Desenvolvendo Equipes e as Relações Grupais

Conteudista: Prof. ª M.ª Mara Sampaio

Revisão Textual: Prof.ª Esp. Lorena Garcia Aragão de Souza

Objetivos Gerais:

Desenvolver o manejo de grupos e mediação nas relações interpessoais com o

foco no resultado; 

Estimular a utilização de metodologias ativas e ágeis que promovam um

ambiente de trabalho de alta performance e aprendizagem contínua (lifelong
learning).

ʪ Material Teórico

ʪ Material Complementar

ʪ Referências
1 /3

ʪ Material Teórico

Processo e Dinâmica Grupal

O que é Grupo?
Todos nós vivemos em grupo. Os profissionais das ciências humanas e sociais trabalham
diretamente com grupos de pessoas, atuando como agentes sociais, educadores, terapeutas ou
gestores. Outros tipos de profissionais, além de conviverem com grupos de trabalhadores
podem assumir o papel de liderança no comando de grupos de trabalho ou, ainda, em outros
contextos sociais, de seu bairro, sua igreja ou seu clube. 

A condução de um grupo para promover boas relações entre os integrantes ou para levá-lo a
atingir um determinado objetivo é sempre vista como um desafio nas organizações. O líder ou
coordenador de um grupo precisa mais do que boas intenções e experiências tácitas para obter o
êxito. Para contribuir de forma efetiva nas mudanças, transformações e evolução – tanto nos
campos pessoal e grupal, como na própria organização ou instituição da qual esse grupo faça
parte, é necessária uma boa preparação técnica.

De forma geral, o objetivo das intervenções grupais é promover a melhoria da qualidade de vida,
o desenvolvimento de papéis profissionais e realizar a mediação de conflitos. Para isso, torna-se
necessário desenvolver a competência específica que facilitará a mediação dessas relações
grupais. Isso aumentará o conhecimento teórico sobre grupos e suas especificidades (regras de
conduta, funcionamento interno e cultura) e possibilitará o domínio das metodologias de
condução do processo grupal. 
 Figura 1 – Grupo; pessoas em relação de trabalho
Fonte: Pexels

Um grupo é a menor das composições sociais. Por sermos seres sociais, nascemos e
desenvolvemos nossa identidade pessoal a partir das relações interpessoais nos diversos grupos
que pertencemos. A cada fase de vida, os grupos (que são instâncias de intermediação entre o
indivíduo e a sociedade) contribuem para a evolução dos aspectos psicossociais de nossa vida
familiar, social e profissional. É nos grupos que se experimenta a tangibilidade da dimensão
particular e coletiva em nossas vidas. 

O estudo sobre grupos faz parte da psicologia social, que é a disciplina que se propõe a
compreender os fenômenos coletivos. Os indivíduos vivem em grupos: os grupos se
interconectam e formam estruturas maiores e dinâmicas – ou seja, as redes sociais. Nessas
estruturas sociais, as pessoas compartilham valores, interesses comuns que se atraem e/ou se
distanciam, de acordo com fatores pessoais ou coletivos. O estudo dos processos grupais
compreende conhecimento sobre organização, funcionamento e relações (posições e coesão),
pois um grupo tem características próprias e diferentes de indivíduos, isoladamente. 

O marco inicial dos estudos sobre os grupos é considerado com a “Teoria das Relações
Humanas” desenvolvida por Elton Mayo, em 1920. O pesquisador descobriu a influência dos
aspectos grupais na produtividade das pessoas e com isso valorizou a importância do indivíduo
na organização do trabalho coletivo. Outros estudos vieram na sequência e a Psicologia Social
passou por uma evolução acelerada com estudos sobre motivação, liderança, comunicação e sua
influência no desenvolvimento de equipes.

Mas, afinal, o que define um grupo? É o número de pessoas que o integram? O tempo que elas
permanecem juntas? O local onde se reúnem? Mesmo entre os estudiosos não há consenso
sobre essas questões, vamos, então, trazer algumas referências que possam subsidiar os
primeiros passos para desenvolver relações saudáveis num grupo.

A dificuldade da definição talvez esteja na multiplicidade de alternativas. Existem grupos abertos

e fechados. Alguns são institucionais, outros surgem de forma espontânea. Essas e outras
variações dificultam tipificar as relações interpessoais que ocorrem no interior de um grupo.
Aqui, vamos priorizar a definição de Pichon Rivière (1907-1977), (apud ANDALO, 2006, p. 57)
psiquiatra e estudioso do processo grupal, que descreve grupo como:

“Um conjunto restrito de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e

espaço, articuladas por sua mútua representação interna, que se propõe de forma
implícita ou explícita à realização de uma tarefa, a qual constitui a sua finalidade,
interatuando através de complexos mecanismos de atribuição e assunção de
papéis.”

- in ANDALO, 2006, p. 57
Essa definição nos dá referência para compreender três princípios fundamentais sobre o
processo e dinâmica de um grupo. São eles:

Composição: número restrito de integrantes em tempo e espaço definidos; 

Vínculo: as pessoas são ligadas afetivamente entre si e há regularidade nas normas

de convivência;

Objetivo comum: o propósito de sua operacionalidade para a realização da tarefa a

que o grupo se propõe.

Chamamos de processo grupal os fenômenos que impactam as pessoas a partir das relações
vividas quando um grupo se estabelece e que garantem o seu funcionamento. Pode ser
identificado a partir da:

Coesão: significa o resultado da aderência do indivíduo ao grupo ou o grau de

afetividade positiva que mantém a dinâmica grupal. O que qualifica a estrutura
grupal; 

Motivações e critérios: são os elementos relacionados com a escolha feita por cada
indivíduo ao decidir participar de um grupo e o que organiza sua estrutura;

Papéis sociais: refere-se à função desempenhada por cada indivíduo dentro do

grupo em relação aos objetivos e à interação com demais participantes. 

A sociodinâmica grupal é evolutiva e caracterizada pela posição sociométrica dos integrantes, ou

seja, o locus social na rede de relacionamento entre os membros do grupo. Ou, ainda, pelo grau
de aceitação e/ou rejeição entre os participantes, naquele papel que desempenha e o vincula aos
demais. (NERY, 2014).
Portanto, a sociodinâmica do grupo se dá em etapas de desenvolvimento. São elas:
 Eu-comigo: momento inicial, marcado pelo isolamento, em que cada um está
voltado para si mesmo, por seus desejos e necessidades. Há indiferenciação entre os
membros. Chamamos de fase de horizontalização.

Eu-outro: relação estabelecida horizontalmente, iniciada em pares, que leva ao

desenvolvimento do sentido de pertencimento grupal. Fase da diferenciação
horizontal. 

Eu-todos: envolvimento e expansão relacional no grupo e com o trabalho a ser

efetuado. Destaque para a diferenciação e assimetria entre os papéis. As
configurações e papéis surgem com foco na qualidade e no resultado. Fase da
diferenciação vertical. 

Trocando Ideias...
Procure recordar os tipos de grupo que você faz parte atualmente.
Identifique aqueles em que você está em diferentes momentos
relacionais nas três etapas de desenvolvimento: Eu-comigo, Eu-outro
e Eu-todos.

Intervenção Grupal
Quando se fala em processo grupal, o primeiro passo é identificar a situação, os conteúdos e as
dinâmicas conscientes e inconscientes que atuam como forças positivas ou negativas no
interior do grupo. São essas forças que exprimem relações internas de poder e geralmente
favorecem o surgimento de conflitos, de adoecimentos, da improdutividade e podem levar até
mesmo à dissolução grupal.

Além disso, as relações grupais são interpoladas pelas emoções e percepções individuais que por
serem diferentes entre os diversos participantes podem causar problemas de comunicação, de
relacionamento, de motivação e de produtividade. 

Cuidar do processo grupal implica na capacidade do profissional em diagnosticar a estrutura e a

organização da afetividade, bem como o desempenho dos papéis e o impacto que causam no
clima grupal. Também faz parte do diagnóstico desvelar os fatores que afetam o funcionamento
do grupo. A capacidade de reconstruir a rede relacional dependerá do uso de métodos e técnicas
que favorecem a saúde do indivíduo, do grupo e do contexto em que estão inseridos.

Kurt Lewin, na década de 1940, foi o primeiro estudioso de grupos humanos a falar da função do
coordenador e da importância da proximidade do pesquisador durante a intervenção e sugerir
que ele deve ser um participante ativo, inserido no grupo. Outros estudiosos, como J. Moreno, C.
Roger e P. Rivière compartilham da mesma forma de olhar a atuação do coordenador/mediador
numa relação horizontal com os grupos em que atuam, mesmo criando abordagens específicas
para o desenvolvimento das relações grupais.

J. Moreno, criador do psicodrama, afirma que um sociometrista (ou um coordenador de grupo)

deve se colocar como observador/participante, mantendo distanciamento e/ou proximidade
sempre a favor da tomada de consciência do grupo sobre suas próprias dificuldades e
potencialidades. Para Moreno, a intervenção grupal deve promover a liberação da
espontaneidade e da criatividade dos participantes, recurso essencial para mudanças relacionais
que desencadeará novas respostas às situações conflituosas, promovendo a saúde das relações
grupais. 

Para o desenvolvimento de equipe, o papel de facilitador ou mediador dos processos grupais

deve estar alinhado com os participantes no sentido de promover que estes sejam os
protagonistas – os sujeitos ativos de sua evolução grupal.

Equipes e Times
A distinção e a precisão no uso dos termos são essenciais para compreensão no ambiente
organizacional. Numa escola ou empresa, é comum usarmos expressões como grupo de
trabalho, equipe de trabalho ou time, sem nos preocuparmos com as suas especificidades. Há,
no entanto, diferenças conceituais que precisam ser esclarecidas e que tornam-se essenciais
para o facilitador na sua intervenção. 

Grupos existem em todas as organizações. Porém, para ser visto como uma equipe, o grupo de
pessoas que integram uma organização deve empreender ações coordenadas e estar
comprometido com um objetivo em comum. 

Figura 2 – Estágios Desenvolvimento Grupal

Os grupos evoluem para equipes quando passam a ser mais colaborativos, interdependentes e
engajados na busca pelo alcance dos resultados de um projeto comum. Num “grupo de
trabalho”, as pessoas podem interagir, estar juntas e responderem a um mesmo gestor, mas
com objetivos individuais. As equipes desenvolvem um senso de responsabilidade coletiva sobre
o trabalho e seus resultados. Nas equipes, as divergências de opinião são aceitas, estimulando
um clima de confiança, abertura e comunicação.

Quando pensamos em time (palavra que se originou no substantivo team da língua inglesa),
logo nos vem à cabeça es equipes esportivas de futebol, vôlei ou basquete. Isso faz todo sentido,
visto que um time de trabalho se caracteriza pela alta performance na busca de um resultado
superior. Em equipes que evoluem para times, os integrantes passam a ter perfis
complementares, além da automotivação e da autogestão – bem como excelência técnica, alto
desempenho e o comprometimento externo com as estratégias e o posicionamento da
organização. A confiança interna é grande e os riscos são assumidos em conjunto. Os
integrantes de um time têm alta predisposição à mudança, competitividade e inovação. 

O funcionamento de um time é o de células dinâmicas e autônomas, nas quais os papéis são bem
definidos, com habilidades e conhecimentos distintos. As divergências de opinião são
estimuladas visando criação de novos padrões de eficácia e a superação de expectativas.

Reflita
Pesquise entre seus colegas quem teve experiências em diferentes
grupos, equipes e times. Identifique com eles as diferenças, os
aprendizados e o grau de satisfação em cada um dos níveis de
participação.

Papel de Facilitador do Coordenador de Equipe

Facilitação é o nome dado à forma de conduzir o desenvolvimento de uma equipe, na qual os
integrantes têm tarefas específicas e um objetivo comum que, para ser alcançado, precisa
respeitar o ritmo e a condução de cada participante. Facilitar, nesse caso específico, é criar
condições para que o grupo construa seu próprio aprendizado. 

Como é possível perceber, o desenvolvimento de equipes é um processo que pode ser

estruturado e conduzido internamente pelo líder/gestor ou, ainda, por um profissional externo
que atua especificamente nessa atividade. Em seu papel, o facilitador pode acelerar o processo de
evolução interna e do objetivo comum no aprofundamento das relações interpessoais. Conduzir
um grupo no papel de facilitador pressupõe responsabilidade e experiência profissional.

No processo de aprendizagem, o facilitador se apresenta numa relação de horizontalidade e

participa tanto da troca de conhecimento quanto da aprendizagem proporcionada pela
participação ativa do grupo – onde cada um é autor e investigador de seu desenvolvimento e
superação de impasses. 

Importante!
Um facilitador é alguém que ajuda o grupo a descobrir a quantidade de
conhecimento que já possui que o encoraja a aprender mais e ajuda-o a
explorar o seu potencial. Facilitar significa criar um ambiente onde o
grupo aprende, experimenta, explora e cresce. É um processo de
partilha. Não é um processo onde alguém, perito, transmite o seu
conhecimento e competências aos outros. (Council of Europe, 2003.)

Cabe ao facilitador:

1 Manter o foco no papel profissional: o conceito de papel, no contexto específico do

trabalho e conforme a visão de Moreno (2008), é o modo de funcionamento que o
indivíduo assume num determinado momento para agir numa situação em que
outras pessoas estão envolvidas. A cultura de cada organização (escola, empresa
 etc.) define a forma de conduta de cada cargo ou função que as pessoas assumem
em sua atuação. Os papéis profissionais possuem elementos privados (nos quais
cada um traz sua história e características pessoais) e coletivos (definições do
contexto organizacional), que devem ser levados em conta no seu desenvolvimento;

2 Desenvolver as habilidades: tanto as habilidades cognitivas como as

socioemocionais devem ser consideradas fundamentais para a evolução das
relações grupais, proporcionando um bom funcionamento da equipe. Isso vale, por
exemplo, para o desenvolvimento da capacidade de solução de problemas, da
tomada de decisão, do comprometimento, do comportamento proativo, da empatia
e do comportamento colaborativo;

3 Gerenciar o clima: o clima do trabalho em equipe é, por definição, a maneira pela

qual os integrantes percebem e vivenciam o conjunto de políticas, práticas e
procedimentos da organização – e como os compartilham entre si. O clima positivo
está relacionado com um ambiente de segurança psicológica onde se procura
promover a harmonia e o equilíbrio para lidar com as mudanças, os erros, opiniões
divergentes e as críticas – fatores que, juntos, favorecem a abertura para o novo e a
evolução da equipe.

Nos últimos tempos, com o avanço das tecnologias e com o surgimento de formas de interação
que possibilitam novas parcerias e alianças, temos visto o surgimento do “trabalho em rede” –
novas formas de relações e novas estruturas organizacionais que oferecem a possibilidade de
interagir e atuar no ambiente virtual. Nesse caso, não existe a demanda da interação presencial e
as atividades podem ser comunicadas de forma não sincrônica. Ou seja, as ações são
desvinculadas do espaço geográfico e tempo – o que possibilita diferentes tipos de composição
de equipes e oferece maior flexibilidade e menor interdependência das ações. Esse fenômeno
pode representar um avanço das relações de equipes e times; o trabalho em rede traz elementos
contemporâneos que requerem a atenção e novas estratégias de intervenção dos líderes e
gestores de pessoas. 

Subjetividade e Diversidade
O conceito de subjetividade vai além da noção de identidade pessoal, que é igual à autopercepção,
ou seja, nossa existência percebida por nós mesmos. A subjetividade constitui-se a partir da
percepção das diferenças construídas na interação com o mundo, nas opiniões, nos afetos e nos
valores que definem seu espaço existencial diferenciando do outro. 

Podemos dizer que é o campo íntimo das especificidades e das múltiplas dimensões
experimentadas por alguém – que cria um modo específico de ser, um estilo reconhecido como
seu e que se concebe como ser único e sempre em transformação.

Quando nascemos, somos inseridos numa estrutura social e cultural já existente, com papéis
sociais já instituídos. É na matriz relacional dos papéis, desempenhados por cada um de nós, que
vamos construindo nosso self (eu). Os primeiros papéis (filho, irmão etc.) com a família e os que
vêm na sequência (amigo, aluno, trabalhador etc.) contribuem para formação de nossa
subjetividade que institui-se enquanto relação com o outro, que se constrói e se (re)inventa a
todo momento nas interações que a vida nos proporciona.

Subjetividade é um termo que contemporaneamente pode contemplar várias dimensões, além

da identidade social e do nível da consciência. Nossa mente gerencia o corpo, as emoções e as
decisões sobre a maneira de estar no mundo. A consciência costuma estar atrelada aos atos e
pensamentos que produzem a ligação entre passado (nossa biografia) e futuro (o que desejamos
ser) construindo nosso presente (Damásio, 2000). A nossa realidade está constituída de
intersubjetividades, em que cada um difere e reconhece a diferença do outro no espaço de
convivência.

Quando falamos de diversidade estamos considerando a convivência e a prevalência da

intersubjetividade nas relações. Também consideramos o respeito às diferenças individuais e o
apoio incondicional ao pluralismo. Nesse sentido, o pluralismo aqui é entendido como a abertura
e a aceitação daquilo que é diverso a nós em relação aos atributos e características humanas
percebidos externamente – como a idade, o gênero, a raça, a sexualidade, a nacionalidade, a
religião, entre outros aspectos. 

Vivemos em um mundo diverso culturalmente, etnicamente e socialmente. Cada ser humano é

único e isso torna a pluralidade algo inerente a nossa existência. Classificar e rotular as pessoas
por aspectos que fogem ao seu controle – como o envelhecimento, alguma deficiência, local de
nascimento, a cor da pele – é a origem da mentalidade preconceituosa e discriminatória.
Atitudes desse tipo não têm mais lugar na sociedade e muito menos nos ambientes de trabalho e
educacionais, no Século XXI. Movimentos sociais que ganharam força a partir de meados do
Século XX, visando os direitos sociais e a inclusão de grupos considerados minoritários – como
negros, mulheres e homossexuais – difundiram-se globalmente, tornando a diversidade uma
condição evolutiva do ser humano.

Figura 3 – Diversidade humana

Fonte: Getty Images

A diversidade tem como base estruturante a alteridade – que é a aceitação do outro como alguém
diferente, estranho e ao mesmo tempo fundamental para a autopercepção (reconhecimento de
si). É na convivência com o diferente e nas relações de contraste com a existência do outro que
nos constituímos como seres únicos e distintos. As divergências no nível “eu/outro” não devem
ser a origem de estereótipos e de desagregação. A alteridade, como característica inata do ser
humano, deve preponderar na criação da pluralidade e na constituição de um ambiente social
único, multicultural e diverso.
As organizações, além da apoiarem e definirem a diversidade e o respeito às diferenças como
valores em sua cultura, precisam criar estratégias para garantir a inclusão e a equidade de
grupos minoritários entre seus quadros de funcionários.

É preciso programas e ações que propiciem que todos sintam-se pertencentes e reconhecidos
no ambiente profissional. Inclusão, nesse caso, significa a relação entre todos, baseada no
respeito mútuo, e é o que mantém as empresas em constante movimento pela igualdade.

Já existem pesquisas que correlacionam um ambiente profissional com diversidade de gênero,

racial e orientação sexual com vantagem de competitividade, inovação e lucratividade – além do
bem-estar dos funcionários e da responsabilidade social que dão credibilidade às empresas.

Você Sabia?
“Marcadores Sociais da Diferença” são um campo de estudo das
ciências sociais que tenta explicar como são constituídas socialmente
as desigualdades e hierarquias entre as pessoas sobre raça, gênero,
orientação sexual e de geração, como: os direitos da mulher, a
liberdade sexual, a igualdade racial e os direitos dos idosos. Com a
sociedade em constante transformação, cabe o surgimento de novos
marcadores no futuro como fatores de identificação de desigualdade
social.
Comunicação e Mediação de Conflito
A comunicação é mais uma instância importante para o desenvolvimento de equipes. A palavra
comunicação (do latim communicatio-onis,) tem a mesma raiz etimológica do adjetivo “comum”
e do verbo “compartilhar”. O ato de comunicar implica trocar opiniões e faz menção a
informações de interesse público. É um processo que envolve a troca de informações entre dois
ou mais interlocutores que utilizam signos, símbolos e regras que compartilham mutuamente.
Trata-se de um processo social que permite criar e interpretar mensagens que estimulam uma
resposta.

Figura 4 – Comunicar: trocar opiniões

Fonte: Getty Images 
Numa organização, a função da comunicação é coordenar as ações das diversas áreas para um
bom funcionamento interno e um boa conexão externa com o contexto em que está inserida. Ela
propicia a unificação em torno do propósito organizacional, dá sustentação à cultura, aos
sistemas de valores e ao alinhamento de atitudes.

A comunicação é um elemento das relações interpessoais que, na organização, pode se dar

internamente pela forma escrita – com o uso das mensagens de e-mail, relatórios e manuais
que subsidiam a tomada de decisões e promovem o alinhamento estratégico e cultural. Ou
externamente, por meio, por exemplo, de um website ou de redes sociais – que divulgam seus
produtos e serviços, além de comunicar a função e as iniciativas de responsabilidade social com
seus públicos e clientes.

A comunicação também se dá pela forma verbal, de grande importância na organização por

assegurar a fluidez das informações e consolidar o significado das mensagens. Além disso, é
fundamental para fortalecer os laços relacionais e facilitar a coesão do grupo. 

A comunicação verbal, além de se valer das palavras faladas, também inclui a forma de
expressão. O tom de voz, o volume e o ritmo da fala, o sotaque ou as expressões regionais que
podem alterar a pronúncia e o sentido de algumas palavras num determinado ambiente são
partes essenciais desse tipo de comunicação. As expressões faciais e os gestos também fazem
parte do processo. Na interação entre o locutor e o ouvinte, as pessoas usam todos esses
elementos para entender as mensagens orais. 

O processo da comunicação é social porque envolve duas ou mais pessoas. É composto de etapas
que ocorrem ao longo do tempo e é, também, de mão dupla.
 Figura 5 – Etapas do processo de comunicação

O primeiro passo do processo é a codificação, a partir do qual uma mensagem passa a ser a
tradução em palavras, de ideias ou pensamentos. A transmissão, que vem em seguida, é o meio
utilizado para levar a mensagem ao ouvinte – ou receptor. Isso se dá nos diálogos presenciais,
nas conversas telefônicas, nas mensagens por aplicativo ou qualquer outro recurso de
transmissão de voz. A etapa final é a decodificação – ou seja, o momento em que se dá a
compreensão dos símbolos e do significado da mensagem. E volta como resposta invertendo os
papéis entre locutor e ouvinte.

Em qualquer uma das etapas podem ocorrer ruídos, que se tornam obstáculos, prejudicam a
fluidez, a clareza e o objetivo da comunicação. Os ruídos como barreiras para a comunicação
podem ser:

Filtragem: manipulação da mensagem pelo locutor;

 Percepção seletiva: interpretação pelo viés pessoal (preconceito); 

Sobrecarga de informações: excesso de informação para captar;

Emoções: defesas, medos, ansiedade e temperamento individual;

Linguagem: diferenças de cultura, geração e escolaridade.

Aprimoramento da Comunicação
nas Organizações
O desenvolvimento da comunicação para garantir a fluidez e a qualidade da operação nas
organizações ocorre simultaneamente à evolução dos sistemas de produção e das relações de
trabalho. No mundo contemporâneo, com a informatização e a integração dos sistemas de
comunicação, exige-se maior agilidade e mais atenção prévia, a fim de evitar os ruídos e as
barreiras – fazendo-se necessária a predisposição de todos os envolvidos na busca de soluções
eficazes. 

Quadro 1 – Evolução da comunicação organizacional

Início século XX: escola e

empresa com concepção
Não há intercâmbio
autoritária. As palavras e
social e nem discurso
as respostas eram
Comunicação expressivo – a
desnecessárias e
zero comunicação
desencorajadas.
informal não é
Valorização do Silêncio
legitimada.
(professores-alunos;
chefe-operários).

Comunicação Linguagem Meados século XX: escola

técnica especializada e e empresa com concepção
formal, com a função tecnicista. Discurso
 de execução e uniliteral e frio,
controle do trabalho. desenvolvido pelo
Abordagem engenheiro ou pelo
intelectual – professor (os pensantes),
aspectos cognitivos. relegando ao trabalhador
ou ao estudante (os
executores) a função de
ouvintes. 

Processo de
compreensão
recíproca, com
Século XXI: escola e
sentido
empresa com concepção
compartilhado.
de serviço e abordagem
Respeita as
humanista. Discurso de
Comunicação liberdades de
natureza intersubjetiva.
autêntica pensamento e
Favorece a expressão e a
opinião sobre ações
participação de todo
assumidas em
colaborador ou estudante
conjunto. Abordagem
como sujeito ativo.
Socioemocional:
implica a cognição e
a emoção.

Fonte: Adaptado de ZARIFIAN (in DAVEL, 2008)

Nas organizações existem as redes formais (controladas institucionalmente) e informais de

comunicação. É nessa segunda que se formam a maioria dos rumores que favorecem a maior
parte dos ruídos na comunicação organizacional. Gera desconfiança no sistema formal,
propaga fake news e estimula conflitos entre pessoas e equipes.

As mudanças relativas à comunicação no ambiente de trabalho estão ocorrendo em ritmo

acelerado. A tecnologia digital agiliza o processo e desenvolve novos tipos de comunicação
organizacional – como grupos virtuais, salas de bate-papo e fóruns de discussão que podem
trazer benefícios, mas também causam problemas para os gestores.

A comunicação é, por natureza, dinâmica e nos estimula a mudar nosso vocabulário para nos
adaptar às mudanças e avanços sociais. Novos termos e novas formas de se comunicar surgem
por meio das inovações tecnológicas, pela intensificação das relações globais e interculturais e
contribuem para corrigir distorções nas relações de poder e de discriminação entre grupos
sociais. A boa comunicação organizacional pressupõe uma combinação entre a gestão
estratégica dos instrumentos formais e as ações de comunicação baseadas no diálogo e na
autenticidade dos sujeitos envolvidos. 

Reflita
Comunicação “politicamente correta”:

Que palavras você utilizaria para mencionar um colega que necessita de a uma
cadeira de rodas?;

Quais termos você usaria para se referir a uma cliente do sexo feminino?;

Como você se comunica com um colaborador com mais 65 anos?.

Faça uma lista de termos que devem ser evitados e foram substituídos por palavras com
significados mais adequados à contemporaneidade. 

Mediação de Conflitos
Não existe convivência grupal e nem evolução de equipes sem conflito. Além do conflito ser
inerente à condição humana, parece que, quanto mais o tempo avança, mais ele se manifesta no
cotidiano da humanidade. Lidar com conflitos e encarar as diferenças é parte da nossa realidade
social. Quanto mais democráticas e mais globalizadas são as relações, mais emergem os
conflitos. Eles podem ser saudáveis.

Portanto, lidar com conflitos, não significa necessariamente eliminá-los. Além de inevitáveis,
eles podem ser úteis à medida em que geram mudanças, estimulam o surgimento de novas
ideias, levam a atitudes mais adequadas e à correção de injustiças. Nas escolas, podem gerar
saberes, e nas empresas, prosperidade. 

O desafio consiste em intermediar as divergências e transformá-las em soluções criativas.

Desde as festas de família, as reuniões de executivos, os encontros de professores até as
assembleias da Organização das Nações Unidas (ONU), as pessoas têm buscado acordos,
argumentos e resoluções que favoreçam seus interesses e propósitos. Nas organizações, é
necessário que se tenha um olhar mais atento para a natureza e a origem dos conflitos e se
recorra a um processo de intervenção que possa gerar comportamentos mais flexíveis e
saudáveis. “Conflito é o processo resultante das percepções de duas partes que estão
trabalhando em oposição uma à outra, de forma que isso resulte em sentimentos de desconforto
e/ou em animosidade.”
(GRIFFIN, 2016, p. 398).

Quando pessoas diferentes trabalham juntas em ambientes organizacionais, suas percepções

podem gerar consequências diversas. Numa mesma reunião de equipe, algumas podem se sentir
felizes e energizadas, outras, desconfortáveis e entediadas e as de um terceiro grupo, infelizes e
frustradas. Dada a grande variedade de percepções, objetivos, atitudes e assim por diante, entre
os profissionais, o ambiente organizacional é muito suscetível a conflitos interpessoais.

Um conflito não é um episódio único. É mais do que isso: um processo que se estabelece ao
longo do tempo. Ele deve ser legitimado pela percepção antagônica de dois ou mais lados
envolvidos. Para ser real, sua existência deve ser declarada pelos envolvidos. Esse processo se dá
em cinco etapas:

Conflito latente: condições que favoreçam seu surgimento;

 Conflito percebido: algo que os envolvidos se dão conta;

Conflito sentido: quando se torna emocional;

Conflito manifesto: busca de soluções para sua resolução;

Conflito resolvido: qual foi consequência. 

Negociação
Para que todos sejam beneficiados ou atendam aos seus propósitos, um conflito deve ser
administrado de forma racional e coerente. A negociação é uma disciplina que busca métodos e
formas de conduzir o processo de medição de conflitos, levando em conta fatores que podem
influenciar a evolução e o resultado final. Esses fatores incluem a cultura, as crenças, os valores,
os costumes, o grau de entendimento da situação, bem como as emoções de cada sujeito
envolvido. O intuito da negociação é encontrar uma solução harmoniosa – independentemente
da intensidade do conflito – e chegar a um resultado satisfatório para todos.

A gestão de conflitos nas organizações é responsável por ações preventivas, capazes de evitar
que o ambiente se torne tóxico pelo excesso de competição, ofensas, fofocas ou assédio. Tais
ações, bem como a multiplicação de recursos como os da comunicação não-violenta, fortalecem
os canais de comunicação interna e favorecem um ambiente acolhedor, com o desenvolvimento
da empatia e o incentivo da cultura da paz.

Mesmo com as medidas preventivas adotadas por um número cada vez maior de organizações,
há situações em que o conflito se instala. Para lidar com ele, estão disponíveis, há tempos,
estudos e modelos, além de uma diversidade de profissionais capacitados para atuar como
negociadores ou mediadores. A Havard University desenvolveu um modelo conhecido como
“negociação baseada em princípios” que visa promover acordos positivos sem que nenhuma
das partes tenha de fazer concessões.

 O modelo propõe uma mudança de paradigma na posição das partes antagônicas no processo de
negociação. Não se trata de ser afável, amigável e aceitar eventuais perdas, nem de agir com
rigor, tratando o outro como o inimigo e exigindo todos os ganhos. A ideia é negociar por mérito
(FISHER, 2014). O método está alicerçado em quatro pontos:

1 Pessoas: separe as pessoas do problema;

2 Interesses: concentre-se no desejo e não na posição;

3 Opções: crie alternativas de ganhos mútuos;

4 Critérios: eleja referências e padrões objetivos.

Nem toda situação de conflito admite uma negociação positiva e de resultado favorável. Existem
realidades difíceis de produzir uma solução favorável a todos, principalmente quando há grande
desequilíbrio de poder entre as partes. De qualquer forma, uma boa gestão ou uma mediação
eficiente do conflito pode proteger e evitar que o desequilíbrio aumente ainda mais.
Considerando que as condições socioeconômicas e culturais são dinâmicas, todo conflito, ainda
que acarrete prejuízos particulares, leva a aprendizados e evoluções nas relações coletivas.

Aprendizagem Ágil: Metodologias Ativas 

e Ágeis 
Os integrantes da Geração Z que nasceram na virada para o Século XXI, já conheceram um
mundo em que a internet já estava com presença consolidada. São os chamados nativos digitais,
com forte tendência a serem autodidatas e preferirem trabalhos estimulantes, divertidos e
dinâmicos – em que as relações não sejam necessariamente presenciais. Como facilitar o
processo grupal com esse público? 

A pandemia de Covid-19 acentuou o uso da tecnologia e impôs a necessidade de novas formas de

aprendizagem. Nesse cenário, fomos postos diante da importância de um processo educativo
mais dinâmico, rápido e personalizado. Nunca se falou tanto em aprendizagem ágil como nesse
momento. 
Aprendizagem ágil é a disposição de uma pessoa diante de uma situação que exige a assimilação
rápida de uma nova realidade e a agilidade na execução das mudanças num curto espaço de
tempo. É a capacidade de se adaptar e gerar resultado com rapidez.

Com a maior quantidade de funcionários da geração Z e com as novas demandas da aceleração

das mudanças sociais, as organizações vêm se preparando para criar uma cultura de
aprendizado ágil (agile learning), com elementos que favorecem a implantação desse processo.
Alguns deles são:

1 Lifelong learning: aprendizagem contínua, investe na mentalidade de “aprender a

aprender”. A pessoa torna-se mais aberta ao novo, motivada e comprometida com a
própria evolução profissional. Preconiza o estudo permanente, pela vida toda.

2 Peercoaching: Proporciona a aprendizagem entre pares, tem foco na valorização do

saber complementar dos colegas. A proximidade afetiva acelera o aprendizado
mútuo e estimula inovação.  

3 Tecnologias para aprendizado e convivência (TAC): tecnologia como aliada, uso de

todos os recursos amigáveis ao estilo de apreensão de conhecimento da geração
atual e gestão de processos relacionais.

4 Informalidade: para acontecer, a aprendizagem precisa de liberdade e leveza. A

conexão e os insights ocorrem a todo momento e em qualquer ambiente.

A Agile Learning (aprendizagem ágil) é uma educação evolutiva, enfatiza uma forma de
aprendizagem autodirigida, organizada e potencializada por ferramentas ágeis. Com a influência
do movimento Ágil, o primeiro centro educacional dessa modalidade, o ALC (Agile Learning
Center) foi criado em Nova York, em 2013,  e tem como base quatro princípios (raízes):
aprendizagem, autodireção, experiência e sucesso.
Leitura
Agile Learning Centers – ALC
O ALC tem uma abordagem educacional reforçada por ferramentas de
gerenciamento ágil e mais alinhada às demandas do século XXI.

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ACESSE

Metodologias Ativas
A partir da década de 1990, alguns educadores como o professor americano Roger Schank,
crítico do modelo tradicional de educação, segundo o qual o verdadeiro aprendizado vem da
prática, difundiram o conceito de aprendizagem ativa e metodologias ativas, principalmente no
ensino universitário. Mesmo os princípios sendo mais antigos, foi Charles C. Bonwell que
utilizou e sistematizou o que chamamos de metodologias ativas. A essência dos métodos ativos
são atividades práticas estruturadas para a autonomia do aprendizado.

Com as metodologias ativas, o professor atua como orientador e facilitador do processo de

aprendizagem – não apenas como fonte de informação e de conhecimento. As metodologias
ativas invertem a hierarquia e colocam o aprendiz no centro do processo. O principal objetivo
desses métodos de ensino é incentivar as pessoas para que aprendam de forma autônoma e
participativa, a partir de problemas e situações reais.

Os métodos ativos caracterizam-se não só pela fusão de elementos tecnológicos e interações

pessoais (presencial e a distância) mas também por estratégias pedagógicas que promovem a
agilidade no aprendizado e visam:

Estimular a autoaprendizagem; 
 Estimular a curiosidade para pesquisar;

Refletir e analisar situações para tomada de decisões;

Desenvolver competências socioemocionais.

Alguns exemplos de métodos ativos:

Sala invertida: o aluno busca o conhecimento antecipadamente e o compartilha na

interação, em sala de aula;

Gamificação: uso de jogos e tecnologia com fins de aprendizagem; 

Design thinking: processo estruturado de criação e validação de uma ideia para gerar

soluções a um problema real;

Roleplaying: atuar em contexto similar à situação real para desenvolvimento de

papéis sociais; 

Word café: a partir de uma pergunta desafiadora, pequenos grupos de pessoas

rodiziam em mesas redondas debatendo e aprofundando a questão;

PBL (aprendizagem baseada em problemas): parte-se de um problema da vida real

para desenvolver conhecimento, habilidade e atitudes.

Esses e outros métodos ativos, como Aprendizagem Profunda, Tutoria entre Pares, Técnica de
Perguntas, Storytelling, Estudos de Casos, Action Maze, Philipps 6/6, Incidente Crítico, 70:20:10,
estão voltados para desenvolver o protagonismo do aluno. Eles promovem a autonomia, a
criatividade, o senso crítico e a tomada de decisão no processo de aprendizagem e para a vida
pessoal e profissional.
Ciclo de Aprendizagem Vivencial – CAV
Criado pelo educador Daniel Kolb (1984), doutor pela Harvard University, o modelo CAV
preconiza as etapas para uma aprendizagem mais significativa e eficaz, valorizando a
experimentação. Sua estrutura potencializa o aprendizado mais rápido e prazeroso. Para o autor,
o funcionamento em ciclo contínuo é importante para saltos qualitativos e de aprofundamento
da experiência de aprendizagem. Ele organiza o processo de aprendizagem em quatro estágios: 

Experiência concreta (vivência);

Observação reflexiva (relato);

Conceitualização abstrata (generalização);

Experimentação na realidade (aplicação).

 Figura 6 – Ciclo de Aprendizagem Vivencial

Considerando que a aprendizagem é única e diferente para cada pessoa, tanto na apreensão e
significado do conteúdo quanto na forma mais eficaz de assimilação, a personalização e a
subjetividade são as bases do CAV. Elas oferecem uma trajetória em que cada um protagoniza seu
aprendizado – pois, o que é significativo para uma pessoa, pode não ser para a outra.

Métodos Ágeis
Metodologias ágeis surgiram a partir de doze princípios e valores definidos no “Manifesto Ágil”,
lançado em 2001 por um grupo internacional de desenvolvedores de software. A principal
motivação desses especialistas era identificar as mudanças de paradigmas que estavam
acontecendo diante da velocidade demandada pelos novos sistemas e ambientes
organizacionais.

Entre os princípios que identificam as metodologias ágeis estão os que as mostram como
adaptativas a um contexto complexo e indicam que são orientadas às pessoas e não aos
processos. Sua programação é de curto prazo para maior quantidade de feedback e mais rápido
realinhamento.

As mudanças de requisitos durante o desenvolvimento de um projeto são sempre bem-vindas –

o que torna importante manter as equipes motivadas e o clima de confiança no ambiente. As
reuniões são frequentes e rápidas. Preconizam que a atenção contínua aumenta a agilidade, e a
simplicidade é essencial. Há, ainda, o estímulo às equipes auto-organizáveis, que se reinventam
e reestruturam o negócio com criatividade e conforme a demanda dos clientes. (SBROCCO,
2012).

Entre os métodos, o Scrum é a ferramenta mais conhecida e utilizada no mundo para gestão de
projetos (de qualquer área ou setor). Sua origem foi influenciada pelos modelos japoneses
desenvolvidos por empresas como Honda e Toyota, que utilizam equipes pequenas e
multidisciplinares que produzem melhores resultados em seus projetos. 
O nome scrum, inspirado no jogo de rugby, remete a uma formação para reiniciar o jogo. Cada
time age como uma unidade integrada, em que cada integrante tem um papel específico e todos
se ajudam em busca de um benefício em comum.

O método scrum propõe que um projeto com transparência no planejamento e no

desenvolvimento de softwares deve ser dividido em diversos e pequenos ciclos de atividades,
com papéis diferenciados na equipe e o uso de ferramentas tecnológicas de acompanhamento.
Adota reuniões frequentes, rápidas e objetivas para que a equipe (que é enxuta) possa alinhar e
melhorar o processo com agilidade. Os clientes tornam-se parte da equipe.

Os princípios e métodos ágeis se popularizaram por serem eficazes e alinhados com a velocidade
das mudanças do mundo atual. Mesmo tendo sido concebidos para atender às necessidades da
área de desenvolvimento de software das organizações, eles passaram a ser adotados em
diversas áreas com o objetivo de assegurar mais dinamismo e velocidade ao andamento dos
projetos. Eles substituem os antigos modelos e as práticas de gestão que não mais dão conta de
atender à demanda acelerada dos ambientes de trabalho e educacionais, em constante
transformação. 

Podem ser utilizadas em qualquer contexto no qual pessoas precisem trabalhar juntas para
atingir um propósito comum. Já existem experiências positivas com escolas americanas e
holandesas que utilizam o scrum para que seus alunos façam a autogestão de seu aprendizado.

A área de gestão e desenvolvimento de pessoas pode ganhar muito com a integração das
metodologias ativas com os métodos ágeis – sobretudo naquilo que se refere aos princípios
comuns existentes e à complementaridade entre as duas. Enquanto a primeira tem o foco no
processo de aprendizagem, a segunda está voltada para a gestão e para a eficácia do processo.

Tanto nas metodologias ativas quanto nas metodologias ágeis, promovem a aprendizagem ágil e
põem as pessoas em primeiro lugar. Para alcançar a automotivação e a autoadaptabilidade dos
integrantes de uma equipe de trabalho, o método propõe revisões regulares do processo e, ao
final de cada reunião, a resposta a quatro perguntas (SBROCCO, 2012):

O que fizemos direito?

 O que aprendemos? 

O que podemos melhorar? 

O que nos intriga?

Essas perguntas devem inspirar todo gestor de equipes. O desenvolvimento de equipes e a

evolução do processo grupal é um desafio permanente de gestores e líderes. A cada momento,
um novo estudo e novas formas de facilitação surgem para subsidiar os profissionais que atuam
com equipes de trabalho que precisam responder às demandas sociais cada vez mais complexas.
A constante abertura para aprender, para as inovações e para o ser humano são o segredo de um
bom facilitador.
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ʪ Material Complementar

Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta

Unidade:

  Vídeos  

Como Falar de um Jeito que as Pessoas Queiram Ouvir

Esta útil conversa, o especialista em som demonstra o passo-a-passo
de uma palestra poderosa – de convenientes exercícios vocais a dicas de
como falar com empatia. Uma conversa que pode ajudar o mundo a soar
mais bonito. 

TED - Como falar de um jeito que as pessoas queiram ouvir

Scrum: How to do Twice as Much in Half the Time
Um ex-"Top Gun" da Força Aérea dos EUA, Je Sutherland é o co-
criador do processo SCRUM. Esta metodologia, desenvolvida em 1993 e
formalizada em 1995 com Ken Schwaber, foi desde então adotada pela
grande maioria das empresas de desenvolvimento de software em todo o
mundo. 

Scrum: How to do twice as much in half the time | Jeff Sutherland …

  Leitura  
Diferenças e Desigualdades Negociadas: Raça, Sexualidade e
Gênero em Produções Acadêmicas recentes.

Clique no botão para conferir o conteúdo.

ACESSE

Engajamento dos estudantes: algumas reflexões

Lilian Bacich: organizadora dos livros “Psicopedagogia: teorias da aprendizagem”, “Ensino
híbrido: personalização e tecnologia na educação” e “Metodologias ativas para uma educação
inovadora”.

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ACESSE
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ʪ Referências

Agile Learning Centers – ALC. Disponível em: <https://agilelearningcenters.org/bem-

vindo/#roots>. Acesso em: 19/10/2021.

ANDALÓ, C. Mediação grupal. 1ª ed. São Paulo: Ágora, 2006.

COSTA, L. A.; FONSECA, T. M. G. Da diversidade: uma definição do conceito de subjetividade.

Interamerican Journal of Psychology, Porto Alegre,  v. 42, n. 3, p. 513-519, 2008. Disponível em
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
96902008000300011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 19/10/2021.

COUNCIL OF EUROPE; 2003; Compass – A Manual on Human Rights Education with Young
People; Council of Europe, Hungary.

DAMÁSIO, A. R. O mistério da consciência: do corpo e das emoções ao conhecimento de si. 1ª ed.

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DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas – realidade atual e desafios futuros.
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<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013320/>. Acesso em: conjunto
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FISHER, R. Como chegar ao Sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro:
Solomon, 2014
GRIFFIN, R. W.; Moorhead, G. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e associações.
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MORENO, J. L. Quem Sobreviverá? São Paulo: Daimon, 2008.

NERY, P. Grupos e intervenção em conflito. 1ª ed. São Paulo: Ágora, 2014.

SBROCCO, J. H. T. de C.; Macedo, P. C. de. Metodologias ágeis: engenharia de software sob medida.

1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. Disponível em:
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02/07/2021.

ZARIFAN, P. Comunicação e subjetividade nas organizações in  iDAVEL, E. Gestão com pessoas e

subjetividade. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.