Gestão da Qualidade

e Acreditação
1. Apresentando a Acreditação 4
Foco na Gestão da Qualidade 4
Processo de Acreditação Hospitalar 5
Acreditação como Método de Gestão 6
Corpo de Funcionários Habilitados 7

2. A Importância da Gestão da Qualidade

nas Organizações 9
Gestão da Qualidade em Saúde: Princípios e Práticas 11
A Qualidade na Área da Saúde 12
Aferição de Desempenho 16
Principais Aspectos Brasileiros de Certificação,
ISO 9000 17
Características 19

3. Acreditação em Saúde: Exigências e Necessidades 23

Organização Nacional de Acreditação (ONA) 26
Joint Comission 26
O Programa Nacional de Avaliação de Serviços
de Saúde 27
Avaliação do Serviço de Qualidade 28

4. Referências Bibliográficas 35

02
03
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
1. Apresentando a Acreditação
O sucesso de um hospital que de-
tém certificações de qualidade,
como a acreditação, está fundamen-
talmente relacionado à sua capaci-
dade dar continuidade às melhores
práticas na gestão assistencial e ad-
ministrativa. Aliás, gerir utilizando
ferramentas de gestão da qualidade
é justamente o que a prepara a orga-
nização para conquistar certifica-
ções.
São muitos os desafios enfren-
tados pela administração hospitalar
ao buscar implementar um modelo
de gestão voltado para a acreditação.
Existem diretrizes e requisitos que
1 Retirado em https://blog.radcare.com.br/acreditacao-e-certificacao-hospitalar-conheca-as-princi-
pais/
Fonte: Radcare1
são os principais fatores envolvidos
na melhoria da qualidade assisten-
cial e estes critérios para acreditação
hospitalar são capazes de nortear a
gestão da qualidade.
Foco na Gestão da Qualida-
de
As demandas por serviços de
saúde vêm crescendo de forma acen-
tuada e as perspectivas futuras são
de contínua expansão. Consequen-
temente crescem também os custos
das instituições para a sua manuten-
ção operacional e investimentos. Só
4
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
que esses, por sua vez, quase nunca
evoluem na mesma medida dos re-
cursos disponíveis.
Em meio a esse cenário, o ver-
dadeiro desafio da gestão hospitalar
é conseguir conquistar padrões de
qualidade que são necessários não
somente para garantir um atendi-
mento adequado como também para
proporcionar melhores condições
competitivas e remuneração dife-
renciada para a instituição.
É preciso salientar que as me-
todologias a serem aplicadas para
que o hospital tenha sucesso na im-
plementação de novos padrões e nas
melhorias dos processos devem es-
tar sempre alinhadas às necessida-
des particulares da instituição. O
foco deve estar, portanto, na gestão
da qualidade para levar à percepção
de valor não apenas por parte dos
pacientes, mas também por parte
dos próprios profissionais que
atuam no hospital.
O papel dessas metodologias é
operar mudanças de hábitos, pro-
movendo a revisão de processos
operacionais e minimizando vulne-
rabilidades. Assim é possível trans-
formar posturas e expectativas para
que todo o contexto possa efetiva-
mente contribuir para a elevação da
qualidade dos serviços assistenciais
oferecidos pelo hospital.
Processo de Acreditação Hos-
pitalar
Um programa de acreditação
tem como propósito padronizar pro-
cessos que culminarão na melhoria
da qualidade assistencial percebida
pelo paciente e demonstrada através
de evidências objetivas. Vale ressal-
tar que tanto a melhoria como a per-
cepção de progresso podem ser
mensuradas através de indicadores.
E vale ressaltar que tanto a melhoria
como a percepção de progresso po-
dem, inclusive, ser mensuradas por
meio de indicadores.
Na prática, são as certificações
e acreditações hospitalares que evi-
denciam, tanto para os pacientes
quanto para os profissionais de saú-
de, que o hospital opera com práti-
cas (previamente definidas por ór-
gãos internacionais ou nacionais)
voltadas para a garantia da seguran-
ça do paciente e dos resultados as-
sistenciais. No Brasil, o processo,
instrumentos e padrões de quali-
dade para certificação são estabele-
cidos pela ONA - Organização Na-
cional de Acreditação.
A acreditação se trata, na ver-
dade, de um método avaliativo do
modelo de gestão cuja realização é
motivada por iniciativa da própria
instituição. Atenção: não é fiscaliza-
5
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
ção e tampouco licenciamento. É, na
verdade, uma forma de avaliar e
atestar a qualidade da organização,
atribuindo credibilidade a ela.
O processo de acreditação re-
quer que a instituição atenda pa-
drões de infraestrutura hospitalar e
normas sanitárias, que tenha ele-
vado nível de padronização de pro-
cessos assistenciais, orientados pe-
las melhores práticas e protocolos
clínicos, e que disponha de indica-
dores de processos, continuamente
monitorados, avaliados e melhora-
dos ciclicamente. É necessário, por-
tanto, que seja implementada uma
cultura organizacional de melhoria
por meio de programas de capacita-
ção e de educação continuada, anco-
rados em soluções tecnológicas vol-
tadas à garantia de eficiência na ges-
tão hospitalar.
Tudo isso contribui para que o
hospital conquiste e mantenha ele-
vados padrões de qualidade. E é o
paciente o principal beneficiado nes-
se processo através do incremento
da segurança e da eficácia na execu-
ção dos procedimentos assistenciais.
Um bom exemplo é a implementa-
ção de uma checklist pré-cirúrgica
para que se verifique com o máximo
de cuidado o nome do paciente, o
preparo, o local da cirurgia etc a fim
de evitar qualquer tipo de falha.
Acreditação como Método de
Gestão
Encarar um programa de acre-
ditação como metodologia de gestão
é uma perspectiva inteligente, afi-
nal, não deixa de ser a implementa-
ção e a manutenção de uma estraté-
gia baseada no consenso sobre a re-
levância da produtividade profissio-
nal, o uso racionalizado dos recursos
e a necessária otimização dos resul-
tados da instituição de saúde.
A gestão da qualidade é essen-
cial para a melhoria contínua dos
processos, já que é ela quem garante
que padrões de excelência previa-
mente definidos pelos órgãos de
acreditação serão conquistados e
mantidos pela organização de saúde.
No entanto, para que isso aconteça,
é preciso persistir, levando adiante
um processo educativo regular e am-
plo, que envolva profissionais de to-
dos os setores, com participação di-
reta da presidência e diretoria da
instituição. É vital que os princípios
em questão estejam bem definidos e
sejam do conhecimento de todos.
A acreditação é uma ferramen-
ta que ajuda a identificar com mais
clareza os objetivos, além de promo-
ver alterações em cada nível da ins-
tituição. Assim, ter uma perfeita
compreensão sobre o que funciona
6
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO

bem e o que pode ser melhorado é Contar com um corpo de fun-

absolutamente indiscutível. cionários plenamente envolvido não
é um mero detalhe. Como a análise
Corpo de Funcionários Habili- crítica dos processos tem comprova-
tados damente levado a melhorias de re-
sultados, não se pode esquecer que
Difundir, esclarecer e educar os modelos tradicionais de acredita-
sobre as melhores práticas é impor- ção avaliam a instituição como um
tante para que os profissionais assi- todo e não departamentos isolados.
milem e incorporem as novidades e A padronização e a racionali-
reconheçam a necessidade de buscar zação da força de trabalho precisa
a qualidade e conquistar certifica- ser uma conquista de todos. Para
ções. O essencial é, assim, que esses tanto, os objetivos a curto e longo
colaboradores estejam devidamente prazos devem ser frequentemente
convencidos e motivados a colabo- revisados.
rar, cientes da importância de obte- Quando o sistema passa a ser
rem sucesso na implementação dos operado por funcionários instruídos
novos processos. e plenamente capacitados, torna-se
Uma boa gestão da qualidade é um potente instrumento de gestão
dinâmica e sem interrupções, o que para enfrentar a complexidade da
implica na realização contínua de instituição de saúde.
atividades. É um processo que pro-
cura identificar falhas e oportunida-
des de melhoria nos processos e pro-
cedimentos, demandando para isso
persistentes revisões e atualizações.
É fundamental que todos os
profissionais, independentemente
de seu nível de hierarquia, sejam
participativos no processo. Com co-
laboradores habilitados participan-
do ativamente da gestão da qualida-
de, a instituição tem chances muito
maiores de conquistar padrões ele-
vados nos serviços assistenciais, al-
cançando dessa forma importantes
certificações.

7
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
2. A Importância da Gestão da Qualidade nas Orga-
nizações
O conceito de “Qualidade” pas-
sou a circular nos meios de co-
municação nos anos 80 e 90, levan-
do as empresas a transformarem-se,
visando o futuro; pela necessidade
de sustentabilidade. De acordo o di-
cionário Aurélio, qualidade é a “pro-
priedade, atributo ou condição das
coisas ou das pessoas que as distin-
gue das outras e lhes determina a
natureza. Dote, virtude”.
Gestão da qualidade significa
adotar programas desenvolvidos in-
ternamente ou segundo padrões ex-
ternos, capazes de comprovar um
2 Retirado em https://medium.com/
Fonte: Medium2
padrão de excelência assistencial, a
partir da melhoria contínua da es-
trutura, dos processos e resultados.
A melhoria sistemática da
qualidade é uma ciência administra-
tiva orientada por fundamentos es-
tatísticos, da engenharia, psicologia
e da experiência concreta que parte
do pressuposto básico do pensa-
mento científico no aperfeiçoamen-
to contínuo dos processos utilizados
na realização do trabalho em todos
os níveis da organização.
Deming, Juran e Crosby, apre-
sentam quatro estágios de realização
9
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
dos objetivos da qualidade que po-
dem ser sucessivos ou coexistentes.
São eles:
A qualidade entendida como a
excelência dos agentes e dos
meios com que trabalham: O
elevado nível de capacitação cientí-
fica e tecnológica ou de reputação
dos agentes é suficiente para definir
a qualidade dos bens e serviços que
produzem.
O controle departamentalisado
da qualidade: Criação, por parte
das empresas de um controle inter-
no dos produtos, como atribuição de
um grupo de departamento especí-
fico. O método de inspeção aplica-se
a cada item produzido, evoluindo
para técnicas de estatística que per-
mitam a pesquisa por amostragem.
Nesta fase é imperativo o estabeleci-
mento de normas especificas de
qualidade, para avaliar o cumpri-
mento ou conformidade às especifi-
cações técnicas adotadas pela em-
presa. Tem como aspecto negativo
atenção a maior atenção ao produto
do que o cliente
A garantia da qualidade: A de-
tecção preventiva de falhas ou defei-
tos dos produtos reduzindo os cus-
tos resultantes da detecção posterior
é a principal preocupação. Um com-
plexo conjunto de requerimentos es-
tabelecido por um departamento es-
pecializado em garantia da qualida-
de é repassado a toda empresa, sen-
do acatado nas várias etapas por que
passa o produto, reduzindo a ocor-
rência de imperfeições. Na saúde,
trata-se da implementação de estra-
tégias tanto para avaliar a qualidade
quanto para elaborar normas pa-
drões de conduta clínica através de
programas locais ou nacionais. O
foco da atenção é o conjunto das ati-
vidades clínicas em sua abrangência
ou eficácia.
O controle da qualidade total,
Melhoria Contínua da Quali-
dade (gestão da qualidade por
toda a empresa): A qualidade tor-
na-se tarefa coletiva, objetivando o
aprimoramento contínuo e a satisfa-
ção dos clientes. Este método é um
esforço permanente de todos os
membros da organização para satis-
fazer as necessidades e expectativas
do cliente. A motivação das pessoas
envolvidas, atentas a um desempe-
nho melhor e pelo uso de incentivos
ao invés de inspeções e sanções é
chave na busca da melhoria da qua-
lidade. A responsabilidade pela qua-
lidade é diluída entre os dirigentes e
trabalhadores da unidade, ao mes-
mo tempo em que se adotam méto-
dos participativos que permitem,
aos diversos departamentos ou seto-
res organizacionais, planejar, acom-
panhar e corrigir os rumos das ações
pró-qualidade e solucionar os pro-
10
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
blemas oriundos do mau desempe-
nho e da baixa produtividade. Os
executivos da empresa dão início ao
movimento de implantação que pas-
sa a ser centrado no objetivo de ob-
tenção da qualidade, tanto na cultu-
ra institucional como nos métodos
concretos de trabalho. Uma ênfase
contundente nos aspectos da educa-
ção continuada do pessoal e estimu-
lo a formação de times e círculos de
qualidade, que estudam e propõem
soluções para determinados proce-
dimentos de trabalho bem defini-
dos. O time da qualidade se capacita,
para monitorar a produção e suas
variações em condições diversas, em
termos de conhecimentos de estatís-
tica.
Contudo diversos especialistas
em qualidade entendem que a busca
eficiente da qualidade não é uma
questão de inspeção, padrões, limia-
res; tampouco é uma série de deci-
sões para admitir ou demitir um
funcionário, ou um médico, mas, ao
contrário, é o esforço constante para
utilizar oportunidades de redução a
complexidade obsoleta, desperdício
de tempo e retrabalho permitindo
com o uso de uma metodologia de
melhoria da qualidade o alcance de
novos níveis de eficiência, satisfação
do paciente, segurança, resolubili-
dade clínica e lucratividade.
Gestão da Qualidade em
Saúde: Princípios e Práti-
cas
Há controvérsias na literatura
sobre quando começaram as ativida-
des que tratavam da qualidade no
cuidado à saúde. Algumas descri-
ções que variam de 30 a 3.000 anos
atrás, mas certamente pode ser ao
menos datada no início da história
registrada da medicina. Nos Estados
Unidos, a partir de iniciativas da
corporação médica em 1910, origi-
nou-se o processo de acreditação de
organizações de saúde. Foram reali-
zadas várias avaliações dos serviços
hospitalares, que mostraram a ne-
cessidade de um programa de pa-
dronização hospitalar.
Em 1950, foi fundada a Joint
Commission on Accreditation of
Hospitals (atualmente Joint Comis-
sion on Accreditation of Healthcare
Organi - zations - JCAHO - Comis-
são Conjunta de Acreditação de Or-
ganizações de Assistência à Saúde)
que assumiu a responsabilidade pe-
lo programa de acreditação. Em
1989, a Organização Mundial da Sa-
úde iniciou trabalho sobre a questão
da qualidade da assistência hospita-
lar na América Latina.
11
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
A busca da qualidade nos ser-
viços de saúde no Brasil, possui
aproximadamente 60 anos. Em 1941
foi criada a Divisão de Organização
Hospitalar (DOH), vinculada ao Mi-
nistério de Educação e Saúde da
época, com os objetivos de cooperar,
coordenar ou orientar os estudos e a
solução dos problemas relacionados
à assistência a doentes, deficientes
físicos e desamparados. Foram rea-
lizadas, nos anos seguintes, avalia-
ções dos serviços hospitalares, pu-
blicações de normas e portarias que
normatizavam os meios necessários
à implantação de um sistema capaz
de avaliar a qualidade da assistência
à saúde. Na década de 90 surgiram
no Brasil iniciativas relacionadas à
acreditação hospitalar. Essas inicia-
tivas tinham como intenção estimu-
lar os hospitais a desenvolver pro-
gramas de qualidade e não necessa-
riamente realizar a acreditação.
Em abril de 1992, a OPAS pro-
moveu em Brasília o primeiro semi-
nário nacional sobre acreditação,
com a participação de representan-
tes de diversas entidades nacionais
da área da saúde. O seminário con-
cluiu que o controle da qualidade
dos serviços de saúde era relevante e
oportuno, as ações de melhoria da
qualidade na saúde passaram a ser
consideradas estratégicas. Foram
instituídos os princípios norteado-
res desta estratégia: direcionamento
para indicadores de resultados, com
ênfase nos resultados desfavoráveis
relacionados aos serviços de saúde e
à comunidade; estabelecimento de
programa nacional de acreditação,
distinto daquele de regulação e con-
cessão de alvarás de funcionamento;
ênfase em ferramentas de qualida-
de, isto é, estímulo à utilização de
gerenciamento da qualidade na ad-
ministração em saúde; estabeleci-
mento de protocolos clínicos bási-
cos, desenvolvidos segundo as prio-
ridades identificadas, avaliação da
satisfação do usuário e o controle so-
cial.
Desde então a busca pela qua-
lidade tem se robustecido pela im-
plementação de novas práticas im-
pulsionadas pelas exigências do
mercado e pela competitividade do
setor constituindo em fator determi-
nante para o crescimento das orga-
nizações de saúde.
A Qualidade na Área da Saúde
Por muitos anos a atenção em
saúde seguiu o seu percurso sem cri-
térios. Hoje a qualidade dos ser viços
de saúde é questionável e muito dis-
cutida, se considerarmos a imprensa
escrita e falada. E nesse contexto
atual os trabalhadores de saúde são
de fundamental importância, princi-
12
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
palmente no âmbito das suas ações,
intervenções e num processo de des-
construção e construção para uma
sistemática de atendimento que leve
em consideração a eficiência, a efeti-
vidade e a humanização.
Referente à qualidade de um
serviço de saúde repousa a ideia, de
que é o tratamento ofertado por um
médico ou qualquer outro profissio-
nal de saúde que presta cuidados. O
papel e a importância do profissio-
nal de saúde na qualidade dos servi-
ços são enfatizados quando relata
que a qualidade refere-se às práti-
cas, as posturas, os atos assistenciais
e as relações interpessoais destes
com os clientes, além de oferecer
uma atenção humanizada, equâni-
me, organizada e com responsabili-
zação em favor dos sujeitos. E todos
esses requisitos são importantes pa-
ra a transformação e construção de
uma saúde adequada, que depende
Modelo De Avaliação Da Qualidade Em Serviços De Saúde
Fonte: adaptado de Dagger Sweney e Jhonson (2007)
muito da vontade e sensibilização
dos trabalhadores envolvidos nesse
processo.
Para trabalhadores de saúde a
concepção de qualidade é abstrata,
varia apresentando uma polissemia
na concepção (VUORI, 1991 apud
ARAUJO, 2008). Pela ótica dos tra-
balhadores de saúde, a qualidade é
relatada de maneira similar quando
deduzem que é qualidade de vida,
responsabilização do trabalho, res-
peito ao cliente e deve ser buscada
para se oferecer a “excelência na
atenção”, dando aos sujeitos oportu-
nidade de escolha, sem violentar
seus direitos e suas garantias.
Os usuários entendem como
oferta atendimento de boa qualida-
de o atendimento profissional de sa-
úde pelo nível de acolhimento hu-
manizado, o tempo de espera para a
atenção, com a qual se interage com
o paciente.
13
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
“[...]fundamentação científica
da prática médica; ênfase a pre-
venção; cooperação entre con-
sumidores e prestadores de ser-
viços; tratamento integral do
indivíduo; relação estreita e
contínua entre o médico e o pa-
ciente; serviços médicos inte-
grais e coordenados; coordena-
ção entre assistência médica e
serviços sociais e acessibilidade
da assistência a toda popula-
ção[...]” (LEE; JONES, 1933
apud ADAMI et al., 1995, p. 49).
Em saúde, a definição de qua-
lidade pode ser mais ou menos am-
pla dependendo do quão ampla é a
definição de saúde e da responsabi-
lidade da equipe clínica no seu aten-
dimento. Conforme a amplitude do
deste conceito os trabalhadores da
saúde ficam constantemente preo-
cupados quanto às propriedades,
benefícios e malefícios dos serviços
prestados, implementam atividades
de aferição e aperfeiçoamento, vi-
sando melhor satisfazer os usuários
dos serviços.
Partindo desse pressuposto, a
melhoria da qualidade acontece a
partir do registro e da revisão dos
processos de produção/prestação de
serviços baseadas nos dados gerados
pelos próprios processos. A proposta
é a melhoria contínua através de em-
penho constante na redução do des-
perdício, o retrabalho e a complexi-
dade. A análise estatística de pa-
drões de assistência ofertados foi
privilegiada em detrimento da revi-
são de casos individuais. Os princí-
pios básicos do modelo industrial da
de gestão da qualidade são proveito-
samente aplicáveis na área da saúde:
 A produção é realizada através
de processos. Os procedimen-
tos realizados que transfor-
mam “entradas” em “saídas”
devem ser identificados, com-
preendidos e gerenciados. A
observação do sistema de
acordo com a visão de proces-
sos permite o melhor entendi-
mento do funcionamento da
organização, leva a definição
adequada de responsabilida-
des, a utilização eficiente de
recursos, a prevenção e solu-
ção de problemas, a elimina-
ção de atividades redundantes
e a identificação clara dos cli-
entes e fornecedores.
 A teoria da qualidade é con-
centrada no cliente; deve ha-
ver sólida relação entre cliente
e fornecedor. Os médicos, en-
fermeiros, funcionários são os
clientes internos e os clientes
externos são os pacientes, as
fontes pagadoras, outros mé-
dicos e demais compradores
de serviços.
 Foco é no sistema e não na
pessoa, a principal fonte de fa-
lhas de qualidade são os pro-
blemas no processo. Quando
examinados, os processos crí-
ticos de organizações, levam à
14
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
conclusão que principal fonte
de distúrbios não se encontra
nas pessoas, mas nos proces-
sos. Raramente falha dos pro-
fissionais de saúde é única res-
ponsável pelo prejuízo de um
paciente atendido em uma or-
ganização de saúde; frequen-
temente resulta de imperfei-
ções em interações complexas
entre indivíduos ou problemas
na relação da pessoa com tec-
nologias sofisticadas, produ-
tos e sistemas organizacionais.
Portanto, e evidente que a
prestação de serviços é sujeita
a falhas fazendo-se necessá-
rios o conhecimento e a orga-
nização dos processos e siste-
mas na busca da redução ou
até da erradicação da ocorrên-
cia de eventos adversos.
 A relação entre má qualidade
alto custo. Prevenir é preferí-
vel a detectar e corrigir proble-
mas. Além do agravante da
possibilidade de dano ao paci-
ente e da falta de confiabili-
dade, os custos do desperdício,
do retrabalho e da complexi-
dade excessiva são tão eleva-
dos na saúde como o são na in-
dústria. O gerenciamento da
qualidade tem o propósito de
melhorar o processo para atin-
gir um alvo de qualidade ao in-
vés de corrigir resultados inde-
sejados.
 A chave para melhorar a quali-
dade é entender a variabilida-
de do processo. Tornar os pro-
cessos previsíveis é parte im-
portante do controle da quali-
dade. Os processos imprevisí-
veis tendem a ser inerente-
mente falhos e comprometem
a consistência da qualidade e
excelência.
 O controle da qualidade con-
centra-se nos processos vitais.
Nos serviços de saúde sobejam
dados úteis à melhoria da qua-
lidade.
 A abordagem moderna à qua-
lidade fundamenta-se no pen-
samento científico e estatístico
e faz uso regular de determina-
das ferramentas estatísticas
para compreender processos e
isolar causas de falhas e de va-
riação (fluxograma, diagrama
de causa e efeito, gráfico de
controle, histogramas, diagra-
mas de Pareto, boxpot e dia-
grama de dispersão). O uso
destas estratégias e ferramen-
tas tem a eficiência facilitada
devido à educação científica e
técnica que a maioria dos pro-
fissionais de saúde da área re-
cebe em seu treinamento.
É crucial a participação de to-
dos os funcionários, há necessidade
de motivação e de participação de
todos. Médicos, cuja participação na
busca da qualidade parece ser pe-
queno, devem entender, contribuir
no processo, sabendo que estas
ações não tem por objetivo fiscalizar
ou regulamentar sua pratica clínica.
15
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
A adesão é fundamental para o su-
cesso das iniciativas. Formar equi-
pes multidisciplinares pode facilitar
a implementação de melhores pro-
cessos de saúde. As interdependên-
cias podem ser estudadas e debati-
das. Permite que sejam analisadas e
discutidas as interdependências.
Administrar a qualidade im-
plica em planejar, controlar e me-
lhorar a qualidade. A instauração de
estruturas que permitam conhecer a
opinião do cliente e harmonizar o
planejamento do serviço com suas
necessidades.
Avaliar sistematicamente a
percepção dos pacientes e o impacto
dos processos de tratamento no pro-
gresso de sua saúde de vem ser parte
importante da avaliação dos serviços
de saúde.
Aferição de Desempenho
Determinados indicadores de
desempenho das organizações são
usados na avaliação da qualidade da
assistência os pacientes. São infor-
mações referentes às instalações
onde é realizado o atendimento, aos
processos e resultados. Devem ser
aferições exatas, completas e de fácil
compreensão e manuseio. As avalia-
ções de desempenho permitem me-
dir a eficácia dos protocolos clínicos
adotados, a efetividade da execução
dos processos e apontam oportuni-
dades de melhoria quando compara-
dos com o próprio serviços ou a refe-
rências externas.
Planejamento: tem início no reco-
nhecimento do problema eu de-
manda melhoria. O mesmo é estuda-
do com o apoio da literatura dispo-
nível. Em seguida se realiza a análise
do processo, avaliando o pessoal, os
procedimentos e equipamentos
identificando o elemento do proces-
so que possa ser o responsável pelos
resultados. Depois disso se planeja a
intervenção
Implementação: inclui a aferição
e o registro do desempenho antes e
depois da implementação da modifi-
cação. Essa avaliação precisa incluir
um indicador de resultado esperado
e do suposto elemento do processo
Checagem: avaliação da nova pra-
tica atestando a melhoria ou não dos
resultados.
Ação: apontado resultado positivo
ocorre o aperfeiçoamento das práti-
cas clinicas tornando-os permanen-
tes
Segundo Berwick, (Quality
Improvement Projects – QIP), os
projetos de melhoria da qualidade,
são projetos de curta duração, de pe-
quena escala, com reflexão intrín-
seca do resultado/desfecho da ação.
Propicia autonomia a equipes assis-
tenciais locais de analisar os compo-
16
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
nentes de seus processos, identificar
seus problemas, implementar suas
soluções e monitorizar seus resulta-
dos. Demandam dados suficiente
apenas para a tomada do próximo
passo, são mais úteis localmente, ca-
da uma com suas condições especi-
ais, tem menor custo e mais eficien-
tes que a pesquisa clássica. Também
são mais eficazes.
Esta metodologia é em extre-
mo adequada a melhoria dos resul-
tados, maior eficiência na utilização
de recursos e possível redução de
custos. Segundo Deming, essa forma
inovadora de administrar é decisiva
para o crescimento da produtividade
e da lucratividade a longo prazo. Ini-
cialmente a melhoria demanda in-
vestimento de tempo, capital e expe-
riência técnica por parte da adminis-
tração. O aumento da qualidade, en-
tretanto, levará a maior capacidade
de se manter no mercado.
A implantação de um amplo e
corajoso programa de qualidade traz
entusiasmo, incrementa a motiva-
ção e, consequentemente, aumenta
a produtividade. O objetivo princi-
pal é a melhoria dos processos e de-
sempenho, não necessariamente a
redução de custos. Processos de me-
lhoria focados na redução de custos
desviam a atenção da equipe da me-
lhoria do processo, processos me-
lhores tem como consequência a
queda dos custos totais.
Principais Aspectos Brasi-
leiros de Certificação, ISO
9000
Certificação é o processo de
avaliação externa de cumprimento
de padrões e normas internas esta-
belecidas. Neste modelo, as organi-
zações definem seus próprios pa-
drões e as auditorias são realizadas
de acordo com eles. As normas têm
por objetivo a melhoria dos proces-
sos internos, capacitação dos cola-
boradores, monitoramento do ambi-
ente de trabalho e verificação da sa-
tisfação dos clientes, colaboradores
e fornecedores.
A International Organization
for Standardization (ISSO) é uma
organização não governamental
fundada em 1947, em Genebra e que
está presente em mais de 160 países.
Seu propósito é promover a norma-
tização de serviços e produtos com
foco na permanente melhoria do sis-
tema de gestão da qualidade. O ISO
9000, em sua extensão máxima,
abrange pontos referentes à garantia
da qualidade em projeto, desenvol-
vimento, produção, instalação e ser-
viços associados; visando a satisfa-
ção do cliente pela prevenção de in-
17
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
conformidades em todos os estágios
envolvidos no ciclo da qualidade da
empresa.
A ISO série 9000 é um con-
junto de cinco normas (ISO 9000 a
ISO 9004). Estas normas foram ofi-
cializadas em 1987 mas, não podem
ser consideradas normas revolucio-
nárias, já que as mesmas se baseiam,
principalmente nas normas britâni-
cas BS5750 e em outras normas já
existentes.
Qualquer tipo de empresa po-
de ser utilizar, as normas ISO 9000,
seja ela grande ou pequena, de cará-
ter industrial, prestadora de serviços
ou mesmo uma empresa governa-
mental. Porém, as normas ISO série
9000 são normas que se referem
apenas ao sistema de gestão da qua-
lidade de uma empresa, e não às es-
pecificações dos produtos ou servi-
ços oferecidos. A certificação não
significa que o produto certificado
tem qualidade maior ou menor, so-
mente garante que todos os produ-
tos e serviços certificados possuem
as mesmas características e padrão
de qualidade.
Na pratica a ISO certifica o
processo, não o produto ou serviço.
As normas ISO não conferem quali-
dade superior a produtos e serviços,
somente garantem que produtos e
serviços tenham sempre as mesmas
características.
As normas de ISO 9000 preco-
nizam organização com documenta-
ção acessível, ágil, equipamentos
limpos e em bom estado.
A empresa deve estar em audi-
toria permanente, sempre se auto
avaliando. Este é um dos aspectos
mais importantes, auditoria interna.
Para detectar defeitos e promoção
de ações preventivas e corretivas
evitando recorrências. Implementar
um sistema de qualidade norteador
do profissional no exercício de sua
função. Assim, reúne as condições
de atendimento à demanda, sabe
“onde estão as coisas”, tem tudo do-
cumentado e, acima de tudo, tem
uma administração que está com-
prometida com a qualidade.
As normas ISO 9001, 9002 e
9003 são uteis em circunstancias
contratuais, para atestar que a em-
presa fornecedora é administrada
com qualidade. A aplicação das nor-
mas parte dos seguintes princípios:
As especificações dos produtos
e serviços são definidas por:
 Regulamentos do governo bra-
sileiro,
 Normas internacionais,
 Normas nacionais,
 Normas da empresa.
Os requisitos especificados
nos sistemas da qualidade propostos
pelas normas ISO 9001, 9002 e
18
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
9003 são complementares (não al-
ternativos) aos requisitos técnicos
especificados para os produtos e ser-
viços.
A aplicação das normas ISO
9000 ocorre na organização da em-
presa, principalmente nas ativida-
des que influenciam diretamente a
qualidade e as exigências de proce-
dimentos escritos para as atividades
tais como:
 Análise de contrato,
 Controle de documentos,
 Controle de produto não con-
forme,
 Ação corretiva,
 Registro de qualidade,
 Treinamento.
Atualmente muitas empresas
estão utilizando as normas ISO série
9000 e muitos países já as adotaram
como normas nacionais, entre eles o
Brasil. Empresas que adotam os re-
gulamentos da ISO 9000 gozam de
maior credibilidade no mercado, A
empresa que adota as normas ISO
série 9000 e dispõe de documenta-
ção que comprobatória, demonstra
qualidade administrativa e, por isto
mesmo, garante qualidade de seus
produtos e serviços. Os indicadores
de melhoria, frutos das normas ISO
9000, trazem uma e quem deve fa-
zer”. Ações preventivas são desen-
volvidas rotineiramente, visando re-
duzir as ações corretivas decorrentes
de inspeção e fiscalização.
Características
A série ISO 9000 possui uma
série de características, são algumas
delas:
Participação da alta adminis-
tração: Em muitas empresas o
compromisso da qualidade está res-
trito ao “chão de fábrica” sob a res-
ponsabilidade de uma chefia ou de-
partamento especifico, sem respon-
sabilizar a cúpula da empresa no que
tange à qualidade. A ISO 9000 as
obriga participar do Sistema da
Qualidade.
Realimentação do sistema: a
ISO 9000 exige o aperfeiçoamento
constante do Sistema da Qualidade
por meio de ações corretivas de pro-
blemas detectados por Auditorias
internas.
Formalização do sistema: a ISO
9000 exige que as ações do Sistema
da Qualidade sejam documentadas
como forma de fundamentá-lo em
bases sólidas e passíveis de verifica-
ção.
Esquematicamente a formali-
zação da documentação obedece a
seguinte hierarquia:
 Nível 1. Manual da qualidade;
 Nível 2. Procedimentos;
 Nível 3. Instruções;
 Nível 4. Registros.
O Sistema da Qualidade é re-
gistrado no Manual da Qualidade
19
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
que descreve o Sistema da empresa,
seu compromisso com a Qualidade
sua política, princípios e responsabi-
lidades, entre outras coisas. O ma-
nual da Qualidade por sua vez se re-
porta aos Procedimentos que são o
detalhamento de pontos específicos
do Sistema, como aquisição mate-
rial, processo de produção ou treina-
mento. Os assuntos não esgotados
em Procedimentos, são esclarecidos
em Instruções. As instruções descre-
vem de partes específicas de um pro-
cedimento. As instruções e os proce-
dimentos comprovam atividades
descritas em registros tais como pla-
nilhas de teste, relatórios de inspe-
ção ou ordens de compras.
São dois os tipos de normas
ISO: guias (diretrizes) ou modelos
de conformidade para garantia da
qualidade.
 Normas do tipo “guia” – ISO
9000 e 9004 são conjuntos de
recomendações relacionadas
ao estabelecimento de um sis-
tema da qualidade eficaz, vi-
sando certificar a organização
em um dos modelos de confor-
midade;
 Normas do tipo “modelo de
conformidade” - ISO 9001,
9002 e 9003 Normas que de-
verão ser cumpridas para que
a organização seja certificada.
Normas guia:
ISO 9000: explicam diferenças e
inter-relações entre os principais
conceitos da qualidade; oferece dire-
trizes para a escolha, uso e aplicação
das demais normas da série, serão
utilizadas para o gerenciamento da
qualidade e a garantia da qualidade.
ISO 9004: oferece diretrizes de im-
plantação e implementação do sis-
tema da qualidade: fatores técnicos,
administrativos e humanos que in-
terferem diretamente na qualidade
de produtos ou serviços; aprimora-
mento da qualidade; - modelo de de-
senvolvimento e implementação do
sistema da qualidade e para a deli-
mitação que cada elemento desse
sistema pode ser aplicado.
ISO 9001: garantia da qualidade
em projetos/desenvolvimento, pro-
dução, instalação e assistência téc-
nica. É a mais abrangente, compre-
endendo todos os processos da em-
presa.
ISO 9002: garantia da qualidade
na produção, instalação e assistên-
cia técnica;
ISO 9003: garantia da qualidade
na inspeção e ensaio final. É o mais
simples.
A escolha do modelo adequado
submete-se a fatores como: o grau
de parceria com o cliente, a econo-
mia, a complexidade e maturidade
do projeto, complexidade do proces-
so produtivo, as características do
produto ou serviço, dentre outros.
As normas ISO não se pren-
dem a um produto ou um setor em
20
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO

particular, mas tratam da avaliação pelo Serviço de Vigilância Epidemi-

do processo produtivo como um ológica da Secretaria de Estado da
todo, qualquer que seja ele, são ge- Saúde.
néricas. Elas foram denominadas Hoje existe um movimento em
série ISO 9000. torno de outros meios de certifica-
O termo Certificação de um ção e acreditação nos diversos seg-
Sistema de Gestão da Qualidade, por mentos da saúde, principalmente
muito tempo foi entendida como nos hospitais, sendo o Sistema de
uma Norma burocrática, com exi- Qualidade da Norma ISO 9000 o
gência documental que muitas vezes mais adotado por sua aplicação de
não agregava valor sob o ponto de caráter parcial, técnica e orientado-
vista da organização. ra.
O fato de os requisitos da Nor-
ma de Certificação serem gerais e
aplicáveis a qualquer tipo de seg-
mento, desde indústrias a laborató-
rios clínicos, dificulta a interpreta-
ção e entendimento das exigências
para Certificação.
Atualmente o padrão da qua-
lidade, é a norma NBR ISO 9001.
CQH - Compromisso com a Quali-
dade Hospitalar. O CQH é um sis-
tema de informações que busca a
avaliar a qualidade do atendimento
médico-hospitalar, a partir do regis-
tro, da análise de dados, da aferição
da adequação dos serviços em con-
formidade com as suas normas e cri-
térios. Inspirado nos trabalhos da
Comissão conjunta de Acreditação
de Organização de Saúde (CCOS),
dos EUA, resultou de ampla discus-
são entre diversos entes ligados ao
atendimento médico hospitalar no
Estado de São Paulo, promovida

21
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
3. Acreditação em Saúde: Exigências e Necessida-
des
A creditação é o procedimento
da avaliação dos recursos orga-
nizacionais, “voluntário”, periódico
e reservado, que visa a garantia da
qualidade da assistência com base
em padrões previamente aceitos. O
processo de acreditação tem início
com uma análise de qualidade e de
procedimentos baseada em padrões
internacionalmente legitimados, ge-
rando um conjunto de orientações
para a organização, visando à me-
lhoria do seu desempenho.
Na acreditação, não são avali-
ados os setores e (ou) departamen-
tos isoladamente, mas a organização
3 Retirado em https://qualidadeparasaude.com.br/ferramentas-da-qualidade/
Fonte: Qualidade para Saúde3
como um todo. Acreditação é um
método de avaliação externa da
“Qualidade” dos serviços de saúde.
Difundida em países de língua in-
glesa, antecedeu o movimento do
gerenciamento da “Qualidade To-
tal”. Seu desenvolvimento se con-
funde com aquele dos serviços de sa-
úde nos Estados Unidos, exemplo
mais conhecido e divulgado dessa
vertente da “Qualidade”.
Seu desenvolvimento dentro e
para a realidade da saúde, envolveu,
sobretudo, a corporação médica.
Tudo isso tende a atenuar as resis-
tências observadas no setor para a
23
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
adoção de métodos de avaliação. O
modelo de acreditação marca a me-
dicina americana tentando assegu-
rar a excelência dos procedimentos
médicos e garantir a segurança das
ações de saúde, respondendo, assim,
com a prestação Gestão de qualida-
de em saúde: melhorando assistên-
cia ao cliente de serviços com quali-
dade para uma sociedade organiza-
da e consciente de seus direitos.
O impacto dos modelos de
avaliação não incide somente sobre
a qualidade do atendimento ao paci-
ente, mas também atingem todas as
partes envolvidas no Sistema de Sa-
úde, como: médicos, outros profissi-
onais da área, fornecedores, investi-
dores e a comunidade em geral. O
processo de acreditação propõe a
participação voluntária das institui-
ções, estimulando-as a um compor-
tamento de procura da melhoria
contínua da Qualidade, criando e
desenvolvendo a integração com a
sociedade, estimulando a cidadania.
Sua caraterística é eminente-
mente educativa, direcionada a me-
lhoria contínua, sem finalidade de
fiscalização ou controle oficial. As
principais vantagens da acreditação
são: segurança para os pacientes e
profissionais; qualidade da assistên-
cia; construção de equipe e melhoria
contínua; útil instrumento de geren-
ciamento; critérios e objetivos con-
cretos adaptados à realidade brasi-
leira; o caminho para melhoria con-
tínua.
A acreditação passou a ser vis-
ta como elemento estratégico para
desencadear e apoiar iniciativas de
qualidade nos serviços de saúde.
Pretendia-se assim, contribuir para
“uma progressiva mudança plane-
jada de hábitos, de maneira a provo-
car nos profissionais de todos os ní-
veis e serviços um novo estímulo pa-
ra avaliar as debilidades e forças da
instituição, com o estabelecimento
de metas claras e mobilização cons-
tante para o aprimoramento dos ob-
jetivos, a fim de se garantir a quali-
dade da atenção médica”
A partir de 1990 apareceram
no Brasil iniciativas relacionadas à
acreditação hospitalar. Essas inicia-
tivas tinham como intenção estimu-
lar os hospitais a desenvolver pro-
gramas de qualidade e não necessa-
riamente realizar a acreditação.
Apesar das várias propostas, o siste-
ma de avaliação acabou restringin-
do-se ao credenciamento de hospi-
tais para venda de serviços ao Insti-
tuto Nacional de Previdência Social
(INPS). A década de 1980-89 foi
marcada pela crise da Previdência
Social. Neste período também ocor-
reu uma descentralização do modelo
de assistência à saúde, com a im-
plantação do SUDS (Sistema Unifi-
24
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
cado e Descentralizado de Saúde).
Surgiu a necessidade de se criar ins-
trumentos gerenciais que possibili-
tassem a avaliação dos serviços ofe-
recidos.
Em abril de 1992, a OPAS pro-
moveu em Brasília o primeiro semi-
nário nacional sobre acreditação,
com a participação de representan-
tes de diversas entidades nacionais
da área da saúde. O manual de acre-
ditação da OPAS foi apresentado du-
rante este seminário e diferentes
propostas a respeito do modelo de
acreditação apropriado para o país
foram discutidas.
Em 1995, a Federação Brasi-
leira de Hospitais lançou o Instituto
Brasileiro de Acreditação (IN-
BRAH). Em 1996, o Programa Bra-
sileiro de Qualidade e Produtividade
- PBQP estabeleceu a Avaliação e
Certificação de Serviços de Saúde
como sendo um projeto estratégico
do Ministério da Saúde, prioridade
para o biênio 97/98. Em 1997, o Mi-
nistério da Saúde iniciou um projeto
chamado Acreditação Hospitalar.
Em parceria com grupos nacionais
que já realizavam projetos pioneiras
de acreditação, foi desenvolvido um
sistema de acreditação nacional. Em
1997, o PACQS transformou-se no
Consórcio Brasileiro de Acreditação
(CBA). O Programa Brasileiro de
Acreditação propriamente dito foi
oficialmente lançado em novembro
de 1998. Em agosto de 1999, a Orga-
nização Nacional de Acreditação
(ONA), órgão credenciador das ins-
tituições acreditadoras, foi constitu-
ído juridicamente. A ONA é respon-
sável pelo estabelecimento de pa-
drões e pelo monitoramento do pro-
cesso de acreditação realizado pelas
instituições acreditadoras visando
assegurar aos cidadãos brasileiros
qualidade na assistência à saúde em
todas as organizações prestadoras
de serviços do país.
De acordo com Bonato: estu-
dar a qualidade na área da saúde en-
globa, além de um elenco de técni-
cas, um universo mais extenso de
ações como projeto social, cujos ele-
mentos principais para seu desen-
volvimento são aqueles que atuam e
exercem seu papel nessa cadeia,
considerando a pluralidade das mu-
danças e das diferentes lógicas. As-
sim, o conjunto de práticas e ações
desenvolvidas pelos sujeitos são ali-
cerçadas sobre uma base histórica
pessoal, social e autônoma ainda
que incentivada pela instituição.
O novo padrão determina dos
profissionais, posturas que demons-
trem uma internalização de valores e
revisão de conceitos, que pela coope-
ração das pessoas e da organização
construirão um novo cenário das re-
lações e do processo de trabalho. Pa-
ganini, Novaes, observam que “o
processo de acreditação, no Brasil,
25
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
começa a tornar-se possível no início
dos anos noventa, com a publicação
da ‘Acreditação de Hospitais para
América e Caribe’”.
Foi firmado, em 1990, um con-
vênio entre a (OPAS) Organização
PanAmericana de Saúde e a Federa-
ção Latino-Americana de Hospitais
para produção de um manual de
“Padrões de Acreditação para Amé-
rica Latina”, estruturado em pa-
drões e níveis “mínimos” a serem
atingidos. Em 1992, foi realizado,
em Brasília, o primeiro seminário
nacional de acreditação, com a par-
ticipação de representantes de di-
versas entidades nacionais da área
da saúde, sendo apresentado o “Ma-
nual de Acreditação”.
Segundo análise do COREN
(Conselho Nacional de Enferma-
gem), os processos de “Acreditação
Hospitalar” vêm aumentando no
Brasil. Isso ocorre por duas razões: a
primeira, pela disseminação do Ma-
nual da Organização de Acreditação
- ONA (Organização Nacional de
Acreditação), que serve como base
para obtenção do título e detalha os
processos administrativos e seus
atributos mínimos - liderança, ad-
ministração, garantia de qualidade,
organização da assistência, atenção
ao paciente/cliente e diagnósticos -
para o bom funcionamento de em
um estabelecimento assistencial de
saúde.
Os principais programas de
acreditação difundidos no Brasil
são:
Organização Nacional de
Acreditação (ONA)
A Organização Nacional de
Acreditação é a organização que pro-
move um processo de acreditação de
serviços de saúde, edita o Manual
Brasileiro de Acreditação de Organi-
zações Prestadoras de Serviços de
Saúde e as Normas para o Processo
de Avaliação de Organizações Pres-
tadoras de Serviços de Saúde, não
governamental sem fins lucrativos.
São 3 os níveis de graduação
para a acreditação da ONA onde são
vistos a qualificação da estrutura no
primeiro nível, da estrutura e dos
processos, no segundo e da estrutu-
ra, processos e resultados, cumulati-
vamente, no terceiro. Para se chegar
ao terceiro nível os níveis anteriores
devem ter sido satisfeitos.
Semelhantemente o PNASS, o
Manual Brasileiro de Acreditação
explicita padrões que devem ser al-
cançados pelas organizações avalia-
das e fornece escalas para mesurar o
grau de aderência a cada padrão.
Joint Comission
O programa de acreditação da
Joint Comission constitui-se no
26
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO

mais procurado e prestigiado na  Reduzir os riscos a saúde dos

área hospitalar e, apesar da acredi- pacientes resultantes de que-
tação não ser obrigatória, há grande das.
incentivo para que aconteça. São
abordados três setores: funções de O Programa Nacional de Ava-
cuidado ao paciente como avaliação, liação de Serviços de Saúde
educação do paciente e da família;
O sistema de avaliação im-
funções da organização como lide-
plantado pelo SUS como instrumen-
rança, prevenção e controle de infec-
to de apoio a gestão é o Programa
ção, e componentes estruturais es-
Nacional de Avaliação de Serviços de
senciais como direção, administra-
Saúde (PNASS). De acordo com o
ção, equipe médica e de enferma-
site do órgão “A avaliação em saúde
gem, e uso de medicação.
tem como pressuposto a avaliação
A Joint Comission Internatio-
da eficiência, eficácia e efetividade
nal é uma organização americana li-
das estruturas, processos e resulta-
dera processos de acreditação em 80
dos relacionados ao risco, acesso e
países e no Brasil possui diversas
satisfação dos cidadãos frente aos
instituições acreditadas. Seus crité-
serviços públicos de saúde na busca
rios são semelhantes ao PNASS e a
da resolubilidade e qualidade.”
ONA, porem tem um enfoque mais
O Roteiro de Padrões de Con-
centrado na segurança do paciente,
formidade é o instrumento principal
tanto que estabelece como objetivos
do programa, que é constituído de
do processo de acreditação hospita-
132 padrões. Os Padrões são situa-
lar, entre outros:
ções que indicam risco ou qualidade
 Identificação correta dos paci-
do serviço divididos em padrões im-
entes;
 Implementar uma comunica- prescindíveis, necessários ou reco-
ção eficiente; mendáveis. Os padrões imprescindí-
 Implementar a segurança na veis estão relacionados a normatiza-
administração de medicações ções existentes e o não cumprimento
de alto risco; assegurar o local destes acarreta riscos à saúde. Os
correto, o procedimento cor- padrões consistem em questionários
reto e a cirurgia correta para o de auto avaliação que são respondi-
paciente correto;
dos pelo próprio serviço que está
 Reduzir os riscos a saúde dos
pacientes provenientes de in- sendo avaliado e depois validados
fecções por equipes avaliadores.
 Hospitalares;

27
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
Como exemplo relacionamos
abaixo os cinco padrões mais cum-
pridos e os cinco menos cumpridos
pelos hospitais avaliados.
 Unidade de terapia intensiva
instalada em local exclusivo e
de acesso restrito;
 Unidade possui, para uso ex-
clusivo, carro de parada ou o
equivalente em equipamentos
e medicamentos, além de mo-
nitorização cardiovascular e
respiratória;
 Unidade controla a qualidade
da água utilizada na diálise
através da análise microbioló-
gica e físico-química;
 Unidade adota precauções pa-
drão para evitar infecção cru-
zada de hepatite (B e C) e HIV;
 São realizadas as trocas diárias
de roupas, ou substituição de
compressas e campos, para
cada paciente, sempre que ne-
cessário.
Padrões menos cumpridos:
 Existe Comitê Transfusional;
 Existe Comissão de Revisão de
Prontuários formalmente
constituída com regimento in-
terno e registro das reuniões
periódicas em ata;
 A unidade tem implantado o
plano de gerenciamento da
qualidade do ar interior clima-
tizado;
 Realizam ações de farmacovi-
gilância;
 O estabelecimento mede e
avalia a satisfação e o desem-
penho dos trabalhadores.
A Avaliação segue com o le-
vantamento de indicadores de ocu-
pação de leito, tempo de permanên-
cia e mortalidade, e com a pesquisa
de satisfação do paciente e dos tra-
balhadores nos serviços de saúde.
Avaliação do Serviço de
Qualidade
A medição do serviço de quali-
dade na gestão hospitalar tem que
estar baseada em um conceito pro-
priamente dito para ser assegurada.
Segundo Roeder (2008), o conceito
de qualidade em instituições hospi-
talares se apresenta em quatro vi-
sões particulares de qualidade: o de-
sejo do paciente de ser tratado com
respeito e interesse; a busca, pelo
médico, de tecnologias especializa-
das mais avançadas para o trata-
mento dos pacientes, aprimorando,
assim, seus conhecimentos; a busca,
pelo conselho administrativo, em ter
os melhores serviços e profissionais
da área de saúde para um atendi-
mento eficaz; e a oferta, pelo admi-
nistrador, de melhores serviços e
profissionais da área de saúde, o me-
lhor atendimento médico hospitalar
numa avaliação contínua dos servi-
28
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
ços prestados para a implementação
de um programa de melhoria conti-
nuada através da educação.
Podemos concluir, então, que
a qualidade no serviço de saúde hos-
pitalar tem como definição assistir o
cliente dentro das suas necessidades
de saúde e satisfazê-lo, promovendo
condições tecnológicas aos profissi-
onais da área de saúde e assegu-
rando ao administrador um gerenci-
amento através dos processos de
avaliação contínua do serviço pres-
tado.
Porém, a situação atual vem
mostrando que a assistência na rede
hospitalar, com qualidade de ser-
viço, tem trazido discussões sobre os
custos elevados do atendimento mé-
dico e sobre o consumidor que, cada
vez mais, se volta para a defesa de
seus direitos aos serviços de saúde,
tendo suas reivindicações ampara-
das pelas leis. Alguns estudos já di-
zem que a satisfação do cliente está
mais em ser tratado como um indi-
víduo do que o seu restabelecimento
propriamente dito, pois, hoje, o con-
sumidor está mais direcionado para
os cuidados personalizados, estabe-
lecendo padrões como conforto e
privacidade, do que a qualidade téc-
nica. (ROEDER, 2008).
A evolução dos serviços de
qualidade na gestão hospitalar e as
mudanças nas exigências de satisfa-
ção do cliente a esse serviço bem
como o crescimento na competivi-
dade no mercado desta área, iniciou-
se a Avaliação da Qualidade na Saú-
de.
Buscando a garantia e segu-
rança dessa qualidade de assistência
prestada ao cliente no âmbito hospi-
talar desde 1970, o Ministério da Sa-
úde desenvolve o tema Qualidade e
Avaliação Hospitalar, partindo, a
princípio, da publicação de Normas
e Portarias, como o objetivo de regu-
lamentar essa atividade. Atualmen-
te, trabalha na implantação de um
sistema eficaz e capaz de controlar a
assistência de saúde no Brasil. Para
a Organização Mundial da Saúde
(OMS), a partir de 1989, a Acredita-
ção passou a ser elemento estraté-
gico para o desenvolvimento da qua-
lidade na América Latina. Segundo
Novaes e Paganini (1994), a acredi-
tação é o procedimento de avaliação
dos recursos institucionais, voluntá-
rios, periódicos, reservados e sigilo-
sos, que tende a garantir a qualidade
da assistência através de padrões
previamente aceitos. Os padrões po-
dem ser mínimos (definindo o piso
ou a base) ou mais elaborados e exi-
gentes, definindo diferentes níveis
de satisfação e qualificação como
complementos.
Isso confirma a importância
da acreditação na avaliação do servi-
ço de qualidade que é oferecido pela
instituição e o fato de ser realizada
29
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
através de solicitação feita pelo pró-
prio diretor da instituição, por deci-
são voluntária. Ao longo desse pro-
cesso, o planejamento da avaliação
será baseado nas características do
hospital informadas no impresso da
solicitação da avaliação. Nesse mo-
mento, os avaliadores observarão a
conformidade da estrutura, dos pro-
cessos e dos resultados obtidos pela
instituição em comparação com os
padrões do manual. No decorrer
desse processo, essa avaliação se ba-
seará em entrevistas com pacientes
e familiares, entrevistas com funcio-
nários do hospital, reuniões e obser-
vações diretas por meio de visitas
aos diversos setores do hospital, in-
cluindo os prontuários dos pacien-
tes. Desde 1998, foi constituído o
Consórcio Brasileiro de Acreditação
de Sistemas e Serviços de Saúde.
(CBA), tendo como missão “Contri-
buir para a melhoria da qualidade do
cuidado aos pacientes nos hospitais
e demais serviços de saúde no País
por meio de um processo de acredi-
tação”. (BONATO, 2001).
Ao ser aprovado nessa avalia-
ção, o hospital recebe o certificado
de “Hospital Acreditado”, demons-
trando que há conformidade com o
manual de padrões dessa metodolo-
gia. Segundo a Organização Nacio-
nal de Acreditação (ONA), acreditar
significa “conceder reputação a; tor-
nar digno de confiança”. Por isso
mesmo, a importância em estar
acreditado adquire o status de insti-
tuição que merece a confiança da
sua comunidade. Por esta razão, a
“Qualidade” de saúde passa a garan-
tir o crescimento da atuação no mer-
cado competitivo, porém sem estar à
mercê dos interesses específicos das
instituições. (BONATO, 2001).
Isto posto, podemos afirmar
que a acreditação, dentro do con-
texto de avaliação do serviço de qua-
lidade que está sendo realizado na
administração hospitalar, vem não
só garantir a qualidade desse ser-
viço, como também reforçar a im-
portância da “Qualidade” no geren-
ciamento hospitalar. Esse fato con-
tribui para assegurar a eficácia do
atendimento que está sendo pres-
tado ao paciente e traz às institui-
ções condições de manterem-se no
mercado competitivo atual.
Os instrumentos de avaliação
devem passar a incluir os resultados
alcançados em benefícios para a sa-
úde dos pacientes seus questioná-
rios de avaliação. O SUS envia cor-
respondência a seus beneficiários
para confirmação de atendimentos
realizados. Poderia avaliar os resul-
tados do atendimento realizado após
determinados períodos de tempo.
As equipes de saúde da famí-
lia, poderiam realizar levantamen-
tos constituindo se em boa fonte de
30
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
dados sobre os resultados dos trata-
mentos realizados em seus pacientes
que passassem por internações ou
tratamentos em hospitais da rede
pública.
Os resultados coletados deve-
riam publicados pelos avaliadores,
inicialmente, apenas para conheci-
mento dos serviços avaliados. Isso
estimularia um movimento de ques-
tionamento sobre a metodologia uti-
lizada e os resultados alcançados,
com muitos prestadores de serviços
de saúde apresentando justificativas
para seu mal desempenho em algu-
ma avaliação.
Essa iniciativa necessita ser
apoiada e as justificativas analisadas
com profundidade. As justificativas
que forem validadas devem ser con-
sideradas como ajustes de riscos que
tornarão sistema de avaliação mais
eficiente. Os ajustes dos riscos auto-
maticamente levaram a avaliação a
ser feita por condições específicas de
saúde e tratadas em cada prestador.
Exemplificando com o trata-
mento para obesidade mórbida, o
prestador mais eficiente deve levar
os pacientes a restabelecer o peso
normal e continuar assim ao longo
de anos, não semanas ou meses.
Este tratamento pode ou não incluir
a cirurgia bariátrica. Avaliar apenas
o resultado da citada cirurgia ou
contratá-la por um custo menor ou
realizar mutirões de cirurgias, não
traz benefício para o paciente, que
na maioria das vezes deseja a cirur-
gia, chegando em alguns casos a au-
mentar de peso para se qualificar
para a mesma.
O bom prestador do tratamen-
to de obesidade mórbida vai oferecer
o tratamento adequado para os seus
pacientes direcionando para as ci-
rurgias somente os que, de fato, pre-
cisam fazê-la e apoiando-os por pelo
menos dois anos após a realização
do tratamento. Os outros serão dire-
cionados a tratamentos convencio-
nais. A avaliação do sistema deve
quantificar os pacientes que conti-
nuam dentro da faixa normal de pe-
so e sem passar por problemas de sa-
úde relacionados ao emagrecimen-
to, tenham estes sofrido a cirurgia
ou o tratamento conservador de die-
tas e exercício. O melhor prestador é
o que consistentemente tenha paci-
entes em melhores condições ao lon-
go dos anos.
Ajustados os riscos, o sistema
deve ser aplicado periodicamente,
em intervalos que assegurem ao
prestador tempo para fazer os ajus-
tes antes de uma nova avaliação.
Agora os resultados seriam
publicados para conhecimento de
toda a comunidade envolvida, inclu-
sive os pacientes e contratantes de
serviço fornecendo a ambos uma po-
derosa ferramenta de escolha. Os
pacientes que agora, teriam como
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GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO
escolher o melhor para si. Os contra-
tantes poderiam usar a ferramenta
para avaliar se devem ou não reno-
var os contratos com esse ou aquele
prestador. Caso as avaliações este-
jam sendo feitas por condição de sa-
úde, os contratos podem ser renova-
dos apenas para os tratamentos
onde os prestadores tenham melho-
res resultados. Para operadores com
rede própria, como é o caso do SUS,
apontar os locais onde é necessária a
intervenção, no caso de resultados
abaixo da média.
Para os prestadores de serviço
de saúde com melhores resultados, o
prêmio seria o direcionamento de
mais pacientes. Recebendo de mais
pacientes estes serviços poderiam
melhorar a remuneração financeira,
especializar o pessoal envolvido e
suas instalações para o atendimento
de mais pacientes de uma dada con-
dição de saúde, criando um círculo
virtuoso.
Os métodos de avaliação utili-
zados atualmente são muito adequa-
dos para a avaliação das estruturas e
dos processos de prestação de ser-
viço de saúde, porém, abordam so-
bre os resultados em forma de indi-
cadores de qualidade ou de satisfa-
ção do cliente. É importante consi-
derar os resultados obtidos pelos pa-
cientes após o recebimento do trata-
mento ou atenção recebida. Desse
modo se avalia mais completamente
a qualidade do serviço dispensado.
É imperativo o aprofunda-
mento das avaliações existentes nos
resultados obtidos pelos pacientes.
Tal aprofundamento trará benefí-
cios consideráveis e melhorias na
avaliação dos serviços prestados, se
os prestadores de serviço de saúde
avaliados forem notificados de seus
resultados e mais pacientes forem
direcionados aos que obtiveram me-
lhores resultados, criando se uma
rotina de melhoria na qualidade da
prestação do serviço.
Na atual situação do mercado
de saúde, tendo em vista a literatura
acerca da qualidade e as experiên-
cias vivenciadas nas unidades de sa-
úde, observamos um serviço que
vem se ampliando não só pela tecno-
logia da medicina como também pe-
las mudanças de valores dos clientes
assistidos.
Apesar das dificuldades en-
frentadas nos processos de implan-
tação devido a cultura arraigada e as
resistências à mudança, pode-se
afirmar que a Qualidade do Serviço
traz uma interferência na Gestão dos
serviços de Saúde.
A questão da qualidade mercê
hoje especial atenção da gerencia,
pois, a mesma é capaz de garantir ou
por em risco o seu espaço no mer-
cado competitivo. É preciso assistir,
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GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO

de fato o cliente, buscando satisfazer

às suas necessidades superando
suas expectativas segunda a sua per-
cepção de qualidade.
A busca pela qualidade é tam-
bém um incentivo para o aprimora-
mento profissional e institucional,
promovendo o crescimento da ex-
pertise e colocando-o a pari passu
com as instituições de assistência a
saúde do primeiro mundo garantin-
do seus serviços de saúde por meio
da acreditação.

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