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MBA EM CUSTOS
E ORÇAMENTO
DE ENGENHARIA
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ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS
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Sumário
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 4
O ponto de partida do processo orçamentário é o planejamento. ...................................... 4
As políticas representam decisões condicionadas ............................................................... 5
O orçamento contemplava os ingressos e saídas ocorridas durante o ano fiscal. .......... 7
O processo orçamentário .......................................................................................................... 9
Etapas do processo orçamentário ......................................................................................... 12
A primeira etapa de preparação do orçamento é o processo de diagnóstico. ............... 15
Alcance do orçamento e objetivos ......................................................................................... 20
O orçamento aumenta o nível de integração entre as áreas ............................................ 22
Limitações do orçamento ........................................................................................................ 23
As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.......................................... 28
Princípios base em orçamento de obra ................................................................................ 31
Generalidades ........................................................................................................................... 32
Objetivo da Contabilidade de Custos: como pode transformar uma empresa ............... 35
Princípios contábeis aplicados a custos ............................................................................... 35
Controlar a produção com o custo médio ............................................................................. 36
Controlar uma rotina para reduzir custos ............................................................................. 36
Identificar formas de racionalizar custos .............................................................................. 37
A departamentalização e o rateio de custos ........................................................................ 37
Centros de custos..................................................................................................................... 37
Terminologia de custos: importante para as informações contábeis ............................... 38
Os sete tipos de orçamentos empresariais .......................................................................... 39
Orçamento Estático .................................................................................................................. 40
Orçamento Flexível .................................................................................................................. 40
Orçamento Rolling ou Contínuo ............................................................................................. 41
Orçamento Beyond Budgeting ............................................................................................... 41
Orçamento Ajustado ................................................................................................................ 41
Controle Matricial ...................................................................................................................... 42
Conclusão .................................................................................................................................. 42
Diminuição dos riscos do negócio ......................................................................................... 45
Queda nos gastos .................................................................................................................... 45
Falta de investimentos em tecnologia ................................................................................... 49
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 50
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INTRODUÇÃO

O orçamento consiste em um documento que reflete o planejamento. Sua

expressão é quantitativa, embora contemple itens não-financeiros (a exemplo
das unidades de medidas). Corresponde a uma extensão do planejamento, pois
enquanto esse explicita a natureza das ações e objetivos, o orçamento as traduz
em metas e esforço financeiro (valores monetários).
O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve
avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis, visando definir um plano
para atingir uma situação futura desejada, com base nas informações sobre as
variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura
organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social.
(MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 44)
Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para
fases distintas do processo operacional para um futuro determinado. Desta
forma, expressa objetivos, metas, planos de ação, programas, políticas
operacionais e estratégicas.
“[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de
como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional com
base em suas atividades e nos objetivos de curto prazo” (ATKINSON et al., 2008,
p. 465).
O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos
gestores relativas ao desempenho. “Orçar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados
previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para
o próximo período” (PADOVEZE, 2005, p. 31).

O ponto de partida do processo orçamentário é o planejamento.

O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que

orientam o dimensionamento de recursos financeiros com o objetivo de alcançar
os propósitos (operacionais, táticos e estratégicos) da entidade.
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Para Parsloe e Wright (2001, p. 11): “Um orçamento é um plano financeiro

que estabelece, de forma mais precisa possível, como se espera que
transcorram os negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente
num prazo mínimo de um ano”.
Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento
estratégico em números, compatibilizando as diferentes políticas pulsantes em
uma organização (de concessão de crédito a clientes, de reposição de estoques,
de imobilização, de financia- mento, de pagamento de dividendos etc.).

As políticas representam decisões condicionadas

O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de

planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da
expressão monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma
organização. Embora o orçamento seja usado como instrumento de controle, seu
objetivo não é impor limites para cercear a liberdade de expressão, mas sim,
promover a eficácia operacional. Conceito que, necessariamente, pressupõe
economicidade no uso de recursos e alcance de metas. (VASCONCELOS et al.,
2004, p. 58)
São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando
vinculado ao processo decisório:
 Expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos,
determinando o plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais;
 Comunica metas de curto prazo; serve de base para coordenação
das atividades operacionais;
 Sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da
diferença entre desempenho real e orçado);
 Constitui referência para avaliação de desempenho;
 Facilita o controle financeiro.

O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro.

É através do planejamento financeiro e orçamento que se poderá
visualizar as medidas que deverão ser executadas, bem como as expectativas a
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respeito do futuro da empresa. As decisões importantes, quando embasadas no

planejamento e no controle financeiros, têm grande possibilidade de serem
eficazes e darem certo na empresa. (ZDANOWICZ, 1995, p. 16)
O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário
para implementá-las (recursos financeiros).
O orçamento é o documento que comunica em termos quantitativos os
planos de gestão das entidades. É o coração do planejamento financeiro.
Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases
necessárias à elaboração, implementação e acompanhamento efetivo do
orçamento.
Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é
servir de base para a determinação de padrões de desempenho e metas.
O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços
dos líderes das áreas em uma organização. Cria um ambiente de
comprometimento com a missão e objetivos da empresa e o hábito de realizar
estudos prospectivos, examinando os fatores que possam vir a afetar ou
influenciar o processo decisório. Serve ainda como referência para avaliação de
desempenho.” (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do
orçamento.
O processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na
antecipação de problemas potenciais porque parte de um acirrado estudo da
realidade organizacional (diagnóstico). Seus múltiplos benefícios justificam a
necessidade e importância de estudá-lo.
A necessidade de orçar recursos não é recente. Sua origem é tão antiga
quanto a própria humanidade, visto que o homem primitivo previa suas
necessidades visando à sobrevivência no inverno.
A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que
usavam uma bolsa de tecido chamada de “fiscus” para coletar os impostos.
Posteriormente, a palavra foi também utilizada para as bolsas da tesouraria e
também para os funcionários que as usavam. No início da Idade Média, a
tesouraria do Reino Unido era conhecida como “fisc”. (LUNKES, 2003, p. 35)
Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em
épocas mais antigas em relação ao surgimento do dinheiro.
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O termo “orçamento” em francês é traduzido como bouge ou bougette,

originado do latim bulga. A expressão bougett foi incorporada ao vocabulário
inglês entre 1400 e 1450.
Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se
ao desenvolvimento da Constituição inglesa em 1689. A lei estabelecia que o rei,
e depois o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos,
mas somente com a autorização do Parlamento. Em meados do século XVIII,
o primeiro-ministro levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em
uma grande bolsa de couro, cerimônia que passou a chamar-se de opening of
the budget, ou abertura de orçamento. A palavra budget substituiu rapidamente
o termo bolsa e em 1800 foi incorporada ao dicionário inglês. (LUNKES, 2003,
p. 35-36)
O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de
políticas, procedimentos e práticas gerenciais, especialmente no governo de
Napoleão (LUNKES, 2003). Por exemplo, em 1860 a França tinha desenvolvido
um sistema contábil uniforme, aplicado em todos os departamentos do governo.
Na época, foi determinado um período fiscal de referência e regras para a
prestação de contas. Também foi estabeleci- do um programa de auditoria e a
reversão de recursos não empregados ou alocados.
A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da
necessidade de controle de gastos do exército no governo de Napoleão.

O orçamento contemplava os ingressos e saídas ocorridas durante

o ano fiscal

Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as

fases de preparo do documento. Por exemplo, o cálculo dos recursos
demandados por soldado era calculado como segue: levantava-se o custo
unitário por soldado na ativa durante um ano, em seguida multiplicava esse valor
pelo número total de soldados (deduzido o número de soldados doentes e
ausentes). O custo total era composto por parcelas referentes a gastos com
alimentos, manutenção de equipamentos etc.
Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram
incorpora- das pelo primeiro-ministro, visando o controle financeiro. No início do
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século XX, nos Estados Unidos, a técnica orçamentária se desenvolveu

significativamente culminando no movimento de elaboração do orçamento
público, peça que discriminava todas as atividades do governo (ingressos e
saídas) no período fiscal.
Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração
do orçamento público, embora desde 1919 o instrumento já fosse empregado no
âmbito privado. O vanguardista na prática de adotar o orçamento na gestão de
empresas privadas foi Brown, da Du Pont de Memours.
No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de
1940, sendo seu apogeu na década de 1970.
Apesar da importância do orçamento para a prática gerencial, muitos o
associam à restrição de gastos, quando seu alcance é amplo.
Segundo Ching (2006, p. 157) orçamento “é uma ferramenta que ajuda os
gestores, sejam empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em
suas funções de planejamento e controle, na previsão dos resultados
operacionais e nas condições financeiras”.
O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa
concepção, uma vez que o orçamento foi muito empregado com a função de
controlar gastos.
A figura ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil.
Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar
resultados para atender às necessidades operacionais e gerar lucro e
posteriormente controlá-los.
Na segunda fase, o orçamento contínuo ganhou relevo. O orçamento
contínuo atribui ênfase ao processo de revisão contínua dos números orçados,
substituindo-se dados do período recentemente findado por dados projetados
para o próximo período.
Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A
proposta desse orçamento é recomeçar os estudos a cada período, justificando
cada gasto como se as operações se iniciassem naquele momento.
Na quarta fase o orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados,
nesta modalidade de orçamento, são projetados para cobrir níveis de atividades
determinados. É utilizado para se avaliar os custos nestes níveis de atividades.
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A quinta fase foi marcada pelo orçamento por atividades, que consiste na
projeção dos recursos demandados nas atividades, baseando-se em
direcionadores do comportamento de custos.
A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta o emprego de
recursos baseado na relação de causa e efeito.

Desenvolvimento do orçamento no Brasil

É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é

exaustiva. As metodologias acompanham as tendências e necessidades
gerenciais.

O processo orçamentário

Preliminarmente à elaboração do orçamento é importante definir o período

orçamentário. As organizações são livres para preparar orçamentos em
diferentes períodos, todavia é importante associar o instrumento às
necessidades de suporte ao processo decisório. Alguns orçamentos alcançam
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cinco, dez anos (orçamentos de longo prazo). Os orçamentos de curto prazo

podem ter abrangência de um mês, ou até mesmo de um trimestre.
“Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é
o orça- mento” (JIAMBALVO, 2002, p. 200).
Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins
lucrativos, a aplicação do orçamento se estende a diferentes tipos de negócios,
inclusive unidades governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para
empresas cuja atividade é rural, para igrejas, hospitais, ONGs etc.
O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a
execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos
resultados efetivos com as metas. Essas metas abrangem todas as metas da
empresa, incluindo as metas específicas para cada unidade operacional.
(WARREN et al., 2001, p. 179)
Os autores completam: Estabelecer metas específicas para futuras
operações faz parte da função administrativa do planejamento, enquanto as
ações executadas para atingi-las faz parte da função administrativa de direção.
Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas
apropriadas faz parte da função administrativa de controle. (WARREN et al.,
2001, p. 179)
O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também
denominado de orçamento global, que é decomposto em:
 Orçamentos operacionais (compreendendo atividades como
vendas, produção, compras etc.);
 Orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações
contábeis projetadas).
Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo
operacional das organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar
feedback acerca das de- cisões operacionais.
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Estrutura do orçamento –mestre

No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se

relacionam entre si, como ilustra a figura.

Relação entre os orçamentos

Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das

ações organizacionais, envolvendo geralmente diferentes áreas.
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Etapas do processo orçamentário

As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações,

mas em geral se mesclam com as de elaboração do planejamento por uma
simples razão: o orçamento pressupõe um planejamento consolidado (Figura 4).
O número de etapas varia em função do engajamento do processo
orçamentário ao processo de elaboração do planejamento e do que é identificado
no processo diagnóstico. Algumas organizações, apesar de não recomendado,
desatam o processo de planejamento do processo orçamentário. Assim, existem
diferentes roteiros e o número de etapas pode variar conforme o contexto.
Poderão ser criadas sub etapas.
Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia,
segundo suas peculiaridades, e definir o estilo de participação mais apropriado
para o êxito do programa orçamentário.
O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado
com a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de
valores, princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura
específica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem
parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu
desempenho comprometido. (PADOVEZE, 2005, p. 34)
A título de exemplo, poderíamos estruturar o processo em apenas quatro
sub etapas (considerando-o como extensão do planejamento):
1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais,
segundo orientação do planejamento.
2. Planejamento da implementação do orçamento.
3. Implantação propriamente dita.
Acompanhamento do processo orçamentário. (VASCONCELOS, 2008, p.
44)
A distribuição das etapas nos roteiros também depende da equipe que
conduzirá o processo, se interna ou externa. Vasconcelos et al. (2004, p. 59)
apresentou cinco fases para elaboração do orçamento, admitindo-se que o
processo fosse conduzido por um elemento externo à organização (consultores).
Etapa 1 – Reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da
realidade econômico-financeira:
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a. realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e

realidades funcionais;
b. compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia;
c. identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle;
d. conhecimento da expectativa dos gestores;
e. descrição da estrutura de controle existente;
f. percepção da cultura organizacional;
g. reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim
como da estratégia corporativa;
h. projeção de cenário.

Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o

consultor deve escutar mais e expressar menos sua opinião.

Etapa 2 – Elaboração do planejamento da prática orçamentária:

a. coleta de informações específicas junto aos setores da empresa;
b. discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os
trabalhos;
c. levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos;
d. escolha das pessoas que implementarão o planejamento e
discussão sobre a forma de fazê-lo (análise crítica da técnica).
Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho.

Etapa 3 – Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do

orçamento:
a. definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar
acerca do perfil profissional qualificado para a tarefa;
b. identificação dos responsáveis setoriais;
c. discussão sobre as formas de treinamento necessário;
d. construção de um cronograma para reuniões.

Etapa 4 – Elaboração do orçamento propriamente dito:

a. definição do alcance orçamentário;
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b. identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e

custos da empresa;
c. definição das fontes alternativas de recursos.

Etapa 5 – Gestão e acompanhamento orçamentário:

a. avaliação dos resultados obtidos comparando os números
estimados com os valores efetivamente realizados;
b. descoberta e correção das falhas no processo;
c. redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados
obtidos.
Propomos neste texto, a título de ilustração de como os roteiros podem
diferir, uma sequência organizada em oito etapas, que em essência guarda a
mesma configuração das propostas anteriores.

Etapas do processo orçamentário

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A primeira etapa de preparação do orçamento é o processo de

diagnóstico.

O diagnóstico representa uma leitura crítica sobre a realidade

organizacional investigada sob diferentes enfoques ou dimensões. Diagnosticar
representa explorar a realidade organizacional identificando seus pontos fortes
e fracos, assim como suas expectativas dentro do negócio. Trata-se de um
estudo profundo que contempla aná- lises interna e externa à organização. A
análise interna tem como alcance a estrutura organizacional em suas diferentes
áreas e dimensões (institucional, operacional e financeira) assim como os níveis
do ambiente organizacional. Tem por propósito permitir o entendimento acerca
das origens do desempenho atual e de fatores estratégicos relevantes que
determinaram esse desempenho.
A análise interna é importante para o processo de elaboração do
orçamento porque o coloca em bases reais, considerando as forças, fraquezas,
capacidades e competências da empresa para a obtenção de êxito almejado ou
projetado no negócio. A tarefa de “orçar” demanda realismo e objetividade.
A análise externa corresponde ao estudo do ambiente externo, como o
próprio nome sugere. Permite a identificação de riscos, ameaças, oportunidades
atuais e futuras. Responde a seguinte questão: quais as variáveis que afetam o
desenvolvimento organizacional no que se refere à concretização dos objetivos
a que se propõe?
O diagnóstico é um fator de sucesso porque radiografa a organização nos
pontos essenciais. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) sugere questões
relevantes a serem obtidas no diagnóstico organizacional:

1. A empresa utiliza-se de orçamento?

2. Qual a periodicidade desse orçamento?
3. O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de
trabalho?
4. O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma?
5. Existe um setor responsável pela feitura do orçamento?
6. São gerados planos de ação a partir do orçamento?
7. Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento?
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8. Existem responsáveis diretos pela execução das decisões?

9. Considera o orçamento desta empresa alinhado à estratégia
corporativa?
10. Como resumiria a estratégia da empresa?
11. Como definiria as etapas de elaboração do orçamento?
12. Quais as premissas fixadas?
13. Que visão tem do orçamento?
14. Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa?
15. Quais as limitações inerentes?
16. Foi identificado desde o início da implementação, em algum
momento ou fase, problemas comportamentais associados à prática
orçamentária?
17. Quais foram eles e como foram resolvidos?
18. De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa?
19. Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário
vivenciado pela empresa?
20. Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária?
21. De que forma se configura a interação com o setor contábil?
22. Quais as principais limitações informacionais?
23. Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na
confecção do orçamento? Solicite informações sobre esse sistema.
24. O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da
empresa?
25. Como são feitas as projeções?
26. Quais as técnicas estatísticas empregadas?
27. Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte
integrante da cadeia de valor. De que maneira são incluídos no orçamento?
28. Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda?
29. As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos
clientes? Qual a experiência vivenciada pela empresa?
30. É mais barato manter do que conquistar um cliente?
31. Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto
na realização do orçamento. Como isso é contemplado pelo sistema
orçamentário da empresa?
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32. Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe.

33. O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da
empresa no que diz respeito ao operacional e ao aspecto cultural da empresa?

Quadro – Desenho do perfil estratégico

Atributo A B C D E
Crescimento do setor
Expansão da carteira de clientes
Velocidade de obsolescência do(s) produto(s)
Velocidade da inovação tecnológica
Nível de ameaça ao crescimento ou rentabilidade
Nível de oportunidade de crescimento ou
rentabilidade
Perspectiva global
A = Excelente B = Muito bom C = Bom D = Regular E = Ruim

A segunda etapa é a formalização do diagnóstico e consolidação de

orientações para elaboração do orçamento, que corresponde essencialmente à
sistematização dos resultados obtidos com o diagnóstico.
A terceira etapa corresponde à realização de ajustes ou intervenções.
Contempla ações que contribuem para eficácia do processo orçamentário.
Refere-se a:
 Revisão de metas, de compatibilidade de infraestrutura em relação
à produtividade desejada;
 Alocações no quadro funcional;
 Correções dos pontos fracos, dentre outras.

A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e em novas

intervenções que se configuram na quinta etapa. Somente após esse olhar
cuidadoso para a estrutura organizacional é que as diretrizes orçamentárias são
desenhadas, correspondendo à sexta etapa.
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Definidas as diretrizes, que são as orientações básicas para a elaboração

do orçamento, inicia-se a elaboração do orçamento propriamente dito e sua
implementação, é a sétima etapa.
O processo de elaboração e implementação contemplam a realização de
estudos preditivos.
“Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das
suas possibilidades de realização em função das previsões referentes a mais
provável evolução de determinadas condições internas e externas à empresa e
que afetam o seu desempenho” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13).
Os gestores compatibilizam as previsões com os propósitos institucionais.
O orçamento começa então a ganhar unidade.
O orçamento de vendas é o primeiro orçamento a ser elaborado, porque
norteia com suas informações (quantidade produzida, preço de venda etc.) o
preparo dos demais módulos orçamentários.
A oitava etapa é a fase de avaliação e ajustes, conduzidos a partir do
acompanha- mento do comportamento das variáveis relacionadas no orçamento.
Realiza-se nesta fase uma análise orçamentária para verificar a resposta ou
efetividade do trabalho até aqui conduzido.
Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da
empresa e os padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios ou
variações. A análise desses desvios e as medidas tendentes a corrigi-los ou
compensá-los (a fim de garantir que os objetivos finais sejam alcançados)
constitui o CONTROLE. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13)

São objetivos da elaboração do orçamento:

Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas
adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e
prospere;
 Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das
diferentes partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que
esses recursos financeiros sejam alocados nos departamentos de uma maneira
consistente, sem que um deles tenha precedentes sobre os outros;
 Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa
estejam cientes de suas metas financeiras e dos recursos que poderão utilizar
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para atingir essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo
orçamentário também fornece um meio dos departamentos e funcionários
expressarem suas necessidades à administração da empresa, principalmente na
época anual de execução do orçamento, mas, também em outros períodos;
 Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados
regularmente, tendo-se em vista as metas orçamentárias, de modo que a
empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso alcançado e de
quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT, 2001,
p. 11-12)
O controle orçamentário evita desperdícios, a duplicação de trabalho, a
perda de foco e os efeitos de atividades conflitantes.
De fato, um sistema orçamentário será eficaz e efetivo na mesma medida
que a estrutura de controle o for, dando suporte ao processo de avaliação de
desempenho nos diferentes níveis e contribuindo para a organização das
atividades na empresa.
O controle orçamentário integra o sistema de controle organizacional. O
preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem:
 A determinação de objetivos e estratégias;

 A trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e

estratégias assim como o provimento dos recursos demandados para eficácia;
 A organização e planejamento, que estrutura as ações em torno
dos objetivos; o modus de controle das ações, comparando o real versus o
planejado.
O orçamento não tem o propósito de visualizar o futuro organizacional,
como uma bola de cristal; o instrumento apenas orienta acerca das possíveis
tendências dentro das condições desejadas ou norteadas pelo planejamento.
Serve, portanto, de guia para a tomada de decisão, caracterizado pela
flexibilidade e aderência às diretrizes institucionais.
O processo orçamentário é geralmente orquestrado pela Controladoria.
Mas, isso não vale como regra, uma vez que as organizações possuem
diferentes portes e estruturas funcionais.
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Alcance do orçamento e objetivos

O orçamento pode ser aplicado em organizações de qualquer porte e

natureza. Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 12): “[...] não há, praticamente,
ramo de atividade ao qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma
contribuição positiva em termos administrativos”.
Os autores ressaltam:
O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser
aplicada a praticamente 100% dos empreendimentos bem-sucedidos em todo o
mundo, sejam quais forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza
(privada, estatal ou filantrópica) desses empreendimentos. Na realidade,
procedidas as adaptações necessárias, o Controle Orçamentário aplica-se a
qualquer empresa, de qualquer porte e de qualquer natureza. (PASSARELLI;
BOMFIM, 2004, p. 12)

O orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos:

 Coordenar os objetivos organizacionais promovendo a sinergia
entre as partes– função de integração;
 Formar benchmark para condução das ações;
Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar
atividades concretas), constituem uma forma confiável de analisar o real
desempenho da organização. Representam, assim, um modo de gerar
informações para que a empresa possa aferir o andamento de suas atividades e
definir como adaptar-se aos planos traçados. (BROOKSON, 2000, p. 7)
 Servir de estímulo para as pessoas, pois incentiva a autonomia
relativa – função de motivação;
 Ensejar a sinergia de ações e esforços com o propósito de alcançar
eficácia – função de produtividade;
 Servir de referência para trabalhos posteriores e de canal de
comunicação entre as pessoas na organização e o ambiente – função
informativa ou de reporte;
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 Orientar a liberação de recursos financeiros às áreas ou unidades

organizacionais segundo o critério da necessidade – função de autorização e
controle.
As funções do orçamento são ilustradas na figura.

Função de motivação

Função de integração

Função informativa ou de reporte

Função de autorização e controle

Função de produtividade

Figura– Funções do orçamento.

Princípios para elaboração do orçamento

O orçamento deve ser orientado por objetivos para evitar a perda de foco
e direção de esforços.
O preparo do orçamento deve envolver todas as pessoas, dos diferentes
níveis hierárquicos (da cúpula ao operacional). Deve tomar por referência
estudos sistemáticos acerca da realidade da empresa (análise interna) e do
ambiente.
As expectativas devem ser objetivas, evitando-se os “achismos”.
As metas fixadas devem ser coerentes com a capacidade da empresa:
desafiadoras, mas alcançáveis.
O processo orçamentário deve ser transparente e democrático, flexível e
sem posturas dogmáticas. Deve ser conduzido com critérios, o que educa as
pessoas no contexto da democracia organizacional.
A transparência nas comunicações pode atuar como fator motivacional.
Recomenda-se que o processo de preparo do orçamento compreenda todos na
organização em movimentos nos dois sentidos: de cima para baixo, top down, e
de baixo para cima, bottom up.
22

Movimentos orçamentários

Apesar do incentivo à democracia no processo orçamentário, Padoveze

(2005, p.33) adverte e concordamos nesse sentido:
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente
democrática (bottom up) traz os problemas inerentes a essa política de
condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, as
necessidades e os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento,
coerentes com os objetivos da organização. Não é incomum também, nesse
procedimento, que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e
objetivos exagerados, tanto no lado de incremento como no de redução do
volume de atividade.
O que não recomendamos são os modelos ditatoriais, centrados em
figuras e não em objetivos e resultados. O modelo democrático ressalta o
elemento humano e requer unidade, sinergia e alinhamento de objetivos.

O orçamento aumenta o nível de integração entre as áreas

Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e

harmonicamente integrado, com interesses principais unificados e em
convergência para os objetivos da organização. Provoca mudança de
comportamento, introduzindo o costume de detalhar, datar e quantificar suas
ações, aumentando o nível de delegação interna, conferindo às áreas funcionais
maior autonomia e responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e
coordenação das atividades nas áreas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
23

Escala da participação coletiva

O processo orçamentário, se bem conduzido, representa uma experiência
interessante para as pessoas na organização visto que estimula posturas
proativas.

Limitações do orçamento

Apesar de o orçamento mostrar-se importante para a gestão financeira

das organizações, tem-se verificado algumas críticas:
 Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com
os resultados obtidos no processo;
 O orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser
seguido a qualquer custo!) impedindo a criatividade e o empreendimento dos
gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação;
 Impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de
crônica variação de preços;
 Extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as
previsões e volatilidade do futuro;
 Altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso
de rotinas contábeis; falta de cultura orçamentária;
 Utilização de tecnologias de informação inadequadas etc.
(PADOVEZE, 2005, p. 34)
Padoveze (2005) coloca que, parte das críticas, pelo menos as mais
fortes, tem origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round
Table (BBRT).
Fraser e Hope (2001, apud PADOVEZE, 2005, p. 34) apresentaram dados
interessantes oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema:
24

 Em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas

europeias disseram que estavam insatisfeitos com o modelo orçamentário;
 Muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com
estratégias: 78% não mudam seus orçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam
estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam
menos de uma hora por mês discutindo estratégia;
 Estudos da KPMG mostraram que orçamentos ineficientes roubam
20% a 30% do tempo dos executivos, seniores e administradores financeiros;
20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário e
relatório de variações.

Com base na análise dos pontos apresentados questionamos: qual a

origem das insatisfações relatadas?
Para esses autores, que acreditam que as organizações deveriam viver
sem orçamento, a insatisfação deve-se às seguintes razões:
 Os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes;
 Os orçamentos são preparados de forma isolada, não-alinhada
com metas e objetivos estratégicos; o foco é exclusivamente financeiro, não
incorporando outras medidas de avaliação de desempenho não-financeiras;
 O horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos
negócios – longos horizontes em setores que mudam rapidamente e horizontes
curtos em setores relativamente estáveis;
 As informações do desempenho corrente não são acessíveis
facilmente; os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los;
 As metas dos funcionários e o processo de avaliação de
desempenho não são vinculados aos objetivos do negócio. (PADOVEZE, 2005,
p. 34)
Muitas vezes o problema ou origem da insatisfação não reside no
instrumento gerencial, mas sim na forma como é utilizado ou visto pelas pessoas
nas organizações.
É importante analisar a origem e vetor da insatisfação para entendê-la.
Fraser e Hope (1999, apud PADOVEZE, 2005) sugerem modelos
alternativos de gestão suportados em 12 princípios.
25

 Governança – utilizar fronteiras e valores claramente definidos

como uma base para a ação em vez de planos e relatórios de missão.
 Responsabilidade pelo desempenho – fazer os administradores
responsabilizarem-se por resultados competitivos, não para atingir seus
orçamentos.
 Delegação – dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir,
em vez de controlá-los e constrangê-los.
 Estrutura – organizar a empresa ao redor dos processos, não em
cima das funções e dos departamentos.
 Coordenação – coordenar as interações dos processos da
companhia por meio do planeja- mento de sistema de informações que fluam
com rapidez, não detalhando ações mediante orçamentos.
 Liderança – desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-
los e controlá-los.
 Atribuição de metas – dar metas competitivas, não orçamentos.
 Processo estratégico – fazer do processo da estratégia um ato
contínuo e compartilhado, não um evento anual de cima para baixo.
 Administração dos recursos – prover disponibilidade de recursos
para as operações, quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los
arbitrariamente a partir da cúpula administrativa.
 Mensuração e controle – utilizar uns poucos indicadores-chave de
desempenho para controlar os negócios, não um detalhado e massificante
conjunto de relatórios de variações.
 Motivação e recompensas – estruturar recompensas com base em
um desempenho competitivo da empresa e da unidade específica do gestor, não
em metas predeterminadas.
Os autores ressaltam que os controles burocráticos inibem a criatividade
e a capacidade de inovação.

Bourne e Neely (2002, apud PADOVEZE, 2005) destacam os seguintes

pontos relacionados à limitação do orçamento:
 Demanda significativa de tempo e recursos;
 Obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;
26

 Pouca ênfase na estratégia;

 Fortalecimento do controle verticalizado e comando;
 Ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior
atenção na criação de valor;
 Não consideração de aspectos estruturais relacionados às redes
de trabalho;
 encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e a base
operacional durante o preparo de metas;
 Demora de resposta e ajustes;
 Baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes;
 Criam e reforçam as barreiras departamentais em vez de pontes,
desencorajando o compartilhamento entre as áreas;
 Provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”.
As críticas, são muito úteis para o aprimoramento dos processos
gerenciais, sendo, portanto, uma provocação interessante para fomentar o
aprendizado. No caso específico do processo orçamentário, penso que parte das
críticas relacionadas não alcançam a essência do instrumento. São limitações
circunstanciais que podem ser sanadas por meio de uma implementação
adequada. Creditar ao instrumento a responsabilidade por falhas no processo de
preparo e condução do orçamento é precipitado. Parte dos problemas
comportamentais permanecerá mesmo aplicando-se modelos alternativos,
porque a essência da questão está na forma como o instrumento é comunicado,
desenvolvido e implementado na organização.

Classificação do orçamento

Existem classificações distintas para o orçamento, todavia uma se

destaca. Refiro-me àquela que divide o orçamento em global (master budgets) e
parciais (sub budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das
unidades funcionais. Os orçamentos parciais são aqueles feitos para as áreas,
a exemplo do orçamento de matéria-prima, orçamento de mão-de-obra, de
vendas.
27

Os orçamentos das áreas são conhecidos como módulos orçamentários

e compreendem, na verdade, as áreas contempladas pelo instrumento.
 Orçamento de vendas.
 Orçamento de produção:
 Orçamento de matéria-prima:
 Orçamento de compras;
 Orçamento de consumo de matéria-prima.
 Orçamento de mão-de-obra;
 Orçamento de custos indiretos.
 Orçamento de investimento.
 Orçamento de resultado.
 Orçamento de caixa.

Os módulos orçamentários podem variar analiticamente.

Os orçamentos podem ainda ser classificados segundo o prazo (tempo de
cobertura): os orçamentos de curto prazo dizem respeito ao exercício social (12
meses), já os orçamentos de longo prazo podem alcançar cinco, oito até mesmo
10 anos.
Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um
novo produto (ou mesmo modificações a serem processadas em produtos já
existentes) exige antecipação de vários anos em termos de estudos de
mercado, análise de competição e investimento, planos de 10 anos são bastante
comuns. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)
Os orçamentos podem ainda ser classificados em periódicos ou
contínuos. Os orçamentos periódicos são preparados em intervalos não
necessariamente regulares, sendo aplicados em mercados relativamente
estáveis.
A maior parte das empresas cujas características e tipo de negócio
permitem uma certa segurança nas previsões referentes a períodos próximos a
um ano, geralmente adotam os orçamentos do tipo periódico – orçamentos
válidos para um período bem determinado (geralmente de um ano) coincidindo,
via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSARELLI; BOMFIM,
2004, p. 15)
28

Os orçamentos podem ser preparados uma ou duas vezes por ano, sendo
raro ser elaborado quatro vezes por ano. Depois de concluídos, os números
orçados permanecem estáticos até a conclusão do período de sua vigência. A
prática desse orça- mento requer segurança na previsão. Como nem todos os
negócios têm condições de prever com segurança, para esses
empreendimentos o orçamento periódico não deve ser aplicado.
Os orçamentos contínuos são preparados em curtos períodos.
Demandam atualização mensal, balizados por revisões contínuas e
sistemáticas.
“O orçamento contínuo representa o processo orçamentário que
pressupõe um período específico, normalmente de um ano, no qual à medida
que passa um mês ou outro período, apaga-se esse dado e incrementa-se um
novo mês ou período orçado em seu lugar” (FERNANDES, 2005, p. 21).
Independente do tipo de orçamento, ao que parece, sua eficácia na
organização não depende exclusivamente da técnica, mas igualmente, da
qualidade do planejamento, do comprometimento das pessoas, apoio da cúpula
diretiva e da educação orçamentária.
Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta
conceitual e metodológica. Este texto apresenta alguns desses tipos.
Embora em muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em
dados históricos, outras preferem tomar por base o atingimento de metas
orçadas.

As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.

O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação

de padrões de desempenho.

Para Fernandes (2005, p. 15):

O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte:
1 – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto
prazo e ser específicas no estabelecimento de metas e na avaliação do
desempenho relativo a elas.
29

2 – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um

sistema de componentes interagindo, que devem estar coordenados.
3 – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e
colaboradores e envolvê-los no processo orçamentário.
4 – Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de
reativamente.

Se considerarmos o orçamento como continuidade do processo de

planeja- mento, essas características são bastante coerentes (Figura 1).
O orçamento tem o objetivo de antecipar desempenhos (resultados)
dentro de um determinado intervalo de tempo.
[...] podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-
financeiro que cobre todas as fases operacionais por um período determinado,
ou seja, é uma expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas
estabelecidas pela alta direção de uma empresa, buscando quantificar e
valorizar tais operações, tanto sobre o aspecto global, quanto sobre as diversas
divisões e setores das organizações. (FERNANDES, 2005, p. 18)

A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema

contábil e forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema
de informações contábeis?
30

O processo orçamentário

Conheçamos alguns tipos de orçamento: orçamento contínuo;

orçamento incremental;
orçamento base zero;
orçamento perpétuo;
orçamento por atividade;
orçamento estático;
orçamento flexível;
orçamento por projeto.

No orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou

qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo
dado orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para
o mês de março de 200X. Ao término do referido mês, o dado orçado será
excluído, acrescentando-se o orçamento do mês de março para o próximo
subperíodo (200X1).
O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio
ocorrido no período passado constitui referência para orçamento do gasto do
período seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual.
O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento
mais conhecidas.
A ideia central é romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer
padrão verificado em períodos anteriores.
“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa
sempre que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada
estrutura, buscando verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).
No orçamento base zero cada processo é único.
“O orçamento base zero pressupõe que as unidades de negócio
justifiquem continuamente cada uma das despesas de sua área” (FERNANDES,
2005, p. 21).
Por essa metodologia, os itens são orçados com base em prioridade e
real necessidade.
31

A origem do orçamento base zero está nas limitações do orçamento

incremental.

O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos

buscando-se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus
efeitos impactam sobre o desempenho da entidade.
“O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que propõe a sua previsão
base- ada nas relações de causa e efeito entre os diversos processos,
identificando as inter-relações entre as atividades da empresa e definindo como
elas influenciam na expectativa de resultado final de suas operações”
(FERNANDES, 2005, p. 21).
O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio
baseado em atividades.
O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume
determinado, os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais
alterados, o que pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de
desempenho.
O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao
nível de atividade (real).
“Neste caso, em vez de um único número determinado de produção ou
vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de
atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou
venda” (PADOVE- ZE, 2005, p. 43).
O orçamento por projeto é empregado quando para cada
empreendimento os controles de ingressos, investimentos e saídas são
segregados. São orçamentos específicos, porém partem de um orçamento geral.
A relação de orçamentos não é exaustiva, na medida em que novas
propostas conceituais podem surgir em respostas das limitações das propostas
já existentes.

Princípios base em orçamento de obra

As medições podem ser elaboradas a partir de um caderno de encargos,

de um projeto ou através do levantamento pessoal realizado na visita ao local do
32

trabalho. Para os casos, deve-se proceder análise criteriosa, de forma a obter de

forma o mais clara possível todas as informações relativas a uma obra.
A experiência anterior nesta área para uma análise é muito importante,
principalmente quando a medição tem que ser realizada através de elementos
entregues pelo dono da obra, como caderno de encargos e projetos, sem a
possibilidade de acesso ao local da obra. Estes elementos podem conter
informações precisas, mas também podem omitir detalhes que fazem a diferença
nos cálculos a serem realizados posteriormente.
Para a realização de uma medição precisa, deve-se procurar conciliar a
análise dos documentos entregues, com a análise do local de intervenção,
visando abranger todos os pontos que direta ou indiretamente podem gerar
custos no desenvolvimento do trabalho.

Generalidades

As medições constituem a determinação analítica das quantidades de

trabalhos previstos no projeto ou especificação da obra. Estas quantidades são
organizadas em listas ou mapa de medições.
As medições devem ser realizadas seguindo regras bem definidas tendo
em vista atingir os objetivos bem definidos como os descritos no manual “Curso
sobre regras de medição na construção” publicadas pelo Laboratório Nacional
de Engenharia Civil (FONSECA, 1999):
• Possibilitar, a todas as empresas que apresentam propostas a concurso,
a determinação dos custos e a elaboração de orçamentos, com base nas
mesmas informações de quantidades e nas condições especificadas para os
trabalhos indicados no projeto;
• Elaborar listas de trabalhos, de acordo com sistemas de classificação
que individualizem cada trabalho segundo grupos específicos que possibilitem,
às várias entidades envolvidas no processo, análises comparativas de custos e
avaliações económicas de diferentes soluções;
• Proporcionar às empresas, a avaliação das propostas cujos preços
foram formulados com idêntico critério, bem como permitir, de um modo
facilitado, a quantificação das variações que se verificarem durante a construção,
devidas a trabalhos a mais e a menos ou a erros e a omissões de projeto;
33

• Possibilitar às empresas um acesso simplificado a informação

eventualmente tipificada e informatizada relativa a trabalhos-tipo, permitindo
assim a formulação de propostas para concursos com bases determinísticas
sólidas, nomeadamente as relativas a custos de construção, de canteiro, e de
sub-empreitadas, etc;
• Proporcionar às empresas uma sistematização de procedimentos
relacionada com o controle dos diversos trabalhos a executar, nomeadamente
os devidos a rendimentos de recursos que proporcionam o cálculo das
quantidades de materiais e avaliação das quantidades de mão-de-obra, de
equipamentos ou de outros recursos a utilizar na execução dos trabalhos;
• Facilitar o estabelecimento dos planos de inspeção e ensaios aplicados
ao controle da quantidade e de segurança na execução dos diferentes trabalhos;
• Estabelecer as bases para que as empresas realizem a análise e o
controle de custos dos trabalhos.

Os erros de medições acarretam consequências financeiras para os

donos de obra e para o construtor.

Para os donos de obra:

• Impedir a execução da obra prevista por insuficiência de créditos já
anteriormente calculados e previstos;
• Produzir prejuízos por avaliação excedente dos montantes a consumir
na obra.

Para o construtor:

• Necessidade de remodelação do projeto pelo fato do custo real

ultrapassar o limite fixado pelo cliente.
• Provocar prejuízos consideráveis que podem por em risco a viabilidade
da empresa ou levar à falência.

Apesar de cada obra possuir suas próprias particularidades que a

diferenciam, podem ser definidos alguns princípios base a ter em consideração
na elaboração das medições, nomeadamente os seguintes (FONSECA, 1999):
34

• Estudo da documentação existente

Caderno de encargos, projetos, desenhos e cálculos apresentados devem
constituir fonte importante de análise inicial do orçamentista.
• As medições devem satisfazer integralmente os projetos apresentados
e as condições técnicas gerais e especiais do caderno de encargos, pois podem
existir erros e omissões que o orçamentista deve esclarecer com o autor do
projeto de imediato. Neste sentido a conferência de metragens e dimensões
apresentadas são indispensáveis.
• As medições devem ser realizadas de acordo com as regras de medição
adotadas, na falta de informação do caderno de encargos, o orçamentista deve
adotar critérios que conduzam a quantidades corretas. Estes critérios devem ser
discriminados, de forma clara, nas medições do projeto.
• As medições devem ter em consideração as normas aplicáveis à
construção, nomeadamente aos materiais, produtos e técnicas de execução.
• Dentro dos limites razoáveis das tolerâncias admissíveis para a
execução das obras, as medições devem ser elaboradas de modo a que não
sejam desprezados nenhum dos elementos constituintes dos edifícios.
• Durante o cálculo das medições devem ser realizadas as verificações
das operações efetuadas e as confrontações entre somas de quantidades
parciais com quantidades globais. O grau de rigor a obter com estas verificações
e confrontações depende, como é evidente, do custo unitário de cada trabalho.
• A lista de trabalhos deve ser individualizada e ordenada segundo os
critérios seguintes:
• Os trabalhos medidos devem corresponder às atividades que são
exercidas por cada categoria profissional de operário;
• As medições devem discriminar todos os trabalhos, principais e
auxiliares, com uma definição clara de cada trabalho e indicarem as
características mais importantes necessárias à sua execução. Sempre que
possível, esta definição deve ser esclarecida com a referência às peças
desenhadas e às condições técnicas ou de outras informações existentes
noutras peças do projeto.
35

• As medições devem ser decompostas por partes da obra que facilitem a

determinação das quantidades de trabalho realizadas durante a progressão da
construção bem como a comparação de custos com projetos similares.

Objetivo da Contabilidade de Custos: como pode transformar uma

empresa

A Contabilidade de Custos é a subdivisão da contabilidade geral que

analisa todos os gastos decorrentes da produção de bens e serviços.
Voltada principalmente a empresas comerciais, industriais e prestadoras
de serviços, ela produz informações aos diversos níveis gerenciais da
organização e auxilia no planejamento e controle das operações, assim como
nas decisões que precisam ser tomadas pelas gerências e direção da empresa.
Por meio dessas análises e informações possibilita também uma melhor
alocação dos custos de produção aos produtos.
O objetivo da contabilidade de custos, de forma geral, é responder a
questões essenciais sobre qualquer tipo de negócio, dando suporte à decisão
gerencial com relação à fixação do preço de venda e estimar o custo real de
produção.
As informações sobre esses questionamentos são conseguidas por meio
da coleta, classificação e registro de dados operacionais das várias atividades
da companhia – chamados de dados internos. Eventualmente ocorre também a
coleta e organização de dados externos. Nesse levantamento são considerados
dados operacionais as horas de trabalho, unidades produzidas, quantidade de
ordens de produção e de requisições, por exemplo.

Princípios contábeis aplicados a custos

Quando o objetivo da contabilidade de custos se ramifica, abrange os

seguintes processos:

Estimar custos de produção por período

36

Para que uma empresa tome decisões importantes como a definição do

preço de venda de um produto, ela precisa ter conhecimento sobre o que o custo
operacional representa no orçamento.
A análise de informações contábeis do processo produtivo ao longo de
um ano, por exemplo, pode ajudar a identificar períodos de maior ou menor
gasto. De posse dessa informação, a empresa promoverá os ajustes e cortes
necessários.
Outro exemplo: a análise de dados mostra que a margem de lucro está
pequena ou quase nula no mês vigente. A empresa então focará em aumentar
o preço de venda, colocar em andamento alguma estratégia de contenção de
despesas ou qualquer outra ação possível.
Quando o objetivo for encontrar custo de produção por período (CPP), há
três elementos a serem considerados:
Os materiais diretos: é tudo que se aplica ao produto, que está
diretamente ligado e que é componente dele, como embalagens, matéria-prima
etc.
Mão de obra direta (MOD): trata-se do custo que se teve com material
humano durante a produção, como encargos, salários etc.
Custo indireto de fabricação (CIF): é todo gasto que interfere de forma
indireta no processo de produção - esses são os mais difíceis de calcular.
Exemplos: energia, aluguel, depreciação de máquinas e equipamentos etc.

Controlar a produção com o custo médio

Nem sempre vender mais significa faturamento maior. Se a empresa não

conhece o custo de seu processo de produção, pode estar vendendo mais e
mesmo assim perdendo dinheiro. O custo médio (o total gasto para produzir
dividido pela quantidade de produtos ou serviços) pode estar com uma margem
de lucro bem achatada e a empresa achando que está faturando bem.

Controlar uma rotina para reduzir custos

A contabilidade de custos como prática rotineira auxilia bastante a saúde

financeira de uma companhia. Pela análise de gastos é possível saber
37

exatamente como anda o empreendimento e fazer os ajustes necessários para

alcançar o objetivo, seja sair do vermelho ou expandir a área de atuação.

Identificar formas de racionalizar custos

Gerir eficientemente um negócio significa também produzir pelo menor

custo possível. Se a empresa gasta mais do que deveria e não tem essa
informação, não tem o incentivo para fazer os ajustes. Já quando utiliza a
contabilidade de custos e consegue identificar os gargalos, consegue saber
exatamente o que precisa fazer – mudar a matéria-prima, conseguir descontos,
negociar com fornecedores etc.

A departamentalização e o rateio de custos

Estudar e associar de forma correta os custos de fabricação, sendo os

direcionados aos departamentos e após, ao produto – essa é a função da
departamentalização. É uma maneira de mostrar de forma mais clara a
lucratividade dos produtos.
A departamentalização separa os setores por atividades, facilitando o
rateio de custos e buscando mais eficiência e melhorias na lucratividade. Esse
processo dá todas as informações necessárias ao acompanhamento de
desempenho de cada departamento. Dessa forma, cada custo é relacionado ao
seu respectivo gestor, auxiliando na identificação e contabilização dos custos da
companhia.

Centros de custos

Ao identificar os custos de cada departamento, a associação a eles se faz

por meio dos centros de custos. Cada departamento tem um centro de custo e
um código numérico que acumula todos os gastos relacionados a ele. O centro
de custo é a menor unidade para a vinculação de custos.
38

Exemplo:

Departamento de produção - centro de custos nº 143023

Departamento de RH – centro de custos nº 143024

Sendo assim, o recrutamento e contratação de novos funcionários

gerarão custos para o centro de custos nº 143024 e custos de mão de obra direta
do produto são atribuídos ao centro nº 143023.
Quer conhecer mais sobre departamentalização e centros de custos? Leia
esta postagem: A departamentalização como estratégia da Contabilidade de
Custos.
O que é alavancagem operacional e como é representada na
Contabilidade de Custos?
A alavancagem operacional acontece quando um crescimento percentual
nas vendas causa um crescimento de "n" vezes esse percentual no lucro bruto.
Isso acontece porque os custos fixos são distribuídos em um volume maior de
produção, acarretando em um custo unitário reduzido do produto.
Seu cálculo é dado pela equação: Alavancagem Operacional = Margem
de Contribuição / Lucro
O efeito da alavancagem se relaciona com os gastos fixos da organização
e que podem representar riscos para as atividades operacionais. A alavancagem
mede a proporção dos riscos e seu impacto diminuirá conforme as vendas
crescerem acima do ponto de equilíbrio, gerando um lucro maior.
Se o gestor conhecer bem sobre ponto de equilíbrio e alavancagem, terá
ótimos subsídios para estipular suas metas de produção, sabendo que impacto
causará no resultado econômico da organização.
Você pode saber mais sobre esta pauta lendo este post: Alavancagem
operacional na Contabilidade de Custos: qual a relação?

Terminologia de custos: importante para as informações contábeis

Há alguns termos que, a princípio, são parecidos, mas que na

Contabilidade de Custos representam coisas distintas - como desembolso, gasto
e despesa.
39

Além desses, a terminologia de custos tem outros termos que fazem parte
do escopo da Contabilidade de Custos e que você precisa conhecer.
Gasto - é todo valor utilizado pela empresa para adquirir um serviço ou
produto. Exemplo: gastos com pessoal, com mercadorias etc.
Custo - é o gasto que ocorre em um bem ou serviço que depois é utilizado
para produzir outros bens ou serviços. Refere-se também ao que vai ser
revendido com lucro. Exemplos: matéria-prima, energia elétrica, mercadorias
etc.
Despesa - é o gasto em um bem ou serviço sobre o qual não se obtém
receita. Exemplos: despesas financeiras, pagamentos de comissões etc.
Investimento – gasto realizado em bens, direitos ou serviços que
representam benefícios futuros. Exemplos: ações, maquinário e outros.
Desembolso – pagamento que se faz ao adquirir um bem ou serviço.

Perda – bem ou serviço consumido de forma anormal ou involuntária.

Exemplo: deterioração de produtos perecíveis.
Alocar e apropriar – significa identificar os gastos e fazer a distribuição de
recursos a um fim específico ou a um determinado produto. Quando for
relacionado à acumulação de gastos em um centro de custo, podem significar
somar ou agregar.
Custeio - técnica utilizada para se obter o custo de um produto, serviço
etc.
Objeto de custeio – é item sobre o qual se aplica a técnica e para o qual
são atribuídos os custos. Podem ser produtos, departamentos, atividades,
processos e outros.

Os sete tipos de orçamentos empresariais

A sobrevivência das empresas e organizações depende significantemente

de planejamentos. O planejamento é um processo construtivo onde qualquer
negócio, qualquer estabelecimento deve-se adequar nesse processo. Os tipos
de planejamento são: Planejamento Estratégico, Tático e operacional.
40

O orçamento empresarial ganhou destaque entre os anos 1950 e 1960,

quando empresas fortes no mercado começaram a utilizar o orçamento em suas
operações e com isso se expandiu mundialmente.
As principais etapas para uma empresa elaborar o orçamento empresarial
são: orçamento de vendas, orçamento de produção ou fabricação, orçamento
dos custos de matéria-prima, orçamento dos custos de mão-de-obra direta,
orçamento dos custos indiretos de fabricação, despesas de vendas e
administrativas, projeção dos financeiros.
Neste texto serão abordados os diversos tipos de orçamento empresarial,
bem como suas origens, objetivos e aplicabilidade. Os tipos de orçamentos são:
Orçamento Estático (Budget), Orçamento Flexível, Rolling Budget Eforecast,
Beyond Budgeting, Orçamento Ajustado Forecast, Orçamento Base Zero e
Controle Matricial.

Orçamento Estático

Objetivo: É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade,

uma vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece
sem alterações desde seu princípio. Esse tipo de orçamento não se ajusta a
mudanças.

Aplicabilidade: Funções administrativas

Orçamento Flexível

Origem: Inicialmente na década de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut

(GPK), englobando dois princípios básicos: controle e cálculo de custo por
produto e a diversificação entre custos fixos e variáveis.
Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim
prever seus custos para vários níveis de atividades. O orçamento flexível
somente torna-se eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada
empregado produz o que cada máquina ou computador produz e o que cada
metro quadrado a fábrica produz, assim os gestores conseguem se preparar
para o inesperado.
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Aplicabilidade: Esse tipo de orçamento avalia e controla os custos de

despesas operacionais e de fabricação.

Orçamento Rolling ou Contínuo

Objetivo: Analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que

deu certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de
diferenciar o que deu errado, contudo analisar detalhadamente as receitas e as
despesas para ter base para a elaboração do período futuro. O orçamento
contínuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se pode revisa-lo
mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um orçamento
mais claro e detalhado.
Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida
reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças.

Orçamento Beyond Budgeting

Origem: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual

os empresários renunciaram o orçamento tradicional e apostaram na
flexibilidade e descentralização dos gestores.
Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorável, com
autogerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com
responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de motivação, produtividade e
melhor atendimento aos clientes da empresa, isso requer liderança e visão. O
orçamento é projetado a médio e longo prazo, em torno de 18 meses.
Aplicabilidade: Fábricas e bancos.

Orçamento Ajustado

Objetivo: Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa

conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras
variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial.
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Aplicabilidade

Orçamento Base Zero (OBZ)

Origem: Chamada de orçamento baseada em riscos, a primeira
formalização ocorreu em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados
Unidos, portanto somente em 1970 ocorreu a implementação na Divisão de
Assessoria e Pesquisa da Texas Instruments, e a primeira publicação foi
realizada nos meses de novembro e dezembro do mesmo ano.
Objetivo: Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de
evolução de todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero,
foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas,
fabricação e outras peças orçamentárias, sendo assim, o OBZ leva mais tempo
para sua elaboração e contrapartida conduz a um resultado acertado. Temos os
tipos de perguntas que ao elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar?
Quanto gastar? Como gastar? Onde gastar? Por que gastar?

Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de serviço, com

ou sem fins lucrativos.

Controle Matricial

Objetivo: Serve para controlar os custos da organização, de tal forma

como é chamada, matricial, que são analisados o orçamento através de linhas e
colunas, para assim estar mais preparada para o mercado competitivo.
Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de
qualquer ramo.

Conclusão

O sucesso do empreendedor é projetar o processo orçamentário para isso

é indispensável à comunicação entre os gestores, entre a empresa. Assim são
feitas as análises e os planos estratégicos. Com a pesquisa realizada foi
concluído que para elaborar um orçamento empresarial é preciso analisar o ramo
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de atividade da empresa e assim buscar informações como um todo para

elaborar o melhor orçamento a fim de buscar a lucratividade e menos riscos.
Muitos sabem que a chave para o sucesso é conhecer bem o seu próprio
negócio e não deixar cuidados primordiais, como a gestão de custos, nas mãos
de terceiros. Isso porque administrar e controlar os gastos proporciona ao gestor
o conhecimento do quanto foi investido e do valor a ser estipulado no preço final.
Esse domínio auxilia no planejamento, na tomada de decisões e no bom
gerenciamento financeiro. Sem essa percepção, a companhia pode perder
completamente o controle.
Embora esse assunto seja de grande importância, muitas organizações
acabam não fazendo o devido gerenciamento de suas despesas. Elas acabam
deixando apenas no papel o que poderia ser a resposta para inúmeros
problemas — e até mesmo para muitas oportunidades.
Para não correr esse risco, continue lendo este post e descubra como
garantir uma gestão de custos de qualidade para o seu empreendimento!
Todo empresário sonha em tornar seu negócio sólido e longínquo — e
essa missão está diretamente atrelada à forma como a empresa é dirigida. Isso
envolve gestão de negócios, gestão de custos e resultados e controle de
estoque, entre outros processos de administração.
Muitos empresários têm dificuldades porque falta tempo para organizar
tudo. Entretanto, é algo fundamental ter essas informações sempre à mão para
ajudar na tomada de decisões.
Basicamente, todos os investimentos que uma empresa precisa fazer
para realizar as suas atividades são chamados de custos. Isso inclui tanto a
criação de um produto como a oferta de um serviço.
Nessa definição, enquadram-se os insumos, a energia elétrica, o
transporte, a mão de obra, os equipamentos, etc. Sem saber os valores que
compõem esses recursos, é impossível enxergar qual é a sua margem de lucro.
Se você desconhece a sua lucratividade, de que adianta aumentar as suas
vendas? Você pode duplicar seu desempenho e ainda assim acabar com um
prejuízo.
Nesse sentido, a contabilidade de custos é uma ferramenta estratégica
para a gestão, já que se constitui como uma das fontes mais ricas de informação.
Afinal, conhecer melhor os gastos é uma questão de sobrevivência.
44

Quando realizada de forma inadequada, a gestão dos custos interfere

diretamente nos resultados, implicando em queda da produtividade e do
faturamento. Na contramão disso, uma gestão de custos apropriada permite
estabelecer preços com margens de lucro mais robustas.
Mais do que isso: o detalhado controle sobre as despesas possibilita aos
líderes a criação de uma estratégia de precificação. O que isso significa? Que
por meio dessas informações é possível visualizar quais produtos têm mais valor
agregado — podem ser vendidos a um preço maior — Com essas informações,
também e quais devem ser mais baratos, ou seja, precisam compensar em
volume de vendas.
Uma das principais metas da gestão de custos é dar mais segurança na
hora de definir a sua margem de lucro em cada item. Isso acontece
especialmente porque a formação do preço de venda do produto ou do serviço
está ligada à apuração das despesas.
Se você tem dificuldades no controle financeiro, saiba que a contagem
correta dos gastos é um fator que influencia muito nos resultados. Por isso, os
desembolsos, do menor ao mais alto, devem receber toda a atenção.
Abaixo, você confere um resumo dos principais propósitos da gestão de
custos:

 Fornece informações sobre o rendimento e o desempenho de

diversas atividades da empresa;
 Auxiliar no controle, planejamento e desenvolvimento das
operações;
 Fornecer informações que possam subsidiar a tomada de decisões.

Quais são os benefícios da gestão de custos?

A boa administração demanda muito mais do que aumentar a receita. Em
determinados momentos da economia, reduzir seus gastos pode ser mais
simples do que ampliar os seus ganhos. Nesse sentido, é fundamental saber
equilibrar o que entra e o que sai de forma precisa — principalmente diante de
um mercado cada vez mais competitivo.
Dessa forma, o barateamento de insumos, matérias-primas, mão de obra
e custos fixos pode afetar o bom andamento de um empreendimento. Quer saber
45

como? Continue acompanhando a leitura e confira alguns dos benefícios de uma

boa gestão de custos.

Diminuição dos riscos do negócio

Muitas empresas fecham suas portas pelo simples fato de não

conhecerem a fundo a dinâmica de seus custos. Por causa disso, suas contas
de lucratividade são imprecisas, uma grande ameaça para o negócio. Lembre-
se de que nem sempre faturamento alto é sinônimo de negócio saudável.
Precificação e competitividade
A precificação está relacionada ao mercado consumidor e às boas ofertas.
Então, para diminuir os custos da produção, é preciso dar atenção aos gastos
variáveis, como insumos, comissões e mão de obra.
A gestão de custos ajuda na competitividade justamente porque propicia
uma precificação mais eficiente, como já mencionamos, evitando que a empresa
tenha problemas relacionados a seus preços. Isso porque, muitas vezes, um
método inadequado pode informar que o lucro será x, enquanto, na prática, o
lucro real é y — ou seja, a empresa pode não ganhar o valor previsto.

Queda nos gastos

Com uma gestão de custos de excelência, é viável enxergar os

desperdícios que, durante a correria do dia a dia, acabam ficando invisíveis.
Assim, o gerenciamento detalhado dos gastos vai permitir compras mais enxutas
de insumos, proporcionais à demanda real das operações.

Aumento da lucratividade

Na gestão de um negócio, uma ação tem influência sobre as outras.

Nesse contexto, quando você elimina as despesas desnecessárias, os lucros
costumam aumentar de maneira muito natural.
Afinal de contas, com menos despesas, talvez você nem precise ampliar
as vendas para alcançar um resultado. Assim, fica mais fácil colocar no mercado
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produtos mais competitivos, o que tem ligação direta com a produtividade e a

competitividade do seu negócio.

Mais qualidade para produtos e serviços

Quando a empresa segue a cartilha da boa administração e faz a sua

gestão de custos de forma adequada, ela obtém mais qualidade para suas
mercadorias e prestações de serviços. O que é a qualidade senão oferecer aos
clientes produtos que os satisfaçam?
Se você sabe quais itens fazem mais sucesso financeiramente (quais
deles têm o melhor custo-benefício), a empresa pode focar mais neles. Como
efeito, a tendência é aumentar o nível de contentamento do público-alvo, que
sempre encontra à sua disposição os artigos de sua preferência. Em resumo,
isso aumenta a saída e o valor agregado dos seus produtos.

Como detalhar os custos do negócio?

As despesas fixas são aquelas que não têm relação direta com o custo
dos produtos. Independentemente se você vender 100 ou 1000 unidades, esses
gastos não sofrem alterações. Já os custos variáveis podem ser alterados
conforme a demanda durante a produção ou a disponibilização dos serviços.
Por exemplo: impostos, comissões sobre vendas, horas extras de
funcionários, manutenções emergenciais são despesas flutuantes. Já o aluguel
do prédio, a conta da Internet e os salários dos colaboradores são exemplos de
desembolsos fixos. Reconhecer a diferença entre as duas modalidades de
custos é imprescindível.
No dia a dia, porém, a maioria dos empresários não tem tempo para
executar todas as atividades de gestão de desempenho, de indicadores e de
controle do estoque. Se você sofre com isso, não se sinta sozinho! Também não
é financeiramente viável contratar funcionários só para isso. Qual é a saída,
então?

As companhias de ponta estão apostando na modernização desses

processos. Existem no mercado sofisticados sistemas de ERP (Enterprise
47

Resource Plannig), que automatizam toda essa contagem com inteligência

informática.

Mais do que a simples gestão de custos, esses programas gerenciam as

vendas, o estoque e as compras, entre outras ferramentas. Todos esses dados
ficam disponíveis em única plataforma, o que integra todas as equipes.

Desse modo, seu planejamento passa a ser todo calcado em dados

concretos, e não apenas em palpites. Abaixo, você confere um resumo dos dois
principais tipos de gastos:
 Custos variáveis: os custos variáveis são aqueles que podem ser
alterados conforme a demanda de seus clientes e de acordo com seu próprio
consumo durante a produção ou a disponibilização dos serviços. Por exemplo:
impostos, comissões sobre vendas, horas extras de funcionários, manutenções
emergenciais, etc;
 Gastos fixos: já as despesas fixas são aquelas que quase não
sofrem oscilação de um mês para o outro: aluguel do prédio, conta de Internet,
salários dos colaboradores, taxas bancárias, entre outras.
Após o levantamento dos custos fixos e variáveis, é recomendado que se
faça um registro de todos os gastos. Só assim é possível identificar os
investimentos desnecessários e cortá-los.

O que é uma boa gestão de custos?

Sem dúvida, controlar os custos dos negócios é uma medida essencial
para garantir a manutenção da saúde organizacional de uma empresa. Quando
realizado de forma errônea, esse controle interfere nos resultados, implicando
queda de produtividade e faturamento.

Assim, a empresa que realiza uma gestão de custos mal feita, corre o
risco de estipular preços impraticáveis, o que é uma ameaça às margens de
lucro, para o volume de vendas e até mesmo para sobrevivência da empresa.
Em outras palavras, uma boa gestão de custos calcula com eficiência e precisão
todas as despesas envolvidas em um empreendimento.
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Como o consumo e os ganhos acontecem gradualmente, essa conta tem

de ser refeita de forma corriqueira para que nenhum dado fique de fora. Abaixo,
veja quais são os principais alicerces para uma boa gestão de custos:
Controle: nada pode ficar de fora, por isso acompanhe em detalhes os
custos fixos, os variáveis, as perdas do estoque, etc;
Equilíbrio: é preciso encontrar bons custos-benefícios, isto é, seus gastos
com matérias-primas não podem ser muito altos, mas de nada adianta insumos
baratos se eles não tiverem qualidade. Seu objetivo deve ser buscar os itens
mais econômicos, mas sem perder em eficiência;
Coleta de dados rigorosa: imprecisões ou erros na hora de captar os
dados vão distorcer os resultados finais. Tome cuidado para que não haja falhas
desse tipo.
Quais são os principais erros cometidos na gestão de custos?
Na hora de pôr a mão na massa, mais vale aprender com a experiência
do mercado do que tentar inventar a roda. Nesse sentido, separamos alguns dos
principais equívocos que costumam acontecer na gestão de custos. Fuja deles!

Não levar em conta as perdas no estoque

Muitos empreendedores se esquecem de incluir em seus gastos as
perdas que acontecem dentro do estoque. Por isso, os produtos armazenados
devem sempre ser contabilizados, e a depreciação deve ser considerada na
formação dos preços de venda, bem como nos resultados da companhia. Uma
boa gestão do estoque é fundamental para a gestão de custos de qualidade, pois
elas se inter-relacionam.

Não saber se a empresa está tendo lucros ou prejuízos

Em alguns casos, a rotina operacional veda os olhos de muitos
empreendedores, que acabam perdendo informações ao calcular o retorno
financeiro do negócio. Isso é perigoso porque pode mascarar a saúde econômica
da empresa. Fica mais difícil, por exemplo, realizar novos investimentos com
confiança.
Por isso, é importante que o controle de fluxo de caixa seja feito
corretamente. Desse modo, é possível alinhar as entradas do caixa com a gestão
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de custos. O que tem feito bastante sucesso entre os empreendedores é a

automatização desses processos com softwares especializados.
Toda essa contagem pode ser feita de forma instantânea, o que é
bastante indicado para quem sofre com a falta de tempo. Se esse for o seu caso,
acompanhe ainda neste post o tópico “Falta de investimentos em tecnologia”, no
qual explicamos por que que não investir em modernização também é outro
grande erro.
Não calcular o custo e o preço de venda dos produtos e serviços
Se o custo para fazer um produto ou prestar um serviço está sendo inferior
ao preço de venda, é hora de rever e calcular onde está o erro, uma vez que isso
pode levar o negócio à falência. É preciso, no mínimo, que o custo de produção
seja igual àquele utilizado para produzi-lo.

Falta de investimentos em tecnologia

A administração tradicional já não é mais viável, principalmente para

empresários com agendas atribuladas como a sua. Afinal de contas, quem é que
tem tempo para conferir e contar todos os dados que envolvem uma organização
em um único dia, não é mesmo?
Ferramentas tecnológicas, como os sistemas de gestão, aceleram todos
esses procedimentos. Além disso, esses softwares armazenam os dados de
forma segura, garantindo total proteção.
Além do gerenciamento das despesas, esses programas de informática
fazem a gestão de vendas e de compras, administram o estoque, controlam as
funções do departamento de Recursos Humanos e as questões fiscais.
Eles também proporcionam ferramentas para Business Intelligence e para
os serviços de CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de
Relacionamento com o Cliente). Dessa forma, com tudo sob controle em poucos
segundos, fica muito mais simples aprimorar a saúde financeira da empresa.
Como você pôde notar, a influência da gestão de custos em uma
administração é enorme. Ela pode tanto favorecer um negócio como afundá-lo.
Com um gerenciamento minucioso de todas as informações, principalmente se
isso for feito com apoio tecnológico, você vai driblar a estagnação e acelerar seu
crescimento.
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REFERENCIAS

FERREIRA, José Antônio Stark Ferreira. Contabilidade de Custos. São Paulo:

Pearson PrenticeHall, 2008.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos, 10 ed. São Paulo,Atlas, 2010
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de Custos, 2 ed.São Paulo,Saraiva, 2011
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