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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

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A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DO

EN

ENDOMARKETING
M
CU

MANUELA SOARES DE FREITAS

DO

RIO DE JANEIRO
2010
 MANUELA SOARES FREITAS

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DO

ENDOMARKETING

Monografia apresentada à Universidade

Candido Mendes, para obtenção do grau de
especialista em Gestão dos Recursos
Humanos.

RIO DE JANEIRO
2010
 RESUMO

Para que o Endomarketing possa ser colocado em prática com êxito, naturalmente
que o Clima Organizacional da empresa deve ser condizente com isso, ou seja, é
necessário que também os empregados sejam motivados, bem tratados em suas
necessidades, etc. Dar importância à motivação significa valorizar, implantar e
manter um alto nível de criação e recriação, uma comunicação autêntica e aberta,
um trabalho integrado com méritos divididos entre todos da equipe sempre prezando
por uma atmosfera que alimente o bom e saudável relacionamento entre todos.
Somente equipes motivadas poderão exercer com qualidade e sinceridade esse
papel. Portanto, ao estudar aspectos ligados ao Endomarketing, não se pode desviar
de valores que devem ser anteriores a esse processo na empresa como uma Cultura
Organizacional que busca num primeiro momento a satisfação de seus próprios
empregados, ou seja, a sua motivação diária, para que possam assim, demonstrar o
valor do ambiente em que trabalham de seus produtos e serviços e transmitir aos
clientes a qualidade de que também dispõe em suas tarefas.

Palavras-Chave: Endomarketing, Motivação, Qualidade de Vida no Trabalho, Clima

Organizacional.
Dedico este trabalho aos meus pais, que
apoiaram minha formação, aos meus amigos
que estiveram ao meu lado e entenderam
minha ausência devido à dedicação a esse
Trabalho Monográfico, aos professores que
tornaram possível meu trabalho de
conclusão de curso.
Agradecimentos acima de tudo a Deus, pois
sem Ele não teria força e capacidade
suficiente para que este trabalho pudesse
ser concluído. A minha família que me
apoiou, aos irmãos, que não me deixaram
desistir e me apoiaram em todos os
momentos. A minha orientadora, por me
conduzir com clareza e sabedoria, a um
trabalho monográfico com riqueza e de
qualidade. Aos amigos, que, mesmo
indiretamente, me ajudaram, participando e
respeitando a seriedade de um trabalho
como esse. Um Obrigado a todos.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 05

CAPÍTULO I. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS RECURSOS HUMANOS ................ 08

1.1. Aspectos Referentes à Gestão de Pessoas............................................... 08
1.2. Gestão do Desempenho ............................................................................15
1.3. Avaliação do Desempenho ........................................................................26

CAPÍTULO II. A PREOCUPAÇÃO COM A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES . 34

2.1. A Motivação no Trabalho ........................................................................... 34
2.2. A Promoção do Capital Humano................................................................ 47
2.3. Aspectos Referentes ao Treinamento ........................................................ 54

CAPÍTULO III. CUIDADOS E ATITUDES INTERNAS PARA O SUCESSO DO

ENDOMARKETING .................................................................................................. 58
3.1. O Meio Ambiente do Trabalho ................................................................... 58
3.2. A Qualidade de Vida nas Empresas .......................................................... 60
3.3. Importantes aspectos pertinentes ao Endomarketing ................................ 64

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 74
 5

INTRODUÇÃO

O intuito desse estudo é analisar os fundamentos do marketing de e o

importante papel da motivação como componente essencial na relação
Empresa/Empregado. Observa-se cada vez mais a necessidade de ouvir o cliente,
implementando ações para satisfazê-lo, conquistando, desta maneira sua lealdade.
Outro ponto relevante é que o consumidor está exigindo cada vez mais da qualidade
dos produtos e serviços, devido à grande oferta de serviços disponíveis, assim como
de prestadores, vem aumentando nos últimos anos.
As pessoas que trabalham na linha de frente da empresa devem ser
simpáticas e atenciosas com os clientes, pois atender é uma arte que deve ser
ajustada a sua própria personalidade, ao cliente e a situação. Devem se concentrar
no fortalecimento da auto-imagem do cliente e não o impressionar com seu produto.
É, pois, muito importante a relação com os clientes na prestação de serviços, já que
é uma relação contínua e muitas vezes o sucesso da empresa de serviços depende
da capacidade de manter bom relacionamento com os clientes e da prestação de
serviços com qualidade. O marketing é fundamental, pois precisa não somente atrair
clientes, mas também ter a capacidade de retê-los, demonstrando comprometimento
e confiança ao cliente.
Já para que o Endomarketing possa ser colocado em prática com êxito,
naturalmente que o Clima Organizacional da empresa deve ser condizente com isso,
ou seja, é necessário que também os empregados sejam motivados, bem tratados
em suas necessidades, etc. Dar importância à motivação significa valorizar,
implantar e manter um alto nível de criação e recriação, uma comunicação autêntica
e aberta, um trabalho integrado com méritos divididos entre todos da equipe sempre
prezando por uma atmosfera que alimente o bom e saudável relacionamento entre
todos.
A relevância desse estudo está, pois, justamente na análise que se pretende
fazer, ou seja, demonstrar que sem a motivação dos funcionários estes não têm
como se habilitar a atender bem e motivar clientes para fidelizá-los à empresa.
Somente equipes motivadas poderão exercer com qualidade e sinceridade esse
papel. Portanto, ao estudar o Endomarketing, não se pode desviar de valores que
devem ser anteriores a esse processo na empresa como uma Cultura
 6

Organizacional que busca num primeiro momento a satisfação de seus próprios

empregados, ou seja, a sua motivação diária, para que possam assim, demonstrar o
valor do ambiente em que trabalham, de seus produtos e serviços e transmitir aos
clientes a qualidade de que também dispõe em suas tarefas.
O Objetivo central do estudo é traçar a correlação existente entre o valor do
Marketing com os clientes e a necessária motivação dos funcionários para que
possam atendê-los bem e fidelizá-los à empresa. Já objetivos específicos são os
seguintes: a) Estabelecer os fundamentos da Gestão de Pessoas numa Empresa
moderna; b) Compreender e Ampliar importantes características referentes à Cultura
Organizacional e à Motivação; c) Estudar conceitos e fundamentos do Marketing; d)
Traçar a importância de que ambos coexistam no mesmo grau numa empresa, vez
que sem a necessária motivação os funcionários de uma empresa não estarão aptos
ao atendimento devido a quem se pretende fidelizar: os clientes.
Quanto à metodologia, observa-se que a mesma pode-se definir pesquisa
como “o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico”,
que “tem como objetivo fundamental, descobrir respostas para problemas mediante
o emprego de procedimentos científicos”. Para o presente estudo, o foco se
concentra em estudar o Marketing e a Motivação, visualizando características
fundamentais e anteriores aos mesmos, questões determinantes e sua correlação
para o sucesso de uma empresa. Portanto, o procedimento metodológico utilizado
pela pesquisa utiliza-se particularmente das análises bibliográficas, devido à
capacidade que esse instrumento tem de avaliar a complexidade de um problema.
Não se fez necessário, portanto, a definição e a abrangência de um campo de
pesquisa e amostragem. A intenção da pesquisa se fixou na exploração dos estudos
já publicados sobre a matéria, ou seja, na fundamentação bibliográfica, de onde se
colheram os dados desta pesquisa e a partir dos quais foram analisados de forma
objetiva e teórica.
Uma exposição epistemológica é sempre necessária em qualquer discussão
metodológica. No caso desse estudo, a pesquisa aplicada é descritiva e explicativa,
de forma que se procura focar nos objetivos específicos e principais desse Projeto.
Sendo a pesquisa bibliográfica a principal fonte, o instrumento de coleta de dados é
a leitura e a realização de anotações das informações mais relevantes sobre o
assunto retiradas desta bibliografia, com o objetivo da otimização da pesquisa
realizada. Dessa forma, através destas anotações contendo registros de dados
 7

documentais necessários ao desenvolvimento e fundamentação do estudo, tem-se

uma visão mais dinâmica do tema proposto de acordo com a óptica de diversos
doutrinadores.
Ainda tratou-se de pesquisa telematizada, uma vez que muitas das
informações foram obtidas via internet, bem como de pesquisa bibliográfica, já que
para o estudo necessitou-se analisar as teorias publicadas pelos autores em livros e
revistas. Não se definiu um estudo de caso, pois a intenção foi de revisão
bibliográfica apenas. Portanto, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, constituída
principalmente de artigos científicos e livros, e a pesquisa documental. Embora esta
última se assemelhe à pesquisa bibliográfica, permite que se tenha acesso a
documentos tipo: legislações, reportagens, relatórios de pesquisa, documentos
oficiais, entre outros.
Portanto, no primeiro capítulo do estudo se pretende analisar aspectos
gerais referentes aos Recursos Humanos e assim compreender importantes
questões ligadas à Gestão de Pessoas e à Gestão e Avaliação do Desempenho dos
funcionários dentro de uma determinada empresa.
Já no segundo capítulo se procurará concentrar-se em aspectos ligados à
motivação dentro das organizações e demonstrá-la como algo essencial dentro das
empresas e no convívio e relações entre os líderes e os liderados, patrão e
empregados. Nesse sentido, serão analisadas a importância da motivação no
trabalho, a atual promoção do capital humano e a necessidade de Treinamento para
a valorização dos profissionais.
Por fim, o terceiro capítulo se dedicará ao estudo de aspectos ligados ao
Marketing geral, ao Endomarketing propriamente dito, considerações referentes ao
Meio ambiente do trabalho, à qualidade de vida nas empresas, e a importância de
um trabalho com qualidade, com atenção ao cliente e sua fidelização e por fim, de
relação existente entre tudo isso e a aplicação de um processo de motivação dentro
da empresa.
 8

CAPÍTULO I. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS RECURSOS HUMANOS

1.1. Aspectos Referentes à Gestão de Pessoas

O processo de administração de recursos humanos começa com o

planejamento, onde se descobrirá se será preciso contratar mais pessoas, através
do recrutamento, ou o excesso de pessoal através do desligamento de funcionários.
Ë através da etapa de seleção que se identifica a necessidade de treinamentos onde
se devem ressaltar a capacidade de um candidato ao ocupar um cargo e se
desempenho.
Observa-se que o Recursos Humanos é uma atividade tão antiga quanto o
homem e seus agrupamentos, desde os estágios rudimentares da coleta de frutas,
caça, pesca, agricultura e criação de animais. O estilo de ação teve lugar,
principalmente, no cenário das atividades de administração relacionadas com a ação
política, militar, que predominou da Antiguidade até o século XVIII, com a Revolução
Industrial, provocando o surgimento do capitalismo industrial, onde o RH passa a ter
marcante presença no mundo empresarial privado.
Desde a antiguidade nota-se a presença da ação ordenadora, autoritarismo
na administração das cidades, e reinos, na condução dos exércitos, nas grandes
obras de irrigação e construção na economia. Na versão moderna, essa realidade é
vista ainda pelas manifestações autoritárias e tecnocráticas no mundo da
administração pública, chamada Administração Científica. No começo do século
passado, na Europa, surgiram as propostas para a sua democratização e
humanização. A Revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento
crescente das máquinas e ferramentas, com o crescimento do comércio e produção
das riquezas.
Os "direitos de mandar" vieram durante e após a revolução industrial,
capacidade técnica de direção de uma organização. Ou seja: tecnocracia. Antes do
advento da produção industrial capitalista intensa, conseqüente da revolução
industrial, certos níveis de autonomia, no que se diz respeito no planejamento e
controle da atividade de trabalho, podiam ser notados em comunidade agrícolas, e
artesãos da Idade média. Essas expressões de autonomia foram praticamente
 9

eliminadas com a Revolução Industrial, pois ficaram exclusivamente com grupos

minoritários, detentores do capital.
Outro aspecto importante que surgiu, com particular presença, no mundo
organizacional após a revolução industrial foi a implementação crescente da divisão
do trabalho. A caricatura dessa divisão do trabalho pode ser vista no filme Tempos
Modernos de Charlie Chaplin, onde a elaboração total ou quase total, de um exército
de trabalhadores, cada um executando uma "migalha". Para os detentores do poder
da organização isto significa racionalização do trabalho e para a massa dos
executores significa a "burrificação" do seu esforço.
No começo do século passado nota-se o surgimento de análises críticas às
características da estrutura e do comportamento organizacionais que insistiam os
seguintes aspectos:
- Hierarquismo e estilo de direção autoritária, seja na entidade privada,
sejam nas organizações políticas e sociais.
- Os privilégios da propriedade a injusta distribuição dos esforços e
produção.
- A burocracia e a tecnocracia alienadoras da maioria dos modelos de
organizações.
- A divisão do trabalho, institucionalizando, em nome do racionalismo, a
alienação de indivíduos e grupos.
No final do século passado e início do nosso, o movimento dos
trabalhadores organizados na Europa, foi o primeiro movimento dos membros das
organizações. Esse movimento começou com características de produção dos
trabalhadores contra os abusos decorrentes, contra injustiça econômica. É o que os
Recursos Humanos além do desempenho de suas funções técnicas e operacionais
de cunho tradicional (Recrutamento, Seleção, Treinamento, Controles de Pessoal
etc.), passam a tratar da atividade de contra-arrestar a pressão sindical.
Segundo Pretto (2007) o objetivo fundamental de Recursos Humanos,
atualmente é contribuir para a criação de um clima propício ao bem-estar material,
motivação, desenvolvimento e sinergia do patrimônio humano de uma organização
que resulta sempre na maior saúde e eficácia de uma organização.
- A estratégia universal é o rumo de ação que se utiliza para atingir um
objetivo, no sentido de aumentar as condições para o exercício dos níveis de
autonomia, autocontrole e autodesenvolvimento dos participantes das organizações.
 10

- Autonomia: sentir-se autônomo é a pessoa, ou grupo, se sentir capaz de

caminhar com suas próprias pernas.
- Autocontrole: espécie de metodologia para se manter uma postura
autônoma. Capacidade das pessoas e grupos de estar informados dos rumos e
rendimentos dentro de uma organização. Pode ser entendido como feedback como
atitude e tipo de comportamento adulto.
- Autodesenvolvimento: reconhecimento de que o ser humano, na medida
em que as condições não sejam negativas.
- Auto-realização, autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento, alguns dos
caminhos cujo desemboca douro é o estuário da participação. Participação esta que,
na medida em que seja realidade, ainda que não perfeita, desemboca à auto-
realização crescente dos indivíduos e grupos.
- A identificação das condições restritivas é uma das estratégias
operacionais mais relevantes. Estão presentes nas organizações rígidas e
estratificadas, onde não oferecem condições ao desenvolvimento e motivação das
pessoas. Outra condição restritiva é o sistema de planejamento e controle
centralizado.
- Perfil de atividades de um órgão de Recursos Humanos: educação-área
que os recursos humanos deverão exercer desenvolver os seus membros, dar
motivação, sinergia da pessoa e grupos. Serviços-recrutamento e seleção de
pessoal, administração de salários e benefícios, avaliações de desempenho para
aperfeiçoamento profissional dos membros. Pesquisa-análise permanente do
comportamento da mão-de-obra da organização e da comunidade em que ela tua a
fim de obter e classificar informações como índices de absenteísmo, acidente,
rotatividade de pessoal etc.
- Controle - engloba atividades de pagamento e registros. Relações sindicais
- acompanha a evolução sindical, interpreta e contribui para a educação dos
dirigentes da organização quanto ao movimento trabalhista.
Dessa forma, os rumos da evolução da atividade de Recursos Humanos
estão dirigidos no sentido de autoritarismo estrutural e comportamental das
organizações. Quando, em Recursos Humanos se fala em democratização da
organização, se está falando na criação de um clima formal e informal que permita
aos indivíduos e grupos de profissionais à disputa do poder. Significa negociação,
 11

diálogo, participação nas decisões. Isto tem sido focalizado em estudos nos últimos
vinte anos.
Observa-se que a teoria X e Y de McGregor descrevem que X sustenta que
as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que o trabalho é desagradável
para a maioria delas. Y manifesta a crença de que a atividade de trabalho pode ser
tão agradável quanto às atividades de lazer, que as pessoas se encontrem
estimuladas, participantes. Já a teoria das hierarquias de necessidades elaborada
por A. Maslow, estabelece que as pessoas possuam cinco tipos de necessidades:
fisiológica, segurança, participação social, de prestígio e respeito e de auto-
realização.
Existe em qualquer organização uma dinâmica política, uma busca
constante por parte dos indivíduos e grupos de exercerem uma influencia que lhes
permitam participarem do exercício do poder. Democratização organizacional é o
clima que possibilita às pessoas e grupos a disputa de espaços de poder.
O mundo presenciou dois modelos de ação coletiva: o capitalismo industrial,
democrático ou neodemocrático, e o socialismo autoritário. O capitalismo industrial,
confiante na sua força de desenvolvimento tecnológico, que acreditava poder vir a
eliminar a miséria através dos benefícios do progresso técnico. O socialismo
autoritário, com sua mensagem humanista de distribuição mais justa dos esforços do
trabalho coletivo. No mundo capitalista, viram-se o predomínio dos administradores
científicos, teorias que hoje em dia, no trabalho são unânimes em condenar a rigidez
e injustiça do sistema taylorista. A alienação, portanto, é conseqüência de tipos de
regimes políticos e econômicos, mas, também, dos modelos de ação organizacional,
ou, em outras palavras, da dinâmica política do próprio estilo das organizações.
Recursos Humanos é, portanto, o agente que pode contribuir para a
humanização e democratização do comportamento organizacional. Naquilo que
concerne a seu cabedal de técnicas, pode, como todo conjunto de técnicas, ser
utilizado dentro de um direcionamento ético justo ou injusto. Recursos Humanos tem
sido e poderá ser crescentemente, um agente positivo para as organizações, haja
vista o seu desempenho de denúncia da célula organizacional.
A Administração dos Recursos Humanos (ARH) é uma das áreas que mais
tem sofrido mudança nos últimos anos. Essas mudanças são ocasionadas pela
variabilidade das políticas e diretrizes das empresas no que diz respeito de como
lidar com as pessoas em suas atividades e pela busca em adquirir profissionais bem
 12

treinados, motivados e satisfeitos com o trabalho realizado, além do

desenvolvimento e manutenção da qualidade de vida.
De acordo com Chiavenato (1999):

Diversas denominações, como Departamento de Pessoal, relações

industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital
humano ou capital intelectual, são utilizados para descrever a unidade, o
departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas, refletindo
uma maneira de lidar com elas. O termo Administração de Recursos
Humanos ainda é o mais comum de todos eles. (CHIAVENATO, 1999).

Verifica-se ainda que, “para obter valor, o profissional de RH deve desenhar

papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos, em outros termos, para que a
área possa adicionar valor à organização, ele precisa desenhar papéis cada vez
mais múltiplos e complexos”. Ulrich (apud CHIAVENATO, 1999) salienta que “para
criar valor e obter resultados, a área de recursos humanos deve focalizar não
apenas as atividades ou trabalho a ser feito as metas e resultados para, a partir daí,
estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da organização”.
O ambiente legal envolve leis e regulamentações que irão determinar as
práticas de recursos humanos. Essas leis e regulamentações que afetam as práticas
de recursos humanos diferem de país para país, onde existem regulamentações
estaduais, regionais e locais que influenciam práticas especificas. No Brasil como
em todos os países, há uma longa lista de leis que se aplicam às práticas de
recursos humanos, que influenciam as decisões em assuntos como procedimentos
de recrutamento e seleção, condições de trabalho, remuneração, licenças, avisos de
demissões, políticas de aposentadoria e organização sindical. Essas leis estão
sempre em constante transformação: novas leis e jurisdições dos tribunais.
O planejamento das relações humanas na empresa é o processo pelo qual a
administração garante possuir o maior número e tipo de pessoas adequadas, nos
locais certos e na hora correta, que sejam abeis de realizar as funções que irão
possibilitar á organização, atingirem os objetivos de forma eficaz e eficiente, ou seja,
o planejamento das relações humanas observa os objetivos da organização em
termos de seus colaboradores, do relacionamento entre eles, das capacitações,
garantindo viabilizar o alcanço das metas pré-estabelecidas com menor dispêndio e
maior retorno possível dentro da estabilidade e consistência funcional, possibilitando
 13

uma interação entre os objetivos dos colaboradores e da organização como um

todo.
Avaliada as capacidades da organização quanto às linhas operacionais
determinadas pela direção, a administração estará em condições para estimar as
carências futuras e estabelecer as diretrizes a serem seguidas, remanejando,
aprimorando ou direcionando os integrantes das equipes na busca não só da
quantidade como da qualidade a ser obtida na sua atuação operacional. O
planejamento das relações humanas, portanto, não fornece apenas informações
para direcionar as necessidades atuais das equipes, mas também possibilita atender
projeções das necessidades e disponibilidades futuras dos integrantes no processo
produtivo. Dessa forma, se observa que toda empresa de qualquer natureza ou
porte mantém um departamento, setor, seção ou profissional responsável para
administrar o movimento de empregos e as obrigações a eles referentes nos termos
do que dispõe a legislação trabalhista e previdenciária.
A primeira das funções do RH é o recrutamento onde procuram candidatos
para preencher os cargos previstos pela organização e pelas necessidades internas
da empresa, e o recrutamento e a seleção poderão ser feitos de formas diferentes,
dependendo de quem esta administrando o modo que o mesmo tem para adotar
estas duas funções. E algumas delas podem se resumir em definir os cargos em
termos de funções e atribuições, de qualificação profissional e cultural daqueles que
os ocuparão.
Para determinar o método de seleção dos candidatos e os critérios de
aprovação são embasados em: testes específicos assistidos pelo responsável do
setor requisitante do empregado, quando se trata de funções técnicas ou
especializadas; teste de formação intelectual (informações e conhecimento gerais).
Testes psicotécnicos ou de nível mental, entrevistas pessoais com o psicólogo da
empresa; entrevistas pessoais com o chefe do órgão em que o aprovado irá
trabalhar.
Escolhidos os métodos de seleção o RH, deverá elaborar teste, tendo em
vista as exigências do cargo a ser preenchido e a qualificação requisitada. E ainda
existe a forma de tornar publica a abertura de vagas o RH pode utilizar editais de
concursos, anúncios, classificados em jornal ou contatos com agencias de emprego
e ainda pode utilizar a indicação, considerada como o QI (quem indica), onde este é
de maior responsabilidade, pois para um funcionário indicar um amigo ou conhecido,
 14

além da pessoa ter que ser um funcionário competente, estará colocando o seu
nome em jogo pois seu chefe irá ver que tipo de pessoa seu funcionário indicou.
Já o treinamento, como melhor se verá, é uma atividade de grande
importância dentro de uma empresa, pois é a que diz respeito ao treinamento e a
qualificação de seus empregados.
Os recursos podem ser utilizados da seguinte maneira:
- Escolher empregados que desempenham funções menos qualificadas para
receber treinamento para novas funções na qual serão promovidos.
- Contratar empregados como aprendizes ou estagiários de uma função para
o qual serão treinados em serviço.
- Manter convênio com instituições públicas ou privadas de ensino e
treinamentos como SENAI e SENAC.
- Os tipos de treinamentos são treinamentos curso formal, treinamento em
serviço onde os próprios funcionários ensinam, ou poderá assistir, ir aprendendo
tirando duvidas vendo o funcionário trabalhar para assim futuramente exercer
determinada função.
- Algumas empresas fornecem bolsas de estudo.
No Brasil somente agora as empresas começam a despertar para a
necessidade de fomentar o treinamento de sua mão-de-obra, aperfeiçoando sua
qualificação e promovendo um beneficio social ao mesmo tempo em que atendem
melhores seus interesses empresariais. Para muitos gerentes, poucas atividades
são mais degradáveis do que a de fornecer feedback de desempenho aos
funcionários. De fato, a menos que pressionados por políticas e controles
organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade.
Essa relutância em fornecer feedback ocorre por que muitas vezes os
gerentes não se sentem à vontade para discutir deficiências de desempenho como
os funcionários e receiam um confronto quando devem apresentar um feedback
negativo. O segundo motivo é que muitos funcionários tendem a fiar na defensiva
quando suas deficiências são apontadas. Em vez de aceitar o feedback como
construtivo, alguns funcionários contestam a avaliação criticando o gerente.
Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu
desempenho.
A solução para o problema de feedback de desempenho não é ignorá-lo,
mas treinar os gerentes para realizarem sessões de feedback construtivo. Além
 15

disso, a análise de desempeno deve ser concebida mais como uma atividade de
aconselhamento do que como um processo de julgamento. Ultimamente, a maioria
das empresas percebeu que estavam com excesso de pessoal. Devido a mudanças
no mercado, implementação de novas tecnologias, competição estrangeira, fusões e
outros fatores, a administração concluiu que possuía um excedente de funcionários
e precisava reduzir o estoque de mão-de-obra na organização. Precisavam dedicar-
se ao desligamento. Observa-se que desligar um funcionário não é uma tarefa
agradável para nenhum gerente. Porém, na medida em que muitas organizações
são forçadas a reduzir o tamanho de sua força de trabalho ou a reestruturar sua
composição de talentos, o desligamento está se tornando uma parte cada vez mais
importante da administração de recursos humanos.
É obvio que pessoas podem ser demitidas, mas outras escolhas podem ser
mais benéficas à organização ou ao funcionário ou a ambos: além da demissão, as
empresas têm a opção por dispensa temporária, contenção (não preencher vagas
criadas por demissões voluntárias), transferências, empréstimos externos, redução
da semana de trabalho e aposentadoria voluntária.
Observa-se que a organização precisa adaptar-se rapidamente aos novos
paradigmas do mercado e da realidade administrativa, considerando que os
recursos humanos é um conceito ultrapassado, podendo ser substituído por talentos
humanos, pessoal, potencial humano, dentre outros. Os avanços tecnológicos,
evidenciados tanto nos produtos quanto nos processos faz com que as empresas se
mobilizem em busca de um diferencial, na capacitação profissional de seus
colaboradores, seja para aumentar a produtividade seja para melhorar a qualidade.
E, o treinamento constitui-se em um instrumento adequado e de grande utilidade
neste processo. Portanto, faz-se necessário capacitar os funcionários para que
desempenhem suas tarefas de forma eficiente e criativa, motivando-os e
conhecendo-os devidamente para que isso se torne possível. Não se pode pensar
em qualidade e produtividade sem priorizar a formação profissional. Investir no
desenvolvimento das pessoas é essencial para o crescimento e competitividade das
empresas.

1.2. Gestão do Desempenho

 16

Para gerir o conhecimento organizacional, faz-se necessária a anterior

gestão do conhecimento e competências do indivíduo, pois a maneira como ele
aprende é o alicerce de todo e qualquer tipo de pesquisa sobre o conhecimento
organizacional. Desta forma, o desenvolvimento de conhecimentos específicos,
habilidades e atitudes tem sido o caminho mais preconizado para esta mudança de
paradigma.
De acordo com Leite (2004) “a adoção de um estilo de gestão do
conhecimento envolve a decisão por gerenciar predominantemente o conhecimento
tácito ou o explícito ou ambos simultaneamente, categorizando, assim, os métodos
de Gestão do Conhecimento nos quatro estilos”. Os quatro estilos comentados são:
Orientado para Sistemas; Dinâmico; Passivo e Orientado para Pessoas. Segundo a
autora, “as empresas que adotam o estilo Dinâmico são aquelas que possuem
práticas que promovem, equilibradamente, tanto o conhecimento tácito quanto o
explícito e também são aquelas que apresentam melhor resultados de negócio”.
É sabido que nos dias de hoje, o Desempenho Individual vem sendo
utilizado pelas empresas com o objetivo motivar pessoas na aprendizagem de novas
habilidades e no aperfeiçoamento das já existentes, haja vista que as pressões
sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas sinalizam às organizações
modernas, caminhos para que se adaptem às exigências impostas pelo mercado,
dando prioridade ao capital humano, que se constitui em um ativo intangível.
Vários autores desenvolveram o conceito de avaliação de desempenho.
Segundo Santos (1996, p.22), "a avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futuro”.
De acordo com Chiavenato (1997, p.337):

A avaliação ou administração de desempenho é um método que, visa,

continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados
conseguidos.

Para Carvalho (1998, p.242), "a avaliação de desempenho constitui-se numa

série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento
profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho".
 17

Uma organização sofre a ação de estímulos internos e externos e reage a

eles. Através desses estímulos ela gera conhecimento e, conseqüentemente,
diferencial competitivo. A avaliação do desempenho organizacional necessita de
uma anterior avaliação do conhecimento do indivíduo. Desta forma, é necessária a
utilização de que técnicas de elicitação de conhecimento individual objetivando a
criação de uma memória organizacional similar ao somatório das estruturas mentais
de seus recursos humanos.
Portanto, se constata que o conhecimento é um elemento essencial da
competência e que a competência requer uma ação bem-sucedida, pode-se afirmar
que a avaliação desta ação bem-sucedida, tanto na dimensão dos indivíduos quanto
da empresa, por meio de um modelo que viabilize, inclusive, o confronto do
alinhamento com a estratégia, conduz, conforme demonstra Leite (2004) ao
estabelecimento de “um conjunto sistêmico de processos e ferramentas que, em
última instância, poderia vir a se constituir, inclusive, no embrião de um modelo de
gestão orientado para o conhecimento”.
Como qualquer unidade organizacional, a função de RH precisa contribuir
para os objetivos de eficiência. O papel cada vez mais proeminente dos profissionais
de RH nas organizações, e as crescentes conexões entre as informações de RH e
os membros da organização, criam grandes desafios para a manutenção da
equidade, justiça e respeito à privacidade no ambiente de trabalho. Obviamente, os
desafios futuros para os profissionais de RG deverão tornar-se cada vez mais
mutantes e financeiramente importantes (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000).
Segundo Chiavenato (2004, p.86), “desenhar e implementar um bom
sistema integrado de Gestão de Pessoas é, sem dúvida, um desafio bastante
complexo”. Mas tornar esse sistema equilibrado, coerente, eficiente e eficaz é outro
bem diferente. Para garantir que todos os processos funcionem bem e de maneira
integrada e sistêmica. A solução é avaliá–los, monitorá-los e auditá-los
continuamente. Em resumo: É necessário saber se a ARH está cumprindo bem o
seu papel? Mas, afinal de contas qual é o seu papel? Ainda para Chiavenato (2004)
“a avaliação da função de Gestão de Pessoas – também conhecida como auditoria
de RH – é uma revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e
benefícios do programa legal de RH”, bem como “comparar sua eficiência e eficácia
atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras organizações
comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização”.
 18

Segundo Chiavenato (2004, p.89):

Auditoria de RH é a analise sistemática das políticas e práticas de pessoal e

a avaliação de seu funcionamento tanto para a correção dos desvios como
para sua melhoria continua. A auditoria é um sistema de controle e se
baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e
custo.

Para o autor, “esses padrões permitem a avaliação e controle através da

comparação do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar”.
Portanto, segundo Chiavenato (2004, p.91), a avaliação da função de RH deve
considerar os seguintes aspectos:

Quais são as funções de RH? O primeiro passo é obter opiniões dos

gerentes de linha a respeito daquilo que a ARH deve fazer na organização
Qual a importância dessas funções? Os participantes devem avaliar cada
uma das funções de RH em uma escala de importância de 10 pontos, indo
desde pequena, media e alta importância.
Como essas funções são desempenhadas? Os participantes devem avaliar
cada uma das funções como são desempenhadas atualmente.
Quais as necessidades de melhoria? O próximo passo e determinar quais
são as funções avaliadas como mais importantes e que não são bem
desempenhadas.
A função de RH utiliza eficazmente seus recursos? Trata-se de verificar
onde o dinheiro está sendo aplicado para comparar os custos e benefícios
decorrentes. Quanto gasta e qual sua contribuição?
A função de RH pode ser mais eficaz? Definir as áreas que necessitam
melhorias e como eles podem ser melhorados.

Segundo Chiavenato (2004, p.101), “para que seja objetiva toda avaliação
deve se basear em critérios e indicadores previamente estabelecidos”, de forma que
“a avaliação deve levar em conta as influências ambientais externas, bem como as
influências organizacionais internas”
Os critérios para avaliação da eficácia da ARH podem ser subjetivos ou
objetivos. De acordo com Chiavenato (2004, p.112-113), os principais critérios
subjetivos da avaliação da ARH são:
1. Nível de cooperação do órgão de ARH com os demais da organização.
2. Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do RH.
3. Grau de abertura e disponibilidade do RH a todos funcionários para lidar
com problemas ou explicar políticas da organização.
4. Atitude e confiança dos funcionários do RH.
5. Rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas ao RH.
 19

6. Avaliação da qualidade do serviço oferecido pelo RH aos gerentes de

linha.
7. Avaliação da qualidade da informação e assessoria oferecida a
administração de topo.
8. Satisfação ou insatisfação dos clientes – gerentes de linha e funcionários.
9. Filosofia e políticas de RH.
10. Resultados finais desejáveis alcançados, como práticas éticas e
socialmente responsáveis, produtos e serviços competitivos e de alta qualidade e
qualidade de vida no trabalho.
11. Valor agregado à organização e às pessoas pelo RH.
12. Os principais critérios objetivos para avaliação da ARH são:
13. Grau em que a estratégia de RH apóia e alavanca a estratégia global da
organização.
14. Ação afirmativa e impulsionadora no alcance dos objetivos.
15. Tempo de resposta para atender às solicitações.
Segundo Chiavenato (2004, p.118), “as organizações bem-sucedidas
utilizam técnicas contábeis e estatísticas e realizam pesquisas internas e externas
periodicamente para saber como vai o desempenho da ARH”.
Quando reconhecida a necessidade de avaliar a eficiência da função de
ARH e da utilização das pessoas em prol da organização, o passo inicial é definir
quais as medidas ou critérios de eficácia a serem aplicados.
Segundo Ivancevich (1995, p.661-662), os critérios avaliativos podem
agrupar-se da seguinte forma:
- Medidas de desempenho
- Desempenho global da ARH: como custos laborais unitários por unidade de
resultado.
- Custos e desempenho do DRH: como custo dos programas de RH por
funcionário.
- Medidas de adequação
- Adequação aos requisitos legais: como salário mínimo, remuneração dos
funcionários, programas de higiene e segurança do trabalho.
- Adequação à missão e aos objetivos organizacionais.
- Medidas de satisfação dos funcionários
- Satisfação dos funcionários através de pesquisas de atitude.
 20

- Satisfação dos funcionários com as atividades de RH: como programas de

treinamento, remuneração, administração de dos benefícios e programas de
desenvolvimento de carreiras, através de pesquisas de atitude.
- Medidas Indiretas de desempenho dos funcionários
- Rotatividade do pessoal: índice de rotatividade do pessoal por
departamento e por tempo (mensal e anual).
- Absenteísmo do pessoal: índice de ausências voluntárias do pessoal por
departamento e por tempo (mensal e anual).
- Índices de desperdício: como baixa qualidade dos resultados, índice de
manutenção de máquinas e equipamentos, horas perdidas de produção.
- Índice de qualidade.
- Número de funcionários que solicitam transferências ou desligamento.
- Número de greves e reclamações por unidade e no total da força de
trabalho por tempo.
- Índices de segurança e de acidentes.
- Números de sugestões de melhoria por funcionário por departamento e por
tempo.
A pesquisa interna constitui em excelente instrumento para avaliação da
função de RH. Ela viabiliza “a coleta de dados e informações, opiniões e atitudes de
todas as pessoas envolvidas por meio de técnicas de questionário para obtenção de
informações e tabulação de resultados através de critérios estatísticos”
(CHIAVENATO, 2004, p.120).
Existem diversas modalidades de pesquisa, quais sejam: de atitude e
opinião, de clima organizacional, de satisfação no trabalho, cada uma delas com sua
finalidade específica (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004, p.122):

[...] a avaliação dos processos e programas de RH pode também envolver

uma comparação externa com aquilo que fazem outras organizações
excelentes, sejam ou não do mesmo ramo de atividades, O benchmarking é
a principal técnica utilizada para as pesquisas externas de RH.

O Benchmarking é uma estratégia utilizada para descobrir como e porque

algumas organizações podem desempenhar mais e melhor, determinadas tarefas
com relação a outras. Analisa-se, pois, que “o benchmarking torna possível a
 21

comparação das diferenças com relação à qualidade, velocidade e desempenho em

custo de uma empresa com outras de classe mundial” e que “o propósito de fazer
benchmarking é melhorar ou tentar imitar o desempenho de outras empresas bem
sucedidas” (CHIAVENATO, 2004).
Explica o mestre que “a partir dos anos 80 iniciaram-se as discussões sobre
competências nas empresas e pesquisadores organizacionais e consultores
começaram a se ter maior interesse pelo assunto”. (CHIAVENATO, 2004). A
princípio, a temática parecia confusa, haja vista que se tratava de algo novo e muito
avançado para a época.
Segundo Ribeiro (2006), foi a partir da escola de relações humanas de Elton
Mayo que se introduziu a abordagem humanística no mundo do trabalho,
objetivando tornar mais humana e democrática as relações entre as pessoas e as
organizações, “surgindo a preocupação com aspectos não só psicológicos mas
também sociológicos, dando início a estudos e aplicação de conceitos tais como:
motivação, liderança e comunicação”.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 29):

[...] pouco a pouco, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou

de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no
presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status
quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneira de
pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por
uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de
Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos
humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais
importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso
empresarial.

Por outro lado, como comenta Bitencourt (2004, p. 240), “no fim da Idade
Média, a expressão competência já era associada à linguagem jurídica”. Onde,
naquela época, “dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição
para apreciar e julgar certas questões.”
Esta mesma autora define competências como:

Processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes onde o indivíduo é responsável pela
construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a
partir da interação com outras pessoas no ambiente do trabalho, familiar
e/ou em outros grupos sociais (espaço ampliado), tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor
 22

às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (auto-realização)

(BITENCOURT, 2004, p. 230).

A liderança das organizações modernas não está mais voltada para o todo
da empresa, ela refere-se ao desenvolvimento de competências humanas. Hoje, não
mais se fala em Recursos Humanos e sim em Talentos Humanos. Neste sentido o
objetivo do líder na gestão de pessoas por competências é implementar ações que
permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências
individuais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da
missão institucional. O foco neste momento é o desenvolvimento de habilidades
individuais, incentivo ao diálogo e ao constante aperfeiçoamento. Depreende-se
então que os ambientes criativos são fundamentais no processo de liderança.
As competências individuais, de acordo com Ribeiro (2006) ganham
destaque no mundo moderno e passam a ser tratadas como um processo de
aprendizagem contínua, em constante evolução, tendo por objetivo obter melhor
desempenho, fundamentado em propósitos pessoais aliados aos organizacionais de
forma responsável. Os novos cenários passaram a promover mudanças de
paradigmas, viabilizando novas contribuições às dimensões do conhecimento, das
habilidades, e, principalmente, do comportamento humano.
Neste contexto, enfrentar riscos, ser persistente para alcançar resultados
desafiadores, ter coragem e ética, construir sempre novos valores para a
administração, fazer com que os recursos humanos da empresa se desenvolvam
auxiliar as pessoas conscientizando-as da nova realidade e impulsioná-las para que
busquem transformações que agreguem valor à Empresa, são algumas das muitas
responsabilidades do líder de hoje, que difere de tudo o que se postulou e esperou
dos líderes do passado. O líder deixou de gerenciar pessoas, passando a gerenciar
talentos.
As organizações modernas necessitam de maior velocidade e menor custo
nas soluções de seus problemas. Estes aspectos relacionam-se, principalmente,
com a necessidade de se estabelecer vínculos expressivos no relacionamento,
cooperação e aprendizagem entre talentos humanos, facilitando, desta forma, o
desenvolvimento da criatividade, senso de inovação e eficiência, diferenciais de
suma importância para o sucesso organizacional.
Segundo Chiavenato, (2001, p.137) “a liderança é uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de
 23

comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos e podendo ser

dividida em”:
- liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do
relacionamento existente entre elas;
- liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura
social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;
- liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de
induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção;
- liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos:
o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades (CHIAVENATO,
2001, p. 137).
Do exposto depreende-se que a liderança não pode ser confundida com as
atividades de direção ou gerência, haja vista que esta ação deve ser conduzida por
um bom líder que não necessariamente ocupa a função de diretor ou gerente dentro
de uma empresa. O líder deve atuar em todos os níveis hierárquicos e em todas as
áreas da empresa, devendo ser empreendedor e capaz de persuadir os recursos
humanos da empresa a buscar pelo desenvolvimento em si próprios do que
convencionou-se chamar de “Tecnologia Individual”.
As organizações passam, neste novo contexto, a priorizar a criação de
ambientes organizacionais que as coloquem em patamares mais elevados de
competitividade. Sendo assim, passam a compreender que é fundamental estimular
o desenvolvimento de competências nas pessoas que integram suas equipes para
manter a empresa numa dinâmica competitiva, construindo novos valores e culturas
organizacionais mais flexíveis e, portanto, com maior poder de adaptação ao novo
cenário.
De acordo com Chiavenato (2001, p.140),

[...] existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com
pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são
guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo
caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e
controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais.

O gerenciamento de pessoas passa assim, a ser a maior preocupação das

organizações a fim de que seus objetivos sejam atingidos, através da participação
 24

de uma equipe eficiente e motivada, liderada por um gestor que tenha como meta os
seguintes desafios estratégicos, propostos por Chiavenato (2001, p.146):

[...] atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento;

formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas
relações trabalhistas; manter a motivação no clima organizacional;
desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH
reconhecido como contributivo para o negócio; RH reconhecido como
estratégico; conciliar redução de custo e desempenho humano de
qualidade; equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; descentralizar
gestão de RH.

Dentro das novas tendências em gestão de pessoas, Bitencourt (2004)

chama a atenção para a necessidade de não considerar as pessoas como recursos,
propondo o seguinte questionamento:

Seria os Recursos Humanos, no discurso dito tradicional e fortemente

ideologizado, uma simples área para amortecer o conflito capital-trabalho,
ao reproduzir os interesses de uma camada social? Ou seria, conforme
apregoam aqueles com uma visão funcionalista, uma área preocupada
somente com a reprodução ferramental de uma práxis? Ou, dentro de uma
visão mais pragmática, seria uma área que necessita demonstrar como cria
valor para a organização? (BITENCOURT, 2004, p. XIV).

A fim de que seja possível uma eficaz mediação do relacionamento entre os

indivíduos e a empresa, o novo papel do gestor de pessoas vai além da tradicional
missão de selecionar, recrutar, orientar, treinar, avaliar e reter talentos por meio de
pacotes de remuneração e benefícios salariais. Políticas de motivação e a criação
de um clima organizacional flexível e favorável às mudanças devem ser
implementados. Assim, acredita-se estar inserida no novo papel do gestor de
pessoas, a necessidade de estabelecer e implementar modelos, políticas e práticas
de gestão com vistas a obter o comprometimento do trabalhador para com a
empresa.
Com a evolução tecnológica e dos métodos de trabalho, e em tendo em vista
a grande diversidade da mão-de-obra, clientes, fornecedores e parceiros, bem como
a globalização, muitos paradigmas e procedimentos passaram a ser redefinidos,
dando espaço para o florescimento de novas idéias, novas estratégias e formas de
gerenciar o desempenho das pessoas nas empresas, evidenciando-se, assim, um
substancial aumento na busca por profissionais altamente qualificados. É sabido que
nenhuma organização existe sem o fator humano. Por isso, faz-se necessária a
 25

ressalva de que quando se modifica as estruturas de uma empresa, modifica-se

também as pessoas.
O grande desafio dos líderes contemporâneos é conseguir fazer com que
seus colaboradores aceitem e sejam receptivos às novas responsabilidades; que se
conscientize que as suas funções relacionam-se com as de outros colaboradores;
que sejam capazes de se adaptar às freqüentes transformações organizacionais; e,
principalmente que estejam afinados com as pessoas em sua volta, realizando seu
trabalho de forma mais eficaz, apresentando maior produtividade individual e se
tornando pessoas melhores.
Para fazer surgir e reter os talentos humanos, as organizações têm lançado
mão de várias estratégias, tais como: implementação de programas de incentivos e
benefícios salariais, participação no lucro das empresas, qualidade de vida no
trabalho e oferecimento de cursos de especialização e capacitação, através das
Universidades Corporativas.
De acordo com Ribeiro (2006):

Através da implementação de Programas de Incentivos e Valorização das

pessoas algumas empresas estão chegando ao sucesso, pois tais
programas buscam estimular os talentos para o desempenho de suas
funções com acentuados níveis de motivação e altas performances, onde
suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas expectativas de
desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos em forte
impacto positivo na motivação e no clima Organizacional.

Considerando-se que os programas de incentivos e valorização das

pessoas, motivam, agregando valor à empresa, passam-se à análise de alguns
destes benefícios que podem ser os responsáveis pelo maior desenvolvimento da
Empresa. A remuneração por competências ou habilidades diz respeito a uma nova
forma de estratégia utilizada na administração de cargos e salários da empresa,
tendo sido bastante destacada nos programas direcionados à gestão de pessoas.
Essa nova estratégia de remuneração valoriza, em primeiro lugar, a pessoa,
e, em segundo lugar, o cargo ocupado por ela. Tal mudança de visão é o que a faz
diferente dos modelos adotados pelas estratégias tradicionais de remuneração.
Dentro deste enfoque, a avaliação é realizada sobre as atividades e
responsabilidades que o funcionário assume na organização. De acordo com
Chiavenato (2001, p.189) “a administração de salários, é um conjunto de normas e
 26

procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários

equitativas e justas na organização”.

1.3. Avaliação do Desempenho

Os primeiros praticantes de RH eram os capatazes das fábricas, que

contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar do
tempo, surgiram papéis mais especializados. A década de 20 assistiu o surgimento
dos “departamentos de pessoal" em conseqüência da escassez de mão de obra, o
desenvolvimento dos testes psicológicos e uma atenção crescente pelos estudos
científicos do trabalho, como aqueles realizados por Frederick W Taylor. Durante a
Grande Depressão da década de 30, a atenção dada à área de RH diminuiu.
O subseqüente aparecimento dos sindicatos e das atividades trabalhistas
gerou a necessidade de novas especializações, dessa vez na forma de
negociadores e especialistas em relações trabalhistas. Durante os anos 50, o
crescimento do sindicalismo e das atividades trabalhista levou os empregadores a
buscarem novas formas de organizar o relacionamento com seus empregados. Isto
conduziu ao modelo industrial de relações humanas, cujo enfoque está nas regras
do trabalho, planos de carreira claros, recompensa por antiguidade e administração
de relações contratuais de emprego freqüentemente complexas. Observa-se que “o
sistema de avaliação de desempenho, o julgamento de méritos e outras regras
burocráticas especializadas geraram uma forte demanda por especialista de RH”
(MILKOVICH E BOUDREAU, 2000).
As décadas de 60 e 70 viram a mudança de enfoque das relações
trabalhistas para a administração de pessoal, e a emergência do "profissional de
pessoal". A legislação foi a mola propulsora dessa modificação. De acordo com a
historia, a maior parte das leis de oportunidades iguais de trabalho foram criadas na
década de 60, o que criou a necessidade de profissionais que soubessem interpretá-
las e implementar as políticas apropriadas. Observa-se então que “o moral passou a
ser um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a idéia de RH
como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar os empregados e
a organização a atingirem seus objetivos” (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000).
 27

Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a

consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e
definitiva competição globalizada – e também, oportunidades. A área de RH não
ficou imune a essas mudanças. A crescente importância das pessoas para o modelo
de envolvimento é um argumento para um número maior de profissionais de RH nas
empresas (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000).
Modelos ainda mais radicais têm surgido. Se os processos de trabalho se
movem em direção às equipes flexíveis, por que não fazer a reengenharia de
atividades como seleção, recompensa, treinamento e comunicação para que as
equipes possam realizá-las sozinhas? Se outra empresa consegue treinar seus
empregados melhor e a um custo mais baixo, já que e dedicada apenas ao
treinamento, por que não pagar a ela por esse serviço e extinguir seus programas
internos de treinamento? Se a tecnologia e a informática permitem que as pessoas
verifiquem sozinhas suas informações pessoais, como fundo de pensão ou
atualização de dados, porque manter administradores de recursos humanos para
fazer isto? O resultado pode ser um modelo de alta flexibilidade para a função de
RH, no qual a organização passa a ser uma rede solta de alianças (MILKOVICH E
BOUDREAU, 2000).
Toda organização precisa ainda identificar, conquistar, desenvolver,
remunerar e fazer prosperar seus recursos humanos. A necessidade de uma
abordagem diagnóstica para RH não desaparece. Entretanto como mostra o modelo
descentralizado, as organizações no futuro podem encontrar essa capacidade tanto
dentro como fora da empresa, ou até nas mãos dos próprios administradores e
empregados. Assim sendo, é muito importante compreender as competências
essenciais sobre as quais a função de RH será construída (MILKOVICH E
BOUDREAU, 2000).
Segundo Marras (2001, p.173):

Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada

missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas
condições do ser humano: o “querer fazer”, que explica o desejo endógeno
de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e
experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia
alguma coisa.

Para Chiavenato (1999, p.189):

 28

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A
avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua
contribuição para o negócio da organização.

Trata-se de um instrumento bastante válido e de extrema importância na

administração de Recursos Humanos, haja vista que reporta os resultados dos
investimentos realizados em uma determinada carreira profissional por meio do
retorno que a organização recebeu.
A avaliação de desempenho foi criada, basicamente, com o objetivo de:

[...] acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua

permanência na organização e especificamente para medir seu nível de
CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Era através desse
instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de
treinamento e desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados
desses programas (MARRAS, 2001, p.174).

Esse procedimento continua sendo utilizado pelas organizações modernas;

no entanto, os programas de avaliação de desempenho, devido à prática e ao seu
aperfeiçoamento evidenciado ao longo dos tempos, foi tendo modificado e
ampliados seu nível de abrangência e sua dimensão, a fim de que fosse capaz de
fazer frente às demandas do controle administrativo.
Para Marras (2001) entre as diversas utilidades encontradas na utilização do
instrumento de avaliação de desempenho, Marras (2001, p.174) então aponta as
seguintes, dentre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume:
1. identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
2. definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da
empresa;
3. descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
4. facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
5. fornecer feedback aos empregados;
6. subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
De acordo com Tachizawa (2001):

A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais

importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa
 29

para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para

prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano
disponível em seus quadros.

Como instrumento complementar à administração salarial, serve não apenas

para apreciar o desempenho do indivíduo no exercício das funções inerentes ao seu
cargo, mas também para situá-Io na escala impessoal de salários criada por aquela
administração. Em geral, segundo Tachizawa et al (2001, p.207), “trata-se de um
conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem estimar
a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização”. Para tanto é
necessário identificar as causas de eventuais deficiências e os meios de superá-Ias.
Cumpre também examinar os aspectos positivos, a fim de maximizá-Ios,
incentivando assim o potencial de crescimento dos empregados.
Eis seus objetivos principais:

[...] adequação do indivíduo ao cargo; identificação das necessidades de

treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria
do relacionamento entre supervisores e liderados; auto-aperfeiçoamento do
funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
estímulo à maior produtividade; divulgação dos padrões de desempenho da
instituição; feedback para o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre
transferências, dispensas e progressão/ascensão funcional (TACHIZAWA et
al, 2001, p.207).

Avaliam-se os seguintes desempenhos:

a) do empregado;
b) do supervisor;
c) dos vários grupos;
d) dos setores;
e) dos departamentos, e
f) da organização como um todo.
Observa-se que:

Há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa de

avaliação de desempenho. Algumas organizações defendem fortemente
esse instrumento e o praticam com muito sucesso há muito tempo, ao longo
de toda a pirâmide organizacional. Outras o utilizaram por algum tempo e
chegaram à conclusão que sua utilização nada ou pouco acrescentava no
processo administrativo. Algumas empresas, entre as que compõem essa
amostra chegaram a afirmar ter sido melhor extinguir sua utilização, pois o
uso comprometia seriamente a imagem da administração de RH (MARRAS,
2001, p.174).
 30

Segundo ainda Marras (2001, p.174):

Na prática, é preciso destacar e reconhecer que esse instrumento carrega

no seu processo uma dose forte de subjetividade, o que o reveste de uma
ambigüidade realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve ser
reconhecida apenas em certos tipos de metodologia utilizados na aplicação
do instrumento. Entenda-se a palavra metodologia no seu sentido mais
amplo, isto é, levando em conta todos os aspectos que envolvem a prática e
a administração do programa de avaliação do desempenho humano.

Conforme demonstrado por Marras (2001, p.175), através de uma avaliação

de desempenho, uma organização visualiza normalmente a viabilidade de mensurar
três campos organizacionais, que são, a seguir transcritos na íntegra dada a sua alta
relevância para o presente estudo:
1. Campo dos resultados: área de visão que integra uma diversidade de
fatores ligados geralmente às metas de trabalho predefinidas pela organização e
que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Os
resultados a serem avaliados podem estar expressos de duas formas distintas:
quantitativamente (quando o fator numérico está explícito na meta e no resultado a
ser alcançado); e qualitativamente (quando os parâmetros de exigência e
atingimento da relação meta-resultado não estão determinados em termos
numéricos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcançados,
definem a aceitação daquilo que foi fixado).
2. Campo do conhecimento: área em que a organização deseja conferir o
andamento ou trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo, avalia-
se geralmente o grau com que o empregado assimila e atinge o volume de
informações que lhe é composto, através de programas de treinamento ou
desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio se autodetermina como
padrão cultural.
3. Campo do comportamento: é aquele em que a organização mensura os
valores, as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos
padrões culturais pré-definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são
conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. Conforme o
grau e a forma com que esses componentes impactam nos agentes e cenários que
circundam a empresa, esta pode se beneficiar ou ser penalizada.
Chiavenato (1998) detalha as nove principais tendências na avaliação do
desempenho.
 31

1. “Os indicadores tendem a ser sistêmicos, visualizando a empresa como

um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que privilegia todos os
aspectos importantes ou relevantes” (CHIAVENATO, 1998, p.346).
Em princípio, eles devem decorrer do planejamento estratégico da
companhia, que deverá definir o que medir, como e quando. Através do efeito de
cascata, facilita-se a localização de metas e objetivos dos diversos departamentos e
níveis hierárquicos envolvidos. Se possível, os indicadores devem estar ligados aos
principais processos empresariais e focalizados no cliente interno ou externo.
2. “Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios
distintos de avaliação, seja para premiações, remuneração variável, participação nos
resultados, promoções, etc.” (CHIAVENATO, 1998, p.346).
Dificilmente um único indicador pode ser tão flexível e universal para servir
igualmente a critérios diferentes. Torna-se necessário distinguir os indicadores
adequados para servir a cada um dos critérios específicos.
3. “Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto para evitar
possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de avaliação”
(CHIAVENATO, 1998, p.346).
É o caso do comissionamento de vendedores calculado apenas da receita
de venda: não considera a lucratividade do produto vendido e leva o vendedor a
esforçar-se para vender apenas os produtos de maior valor unitário, deixando de
lado os demais produtos da linha.
4. “Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH”
(CHIAVENATO, 1998, p.347).
A empresa procura identificar talentos, que serão responsáveis e cobrados
somente pelo resultado final global de suas unidades de negócios. Assim, a
avaliação de desempenho continua e complementa o trabalho dos processos de
provisão de pessoas no sentido de monitorar e localizar as pessoas com
características adequadas para os negócios da empresa. Ela também complementa
os processos de aplicação no sentido de indicar se as pessoas estão bem
integradas em seus cargos e tarefas. Complementa também os processos de
manutenção ao indicar o desempenho e os resultados alcançados. Complementa os
processos de desenvolvimento ao indicar os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
 32

Complementa igualmente os processos de monitoração e controle ao proporcionar

retroação às pessoas.
Assim, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente
importante como chave integradora das práticas de RH. Trata-se de um processo
que serve de ligação para os demais processos de administração de RH.
5. Avaliação do desempenho através de processos simples e não
estruturados, isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos baseados no
preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos
e abrangentes. Uma desburocratização e desregulamentação da avaliação do
desempenho (CHIAVENATO, 1998, p.348).
6. “Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas”
(CHIAVENATO, 1998, p.348).
A avaliação constitui-se num poderoso instrumento de realimentação da
informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes
orientação, auto-avaliação, autodireção e, consequentemente, autocontrole, tanto no
que tange ao treinamento das pessoas, capacitando-as para melhor alcançar os
objetivos propostos, seja no que tange à participação nos resultados, como forma de
incentivo e reforço pelos resultados obtidos.
7. “Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas
variáveis individuais, grupais e organizacionais” (CHIAVENATO, 1998, p.349).
8. “Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados,
as metas e os objetivos alcançados do que o próprio comportamento”
(CHIAVENATO, 1998, p.349).
Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se pretendiam
alcançar. Os meios ficam por conta das pessoas que os escolhem livremente
segundo suas preferências ou habilidades pessoais. Os fins passam a ser o
parâmetro da avaliação para recompensar o trabalho excelente. Aliás, o
desempenho eficaz e não simplesmente o desempenho eficiente. As empresas de
alto desempenho procuram constante e enfaticamente criar as condições ideais para
obter e manter alto desempenho de seus funcionários. E isto não é uma mera
coincidência. Segundo Chiavenato (1998, p.350): “A ênfase nos resultados, nas
metas e nos objetivos estabelecidos de maneira clara, unívoca e simples permite
três vertentes extremamente interessantes: a desburocratização, a avaliação para
cima e a auto-avaliação”.
 33

9. “A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a

noção de expectância: a relação entre as expectativas pessoais e as recompensas
decorrentes do nível de produtividade do indivíduo” (CHIAVENATO, 1998, p.350).
Tudo dentro do modelo contingencial de expectância, visando elevar o nível
de valência positiva da produtividade e da qualidade no trabalho. Isto significa
convencer as pessoas de que a excelência no desempenho traz benefícios à
empresa, mas, sobretudo e também às pessoas envolvidas.
 34

CAPÍTULO II. A PREOCUPAÇÃO COM A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

2.1. A Motivação no Trabalho

O conhecimento de que o trabalho adoece as pessoas é antigo, reforçado

pela citação na tese de Pitta (1991, p.29), que reforça o fato de estar
permanentemente em contato com fatores que desencadeiam doenças ou
sofrimento no trabalho hospitalar, por exemplo, afirmando que o sofrimento, mesmo
que do outro, afeta o estado psíquico e conseqüentemente, muitas vezes também o
físico como participante do processo.
A saúde do trabalhador envolve o todo institucional e pessoal, desde a
organização, as condições do trabalho a ser desenvolvido e o clima organizacional.
A organização tem uma missão, uma estrutura, sua dinâmica interna e o ambiente
que lhe envolve. Possui aspectos individualizados, de acordo com seus dirigentes.
As normas, as crenças, a valoração, os objetivos, sua forma de ser regida é um
conjunto de decisões que refletem seus mandantes que estão inseridos a uma
sociedade com padrões culturais definidos. Ela é comandada por pessoas que se
comportam que estabelecem os procedimentos administrativos, o tipo de trabalho a
ser desenvolvido, enfim, que determinam sua cultura.
O comportamento das pessoas está relacionado à cultura da organização,
pois ela estabelece certas regularidades de comportamento, como a forma de vestir,
agir, se posicionar, as crenças explícitas ou implícitas no comportamento.
Dewes (1996, p.18) coloca que a cultura organizacional é composta por
comportamentos padronizados, e que as vivências das pessoas e o destino da
empresa possuem forte influência desta. E influencia não somente a dinâmica
interna da organização, como também o comportamento individual de seus
membros a ponto de fortalecer ou modificar traços de personalidade. A continuidade
e a freqüência local provavelmente desenvolverão maneiras de agir e enfrentar as
situações típicas, ainda que seja necessário considerar a participação do meio
externo neste processo. A padronização do comportamento torna-se, por outro lado,
uma "ameaça" ao desenvolvimento e treino do raciocínio e senso crítico, da
percepção, do manejo com as diferenças, da manutenção da individualidade, da
 35

unidade de cada ser, podendo passar à massificação de pensamento, ação, sonhos,

desejos, enfim, de um jeito de ser.
O trabalho provoca no trabalhador um desgaste, proporcional ao grau de
satisfação e/ou frustração, físico e psíquico, considerando o indivíduo como
integrante de um processo biopsíquico humano e de um processo capitalista onde
se considera aspecto valorativo, até mesmo acima do tempo natural da humanidade.
O trabalhador passa a maior parte de seu tempo convivendo na estrutura
organizacional, realizando as tarefas e desvendando suas complexidades,
convivendo com outras pessoas a fim de que o trabalho desempenhado seja
satisfatório.
A pessoa transmite sua estrutura psíquica para dentro da empresa, ou seja,
seus pensamentos, seus valores, seus sentimentos. A totalidade da pessoa se
integra física, mental, fisiológica e emocionalmente, sua história de vida, suas
aprendizagens, o estabelecimento de relacionamentos interpessoais, etc. E estes
fatores é que irão estabelecer as regras a serem obedecidas formando a cultura e o
clima organizacional.
Mezomo (1995, p.47) fundamenta a importância de valorizar o potencial da
pessoa a fim de que este se torne um incentivo à produtividade com a utilização do
potencial criativo de aprendizado e desempenho funcional. Um profissional parcial
produzirá na mesma proporção: parcial. Esta é uma responsabilidade do
profissional, da chefia e da organização, visando o futuro. A aceitação e
reciprocidade dos grupos definem sua estrutura, mantém uma constante
expectativa, interfere na produtividade.
Para Davis e Newstrom (1996), quando o trabalho não entra em sintonia
com as demandas industriais e organizacionais, a vinculação entre a pessoa e a
empresa prejudica-se e muitas vezes modificam-se, criando-se, ao mesmo tempo,
processos patogênicos de adaptação (por desligamento, perda de emoções,
isolamento), surgindo assim os conflitos conseqüentes das necessidades opostas
ativadas concomitantemente podendo desencadear processos neurotizantes.
Os conflitos são decorrentes de atritos por uso de autoridade,
incompatibilidades, confusões, entre outros, de forma inadequada. Para Dejours
(1994), a motivação ao desempenho busca que o trabalho signifique uma
oportunidade de aprender e desempenhar o seu desenvolvimento na organização
 36

para junto a ela progredir, bem como na identificação das respectivas

responsabilidades sobre as causas e efeitos destes no desempenho.
Produtividade é proveniente de uma relação de integração no
desdobramento evolutivo através do planejamento de ações a atividades. O
trabalhador está inserido no contexto sócio-político-econômico que exige
produtividade, flexibilidade e mudanças. A interação com a tecnologia acaba sendo
inerente à vontade do homem, pois faz parte do processo histórico evolutivo e
mantém-se constantemente presente. Os novos direcionamentos buscam uma
percepção globalizada e enfoca a relação entre qualidade e desempenho funcional.
Hoje o funcionário torna-se cada vez mais exigido em nível de competência e
objetividade na ação, maior exigência quanto às responsabilidades e desafios para o
sucesso. A competitividade assombra a todos e muitas vezes acabam servindo de
estímulo ao desempenho profissional satisfatório.
Mezomo (1995) cita que as exigências e o esforço aumentam, mas trazem
consigo maiores possibilidades de descontentamento e maior freqüência de
sintomas devido as somatizações. Por exemplo: um funcionário que está sofrendo
exigências maiores do que pode realizar, mas pelo medo de perder o emprego e
pelo seu comprometimento com este esforça-se para corresponder às expectativas
externas e internas sobre seu trabalho sem estabelecer limites. Facilmente irá
somatizar sua própria falta de atitude para estabelecer limites. Poderá apresentar
apatia, enxaqueca, úlcera e enjôo, por exemplo. Está explícito o descontentamento e
a conseqüente baixos na produtividade pela desmotivação.
Para França e Rodrigues (1997), geradores de insatisfação, também
denominados fatores higiênicos: salário, organização e métodos, condições de
trabalho, benefícios, políticas e diretrizes, estilos administrativos de supervisão,
relações interpessoais, ajustamento e acomodação frente às práticas institucionais.
Geradores de satisfação, também chamados fatores de motivação:
reconhecimento, desafios, oportunidades para desenvolver o potencial, sucesso na
carreira profissional, delegação de responsabilidades, enriquecimento do trabalho,
motivação pelo trabalho, planos de sucessão, auto-realização. Explicam que os
fatores higiênicos estão relacionados ao ambiente e os fatores geradores de
motivação estão dentro do indivíduo. Assim, ambos têm parcela de responsabilidade
no processo.
 37

Mezomo (1995, p.59) cita que a qualidade de vida no trabalho o deixa mais
humanizado, e tem como objetivo satisfazer as aspirações e necessidades do
indivíduo aproveitando suas mais ricas habilidades para proporcionar um ambiente
que seja facilitador do desenvolvimento de suas capacidades. Nos séculos XVIII e
XIX, com a sistematização de métodos de produção as preocupações referentes às
condições de trabalho e suas influências em questões morais do trabalhador
iniciaram-se.
Conforme Mezomo (1995):

1. Em 1985 os aspectos que trariam o indivíduo a uma melhor qualidade de

vida no trabalho eram: Recompensa adequada e satisfatória; Segurança e
saúde no trabalho; Desenvolvimento das capacidades humanas;
Crescimento e segurança profissional; Integração social; Direitos dos
trabalhadores; Espaço total de vida no trabalho e fora dele; Relevância total.
2. Em 1983 os atributos a serem seguidos são: Uma firme disposição para
agir; Maior aproximação do cliente; Autonomia e iniciativa dos
trabalhadores; Produtividade através dos trabalhadores; Orientação por
valores-filosofia organizacional; Limitar-se ao conhecido; Formas de
trabalhos simples e em pequenos grupos; Política administrativa flexível.

A qualidade de vida tem apresentado resultados em países como França,

Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Itália, Inglaterra, México, Índia,
entre outros. No Brasil, está havendo uma adaptação do sistema a partir da cultura
local. A qualidade de vida no trabalho menciona Mezomo (1995, p.45), é
influenciada por fatores ambientais, organizacionais e comportamentais. Segundo
ele, “os fatores ambientais são: sociais, tecnológicos, culturais, econômicos e
governamentais, enquanto os fatores organizacionais são: propósito, objetivos,
organização, departamentos e cargos”. E “os fatores comportamentais envolvem as
necessidades de recursos humanos, a motivação e satisfação”.
O mesmo autor refere que:

O trabalho com qualidade de vida leva a maior coordenação, maior

motivação, maior capacidade e à conseqüente maior produtividade. Fatores
que viabilizam o sucesso destes projetos: Percepção da necessidade; Foco
do problema que é desencadeado na organização; Estrutura para
desenvolver o programa adequadamente; Compensações para os
processos e resultados, em estimativas; Envolvimento amplo da
organização; Desenvolvimento do projeto em diferentes níveis; Mudanças
no gerenciamento e disposições organizacionais; Mudanças no
comportamento do gerenciamento superior. Para reproduzir e manter a vida
humana, individual e social, é preciso conhecer a realidade do trabalho.
(MEZOMO, 1995).
 38

Mezomo (1995, p.38) ainda afirma que:

Muitas vezes não se tem total controle sobre as variáveis envolvidas nas
condições de trabalho. É preciso monitorar aquelas passíveis de controle,
como o clima organizacional, o entendimento do trabalhador como ser
integral (biopsicossocial), bem como a qualidade das relações que se
estabelecem entre pares e superiores hierárquicos, a garantia da
capacitação, treinamento e desenvolvimento de todos os colaboradores na
sua função, para que possam desempenhá-las com segurança.

Dejours (1994, p.43) cita alguns fatores que diferenciam as empresas que se
preocupam com estas questões, daquelas que as ignoram:
a) Maior compromisso da direção e gerências com os programas de
segurança; Enfoque humanista na relação com trabalhadores visando à integração;
b) participação mais freqüente de trabalhadores líderes para treinar, ensinar,
orientar seus colegas;
c) canais de comunicação desobstruídos, possibilitando a expressão de
todos;
d) engenharia de segurança atuante em relação aos problemas no local de
trabalho;
e) treinamento constante para minimizar o desconhecimento, a pouca
experiência, as aptidões não desenvolvidas e a falta de conscientização;
f) empresa como espaço de promoção de cidadania.
Hoje em dia, o maior diferencial das organizações está voltado à qualidade
pessoal e ao desempenho profissional, já que além da tecnologia e das máquinas,
as empresas são compostas por pessoas únicas e com histórias próprias. Então, é
necessário um processo educativo enfocando um trabalho responsável,
comprometido, com qualidades e com o objetivo de satisfazer as necessidades do
cliente. O mesmo autor refere que é um processo que também envolve lealdade,
dedicação e solidariedade, buscando como recompensa o reconhecimento,
delegação de autoridade, educação, ambiente harmonioso ou até busca de
sentimentos de liberdade, criatividade e entrosamento nos objetivos pessoais e da
organização.
Esta nova filosofia e percepção do homem buscam atingir a melhoria e
privilegiar, estimulando o trabalho em equipe, a confiança nas pessoas e em sua
capacidade produtiva, a responsabilidade do grupo, evolução no pensamento e
percepção, redução da rotatividade de funcionários, respeito e valorização de quem
 39

produz atendimento às necessidades humanas básicas entre outras. Davis (1996,

p.139) menciona a Qualidade Total tendo como premissa básica a busca da plena
realização do Homem.
Segundo Mezomo (1995, p.47) há uma compreensão de que a produtividade
está relacionada a fatores como:
- Clima organizacional;
- Cumprimento de rotinas e sua adequação;
- À motivação;
- Às convicções e desenvolvimento;
- As pessoas estão mais envolvidas e participativas, comprometendo-se com
a qualidade e com sua contribuição para o todo;
- São utilizadas e evidenciadas características positivas das pessoas bem
como expectativas de respeito;
- Reação de emoção;
- Maior autonomia e qualidade na produtividade;
- Maior número de líderes;
- Maior valorização do trabalho, sua função e local;
- Queda do stress e fatores estressores do local;
- Baixa margem de erros;
- Alto índice de satisfação etc.
Por qualidade de vida no trabalho (QVT) entendem-se os pontos favoráveis
de um ambiente de trabalho para as pessoas. A proposta básica é desenvolver
ambientes de trabalho que sejam tão bons para as pessoas como para a saúde
econômica da organização:

O conceito qualidade de vida (QV) é um termo utilizado em duas vertentes:

na linguagem cotidiana, por pessoas da população em geral, jornalistas,
políticos, profissionais de diversas áreas e gestores ligados às políticas
públicas; no contexto da pesquisa científica, em diferentes campos do
saber, como economia, sociologia, educação, medicina, enfermagem,
psicologia e demais especialidades da saúde (SEIDL e ZANNON, 2004,
p.1).

Rezende (1986, p.39) refere que na sociedade brasileira um dos fatores de

produção que mais influenciam o resultado ("output") dos sistemas produtivos de
bens e serviços são as relações do trabalho (remuneração; políticas de recursos
humanos tais como plano de carreira, avaliação de desempenho; gestão
 40

participativa; benefícios; treinamento; tipo de contrato de trabalho; formas

atualizadas de organização da produção; etc.). O foco no fator relevante, no caso as
relações de trabalho, é fundamental para as organizações alcançarem resultados de
excelência.
Buschinelli (1994, p.34) considera tratar das questões de condições de
trabalho, de saúde ou de vida dos trabalhadores é uma opção que procura resgatar
a dimensão social e política das relações de trabalho. Mezomo (1995) enfoca que
efetivar mudanças ou agregar valores à cultura administrativa existente significa
mudar o modo de ação e para isso dever-se-á mudar a imagem que cada um tem de
si. Perder o trabalho (e uma das formas de perdê-lo é com o acidente de trabalho,
que exclui o trabalhador) significa, portanto, angústia e frustração para o ser
humano.
As organizações estão redescobrindo o sentido do trabalho das pessoas e
estão percebendo que seu desempenho não depende apenas do valor do salário
que recebem. De fato, as pessoas estão dispostas a vender seu tempo e sua
produção, mas sua lealdade, sua dedicação e sua responsabilidade solidária têm
outro preço: o reconhecimento, a delegação de autoridade, a educação continuada,
o conhecimento da missão da organização e de seus objetivos e metas, o ambiente
organizacional adequado e o sentimento de liberdade e propriedade criado pelo
estímulo da criatividade inovadora (MEZOMO, 1995, p. 53).
E ainda:

É uma sistemática que privilegia o trabalho em equipe, a confiança na

própria capacidade produtiva, a relação de parceria e co-responsabilidade,
a diversidade e mudança no pensamento, redução da rotatividade de
pessoal, respeito e valor de quem produz, atendimento das necessidades
humanas fundamentais, pensamento horizontalizado, entre outros. Para
que a instituição concretize aspectos da qualidade é preciso liderar,
produtividade e qualidade (criar Standards), treinar o pessoal, criar equipes
de melhoria, desenvolver um sentido de compromisso e comunicação do
sistema, seus objetivos e políticas envolvidas. Os indicadores de qualidade
dos serviços incluem a administração capacitada e comprometida, a
presença de líderes, eficiência, adequação segurança, ética, continuidade e
acessibilidade entre outros. (MEZOMO, 1995).

Por fim a qualidade de vida no trabalho é um novo enfoque que valoriza a

vida humana e seus direitos enquanto cidadãos o investimento no final pode ser
visto como compensador assim como, revela ser um retorno de ambiente sadio e
produtivo. Sabe-se, no entanto, que é um quanto lento, mas que já se iniciou.
 41

Observa-se que o que distingue os seres humanos dos animais é a

produção de seus meios de vida e, respondendo coletivamente a suas necessidades
e interesses, os homens produzem sua existência e ao produzi-la condicionam sua
própria organização física.
Para Marx (1983) “o homem não é uma coisa dada, acabada”, “ele se torna
homem a partir de duas condições básicas”:
1. “O homem produz-se a si mesmo, determina-se, ao se colocar como um
ser em transformação, como ser da práxis”;
2. “A realização do homem como atividade dele próprio só pode ter lugar na
história” e “a mediação necessária para a realização do homem é a realidade
material”.
A partir do momento em que o homem incorporou o trabalho ao seu
cotidiano, ele passou a condicionar sua transformação não mais em função de sua
estrutura biológica, como ocorre com os outros animais, mas em função do trabalho
humano, da produção material da sua existência. Desta forma, as transformações
promovidas pelo homem e sobre o próprio homem se realizam a partir do e no
processo do trabalho humano.
O homem, através de sua prática, antecipa-se a ela, prevê, planeja sua ação
e a modifica no contato direto de sua ação sobre a realidade material. Ao final deste
processo prático-reflexivo-prático, o homem modifica seu próprio plano,
incorporando os dados adquiridos na experiência prática, ou melhor, tanto a
realidade material (o que é dado) pode ter sido transformada quanto as relações
sociais, as concepções, ou ainda o próprio homem.
Segundo Vasques (1977), “a colocação de finalidades é que caracteriza a
práxis, a atividade propriamente humana e essencialmente transformadora”. A
práxis, por ser o mecanismo de transformação do homem, ao se concretizar na
produção material da existência atinge sua máxima potência. A atividade produtiva
humana, também chamada trabalho, como forma original da práxis, por sua
dinamicidade, foi o cerne do processo de hominização, ou seja, de criação da
espécie humana.
A capacidade de práxis é a característica essencial do homem porque é a
condição necessária e suficiente da história humana. Em todos os reais momentos
históricos, momentos de inovação, os indivíduos e os grupos agiram numa forma
especificamente humana, que é distinguido da forma animal nos seguintes sentidos:
 42

- práxis, uma atividade especificamente humana envolve uma mudança de

objetivos consciente e proposital. Esta mudança não é repetitiva; ela leva à
inovação.
- práxis é a objetivação de toda a riqueza dos melhores poderes e
capacidades humanas potenciais. É uma atividade que é uma meta em si mesma e
livre no sentido da auto realização genuína. É profundamente agradável, não
importando quanto de esforço e energia requeira.
- ao mesmo tempo em que envolve auto-afirmação, práxis também faz a
mediação entre indivíduos e estabelece uma relação social entre eles. No processo
da práxis, o indivíduo imediatamente se conscientiza que através de sua atividade e
de seu produto, satisfaz as necessidades de outros indivíduos, enriquece suas
vidas, torna-se indiretamente parte delas. Portanto, através da práxis um indivíduo
torna-se um ser social.
- práxis é universal no sentido que por um constante aprendizado o homem
mantém-se capaz de incorporar em suas atividades os modos de ação e produção
de todos os outros seres existentes e todas as outras nações e civilizações
O trabalho na forma como se conhece e com ele se relacionam os seres
humanos, é associado à tortura e algo que deve ser executado obrigatoriamente em
troca de um salário. Está associado à sobrevivência e venda do tempo do
trabalhador. Entretanto, cada cultura possui sua forma particular de se relacionar
com o trabalho, em função de todos os antecedentes históricos de determinado
povo.
É interessante a concepção de Marx (1983), acerca do trabalho: “um
processo no qual participam o homem e a natureza, processo em que o ser humano
com sua própria ação impulsiona, regula e controla seu intercâmbio material com a
natureza”. Segundo ainda Marx, “este processo é exclusivamente humano,
porquanto somente o homem é capaz de estabelecer um projeto mental de seu
trabalho”, sendo que “concepção e planejamento”, na visão de Marx, “são atividades
inerentes ao trabalho humano, o qual em hipótese alguma pode se restringir a mera
execução”.
O modo de produção da existência humana se caracteriza a partir: dos
meios de produção, constituídos pelos recursos materiais e instrumentais existentes
a se reproduzir e pela forma determinada de atividade produtiva dos homens; das
relações de produção, da mediação estruturada entre os homens pautada na divisão
 43

do trabalho e da propriedade dos meios de produção. O homem é a síntese da sua

produção, e a cada modo de produção, determinado pelas condições materiais da
existência, consubstancia-se um novo homem.
As estruturas de produção estão em constante evolução, procurando refletir
a forma como os homens aprendem e apreendem sua realidade. Através do domínio
sobre novas técnicas e novos elementos da natureza, o homem cria novas relações
de poder e reestrutura sua própria existência.
Sendo o homem um ser essencialmente social e histórico, e sendo ainda
que a forma da divisão do trabalho esteja intimamente associada com a propriedade
sobre o material, o modo de produção assim como suas relações intrínsecas, estão
associados a cada período histórico. No período medieval, a produção material
estava associada ao consumo, sem geração de excedentes. A propriedade da terra
era o fator fundamental da divisão do trabalho, estando de um lado os aristocratas,
proprietários da terra, e de outro, os servos da gleba. Neste contexto, a
desigualdade era tida como natural, sendo a terra, os animais, os instrumentos e os
servos tidos como entes "naturais" de uma realidade desigual.
A condição da existência humana sempre esteve vinculada aos diferentes
modos de produção, com suas contradições internas, produzindo distintas camadas
ou classes sociais, discriminadas quanto a propriedade do material, instrumentos e
produto do trabalho, assim como pelas relações sociais de produção.
Susman (1976, apud Lannes) construiu uma análise “sistemática das
dimensões e graus de autonomia”. Segundo o autor, “é possível distinguir três
classes de decisão tomadas por um grupo de trabalho”:
- “Auto-regulação: engloba decisões intrínsecas ao processo de produção, e
afetam a capacidade do grupo manter um determinado padrão de performance”,
- “Independência: envolve decisões não intrínsecas ao processo de trabalho,
mas cujo desempenho indica maior liberdade do grupo frente às restrições
tecnológicas e organizacionais, como por exemplo, as decisões referentes à ordem
de tarefas e, quando e onde serão executadas”,
- “Autocontrole: refere-se a decisões do tipo "quem deve tomar quais
decisões e por qual processo estas decisões devem ser tomadas", incluindo a
escolha de líderes”.
Segundo Lopes (1980):
 44

- Necessidades fisiológicas: são as necessidades inatas, ou biológicas, sua

principal característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para
garantir a preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo.
- Necessidades de segurança: surgem no comportamento humano quando
as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
- Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas, são as
necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a
amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos.
- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a auto-
avaliação e auto-estima, envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade
de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio, consideração.
- Necessidades de auto realização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia, estão relacionadas com autonomia,
independência, autocontrole e competência.
Para Maslow (1954) “existem duas classes de necessidades: as de baixo
nível, como as necessidades fisiológicas e de segurança, e as de alto nível, como as
necessidades sociais, de estima e auto – realização”, sendo que “a diferenciação
entre as duas classes se baseia na premissa de que as necessidades de alto nível
são satisfeitas internamente, enquanto as de baixo nível são satisfeitas
externamente”.
Carvalho e Martini da Silva (2006) observam que “Frederick Herzberg
(psicólogo e consultor americano, professor de Administração da universidade de
Utah - USA) identificou duas classes distintas de fatores considerados importantes
para a orientação do comportamento das pessoas no trabalho”, a quem os chamou
de “fatores higiênicos e fatores motivacionais”. Moraes (2004) explica que “cada
indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças, que são produto do ambiente
cultural que vive afetando a maneira pela qual a pessoa encara seu trabalho e sua
vida pessoal”.
Observa-se que a globalização tem contribuído para tornar a noção de
sucesso cada vez mais imprecisa. Talvez a maciça imposição de um modelo com
características universalizantes, baseadas no êxito da riqueza material, venha se
contrapondo aos princípios de juízo de valor inerentes aos diferentes contextos
sociais e culturais. Não é difícil concordar com o fato de que, do ponto de vista
 45

sociológico, para diferentes regiões, diferentes empregos, diferentes organizações e

diferentes profissões, haverá diferentes culturas. Essa aparente ambigüidade entre
os aspectos subjetivos da cultura e a materialidade financeira coloca o indivíduo
frente aos dilemas do sucesso baseados na gratificação reconhecida socialmente ou
na satisfação de cunho pessoal.
Carvalho e Martini da Silva (2006) entendem que a “motivação funciona de
maneira cíclica e repetitiva”. Observa que “tal ciclo é composto de fases que se
alternam e se repetem” e que “o organismo humano tende a um estado de equilíbrio
dinâmico”, sendo que “esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade” e
que “o equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto as
necessidades não forem devidamente satisfeitas”. Os autores ainda explicam que “a
satisfação da necessidade está diretamente proporcional do estado de equilíbrio”, no
entanto, “quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir
de três maneiras diferentes: satisfação da necessidade; frustração da necessidade;
compensação da necessidade”.
Carvalho e Silva (2006) também estudaram as diversas teorias
motivacionais sendo que comentou ainda a de Herzberg, que “formulou a teoria dos
dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho”.
Segundo os autores “existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas: os Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos”, conforme se vê a seguir:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores
higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores
higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que
as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de
contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação
dos empregados, o trabalho era considerado uma atividade desagradável e,
para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o
apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais
abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao
indivíduo em troca do seu trabalho. (CARVALHO E MARTINI DA SILVA,
2006).

Já sobre a motivação extrínseca, explicam que:

 46

Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém

foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado
sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento
pode ser modificado por meio das técnicas de condicionamento. Em relação
à questão dos motivos, para os Behavioristas, motivação, por exemplo, é
sinônimo de condicionamento. Dois são os conceitos chaves na
compreensão do comportamento humano dentro da escola Behaviorista. O
primeiro é o estímulo definido como qualquer modificação que venha
ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente. O segundo é o de
resposta entendida como reação comportamental do sujeito submetido aos
estímulos inexistentes no meio ambiente. Partindo do pressuposto
comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado,
modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos
entender que motivação extrínseca seria este estímulo externo, positivo que
busca uma resposta também positiva, através da modificação de um
comportamento inadequado. Em termos de comportamento organizacional,
alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos
funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para
determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial,
financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da
empresa, etc. (CARVALHO E MARTINI DA SILVA, 2006).

Para Carvalho e Silva (2006) “constituem o contexto do cargo: condições de

trabalho e conforto; políticas da organização e administração; relações com o
supervisor; competência técnica do supervisor; salários; segurança no cargo;
relações com colegas”.
Vendruscolo (2009) observa que:

Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar

nessa parte da personalidade um móvel ou "motor" de ação. Numa
empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber
responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta
premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras: "tenho uma tarefa
difícil para você. Mas sei que está à altura dela". Tais palavras podem
tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de
confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente.
Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer
mostrar que tem capacidade para realizá-lo. O incentivo deve-se partir
sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua no
interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países, sobretudo
ricos, conscientes ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes a seguinte
pergunta: "Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário,
damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais
e emprego estável. Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a
despender mais do que o esforço mínimo". Para estimular a motivação não
é necessariamente o uso de palavras, basta-se criar condições as quais
mobilizem o empregado como pessoa, como realizador, como ser
responsável, como ser social, justo e produtivo.

Alvarães (apud Dias, 2006) explica que “a motivação é uma das grandes
forças impulsionadoras do comportamento humano”. Entende-se que “é ela quem irá
 47

determinar os níveis de desempenho pessoais e profissionais obtidos” e que “na

empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença, produtividade e
valorização atribuída interna (pelo próprio sujeito) e externamente (pela empresa,
chefia, colegas, sociedade, etc.)”.
Observa Maximiano (1995) que:

A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado

psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar
uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa em
disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a
motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou
motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é amola
propulsora da produção de bens e da prestação de serviços.

Em suma, observa Aquino (1981) que “a motivação é um estado de espírito

positivo que permite ao individuo a realização de tarefas, do cargo e ao seu pleno
potencial”. E de acordo com Branhan (2002) “a grande sacada é apostar no
potencial humano” e que “através de investimentos em treinamento de pessoal, elas
esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programa de
qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados”. Portanto, “a motivação
enxerga o compromisso do individuo para o trabalho e seu local de trabalho do
ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades individuais, gostos e
preferências”.

2.2. A Promoção do Capital Humano

Segundo Echeverria (1998), há uma tendência, de unificar as áreas de

recursos humanos e qualidade, uma vez que estas são dedicadas ao aumento da
produtividade com a qualidade, o aprimoramento contínuo na qualidade dos serviços
será premissa básica para articular o futuro e para que se possa obter e manter um
lugar no mercado de trabalho.
Existem modelos de organizações que envolvem os funcionários como um
todo, em um processo de aprendizado contínuo; o trabalho em grupo a partir da
definição das metas comuns; as pessoas são estimuladas a se desenvolver voltadas
para o mesmo objetivo, o mesmo desejo, com aspirações transparentes e
evidenciadas no grupo, tem-se a consciência de que o aprendizado organizacional
 48

ocorre por meio de processos específicos que devem ser melhorados

continuamente.
O comportamento das pessoas é fator decisivo na aprendizagem e
desenvolvimento de suas competências desde quando são elas próprias e não as
empresas os responsáveis pelo seu crescimento profissional e seu desenvolvimento
pessoal, cabendo às organizações na promoção do capital humano como fonte de
sua inteligência, criar um ambiente e investir em recursos para sensibilizar,
incentivar e favorecer a aprendizagem das pessoas. Indivíduos e organizações têm
se conscientizado da importância de aprender a aprender.
Portanto, a educação continuada, nas empresas, poderá proporcionar aos
seus funcionários crescimento, não somente através da capacitação técnica. Os
principais ganhos são aqueles relativos à melhor conscientização do seu valor
enquanto ser humano, valorizando as relações interpessoais, conscientizando-os
quanto à importância do comprometimento colaborador versus empresa e vice-
versa, passando aos funcionários transparência no que se refere às ações da
empresa em relação aos funcionários, seus colaboradores, e com relação à
empresa e ao mercado onde a mesma atua, conscientizando-os quanto à sua
importância, independentemente dos investimentos da empresa neste sentido; de
estarem constantemente em busca do seu próprio aprimoramento técnico e pessoal,
enfim ações através da Educação Continuada que valorizem o crescimento dos
colaboradores enquanto seres humanos.
Desta forma com colaboradores estimulados, valorizados e motivados, os
resultados em todos os níveis, tendem a serem otimizados harmonicamente de
forma constante e crescente, pois os elementos mais importantes, mais “caros”,
sendo, portanto os que mais devem ser valorizados, para que os bons reflexos deste
trabalho possam se manifestar não só internamente, como também se refletirão
diretamente na satisfação demonstrada pelos clientes em relação aos produtos
oferecidos e/ou serviços prestados. Assim, em uma sociedade dinâmica e
globalizada é imprescindível a constante busca no aprimoramento do ser humano,
no que se refere ao seu crescimento não só técnico, mas principalmente seu
crescimento interno, existencial, o que possibilitará seu desenvolvimento, ampliando
seus limites.
Segundo Freire (1999, p.98):
 49

Não podíamos compreender uma sociedade dinâmica, em fase de

transição, uma educação que levasse o homem a posições quietistas ao
invés daquela que o levasse à procura da verdade em comum, ‘ouvindo,
perguntando ,investigando’. Só podíamos compreender uma educação que
fizesse do homem um ser cada vez mais consciente de sua transitividade
que deve ser usada tanto quanto possível criticamente ou com acento cada
vez maior de racionalidade.

O processo de integração educacional constitui-se de interferências ou

reações voluntárias ou involuntárias representadas pelo processo amplo da
necessidade de cada profissional.
Assim de acordo com Mello (2002, p; 33):

A educação passa a ocupar junto com as políticas de ciência e tecnologia,

lugar central e articulado na pauta das macro políticas do Estado, como
fator importante para a qualificação dos recursos humanos requeridos pelo
novo padrão de desenvolvimento no qual, a produtividade e a qualidade dos
bens e produtos, são decisivos para a competitividade internacional.

Inevitavelmente, a motivação interpessoal desperta sentimentos que

influenciam as interações e as próprias atividades. Esse ciclo “atividades, interações,
sentimentos” não se relaciona com a competência técnica de cada pessoa, no
entanto a competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente nas relações
interpessoais, conforme as necessidades de cada um e às exigências da situação.
(MORAIS, 2007).
Analisa Mello (2002, p.43) que:

A aquisição de conhecimentos básicos e a formação de habilidades

cognitivas, objetivos tradicionais do ensino, constituem hoje condição
indispensável para que todas as pessoas consigam de modo produtivo
conviver em ambientes saturados de informações e tenham capacidade de
processá-las, selecionar o que é relevante e continuar aprendendo.

O conhecimento histórico, social e cultural com bases psicológicas favorece

no processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepção, auto-
conscientização e auto aceitação como pré-requisitos de percepção mais realistas
dos outros e da situação interpessoal. A coragem e a disponibilidade psicológica
para auto-aceitação do eu cego, faz com que o indivíduo experimente a flexibilidade
preceptiva e comportamental atuando assim de forma diferenciada como uma
alternativa de ação não rotineira proporcionando para o indivíduo uma maior
capacidade para soluções.
 50

Há muito, as empresas aprenderam que investimentos efetuados no

desenvolvimento do seu Capital Intelectual produzem retorno mensurável em suas
planilhas de faturamento, porquanto agrega um valor de qualidade ao trabalho do
ser humano componente de seu staff, maximizando seu potencial produtivo e
inovador. Aliado ao aumento da capacidade produtiva há o reconhecimento de seu
valor pessoal, atuando em um nível mais sutil da psique humana, ao promover o
aumento de sua auto-estima, reconhecendo-o como co-participe do progresso
alcançado pela empresa. Investimentos na geração de conhecimento empresarial
fazem parte do planejamento estratégico de toda e qualquer empresa que pretenda
se manter e progredir numa economia de mercado extremamente competitiva e com
alta capacidade inovadora.
Conforme Dias (1998, p.07) “as empresas para serem competitivas
necessitam, no paradigma microeletrônico de um corpo gerencial e de empregados
com nível de educação, formação e qualificação profissional mais elevado que no
paradigma eletromecânico”.
O conhecimento é a variável chave do desenvolvimento e do aumento de
competitividade de qualquer setor da economia. O desafio imposto pode ser
resumido em maximizar a base desse conhecimento, transformando-o em riqueza
para a sociedade em geral. Se pode dizer que é necessário pautar numa estratégia
de gestão centrada no papel do conhecimento. O processo de inovação científico-
tecnológica é resultante da interação dos múltiplos atores envolvidos.
Não apenas no setor produtivo justifica-se o investimento em Capital
Intelectual e a importância do incentivo à pesquisa e desenvolvimento científico-
tecnológico inovador. Importa salientar que a relevância dada à questão, inclusive,
na Política de Defesa Nacional (PDN), aprovada pelo Decreto nº 5.484, de 30 de
junho de 2005. Este documento, concebido e aprovado pela mais alta esfera
decisória do país, considera a produção científico-tecnológica e inovação em sua
dimensão estratégica.
Competitividade, tal como é vista atualmente, abrange a excelência de
desempenho (ou eficiência técnica) de empresas e produtos, a superação de
obstáculos organizacionais ou técnicos e a capacidade de desenvolver processos
sistemáticos buscando novas oportunidades, por meio da gestão da inovação.
A gestão da inovação pretende reunir os instrumentos e mecanismos, do
mesmo modo que as formas de organização e metodologias, a fim de garantir a
 51

capacidade de inovar das organizações. A capacidade social de criar conhecimento

no contexto onde a organização está inserida são condições pré-condicionantes à
capacidade de inovar. Esta depende de “competências específicas, de
financiamento e de baixos custos de transação” (LUNDVALL APUD CANONGIA,
P.232), ou seja, de sistemas de inovação bem construídos.
Segundo Canongia (2006, p.233):

Uma definição de inteligência bastante diferente daquela a que vínhamos

nos referindo no texto até então, Inteligência Competitiva refere-se à
informação analisada, fundamental na tomada de decisão tática e
estratégica. O termo “competitiva” está relacionado à aquisição de
informações (públicas e acessíveis) a respeito dos concorrentes. Pode ser
vista como um sistema de monitoramento (environmental scanning): um
conjunto de “procedimentos para coleta e análise de informação sobre o
ambiente, que possibilitariam à organização um processo de aprendizagem
contínuo, voltado ao planejamento e a decisões estratégicas”.

A partir do deslocamento do eixo de produção de setores industriais

tradicionais, com base na mão-de-obra, matéria prima e maquinaria, para setores
onde produtos e processos são cada vez mais importantes, pautados nas
tecnologias de informação e no conhecimento, surge a emergência dos instrumentos
de Gestão do Conhecimento, na qual os fluxos de informação, know how tecnológico
e gerencial são fatores críticos de sucesso.
A Gestão do Conhecimento tem como base a criação e a circulação de
conhecimento e pode ser compreendida como um processo, intencional e articulado,
com o objetivo de promover ou manter o desempenho de uma instituição ou
empresa.
As questões sobre a Gestão Estratégica do Conhecimento trazem à tona o
fato de que o valor real das empresas tem sido progressivamente deslocado de seus
ativos tangíveis para os intangíveis, os verdadeiros responsáveis pela capacidade
de inovação e de aprendizagem organizacional dessas instituições. Desde a década
de 60, muitos economistas têm salientado a importância do capital humano,
inclusive buscando formas de mensurá-lo monetariamente. A importância deste ativo
intangível é, cada vez mais, reconhecida e sua contribuição indiretamente aferida,
quando ocorrem saltos qualitativos nas empresas, o que aumenta sua
competitividade, em decorrência das inovações tecnológicas e organizacionais
geradas.
 52

Quando se fala em gestão estratégica do conhecimento, ou do capital

intelectual, estamos nos referindo ao principal ativo das organizações, considerando-
no a chave para uma vantagem competitiva sustentável. O acirramento da
concorrência e a necessidade de se perseguir vantagens competitivas sustentáveis
surgem em decorrência da internacionalização dos mercados e das economias.
Acrescente-se a este fato, que as organizações super enxutas que emergiram dos
profundos processos de downsizing fizeram ver que a redução generalizada de
custos, por vezes, acarretou perdas de grandes valores, como a experiência e o
conhecimento tácito das pessoas. Por último, a conjugação das tecnologias ligadas
à informática e às comunicações tornou viável um grande número de atividades
antes sequer imaginadas, como as redes globais e internas, os sistemas integrados,
como ferramentas groupware (que permitem compartilhamento de arquivos, de
documentos, troca de e-mails), a vídeo e a teleconferência etc.
O surgimento da “organização em rede” é um marco na sociedade do
conhecimento (ou da informação, como dissemos anteriormente, iniciada nos anos
70), cujas características são o grande fluxo de informação, o compartilhamento de
competências, diferentes atores atuando numa rede estruturada em total contradição
com a antiga arquitetura administrativa taylorista. Essa organização em rede possui
atributos como: horizontalidade, responsabilidade compartilhada, procedimentos
interativos de decisão e parcerias com diversos atores externos. Ela também reflete
as mudanças dos meios de produção e das bases da competitividade e é, sem
dúvida, uma tendência em ascensão. Esta, transformada em processo intencional
nas organizações, traduz-se no que se convencionou chamar de networking. Os
processos de tomada de decisão tendem a ser cada vez mais participativos, bem
informados e transparentes. Deste modo, pode legitimar processos de coordenação
entre diversos níveis de hierarquia.
Cabe à gestão da inovação aceitar o desafio de se reconstruir conceitos e
práticas da tomada de decisão e de assumir o compromisso de coordenar as redes
internas e externas às organizações, para tanto, serão necessárias:
Ênfase num processo permanente de produção de conhecimento, de
interação e negociação entre múltiplas instâncias; e
A noção de que as decisões são eventos discretos, que emergem desse
processo em momentos singulares, lhes imputando sentido.
 53

Cabe ressaltar que do compromisso dos participantes do processo depende

a legitimidade das decisões. E que a capacidade de inovação demanda a
mobilização de múltiplas instâncias, tornando-se viável através de um mecanismo de
produção de decisões, que tem por base a participação dos agentes envolvidos e
acumulação de conhecimento.
No processo de tomada de decisão, é importante dotar os agentes de
condicionantes e possibilidades de futuro, não pretendendo determinar o futuro com
precisão. Ao dispensar a necessidade de precisar o futuro corretamente para,
somente a partir de então, decidir, se modificou profundamente o conceito de
prospecção tecnológica. Surge o conceito de foresight (ou technology foresight),
uma atividade que conjuga três dimensões de um mesmo processo:
Pensar o futuro: é a etapa em que há a mobilização de insumos (ou pré-
Foresight), significa coletar, organizar e compilar as informações disponíveis sobre
determinada tecnologia ou demanda, e ainda, a identificação e mobilização de
competências ou de especialistas, mapeamento dos demais atores relevantes ao
sistema de inovação em tela. O resultado esperado é transformar as informações
em conhecimento;
Debater o futuro: engloba as “visões de futuro” (ou foresight) consistindo na
aplicação de metodologias que promovam a interação entre os atores envolvidos, de
modo a obter conclusões ou opiniões sobre possibilidades de ação no futuro.
Destaca-se o uso da técnica Delphi ou de painéis para a consulta a especialistas,
além de muitas outras variações metodológicas possíveis. Nesta etapa, ocorrem
processos de tradução e interpretação das tendências correntes e das
possibilidades futuras. O resultado almejado é enriquecer o conhecimento existente,
a partir do entendimento dos condicionantes em jogo e das reais oportunidades de
futuro; e
Modelar o futuro: esta etapa compreende as decisões e ações (ou pós-
foresight). Reforça-se o comprometimento dos atores que participaram da etapa
anterior e das decisões dela decorrentes, a partir de procedimentos de validação, de
divulgação e de assimilação. O resultado almejado é transformar o conhecimento
acumulado em ações e garantir a efetividade dessas ações.
A concepção fundamental da abordagem do foresight é a do fortalecimento
de processos de governança entre os atores numa perspectiva de gestão de
políticas públicas em vários níveis (regiões, países e blocos de países), porém
 54

muitas instituições privadas têm buscado na abordagem foresight uma opção para
reformar seus processos decisórios objetivando a inovação. Essa visão busca
identificar tecnologias e áreas de pesquisas estratégicas através do uso desse
processo sistemático, o que se opõe a pretensão de prever o futuro.

2.3. Aspectos Referentes ao Treinamento

O treinamento é uma atividade de grande importância dentro de uma

empresa, pois é a que diz respeito ao treinamento e a qualificação de seus
empregados. No Brasil somente agora as empresas começam a despertar para a
necessidade de fomentar o treinamento de sua mão-de-obra, aperfeiçoando sua
qualificação e promovendo um beneficio social ao mesmo tempo em que atendem
melhores seus interesses empresariais.
É uma atividade de grande importância dentro de uma empresa, pois é a
que diz respeito ao treinamento e a qualificação de seus empregados.
Os recursos podem ser utilizados da seguinte maneira:
- Escolher empregados que desempenham funções menos qualificadas para
receber treinamento para novas funções na qual serão promovidos.
- Contratar empregados como aprendizes ou estagiários de uma função para
o qual serão treinados em serviço.
- Manter convênio com instituições públicas ou privadas de ensino e
treinamentos como SENAI e SENAC.
Os tipos de treinamentos são treinamentos curso formal, treinamento em
serviço onde os próprios funcionários ensinam, ou poderá assistir, ir aprendendo
tirando duvidas vendo o funcionário trabalhar para assim futuramente exercer
determinada função.
Algumas empresas fornecem bolsas de estudo.
Assim, desde o início deve ser enfatizada a idéia de valorizar o ser humano,
como via para otimizar o desempenho da empresa. Uma política de recursos
humanos, oferecendo treinamentos, gera os benefícios mais adequados e resultará
em uma maior probabilidade de se ter um funcionário feliz, mais eficaz e eficiente e,
conseqüentemente, satisfazendo os clientes internos e externos da empresa.
Observa-se que muitas empresas estão demasiadamente preocupadas em
 55

aumentar sua produtividade, esquecendo-se de dar o real valor aos seus

funcionários. O resultado é que a substituição da mão-de-obra por novas tecnologias
tornou-se mais um fator de atrito na relação dualista trabalhador-empregado. Atrás
das novas ferramentas de trabalho sempre existe um trabalhador. O descaso com o
empregado é um fator crítico, capaz de comprometer substancialmente a
produtividade de uma empresa.
Para que aumente a eficiência de uma empresa, é preciso uma criar uma
relação de confiança mútua, com respeito ao ser humano e à empresa na qual ele
trabalha, onde o investimento na qualidade de vida pessoal e no ambiente de
trabalho são fatores preponderantes numa gestão empresarial satisfatória.
Observa-se, pois, que o treinamento pode trazer importantes vantagens para
a empresa, como:
- Otimizar os investimentos;
- Formação de uma equipe mais coesa;
- Aumento dos lucros e do Faturamento;
- Diminuição da Rotatividade.
Já para o vendedor, igualmente o treinamento traz uma série de vantagens e
benefícios muito claros, por exemplo:
- Fator Motivacional;
- Melhoria do Desempenho no Trabalho;
- Aumento dos Rendimentos.
Mesmo assim, apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns
administradores ainda encaram o treinamento como uma despesa, procurando evitá-
lo de qualquer maneira.
Constituem-se como fatores determinantes para um bom programa de
treinamentos:
- Postura da administração;
- Postura da equipe de vendas;
- Porte da empresa;
- Disponibilidade de recursos;
- Tipo do produto;
- Estágio do produto no ciclo de vida;
- Situação do mercado;
- Lançamento de novos produtos.
 56

Constituem-se em importantes objetivos do plano de avaliação de

desempenho:
- Conhecer o potencial humano da força de vendas da empresa.
- Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientização do seu papel
no desenvolvimento e adaptação da equipe.
- Possibilitar ao chefe um diálogo sistemático com seu subordinado, sobre as
dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua função.
- Comprovar os resultados obtidos pelo funcionário no processo de seleção
e o seu desempenho na situação real de trabalho.
- Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, através
de cursos promovidos pela empresa.
- Fornecer subsídios para alterações salariais, de acordo com o
desempenho alcançado pelo funcionário.
- Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que
prejudicam uma boa supervisão.
- Propiciar um aumento de produtividade à medida que as dificuldades
levantadas forem solucionadas.
- Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em
avaliação de desempenho.
São fatores utilizados na avaliação do desempenho dos vendedores:
- Técnicas de vendas.
- Conhecimento dos produtos.
- Fechamento da venda.
- Atendimento aos clientes.
- Cumprimento do roteiro de visitas.
- Assiduidade na visitação.
- Ampliação do número de clientes.
- Desempenho na cobrança.
- Atingimento de metas.
- Desempenho na atribuição de descontos.
- Distribuição do material promocional.
- Aparência pessoal.
- Iniciativa.
- Cooperação com colegas.
 57

- Preenchimento e entrega de relatórios.

- Liderança.
- Conduta formal.
São fatores utilizados na avaliação do desempenho dos gerentes:
- Liderança.
- Criatividade.
- Iniciativa.
- Administração do pessoal.
- Sociabilidade.
- Planejamento e Organização.
- Desenvolvimento dos subordinados.
São fatores utilizados na avaliação do desempenho dos supervisores:
- Elaboração de roteiros.
- Cumprimento de objetivos.
- Boa vontade para com os chefes.
- Julgamento.
- Liderança.
- Desenvolvimento dos subordinados.
Em sentido amplo Chiavenato (1994) acrescenta que, “o treinamento é um
esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o
mais economicamente possível os objetivos da empresa”. Neste sentido, “o
treinamento não é despesa, mas o investimento preciso, cujo retorno é altamente
compensador para a organização”.
 58

CAPÍTULO III. CUIDADOS E ATITUDES INTERNAS PARA O SUCESSO DO

ENDOMARKETING

3.1. O Meio Ambiente do Trabalho

Verificando a importância do meio-ambiente do trabalho, para o exercício do

direito a este, não há que olvidar da necessidade de um ambiente equilibrado e
saudável para a o exercício de uma vida de forma digna, especialmente ao
considerar a importância da saúde do trabalho, para o desenvolvimento deste
exercício. Nesse sentido, cuidou também o legislador, ao impor as regras previstas
no art. 154 e seguintes da CLT, que tratam das normas sobre saúde e segurança do
trabalho, sem prejuízo dos demais ditames, inclusive das normas internas na
empresa e das coletivas, visando à garantia da qualidade de vida do trabalhador e
sua dignidade no exercício laboral. Assim, “o meio-ambiente do trabalho trata das
edificações do estabelecimento, iluminação, instalações elétricas, condições de
salubridade, de periculosidade ou não, prevenção à fadiga, jornadas de trabalho,
manuseio de materiais e outros que formam o complexo máquina-trabalho”
(NASCIMENTO, 2003, p.435).
Portanto, o interesse pelo ambiente do trabalho saudável vai muito além do
direito individual do empregado, considerando tanto o interesse coletivo, em face da
previsão do art. 225 da CF, a qual afirma que a coletividade deve preservar o meio-
ambiente equilibrado e o interesse público, por ser um dever do Poder Público, no
tocante à manutenção do bem comum, sobretudo nas questões que legitimam o
Ministério Público do Trabalho a atuar com observância das normas sobre
segurança e medicina do trabalho.
Assim, a busca da qualidade de vida no trabalho constitui uma condição
indispensável para que o ser humano, enquanto trabalhador se realize enquanto ser
biopsicossocial, e, tem sido colocada, como sendo a grande esperança das
organizações para atingirem elevados níveis de produtividade. Com o avanço das
normas de proteção do trabalhador no meio ambiente laboral, evoluiu a valorização
do trabalho humano e da pessoa do empregado.
A segurança e a medicina aplicadas no trabalho cuidam tanto dos riscos e
perigos existentes no local de trabalho, no que tange à edificação ou demais
 59

aspectos materiais, como também a higiene, que está inserida na medicina, a qual
se divide em higiene do ambiente e higiene do trabalhador. Assim, “a primeira
refere-se ao local do trabalho e a segunda, aos aspectos pessoais do trabalhador”
(NASCIMENTO, 2003, p.435).
No tocante aos aspectos pessoais, deve-se abranger a proteção à saúde do
empregado, que segundo Oliveira (2002, p.81), diz respeito “não apenas à qualidade
de vida do trabalhador, mas também à sua integridade física e bem-estar, sobretudo
no local de trabalho”. Por conseguinte, o tratamento da saúde do empregado,
objetiva seu bem-estar físico e mental, dentro e fora do ambiente laboral, abrangido
pela qualidade de vida do homem no aspecto geral e no trabalho.
Nesse sentido, explicita Oliveira (2002, p.81) que “pretende-se avançar além
da saúde do trabalhador: busca-se a integração deste como homem, o ser humano
dignificado e satisfeito com a sua atividade, que tem a vida dentro e fora do
ambiente de trabalho, que pretende, enfim, qualidade de vida”. Portanto, os
cuidados com a saúde do obreiro é essencial à sua qualidade de vida, à valorização
de seu trabalho, ao respeito à sua dignidade e cidadania, inserem-se em seu bem-
estar, físico, mental e social.
Observa-se, ainda, que a relação entre possuir saúde e capacidade de
trabalho, produção desenvolveu-se a partir da Revolução Industrial, sendo a doença
vista como um desvio da normalidade e a saúde como a simples ausência de
sintomas, um conceito limitado que tinha no homem uma máquina cujas peças
poderiam ser reparadas ou substituídas.
Foram nesse período que tiveram origem os primeiros serviços médicos de
empresas, bem como leis acerca da regulamentação da higiene ocupacional, sendo
esses serviços médicos, contudo, muito mais um meio de controle social e da
qualidade da força de trabalho, procurando evitar a admissão de trabalhadores que
não apresentassem condições de trabalho satisfatórias. Desta forma, a saúde, o
equilíbrio e a normalidade faziam parte do racional, do social; enquanto que a
doença, a patologia, o desvio apresentavam-se como elementos perturbadores da
ordem.
No século XX a saúde passa a adquirir novos significados, passando a
abranger um completo bem-estar físico, mental e social e não mais somente a
ausência de distúrbios e doenças o que resultou em uma redefinição da relação
entre a saúde e o trabalho. O significado do trabalho passa a se vincular ao ato de
 60

viver, proporcionando as condições de sobrevivência não apenas para quem

trabalha, mas também para sua família, sendo a incapacidade provocada pela
doença uma causa de sofrimento cujos efeitos atingem diversos aspectos da vida
das pessoas.
Nos dias de hoje, o trabalho é visto como uma invenção da modernidade,
isto é, como um produto da industrialização, regrado pela racionalidade econômica.
Outrossim, na sociedade moderna, as pessoas definem a si próprias e, como
conseqüência, são socialmente definidas através do tipo de trabalho que exercem.
Assim sendo, os indivíduos que trabalham são submetidos a tensões as
quais, quando adicionadas às exigências normais de suas atividades, podem fazer
surgir doenças relacionadas com o trabalho e que podem provocar afastamentos
temporários e até permanentes por parte dos empregados. Diante disso, o
reconhecimento por parte das empresas das situações de trabalho, que possam
gerar males à saúde é de grande importância para o desenvolvimento de medidas
preventivas de doenças ocupacionais. Em suma, o meio ambiente do trabalho foi
inserido no Título VIII da Constituição Federal (Da Ordem Social), no capítulo
relativo à Seguridade Social (Capítulo II), na seção II (Da saúde).

3.2. A Qualidade de Vida nas Empresas

A qualidade é uma decorrência da interação entre a organização e os

clientes. O grau da qualidade alcançada depende da sintonia entre esse dois pólos.
A qualidade é a maneira como o produto ou serviço é estimado, ou visto pelo cliente.
Buscar a qualidade é buscar a satisfação do cliente. Identificar os requisitos do
cliente torna-se, portanto, um grande desafio para a obtenção da qualidade. Há
necessidades "racionais" que são clara e objetivamente descritas pelo cliente e
entendidas pelo fornecedor e há necessidades "afetivas" definidas com mais
dificuldade.
Observa-se assim que a qualidade estará garantida apenas se ambas as
necessidades forem satisfeitas. A correta identificação destes requisitos é o primeiro
grande desafio. E o primeiro passo é estabelecer o diálogo com o cliente. E isto a
capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. Este é o melhor indicador da
capacidade de sobrevivência e de crescimento da organização.
 61

De acordo com Moreira (2001):

Atualmente, o conceito de Qualidade de vida no Trabalho envolve tanto os

aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de
trabalho, e é também sem dúvida uma preocupação crescente em todas as
empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada vez
mais globalizados. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado,
a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no
trabalho; e de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos
potenciais sobre a produtividade e a qualidade.

De acordo com Chiavenato (1999) “a qualidade de vida no trabalho afeta

atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e
grupal, tais como”: “motivação para o trabalho, adaptação a mudanças dentro do
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças”. Devido
a esta grande importância da qualidade de vida no trabalho, surge a necessidade de
conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho, isto é, como eliminar os
fatores que impedem um bom ambiente e como otimizar a qualidade de vida no
trabalho.
Segundo Chiavenato (1999) “pode - se apontar diversos fatores que são
envolvidos pela QVT”, quais sejam:
- A satisfação com o trabalho executado;
- As possibilidades de futuro na organização;
- O reconhecimento pelos resultados alcançados;
- O salário percebido;
- Os benefícios auferidos;
- O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
- O ambiente psicológico e físico de trabalho;
- A liberdade e responsabilidade de decidir;
- As possibilidades de participar.
Para Goulart (1999), “a QVT consiste em uma intervenção na organização e
no processo de trabalho e, portanto, não se reduz ao cumprimento de leis ou à
discussão de direitos dos trabalhadores”. Trata-se de interferir nos "processos
mentais" e nos padrões culturais das organizações, visando a uma conscientização,
amadurecimento e transformação da cultura organizacional. Em outras palavras, os
valores e as crenças das organizações precisam ser repensados, revisados e, quem
sabe, modificados ou atualizados.
 62

Já segundo Albuquerque (1992), dentro desse contexto, no qual as

organizações buscam produtividade e processos de mudança que tenham o objetivo
de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado, a qualidade de vida no
trabalho (QTV) vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de
competitividade de forma simultânea ao bem-estar organizacional.
Ayres (2006) observa que:

As diversas abordagens teóricas sobre QVT demonstram uma preocupação

marcante com os aspectos internos da organização, particularmente com o
desenho do cargo e as condições físicas do ambiente de trabalho. Neste
contexto, o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo,
sendo deixado de lado o ser humano total, que interage não só com o
ambiente organizacional, mas, principalmente, com o ambiente externo que
abrange, entre outros aspectos, a família, os amigos, e as atividades de
cultura, lazer e religião.

As empresas para serem bem sucedidas precisam de empregados

satisfeitos, logo a satisfação dos empregados pode ser obtida através de programas
de qualidade de vida no trabalho. Todas as organizações e os profissionais que
possuem uma visão de futuro já têm esta resposta de forma muito clara: Qualidade
de vida no trabalho é uma questão de competitividade. Cientes disso, cada vez mais
se notam que as empresas estão investindo em programas de bem-estar dos
colaboradores, visando melhorar a qualidade de vida dos funcionários.
Conforme Chiavenatto (2004) “na era da informação o conhecimento está se
transformando no recurso organizacional mais importante das empresas, uma
riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro”. E assim,
“gradativamente, o capital financeiro que predominou na era Industrial, está cedendo
lugar para o capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva”,
sendo que “a criatividade e inovação através de idéias que provêm do
conhecimento, que está na cabeça das pessoas”.
Muitos cuidados devem ser tomados dentro da indústria para que os
produtos sejam produzidos obedecendo a certos princípios de qualidade,
conseguidos através do desenvolvimento de técnicas que visam dotar os produtos
de garantias suficientes para torná-los bem aceitos pelo consumidor.
Segundo Rocha (1995) “a qualidade na empresa deve se estender por todas
as áreas e pessoas atingindo todas as fases do processo e todos os níveis
hierárquicos” e que “não podem ficar fora desse contexto os fornecedores e os
 63

clientes e suas necessidades”. De acordo com Ritzman (2004), “o Gerenciamento da

Qualidade Total (GQT) enfatiza três princípios: satisfação do cliente, envolvimento
do funcionário e melhorias contínuas da qualidade”.
Segundo Rocha (1995):

A melhor medida da qualidade de um produto é feita pela satisfação

apresentada pelo consumidor. Isso necessariamente passa pela qualidade
dos insumos adquiridos, cuja responsabilidade recai sobre os fornecedores.
A obtenção da qualidade na empresa é o resultado da qualidade na
empresa é o resultado da qualidade dos seus esforços sejam humanos, de
materiais, equipamentos etc.

Os clientes definem qualidade de várias maneiras. Em um sentido amplo,

qualidade pode ser definida como atender ou exceder as expectativas do cliente. Em
termos práticos, é necessário ser mais específico. A qualidade possui múltiplas
dimensões na mente do cliente, e se pode aplicar uma ou mais das definições, a
seguir, em qualquer ocasião. Os clientes esperam que os produtos ou serviços que
adquirem atendam ou excedam certos níveis de desempenho anunciados. Os
clientes avaliarão a qualidade pelo desempenho do produto completo e o intervalo
de tempo entre as falhas. Em sistemas de serviços, a conformidade às
especificações é importante, embora produtos tangíveis não sejam fabricados.
Os clientes definem qualidade também por meio do valor, ou do grau de
perfeição com que o produto ou serviço atende a sua finalidade pretendida a um
preço que eles estão dispostos a pagar. O valor que um produto ou serviço possui
na mente do cliente depende de suas expectativas antes de adquiri-lo. Ao avaliar a
adequação ao uso, ou o grau de desempenho do produto ou serviço para sua
finalidade almejada, o cliente pode considerar as características mecânicas de um
produto ou a conveniência de um serviço. Outros aspectos da adequação ao uso
incluem a aparência, o estilo, a durabilidade, a confiabilidade, a qualidade da mão-
de-obra e a manutenção.
As pessoas, muitas vezes, avaliam a qualidade de um produto ou serviço
com base em impressões psicológicas: atmosfera, imagem ou estética. Na
prestação de serviços, em que o cliente está em contato com o prestador, a
aparência e as ações do prestador são muito importantes. Funcionários bem
vestidos, corteses, gentis e simpáticos podem afetar a percepção do cliente sobre a
qualidade do serviço. Na manufatura, a qualidade do produto, muitas vezes, é
 64

julgada com base no conhecimento e na personalidade dos vendedores, bem como

na imagem do produto apresentada nos anúncios.
Assim, tomar consciência de que o funcionário também faz parte do
processo e que contribui para atingirem objetivos e superar as dificuldades
apresentadas nestas transformações sofridas pelo mundo com advindo da
globalização. O RH assume seu real papel, o de participar de forma integrada com
todos os departamentos da empresa prestando um melhor serviço de consultoria
interna, no intuito de identificar deficiências e motivar a solução das mesmas, mas
com um diferencial, a participação mais presente de seus empregados.
Evidentemente que todas as empresas não aplicam todos os conceitos e
teorias sobre recursos humanos para obter sucesso no alcance de seus objetivos,
pois todos estes conceitos e teorias foram administrados de acordo com as culturas
organizacionais. Mas antes de tudo é necessário se entender que o resultado
acontecerá somente através das pessoas, Elas serão sempre o fator chave e o
grande diferencial entre crescimento e fortalecimento e sucesso.

3.3. Importantes aspectos pertinentes ao Endomarketing

De acordo com Alves (2008), “pode-se definir Marketing de diversas

maneiras, mas antes de se adotar uma compreensão específica da área, é
interessante analisar sua evolução”. Kotler (1998), por sua vez, entende Marketing
como "a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e
fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um
valor superior para o cliente." Já o conceito de endomarketing não é uma segunda
definição de marketing. É uma filosofia gerencial que guia as atividades em geral da
organização. Essa filosofia afeta todas as atividades organizacionais, e não apenas
o marketing. Os departamentos de produção, finanças, contabilidade, recursos
humanos e marketing devem trabalhar juntos. Tudo aquilo que se pretende passar
aos clientes buscando sua fidelização é primeiro absorvido e aceito como bom e
agradável pelos próprios funcionários.
Para Dickson (2010), “para entender por que o marketing é uma atividade
econômica e sociológica tão fascinante, deve-se primeiro entender a razão
fundamental por que os mercados evoluíram”. Para o autor, eles existem “porque
 65

fazemos melhor as coisas quanto mais às fazemos (especialização do trabalho) e

ficamos menos interessados em consumir as coisas quanto mais às consumimos
(saciação de consumo)”. Junte as duas ações em qualquer sociedade humana e os
mercados e o marketing serão criados espontaneamente. Conforme as pessoas
especializam-se em uma atividade particular, aprendem a tornar-se melhores, mais
eficientes e mais hábeis naquela atividade particular. É claro que há reveses na
aprendizagem e alguns indivíduos têm mais motivação para aprender do que outros.
Portanto, a especialização do trabalho e a saciação do consumidor são as principais
forças por trás do desenvolvimento dos mercados e do próprio campo de marketing.
As trocas de marketing existem porque são benéficas para ambas as partes e
também por estes dois princípios.
Mas embora o mundo seja cada vez mais dirigido pela alta tecnologia, ele
continuará sendo influenciado e gerenciado pelo entusiasmo – por emoção, energia,
impulso, persistência e relacionamentos que se desenvolvem lentamente, entre
empresas e indivíduos. Ironicamente, quanto mais altamente tecnológico faz-se o
mundo, mais importante se torna a gerência de relacionamentos para a criação e
manutenção da vantagem competitiva. Para Carvalho (2005), houve uma época em
que muitos renderam tributo a uma palavra que ganhou cada vez mais força no
mundo empresarial: Marketing. Esse termo americanizado, que não encontrou
equivalente em português, passou a ser a estrela-guia de todos os grandes
empresários, a tal ponto que muitos acabaram esquecendo a essência do que
faziam o foco de seus negócios, tanta era a preocupação com o ‘marketing’.
O Endomarketing é uma idéia recente que procura orientar os profissionais a
cerca da melhor forma de conquistar, reter e satisfazer os clientes. Os consumidores
estão cada vez melhor informados acerca de seus direitos, exigentes sobre a
qualidade e preço do produto, os consumidores são fiéis às marcas que melhores
condições oferecem, desta forma, não se pode mais dizer que a imagem da marca é
o suficiente. A base do Endomarketing está na criação de valores e na troca de
benefícios entre cliente e organização. O bom relacionamento entre cliente e
organização é a base para a prosperidade, desta forma, os esforços devem estar
voltados em construir e manter esta postura, primando principalmente pela própria
motivação e qualidade de vida dos funcionários e para que eles realmente sejam
aliados na construção dessa marca e das estratégias de Marketing por trás de todas
as suas ações.
 66

De maneira geral, apenas como referência para o estudo nesta

oportunidade, pode-se caracterizar as ações de Marketing nestes níveis:
a) Estágio mais primitivo: - Concepção e viabilização do produto - satisfação
de um mercado;
b) Estágio voltado para o mercado: - Concepção do produto a partir da
expectativa mercado identificado;
c) Estágio voltado para a criação: - Geração de mercado para uma
capacidade de produção - produtor e mercado Integrados;
d) Estágio superior - Prospecção de tendências e de necessidades futuras -
mercado futuro assegurado.
Conforme Pinto (2010) observa-se cada vez mais a necessidade de ouvir o
cliente, implementando ações para satisfazê-lo, conquistando, desta maneira sua
lealdade. Outro ponto relevante é que o consumidor está exigindo cada vez mais da
qualidade dos produtos e serviços, devido à grande oferta de serviços disponíveis,
assim como de prestadores, vem aumentando nos últimos anos. Porém, analisa
Pinto (2010) que “para lidar com essas situações existem incontáveis instrumentos à
disposição dos profissionais envolvidos com tais atividades”, de forma que “as
empresas, independentemente do setor de atuação, nunca tiveram tanto acesso à
tecnologia para conhecer seus clientes e aprender a se relacionar com eles”.
No entendimento de Cobra (2000), para fazer frente à crescente
globalização da economia, é preciso que as empresas revejam sua posição no
mercado para que possam se tornar competitivas. A competitividade será garantida,
agregando-se valor aos serviços ou melhorando o atendimento aos clientes. Cobra
(2000) conclui dizendo que por melhor que seja a reputação de uma empresa, esta
deve estar sempre buscando agregar valor aos seus serviços visando a uma
satisfação cada vez maior de seus clientes.
Os empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e
proteger a si mesmos e as suas famílias de um modo satisfatório, diminuindo assim,
muitas doenças. Em suma, os administradores não podem esperar mudar seus
funcionários, mas podem tentar avaliar as necessidades pessoais e usar esse
conhecimento para determinar trabalhos que aproveitem as forças motivacionais
existentes. Na prática do atendimento deve-se observar continuamente a postura e
assumir, a mais adequada na forma de comportar, vestir, olhar, gesticular, pois ela é
conseqüência do estado emocional, manifestações pelas emoções do rosto. A
 67

expressão de alegria facilita a aproximação das pessoas, contribuindo para a

qualidade de vida e do atendimento. Desenvolva paralelamente a saúde mental
sempre usando vocabulário e questionamentos que entusiasmam motive para que
os clientes fiquem satisfeitos. As pessoas querem um atendimento, cortês, atencioso
e que seja agradável, ajudando-as a resolver seus problemas, prestando serviços
confiáveis. Assim o cliente voltará a empresa.
Os clientes que procuram uma empresa possuem necessidades comuns, as
quais devem ser compreendidas e satisfeitas. Segundo Dias (2000, p.100) as
necessidades gerais da maioria dos clientes, que devem ser satisfeitas pelos
atendentes são:
- ser chamado pelo próprio nome;
- ter espaço para falar dele próprio ou comentar fatos que julgue ser
importantes;
- ser prestigiado sempre;
- ser atendido por pessoas alegres sorridentes, prestativas, educadas,
entusiasmadas e positivas.
Segundo Leboeuf (1996, p.34) idéias- chaves para ser um bom atendente
são:
- Manter-se alegre.
- Nunca conte seus problemas aos clientes.
- Os clientes têm suas razões para comprar, não se importando com as
nossas.
- Haja como se você fosse o único contato do cliente com a empresa e
comporte-se como se toda a imagem da empresa dependesse de você.
- Use tanto a lógica quanto a emoção, para atrair e manter clientes.
- Preocupe-se com a solução de problemas de modo que os clientes
contrariados, chateados ou amedrontados sentam-se satisfeitos.
As pessoas que trabalham na linha de frente da empresa devem ser
simpáticas e atenciosas com os clientes, pois atender é uma arte que deve ser
ajustada a sua própria personalidade, ao cliente e a situação. Devem se concentrar
no fortalecimento da auto-imagem do cliente e não o impressionar com seu produto;
mostre grande admiração por eles, faça-os falarem de si mesmos e ouça-os,
dedicando todo a sua atenção, elogie-os por aquilo que elas desejam que seja
 68

notado e comentando deixando-os num clima de tranqüilidade, e quando oportuno,

mostre-se bem humano, deixando claro que você pensa neles.
O que é importante para um cliente não é a qualidade do atendimento
oferecido, mas a forma diferente e sutil com que ele percebe este atendimento, por
que ele é o juiz final desse processo. Por isso um profissional deve ser: confiável
(prometeu, faça); tenha boa reputação (integridade no que faz); seja atraente
(transmita uma boa imagem no que faz); seja rápido no atendimento (ajude os
clientes no que eles precisarem seja disponível); seja sensível (sinta o que eles
sentem). Para as empresas, a satisfação dos clientes deve estar em primeiro lugar e
a excelência no atendimento é o caminho certo para conquistá-la. Por isso, a
empresa precisa investir em RH, informatização e qualidade total. Assim, os
funcionários estarão capacitados a desenvolverem seus trabalhos com criatividade,
eficiência e eficácia.
Atualmente um verdadeiro profissional é aquele que valoriza o cliente, faz
com que ele tenha consciência do seu valor como participante ativo da instituição,
atenda a toda e qualquer solicitação especial da melhor forma possível. Descubra as
necessidades ocultas em cada cliente e atenda-os, trate cada pessoa e suas
solicitações como únicas e especiais. O bom profissional de atendimento pensa na
satisfação do cliente todo o tempo. Vêem críticas, sugestões, idéias em todo e
qualquer lugar. Está atento às oportunidades, à atuação da concorrência e ao
comportamento do público-alvo. Avalia o serviço/produto. Ele é culto, inteligente,
sensível, espirituoso, líder carismático e profissionalmente capaz.
Conforme Ferrari (1990, p.68):

As características do trabalho permitem supor que algumas qualidades

facilitam a adequação do indivíduo ao cargo: liderança, autoridade: bom
gosto; bom senso; objetividade; fluência; didática; descontração;
espirituosidade; versatilidade de vocabulário; postura; agilidade de
raciocínio; bons conhecimentos gerais; noções gerais de marketing; bons
conhecimentos técnicos.

É bom lembrar que a razão de existência da instituição é atender bem o

cliente, que o cliente, idéia essa necessária ao trabalho do funcionário, que se perde
com muita freqüência em meio à confusão e ao turbilhão de sentimentos presentes
no cotidiano das empresas. O treinamento para o atendimento ao cliente nunca deve
 69

ficar reservado apenas para a equipe que foi designada especificamente para isso,
um evento realizada uma vez, dado esporadicamente ou conduzida fora do contexto.
Um dos elementos mais importantes do GQT (Gestão pela Qualidade Total)
é o envolvimento do funcionário. Um programa de envolvimento do funcionário inclui
a mudança da cultura organizacional e o incentivo do trabalho em equipe. O desafio
do gerenciamento da qualidade consiste em conscientizar todos os funcionários
quanto à importância da qualidade e motivá-los a melhorar a qualidade do produto.
Com o GQT, espera-se que todos contribuam para a melhoria geral da qualidade do
administrador, que identifica medidas de economia de custo, ao vendedor, que toma
conhecimento de uma nova necessidade do cliente, ao engenheiro, que projeta um
produto com um menor número de peças, ao gerente, que se comunica com outros
chefes de departamento. O GQT envolve todas as funções relacionadas a um
produto ou serviço.
Um dos principais desafios para o desenvolvimento de uma cultura
adequada para o GQT consiste em definir cliente para cada funcionário. Em geral,
os clientes são internos ou externos. Clientes externos são as pessoas ou empresas
que adquirem o produto ou serviço. A empresa toda é uma unidade única que
precisa realizar o melhor para satisfazer os clientes externos, mas também aos
internos. É difícil transmitir as preocupações dos clientes para todos na organização.
Alguns funcionários, especialmente, aqueles que possuem pouco contato
com clientes externos, podem ter dificuldade para ver como suas funções
contribuem para o esforço geral. Cada funcionário possui um ou mais clientes
internos – funcionários na empresa que dependem da produção de outros
funcionários. Todos os funcionários devem prestar um bom atendimento a seus
clientes internos, para que no final os clientes externos fiquem satisfeitos. O conceito
de clientes internos dá resultado se cada cliente interno exigir somente atividades
com valor agregado de seus fornecedores internos – isto é, as atividades que o
cliente externo reconhecerá e pagará por elas. A noção de clientes internos aplica-
se a todas as áreas de uma empresa e ressalta a coordenação interfuncional.
No GQT, todos na organização precisam partilhar a visão de que o controle
de qualidade é um fim em si mesmo. Erros ou defeitos devem ser identificados e
corrigidos na fonte e não transferidos a um cliente interno. Essa filosofia é
denominada qualidade na fonte. As empresas devem evitar tentar “inspecionar
qualidade no produto”, empregando inspetores para eliminar produtos defeituosos
 70

ou serviços insatisfatórios após todas as operações terem sido executadas. Em

algumas empresas industriais, os trabalhadores possuem autorização para
interromper uma linha de produção caso identifiquem problemas de qualidade.
Ritzman (2004) analisa que:

O envolvimento dos funcionários é uma tática fundamental para melhorar a

competitividade. Uma maneira de conseguir envolvimento dos funcionários
consiste na formação de equipes, ou seja, pequenos grupos de pessoas
que têm um propósito comum estabelecem suas próprias metas e
abordagens e assumem a responsabilidade pelo sucesso.

Para Ritzman (2004) as equipes diferem do ‘grupo de trabalho’ mais usual

por que:
- Seus membros possuem um compromisso comum com um objetivo mais
abrangente, em que todos acreditam e que transcende as prioridades individuais;
- Os papéis de liderança são partilhados, em vez de exercidos por um único
líder forte;
- O desempenho é julgado não somente em função das contribuições
individuais, mas também por ‘produtos do trabalho’ coletivo, que refletem os
esforços conjuntos de todos os membros;
- Discussões com pauta livre, em vez de uma agenda definida
gerencialmente, são preferidas nas reuniões;
- Os membros da equipe realizam juntos o trabalho efetivo, em vez de
delegá-lo a subordinados.
A Alta Administração desempenha um papel importante para determinar se
as equipes são bem-sucedidas. Os resultados de pesquisas indicam que as
seguintes abordagens conduzem a equipes mais bem-sucedidas:
- O projeto da equipe deve ser importante, com padrões de desempenho e
direção bem definidos;
- Deve-se dar atenção especial para a criação de um ambiente positivo nas
primeiras reuniões;
- Os membros da equipe devem estabelecer regras claras a respeito de
comparecimento, abertura, confrontação construtiva e compromisso com a equipe;
- Para alcançar um sentido de realização, a equipe deve estabelecer
algumas tarefas e metas que lhe permitam obter algum sucesso logo de início;
 71

- As pessoas que não pertencem à equipe devem ser consultadas visando

contribuir com novas idéias e informações;
- Se possível, os membros da equipe devem passar muito tempo juntos para
que iniciem uma amizade pessoal e obtenham conhecimentos criativos;
- Além de compensação direta, os gerentes devem procurar meios para dar
à equipe um reforço positivo.
Os funcionários, também, terão maior orgulho e interesse em seu trabalho
se lhes for permitido participar ativamente dele. A filosofia japonesa consiste em
incentivar as contribuições do funcionário e, ao mesmo tempo, manter controle
estrito sobre suas funções. Embora as equipes de solução de problemas possam
reduzir os custos e melhorar a qualidade com sucesso, elas desaparecem se os
dirigentes deixam de implementar muitas das sugestões apresentadas.
Bateson e Hoffman (2001) explicam que “são muitos os motivos que levam
as empresas a se preocupar com a satisfação dos clientes, dentre eles destacam as
seguintes justificativas”:
- custo com novos clientes, maior do que custo com clientes antigos;
- altos custos de marketing e propaganda para conquistar novos clientes;
- aumento da concorrência que pode causar falta de vantagem diferencial de
bens e serviços no mercado.
Conforme Bateson e Hoffman (2001, p.320) afirmam que “Lealdade é um
conceito mal definido em marketing” e que “talvez a melhor definição seja: intenção
de comprar novamente, ou uma determinada proporção de repetição de compra”.
Para eles, “um sistema de lealdade de clientes consiste em três partes”:
- “o sistema de satisfação de serviço, que tem como meta conseguir um
cliente satisfeito em todas as experiências do serviço”;
- “o sistema de recuperação de serviço, que visa recuperar uma falha de
serviço geralmente após receber uma reclamação do cliente”;
- “o sistema de retenção de cliente e qualidade, necessária quando a
empresa prestadora de serviço deixou de proporcionar uma satisfação ao cliente”.
“Seu objetivo é criar uma barreira contra mudanças suficientemente alta, de modo
que um único encontro inaceitável seja desprezado e o cliente permaneça leal”.
Assim, para satisfazer os clientes, além das várias estratégias mencionadas,
as empresas têm ainda que enfrentar a concorrência.
 72

CONCLUSÃO

Diante de todo o exposto, conforme já se introduziu e observando as

crescentes mudanças no mundo empresarial, advindas principalmente com as novas
tecnologias, legislações e costumes sociais, bem como momento econômico-
financeiro por qual passam a maioria dos países (globalização), pensou-se em
discutir com maior riqueza de detalhes e atenção a questão da qualidade de vida
nas organizações. Observou-se também a importância da aplicação do Marketing de
Relacionamento numa empresa que objetive fidelizar clientes e a importância de
motivar os funcionários para que estes possam contribuir para a empresa conforme
deles se espera.
Verificou-se que o possível fracasso de uma determinada equipe ou
empresa moderna, liga-se mais a problemas de relacionamento que a problemas de
técnica e de profissionalismo ou sua falta. É necessário o surgimento deste líder tão
comentado e estudado, dentro de todas as organizações, empreendimentos e
equipes. Verificou-se ainda que para envolver devidamente uma determinada equipe
a fazer seu trabalho com dedicação e comprometimento, é necessário um gerente
(líder) que demonstre todas as qualidades essenciais da liderança e que possa
oferecer suporte às necessidades de seus liderados, seus funcionários que poderão
apresentar dificuldades únicas e que exigem cuidados e predisposição ao auxílio
das mesmas. Importa ainda uma atenção especial a devida flexibilidade que as
empresas e líderes devem oferecer atualmente, vez que se torna tendência nos
mais diversos níveis profissionais e sociais modernos.
Basicamente é através do marketing que atualmente uma empresa pode
alcançar posicionamento no mercado com seus produtos ou serviços. Naturalmente,
observa-se que para sempre agradar o cliente, a empresa não pode deixar de ouvi-
lo e conhecer seus anseios, dúvidas e necessidades. Assim, para uma empresa
obter uma posição reconhecida no mercado, ela deve ouvir seus consumidores, pois
estes têm uma enorme gama de produtos e serviços para serem comparados e
escolher os que melhor agradam. É importante então criar e sustentar relações com
os clientes, de forma que essa relação com os clientes será importante para obter
informações, e através dessas informações de marketing é possível tomar de
pequenas a grandes decisões, para o futuro da empresa. Assim, a informação é
 73

fundamental para as empresas nos dias atuais, não se podendo mais fabricar uma
imagem falsa sobre qualquer coisa.
Nesse sentido, analisa-se que o marketing pode se basear numa
comunicação aberta, de confiança, porém com tanta oferta, para um relacionamento
empresa/consumidor ser duradouro é necessário que o cliente esteja satisfeito com
o produto oferecido. Analisa-se ainda que com a alta competição por espaço no
mercado, atrair novos clientes se tornou mais caro e mais difícil, de forma que para
manter o cliente leal é essencial buscar informações, manter relacionamentos com
esses clientes, inovar, superar as expectativas, proporcionar experiências
agradáveis, para o cliente retornar e sempre se sentir satisfeito com sua escolha. Se
esse cliente não se sentir satisfeito facilmente encontrará outra empresa que fará
com que essa satisfação seja encontrada. Assim, pode-se ver que o marketing é
muito importante para uma empresa, para o seu crescimento e posicionamento no
mercado. É através de suas ferramentas, como o merchandising, que se podem
tomar decisões a favor das empresas e em prol dos consumidores interessados em
seus produtos e serviços. Além disso, é também com o marketing que se obtém
informações necessárias dos clientes e da concorrência, para assim se melhorar e
saber o que o mercado esta querendo e que os clientes desejam em um serviço.
 74

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