Eficiência nas

instituições
hospitalares:
guia com as melhores
estratégias para
alcançar a excelência
operacional
 Introdução 03

Gestão eficiente dos processos hospitalares 05

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 10

Conclusão 25

Sobre a MV 28
Introdução
Historicamente, os hospitais costumavam ser geridos por seus próprios
donos, normalmente tendo como origem um serviço de saúde iniciado por
algum médico. E foram gerações e mais gerações de famílias que mantiveram
essa tradição, com a gestão das instituições passando dos pais para os filhos,
mas esses tempos mudaram. Hoje em dia, independentemente de quem é o
proprietário do hospital, contar com uma gestão profissional se tornou
imprescindível para a adequada coordenação dos serviços oferecidos. De
fato, no atual mercado há pouco (para não dizer nenhum) espaço para o
amadorismo.

Diante desse cenário, o próprio mercado acabou sentindo a necessidade de

se debruçar sobre as possíveis melhores maneiras de se gerir um hospital —
surgiram até cursos de pós-graduação para promover o aprimoramento no
nicho. A demanda por alinhar redução de custos, aumento de receitas e oferta
do melhor serviço possível ao paciente resultou na necessidade de
especialização e profundo conhecimento daqueles que se dispõem a realizar
a gestão hospitalar.

E foi justamente pensando nas necessidades desses profissionais que

resolvemos elaborar um guia prático e resumido sobre como alcançar a
eficiência nas instituições hospitalares. Pronto para implementar as melhores
estratégias a fim de possibilitar o alcance da excelência operacional na sua
instituição? Então acompanhe os próximos tópicos deste e-book!

Introdução 04
 Gestão
eficiente dos
processos
hospitalares
Não é segredo ou surpresa para ninguém que a procura pela eficiência deve
ser foco de qualquer administração. E dentro dos processos hospitalares não
seria diferente. Mas o cerne da questão está na transposição da barreira da
tentativa para finalmente se alcançar o almejado sucesso.

De maneira direta, podemos definir que só é possível obter um resultado

melhor que o existente a partir da identificação do cenário atual e dos
eventuais problemas que impeçam o alcance de um desfecho mais
proveitoso.

Afinal, só se pode resolver o que se conhece, não é mesmo? O primeiro passo

consiste, portanto, na elaboração de um relatório sobre o andamento de todas
as atividades do hospital

Gestão eficiente dos processos hospitalares  06

Mas que tal, antes de mais nada, definirmos o que é eficiência? Isso porque,
apesar de ser um termo amplamente empregado, não é muito bem
compreendido. Basicamente, na divisão das tarefas, os responsáveis pelos
setores devem ter certeza de que o serviço prestado vem sendo realizado da
melhor maneira possível.

Assim, o departamento de radiologia realiza seus exames em um bom fluxo,

com satisfação do paciente e auxiliando os demais setores com diagnósticos
precisos, ainda usando a menor quantidade de insumo possível e com o
número mínimo necessário de recursos humanos para tal.

Lembre-se: em uma instituição hospitalar, a eficiência depende do

comprometimento de cada colaborador.

E atenção: para obter bons resultados também é necessário contar

com eficácia. Esse conceito se distingue do outro à medida em que
uma tarefa pode até ser bem executada por um setor, sendo eficiente,
mas ao mesmo tempo não ser a melhor tarefa a ser executada.

O seu serviço de recepção pode organizar todos os formulários e as guias de

convênio de maneira impecável, por exemplo, mas não promover agilidade
para o fluxo de atendimento dos pacientes, causando atrasos e
comprometendo todo o processo de atendimento.

Gestão eficiente dos processos hospitalares  07

Nessa situação, percebe-se mais facilmente o papel do gestor, que deve
promover as mudanças necessárias para eliminar os chamados secadores de
gelo — que até executam um bom serviço, apesar do serviço em si ser inútil.
Assim, para se obter bons resultados, é imprescindível que toda a equipe
gerencial esteja atenta para modificar os processos, tornando-os mais
eficazes. Por outro lado, as tarefas corretas têm que ser bem executadas, o
que abrange a necessidade de comprometimento de todos os colaboradores.

Para alcançar esse comportamento, o ideal é deixar claro que a execução está
sendo observada, bem como promover treinamentos nas funções exercidas,
além de manter forte um senso de estímulo e de meritocracia, de forma que
todos enxerguem um propósito maior para sua contribuição.

Outra ótima maneira de obter melhores resultados na gestão dos processos

hospitalares envolve o investimento na automação e na informatização.

Gestão eficiente dos processos hospitalares  08

Sistemas de inteligência clínica, por exemplo, permitem um apoio aos
médicos no momento da elaboração das prescrições, enviando alertas sobre
efeitos adversos e doses recomendadas, também correlacionando dados
clínicos dos pacientes aos medicamentos prescritos e possíveis interação
entre eles.

São de especial importância no manejo de antibióticos, poupando doses

excessivas, que levam ônus aos pacientes e ao ambiente, pela seleção de
bactérias resistentes, bem como à instituição, pelos custos.

O Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) já uma realidade em países

estrangeiros e está em desenvolvimento no Brasil.

As instituições que já usam a tecnologia podem usufruir de

um atendimento integrado ao paciente, poupando gastos
com material, consultas com diversos especialistas e
tempo para que o atendimento ocorra da maneira correta.

No futuro, com essa tecnologia rodando sem qualquer entrave, será possível
obter dados dos pacientes mesmo que tenham sido atendidos em outras
instituições e há mais tempo. Os benefícios especialmente para os próprios
pacientes são inegáveis.

Ainda nesse sentido, é importante ressaltar que todo o capital aplicado em

modernização e soluções inteligentes deve ser encarado como um
investimento e não como mais uma despesa, uma vez que gerará (a curto,
médio e longo prazos) diversos benefícios tanto materiais como imateriais. Aí
entram a redução de custos e a maior satisfação dos pacientes, por exemplo.

Gestão eficiente dos processos hospitalares  09

 Estratégias
para melhorar
a eficiência
dos processos
Neste tópico abordaremos especificamente três estratégias que não só
podem como devem se complementar em sua aplicação para que seja
possível obter resultados de excelência em gestão hospitalar. Acompanhe!

Metodologia Lean Healthcare

Primeiramente, vamos tentar entender um pouco melhor a ideia do Lean, que

tem como origem histórica o sistema Toyota de produção. Há algumas
décadas, desde que se tem notado o potencial de aplicação do sistema Lean
em diversos processos produtivos e gerenciais, tem-se visto o aprimoramento
da técnica para cada área.

De maneira geral, os conhecimentos do Lean objetivam acabar com focos de

desperdícios, de maneira sistemática e continua, apostando na resolução de
problemas.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 11

Os desperdícios mais visados estão relacionados à superprodução, ao longo
tempo de espera, além de gastos excessivos com inventário, processamento
e defeitos, entre outros.

Para sua boa aplicação, deve-se investir na transformação

da equipe gerencial, que precisa se adaptar a uma nova
forma de liderar e desenvolver pessoas, apostando na
identificação com o processo do trabalho a fim de manter
um vínculo forte de estímulo, em que há motivação e
perspectiva de crescimento, inclusive com abonos concretos.

As estratégias devem estar bem delimitadas para seu devido entendimento e

cumprimento, sempre com foco na perspectiva do cliente final, de forma que
ele possa visualizar o benefício. Por tudo isso, a maneira com que o trabalho se
organiza passa por mudanças fundamentais nessa nova organização.

As próprias alterações advindas desse objetivo levarão ao descobrimento de

falhas nos processos, sendo essencial esse reconhecimento para o
treinamento e o aprimoramento na execução das tarefas. Tal aperfeiçoamento
é necessário para que as mudanças idealizadas efetivamente ocorram e
gerem os benefícios esperados, mantendo-se ao longo do tempo.

É importante promover a supervisão no processo para garantir sua

continuidade, estando a chefia comprometida com a mudança em evolução
constante, consoante às necessidades que se apresentam.

Sem isso, a probabilidade do processo vingar diminui. Assim, os objetivos de

resolução de problemas e redução de custos não são observados,
desmotivando toda a equipe e comprometendo o funcionamento da
estratégia.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 12

Dito isso, nada mais desafiador e necessário que levar essa filosofia de
trabalho ao corpo hospitalar, não concorda?

Devido a seu histórico administrativo, os gestores de tais instituições

frequentemente esbarram em dificuldades para aprimorar os processos
devido à culpabilização de terceiros — como operadores de saúde, o Sistema
Único de Saúde (SUS) ou mesmo a dita cultura dos trabalhadores. Para sair
dessa zona comum, implementando uma filosofia de sucesso e de
profissionalização da gestão, deve-se empregar alguns princípios Lean
intrínsecos à gestão hospitalar.

Aí entram a determinação e a produção de valor ao paciente, a definição e o

comprometimento com o real objeto de desejo do paciente, sendo necessário
estabelecer com clareza quem é o público, com fluxo contínuo nos
atendimentos e processos, sem gargalos limitadores. Realiza-se assim
apenas o necessário, na medida e no momento certos, promovendo eficiência
e eficácia.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 13

Tudo isso é possível ao identificar e eliminar pontos de desperdício, com visão
para discernir necessidades reais do que é supérfluo, com participação ativa
dos responsáveis pela gerência, possibilitando a efetivação de todas as
recomendações já feitas in loco e abolindo disputas de ego para definir a
origem do problema, desde que toda a equipe se disponha a eliminar o
entrave de forma definitiva.

Nesse processo, o gestor deve se mostrar atento ao que tem sido feito mundo
afora. Na prática, o Lean Healthcare pode ser considerado recente, com as
instituições mais antigas tendo iniciado sua adoção há menos de 15 anos, na
América do Norte, na Europa e na Oceania.

Fato é que o sucesso da implantação tem superado expectativas,

proporcionando redução dos custos com melhora no atendimento fornecido.
O destaque está na maior segurança dos processos, na eliminação de
desperdícios e no menor tempo gasto em serviço clínico, que também se
tornou mais simples e efetivo, gerando uma sensação global de melhoria da
assistência por parte de cuidadores e pacientes.

Não é à toa que os sistemas de saúde do Reino Unido e do Canadá

são exemplos mundiais de bom gerenciamento do bem público.
Nesses países, a experiência mostra que a estratégia Lean
Healthcare, quando aplicada em todo o sistema por meio de políticas
públicas alinhadas à estratégia, geram benefícios até mesmo em um
ambiente de maior complexidade administrativa — o setor público.

Nos Estados Unidos, por exemplo, a US News & World Report divulgou uma
lista com os melhores hospitais do país, construindo uma espécie de galeria
de honra e impressiona ver que 17 hospitais da lista já usam o sistema Lean
Healthcare há pelo menos 4 anos.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 14

Um ótimo exemplo prático vem do Theda Care, sistema de saúde localizado
no estado de Wisconsin, nos EUA, que conta com quatro hospitais e mais de 5
mil funcionários em seus quadros. Em estudos comparando o desempenho
pré e pós a adoção do sistema Lean Healthcare, os números divulgados pela
própria empresa impressionam: são mais de 27 milhões de dólares
economizados devido à redução de 25% dos custos totais dos serviços
prestados.

E por mais que os mais céticos pudessem esperar uma redução na qualidade
do atendimento, o que se viu foi uma melhora surpreendente: 88% de
aumento nos indicadores de qualidade e segurança, 85% dos relacionados à
satisfação dos pacientes, bem como melhorias em 83% dos parâmetros de
satisfação dos próprios colaboradores.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 15

Os casos de sucesso se repetem em hospitais de renome dos Estados Unidos,
como o John Hopkins, em Baltimore, o St. Francis Hospital, em Indianapolis, o
Children’s Hospital e o Virginia Mason Medical Center, ambos em Seattle. Este
último talvez seja o caso mais emblemático: no começo dos anos 2000, a
instituição convivia com uma crise financeira grave, associada a uma imagem
manchada perante a opinião pública devido a um caso de erro médico. Em
2002 entrou em cena o sistema Lean Healthcare, em quatro anos resultando
na escolha do hospital como o melhor do país — o que se repetiu por cinco
anos consecutivos. Dados revelam que, em dois anos, houve redução de 53%
do inventário, aumento de 36% dos postos de trabalho, com relocação dos
recursos e expressiva redução do espaço físico na área ocupada, diminuição
da distância entre pessoas e produtos de 44 e 72%, respectivamente. Esse é o
efeito da mentalidade enxuta na gestão hospitalar, padrão de excelência e
reconhecimento com uma economia gigantesca.

A experiência brasileira também merece destaque, despontando no cenário

nacional o Hospital São Camilo, o Hospital São Francisco e o Instituto de
Oncologia do Vale. Este último iniciou o processo de implementação do
sistema Lean em 2008, com expressivos números de criação de valor
relacionados ao aumento do volume de pacientes por dia, passando de 70
para 200 sem a necessidade de expansão das instalações e com crescimento
de recursos humanos de apenas 12%, em consonância à redução de horas
extras em 40%. A segurança também ganha destaque, observando-se que a
redução de eventos sentinelas foi de 75% e a diminuição dos riscos associados
aos procedimentos superou os 50%. Outros ganhos visíveis foram na agilidade
de atendimento, com 90% dos casos atendidos em 15 dias, na redução de
gastos com energia elétrica em 16% e com estoque, 70%.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 16

Metodologia Lean Healthcare

Para aplicar essa estratégia à gestão hospitalar, você precisa entender que o
Design Thinking é uma metodologia de criação centrada especialmente na
experiência do cliente, empregando diversos conceitos de design ao mundo
dos negócios.

É importante ressaltar que a estratégia foi criada com foco na construção de

um conhecimento coletivo, mostrando como todos os agentes ligados à
prestação de serviço ao usuário de saúde são importantes, já que a
perspectiva de cada um é fundamental para o entendimento da experiência
do paciente.

Nesse contexto, os gestores devem ouvir a opinião de programadores,

médicos, enfermeiros, recepcionistas e demais envolvidos para captar o que
realmente é objeto do desejo do paciente.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 17

Dentro desse processo, a inovação é simplesmente fundamental. Mas
atenção: a inovação aqui não deve ser entendida como sinônimo de invenção,
já que ideias novas podem ser tendenciosas pelo ponto de vista de quem as
emitiu, bem como não se deve ceder à pressão da inovação a todo custo,
apenas por tendência.

O processo de Design Thinking implica na busca por

inovações centrada no que o cliente procura. Também é
importante pensar sobre o ambiente mais tradicional que
envolve a gestão hospitalar, de forma que o cliente final
não seja chocado com tantas mudanças e novidades
que, por mais bem feitas e intencionadas que sejam,
levam a uma desconfiguração do produto original. Não
se pode, portanto, perder o foco do paciente.

Muitas vezes, o paciente está pouco comprometido em saber a forma como

determinado serviço foi desenvolvido ou os meios usados para que receba o
atendimento de que precisa. Seu interesse se concentra mais no resultado, no
produto final.

Assim, uma inovação só pode ser considerada de sucesso se aprovada por

quem determina tudo dentro de um serviço de assistência à saúde: o
paciente. Após esse processo, o serviço deixa de ser uma inovação e passa a
ser visto como uma realidade, criando a obrigação de se manter ao menos
naquele mesmo nível.

Dessa forma, é importante que as inovações planejadas sejam

implementadas já com um projeto de manutenção. Hoje em dia, é inviável que
um hospital não conte com meios de comunicação digital, por exemplo,
provando que o que outrora foi inovação, acabou se tornando lugar comum
pelo impacto e a transformação causados.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 18

Esse processo de criação centrada no cliente pode ser visto ao se pensar em
mudanças correlacionadas a públicos diferentes. Por mais inovador que
pareça contar com uma sala de espera com cores brilhantes e móveis
pós-modernos, como se vê hoje na maior parte das startups hoje, isso não é o
que a média dos pacientes espera ao chegar em um ambiente hospitalar.

Porém uma famosa experiência de mudança nesse sentido tornou um

verdadeiro sucesso: colar figuras em um aparelho de ressonância magnética,
ambientando a sala para receber pacientes pediátricos. Essa medida simples
resultou na maior adesão ao exame pelas crianças, ao mesmo tempo
diminuindo a necessidade de anestesia e sedação para sua realização,
diminuindo também a taxa de remarcações.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 19

Viu como, com uma solução criativa e com baixo custo, o benefício não
necessariamente para no ponto econômico? É importante ver a
transformação da experiência que o paciente experimentará nesse novo
ambiente. Sendo bem pensada e aplicada, não há dúvidas de que os
pacientes não só retornarão como indicarão o hospital em que receberam
essa experiência diferenciada, que cumpriu de maneira singular seu objetivo
primário.

No processo de Design Thinking, portanto, a inovação

deve ser tecnicamente possível e transformar a
experiência do público-alvo. O foco deve abranger
toda a experiência e não apenas o resultado final.

Para isso, é necessário contar com pessoas criativas, que elaborem protótipos
para essas experiências, mas a verdade é que, no sistema quase industrial de
educação vigente, não costuma ser tão simples encontrar quem realmente
pense fora da caixa.

Sabia que 98% das crianças são avaliadas como criativas entre 3 e 5 anos,
enquanto só 2% dos adultos mantêm essa habilidade ao longo da vida?

De maneira mais metódica, podemos dividir a essência do Design Thinking em

duas grandes etapas: aprendizado e prática. A primeira fase envolve conhecer
melhor o paciente que se pretende atrair, delineando quem é o público-alvo
da ação. A partir daí, lança-se mão de pesquisas, a fim de apreender com esse
perfil e abrir um leque de infinitas possibilidades.

Nesse momento, é importante se preparar para descobrir que aquilo que o

paciente deseja ou aquilo que ele enfrenta como problema pode ser
completamente diferente do esperado. Aí surge a empatia como elemento
fundamental para entender o desejo do outro não apenas sob o ponto de vista
de cliente, mas criando vínculos e relações que somem à experiência que o
hospital quer proporcionar.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 20

Por meio desse exercício é que se pôde, por exemplo, perceber a dificuldade
de locomoção de idosos, identificando os obstáculos que enfrentam e que
podem fazer diferença em sua experiência, levando à escolha de um serviço
em detrimento de outros.

Assim, após aprender com as pessoas, parte-se para a geração de ideias em

si. O objetivo aqui é pensar em protótipos para solucionar problemas ou
acrescentar benefícios à experiência. Novamente, abre-se um leque infinito
de possibilidades.

Lembrando que é importante testar esses protótipos,

tirando-os do papel. Tal etapa é essencial para minimizar
custos, jogando uma ideia fora antes que se tenha
investido demais nela. Afinal, as maiores possibilidades
de erro normalmente ocorrem nas etapas iniciais.

Nesse contexto de geração de ideias, é mais que primordial haver liberdade,

não seguindo um padrão que limite a criatividade.

É comum, por exemplo, que uma ideia surja e não esteja bem fundamentada
na etapa anterior, sendo realizadas novas pesquisas e consultas ao paciente
para entender melhor se a solução dará certo ou não.

Como pôde ver, os pilares do Design Thinking são o foco na criação, no cliente
e na colaboração dos envolvidos, mudança de paradigma fundamental para o
sucesso da estratégia.

Assim, todos permanecem motivados, uma vez que se sentem parte da

resolução do problema, estando assim bem mais comprometidos com os
processos necessários para a melhoria da experiência do paciente. Isso é
imprescindível para que a implementação ocorra de forma plena,
fundamentada no processo de conhecimento coletivo oriundo das etapas de
construção.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 21

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA corresponde a uma eficiente ferramenta muito difundida na

administração geral. Também chamado de ciclo de Shewhart ou de Deming
pela apresentação nas décadas de 1930 e 1950 por esses famosos autores, o
PDCA é muito utilizado na gestão de processos por seu caráter cíclico, em que
há controle e melhoria dos processos de maneira contínua, sem pausas.

Essa estratégia busca acelerar os processos, com consequente melhora

qualitativa e com cada etapa do ciclo contribuindo para identificar problemas
e oferecer soluções. As atividades são previamente estabelecidas e
recorrentes, seguindo determinadas etapas — que serão apresentadas a partir
de agora.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 22

Plan, de planejar

Essa fase compreende todo o planejamento das ações e tem papel

fundamental para o sucesso das demais etapas. Antes de mais nada, é
necessário identificar o problema. Parte-se depois para a análise do fenômeno
e do processo em que ele está inserido, estudando suas causas, os agentes
responsáveis por sua existência e os fatores que agravam ou atenuam tal
problema. Com essa descrição e a elaboração das questões propostas são
realizadas as predições — ações que teoricamente resolverão o problema.
Com isso em mãos, surge o plano de ação a ser executado.

Do, de fazer

Nessa etapa, coloca-se em pratica o plano elaborado. É importante que a

metodologia certa seja aplicada, seguindo o que foi previamente estudado e
estabelecido. A cuidadosa observação dessas orientações é crucial para o
funcionamento do ciclo. Com o plano em prática, finalmente ocorrerão as
mudanças previstas nos processos, sendo realizada uma análise com a coleta
dos dados das mudanças para que o aprendizado seja usado na próxima
etapa do ciclo.

Check, de checar

Nesse momento, faz-se uma avaliação da checagem do que foi realmente

executado, tendo em mãos tanto os dados prévios como os posteriores à
intervenção. Procede-se assim à comparação dos resultados, identificando
aquilo que estava no plano de ação e o que foi efetivamente realizado na
etapa seguinte. A interpretação dos dados obtidos por meio de índices e
parâmetros é absolutamente fundamental, de forma a ver se as mudanças
realizadas realmente surtiram o efeito esperado.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 23

Act, de agir

Na última etapa do ciclo, é novamente hora de agir, corrigindo quaisquer

falhas encontradas durante o processo, ao mesmo tempo em que as
mudanças provenientes das etapas anteriores que cumpriram seu papel de
redução de custo e melhoria do processo são mantidas. Em um processo
cíclico, deve-se recomeçar para que as demais falhas não corrigidas do
processo sejam repensadas e ajustadas. Por meio da execução do ciclo
repetidas vezes é que se consegue alcançar melhorias. Assim, os ciclos
anteriores devem sempre ser considerados na primeira etapa do ciclo
seguinte, a fim de coletar ainda mais informações para a correção de falhas.

O ciclo deve ser constantemente repetido nos mais diversos processos do

hospital, inclusive tendo sua implementação em departamentos diferentes de
forma simultânea, gerando melhorias nas equipes de maneira conjunta. A
identificação dos problemas deve ser encarada como uma oportunidade para
melhorar o atendimento ao paciente. Afinal, a manutenção dos padrões que
deram resultado levará a uma maior agilidade no fluxo de atendimentos, com
necessidade apenas de ajustes finos à medida em que um novo ciclo é
implementado. Dessa forma, o processo geral é elevado a um patamar de
excelência. Deve-se prestar atenção especial no início de um novo ciclo com
as mudanças propostas, uma vez que elas podem ser irreversíveis ou
provocar um alto custo para reversão — como demissão de funcionários e
aquisição de infraestrutura.

Estratégias para melhorar a eficiência dos processos 24

Conclusão
É fato: a melhoria na gestão hospitalar certamente não combina com trabalho
fácil. Na verdade, exige tempo e dedicação, além de muito estudo. As
estratégias aqui expostas são de amplo estudo e consagradas no âmbito da
Administração de empresas, com graus variados de alinhamento com a
gestão hospitalar.

É importante ressaltar que um gestor de sucesso não deve se limitar, estando

sempre atento a novas estratégias e mecanismos para alcançar a excelência
na prestação dos serviços oferecidos. Vale lembrar que o uso dessas
estratégias não está condicionado a nenhum investimento alto de capital. As
ferramentas podem, portanto, ser incorporadas aos mais diversos setores de
um hospital, sendo também passíveis de aplicação em clínicas de pequeno e
médio portes.

Conclusão 26
Também é preciso ressaltar que a aplicação de uma estratégia não limita o
uso da outra, sendo que as ideias podem se somar no processo gerencial para
agregar maior valor ao produto final.

A realidade de cada instituição, com suas especificidades, é determinante

para a escolha da melhor estratégia (ou combinação de estratégias) a ser
implementada.

As três possibilidades apresentadas aqui potencializam os ganhos, seja por

redução dos custos, aumento das receitas ou ambos, preferencialmente
apresentando também ganho no fluxo de atendimento, com agilidade nos
serviços e maior satisfação dos pacientes e colaboradores.

Por fim, uma das lições facilmente tiradas dessa leitura é a necessidade de
quebrar paradigmas, rompendo barreiras aparentemente intrínsecas à
administração hospitalar.

Derrubar os mitos que envolvem a dita cultura desse meio, com renovação da
mentalidade dos envolvidos, desde o gestor até o estagiário, é imprescindível
para a excelência pretendida.

Acredite: um ambiente de trabalho transformado ditará

uma nova forma de pensar até mesmo ao público.

Conclusão 27
Marca MV
A MV é líder no mercado brasileiro de sistemas de gestão de saúde. Tendo
como principal atividade o desenvolvimento de softwares,
complementado por serviços de consultoria, a empresa fornece soluções
que atendem a hospitais, operadoras de planos de saúde, centros de
medicina diagnóstica e toda a rede de saúde pública, incluindo a gestão
de unidades, atenção primária, complexo regulador, assistência
farmacêutica e transporte sanitário. Mais de 1.000 instituições, 100 mil
médicos usuários e 275 mil profissionais usuários já integraram diversas
soluções MV aos seus cotidianos para responder com eficiência,
agilidade, precisão e segurança a todas as necessidades de gestão da
informação na saúde. Outras informações no www.mv.com.br.