Campos, Vicente Falconi TQC

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Mecânica
Curso de Especialização em
C EEST
Engenharia de Segurança do Trabalho
20 0 5
ANDRÉ LUIS CARDOSO LESSA

LUIS SERGIO BARBOSA MARINHO VIEIRA
AGNALDO JOSÉ ALENCAR BRAGA FILHO
ANTONIO DOS SANTOS LEÃO
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA APLICADA EM

EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE PEQUENO
PORTE
SALVADOR
2005
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Mecânica
A Monografia Sistema de Gestão Integrada Aplicada em Empresas de Construção Civil

de Pequeno Porte
Elaborado por André Luis Cardoso Lessa, Luis Sergio Barbosa Marinho Vieira, Agnaldo
José Alencar Braga Filho e Antonio Dos Santos Leão e aprovado pelo Mestre Pedro
Ornelas foi aceita pela universidade Federal da Bahia/ Curso de Especialização em
Engenharia de Segurança do Trabalho, como requisito parcial para á obtenção do título
de Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho.
Data:
Mestre Pedro Ornelas
--------------------------------------------
AGRADECIMENTOS
Os nossos agradecimentos a todo o corpo docente do

curso de especialização em Engenharia de Segurança
do Trabalho da Universidade Federal da Bahia.
EPÍGRAFE
RESUMO
As organizações têm buscado cada vez mais métodos administrativos que tragam retorno de
mercado e uma boa imagem perante a sociedade, em meio à velocidade das mudanças nas
empresas e aumento progressivo da concorrência. Este trabalho tem como objetivo estudar o
Sistema de Gestão Integrado como uma ferramenta gerencial para resolução de problemas em
empresas construtoras
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................. 8
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 11
2.1 Histórico de Sistema de Segurança e Saúde ........................................................ 11
2.2 Resumo do Pensamento de Alguns Precursores .................................................. 11
2.2.1 Pensamento de Juran................................................................................ 12

2.2.2 Pensamento de Crosby ............................................................................. 12
2.2.3 Pensamento de Deming ........................................................................... 14
2.2.4 Pensamento de Feigenbaun...................................................................... 16
2.2.5 Pensamento de Iswikawa ......................................................................... 17
2.3 Conceito e Filosofia do Sistema Integrado de Gestão - SIG ............................... 17
2.4 Orientação pelo Cliente ....................................................................................... 18
2.5 O SGI como Ferramenta Gerencial ..................................................................... 19
2.5.1 As Sete Ferramentas do Sistema de Gestão Integrada ............................. 19

2.5.2 Controle de Processos .............................................................................. 23
2.5.3 Controle da Dispersão.............................................................................. 24
2.6 Gerenciamento pela Rotina.................................................................................. 25
2.7 Gerenciamento pelas Diretrizes ........................................................................... 26
2.8 Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano................................................. 27
2.8.1 5S ............................................................................................................. 28
2.9 Aplicação Prática em Empresas Construtoras ..................................................... 28
2.10 Dificuldades na Implementação do SGI .............................................................. 30
3. CONCLUSÃO.............................................................................................. 33
4. Anexos .......................................................................................................... 36
4.1 Anexo 1 – Folha de Controle ....................................................................... 36

4.2 Anexo 2 – Fluxograma ................................................................................ 38
4.3 Anexo 3 – Modelo de Planejamento de Médio Prazo .................................. 39
4.4 Anexo 4 – Procedimento Operacional do Sistema de Gestão da LEC – Lessa

Engenharia e Consultoria Ltda de Elaboração do Plano de Gestão da Obra ...... 40

Engenharia e Consultoria Ltda de Inspeção de Segurança e Saúde. .................. 56

Engenharia e Consultoria Ltda de Identificação de Perigos, Avaliação e Controle
de Riscos............. ................................................................................................ 62
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 70
5
RELAÇÃO DE FIGURAS
FIGURA DESCRIÇÃO PÁGINA

Figura 2.1 Diagrama de Pareto
Figura 2.2 Diagrama de Causa e Efeito
Figura 2.3 Histograma
Figura 2.4 Gráfico de Dispersão
Figura 2.5 Ciclo PDCA
1. INTRODUÇÃO
O mundo de hoje vive em constantes mudanças. A velocidade do mundo

contemporâneo e o advento da globalização têm proporcionado uma evolução muito rápida
nos produtos e serviços produzidos pelas empresas. As mudanças organizacionais têm se
tornado uma constante. Fala-se muito em qualidade, segurança do trabalho, preservação do
meio ambiente e responsabilidade social, que deixou de ser uma preocupação com a
diferenciação no mercado, mas uma questão de necessidade para sobrevivência das
organizações. Para que as empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo
mercado, não é suficiente a utilização de ferramentas isoladas para melhoria da qualidade
e/ou da produtividade. É necessário estruturá-las através de um sistema gerencial que
coordene o uso das técnicas e ferramentas disponíveis e garanta condições necessárias ao
planejamento, controle e melhorias de cada um dos processos.
A satisfação das necessidades do cliente, a segurança do trabalhador e a

preservação do meio ambiente passaram a ter uma importância capital, quando se trata da
sobrevivência das organizações. Foi introduzido, no mundo corporativo, o conceito de
empresa cidadã, ou seja, aquela que além de estar envolvida com os seus objetivos de
lucratividade e produtividade, agrega preocupações de mesmo nível com o bem estar dos
seus colaboradores, com o meio ambiente onde ela está inserida e, finalmente, com a imagem
social da empresa. As empresas passaram a ter outras metas, a saber: não apenas satisfazer o
cliente, mas também surpreendê-lo, fidelizando-o; manter uma imagem positiva da empresa
perante os seus funcionários; manter uma imagem positiva da empresa perante sociedade,
através de ações de responsabilidade social; estar atenta aos possíveis impactos no meio-
ambiente. E a sociedade passou a cobrar um compromisso social perante os seus funcionários
e ao ambiente a qual esta inserida.
O que podemos constatar neste início de século de tantas mudanças é que o

consumidor e a legislação está mais vigilante e exigente em relação à qualidade, segurança
do trabalho e proteção ambiental. Surge então, no mundo empresarial, um conceito
adormecido, porém latente: gestão integrada (abrangendo qualidade, segurança e meio
ambiente).
Atualmente, as empresas passaram a ter um olhar mais cuidadoso, não só para a

qualidade como também para o aumento de produtividade, melhoria da segurança do
trabalhador e impactos ambientais provocados pelo processo produtivos.
8
Surge o conceito de Gestão de Qualidade Total (GQT), que teve suas origens no
Japão do pós-guerra e difundiu-se por outros países. O Controle de Qualidade Total ou TQC
(Total Quality Control) – no estilo japonês é uma das técnicas de gerência da qualidade mais
difundida, atualmente. Esta técnica viabiliza a construção de um sistema administrativo
capaz de garantir sucesso da empresa em meio à rápida evolução social e tecnológica.
Hoje, o Sistema de Gestão Integrada (SGI) se consubstancia em princípios de

alguns estudiosos da qualidade, com diferentes linhas de pensamento. São eles: Edwards
Deming, Joseph Duran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa. Cardoso
(1996), cita outros nomes que deram grande contribuição ao Controle da Qualidade Total,
como Massaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua); James
Harrington (cujos passos para melhoria contínua ficaram célebres); Richard Schonberger
(que fez a transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental) e
Blanton Godfrey (o atual presidente da Juran institute). Ishikawa (1997) deu um enfoque
estatístico ao Controle da Qualidade Total. De acordo com este autor, praticar um bom
controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que é mais econômico, mais útil e mais satisfatório para o consumidor.
Os conceitos e ferramentas de gestão ensinados por esses precursores são

amplamente empregados nos dias atuais para o Sistema de Gestão Integrada.
As empresas de construção civil só despertaram para a aplicação dessas

ferramentas na década de 90 com aplicação do conjunto de normas ISO-9000. Mais tarde,
com a ISO 14000 e OSHAS 18000, especialmente após o lançamento do PBQP – Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade, adaptado para a construção como PBQP-H -
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade da Construção Habitacional, devido às
peculiaridades desse setor organizacional. Ainda hoje, o uso do Sistema de Gestão Integrada
como ferramenta administrativa é, praticamente inexistente, em empresas construtoras de
pequeno porte, principalmente no que tange a segurança e saúde e meio ambiente.
Os resultados obtidos com o SGI nas industrias, principalmente na indústria

química - a exemplo da Du Pont - ainda não puderam ser observados em empresas de
construção civil, apesar de algumas já terem iniciados processos semelhantes. Os índices de
perda de material e de ociosidade de mão-de-obra por falha de planejamento, ainda são
muitos altos no setor. A taxa de ocorrência de acidentes de trabalho, inclusive fatais, é
bastante elevada. A geração de entulho com perda de material, também ainda é muito alta.
9
Fazendo uma análise da bibliografia preliminar, podemos constatar a existência
de um vasto campo para pesquisa. As diversas linhas de pensamento que baseiam o SGI
podem ser exploradas mais profundamente, fazendo um estudo da abordagem de Juran,
Deming, Crosby e Feigenbaum. A abordagem de Ishikawa e aplicação de seus métodos
estatísticos para o Controle da Qualidade e dos processos do sistema de gestão integrada
também deverão ser abordados. A gestão através do SGI, ao contrário do que aparentava em
um primeiro momento de pesquisa, não é uma unanimidade. Há autores que já questionam a
sua eficácia nas empresas da atualidade e comparam com outras ferramentas administrativas.
Pudemos constatar que o benchmarking - adaptação para a empresa das melhores

práticas do mercado em diversas áreas de atuação e a reengenharia - reestruturação de
processos internos da organização são ferramentas importantes para a gestão integrada.
No que concerne ao gerenciamento do crescimento do ser humano, pudemos

visualizar outro vasto tópico para desenvolvimento e adaptação na industria da construção
civil, devido à carência de oportunidades, treinamento e estímulo à motivação para os
trabalhadores diretos desse tipo de organização. Verificamos a existência de alguns trabalhos
com a implantação de programas 5S em canteiro de obras, implantação de sistema da
qualidade e avaliação dos resultados dos mesmos.
Este trabalho pretende estudar a aplicação do Sistema de Gestão Integrada – SIG

como ferramenta administrativa na padronização de processos produtivos, segurança do
trabalho e preservação do meio ambiente em empresas construtoras de pequeno porte,
enfocando, não só a padronização para observância dos requisitos das normas ISO-9000, ISO
14000 e OSHAS 18000, mas também para melhoria de desempenho e produtividade,
comprimento das legislações trabalhistas e ambientais na organização como um todo e nas
obras, enfatizando as generalidades e desprezando as suas especificidades.
O objetivo desse trabalho é oferecer uma contribuição teórica às empresas

construtoras de pequeno porte, para auxiliar na implantação de um sistema de gestão
integrada. Objetivamos, também:
• Analisar a linha pensamento de estudiosos;
• Estudar as técnicas estatísticas;
• Analisar a eficácia do SGI como ferramenta gerencial;
• Contextuar o SGI na realidade das empresas construtoras
10
A metodologia de pesquisa adotada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica e a
experiência de implantação do Sistema Gestão de Qualidade e de Saúde e Segurança na
empresa em que trabalho, a LEC – Lessa Engenharia e Consultoria Ltda, empresa do ramo de
construção civil, certificada nas normas ISO-9000:2000, PBQP-H , nível A e Qualiop, nível
A e em fase de implantação evolutiva do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no
Trabalho, com base nas norma OHSAS – 18.001 . Foi feita uma revisão da bibliografia
existente e um estudo comparativo do pensamento dos grandes precursores da gestão de
qualidade: Juran, Crosby, Deming, Feigenbaun e Ishikawa. Foram estudadas, também, as
técnicas gerenciais sugeridas pelos estudiosos do TQC, fazendo uma análise da viabilidade
do emprego dessas técnicas e a migração das mesmas para viabilização do SIG.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Histórico de Sistema de Segurança e Saúde
Desde que existe homem, existe trabalho; e desde que existe trabalho, existe
acidentes e doenças a ele relacionado. Entretanto, a a relação entre trabalho e doenças só
começaram a ser estabelecidas a duzentos e setenta anos atrás.
Paracelso (1567) foi responsável pela primeira monografia sobre ambiente de

trabalho e doenças. Porém a obra de maior importância foi de Bernardo Ramazzini – “De
Morbis Artificium Diatriba” (1700), onde ele descreve detalhadamente os riscos e /ou
doenças relacionadas com cerca de cinqüenta e quatro profissões.
Com a Revolução Industrial( 1760 a 1830) surgiram várias leis em diferentes

países da Europa que tinha como objetivo regulamentar a relação trabalho, segurança e
saúde.
Resumo do Pensamento de Alguns Precursores
A teoria do TQC nasceu da mente de estudiosos norte-americanos, porém estes

conceitos foram difundidos no Japão, após a segunda guerra mundial e foram responsáveis
pela reestruturação da indústria japonesa. Os principais precursores do TQC foram Joseph
Juran, Edwards Deming, Phillip Crosby, Armand Feigenbaun, todos norte-americanos e
Kaoru Ishikawa, este japonês. Cada um desses pensadores deu importantes contribuições
para o Sistema de Gestão Integrada, que continuam bem atuais nas organizações até os dias
de hoje.
11
P
ensamento de Juran
Joseph Juran é considerado o primeiro estudioso que aliou a teoria da qualidade à

estratégia empresarial. Para Juran (1991), qualidade consiste nas características do produto
que vão de encontro às necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em
relação ao produto. Ele divide a teoria da qualidade em três processos fundamentais,
denominados trilogia de Juran. São eles: planejamento da qualidade, controle da qualidade e
melhoria da qualidade. Dentro de cada processo Juran estabeleceu etapas.
A fase de planejamento é aquela em que a empresa define quem é o cliente, quais

as suas necessidades e, baseado nesses dados, desenvolve um produto que atenda a essas
necessidades, transferindo o projeto acabado para o plano operacional. Na segunda fase,
controle da qualidade, há uma avaliação do produto, fazendo uma comparação do seu
desempenho real com os objetivos determinados na primeira fase. De posse desses dados, há
uma análise das discrepâncias. Por fim, na fase de melhoria da qualidade, ocorre a
identificação dos projetos de melhoria, o planejamento estratégico, o plano de ataque e a ação
para implementação das soluções e garantia de lucratividade.
P
ensamento de Crosby
Phillip Crosby é o idealizador das teorias do “zero defeito”, lançada em 1961 e

fazer bem pela primeira vez. Para Crosby (1992), o zero defeito não é um programa de
motivação e sim um padrão gerencial. Segundo esse autor, quando uma organização
estabelece determinado percentual de erros aceitáveis em um produto, ela está planejando
erros, o que não é saudável. Deve-se planejar produto sem falhas.
Crosby (1992) foi o primeiro estudioso a se preocupar com o custo da qualidade.

Para ele, a não conformidade gera custos para a organização, logo o melhor é ter um
programa de prevenção da não conformidade, ao invés de inspeções, testes e controles em
produtos já acabados ou reclassificação e/ou retrabalhos em produtos com falhas. Seus
estudos mostram que o custo com o treinamento e a prevenção de erros é menor que o custo
com ações corretivas. Crosby acredita que para que haja qualidade é necessário o
comprometimento de todo o corpo diretivo e gerencial da organização, tirando a
responsabilidade da falta de qualidade do produto ou serviço das mãos dos trabalhadores. Ele
12
destaca cinco princípios que define como “Princípios absolutos do gerenciamento da
qualidade”. São eles:
1º princípio: a definição da qualidade é o cumprimento de requisitos e não

adequação. A gerência deve estabelecer os requisitos que os empregados devem cumprir,
fornecer subsídios para que eles sejam cumpridos e continuar incentivando sempre.
2º princípio: o sistema que gera a qualidade é a prevenção e não a avaliação.

Conhecendo bem o processo é possível identificar as possibilidades de erros. Com esses
dados é pode-se adotar ações preventivas.
3º princípio: o padrão de desempenho é zero defeito e não aproximadamente. O

lema das empresas deve ser fazer bem pela primeira vez. Crosby (1992) defende que apesar
do erro ser um fator humano, o zero defeito pode ser atingido através da disciplina, atenção e
treinamento.
4º princípio: a medida da qualidade é o preço do não cumprimento e não os

índices. A qualidade pode ser medida com o custo gerado com a não-conformidade do
produto ou serviço e não através de índices.
5º princípio: problema de qualidade é coisa que não existe. Ele dirige este último
princípio aos gestores. Tudo pode ser solucionado.
Crosby (1992) propôs um programa de catorze etapas para a melhoria da

qualidade nas organizações. São elas:
1. Comprometimento da alta direção e gerência;
2. Formação de equipes de melhoria de gestão;
3. Criação de índices que avaliem o desempenho da qualidade nos produtos e

serviços;
4. Avaliação dos custos da gestão integrada (custos do cumprimento e do não

cumprimento de requisitos);
5. Conscientização dos empregados para a qualidade segurança, com

treinamento constante;
6. Identificação e solução das causas de não conformidade (ação corretiva);
7. Formação de um comitê dentro da organização para buscar o “zero defeito/

zero risco”;
13
8. Educação de funcionários;
9. Lançamento em solenidade do dia do “zero defeito”;
10. Estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos;
11. Eliminação das causas dos erros;
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso;
13. Formação de um conselho de gestão para compartilhar idéias com outros

gerentes;
14. Começar todo o ciclo.
P
ensamento de Deming
Willian Edwards Deming difundiu suas teorias de controle da qualidade no Japão,

na década de cinqüenta. Para Deming (1990), qualidade é atender continuamente as
necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar.
Deming (1990) acredita na reação em cadeia: a qualidade do produto melhora e

gera aumento de produtividade, redução de custos e, conseqüentemente, a captação de uma
maior fatia do mercado. Para funcionalizar esta cadeia nas empresas, Deming definiu catorze
princípios básicos que constituem uma teoria de administração. São eles:
1 – Criar constância de propósitos para melhorar o produto e/ou serviço. Isto

significa olhar a empresa hoje e no futuro. É a intenção de permanecer no mercado e alocar
recurso para que mais tarde isto seja viável.
2 – Adotar nova filosofia. Consiste em querer mudar a forma de administrar.

Diagnosticar o que acontece na empresa no momento atual e liderar o processo de
transformação.
3 - Não depender da inspeção em massa para atingir qualidade e sugurança. Não

focar nas ações corretivas e sim nas ações preventivas. A qualidade/segurança deriva da
melhoria contínua do processo produtivo e não da inspeção de um produto que, caso não
esteja conforme, gera retrabalho, reclassificação, rejeito e, conseqüentemente aumento de
custo.
14
4 – Não aprovar orçamentos apenas com base nos preços. Tendência para
fornecedor único. Consiste no desenvolvimento de relacionamento com fornecedores,
formando parcerias, baseando-se não somente no preço, mas no relacionamento de longo
prazo, na qualidade e na confiabilidade.
5 – Melhorar constantemente o sistema de segurança, produtivo e de serviços. A

realização de um produto é um conjunto de processos que se inicia com a concepção do
projeto até a finalização do produto. Todos esses processos devem ser melhorados
continuamente. Nessa melhoria se faz necessário um estudo constante do processo, através de
avaliações de registros de resultados e com mudanças implementadas; necessário, também,
alocação de mão-de-obra, com investimento em treinamentos.
6 – Instituir treinamento de pessoal. O treinamento deve ser feito no local de

trabalho. O pessoal deve conhecer a empresa, aprendendo sobre sua filosofia, seu
produto,seus riscos, seus métodos produtivos e administrativos, seus fornecedores e seus
clientes.
7 – Instituir a liderança. A administração deve liderar e não supervisionar. Deve

concentrar esforços na melhoria do sistema como um todo e não em cada falha
individualmente. Assim, as chefias imediatas devem auxiliar a equipe e executar um trabalho
cada vez melhor.
8 – Eliminar o medo. A alta administração deve sentir-se segura de modo a passar

esta segurança para toda a empresa. Eliminando o medo nas organizações, as falhas não são
ocultadas e podem ser tratadas com rapidez e eficácia.
9 – Eliminar barreiras entre departamentos. A empresa deve trabalhar em equipe.

O pessoal de cada departamento deve conhecer os problemas enfrentados pelos outros de
modo a perceber suas necessidades e a importância do seu próprio trabalho em prol da equipe
e, conseqüentemente, da organização.
10 – Eliminar “slogans”, exortações e metas para mão-de-obra. Eles sugerem que

os operários poderiam, se tivessem mais empenho, produzir produtos com mais qualidade e
com segurança. Entretanto, a qualidade do produto não é função apenas da mão-de-obra, mas
também de insumos de qualidade, bons processos produtivos, liderança, etc. Logo, para
Deming (1990), não é justo exigir zero defeito, zero risco desde que muitos fatores estão
envolvidos na construção de um produto, além da mão-de-obra. Essas exortações podem gerar
15
frustrações. A administração precisa assumir a total responsabilidade pela
qualidade/sugurança, melhorando o sistema como um todo.
11 – Eliminar quotas numéricas para mão-de-obra. Eliminar a administração por

objetivos numéricos e, em contrapartida formar lideres.
12 – Remover barreiras ao orgulho pelo trabalho bem realizado e seguro. Isto

redunda na remoção de avaliações de desempenho e administração por objetivos. Na
produção direta deve haver um olhar mais cuidadoso para análise da segurança e qualidade.
13 – Instituir um forte programa de educação e aprimoramento. Estimular o auto-

aprimoramento e reciclagem nos novos métodos.
14 – Tomar a iniciativa para realizar a transformação. Descrever um plano de ação

a ser realizado e engajar toda a empresa neste processo de transformação.
Uma grande contribuição de Deming foi a difusão do ciclo PDCA (Plan, Do,
Check e Action), ferramenta de grande utilidade no SIG.
P
ensamento de Feigenbaun
Armand Feigenbaun foi o criador do conceito de controle de qualidade total. Ele

vê o TQC como uma ferramenta gerencial, voltada para o exterior da organização, baseada na
orientação pelo cliente e não como uma técnica de eliminação de defeitos em um produto ou
serviço. Para ele, qualidade é o conjunto de características do produto ou serviço em uso, que
satisfazem as expectativas do cliente.
Feigenbaun define nove fatores que afetam a qualidade, chamados 9M. São eles:
• Markets (mercados) – concorrência e a mudança dos produtos. O que o

cliente necessita nesse momento;
• Money (dinheiro) – margens de lucro da organização e investimentos;
• Management (gerência) – qualidade do produto e sua assistência técnica;
• Man (pessoas) – especialização das pessoas envolvidas
• Motivation (motivação) – treinamento, educação e motivação de toda a

organização para a qualidade;
16
• Materials (materiais) – qualidade de insumos utilizados na elaboração do
produto;
• Machines (máquinas) – qualidade de máquinas e equipamentos utilizados

na execução dos produtos;
• Methods (métodos) – melhoria de processos produtivos e administrativos.
• Mounting product requirements (requisitos para montagem do produto) –

fatores específicos que devem ser considerados para confecção do produto.
P
ensamento de Iswikawa
Kaoru Ishikawa foi discípulo de Juran e Deming, na década de cinqüenta, quando

estes difundiam suas idéias acerca de controle da qualidade pelo Japão. Suas mais importantes
contribuições para o mundo dos negócios foram as sete ferramentas de controle da qualidade:
análise de pareto, diagramas de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa,
histogramas, folhas de controle, diagrama de escada, gráfico de controle e fluxo de controle.
Outra grande contribuição de Ishikawa é o círculo da qualidade usado largamente pelas
empresas que adotam o SGI, presente, inclusive, na versão na norma ISO-9000, ISSO 14000,
versão 2000.
Conceito e Filosofia do Sistema Integrado de Gestão - SIG
O TQC surgiu no Japão, após a segunda guerra mundial, a partir das idéias de
ocidentais como Juran e Deming. Foi de fácil difusão nesse país devido à alta disciplina dos
Japoneses e rigidez educacional, dentre outros fatores. Só foi adotada pela industria ocidental
a partir da década de 80.
Segundo Campos (1999), o objetivo principal de uma empresa é a satisfação de

seus clientes. Entretanto, as empresas precisam garantir sua sobrevivência e seu lugar na
sociedade onde está inserida. Para isso, necessita vender seus produtos e gerar lucros para
seus sócios e acionistas. Uma empresa pode gerar um produto que atenda a uma série de
requisitos do cliente ou requisitos intrínsecos do produto, porém a um alto custo e/ou a um
longo prazo. Logo, alta produtividade e custos baixos são requisitos que devem ser mirados
pelos gestores.
17
O TQC é uma ferramenta de gestão que possibilita o controle e monitoramento da
produtividade e dos custos, gerando produtos que atendam a requisitos pré-estabelecidos por
especificações ou pelo cliente.
Campos(1999) coloca como objetivo do TQC como ferramenta de gestão, a

criação de condições internas que garantam a sobrevivência das empresas a longo prazo.
Segundo Deming (1990) quando melhora a qualidade dos processos, os custos

diminuem devido à redução de retrabalho e erros, gerando um aumento de produtividade, que
comina na expansão de mercados e conseqüente sobrevivência da empresa.
Assim, podemos conceituar o SGI como uma ferramenta de gestão empresarial

que possibilita o controle de todos os processos de uma organização, gerando aumento de
qualidade dos produtos, segurança do trabalhador e preservação ambiental, identificação,
controle e redução de erros, aumento contínuo de produtividade, redução de custos, aumento
da fatia de mercado, redução dos acidentes de trabalho e sobrevivência da empresa em longo
prazo.
Para Iswikawa (1997) o TQC constitui uma atividade integrada, onde todos os
departamentos da organização estão envolvidos e comprometidos e isso resulta em planejar,
produzir e vender um produto com segurança e qualidade, custos baixos e que satisfaça as
necessidades dos seus consumidores, garantindo lucratividade à empresa.
O SGI tem como filosofia o controle e monitoração de processos, de forma que

possamos identificar, controlar e eliminar as suas falhas, melhorando continuamente; o olhar
contínuo sobre o cliente, a disciplina, a segurança, a rotinização e o fazer bem buscando
sempre a excelência.
Orientação pelo Cliente
O cliente é a voz mais importante em relação aos requisitos do produto/serviço de

uma organização. Esta máxima é utilizada em muitas empresas nos dias de hoje. As
organizações estão cientes que da satisfação do seu cliente depende a sua sobrevivência.
Antigamente, havia uma demanda grande por produtos e serviços, porém a oferta era
pequena. Assim, tudo que era produzido, era vendido. Atualmente, a demanda continua
grande, porém a oferta cresceu em progressão geométrica. O cliente pode, então, escolher o
produto que esteja de acordo com suas necessidades, o que os torna cada vez mais exigentes e
conscientes dos seus direitos como consumidores.
18
As empresas estão criando um canal de comunicação. Elas são levadas a
determinar o seu mercado e conhecer o seu cliente. Na primeira fase, questionando o que ele
quer, quais suas reais necessidades; em uma segunda etapa, em que o produto/serviço já foi
escolhido por ele, pesquisando o seu grau de satisfação e quais suas insatisfações, para que,
uma vez conhecidas pela empresa, sejam implementadas nos novos produtos/serviços a
serem oferecidos; e, em uma terceira etapa, o que se pode melhorar para ter um produto mais
moderno, quais as tendências do mercado. Além desses fatores, a organização precisa
garantir uma boa assistência técnica e/ou manutenção dos produtos/serviços oferecidos. Tudo
isso em prol do seu cliente.
O SGI como Ferramenta Gerencial
Segundo Campos (1999), o TQC é um novo modelo gerencial centrado no

controle do processo e tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. Para isso,
deve haver um completo comprometimento das pessoas envolvidas, começando pela alta
administração. Todo o processo de implantação do SGI deve emanar da alta administração e
estar sempre sobre sua responsabilidade, em primeiro plano. Entretanto, todos na organização,
sem exceção, devem estar envolvidos e comprometidos, assumindo responsabilidades sobre
os resultados e os meios para obtenção destes resultados. Ainda segundo Campos (1999), a
prática consciente do “controle da gestão” por todas as pessoas da empresa é a base do
gerenciamento participativo e o pilar de sustentação do TQC.
A
s Sete Ferramentas do Sistema de Gestão Integrada
Ishikawa (1997) deu uma ênfase estatística ao SGQ e a estatística tem um papel
muito importante no SGI, pois não existe dois produtos exatamente iguais ou dois serviços
prestados rigorosamente da mesma maneira. Também temos que ter um controle estatístico
sobre acidentes de trabalhos (abrangendo tanto pessoas como o ambiente), doenças no
trabalho e absenteísmo de funcionários e suas causas, etc. Variações existem, ainda que
pequenas. Logo, estas ferramentas possibilitam às organizações terem um domínio sobre estas
variações, de modo a eliminá-las. É necessário coletar dados, tabular, analisar e oferecer
soluções.
A) – Análise de Pareto: é uma técnica de resolução de problemas baseada na

estratificação dos mesmos, em problemas menores; desse modo, pode-se identificar qual o
fator mais grave naquele problema e priorizar o seu tratamento. A análise de Pareto segue
19
uma seqüência de ações, a saber: identificação do problema, estratificação do mesmo, coleta
de dados e priorização da solução, com o auxílio do diagrama de Pareto. O diagrama de
Pareto (fig. 2.1) consiste em um gráfico cartesiano, onde no eixo “x” temos a identificação de
vários estratos do problema e no eixo “y”, a freqüência com que estes estratos ocorrem no
problema como um todo. A curva gerada representa os valores acumulados dos vários
estratos.
Figura 2.1 – Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
600
500
400
Problema
300
200
100
0
estratos do problema
1º estrato 2º estrato 3º estrato 4º estrato
Fonte: Ishikawa (1997)
B) – Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como diagrama de Ishikawa

ou diagrama espinha de peixe, devido à sua forma, permite que se levante o maior número de
causas possíveis de um problema, relacionando cada uma delas com seu(s) efeito (s). A
pergunta é: Por que ocorre o problema? Na figura 2 está um exemplo de Diagrama de causa e
efeito.
Figura 2.2 - Diagrama de Causa e Efeito
20
C) Histograma: o histograma permite análise de um grande número dados, em um

único gráfico, dando uma visão geral da situação. O diagrama de Pareto (Fig. 2.3) é um
histograma.
Figura 2.3 – Histograma
D) Folha de controle: é padronizada por cada empresa, de acordo com suas

necessidades. Sua importância está na possibilidade de registro de dados. Para tanto, é
necessário que haja um objetivo específico e que as informações estejam registradas de forma
21
clara e objetiva, possibilitando a contabilidade do conteúdo. As empresas devem treinar os
responsáveis pela coleta de dados. Um exemplo de folha de controle encontra-se no anexo 1
deste trabalho.
E) Diagrama de Escada: também conhecido como diagrama de dispersão, é uma

técnica gráfica utilizada para mostrar a relação entre dois conjuntos de dados associados.
Podem apresentar diversas formas, dependendo da relação entre os dados.
Figura 2.4 – Gráfico de Dispersão
Fonte: www.geranegócio.com.br
F) Gráfico de Controle: é usada para avaliar a estabilidade do processo; através

dele, é possível identificar variações no processo, distinguindo as variações casuais ou dentro
de limites previsíveis e as decorrentes de causas especiais, que necessitam de maior
investigação e ação pontual. Existe uma variedade de gráficos de controle.
G) Gráfico de fluxo: também conhecido como fluxograma, ele estabelece uma

seqüência de etapas de um processo, facilitando o seu entendimento global e o detalhamento
das atividades, possibilitando, assim, a identificação de falhas e de possíveis gargalos no fluxo
22
produtivo. O gráfico de fluxo é elaborado com uma série de símbolos que têm significados
padronizados. Um exemplo de gráfico de fluxo encontra-se na anexo 2 deste trabalho.
C
ontrole de Processos
Processo é a atividade ou conjunto de atividades que transformam um “input” em

um “output” diferente. Para Campos (1999), é um conjunto de causas que provoca um ou
mais efeitos. Um processo pode ter vários processos inseridos nele. Dessa maneira, funciona a
organização: como um conjunto de processos, tanto produtivos, como gerenciais.
Os processos podem ter um ou mais resultados, sendo eles funções de vários

fatores. Se a organização possui metas, ela espera determinado resultado de seus processos. O
SGI propõe a padronização dos processos da organização para o alcance de metas pré-
estabelecidas, bem como o seu controle e avaliação dos resultados obtidos para
implementação de melhorias contínuas. Para isso, utiliza uma ferramenta denominada ciclo
PDCA cujas iniciais são explicadas a seguir:
Plan – Planejar – determinar as metas e os meios para alcançá-las. Campos (1999)

denomina esta fase como estabelecimento da “diretriz de controle”;
Do (execução) – é a execução do trabalho planejado na primeira fase, com coletas

de resultados para análise e implantação de melhorias;
Check (verificação) – é a comparação dos resultados obtidos na execução com as

metas estabelecidas na fase de planejamento;
Action (Ação) – é atuação corretiva nos desvios ocorridos entre o verificado e o

planejado, de modo que não haja reincidências.
Figura 2.5 – Ciclo PDCA
23
Ciclo (ACTION) P
PDCAA DEFINIR
(PLAN)
AS
METAS
ATUAR
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR EDUCAR E
OS TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
(CHECK) DADOS) (DO)
C
D
Fonte: Campos (1999)
Ainda de acordo com Campos (1999), o ciclo PDCA pode ser usado para corrigir,
manter ou melhorar resultados. Esta ferramenta gerencial é de fundamental importância na
implantação do SGI e, junto com as ferramentas estatísticas de Ishikawa, fornece um bom
suporte gerencial para identificação e solução de problemas detectados dentro da organização.
C
ontrole da Dispersão
Assim como o andamento do processo, os seus resultados também devem ser

avaliados e controlados. Deve haver uma cuidadosa observação dos resultados obtidos,
comparando-os com os resultados planejados, identificando a variabilidade ou dispersões no
processo, através das ferramentas estatísticas disponíveis. Uma vez identificadas essas
dispersões, deve ser feito um estudo minucioso para identificação das causas responsáveis por
esta variabilidade, que pode ser causas crônicas, aquelas comuns, ocorridas dentro de uma
margem de previsibilidade ou causas especiais ou inesperadas, sem previsibilidade.
Conhecidas as causas, pode-se atuar corretivamente através de ações corretivas. O ciclo
PDCA é ferramenta muito útil no controle da dispersão, pois se pode planejar a ação
corretiva, executá-la, avaliar sua eficácia e, por fim, agir corretivamente, se for encontrada
novas dispersões. Entretanto, relembrando os ensinamentos de Crosby (1992), as causas
previsíveis devem ser tratadas com ações preventivas, evitando a ocorrência de dispersão de
resultados.
24
Gerenciamento pela Rotina
Campos (1994) define o gerenciamento da rotina de trabalho como as ações e

verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização.
Cada um dos setores é analisado como uma unidade gerencial básica. A

rotinização é a padronização do trabalho de cada setor da empresa. Campos (1994) afirma que
padrão é o instrumento básico do gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia e indica a
meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada
um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. Assim, o
controle da qualidade é exercido por cada setor, como se fosse uma pequena empresa, que ao
formar o conjunto funciona como uma perfeita engrenagem. O próximo processo é o seu
cliente, enfatizando o conceito de cliente interno.
Outra definição para o gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia é dada por

Campos (1999) que afirma ser o conjunto de atividades voltadas para alcançar os objetivos
atribuídos a cada processo. As atividades são:
• Definição da função: a função de cada setor e de cada pessoa deve ser

claramente especificada, bem como as responsabilidades a elas inerentes;
• Macrofluxograma: explicita cada processo da empresa e suas delimitações;
• Determinação dos itens de controle, suas metas e a freqüência de

verificação;
• Elaboração de fluxograma das áreas de processo, definindo o seu output e,

conseqüentemente, seu cliente interno;
• Definição e elaboração de procedimentos padrão de execução de

processos;
• Detectar os problemas e resolvê-los com a participação de todos. Uma vez

resolvidos e detectadas suas causas, a experiência retroalimenta o sistema;
• Treinar o pessoal envolvido no processo, capacitando a todos utilizar o

ciclo PDCA, assumindo responsabilidades.
25
Gerenciamento pelas Diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes é um gerenciamento macro que engloba

planejamento estratégico – visão estratégica que possibilita a sobrevivência da empresa no
meio da alta competitividade atual e o gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia, vista
no item anterior. Segundo Campos (1996), o objetivo do gerenciamento pelas diretrizes é
transformar as estratégias da organização em realidade. Sendo assim, o primeiro passo para
pôr em prática o gerenciamento pelas diretrizes é a definição de um plano estratégico para a
empresa. Para elaboração desse plano é imprescindível que a organização possua informações
acerca do mercado e dos seus concorrentes.
O planejamento estratégico é composto de planejamento de longo prazo,

planejamento de médio prazo e planejamento de curto prazo ou planejamento anual. O
planejamento de longo prazo é um olhar para o futuro da empresa. Nele definem-se
estratégias para garantir a sobrevivência da empresa no futuro. Geralmente são feitos com um
horizonte de cinco a dez anos. O planejamento de médio prazo contempla metas e projeções
financeiras para execução do plano de longo. Tem um horizonte de três anos. O planejamento
de curto prazo tem um horizonte anual. Nele são feitos um plano de ação, amparado por um
orçamento e provisão de recurso, com estabelecimento de metas concretas. É através da
execução do plano anual que os planos anteriores podem alcançar seus objetivos.
O gerenciamento pelas diretrizes, também chamado de “Hoshi Kanri” pelos

japoneses, se divide em gerenciamento interfuncional que cuida dos problemas prioritários
das organizações através dos desdobramentos das diretrizes e do gerenciamento funcional
que é o próprio gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Na verdade, o gerenciamento pelas
diretrizes e o gerenciamento da rotina de trabalho são aplicadas na empresa de forma
simultânea. A primeira promovendo mudanças estratégias que garantam a sobrevivência da
empresa no mercado competitivo a longo prazo, através do desdobramento das diretrizes
(objetivos e metas). A segunda, garantindo a qualidade, através de padronização de
processos, avaliação de resultados e implementações de melhorias, em nível setorial, porém
praticado por todos na organização. Um bom e eficiente gerenciamento da rotina de trabalho
do dia-a-dia é condição imprescindível para que haja um gerenciamento pelas diretrizes
eficaz.
26
Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
O fator recursos humanos é essencial para o desenvolvimento do SGI em qualquer

organização, seja na área de produtos ou de serviços. Os seus princípios devem ser difundidos
em todos os níveis da organização de forma clara, permitindo a perfeita compreensão do
método gerencial.
O gerenciamento do ser humano no SGI dá um enfoque humanístico à política de

recursos humanos, fortemente influenciada por teorias de especialistas desta área,
especialmente de Maslow, que classificou as necessidades do ser humano na seguinte ordem
crescente: necessidades fisiológicas, necessidade de segurança, necessidades sociais, ego ou
auto-estima e, no último patamar, auto-realização. As necessidades fisiológicas se traduzem
pela sobrevivência (alimentação, moradia); as de segurança, pela estabilidade no lar e no
emprego; as sociais, pela sua aceitação nos grupos sociais os quais participa; o ego ou estima,
através da auto-cofiança adquirida; e, finalmente, a auto-realização que seria o estado de
consciência do seu autodesenvolvimento. Assim cresce a escala de crescimento do ser
humano proposta por Maslow (Campos, 1999).
Para Campos (1999), crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a
mente do indivíduo e não somente a força braçal. Em um programa de melhoria contínua, é
possível melhorar continuamente a mão-de-obra, mantendo-a motivada. Para isso, é
necessário investimento em treinamento.
A educação e o treinamento são condições indispensáveis no gerenciamento do

crescimento do ser humano. E para que o custo do treinamento não se torne demasiado alto
para organização, mister se faz manter o empregado na empresa por um tempo maior,
necessitando motivá-lo, procurando satisfazer suas necessidades. Assim como o cliente
externo, a empresa tem a missão de satisfazer o seu cliente interno, ou seja, o seu universo de
funcionários.
O treinamento deve ser planejado e deve atender a um fim, ou seja, ensina-se um

processo para que o aprendiz o execute mais tarde, a princípio, com monitoramento e, mais
tarde, com seus próprios pés. É necessário que o empregado esteja motivado para aprender os
novos ensinamentos e sinta-se capaz de pôr em pratica o novo aprendizado. É extremamente
importante que todo o treinamento seja acompanhado de uma aplicação prática.
O gerenciamento do crescimento do ser humano, a exemplo do gerenciamento

pelas diretrizes, deve ser conduzido pela alta administração da empresa, utilizando também o
27
método PDCA, ou seja, deve haver o planejamento do treinamento, a execução, a verificação
da sua eficácia, e, por fim, a retroalimentação através de ações corretivas e preventivas.
O treinamento pode ser interno, executado por pessoas da própria empresa que
estejam credenciadas a fazê-lo, ou externo, onde a empresa contrata instituição externa à
organização para preparar um ou mais funcionários em determinada matéria.
5
S
O 5S é um programa auxiliar no gerenciamento do ser humano. Ele deve ser

aplicado em todos os níveis da organização, visando educar as pessoas, mudando a maneira
de pensar. Não é uma arrumação efêmera e sim um treinamento ou exercício conjunto.
Segundo Campos (1999), o 5S é uma nova maneira de conduzir a empresa, resultando em
ganhos efetivos de produtividade.
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas que traduzem a filosofia do

programa. São elas:
• Seiri, arrumação;
• Seiton, ordenação;
• Seisoh, limpeza;
• Seiketsu, asseio;
• Shitsuke, autodisciplina.
Aplicação Prática em Empresas Construtoras
Na opinião de Campos (1999), a implantação de um Sistema de Gestão Integrada

é um processo de aprendizado e não deve ter regras muito rígidas, mas estar adaptada às
necessidades, usos e costumes da empresa.
As empresas construtoras têm suas peculiaridades. Durante os anos 90, houve

uma maior preocupação com a qualidade segurança e meio ambiente, devido ao baixo
desempenho apresentado pela indústria da construção civil. A baixa produtividade, elevadas
perdas (estimadas em 30%), falta de confiabilidade de prazos e falta de segurança presentes
são fatores largamente observados nessas organizações. Como resultado de alguns estudos,
surgiu a teria do “lean construction” (construção enxuta), baseado nos princípios do “lean
28
production” (produção enxuta) que se contrapõe às teorias tayloristas e fordistas do “mass
production” (produção em massa).
Nesse início de século, as empresas construtoras levantaram a bandeira da

qualidade segurança e proteção ambiental em prol da maior produtividade, redução de
desperdícios, redução de acidentes de trabalho e conquista de mercado através de redução de
custos.
O gerenciamento pelas diretrizes, gerenciamento da rotina do dia-a-dia e o

gerenciamento do crescimento do ser humano são teorias que encontram vasto campo para
serem aplicadas na construção civil. Podemos importar os conceitos e a prática do
gerenciamento pelas diretrizes, não só para administração geral das empresas construtoras,
mas também para o canteiro de obras, possibilitando o gerenciamento da qualidade dos
serviços, da produtividade, o controle dos riscos de acidentes de trabalho e doenças do
trabalho e do impacto da produção e do produto no meio ambiente onde ele está inserido.
Podemos partir do estudo de um planejamento de longo prazo inicial, único e inflexível, onde
teríamos o cronograma físico de todo o empreendimento, desde o início até o fim dos
trabalhos, englobando todas as etapas da obra; ao lado deste cronograma, o levantamento de
riscos de acidentes individuais e coletivos e doenças, de todos os serviços pertinentes ao
referido empreendimento, bem como as medidas cabíveis para eliminar os riscos. A partir
desse cronograma, podemos elaborar um planejamento de médio prazo, onde teremos um
cronograma com um horizonte menor e mais palpável, flexível e com fácil visualização das
tarefas a serem executadas e as restrições à realização dessas tarefas, possibilitando a alocação
de mão-de-obra, insumos, equipamentos de proteções coletivas e individuais, equipamentos
para execução dos serviços (No anexo 3, formulário modelo de planejamento de médio
prazo). E, por fim, partindo de um cronograma de médio, podemos elaborar um cronograma
de curto prazo, com um horizonte semanal, onde podemos programar a realização do trabalho
em cada semana, junto com a equipe de trabalho, já com todas as medidas de segurança
previamente adotadas, bem como os equipamentos de proteção individual e os equipamentos
de proteção coletiva julgados necessários anteriormente no levantamento prévio de risco.
Podemos controlar a realização do trabalho naquele período e verificar o seu
desenvolvimento, aplicando os conceitos do gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia.
Isto pode ser constatado através do Plano de Gestão da Obra - PGO, que consiste em um
pequeno manual onde estão descritos todos os procedimentos relativos à obra em questão. No
29
anexo 4, encontra-se um modelo de procedimento para elaboração de PGO, cedido pela LEC
– Lessa Engenharia e Consultoria Ltda.
O gerenciamento do crescimento do ser humano também encontra um vasto

campo nas empresas construtoras, visto que a maioria da mão-de-obra é desqualificada e
possui baixa auto-estima. São muitos os esforços para educação da força de trabalho no
canteiro de obra. Porém, esta iniciativa ainda é tímida e encontra alguns obstáculos, sendo o
mais grave o grande índice de analfabetismo no operariado. Há necessidade de um programa
mais agressivo nesta área.
O programa 5S tem sido amplamente utilizado em empresas construtoras, com

eficácia. Segundo Costa e Rosa (1999):
O Canteiro é um terreno fértil para a implantação do 5S, pois

trabalhadores notam logo a oportunidade de se fazer uma reflexão
sobre todas essas questões que envolvem seu próprio ambiente de
trabalho. Rapidamente motivam-se para a conquista de melhores
condições. (Costa e Rosa, 1999:30).
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade da Construção Habitacional

- PBQP-H tem dado algumas contribuições a empresas construtoras no âmbito da qualidade.
Este programa é baseado na série de normas ISO-9000, com adaptação para a construção
civil. Apesar de focar apenas a produção, colocando em segundo plano a organização como
entidade social, este programa já nos fornece diretrizes para produção de um produto final
com um melhor padrão e qualidade.
O PBQP-H sozinho não é suficiente para garantir a resolução dos problemas nas
empresas construtoras, mas um programa de Sistema de Gestão Integrada criterioso,
englobando todos os setores da organização, pode ajudar as solucionar muitos problemas
inerentes a empresas desse setor.
Dificuldades na Implementação do SGI
O SGI, como se pode concluir de todo o texto anteriormente mencionado, é

consubstanciado no gerenciamento pelas diretrizes, no gerenciamento da rotina do dia-a-dia e
no gerenciamento do crescimento do ser humano, sendo auxiliado pelas ferramentas
estatísticas de Ishikawa. Estudando esses tópicos, podemos inferir algumas dificuldades para
sua implementação.
30
No que concerne ao gerenciamento pelas diretrizes, há dificuldades na elaboração
do plano estratégico. Torna-se difícil o olhar futuro para a empresa, a longo prazo,
principalmente tendo as decisões focadas na orientação pelo cliente na segurança do trabalho
e proteção ambiental. É necessário obter informações precisas e confiáveis e ter sempre uma
visão de continuidade da empresa, o que também redunda em dificuldade. O
comprometimento da alta direção é condição essencial. A alta direção é insubstituível na
liderança da implantação do SGI, logo, deve haver uma mudança geral de paradigmas.
Não podemos deixar de citar as constantes mudanças nas leis trabalhistas e

previdenciárias, o que impede as empresas de ter uma constância de atitudes relativas às
mesmas situações em um curto período de tempo.
No gerenciamento da rotina do dia-a-dia, a própria padronização dos processos

constitui uma dificuldade que requer disciplina para que seja superada. As organizações, em
geral, possuem muitos processos, e se faz necessário priorizar os que são considerados mais
importantes, o que constitui outra dificuldade: o que priorizar.
Vale salientar que o SIG requer também uma grande participação de todos os
colaboradores da empresa, inclusive os que não constam do seu quadro efetivo, mas apenas
prestam serviços eventuais. Assim, o treinamento constante e ininterrupto é um fator
essencial.
O último pilar do SGI, o gerenciamento do crescimento do ser humano também

enfrenta obstáculos na sua implementação. Prover um ambiente de trabalho onde pessoas
estão satisfeitas não constitui tarefa de fácil execução. Há dificuldades em elaboração de
plano de carreira para funcionários e de uma boa política de recursos humanos. Geralmente,
os setores de recursos humanos se limitam a trabalhar com emissão de folhas de pagamentos e
atividades afins. O setor de recursos humanos deve possibilitar a elevação de melhoria no
ambiente de trabalho, identificando os pontos fracos da organização e promovendo educação
e treinamentos para um bom crescimento curricular. Esta tarefa também tem suas
dificuldades, pois necessita que o setor de recursos humanos esteja em perfeita afinidade com
todos os outros setores da organização, identificando suas lacunas e procurando saná-las,
investindo na manutenção da mão-de-obra na empresa por um maior prazo.
Em particular, na construção civil, a manutenção de uma mão-de-obra constante

constitui um problema grave. A alta rotatividade de empregados, devido a sazonalidade de
31
obras é comum, senão freqüente. Este fator prejudica o SIG pelo alto investimento que é o
treinamento de funcionários.
A lentidão das empresas construtoras no que concerne à implantação do Sistema

de Gestão Integrada é visível, principalmente em empresas de pequeno porte. Devido às
especificidades de cada obra, não há uma padronização de processos satisfatória. Há,
também, um direcionamento em atender tão somente os requisitos da série de normas ISO-
9000. Em empresas de pequeno porte, esses problemas são agravados devido ao grande
número de obras de curto prazo.
No que concerne a Saúde e Segurança no Trabalho, as poucas empresas que

empenham-se em implantar um sistema de gestão, baseiam-se na norma OHSAS 18.001
(Occupational Health and Safety Management Systems). Segundo Saurim (2002), assim
como as normas da série ISO, a OHSAS também não especifica padrões mínimos de
desempenho, mas tão somente procedimentos gerenciais. Elas prevêem planejamento do
produto, meio ambiente e da segurança, respectivamente. Esses itens normativos podem ser
perfeitamente atendidos, sem, contudo, ter alcançado os objetivos de minimização de
acidentes ou doenças dento do ambiente de trabalho, do impacto negativo no meio ambiente
e do produto não-conforme.
A norma regulamentar NR-18 prevê a elaboração de um PCMAT (Plano de

Condições e Meio Ambiente do Trabalho) para cada obra de uma empresa, contemplando
todos os riscos envolvidos nas atividades a serem executadas, as medidas preventivas a serem
tomadas, as medidas corretivas em caso de fatos consumados. Este PCMAT deve sempre
estar acompanhado de outro documento denominado PCMSO (Programa de Controle Médico
de Saúde Ocupacional), que deve ser elaborado em conformidade com a norma regulamentar
NR-07, onde estão previstas todas os procedimentos médicos que devem ser adotados para
garantir a saúde do trabalhador, evitando problemas de saúde ocupacional, inclusive exames,
vacinas e treinamentos, que devem ser ministrados a todos os envolvidos na obra, dentro da
especificidade de sua atividade.
Ainda segundo Saurin (2002), a maioria das empresas elaboram o PCMAT

apenas para evitar multas diante de uma eventual fiscalização. Ele enumera alguns motivos
do não uso de um documento tão importante de planejamento de segurança dentro de uma
obra. São eles:
32
• A implementação do PCMAT encontra resistência por parte dos gerentes,
por ser considerada uma atividade extra. Não há exigência na NR-18 que
ela seja integrada com nenhum plano da obra;
• O PCMAT , geralmente é elaborado por um engenheiro de segurança

terceirizado, sem a participação dos gerentes da obra, empreiteiros ou
funcionários da obra no processo de elaboração;
• Pela falta de implementação do PCMAT, este não sofre alterações que

são inerentes às obras, devidos as incertezas inerentes aos
empreendimentos;
• O PCMAT tem como foco as ações físicas, colocando em segundo plano

as ações gerenciais;
Necessário se faz, uma metodologia para o levantamento de riscos das atividades

pertinentes à obra, assim como sua análise e avaliação, tomando medidas preventivas, como
também inspeções de segurança em períodos pré-definidos. Modelos de procedimento para
inspeções de segurança dentro da obra e levantamento e avaliação de riscos, encontram-se
nos anexos 5 e 6, respectivamente, ambos cedidos pela Construtora LEC – Lessa Engenharia
e Consultoria Ltda.
3. CONCLUSÃO
Para obter níveis de qualidade de produtos e serviço, um ambiente de trabalho

seguro e preservação ambiental a níveis desejáveis, aliados ao cumprimento de toda a
legislação vigente pertinente e ter agilidade para acompanhar as transformações do mercado
e, ainda obter níveis altos de produtividade, é necessário ter um sistema administrativo, forte,
seguro e adaptável às mudanças. Neste sentido, pode-se considerar o SGI como um sistema
eficaz.
Para implementação do SGI, encontra-se disponível uma série de ferramentas

como as sete ferramentas de Iswikawa, o Círculo da Qualidade e o círculo PDCA, utilizado
em todas as fases da implantação. O benchmarking e a reengenharia de processos, não
abordados em nosso trabalho, também podem servir de suporte à implantação do SGI nas
organizações.
O gerenciamento do SGI é constituído basicamente de três etapas: o

planejamento, a manutenção e a melhoria da qualidade e da segurança. O planejamento é a
33
parte mais crítica e tem sido muito negligenciada pelas empresas construtoras. É necessário
estar atento a esta fase na implantação do SGI, visto que planejar constitui o cerne de todo o
programa. O gerenciamento pelas diretrizes, bem como o desdobramento das metas e
objetivos, gerando a rotina de trabalho do dia-a-dia são de elevada importância e seria de
grande utilidade nas empresas construtoras, tanto na área gerencial da empresa como o todo,
como especificamente para cada empreendimento, considerando o seu cronograma físico-
financeiro.
O uso adequado do PCMAT , nas suas funções essenciais seria de grande

contribuição para o SIG. Este documento merece ter um outro enfoque, devendo ser
elaborado com a participação ativa de todos os comandos da obra. Ele deve ser integrado
diretamente ao plano da obra, bem como o PCMSO com documentos indispensáveis ao bom
andamento do SIG, no que concerne a área de segurança.
Os problemas de segurança, bem como os problemas de impactos ao meio-

ambiente devem ser previamente identificados e tratados com medidas preventivas. Os
desvios devem ser tratados estatisticamente para que se possa promover ações corretivas e
retroalimentar o SIG.
O gerenciamento do crescimento do ser humano constitui uma boa prática

gerencial nas empresas em geral, como também nas empresas construtoras, que apresentam
um grave problema social na área humana no canteiro de obra. A iniciativa de empresas para
elevar a auto-estima do trabalhador da construção civil, reduzir os acidentes de trabalho,
proporcionar um ambiente de trabalho higienizado e seguro, além de ser um fator de aumento
de produtividade, com geração de melhores produtos e serviços, constitui uma prática de
responsabilidade social da organização na sociedade em que está inserida.
Vale salientar que, comparando o pensamento dos precursores da teoria do SGI,

podemos notar algumas unanimidades. Todos concordam que para que a implantação do SGI
seja bem sucedida, deve haver o comprometimento da alta direção, bem como de todos os
funcionários e colaboradores da empresa, sendo que a alta administração deve liderar o
processo. Eles concordam que a melhoria contínua é um fator básico e preponderante para a
sobrevivência da empresa e isso só se consegue através de treinamento contínuo da mão-de-
obra e também das lideranças, com mudanças de paradigmas. Deve haver uma mudança de
filosofia da alta de direção e esta deve liderar e expandir a mudança da filosofia em toda a
organização. O SGI é resultado de esforço conjunto. Há também convergência acerca das
ações corretivas e preventivas. O SGI adota a máxima de que é melhor prevenir que
34
remediar. As ações preventivas têm menor custo que às corretivas, não se descartando esta
última, quando necessário. É importante frizar que no caso de impactos ambientais negativos
e segurança e saúde do trabalhador, ações corretivas podem ser consideradas tardias e,
conseqüentemente, inócuas, sendo impossível remediar o caso.
Por fim, salientamos a importância do programa 5S nas organizações,

especialmente em canteiros de obras. Este constitui uma ferramenta útil, tanto no
gerenciamento do crescimento, como na organização de ambientes de trabalho a exemplo de
almoxarifado de obras.
Assim, é viável implantar o sistema de SGI em empresas construtoras, não só

para atender a requisitos de um sistema de normas, como a ISO-9000, ISO 14000 e OSHAS
18000, mas como solução alternativa para tornar a empresa mais competitiva no mercado.
35
4. Anexos
Anexo 1 – Folha de Controle
36
Anexo 1 – Folha de Controle
LEVANTAMENTO DE PERIGOS, AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS N°

LESSA Engenharia e Consultoria Ltda.
Setor / Processo: Responsável: Data: Folha:
R
Estimativa do Sistema de Equipamento
N Padrões
Perigo / Populaçã Risco Medidas Preventivas Proteção de Proteção
Operação / R Agente Legais /
Fator de Dano o sob Necessárias Coletiva Individual
Serviço S / Tipo Limite de
Risco risco (MP) necessário necessário
C Exposição P G Risco AC IN
(SPC) (EPI)
A
Fonte: Empresa LEC – Lessa Engenharia e Consultoria Ltda.
37
Anexo 2 – Fluxograma
38
Anexo 3 – Modelo de Planejamento de Médio Prazo
39
Anexo 4 – Procedimento Operacional do Sistema de Gestão da LEC – Lessa Engenharia e
Consultoria Ltda de Elaboração do Plano de Gestão da Obra
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Consultoria Ltda de Inspeção de Segurança e Saúde.
56
57
58
59
60
61
Consultoria Ltda de Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos
62
63
64
65
66
67
68
69
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
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CROSBY, Phillip B. Qualidade sem lágrimas: a arte da gerência descomplicada. 2ª ed. Rio
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SAMPAIO, José C. A .Manual de Aplicação da NR –18 2ª ed. São Paulo: Pini, 2002
MOREIRA, Maria S Estratégia e Implantação do Sistema de Gestão Ambiental (Modelo ISO

– 14000. Editora DG .
70
SAURIN, Tarcísio A., FORMOSO, Carlos T e GUIMARÃES, Lia B. M.. Segurança e
Produção: Um Modelo para o Planejamento e Controle Integrado IX Encontro Nacional de
Tecnologia do Ambiente Construído – ENTAC 2002
71
OBRA:
PERÍODO:
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO SEMANA:
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. I.R.R. (%)
Restrições
Data limite
p/ remoção Resp. pela
Descrição do pacote de trabalho Data de Inicio Material Projeto EPI Sit.
de remoção
restrições Equipamentos/ Outros
Mão de obra Espaço SPC
Form. 39
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
PO – Procedimento Operacional
PROCESSO IDENTIFICAÇÃO VERSÃO FOLHA Nº
ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DA OBRA PO.11 03 1/2
1. OBJETIVO
Definir as diretrizes básicas para o planejamento, controle e elaboração do plano de gestão das obras da
empresa, de maneira a garantir a implementação do sistema integrado de gestão em cada obra
2. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
• Projeto da obra
• Manual Integrado de Gestão
• PO - Procedimentos Operacionais julgados pertinentes à obra em questão
• PES - Procedimentos de Execução de Serviços julgados pertinentes à obra em questão
• FVS – Fichas de Verificação de Serviços julgados pertinentes à obra em questão
• Tabela de Monitoramento de Materiais
• Normas Regulamentares do Ministério do Trabalho (NR´s) (http://www.mte.gov.br)
3. RESPONSABILIDADES
3.1 Diretora Comercial
• Elaborar o PGO - Plano de Gestão da Obra
3.2 Diretor de Produção
• Aprovar o Plano de Gestão da Obra.
• Implantar o Plano de Gestão na Obra.
4. PROCEDIMENTOS
4.1 – Elaboração do Plano de Gestão da Obra
O PGO - Plano de Gestão da Obra será elaborado pela Diretora Comercial, de acordo com os seguintes
procedimentos:
4.1.1 - Montar o PGO em uma pasta de maneira a facilitar o manuseio, considerando os seguintes itens:
• Apresentação da obra: dados genéricos sobre a obra e a aplicação do PGO.
• Política de Gestão: apresentar a Política de Gestão da empresa e sua forma de divulgação na
obra.
• Organograma da obra: apresentar a estrutura organizacional da obra e definir as atribuições de
alguma função, caso necessário (ex: atribuições do Comitê de Gestão da Obra)
• Matriz de responsabilidades da obra: definir as responsabilidades principais e as co-
responsabilidades de cada função do organograma.
• Lista de PO’s aplicáveis à obra: listar os procedimentos operacionais (PO) que são aplicáveis à
obra em questão e apresentar a necessidade de adaptações desses procedimentos.
• Lista de PES aplicáveis à obra: listar os procedimentos de execução de serviços (PES) dos
serviços que serão controlados na obras, bem como apresentar as suas adaptações necessárias
para a obra.
Elaborado/revisado por: Data Aprovado para uso: data

ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DA OBRA PO.11 03 2/2
• Lista de FVS aplicáveis à obra: listar as Fichas de Verificação de Serviços (FVS) dos serviços
que serão controlados na obras, bem como apresentar as suas adaptações necessárias para a
obra
• Lista de Materiais Controlados na Obra: listar os materiais que devem ser inspecionados e
especificados para a obra e apresentar as adaptações necessárias da Tabela de Monitoramento
de Materiais (TMM)
• Matriz de treinamento da obra: definir em quais procedimentos do sistema da qualidade cada
colaborador da obra deve ser treinado e os instrutores qualificados.
• Planejamento e controle de obras: definir como a empresa planeja e controla a obra, bem
como apresentar a características específicas de planejamento e controle para a obra em
questão, conforme PO.16 – Planejamento acompanhamento e Gerenciamento de Obras.
• Plano de Manutenção de Equipamentos: definir como a empresa efetua as manutenções dos
equipamentos de produção da obra, bem como planejar estas atividades.(conforme PO.17 -
“Manutenção de Equipamentos de Produção”).
• Projeto do Canteiro: apresentar o projeto do canteiro desenvolvido para a obra, contendo no
mínimo as áreas de vivência, as centrais de produção, os meios de transportes de materiais,
áreas de armazenamento.
• Segurança e Saúde do Trabalho: apresentar o dimensionamento da equipe de segurança e
saúde do trabalho para a obra e apresentar como a obra buscará atender a NR-18 “Condições
do Meio Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção”.
• Considerações do impacto no meio-ambiente: apresentar como serão tratados e/ou destinados
os resíduos sólidos e líquidos produzidos pela obra (entulhos, esgotos, águas servidas).
• Observações adicionais: qualquer informação importante deve ser inserida nesse campo.
4.1.2 – O Diretor de Produção deve aprovar o PGO.

4.2.3 - Manter apenas uma cópia do PGO na obra.
4.2.4 - Implantar o sistema de gestão definido no PGO.
4.2.5 - No caso de revisão, a cópia anterior deve ser destruída e as alterações devem ser ressaltadas
através do sombreamento do texto que foi alterado para facilitar a visualização. Da mesma forma
que na versão original, o Diretor de Produção deve assinar o campo relacionado à aprovação para
uso. Somente a cópia original assinada é válida.
5. FORMULÁRIOS E MODELOS CORRELATOS

• Modelo de PGO
6. CONTROLE DE REGISTROS
Não há
OBRA
Sistema Integrado de
Gestão FOLHA Nº 1 / 13
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. PGO – Plano de Gestão da
IDENTIFICAÇÃO VERSÃO
Obra PGO.___ ___
APRESENTAÇÃO DA OBRA
A obra de nº _____ tem como objeto ______
A Empresa mantém um sistema de gestão implementado em vários setores, o

qual é apresentado no Manual Integrado de Gestão. O PGO – Plano de
Gestão da Obra, que descreve o sistema de gestão integrado voltado para
essa obra especificamente, conforme os requisitos especificados pelo PSQ –
Construtoras e na OHSAS 18000.
O controle deste PGO segue as prescrições do procedimento PO – 01 –

“Controle de Documentos, Dados e Registros do Sistema Integrado de
Gestão”.
_____________________________________ _____ / ____ / _____

Diretor de Produção DATA
OBRA
Obra PGO.___ ___
POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE SENSIBILIZAÇÃO
A diretoria da LEC – LESSA ENGENHARIA E CONSULTORIA LTDA. está comprometida com

a qualidade dos seus produtos e serviços, com a segurança e saúde de seus funcionários, assim como a
satisfação dos seus clientes externos e internos.
Para tanto, foi desenvolvido o seu Sistema Integrado de Gestão, adequado à realidade específica da
empresa e orientado pelo PSQ – Construtoras e pelas OHSAS 18000.
O compromisso da diretoria da LEC - LESSA ENGENHARIA E CONSULTORIA LTDA. está
expresso em sua Política de Gestão:
NOSSA POLÍTICA DE GESTÃO
Nós da LEC – LESSA ENGENHARIA E CONSULTORIA LTDA., atuando na área de

construção civil, reconhecendo os riscos associados e buscando a excelência na área que nos
compete, temos como objetivos:
• Satisfação dos nossos clientes, fornecendo serviços com qualidade, através da melhoria
contínua de nossos processos produtivos;
• Desenvolvimento dos nossos funcionários, bem como o aprimoramento dos aspectos de
sua segurança, saúde e higiene
• Foco nos resultados
• Atendimento a legislação vigente e outros requisitos aplicáveis
Salvador, 24 de Setembro de 2004 .
Mara Lívia Santos Lessa André Luís Cardoso Lessa

Diretora Comercial Diretor de Produção
Para essa obra são adotadas as seguintes atividades para a sensibilização da qualidade:
• fixação de cartazes com a política de Gestão;
• reuniões periódicas;
• informativos.
OBRA
Obra PGO.___ ___
DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS DA POLÍTICA DA QUALIDADE
O quadro abaixo apresenta os objetivos e indicadores que serão acompanhados nesta obra com o intuito
de contribuir para o alcance das metas globais da empresa e o atendimento de nossa Política de Gestão.
OBJETIVO (Geral) META COMO INDICADOR MONITORAMENTO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA
A estrutura organizacional e a autoridade das funções da empresa como um todo estão definidas em um
organograma incluso no Manual Integrado de Gestão.
A estrutura organizacional e a autoridade das funções estabelecidas para esta obra estão representadas no
seguinte organograma :
Engenheiro de Obra
Mestre de Obra Almoxarife
Encarregado Técnico em Edificações
Equipes
RESPONSABILIDADES
A responsabilidade principal pelo cumprimento dos requisitos do sistema d gestão é dos responsáveis pelos
departamentos/setores, sendo os co-responsáveis todos aqueles que administram, desempenham e verificam
atividades que influem no sistema.
A delegação de responsabilidade está definida e comunicada em cada um dos documentos do sistema de
gestão da empresa, incluindo as responsabilidades dos projetistas e demais intervenientes, quando aplicável.
Nesta obra, as responsabilidades do cliente ou seu representante são:
OBRA
Obra PGO.___ ___
• Fornecimento de projetos • Vistoria final

• Fiscalização dos serviços • Termo de recebimento definitivo
RECURSOS
A provisão dos recursos para a viabilização do sistema de gestão está representada a seguir, e quaisquer
recursos adicionais detectados durante a obra serão disponibilizados.
• Despesas com consultoria
• Contratação de estagiários
• Despesas com remuneração de funcionários que trabalham no Comitê
• Despesas com auditorias internas e externas
• Despesas com material de escritório e reprografia
• Despesas com material técnico – livros e normas
• Despesas com transporte, estadia e alimentação (obra fora da cidade)
MATRIZ DE TREINAMENTO EM OBRA

A empresa apresenta procedimento específico – PO.08 – Treinamento – que define como proceder aos
treinamentos necessários.
Os treinamentos na obra são realizados antes do início de cada etapa, conforme a evolução dos serviços
estabelecida no seu planejamento físico, considerando as necessidades definidas na matriz de treinamento
apresentada a seguir, junto com a lista de procedimentos aplicáveis à obra (POs, PES e FVS)
Novos funcionários contratados durante a execução dos serviços são treinados antes de serem liberados para
a produção.
Os treinamentos são realizados pela própria obra, sendo que os instrutores são selecionados e capacitados
pelo Diretor de Produção.
OBRA
Sistema Integrado de Gestão FOLHA Nº 5 / 13

LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. PGO – Plano de Gestão da Obra
PGO.___ ___
LISTA DE PROCEDIMENTOS APLICÁVEIS À OBRA (POs, PES E FVS) E MATRIZ DE TREINAMENTO
de
Encarregado
Carpinteiro
Edificações
Almoxarife
Encanador
Eletricista
Montador
Armador
Implementação das adaptações
Servente
Pedreiro
Técnico
PO Procedimento
Mestre
necessárias
Controle de Documentos, Dados e

PO.01 Não há adaptações específicas para esta obra
Registros do Sistema de Gestão
PO.02 Compra de materiais Não há adaptações específicas para esta obra
Contratação de serviços de obra,

projetos e consultorias
PO.04 Recebimento de materiais em obra Não há adaptações específicas para esta obra
Manuseio e Armazenamento de Não há adaptações específicas para esta obra

PO.05
materiais em obra
Qualificação e avaliação de Não há adaptações específicas para esta obra
PO.06
fornecedores
PO.07 Execução e Inspeção de Serviços Não há adaptações específicas para esta obra
PO.08 Treinamento Não há adaptações específicas para esta obra
Análise Crítica da Oportunidade de

Negócio
Análise Crítica. Coordenação e
Controle de Projeto
PO.11 Elaboração de PQO Não há adaptações específicas para esta obra
PO.12 Análise Crítica da Administração Não há adaptações específicas para esta obra
OBRA

PGO.___ ___
de
Encarregado
Carpinteiro
Edificações
Almoxarife
Encanador
Eletricista
Montador
Armador
Servente
Pedreiro
Técnico
PO Procedimento
Mestre
necessárias
Controle de Equipamentos,
Medição e Ensaio
Controle de Produto Não-Conforme
e Ação Preventiva e Corretiva
PO.15 Rastreabilidade Não há adaptações específicas para esta obra
Planejamento, Acompanhamento e Não há adaptações específicas para esta obra

PO.16
Gerenciamento de Obras
Manutenção de Equipamentos de Não há adaptações específicas para esta obra
PO.17
Produção
PO-18 Auditorias internas da Qualidade Não há adaptações específicas para esta obra
PO-19 Preservação de serviços acabados Não há adaptações específicas para esta obra
Inspeção Final, Entrega da obra, Não há adaptações específicas para esta obra
PO-20 Manual do Usuário e Avaliação da
Satisfação do Cliente
PO-21 Assistência Técnica pós-entrega Não há adaptações específicas para esta obra
Não há adaptações específicas para esta obra
PO-22 Identificação de perigos, avaliação e
controle de riscos
PO-23 Consulta e Comunicação
PO-24 Inspeção de Segurança e Saude
PO-25 Controle de EPI
OBRA

PGO.___ ___
de
Encarregado
Carpinteiro
Edificações
Almoxarife
Encanador
Eletricista
Montador
Armador
Servente
Pedreiro
Técnico
PO Procedimento
Mestre
necessárias
PO-26 Contratação de Pessoal Não há adaptações específicas para esta obra
de
Encarregado
Carpinteiro
Edificações
Almoxarife
Encanador
Eletricista
Montador
Armador
Servente
Pedreiro
Técnico
PES FVS Serviço
Mestre
necessárias
PES.01 FVS.01 Locação de obra
PES.02 FVS.02 Alvenaria de vedação
PES.03 FVS.03 Revestimento Cerâmico - Piso
PES.04 FVS.04 Revestimento Cerâmico - Parede
PES.05 FVS.05 Contrapiso
PES.06 FVS.06 Revestimento em pedra - Piso
PES.07 FVS.07 Revestimento em Argamassa
PES.08 FVS.08 Regularização de Piso
PES.09 FVS.09 Forro de Gesso
PES.10 FVS.10 Forro Modular
PES.11 FVS.11 Estrutura de Telhado

OBRA

PGO.___ ___
de
Encarregado
Carpinteiro
Edificações
Almoxarife
Encanador
Eletricista
Montador
Armador
Servente
Pedreiro
Técnico
PES FVS Serviço
Mestre
necessárias
PES.12 FVS.12 Telhamento
PES.13 FVS.13 Divisória Leve
PES.14 FVS.14 Pintura PVA ou Acrílica
Pintura sobre Esquadria de

PES.15 FVS.15
Madeira
PES.16 FVS.16 Pintura sobre ferro
PES.17 FVS.17 Instalações elétricas
PES.18 FVS.18 Instalações rede lógica
PES.19 FVS.19 Instalações hidro-sanitárias
PES.20 FVS.20 Sapata isolada
PES.21 FVS.21 Execução de radier
PES.22 FVS.22 Alvenaria de pedra argamassada
PES.23 FVS.23 Execução de formas
PES.24 FVS.24 Concretagem de peça estrutural
PES.25 FVS.25 Montagem de armadura
PES.26 FVS.26 Montagem de piso elevado

OBRA

PGO.___ ___
de
Encarregado
Carpinteiro
Edificações
Almoxarife
Encanador
Eletricista
Montador
Armador
Servente
Pedreiro
Técnico
PES FVS Serviço
Mestre
necessárias
FVS.27 Revestimento em pastilha

PES.27
cerâmica
FVS.28 Colocação de esquadria de

PES.28
madeira
FVS.29 Instalação de esquadria de

PES.29
alumínio
PES.30 FVS.30 Piso monolítico de alta resistência
PES.31 FVS.31 Produção de concreto
PES.32 FVS.32 Produção de argamassa
PES.33 FVS.33 Impermeabilização
PES.34 FVS.34 Fixação de bancadas
PES.35 FVS.35 Passeio externo em concreto
PES.36 FVS.36 Piso externo intertravado

OBRA
Sistema Integrado de Gestão
PGO – Plano de Gestão da FOLHA Nº 10 / 13
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. Obra IDENTIFICAÇÃO VERSÃO
PGO.___ ___
LISTA DE MATERIAIS CONTROLADOS NA OBRA
Implementação das adaptações necessárias na

Material
Tabela de Monitoramento de Materiais
Areia para concreto e argamassa Não há adaptações específicas para esta obra
Brita Não há adaptações específicas para esta obra
Barras e fios de aço Não há adaptações específicas para esta obra
Cimento Portland Não há adaptações específicas para esta obra
Pontaletes, sarrafos, tábuas e vigas de madeira Não há adaptações específicas para esta obra
Chapa compensada para forma Não há adaptações específicas para esta obra
Arenoso Não há adaptações específicas para esta obra
Bloco cerâmico Não há adaptações específicas para esta obra
Argamassa pré-fabricada Não há adaptações específicas para esta obra
Revestimento cerâmico para parede Não há adaptações específicas para esta obra
Divisória leve Não há adaptações específicas para esta obra
Revestimento cerâmico para piso Não há adaptações específicas para esta obra
Pedra natural para revestimento de piso Não há adaptações específicas para esta obra
Piso elevado Não há adaptações específicas para esta obra
Forro modular Não há adaptações específicas para esta obra
Placas de gesso para forro Não há adaptações específicas para esta obra
Manta asfáltica Não há adaptações específicas para esta obra
Telha cerâmica Não há adaptações específicas para esta obra
Telha de fibro-cimento Não há adaptações específicas para esta obra
Madeira aparelhada para estrutura de telhado Não há adaptações específicas para esta obra
Porta, aduela e alisar Não há adaptações específicas para esta obra
Esquadria de madeira Não há adaptações específicas para esta obra
Esquadria de alumínio Não há adaptações específicas para esta obra
Tintas Não há adaptações específicas para esta obra
Vidro para construção Não há adaptações específicas para esta obra
Louças e metais sanitários Não há adaptações específicas para esta obra
Tubo de PVC Não há adaptações específicas para esta obra
Interruptores, tomadas e disjuntores Não há adaptações específicas para esta obra
Fios e Cabos Não há adaptações específicas para esta obra
Luminárias Não há adaptações específicas para esta obra
OBRA
PGO.___ ___
A equipe administrativa da obra (mestre, técnicos, almoxarife) também recebe os treinamentos

programados no Levantamento de Necessidades de Treinamento de toda a empresa.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

O planejamento desta obra encontra-se definido no PO.16 – Planejamento, Acompanhamento e
Gerenciamento de Obras e os cronogramas estão no Anexo 1 , deste PGO.
PLANO DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS
A empresa apresenta procedimento específico PO.17 “Manutenção de Equipamentos de Produção”

que define como proceder a manutenção dos equipamentos de produção.
Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios devem ser calibrados de acordo com o PO.13. Esse
procedimento deve ser observado para o armazenamento desses equipamentos.
PROJETO DO CANTEIRO
O projeto do canteiro para esta obra encontra-se no anexo 2 deste PGO.
SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO

Dimensionamento da Equipe
Terá como base a NR-04 “Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho” (SEESMT) Norma Regulamentadora do Ministério do Trabalho e Emprego da portaria 3214/78.
(www.mte.gov.br).
Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção - PCMAT
Terá como base a NR-18 da Portaria 3214/78, e será elaborado pelo Engenheiro da Obra em conjunto com
empresa especializada contratada.
RESÍDUOS SÓLIDOS E LÍQUIDOS PRODUZIDOS PELA OBRA

Antes do início da obra foi realizada uma avaliação que identificou os principais resíduos sólidos e líquidos
produzidos pela obra e em seguida foram definidas as destinações e ações a serem tomadas:
OBRA
PGO.___ ___
Resíduo Destinação e ações
Entulho Os entulhos não poderão ser dispostos como resíduos urbanos, ou seja, em sacos de lixo para a
coleta pelo serviço público de coleta de lixo.
ferro, concreto,
argamassa, É proibida a queima de lixo ou qualquer outro material no interior do canteiro de obras.
material de Todo entulho é coletado, armazenado e retirado em caminhões basculantes.
acabamento, tijolo,
telha, manilhas, A disposição das caçambas no canteiro, bem como os métodos utilizados para a retirada do
espuma, borracha, entulho devem evitar transportes excessivos e manter o canteiro organizado, limpo e
tecidos, podas, desimpedido, notadamente nas vias de circulação e passagens.
papelão, plásticos, Serão disponibilizados pelo almoxarife os equipamentos de limpeza necessários à remoção de
madeira entulhos (vassouras, enxadas,carrinhos de mão, etc).
Solo Os materiais provenientes da escavação do terreno devem ser removidos e transportados até áreas
estabelecidas no canteiro para bota-fora, ou a critério da empresa contratada para os serviços de
Terra, alteração de
terraplenagem. Também é possível a sua incorporação às áreas de aterro.
rocha, rocha,
camada vegetal O solo proveniente de pequenas escavações (baldrames, poços, caixas de inspeção, etc.) poderão
superficial ser dispostos nos caminhões basculantes.
Material
proveniente das
Os resíduos gerados nas áreas de vivência devem ser colocados em recipientes (cestos de lixo) e
áreas de vivência
recolhidos e armazenados em sacos plásticos e dispostos em local adequado para o recolhimento
do canteiro
pelo serviço público de coleta de lixo.
papel, recipientes,
Serão disponibilizados cestos de lixo, no escritório da obra, nos sanitários e nos refeitórios.
plásticos, trapos,
restos de alimentos
Como a obra é térrea e as residências vizinhas ficam a uma longa distância, não serão necessárias
telas de proteção na fachada.
Serão disponibilizados pelo almoxarife os equipamentos de limpeza necessários à remoção de
poeira e resíduos leves (vassouras, enxadas,carrinhos de mão, etc) nas frentes de serviços e nas
Poeira e resíduos
áreas de vivência.
leves de construção
respingos de Nos arruamentos e caminhos de circulação em que o solo estiver extremamente seco deve-se
argamassa, pó de regar a área para evitar o levantamento de poeira durante a circulação de caminhões e máquinas.
gesso, pó de terra
Durante a remoção de entulho, descarregamento e transporte de materiais devem ser tomados
cuidados de forma a evitar o levantamento excessivo de poeira e os seus conseqüentes riscos.
As poeiras e resíduos leves devem ser removidos e armazenados em sacos plásticos e
posteriormente dispostos na caçamba contratada.
Os esgotos e águas servidas (pluviais, de escavações, etc.) deverão ser coletados separadamente,
através de sistemas próprios independentes.
Esgotos e águas Todo esgoto gerado pelo canteiro será coletado através de ligação provisória realizada no início
servidas da obra pela concessionária de águas e esgotos local, conforme suas especificações.
Os vasos sanitários, lavatórios, mictórios e ralos serão ligados diretamente à rede de esgoto com
interposição de sifões hidráulicos atendendo as especificações das concessionárias locais.
OBSERVAÇÕES ADICIONAIS
OBRA
PGO.___ ___
ANEXO 01
PLANEJAMENTO DA OBRA
ANEXO 02
PROJETO DO CANTEIRO
INSPEÇÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE
PO. 24 01 1/3
1. OBJETIVO
Identificar e corrigir os desvios dos procedimentos de segurança, da legislação e dos atos e condições
inseguras encontrados nas frentes de trabalho.
• PO. 22 Identificação de perigos, avaliação e controle de riscos
• NR 18
3.1 - Engenheiro da Obra
• Planejar, acompanhar e replanejar as inspeções de Segurança e Saúde no Trabalho;
• Divulgar o Cronograma de Inspeção (FORM. 51) e os Cronogramas de execução da Obra
(FORMs. 38, 39 e 40);
• Tomar ações corretivas, preventivas, e de melhoria;
• Planejar Inspeções Rotineiras
• Realizar Inspeções Rotineiras
• Promover recursos necessários para a realização das Inspeções de Segurança e Saúde no Trabalho
3.2 - Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho
• Planejar, acompanhar e replanejar as Inspeções de Segurança e Saúde;
• Divulgar o Cronograma de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 51);
• Realizar as Inspeções de Segurança e Saúde (Periódicas e rotineiras).
3.3 - Mestre / Encarregados
• Realizar as Inspeções Rotineiras
• Identificar e sinalizar e/ou isolar as situações de risco
3.4 - Funcionários
4. PROCEDIMENTOS
As Inspeções de Segurança consistem na investigação cuidadosa dos ambientes de trabalho, com a

finalidade de detectar e identificar riscos que poderão transformar-se em causas de acidentes de trabalho.
Deve ser realizada pelo pessoal da SST ou pelo Engenheiro da Obra, Mestre e Encarregado, desde que
utilizem a metodologia abaixo:
• Inspeção Periódica: É a inspeção efetuada em intervalos regulares, programada previamente,
visando detectar riscos previstos, podendo ser realizada em conjunto pelo Técnico, Engenheiro de
Segurança e Médico do Trabalho;
• Inspeção Rotineira: Traduz-se pela preocupação constante de todos os funcionários, do pessoal de
manutenção, dos membros da CIPA (quando houver) e dos técnicos de segurança em eliminar ou
neutralizar os riscos existentes.
Elaborado/revisado por: Aprovado para uso:

PO.24 01 2/3
4.1 - Planejamento das Inspeções

O Engenheiro da Obra ou Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho deverá determinar no Plano
de Gestão da Obra – PGO qual a freqüência da realização das inspeções periódicas, considerando o
Cronograma de Execução da Obra, de forma a cobrir todas as atividades a serem executadas. Os requisitos
a serem inspecionados deverão ser registrados no Cronograma de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM.
51).
Este Plano deverá ser acompanhado, fazendo os ajustes que se fizerem necessários, sempre quando houver
mudanças no Cronograma de Execução da Obra, encaminhando o plano revisado as partes interessadas.
O Engenheiro deverá divulgar o Cronograma das Inspeções PERIÓDICAS nas reuniões semanais de
planejamento da obra. Deverá também determinar as Inspeções ROTINEIRAS que serão realizadas
naquela semana, levando em consideração o cronograma da obra, o levantamento de perigos e os planos
de ação.
4.2 - Preparação das Inspeções

O Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho deverá:
• Nas datas planejadas, fazer a preparação da Inspeção de Saúde e Segurança PERIÓDICA, levando
em consideração:
Inspeções feitas anteriormente;
Recomendações dadas e que estão pendentes por falta de solução;
Equipamentos que estão funcionando e que na última inspeção não estavam no processo, etc;
Cronograma de execução da obra;
Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52).
• Convocar, pelo menos, um representante da CIPA (quando houver) ou representante dos
empregados, para participar da Equipe de Inspeção e definir o líder da inspeção, registrando no
Cronograma de Inspeção de Saúde e Segurança (FORM. 51).
• Treinar os convocados nas técnicas de inspeção que serão adotadas, definindo:
Os caminhos a serem adotados;
A necessidade dos EPI´s para estar nas frentes de trabalho;
A Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52), que servirá de base para realizar a
verificação no campo.
4.3 - Realização das Inspeções
O Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho juntamente com o Líder da Equipe deverá:
• Realizar as inspeções utilizando a Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52);
• Registrar, durante a inspeção, a situação encontrada colocando um “X”, podendo ocorrer as
seguintes situações:
CO – A situação é conforme e a atividade pode continuar a ser realizada normalmente;
CC - A situação envolve algum tipo de risco, porém a atividade pode continuar a ser realizada
enquanto se corrige o desvio;
PC – A situação envolve risco grave e iminente e atividade deve ser parada até que se resolva
o desvio.
• Ao identificar alguma irregularidade, registrar o desvio e a ação a ser tomada, determinando o
prazo para correção;
• Realizar a reinspeção no prazo previsto. Caso a ação tenha sido aprovada, datar e vistar os campos
específicos.
PO.24 01 3/3
• Em situação de não realização das ações previstas, comunicar ao Engenheiro para as devidas
providências.
• Sempre que possível realizar registros fotográfico.
O Engenheiro da Obra deverá:
• Tomar as devidas providências em relação às ações que não foram realizadas, inclusive aplicando
ao responsável pela ação (funcionário ou fornecedor), advertência, suspensão ou afastamento. Em
sendo fornecedor de serviço, registrar na Planilha de Avaliação Individual de Fornecedores de
Serviços (FORM. 50);
• Analisar as Listas de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52) e verificar a ocorrência de
reincidência de desvios, caso julgue necessário, abrir um RACP (FORM. 20).
O Engenheiro da Obra, Encarregado da Área, Mestre-de-obras e /ou funcionários realizarão
constantemente:
• Inspeções ROTINEIRAS, principalmente para os seguintes itens:
EPI´s;
Proteção contra quedas;
Escadas, Rampas e Passarelas;
Andaimes;
Transporte de Materiais e Pessoas;
Instalações Elétricas;
Escavações.
4.4 - Identificação e Sinalização
As situações que oferecem riscos devem ser identificadas, sinalizadas e/ou isoladas.
O Encarregado ou Mestre-de-obras deverá:
• Identificar as situações que oferecem riscos através de:
Placa de Advertência
Fita zebrada
Barreiras
• FORM. 51 - Cronograma de Inspeção de Segurança e Saúde (em anexo).
• FORM. 52 - Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (em anexo)
Os registros do sistema de gestão gerados pelas atividades deste procedimento são controlados da
seguinte forma:
Respons. pela Tipo de Tempo de

Nome do Registro Código Indexação Acesso Local de Arquivo Disposição
coleta Arquivo Retenção
Cronograma de Form.51 Eng. da obra, Por data Comitê/
Inspeção de segurança resp. pela Até o final da
Diretoria Pasta Obra Lixo
segurança e obra
saúde
Lista de Inspeção de Form.52 Resp. pela Por data Comitê/ Escritório
Segurança e Saúde inspeção Central
Diretoria Até o final da
Pasta Obra Arquivo
obra
morto da
Obra
DATA
SISTEMA DE GESTÃO DE SST ___/___/___
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. CRONOGRAMA DE INSPEÇÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE 1/1
Líder Equipe de
Mês
Requisito a ser Responsável Inspeção
Inspecionado pela
Inspeção Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
P
Áreas de Vivência
R
Demolição P
R
Escavações e
P
Fundações
R
Carpintaria P
R
Armação de Aço P
R
Estrutura de Concreto P
R
Estrutura Metálica P
R
Operação de
Sondagem e Corte a P
quente
R
Escadas Rampas e
P
passarelas
R
Proteção contra
P
Quedas
R
FORM. 51
DATA
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. LISTA DE INSPEÇÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE 1/1
Obra/Departamento: Local da Inspeção Data: Folha
Inspeção Reinspeção
Itens de Inspeção
CO CC PC Desvio Solução Responsável Prazo Visto
Participantes Função Visto SESMT (Visto)
CO:Continuar CC: Continuar e Corrigir PC: Parar e Corrigir

Form. 52
PO. 24 01 1/3
1. OBJETIVO
Identificar e corrigir os desvios dos procedimentos de segurança, da legislação e dos atos e condições
inseguras encontrados nas frentes de trabalho.
• PO. 22 Identificação de perigos, avaliação e controle de riscos
• NR 18
3.1 - Engenheiro da Obra
• Planejar, acompanhar e replanejar as inspeções de Segurança e Saúde no Trabalho;
• Divulgar o Cronograma de Inspeção (FORM. 51) e os Cronogramas de execução da Obra
(FORMs. 38, 39 e 40);
• Tomar ações corretivas, preventivas, e de melhoria;
• Planejar Inspeções Rotineiras
• Realizar Inspeções Rotineiras
• Promover recursos necessários para a realização das Inspeções de Segurança e Saúde no Trabalho
3.2 - Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho
• Planejar, acompanhar e replanejar as Inspeções de Segurança e Saúde;
• Divulgar o Cronograma de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 51);
• Realizar as Inspeções de Segurança e Saúde (Periódicas e rotineiras).
3.3 - Mestre / Encarregados
• Identificar e sinalizar e/ou isolar as situações de risco
3.4 - Funcionários
4. PROCEDIMENTOS
As Inspeções de Segurança consistem na investigação cuidadosa dos ambientes de trabalho, com a

finalidade de detectar e identificar riscos que poderão transformar-se em causas de acidentes de trabalho.
Deve ser realizada pelo pessoal da SST ou pelo Engenheiro da Obra, Mestre e Encarregado, desde que
utilizem a metodologia abaixo:
• Inspeção Periódica: É a inspeção efetuada em intervalos regulares, programada previamente,
visando detectar riscos previstos, podendo ser realizada em conjunto pelo Técnico, Engenheiro de
Segurança e Médico do Trabalho;
• Inspeção Rotineira: Traduz-se pela preocupação constante de todos os funcionários, do pessoal de
manutenção, dos membros da CIPA (quando houver) e dos técnicos de segurança em eliminar ou
neutralizar os riscos existentes.

PO.24 01 2/3
4.1 - Planejamento das Inspeções

O Engenheiro da Obra ou Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho deverá determinar no Plano
de Gestão da Obra – PGO qual a freqüência da realização das inspeções periódicas, considerando o
Cronograma de Execução da Obra, de forma a cobrir todas as atividades a serem executadas. Os requisitos
a serem inspecionados deverão ser registrados no Cronograma de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM.
51).
Este Plano deverá ser acompanhado, fazendo os ajustes que se fizerem necessários, sempre quando houver
mudanças no Cronograma de Execução da Obra, encaminhando o plano revisado as partes interessadas.
O Engenheiro deverá divulgar o Cronograma das Inspeções PERIÓDICAS nas reuniões semanais de
planejamento da obra. Deverá também determinar as Inspeções ROTINEIRAS que serão realizadas
naquela semana, levando em consideração o cronograma da obra, o levantamento de perigos e os planos
de ação.
4.2 - Preparação das Inspeções

O Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho deverá:
• Nas datas planejadas, fazer a preparação da Inspeção de Saúde e Segurança PERIÓDICA, levando
em consideração:
Inspeções feitas anteriormente;
Recomendações dadas e que estão pendentes por falta de solução;
Equipamentos que estão funcionando e que na última inspeção não estavam no processo, etc;
Cronograma de execução da obra;
Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52).
• Convocar, pelo menos, um representante da CIPA (quando houver) ou representante dos
empregados, para participar da Equipe de Inspeção e definir o líder da inspeção, registrando no
Cronograma de Inspeção de Saúde e Segurança (FORM. 51).
• Treinar os convocados nas técnicas de inspeção que serão adotadas, definindo:
Os caminhos a serem adotados;
A necessidade dos EPI´s para estar nas frentes de trabalho;
A Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52), que servirá de base para realizar a
verificação no campo.
4.3 - Realização das Inspeções
O Responsável pela Saúde e Segurança no Trabalho juntamente com o Líder da Equipe deverá:
• Realizar as inspeções utilizando a Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52);
• Registrar, durante a inspeção, a situação encontrada colocando um “X”, podendo ocorrer as
seguintes situações:
CO – A situação é conforme e a atividade pode continuar a ser realizada normalmente;
CC - A situação envolve algum tipo de risco, porém a atividade pode continuar a ser realizada
enquanto se corrige o desvio;
PC – A situação envolve risco grave e iminente e atividade deve ser parada até que se resolva
o desvio.
• Ao identificar alguma irregularidade, registrar o desvio e a ação a ser tomada, determinando o
prazo para correção;
• Realizar a reinspeção no prazo previsto. Caso a ação tenha sido aprovada, datar e vistar os campos
específicos.
PO.24 01 3/3
• Em situação de não realização das ações previstas, comunicar ao Engenheiro para as devidas
providências.
• Sempre que possível realizar registros fotográfico.
O Engenheiro da Obra deverá:
• Tomar as devidas providências em relação às ações que não foram realizadas, inclusive aplicando
ao responsável pela ação (funcionário ou fornecedor), advertência, suspensão ou afastamento. Em
sendo fornecedor de serviço, registrar na Planilha de Avaliação Individual de Fornecedores de
Serviços (FORM. 50);
• Analisar as Listas de Inspeção de Segurança e Saúde (FORM. 52) e verificar a ocorrência de
reincidência de desvios, caso julgue necessário, abrir um RACP (FORM. 20).
O Engenheiro da Obra, Encarregado da Área, Mestre-de-obras e /ou funcionários realizarão
constantemente:
• Inspeções ROTINEIRAS, principalmente para os seguintes itens:
EPI´s;
Proteção contra quedas;
Escadas, Rampas e Passarelas;
Andaimes;
Transporte de Materiais e Pessoas;
Instalações Elétricas;
Escavações.
4.4 - Identificação e Sinalização
As situações que oferecem riscos devem ser identificadas, sinalizadas e/ou isoladas.
O Encarregado ou Mestre-de-obras deverá:
• Identificar as situações que oferecem riscos através de:
Placa de Advertência
Fita zebrada
Barreiras
• FORM. 51 - Cronograma de Inspeção de Segurança e Saúde (em anexo).
• FORM. 52 - Lista de Inspeção de Segurança e Saúde (em anexo)
Os registros do sistema de gestão gerados pelas atividades deste procedimento são controlados da
seguinte forma:
Respons. pela Tipo de Tempo de

Nome do Registro Código Indexação Acesso Local de Arquivo Disposição
coleta Arquivo Retenção
Cronograma de Form.51 Eng. da obra, Por data Comitê/
Inspeção de segurança resp. pela Até o final da
Diretoria Pasta Obra Lixo
segurança e obra
saúde
Lista de Inspeção de Form.52 Resp. pela Por data Comitê/ Escritório
Segurança e Saúde inspeção Central
Diretoria Até o final da
Pasta Obra Arquivo
obra
morto da
Obra
DATA
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. CRONOGRAMA DE INSPEÇÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE 1/1
Líder Equipe de
Mês
Requisito a ser Responsável Inspeção
Inspecionado pela
Inspeção Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
P
Áreas de Vivência
R
Demolição P
R
Escavações e
P
Fundações
R
Carpintaria P
R
Armação de Aço P
R
Estrutura de Concreto P
R
Estrutura Metálica P
R
Operação de
Sondagem e Corte a P
quente
R
Escadas Rampas e
P
passarelas
R
Proteção contra
P
Quedas
R
FORM. 51
DATA
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. LISTA DE INSPEÇÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE 1/1
Obra/Departamento: Local da Inspeção Data: Folha
Inspeção Reinspeção
Itens de Inspeção
CO CC PC Desvio Solução Responsável Prazo Visto
Participantes Função Visto SESMT (Visto)
CO:Continuar CC: Continuar e Corrigir PC: Parar e Corrigir

Form. 52
LESSA Engenharia e Consultoria Ltda. PO – Procedimento Operacional
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS, AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS
PO.22 01 1/5
1. OBJETIVO
Definir a sistemática para identificação contínua de perigos, avaliação de riscos e implementação de medidas de
controle para a prevenção de acidentes, incidentes e doenças ocupacionais.
• Manual Integrado de Gestão.
3.1 – Representante da Administração
• Determinar os setores e/ou processos a serem analisados;
3.2 – Responsável pelo processo
• Analisar cada tarefa do processo, identificando todas as entradas e saídas conforme a natureza do perigo;
• Realizar a identificação para as atividades do seu processo
• Realizar, a identificação de perigos e avaliação de riscos
• Realizar a identificação e estimativa dos riscos e preencher o Levantamento de Perigos, Avaliação e Controle
de Riscos (Form. 46)
• Definir e implementar os mecanismo de controle de riscos
• Estabelecer planos de ação
3.3 – Comitê do Sistema de Gestão
• Avaliar a necessidade de uma revisão global ou setorial do Levantamento de Perigos, Avaliação e Controle de
Riscos.
4 – PROCEDIMENTOS
4.1 - Identificação dos Processos / Serviços, Produto e Instalações
A natureza do perigo será identificada, conforme a seguinte classificação:

• Físico (ruído, frio, calor, umidade, radiações, pressão);
• Químico (poeiras, gases, vapores, substâncias químicas);
• Biológico (vírus, bactéria, protozoários, fungos, parasitas, bacilos);
• Fatores ergonômicos (condição física, transporte de peso, postura incorreta, trabalho noturno, trabalho
prolongado, monotonia / repetição, rotina em digitação, iluminação);
• Acidentes (atropelamento, corte, perfuração, projeção de fagulhas, esmagamento, queda de materiais, que-
da de pessoas, choque elétrico, queimadura, soterramento, afogamento, explosão, incêndio, asfixia)
O responsável pelo processo deve analisar cada tarefa do processo, identificando todas as entradas e saídas,
conforme a natureza do perigo apresentada acima. Isso deve ser feito, para todas as atividades rotineiras e não
rotineiras, de todas as pessoas que tem acesso aos locais de trabalho (incluindo subcontratados e visitantes) e
nas instalações da empresa ou de prestadores de serviços (incluindo refeitório, vestiários, banheiros, portaria
entre outros), atividades auxiliares e de apoio (administrativo, planejamento, almoxarifado, etc), situações e-
mergenciais típicas e mais freqüentes, especialmente quando:
• da implantação do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho;
• durante os projetos de novas instalações;

PO.22 01 2/5
• quando da implantação do canteiro de obras;

• sempre que houver alterações de processos, produtos ou serviços e aquisição de novos equipamentos;
• sempre que houver alterações importantes em quaisquer itens do Levantamento de Perigos, Avaliação e
Controle de Riscos.
As pessoas envolvidas nos processos da empresa devem realizar, sempre que considerar necessária, a
identificação de perigos e avaliação de riscos, comunicando-se com o responsável pelo processo ou responsável
pelo SST.
4.2 - Identificação do perigo e avaliação do risco
A planilha de Levantamento de Perigo, Avaliação e Controle dos Riscos (Form. 46) é preenchida para cada
atividade ou processo, com os seguintes dados:
• Processo ou operação - Nome do processo / setor a que se refere o levantamento de perigos e avaliação
dos riscos;
• R / NR/ SC / A: R - para processo / operação de rotina,
NR - para processo / operação não rotineiro,
SC - para processo / operação de sub contratada,
A - para processo / operação em fase de projeto ou para novos processos da empresa.
• Agentes/Tipo – Identificar o tipo de agente (Físico, Químico, Biológico, Acidente, Fatores Ergonômicos);
• Perigos/Fator de Risco – Identificar o tipo de perigo existente, e suas características (queda de pessoas,
queda de objetos, ruído, levantamento excessivo de peso etc.)
• Dano – Identificar qual a conseqüência do perigo em termos de lesão, doença, dano à propriedade, meio
ambiente ou uma combinação de todos ou alguns desses (morte, ferimentos, contusões, lombalgias, perda
auditiva, etc.);
• População sob risco – Identificar o nome das funções expostas ao risco levantado;
• Padrões legais ou limites de exposição existentes - Identificar, quando existir, os limites de tolerância e-
xistentes em lei ( Ruído = 85 db para uma jornada de 8 horas);
• Estimativa do risco - Identificar a probabilidade do dano e sua gravidade, levando em consideração as
tabelas do item seguinte;
• Medidas preventivas - Identificar todas as medidas preventivas necessárias para eliminar ou minimizar os
riscos;
• Sistema de proteção coletiva - Identificar todos os SPC´s necessários para eliminar ou minimizar os
riscos;
• Equipamento de proteção Individual – Identificar todos os EPI´s necessários a eliminar ou minimizar os
riscos
4.3 Estimativa do risco
Critério para a avaliação da estimativa do risco:

A gradação da probabilidade da ocorrência do dano (efeito crítico) é feita atribuindo-se um índice de probabili-
dade (P), variando de 1 a 4, cujo significado está relacionado no quadro abaixo:
Índice de Probabilidade (P) Significado em termos da probabilidade de ocorrência do

dano
1 Possível, mas altamente improvável
2 Improvável
3 Pouco provável
4 Provável ou quase certo.
GRAVIDADE (G)
Fazer a gradação da gravidade do dano potencial (efeito crítico) atribuindo-se um índice de gravidade (G) vari-
ando de 1 a 4, conforme os critérios genéricos relacionados abaixo:
PO.22 01 3/5
Índice de Gravidade do Dano Critério utilizado (Genérico) Exemplos

(G)
Lesão ou doença leves, com efei- Ferimentos leves, irritações leves que
1 tos reversíveis levemente prejudi- não implique em afastamento não superi-
ciais. or a 15 dias etc.
Lesão ou doença sérias, com efei- Irritações sérias, pneumoconiose não
tos reversíveis severos e prejudici- fibrogênica, lesão reversível que impli-
2
ais. que em afastamento superior a 15 dias,
etc.
PAIR, danos ao sistema nervoso central
Lesão ou doença críticas, com
(SNC), lesões com seqüelas que impli-
efeitos irreversíveis severos e pre-
3 quem em afastamentos de longa duração
judiciais que podem limitar a ca-
ou em limitações da capacidade funcio-
pacidade funcional.
nal.
Perda de membros ou órgãos que incapa-
citem definitivamente para o trabalho,
Lesão ou doença incapacitante ou lesões múltiplas que resultem em morte,
4
fatal. doenças progressivas potencialmente
fatais tais como pneumoconise fibrogêni-
ca, câncer etc.
RISCO
Estimar e definir a categoria de cada risco, a partir da combinação dos valores atribuídos para a probabilidade
(P) e gravidade (G) do dano, utilizando a matriz apresentada abaixo, que define a categoria de risco resultante
dessa combinação. Registrar essa categoria de risco no campo correspondente da planilha de Identificação de
Perigos e avaliação dos riscos (Form. 46)
4 RISCO RISCO RISCO RISCO

Provável MODERADO SUBSTANCIAL SUBSTANCIAL INTOLERÁVEL
Pouco provável TOLERÁVEL MODERADO SUBSTANCIAL SUBSTANCIAL
2. RISCO RISCO RISCO RISCO
Improvável TOLERÁVEL TOLERÁVEL MODERADO SUBSTANCIAL
Altamente imprová- TRIVIAL TOLERÁVEL TOLERÁVEL MODERADO
vel
1 2 3 4
Reversível, leve Reversível seve- Irreversível, Fatal ou
ro severo incapacitaste
GRAVIDADE (G)
ACEITABILIDADE DO RISCO
Julgar a aceitabilidade do risco utilizando padrão de aceitabilidade apresentado a seguir e registrando na plani-
lha de reconhecimento de perigos e avaliação dos riscos: N (Não) se o risco for não aceitável e S (Sim) se o
risco for aceitável.
Riscos aceitáveis são os pertencentes às seguintes categorias de risco:

Trivial – Tolerável - Moderado, exceto se G = 1 e P =4
Riscos não aceitáveis: são aqueles pertencentes às seguintes categorias de risco:

Intolerável - Substancial - Moderado, quando a exposição estimada for superior ao limite de exposição
PO.22 01 4/5
ocupacional (E > LEO), isto é, P = 4. Aplica-se somente ao agente para cujo dano potencial foi atribuído o índi-
ce de gravidade 1.(G=1)
Obs: Riscos intoleráveis

Se o risco relativo à exposição a algum agente for estimado como “INTOLERÁVEL”, propor uma ação correti-
va a ser adotada imediatamente. Reavaliar o risco, após a medida recomendada ter sido adotada ou implantada.
INCERTEZA DA AVALIAÇÃO DO RISCO
Estimar a incerteza da avaliação do risco por julgamento profissional, baseado nos parâmetros abaixo descritos:.
Incerteza Descrição Critérios

Certa – A estimativa da probabilidade e os da- Estimativa baseada em dados quantitativos con-
nos à saúde são conhecidos e bem compreendi- fiáveis para agentes cujos efeitos à saúde são
0
dos. O avaliador tem confiança na aceitabilidade bem conhecidos ou dados qualitativos objeti-
do julgamento. vos.
Incerta – Existe informação suficiente para fazer Estimativa da exposição feita com base em
um julgamento, mas a obtenção de informações modelagem ou analogia com ambientes seme-
1 adicionais é desejável para avaliar a exposição. lhantes para os quais existem dados seguros ou
medições de caráter exploratório cujos dados
são insuficientes.
Altamente incerta – O julgamento de aceitabili- A estimativa da exposição foi feita apenas com
dade foi feito na ausência de informação signifi- base em dados qualitativos subjetivos ou os
2
cativa sobre os perfis de exposição e/ou efeitos efeitos nocivos sobre a saúde ainda não estão
sobre a saúde. suficientemente claros.
4.4 Mecanismos de Controle
• Manter a rotina estabelecida para os riscos triviais e os toleráveis. Os riscos moderados, substanciais e
intoleráveis de responsabilidade direta da empresa devem ser objeto de planos de ação de melhorias,
implantação de medidas preventivas, instalação de sistemas de proteção coletiva e utilização de
equipamentos de proteção individual. Cada processo deve merecer um plano de ação específico, em que seja
definido “o que fazer”, “como fazer”, “quem deve fazer”, “quando deve fazer”. Ao final de cada plano de
ação, é importante atualizar a avaliação dos perigos e riscos, pois a situação de controle poderá evoluir.
• Realizar ações específicas, em relação ao subcontratado, para os riscos moderados, substanciais e
intoleráveis de responsabilidade indireta (decorrentes da contratação de terceiros), tais como:
• Incentivo a uma relação de parceria;
• Estabelecimento de requisitos de SST para cadastro de fornecedores;
• Exigência em contrato quanto ao cumprimento aos requisitos legais;
• Comunicação de procedimentos para controle dos perigos e riscos;
• Fiscalização dos serviços prestados;
• Substituição de fornecedores.
5 – FORMULÁRIOS E MODELOS CORRELATOS
• Form. 46 - Levantamento de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos (em anexo)

• Form. 47 - Plano de Ação (em anexo)
PO.22 01 5/5
Os registros dos sistema de gestão gerados pelas atividades deste procedimento são controlados da seguinte
forma:
Respons. pela Local de Arqui- Tempo de

Nome do Registro Código Indexação Acesso Tipo de Arquivo Disposição
coleta vo Retenção
Arquivo
Levantamento de
Resp. pelo pro- morto da
Perigos, Avaliação e Form. 46 número Livre pasta Sala RA 3 anos
cesso obra por 2
Controle de Riscos
anos / lixo
Arquivo
morto da
Plano de Ação Form. 47 RA número Livre pasta Sala RA 3 anos
obra por 2
anos / lixo
LEVANTAMENTO DE PERIGOS, AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS N°
Equipamento de
R Padrões
Perigo / Estimativa do Risco Medidas Preventivas Sistema de Proteção Proteção
Operação / NR Agente / População Legais /
Fator de Dano Necessárias Coletiva necessário Individual
Serviço SC Tipo sob risco Limite de
Risco (MP) (SPC) necessário
A Exposição
P G Risco AC IN (EPI)
Form. 46
PLANO DE AÇÃO
Prazo (Quando ?)
Ação (O que fazer ?) Detalhamento da Ação (Como Fazer ?) Responsável (Quem ?)
Inicial Conclusão
Form. 47

Campos, Vicente Falconi TQC

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ANDRÉ LUIS CARDOSO LESSA

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA APLICADA EM

A Monografia Sistema de Gestão Integrada Aplicada em Empresas de Construção Civil

Mestre Pedro Ornelas

Os nossos agradecimentos a todo o corpo docente do

2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 11

2.1 Histórico de Sistema de Segurança e Saúde ........................................................ 11

2.2 Resumo do Pensamento de Alguns Precursores .................................................. 11

2.2.1 Pensamento de Juran................................................................................ 12

2.3 Conceito e Filosofia do Sistema Integrado de Gestão - SIG ............................... 17

2.4 Orientação pelo Cliente ....................................................................................... 18

2.5 O SGI como Ferramenta Gerencial ..................................................................... 19

2.5.1 As Sete Ferramentas do Sistema de Gestão Integrada ............................. 19

2.6 Gerenciamento pela Rotina.................................................................................. 25

2.7 Gerenciamento pelas Diretrizes ........................................................................... 26

2.8 Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano................................................. 27

2.9 Aplicação Prática em Empresas Construtoras ..................................................... 28

2.10 Dificuldades na Implementação do SGI .............................................................. 30

4.1 Anexo 1 – Folha de Controle ....................................................................... 36

4.3 Anexo 3 – Modelo de Planejamento de Médio Prazo .................................. 39

4.4 Anexo 4 – Procedimento Operacional do Sistema de Gestão da LEC – Lessa

4.5 Anexo 5 – Procedimento Operacional do Sistema de Gestão da LEC – Lessa

4.6 Anexo 6 – Procedimento Operacional do Sistema de Gestão da LEC – Lessa

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 70

FIGURA DESCRIÇÃO PÁGINA

O mundo de hoje vive em constantes mudanças. A velocidade do mundo

A satisfação das necessidades do cliente, a segurança do trabalhador e a

O que podemos constatar neste início de século de tantas mudanças é que o

Atualmente, as empresas passaram a ter um olhar mais cuidadoso, não só para a

Hoje, o Sistema de Gestão Integrada (SGI) se consubstancia em princípios de

Os conceitos e ferramentas de gestão ensinados por esses precursores são

As empresas de construção civil só despertaram para a aplicação dessas

Os resultados obtidos com o SGI nas industrias, principalmente na indústria

Pudemos constatar que o benchmarking - adaptação para a empresa das melhores

No que concerne ao gerenciamento do crescimento do ser humano, pudemos

Este trabalho pretende estudar a aplicação do Sistema de Gestão Integrada – SIG

O objetivo desse trabalho é oferecer uma contribuição teórica às empresas

• Analisar a linha pensamento de estudiosos;

• Estudar as técnicas estatísticas;

• Analisar a eficácia do SGI como ferramenta gerencial;

• Contextuar o SGI na realidade das empresas construtoras

Histórico de Sistema de Segurança e Saúde

Paracelso (1567) foi responsável pela primeira monografia sobre ambiente de

Com a Revolução Industrial( 1760 a 1830) surgiram várias leis em diferentes

Resumo do Pensamento de Alguns Precursores

A teoria do TQC nasceu da mente de estudiosos norte-americanos, porém estes

Joseph Juran é considerado o primeiro estudioso que aliou a teoria da qualidade à

A fase de planejamento é aquela em que a empresa define quem é o cliente, quais

Phillip Crosby é o idealizador das teorias do “zero defeito”, lançada em 1961 e

Crosby (1992) foi o primeiro estudioso a se preocupar com o custo da qualidade.

1º princípio: a definição da qualidade é o cumprimento de requisitos e não

2º princípio: o sistema que gera a qualidade é a prevenção e não a avaliação.

3º princípio: o padrão de desempenho é zero defeito e não aproximadamente. O

4º princípio: a medida da qualidade é o preço do não cumprimento e não os

Crosby (1992) propôs um programa de catorze etapas para a melhoria da

1. Comprometimento da alta direção e gerência;

2. Formação de equipes de melhoria de gestão;

3. Criação de índices que avaliem o desempenho da qualidade nos produtos e

4. Avaliação dos custos da gestão integrada (custos do cumprimento e do não

5. Conscientização dos empregados para a qualidade segurança, com

6. Identificação e solução das causas de não conformidade (ação corretiva);

7. Formação de um comitê dentro da organização para buscar o “zero defeito/

9. Lançamento em solenidade do dia do “zero defeito”;