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Unid 4
Unid 4
Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de
futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais:
Inclusão, Controle e Afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de
atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza
e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em
função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em
função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro
pressupostos:
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu
espaço vital;
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua
totalidade;
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade,
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados faz-se necessária, cada vez mais, a
potencialização do trabalho em equipe.
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Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência
de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de
uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional,
das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos
possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção
de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e
uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que
interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe
é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na
execução das atividades”.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe
é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo
emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:
Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe
transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência e é o que dará identidade
ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia
de necessidades humanas, na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as
necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos
são, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os
desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre
as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação
social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências
humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são
uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos
observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste,
torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
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Unidade IV
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários
grupos, tais como:
Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as
pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento
por função - ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por
fluxo de trabalho.
• Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à
realização dos objetivos organizacionais.
• Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no
desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta
gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Equipes multifuncionais
• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista
que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta
gerência.
Grupos de afinidade
Equipes virtuais
• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com
a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às
vezes, facilitadores de grupos.
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de
pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Abaixo
estão alguns critérios:
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• Tamanho da equipe
• Composição da equipe – homogêneos / heterogêneos
• Organização da equipe de trabalho - Estrutura de poder
Definição/distribuição das tarefas
- Estrutura de trabalho
2 Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que na equipe
os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um
influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma
forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de
comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio de linguagem,
símbolos, gestos e postura.
3 Estruturação
• normas da equipe;
• sistema de comunicação.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras
do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para
membro.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
• Racionalização - A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
• Derivativo para carências afetivas - Transferência para a equipe da demanda por afeto que
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
• Espaço para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante
espaço para representar, onde ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado
lúdico.
• Espaço para catarse - Em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação,
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
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• Estratégia da organização – Define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia
influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
• Estruturas de autoridade – As organizações têm estruturas que definem quem se reporta a
quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Esta
estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder
formal e os relacionamentos formais entre grupos.
• Regulamentos formais - São as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e
outras formas de regulamentos.
• Recursos organizacionais – A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo,
equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no
comportamento do mesmo.
• Seleção de recursos humanos – Os critérios adotados pela organização em seu processo de
seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa – O grupo será influenciado pela forma
como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.
• Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante
na organização.
• Instalações físicas de trabalho – O tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado,
a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto
barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-
las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações
que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000), alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada
a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma
equipe:
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de
Fiedler (apud Bergamini, 1982):
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de
forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e
diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia
e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento
dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam
os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar
altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um,
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplificar
melhor a relação existente entre liderança e equipe.
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto
às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas
descobertas feitas pelos cientistas.
Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para
a ave seguinte.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a
mais do que se cada ave voasse isoladamente.
Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”,
enquanto outro assume a ponta.
Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos
saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham
até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se
à outra formação, até encontrar o seu grupo original.
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:
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Fonte: Disponível em: <http://www.universidadedavida.com.br>.Acesso em: 4 abr. 2011.
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• Como planejamos?
• Como nos comunicamos?
• Como tomamos decisões?
• Como é exercida a liderança?
• Como mudamos/inovamos procedimentos?
• O que fazemos bem?
• O que não fazemos bem?
• Como nos sentimos no grupo?
• Como é o clima em nosso grupo?
“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas”
(CHAPLIN).
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento
humano, há conflito.
Observação
Observação
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou
não é uma questão de percepção.
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de
relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter
o grupo viável, autocrítico e criativo.
Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com isso,
prejudicar as relações e os resultados organizacionais.
• Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa
percepção de mundo e a forma de agir.
• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
• Valores – diferença nos critérios de apreciação.
• Divergências intelectuais, interesses divergentes.
• Tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário
que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só
acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso.
Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à
melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação:
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Conflito percebido
Melhoria do desempenho
Condições antecedentes do grupo
Conflito sentido
Comportamento para
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São
eles:
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro
lugar. Relação perde-ganha.
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos
depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um
acordo negociado. Abaixo são apresentadas situações nas quais esses diferentes comportamentos
devem ser aplicados:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Estilo Aplicação
Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar
Competição soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais
Colaboração para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem
Abstenção chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los
Acomodação e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por
Transigência estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser
estimulado, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos
que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem
gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley, citado por Chiavenato (1999), pôde perceber em estudos que, quando se submete um
organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um
conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da
natureza do estímulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas
dimensões: como processo e como estado.
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão
mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como
frio, calor e condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno,
como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma
pessoa frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às
suas necessidades de realização pessoal e/ou profissional e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa
necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de
trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente
portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode
produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que
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cada uma lhe confere. ¨Eustress¨ significa uma tensão que não leva à doença e ¨distress¨ designa reações
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome
Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
• Reação de alarme – fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a
reação não se dissemine.
• Fase de resistência – nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de
canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa
pode ser a última fase.
• Fase de exaustão – caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos
mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível
de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar
consequências negativas.
Abaixo são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com Limongi-França
(2008):
Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até
fatores sociais específicos.
Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas
diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas
ligadas às exigências:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio
excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a
saúde.
• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação
ou treinamento ou conflitos de funções.
• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura,
de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada
para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o
nome de pessoa resiliente.
Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área
de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava
com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não
temos conflitos.”
“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da
empresa. Por quê?
Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece também com as
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais são
inaceitáveis.
Para Edwar Tylor (1887) cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte,
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro
de uma sociedade”.
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Unidade IV
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total
de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus
membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau,
participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;
• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um
sistema de significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente, esse
é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e no Brasil, mais especificamente na
década de 80.
Até meados dos anos 80, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual
se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos,
relacionamentos de autoridade etc.
• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características
estruturais.
Lembrete
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua
essência cultural (entender a “alma” da organização);
Segundo Robbins (2005), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
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Unidade IV
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são
intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de
concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.
Também segundo Robbins (2005), a cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a
cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanças, principalmente no que se
refere a fusões e aquisições.
Para se identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois
tipos de análise:
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
— Ansiedade é derivada:
– da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
– incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
– incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos
futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da
maneira como eles aprenderam anteriormente.
• Reforço positivo
• O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado aos
desviantes.
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta
que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e,
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura
consultada, são:
Valores
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a
que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou
desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
Estórias e mitos
• Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam
o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente
organizacional.
• Mitos – se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas
pelos fatos.
Heróis
• Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
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Unidade IV
Comunicação
Tipos de agentes de comunicação numa organização onde os papéis informais entram em ação:
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da
cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças
culturais, definindo os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais;
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que
destaquem o comportamento esperado, veiculando estórias que reforcem os valores da organização,
estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens
institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre
outros.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as empresas nas quais os
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade
encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão
contribuirá para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a
compatibilidade de suas respectivas culturas.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudança
organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma
vez que a mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os
processos de mudança.
Na vida temos duas certezas, a primeira é que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é que
tudo muda a todo instante.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional,
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um
comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para se efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações
que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem,
por exemplo, solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente
esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá
substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa quanto se
dediquem à implementação de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de
comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão
estáveis e influentes quanto os antigos.
Saiba mais
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Unidade IV
Agora, reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto
no comportamento das pessoas?
Resumo
Exercícios
II - violência no trabalho;
IV - inclinações pessoais;
V - absenteísmo e rotatividade.
a. I, II e V.
b. I, III e V.
c. II, III e IV.
d. II, IV e V.
e. III, IV e V.
I - Alternativa correta
Justificativa: Segundo a OMS, as doenças ocupacionais como a LER e DORT são doenças
ocupacionais causadas por condições desfavoráveis oferecidas para o desempenho do trabalho.
A LER e DORT são as siglas para Lesões por Esforços Repetitivos e Distúrbios Osteomusculares,
135
Unidade IV
relacionados ao trabalho. O estresse relacionado a estas doenças gera um alto custo para as
organizações. Para o acompanhamento e tomada de decisões sobre estes afastamentos, deve-se
contar com um indicador de custos relativos a doenças ocupacionais.
II - Alternativa correta
Justificativa: Um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo tem mais a ver com a política de
cargos e salários, que deve responder: Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas
carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável?
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível? A indicação, simplesmente,
da responsabilidade atribuída ao cargo, não serve como parâmetro para medir o nível de insatisfação e
estresse do colaborador empossado nele.
IV – Alternativa incorreta
Justificativa: Segundo Falconi (1996), as políticas são regras utilizadas para gerir as funções
a desempenhar e garantir que os seus objetivos sejam alcançados, não deixando de considerar a
consecução dos objetivos individuais dos seus colaboradores. Procura-se com as políticas impedir
que os colaboradores desempenhem funções inadequadas e/ou coloquem em risco o sucesso de
suas verdadeiras funções. Compreender as inclinações pessoais e crenças que predominam nas
diferentes fases de carreira de um indivíduo pode ser um caminho para indicar quais os interesses
que os funcionários têm na sua trajetória profissional, bem como seus objetivos na carreira que
constroem ao longo da vida.
V – Alternativa correta
Questão 2. (ENADE Psicologia 2009 - adaptado) Dados sobre acidentes de trabalho no Brasil indicam
aumento dos registros de “episódios depressivos” (CID F32) e “reações ao estresse grave e transtornos de
adaptação” (CID F43). A tabela apresenta os seguintes dados:
I. O estresse é resultado de uma percepção do sujeito de que seu ambiente de trabalho é ameaçador
às suas necessidades de realização pessoal.
II. O estresse pode produzir reações positivas que não levam à doença, sendo, muitas vezes, favorável
nas relações de trabalho.
III. As somatizações, fadiga e depressão são algumas das reações positivas que, quando presentes,
evitam a letargia e estagnação no trabalho.
a) I apenas.
b) I e II apenas.
c) II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 13 - Fonte: SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:
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Figura 14 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU,
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Figura 18 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 19 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 20 - Fonte: TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard
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Figura 21 - Fonte: WAGNER III, J. A., & HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
Figura 23 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
138
Figura 28 - Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson,
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Exercícios
143
Unidade III - Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
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