Ferramentas Da Qualidade e Gestão Por Processo Diagramada

Ferramentas
da Qualidade
e Gestão por Processo
1. Qualidade e Satisfação do Cliente 4
Estrutura, Processo e Resultados 7
2. Tecnologias Empregadas na Gestão

por Processo ERP 13
Sistema de Gestão de Suprimentos 16
3. Prontuário Eletrônico 22
Agendamento Online 24
Beira-Leito 26
4. Ferramentas da Qualidade 30
5. Referências Bibliográficas 37
02
03
FERRAMENTAS DA QUALIDADE E GESTÃO POR PROCESSO
1. Qualidade e Satisfação do Cliente
Fonte: Varela Noticias1
O s hospitais públicos brasileiros

enfrentam diversos problemas
em função da falta de recursos e de
mais buscam reduzir as tabelas de
preços de serviços e, consequente-
mente, as margens destas institui-
problemas de gestão. A baixa remu- ções, o que, na maioria das vezes, in-
neração dos serviços; a qualificação viabiliza novos investimentos.
e experiência deficientes dos gesto- Apesar das restrições e proble-
res; e o baixo nível de investimentos mas enfrentados pelos hospitais, os
para disponibilizar novos leitos e pacientes necessitam dispor de to-
equipamentos são algumas das difi- das as características humanas e téc-
culdades enfrentadas. Os hospitais nicas que envolvem o atendimento
privados, por sua vez, têm sido pres- hospitalar, cujos serviços deman-
sionados pela concorrência e pelo dam tecnologia de última geração,
domínio dos planos de saúde em de- pessoal qualificado e instalações
terminadas regiões, que cada vez modernas, com o serviço prestado
1 Retirado em varelanoticias.com.br
4
de uma forma rápida e com o menor garantir que a qualidade possa acon-
desgaste emocional e físico possível. tecer. O planejamento, a padroniza-
Os serviços prestados pelos ção de processos, a verificação de er-
hospitais envolvem três grupos de ros, a mensuração de indicadores,
benefícios. O primeiro deles são os dentre outros, são instrumentos que
considerados tangíveis, ou seja, podem contribuir neste caminho.
aqueles por meio dos quais acontece No decorrer do tempo várias normas
a prestação do serviço, tais como a de qualidade têm estimulado orga-
localização, a aparência física das nizações de diversas áreas a buscar a
instalações, a aparência do pessoal melhoria da qualidade de seus pro-
envolvido na prestação do serviço e cessos, produtos ou serviços.
a decoração. O segundo grupo de be- No Brasil, o tema da satisfação
nefícios são os considerados intangí- dos usuários é cada vez mais impor-
veis, ou seja, aqueles que mensuram tante, principalmente a partir do de-
a interação entre o cliente e os pro- senvolvimento do Sistema Único de
fissionais que prestam o serviço e Saúde (SUS), instituído na Consti-
envolvem a confiabilidade, a empa- tuição Federal Brasileira, em 1988.
tia, a presteza e a capacitação dos As pesquisas de satisfação começa-
profissionais. No terceiro, está a ra- ram a ter força no Brasil a partir da
zão principal da busca pelo serviço, metade da década de 90, com o
ou seja, a cura da doença, que cor- maior controle do governo sobre o
responde à questão fundamental SUS e maior participação da popula-
para o cliente. ção nas decisões sociais (BRASIL,
A qualidade nos serviços de sa- 1990).
úde deve ser constantemente medi- Essa preocupação também se
da e aperfeiçoada, tendo em vista a tornou relevante com a instituição
maior satisfação das pessoas que fa- do Programa de Acreditação Hospi-
zem uso dos serviços. Em torno da talar pela Organização Nacional de
qualidade dos serviços em saúde, Acreditação (ONA), no ano de 2001,
devem ser levados em consideração, com a finalidade de implantar um
no mínimo: os trabalhadores de saú- processo de melhorias na assistên-
de, a comunidade e o paciente, pois cia. O processo de acreditação avalia
estes elementos representam a de- os recursos institucionais de forma
manda a ser atendida e os principais periódica e ordenadora e de educa-
responsáveis pelos atendimentos. ção permanente dos profissionais
Porém, cabe à gestão dos ser- com o intuito de garantir a qualida-
viços desenvolver mecanismos para de da assistência por meio de pa-
5
drões previamente estabelecidos e lhoria do atendimento não só do

aceitos. hospital, como do próprio sistema
Um hospital pode ser avaliado de saúde, além de revelar aspectos
por diversos instrumentos e méto- em que as suas expectativas ainda
dos como observações, questioná- não foram plenamente atendidas e
rios, urnas de sugestões, telefone- nortear ações pertinentes para o
mas, entrevistas, entre outras. Uma aprimoramento de tais serviços.
das críticas mais frequentes às pes- É sabido que nenhuma insti-
quisas de contentamento está rela- tuição é perfeita, mas quando se
cionada à categoria “satisfação”, que combina o pensamento estatístico, a
possui diversos determinantes como orientação ao cliente, o trabalho em
o grau de expectativa e exigência in- equipe, a clareza de missão, o aper-
dividuais em relação ao atendimen- feiçoamento contínuo e a lucrativi-
to e características individuais do dade que a imagem sugere, as em-
paciente como idade, gênero, classe presas conseguem administrar e
social e estado psicológico. O aspec- melhorar a qualidade de produtos e
to da “expectativa” é um dos mais serviços.
complexos, pois os pacientes podem Alguns autores citam que os
ter aprendido a diminuir as suas ex- principais obstáculos vivenciados
pectativas quanto aos serviços e uma pelos profissionais dentro dos hos-
boa avaliação de um serviço pode ser pitais e que favorecem para uma di-
fruto de uma baixa capacidade críti- minuição na qualidade do atendi-
ca dos usuários. O contrário também mento prestado aos usuários do
pode acontecer, ou seja, uma avalia- pronto atendimento são: falta de se-
ção mais baixa pode ser feita por pa- gurança da equipe; limpeza e con-
cientes com alto grau de exigência, forto precários; falta de profissio-
principalmente em Prontos-Socor- nais para o atendimento da elevada
ros de hospitais públicos. demanda de pacientes que poderiam
Em geral, o atendimento ao ser atendidos na rede básica de saú-
usuário do sistema de saúde é men- de; falta de equipamentos e pouco
surado em sua qualificação pelos la- tempo para executar treinamento
ços de simpatia criados pela atuação das equipes.
e influência dos funcionários. Sendo Ainda, os estudos citam, de
assim, o levantamento das opiniões acordo com a visão dos usuários dos
e sugestões dos usuários de pronto- serviços de pronto atendimentos de
socorro (PS) de hospitais públicos hospitais públicos brasileiros, que
pode colaborar para a contínua me- um dos principais fatores responsá-
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veis pela redução da qualidade dos atendimento. E para que haja me-
serviços prestados é a demora no lhoria nos serviços prestados nos
atendimento, devido à carência de Prontos Atendimentos, exigem-se
profissionais, sobrecarga de traba- profissionais bem qualificados, solí-
lho, estrutura física inadequada, citos e que apresentem como princi-
precariedade ou ausência de equipa- pal atributo a empatia, com base na
mentos e de materiais para o neces- qual o profissional possa identificar
sário atendimento. as circunstâncias vividas pelo paci-
Com o intuito de melhorar o ente.
gerenciamento e otimizar estes ser-
viços, verifica-se uma frequente pre- Estrutura, Processo e Re-
ocupação com a qualidade em todos sultados
serviços de saúde prestados, dando
ênfase em conhecer as expectativas e Os processos cruzam as fun-
avaliar a satisfação dos pacientes. ções ou divisões verticais da organi-
Sendo que, não resta outra alternati- zação, que podem ter seus próprios
va senão buscar a qualidade em tu- relatórios e estrutura organizacio-
do, principalmente no atendimento, nal. A maioria das empresas organi-
e por intermédio de todas as pessoas za-se em grupos funcionais verticais,
nela envolvidas. com especialistas de formação se-
O objetivo da avaliação da melhante agrupados, assim, a estru-
qualidade é determinar o grau de su- tura funcional, divisional, por de-
cesso das profissões relacionadas partamentos ou setores de uma or-
com a saúde, em se autogovernarem, ganização apresenta uma visão ver-
de modo a impedir a exploração ou a tical da entidade, onde as atividades
incompetência, e o objetivo da mo- pertencentes a uma mesma área téc-
nitorização da qualidade é exercer nica ou de conhecimento são agru-
vigilância contínua, de tal forma que padas em uma mesma unidade ad-
desvios dos padrões possam ser pre- ministrativa, sendo essa uma forma
cocemente detectados e corrigidos. bastante comum de visualização de
Um fator importante para a uma organização, porém a aborda-
melhoria do atendimento é o com- gem funcional cria barreiras para
promisso do profissional da urgên- atingir a satisfação dos clientes.
cia e emergência com o paciente, Outra visão estrutural da orga-
pois se não há conexão entre ambos, nização é a visão processual, ou de
consequentemente não há um bom projetos. Davenport (1994, p. 7) de-
7
fine um processo como “uma orde- possuem vantagens e desvantagens

nação específica das atividades de e deve-se procurar assimilar as van-
trabalho no tempo e no espaço, com tagens das duas estruturas mencio-
um começo, um fim, e entradas e sa- nadas.
ídas claramente identificados”. Para A estrutura que compreende
Zairi (1997), um processo é uma tanto a visão horizontal quanto a
abordagem para converter entradas vertical da organização é conhecida
em saídas e constitui a forma pela como estrutura matricial (PMI,
qual todos os recursos de uma orga- 2008), e quando uma empresa pre-
nização são usados de maneira con- tende adotar a abordagem de pro-
fiável, reproduzível e consistente cessos, mantendo também a funcio-
para atingir seus objetivos. Sbragia nal, pode adotar uma estrutura ma-
(1978) reconhece a visão processual tricial, fraca, forte ou balanceada. As
como uma estrutura de projetos que, estruturas matriciais fracas mantêm
ao contrário da estrutura funcional, muitas das características de uma
não agrupa as atividades pertencen- organização funcional, mantendo,
tes à mesma área técnica ou de co- além de gerentes funcionais, tam-
nhecimento, mas busca “esforços or- bém gerentes de processos, cujo pa-
ganizacionais em torno dos projetos pel é parecido com o de um coorde-
como unidades autônomas”. nador ou facilitador. As matrizes
A partir da visão de processos fortes possuem muitas das caracte-
se identificam todas as etapas até o rísticas da organização horizontal
serviço chegar ao cliente final. Em (baseada em processos) e podem ter
função de os processos fluírem hori- gerentes de processos em tempo in-
zontalmente, enquanto a organiza- tegral, com autoridade considerável,
ção normalmente adota uma visão e pessoal administrativo. A organi-
vertical, surgem muitas lacunas, re- zação matricial balanceada reconhe-
lacionadas à criação de silos verti- ce a necessidade de um gerente de
cais em torno dos departamentos. processos, mas não fornece a ele
Esses silos geralmente impedem que autoridade total sobre o processo e
assuntos interdepartamentais sejam sobre seu funcionamento (PMI,
solucionados entre funcionários de 2008).
níveis inferiores, exigindo a pre- Muitas empresas adotam es-
sença dos responsáveis dos silos en- truturas matriciais com caracterís-
volvidos para resolver a questão. ticas tanto de estruturas funcionais
Na prática, tanto o arranjo ver- como por processo.
tical como a estrutura horizontal
8
Em um estudo envolvendo três “Os processos são a fonte de

instituições brasileiras de pesquisa e muitas das oportunidades de melho-
desenvolvimento industrial que se rias que existem dentro de uma or-
utilizavam da estrutura matricial, ganização. Melhorar processos sig-
constatou-se por ,meio de entrevis- nifica melhorar a maneira como as
tas que essa configuração organiza- atividades são executadas” (Hansen
cional permite que as entidades pos- & Mowen, 2001, p. 475), e esses de-
sam utilizar, simultaneamente, os vem ser organizados, de acordo com
benefícios da estrutura funcional, Davenport (1994, p. 19), de modo a
como a eficiência no uso de recursos, produzir resultados que satisfaçam
capacitação técnica especializada e às exigências do cliente, visto que a
progresso técnico do especialista, e melhoria de processos começa “com
da estrutura de projetos, como a um bom entendimento de quem são
sensibilidade ao ambiente externo, a os clientes do processo e o que que-
coordenação sobre o produto e o de- rem dele”.
senvolvimento de gerentes de pro- Os processos mostram “como
jeto. se agrega valor na organização, co-
Davenport (1994, p. 8) afirma mo o trabalho é feito e como é o fluxo
que “os processos são a estrutura de informações, materiais e servi-
pela qual uma organização faz o ne- ços”, aspectos que formam o sincro-
cessário para produzir valor aos seus nismo da organização, que compre-
clientes”. Logo, conhecer os proces- ende “gerenciar o contexto de relaci-
sos e a melhor maneira de executá- onamentos externos e internos da
los possivelmente afetará a opinião organização a partir de diretrizes es-
dos clientes, sejam externos ou in- tratégicas e indicadores de desem-
ternos, com relação aos serviços e penho claramente definidos, bem
produtos oferecidos por uma organi- como redesenhar e ajustar continu-
zação. amente os processos organizacio-
Há, nas organizações, proces- nais mais importantes”.
sos de produção, ligados diretamen- Diversas abordagens para o
te ao fornecimento de um produto gerenciamento de processos vêm
ou serviço a um cliente externo, e sendo desenvolvidas ao longo dos
processos empresariais, que geram anos em diferentes áreas de estudo,
serviço ou que dão apoio aos proces- com a finalidade de auxiliar as orga-
sos produtivos - processos de apoio nizações nessa tarefa. O BPM (busi-
ou administrativos. ness process management) é uma
9
abordagem estruturada para anali- saber como a empresa está organiza-

sar e melhorar continuamente ativida [visão vertical], mas de que forma
dades como fabricação, marketing, vai ser atendido, levando a uma mu-
comunicações e outros elementos da dança na visão organizacional.
operação de uma empresa, o mesmo Hansen e Mowen (2001, p.
compreende um campo de conheci- 475) definem a gestão de processos
mento que engloba métodos, técni- como aquela que “focaliza a atenção
cas e ferramentas para projetar, pro- do gestor nas atividades com o obje-
mulgar, controlar e analisar proces- tivo de melhorar o valor ao cliente e
sos de negócio. o resultado obtido ao fornecer este
Harrington (1993) relaciona valor”.
cinco etapas para realizar o gerenci- Normalmente os processos
amento de processos empresariais permanecem invisíveis e sem nome,
ou APE (aperfeiçoamento de proces- porque as pessoas neles envolvidas
sos empresariais): estão acostumadas a pensar sobre
 Organizar o aperfeiçoamento, departamentos isolados, e não sobre
pelo estabelecimento de lide- o processo com o qual estão envolvi-
rança, entendimento e com- das e que relaciona suas atividades
prometimento; aos propósitos globais da organiza-
 Entender os processos empre-
ção, porém cada processo tem um
sariais atuais em todas as di-
mensões; dono, que será o responsável pelas
 Aperfeiçoar eficiência, eficácia melhorias.
e adaptabilidade dos proces- A partir do mapeamento do
sos empresariais; processo são identificadas as etapas
 Implementar sistema de con- em que as melhorias precisam ser
trole do processo que possibi- realizadas.
lite aperfeiçoamento contí- “Para garantir a competitivi-
nuo; e dade, os processos precisam estar ali-
 Manter o aperfeiçoamento con-
nhados a uma estratégia e a uma visão
tínuo produzido na etapa ante-
rior. do futuro”, sendo necessária uma
ação conjunta de três componentes
Assim, para fazer o gerencia- do desenvolvimento organizacional:
mento dos processos, é preciso que estratégia, processos e pessoas. Num
se adote uma visão horizontal da or- momento inicial, a empresa deve re-
ganização, que permite a identifica- pensar o “por que faz” e “por que faz
ção dos principais processos inter- desse jeito”, para que a partir desses
funcionais, já que o cliente não quer questionamentos consiga definir
10
qual é seu foco e de que maneira os Para aperfeiçoar os processos

processos serão realizados no futu- empresariais, é preciso “ter o apoio
ro. da alta administração, ter um com-
A partir do mapeamento dos promisso de longo prazo, usar uma
processos, a organização consegue metodologia disciplinada, designar
visualizar processos que não são ne- os donos dos processos, desenvolver
cessários, a fim de atender a um ce- sistemas de controle e de feedback”,
nário futuro, e daí pode redesenhá- empregando indicadores ou medi-
los. “Caso contrário, estaremos ape- das de desempenho.
nas melhorando fluxos de trabalho, Após a implementação da me-
quando achamos que estamos rede- lhoria no processo mapeado e que
senhando processos”. apresenta rupturas, é preciso ali-
O foco está em otimizar as ati- nhar os indicadores de desempenho,
vidades envolvidas em um processo, empregando indicadores interde-
com a aplicação de menos recursos e partamentais, já que os processos
“aumentar a lucratividade”, seja cruzam os departamentos e a melho-
pelo aprimoramento operacional ou ria no desempenho não pode ser um
por redução das atividades. esforço isolado de um departamen-
Harrington (1993, p. 18) afir- to, caso contrário todo esforço trará
ma que os processos que passam por poucos benefícios para a organiza-
um bom gerenciamento possuem al- ção.
gumas características em comum:
alguém responsável pelo de-

sempenho do processo (o dono
do processo); fronteiras bem
definidas (o escopo do proces-
so); interações internas e res-
ponsabilidades bem definidas;
procedimentos, tarefas e espe-
cificações de treinamento docu-
mentados; sistemas de controle
e feedback próximo ao ponto
em que a atividade é executada;
controle e metas orientados pa-
ra as exigências do cliente; pra-
zos de execução conhecidos;
disposição de procedimentos
para mudança formalizados;
certeza de o quanto podem ser
bons.
11
2. Tecnologias Empregadas na Gestão por Processo

ERP
Fonte: Gigatron2
F azer com que os sistemas de

uma empresa trabalhem juntos
não é uma tarefa simples. Uma das
partes da empresa em um único re-
positório de dados.
“Um sistema dito ERP tem a
soluções para este problema é a im- pretensão de suportar todas as ne-
plantação de aplicativos integrados. cessidades de informação para a
Esses aplicativos são “sistemas que tomada de decisão gerencial de um
abrangem todas as áreas funcionais, empreendimento como um todo”,
executam processos de negócios que (CORRÊA, GIANESI, CAON,
permeiam toda a empresa e incluem 2011).
todos os níveis de gerência” Os ERPs se fundamentam em
O uso de sistemas integrados, uma suíte de módulos de softwares
também conhecidos como sistemas integrados e um banco de dados
de planejamento de recursos empre- central comum, que coleta dados
sariais (ERP) permite armazenar as
dos diferentes setores da empresa e
informações utilizadas por diversas
2 Retirado em https://www.gigatron.com.br/post/o-que-%C3%A9-erp
13
torna-os disponíveis para aplica- melhor possa se sair, frente

ções utilizadas em praticamente to- aos concorrentes, no atendi-
das as atividades internas da orga- mento aos clientes.
nização.
Apesar da integração ser um
Os sistemas integrados pro-
fator atrativo, é necessário levar em
porcionam valor ao aumentar a efi-
conta alguns aspectos para a im-
ciência operacional e fornecer infor-
plantação de um sistema ERP,
mações valiosas sobre a empresa
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2011):
como um todo para a melhoria da to-
 Mesmo os ERPs mais avança-
mada de decisão.
dos ainda não são garantia de
Dentre o que se tem esperado que seus módulos sejam me-
dos ERPs, pode-se citar: lhores e mais adequados que
 Disponibilização da informa- os sistemas atualmente em
ção certa e boa na hora certa, operação;
nos pontos de tomada de deci-  Às vezes, as interfaces entre
são gerencial, ao longo de todo sistemas não são tão difíceis de
o empreendimento, principal- gerenciar quanto imaginamos,
mente em termos do fluxo lo- porém, a mesma deve se tor-
gístico; nar transparente ao usuário;
 Fornecimento de meios para  A implantação deve se tornar
uma perfeita integração entre mais lenta e mais longa quanto
os setores da organização atra- maior for o grau de substitui-
vés do compartilhamento de ção dos sistemas atuais pelos
bases de dados únicas e não re- novos.
dundantes, nas quais cada ele-
mento de dado esteja em ape- Logo, a visão acerca dos módu-
nas um local; los, processos e funcionalidades dos
 Meios para que se deixe de ERPs, torna-se fundamental para se
gastar esforço gerencial e ope- avaliar o valor gerado por este sof-
racional nas interfaces entre
tware para a organização.
sistemas de informações que
não conversam entre si; A implantação de um ERP ge-
 Processo de planejamento ralmente constitui um projeto de
operacional mais transparen- longo prazo, que mobiliza equipes
te, estruturado e com respon- multidisciplinares dedicadas ao pro-
sabilidades mais definidas; cesso, usuários que irão operar o sis-
 Em última análise, que dê tema, especialistas em sistemas de
apoio a empresa nos seus es- informação e ERP, especialistas em
forços de melhoria de desem-
redesenho de processos e mudança
penho operacional para que
organizacional.
14
Análise da Implantação de um funcionários, entre eles gerentes e lí-

ERP em um Hospital Sul-mato- deres de setores, todos envolvidos
grossense em estudo realizado por na execução do projeto durante 160
Baze et al 2015, investigou-se a im- horas/mês.
plementação do sistema ERP e seus Foram citados, com ênfase nas
resultados. entrevistas, aspectos críticos como a
O sistema foi escolhido tendo falta de definição e alinhamento dos
como base o conhecimento de al- processos hospitalares para implan-
guns funcionários sobre sistemas in- tação, que deveriam ter sido analisa-
tegrados para hospitais, por conse- dos nas etapas iniciais da parte de
guinte foi realizada uma análise de seleção e adequação.
viabilidade e acessibilidade. Os prin- Atualmente, o sistema con-
cipais pontos analisados foram: templa os módulos: Apoio, Supri-
 Hospitais clientes do fornece- mentos, Faturamento, Financeiro,
dor; Controladoria, Gerencial, Atendi-
 Custo do ERP; mento e Assistencial. Assim, a entra-
 Custo com investimento em da do paciente, sua internação, alta,
tecnologia em hardware; gastos, pagamento, bem como as
 Localização do Fornecedor.
compras de materiais e medicamen-
tos feitas pelo hospital, estoque, en-
A proposta da empresa propri-
tre outras atividades são gerencia-
etária do ERP é o fornecimento de
das através do ERP. O sistema não
informações reunidas em um único
inclui o setor de Recursos Humanos.
local e em tempo real, com o objetivo
A interface do sistema foi ca-
de colaborar na tomada decisão e
racterizada como específica para al-
tornar o fluxo de trabalho mais efici-
gumas áreas, ou seja, os usuários
ente de forma segura.
têm acesso limitado aos módulos,
A implantação do sistema ERP
não podendo acessar todas as áreas,
ocorreu em 2011, a um custo de mais
apenas as inerentes à sua função.
de 600 mil reais, além da necessida-
Após a implantação do sistema
de de compra de máquinas mais po-
foi observado resistência quanto a
tentes. Inicialmente foi planejada
utilização do ERP que até hoje está
para ocorrer em seis meses, porém,
presente no âmbito de trabalho. Al-
ocorreu bem mais rápido que o espe-
guns usuários acreditam que, apesar
rado. Em três meses o sistema es-
dos benefícios evidentes, formas an-
tava pronto para ser utilizado.
tigas de gerenciamento como plani-
Para realização desta atividade
lhas são mais eficientes e práticas,
havia cinco consultores, cerca de 20
15
portanto, resistem à utilização do quando tais dados são inseridos er-

ERP. roneamente.
Os entrevistados relataram a Outra dificuldade evidenciada
necessidade de novos treinamentos, foi em relação ao suporte técnico,
já que ainda existem dificuldades na tanto interno quanto externo. A ne-
utilização do sistema. Foi informado cessidade do acompanhamento pós-
que o processo de treinamento deve implantação foi relatada como insu-
partir do interesse dos líderes de ficiente para garantir a execução efi-
cada setor, já que os mesmos reali- caz do sistema. O setor de Tecnolo-
zam essa tarefa, devido ao alto custo gia da Informação do hospital, res-
de se contratar um consultor exter- ponsável pelo suporte interno, conta
no, sendo assim necessitam também com apenas um gerente (entrevis-
de mais experiência com a ferra- tado) e outros três funcionários. De-
menta. vido às dificuldades inerentes aos
O sistema, de acordo com os setores de faturamento e recepções,
entrevistados, trouxe oportunidade estes são os que mais solicitam su-
de mudanças de procedimentos e porte. O suporte externo, devido a
com isso vários benefícios ao hospi- seu alto custo, também foi relatado
tal, os principais citados foram: como um problema a ser enfren-
 Integração; tado.
 Aumento do faturamento;
 Maior controle e segurança Sistema de Gestão de Su-
das informações;
primentos
 Redução de erros;
 Padronização.
A gestão da cadeia de supri-
mentos hospitalar é um recurso
Além dos pontos benéficos, é
muito útil quando o objetivo é pro-
importante identificar os problemas
duzir e prestar serviços de saúde
que fazem com que o sistema não
com qualidade a custos razoáveis. A
opere de forma ótima, para que pos-
adoção desta prática originalmente
sam ser tratados. Uma das falhas
desenvolvida em ambiente indus-
que pode ser citada é em relação a
trial, entretanto, é muitas vezes difi-
permissão de inserção de dados in-
cultosa.
coerentes, como por exemplos exa-
O bom funcionamento do sis-
mes ou procedimentos relacionados
tema hospitalar está diretamente re-
somente a um dos gêneros, não ha-
lacionado à capacidade de supri-
vendo um alerta ou travamento
16
mento adequado dos materiais e in- e colaboração entre todos os parcei-

sumos que garantam a produtivi- ros da cadeia, sejam eles fornecedo-
dade, execução dos procedimentos res, prestadores de serviço ou consu-
com qualidade e satisfação dos paci- midores.
entes. Assim, a cadeia de suprimen-
tos é uma rede complexa, pois englo-
ba várias empresas em diferentes ní-
veis: fornecedores, fabricantes, dis-
tribuidores e consumidores.
Embora a diversidade de defi-
nições sobre o termo seja ampla, co-
mum a elas é o objetivo da integra-
ção. Ela se estende não apenas a em-
presas e entidades, mas também en-
globa processos e fluxos de informa-
Fonte: sisnacmed.com.br ção.
Com a globalização dos merca-
Percebe-se, entretanto, que dos e clientes cada vez mais exigen-
melhorar a eficiência interna não é tes, muitas empresas têm recorrido
suficiente para que estas organiza- à gestão da cadeia de suprimentos
ções se mantenham competitivas, como forma de melhorar a competi-
sendo necessário administrar fato- tividade pela contenção de custos,
res externos que exercem influência eficiência sistêmica e agilidade nas
sobre a organização. respostas ao mercado, como lança-
Operando num cenário de cus- mento de novos produtos.
tos elevados e crescentes, observa-se Essas organizações têm en-
por parte dos hospitais um movi- contrado caminhos para superação
mento ascendente de busca e aten- do paradigma “produtos e serviços
ção à gestão da cadeia de suprimen- com mais qualidade e preços mais
tos. baixos”.
Segundo o Council of Supply São considerados fatores rele-
Chain Management Professionals vantes que afetam o desempenho da
(CSCMP), gestão da cadeia de supri- cadeia de suprimentos:
mentos consiste no planejamento e  Integração: diz respeito à cola-
gestão de todas as atividades associ- boração estratégica com os
adas à logística interna e interorga- parceiros da cadeia de supri-
nizacional, bem como a coordenação mentos a montante e a jusan-
te, considerando as atividades
17
de suprimentos, fabricação e ta dos riscos, custos e benefí-

distribuição; cios entre os membros da ca-
 Coordenação: gerenciamento deia de suprimentos, visando
dos fluxos de produtos, servi- o benefício coletivo e a longo
ços, pessoas e informações nos prazo.
diversos níveis de gestão, en-
volvendo os diversos membros Hospitais prestam serviços de
da cadeia; saúde e, para isso, mobilizam uma
 Alinhamento de objetivos: ter
série de recursos em benefício do di-
compartilhado com os demais
membros da cadeia de supri- agnóstico e tratamento dos pacien-
mentos o mesmo objetivo e tes. São os recursos humanos, como
foco no atendimento aos clien- médicos e enfermeiros, equipamen-
tes; tos, salas de cirurgia, consumíveis
 Relacionamento com clientes: como gaze e ataduras, dispositivos e
conjunto de processos para o implantes de alta tecnologia, além
gerenciamento das reclama- dos diversos tipos de fármacos. Pen-
ções e sugestões, construção
de relacionamentos de longa sando de forma menos direta, temos
duração e satisfação do cli- ainda os insumos aplicados aos ser-
ente; viços de alimentação, limpeza, la-
 Parceria estratégica com for- vanderia, resíduos, tecnologia da in-
necedores: relação de longo formação e veículos.
prazo com fornecedores para Percebe-se o quanto a cadeia
compartilhamento otimizado de suprimentos dos hospitais é am-
de informações e construção
pla, diversa e complexa. Seus princi-
de confiança;
 Práticas Lean: voltadas para a pais desafios estão em organizar as
eliminação de desperdícios e atividades para atendimento das de-
eficiência interna; mandas com a melhor utilização de
 Princípios Just in Time: são recursos possível.
baseados na produção puxada, A gestão da cadeia de supri-
ou seja, impulsionada a partir mentos em hospitais estende-se
da demanda e com estoque re-
duzido;
também ao fluxo de pacientes,
 Estratégia de suprimentos: en- abrangendo tudo o que se refere às
volve seleção estratégica de decisões de planejamento e con-
fornecedores, alinhamento es- trole para adequação à demanda.
tratégico e planejamento de Em relação a sua composição,
longo prazo; são retratados quatro agentes prin-
 Compartilhamento de riscos e
recompensas: distribuição jus-
cipais:
18
 Produtores: são os fabricantes problemática para uma adoção de

de fármacos, dispositivos mé- forma mais direta.
dicos e cirúrgicos, implantes e Em hospitais, há peculiarida-
suprimentos em geral; des que tornam a gestão da cadeia de
 Compradores: são os agentes
suprimentos especialmente desafia-
que facilitam a distribuição
das mercadorias atuando co- dora. Sendo o foco principal dos pro-
mo intermediários entre os fissionais de saúde a recuperação rá-
produtores e os prestadores de pida dos pacientes, normalmente os
serviços; investimentos das instituições de sa-
 Provedores de serviço: são as úde voltam-se para adoção de novas
clínicas, consultórios e hospi- tecnologias e técnicas associadas ao
tais, que utilizam os bens pro- contexto técnico-científico, sendo
duzidos;
menos prioritários investimentos
 Pacientes: são os clientes fi-
nais, juntamente com médicos em melhorias em processos.
- nos casos em que cirurgias Estudos apontam desafios es-
são agendadas e realizadas nos pecíficos do setor, dentre os quais
hospitais por estes indica- merecem relevância:
dos/escolhidos.  Os custos da cadeia de supri-
mentos representam mais de
Vale considerar que o cliente um terço das despesas opera-
não vai ao hospital adquirir um pro- cionais;
duto pronto, mas procurar ajuda  Embora haja intensa colabora-
médica, passando então a fazer par- ção entre os membros da ca-
te integrante do processo de produ- deia de suprimentos, faltam
dados de qualidade necessá-
ção.
rios para uma integração de
Devido à necessidade de maior melhor qualidade que traga
controle sobre os custos, a gestão da melhorias no desempenho;
cadeia de suprimentos vem ganhan-  Ausência de processos e con-
do importância nos hospitais. A ado- troles para redução da variabi-
ção de práticas originalmente desen- lidade, além da pouca automa-
volvidas em ambiente industrial, en- ção de atividades configuram
uma cadeia ainda imatura;
tretanto, é muitas vezes dificultosa.
 A imprecisão nos tempos de
A complexidade das tecnolo-
atividades é característica de
gias empregadas, o grande número certos procedimentos, como
de stakeholders envolvidos e o dina- cirurgias;
mismo dos ambientes interno e ex-  Cadeia organizada em funções
terno configuram, de antemão, a - cardiologia e ortopedia, por
19
exemplo - dificulta a projeção

de uma cadeia de suprimentos
sistêmica, mais eficiente;
 Carência de estratégias de su-
primentos para os subproces-
sos departamentais, no que
poderiam impactar em melho-
rias de desempenho no todo;
 Devido ao alto risco e custos
associados à falta, muitos su-
primentos são solicitados com
objetivo de maximização da
sua disponibilidade, ao invés
da redução de custos de esto-
que;
 O baixo investimento em in-
fraestrutura de tecnologia da
informação impacta na falta
de dados de qualidade para in-
tegração e eficiência da cadeia.
A gestão da cadeia de supri-

mentos hospitalar ganha importân-
cia na medida que oferece um cami-
nho para superação do paradoxo do
aumento da qualidade aliado à redu-
ção de custos.
A natureza das atividades e a
complexidade dos ambientes in-
terno e externo dos hospitais confi-
guram, entretanto, desafios para sua
adoção que merecem ser bem com-
preendidos.
20
3. Prontuário Eletrônico
Fonte: Saúde Business3
N os últimos anos, surgiram no-

vas gerações de sistemas de in-
formação hospitalar que priorizam a
mais legíveis, exatos e confiáveis; e
as ferramentas que acompanham o
PEP reduzem a possibilidade de
integração de dados clínicos e admi- erro.
nistrativos, com o objetivo de otimi- Entretanto, apesar dos apa-
zar e qualificar o atendimento, redu- rentes benefícios trazidos pela ado-
zir custos e obter informações rele- ção do PEP, o avanço dessa tecnolo-
vantes que compõem um perfil da gia no setor de saúde exige não só
saúde em uma determinada região. um investimento de alto custo por
Assim, o Prontuário Eletrôni- parte das instituições de saúde, co-
co do Paciente (PEP) tornou-se a mo também uma educação paralela
principal ferramenta com a qual o dos profissionais de saúde e um es-
médico e sua equipe precisam lidar tudo destinado a melhorar as práti-
em suas atividades diárias. A infor- cas de registro.
mação no PEP está disponível e atu- Em um estudo realizado por
alizada, onde e quando o médico Câneo e Rondina 2014, foi possível
precisa; os dados armazenados são observar as principais vantagens e
3Retirado em https://www.saudebusiness.com/colunas/o-pronturio-eletrnico-tambm-pode-ser-fonte-de-co-
nhecimento-clnico
22
desvantagens da implantação do mazenamento das informa-

Prontuário eletrônico, dentre as ções dos pacientes;
quais:  Melhoria na qualidade do
Vantagens: atendimento.
 Acesso rápido ao histórico dos
pacientes; Desvantagens:
 Disponibilidade remota às in-  Necessidade de grandes inves-
formações; timentos em hardwares, sof-
 Compartilhamento das infor- twares, equipamentos e trei-
mações por diversos profissio- namentos de todos os profissi-
nais da saúde; onais envolvidos;
 Eliminação da duplicidade de  Resistência dos profissionais
dados e pedidos de exames; de saúde ao uso de sistemas
 Integração com outros siste- informatizados;
mas de informação;  Receio dos profissionais de ex-
 Processamento contínuo e por suas condutas clíni-
atualizado de dados; cas/Perda da autonomia;
 Organização sistemática, obje-  Demora em obter reais resul-
tiva e clara das informações; tados com a implantação do
 Facilidade na consulta de da- PEP;
dos em atendimentos futuros;  Problemas de ordem técnica
 Auxílio no processo de tomada no sistema;
de decisão e na efetividade do  Uso e acesso indevidos com-
cuidado; prometem a confiabilidade e
 Redução no tempo de atendi- segurança das informações do
mento; paciente;
 Controle de estoques;  Impacto negativo na relação
médico-paciente;
 Redução de custos;
 Aumento do tempo de traba-
 Fonte de pesquisa clínica e so-
lho dos profissionais.
ciodemográfica, estudos epi-
demiológicos e avaliação da
qualidade do cuidado; O principal obstáculo enfren-
 Melhoria do planejamento e tado pelas instituições é, sem dúvi-
controle hospitalar; da, a resistência dos profissionais de
 Eliminação de espaço físico saúde ao uso de sistemas informati-
para armazenamento; zados citado nos estudos.
 Prevenção de erros de diag- Essa resistência se deve, na
nóstico, na prescrição e intera- maioria das vezes, à falta de domínio
ção de medicamentos;
de informática pelos profissionais de
 Maior segurança e sigilo no ar-
23
saúde. A necessidade de grandes in- do dia, pelos 7 dias da semana;

vestimentos em hardwares, softwa-  Melhora na experiência global
res, equipamentos e treinamentos do paciente;
de todos os profissionais envolvidos  Redução de custos com o pa-
gamento de empresas terceiri-
foi apontada por seis das doze insti-
zadas de atendimento (contact
tuições estudadas como impasse no center) ou com a folha de pa-
processo de implantação do PEP. gamento de atendentes de te-
lemarketing quando direta-
Agendamento Online mente suportada pela institui-
ção;
O agendamento online de con-  Eliminação de erros de agen-
sultas e exames em hospitais foi cri- damento - como a marcação
ado com o objetivo de dar mais pra- de 2 consultas para o mesmo
ticidade aos pacientes e também re- médico, no mesmo horário,
por falha de comunicação en-
duzir custos, esse recurso é caminho
tre os funcionários;
certeiro para qualquer empresa do
 Redução das taxas de absente-
setor de saúde que queira melhorar ísmo com a facilitação do fluxo
sua margem de lucro, os níveis de de agendamento e disponibili-
satisfação dos pacientes e sua credi- zação de módulos de alerta aos
bilidade no mercado. pacientes;
Estudos comprovam que a  Credibilidade e profissionalis-
maior parte das reclamações contra mo conferidos à instituição.
instituições de saúde de modo geral
Na prática, esse sistema torna-
se dá por mau atendimento, por in-
se mais complexo do que o simples
formações prestadas de forma equi-
agendamento eletrônico das consul-
vocada ou pelo extenso tempo de es-
tas médicas. Isso porque, em geral,
pera no telefone para poder agendar
essa funcionalidade é apenas parte
uma consulta ou um exame, apesar de
vivermos a era da informação, muitas
integrante de um completo sistema
Instituições ainda insistem em reali- de gestão de saúde que muitas insti-
zar as marcações de forma manual. tuições de ponta já utilizam. No pa-
Segue abaixo uma lista de van- norama amplo, tem-se um software
tagens desse tipo de sistema: de gestão de alto desempenho que se
 Fim dos longos tempos de es- constitui, dessa forma, em uma solu-
pera para agendamentos; ção global de TI em saúde, cujo
 Flexibilidade dada ao paciente agendamento de consultas e exames
para que ele marque consultas online é só uma de suas frações.
e exames durante as 24 horas
24
Módulos de resultados de exa- diagnóstico e laboratórios cujos me-

mes online eliminam boa parte das nus para o suposto agendamento
filas na recepção das instituições, online direcionam a um formulário
garantem funcionamento 24 horas que, depois de preenchido, será le-
por dia, bem como um melhor ge- vado à análise de um funcionário. Só
renciamento do fluxo e das variações então é que o paciente receberá um
na demanda e disparo de SMS para e-mail confirmando a consulta ou o
lembrar os pacientes sobre os proce- exame, mas isso não tem nada a ver
dimentos agendados. São diversas com agendamento eletrônico! Aliás,
as nuances que justificam o uso des- pode ser até mais irritante ter que
ses sistemas. E tudo isso sem falar esperar horas ou dias para confir-
no dashboard desenvolvido com mar um procedimento do que reali-
base em Business Intelligence, que zar uma simples ligação telefônica.
apresenta indicadores, cruzamento Não é difícil perceber, assim, que
de dados e emissão de relatórios e muitos gestores hospitalares ainda
gráficos de extrema utilidade na to- não entenderam o conceito de agen-
mada de decisão estratégica. damento pela internet.
Erros mais comuns na imple- Separar a grade online do
mentação: Os problemas causados agendamento presencial ou te-
pela insistência em marcar consul- lefônico: A falta de integração tira
tas por meio de instrumentos rudi- completamente a motivação para a
mentares todos já conhecem, certo? existência de uma solução de marca-
O que muitos gestores hospitalares ção online de consultas e procedi-
não sabem é como implementar mentos. Isso porque tal metodologia
uma solução eficiente em agenda- não só limita as opções de horário do
mento de consultas e exames online. paciente como confunde ainda mais
Os equívocos mais comuns costu- os funcionários do setor de agenda-
mam ir de módulos sem integração mento, que são obrigados a harmo-
com o ERP da empresa até erros nizar mais de um sistema de marca-
conceituais (sobre como usar a fer- ção. Por essas e outras é que o agen-
ramenta). damento online deve ser integrado,
Confundir formulário de con- contando com um único sistema que
tato com agendamento online: dialogue com os atendentes da cen-
Mediante uma rápida consulta no tral de agendamentos, com os recep-
Google, deparamos com uma profu- cionistas da instituição e com o que
são de sites de hospitais, centros de o paciente vê no site.
25
Optar por um sistema de gestão formação e nutrição. De maneira ge-

pensando apenas em valores: ral, esta foi uma estratégia elaborada
São muitas as soluções eletrônicas com o objetivo de registrar a admi-
de agendamento de consultas e exa- nistração de medicamentos aos pa-
mes disponíveis no mercado hoje em cientes com base nas prescrições re-
dia. O problema é que muitas delas alizadas, garantindo maior seguran-
não dialogam com os sistemas das ça aos pacientes, qualidade ao servi-
instituições, outras vêm desacompa- ço e rastreabilidade de lotes de me-
nhadas de módulos de alertas de dicamentos.
consultas via SMS ou não possuem De acordo com a American As-
integração com funcionalidades de sociation of hospital Pharmacists,
gestão de indicadores. E ao optar um erro de medicação pode ser defi-
por uma ferramenta desse tipo, com nido como “qualquer evento evitável
os olhos apenas nos valores de con- que pode ser causado ou surgir do
tratação, pode tornar a iniciativa uso inconveniente ou falta de uma
inócua. medicação, ou causar prejuízo (dano
ou injúria) ao paciente, enquanto a
Beira-Leito medicação está sob o controle dos
profissionais da saúde, pacientes ou
consumidores.” Os erros de medica-
ção podem ser classificados em erros
de: prescrição, omissão, medicação
dose, via de administração, concen-
tração, apresentação, técnica de ad-
ministração, velocidade da taxa de
infusão, paciente errado, horário,
monitoramento, transcrição e dis-
Fonte: mid.curitiba.pr.gov.br pensação.
Assuntos relacionados à se-
Em março de 2010, a equipe gurança dos pacientes tem sido a
de Tecnologia da Informação do preocupação de instituições de sa-
HERibeirão, com o apoio da admi- úde, uma vez que diversos estudos
nistração, iniciou um projeto deno- demonstram a ocorrência de erros
minado “Beira de leito”. Esse projeto no processo de medicação.
teve como equipes envolvidas a clí- Estima-se que, anualmente
nica médica, clínica cirúrgica, enfer-
nos EUA, cerca de cem mil pessoas
magem, farmácia, tecnologia da in-
morram em hospitais vítimas de
26
eventos adversos com medicamen- 2015.

tos. No Brasil, um estudo realizado
pela Escola de Enfermagem de Ri- Funcionalidade do sistema
beirão Preto da Universidade de São beira-leito:
Paulo analisou a administração de  Após a prescrição do médico a
cerca de cinco mil doses de medica- equipe da farmácia visualiza
esta prescrição e gera um novo
ção em cinco hospitais públicos e de-
documento contendo os medi-
tectou erros relacionados à adminis- camentos dispensados;
tração de medicamentos em 30%  Todos os medicamentos con-
dos casos. têm uma identificação (código
Além dos prejuízos ao estado de de barras) com no mínimo as
saúde e segurança do paciente, os er- seguintes informações: nome
ros relacionados à administração de do medicamento, lote e data
medicamentos acarretam um enorme de validade, através desta
prejuízo financeiro para as institui- identificação será associada à
prescrição médica, para futu-
ções de saúde. Estima-se, por exem-
ras conferências e garantindo
plo, que o custo financeiro anual da possibilidade de rastreabili-
morbimortalidade relacionada à ad- dade do lote do medicamento;
ministração de medicamentos seja  No momento da dispensação o
cerca de US$ 136 milhões de dólares medicamento é associado à
nos estados norte-americanos. prescrição do paciente;
O Centro Integrado de Huma-  O documento gerado na dis-
nização realizou um estudo retrospec- pensação serve como base pa-
tivo dos indicadores de erros de medi- ra a verificação se o medica-
cações ocorridos no HERibeirão. mento que será administrado
está associado ao paciente,
Para atingir o objetivo pro-
evitando assim erros de admi-
posto foram realizadas as seguintes nistração, dando maior confia-
etapas: bilidade ao paciente e aumen-
 Analise de relatórios prévios tando a qualidade nos serviços
para identificação do contex- prestados;
to de implantação do Sistema  Todos os pacientes possuem
Beira Leito; uma pulseira contendo QR
 Análise dos bancos de dados Code para sua identificação;
da Instituição;  A captação das informações de
 Tabulação dos dados para administração do medicamen-
construção de gráfico; to no leito do paciente é reali-
 Análise descritiva dos indica- zada utilizando PDA (Personal
dores de erros de medicações Digital Assistants), visando
durante os anos de 2011 a
27
dar maior mobilidade aos usu- com a prescrição médica, de-

ários na hora de registrar a ad- monstrando horário de admi-
ministração. Todos os medica- nistração e qual o profissional
mentos administrados são re- que realizou. É possível tam-
gistrados eletronicamente; bém verificar medicamentos
 O registro das informações dos que não foram administrados;
medicamentos administrados  Toda e qualquer intercorrên-
é realizado de forma “on-line”, cia deve ser lançada na evolu-
para tanto será necessário que ção do paciente, cabendo ao
a infraestrutura da rede wire- sistema fornecer uma maneira
less esteja funcionando ade- para o cancelamento da admi-
quadamente; nistração do medicamento, se
 O sistema permite o registro for o caso;
da administração do medica-  Para todo cancelamento de ad-
mento de forma “off-line” co- ministração do medicamento
mo forma alternativa quando deve ser informado o motivo.
o Sistema do hospital estiver
indisponível; Após a implementação do sis-
 No momento da administra- tema Beira de Leito observou-se a
ção do medicamento, o profis- redução na taxa de incidência de er-
sional coleta os dados referen-
ros relacionados à administração de
tes ao paciente por meio da lei-
tura do QR Code de sua pulsei- medicamentos. Concomitante a
ra, e associa ao código de bar- isso, foram realizados treinamentos
ras da etiqueta do medicamen- em serviço e no ano de 2015 o trei-
to que será administrado. Caso namento “Atualização sobre a utili-
o medicamento já tenha sido zação do Sistema Beira de Leito”.
administrado, tenha sido sus- O HERibeirão mantém a bus-
penso previamente no sistema
ou não pertença ao paciente, o ca por uma assistência segura e de
sistema irá informar; qualidade e desta forma objetiva a
 Todos os medicamentos enca- diminuição da subnotificação dos
minhados às enfermarias es- erros de administração de medica-
tão devidamente identificados mento, bem como a identificação de
com o nome dos pacientes quase erros. Diante disso, além da
para os quais foram prescritos, disponibilização de protocolos assis-
não havendo estoques nestes
tenciais, as equipes têm atuado na
setores.
 Possibilita através de consul- observação direta e indireta de todo
tas ou relatórios, extrair infor- o processo, a fim de favorecer a ava-
mações referentes à adminis- liação e monitoramento contínuo
tração realizada, de acordo das ações.
28
29
4. Ferramentas da Qualidade
Fonte: Rockcontent4
I nternational Standardization for

Organization (ISO)
Com relação a adoção de mo-
A ISO desenvolveu normas
para um modelo de SGQ (série ISO
9000) que contribuíram para ava-
delos de sistemas de gestão, desta- liar aspectos de serviços de saúde,
cam-se o modelo de SGQ, segundo a particularmente na Alemanha e na
ISO 9001, e os programas de acredi- Suíça. Contudo, como tais normas
tação nacional (Organização Nacio- dizem respeito a procedimentos de
nal de Acreditação, ONA) e interna- gestão ao invés de resultados clíni-
cionais (Joint Commission Interna- cos, a ISO 9001 tem sido mais fre-
tional, JCI; Accreditation Canada quentemente implementada em de-
International, ACI; e National Inte- partamentos mais burocráticos co-
grated Accreditation for Healthcare mo laboratórios, setor de radiologia
Organizations, NIAHO). e transporte, mas há exemplos de
4 Retirado em https://rockcontent.com/
30
aplicação em todo o hospital ou clí- Ao contrário, a motivação in-

nica. No entanto, há pouca evidência terna incide em forte efeito positivo
publicada que comprove o mérito da nos resultados, podendo ocorrer de
certificação ISO 9001 na melhoria duas formas: por questões ligadas a
da segurança e qualidade dos servi- objetivos internos, influenciáveis e
ços hospitalares. controláveis pela gestão interna da
Apesar do caráter internacio- organização (e.g. melhorar o atendi-
nal da norma ISO 9001, ela depende mento ao cliente, melhorar a eficiên-
diretamente da consistência entre cia dos processos, influenciar forne-
auditores individuais registrados, cedores, congregar diversos siste-
especialmente em termos de sua in- mas da qualidade na organização,
terpretação no campo da saúde desenvolver mudança de cultura
(SHAW et al., 2010). etc.), ou por indicação pessoal de
Por outro lado, geralmente a gestores por questões específicas
implementação de um SGQ segundo (e.g. promover mudança de cultura
o modelo ISO 9001 não incorre em na organização).
grandes modificações em nível orga- Estudo de caso de um hospital
nizacional, uma vez que a maioria do interior de Minas Gerais:
das empresas já possui algum nível Localizado no interior de Minas Ge-
de controle sobre seus produtos e rais, o hospital foi inaugurado em
processos, inclusive nos hospitais. 1972. Possuindo no total 126 leitos,
Um fator importante na im- segundo Datasus (2016), o hospital é
plementação de SGQ em conformi- de propriedade privada filantrópica,
dade com o modelo ISO 9001 é a estando certificado segundo a nor-
causa ou motivação de sua imple- ma NBR ISO 9001 desde 2009 (RO-
mentação, classificada como interna SA e TOLEDO, 2016).
ou externa. A intenção inicial da direção
A motivação externa é mensu- era buscar a acreditação ONA, con-
rada pelo grau em que as organiza- tudo, constatou-se a impossibilida-
ções se sentem impelidas pelos cli- de de atendimento a determinados
entes, pela matriz ou por outros fa- requisitos de segurança e de infraes-
tores para a implementação, apre- trutura exigidos pela Resolução da
sentando fraca relação com os prin- Diretoria Colegiada - RCD 50, que
cípios da Gestão da Qualidade Total demandavam altos investimentos
(GQT) e da autoavaliação, não sur- por parte do hospital. A vigilância
tindo efeito significativo nos resulta- sanitária também exige a RDC 50,
dos.
31
mas há certa flexibilização em fun- ente estar em dia com a documenta-

ção da estrutura do hospital prece- ção, é preciso demonstrar que tudo
der a publicação da referida resolu- o que está escrito está sendo prati-
ção, que é de 2002. (ROSA e TO- cado, relatou o entrevistado.
LEDO, 2016) Na perspectiva do entrevista-
Portanto, a certificação NBR do, a maioria dos auditores são pro-
ISO 9001 apresentou-se como alter- fissionais capacitados, mas algumas
nativa para construir e validar um vezes recebeu-se a visita de alguns
sistema de gestão para garantir a que não conseguiam entender os
qualidade da assistência e reduzir o processos. Mas, nesses casos, o en-
desperdício acentuado de materiais trevistado se manifestou à certifica-
e de medicamentos que existia, pois dora ou diretamente ao auditor, o
não havia otimização de processos e que normalmente resolve algum
de custos. A norma NBR ISO 9001 mal-entendido.
proporcionou ferramentas para evi- A auditoria interna é realizada
denciar e reverter tal situação. A de acordo com a norma NBR ISO
conquista da certificação NBR ISO 9001 e a legislação específica e as
9001 se deu em 2009 e é mantida não conformidades encontradas são
atualmente. (ROSA e TOLEDO, registradas no sistema de informa-
2016) ção que possui campos específicos
A auditoria externa é realizada para relato das mesmas, incluindo o
anualmente e a forma com a qual nome do relator e a anexação do re-
ocorre está mudando. De acordo latório da auditoria. Os registros são
com o entrevistado, antes os audito- enviados aos gerentes das áreas cor-
res consumiam significativo tempo respondentes para que deem anda-
analisando atas e indicadores, mas mento.
atualmente eles têm demonstrado O preenchimento do formulá-
mais preocupação em verificar a rio de não conformidade é padroni-
prática à documentação. O entrevis- zado, tanto para relato quanto para
tado sublinhou que na última audi- resposta. Considera-se necessário
toria recebida os auditores fizeram descrever precisamente o problema,
várias perguntas aos pacientes sobre com evidências e dados que compro-
o atendimento, sobre as visitas do vem sua existência e veracidade,
médico, sobre a medicação que esta- com número de atendimentos, ras-
vam recebendo, enfim, sobre muitas treabilidade, descrição do risco e do
coisas. Isso mostra que não é sufici- dano ocorrido ou possível, a cláusula
32
ou o requisito contratual, se está re- formidades de todos os setores ao

lacionado a um procedimento ope- mesmo tempo. A pretensão é diluir
racional padrão (POP), ao mapa de as auditorias internas, as revisões de
processo, à cadeia cliente-fornece- documentos e normas de processos,
dor ou a uma legislação ou requisito análise críticas e qualificação de for-
da norma. necedores.
Os setores têm até três dias Para realizar a auditoria in-
para responderem à não conformi- terna dispõe-se uma equipe interna
dade registrada. Caso ela seja soluci- formalizada e capacitada para audi-
onada de imediato, o setor responde tar tanto a norma ISO 9001 quanto
e anexa a comprovação (foto, nota o Programa 5S. Contudo, de acordo
fiscal de compra de equipamento com o entrevistado, a equipe não é
etc.). Caso a solução demande um solicitada com frequência, porque a
período maior, o setor deve estabe- demanda de trabalho no hospital é
lecer um plano de ação por meio de intensa.
módulo próprio do sistema de infor- A parte de qualificação dos
mação estabelecendo um prazo e, fornecedores funciona de forma
partir disso, o próprio sistema moni- completa. O hospital conta com um
tora o cumprimento. Cabe ao entre- gerente de logística e também com o
vistado analisar e aprovar os planos portal Bionexo, um portal específico
de ação, além de acompanhar as de cotação e venda de suprimentos
pendências. hospitalares, dispondo de diversos
Para controle utiliza-se um in- fornecedores cadastrados com toda
dicador de adesão às atividades da documentação necessária disponí-
qualidade, cujo relatório é gerado vel para consulta. O entrevistado es-
mensalmente, por meio do qual é clarece que antes a cotação era reali-
possível identificar quais setores es- zada por telefone, resultando em
tão em dia com as atividades dos muita confusão e perda de tempo, o
processos do sistema de gestão. que requeria dois funcionários ape-
A periodicidade da auditoria nas para acompanhar a atualização
interna é semestral. Mas, de acordo das documentações. Com o portal
com o entrevistado, pensa-se em Bionexo, as compras se tornaram rá-
distribuí-la, objetivando trabalhar pidas, fáceis e confiáveis.
cada setor individualmente para ofe- Mensalmente são realizadas
recer maior apoio, evitando descar- reuniões com o acompanhamento
regar e trabalhar todas as não con- da alta direção. Nessas reuniões ca-
33
da setor apresenta o resultado de de- Mas, de forma geral, a direção se en-

sempenho de sua área, cabendo ao volve. Por exemplo, graças ao dire-
escritório da qualidade acompanhar tor anterior, adquiriu-se o sistema
a análise crítica de cada informação de informação da qualidade, o que
pelo sistema informatizado. proporcionou boa contribuição ao
Nas reuniões ocorrem diálo- SGQ, afirmou o entrevistado.
gos entre as equipes de gerentes, po- Na interpretação do entrevis-
dendo acarretar em análise e decisão tado, a maior vantagem da certifica-
simultaneamente. ção foi a otimização dos processos e
Além das reuniões mensais de dos custos, porque antes não havia
acompanhamento, semestralmente controle algum. Em decorrência da
é realizada a análise crítica da alta certificação, criaram-se mecanismos
direção (ACAD) propriamente dita. para medir, coletar dados e informa-
Para isso são reunidas em planilha ções para identificação da destina-
as não conformidades do semestre ção dos recursos, inclusive os garga-
de determinada área com todos os los. O maior gargalo do hospital atu-
indicadores, metas, ocorrências, de- almente é controlar o consumo de
sempenho, rotinas, POPs, tudo. Em materiais e de medicamentos e o re-
seguida, agenda-se uma reunião na gistro desses nos prontuários.
qual a gerência de cada área apre- Segundo o entrevistado, como
senta para a alta direção seus resul- todos os processos hospitalares de-
tados. Nesse momento pode haver pendem da atuação de pessoas, o
trocas ou abandono de indicadores e maior desafio é contratar de forma
o escritório da qualidade pode cola- correta, capacitar e manter a equipe
borar com proposições. motivada com o que faz em uma área
Há também outra reunião se- difícil de se trabalhar, realçando a
mestral realizada apenas com a dependência do SGQ em relação à
equipe gerencial para realização de equipe gerencial e coordenação para
análise de desempenho do hospital manter o padrão dos processos.
como um todo, inclusive financeira. O entrevistado relatou que nos
Nessa reunião é requisitado que ca- hospitais interioranos é difícil lidar
da setor apresente pontos de desem- com os médicos, inclusive para a alta
penho que são cruzados com os indi- direção, principalmente com os
cadores estratégicos. Todas as infor- mais antigos, pois a relação de de-
mações são registradas em ata. pendência é desfavorável ao hospi-
Houve significativa rotativi- tal. Conseguir novos médicos para
dade da diretoria e isso é negativo. determinadas especialidades é tare-
34
fa árdua, mesmo oferecendo melho- sua implementação no contexto hos-

res salários e benefícios. Um dos pitalar promove melhorias significa-
principais entraves gira em torno do tivas nos processos, como endossou
que a cidade oferece de atrativo, o com detalhes o estudo de caso. Ade-
que nem se compara às metrópoles. mais, percebeu-se uma relação posi-
A rotatividade geral de pessoal tiva entre o organismo certificador e
é outro aspecto que dificulta signifi- o hospital, havendo cooperação no
cativamente o andamento dos pro- sentido de recomendar melhorias
cessos e compromete investimentos paulatinas para alcançar o objetivo
em qualificação e capacitação. da acreditação ONA em longo prazo.
O entrevistado reconheceu vá- Como maior benefício, a im-
rios progressos proporcionados pela plementação NBR ISO 9001 propi-
certificação NBR ISO 9001, contudo ciou maior visibilidade e controle
relatou que a expectativa era maior, dos processos e custos das ativida-
principalmente em relação à gestão des assistenciais, como também ob-
de pessoas para envolvimento e par- servado por van den Heuvel et al.
ticipação dos funcionários. (2005) e Vitner et al. (2009).
De acordo com o entrevistado, Por outro lado, a dificuldade
por enquanto a acreditação não é o de se envolver funcionários no SGQ,
foco atual da direção. A pretensão é principalmente médicos - discutido
manter a certificação NBR ISO 9001 com detalhes por Liebhaber, Draper
e continuar buscando a melhoria e Cohen (2009) -, foi citada como
contínua. Até mesmo porque a equi- maior barreiras e fonte de insatisfa-
pe de auditoria externa já exige mui- ção, além da rotatividade da alta di-
tos requisitos da ONA, de forma que reção, um requisito de alta impor-
o hospital se adeque aos poucos, evi- tância da norma, segundo QSP
tando intercorrências negativas. (2015). A rotatividade geral de fun-
Apesar da intenção inicial do cionários também prejudica o po-
hospital ter sido a obtenção da acre- tencial de desempenho do SGQ, algo
ditação nacional ONA, a certificação que está sendo discutido no hospital
NBR ISO 9001 apresentou-se como com propósito de reversão, uma vez
alternativa face à impossibilidade de que muitos investimentos em recur-
cumprimento a médio prazo da RDC sos humanos são perdidos.
50, pré-requisito da primeira.
Apesar da norma ISO 9001
não ser específica da área da saúde,
como explicita Shaw et al. (2010),
35
36
36
5. Referências Bibliográficas
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Engenharia de Produção para Melhores
Práticas de Gestão e Modernização do Bra-
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SOUZA, L.P. et al. A qualidade do atendi-

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SOUZA, M. A. de et al. Sistema beira de

leito: o uso da tecnologia da informação a
favor da segurança do paciente no Hospi-
tal Estadual de Ribeirão Preto. Revista
QualidadeHC. Ribeirão Preto SP, 2016.
TONTINI, G. et al. Satisfação com serviços

hospitalares como fator estratégico de ges-
tão: uma abordagem não-linear. Revista
Gestão e Planejamento, Salvador, v. 14, n.
3, p. 580-593, set./dez. 2013.
37
37
03
8

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2. Tecnologias Empregadas na Gestão

1. Qualidade e Satisfação do Cliente

Fonte: Varela Noticias1

O s hospitais públicos brasileiros

drões previamente estabelecidos e lhoria do atendimento não só do

fine um processo como “uma orde- possuem vantagens e desvantagens

Em um estudo envolvendo três “Os processos são a fonte de

abordagem estruturada para anali- saber como a empresa está organiza-

qual é seu foco e de que maneira os Para aperfeiçoar os processos

alguém responsável pelo de-

2. Tecnologias Empregadas na Gestão por Processo

F azer com que os sistemas de

torna-os disponíveis para aplica- melhor possa se sair, frente

Análise da Implantação de um funcionários, entre eles gerentes e lí-

portanto, resistem à utilização do quando tais dados são inseridos er-

mento adequado dos materiais e in- e colaboração entre todos os parcei-

de suprimentos, fabricação e ta dos riscos, custos e benefí-

 Produtores: são os fabricantes problemática para uma adoção de

exemplo - dificulta a projeção

A gestão da cadeia de supri-

Fonte: Saúde Business3

N os últimos anos, surgiram no-

desvantagens da implantação do mazenamento das informa-

saúde. A necessidade de grandes in- do dia, pelos 7 dias da semana;

Módulos de resultados de exa- diagnóstico e laboratórios cujos me-

Optar por um sistema de gestão formação e nutrição. De maneira ge-

eventos adversos com medicamen- 2015.

dar maior mobilidade aos usu- com a prescrição médica, de-

I nternational Standardization for

aplicação em todo o hospital ou clí- Ao contrário, a motivação in-

mas há certa flexibilização em fun- ente estar em dia com a documenta-

ou o requisito contratual, se está re- formidades de todos os setores ao

da setor apresenta o resultado de de- Mas, de forma geral, a direção se en-

fa árdua, mesmo oferecendo melho- sua implementação no contexto hos-

CÂNEO, P. K. e RONDINA, J. M. Prontuá-

ROSA, G. M. e TOLEDO, J. C. de. Estudo

SOUZA, L.P. et al. A qualidade do atendi-

SOUZA, M. A. de et al. Sistema beira de

TONTINI, G. et al. Satisfação com serviços

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