
100
A contratação de gestores via concurso público e o treinamento regular dos servidores ;
O aperfeiçoamento dos sistemas de informação e uma maior divulgação deles, com o uso dos meios pro-
piciados pela informática e pela internet, entre outros;
A mensuração dos resultados para que se conh eç a melhor o alcance das políticas.
A implementação de mecanismos de aproximação dos usuári os ao acesso a bens e a serviços públicos,

tais como a instalaç ão , em praticamente todos os ministérios sociais, de centrais de atendimento
gratuito (linhas 0800).
Nesses últimos anos, tem-se assistido à emergência de uma série de inovações soci ai s, aind a muit o
restr itas, e que têm em comum uma forte vertente de localismo (o local como ponto privilegiado para
impulsionar um desenvolvimento mais sustentável) e a busca de processos de parti cipação demo crá-
ti c a. Es sa s e xper iê nc ia s ma is po nt uai s têm procurado rearticular o esp aç o social no qual se
processam as políticas, promovendo uma mudança nos modos de produzir e distri buir os bens e servi-
ços sociais. Exemplos nessa linha – ainda que com magnitudes e naturezas diferenciadas – podem ser
encontrados em propostas como a Agenda 21 Local, a Comunidade Ativa, os programas de desenvolvi-
mento local impulsionados pelo Banco do Nordest e ou pelo Ministério do Desenvolvimento Agrá rio,
os programas de renda mínima e as experiências municipais de orçamento participativo.
Pode-se concluir que esse movimento de reforma s est á em andamento. Sua consolidaç ão depende-
rá do reforço da capacidade de coordenação e de controle estatais, bem como de maior “permeabilidade
” em relação à sociedade civil organizada. Coordenação, planejamento e mobilização de recursos condi-
zentes com o tamanho da dívida social, de um lado, e, de outro, sólidas instituições legais guardiãs dos
direitos constituem condições necessárias à conquista de maior eqüidade e justiça social e, conseqüen-
temente, à realização do direito humano à alimentação adequada.
Descentralização e Democracia
A descentralização de políticas públicas representa a transferência da gestão de serviços sociais, como

saúde, educação fundamental, habitação, saneamento básico e assistência social do Governo Federal
para os est ados e municípios e também para a sociedade civil.
Duran te o regim e militar, as relações intergovernamentais do Estado brasileiro eram, na prática, muito
mais próximas às formas que caracterizam um Estado unitário do que àqu el a s que caracterizam as
federações. Governadores e prefeitos das capitais e de cerca de 150 cidades de médio e grande porte
foram destituídos de base própria de autonomia política: selecionados formalmente por eleições indiretas
e, de fato, por indicação da cúpula militar, sua autoridade política não era derivada do voto popular. Além
dist o, todos os governadores e prefeitos detinham escassa autonomia fiscal: a centralização financei ra
instit uída pela r eform a fiscal de meados dos anos 60 concent rou os principais tributos nas mãos do
governo federal e, ainda que tenha ampliado o volum e da receita dispon ível dos municípios, uma vez
realiz adas as tr ans ferências, estas estavam sujeitas a estrit os controles do governo federal.
Foi um Estado dotado destas caract erís ticas que consolidou o Sistema Brasileiro de Proteção Social,
até então um conjunto d ispers o, fragmentado, com reduzidos índices de cobertura e fragilmente finan-
ciado de iniciativas governamentais na área social. Esta forma de Estado moldou uma das princi pais
características institucionais do Sis t ema bra s i le i ro : sua centralização financeira e administrativa.
Após a CF/88, a redefinição de competências e atribuições da gestão das políticas sociais tem-se realiza-
do sob as bases in stit ucio na is d e u m Es ta do feder ati vo , o que significa dizer que o modo pelo qual
101
os gove rnos locais assumem funções de gestão de políticas públicas é inteiramente distinto daquele sob
o qual elas foram assumidas no regime militar. Segundo Maria Hermínia Tavares de Almeida:
O Federalismo caracteriza-se, assim, pela não centralização, isto é, pela difusão dos poderes de gover-
no entre muitos centros, cuja autoridade não resulta da delegação de um poder central, mas é conferida
por sufrágio popular.
A autora coloca que após a rede mocrat ização o Brasil caminhou na direção da descentralização. Desde
os anos 80, o Brasil vive a lenta mudança de uma forma de federalismo centralizado para um modelo
cooper ativo descentralizado. As políticas sociais situam-se em um dos eixos centrais dessa mudança, na
medida em que constituíram uma das dimensões da centralização de prerrogativas e funções no gover-
no federal, especialmente marcan te sob os regimes autoritários.
Já vimos algumas vezes a questão do CESPE do último concurso do TCU que fala que temos uma forte
tradição municipalista. A CF/88 realizou uma grande descentralização políti ca, em co ntraponto à cen-
tralização da ditadura. No contexto da luta contra um regime autoritário de fortes traços centralizadores,
a descentralização se tornou, para as oposições, sinônimo de democracia, de devolução à cidadania da
autonomia usurpada pelos governos militares. Segundo a per cepção oposicionista dominante na épo-
ca, a descentralização era condição para o aumento da participação, e ambas compunham uma utopia
democrática cujo horizonte remoto era o autogoverno dos cidadãos.
Assim, a CF/88 definiu um novo arranjo federativo, com significativa transferência de capacidade decisó-
ria, funções e recursos do governo nacional para os estados e, especialmente, para os municípios. A des
ce ntraliz ação para os municípios está basea da na suposição de que é mais fácil o controle democrático
exercido pelos cidadãos quando as decisões são tomadas próximas a eles. É na comuni dade que nas
pessoas têm a chance de participar. Segundo Arretche:
Já não é nenhuma novidade afirmar que nas últimas décadas a gestão local de políticas públicas tem
sido portadora de expectativas as mais positivas com relação a resultados desejáveis da ação do Estado.
Democratização do processo decisório; eficiência na gestão das políticas pública s; controle social;
qualidade da informação entre decis ores , provedores e beneficiários estão no topo da lista dos resulta-
dos virtuosos da descentralização , em oposição aos vícios e problemas gerados pela s estruturas cen-
traliza das instit uídas ao longo do século 20
Contudo, a descentralização também apresenta problemas. Em Estados federativos, estados e municí-

pios — por que dotados de autonomia política e fiscal — assumem funções de gestã o de políticas públi-
cas ou por própria iniciativa, ou por adesão a al gum programa proposto por outro nível mais abrangente
de governo, ou ainda por expressa imposição constit ucional. Assim , a transfe rência de at ribuições en
tre níveis de governo supõe a adesão do nível de governo que passará a desempenhar as funções que
se pretende que sejam transferidas. A recuperação das bases federativas do Estado brasileiro tem im-
pacto sobre o processo de descentralização das políticas soci ais no país pelo fato de que, resguarda-
dos pelo princípio da soberania, estados e/ou municípios assumem a gestão de pol íticas públicas sob a
prerrogativa da adesão, precisando, portanto, ser incentivados para tal.
Isto significa que as agências federais já não dispõem dos mecanismos de alinhamento dos go vernos lo
cais — aut oridade política delegada pelo centro e centralização fiscal — de que dispunham sob o regime
militar . Assim , no Estado feder ati vo, tornam-se essenciais estratégias de indução capazes de obter a
adesão dos governos locais. Ou, dit o de outro modo, as dificuldades para que a União — ou um governo
estadual — delegue funções a um nível de governo menos abrangente são maiores hoje do que sob o
102
regime militar.
No caso brasileiro, a responsabilidade pública pela gestão de políticas sociais passo u a ser um dos
elementos da barganha federativa. Dadas as dimensões da pobreza brasileira e, portanto, da po-
pulação-alvo dos programa s sociais, a gestão de políticas sociais e m nosso país tende a s er simult
aneam ente c ara e inefe tiva, na me dida em que tende a consumir um elevado volume de recursos
e apresent ar baixos níveis de proteção efetiva. Neste caso, nas situações em que os custos políticos
e/ou financeiros da gestão de uma dada política forem avaliados como muito elevados, a barganha
federati va consiste em buscar atribuí-los ou imputá-los a outro nível de governo. Tais custos serão
tanto maiores quanto mais elevados forem os recursos exigidos pela engenharia operacional de
uma dada política e na medida direta da extensão legal do escopo de beneficiários.
Não há nenhuma garantia intrínseca à autonomia dos governos locais que os torne responsáveis, co
mprometidos com as necessidades dos cidadãos e determinados a administrar com eficiência. Em pri-
meiro lugar, descentralização e autonomia da gestã o local são term os muito genéricos, dizem muito
pouco quanto à natureza dos arranjos institucionais sob os quais a gestão local das políticas pode ocor-
rer.
Em segundo lugar, a autonomia dos governos pode produzir resultados opostos aos esperados pelos
defensores mais otimis tas da descentralização. Govern os locais dotados de autonomia para contrair
empréstimos e dependentes de um sist ema naciona l de transferências fiscais tendem a produzir déficits
fiscais sistemáticos, contrariamente à expectativa de que a descentralização fiscal produziria responsa-
bilidade fiscal. Já vimo s na Aula 02 que, nos EUA, a autonomia política e fi scal dos estados produz a
conhecida corrida para baixos patamares de gasto social (race to the bottom) devido ao temor dos gover-
nos de que programas sociais generosos atraiam migrantes pobres, o que os obrigari a a elevar impos-
tos para financiá-los, afast ando, assim, os investimentos privados.
A autonomia local para a gestão de políticas cria oportunidades institucionais para que os governantes
implementem decisões de acor do com s uas própri as prefer ênc ias , as quais não são necessariamente
compatíveis com o interesse público e o bem-estar da população. São as regras institucionais de uma
política pública – isto é, regras do pro c es s o decisóri o, mecanismos de controle e punição, arenas ins-
titucionalizadas de representação de interesses, etc. – que propiciam os incentivos ao compor tamento
do s governos locais.
Já a descentralização social ocorre por meio do processo de transferência do poder decisório para a
sociedade civil, prin cipalm ente por m eio dos conselhos gestores de políticas públicas que já estudamos
na Aula 04. Os Conselhos são cana is importantes de participação coletiva e de criação de novas rela
ções pol ític as entre governos e cidadãos e, principalmente, de constr ução de um processo continuado
de interlocução pública. Por meio desta interlocução objeti va-se propor alternativas de políticas públicas
, criar espaços de debate, estabelecer mecanismos de negociação e pactuação, penetrar a lógica buro-
crática estatal para transformá-la e exercer o controle socializado da s ações e deliberações governa-
mentais.
Neste processo, a sociedade civil também é interpelada a modificar-se, a construir alianças em torno de
pautas coletivas, a transcender a realização de interesses particulari stas e corporativistas, convocada ao
exercício de mediações sociais e políticas para o atendimento de demandas populares. Trata-se, portan-
to, de um movimento que pretende modificar tanto o Estado quanto a sociedade em direção à construção
de esf er as públicas autônomas e demo cráticas no campo das decisões políticas.
103
São espaços que estão sendo construídos pela ação coletiva de inúmeros sujeitos sociais, espec ialm
ente no âmbito dos munic ípio s, que buscam a ampliação e o fortalecimento do poder local. Os Conse-
lhos representam, dessa forma, uma conquista da sociedade civil.
Tais órgãos assumem o gozo da capacidade de det erminar, conduz ir ou fiscalizar as políticas públicas
eleitas e as demais ações tomadas pela Administração Pública, a qual passa a ter um vié s participati-
vo que apr oxima o público do privado. Essa descentralização administrativa passa a ser vist a como
resultado da implantação do modelo democrático participativo. Tais “órgãos administrativos” permitem
um co- gerenciamento do patrimônio público e o encaminhamento de ações destinadas ao atendimento
do interesse coletivo.
A competência de cada conselho gestor reserva a tais órgãos a prerrogativa de intervir na promoção,
defesa e divulgaçã o dos direito s e interesses coletivos voltados às suas áreas específicas de atuação,
de acordo com os moldes previstos na legislação que os constituiu. Assim, os assuntos discutidos como
pauta de agenda de um conselho devem ser todos direcionados ou interligados à sua pertinência temá-
tica, confor me o setor público obje to de seu funcionamento, não obstante a possibilida de de entr elace
com outros conselhos no caso de discussões de políticas plurisetoriais.
No entanto, já vimos que são inúmeros os probl emas que limitam a efetividade dos conselhos gestores.
Segundo Luciana Tatagiba:
A divisão das funções entr e Conselhos e as instituições administrativas e buro cr átic a s quanto
à definição, execuç ão e/ou acompanhamento das políticas públicas não está resolvida no âmbito da
legisla ção pertinente. Dessa institucionalização incompleta dos Conselhos decorrem as dificuldades em
definir até onde as suas deliberações possuem poder vinculante. Não é consenso, no âmbito da literatura
pertinente, se deve ou não o Estado acatar as decisões dos Conselhos.
Ao fazer um balanço de alguns estudos, Tatagiba mostra que “as avaliações mais comuns presentes na
literatura são de que os conselhos não estão cumprin do sua vocação deliberativa, sugerindo que essa
participação assume contornos mais reativos que propo siti vos”. Também, do ponto de vista institucio-
nal, a autora alerta que a ausência de um marco legal que defina com clar eza as funções dos conselhos
em relação ao papel exe rcido pelas instâncias administrativas e burocráticas, produ z ambigüidades
que passam ou a favorecer o executivo municipal, ou a depender de negoc iações e acordo s em cada
situação particular. Embora se observem algumas conquistas mais pontuais, de maneira geral “os conse-
lhos apresentam, no cenário atual, uma baixa capacidade propositiva, executando um reduzido poder de
influência sobre o processo de definição das políticas públicas”.
104
Corrupção e políticas públicas: fatores que influenciam a incidência de corrupção e
fatores que promovem a qualidade das políticas públicas
Corrupção é o mau uso do poder para benefícios próprios e particulares. Este mau uso do poder é exe-
cutado por agentes públicos infringindo leis e regulamentações definidas. É importante apontar que a
corrupção é o ato de extrair vantagem, portanto ela não está restrita somente aos agentes públicos e sim
a qualquer contexto social.
Definição de Políticas públicas
Podemos definir política pública como um conjunto de programas, projetos e atividades visando o cida-
dão. As políticas públicas podem ter um âmbito de Estado ou de governo.
A política pública no âmbito do Estado é amparada por lei e se propaga nas trocas de poder do gover-
no.
A política pública no âmbito do governo se limita ao mandato do poder político de acordo com o seu pla-
no político.
Pontos importantes sobre corrupção e políticas públicas
— Existe uma separação da res publica da res privada.
— O Agente público sempre visa o bem público.
— As leis devem ser eficientes na proteção dos aspectos transacionais.
— A garantia jurídica do Estado.

Custos de transação na condução das políticas públicas
— Elaboração Normativa
— Processos de Compra e licitação
— Processos de Monitoramento
— Processos de controle e avaliação

Efeitos nocivos da corrupção
A corrupção além de afetar diretamente o objeto corrompido, traz inúmeros efeitos indiretos que impac-
tam o governo e consequentemente a sociedade, tais como:
— Elevação dos custos de transação;
— Perda de Recursos públicos;
— Falhas de Governabilidade e segurança;
— Redução de investidores nacionais e estrangeiros.
Neste sentido a governança de um país é fundamental para o combate a corrupção e aplicação de políti-
cas públicas.
105
O ciclo do planejamento em organizações (PDCA)
A gestão da qualidade total é um modelo de gestão que visa a plena satisfação do cliente. Deming, refe-
rência na área dos programas de qualidade, foca os seguintes pontos1,:
Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e dos serviços:
•Definir a missão e a visão da qualidade.
•Definir a política da qualidade, os objetivos e os padrões.
•Desenvolver planos de longo prazo.
•Identificar o nível de engajamento e responsabilidade contínua da administração no tocante à qualida-

de.
•Desenvolver liderança em qualidade.
•Instituir treinamento contínuo.
•Destinar recursos para pesquisas, educação e manutenção de equipamentos.
•Inovar e constantemente melhorar o projeto do produto.
•Constância de propósito e dedicação.
Adotar a nova filosofia:
•Realizar transformações na gestão e aceitar o desafio para fazer a coisa certa logo da primeira vez.
•Rever e analisar constantemente os sistemas e os procedimentos relacionados com a qualidade.
•Substituir supervisão inadequada por liderança.
•Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a mentalidade que permite um nível aceitável de deficiên-
cias.
Por fim à dependência da inspeção para alcançar a qualidade:
•A qualidade não pode advir da inspeção; deve surgir na fabricação.
•Reduzir a dependência da inspeção massificada para a obtenção da qualidade.
•Obter qualidade por meio do controle de processos.
•Produzir certo logo da primeira vez.
Melhorar constantemente e continuamente cada processo:
•Procurar constantemente áreas e processos a serem melhorados: aquisição, projeto, produção, coleta
de dados, sistema de medição, satisfação do cliente, envolvimento dos colaboradores, etc.
•Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços. Usar o ciclo Deming de melhoria contínua
da qualidade: PDCA (Plan, Do, Check, Act), em português: planejar, fazer, verificar, agir.
•Compreender a variação e suas causas. Usar métodos estatísticos de controle de processo para elimi-
nar as deficiências e melhorar os processos.
1. Obtido em www.jusbrasil.com.br/diarios/65757759/mp-sc-06-02-2014-pg-14
106
Instituir o treinamento na tarefa:
•Instituir métodos modernos de treinamento na função/tarefa.
•O treinamento aplica-se a todos os níveis da organização.
•Não deixar de considerar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os próprios colabo-
radores.
•Procurar oferecer oportunidades de treinamento em técnicas novas e eficazes.
•Estabelecer um cronograma para treinamento contínuo.
Adotar e instituir lideranças:
•Liderança emana de conhecimento, perícia, habilidades interpessoais; não do nível de autoridade.
•As qualidades da liderança não são mais mistérios distantes e inatos – elas podem ser aprendidas.
•Cabe ao novo supervisor garantir que, em todas as áreas que tem impacto sobre a qualidade, estejam
sendo realizadas ações para ela.
Banir os receios:
•Criar um ambiente de gestão em que as pessoas se sintam seguras, confiantes, responsáveis e satisfei-
tas.
•Todos da organização devem ser capazes de expressar suas ideias e opiniões, fazer perguntas e suges-
tões quanto a deficiências e melhorias de sistemas, além de ter orgulho de seu trabalho.
•Criar um clima de confiança e abertura.
Derrubar as barreiras entre as áreas:
•Romper as barreiras nos departamentos e entre os departamentos.
•Estabelecer uma interface interfuncional para incentivar a comunicação.
•Instituir um enfoque participativo de equipe.
•Tentar eliminar ou minimizar barreiras psicológicas ou emocionais no desempenho das funções, tais
como: ciúmes, ambição, medo, conflitos de personalidade, medo de mudança, etc.
Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de trabalho:
•Eliminar metas e slogans arbitrários.
•Não julgar os desempenhos por números. Em vez disso, incentivar as pessoas a serem produtivas e
inovadoras.
•Não estabelecer objetivos que possam fazer com que os trabalhadores façam concessões e sacrifiquem
a qualidade.
•Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento:
•Eliminar os padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas.
•Eliminar as metas e os objetivos que atrapalhem o desempenho.
•Aprender, ensinar e instituir métodos de melhoria de processo.
•Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Remover fatores/barreiras
107
(físicos, ambientais, psicológicos, emocionais, etc.) que inibam a melhoria da qualidade e da produtivida-
de:
•Envolver e habilitar as pessoas a realizarem bem suas funções.
•Remover barreiras que se interponham entre os trabalhadores e seu orgulho pelo trabalho, principal-
mente a classificação anual por mérito.
•Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria para todos:
•Identificar as necessidades de treinamento e instituir um programa vigoroso de educação, auto-aperfei-

çoamento e autodesenvolvimento.
•Enfatizar e incentivar oportunidades educacionais.
•Criar um clima de crescimento e realização pessoal.
•Colocar todos da organização trabalhando para realizar a transformação:
•A transformação é trabalho de todos. Criar uma estrutura de gestão que permita e incentive a participa-
ção de todos para assegurar o êxito da transformação.
•Criar uma cultura da qualidade.
•Tornar as pessoas responsáveis e orgulhosas do seu trabalho.
•Reconhecer o desempenho.
•Fazer da qualidade uma preocupação de todos.
Além desses pontos, algumas técnicas para a boa gestão da qualidade merecem destaque. São elas:
•Programa 5 S.
•5W 2H.
•Programa de Gerência da Rotina Diária.
•Programa de Gerência pelas Diretrizes.
•Programa de Melhoria Contínua.
•Diagrama de Causa e Efeito.
•Folha de Verificação.
•Diagrama de Pareto.
•Shake-down (sacudir para derrubar).
•Brainstorming (tempestade de ideias).
•Método de Análise e Solução de Problemas (Masp).
É bom lembrar que essas metodologias são bastante complexas e exigem preparo dos servidores para
seu pleno funcionamento. Por isso, a importância da realização de programas de capacitação. Os servi-
dores precisam ser treinados, em nível técnico, gerencial e comportamental, para que um programa de
qualidade seja bem-sucedido, bem como para alavancar outras ferramentas mais sofisticadas na gestão
pública, por exemplo, o Balanced Scorecard (BSC).
De acordo com Bernardo Felipe Estellita Lins (1993), as ferramentas de qualidade permitem abordar
108
problemas relacionados com processos de produção de bens e serviços. Geralmente, duas situações
distintas irão ocorrer. Por um lado, pode-se atacar um problema a partir de sua identificação em função
de uma reclamação, uma falha ou uma perda ocorrida. A identificação das causas e a solução definitiva
do problema representarão uma melhoria. Terá sido uma melhoria por demanda. Outra situação decorre
da identificação de possibilidades de melhoria por pessoas diretamente envolvidas no processo, sem que
tenha ocorrido qualquer demanda externa. São situações em que se elimina desperdício e se reduzem
custos. Uma equipe treinada é capaz de avaliar permanentemente o processo, fazendo pequenas melho-
rias com muita frequência. Essa melhoria do processo por aperfeiçoamento interno denomina-se melho-
ria contínua.
As ferramentas básicas da qualidade são úteis em ambas as situações. São também simples de usar,
mas não devemos nos deix
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões
para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. É um ciclo de aná-
lise e melhoria, de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e
para a eficácia do trabalho em equipe.
Conforme explica a Ouvidoria da SSPJ de Goiás, o PDCA pode ser utilizado na realização de toda e
qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no dia a
dia de suas atividades. Assim, busca-se com o PDCA eliminar a cultura “tarefeira” que muitas organiza-
ções insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o
autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os
problemas dos processos nunca ocorram.2
FLU-
PDCA ETAPA OBJETIVO
XO
Identifi- Definir claramente o
cação do problema/processo e
1
Proble- reconhecer sua impor-
ma tância.
Investigar as caracte-
rísticas específicas do
Observa- problema/processo com
2
P ção uma visão ampla e sob
vários pontos de vis-
ta.
Análi- Descobrir a causa
3
se fundamental.
Conceber um plano para
Plano de
4 bloquear a causa funda-
ação
mental.
Execu- Bloquear a causa funda-
D 5
ção mental.
2. Disponível em ouvidoria.sspj.go.gov.br/policia.../aulas-do.../material-de-apoio.doc
109
Verifica- Verificar se o bloqueio
C 6
ção foi efetivo.
Prevenir contra o rea-
Padroni-
7 parecimento do proble-
zação
ma.
A Recapitular todo o
Conclu- método de solução do
8
são problema para trabalhos
futuros.
Fonte: Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária
Fonte: Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária
O Ciclo PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais sim-
ples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de
processo. Constitui-se na razão do sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organi-
zação deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver
continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
Outra metodologia relevante é o Balanced Scorecard (BSC), que permite implantar um sistema de medi-
ção de desempenho da unidade, bem como dar sustentabilidade ao processo de aprimoramento contínuo
de determinada função do órgão. O BSC proporciona maior integração com as demais funções corporati-
vas de apoio e um maior alinhamento da gestão dessa função aos objetivos estratégicos institucionais.
Ao discorrerem sobre uma proposta de metodologia de gerenciamento para o Serviço de Planejamento

Orçamentário (SEPLO) do INMETRO, Godinho e Costa (2010) justificam a opção da ferramenta larga-
mente utilizada no setor privado:
A opção pelo Balanced Scorecard – BSC se deve, principalmente, pelo fato do Inmetro já possuir uma
estrutura sólida de planejamento estratégico, necessitando apenas aprimorar o sistema de medição de
desempenho de seus projetos e processos, tornando-se possível com o BSC, sistema de medição su-
gerido pela Fundação Nacional da Qualidade e pelo GESPÚBLICA para melhor avaliar resultados, bem
110
como seu efetivo alinhamento com os objetivos estratégicos institucionais.3
Estes autores resumem a metodologia do BSC em três etapas assim definidas:
a) Definição das estratégias – Trata-se da elaboração do mapa estratégico proposto por KAPLAN e NOR-
TON, em que os objetivos estratégicos são inseridos nas perspectivas do modelo e trabalhados numa
relação de causa e efeito. O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os
objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis (perspectiva de aprendi-
zado e crescimento) necessários para respaldá-los;
b) Definição dos planos de ação – Para cada objetivo estratégico, definido nas perspectivas descritas no
item anterior, foram identificados desafios, obstáculos e todo tipo de dificuldade para realização dos mes-
mos. Estes desafios, obstáculos e dificuldades, são denominados fatores críticos para o sucesso e são
a base para a elaboração do plano de ação da organização. Segundo KAPLAN e NORTON (2004, p.55),
os planos de ação que definem e fornecem recursos para as iniciativas estratégicas devem estar sempre
alinhados aos objetivos estratégicos e visualizados como um pacote integrado de investimentos, e não
como um grupo de projetos isolados.
c) Sistema de medição – indicadores – Trata-se da forma mais objetiva para medir-se a evolução da exe-
cução do plano de ação e seus reflexos nos objetivos estratégicos da instituição. O Balanced Scorecard
(BSC) traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
O modelo de criação de valor proposto por KAPLAN e NORTON no setor público e nas organizações
sem fins lucrativos, é semelhante ao modelo do setor privado, porém, apresenta diferenças importantes.
O critério definitivo de sucesso é o desempenho no cumprimento da missão. Como no setor privado, as
organizações públicas cumprem sua missão ao atenderem às necessidades dos seus clientes. Alcançam
o sucesso por meio do desempenho de seus processos internos, com o apoio de seus ativos intangíveis
(aprendizado e crescimento). A perspectiva financeira, embora não dominante, reflete os objetivos de
importante grupo de interessados – no caso do Inmetro, os órgãos do governo federal que se constituem
nos que provém e que autorizam formalmente a utilização dos recursos orçamentários e financeiros (GO-
DINHO e COSTA, 2010).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC permite:
•traduzir a Visão, Missão e Objetivos da empresa em Metastangíveis e mensuráveis.
•indicadores financeiros e não financeiros passam a ser parte do sistema de informações daempresa.
•o equilíbrio (por isso Balanced) entre indicadores de resultados do passado e indicadores do que impul-
siona o desempenho futuro.
•esses indicadores permitem monitorar o progresso na construção das competências que a empresa pre-
cisa dispor para continuar crescendo e se diferenciando no mercado.
•os Balanced Scorecards tem a habilidade de ligar estratégias de longo prazo e ações de curto prazo.
Assim, a ideia principal do Balanced Scorecard é traduzir a missão, visão e a estratégia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que sirvam de base para um sistema de medição
e gestão estratégica. A adoção do BSC possibilita:
3. GODINHO, Raul Machareth; COSTA, Stella Regina Reis da. Implantação do mapa estratégico como
metodologia para o aprimoramento do processo de planejamento da função orçamentária do INMETRO.
Obtido em http://www.inmetro.gov.br/producaointelectual/obras_intelectuais/206_obraIntelectual.pdf
111
•Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
•Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
•Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
•Melhorar o “feedback” e o aprendizado estratégico.
O BSC parte da perspectiva de que a gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada so-
mente pela ótica financeira. O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo
prazo. Assim, a Estratégia será articulada por relações de causa e efeito em quatro perspectivas.
Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas, Kaplan e Norton (1992) estruturam o BSC
em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimen-
to:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Analisa se a estratégica da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros rela-
cionados à rentabilidade, crescimento e valor dos acionistas, sintetizando as consequências imediatas
das ações realizadas. As medidas selecionadas devem fazer parte de uma cadeia de relações de causa
e efeito que levam a melhoria do desempenho financeiro, assim os objetivos e medidas das outras três
perspectivas têm como foco os objetivos financeiros definidos nesta perspectiva.
PERSPECTIVA CLIENTE
Identifica o mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir, construindo indicadores de
satisfação e de resultados relacionados aos clientes: nível de satisfação, índice de retenção, captação,
lucratividade e participação nos segmentos-alvo, uma vez que a finalidade desta perspectiva é sinalizar
para a empresa o que os clientes valorizam e escolher proposta viável a ser oferecida.
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Apóia o alcance dos indicadores das perspectivas financeiras e dos clientes, na medida que as empre-
sas devem alcançar excelência nos processos críticos identificados para realização dos objetivos destas
duas perspectivas, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o
nível interno de qualidade. Esta perspectiva deverá agrupar medidas, normalmente relativas a tempo e
qualidade, que traduzam o desempenho e os resultados dos processos responsáveis por atrair e reter
clientes em segmentos-alvo de mercado e por garantir retornos financeiros que satisfaçam as expectati-
vas dos acionistas.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilite a consecução dos objetivos nas outras perspectivas,
determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor, ou seja, o sucesso de
penderá dos investimentos que a empresa fará no desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no
aperfeiçoamento dos sistema de informação (capital da informação) e no alinhamento e qualificação dos
procedimentos e rotinas organizacionais (capital organizacional).
112
Referencial estratégico das organizações
Planejamento Estratégico
Conceitos, métodos e técnicas
O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira
integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição,
sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utiliza-
das para assegurar sua implementação. É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial
interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período. Portanto, o planejamento
estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois
inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. Quando se conside-
ra a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possi-
bilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar e depois se estabelece “como a empresa
está para se chegar à situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”.
Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir “aonde se quer chegar” juntamente com
“como se está para chegar lá”. Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primei-
ro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições.
A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando
inicia o processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a estratégia organizacional será explicita-
113
da.
Podemos identificar, como características do planejamento estratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização;
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a definição do referencial estratégico da
organização. Este referencial é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a sua
atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico no seu
nível mais amplo e são as bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sustentável.
Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores organizacionais.
Missão: pode ser entendida como o papel que a empresa terá perante a sociedade, enfim, quais são os
benefícios que a sua atividade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestação de serviços - trará
para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes. Missão é, portanto, a função social da atividade da
empresa dentro de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e
respeito ao cidadão, em benefício da sociedade”.
MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão pública para o desenvolvimento

sustentável e socialmente includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de óleo, gás e energia, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do
país”.
Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela estará desenvolvendo suas
atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou serviço que a organização oferece e nem sempre é
tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Para exem-
plificar com uma organização pública, o negócio do TCU é o “controle externo da administração pública e
da gestão dos recursos públicos federais”.
Visão de futuro: É considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a
empresa quer ser em um futuro próximo ou distante
A visão deve ser:
- Compartilhada e apoiada por todos na organização
- Abrangente e detalhada
- Positiva e inovadora
114
- Desafiadora mas viável
- Transmitir uma promessa de novos tempos
- Agregar um aspecto emocional
Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência
nacional e internacional”.
TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração

pública”.
Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empre-
sa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa
O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referencial.
Etapas do Planejamento Estratégico: vamos abaixo analisar alguns dos apontamentos sobre essas eta-
pas conforme seus autores.
Segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa,
e as decisões que foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os
produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos capa-
zes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente exter-
no.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
A análise de ambiente corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos
fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As
variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo
estão fora da governabilidade da organização.
Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratégico apresenta estas etapas:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos
concorrentes;
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da empresa e as consequências
de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão
dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos,
basicamente, são aqueles ligados ao planejamento orçamentário;
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se avalia se o que está sendo feito corresponde
115
ao que foi planejado.
Modelo ou matriz de Ansoff
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um deles pode ser classifica-
do quando a existentes e novos, gerando quatro estratégias empresariais possíveis:
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar produtos tradicionais em um mercado tra-
dicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais.

Por exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança o produto para um público específico, como
os torcedores de um time”.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a mercados tradicionais.
Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste em explorar novos produtos em novos mer-
cados. Por exemplo, uma empresa de produção de alimentos que lança um refrigerante está adotando
uma estratégia de diversificação.
Segundo classificação de Porter temos no Planejamento estratégico, 3 grupos:
- Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto,
que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou
mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou
aspecto das instalações.
- Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou serviços mais baratos do que os concorrentes.
- Estratégias de foco: concentração ou nicho: Consiste em escolher um segmento do mercado e con-

centrar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas
concentrado em um nicho específico de clientes.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte de governar. Este mé-
todo “pressupõe constante adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplicado”. Além
disso, o PES leva em consideração, em suas formulações teóricas, as interferências dos campos político,
econômico e social nos planos de governo.
Definição de planejamento segundo Matus: “Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistemati-
camente, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e
116
desvantagens; propor-se objetivos”.
Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os problemas que os atores sociais

declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o
conceito de problemas. “Na explicação da realidade temos que admitir e processar informação relativa a
outras explicações de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre
situacional, posicionada no contexto”.
• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de ação em um contexto de incer-
teza. Definir a situação ideal. “O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação
e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto e isso só pode ser feito relacionando
os resultados desejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação”
• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabi-

lidade política das operações não viáveis na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Busca
desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano.
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste momento é importante debater o sistema de

gestão da organização e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias
propostas”.
Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumidos em quatro perguntas, segundo Ma-
tus, que apontam as diferenças entre o PES e os demais métodos de planejamento estratégico:
1) como explicar a realidade?
2) como conceber um plano?
3) como tornar viável o plano necessário?
4) como agir a cada dia de forma planejada?

REDES E ALIANÇAS
A organização em rede tem por finalidade buscar uma melhor eficiência econômica e produtiva.
O conceito de redes de empresas é muito importante para entendermos o modelo de negócios de em-
presas transnacionais, e como se relacionam com seus clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes.
Pois não somente grandes organizações, como empresas de diversos portes se organizam em redes
para buscar uma melhor eficiência econômica e produtiva.
Com a veloz e contínua mudança do ambiente mercadológico, as empresas tiveram que se adaptar a
uma nova forma de organização e administração. Empresas com rigidez hierárquica e em seus sistemas
de produção e administração mecanicista ficam certamente em desvantagem competitiva num ambiente
de incertezas e instabilidades. Porque não terão a agilidade, a especialização e o conhecimento neces-
sários para responderem a demandas contínuas de seus clientes ou possíveis clientes.
A formação das redes organizacionais advém de vários aspectos, dentre eles:
a) Respostas às mudanças mercadológicas que aumentar a interdependência entre as empresas, pois

estas não sobreviveriam isoladas num ambiente altamente mutável e de alta competitividade;
b) Complementaridade entre empresas que desempenham papéis que podem ser integrados numa pro-
dução;
117
c) Busca de redução de custos operacionais e de infraestrutura;
d) Aumento do poder negocial - quando empresas que utilizam mesmas matérias-primas se unem para
obterem descontos em função de aquisição em grandes quantidades;
e) Busca de ganhos em tecnologia - quando empresas similares de unem para acelerar o desenvolvimen-
to tecnológico através de conhecimentos compartilhados.
Segundo Villela (2006), organizações em rede possuem maiores chances de superar externalidades e
melhorar sua competitividade, mas cooperar e competir simultaneamente necessita de mudanças de
comportamento, percepções e de capacitação. Grandes empresas parecem ser mais capacitadas a for-
marem redes eficientes, em contrapartida empresas menores têm maior dificuldade de compreensão e
adaptação às formações de redes. Sendo que empresas menores em princípio são as mais vulneráveis
em termos mercadológicos e competitivos e que mais necessitam se agrupar vis a vis à concorrência.
Entende-se que a estrutura de redes empresariais é uma evolução nas estruturas e nas relações entre as
organizações, e especialmente em redes hierárquicas (como no caso da Microsoft), o papel de lideran-
ça e estratégico é exercido pela empresa que domina os conhecimentos de mercado, produtos e servi-
ços.
Segundo Fleury (2005), as empresas que dominam suas respectivas redes têm em comum o fato de
deterem os conhecimentos e competências específicas em suas áreas de atuação. Em suas cadeias,
essas empresas-líderes são as producer driven (comandadas por produtores) que lideram por terem um
conjunto de competências mais completo e desenvolvido, elas dominam as atividades relacionadas ao
marketing e desenvolvimento de produtos, e subcontratam as atividades as atividades operacionais e
desenvolvimento de subsistemas. Essas empresas possuem um maior conhecimento das necessidades e
estratégias do cliente final, o que lhes possibilita melhor desenvolverem suas próprias estratégias. E para
permanecerem do controle da rede, desenvolvem competências relacionadas à inovação e coordenação.
A Microsoft domina com competência sua rede empresarial, desde a produção (com foco inovativo) até
entrega ao cliente final, esta feita por seus parceiros (revendas autorizadas).
Segundo Britto (2002), pode-se citar alguns tipos de estruturas em rede conforme abaixo:
a) Alianças estratégicas - entre organizações para cooperação na produção e tecnologia;
b) Programas de cooperação - visando inovação entre as organizações;
c) Subcontratação e terceirização - que originariam redes verticais;
d) Cooperativas- atuação entre organizações de um mesmo ramo de forma a flexibilizar seus sistemas
produtivos;
e) Distritos industriais - diversas organizações próximas geograficamente numa mesma região;
f) Sistemas nacionais ou regionais de inovação - baseados no nível de especialização e interação entre

diversas organizações que visam à inovação em seus ramos de atividade.
Mintzberg e Quin (2001) demonstram cinco tipos de relacionamentos entre empresas em rede conforme
a figura a seguir:
118
A cooperação entre as empresas é vista como um fator que molda mercados e as alianças estratégicas
entre elas têm sido uma opção para o fortalecimento e a própria sobrevivência de algumas redes de em-
presas.
Com a necessidade da sofisticação advinda da globalização, as alianças estratégicas e redes de empre-

sa expandiram suas atuações e relacionamentos entre empresas congêneres, clientes, fornecedores e
espacialmente nos canais de distribuição que constitui uma área de atuação importante para aumentar a
capilaridade nas vendas e no atendimento aos clientes finais (STERN et al, 1996).
Para que uma aliança estratégica seja bem delineada, é importante o gerenciamento de seus contratos
com clientes, distribuidores, revendas, institutos de tecnologia, outros fabricantes etc. É de fundamen-
tal importância a boa gestão de sua rede de contratos. Neste caso o entendimento do conceito de nexo
de contratos é importante. Assim, ao invés de conceberem a empresa como uma unidade decisória ou
unidade produtiva cujas fronteiras e principais características organizacionais são determinadas pela
tecnologia em uso, os autores desta abordagem vão defini-la como uma ficção legal que serve como um
“nexo” para um conjunto de relações contratuais entre os indivíduos... Em outras palavras a empresa
nada mais é do que uma rede de contratos entre os proprietários dos recursos produtivos (PONDÉ, in
KUPFER, 2002, p 289).
PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento é a primeira das funções administrativas, e está relacionada com tudo aquilo que a organi-
zação pretende fazer, executar, alcançar.
Podemos considerar o planejamento como “o ato de determinar as metas da organização e os meios

para alcançá-las”.
Na prática temos três tipos de planejamentos:
119
Planejamento Tático – relaciona-se a objetivos de curto prazo, e com maneiras e ações que, geralmente,
afetam somente uma parte da empresa.
Tem como eixo central otimizar determinadas áreas de resultados, e não a empresa como um todo. Por-
tanto, trabalha com decomposição dos objetivos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível

gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponí-
veis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem
como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Características Principais:
- Processo permanente e contínuo;
- Aproxima o estratégico do operacional;
- Aproxima os aspectos incertos da realidade;
- É executado pelos níveis intermediários da organização;
- Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
- Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;
- Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Questões essenciais:
- O quê fazer?
- Dá para fazer?
- Vale a pena fazer?
- Quem faz?
120
- Como fazer bem?
- Funciona?
- Quando fazer?
Desenvolvimento de planejamentos táticos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escrito das metodolo-
gias de desenvolvimento e implantações estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente os planos de ação, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento

tático, e devem conter com detalhes: os recursos necessários a seu desenvolvimento e implantação; os
procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabe-
lecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação.
Ciclo básico dos três tipos de planejamento
121
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.
Administração por Objetivos corresponde a um procedimento que permite aplicar as quatro funções do
processo administrativo, quais sejam planejamento, organização, direção e controle.
Esse conceito foi mais difundido através de Peter Drucker, que defendia que os propósitos da organiza-
ção e os propósitos dos indivíduos que nela atuam precisam estar alinhados, ou seja, existe uma corre-
lação de objetivos entre eles, metas da organização com foco em desempenho do profissional proporcio-
nando resultados efetivamente satisfatórios para ambos.
Esse alinhamento de metas se dá através do aumento na eficácia dos canais de comunicação e da ótica
de percepção entre os níveis de gestão, minimizando conflitos e divergências quanto à opinião de cada
um, estimulando assim a pratica de um processo participativo, o que nos permite destacar como princi-
pais características o estabelecimento de objetivos em comum entre níveis de gerenciamento e gerencia-
dos, de objetivos por departamento, objetivos interligados entre setores, construção de planos operacio-
nais e um processo continuo de avaliação desses planos.
122
As principais vantagens apresentadas são:
No entanto, como em qualquer situação, temos dois lados, portanto, a APO também apresenta algumas
desvantagens, como vemos abaixo.
123
E para finalizar, ressaltamos que ao usarmos da APO, é fundamental que as metas estejam clara e
sucintamente estabelecidas, para que todos as conheçam e as executem, permitindo assim uma melhor
definição dos objetivos da organização, um aumento no estimulo dos profissionais envolvidos e uma pro-
babilidade de se executar um planejamento mais eficaz com avaliações mais pontuais e objetivas.
Análise de ambiente interno e externo
Quando se fala em comunicação interna organizacional, automaticamente relaciona ao profissional de

Relações Públicas, pois ele é o responsável pelo relacionamento da empresa com os seus diversos pú-
blicos (internos, externos e misto).
As organizações têm passado por diversas mudanças buscando a modernização e a sobrevivência no

mundo dos negócios. Os maiores objetivos dessas transformações são: tornar a empresa competitiva,
flexível, capaz de responder as exigências do mercado, reduzindo custos operacionais e apresentando
produtos competitivos e de qualidade.
A reestruturação das organizações gerou um público interno de novo perfil. Hoje, os empregados são
muito mais conscientes, responsáveis, inseridos e atentos às cobranças das empresas em todos os
setores. Diante desse novo modelo organizacional, é que se propõe como atribuição do profissional de
Relações Públicas ser o intermediador, o administrador dos relacionamentos institucionais e de negócios
da empresa com os seus públicos. Sendo assim, fica claro que esse profissional tem seu campo de ação
na política de relacionamento da organização.
A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas,
abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Para
que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão a exigir profissionais de comunicação sis-
têmicos, abertos, treinados, com visões integradas e em permanente estado de alerta para as ameaças e
oportunidades ditadas pelo meio ambiente.
Percebe-se com isso, a multivariedade das funções dos Relações Públicas: estratégica, política, insti-
tucional, mercadológica, social, comunitária, cultural, etc.; atuando sempre para cumprir os objetivos da
organização e definir suas políticas gerais de relacionamento.
124
Em vista do que foi dito sobre o profissional de Relações Públicas, destaca-se como principal objetivo
liderar o processo de comunicação total da empresa, tanto no nível do entendimento, como no nível de
persuasão nos negócios.
Pronúncia correta das palavras
Proferir as palavras corretamente. Isso envolve:
- Usar os sons corretos para vocalizar as palavras;
- Enfatizar a sílaba certa;
- Dar a devida atenção aos sinais diacríticos

Por que é importante?
A pronúncia correta confere dignidade à mensagem que pregamos. Permite que os ouvintes se concen-
trem no teor da mensagem sem ser distraídos por erros de pronúncia.
Fatores a considerar. Não há um conjunto de regras de pronúncia que se aplique a todos os idiomas.
Muitos idiomas utilizam um alfabeto. Além do alfabeto latino, há também os alfabetos árabe, cirílico, gre-
go e hebraico. No idioma chinês, a escrita não é feita por meio de um alfabeto, mas por meio de caracte-
res que podem ser compostos de vários elementos.
Esses caracteres geralmente representam uma palavra ou parte de uma palavra. Embora os idiomas ja-
ponês e coreano usem caracteres chineses, estes podem ser pronunciados de maneiras bem diferentes
e nem sempre ter o mesmo significado.
Nos idiomas alfabéticos, a pronúncia adequada exige que se use o som correto para cada letra ou com-
binação de letras. Quando o idioma segue regras coerentes, como é o caso do espanhol, do grego e do
zulu, a tarefa não é tão difícil. Contudo, as palavras estrangeiras incorporadas ao idioma às vezes man-
têm uma pronúncia parecida à original. Assim, determinadas letras, ou combinações de letras, podem ser
pronunciadas de diversas maneiras ou, às vezes, simplesmente não ser pronunciadas. Você talvez pre-
cise memorizar as exceções e então usá-las regularmente ao conversar. Em chinês, a pronúncia correta
exige a memorização de milhares de caracteres. Em alguns idiomas, o significado de uma palavra muda
de acordo com a entonação. Se a pessoa não der a devida atenção a esse aspecto do idioma, poderá
transmitir ideias erradas.
Se as palavras de um idioma forem compostas de sílabas, é importante enfatizar a sílaba correta. Mui-
tos idiomas que usam esse tipo de estrutura têm regras bem definidas sobre a posição da sílaba tôni-
ca (aquela que soa mais forte). As palavras que fogem a essas regras geralmente recebem um acento
gráfico, o que torna relativamente fácil pronunciá-las de maneira correta. Contudo, se houver muitas
exceções às regras, o problema fica mais complicado. Nesse caso, exige bastante memorização para se
pronunciar corretamente as palavras.
Em alguns idiomas, é fundamental prestar bastante atenção aos sinais diacríticos que aparecem acima e
abaixo de determinadas letras, como: è, é, ô, ñ, ō, ŭ, ü, č, ç.
Na questão da pronúncia, é preciso evitar algumas armadilhas. A precisão exagerada pode dar a impres-
são de afetação e até de esnobismo. O mesmo acontece com as pronúncias em desuso. Tais coisas ape-
nas chamam atenção para o orador. Por outro lado, é bom evitar o outro extremo e relaxar tanto no uso
da linguagem quanto na pronúncia das palavras. Algumas dessas questões já foram discutidas no estudo
“Articulação clara”.
125
Em alguns idiomas, a pronúncia aceitável pode diferir de um país para outro — até mesmo de uma região
para outra no mesmo país. Um estrangeiro talvez fale o idioma local com sotaque. Os dicionários às
vezes admitem mais de uma pronúncia para determinada palavra. Especialmente se a pessoa não teve
muito acesso à instrução escolar ou se a sua língua materna for outra, ela se beneficiará muito por ouvir
com atenção os que falam bem o idioma local e imitar sua pronúncia. Como Testemunhas de Jeová que-
remos falar de uma maneira que dignifique a mensagem que pregamos e que seja prontamente entendi-
da pelas pessoas da localidade.
No dia-a-dia, é melhor usar palavras com as quais se está bem familiarizado. Normalmente, a pronúncia
não constitui problema numa conversa, mas ao ler em voz alta você poderá se deparar com palavras que
não usa no cotidiano.
Maneiras de aprimorar
Muitas pessoas que têm problemas de pronúncia não se dão conta disso.
Em primeiro lugar, quando for designado a ler em público, consulte num dicionário as palavras que não
conhece. Se não tiver prática em usar o dicionário, procure em suas páginas iniciais, ou finais, a explica-
ção sobre as abreviaturas, as siglas e os símbolos fonéticos usados ou, se necessário, peça que alguém
o ajude a entendê-los. Em alguns casos, uma palavra pode ter pronúncias diferentes, dependendo do
contexto. Alguns dicionários indicam a pronúncia de letras que têm sons variáveis bem como a sílaba
tônica. Antes de fechar o dicionário, repita a palavra várias vezes em voz alta.
Uma segunda maneira de melhorar a pronúncia é ler para alguém que pronuncia bem as palavras e pe-
dir-lhe que corrija seus erros.
Um terceiro modo de aprimorar a pronúncia é prestar atenção aos bons oradores.

Pronúncia de números telefônicos
O número de telefone deve ser pronunciado algarismo por algarismo.
Deve-se dar uma pausa maior após o prefixo.
Lê-se em caso de uma sequencia de números de três em três algarismos, com exceção de uma sequen-
cia de quatro números juntos, onde damos uma pausa a cada dois algarismos.
O número “6” deve ser pronunciado como “meia” e o número “11”, que é outra exceção, deve ser pronun-
ciado como “onze”.
Veja abaixo os exemplos
011.264.1003 – zero, onze – dois, meia, quatro – um, zero – zero, três
021.271.3343 – zero, dois, um – dois, sete, um – três, três – quatro, três
031.386.1198 – zero, três, um – três, oito, meia – onze – nove, oito

Exceções
110 -cento e dez
111 – cento e onze
211 – duzentos e onze
118 – cento e dezoito
511 – quinhentos e onze
126
0001 – mil ao contrario
Atendimento telefônico
Na comunicação telefônica, é fundamental que o interlocutor se sinta acolhido e respeitado, sobretudo

porque se trata da utilização de um canal de comunicação a distância. É preciso, portanto, que o pro-
cesso de comunicação ocorra da melhor maneira possível para ambas as partes (emissor e receptor) e
que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom
atendimento ao telefone.
Alguns autores estabelecem as seguintes recomendações para o atendimento telefônico:
• não deixar o cliente esperando por um tempo muito longo. É melhor explicar o motivo de não poder
atendê-lo e retornar a ligação em seguida;
• o cliente não deve ser interrompido, e o funcionário tem de se empenhar em explicar corretamente pro-
dutos e serviços;
• atender às necessidades do cliente; se ele desejar algo que o atendente não possa fornecer, é impor-
tante oferecer alternativas;
• agir com cortesia. Cumprimentar com um “bom-dia” ou “boa-tarde”, dizer o nome e o nome da empresa
ou instituição são atitudes que tornam a conversa mais pessoal. Perguntar o nome do cliente e tratá-lo
pelo nome transmitem a ideia de que ele é importante para a empresa ou instituição. O atendente deve
também esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que ele não interrompa o usuário
ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questão, terá tempo de retomar a conversa.
No atendimento telefônico, a linguagem é o fator principal para garantir a qualidade da comunicação.

Portanto, é preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor e responda a suas demandas de maneira
cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da língua portuguesa e a qualidade da dicção também
são fatores importantes para assegurar uma boa comunicação telefônica. É fundamental que o atendente
transmita a seu interlocutor segurança, compromisso e credibilidade.
Além das recomendações anteriores, são citados, a seguir, procedimentos para a excelência no atendi-
mento telefônico:
• Identificar e utilizar o nome do interlocutor: ninguém gosta de falar com um interlocutor desconhecido,
por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atender ao telefone. Por outro lado, deve
perguntar com quem está falando e passar a tratar o interlocutor pelo nome. Esse toque pessoal faz com
que o interlocutor se sinta importante;
• assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto
como seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rápida. Por exemplo:
não deve dizer “não sei”, mas “vou imediatamente saber” ou “daremos uma resposta logo que seja pos-
sível”.Se não for mesmo possível dar uma resposta ao assunto, o atendente deverá apresentar formas
alternativas para o fazer, como: fornecer o número do telefone direto de alguém capaz de resolver o
problema rapidamente, indicar o e-mail ou numero da pessoa responsável procurado. A pessoa que ligou
deve ter a garantia de que alguém confirmará a recepção do pedido ou chamada;
• Não negar informações: nenhuma informação deve ser negada, mas há que se identificar o interlocutor
antes de a fornecer, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situação, é adequada a seguinte
frase: vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato com o senhor
127
• Não apressar a chamada: é importante dar tempo ao tempo, ouvir calmamente o que o cliente/usuário
tem a dizer e mostrar que o diálogo está sendo acompanhado com atenção, dando feedback, mas não
interrompendo o raciocínio do interlocutor;
• Sorrir: um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra que o atendente é uma pessoa amável, solícita
e interessada;
• Ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrófica: as más palavras difundem-se mais
rapidamente do que as boas;
• Manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicação, não se estabele o contato visual, é
necessário que o atendente, se tiver mesmo que desviar a atenção do telefone durante alguns segundos,
peça licença para interromper o diálogo e, depois, peça desculpa pela demora. Essa atitude é importante
porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem está do outro lado da linha;
• Ter as informações à mão: um atendente deve conservar a informação importante perto de si e ter sem-
pre à mão as informações mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de resposta e
demonstra o profissionalismo do atendente;
• Estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir quando
é que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando é que a empresa ou instituição vai retornar a
chamada.
Todas estas recomendações envolvem as seguintes atitudes no atendimento telefônico:
• Receptividade - demonstrar paciência e disposição para servir, como, por exemplo, responder às dúvi-
das mais comuns dos usuários como se as estivesse respondendo pela primeira vez. Da mesma forma é
necessário evitar que interlocutor espere por respostas;
• Atenção – ouvir o interlocutor, evitando interrupções, dizer palavras como “compreendo”, “entendo” e,
se necessário, anotar a mensagem do interlocutor);
• Empatia - para personalizar o atendimento, pode-se pronunciar o nome do usuário algumas vezes, mas,
nunca, expressões como “meu bem”, “meu querido, entre outras);
• Concentração – sobretudo no que diz o interlocutor (evitar distrair-se com outras pessoas, colegas ou
situações, desviando-se do tema da conversa, bem como evitar comer ou beber enquanto se fala);
• Comportamento ético na conversação – o que envolve também evitar promessas que não poderão ser
cumpridas.
Atendimento e tratamento
O atendimento está diretamente relacionado aos negócios de uma organização, suas finalidades, pro-
dutos e serviços, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma
relação entre o atendente, a organização e o cliente.
A qualidade do atendimento, de modo geral, é determinada por indicadores percebidos pelo próprio usuá-
rio relativamente a:
• competência – recursos humanos capacitados e recursos tecnológicos adequados;
• confiabilidade – cumprimento de prazos e horários estabelecidos previamente;
• credibilidade – honestidade no serviço proposto;
128
• segurança – sigilo das informações pessoais;
• facilidade de acesso – tanto aos serviços como ao pessoal de contato;
• comunicação – clareza nas instruções de utilização dos serviços.

Fatores críticos de sucesso ao telefone:
A voz / respiração / ritmo do discurso
A escolha das palavras
A educação
Ao telefone, a sua voz é você. A pessoa que está do outro lado da linha não pode ver as suas expres-
sões faciais e gestos, mas você transmite através da voz o sentimento que está alimentando ao conver-
sar com ela. As emoções positivas ou negativas, podem ser reveladas, tais como:
• Interesse ou desinteresse,
• Confiança ou desconfiança,
• Alerta ou cansaço,
• Calma ou agressividade,
• Alegria ou tristeza,
• Descontração ou embaraço,
• Entusiasmo ou desânimo.
O ritmo habitual da comunicação oral é de 180 palavras por minuto; ao telefone deve-se reduzir para 120
palavras por minuto aproximadamente, tornando o discurso mais claro.
A fala muito rápida dificulta a compreensão da mensagem e pode não ser perceptível; a fala muito lenta
pode o outro a julgar que não existe entusiasmo da sua parte.
O tratamento é a maneira como o funcionário se dirige ao cliente e interage com ele, orientando-o, con-
quistando sua simpatia. Está relacionada a:
• Presteza – demonstração do desejo de servir, valorizando prontamente a solicitação do usuário;
• Cortesia – manifestação de respeito ao usuário e de cordialidade;
• Flexibilidade – capacidade de lidar com situações não-previstas.
A comunicação entre as pessoas é algo multíplice, haja vista, que transmitir uma mensagem para outra
pessoa e fazê-la compreender a essência da mesma é uma tarefa que envolve inúmeras variáveis que
transformam a comunicação humana em um desafio constante para todos nós.
E essa complexidade aumenta quando não há uma comunicação visual, como na comunicação por tele-
fone, onde a voz é o único instrumento capaz de transmitir a mensagem de um emissor para um receptor.
Sendo assim, inúmeras empresas cometem erros primários no atendimento telefônico, por se tratar de
algo de difícil consecução.
Abaixo 16 dicas para aprimorar o atendimento telefônico, de modo a atingirmos a excelência, confira:
1 - Profissionalismo: utilize-se sempre de uma linguagem formal, privilegiando uma comunicação que
transmita respeito e seriedade. Evite brincadeiras, gírias, intimidades, etc, pois assim fazendo, você esta-
129
rá gerando uma imagem positiva de si mesmo por conta do profissionalismo demonstrado.
2 - Tenha cuidado com os ruídos: algo que é extremamente prejudicial ao cliente são as interferências,
ou seja, tudo aquilo que atrapalha a comunicação entre as partes (chieira, sons de aparelhos eletrônicos
ligados, etc.). Sendo assim, é necessário manter a linha “limpa” para que a comunicação seja eficiente,
evitando desvios.
3 - Fale no tom certo: deve-se usar um tom de voz que seja minimamente compreensível, evitando
desconforto para o cliente que por várias vezes é obrigado a “implorar” para que o atendente fale mais
alto.
4 - Fale no ritmo certo: não seja ansioso para que você não cometa o erro de falar muito rapidamente, ou
seja, procure encontrar o meio termo (nem lento e nem rápido), de forma que o cliente entenda perfeita-
mente a mensagem, que deve ser transmitida com clareza e objetividade.
5 - Tenha boa dicção: use as palavras com coerência e coesão para que a mensagem tenha organização,
evitando possíveis erros de interpretação por parte do cliente.
6 - Tenha equilíbrio: se você estiver atendendo um cliente sem educação, use a inteligência, ou seja, seja
paciente, ouça-o atentamente, jamais seja hostil com o mesmo e tente acalmá-lo, pois assim, você estará
mantendo sua imagem intacta, haja vista, que esses “dinossauros” não precisam ser atacados, pois, eles
se matam sozinhos.
7 - Tenha carisma: seja uma pessoa empática e sorridente para que o cliente se sinta valorizado pela
empresa, gerando um clima confortável e harmônico. Para isso, use suas entonações com criatividade,
de modo a transmitir emoções inteligentes e contagiantes.
8 - Controle o tempo: se precisar de um tempo, peça o cliente para aguardar na linha, mas não demore
uma eternidade, pois, o cliente pode se sentir desprestigiado e desligar o telefone.
9 - Atenda o telefone o mais rápido possível: o ideal é atender o telefone no máximo até o terceiro toque,
pois, é um ato que demonstra afabilidade e empenho em tentar entregar para o cliente a máxima eficiên-
cia.
10 - Nunca cometa o erro de dizer “alô”: o ideal é dizer o nome da organização, o nome da própria pes-
soa seguido ainda, das tradicionais saudações (bom dia, boa tarde, etc.). Além disso, quando for encer-
rar a conversa lembre-se de ser amistoso, agradecendo e reafirmando o que foi acordado.
11 - Seja pró ativo: se um cliente procurar por alguém que não está presente na sua empresa no momen-
to da ligação, jamais peça a ele para ligar mais tarde, pois, essa é uma função do atendente, ou seja, a
de retornar a ligação quando essa pessoa estiver de volta à organização.
12 - Tenha sempre papel e caneta em mãos: a organização é um dos princípios para um bom atendi-
mento telefônico, haja vista, que é necessário anotar o nome da pessoa e os pontos principais que foram
abordados.
13 – Cumpra seus compromissos: um atendente que não tem responsabilidade de cumprir aquilo que foi
acordado demonstra desleixo e incompetência, comprometendo assim, a imagem da empresa. Sendo
assim, se tiver que dar um recado, ou, retornar uma ligação lembre-se de sua responsabilidade, evitando
esquecimentos.
14 – Tenha uma postura afetuosa e prestativa: ao atender o telefone, você deve demonstrar para o clien-
te uma postura de quem realmente busca ajudá-lo, ou seja, que se importa com os problemas do mesmo.
130
Atitudes negativas como um tom de voz desinteressado, melancólico e enfadado contribuem para a des-
motivação do cliente, sendo assim, é necessário demonstrar interesse e iniciativa para que a outra parte
se sinta acolhida.
15 – Não seja impaciente: busque ouvir o cliente atentamente, sem interrompê-lo, pois, essa atitude con-
tribui positivamente para a identificação dos problemas existentes e consequentemente para as possíveis
soluções que os mesmos exigem.
16 – Mantenha sua linha desocupada: você já tentou ligar para alguma empresa e teve que esperar um
longo período de tempo para que a linha fosse desocupada? Pois é, é algo extremamente inconveniente
e constrangedor. Por esse motivo, busque não delongar as conversas e evite conversas pessoais, ob-
jetivando manter, na medida do possível, sua linha sempre disponível para que o cliente não tenha que
esperar muito tempo para ser atendido.
Buscar a excelência constantemente na comunicação humana é um ato fundamental para todos nós,
haja vista, que estamos nos comunicando o tempo todo com outras pessoas. Infelizmente algumas pes-
soas não levam esse importante ato a sério, comprometendo assim, a capacidade humana de transmitir
uma simples mensagem para outra pessoa. Sendo assim, devemos ficar atentos para não repetirmos
esses erros e consequentemente aumentarmos nossa capacidade de comunicação com nosso seme-
lhante.
Resoluções de situações conflitantes ou problemas quanto ao atendimento de ligações ou transfe-
rências
O agente de comunicação é o cartão de visita da empresa.. Por isso é muito importante prestar atenção
a todos os detalhes do seu trabalho. Geralmente você é a primeira pessoa a manter contato com o pú-
blico. Sua maneira de falar e agir vai contribuir muito para a imagem que irão formar sobre sua empresa.
Não esqueça: a primeira impressão é a que fica.
Alguns detalhes que podem passar despercebidos na rotina do seu trabalho:
- Voz: deve ser clara, num tom agradável e o mais natural possível. Assim você fala só uma vez e evita
perda de tempo.
- Calma: Ás vezes pode não ser fácil mas é muito importante que você mantenha a calma e a paciência
. A pessoa que esta chamando merece ser atendida com toda a delicadeza. Não deve ser apressada ou
interrompida. Mesmo que ela seja um pouco grosseira, você não deve responder no mesmo tom. Pelo
contrário, procure acalmá-la.
- Interesse e iniciativa: Cada pessoa que chama merece atenção especial. E você, como toda boa telefo-
nista, deve ser sempre simpática e demonstrar interesse em ajudar.
- Sigilo: Na sua profissão, às vezes é preciso saber de detalhes importantes sobre o assunto que será
tratado. Esses detalhes são confidenciais e pertencem somente às pessoas envolvidas. Você deve ser
discreta e manter tudo em segredo. A quebra de sigilo nas ligações telefônicas é considerada uma falta
grave, sujeita às penalidades legais.
O que dizer e como dizer
Aqui seguem algumas sugestões de como atender as chamadas externas:
- Ao atender uma chamada externa, você deve dizer o nome da sua empresa seguido de bom dia, boa
tarde ou boa noite.
131
- Essa chamada externa vai solicitar um ramal ou pessoa. Você deve repetir esse número ou nome, para
ter certeza de que entendeu corretamente. Em seguida diga: “ Um momento, por favor,” e transfira a liga-
ção.
Ao transferir as ligações, forneça as informações que já possui; faça uso do seu vocabulário profissional;
fale somente o necessário e evite assuntos pessoais.
Nunca faça a transferência ligeiramente, sem informar ao seu interlocutor o que vai fazer, para quem vai
transferir a ligação, mantenha-o ciente dos passos desse atendimento.
Não se deve transferir uma ligação apenas para se livrar dela. Deve oferecer-se para auxiliar o interlo-
cutor, colocar-se à disposição dele, e se acontecer de não ser possível, transfira-o para quem realmen-
te possa atendê-lo e resolver sua solicitação. Transferir o cliente de um setor para outro, quando essa
ligação já tiver sido transferida várias vezes não favorece a imagem da empresa. Nesse caso, anote a
situação e diga que irá retornar com as informações solicitadas.
- Se o ramal estiver ocupado quando você fizer a transferência, diga à pessoa que chamou: “O ramal
está ocupado. Posso anotar o recado e retornar a ligação.” É importante que você não deixe uma linha
ocupada com uma pessoa que está apenas esperando a liberação de um ramal. Isso pode congestionar
as linhas do equipamento, gerando perda de ligações. Mas caso essa pessoa insista em falar com o ra-
mal ocupado, você deve interromper a outra ligação e dizer: “Desculpe-me interromper sua ligação, mas
há uma chamada urgente do (a) Sr.(a) Fulano(a) para este ramal. O (a) senhor (a) pode atender?” Se a
pessoa puder atender , complete a ligação, se não, diga que a outra ligação ainda está em andamento e
reafirme sua possibilidade em auxiliar.
Lembre-se:
Você deve ser natural, mas não deve esquecer de certas formalidades como, por exemplo, dizer sempre
“por favor” , “Queira desculpar”, “Senhor”, “Senhora”. Isso facilita a comunicação e induz a outra pessoa
a ter com você o mesmo tipo de tratamento.
A conversa: existem expressões que nunca devem ser usadas, tais como gírias, meias palavras, e pala-
vras com conotação de intimidade. A conversa deve ser sempre mantida em nível profissional.
Equipamento básico
Além da sala, existem outras coisas necessárias para assegurar o bom andamento do seu trabalho:
- Listas telefônicas atualizadas.
- Relação dos ramais por nomes de funcionários (em ordem alfabética).
- Relação dos números de telefones mais chamados.
- Tabela de tarifas telefônicas.
- Lápis e caneta
- Bloco para anotações
- Livro de registro de defeitos.
O que você precisa saber:
O seu equipamento telefônico não é apenas parte do seu material de trabalho. É o que há de mais impor-
tante. Por isso você deve saber como ele funciona. Tecnicamente, o equipamento que você usa é chama-
132
do de CPCT - Central Privada de Comunicação Telefônica, que permite você fazer ligações internas (de
ramal para ramal) e externas. Atualmente existem dois tipos: PABX e KS.
- PABX (Private Automatic Branch Exchange): neste sistema, todas as ligaçõesinternas e a maioria das
ligações para fora da empresa são feitas pelos usuários de ramais. Todas as ligações que entram, pas-
sam pela telefonista.
- KS (Key System): todas as ligações, sejam elas de entrada, de saída ou internas, são feitas sem passar
pela telefonista
Informações básicas adicionais
- Ramal: são os terminais de onde saem e entram as ligações telefônicas. Eles se dividem em:
* Ramais privilegiados: são os ramais de onde se podem fazer ligações para fora sem passar pela telefo-
nista
* Ramais semi-privilegiados: nestes ramais é necessário o auxilio da telefonista para ligar para fora.
* Ramais restritos: só fazem ligações internas.
-Linha - Tronco: linha telefônica que ligaa CPCT à central Telefônica Pública.
- Número-Chave ou Piloto: Número que acessa automaticamente as linhas que estão em busca automáti-
ca, devendo ser o único número divulgado ao público.
- Enlace: Meio pelo qual se efetuam as ligações entre ramais e linhas-tronco.
- Bloqueador de Interurbanos: Aparelho que impede a realização de ligações interurbanas.
- DDG: (Discagem Direta Gratuita), serviço interurbano franqueado, cuja cobrança das ligações é feita no
telefone chamado.
- DDR : (Discagem direta a Ramal) , as chamadas externas vão direto para o ramal desejado, sem pas-
sar pela telefonista . Isto só é possível em algumas CPCTs do tipo PABX.
- Pulso : Critério de medição de uma chamada por tempo, distância e horário.
- Consultores: empregados da Telems que dão orientação às empresas quanto ao melhor funcionamento
dos sistemas de telecomunicações.
- Mantenedora: empresa habilitada para prestar serviço e dar assistência às CPCTs.
- Serviço Noturno: direciona as chamadas recebidas nos horários fora do expediente para determinados
ramais. Só é possível em CPCTs do tipo PBX e PABX.
Em casos onde você se depara com uma situação que represente conflito ou problema, é necessário
adequar a sua reação à cada circunstância. Abaixo alguns exemplos.
1ª - Um cliente chega nervoso – o que fazer?
Não interrompa a fala do Cliente. Deixe-o liberar a raiva.
Acima de tudo, mantenha-se calmo.
Por nenhuma hipótese, sintonize com o Cliente, em um estado de nervosismo.
Jamais diga ao Cliente: “Calma, o (a) senhor (a) está muito nervoso (a), tente acalmar-se”.
133
Use frases adequadas ao momento. Frases que ajudam acalmar o Cliente, deixando claro que você está
ali para ajudá-lo
2ª – Diante de um Cliente mal-educado – o que fazer?
O tratamento deverá ser sempre positivo, independentemente das circunstâncias.
Não fique envolvido emocionalmente. Aprenda a entender que você não é o alvo.
Reaja com mais cortesia, com suavidade, cuidando para não parecer ironia. Quando você toma a inicia-
tiva e age positivamente, coloca uma pressão psicológica no Cliente, para que ele reaja de modo positi-
vo.
3ª – Diante de erros ou problemas causados pela empresa
ADMITA o erro, sem evasivas, o mais rápido possível.
Diga que LAMENTA muito e que fará tudo que estiver ao seu alcance para que o problema seja resolvi-
do.
CORRIJA o erro imediatamente, ou diga quando vai corrigir.
Diga QUEM e COMO vai corrigir o problema.
EXPLIQUE o que ocorreu, evitando justificar.
Entretanto, se tiver uma boa justificativa, JUSTIFIQUE, mas com muita prudência. O Cliente não se inte-
ressa por “justificativas”. Este é um problema da empresa.
4ª – O Cliente não está entendendo – o que fazer?
Concentre-se para entender o que realmente o Cliente quer ou, exatamente, o que ele não está enten-
dendo e o porquê.
Caso necessário, explique novamente, de outro jeito, até que o Cliente entenda.
Alguma dificuldade maior? Peça Ajuda! Chame o gerente, o chefe, o encarregado, mas evite, na medida
do possível, que o Cliente saia sem entender ou concordar com a resolução.
5ª – Discussão com o Cliente
Em uma discussão com o Cliente, com ou sem razão, você sempre perde!
Uma maneira eficaz de não cair na tentação de “brigar” ou “discutir” com um cliente é estar consciente –
sempre alerta -, de forma que se evite SINTONIZAR na mesma frequência emocional do Cliente, quando
esta for negativa. Exemplos:
O Cliente está... Reaja de forma oposta
Falando alto, gritando. Fale baixo, pausadamente.
Irritado Mantenha a calma.
Desafiando Não aceite. Ignore o desafio.
Diga-lhe que é possível resolver o problema

Ameaçando sem a necessidade de uma ação extre-
ma.
134
Diga-lhe que o compreende, que gostaria
Ofendendo que ele lhe desse uma oportunidade para
ajudá-lo.
6ª – Equilíbrio Emocional
Em uma época em que manter um excelente relacionamento com o Cliente é um pré-requisito de suces-
so, ter um alto coeficiente de IE (Inteligência Emocional) é muito importante para todos os profissionais,
particularmente os que trabalham diretamente no atendimento a Clientes.
Você exercerá melhor sua Inteligência Emocional à medida que:
For paciente e compreensivo com o Cliente.
Tiver uma crescente capacidade de separar as questões pessoais dos problemas da empresa.
Entender que o foco de “fúria” do Cliente não é você, mas, sim, a empresa. Que você só está ali como
uma espécie de “para-raios”.
Não fizer pré julgamentos dos clientes.
Entender que cada cliente é diferente do outro.
Entender que para você o problema apresentado pelo cliente é um entre dezenas de outros; para o clien-
te não, o problema é único, é o problema dele.
Entender que seu trabalho é este: atender o melhor possível.
Entender que você e a empresa dependem do cliente, não ele de vocês.
Entender que da qualidade de sua REAÇÃO vai depender o futuro da relação do cliente com a empre-
sa.
POSTURA DE ATENDIMENTO - (Conduta/Bom senso/Cordialidade)
A FUGA DOS CLIENTES
As pesquisas revelam que 68% dos clientes das empresas fogem delas por problemas relacionados à
postura de atendimento.
Numa escala decrescente de importância, podemos observar os seguintes percentuais:
68% dos clientes fogem das empresas por problemas de postura no atendimento;
14% fogem por não terem suas reclamações atendidas;
9% fogem pelo preço;
9% fogem por competição, mudança de endereço, morte.
A origem dos problemas está nos sistemas implantados nas organizações, muitas vezes obsoletos. Estes
sistemas não definem uma política clara de serviços, não definem o que é o próprio serviço e qual é o
seu produto. Sem isso, existe muita dificuldade em satisfazer plenamente o cliente.
Estas empresas que perdem 68% dos seus clientes, não contratam profissionais com características bá-
sicas para atender o público, não treinam estes profissionais na postura adequada, não criam um padrão
de atendimento e este passa a ser realizado de acordo com as características individuais e o bom senso
de cada um.
135
A falta de noção clara da causa primária da perda de clientes faz com que as empresas demitam os fun-
cionários “porque eles não sabem nem atender o cliente”. Parece até que o atendimento é a tarefa mais
simples da empresa e que menos merece preocupação. Ao contrário, é a mais complexa e recheada de
nuances que perpassam pela condição individual e por condições sistêmicas.
Estas condições sistêmicas estão relacionadas a:
1. Falta de uma política clara de serviços;
2. Indefinição do conceito de serviços;
3. Falta de um perfil adequado para o profissional de atendimento;
4. Falta de um padrão de atendimento;
5. Inexistência do follow up;
6. Falta de treinamento e qualificação de pessoal.
Nas condições individuais, podemos encontrar a contratação de pessoas com características opostas ao
necessário para atender ao público, como: timidez, avareza, rebeldia...
SERVIÇO E POSTURA DE ATENDIMENTO
Observando estas duas condições principais que causam a vinculação ou o afastamento do cliente da
empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa de serviços em dois itens: os serviços e a postu-
ra de atendimento.
O SERVIÇO assume uma dimensão macro nas organizações e, como tal, está diretamente relacionado
ao próprio negócio.
Nesta visão mais global, estão incluídas as políticas de serviços, a sua própria definição e filosofia. Aqui,
também são tratados os aspectos gerais da organização que dão peso ao negócio, como: o ambiente
físico, as cores (pintura), os jardins. Este item, portanto, depende mais diretamente da empresa e está
mais relacionado com as condições sistêmicas.
Já a POSTURA DE ATENDIMENTO, que é o tratamento dispensado às pessoas, está mais relacionado

com o funcionário em si, com as suas atitudes e o seu modo de agir com os clientes. Portanto, está liga-
do às condições individuais.
É necessário unir estes dois pontos e estabelecer nas políticas das empresas, o treinamento, a definição
de um padrão de atendimento e de um perfil básico para o profissional de atendimento, como forma de
avançar no próprio negócio. Dessa maneira, estes dois itens se tornam complementares e inter-relacio-
nados, com dependência recíproca para terem peso.
Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessário falar do Verdadeiro profissional
do atendimento.
Os três passos do verdadeiro profissional de atendimento:
01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que é o de compreender e atender as necessidades dos clien-
tes, fazer com que ele seja bem recebido, ajudá-lo a se sentir importante e proporcioná-lo um ambiente
agradável. Este profissional é voltado completamente para a interação com o cliente, estando sempre
com as suas antenas ligadas neste, para perceber constantemente as suas necessidades. Para este pro-
fissional, não basta apenas conhecer o produto ou serviço, mas o mais importante é demonstrar interes-
se em relação às necessidades dos clientes e atendê-las.
136
02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as necessidades dos clientes, aguçando a capacidade de
perceber o cliente. Para entender o lado humano, é necessário que este profissional tenha uma formação
voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz,
pois para este profissional, a felicidade de uma pessoa começa no mesmo instante em que ela cessa a
busca de sua própria felicidade para buscar a felicidade do outro.
03. Entender a necessidade de manter um ESTADO DE ESPÍRITO POSITIVO, cultivando pensamentos

e sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no momento do atendimento. Ele sabe que é funda-
mental separar os problemas particulares do dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de es-
pírito antes da chegada do cliente. O primeiro passo de cada dia, é iniciar o trabalho com a consciência
de que o seu principal papel é o de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. A postura é de
realizar serviços para o cliente.
Os requisitos para contratação deste profissional
Para trabalhar com atendimento ao público, alguns requisitos são essenciais ao atendente. São eles:
Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz.
Gostar de lidar com gente.
Ser extrovertido.
Ter humildade.
Cultivar um estado de espírito positivo.
Satisfazer as necessidades do cliente.
Cuidar da aparência.
Com estes requisitos, o sinal fica verde para o atendimento.
A POSTURA pode ser entendida como a junção de todos os aspectos relacionados com a nossa expres-
são corporal na sua totalidade e nossa condição emocional.
Podemos destacar 03 pontos necessários para falarmos de POSTURA. São eles:
01. Ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se caracteriza por um posicionamento de humildade, mos-
trando-se sempre disponível para atender e interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA DE
ABERTURA do atendente suscita alguns sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo:
a) postura do atendente de manter os ombros abertos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimento
de receptividade e acolhimento;
b) deixar a cabeça meio curva e o corpo ligeiramente inclinado transmite ao cliente a humildade do aten-
dente;
c) o olhar nos olhos e o aperto de mão firme traduzem respeito e segurança;
d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de afetividade e calorosidade.
02. Ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSÃO CORPORAL: que se caracteriza pela existência de uma
unidade entre o que dizemos e o que expressamos no nosso corpo.
Quando fazemos isso, nos sentimos mais harmônicos e confortáveis. Não precisamos fingir, mentir ou
encobrir os nossos sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais livres do stress,
das doenças, dos medos.
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03. As EXPRESSÕES FACIAIS: das quais podemos extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos esta-
dos emocionais que elas traduzem e a identificação destes estados pelas pessoas; e a sua função social
que diz em que condições ocorreu a expressão, seus efeitos sobre o observador e quem a expressa.
Podemos concluir, entendendo que, qualquer comportamento inclui posturas e é sempre fruto da intera-
ção complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.
O olhar
Os olhos transmitem o que está na nossa alma. Através do olhar, podemos passar para as pessoas os
nossos sentimentos mais profundos, pois ele reflete o nosso estado de espírito.
Ao analisar a expressão do olhar, não vamos nos prender somente a ele, mas a fisionomia como um todo
para entendermos o real sentido dos olhos.
Um olhar brilhante transmite ao cliente a sensação de acolhimento, de interesse no atendimento das

suas necessidades, de vontade de ajudar. Ao contrário, um olhar apático, traduz fraqueza e desinteresse,
dando ao cliente, a impressão de desgosto e dissabor pelo atendimento.
Mas, você deve estar se perguntando: O que causa este brilho nos nossos olhos ? A resposta é sim-
ples:
Gostar do que faz, gostar de prestar serviços ao outro, gostar de ajudar o próximo.
Para atender ao público, é preciso que haja interesse e gosto, pois só assim conseguimos repassar uma
sensação agradável para o cliente. Gostar de atender o público significa gostar de atender as necessida-
des dos clientes, querer ver o cliente feliz e satisfeito.
Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode transmitir:
01. Interesse quando:
Brilha;
Tem atenção;
Vem acompanhado de aceno de cabeça.
02. Desinteresse quando:
É apático;
É imóvel, rígido;
Não tem expressão.
O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o gelo. O olhar nos olhos dá credibilidade e não há como
dissimular com o olhar.
A aproximação - raio de ação.
A APROXIMAÇÃO do cliente está relacionada ao conceito de RAIO DE AÇÃO, que significa interagir com
o público, independente deste ser cliente ou não.
Esta interação ocorre dentro de um espaço físico de 3 metros de distância do público e de um tempo
imediato, ou seja, prontamente.
Além do mais, deve ocorrer independentemente do funcionário estar ou não na sua área de trabalho.
Estes requisitos para a interação, a tornam mais eficaz.
138
Esta interação pode se caracterizar por um cumprimento verbal, uma saudação, um aceno de cabeça ou
apenas por um aceno de mão. O objetivo com isso, é fazer o cliente sentir-se acolhido e certo de estar
recebendo toda a atenção necessária para satisfazer os seus anseios.
Alguns exemplos são:
1. No hotel, a arrumadeira está no corredor com o carrinho de limpeza e o hóspede sai do seu aparta-
mento. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso: “bom dia!”.
2. O caixa de uma loja que cumprimenta o cliente no momento do pagamento;
3. O frentista do posto de gasolina que se aproxima ao ver o carro entrando no posto e faz uma suda-
ção...
A INVASÃO
Mas, interagir no RAIO DE AÇÃO não tem nada a ver com INVASÃO DE TERRITÓRIO.
Vamos entender melhor isso.
Todo ser humano sente necessidade de definir um TERRITÓRIO, que é um certo espaço entre si e os
estranhos. Este território não se configura apenas em um espaço físico demarcado, mas principalmente
num espaço pessoal e social, o que podemos traduzir como a necessidade de privacidade, de respeito,
de manter uma distância ideal entre si e os outros de acordo com cada situação.
Quando estes territórios são invadidos, ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente traz conse-
quências negativas. Podemos exemplificar estas invasões com algumas situações corriqueiras: uma
piada muito picante contada na presença de pessoas estranhas a um grupo social; ficar muito próximo do
outro, quase se encostando nele; dar um tapinha nas costas...
Nas situações de atendimento, são bastante comuns as invasões de território pelos atendentes. Estas,
na sua maioria, causam mal-estar aos clientes, pois são traduzidas por eles como atitudes grosseiras e
poucos sensíveis. Alguns são os exemplos destas atitudes e situações mais comuns:
Insistência para o cliente levar um item ou adquirir um bem;
Seguir o cliente por toda a loja;
O motorista de taxi que não pára de falar com o cliente passageiro;
O garçom que fica de pé ao lado da mesa sugerindo pratos sem ser solicitado;
O funcionário que cumprimenta o cliente com dois beijinhos e tapinhas nas costas;
O funcionário que transfere a ligação ou desliga o telefone sem avisar.
Estas situações não cabem na postura do verdadeiro profissional do atendimento.

O sorriso
O SORRISO abre portas e é considerado uma linguagem universal.
Imagine que você tem um exame de saúde muito importante para receber e está apreensivo com o resul-
tado. Você chega à clínica e é recebido por uma recepcionista que apresenta um sorriso caloroso. Com
certeza você se sentirá mais seguro e mais confiante, diminuindo um pouco a tensão inicial. Neste caso,
o sorriso foi interpretado como um ato de apaziguamento.
O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de espírito das pessoas e as pesquisas revelam que as
pessoas sorridentes são avaliadas mais favoravelmente do que as não sorridentes.
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O sorriso é um tipo de linguagem corporal, um tipo de comunicação não-verbal . Como tal, expressa as
emoções e geralmente informa mais do que a linguagem falada e a escrita. Dessa forma, podemos pas-
sar vários tipos de sentimentos e acarretar as mais diversas emoções no outro.
Ir ao encontro do cliente
Ir ao encontro do cliente é um forte sinal de compromisso no atendimento, por parte do atendente. Este
item traduz a importância dada ao cliente no momento de atendimento, na qual o atendente faz tudo o
que é possível para atender as suas necessidades, pois ele compreende que satisfazê-las é fundamen-
tal. Indo ao encontro do cliente, o atendente demonstra o seu interesse para com ele.
A primeira impressão
Você já deve ter ouvido milhares de vezes esta frase: A PRIMEIRA IMPRESSÃO É A QUE FICA.
Você concorda com ela?
No mínimo seremos obrigados a dizer que será difícil a empresa ter uma segunda chance para tentar
mudar a impressão inicial, se esta foi negativa, pois dificilmente o cliente irá voltar.
É muito mais difícil e também mais caro, trazer de volta o cliente perdido, aquele que foi mal atendido ou
que não teve os seus desejos satisfeitos.
Estes clientes perdem a confiança na empresa e normalmente os custos para resgatá-la, são altos. Al-
guns mecanismos que as empresas adotam são os contatos via telemarketing, mala-direta, visitas, mas
nem sempre são eficazes.
A maioria das empresas não têm noção da quantidade de clientes perdidos durante a sua existência, pois
elas não adotam mecanismos de identificação de reclamações e/ou insatisfações destes clientes. Assim,
elas deixam escapar as armas que teriam para reforçar os seus processos internos e o seu sistema de
trabalho.
Quando as organizações atentam para essa importância, elas passam a aplicar instrumentos de medi-
ção.
Mas, estes coletores de dados nem sempre traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas
vagas, subjetivas ou pedem a opinião aberta sobre o assunto.
Dessa forma, fica difícil mensurar e acaba-se por não colher as informações reais.
A saída seria criar medidores que traduzissem com fatos e dados, as verdadeiras opiniões do cliente
sobre o serviço e o produto adquiridos da empresa.
Apresentação pessoal
Que imagem você acha que transmitimos ao cliente quando o atendemos com as unhas sujas, os cabe-
los despenteados, as roupas mal cuidadas... ?
O atendente está na linha de frente e é responsável pelo contato, além de representar a empresa neste
momento. Para transmitir confiabilidade, segurança, bons serviços e cuidado, se faz necessário, também,
ter uma boa apresentação pessoal.
Alguns cuidados são essenciais para tornar este item mais completo. São eles:
01. Tomar um BANHO antes do trabalho diário: além da função higiênica, também é revigorante e espan-
ta a preguiça;
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02. Cuidar sempre da HIGIENE PESSOAL: unhas limpas, cabelos cortados e penteados, dentes cuida-
dos, hálito agradável, axilas asseadas, barba feita;
03. Roupas limpas e conservadas;
04. Sapatos limpos;
05. Usar o CRACHÁ DE IDENTIFICAÇÃO, em local visível pelo cliente.
Quando estes cuidados básicos não são tomados, o cliente se questiona : “ puxa, se ele não cuida nem
dele, da sua aparência pessoal, como é que vai cuidar de me prestar um bom serviço ? “
A apresentação pessoal, a aparência, é um aspecto importante para criar uma relação de proximidade e
confiança entre o cliente e o atendente.
Cumprimento caloroso
O que você sente quando alguém aperta a sua mão sem firmeza ?
Às vezes ouvimos as pessoas comentando que se conhece alguém, a sua integridade moral, pela quali-
dade do seu aperto de mão.
O aperto de mão “ frouxo “ transmite apatia, passividade, baixa energia, desinteresse, pouca interação,
falta de compromisso com o contato.
Ao contrário, o cumprimento muito forte, do tipo que machuca a mão, ao invés de trazer uma mensagem
positiva, causa um mal estar, traduzindo hiperatividade, agressividade, invasão e desrespeito. O ideal
é ter um cumprimento firme, que prenda toda a mão, mas que a deixe livre, sem sufocá-la. Este aperto
de mão demonstra interesse pelo outro, firmeza, bom nível de energia, atividade e compromisso com o
contato.
É importante lembrar que o cumprimento deve estar associado ao olhar nos olhos, a cabeça erguida, os
ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia entre fala e expressão corporal.
Não se esqueça: apesar de haver uma forma adequada de cumprimentar, esta jamais deverá ser me-
cânica e automática.
Tom de voz
A voz é carregada de magnetismo e como tal, traz uma onda de intensa vibração. O tom de voz e a ma-
neira como dizemos as palavras, são mais importantes do que as próprias palavras.
Podemos dizer ao cliente: “a sua televisão deveria sair hoje do conserto, mas por falta de uma peça, ela
só estará pronta na próxima semana “. De acordo com a maneira que dizemos e de acordo com o tom de
voz que usamos, vamos perceber reações diferentes do cliente.
Se dizemos isso com simpatia, naturalmente nos desculpando pela falha e assumindo uma postura de
humildade, falando com calma e num tom amistoso e agradável, percebemos que a reação do cliente
será de compreensão.
Por outro lado, se a mesma frase é dita de forma mecânica, estudada, artificial, ríspida, fria e com arro-
gância, poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procurando o gerente, gritando...
As palavras são símbolos com significados próprios. A forma como elas são utilizadas também traz o seu
significado e com isso, cada palavra tem a sua vibração especial.
Saber escutar
141
Você acha que existe diferença entre OUVIR e ESCUTAR? Se você respondeu que não, você errou.
Escutar é muito mais do que ouvir, pois é captar o verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando
a essência, o conteúdo da comunicação.
O ato de ESCUTAR está diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro. E, para
percebermos o outro, o cliente que está diante de nós, precisamos nos despojar das barreiras que atra-
palham e empobrecem o processo de comunicação. São elas:
* os nossos PRECONCEITOS;
* as DISTRAÇÕES;
* os JULGAMENTOS PRÉVIOS;
* as ANTIPATIAS.
Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, precisamos compreender o TODO, captando os estí-
mulos que vêm do outro, fazendo uma leitura completa da situação.
Precisamos querer escutar, assumindo uma postura de receptividade e simpatia, afinal, nós temos dois
ouvidos e uma boca, o que nos sugere que é preciso escutar mais do que falar.
Quando não sabemos escutar o cliente - interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a atenção com
outras situações - tiramos dele, a oportunidade de expressar os seus verdadeiros anseios e necessida-
des e corremos o risco de aborrecê-lo, pois não iremos conseguir atende-las.
A mais poderosa forma de escutar é a empatia ( que vamos conhecer mais na frente ). Ela nos permite
escutar de fato, os sentimentos por trás do que está sendo dito, mas, para isso, é preciso que o atenden-
te esteja sintonizado emocionalmente com o cliente. Esta sintonia se dá através do despojamento das
barreiras que já falamos antes.
Agilidade
Atender com agilidade significa ter rapidez sem perder a qualidade do serviço prestado.
A agilidade no atendimento transmite ao cliente a idéia de respeito. Sendo ágil, o atendente reconhece a
necessidade do cliente em relação à utilização adequada do seu tempo.
Quando há agilidade, podemos destacar:
o atendimento personalizado;
a atenção ao assunto;
o saber escutar o cliente;
cuidar das solicitações e acompanhar o cliente durante todo o seu percurso na empresa.
O calor no atendimento
O atendimento caloroso evita dissabores e situações constrangedoras, além de ser a comunhão de todos
os pontos estudados sobre postura.
O atendente escolhe a condição de atender o cliente e para isto, é preciso sempre lembrar que o cliente
deseja se sentir importante e respeitado. Na situação de atendimento, o cliente busca ser reconhecido
e, transmitindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e
consideração.
142
Ao contrário, o atendimento áspero, transmite ao cliente a sensação de desagrado, descaso e desrespei-
to, além de retornar ao atendente como um bumerangue.
O EFEITO BUMERANGUE é bastante comum em situações de atendimento, pois ele reflete o nível de
satisfação, ou não, do cliente em relação ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e voltam, ou
seja, se você atende bem, o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito. Se este atende mal,
o cliente reage de forma negativa e hostil. O cliente não está na esteira da linha de produção, merecendo
ser tratado com diferenciação e apreço.
Precisamos ter em atendimento, pessoas descontraídas, que façam do ato de atender o seu verdadeiro
sentido de vida, que é SERVIR AO PRÓXIMO.
Atitudes de apatia, frieza, desconsideração e hostilidade, retratam bem a falta de calor do atendente.
Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao cliente que este se afaste, vá embora, desapa-
reça da sua frente, pois ele não é bem vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSÃO é SERVIR
e fazer o cliente FELIZ.
As gafes no atendimento
Depois de conhecermos a postura correta de atendimento, também é importante sabermos quais são as
formas erradas, para jamais praticá-las. Quem as pratica, com certeza não é um verdadeiro profissional
de atendimento. Podemos dividi-las em duas partes, que são:
Postura inadequada
A postura inadequada é abrangente, indo desde a postura física ao mais sutil comentário negativo sobre
a empresa na presença do cliente.
Em relação à postura física, podemos destacar como inadequado, o atendente:
* se escorar nas paredes da loja ou debruçar a cabeça no seu birô por não estar com o cliente (esta atitu-
de impede que ele interaja no raio de ação);
* mascar chicletes ou fumar no momento do atendimento;
* cuspir ou tirar meleca na frente do cliente (estas coisas só devem ser feitas no banheiro);
* comer na frente do cliente (comum nas empresas que oferecem lanches ou têm cantina);
* gritar para pedir alguma coisa;
* se coçar na frente do cliente;
* bocejar (revela falta de interesse no atendimento).
Em relação aos itens mais sutis, podemos destacar:
* se achar íntimo do cliente a ponto de lhe pedir carona, por exemplo;
* receber presentes do cliente em troca de um bom serviço;
* fazer críticas a outros setores, pessoas, produtos ou serviços na frente do cliente;
* desmerecer ou criticar o fabricante do produto que vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua
imagem para o cliente;
* falar mau das pessoas na sua ausência e na presença do cliente;
* usar o cliente como desabafo dos problemas pessoais;
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* reclamar na frente do cliente;
* lamentar;
* colocar problemas salariais;
* “ lavar a roupa suja “ na frente do cliente.
LEMBRE-SE: A ÉTICA DO TRABALHO É SERVIR AOS OUTROS E NÃO SE SERVIR DOS OUTROS.
Usar chavões
O mau profissional utiliza-se de alguns chavões como forma de fugir à sua responsabilidade no atendi-
mento ao cliente. Citamos aqui, os mais comuns:
PARE E REFLITA: VOCÊ GOSTARIA DE SER COMPARADO A ESTE ATENDENTE?
* o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER...
* o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A EMPRESA FAZ PELO SENHOR...
* o CLIENTE É UM CHATO QUE SEMPRE QUER MAIS...
* AÍ VEM ELE DE NOVO...
Estas frases geram um bloqueio mental, dificultando a liberação do lado bom da pessoa que atende o
cliente.
Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um círculo vicioso na postura inadequada, pois, o
atendente usa os chavões (pensa dessa forma em relação ao cliente e a situação de atendimento ), o
cliente se aborrece e descarrega no atendente, ou simplesmente não volta mais.
Para quebrar este ciclo, é preciso haver uma mudança radical no pensamento e postura do atendente.
Impressões finais do cliente
Toda a postura e comportamento do atendente vai levar o cliente a criar uma impressão sobre o atendi-
mento e, consequentemente, sobre a empresa.
Duas são as formas de impressões finais mais comuns do cliente:
1) MOMENTO DA VERDADE: através do contato direto (pessoal) e/ou telefônico com o atendente;
2) TELEIMAGEM: através do contato telefônico. Vamos conhecê-las com mais detalhes.

Momentos da verdade
Segundo Karl Albrecht, Momento da Verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com
qualquer aspecto da organização e obtem uma impressão da qualidade do seu serviço.
O funcionário tem poucos minutos para fixar na mente do cliente a imagem da empresa e do próprio ser-
viço prestado. Este é o momento que separa o grande profissional dos demais.
Este verdadeiro profissional trabalha em cada momento da verdade, considerando-o único e fundamen-
tal para definir a satisfação do cliente. Ele se fundamenta na chamada TRÍADE DO ATENDIMENTO OU
TRIÂNGULO DO ATENDIMENTO, que é composto de elementos básicos do processo de interação, que
são:
A ) a pessoa
A pessoa mais importante é aquela que está na sua frente. Então, podemos entender que a pessoa mais
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importante é o cliente que está na frente e precisa de atenção.
No Momento da Verdade, o atendente se relaciona diretamente com o cliente, tentando atender a todas
as suas necessidades. Não existe outra forma de atender, a não ser pelo contato direto e, portanto, a
pessoa fundamental neste momento é o cliente.
B ) a hora
A hora mais importante das nossas vidas é o agora, o presente, pois somente nele podemos atuar.
O passado ficou para atrás, não podendo ser mudado e o futuro não nos cabe conhecer. Então, só nos
resta o presente como fonte de atuação. Nele, podemos agir e transformar. O aqui e agora são os únicos
momentos nos quais podemos interagir e precisamos fazer isto da melhor forma.
C ) a tarefa
Para finalizar, falamos da tarefa. A nossa tarefa mais importante diante desta pessoa mais importante
para nós, na hora mais importante que é o aqui e o agora, é FAZER O CLIENTE FELIZ, atendendo as
suas necessidades.
Esta tríade se configura no fundamento dos Momentos da Verdade e, para que estes sejam plenos, é
necessário que os funcionários de linha de frente, ou seja, que atendem os clientes, tenham poder de
decisão. É necessário que os chefes concedam autonomia aos seus subordinados para atuarem com
precisão nos Momentos da Verdade.
Teleimagem
Através do telefone, o atendente transmite a TELEIMAGEM da empresa e dele mesmo.
TELEIMAGEM, então, é a imagem que o cliente forma na sua mente ( imagem mental ) sobre quem o
está atendendo e , consequentemente, sobre a empresa ( que é representada por este atendente).
Quando a TELEIMAGEM é positiva, a facilidade do cliente encaminhar os seus negócios é maior, pois
ele supõe que a empresa é comprometida com o cliente. No entanto, se a imagem é negativa, vemos
normalmente o cliente fugindo da empresa. Como no atendimento telefônico, o único meio de interação
com o cliente, é através da palavra e sendo a palavra o instrumento, faz-se necessário usá-la de forma
adequada para satisfazer as exigências do cliente. Dessa forma, classificamos 03 itens básicos ligados a
palavra e as atitudes, como fundamentais na formação da TELEIMAGEM.
São eles:
01. O tom de voz: é através dele que transmitimos interesse e atenção ao cliente. Ao usarmos um tom
frio e distante, passamos ao cliente, a ideia de desatenção e desinteresse.
Ao contrário, se falamos com entusiasmo, de forma decidida e atenciosamente, satisfazemos as necessi-

dades do cliente de sentir-se assistido, valorizado, respeitado, importante.
02. O uso de PALAVRAS ADEQUADAS: pois com elas o atendente passa a ideia de respeito pelo cliente.
Aqui fica expressamente PROIBIDO o uso de termos como: amor, bem, benzinho, chuchu, mulherzinha,
queridinha, colega...
03. As ATITUDES CORRETAS: dando ao cliente, a impressão de educação e respeito. São INCORRE-
TAS as atitudes de transferir a ligação antes do cliente concluir o que iniciou a falar; passar a ligação
para a pessoa ou ramal errado ( mostrando com isso que não ouviu o que ele disse ); desligar sem cum-
primento ou saudação; dividir a atenção com outras conversas; deixar o telefone tocar muitas vezes sem
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atender; dar risadas no telefone.
Aspectos psicológicos do atendente
Nós falamos sobre a importância da postura de atendimento. Porém, a base dela está nos aspectos psi-
cológicos do atendimento. Vamos a eles.
Empatia
O termo empatia deriva da palavra grega EMPATHÉIA, que significa entrar no sentimento. Portanto,
EMPATIA é a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando sempre entender as suas
necessidades, os seus anseios, os seus sentimentos. Dessa forma, é uma aptidão pessoal fundamental
na relação atendente - cliente. Para conseguirmos ser empáticos, precisamos nos despojar dos nossos
preconceitos e preferências, evitando julgar o outro a partir de nossas referências e valores.
A empatia alimenta-se da autoconsciência, que significa estarmos abertos para conhecermos as nossas
emoções. Quanto mais isto acontece, mais hábeis seremos na leitura dos sentimentos dos outros. Quan-
do não temos certeza dos nossos próprios sentimentos, dificilmente conseguimos ver os dos outros.
E, a chave para perceber os sentimentos dos outros, está na capacidade de interpretar os canais não
verbais de comunicação do outro, que são: os gestos, o tom de voz, as expressões faciais...
Esta capacidade de empatizar-se com o outro, está ligada ao envolvimento: sentir com o outro é en-
volver-se. Isto requer uma atitude muito sublime que se chama HUMILDADE. Sem ela é impossível ser
empático.
Quando não somos humildes, vemos as pessoas de maneira deturpada, pois olhamos através dos óculos
do orgulho e do egoísmo, com os quais enxergamos apenas o nosso pequenino mundo.
O orgulho e o egoísmo são dois males que atacam a humanidade, impedindo-a de ser feliz.
Com eles, não conseguimos sair do nosso mundinho , criando uma couraça ao nosso redor para nos
proteger. Com eles, nós achamos que somos tudo o que importa e esquecemos de olhar para o outro e
perguntar como ele está, do que ele precisa, em que podemos ajudar.
Esquecemos de perceber principalmente os seus sentimentos e necessidades. Com o orgulho e o egoís-

mo, nos tornamos vaidosos e passamos a ver os outros de acordo com o que estes óculos registram: os
nossos preconceitos, nossos valores, nossos sentimentos...
Sendo orgulhosos e egoístas não sabemos AMAR, não sabemos repartir, não sabemos doar.
Só queremos tudo para nós, só “amamos” a nós mesmos, só lembramos de nós. É aqui que a empatia se
deteriora, quando os nossos próprios sentimentos são tão fortes que não permitem harmonização com o
outro e passam por cima de tudo.
OS EGOÍSTAS E ORGULHOSOS NÃO PODEM TRABALHAR COM O PÚBLICO, POIS ELES NÃO TÊM
CAPACIDADE DE SE COLOCAR NO LUGAR DO OUTRO E ENTENDER OS SEUS SENTIMENTOS E
NECESSIDADES.
Ao contrário dos egoístas, os empáticos são altruístas, pois as raízes da moralidade estão na empatia.
Para concluir, podemos lembrar a frase de Saint-Exupéry no livro O Pequeno Príncipe: “Só se vê bem
com o coração; o essencial é invisível aos olhos“. Isto é empatia.
PERCEPÇÃO
PERCEPÇÃO é a capacidade que temos de compreender e captar as situações, o que exige sintonia e é
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fundamental no processo de atendimento ao público. Para percebermos melhor, precisamos passar pelo
“esvaziamento” de nós mesmos, ficando assim, mais próximos do outro. Mas, como é isso? Vamos ficar
vazios? É isso mesmo. Vamos ficar vazios dos nossos preconceitos, das nossas antipatias, dos nossos
medos, dos nossos bloqueios, vamos observar as situações na sua totalidade, para entendermos melhor
o que o cliente deseja. Vamos ilustrar com um exemplo real: certa vez, em uma loja de carros, entra um
senhor de aproximadamente 65 anos, usando um chapéu de palha, camiseta rasgada e calça amarrada
na cintura por um barbante. Ele entrou na sala do gerente, que imediatamente se levantou pedindo para
ele se retirar, pois não era permitido “pedir esmolas ali “. O senhor com muita paciência, retirou de um
saco plástico que carregava, um “bolo“ de dinheiro e disse: “eu quero comprar aquele carro ali”.
Este exemplo, apesar de extremo, é real e retrata claramente o que podemos fazer com o outro quando
pré-julgamos as situações.
Precisamos ver o TODO e não só as partes, pois o todo é muito mais do que a soma das partes. Ele nos
diz o que é e não é harmônico e com ele percebemos a essência dos fatos e situações.
Ainda falando em PERCEPÇÃO, devemos ter cuidado com a PERCEPÇÃO SELETIVA, que é uma distor-
ção de percepção, na qual vemos, escutamos e sentimos apenas aquilo que nos interessa. Esta seleção
age como um filtro, que deixa passar apenas o que convém. Esta filtragem está diretamente relacionada
com a nossa condição física-psíquica emocional. Como é isso? Vamos entender:
a)Se estou com medo de passar em rua deserta e escura, a sombra do galho de uma árvore pode me
assustar, pois eu posso percebê-lo como um braço com uma faca para me apunhalar;
b) Se estou com muita fome, posso ter a sensação de um cheiro agradável de comida;
c) Se fiz algo errado e sou repreendida, posso ouvir a parte mais amena da repreensão e reprimir a mais
severa.
Em alguns casos, a percepção seletiva age como mecanismo de defesa.

O ESTADO INTERIOR
O ESTADO INTERIOR, como o próprio nome sugere, é a condição interna, o estado de espírito diante
das situações.
A atitude de quem atende o público está diretamente relacionada ao seu estado interior. Ou seja, se o
atendente mantém um equilíbrio interno, sem tensões ou preocupações excessivas, as suas atitudes
serão mais positivas frente ao cliente.
Dessa forma, o estado interior está ligado aos pensamentos e sentimentos cultivados pelo atendente. E
estes, dão suporte as atitudes frente ao cliente.
Se o estado de espírito supõe sentimentos e pensamentos negativos, relacionados ao orgulho, egoísmo

e vaidade, as atitudes advindas deste estado, sofrerão as suas influências e serão:
* Atitudes preconceituosas;
* Atitudes de exclusão e repulsa;
* Atitudes de fechamento;
* Atitudes de rejeição.
É necessário haver um equilíbrio interno, uma estabilidade, para que o atendente consiga manter uma
atitude positiva com os clientes e as situações.
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O ENVOLVIMENTO
A demonstração de interesse, prestando atenção ao cliente e voltando-se inteiramente ao seu atendi-

mento, é o caminho para o verdadeiro sentido de atender.
Na área de serviços, o produto é o próprio serviço prestado, que se traduz na INTERAÇÃO do funcioná-
rio com o cliente. Um serviço é, então, um resultado psicológico e pessoal que depende de fatores rela-
cionados com a interação com o outro. Quando o atendente tem um envolvimento baixo com o cliente,
este percebe com clareza a sua falta de compromisso. As preocupações excessivas, o trabalho estafan-
te, as pressões exacerbadas, a falta deliderança, o nível de burocracia, são fatores que contribuem para
uma interação fraca com o cliente. Esta fraqueza de envolvimento não permite captar a essência dos de-
sejos do cliente, o que se traduz em insatisfação. Um exemplo simples disso é a divisão de atenção por
parte do atendente. Quando este divide a atenção no atendimento entre o cliente e os colegas ou outras
situações, o cliente sente-se desrespeitado, diminuído e ressentido. A sua impressão sobre a empresa é
de fraqueza e o Momento da Verdade é pobre.
Esta ação traz consequências negativas como: impossibilidade de escutar o cliente, falta de empatia,
desrespeito com o seu tempo, pouca agilidade, baixo compromisso com o atendimento.
Às vezes, a própria empresa não oferece uma estrutura adequada para o atendimento ao público, obri-
gando o atendente a dividir o seu trabalho entre atendimento pessoal e telefônico, quando normalmente
há um fluxo grande de ambos no setor. Neste caso, o ideal seria separar os dois tipos de atendimento,
evitando problemas desta espécie.
Alguns exemplos comuns de divisão de atenção são:
* atender pessoalmente e interromper com o telefone
* atender o telefone e interromper com o contato direto
* sair para tomar café ou lanchar
* conversar com o colega do lado sobre o final de semana, férias, namorado, tudo isso no momento de
atendimento ao cliente.
Estes exemplos, muitas vezes, soam ao cliente como um exibicionismo funcional, o que não agrega valor
ao trabalho. O cliente deve ser poupado dele.
Os desafios do profissional de atendimento
Mas, nem tudo é tão fácil no trabalho de atender. Algumas situações exigem um alto grau de maturidade
do atendente e é nestes momentos que este profissional tem a grande oportunidade de mostrar o seu
real valor. Aqui estão duas destas situações.
Encantando o cliente
Fazer apenas o que está definido pela empresa como sendo o seu padrão de atendimento, pode até sa-
tisfazer as necessidades do cliente, mas talvez não ultrapasse o normal.
Encantar o cliente é exatamente aquele algo mais que faz a grande diferença no atendimento.
Atuação extra
A ATUAÇÃO EXTRA é uma forma de encantar o cliente que se caracteriza por atitudes ou ações do aten-
dente, não estabelecidas nos procedimentos de trabalho. É produzir um serviço acima da expectativa do
cliente.
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Autonomia
Na verdade, a autonomia não deveria estar no encantamento do cliente; ela deveria fazer parte da estru-
tura da empresa. Mas, nem sempre a realidade é esta. Colocamos aqui porque o consumidor brasileiro
ainda se encanta ao encontrar numa loja, um balconista que pode resolver as suas queixas sem se dirigir
ao gerente.
A AUTONOMIA está diretamente relacionada ao processo de tomada de decisão. Onde existir uma situa-
ção na qual o funcionário precise decidir, deve haver autonomia.
No atendimento ao público, é fundamental haver autonomia do pessoal de linha de frente e é uma das
condições básicas para o sucesso deste tipo de trabalho.
Mas, para ter autonomia se faz necessário um mínimo de poder para atuar de acordo com a situação e
esse poder deve ser conquistado. O poder aos funcionários serve para agilizar o negócio. Às vezes, a
falta de autonomia se relaciona com fraca liderança do chefe.
Para o cliente, a autonomia traduz a ideia de agilidade, desburocratização, respeito, compromisso,

organização.
Com ela, o cliente não é jogado de um lado para o outro , não precisa passear pela empresa, ouvindo
dos atendentes: “Esse assunto eu não resolvo; é só com o fulano; procure outro setor...”
A autonomia na ponta, na linha de frente, demonstra que a empresa está totalmente voltada para o clien-
te, pois todo o sistema funciona para atendê-lo integralmente, e essa postura é vital, visto que a imagem
transmitida pelo atendente é a imagem que será gerada no cliente em relação à organização, dessa
forma, ao atender, o atendente precisa se lembrar que naquele cargo, ele representa uma marca, uma
instituição, um nome, e que todas as suas atitudes devem estar em conformidade com a proposta de
visão que essa organização possui, focando sempre em um atendimento efetivamente eficaz e de quali-
dade.
Ferramentas de análise de ambiente. Análise swot, análise de cenários, matriz GUT
Modelo SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do pla-
nejamento estratégico das Organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas
americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportuni-
dades e ameaças do mercado.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos
humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (siste-
mas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instala-
ções, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as ameaças são
situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimiza-
das ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente Montana e Charnov (2005), explicam que
149
essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do
planejamento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em
uma matriz. Assim, considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização
no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pon-
tos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de
ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar

estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolviment
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica.
Para solucionar esse problema busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e
imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são necessariamente mais responsi-
vos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Ana-
lisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo, tais como de aspectos sócio-econômicos,
políticos, de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é
então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados
concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os
próximos anos. É, pois, nesse sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem
andar juntas (Stollenwerk, 2005).
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira
(2004):
- Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a opinião dos exe-
cutivos e funcionários para inventariar questões importantes para a organização. Baseia-se na suposição
de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na mente de seus executivos. Por isso
também é considerada uma técnica de brainstorming.
- Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável para proceder ao levantamen-
to das informações junto aos executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar uma sequência de itens
para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e
pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas.
150
- Organizar as informações – A premissa básica para a organização das informações é a própria estru-
tura SWOT, por meio de uma matriz. O que os entrevistados veem como bom em suas operações atuais
são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim são os pontos fracos. O que eles veem
como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que eles veem
como ruim são as ameaças.
- Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter prioridade requer novamente o en-
volvimento dos entrevistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se
obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desen-
volvimento, manutenção, crescimento.
- Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões priorizadas é possível se estabele-
cer o que deve ser feito. Nessa fase emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a condição de
definir os objetivos da empresa para um determinado período. Do ponto de vista da IC, podem ser identi-
ficas as questões chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions).
O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente ou de cenários, porém a sua utiliza-
ção é bastante diversificada. Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa técnica desde
para processos de planejamento, até para estudos específicos na escolha de uma carreira profissional,
por exemplo. É em última instância, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, nesse sentido, tem
sido bastante difundida no ambiente da inteligência competitiva.
As cinco forças de porter
O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) permite a identificação e atribuição causal das
principais forças que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização. Após desenvolvi-
da essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar
estrategicamente (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas.
Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: poder de barganha dos fornecedores, ameaça
de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre competi-
dore
151
s.
a) Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preços
ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado do que a
indústria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido é importante
para o negócio do cliente e quando os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferencia-
dos com custo de mudança alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores será grande quando os
compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras para a in-
dústria. Quando forte, afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade,
nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, consequente-
mente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores é
alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preço
dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudança são baixos,
se representam ameaça de integração para trás, quando o produto comprado não é muito importante
para os negócios do comprador ou quando o comprador tem total acesso à informação.
c) Pressão dos produtos substitutos:
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma função
dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos subs-
titutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos
que estejam sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço/desempenho com o produ-
to da indústria em questão, ou que são produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implemen-
152
tar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
d) Ameaça de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte
intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Consequentemente, com um novo entrante, os pre-
ços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos
principais que protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são:
1) as barreiras de entrada;
2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já atuantes no mercado e
3) o preço de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infraestrutura, equipamentos,

estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produção fora da economia
de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a diferenciação do produto em função de uma curva de
experiência significativa, além da consolidação da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de
acesso a tecnologias patenteadas, matérias primas, canais de distribuição já estabelecidos e benefícios
governamentais. A expectativa de retaliação, o segundo aspecto de proteção, é diretamente proporcional
aos recursos de contra-ataque disponíveis nas empresas já participantes do mercado e à ameaça que
o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas empresas
consiste no conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preço estimado
dos custos necessários para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima dos preços
praticados na indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.
e) Rivalidade entre os concorrentes:
A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de pres-
sões ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade
entre os concorrentes são:
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força e capacidade de reta-
liação;
2) Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado

para as empresas que procuram expansão;
3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em

uma redução de preços quando o mercado é competitivo;
4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na dispu-

ta por preço e serviços, já que estes são os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta
situação;
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, através da implementação da

produção de escala, desequilíbrio e excesso de capacidade na indústria;
6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência, dificultando a definição

de estratégias pelas empresas da indústria em questão;
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada
indústria para alcançar determinada posição no mercado global;
153
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são
baixos ou negativos. Entre as mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos especializa-
dos, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de transferência ou conversão; custos fixos
de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições gover-
namentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego.
FERRAMENTAS de Gestão da qualidade
BENCHMARKING
O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, é caracterizado como um processo contínuo

e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras empresas, a
fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a instituição
verifica seus próprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade
dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consi-
deradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação
costuma ser um saudável método didático, pois desperta para as ações que as empresas excelentes
estão desenvolvendo e que servem de lição. A base do benchmarking é não fechar-se em si mesma, no
caso da empresa, mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior.
Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
• Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e práticas
de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder definir as habi-
lidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fra-
cos.
• Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-
-os e ultrapassando-os. A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os administradores
de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação
de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
BRAINSTORMING
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a
geração de ideias para um determinado fim.
A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das dife-
renças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com
qualidade.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes
e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e
sem críticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar
carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.
As quatro principais regras do brainstorming são:
• Críticas são rejeitadas, pois a crítica pode inibir a participação das pessoas;
• Criatividade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e sem medo
154
que isso irá prejudicar. Uma ideia esdrúxula pode desencadear ideias inovadoras;
• Quantidade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a chance de se encontrar uma
boa ideia;
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários.
O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou não estruturado.
• No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lançam ideias seguindo uma sequência inicialmen-

te estabelecida. Quando chega a sua vez, você lança a sua ideia. A vantagem desta forma é que propicia
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior envolvimento.
• No brainstorming NÃO ESTRUTURADO - as ideias são lançadas aleatoriamente, sem uma sequencia
inicialmente definida. Isso cria um ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes dominarem
a cena.
BRAINWRITING
É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escritas, trazendo ordem e calma ao processo.
Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência da opinião de coordenadores e chefes, ou a dificul-
dade em verbalizar rapidamente as ideias.
MATRIZ GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de priorização baseado em medidas ou
observações subjetivas. As letras têm o seguinte significado:
• G (gravidade) – impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por
deixar de tomar uma ação que poderia solucionar o problema;
• U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível ou o necessário para resolver o problema;
• T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o problema assumirá se nada for feito para elimi-
nar o problema.
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, U e T dos problemas listados
e tomar o produto como o peso relativo do problema.
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por consenso. Consenso é a con-
cordância obtida pela argumentação lógica. Uma vez obtidas as notas, os problemas são organizados em
ordem decrescente.
PRINCÍPIO DE PARETO
O diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das informações, dando uma ordem hierárquica de
importância. Esta técnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma
grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (or-
dem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo
grupo de “minorias essenciais”.
Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar as causas de acordo com suas con-
tribuições para atingir um dado efeito. A causa mais recorrente é vista do lado esquerdo do diagrama e
as causas menos recorrentes são mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria
inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e assim por dian-
155
te.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela administração para o gerenciamento e o
controle da qualidade em diversos processos, e também é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito
ou Diagrama Espinha de peixe.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes:
• Método,
• Matéria prima,
• Mão de obra,
• Máquinas,
• Medição
• Meio ambiente.
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou

também uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria
e controle de qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na
origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
5W2H
A ferramenta 5W2H é uma forma rápida de verificação de execução de tarefas a serem distribuídas aos
colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades e pode ser usada de várias
formas: para organizar tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem
é criar um mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as questões, teremos tudo o
que é preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa:
- O QUÊ será feito (what)
- QUANDO será feito (when)
- QUEM fará (who)
- ONDE será feito (where)
- POR QUÊ será feito (why)
- COMO será feito (how)
- QUANTO custará (how much)

PROGRAMA 5S
O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-requisito para qualquer programa de Gestão
da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organização a fim de simplificar o ambiente de
trabalho e reduzir o desperdício. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurança.
O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdício de material.
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o menor desperdício, melhor qualidade e ga-
nhos expressivos na administração do tempo.
156
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:
• Seiri - Descartar
• Seiton - Organizar
• Seiso - Limpar
• Seiketsu - Saudável e seguro
• Shitsuke – Autodisciplina
REENGENHARIA
A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças ambientais velozes e intensas e à total
inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional.
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial da empresa. Não se trata de
fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organiza-
cional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem fundamentar o forma-
to organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por
processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confun-
de com a melhoria contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e basea-
do na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e fundamental.
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para
inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo.
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pes-
soas ou para a estrutura organizacional.
Negócio, missão, visão de futuro, valores
Um administrador é um funcionário crucial de uma empresa pois age de modo a gerenciar e conduzir o
relacionamento entre colaboradores, clientes e fornecedores, coordenar equipes e auxiliar a empresa em
prol de seus objetivos de modo estratégico através da definição de metas e planejamentos.
Para desempenhar o papel de administrador de modo eficiente e eficaz é necessário que ele correspon-
da à algumas expectativas, competências e habilidades em relação à sua função. Em administração,
podemos citar três principais níveis de habilidades do administrador. As habilidades pertinentes a um
administrador dizem respeito ao seu nível de atuação, são elas: habilidades humanas, técnicas e concei-
tuais. Veja a seguir a descrição de cada uma delas:
1. Habilidade conceitual: um administrador deve compreender a realidade do ambiente em que vive e do
157
trabalho que exerce, bem como o trabalho de seus liderados e superiores; além disso, trata-se também
de sua capacidade de entender o funcionamento do mercado em que a empresa está inserida, bem como
planejamento estratégico a partir de suas observações.
2. Habilidade humana: uma das habilidades de um administrador deve ser sua capacidade de se rela-
cionar com as pessoas e não apenas de modo individual, mas coletivamente, além de saber realizar a
correta gestão da equipe, compreendendo seu modo de agir, seus interesses, suas necessidades e os
fatores que motivam o grupo, a fim de incentivá-los em prol de seus objetivos.
3. Habilidade técnica: as habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento de métodos, especialida-

des e técnicas que auxiliam o administrador na realização de tarefas operacionais; estas habilidades são
desenvolvidas através de formação acadêmica, extracurricular, treinamentos etc.
De acordo com a Teoria Geral da Administração, são diversas as funções que um administrador pode de-
sempenhar, estas funções são divididas em três papéis principais que um administrador executa em seu
ambiente de trabalho, são eles de caráter interpessoal, informacional e decisórios.
O papel interpessoal do administrador
• Representante: capacidade do administrador de representar a empresa ou seu grupo de liderados, ele

age como a representação visual e corpórea da organização para a qual trabalha, como um símbolo.
• Líder: o administrador lidera a equipe em prol de seus objetivos, a fim de que os funcionários se sintam
motivados positivamente e guiados em direção a um objetivo em comum, sua influência deve mover o
quadro de funcionários.
• Ligação: ele age como ponte entre o mundo exterior e a empresa através de networking (redes de con-
tato), relacionamento com clientes e fornecedores; age como o portão de acesso ao fluxo de informações
do mundo externo ao interno da corporação e vice-versa, fazendo a ligação entre eles.
O papel informacional do administrador
• Monitor: além da simples troca de informações, cabe ao administrador monitorar e observar de modo
atento todo o tipo de informação pertinentes à empresa e sua equipe, tal como registros em relatórios,
reclamações, artigos, revistas, e-mails, boletins, entre outros elementos relevantes de algum modo para
a organização.
• Disseminador: além da monitoração, o administrador deve disseminar informação pela organização, de

modo que a equipe se mantenha bem informada quanto aos acontecimentos pertinentes aos seus traba-
lhos.
• Porta-voz: o administrador, além de manter a equipe informada, é o colaborador responsável pela co-
municação oficial da empresa e o mundo exterior (clientes, fornecedores, prospectos, imprensa etc.).
O papel decisório do administrador
• Empreendedor: o papel decisório do administrador diante da visão empreendedora diz respeito à sua
capacidade de observar o mercado e visualizar novas possibilidades e caminhos que possam levar a
organização à inovação e instauração e novos projetos, além de ser capaz de decidir a respeito destas
possibilidades e oportunidades, ainda que isso signifique enfrentar riscos.
• Solucionador de conflitos: empresas e equipes sofrem com problemas e isto é inevitável, é, portanto,
um dos papéis decisórios do administrador administrar crises seja a fim de solucionar ou mediá-las em
prol da resolução.
158
• Administrador de recursos: alocar adequadamente os recursos de modo a melhor estruturar o trabalho
bem como a organização orçamentária da empresa diz respeito à uma das funções decisórias de um
administrador.
• Negociador: por fim, é papel do administrador representar os interesses da organização frente a nego-
ciações em compras, vendas e financiamentos, bem como diante de sindicatos.
Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indica-

dores
O que são indicadores de desempenho?
Entender o que são esses indicadores não é uma tarefa difícil. Você já deve saber que KPI significa Key
Performance Indicator (em português, Indicador-chave de Desempenho), certo? Mas o que realmente
isso quer dizer na prática?
Tenha em mente que os KPIs são instrumentos para ajudar na gestão organizacional. São parte de um
sistema bem maior de acompanhamento e de melhoria de processos.
Em poucas palavras, você pode compreender o que são os indicadores com a seguinte definição: são
ferramentas de gestão muito usadas por organizações do mundo todo para avaliar e medir o desempe-
nho de seus processos — o que ajuda a gerenciá-los de forma mais eficiente, a fim de conquistar objeti-
vos e metas previamente determinados pelas empresas.
Há vários tipos de indicadores, cada qual com o seu propósito diferente. Essas ferramentas podem ser
qualitativas ou quantitativas. Isso significa que, dependendo dos tipos de KPI escolhidos e da intenção do
gestor, eles podem tanto avaliar os processos numericamente quanto mensurar a qualidade com a qual
estão sendo realizados.
Além de serem ferramentas de gestão de processos muito poderosas, os KPIs também funcionam como
veículos de comunicação empresarial. Isso porque é por meio deles que o desenvolvimento das organi-
zações é compartilhado com profissionais de vários níveis hierárquicos. Nesse sentido, um bom plano de
comunicação interna pode auxiliar muito. Os diferentes tipos de indicadores ajudam a transmitir simulta-
neamente a visão, a missão e os valores das empresas a todos os seus colaboradores.
Qual é a importância de calcular esses números?
Os indicadores de desempenho são usados para monitorar as atividades do negócio. Isto é, para acom-
panhar o andamento da empresa, coletar informações importantes e disponibilizá-las de modo acessível.
Assim, os gerentes conseguem estudá-las a fim de tomar as melhores decisões.
Os indicadores trazem eficiência ao cotidiano e, como consequência, geram resultados positivos para o
empreendimento. Eles têm a função de trazer à luz as informações necessárias para que seja possível
analisar os processos, a fim de aprimorá-los continuamente e alcançar os objetivos estratégicos de negó-
cios.
É bastante comum encontrar gestores que, no desejo de controlar as suas operações, acabam criando
um grande volume de KPIs. Isso faz com que haja vários dados que, muitas vezes, não são úteis e nem
chegam a ser analisados.
159
Existem ainda os que dão tanto foco naquilo que se refere à rotina — negociação, captação de clientes,
vendas etc. — que acabam se esquecendo de desenvolver análises capazes de disponibilizar um diag-
nóstico preciso sobre a situação em que o negócio se encontra. Esses indicadores só funcionam quando
estão alinhados com as suas estratégias e quando há disposição e disciplina para acompanhá-los cuida-
dosamente.
Quais são os principais indicadores de desempenho organizacional?
Conheça a seguir os indicadores de desempenhos mais utilizados!
Margem de Lucro
Como um dos maiores objetivos de um negócio é ter lucro, esse indicador sempre deve ser inserido na
sua empresa para o acompanhamento das metas. A margem de lucro é calculada da seguinte manei-
ra:
valor do produto ÷ serviço – custo
Dessa forma, o empreendedor deve verificar o percentual utilizado pelo seu setor, pois esse indicador
não é padronizado. A média para o setor de prestação de serviços é de 20%, enquanto para o varejo é
de 4% sobre o total de vendas.
Lucratividade
Não confunda: a lucratividade é diferente da margem de lucro. A lucratividade é calculada da seguinte

forma:
lucro líquido ÷ faturamento bruto mensal
O resultado é um valor percentual: trata-se da referência mais essencial para saber se o negócio é rentá-
vel ou não.
Burn Rate
Nada mais é que o caixa negativo da empresa, calculado da seguinte forma:
total das despesas – faturamento = Burn Rate
No início de todas as empresas, é normal ocorrer o Burn Rate (ou também em épocas de crise). Mas o
empreendedor deve sempre acompanhar esse indicador para que o seu negócio não vá por água abai-
xo.
Nível de endividamento
O nível de endividamento deve ser monitorado de perto, pois informa o quanto a empresa necessita de
capital de terceiros. O nível de endividamento do negócio é calculado com os dados contidos no Balanço
Patrimonial, dividindo-se o total do Passivo (as dívidas com empréstimos, contas a pagar e obrigações
com fornecedores, por exemplo) pelo total do Ativo:
total do Passivo ÷ total do Ativo
Months Of Cash Left (tempo de dinheiro restante)
Esse indicador informa quanto tempo ainda você terá o seu capital inicial. Assim, você pode planejar a
prospecção de mais clientes para geração de lucro suficiente para manter o seu negócio. O cálculo é
realizado da seguinte maneira:
160
capital remanescente ÷ Burn Rate = Months Of Cash Left
Custo de Aquisição de Cliente — CAC
Esse indicador também é conhecido como Customer Acquisition Cost, que mostra o quanto de dinheiro é
gasto na captação de cada novo cliente. Nesse momento deve ser levantado todo o custo que a empresa
tem com prospecção de novos clientes — como publicidade, call center e marketing de conteúdo, entre
outros.
Para que seja feita a análise, basta realizar o cálculo da seguinte forma:
total de despesas com aquisição de cliente ÷ quantidade de novos clientes = Custo de Aquisição de
Cliente
Ticket médio
O ticket médio é o valor médio de cada venda, a partir do qual o empreendedor consegue entender a
dinâmica varejista. O cálculo é feito da seguinte forma:
faturamento ÷ demanda de vendas do período
Esse indicador auxilia em várias tomadas de decisões. Por exemplo:
indica quem são os seus melhores vendedores;
mostra se estão sendo vendidos produtos de maior ou menor valor;
verifica se a organização está cumprindo a meta estabelecida;
auxilia o empresário a analisar a necessidade de capacitação da equipe;
ajuda na definição das estratégias de marketing.
Produtividade
A produtividade consiste na relação entre aquilo que foi produzido e os recursos utilizados para isso. O
propósito maior é sempre ter equipes e profissionais produtivos, que entreguem mais usando menos re-
cursos e atinjam os objetivos do negócio. A grande questão é: como fazer o cálculo desse índice? É bem
simples:
produtos ou serviços gerados ÷ recursos utilizados
Para que fique mais claro, pense que a equipe de vendas atendeu um total de 680 clientes em apenas
um dia. Para isso, contou com todo o expediente de trabalho, ou seja, 11 horas. Ao utilizar a fórmula,
vamos ter a produtividade de 61,81 clientes atendidos por hora.
Ao identificar o padrão produtivo atual, você vai poder determinar metas mais desafiadoras e realistas
para o futuro. Além disso, também vai ser capaz de projetar resultados em gráficos consistentes e com-
partilhar tudo com a equipe. Dessa forma, todos vão poder produzir mais.
Turnover (rotatividade)
Avaliar o grau de turnover dos colaboradores ajuda a compreender as questões internas do negócio.
Grandes taxas de rotatividade podem mostrar problemas de clima organizacional, de liderança e de valo-
rização dos funcionários. Quando a empresa enfrenta problemas internos, é bem provável que eles vão
refletir no atendimento ao consumidor.
O grau de rotatividade pode ser calculado com base no tempo médio de permanência de cada colabora-
161
dor na organização. A fórmula mais comum é:
([quantidade de demissões + quantidade de admissões] ÷2) ÷ total de colaboradores
A taxa de turnover é relevante para que a empresa compreenda os seus problemas e crie ações para
resolvê-los e melhorar, assim, os resultados do negócio como um todo.
Indicadores de capacidade
Os indicadores de capacidade são bem semelhantes aos de produtividade, mas, nesse caso, eles são
fundamentais para mensurar a capacidade que um processo específico apresenta de resposta. Um óti-
mo exemplo disso é o cálculo da quantidade total de produtos que podem ser embalados em um único
dia.
Indicadores estratégicos
São indicadores mais voltados para a definição de estratégias e para a criação de um planejamento, uma
vez que ajudam no acompanhamento dos resultados da organização, comparando aos objetivos que fo-
ram determinados previamente. Assim, é possível visualizar, de forma prática e com maior precisão, qual
é o cenário atual e o previsto.
Fluxo de caixa operacional
Uma das principais ferramentas usadas por gestores para medir o desempenho financeiro de um ne-
gócio é o fluxo de caixa operacional. De forma simplificada, podemos afirmar que o fluxo de caixa é um
demonstrativo que apresenta todas as saídas e as entradas de recursos financeiros de uma empresa. Se
esse indicador é positivo, isso significa que a organização teve mais entrada de dinheiro do que saída,
gerando muitos lucros para o empreendimento.
É muito fácil definir o fluxo de caixa operacional. É um indicador que precisa ser sempre acompanhado
e analisado de tempos em tempos, afinal, ele vai indicar o quanto de dinheiro que a empresa está con-
seguindo gerar a partir do negócio principal da corporação. O fluxo de caixa operacional torna-se mais
relevante ainda quando olhamos para as organizações que têm um modelo de negócios extremamente
baseado em vendas a prazo.
Chega de teoria e vamos colocar a mão na massa! Comece já a realizar os indicadores de desempe-
nhoorganizacional para entender melhor a importância deles no progresso de sua empresa. Mas lembre-
-se: não adianta analisar uma vez e abandonar. Todo negócio de sucesso deve ter a sua saúde financeira
controlada diariamente.
fonte: https://blog.alterdata.com.br/indicadores-de-desempenho-organizacional-o-que-sao-e-como-
-usar/
162
Processo administrativo (Lei nº 9.784/1999)
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado na matéria de DIREITO

ADMINISTRATIVO.
Regime Jurídico dos servidores públicos Civis da União, das autarquias e das funda-
ções públicas federais (Lei nº 8.112/1990)

ADMINISTRATIVO.
A administração pública na Constituição Federal (art. 37 ao art. 41 da CF/88)

CONSTITUCIONAL
Improbidade administrativa (Lei nº 8.429/1992).

ADMINISTRATIVO.
163
Exercicios
1. Produtividade, na gestão da qualidade, significa
(A) exercer as funções PDCA de Demming.
(B) fazer mais, melhor e com o menor custo.
(C) produzir produtos e serviços dentro das especificações, em atendimento aos requisitos do cliente.
(D) concentrar esforços às funções de valor agregado, terceirizando as acessórias.
(E) verticalizar as funções produtivas.
2. Na administração da qualidade, o processo é controlado através da ferramenta denominada
(A) Método de Pareto.
(B) Teste de laboratório.
(C) Especificação técnica.
(D) Fluxograma vertical.
(E) Ciclo PDCA.
3. No processo de gestão da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de
acordo com o método “PDCA”, sob firme comprometimento da alta administração, por meio das políticas
de recursos humanos. O estabelecimento da meta da educação e treinamento faz parte
I. da fase de desenvolvimento.
II. das fases de planejamento e de desenvolvimento.
III. das fases de desenvolvimento e de avaliação.
IV. da fase de planejamento.
V. das fases de planejamento e de avaliação.
É correto o que consta APENAS em
(A) I.
(B) II e III.
(C) IV.
(D) IV e V.
(E) V.
4. Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produ-
tos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada
de
(A) verificação.
(B) ação corretiva.
164
(C) planejamento e controle.
(D) execução.
(E) verificação e controle.
5. São consideradas ferramentas de qualidade total, exceto:
(A) ciclo PDCA.
(B) brainstorming.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) avaliação 360 graus.
(E) análise de pareto.
6. De acordo com a literatura em políticas públicas, agenda governamental consiste em um conjunto de

temas que, em dado momento, são alvo de séria atenção tanto por parte das autoridades governamen-
tais como de atores fora do governo mas estreitamente associadas às autoridades. Sobre a formação ou
construção da agenda de políticas públicas, pode-se afi rmar que:
(A) consiste em um processo de identifi cação e reconhecimento de problemas, o que a distingue da for-
mulação, que consiste na especifi cação das alternativas de ação governamental.
(B) consiste em uma lista de temas que são objeto das preocupações de todos os agentes governamen-
tais, independentemente dos diferentes níveis e setores de governo.
(C) depende de uma diferenciação entre o que é uma situação e o que é um problema, com base em
valores, na análise de dados empíricos, em pressões políticas, em eventos críticos e até no fl uxo da
política.
(D) não envolve a exclusão de problemas, que é naturalmente causada pela mudança da realidade ou do
foco de atenção das autoridades, pela banalização das situações ou pela dinâmica dos ciclos sociais.
(E) é determinada pelos meios mediante os quais as autoridades tomam conhecimento das situações,
como, por exemplo, os indicadores, os eventos-foco, críticas severas do Congresso ou da mídia.
7. A implementação é o processo mediante o qual decisões relativas a políticas públicas tornam-se

intervenção concreta na realidade. Para que esse processo seja exitoso, algumas condições devem ser
observadas, independentemente do modelo de implementação. Entre os enunciados abaixo, relativos a
tais condições de êxito da implementação, assinale o único incorreto.
(A) A legislação deve defi nir os objetivos da política de modo claro e consistente e restringir a emergên-
cia de outras políticas que tenham objetivos conflitantes ou que concorram pelos mesmos recursos.
(B) Os agentes responsáveis pelas instituições implementadoras devem dispor de capacidade gerencial e
de habilidades políticas e devem estar comprometidos com os objetivos da política.
(C) O arranjo institucional da implementação deve prever os mecanismos necessários de integração hie-
rárquica entre as agências envolvidas.
(D) A política deve contar com o apoio de alguns parlamentares e líderes do Executivo e não deve sofrer
restrições por parte do Judiciário.
(E) A legislação deve estruturar o processo de implementação de maneira que tanto os agentes imple-
165
mentadores quanto os grupos-alvo entendam o seu papel e possam ter o desempenho esperado.
8. A despeito das inúmeras e profundas mudanças pelas quais vem passando o Estado brasileiro nas últi-
mas décadas, algumas características das políticas públicas permanecem. Examine os enunciados abai-
xo e assinale o que não é verdadeiro sobre as políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo.
(A) Nos anos recentes, observa-se a superação da fragmentação das políticas públicas, já que os atores
sociais e o terceiro setor vêm atuando no sentido de cobrir as lacunas de articulação e cooperação entre
diferentes agências setoriais.
(B) As políticas geralmente emperram devido à competição interburocrática, que faz com que sejam frag-
mentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de uma convivência pacífi ca; ou que provoca
superposições que levam à baixa racionalidade e ao desperdício de recursos.
(C) As políticas sofrem com a descontinuidade administrativa, pois as mudanças de dirigentes provocam
alterações de rumo ou de prioridade, levando ao redimensionamento, reorientação, substituição, suspen-
são ou abandono de ações em andamento.
(D) Existe uma forte clivagem entre formulação/decisão e implementação, que faz com que a percepção
da complexidade das políticas públicas se restrinja ao ambiente/fase da formulação/decisão, enquanto a
implementação é vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as deci-
sões importantes já foram tomadas.
(E) Apesar dos esforços de descentralização política, ainda é reduzida a autonomia das agências imple-
mentadoras e, em termos gerais, é frágil a capacidade de gestão de políticas públicas nos níveis subna-
cionais de governo.
9. Sobre os atores envolvidos nas políticas públicas, assinale o único enunciado incorreto.
(A) Atores são exclusivamente aqueles que têm algum tipo de interesse em jogo em uma política pública
e variam conforme a sua inserção institucional, os seus recursos de poder e suas expectativas quanto
aos efeitos das decisões sobre tais interesses.
(B) Os atores visíveis defi nem a agenda de políticas enquanto os atores invisíveis têm maior poder de
infl uência na escolha das alternativas de resolução dos problemas.
(C) São atores invisíveis aqueles que, embora atuem fora do centro das atenções da sociedade, são
dotados de elevado poder de infl uenciar as políticas públicas devido à sua posição econômica, como fi
nancistas, banqueiros, empreiteiros.
(D) Também são atores invisíveis as comunidades de especialistas que agem de forma relativamente
coordenada: acadêmicos, consultores, assessores e funcionários legislativos, burocratas de carreira e
analistas ligados a grupos de interesses.
(E) Os empresários políticos são atores de origem diversa, dispostos a investir recursos para promover
políticas que possam lhes favorecer, por exemplo: políticos eleitos ou sem mandato, burocratas de carrei-
ra, lobistas, jornalistas, acadêmicos.
10. Um dos objetos de grande atenção do pensamento e da teoria política moderna é a constituição da
ordem política. Sobre essa temática, uma das tradições de reflexão mais destacadas sustenta que a
ordem tem origem contratual. Todos os elementos abaixo são comuns a todos os pensadores da matriz
contratualista da ordem política, exceto:
(A) o estado de natureza.
166
(B) a existência de direitos previamente à ordem política.
(C) a presença de sujeitos capazes de fazer escolhas racionais.
(D) um pacto de associação.
(E) um pacto de subordinação.
Gabarito
167

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Senado Federal

Analista Legislativo Especialidade:

1723219 E-book gerado especialmente para DANYLLO JACKSON DE SOUZA AMANCIO

Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado na matéria de ADMINISTRAÇÃO

Políticas públicas. O ciclo das políticas públicas (construção de agenda, formulação da

Agenda, em que são selecionadas as prioridades;

Formulação, em que são apresentadas soluções ou alternativas;

Implementação, em que são executadas as políticas;

Avaliação, em que ocorre a análise das ações tomadas.

O modo incremental situa-se na abordagem de racionalidade limitada, retratando as impossibilidades do

O enfoque latino-americano de políticas dá a ênfase indispensável às políticas universais, como educa-

A federação brasileira possui descentralização política e no que tange a organização político-administra-

Tratando-se do Brasil, e diante da constitucional divisão de responsabilidades entre as instituições e

A noção de Welfare State – Estado do Bem-Estar-Social – atribui ao Estado responsabilidades sociais,

a) a partir de problemas para formulação de soluções;

c) mediante a disponibilidade de soluções que perseguem a detecção de problemas, já preferidos pelos

Na fase de formulação de políticas públicas é levantada em conta as discussões acerca do conjunto de

Assim, torna-se imprescindível que os implementadores compreendam perfeitamente a política e saibam

• Mistura de teorias de políticas públicas e de administração pública

- Casos descritivos do processo

- Abordagens top-down e bottom-up

• Principais referenciais analíticos

- Comportamento dos agentes

• Criação de instituições especializadas e estáveis com a finalidade de atender às necessidades de provi-

• Linhas explicativas (Silberman, 1993)

- Resposta sistemática às necessidades de coordenação de sistemas e atividades que, de outra forma,

- Resultado da evolução de estruturas administrativas em determinadas condições sociais, econômicas

• Formato depende da tradição histórica e política dos países

• Permitem o controle à distância

• Restringem a arbitrariedade e legitimam a sanção

• Tornam possível comportamento minimalista do subordinado

• Geram espaços de negociação entre subordinado e hierarquia

• O ambiente é receptivo à implementação das políticas

• Os recursos são suficientes

• Objetivos das políticas públicas

• Assim, parte significativa das decisões recai sobre os gestores e implementadores

- Prioridades, resolução de tensões, exequibilidade...

- Políticos: fazem política e tomam decisões.

- Burocratas: administram e implementam as decisões.

- Políticos: trazem interesses, valores e sensibilidade política.

- Burocratas: trazem conhecimentos, fatos e habilidades técnicas.

- Burocratas: mediam interesses focalizados. São prudentes, conservadores e pragmáticos, preferindo

Visão moderna do papel da burocracia nas políticas públicas

• Mistura de elementos políticos e administrativos

• Necessidade de conhecimento especializado

• Fragmentação das arenas de decisões políticas

• Incertezas do ambiente e da situação

• Agenda: pouco, mais força na agenda setorial

• Decisão: pressão, resistência

• Alternativas: papel fundamental

• Implementação: papel decisivo

• Avaliação: em conjunto com os atores políticos e sociais; resistência

• Posição na definição e implementação (capacidade de veto)

• Nem sempre poder formal e poder real coincidem

-O grau de controle da estrutura hierárquica é relativamente reduzido

• Poder discricionário da burocracia:

- Risco para a democracia

• Controle: relação hierárquica, em que um ator deve atender às demandas de outro.

-Transparência do processo decisório e dos resultados

- Obrigação de prestação de contas

- Responsabilização pelas decisões e resultados

- O excesso de controles pode prejudicar a disponibilidade e a qualidade de informação

• Clássicos: fundamentados no Estado de direito, incluem aspectos procedimentais, administrativos, judi-

• Parlamentar: o Legislativo supervisionando e tornando públicos os atos do Executivo;