Prática Na Gestão de Contratos 4.0

VOLUME 2
Programa de Qualificação Interna da Aciaria
Prática
Gestão de Contratos
Elaborador:
Rogério José dos Santos
GESTÃO DE CONTRATOS NA PRÁTICA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
I. TIPOS DE CONTRATOS ------------------------------------------------------------------------------------- 8

1.1. CONTRATOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ----------------------------------------------- 9
1.2. CONTRATOS DE PREÇO ÚNICO ---------------------------------------------------------------- 12
1.3. CONTRATO DE FORNECIMENTO DE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS ------------- 13
1.4. CONTRATO POR PERFORMANCE -------------------------------------------------------------- 17
1.5. CONTRATO TAKE OR PAY ------------------------------------------------------------------------ 18
1.6. CONTRATO DE REGIME DE CONTRATO ----------------------------------------------------- 20
1.7. CONTRATO TURN KEY ----------------------------------------------------------------------------- 21
II. GESTÃO DE CONTRATOS ------------------------------------------------------------------------------- 23

2.1. VANTAGENS DA GESTÃO DE CONTRATOS ------------------------------------------------ 24
2.2. DEFICIÊNCIAS NA GESTÃO DE CONTRATOS ---------------------------------------------- 25
2.3. EQUILIBRIO ECONÔMICO – FINANCEIRO DO CONTRATO ---------------------------- 26
2.4. O PAPEL DO GESTOR DE CONTRATO -------------------------------------------------------- 27
III. CARACTERÍSTICAS DO GESTOR DO CONTRATO ---------------------------------------------- 28

3.1. ESTILO DO GESTOR DE CONTRATO ---------------------------------------------------------- 28
3.2. HABILIDADES DO GESTOR DE CONTRATO ------------------------------------------------ 30
3.2.1. Soft Skill --------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
3.2.2. Hard Skill -------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
3.2.3. Deep Skill ------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
IV. NOMEAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO

CONTRATO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 35
4.1. DONO DO CONTRATO ------------------------------------------------------------------------------ 35
4.1.1. SSMAC ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 35
4.2. GESTOR DO CONTRATO --------------------------------------------------------------------------- 36
4.2.1. Compliace ------------------------------------------------------------------------------------------------ 37
4.3. OPERADOR/FISCAL DO CONTRATO ---------------------------------------------------------- 37
4.4. ADMINISTRADOR ------------------------------------------------------------------------------------- 39
4.5. PREPOSTO ---------------------------------------------------------------------------------------------- 39
V. PRÁTICAS DA GESTÃO DE CONTRATO ------------------------------------------------------------ 40

1. PLANEJAMENTO -------------------------------------------------------------------------------------------- 40
1.1. RT (Requisição Técnica) ---------------------------------------------------------------------------- 40
1.2. MAKE OR BUY ----------------------------------------------------------------------------------------- 41
1.3. VENDER LIST ------------------------------------------------------------------------------------------- 42
1.4. RFI ou RFQ ---------------------------------------------------------------------------------------------- 42
1.4.1. RFI ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
1.4.2. RFQ -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
1.5. DOCUMENTAÇÃO CONTRATUAL MÍNIMA – DCM ----------------------------------------- 44
2
1.6. QQP ou MARCO DE PAGAMENTO -------------------------------------------------------------- 44

1.7. RC – Requisição de Compra ---------------------------------------------------------------------- 45
1.8. MINUTA CONTRATUAL ----------------------------------------------------------------------------- 46
2. CONTRATAÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------------- 47
2.1. PROCESSO CONCORRENCIAL ------------------------------------------------------------------ 47
2.2. CONTRATAÇÃO EMERGENCIAL ---------------------------------------------------------------- 48
2.3. CONTRATAÇÃO DIRETA --------------------------------------------------------------------------- 48
2.4. CONTRATAÇÃO SIMPLIFICADA ----------------------------------------------------------------- 49
2.5. RFP – Request For Proposal ---------------------------------------------------------------------- 49
2.6. PARECER TÉCNICO --------------------------------------------------------------------------------- 52
2.7. ATESTADO DE CAPACIDADE TÉCNICA ------------------------------------------------------ 52
2.8. CNAE ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 53
2.9. FORMULÁRIOMDE HOMOLOGAÇÃO – FH --------------------------------------------------- 56
2.10. REUNIÃO DE HANDOVER DO CONTRATO -------------------------------------------------- 57
3. MOBILIZAÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------------------ 57
3.1. REUNIÃO DE KICKO0FF ---------------------------------------------------------------------------- 57
3.2. ESCOPO DO SERVIÇO ------------------------------------------------------------------------------ 58
3.3. ORDEM DE SERVIÇO – OS ------------------------------------------------------------------------ 59
3.4. DILIGÊNCIA DO PROCESSO DOCUMENTAL ------------------------------------------------ 60
4. EXECUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 61
4.1. FORNECIMENTO E DISPONIBILIDADE DE RECURSOS DA CONTRATANTE PARA
A CONTRATADA -------------------------------------------------------------------------------------- 61
4.2. LIBERAÇÃO DE ÁREA – LA ----------------------------------------------------------------------- 61
4.3. LIBERAÇÃO DE PROJETO DE ENGENHARIA ---------------------------------------------- 62
4.4. ACOMPANHAMENTO FÍSICO E ORIENTAÇÃO TÉCNICA DOS TRABALHOS ---- 62
4.5. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DOS SERVIÇOS E FORNECIMENTOS ---- 62
4.5.1. Termo de Aditivo Contratual ---------------------------------------------------------------------- 62
4.6. TAKE – OFF --------------------------------------------------------------------------------------------- 64
4.6.1. Revisão de Take Off ----------------------------------------------------------------------------------- 64
4.6.2. Planejamento do Take Off ---------------------------------------------------------------------------- 64
4.7. REUNIÃO DE MEDDLE – OFF & EXPECTATIVA -------------------------------------------- 65
4.8. CROSS – CHECK -------------------------------------------------------------------------------------- 65
4.9. INSPEÇÃO E RECEBIMENTO DE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS ------------------- 66
4.10. GERENCIAMENTO DE DEMANDA DE IMPORTAÇÃO ------------------------------------ 66
4.11. OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS --------------------------------------------------------------------- 66
4.12. SUBCONTRATAÇÃO --------------------------------------------------------------------------------- 67
4.13. MEDIÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------------------ 70
4.13.1. Boletim de Medição – BM ------------------------------------------------------------------------ 71
4.13.2. Folha de Registro de Serviços – FRS ----------------------------------------------------------73
4.13.3. Acordo de Nível de Serviço – SLA ------------------------------------------------------------- 75
4.14. GESTÃO DE DESEMPENHO DA CONTRATADA ------------------------------------------- 78
4.14.1. Indicadores Chaves de Desempenho – KPI ------------------------------------------------- 78
4.14.2. Índice/Avaliação de Desempenho do Fornecedor – IDF/ADF -------------------------- 82
3
4.15. FEEDBACK X e Y -------------------------------------------------------------------------------------- 86

4.16. OBRIGAÇÕES CONTRATUAIS ------------------------------------------------------------------- 87
4.17. REAJUSTE DE PREÇO ------------------------------------------------------------------------------ 87
4.17.1. Repactuação ----------------------------------------------------------------------------------------- 88
4.17.2. BDI ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 88
4.18. DOCUMENTAÇÃO DE RENÚNCIA --------------------------------------------------------------- 89
4.19. IRREGULARIDADES E NÃO CONFORMIDADES ------------------------------------------- 90
4.20. GESTÃO DE PLEITOS ------------------------------------------------------------------------------- 90
4.20.1. Análise de Pleitos ---------------------------------------------------------------------------------- 90
5. ENCERRAMENTO OU RECISÃO DE CONTRATO ------------------------------------------------ 91

5.1. ENCERRAMENTO ANTECIPADO DO CONTRATO, SEJA POR RESOLUÇÃO,
RESCISÃO OU RESILIAÇÃO CONTRATUAL ------------------------------------------------ 93
5.2. DESMOBILIZAÇÃO ----------------------------------------------------------------------------------- 95
5.2.1. Termo de Encerramento Contratual – TEC ------------------------------------------------------ 95
5.3. ENCERRAMENTO CONTRATUAL --------------------------------------------------------------- 96
VI. TERCEIRIZAÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------------- 97

6.1. GESTÃO DE CONTRATOS DE SERVIÇOS ---------------------------------------------------- 97
VII. CICLO DE VIDA DOS CONTRATOS ------------------------------------------------------------------- 98

7.1. O CICLO DE VIDA DO CONTRATO -------------------------------------------------------------- 99
7.2. ESTRATÉGIA DA GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE CONTRATOS ----------------- 101
7.3. AS MELHORES DICAS PARA OTIMIZAR A GESTÃO DO CICLO DE VIDA DOS
CONTRATOS ------------------------------------------------------------------------------------------ 102
7.4. CONTRACT LIFECYCLE MANAGEMENT – CLM ------------------------------------------ 103
7.5. FERRAMENTA PARA GESTÃO DE CONTRATO ------------------------------------------ 104
7.6. MODELO DE GESTÃO DE CONTRATOS DE SERVIÇOS ------------------------------- 105
7.7. CADEIA DO PROCESSO DE GESTÃO DE CONTRATO --------------------------------- 106
VIII. CONSIDERAÇÕES FINAIS ------------------------------------------------------------------------------ 109
IX. BIBLIOGRAFIAS -------------------------------------------------------------------------------------------- 110
4
INTRODUÇÃO
A palavra contrato vem do latim contractus, que significa tratar com. Nada mais é do que a
junção de interesses de pessoas sobre determinada coisa. Segundo Ferreira (2014, p.31)
contrato é um ―Acordo entre duas ou mais que entre si transferem direito ou se sujeitam a uma
obrigação‖. Para tornar válido um contrato, as partes devem ser capazes, o objeto não pode ser
ilícito e a sua forma deve ser prescrita em lei.
Ainda, de acordo com Setti (2015) o conceito de contrato envolve a idéia de vínculo jurídico
transitório através do qual as partes contratantes se atam de tal modo que a cada qual incumbe
ônus e bônus recíproco.
O objeto de um contrato pode ser qualquer coisa ou serviço que não esteja fora da lei, não
agrida a moral nem os costumes de um grupo social. A causa para a elaboração de um contrato
é o motivo que os contratantes apresentam. Perde a causa o contrato que não cumpra com os
requisitos sociais que deve cumprir, quando seja fingida ou simulada sua necessidade.
Tendo por base Lôbo (2014), existem alguns princípios fundamentais do direito contratual, que
podem ser citados, são eles:
 Princípio da autonomia da vontade: nele se fundamenta a liberdade contratual dos
contratantes, consistindo no poder de estipular livremente, como melhor lhes convier,
mediante acordo de vontades, a disciplina de seus interesses, suscitando efeitos tutelados
pela ordem jurídica;
 Princípio do consensualismo: segundo o qual o simples acordo de duas ou mais vontades
basta para gerar o contrato válido;
 Princípio da obrigatoriedade da convenção: pelo qual as estipulações feitas no contrato
deverão ser fielmente cumpridas (pacta sunt servanda), sob pena de execução patrimonial
contra o inadimplente;
 Princípio da relatividade dos efeitos do negócio jurídico contratual: visto que não
aproveita nem prejudica terceiros, vinculando exclusivamente as partes que nele intervierem;
 Princípio da boa fé: segundo ele, o sentido literal da linguagem não deverá prevalecer sobre
a intenção inferida da declaração de vontade das partes.
No entanto, muitas vezes estes princípios não são seguidos. Logo, existem contratos mal
elaborados, e que as empresas acabam tendo que atender e arcar com custos imprevistos, que
por sua vez, impactam diretamente o resultado esperado para determinado projeto.
1. A importância do Contrato
De acordo com Choma (2007) conforme citado por Shimbo (2010), o mercado da Construção
Civil ainda sofre as consequências da informalidade, não só no que diz respeito ao emprego de
funcionários sem registro em carteira, mas também na falta de documentação dos mais diversos
tipos, como:
 Procedimentos de execução,
 Padrões de qualidade,
 Metodologia (própria) de planejamento e
 Formalização das relações contratuais com as contratadas.
5
Assim, como é preciso encontrar tempo para efetuar o planejamento do serviço, deve-se
formalizar o contrato com a contratada antes que a equipe comece a trabalhar, caso contrário, a
contratante estará aumentando a sua exposição a diversos riscos.
França (2013) afirma que o contrato proporciona à contratante uma segurança maior em relação
ao que foi contratado, possibilitando, muitas vezes, que o pagamento das contratadas seja
suspenso se ele não comprovar o pagamento de impostos e de encargos trabalhistas de seus
funcionários, ou se a obra estiver atrasada. Mas, para isso, é indispensável que a contratante
também cumpra com o que foi acordado.
Segundo o PMI (2013, p.380) ―A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a
equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações legais das ações adotadas na
administração de qualquer contrato‖.
Se a equipe de gestão do serviço não tiver conhecimento pleno do contrato, pode oferecer a
contratada alguma margem para sua contestação. Por isso, o conhecimento do conteúdo do
contrato é fundamental, assim como das consequências que podem surgir pelo descumprimento
dos termos do acordo. Santana (2015) afirma que aquilo que foi estipulado no termo assinado
deve ser cobrado e monitorado tanto pelo gestor e operador/fiscal do contrato.
Além disso, as alterações de contratos (alteração qualitativa) ou alteração nos quantitativos
(alteração quantitativa) de iniciativa da contratante, já na fase de execução ou mesmo em
consequência de outras alterações imprevisíveis acertadas por acordo entre contratantes e
contratadas, previstas na legislação, podem gerar os inevitáveis aditivos contratuais, que vão
requerer um cuidado maior no decorrer da vigência do contrato.
Portanto, para que o contrato seja elaborado corretamente, Santiago Júnior (2012) defende a
importância de haver integração entre o setor jurídico e o de engenharia. É indispensável o
auxílio de um profissional com experiência no serviço contratado no mercado. Os custos com o
auxílio desse profissional são muito menores que os passivos que podem ser adquiridos por
falhas nos contratos.
2. Estrutura do Contrato
O contrato firmado entre as partes deve ser o mais completo possível, deixando bem claro o
escopo dos serviços, as condições de prazo, a forma de pagamento, as obrigações das partes, a
documentação necessária, enfim, todos os aspectos da prestação dos serviços contratados.
Para Justen Filho (2014), a estrutura básica de um contrato contempla:
 Identificação das Partes;
 Objeto do Contrato;
 Especificações do Objeto do Contrato;
 Obrigações Gerais da Contratada;
 Obrigações Gerais da Contratante;
 Preços, Quantidade e Formas de Pagamento;
 Condições de Aceitação dos Serviços;
 Encargos Sociais;
 Retenções de Garantia;
 Condições para Rescisão do Contrato;
 Aceites e Disposições Gerais;
 Foro;
 Anexos.
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Aprofundando ainda mais, a Lei 8.666/93 no artigo 55, contempla o que deve estabelecer as
cláusulas de um contrato:
I. O objeto e seus elementos característicos;
II. O regime de execução ou a forma de fornecimento;
III. O preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do
reajustamento de preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento
das obrigações e a do efetivo pagamento;
IV. Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de
recebimento definitivo, conforme o caso;
V. O crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional
programática e da categoria econômica;
VI. As garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;
VII. Os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das
multas;
VIII. Os casos de rescisão;
IX. O reconhecimento dos direitos da empresa, em caso de rescisão administrativa prevista no
art. 77 desta Lei;
X. As condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;
XI. A vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à
proposta do licitante vencedor;
XII. A legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;
XIII. A obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em
compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e
qualificação exigidas na licitação.
Contudo, a tarefa de elaborar o contrato não se encerra com a simples leitura dos dispositivos
da Lei e outras literaturas. Com efeito, Cabral (2015) alega que são necessários alguns cuidados
no momento da confecção tanto do edital convocatório quanto no instrumento de contrato, para
que sua execução ocorra sem sobressaltos ou contratempos.
3. Assinatura do Contrato
Muitas contratadas não lêem os contratos na hora de assinar, tratando apenas como uma
―formalidade‖. Para muitos, vale o que foi ―combinado‖. Segundo Choma (2007) apud Shimbo
(2010), antes de assinar o contrato, é possível seguir um passo a passo que ajuda o empreiteiro
a rever as condições da obra para saber se realmente tem capacidade de executá-la, e também,
auxilia a construtora avaliar as condições da obra em relação ao cliente final.
Segue abaixo as recomendações a serem seguidas:
 Revise a proposta – rever com a equipe os custos, as necessidades de recursos confirmar
preços com fornecedores;
 Reveja todas as plantas e relatórios – muitas vezes a contratada faz as estimativas de
preços sem conhecer os projetos completos. Mas, antes de assinar o contrato, essa revisão é
fundamental;
 Reveja todas as especificações – além das plantas, o tipo de acabamento, as solicitações e
os critérios de medição são de fundamental importância. Assinar um contrato antes de definir
os detalhes do projeto é aceitar uma exposição muito grande ao risco;
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 Visite o local da obra – alguns canteiros têm limitações sérias de espaço, obrigando a
contratada a utilizar guindastes e gruas para mover o material. Problemas com o acesso
também afetam a produção e a logística do canteiro;
 Revise a programação do projeto – se a contratada fez algum cronograma estimativo para
orçar a obra, deve revisar as estimativas de tempo, para ter certeza de que é possível concluir
o contrato no prazo;
 Complete uma lista de checagem do projeto – a contratada deve conferir se o contrato está
claro no que diz respeito ao escopo, aos prazos, às exigências de materiais, ferramentas,
equipamentos e à segurança do trabalho, entre outros;
 Verifique recursos do projeto – o contratante tem os recursos financeiros para arcar com a
obra? E a contratada tem recursos para mobilizar a sua equipe e mantê-la até (no mínimo) a
primeira medição?
 Leia todo o contrato – o contrato não é apenas uma formalidade, mas sim, uma obrigação
entre as partes; portanto, é necessário ler atentamente e procurar sempre a orientação da
área jurídica;
 Execute o contrato – após toda essa revisão, a contratada estará muito mais seguro para
executar o contrato.
Após seguir as recomendações supracitadas, pressupõe-se que o empreiteiro teve a
oportunidade de avaliar todas as condições e exigências contidas no contrato, e se mostra
ciente do preço e das condições, caso sejam viáveis, pode assumir o compromisso e assinar o
devido contrato.
I. TIPOS DE CONTRATOS
A Lei nº 8.666, de 1993, no seu artigo 2º, parágrafo único, considera contrato ―todo e qualquer
ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um
acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja
qual for a denominação utilizada‖.
O contrato, independentemente de sua espécie, é caracterizado como negócio jurídico com a
finalidade de gerar obrigações entre as partes, afirma Lôbo (2014). Além disso, norteia três
princípios fundamentais: autonomia das vontades, supremacia da ordem pública e
obrigatoriedade.
Segundo Mello (2005) também citado por Di Pietro (2013), para que o contrato se efetive, são
necessários alguns requisitos como:
 Existência de duas ou mais pessoas;
 Capacidade genérica para praticar os atos da vida civil;
 Aptidão específica para contratar;
 Consentimento das partes contratantes;
 Licitude do objeto do contrato;
 Possibilidade física ou jurídica do objeto do negócio jurídico;
 Determinação do objeto do contrato e
 Economicidade de seu objeto.
Granziera (2002) conforme citado por Ribeiro (2011) diz que são muitos os tipos de contrato,
podendo conter várias formas, como por exemplo, verbais ou escritos, por instrumento público
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ou particular. Entretanto, será relevante para este trabalho conceituar os contratos escritos de
Prestação de Serviços, Preço Único, Fornecimento de Equipamentos/Materiais, Take or
Pay, Regime de Comodato, Performance e Turn Key.
1.1. Contrato de Prestação de Serviços

Trata-se de um acordo por meio do qual uma parte, chamada ―prestadora‖ ou ―contratada‖,
compromete-se a desempenhar um serviço de interesse da outra parte, nomeada ―tomadora‖ ou
―contratante‖, a qual será responsável por pagar uma retribuição econômica em troca dessa.
Não existe vínculo empregatício entre as partes.
Ambas as partes têm direitos e deveres recíprocos nessa relação. Ilustrando com os mais
usuais, é possível apontar que o prestador tem o dever de executar o serviço contratado, ao
passo que tem o direito de receber uma retribuição por esta atividade; inversamente, o tomador
tem o dever de pagar a contraprestação ajustada, e tem o direito de obter os serviços
acordados.
Um ótimo exemplo do contrato de prestação de serviços está no caso dos populares freelancers,
que realizam um serviço específico a uma empresa, sem relação de emprego.
Suponhamos que você deseje preparar um novo website para a sua empresa, mas não tenha
conhecimentos técnicos ou empregados para fazê-lo; a saída menos custosa e mais prática é
contratar um designer e um programador para realizar esse serviço específico, sem que se inicie
um vínculo empregatício mais duradouro.
Diferentemente de um contrato de trabalho, o contrato de prestação de serviços é feito mediante
a contratação de uma pessoa ou empresa autônoma, que assume os riscos de sua atividade,
não é obrigada a desempenhar as suas atividades pessoalmente, e, mais importantes, não é
subordinada ao tomador.
Não tem certeza se o seu caso requer um contrato de prestação de serviços ou um contrato de
trabalho? Confere o artigo em que explicamos todas as modalidades jurídicas de recrutamento
de colaboradores e suas diferenças.
É bastante comum que empresas de todos os portes utilizem o contrato de prestação de
serviços para a realização de atividades que não demandam a presença de um empregado
celetista, com o fim de diminuir os custos.
Além de enxugar os custos do empreendimento, essa modalidade de contrato serve,
principalmente, para conferir segurança jurídica e estabilidade ao que foi acordado entre as
partes. Nós explicaremos melhor essa proteção legal mais à frente, e, principalmente, como a
sua empresa pode se beneficiar dela!
O contrato de prestação de serviços visa a assegurar o contratante (tomador dos serviços) e o
contratado (prestador dos serviços) quanto às obrigações e direitos de cada um durante a
transação, por isso trata de preço, prazo, despesas, multas e outras questões necessárias para
que a relação entre as partes transcorra adequadamente.
A lei não estabelece que o contrato de prestação de serviços deve ser obrigatoriamente escrito,
de modo que é válido e deve ser cumprido um acordo deste tipo ainda que ele tenha sido
convencionado, por exemplo, apenas verbalmente entre os envolvidos.
No entanto, contratos que não são formalizados por escrito são muito mais suscetíveis a
divergências de interpretação e a conflitos, já que a prova do que foi pactuado é difícil. Por esse
motivo, o ideal é que o contrato de prestação de serviços seja sempre celebrado através de um
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instrumento escrito em que sejam dispostas todas as suas cláusulas. Assim, garante-se que a
proteção legal do acordo seja otimizada.
A partir do momento em que o texto contratual descreve as situações previamente acertadas e
limita os direitos e deveres de cada parte, os acordantes têm muito mais segurança a respeito
do que foi definido entre elas.
A validade do contrato de prestação de serviços independe de registro em cartório. Caso o
contrato por algum motivo deva ser conhecido ou eficaz perante terceiros – por exemplo, caso
se queira dar publicidade que os serviços prestados para a tomadora o são em exclusividade – é
possível o seu registro no Cartório de Registro de Títulos e Documentos.
A validade do contrato de prestação de serviços independe de reconhecimento de firma das
partes.
Caso haja alguma expectativa ou controvérsia acerca da identidade de alguma das partes, é
possível o reconhecimento de firma apenas para evitar futuras discussões a respeito disso.
É muito importante que conste no contrato a assinatura de duas testemunhas, formalidade legal
que permite que tenha eficácia de título executivo extrajudicial.
O mais importante, nesse caso, não é necessariamente que o contrato seja imediatamente
assinado por duas testemunhas, mas sim que seja previsto um campo no contrato para a
assinatura delas. Isso se deve ao fato de que estas testemunhas, chamada ―instrumentárias‖,
não precisam presenciar a celebração do acordo, mas apenas atestar a conformidade de seu
instrumento, o que pode acontecer posteriormente.
Um bom contrato de prestação de serviços deve conter cláusulas básicas que regulam as
situações desejadas, a exemplo da qualificação completa das partes, o objeto contratual, as
obrigações de cada um, o preço e as condições de pagamento, o prazo de duração do contrato,
despesas, possibilidade de reajuste do contrato, hipóteses de extinção contratual, multas e
outras questões eventualmente aplicáveis.
Tenha em mente que é importante negociar e entrar em acordo com a contraparte a respeito de
todos os interesses pretendidos, sem deixar margem para interpretações diversas ou dúvidas
que podem colocar em risco a relação contratual.
Atente-se, ademais, para a linguagem adotada, que deve ser clara, evitando termos de difícil
compreensão. Se for imprescindível a utilização de terminologias técnicas específicas, é
importante a definição prévia das expressões, assim facilitando a atuação dos intérpretes do
contrato.
O primeiro passo para elaborar um contrato é identificar quais são as partes contratantes. De um
lado, o contratante (tomador de serviços), e do outro, o contratado (prestador de serviços).
Para identificá-las, é necessário inserir todas as informações que permitem individualizar a parte,
evitando possíveis erros com pessoas homônimas ou erros de digitação que remetam à
identidade de outra pessoa.
O ideal é que o contrato contenha os nomes completos, nacionalidade, estado civil, profissão,
número da carteira de identidade e do CPF, além do endereço completo. No caso de pessoa
jurídica, é recomendável colocar os dados do representante legal, o nome da empresa, o
endereço da sede e o número do CNPJ.
O objeto do contrato, usualmente definido em seu início, esclarece a respeito de qual temática
as partes entraram em acordo. No caso da prestação de serviços, o objeto é o desempenho de
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certas atividades, por parte do prestador, em favor do tomador, mediante pagamento do preço
ajustado.
Descreva o objeto minuciosamente, com as especificidades e dados técnicos, se houver, e tudo
que possa interferir na compreensão do acordo. É importante que o serviço ao qual se obriga o
prestador seja definido do modo mais claro possível, assim evitando divergências a respeito do
cumprimento ou não do que fora ajustado.
Lembre-se que pode ser objeto de um contrato qualquer espécie de serviço ou trabalho lícito,
seja material ou imaterial (pode ser um trabalho braçal, intelectual etc.). Estabelecido o objeto do
contrato, devem ser listadas todas as obrigações do contratante (tomador do serviço).
As cláusulas mais comuns são aquelas que asseguram a obrigação do contratante de efetuar o
pagamento do preço devido ao prestador do serviço nas condições estabelecidas
contratualmente, bem como de fornecer todas as informações e subsídios necessários para
nortear a prestação.
De forma semelhante ao ponto anterior, devem ser explicitadas também quais são as obrigações
do prestador de serviços. A principal delas é a execução adequada, nos termos e parâmetros de
qualidade definidos no contrato, do serviço contratado. Outras obrigações usuais são fornecer
nota fiscal, criar um canal de comunicação direto com o tomador do serviço e permitir a
fiscalização dele para verificar o cumprimento ou não do contrato, dentre outras.
Em regra, todo contrato de prestação de serviços prevê uma retribuição que, normalmente, é
dada em dinheiro. A legislação aplicável não exige, entretanto, que a retribuição seja
necessariamente pecuniária, motivo pelo qual se entende que esta pode ser prestada mediante
a entrega de outros bens, conforme decidido pelas partes.
A lei também prevê que, caso o contrato seja silente quanto à retribuição, ela será fixada por
arbitramento, segundo o costume do lugar, o tempo de serviço e sua qualidade. Apesar dessa
possibilidade, é recomendado que se fixe previamente a contraprestação dos serviços, a fim de
evitar futuras divergências.
Além de fixar a retribuição, é importante estabelecer o modo de pagamento. A lei dispõe que ela
normalmente será paga depois de prestado o serviço, salvo em caso de acordo ou costume local
que estipule o adiantamento do pagamento, ou outra forma.
Em outras palavras, o contrato é quem dita se o pagamento ocorrerá antes ou depois de
prestado o serviço. Determina também se o valor a ser pago deve ser dado à vista ou parcelado,
ou qualquer outro tipo de pagamento.
Dependendo da característica da prestação, outros tipos de pagamento podem ser
estabelecidos, como o semanal, mensal e anual.
Para contratos com uma duração significativa (contratos que superem a duração de 1 ano), é
interessante estabelecer uma cláusula de reajuste que reequilibre financeiramente o contrato de
prestação de serviços com o passar do tempo, por exemplo em razão dos efeitos da inflação.
A fim de evitar divergências, é importante que seja estabelecido previamente se o reajuste
ocorrerá mediante negociação dos contratantes ou por meio da aplicação de um índice de
correção preestabelecido.
Em alguns serviços, além da mão-de-obra contratada, é preciso gastar com ferramentas e
outros materiais relacionados à prestação. É essencial redigir uma cláusula que estabeleça de
quem será a responsabilidade de arcar com essas despesas.
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A legislação brasileira estabelece que a prestação de serviço não pode ser convencionada por
período determinado superior a 4 anos.
Nada impede, entretanto, que as partes concluam o contrato de prestação de serviços por tempo
indeterminado, ou, ainda, que o sujeitem a prazo determinado diverso, disposto em semanas,
meses ou anos, desde que respeitado o limite legal de 4 anos.
O contrato pode ser extinto em diversas hipóteses, seja pelo término de seu prazo, pela
execução integral do serviço contratado, por acordo entre elas, ou, ainda, pelo descumprimento
de alguma das cláusulas do acordo.
É importante que sejam previstas as hipóteses em que o contrato será extinto, a forma como
isso ocorrerá e as suas consequências.
Por exemplo, deve ser regrado se qualquer uma das partes poderá, independentemente de justo
motivo, pôr fim à relação contratual, e, se isto for autorizado, com quanta antecedência isto
deverá ser comunicado à outra parte, qual deverá ser a forma dessa comunicação, se algum tipo
de compensação deverá ser paga etc..
Em qualquer tipo de contrato, é importante que sejam previstas multas em caso de desrespeito
ao que está disposto no contrato, inclusive nos casos de atraso na prestação do serviço ou
retribuição pecuniária por ele.
É importante que a cláusula que prevê as multas sejam bem redigidas para que nelas seja
definida qual a natureza jurídica das sanções, se elas devem incidir sobre cada descumprimento
contratual ou sobre todos em conjunto, se elas obstam ou não a cobrança de prejuízos
excedentes, e se elas permitem a tentativa de que a cláusula descumprida volte a ser
respeitada.
É a cláusula do contrato na qual é definido em que localidade eventuais conflitos entre as partes
serão resolvidos perante o Judiciário.
Deve-se ter atenção para verificar qual foro consta como eleito no acordo, a fim de evitar custos
excessivos na hipótese de ser necessária a judicialização da relação contratual.
Outras questões que não se encaixam nos tópicos anteriores, mas que são essenciais ao
contrato, seja para sua correta interpretação, seja para proteger juridicamente os envolvidos,
podem ser necessárias ou importantes caso a caso.
1.2. Contrato de Preço Unitário

A Lei de Licitações conceitua a empreitada por preço unitário como sendo o regime de execução
no qual se contrata a execução da obra ou o serviço por preço certo de unidades determinadas.
É utilizada sempre que os quantitativos a serem executados não puderem ser definidos com
grande precisão, ou seja, deve ser preferida para objetos que, por sua natureza, não permitam
a precisa indicação dos quantitativos orçamentários.
Entretanto, não se deve pressupor que a imprecisão nos quantitativos dos serviços implique, por
si só, deficiência do projeto. Mesmo em projetos bem elaborados, existem serviços que possuem
uma imprecisão intrínseca dos quantitativos, como nos casos de serviços de movimentação de
terra.
A remuneração nesse regime é feita em função das unidades executadas de serviços, conforme
previamente definido na planilha orçamentária da obra. Nesse caso, o acompanhamento do
empreendimento se torna mais difícil e detalhado, já que se torna necessária a fiscalização
sistemática dos serviços executados.
12
Assim, o contratado se obriga a executar cada unidade de serviço previamente definida por um
determinado preço acordado. O construtor contrata apenas o preço unitário de cada serviço,
recebendo pelas quantidades efetivamente executadas.
EMPREITADA POR PREÇO UNITÁRIO
VANTAGENS DESVANTAGENS INDICADA PARA:
 Exige rigor nas medições dos  Contratação de serviços de

serviços; gerenciamento e supervisão de
obras;
 Maior custo da Administração para
 Pagamento apenas pelos acompanhamento da obra;  Obras executadas "abaixo da
serviços efetivamente terra" ou que apresentam
 Favorece o jogo de planilha;
executados; incertezas intrínsecas nas
 Necessidade frequente de estimativas de quantitativos, a
 Apresenta menor risco
aditivos, para inclusão de novos exemplo de:
para o construtor, na
serviços ou alteração dos
medida em que ele não  Execução de fundações,
quantitativos dos serviços
assume risco quanto aos serviços de terraplanagem,
contratuais;
quantitativos de serviços desmontes de rocha, etc.;
 O preço final do contrato é incerto,
(riscos geológicos do  Implantação, pavimentação,
construtor são pois é baseado em estimativa de
duplicação e restauração de
minimizados); e quantitativos que podem variar
rodovias;
durante a execução da obra;
 · A obra pode ser licitada  Canais, barragens, adutoras,
com um projeto com grau  Exige que as partes renegociem
perímetros de irrigação,
de detalhamento inferior preços unitários quando ocorrem
obras de saneamento;
ao exigido para uma alterações relevantes dos
quantitativos contratados; e  Infraestrutura urbana;
empreitada por preço
global ou integral.  · Não incentiva o cumprimento de  Obras portuárias, dragagem
prazos, pois o contratado recebe e derrocamento;
por tudo o que fez, mesmo  Reforma de edificações;
atrasado.  Poço artesiano.
1.3. Contrato de Fornecimento de Equipamentos/Materiais

Aquele em que duas partes acordam no fornecimento, pelo vendedor, de certas mercadorias,
para entregar em um prazo determinado, ou não, por um preço que pode ser fixado
antecipadamente para todas as entregas parciais ou que pode ser ajustado em cada uma
dessas entregas. (MARTINS, 2010, p. 140).
O Código italiano em seu artigo 1.559 faz a definição sobre o contrato de fornecimento: “o
contrato pelo qual uma parte se obriga, mediante compensação de um preço, a executar em
favor de outras prestações periódicas ou continuadas de coisas”.
Dessa forma, é perceptível que se trata de um contrato em que uma das partes, o fornecedor,
tem a obrigação de dar, enquanto que a outra parte, o fornecido, possui a obrigação de fazer.
Assim, essa relação obrigacional caracteriza uma espécie de contrato em que se busca o
abastecimento ou provisão do fornecido que necessita de coisas de forma continuada ou
periódica.
No entanto, além da obrigação de fornecer de maneira contínua, por parte do fornecedor, e a
obrigação de pagar a coisa, por parte do fornecido, ainda existe a possibilidade de, nesse
contrato, o fornecimento ser acompanhado de serviços complementares, pois o fornecedor com
13
a obrigação de fazer o fornecimento contínuo visa a finalidade de manter e desenvolver o

funcionamento da empresa ou atividade do fornecido.
Esse contrato é muito utilizado no âmbito empresarial. Contundo, isso nada impede que esse
contrato seja usado também por pessoas naturais.
Os contratos de fornecimento são pertencentes à categoria de contratos mistos, os quais se
constroem através da fusão de dois ou mais contratos ou de partes de contratos distintos.
Percebe-se, portanto, que não há uma conclusão homogênea sobre a natureza jurídica desse
tipo de contrato, mas uma aproximação em relação a outras espécies contratuais.
Nesse sentido, é possível verificar que existe uma proximidade proeminente entre os contratos
de fornecimento e os contratos de compra e venda; sobretudo os contratos de compra e venda
periódica ou continuada. Por outro lado, também podem se assemelhar aos contratos de
locação, quando o uso e o gozo da coisa são transferidos através do fornecimento.
Insta salientar que os contratos de fornecimento têm amplitude maior do que a mera compra e
venda, constatando-se, por exemplo, no fato de que obrigação do fornecedor não consiste
apenas na entrega da coisa, mas também em fazê-la de forma que não prejudique a atividade
do fornecido.
Também cabe afirmar que há prevalência, dependendo da complexidade do fornecimento, dos
princípios da compra e venda e da locação e que há, ainda, a possibilidade de se aplicar
subsidiariamente os princípios gerais do primeiro, se as partes assim acordarem.
Segue algumas características desse contrato:
 Consensual, pois para o aperfeiçoamento do contrato não é necessário que o objeto do
contrato seja entregue. O acordo de vontades faz com que nasça a obrigação de entregar a
coisa.
 Bilateral, porque uma das partes tem como obrigação a entrega contínua ou periódica dos
produtos, enquanto que a outra se obriga ao pagamento do produto e, eventual, serviço a
mais. Ou seja, a partir do acordo de vontades nasce a obrigação para o fornecedor entregar
o objeto do contrato, além de eventuais serviços a mais, e obrigação para o fornecido de
pagar o preço.
 Oneroso, porque ambas as partes auferem vantagens no contrato, em outras palavras, há
proveito para ambas as partes.
 Comutativo, porque o fornecido e fornecedor sabem de plano as prestações que cada um
se obrigou.
 Atípico, pois não há nenhuma regra jurídica ou tratamento sobre esse tipo de contrato na
legislação legal.
 Duração ou Trato Sucessivo, pois a obrigação de fornecer estende-se no tempo.
 Não solene, o contrato de fornecimento não tem uma forma específica em lei para que seja
válido. Dessa forma, para o contrato ser válido as partes podem convencionar que seja
verbal ou escrito.
O fornecedor, nessa modalidade de contrato, tem as obrigações de entregar a coisa a que se
obrigou, no prazo e nos períodos prometidos. Caso, as partes não tenham escrito no contrato
nada a respeito do prazo e do preço, os usos e costumes do ramo da atividade serão usados
para definição.
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Além de o fornecedor ter que entregar o objeto do contrato, o produto deve ser entregue ao
fornecido em boas condições para uso. Dessa forma, se a coisa, ao ser entregue, estiver com
algum ―problema‖, como danificação, o fornecedor poderá responder pelos defeitos.
Como o contrato de fornecimento é de duração, assim, o fornecedor deve comunicar, em tempo
hábil ao fornecido, eventual impossibilidade de entregar a coisa na quantidade ou qualidade
ajustados.
O fornecido tem as obrigações de pagar o preço e de receber as coisas na quantidade e
qualidade acordada. Se as partes não ajustaram no contrato a forma como se deve ser feito o
pagamento, o fornecimento deverá pagar à vista.
As partes podem ajustar nessa modalidade de contrato a cláusula de exclusividade para
determinada área, determinados produtos ou até mesmo para a relação de fornecimento entre
as partes. Caso haja a quebra dessa cláusula pode acarretar a rescisão contratual e a
possibilidade de indenização.
Sobre os bens definidos no contrato, são duráveis ou consumíveis, fungíveis ou infungíveis. O
fornecimento pode incidir em:
 Alienação, quando se relaciona a transferência de propriedade;
 Consumo, quando o bem é usado para repor outro que foi consumido;
 Gozo e Uso, quando o que é transferido tem finalidade única de ser utilizado.
Como exemplifica Silvio Venosa, na mesma ordem:
 Fornecimento de propriedade transmitida (matéria-prima),
 Fornecimento para abastecimento para consumo (água e alimentos para funcionários) e
 Fornecimento para o uso do bem (equipamentos e máquinas para serem utilizados no
processo da contratante).
O prazo e a duração, chamados também de vigência, definidos neste contrato são sem dúvida
características cruciais quando se faz uma análise, mesmo que breve, pois estes elementos
caracterizam o contrato como de fornecimento. O prazo, determinado ou não, é vinculado a
duração da prestação de serviços, quando determinado, serve, também, para dar segurança
para as partes, ou seja, é pelo prazo que se define até quando o contrato vigora, obviamente.
Com o cumprimento da obrigação na data prevista no prazo, as partes podem se organizar de
maneira benéfica, por exemplo, procurando outros fornecedores ou até esgotando o estoque de
produtos comprados. Quando o prazo para o fim da obrigação não é determinado, a
manifestação de uma parte em terminar o contrato, deve ser feita por notificação e o fim das
obrigações depende de aviso prévio, com tempo para encerrar o contratado, podendo assim, a
parte, se organizar e não acabar sendo prejudicada pela outra, que repentinamente decidiu
terminar o contrato. Há de se falar em indenização para parte que sofreu danos por rompimento
abusivo, sem prévia notificação.
Em relação a execução, é definida nos termos do contrato ou em suas cláusulas, ou amparada
pela por elas. Refere-se a frequência de aquisição do bem, tipo de entrega e as peculiaridades
incidentes deste tipo de contrato. Em geral, a entrega pode ser, integral, parcial, continua ou
como as partes definirem. Respectivamente, na integral, é entregue uma quantidade pré-
definida de bens uma única vez; na parcial, a entrega é feita com proporções e épocas
estabelecidas, em parcelas de um montante total estabelecido; e na continua, a coisa é
entregue de forma frequente e continua, com proporções estabelecidas. Existindo, assim, a
entrega continua de bens conforme a necessidade e pedido da parte, sendo a entrega integral e
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parcial presentes na simples compra e venda, e a continua no fornecimento, ficando evidente a

diferença entre ambas.
Para uma análise mais completa dos tipos e elementos do contrato de fornecimento, é
interessante compará-lo com outros contratos, já que possui elementos e características que
derivam diretamente ou que são adaptadas de outros contratos, como o de simples compra e
venda e o contrato de distribuição. Comparado com a simples compra e venda, o fornecimento
se diferencia fortemente pela periodicidade e continuidade da entrega, mesmo quando a
compra e venda é estendida, tendo suas prestações parceladas em diferentes momentos, tem
como obrigação uma única prestação, porém, fracionada, ou seja, parcelas, sendo entregues
até que o prazo total se extinga; sendo no fornecimento, cada entrega, remessa, pagamento e
recebimento, é ligado à uma única obrigação. O contrato de distribuição diverge do de
fornecimento quando analisamos a ênfase dada ás obrigação das partes, e nas características
do produto, sendo assim, o distribuidor visa sempre a revenda dos bens, que segundo a
Professora Paula A. Forgioni, em seu livro sobre contratos de distribuição, geralmente são bens
de capital ou de consumo que necessitam de distribuição. A Professora, ainda releva a principal
dessemelhança, que para ela, está presente na função econômica dos contratos, baseada nas
palavras de Rubens Requião, o contrato de distribuição visa a transferência de bens para a
parte que os compra, podendo ela revender ou dar eles em locação, e o de fornecimento visa
satisfazer necessidades próprias do comprador.
Concluindo, no contrato de fornecimento, as partes definem a entrega, o fornecimento da coisa
com prazo determinado, periódico ou não, mediante pagamento que pode ser estabelecido
igual para todas as entregas ou diferente para cada entrega, variando de acordo com a
quantidade, disponibilidade e circunstancias que incidirão sobre o preço do bem, podendo,
então, o preço ser pactuado ou tabelado. Basicamente, um contrato de fornecimento se
diferencia de outro, por suas cláusulas, que incidem sobre todos seus aspectos. Segundo Vera
Helena de Mello Franco, em seu livro ―Contratos – Direito civil e empresarial‖, em regra, as
cláusulas deste contrato já estão previamente fixadas, tornando-os, assim, de adesão, e quanto
ao preço tabelado, mencionado anteriormente, pode ser resultado de tabelamento oficial, como
o fornecimento de água, energia elétrica e de gás.
Os contratos de fornecimento são afetados pelas causas de extinção do mesmo modo que
todos os contratos. Posto isso, pode-se afirmar que a extinção pode se dar por: devido
cumprimento integral do contrato; por fatos anteriores à sua formação (nas situações de
invalidade, por cláusula de arrependimento, ou por cláusula resolutiva expressa); ou por fatos
posteriores à sua formação, através da rescisão contratual, gênero que abarca a resolução e a
resilição.
A extinção pelo devido cumprimento legal do contrato, também chamada de extinção pela
conclusão do objeto, é aquela que ocorre de pleno direito, quando as partes cumprem
integralmente as prestações a que estavam submetidas. Especificamente no contrato de
fornecimento, ocorre quando há a efetiva realização do objeto ajustado contratualmente e de
sua entrega pelo fornecedor, e o pagamento do preço pelo fornecido.
Também é válido citar, nesse sentido, que na hipótese do contrato de fornecimento possuir
limite de prazo para término, a extinção se dará na concretização desse limite. Portanto,
terminado o prazo e cumpridas todas as obrigações, extingue-se o contrato.
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A extinção por fatos anteriores à formação do contrato, por sua vez, divide-se em três
subespécies: por invalidade do contrato, por cláusula de arrependimento ou por cláusula
resolutiva expressa.
A extinção por invalidade do contrato diz respeito às situações de nulidade absoluta (contrato
nulo) ou relativa (contrato anulável), com previsão expressa de hipóteses e prazos no Código
Civil.
Sobre a extinção por cláusula de arrependimento, pode-se dizer que sua ocorrência se dá
quando, no próprio contrato, há cláusula que determine sua extinção por declaração unilateral
da vontade e suas consequências. Seguindo essa mesma linha, a extinção por cláusula
resolutiva expressa ocorre quando se prevê uma condição que, se concretizada, coloca fim ao
contrato.
Em contrapartida, a extinção por fatos posteriores à formação do contrato se efetiva por meio
da rescisão contratual e pressupõe que uma das partes, em decorrência dessa extinção, tenha
prejuízo.
A rescisão do contrato acontece quando este é desfeito de forma prematura, durante sua
execução, por falta de adimplemento de uma das partes (resolução) ou por vontade de ambas
ou de uma das partes (resilição).
A resolução pode resultar de descumprimento voluntário, ocorrendo por culpa ou dolo daquele
que devia a prestação, ou involuntário, decorrendo de caso fortuito ou força maior. Também
pode ocorrer por cláusula resolutiva tácita, quando a própria lei determina, ou por onerosidade
excessiva, hipótese em que uma das partes obtém vantagem desproporcional. Já a resilição
pode ocorrer de forma bilateral ou unilateral.
Por fim, cabe ressaltar que no caso de resilição unilateral – ou seja, pela vontade de uma das
partes –, nos moldes do artigo 473 do Código Civil, se uma das partes tiver feito investimentos
consideráveis para que o contrato fosse efetivamente executado, faz-se necessário que os
efeitos da denúncia unilateral só ocorram depois passado determinado prazo compatível com a
natureza destes investimentos, dependendo do caso concreto. Vale ressaltar que essa
disposição vale tanto para o fornecedor quanto para o fornecido.
1.4. Contrato por Performance

Contrato de Performance é um contrato onde a empresa contratada fica responsável por todo o
investimento em materiais, mão de obra e prestação dos serviços, consequentemente, as
concessionárias não precisam se endividar para financiar as intervenções para a redução das
perdas.
Os contratos possibilitam o oferecimento de novas soluções e abordagens, visto que sua base é
a instituição privada ser remunerada pela entrega dos serviços e pelo cumprimento das metas
acordadas. Para que funcione, deve haver um relacionamento de parceria entre contratante e
contratada na busca de inovações e avanços no desempenho dos equipamentos e dos
sistemas.
O Contrato de Performance possibilita a otimização de processos, pois não é necessário fazer
diversos contratos e licitações, apenas um contrato com a responsável pela execução do
projeto. Vence a licitação a empresa que apresentar condições técnicas de realizar o serviço
com o menor custo por metro cúbico de água recuperada, por exemplo. Portanto, a
remuneração da contratada tem como base o volume de água recuperado e o aumento no
17
faturamento da companhia, reduzindo o impacto ambiental e perda de água sem gerar ônus
financeiro ao poder público.
Entretanto, a Lei Nº 8.666/1993, que discorre a respeito de licitações e contratos no setor
público, impõe certos obstáculos para a implementação de projetos de desempenho. A aplicação
prática varia de acordo com os riscos que a empresa contratada se dispõe a correr,
considerando o cenário político-econômico do país, individualidades de cada concessionária e
as características de cada projeto.
Etapas do processo de contratação

A aplicação do Contrato de Performance requer análise e verificação das atividades que
oferecem condições para que os resultados sejam satisfatórios. Sendo assim, as etapas do
processo são:
 Constituir equipe multi-disciplinar;
 Verificar compatibilidade com o planejamento estratégico e missão;
 Identificar às necessidades e a aplicação das soluções;
 Selecionar os indicadores de monitoramento da performance;
 Elaborar a especificação detalhada do contrato;
 Selecionar empresas adequadas ao processo;
 Gerenciar o projeto.
Para garantir o bom relacionamento entre as empresas e ter melhores resultados diante dos
indicadores, é necessário que as empresas cumpram todas as etapas do processo. Há
necessidade do contratante possuir um bom histórico de contratação pelo menos nos últimos
anos. Possuir indicadores de serviços baseados nos resultados apresentados são informações
básicas que irão compor o novo contrato.
1.5. Contrato Take or Pay

Tendo em vista a importância que o gás natural vem assumindo no cenário energético
internacional, torna-se oportuno tratar de uma das questões mais relevantes nos contratos de
compra e venda de gás: as cláusulas "take-or-pay". Em linhas gerais, "take-or-pay" é um arranjo
contratual que estabelece que o comprador do gás está obrigado a:
(1) receber/retirar um determinado volume mínimo de gás junto ao vendedor, pagando o preço
acordado pelo volume mínimo ou
(2) caso não possa retirar o volume mínimo acordado, apenas pagar o preço ajustado. As
cláusulas “take-or-pay" servem, primariamente, para garantir a estabilidade do fornecimento do
gás ("security of supply") do ponto de vista tanto do comprador quanto do vendedor.
Sob a perspectiva do vendedor, considerando que os investimentos em infra-estrutura são
normalmente de capital intensivo e de longo-prazo, as cláusulas "take-or-pay" funcionam, por
exemplo, para assegurar o fluxo financeiro que será usado no pagamento da dívida tomada pelo
vendedor para construir a infra-estrutura do projeto - considerando que, em grande parte dos
projetos, os investidores buscam financiamentos para dividir os riscos inerentes a ele.
Do ponto de vista do comprador, se, por exemplo, o mesmo for também um fornecedor do gás
que será adquirido (ou utilizar o gás para produzir outro produto, como geradores de energia
elétrica), a cláusula "take-or-pay" serve para garantir que o comprador terá condições de atender
à demanda dos seus consumidores/clientes.
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No cenário ideal, o comprador deve procurar contratar com alguns dos seus clientes (os
maiores) via arranjos de "take-or-pay" que garantam que ele, comprador, terá um fluxo financeiro
suficiente para cumprir com as suas obrigações de "take-or-pay" assumidas perante seus
fornecedores de gás (essas estruturas são conhecidas como "back-to-back provisions").
Todavia, em contratos de longo prazo com cláusulas "take-or-pay", as partes devem se certificar
de que o contrato tem condições de sobreviver caso haja alteração nas circunstâncias sob as
quais a contratação foi celebrada.
É nesse contexto que entram em cena cláusulas como a dos direitos de recomposição, direitos
de compensação, interrupção do "take-or-pay", de aumento do preço, de revisão do preço e de
renegociação. A cláusula de direitos de recomposição ("make-up rights") estabelece que, caso o
comprador de gás tenha pago pelo gás nos termos do acordo de "take-or-pay", mas não tenha
retirado o volume mínimo acordado, poderá compensar o volume de gás pago mas não retirado
contra futuros volumes retirados acima da obrigação de "take-or-pay" - ideal, portanto, que o
volume de "take-or-pay" não seja muito elevado, já que o comprador terá sempre que cumprir
com a obrigação de "take-or-pay" do período atual antes de efetuar a recomposição.
As "take-or-pay" servem para garantir estabilidade no fornecimento do gás do ponto de vista do
comprador e do vendedor
No caso dos direitos de compensação ("carry-forward rights"), o comprador compensará
volumes retirados (e pagos) acima da obrigação de "take-or-pay", com volumes retirados no
futuro que estejam abaixo da obrigação de "take-or-pay", não sendo obrigado a pagar pelo
resíduo de TOP não retirado (exatamente em razão da compensação). Se o contrato for parte de
operação de project finance, possivelmente os financiadores irão requerer limites nos prazos
para compensação, para que o direito não vigore indefinidamente durante a vigência contratual
(normalmente longa) e, com isso, o fluxo de caixa corra o risco de ser prejudicado em algum
momento.
A cláusula de interrupção do "take-or-pay" ("take-or-pay holidays") prevê que a obrigação de
"take-or-pay" será reduzida nos anos iniciais do contrato. Com isso, a partir de determinado
ponto, volumes retirados a menor serão compensados a uma taxa (anual ou mensal) acordada
entre as partes - via acréscimo de percentual no volume mensal a ser retirado pelo comprador,
até que o volume não retirado no início seja completamente tomado, por exemplo.
A cláusula de aumento do preço ("price escalation") protege as partes contra variações
imprevistas no preço de mercado de produtos concorrentes do gás (ou outros comparativos
como inflação, índice de preços etc. que possam afetar o equilíbrio do contrato). No caso da
revisão do preço ("price-break"), o preço será revisto periodicamente (mensal, quinzenal,
semanalmente etc) sem qualquer razão especifica.
E, por fim, nas cláusulas de renegociação ("renegotiation clauses"), as partes especificam
alguns eventos possíveis de ocorrer durante a vigência contratual e prevêem como o contrato
deverá ser alterado para manter o equilíbrio entre as partes. Alternativamente, as partes podem
simplesmente concordar genericamente que, na ocorrência de qualquer evento que afete o
equilíbrio contratual, as partes envidarão melhores esforços para negociar uma solução que
restabeleça o status inicial. Seja qual for o mecanismo, desde que previsto no contrato, será,
muito provavelmente, a via menos onerosa e delongada de renegociação.
Embora haja uma tendência mundial à formação de mercados "spot", isso não deve eliminar a
importância das cláusulas "take-or-pay" no curto e médio prazo. Muito pelo contrário, é razoável
19
concluir que, desde que devidamente redigidas e compreendidas pelas partes, estruturas de
"take-or-pay" podem conviver com mercados "spot".
1.6. Contrato de Regime de Comodato

Regime de comodato é um tipo de empréstimo de um bem, mas que ocorre de forma gratuita.
O comodato, por sua vez, é um empréstimo oficializado e gratuito de bens. Seus objetos não
podem ser consumíveis, ou seja, devem ser propriedades, equipamentos, terrenos ou afins.
O regime de comodato possui apenas uma obrigação: quem recebeu o bem precisa devolvê-lo
nas condições originais em que ele foi emprestado, dentro do período determinado em contrato.
Outras possibilidades de obrigações para os comodatários são relacionadas à prestação de
serviços. Nesses casos, o comodante condiciona o empréstimo de determinado equipamento a
uma relação comercial, em que o mesmo é fundamental para que o comodatário encaminhe
serviços a quem o emprestou.
Por mais que se trate de uma relação gratuita, o regime de comodato deve seguir alguns
parâmetros legais, previstos nos artigos 579 a 585 do Código Civil Brasileiro, conforme
abordaremos nos itens seguintes.
No comodato, os bens devem ser infungíveis, ou seja, não podem ser substituídos por outros da
mesma qualidade, espécie ou quantidade.
Essa modalidade de empréstimo não envolve o pagamento ou o recebimento de qualquer valor
financeiro.
A fim de explicar melhor, vamos elaborar uma situação hipotética para facilitar o entendimento.
Imagine que o proprietário de uma casa de campo ou de praia vá passar durante anos fora do
país.
Ele pode ceder o imóvel em regime de comodato a um conhecido, que vai cuidar da casa
enquanto o dono estiver ausente, mas sem pagar aluguel.
Quando o proprietário retornar, o imóvel deve ser devolvido no mesmo estado em que foi
emprestado.
Assim, ambas as partes ganham: o dono, por ter alguém para cuidar da casa e da sua
manutenção, e o conhecido, por ter moradia gratuita durante um período.
O comodato tem se tornado comum entre empresas. Pense em um fabricante de máquinas
agrícolas, por exemplo.
Ele pode emprestar equipamentos que não foram vendidos por alguns anos, desde que os
clientes firmem parceria com ele.
Dessa maneira, o fabricante fideliza consumidores, e os clientes não precisam investir altas
quantias em maquinário.
Outro exemplo comum é o empréstimo de refrigeradores personalizados, concedido a bares e
restaurantes por fabricantes de bebidas.
Nesse caso, os estabelecimentos têm como vantagem não precisar comprar a geladeira,
enquanto os fabricantes de bebidas ganham em publicidade, de modo que a solução é vantajosa
para ambas as partes.
Mas também na área da saúde, como veremos ainda neste artigo, o comodato pode funcionar
muito bem.
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Um exemplo é quando serviços são contratados e os equipamentos necessários são cedidos

sem custos.
Nesse caso, a única despesa acaba sendo a da assinatura mensal do serviço, ou outra
cobrança relacionada a ele.
Existe também a possibilidade de adquirir exclusivamente os produtos compatíveis com as
tecnologias em comodato.
1.7. Contrato Turn Key

Gerenciar contratos é uma das tarefas comuns da construção civil, o que não a torna menos
complicada. Lidar com os muitos detalhes de acordos com vários parceiros, fornecedores e
clientes pode ser muito estressante.
Por conta disso uma forma de contrato, chamada de Turn Key, surgiu para facilitar a vida das
empresas e simplificar a relação entre contratante e contratado.
A expressão Turn Key vem do inglês e significa ―Entrega de Chave‖. Ela serve para descrever
um tipo de contrato em que apenas um fornecedor é contratado para realizar o trabalho do início
ao fim, do projeto a entrega da chave, por assim dizer.
Hoje ainda é muito comum as empresas escolherem diferentes parceiros para realizar aspectos
específicos de uma obra. Mas isso pode gerar vários problemas, como:
 Diferença de qualidade entre um serviço e outro;
 Falta de padrão dos acabamentos;
 Atraso em determinados setores;
 Necessidade de refazer trabalhos já concluídos;
 Entre outros.
Em outras palavras, depois de considerar todos esses pontos, dá para ver que trabalhar com
várias empresas diferentes, nem sempre é o método com melhor custo-benefício. O regime Turn
Key elimina tudo isso, sem contar o adeus aos inúmeros contratos distintos que você não
precisa mais gerenciar.
Na prática o Turn Key funciona de forma bem simples: um fornecedor realiza a obra do início ao
fim e recebe pelo projeto. Nada de uma empresa fazer a pavimentação, outra levantar o prédio e
ainda outra realizar as instalações elétricas.
A idéia é tornar o trabalho todo mais rápido e prático com apenas uma empresa trabalhando em
todas as etapas do projeto. Por conta disso, existem 2 tipos de contrato Turn Key que são
usados de modo mais comum. Eles são:
A sigla EPC vem do inglês “Engineering, Purchase, Construction”, que traduzido fica
―Engenharia, Compra e Construção‖. E o nome é bem autodescritivo:
A empresa responsável vai elaborar o projeto, comprar os materiais (pode ser com capital
próprio ou com dinheiro do cliente, depende do contrato) e executar a obra em si.
Isso exige não apenas profissionais de planejamento, como engenheiros e arquitetos, mas
também mão de obra qualificada em todas as etapas de uma construção.
O modelo de contrato EPCM não é tão diferente. A sigla, nesse caso, é ―Engineering, Purchase,
Construction Management‖, ou seja, ―Engenharia, Compra e Gestão da Construção‖.
E o detalhe da mudança está na palavra ―gestão‖, pelo seguinte:
21
Nesse tipo de contrato a empresa responsável também elabora o projeto e compra os materiais,
mas não executa a obra, e sim gerencia a equipe que fará isso.
Há várias vantagens em trabalhar no modelo de contrato Turn Key, também conhecido como
empreitada integral. Veja quais são algumas delas:
1. Tempo menor de obra
A primeira vantagem é o tempo menor de obra. Afinal, com apenas uma empresa cuidando de
todos os processos há menos burocracia e espaço para um planejamento mais eficiente das
atividades.
É possível, por exemplo, mobilizar equipes para trabalhar ao mesmo tempo em diferentes partes
do projeto sem que uma interfira na outra. Fazer o mesmo com diferentes empresas envolve um
esforço de coordenação muito maior.
Além disso, visto que a empresa contratada recebe pelo projeto entregue, o incentivo para que
faça tudo dentro do prazo é ainda maior. Por outro lado, em projetos tocados por vários
prestadores de serviço, se um atrasa o trabalho do outro também pode ser comprometido.
2. Simplificação logística
A gestão de contratos com fornecedores e prestadores de serviço também fica mais eficaz
quando há apenas uma empresa responsável por todas as etapas do projeto. Nesse caso, você
deve lidar com apenas um contrato, não uma série deles.
Quanto mais contratos você tiver de administrar, maior a complexidade logística da operação.
Afinal, cada contrato precisa ser seguido à risca, com seus próprios termos e condições.
Qualquer descuido pode significar descumprir um acordo, o que pode causar consequências
jurídicas e práticas, como paralisação do serviço ou cobrança de multa.
3. Menor custo de oportunidade
Pense também no custo de oportunidade quando comparar o modelo Turn Key com a
diversificação de fornecedores. Quando há mais de uma empresa executando a obra, o
acompanhamento do contratante fica mais complexo.
Mas não basta acompanhar, é preciso entender o que está sendo feito e saber se está de
acordo com o planejamento inicial. Isso exige maior conhecimento técnico do cliente.
Dependendo de quem for a pessoa que vai acompanhar o projeto, isso pode tomar tempo de
outras atividades mais importantes para o objetivo da empresa contratante.
Já o trato com apenas uma empresa responsável por toda a obra é mais prático, consome
menos tempo e permite que o cliente se dedique mais às suas atividades normais.
4. Integração de soluções
A entrega da chave não é o fim da relação entre cliente e construtora. Mas não estou falando
apenas da garantia do trabalho que mantém a relação viva. Há também a possibilidade de
integrar as soluções de manutenção do prédio.
A mesma empresa pode ficar responsável por cuidar da manutenção predial ou até treinar os
ocupantes do local sobre as melhores práticas e cuidados com as instalações.
Para quem vende o serviço é vantajoso, pois há mais uma chance de receita. Para quem
contrata é mais prático e reforça a qualidade do trabalho no longo prazo.
Existem alguns cuidados para quem contrata e para quem oferece serviços em regime Turn Key,
tais como:
22
 Para quem contrata

Para quem contrata o grande cuidado com o Turn Key é a busca por um bom prestador de
serviço. Caso contrário, esse modelo pode se tornar pior do que fatiar a obra entre vários
empreiteiros. Por exemplo, em um modelo de múltiplos parceiros, se um serviço fica ruim, só
uma parte do trabalho foi comprometida. Além disso, existe a chance de pedir que outra
empresa arrume o problema. Já no caso do Turn Key, um trabalho mal feito compromete tudo,
sem chance de correção.
 Para quem presta o serviço
Já para quem oferece o serviço o principal cuidado é garantir a qualidade do serviço prestado
para criar uma boa reputação no mercado e conseguir novos clientes. Isso envolve estruturar
bem os processos, investir em estrutura e mão de obra qualificada.
Além disso, um cuidado válido para as duas partes é se atentar bem ao contrato. Deixar preços,
prazos, atribuições e tudo que for relevante escrito antes são a melhor forma de evitar
problemas no meio da obra.
O regime de contrato Turn Key é uma simplificação mais do que bem-vinda para o setor
construtivo. Além de ganhar segurança jurídica, as empresas se beneficiam de maior agilidade e
eficácia operacional. O único cuidado é buscar parceiros de confiança e manter a gestão da obra
em dia.
II. GESTÃO DE CONTRATOS
De acordo com o dicionário Aurélio, define-se Contrato como acordo ou convenção para a
execução de algo sob determinadas condições. Assim como Gestão, é definida como gerência,
administração, ou seja, é uma atividade dinâmica e proativa, que interliga uma competência
profissional e tem por objetivo conduzir o processo de execução, fiscalização e finalização dos
contratos firmados entre duas partes.
A Gestão de Contratos não esta associada somente a gestão técnica e administrativa, ela vai
muito alem disso. Seu fluxo passa pelos pontos de SSMAC (Saude, Segurança, Meio Ambiente
e Comunidades), Responsabilidades Sociais, Valores, Politicas Internas e Responsabilidade
Legal.
Logo, a Gestão de Contratos é o conjunto das técnicas, procedimentos, medidas e controles
que visam à administração correta e eficaz de todas as variáveis envolvidas na contratação,
desde a proposta negocial, passando pela negociação do contrato, discussão e redação de
cláusulas, cautelas na formalização do contrato, até a execução, acompanhamento e entrega do
trabalho – seja ele uma obra, um projeto, um serviço, ou qualquer outra prestação de serviço
(FREITAS, 2009 apud CORDEIRO, 2013).
Segundo Padgett (2012) ―o segredo para gerenciar bem um projeto é ter expertise em um
método comprovado, estruturado e sistemático para definir, planejar e supervisionar projetos
complexos‖.
Além disso, a gestão de contratos tem a função de garantir que tudo ocorra de forma igual ou
melhor que o previsto, desenvolver análise crítica do contrato e propor alterações ou melhorias
onde for necessário e se possível, também, deve providenciar condições para comprovação do
cumprimento das obrigações contratuais: vistorias, diários, fotografias, atas, inventários, notas
fiscais, certificados, e tudo que compõe o contrato.
23
O contrato é imprescindível para a concretização de um negócio, pois é nele que estão descritos
os interesses de ambas as partes. Portanto, o contrato é a base que alicerça a construção das
organizações, sendo definido também como o documento que criou o negócio, o qual define os
direitos e responsabilidades.
De acordo com o PMI (2013, p.124), ―quando um projeto é feito sob contrato, as cláusulas
contratuais geralmente são restrições‖. O problema nasce exatamente neste ponto, onde as
organizações focam seus esforços nas execuções dos projetos, e ignora a importância de gerir o
contrato, fator de extrema importância para a sobrevivência no mercado e a saúde financeira da
empresa.
A fim de manter ciência e controle dos contratos em geral, aconselha-se a implantação de um
sistema de gestão de contratos, permitindo o controle desde a sua confecção até seu
encerramento, envolvendo todas as fases do seu ciclo de vida. Santiago Júnior (2012) defende
que essa implantação se resume em três passos, sendo:
 Dispor de um corpo técnico para avalizar sua realização desde o início até a sua conclusão;
 Utilizar um banco de dados comum para garantir a clareza de todas as informações aos
envolvidos no negócio;
 Definir perfis de risco para cada contrato e os enquadrarem de acordo com a sua importância.
Vale ressaltar que não importa a quantidade de contratos que a empresa dispõe para
implantação deste sistema, o mesmo é de extrema importância e retorno, mesmo que seja para
gerir somente um único contrato, o qual consegue sim ganhos suficientes que justifique tais
investimentos.
É importante saber que a fiscalização de contratos não envolve somente a checagem de
averiguação para saber se ele foi cumprido, validando a entrega de serviços ou produtos, a
quantidade, qualidade, preços, condições e formas de pagamentos.
Também será verificada toda a rotina, desde um questionamento sobre a necessidade ou não
de adquirir um produto ou serviço, quantidade, preço, sugestões, elaboração e alteração das
cláusulas contratuais, até mesmo uma visão mais ampla de mercado para o acompanhamento
de aumentos e reduções de preços, indagando os motivos do aumento ou então da diminuição
do consumo, visando o aumento da eficiência e da eficácia da empresa, otimizando assim os
custos (ANCHIETA, 2009, conforme citado por GONÇALVES, 2014).
Santana (2015) define que os contratos são os reflexos dos negócios firmados, podendo ser
positivos ou negativos, isso será definido após uma boa análise dos mesmos, nascendo assim a
gestão dos contratos.
2.1. As Vantagens da Gestão de Contratos

Uma boa gestão de contratos permite o controle, visando garantir os objetivos desejáveis, a fim
de evitar perda de receitas, de oportunidades e custos excessivos. Vale ressaltar que por mais
que o contrato seja muito bem negociado e escrito, pode se tornar inútil, caso não seja gerido de
forma adequada (DEMETRIUS, 2016).
Anchieta (2009) apud Gonçalves (2014) relata que a empresa precisa ter ciência e controle de
todos os contratos firmados, e sobre as exigências e compromissos que estes representam para
a organização. Uma boa gestão de contratos deve ser regida por princípios de lealdade,
eticidade e boa-fé. É importante ressaltar a clareza que essa boa gestão deve causar, uma vez
24
que seu gestor pode ser substituído, ou outros acontecimentos podem surgir durante a vigência
do contrato, isso evidenciará a organização da empresa.
Negócios significam relacionamentos, sejam eles com clientes, fornecedores, parceiros e
mesmo com órgãos públicos, como a Receita Federal — e, na maior parte dos casos, esses
relacionamentos precisam ser oficializados por meio de contratos. É nesse documento que estão
inseridas informações essenciais como prazos, valores, além de possíveis multas ou sanções
por descumprimento dos termos.
E, tão importante quanto fechar um contrato, é preciso saber gerenciá-los da melhor maneira
possível. Inúmeros são os benefícios acarretados pela gestão de contratos, segue abaixo alguns
citados por Freitas (2009) e revalidado por Cordeiro (2013):
 Acompanhamento da vigência dos contratos, podendo analisar com antecedência se é viável
renová-lo ou não, e não correr o risco de ser pego de surpresa;
 Padronização dos critérios de minuta da empresa, conforme já analisado e aprovado pelo
departamento jurídico;
 Facilidade de identificação se o serviço ou o produto estiverem sido realizados e/ou entregues
dentro do prazo, sendo indicadores para a área financeira da empresa, criando assim uma
visibilidade para a liberação de pagamentos;
 Armazenamento e controle de documentos para serem consultados sempre que precisar,
visto que os mesmos fazem parte do processo de contratação como especificações e
cotações, que acabam ficando perdidas no decorrer do processo.
Com uma gestão de contratos, todas as áreas envolvidas no processo de contratação terão mais
comunicação entre si. A boa gestão de contratos é apenas uma das inúmeras funções que
fazem parte da rotina de um bom empreendedor.
2.2. Deficiências na Gestão de Contratos

O PMI (2013, p.357) define contrato como:
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são
documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato representa um acordo mútuo que obriga
o fornecedor a oferecer algo de valor (por exemplo, produtos, serviços ou resultados específicos) e obriga o
comprador a oferecer uma compensação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo,
e pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário.
Em estudos realizados, concluiu-se que normalmente os contratos são mal geridos, destacando-
se a falta de integração de informações dos envolvidos na gestão dos mesmos.
A gestão de contratos envolve vários setores da empresa, desde o firmamento do contrato até a
conclusão do mesmo, e as deficiências são percebidas em diversas situações, podendo citar
como exemplo compras não recebidas, ou recebidas e não executadas, ou executadas e não
medidas, entre outros. A empresa deve ser analisada como um todo, para um bom andamento e
sucesso no fim de um contrato (CHOMA, 2007 apud SHIMBO, 2010).
É perceptível como que inúmeras empresas ainda se apresentem deficientes do ponto de vista
da gestão de contratos, nesse sentido, Granziera (2002) apud Ribeiro (2011) destaca alguns
fatores:
 Deve-se atentar à redação do contrato para garantir que eles sejam redigidos da maneira
mais clara e assertiva possível. Enganam-se quem pensa que um bom contrato é apenas
aquele vantajoso financeiramente para o seu negócio: o importante é que o contrato, mesmo
quando se tratar de processos futuros, esteja alinhado às capacidades financeiras e técnicas
25
da sua empresa. Ou seja, não feche negócios que sua empresa não tenha capacidade de
suprir, não contrate serviços que seu negócio não é capaz de honrar;
 Discriminar de maneira clara as multas e penalidades referentes a quebras de termos do
contrato para ambas as partes, fazendo com que o contrato também seja uma garantia para o
seu negócio, lembrando que uma assistência jurídica pode fazer a diferença nessa hora;
 Organizar bem os contratos e a maneira que serão arquivados. É importante que eles sejam
localizados com rapidez e separados de acordo com sua natureza (contratos com clientes,
contratos com fornecedores, contratos com órgãos públicos, etc.) e por ordem de duração,
aqueles com vencimento em um mês, um semestre, um ano ou mais;
 Se atentar às garantias de flexibilidade, já que a maioria delas passam despercebidas, pois é
comum que um documento já preveja determinadas mudanças, como uma renovação
automática, aumento de tarifas após determinado prazo e mesmo a aplicação de multas
conforme atrasos. A maioria das empresas não tem noção exata de quando esses valores e
condições mudarão e nem se planejam de como a empresa reagirá a essas mudanças
(considerando elas positivas ou negativas).
Visto que tem sido disseminado o conceito e a importância da gestão de contratos, de acordo
com Padgett (2012), as empresas têm optado em ter como aliadas inovações da informática, as
quais acarretam inúmeros benefícios.
2.3. Equilíbrio Econômico-Financeiro do Contrato

O princípio chave das relações contratuais entre contratantes e contratadas é o equilíbrio
econômico-financeiro, também chamado de equação financeira do contrato.
Caracterizada pela relação entre encargos da contratada e a remuneração da contratante que
devem ser mantidos por toda a vigência do contrato. Em vista disso, toda vez que um evento
novo vier a quebrar essa relação é necessário restabelecer o seu equilíbrio, para que nenhuma
das partes saia prejudicada, de forma que se o encargo sofrer aumento, a remuneração deverá
ser aumentada em igual proporção, conclui Giublin Neto (2013).
Observa-se que todos os elementos que integram um contrato, sendo eles: especificações
técnicas, os quantitativos e custos unitários constantes planilha do orçamento, as leis sociais e
encargos complementares utilizados, a composição do BDI (Bonificação de Despesas Indiretas),
preço global e o cronograma físico financeiro definido pelo prazo estipulado na proposta, devem
estar equilibrados, pois são eles que representam a equação econômico-financeira inicial do
contrato.
A questão que se coloca quando há um desequilíbrio nessa equação é saber quem o provocou e
quem vai suportar ou pagar os eventuais prejuízos que houver. É importante frisar que o
chamado ―desequilíbrio econômico-financeiro do contrato‖ está referido unicamente a essas
condições iniciais acima referidas e não podem ser imputadas à eventual má gestão do contrato.
Assim, por absurdo, seria ilógico se mantidas todas as condições iniciais estabelecidas, a
empresa tivesse tido um vultoso prejuízo por problemas de má gestão do contrato e viesse a
pleitear uma recomposição nos seus preços por desequilíbrio econômico-financeiro.
Como exemplo pode ser citado, se a empresa, previu uma determinada produtividade de mão de
obra, um determinado consumo de materiais e uma determinada quantidade de horas de
equipamento na composição dos custos unitários de um determinado serviço e se na execução
gastou mais horas de mão de obra, consumiu mais materiais ou mais horas de equipamento por
26
unidade de serviço, por falha ou incompetência na gestão de produção da obra, não pode
pleitear qualquer recomposição de preços alegando desequilíbrio econômicofinanceiro do
contrato.
Outro exemplo é com relação a prazo de execução. Se o prazo foi estendido por culpa exclusiva
da má gestão da obra e por consequência resultou em um aumento expressivo dos seus custos
indiretos, principalmente nos gastos com a administração local, não pode ser caracterizada uma
situação passível de ser alegado um pedido de ressarcimento por desequilíbrio econômico-
financeiro do contrato, a menos que seja por outros motivos imprevisíveis ou por iniciativa ou
culpa da contratante previstos na legislação.
Portanto a equação inicial significa que, antes de assinar o contrato, a proponente estudou,
analisou as condições e preços e concluiu-se que seja viável em executá-lo nas condições de
equilíbrio econômico-financeiro dos parâmetros citados inicialmente.
2.4. O papel do Gestor de Contratos

O gestor de contratos, primeiramente, deve ter conhecimento pleno e minucioso a respeito do
contrato, além disso, deve fiscalizar a solidez e segurança da obra, a qualidade dos materiais, o
atendimento dos prazos, o trabalho dos prestadores de serviço (que, muitas vezes, não foi ele
quem contratou), o cumprimento de encargos fiscais, trabalhistas e previdenciários, o
atendimento às normas de segurança do trabalho, a regularidade de pagamentos, e tantos
outros itens. O gestor deve não apenas verificar eventuais desconformidades, mas também
como atuar para que sejam corrigidas (CABRAL, 2015).
O enfrentamento de todos esses desafios e encargos é possível, contanto que o profissional se
prepare, não apenas para a constante evolução técnica das diversas áreas da construção civil,
mas também para as precauções contratuais e as técnicas de controle e administração de
contratos e relações contratuais.
Freitas (2009) apud Cordeiro (2013) acredita que um contrato claro, abrangente e bem redigido,
juntamente com procedimentos de controle, acompanhamento, registro e documentação de
tarefas e incidentes, constituem, sem dúvida, uma importante ferramenta para que a conclusão
bem sucedida de uma bela obra ou projeto seja coroado por bons resultados financeiros e
incremento do relacionamento com o cliente.
Diante do que foi relatado, vê-se a importância das organizações em dispor de bons
profissionais que desempenhem seus papéis com excelência, como aborda Santiago Júnior
(2012) ―(...) para justificar o fato de muitas empresas terem um valor de mercado extremamente
superior ao seu valor patrimonial‖. O autor completa ainda dizendo que ―O conhecimento se
tornou o ativo mais importante, e indispensável, por ser a principal matériaprima com o qual
todos trabalham, sendo assim mais valioso e poderoso que qualquer outro ativo físico ou
financeiro‖.
O profissional da construção civil, notadamente o engenheiro e o arquiteto que assumem a
responsabilidade técnica têm sobre si pesado encargo técnico e jurídico (LÔBO, 2014). O
encargo técnico dispensa mais comentários, pois o profissional é preparado para tais desafios e
os tem em foco, desde a formação acadêmica até o aprendizado da experiência, acrescido da
necessária atualização profissional, que deve ser contínua na carreira.
O encargo jurídico decorre da responsabilidade legal do profissional, nas esferas cível, penal e
administrativa, todas elas agravadas pelo fato de que o responsável técnico responde não
27
apenas por si, mas também sobre o serviço ou a obra integralmente considerados, incluindo
todos os fatores e colaboradores que concorrem para a execução.
III. CARACTERÍSTICAS DO GESTOR DO CONTRATO
O Gestor tem que ter espírito de liderança com bom senso de equipe e segurança, portanto, tem
que valorizar as pessoas e não os cargos. Portanto muitas empresas estão inovando o seu
processo de contratação, onde estão selecionando os seus profissionais pelo seu caráter e
habilidades para fazerem a Gestão de seus Contratos.
Os Gestores com habilidades leves (traços de personalidades) tende a sobressaírem diante das
habilidades técnicas (habilidades pesadas).
Os Gestores que conhecem realmente se tem motivação para trabalhar com contratos,
certamente terão atitudes que influenciaram diretamente na Gestão de Contratos.
3.1. Estilo do Gestor do Contrato

Os resultados de uma empresa são fortemente influenciados pelos estilos de gestão empresarial
adotados internamente.
Eles podem ser responsáveis pela alta produtividade da equipe e o bom andamento dos
processos internos ou prejudicar o ambiente organizacional, afetando relacionamentos e a
atuação da empresa.
Nesse contexto, o gestor deve estar consciente que é sua responsabilidade definir a
comunicação por meio de seu estilo de gestão empresarial.
Sendo a grande referência para os demais integrantes do seu time, sua tomada de decisões,
julgamentos e ações influenciam o comportamento dos demais colaboradores.
O gestor, no seu dia a dia, vivencia situações e problemas que, dificilmente, se encaixarão em
apenas um estilo de gestão empresarial.
Na verdade, ele deve se esforçar em desenvolver a capacidade de identificar a
melhor abordagem para cada circunstância, considerando o perfil dos colaboradores envolvidos
e os resultados que a empresa deseja.
Segue alguns estilos ou modelos de gestão mais utilizados:
 Autoritário/Autocrático
Estilo de gestão baseado no antigo conceito de chefe, onde ―manda quem pode, obedece
quem tem juízo‖. Muito comum em empresas com modelos hierárquicos verticalizados.
Como o próprio nome diz, a gestão costuma ser centralizadora, com pouco espaço para a
interação com o restante da equipe. O líder é o principal responsável por delegar tarefas e,
quando necessário, determinar punições.
Em algumas situações, pode ser um estilo útil, principalmente quando a equipe é formada por
profissionais mais inexperientes ou possuir integrantes pouco proativos.
Entretanto, se levado ao extremo, pode ser prejudicial à equipe.
Esse modelo de gestor costuma dar muito mais importância aos resultados da empresa,
desconsiderando as necessidades dos colaboradores.
28
Essa atitude pode levar à perda de engajamento e produtividade, além de prejudicar o

relacionamento com os outros integrantes da equipe.
 Paternalista
Apesar desse estilo de gestão também ser regido de cima para baixo, o gestor aqui se
preocupa mais com os funcionários do que necessariamente os resultados e os lucros. Para
esse gestor, a opinião e os sentimentos dos colaboradores são importantes, por isso a sua
liderança é baseada em direitos e responsabilidades. Existe apenas o perigo de ser
paternalista e protetor demais, de modo que o profissionalismo chegue a ser deixado de lado.
A lucratividade também é importante para o negócio e não deve ser deixada de lado!
 Democrático
O estilo democrático de gestão é mais aberto e flexível. Nele, o gestor permite que os
empregados expressem suas ideias e sugestões onde a participação de todos os integrantes
da equipe é encorajada.
Os colaboradores podem tomar parte no processo de decisão, expressando suas ideias e
contribuindo com sugestões. Entretanto, o gestor deve conseguir avaliar o grau de maturidade
da equipe para determinar a participação dos colaboradores.
A grande vantagem deste estilo de gestão empresarial é o desenvolvimento de
uma comunicação interna mais efetiva e empática por parte do líder, produzindo um senso de
pertencimento e motivação na equipe.
 Coaching e Desenvolvimento
Este é um estilo de gestão por coaching focado no desenvolvimento de pessoas , onde o
gestor com a sua experiência e capacidade de aprendizagem assume a responsabilidade
para motivar e capacitar os funcionários de sua equipe, através de diversos treinamentos e
ferramentas, como o coaching e mentoring, por exemplo, o gestor procura identificar as
habilidades individuais dos colaboradores, investindo no seu aprimoramento. Esse é um estilo
que tem se popularizado bastante na atualidade, pois o líder assume o papel de treinador que
move, motiva e capacita os profissionais para que eles cresçam na carreira. Cumpre ressaltar
que esse estilo de gerenciamento é saudável tanto para o desenvolvimento individual do
colaborador, como também para o sucesso da equipe. No entanto, adotar esse modelo de
gestão requer certa habilidade do líder para identificar e valorizar talentos.
Costuma ser um dos modelos de gestão que mais contribuem para o índice de satisfação dos
funcionários, pois, estes, ao perceberem a preocupação do gestor no seu crescimento,
retribuem com maior engajamento e produtividade nos projetos da empresa.
 Meritocrático
O estilo de gestão meritocrática tem como principais características a valorização das
pessoas, de acordo com seu potencial, empenho e resultados.
A meritocracia nas empresas é baseada em merecimento, portanto, os colaboradores serão
reconhecidos pelo seu desempenho e contribuição nos projetos da empresa.
O gestor adepto deste estilo costuma possuir um perfil mais organizado, com capacidade de
estipular metas eficientes e delegar as respectivas atribuições levando em consideração as
habilidades dos seus colaboradores.
29
E, quando eles conseguem bater as metas e alcançar os objetivos estipulados, são

reconhecidos por meio de elogios, promoções, premiações e outros bônus.
O gestor meritocrático costuma produzir um efeito positivo na equipe, contribuindo para o seu
engajamento e produtividade. O único cuidado a ser tomado é não tornar o ambiente
organizacional muito competitivo, por conta das premiações.
 Processos
O gestor que adota uma abordagem focada em processos costuma ter o perfil detalhista,
quase perfeccionista, preocupando-se com os procedimentos e métodos desenvolvidos na
execução das atividades organizacionais.
É necessário possuir profundo conhecimento dos processos internos realizados na empresa,
bem como das tarefas desenvolvidas por cada colaborador.
Somente assim, conseguirá executar sua política de melhoria contínua, acarretando, no
médio e longo prazos, impactos positivos nos resultados, tornando a empresa mais eficiente e
produtiva.
Saiba mais: O que é gestão por processos, um diferencial competitivo sustentável que toda
empresa deve construir
Existem outros formas de definir estilos de gestão, confira este infográfico que mostra as
características dos líderes analíticos, pragmáticos, diplomáticos e expressivos:
3.2. Habilidades do Gestor de Contrato

Nos últimos tempos, com o maior número de empresas e modificações no mercado de trabalho,
não basta haver competência e qualificação profissional, é preciso que se conheça também as
aptidões, comportamentos e atitudes/habilidades dos colaboradores de uma empresa. As soft
skills, as keep skills e as hard skill demonstram a natureza e motivação diferente de cada uma
dessas capacidades.
As deep skills podem ser explicadas como as habilidades necessárias para multiplicar o
desenvolvimento e o rendimento profissional, ao mesmo tempo, em que ajuda os colaboradores
a encontrar a felicidade.
Desse modo, as deep skills ajudam na criação de um ambiente de trabalho mais saudável. Sai
aquela atmosfera carregada de competitividade e egoísmo para dar lugar a um ambiente mais
colaborativo e empático.
Fica evidente a importância das deep skills para o desenvolvimento de uma cultura
organizacional de sucesso. Aquela capaz de engajar o colaborador, aproveitar melhor suas
qualidades, aumentar sua eficiência e, consequentemente, trazer melhores resultados para a
empresa.
Enquanto isso, as hard skills são as habilidades profissionais tradicionalmente analisadas. Isso
se deve ao fato de a mensuração dessas capacidades ser mais simples, quando comparado
com os outros modelos de skills.
Por exemplo, é possível avaliar uma hard skills por meio de diplomas, certificados técnicos e a
proficiência em determinada língua estrangeira.
30
Dessa forma, podemos conceituar as hard skills como as habilidades técnicas de um

colaborador. Ou seja, são aquelas aptidões que podem ser aprendidas e ensinadas mais
facilmente por meio de treinamentos, cursos, palestras, workshops, etc.
Anteriormente, o conhecimento técnico era fator imprescindível para a contratação de um
colaborador. Entretanto, com a rápida evolução dos conhecimentos e equipamentos, as soft
skills passaram a exercer grande influência nos resultados dos processos de contratação.
Isso ocorre porque o perfil dos colaboradores buscados pelas empresas mudou. Hoje,
profissionais que consigam atuar em ambientes sob constante pressão ou que precisem
trabalhar em ambientes colaborativos são mais interessantes para as empresas do que aqueles
que contam apenas com o conhecimento técnico.
3.2.1. SOFT SKILLS (Traços de Personalidade/Interpessoais)

O termo Soft Skills quer dizer, em português, habilidades interpessoais, ou seja, conhecidas
como aquelas habilidades mais subjetivas de cada pessoa e que se relacionam diretamente
com sua personalidade, caráter, crenças, valores e outros.
São aquelas que se referem à relação entre as pessoas, ou seja, diz respeito à personalidade e
ao comportamento. Ou seja, capacidades mentais, emocionais e sociais que as pessoas
adquirem ao longo da vida.
Estas habilidades comportamentais são tão importantes para os profissionais quanto uma lista
extensa de cursos e experiências. Isso porque o mercado de trabalho está cada vez mais
competitivo.
Para facilitar na avaliação dos concorrentes, os empregadores estão considerando
competências que não podem ser vistas no currículo.
Por conta disso, as soft skills ficam ainda mais em evidência e, consequentemente, quem as têm
também.
Estas características são conquistadas a partir de experiências pessoais, como contexto cultural
e educação que recebeu da família.
Sendo assim, as soft skills podem ser desenvolvidas na infância ou mesmo durante a vida
adulta.
Apesar de serem características que impactam na vida pessoal, o termo está cada dia mais
comum no meio corporativo.
E, considerando que o mercado de trabalho muda constantemente, a busca por acompanhar as
tendências se reflete na aquisição de habilidades, entre elas, criatividade, empatia e espírito
empreendedor.
31
Se as soft skills dizem respeito às habilidades comportamentais, as hard skills são as

habilidades técnicas.
Chamadas de hard skills, essas habilidades por muito tempo eram os únicos aspectos levados
em consideração para avaliar um profissional.
Isso porque são competências que podem ser identificadas e comprovadas com mais facilidade
do que as soft skills.
Com a apresentação de um diploma ou certificado de determinado curso, por exemplo.
Em comparação às soft skills, as hard skills são mais fáceis de serem aprendidas.
Em resumo, são conhecimentos técnicos de um profissional, que podem ser assimilados por
meio de cursos de graduação ou técnicos.
As pessoas também podem ser instruídas em aulas de língua estrangeira ou mesmo
treinamentos para operação de ferramentas e máquinas.
Por mais que as soft skills estejam em alta, o segredo é equilibrar as habilidades técnicas e
interpessoais.
Segue as habilidades mais desejadas pelas empresas:
 Adaptabilidade
Popularizada como resiliência, a capacidade de adaptação é uma das habilidades
imprescindíveis em todas as áreas. Desde sempre, o mundo sofre transformações. Inclusive,
no que tange o ambiente profissional.
Por conta disso, trabalhadores de diferentes mercados são convocados diariamente para
acompanhar as mudanças. Isso requer estar de olho nas novidades que surgem, mas
principalmente preparado.
Neste sentido, está o papel da resiliência. A partir dela, os profissionais conseguem gerenciar
crises, obstáculos e aproveitar oportunidades.
Também é por meio desta habilidade que se pode assumir o protagonismo na carreira. Ou
seja, identificar o que precisa ser modificado para manter seu espaço no mercado.
Os recrutadores acreditam que com ela, os profissionais enfrentam qualquer situação
adversa, seja dentro ou fora da empresa.
 Criatividade
Frequentemente ligada à inovação e ao empreendedorismo, ela é capaz de resolver desde
problemas até questões de competitividade no mercado.
Por esse motivo é que as empresas e os recrutadores valorizam tanto os criativos. Eles estão
mais preparados, emocional e mentalmente, para solucionar desafios.
Como, por exemplo, desenvolver um projeto sustentável do zero, driblar uma crise ou mesmo
inventar um produto, até então inexistente, mas que as pessoas não imaginam viver sem.
Ao contrário do que muitos pensam, a criatividade não nasce somente com algumas pessoas.
Ela pode e deve ser desenvolvida ao longo da vida, portanto, esses aspectos influenciarão
diretamente a maneira como o profissional se relaciona com os ecossistemas onde habita.
 Espírito empreendedor
―Ser empreendedor significa ser um realizador, que produz novas ideias através da
congruência entre criatividade e imaginação‖. Portanto, ser empreendedor não se restringe a
tirar um negócio do papel ou ser chefe de si mesmo. É uma habilidade que permite aos
32
profissionais uma postura mais flexível, além de excelente capacidade para resolução de
problemas. Sendo assim, pode-se dizer que ―ser empreendedor é ter a ousadia de colocar
suas ideias em práticas‖.
 Gestão de pessoas e negócios
Esta aptidão vai além de delegar funções, supervisionar tarefas e acompanhar resultados. A
gestão de pessoas e negócios é uma habilidade que exige um olhar estratégico diante do
público interno e externo.
Fazer a gestão requer, acima de tudo, senso de liderança. Isso exige uma combinação de
outras habilidades para dar certo.
Inteligência emocional e empatia, entre outras características, são fundamentais para manter
um relacionamento saudável com seus colaboradores.
 Persuasão
A persuasão, ao contrário do que muitas pessoas interpretam, não é a imposição de ideias. É
e a exposição clara e lógica de informações.
É uma capacidade importante tanto no âmbito pessoal quanto no profissional. Saber
argumentar ajuda durante entrevistas de emprego, a fim de que os candidatos consigam
explorar melhor suas competências.
Também auxilia na apresentação de ideias, projetos ou mesmo em pedidos de aumento
salarial. Mas ela consegue ser ainda mais ampla. É uma habilidade que facilita a
comunicação com colegas, clientes e gestores.
O primeiro passo para desenvolver essa habilidade é o autoconhecimento. Quando o
profissional se conhece, é capaz de identificar características, defeitos, prazeres e insatisfações.
Nesta avaliação, as pessoas averiguam suas definições individuais de sucesso. Se para uns a
felicidade está em altas remunerações, para outros pode ser a flexibilidade na carga horária de
trabalho.
3.2.2. HARD SKILLS (Habilidades Técnicas)

as Hard Skills são as habilidades profissionais tradicionalmente analisadas. Isso se deve ao fato
de a mensuração dessas capacidades ser mais simples, quando comparado com os outros
modelos de skills.
Por exemplo, é possível avaliar uma hard skills por meio de diplomas, certificados técnicos e a
proficiência em determinada língua estrangeira.
Dessa forma, podemos conceituar as hard skills como as habilidades técnicas de um
colaborador. Ou seja, são aquelas aptidões que podem ser aprendidas e ensinadas mais
facilmente por meio de treinamentos, cursos, palestras, workshops, etc.
Alguns dos exemplos de hard skills são:
 Nível de domínio de uma língua estrangeira;
 Cursos técnicos;
 Graduação;
 Pós-Graduação (MBA, Mestrado, Doutorado, etc.);
 Conhecimento em relação ao funcionamento e operação de máquinas e ferramentas;
 Domínio de ferramentas digitais.
33
Por serem habilidades de fácil mensuração e verificação, essas informações podem ser
comumente encontradas nos currículos de qualquer candidato a uma vaga. Isso porque, as hard
skills compõem os conhecimentos necessários para a realização do trabalho. Sendo que, as
próprias descrições das vagas listam as hard skills buscadas pelas empresas.
Anteriormente, o conhecimento técnico era fator imprescindível para a contratação de um
colaborador. Entretanto, com a rápida evolução dos conhecimentos e equipamentos, as soft
skills passaram a exercer grande influência nos resultados dos processos de contratação.
Isso ocorre porque o perfil dos colaboradores buscados pelas empresas mudou. Hoje,
profissionais que consigam atuar em ambientes sob constante pressão ou que precisem
trabalhar em ambientes colaborativos são mais interessantes para as empresas do que aqueles
que contam apenas com o conhecimento técnico.
Enquanto as hard skills são fáceis de serem mensuradas e avaliadas, as soft skills são mais
complicadas de serem reconhecidas e quantificadas. Isso porque, elas estão ligadas às
habilidades socio-comportamentais. Ou seja, as aptidões mentais e capacidade de lidar com
diferentes emoções. Portanto, podem ser definidas como as habilidades que podem são
aprendidas por cada pessoa e são facilmente quantificadas, são tangíveis.
Foi identificado que 63% dos Gestores são Sofy Skills e 37% Hard Skills.
3.2.3. DEEP SKILLS (Habilidades Profundas)

As Deep Skills podem ser entendidas como as atitudes e as habilidades pessoais dos
colaboradores que são responsáveis pela criação de motivação pessoal.
Dessa forma, as deep skills são essenciais para o desenvolvimento das demais habilidades. De
nada adianta possuir diversos conhecimentos técnicos e qualidades interpessoais, se não
conseguirmos encontrar estímulos para continuar o desenvolvimento pessoal e profissional.
As deep skills, além de estarem ligadas a motivação, também estão relacionadas com a rapidez
para se aprender novas habilidades e aperfeiçoar os conhecimentos já existentes.
É preciso prestar atenção em um detalhe: as deep skills são parecidas com as soft skills, já que
as duas envolvem características empíricas do indivíduo.
Com isso, é comum que as características de ambas se intercambiam. Transformando as soft
skills em deep skills dependendo da análise feita de cada um dos colaboradores.
As deep skills estão ligadas ao sentimento de felicidade que o colaborador sente ao trabalhar.
Se ele está feliz, ele se sente motivado para desenvolver suas habilidades e crescer na carreira.
Sendo assim, algumas das deep skills são:
 Autoconfiança: sentimento de convicção de que a pessoa é capaz de realizar as ações
necessárias.
 Autoestima: opinião, negativa ou positiva, que os indivíduos têm de si mesmo.
 Ética: respeito às normas e conjuntos morais em voga de determinado grupo.
 Honestidade: característica de caráter positivo, como franqueza, integridade e veracidade.
 Felicidade: sentimento de bem-estar e satisfação.
 Compaixão: sentimento de simpatia em relação aos problemas de outras pessoas.
34
Conjunto de habilidades e atitudes que estão diretamente ligados ao impulso e a geração de

motivação. Se torna um requisito essencial que precisamos dispor caso estejamos buscando
desenvolver nossas soft e hard skills.
Não podem ser quantificadas ou mensuradas, são sentidas e desencadeiam reações diversas
no âmago do indivíduo. Foi identificado que 91% desconhecem essa habilidade e 9% tem
ciência dela.
IV. NOMEAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO

CONTRATO
As nomeações são realizadas através de documentos formais (e-mails, carta de nomeação ou

no próprio contrato), onde as empresas delegam autoridades para os profissionais atuantes no
processo de gerenciamento do contrato, tanto a Contratante quanto a Contratada. As empresas
realizam a nomeação dos profissionais para os cargos abaixo é realizada após a Reunião de
Kickoff (reunião para comunicar formalmente a assinatura do contrato por todas as partes e
tratar de questões importantes para o início do serviço):
1. Dono do Contrato
2. Gestor do Contrato
3. Operador/Fiscal do Contrato
4. Administrador (nova nomeação em algumas empresas)
5. Preposto
4.1. Dono do Contrato

É a liderança superior da área de operação onde será executado o objeto do contrato. Ele
tem as seguintes atribuições:
a) Nomear o Gestor do Contrato e o Operador do Contrato;
b) Aprovar as medições do contrato, conforme a Política de Delegação de Autoridade da
empresa;
c) Aprovar as Requisições de Compras (RCs), conforme Política de Delegação de
Autoridade da empresa;
d) Acompanhar o saldo e ritmo contratual, considerando o prazo e o valor consumido;
e) Cumprir todas as regras estabelecidas nos processos de SSMAC (Saúde, Segurança,
Meio Ambiente e Comunidades (novo pilar adotado para inovar a cultura da empresa);
f) Acompanhar a Gestão Sustentável, que entrou recentemente no roll da Gestão de
Contrato, pois esta tem o potencial de agregar até 10% de Savings ao contrato.
4.1.1. SSMAC
Em inglês, SSMAC refere-se à Health, Safety and Environment ou HSE, que em português
significa Segurança, Saúde e Meio Ambiente. Tais palavras são responsáveis por
representar as políticas existentes dentro de empresas e instituições, ou seja, o SSMA tem
como finalidade organizar e garantir que as normas prescritas pela lei sejam cumpridas.
Segue algumas políticas sustentadas pelo SSMAC:
 Fatalidades;
 Acidentes de grandes proporções;
35
 Vidas alteradas;
 Legislação;
 Cultura;
 Custo.
Há pouco tempo vem sendo incluído o ―C” referente à COMUNIDADES nesta sigla, pois foi
visualizado o impacto das ações ao entorno das operações e também a possibilidade de
impacto global em mais de um povo, que trata-se de uma ação inegociável.
4.2. Gestor do Contrato

É o responsável pelo cumprimento dos termos, obrigações e garantia do Contrato.
Normalmente este é nomeado pelo Dono do Contrato, através de formulário de nomeação,
caso não seja nomeado no Contrato, ou se faça necessário a sua substituição. As suas
atribuições são:
a) Participar e orientar o processo de elaboração da documentação técnica de contratação,
das discussões técnicas durante o processo de concorrência e discussões contratuais,
para garantir clareza no escopo a ser contratado;
b) Analisar a Documentação Contratual Mínima e eventual material adicional elaborado pelo
Operador/Fiscal do Contrato, para garantir a clareza no escopo a ser contratado;
c) Participar da reunião de Handover (processo formal de transferência do contrato da área
de Suprimentos para o Gestor do Contrato) do contrato, para que haja um perfeito
entendimento das condições, obrigações e premissas do contrato;
d) Convocar e coordenar a Reunião de Kickoff do contrato, visando a um perfeito
entendimento das políticas e procedimentos aplicáveis ao contrato;
e) Suportar o Operador/Fiscal do Contrato de forma a garantir o atendimento pelas partes
dos direitos e obrigações previstos no contrato;
f) Fazer o controle do saldo e do ritmo contratual, considerando o prazo e o valor consumido
no contrato;
g) Solicitar ao Administrador a emissão da Requisição de Compra (RC);
h) Solicitar ao Preposto da Contratada a apresentação de garantias contratuais e seguros,
quando aplicável e validar estes documentos nas áreas competentes;
i) Diligenciar o processo documental de mobilização da Contratada;
j) Validar a analise apresentada pelo Operador/Fiscal do Contrato sobre o cumprimento do
SLA (Acordo de Nível de Serviço) e aplicar penalidades e/ou bonificações em função
dos resultados obtidos, quando aplicável;
k) Emitir para a Contratada as correspondências oficiais/notificações relativas ao contrato;
l) Validar, à luz do contrato a consistência das medições aprovadas pelo Operador/Fiscal do
Contrato, quando aplicável;
m) Exigir e verificar o cumprimento das obrigações acessórias pela Contratada, quando
aplicável, devendo verificar mensalmente a documentação legal, conforme checklist de
Entrega de Documentos;
n) Analisar e tratar a aplicação de reajustes de preços no Contrato, quando aplicável;
o) Gerenciar os riscos, analisar e tratar Pleitos (são todos os tipos de reivindicações
contratuais relacionados a situações que não foram previstas no contrato);
36
p) Solicitar Aditivos Contratuais (TAC) seja por prazo, valor ou escopo (é o detalhamento
dos trabalhos que serão realizados para entregar o produto ou serviço contratado);
q) Analisar, tratar e aprovar as solicitações de subcontratações pela Contratada;
r) Garantir a aderência da Contratada ao Código de Ética da empresa contratante, bem
como às normas de Saúde, Segurança Ocupacional, Meio Ambiente e Comunidades da
empresa;
s) Identificar, junto ao Operador/Fiscal do Contrato, as não conformidades e tomar as
providências contratuais, inclusive, se for o caso, aplicar penalidades previstas em
contrato sob ciência do Dono do Contrato;
t) Elaborar e aplicar notificações e multas à Contratada, em caso de descumprimento de
obrigações contratuais, após a ciência do Operador/Fiscal do Contrato e do Dono do
Contrato;
u) Acompanhar em conjunto com o Operador/Fiscal do Contrato a desmobilização da
contratada;
v) Executar tempestivamente o processo de encerramento do contratual;
w) Solicitar ao Administrador o registro de todas as ocorrências do contrato que poderão ser
utilizadas em melhorias do processo, para serem divulgadas para o Dono do Contrato;
x) Cumprir todas as regras estabelecidas nos processos de SSMAC (Saúde, Segurança,
Meio Ambiente e Comunidades);
y) Analisar, planejar e administrar o contrato;
z) Ler o contrato para Conhecer as cláusulas, regras, anexos, condições e aplicações das
mesmas, para que tenha um entendimento completo de seu conteúdo;
aa) Propiciar uma comunicação efetiva com as equipes;
bb) Gerenciar riscos (SSMA, Financeiros, Políticos, etc.);
cc) Cumprir a legislação vigente e normas aplicáveis;
dd) Coordenar medições (aprovações e liberações);
ee) Garantir o Compliance e a Segurança da Organização;
ff) Gerenciar expectativas e mapear oportunidades;
gg) Fazer o Punch List das principais informações.
4.2.1. Compliance
No âmbito institucional e corporativo, Compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir
e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes
estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como
evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.
O termo Compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa agir de acordo
com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido.
4.3. Operador/Fiscal do Contrato

É o responsável pelo acompanhamento da execução técnica do contrato, sem poderes de
representação designado pelo Dono ou Gestor do Contrato, através do Formulário de Nomeação
de Operador/Fiscal do Contrato. Suas principais atribuições são as seguintes:
37
a) Elaborar Documentação Contratual Mínima (DCM) e eventual material adicional para

garantir clareza no escopo a ser contratado
b) Esclarecer dúvidas técnicas e emitir parecer técnico final durante o processo de
concorrência/contratação;
c) Solicitar a disponibilidade de verba para a execução do contrato em reserva orçamentária
especifica e estimar valor do Contrato;
d) Organizar as visitas técnicas e prover os recursos necessários (transporte, alimentação,
EPI’s, etc.), para os visitantes nas dependências da empresa, quando necessário;
e) Participar da Reunião de Handover do Contrato junto a área de Suprimentos, para que haja
um perfeito entendimento das condições, obrigações e permissões do contrato;
f) Participar da Reunião de Kickoff do Contrato, visando a um perfeito entendimento das
políticas e procedimentos aplicáveis ao contrato;
g) Acompanhar em campo, a mobilização da Contratada, devendo providenciar os recursos
necessários de responsabilidade da Contratante previstos no Contrato, bem como reportar
ao Gestor do Contrato todos os desvios identificados;
h) Planejar, gerir e controlar a execução técnica e as entregas relativas ao objeto do contrato;
i) Analisar e validar o Boletim de Medição (BM), sua memória de cálculo e os documentos
comprobatórios;
j) Emitir parecer técnico conclusivo sobre propostas técnicas, infrações/falhas da Contratada e
pleitos;
k) Analisar e aprovar os Relatórios Mensais de Andamento de evolução do escopo do Contrato
emitidos pela Contratada, quando aplicável;
l) Monitorar e acompanhar a aderência da Contratada ao Código de Conduta Ética da CSP,
bem como as normas internas de SSMAC da empresa;
m) Comunicar e tratar os Eventos Significativos ocorridos no contrato para toda a empresa;
n) Identificar os potenciais pleitos e comunicar de imediato ao Gestor do Contrato visando
eliminá-los ou mitigá-los;
o) Participar das reuniões periódicas com a Contratada, sendo que qualquer Não
Conformidade deve ser reportada para o Gestor do Contrato;
p) Identificar e informar, de imediato, ao Gestor do Contrato, qualquer Não Conformidade
identificada no campo;
q) Fazer os esclarecimentos de rotina para a Contratada/Fornecedor, quanto à execução do
objeto do contrato;
r) Acompanhar em campo a desmobilização da Contratada;
s) Cumprir todas as regras estabelecidas nos processos de SSMAC (Saúde, Segurança, Meio
Ambiente e Comunidades);
t) todas as regras estabelecidas nos processos
u) Oferecer suporte ao gestor;
v) Conhecer o contrato;
w) Checar e validar as ações da medição;
x) Acompanhar a execução do contrato;
y) Garantir a comunicação entre as partes;
z) Cuidar dos registros de eventos e reportar desvios;
aa) Verificar documentações, riscos e aplicação de controles;
bb) Criar condições adequadas para a execução prática de atividades.
38
4.4. Administrador
É o responsável pela administração dos documentos referentes ao contrato, análise da
viabilidade técnica e econômica e controle do cumprimento de custos, prazos e qualidade dos
produtos ou serviços envolvidos. Acompanha os indicadores de performance físico-financeira
do contrato. Segue suas principais atribuições:
a) Emitir a RC solicitada pelo Gestor do Contrato;
b) Conhecer o contrato como um todo (2 visões);
c) Acompanhar a execução do contrato;
d) Administrar documentações, riscos e aplicação de controles do contrato;
e) Mapear os fluxos de validação de documentos;
f) Registrar todas as ocorrências do contrato que poderão ser utilizadas em melhorias do
processo, para o Gestor de Contrato divulgá-las para o Dono do Contrato;
g) Suportar as auditorias;
h) Prezar pela qualidade, acuracidade e arquivamento da documentação, mas não limitado ao
contrato e seus anexos e aditivos, notificações, atas de reunião e documentos entregues
pela contratada, pertinente a cada contrato.
4.5. Preposto
É quem, por nomeação, delegação ou incumbência recebida da Contratada, irá representá-la
junto a empresa Contratante. Ele exerce um papel importante substituindo a Contratada em
todos os processos relacionados ao contrato, portanto, deve ter conhecimento dos fatos que são
discutidos no contrato, atuando como se fosse a própria Contratada.
a) Conhecer o contrato como um todo (2 visões);
b) Acompanhar a execução do contrato e participar de reuniões;
c) Garantir uma boa comunicação entre as partes;
d) Cuidar dos registros de eventos e reportar desvios;
e) Verificar e disponibilizar documentações, riscos e aplicação de controles;
f) Gerenciar riscos (SSMA, Financeiros, Políticos, etc.);
g) Cumprir a legislação vigente e normas aplicáveis;
h) Coordenar medições (aprovações e liberações);
i) Gerenciar expectativas e mapear oportunidades;
j) Apresentar projeto de melhorias no contrato.
O profissional nomeado detém a Responsabilidade Civil, que é toda ação ou omissão que gera
violação de uma norma jurídica legal e contratual. Assim, nasce uma obrigação de reparar o ato
danoso. A responsabilidade civil é um dever jurídico sucessivo que se originou da violação de
dever jurídico originário.
A Responsabilidade Objetiva é a responsabilidade advinda da prática de um ilícito ou de uma
violação ao direito de outra pessoa, mas que para ser provada e questionada, independe da
aferição de culpa ou dolo. É exatamente o contrário da Responsabilidade Subjetiva.
Em pesquisa recente, verificou-se que apenas 29% das empresas tinham ciência das suas
Responsabilidades Penal e Civil, sendo que 71% desconheciam.
39
V. PRÁTICA DA GESTÃO DE CONTRATO
O processo de Gestão de Contratos representa toda a vida do contrato e contempla as cinco

principais etapas do processo, conforme a figura 1:
1. Planejamento
2. Contratação
3. Mobilização
4. Execução
5. Encerramento
Figura 1: Gestão de Contratos – Macro Processo
1. PLANEJAMENTO
A área de operação do contrato deve mapear a demanda de contratação de serviços e/ou

compra de materiais e elaborar a RT (documento de Requisição Técnica elaborado pelo
requisitante, com o detalhamento técnico de sua demanda). Na elaboração da RT, o
Operador/Fiscal do Contrato (responsável pelo acompanhamento da execução técnica do
contrato) deve descrever detalhadamente o escopo a ser contratado, prazo para execução do
objeto, identificando também o prazo de mobilização e desmobilização e local de execução do
serviço. A RT deve informar também sobre a necessidade de visita técnica e/ou reunião de
alinhamento técnico durante a etapa de concorrência.
1.1. RT (Requisição Técnica)

O Dono do Contrato (gestor superior responsável pela área de operação do contrato) é o
responsável por avaliar a necessidade de realização da análise “Make or Play” (Fazer ou
Comprar). Caso seja definida a necessidade de análise para o Gestor do Contrato
(responsável pelo cumprimento dos termos, obrigações e garantias contratuais), que irá conduzir
este processo. A análise ―Make or Pay‖ deve ser realizada simultaneamente pelas áreas de
Operação do Contrato, Gestão do Contrato, Suprimentos, Financeiro, Recursos Humanos e
Jurídico. Caso necessário, outras áreas poderão ser consultadas para respaldar esta análise. Ao
final do processo de análise, o Gestor do Contrato deve consolidar o resultado e enviar para a
área de operação do contrato. O Dono do Contrato é o responsável por decidir sobre a
contratação do serviço/compra do material ou se será executado internamente pela empresa.
40
1.2. Make or Buy

Produzir significa que a própria empresa executa a atividade, enquanto comprar significa que ela
depende de uma empresa independente para executar a atividade, talvez sob contrato. Portanto,
produzir e comprar são dois extremos ao longo de um continuum de possibilidades.
As Razões para ―Produzir‖ são:
1) Custos impostos pela falta de coordenação,
2) Relutância dos parceiros para desenvolver e compartilhar informações privadas,
3) Custo de Transação que pode ser evitado, através da realização da tarefa ―em casa‖.
Cada um dos três problemas acima pode ser atribuído aos custos associados à elaboração e
cumprimento dos contratos (dificuldades na contratação).
Os riscos inerentes a cada opção, fatores econômicos, qualidade, capacidade e confiabilidade
também são pontos que devem ser considerados.
A figura 2 apresenta, de forma resumida, as vantagens e desvantagens de cada opção,
relacionando a decisão com as características da demanda dos produtos ou serviços envolvidos.
Figura 2: Aspectos da Análise Make or Buy

A área de Operação do Contrato deve enviar formalmente a demanda de contratação para a
área de Gestão de Contratos. O Gestor de Contrato deve analisar os serviços e/ou materiais
requeridos, verificando a existência de contratações similares em execução junto as áreas afins,
evitando assim a duplicidade de contratação. O prazo para esta análise deve ser de
aproximadamente 2 (dois) dias úteis, mas para contratações mais complexas, caso necessário,
o Gestor do Contrato deve negociar outro prazo com a área solicitante e também consultar a
área de Suprimentos. Na conclusão das análises, o Gestor do Contrato deve consolidar a
demanda de contratação, se aplicável.
Caso o material/serviço não esteja cadastrado no sistema da empresa, o Gestor de Contrato
deve solicitar o cadastramento à área de Suprimento, que é a responsável por essa prática.
Simultaneamente, para efeito de planejamento, o Gestor de Contrato poderá enviar a RT para a
área de Suprimentos para que potenciais fornecedores sejam identificados e eventualmente
qualificados antecipadamente. Sempre que possível o Gestor de Contrato poderá sugerir
potenciais Fornecedores para a composição da Vender List (Lista de fornecedores qualificados
e habilitados para participar de processo de concorrência). Baseado nas informações contidas
na RT, a área de Suprimentos irá identificar potenciais fornecedores para o material/serviço
requerido e apresentará esta informação na Reunião de Planejamento, quando aplicável. Caso a
41
área de Suprimentos não informe os potenciais fornecedores na Reunião de Planejamento, as

demais atividades subseqüentes não devem ser interrompidas.
1.3. Vender List

Ele é uma lista de fornecedores cadastrados. Seu objetivo é impor aos fornecedores que
queiram vender a uma determinada cadeia produtiva uma série de exigências, de forma que ela
se resguarde de penalidades caso haja algum descumprimento de normas contábeis ou
regulatórias.
Empresas e prestadores de serviços que são preferenciais no processo de aquisição das
organizações. Normalmente estão habilitados tecnicamente e participam do processo de
desenvolvimento de fornecedores, para sempre estarem alinhados as necessidades e
expectativas das organizações em relação a suas demandas/projetos. Essa lista objetiva ter um
conjunto de fornecedores tecnicamente e comercialmente pré qualificados para as aquisições.
Alguns cuidados devemos ter quando selecionamos um Vendor List, principalmente quando da
montagem da estratégia de negociação, para não relacionar potenciais fornecedores sem
qualificação técnica. Não devemos esquecer que muitas vezes, quem estiver no Vendor List, vai
ter acesso, através da sua RFI ou RFQ, das suas especificações e volumes. Portanto, se não for
possível levantar algumas informações importantes para o seu processo antes da RFQ, envie
uma RFI sem muitas informações sobre o seu sourcing visando muito mais selecionar o perfil do
seu vendor list final.
Por isso, segue 4 (quatro) cuidados, que são considerados iniciais na seleção do seu Vendor
List:
1. Algumas empresas e ou gestão de categorias preferem não ter os fornecedores de seus
concorrentes, por questão de confidencialidade. Principalmente em categorias estratégicas
ou marketing.
2. Muitas empresas, querendo sair do fornecedor exclusivo, acabam selecionando inicialmente
fornecedores que mesmo 10% de market share de fornecimento vai representar mais de
50% no faturamento do fornecedor.
3. Deve ser considerada a necessidade de regionalismo, se for o caso.
4. O item objeto do seu sourcing precisa de alguma certificação e vale verificar se o candidato
a fornecedor possui a tal certificação antes de sair enviando a sua especificação.
O Operador/Fiscal do Contrato elabora a Documentação Contratual Mínima, que será
anexada a RC (Requisição de Compra a ser cadastrada no sistema da empresa, para demandar
as aquisições de serviços e/ou materiais), conforme estabelecido na Matriz de Documentação da
empresa, e envida para o Gestor do Contrato. A área de operação do contrato deve estimar o
valor total do contrato, que deve contemplar também possíveis gastos com despesas acessórias
(despesas reembolsáveis, horas extras, etc.). A verba considerada para a execução do contrato
deve ser alocada na conta contábil e respectivo centro de custo representando o valor total do
contrato, se aplicável.
1.4. RFI ou RFQ

1.4.1. Request for Information (RFI)
A Request for Information (RFI) ou “Solicitação de Informações” é o documento redigido por
uma empresa que quer adquirir determinada mercadoria de certo fornecedor e deseja saber
mais informações sobre o fornecedor.Informação é a chave de uma aquisição bem sucedida.
42
E para assegurar mais eficácia do processo de aquisição, antes mesmo de

qualquer Solicitação de Proposta, o passo inicial deve ser a preparação de uma Request for
Information (RFI) ou Requisição de Informação. O objetivo de uma Requisição de
Informação é saber quais são exatamente os produtos (bens ou serviços) que o mercado
pode oferecer, reunindo informações para ajudar na tomada de decisão no processo de
aquisição. Uma Requisição de Informação deve conter um convite ao potencial fornecedor
perguntando sobre seu interesse em participar do processo de levantamento de informações,
seus dados comerciais e organizacionais e as características técnicas do seu produto, além
de informar o cronograma para solução de dúvidas. A Requisição de Informação é usada
frequentemente como uma solicitação enviada para uma ampla base de potenciais
fornecedores, a fim de obter informações das empresas e dos produtos para estruturar e
manter um banco de dados organizado de potenciais fornecedores que possam estar aptos
a atender uma Requisição de Proposta ou uma Requisição de Quotação.
Alguns especialistas separam a Request For Information em 2 (dois) modelos:
O primeiro modelo tem como objetivo identificar soluções para algo sem escopo elaborado,
ou seja, buscar uma solução para uma demanda inédita que ainda não se sabe como tratar.
Neste caso, utiliza-se a RFI para buscar fornecedores com conhecimento e ter uma ideia
dos custos.
O segundo modelo de RFI é aquele em que se busca informações estratégicas dos
fornecedores para confirmar sua capacidade técnica, administrativa e financeira.
O documento pode ser enviado para potenciais fornecedores que estão na sua Vendor List
de pesquisa de importação. Eles responderão às perguntas iniciais, e a área de Suprimentos
poderá filtrar melhor aqueles que atenderem às suas necessidades.
Segue alguns pontos em comuns em ambos os modelos, que devem constar no seu RFI e
que fazem a diferença na hora de pensar nos fornecedores:
• Faturamento e resultado líquido dos exercícios dos dois anos anteriores ao envio da RFI;
• Informação sobre a condição da empresa (fabricante, distribuidora etc.);
• Informações sobre eventuais certificados de qualidade;
• Informação sobre eventuais pendências fiscais;
• Dados de pessoa jurídica, inclusive capital social;
• Linha de produtos comercializados;
• Lista dos principais concorrentes;
• Número de funcionários atual;
• Lista dos principais clientes;
• Filiais existentes.
A partir deste questionário, o empresário pode evitar a contratação de empresas
incompatíveis com seus objetivos, minimizando riscos e facilitando as etapas seguintes de
compra.
1.4.2. Request for Quotation (RFQ)

A Request for Quotation (RFQ) ou Solicitação de Quotação é um convite aos fornecedores
identificados e homologados para participarem de um processo de aquisição, ou seja, como
o próprio nome sugere, é um documento elaborado para obter informações detalhadas sobre
os preços dos produtos que o empresário pretende adquirir.
43
É, portanto, uma request mais direcionada, em que se descrevem as especificações exigidas

pela empresa.
A Solicitação de Quotação é usada quando já são conhecidas as especificações do produto
(bem ou serviço) que se deseja adquirir e a capacidade e qualidade dos fornecedores a
serem convidados. A Solicitação de Quotação detalha os produtos (bens ou serviços) a
serem adquiridos, item a item, e esquematiza como devem ser informados seus preços, sua
composição, impostos, taxa de câmbio e etc., para que as propostas possam ser equalizadas
posteriormente.
Assim, ao preencher a RFQ, os fornecedores informam sobre sua capacidade no
cumprimento de cada especificação.
O que deve constar em uma Request For Quotation:
• especificação de produtos e preços, com eventuais descontos por volume;
• detalhes sobre entregas que ainda não foram descritos no RFP (será comentada adiante);
• outras informações necessárias para a tomada de decisão;
• detalhes do que se espera dos produtos;
• prazo para resposta ao RFQ.
Com uma RFQ em mãos, a área de Suprimentos conseguirá ter todas as informações
necessárias para fazer negociações mais acertadas. Se, por exemplo, ele estiver com 4
RFQ de fornecedores diferentes, poderá negociar preços e prazos com aqueles que
apresentam piores condições.
Ao colocar todos em pé de igualdade, terá uma gama de ofertas atraentes para seu negócio.
1.5. Documentação Contratual Mínima (DCM)

Para iniciar a contratação serão necessários os Critérios de Avaliação das Propostas Técnicas e
informações sobre a necessidade de visita técnica durante a etapa de concorrência e os
seguintes DCM a serem anexados ao Contrato:
1. Requisição Técnica (RT);
2. Anexo Comercial (Quadro de Quantidade e Preço – QQP ou Marcos de Pagamento);
3. Anexo de Critério de Medição;
4. Anexo da Matriz de Responsabilidade.
Nos casos de Reunião de Planejamento, para fins de RC, os pareceres, documentação revisada
e aprovações pertinentes deverão ser anexadas à RC no sistema, se aplicável.
1.6. QQP ou Marco de Pagamento

O Quadro de Quantidade e Preços (QQP) OU Marco de Pagamento é uma planilha onde são
especificadas as linhas de serviços com as respectivas quantidades e preços. Portanto, o QQP
apresenta a listagem de serviços, fornecimentos, equipamentos, materiais, bens, produtos,
unidades, quantidades e preços, globais e/ou unitários e totais contratados, necessários para
execução do escopo contratado, representando a lista dos Eventos Geradores de Pagamento.
A escolha dos fornecedores da contratante inicia-se na necessidade da contratação de um
serviço específico. Após a especificação é feito o QQP – quadro de quantidades e preços – que
dá a base para valores atuais praticados no mercado. Em seguida o serviço é solicitado na área
44
de suprimentos da empresa. Esta área faz a coleta de preços e finaliza a contratação de uma
determinada empresa.
1.7. RC (Requisição de Compra)

É o instrumento formal emitido via sistema, utilizado por uma área requisitante, para que seja
iniciado um processo de aquisição de materiais ou contratação de prestação de serviço, ou seja,
as Requisições de Compra são um documento usado quando um colaborador precisa fazer uma
compra ou uma cotação de um produto ou suprimento em nome de sua empresa. É um
documento usado para informar o Dono ou Gestor do contrato a necessidade da área de
Suprimentos em iniciar o processo de compra ou cotação.
Os pedidos de compra são emitidos pela área de Suprimentos depois que uma requisição de
compra é feita e aprovada no processo de aprovação da empresa. Eles são documentos
enviados de um comprador a um fornecedor com uma solicitação de pedido e são documentos
juridicamente vinculativos.
Em qualquer organização empresarial, existe sempre a necessidade de adquirir produtos para
revenda, ou ainda materiais, serviços e equipamentos, podendo ser materiais de escritório,
consumíveis, máquinas e outros suprimentos.
Os gerentes departamentais das organizações empresariais são impedidos de fazerem os
pedidos diretamente aos fornecedores, a fim de evitar a probabilidade de fraude, da compra de
um produto desnecessário ou por um preço maior do que ofertado por outros
fornecedores. Portanto, para evitar isso, a área de Suprimentos foi criado para fazer os pedidos
aos fornecedores e supervisionar o fluxo de trabalho da requisição de compra. Nesta área há um
processo de requisição de compra a ser seguido para garantir que as regras de compliance não
sejam afetadas e a organização obtenha valor por seu dinheiro.
Um dos documentos internos usados na área de Suprimentos é um formulário de Requisição de
Compra (RC). Usando este processo, a área de Suprimentos não pede mercadorias diretamente
dos fornecedores, em vez disso, deve haver um formulário de requisição de compra formal,
neste caso, aquele em que um determinado suprimento será usado e, em seguida, um processo
de aprovação é seguido, dando à empresa o controle interno sobre o processo de requisição de
compras.
Quando uma organização empresarial exige que todas as requisições sejam feitas centralmente
por meio da área de Suprimentos, torna-se fácil gerenciar todo o processo. Da mesma forma, os
compradores se beneficiam, pois agora eles podem agrupar as compras e alavancar o poder de
compra da organização empresarial para negociar termos melhores ou mais favoráveis.
Uma requisição de compra pode ser vista como um mero documento, mas desempenha um
papel importante no processo de aquisição de uma organização empresarial. É uma ferramenta
de controle, gera agilidade no processo de compras e ainda é um documento de controle de
fraude, bem como um componente vital na autorização de compras em uma empresa. Portanto,
segue os principais pontos de atenção na criação de uma RC:
 Lançamento do anexo com escopo;
 Avaliação de reajustes e possíveis alterações contratuais;
 Análise de linha de segurança;
 Consulta de itens, código e fornecedores;
45
 Atenção aos prazos de pagamento;

 Justificativas e fluxo de aprovações.
O Gestor do Contrato deve analisar toda a documentação com o objetivo de evitar
inconsistências nas informações e atrasos na etapa de contratação. Em seguida deve solicitar a
área de Seguros a análise da RT para inclusão dos tipos de seguros que deverão constar neste
documento. O prazo da área de Seguro para a análise e inclusão na RT é de aproximadamente
3 (três) dias úteis. Estes seguros também deverão constar na Minuta Contratual.
1.8. Minuta Contratual

A minuta de um contrato é o Esboço, o Rascunho ou uma primeira versão de um contrato.
Nele é possível fazer observações, sugerir mudanças ou redefinir itens que sejam necessários.
Ou seja, podemos afirmar que a minuta é a fase em que o contrato está sendo construído, fase
em que há discussão de termos do contrato antes de se chegar na versão final.
 As minutas de contrato são esboços utilizados para negociar a vontade das partes enquanto
ainda não se chega á um modelo final, que existe com a vontade das partes expressas de forma
igualitária e de boa-fé, sendo apenas assim assinadas por ambas as partes.
 Os contratos, sejam eles de compra e venda, permuta, aluguel, são fundamentais para a
sociedade, pois fazem as regras dos negócios existentes na vida cotidiana.
É através deles que temos regulamentadas as relações de consumo, sejam de produtos como
alimentos, vestuários, livros, eletrodomésticos, móveis, imóveis, carros, etc. ou serviços como
telefonia, consertos, educação, saúde, academia, corte de cabelo, tv a cabo, internet, etc.
Além das pessoas, os contratos também regulam as relações de consumo das empresas (as
chamadas pessoas jurídicas).
Inclusive, para que uma pessoa jurídica comece a existir é necessário um contrato social. E, além
da sua criação, uma empresa precisa para comprar insumos, materiais, equipamentos,
empregados, para poderem seguir como pessoa jurídica.
Assim, podemos perceber como eles são importantes para todos nós, sejamos pessoas físicas ou
jurídicas, o contrato se faz presente em diversas questões da vida em sociedade, e do cotidiano
dessa vida em sociedade.
Toda a documentação deve ser consolidada pelo Gestor do Contrato, que também irá avaliar
sobre a necessidade de realização da reunião de planejamento, com base nos seguintes
critérios:
a) Valor do Contrato – realizar a reunião para contratos com valores acima do limite de
competência de aprovação do Gestor do Contrato ou do valor orçado.
b) Caso Específico – a ser avaliado pelo Gestor do Contrato em conjunto com o
Operador/Fiscal do Contrato, considerando a Matriz de Riscos Operacionais da área.
A reunião de planejamento dever ser organizada pelo Gestor do Contrato, que fará a
convocação de todas as áreas de interface necessárias para cada contrato. As áreas Jurídicas e
Compliance participarão apenas nos casos de necessidade de aprovação do contrato pela
direção da empresa ou em caso específico, quando serão previamente informados, observando
o prazo mínimo aproximado de 5 (cinco) dias úteis prévios à reunião. A reunião de planejamento
tem os seguintes propósitos:
46
a) Envolver todas as áreas de suporte ao contrato - Operador/Fiscal; Jurídico; Suprimentos;

Segurança do Trabalho e Corporativa; Meio Ambiente; Tributário; Seguros e outras áreas
aplicáveis de acordo com o escopo do contrato.
b) Validar toda a documentação – RT; QQP ou Marco Contratual; SLA; CM; R&R; Matriz de
Avaliação das Propostas Técnicas (se aplicável); Lista de Potenciais Fornecedores
(opcional); Formulário de Contratação Direta (se aplicável).
c) Definir tipo de Minuta de Contrato a ser utilizada (se aplicável).
d) Obter ata da reunião assinada por todas as áreas envolvidas na contratação e obter o
parecer das áreas de suporte.
Após a reunião de planejamento, o Gestor do Contrato deve consolidar a revisão de toda a
documentação e ter todos os pareceres e eventuais aprovações necessárias das áreas
envolvidas na contratação, além da ata da reunião validada com todas as áreas de interface.
Caso, durante a reunião de planejamento, seja definido a utilização de minuta contratual
específica (diversa do padrão). A área de Suprimentos deverá utilizar a minuta enviada pela área
jurídica da empresa, que será posteriormente chancelada.
Em caso de não haver minuta padrão aplicável ou sendo necessário ajuste na minuta padrão, o
Gestor do Contrato deverá, antes da emissão da RC, solicitar à área de Suprimentos e/ou
Jurídico os ajustes necessários e peculiaridades inerentes, para atuação do Jurídico.
2. CONTRATAÇÃO
O Gestor do Contrato deve emitir RC no sistema e anexar a Documentação Contratual Mínima e

demais documentações relacionadas à contratação, conforme estabelecido na Matriz de
Documentação definido pela a empresa. Em seguida, a RC deve ser aprovada pela área
operadora do contrato, conforme alçada de aprovação definida na Política de Delegação de
Autoridade da empresa, quando aplicável.
A área de Suprimentos é responsável por validar a RC e elaborar o cronograma de contratação.
O prazo para validação e de aproximadamente 2 (dois) dias úteis. Caso seja verificado algum
erro nas informações contidas na RC, será solicitado ao Gestor do Contrato que a RC seja
corrigida em um prazo aproximado de 2 (dois) dias úteis, se não houve a correção neste prazo ,
a RC será devolvida. O Gestor do Contrato fará diligências para garantir a correta execução do
cronograma.
Todos os processos de Contratação devem ser pautados pelo respeito mútuo, ausência de
conflitos de interesses, transparência e honestidade em qualquer operação, conforme determina
o Código de Conduta Ética da empresa.
2.1. Processo Concorrencial

A empresa que adotar essa modalidade de contratação deverá contratar serviços mediante
Processo de Concorrência com no mínimo 3 (três) propostas técnicas e comerciais válidas.
Caso não se consiga essa quantidade mínima, o processo poderá prosseguir mediante
aprovação do Gestor de Suprimentos.
47
2.2. Contratação Emergencial

A Contratação Emergencial somente poderá ocorrer mediante justificativa do gestor da área
requisitante do serviço e nos casos em que a ausência dos serviços:
 Coloca em risco a saúde e/ou a segurança dos funcionários da empresa contratante;
 Implica em riscos negativos a imagem da empresa contratante;
 Pode paralisar a operação da empresa contratante.
A área de suprimentos deverá processar as RC’s emergenciais no prazo mínimo de 2 (dois) dias
úteis, quando houver necessidade somente da proposta comercial e 5 (cinco) dias úteis, quando
houver necessidade da proposta técnica e comercial, desde que seja aprovada uma RC do tipo
―Compra em Emergência‖ no sistema. Contendo a devida caracterização da situação
emergencial, conforme política de Suprimentos da empresa, quando aplicável.
Caso não haja tempo hábil para emissão da RC no sistema, o requisitante poderá apresentar
uma solicitação formalizada por e-mail com aprovação do seu Gestor informando em qual das
categorias de risco se enquadra a aquisição solicitada. Para esse caso a RC do tipo ―Compra
em Emergência‖ deveria ser emitida e aprovada no prazo de 2 (dois) dias úteis, quando
aplicável.
Para as contratações emergenciais será prerrogativa do Gestor de Contratos e Serviços realizar
consulta formal de preços no mercado com pelo menos 1 (um) fornecedor via Portal E-
Fornecedores.
Não havendo tempo hábil para emissão e assinatura do instrumento contratual, o serviço
emergencial poderá ser iniciado, com a aprovação de um pedido de compra e caso não seja
possível, deverá ser solicitado a aprovação formal, conforme alçada competente. A formalização
da contratação deverá ser feita no menor prazo possível, não caracterizando um processo de
regularização.
Nos casos de indisponibilidade comprovada do Gestor de Contrato e Serviços para a
contratação dos serviços (ex. sábados, domingos, feriados e em horário fora do expediente de
trabalho), o requisitante poderá autorizar a execução dos serviços emergenciais diretamente
com um fornecedor mediante a aprovação da direção da empresa. Nesse caso a RC do tipo
―Regularização por Aditivo‖ deverá ser emitida e aprovada no sistema, para fins de
regularização, no prazo mínimo de 5 (cinco) dias úteis, quando aplicável.
2.3. Contratação Direta

O processo de Contratação Direta é caracterizado quando o requisitante solicita normalmente a
contratação de um determinado fornecedor, onde o requisitante deve assegurar que o
fornecedor indicado esteja qualificado e tenha aderido ao Portal E-Fornecedores (ferramenta
eletrônica usada por Suprimentos e áreas delegadas no processo de contratação), antes de
submeter a RC para aprovação.
As requisições de Contratação Direta deverão ser aprovadas contendo justificativa técnica e
formulário próprio de Contratação Direta assinado por no mínimo 2 (dois) diretores da empresa
contratante, quando aplicável.
Após a finalização da negociação pela área de suprimentos e obtenção da melhor proposta
comercial a aprovação deverá respeitar a Política de Delegação de Autoridade. Portanto, todas
as contratações diretas devem ser justificadas pela área requisitante em relação a parte técnica
e pela área de Contratos e Serviços, em relação as questões comerciais, quando aplicável.
48
Caso a contratação direta seja devida por exclusividade em termos de comercialização, a

exclusividade do fornecedor deve ser comprovada por documentos locais específicos (patente,
certificado de entidade de classe, órgão regulatório e carta de exclusividade emitida pelo
fabricante ou documento técnico comprovativo de propriedade intelectual). Esta evidencia de
exclusividade não será necessária para o caso de autarquias públicas ou privadas definido pelo
governo.
2.4. Contratação Simplificada

Os processos de aquisição/contratação limitados ate um valor determinado pela empresa
contratante, segue as mesmas diretrizes de um processo concorrencial, entretanto é
prerrogativa da área de Suprimentos convidar mais de um fornecedor para o processo.
A área de Suprimentos deve definir o Vendor List e emitir a RFP, conforme regras
estabelecidas pela empresa.
2.5. Request for Proposal (RFP)

A Request for Proposal (RFP) ou Requisição de Proposta é um convite às empresas do mercado
para participarem de um processo de aquisição, ou seja, é um documento formal e escrito, que
descreve informações sobre a organização que realizará a aquisição e detalha os
produtos (bens ou serviços) a serem adquiridos dos fornecedores externos.
A Requisição de Proposta serve para estruturar a tomada de decisão de contratar ou não,
permitindo identificar de maneira clara os riscos e benefícios de cada proposta (produto e
fornecedor), facilitando o encontro da solução mais adequada. Ela estabelece os requisitos
específicos que os potenciais fornecedores precisam ter em mente ao prepararem suas
Propostas Técnica e Comercial e descreve como se dará o processo de análise destas
propostas. Neste documento, a área de Suprimentos deve colocar também os requisitos
específicos que espera que os fornecedores considerem ao responder à oferta, bem como a
forma que analisará e premiará as propostas recebidas.
Uma Requisição de Proposta mal elaborada pode levar a uma decisão equivocada e prejudicial.
Existem variações na criação de uma RFP (request for proposal), que dependem do tipo de
indústria, empresa, produtos, serviços. Mas, de maneira geral devem-se seguir alguns passos
―simplificados‖ para criar um ―leilão‖ entre potenciais fornecedores:
1. Procure por um modelo de RFP comprovado em sua indústria para utilizar como ponto de
partida para sua Request For Proposal;
2. Analise seus requisitos, definindo exatamente o que deseja comprar, a que preço, o que
deseja que os fornecedores, o escopo (alcance dos requisitos), prazo crítico para o negócio,
critérios de avaliação do fornecedor (produto mais adequado, preço mais competitivo etc.) e
restrições (riscos associados ao projeto, fatores que afetam a qualidade do produto etc.);
3. Elabore sua RFP, tendo em mente que ela é muito mais do que um pedido de preço, já que
você precisa de dados para avaliar a capacidade e confiabilidade do fornecedor;
4. Pensar nos fornecedores susceptíveis de satisfazer às suas necessidades e enviar a RFP.
Será muito relevante se a empresa ainda não tem relacionamento com fornecedores. Afinal,
eles priorizam RFP’s em que enxergam boa perspectiva de relação.
A área de Suprimentos agenda a visita técnica e convoca os fornecedores e áreas interessadas
no processo. Durante a visita técnica a área de operação do contrato, o Operador/Fiscal do
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Contrato e outras partes envolvidas são responsáveis pelo esclarecimento das dúvidas técnicas.
A visita técnica será acompanhada pela área de Suprimentos, que é o responsável pelo
processo de contratação. A área de operação do contrato é responsável pela organização da
visita técnica, incluindo os custos da visita e transporte dos visitantes, se aplicável.
As propostas Técnicas e Comerciais deverão ser recebidas via Portal E-Fornecedores e após a
área de Suprimentos esgotar todas as possibilidades do Vendor List e mesmo assim receber
menos de 3 (três) propostas técnicas e comerciais, deve ser submetido para aprovação do
Gestor da área de Suprimentos a continuidade com menos de três propostas, quando aplicável.
Para os processos que não envolvam uma nova contratação (Aditivo, Reajuste, Pleito
Contratual, Repactuação, TEC e Rescisão), as propostas serão recebidas via e-mail pela área
de Suprimentos, quando aplicável.
As Propostas Técnicas enviadas pelos preponentes deve ser avaliada pela área técnica, a fim
de assegurar que nenhuma informação comercial seja encaminhada para o Requisitante na
proposta técnica. O Gestor do Contrato, pessoa responsável ou indicada pela condução do
processo nesta esfera deve realizar a análise da proposta técnica e proceder o seu Parecer
Técnico conclusivo. Em caso de dúvidas na apresentação das propostas técnicas o
Operador/Fiscal do Contrato poderá solicitar à áreas de Suprimentos esclarecimentos adicionais
junto aos proponentes, e caso necessário, realizar reunião para esclarecimento. Após o Parecer
Técnico conclusivo, as propostas comerciais serão equalizadas pela área de Suprimentos,
permitindo decidir com quais proponentes a empresa ira negociar.
Geralmente é acordado um prazo médio para avaliação e retorno da mesma para a área de
Suprimentos mediante pontuação de itens em associação ao contrato, pois a não formalização
do declínio de um fornecedor ate a data limite de apresentação das propostas será considerada
como não manifesto, ou não interesse, sendo este fornecedor desconsiderado do processo.
Segue os principais pilares da Proposta Técnica:
 Aceitação do Escopo;
 Apresentação da Empresa ou CNAE;
 SSMA;
 Atestado de Capacidade Técnica;
 Certificação e Inovação;
 Diferenciais.
A Aceitação do Escopo e a Apresentação da Empresa ou CNAE visa verificar a
concordância com a especificação técnica, a declaração de entendimento da proposta, a visão
2D do fornecedor, a associação de perspectivas e a venda de potencial.
A Certificação e Inovação, e Diferenciais tem como seus principais pontos a sustentabilidade,
a qualidade, os processos, as pessoas e a cultura.
A Proposta Comercial é uma avaliação exclusiva e vedada à área de Suprimentos, salve os
casos específicos e assinatura de termo de confidencialidade e aberta à participação da área
técnica. Ela pode ser negociada em vários rounds, por tomada de preços, em formato de leilão,
por análise de viabilidade, entre outros. Somente poderão ser abertas as propostas comerciais
dos preponentes que foram qualificados tecnicamente, ou seja, após enceramento do
alinhamento técnico e financeiramente.
A abertura de propostas comerciais previamente ao parecer técnico poderá ocorrer desde que
autorizado pelo Gestor de Contrato e Serviços, quando aplicável.
50
Considera-se qualificado tecnicamente as preponentes que foram aprovados no Parecer Técnico

Conclusivo, emitido pela área requisitante dos serviços.
Considera-se qualificado financeiramente as preponentes que foram aprovadas na avaliação
financeira realizada pela área financeira da contratante, conforme a Gestão de Risco de
Fornecedores. Caso um processo de cotação em andamento se enquadre em um dos critérios
necessários para Análise de Risco de Crédito Detalhada, o mesmo deverá se submetido a
qualificação financeira, quando aplicável.
As Propostas Comerciais recebidas através do Portal E-Fornecedores na condição de envelope
lacrado serão abertas pela equipe multidisciplinar.
Uma vez aprovadas as propostas técnicas , as propostas Comerciais deverão ser analisadas de
acordo com o tipo de contratação: Preço; Tributário; Encargos Sociais, BDI, Garantias; Seguros;
Limitação de Responsabilidades; Condições de Pagamento; Mobilização; Desmobilização;
Atendimento ao Escopo e Itens Inclusos e Exclusos da proposta. Caso haja necessidade de
revisão da proposta para equalização em virtude de erros e omissões, a área de Suprimentos
deverá solicitar formalmente a revisão dos itens não conformes, utilizando a função equalização
no portal e a proposta revisada deverá ser postada no portal novamente, quando aplicável.
Caso a área de Suprimentos necessite da participação da área requisitante na equalização e/ou
negociação das propostas deverá ser aprovado pelo Gestor de Contrato e Serviços.
Durante a fase de negociação a área de Suprimentos deve negociar com os preponentes a fim
de obter a melhor condição comercial para a empresa., quando a negociação não for aplicável
deve ser justificada no FH.
Caso seja necessário a alteração da estratégia de negociação definida para o processo, a nova
estratégia deverá ser aprovada pela alçada competente da área de Suprimentos. A utilização de
target e o racional devem ser definidos na estratégia de negociação e deverá ser formalizado
e/ou consensado na alçada competente.
Na realização de negociação simultânea, a área de Suprimento deverá seguir as seguintes
recomendações, quando aplicável:
 Todos os proponentes aprovados tecnicamente serão convidados e entrarão na sala de
reunião, via call Center ou presencialmente nos casos de negociação simultânea presencial,
 A área de Suprimentos apresentara para os proponentes asregras da negociação simultânea
definidas na estratégia de negociação e confirmará o escopo técnico pautado para a
negociação.
 Após a confirmação do escopo técnico serão realizadas as negociações , conforme estratégia
definida para o processo na qual a área de Suprimentos definirá um tempo limite para as
proponentes apresentarem suas propostas.
A etapa final será utilizada para compilação dos preços, montagem do ranking (Mapa
comparativo) e negociação individual, quando prevista na estratégia, conforme ranking. Ao final
da negociação, caso o valor da proposta escolhida seja superior ao orçamento aprovado, a área
de Suprimentos deverá comunicar a área requisitante e devolver a RC para revisão do
orçamento e/ou revisão do escopo e aprovação da RC.
2.6. Parecer Técnico

A área requisitante deve emitir um Parecer Técnico Conclusivo apontando as propostas
aprovadas e reprovadas tecnicamente. A reprovação técnica das propostas é de
51
responsabilidade da área requisitante e deve ser justificada e aprovada, conforme alçada

determinada pela empresa. Portanto, para manter a transparência na avaliação técnica, o
Parecer Técnico deve ser feito emitindo de forma objetiva e conclusiva, com base nos Critérios
de Avaliação da Proposta previamente definidos e anexo a RC.
A área de Suprimentos deve verificar se o Parecer Técnico emitido é conclusivo. Caso seja
necessário, pode-se solicitar esclarecimentos sobre a avaliação técnica. Neste caso, esta etapa
somente será considerada concluída após as respostas aos esclarecimentos ou revisão do
Parecer de forma a deixá-lo conclusivo.
Se o Parecer Técnico aprovar menos de 3 (três) propostas técnicas, a área de Suprimentos
poderá convidar novas empresas no mercado, mas caso não consiga as 3 propostas válidas, o
processo poderá prosseguir mediante aprovação do Gestor da área de Suprimentos. Para os
casos com somente 1 (uma) proposta aprovada tecnicamente e que o Gestor da área de
Suprimentos não aprovou a continuidade do processo será necessário a emissão do Formulário
de Contratação Direta para área requisitante, com a justificativa para contratação da mesma.
Caso o requisitante emita o Parecer Técnico Conclusivo após o prazo acordado, caberá a área
de Suprimentos verificar o impacto no cronograma de contratação e acordar nova data de
conclusão do processo. Em caso de nenhuma proposta ser aprovada, o processo poderá ser
recoletado ou devolvido a área requisitante para análise e elaboração de uma nova RT.
O aceite da Minuta Contratual pelo proponente deverá preceder ou ocorrer concomitantemente
com a rodada de negociação final, quando já se tiver definido o vencedor, ainda que não
aprovado, visando contemplar impactos do proponente acerca da Minuta Padrão ou Especifica
elaborada pelo Judiciário, a área de Suprimentos/Comprador deverá conduzir a negociação,
com o suporte do Judiciário, das alterações contratuais que estarão refletidas na última
negociação comercial ou objeto de parecer jurídico final de risco.
Ao final da negociação e tendo a Minuta Contratual acordada entre as partes do contrato, a área
de Suprimentos deve realizar o procedimento interno de aprovação do Formulário de
Homologação (FH), contemplando o parecer jurídico de risco, se houve, e aprova o Contrato no
sistema, conforme o nível de aprovação estabelecido na Política de Delegação de Autoridade da
empresa. Em seguida a área de Suprimentos informa a empresa vencedora.
2.7. Atestado de Capacidade Técnica

O Atestado de Capacidade Técnica nada mais é que uma declaração emitida por empresa
privada ou órgão público e que comprova que uma determinada empresa forneceu produtos ou
prestou serviços a ela.
O documento, assinado pelo representante legal da empresa, deve conter informações sobre a
empresa contratada e como foi o atendimento realizado por ela.
O atestado de capacitação técnica é um dos documentos que podem ser exigidos para
comprovar a qualificação técnica dos licitantes que pretendem vender e tem que se de no
máximo 2 a 3 anos, pois facilitar a busca de oportunidades de benchmarking.
O atestado de capacitação técnica para licitação está previsto no inciso II, do artigo 30 da Lei de
Licitações (8.666/93) que dita que ele compõe a documentação relativa à qualificação técnica de
uma empresa.
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Ainda segundo a lei, esse certificado é a comprovação de aptidão para desempenho de

atividade descrita no edital. Sendo assim, deve ser pertinente e compatível em características,
quantidades e prazos com o objeto da licitação.
Além disso, deve contemplar as instalações, o aparelhamento e o pessoal técnico adequados e
disponíveis para a realização do serviço e membros da equipe técnica que se responsabilizará
pelos trabalhos.
Um texto veiculado na revista do Tribunal de Contas da União - TCU aponta que atestados de
capacidade técnica devem ser fornecidos por pessoa jurídica, de direito público ou privado. Esse
documento deve comprovar a pontualidade e a qualidade das atividades desempenhadas pela
empresa que o solicita.
O TCU afirma ainda que o atestado de capacidade técnica deve demonstrar o cumprimento de
atividades que sejam pertinentes e compatíveis com o objeto da licitação, em características,
quantidades e prazos.
Entende-se, portanto, que o objetivo de um atestado de capacidade técnica é comprovar a
experiência da empresa que vai participar de uma licitação no que se relaciona ao objeto
licitado.
Conseguir um atestado de capacidade técnica para licitação não é uma tarefa assim tão difícil.
Basta ficar atento ao que exige o edital e seguir os passos de acordo com o serviço que sua
empresa presta.
Se forem serviços comuns, basta solicitar a um cliente para o qual já prestou serviço, que pode
ser órgão público ou empresa privada, a emissão do atestado.
O documento deverá ser entregue no local, data e horários apontados no edital, comprovando,
assim, a aptidão da empresa para o desempenho da atividade descrita no objeto.
No entanto, se for serviços de obras e engenharia, há outras exigências. Nesses casos, os
órgãos públicos exigem o registro do atestado no acervo do Conselho Regional de Engenharia e
Agronomia – CREA, ISSO, KPMG, entre outros.
2.8. CNAE ou Apresentação da Empresa

A Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) é utilizada para determinar
quais atividades são exercidas por uma empresa. A CNAE é uma definição utilizada
nacionalmente e obrigatória a todas as pessoas jurídicas, inclusive autônomas e organizações
sem fins lucrativos, a CNAE é essencial para obtenção do CNPJ. Além de contribuir para
melhorar a gestão tributária e controlar de maneira mais apropriada possíveis ações
fraudulentas do país, essa classificação garante que a sua empresa pague apenas os impostos
pertinentes ao seu negócio.
A lista de códigos da CNAE é bastante extensa e seu código é formado pela combinação de 7
números, que são a junção das seções, divisões, grupos, classes e subclasses, que
vai identificar qual a atividade econômica é exercida por um negócio.
Essas, por sua vez, se dividem da seguinte maneira:
 Seções: total de 21 e correspondem ao primeiro número do CNAE;
 Divisões: total de 87 e correspondem ao segundo número do CNAE;
 Grupos: total de 285 e correspondem ao terceiro número do CNAE;
 Classes: total de 672 e correspondem ao quarto número do CNAE e ao dígito verificador;
53
 Subclasses: total de 1.318 e correspondem aos dois últimos números do CNAE após o dígito
verificador.
Exemplo:
 7020-4/00 — CNAE para empresa de consultoria administrativa;
 6911-7/01 — CNAE para empresa de consultoria jurídica;
 5611-2/02 — CNAE para bares e outros estabelecimentos especializados em servir bebidas;
 5611-2/05 — CNAE para bares e outros estabelecimentos especializados em servir bebidas,
com entretenimento.
Uma única empresa pode ter mais de uma CNAE, ou seja, é possível definir a atividade primária
e outras atividades secundárias, desde que tenham naturezas relacionadas.
Para os empreendedores, a escolha da CNAE adequada garante a definição certa de quais
impostos devem ser pagos, bem como o enquadramento tributário correto, assim como o
sindical e a possibilidade de desoneração da folha de pagamento.
No entanto, a escolha de um código de CNAE divergente, com a intenção de pagar menos
impostos, pode levar a sérios transtornos para a empresa.
Você pode ter vários CNAEs atrelados ao seu CNPJ, mas apenas um será o principal e é por ele
que você emitirá a maioria de suas notas. Os demais serão os secundários e servirão de apoio
para as suas atividades, caso preste serviços diferentes ocasionalmente.
Cada CNAE é pertencente a um Anexo e cada Anexo possui uma tributação diferente. Ou seja,
você pode ter mais de um CNAE, portanto, para cada CNAE utilizado, pode ter uma alíquota de
imposto diferente.
No momento em que você emite nota fiscal, você deverá selecionar qual o CNAE e Item de
Serviço correspondente, de acordo com a atividade que a sua empresa executou naquele
serviço ou naquela venda.
Além disso, as empresas com atividades de comércio e alguns serviços em específicos,
possuem Inscrição Estadual, um número que representa o registro formal de seu negócio no
cadastro do ICMS.
O surgimento do CNAE foi oficializado nas Resoluções do IBGE/CONCLA do dia 4 de setembro
de 2006 (nº 01) e do dia 6 de dezembro de 2006 (nº 02), a CNAE é resultado de um trabalho
conjunto das esferas fiscalizadoras federais, estaduais e municipais.
Tecnicamente direcionada pelo IBGE, (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), a
coordenação da CNAE fica a cargo da Secretaria da Receita Federal.
O objetivo do governo com a criação dessa classificação é reduzir as fraudes nos pagamentos
de impostos, levando a melhorias na gestão tributária.
Além disso, o CNAE também ajuda os órgãos públicos a tomarem soluções mais pontuais sobre
melhorias na legislação tributária.
Mas saber o que é CNAE envolve entender também o objetivo da obtenção desse código, ou
seja, para que ele serve e por que é tão importante escolher o certo na hora de abrir empresa.
Somente com a indicação de uma CNAE na Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) junto à
Receita Federal é possível obter o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica).
Um dos objetivos da CNAE é melhorar a fiscalização do governo, por meio da padronização dos
códigos de atividades econômicas exercidas no país.
54
Para as empresas, essa classificação visa o enquadramento tributário correto, especialmente

pelos optantes do regime tributário Simples Nacional.
A escolha da CNAE certa para o seu negócio garante que você pegue os impostos devidos, ou
seja, elimina gastos desnecessários com tributos e garante que sua empresa esteja legalizada.
Mas considerando que saber o que é CNAE está totalmente ligado a compreender o que é
Simples Nacional, que foi criado exclusivamente para pequenas e médias empresas, incluindo
os MEIs, micro empreendedores individuais.
O objetivo desse regime tributário é simplificar a vida dos empreendedores, reduzindo a
burocracia que envolve o recolhimento de impostos, a apresentação de declarações, entre
outros benefícios.
Criado em 2006 pela Lei Complementar 123, o Simples Nacional tem como principal vantagem o
recolhimento de impostos mensais por meio de uma única guia, o DAS, Documento de
Arrecadação do Simples Nacional.
Nessa guia são recolhidos diversos tributos, tais como:
 Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ);
 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
 Programa de Integração Social (PIS);
 Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins);
 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
 Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS);
 Imposto sobre Serviços (ISS);
 Contribuição Patronal Previdenciária (CPP)
Assim, ao invés de se preocupar com várias emissões de guias e pagamentos ao longo do mês,
o empreendedor tem o valor de todos os impostos pertinentes ao seu negócio somados e
centralizados no DAS.
Quanto ao pagamento, esse deve ser realizado sempre no dia 20 de cada mês. Caso o dia do
vencimento do Simples Nacional caia em um feriado ou final de semana, é possível pagar no
próximo dia útil sem incidência de juros ou multas.
Mas além da facilidade do recolhimento de vários impostos em uma única guia, o Simples
Nacional traz diversas outras vantagens para empresas que conseguem se enquadrar nesse
regime tributário.
 Alíquota reduzida de impostos: Uma delas é a tabela de alíquotas de impostos reduzida.
Nesse regime, o cálculo de quanto deve ser pago tem como base o faturamento da empresa.
Antes do seu surgimento, as micro e pequenas acabavam pagando impostos maiores, pois
tinham como base de cálculo o Lucro Presumido ou do Lucro Real.
 Contabilidade simplificada: Empresas optantes do Simples Nacional também têm a
vantagem de ter sua contabilidade simplificada. Isso porque esse regime tributário exige
menos apresentação de declarações, diminuindo as obrigações acessórias.
Todas essas vantagens são bem atraentes, porém, é importante saber que nem todas as
empresas podem se enquadrar no Simples Nacional, pois para se beneficiar das vantagens e
facilidades desse regime tributário é preciso se atentar a questões como tipo e porte da
empresa, faturamento anual, atividade exercida e constituição societária.
55
Assim, as regras para fazer parte do Simples Nacional no que diz respeito ao rendimento e
enquadramento tributário são:
 Faturamento anual de até R$ 360 mil para Microempresas (ME);
 Faturamento anual entre R$ 360 mil e R$ 4,8 milhões para Empresas de Pequeno Porte
(EPP).
 Ter natureza jurídica de Sociedade Empresarial (LTDA), Sociedade Simples (SS), Sociedade
Limitada Unipessoal (SLU), Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) ou
Empresário Individual (EI);
 Serem formadas apenas por pessoas físicas, ou seja, não possuem outra empresa em seu
quadro societário;
 Não ter o CNPJ como participante de outro capital social de pessoa jurídica;
 As somas do faturamento das empresas dos sócios que possuem outros CNPJs não
ultrapassam R$ 4,8 milhões ao ano;
 Não ser uma Sociedade por Ações (S/A);
 Não terem sócios residentes no exterior;
 Não serem cooperativas, a não ser de consumo;
 Não serem filiais, sucursais, agências ou representações de outra empresa que tenha sede
no exterior;
 Não terem débitos junto à Previdência Social ou Receita Federal, estadual e/ou municipal.
Uma das etapas da abertura de empresa pelo Simples Nacional consiste na definição da CNAE.
Isso é fundamental, pois é por meio desse código que serão definidos quais impostos sua
empresa deve pagar. Por isso, para saber se uma CNAE se enquadra, ou não, no Simples
Nacional é preciso, primeiro, identificar a classificação do negócio.
Feito isso, basta acessar o site da Receita Federal e consultar a Resolução do Comitê Gestor do
Simples Nacional (CGSN). Mas antes de fazer a consulta do CNAE no Simples Nacional, você
precisa definir qual a Classificação Nacional de Atividades Econômicas da sua empresa.
2.9. Formulário de Homologação (FH)

É o documento de formalização dos processos de aquisição/contratação, emitido pelo Gestor da
área de Suprimentos ou áreas delegadas, que registra o processo de aquisição/contratação e
indicar o fornecedor vencedor do processo.
Após a conclusão das negociações e obtidas as aprovações, o documento contratual deve ser
providenciado pela área de Suprimentos/Comprador com a confirmação de que a Minuta
Contratual foi aceita pelas partes. Se a Minuta depender da chamada do jurídico, antes de enviar
à Contratada, comunicar ao jurídico, para a inserção da chancela digital.
O contrato deverá ser assinado pelos representantes da empresa, conforme poderes
outorgados, através da versão vigente da procuração ―Ad Negotia‖ e também pelos
representantes da empresa Contratada. Somente após a assinatura do contrato pelas partes, a
área de Suprimentos deverá realizar o Handover do Contrato.
A área de suprimentos/Comprador é o responsável pelo Handover do Contrato para o Gestor do
Contrato, que se torna o responsável por este instrumento perante a empresa. O Gestor do
Contrato é o responsável para validar a ativação do contrato no sistema, garantindo assim, que
o Contrato estará habilitado para executar a primeira medição.
56
2.10. Reunião de Handover do Contrato

É o processo formal de transferência do contrato da área de Suprimentos para o Gestor do
Contrato da área contratante.
É a reunião de transferência. Pode ser entre profissionais ou setores inteiros, onde um projeto
ou atividade são transferidos, informando os detalhes, pessoas de contato, recursos,
ferramentas e processos. Essa reunião é muito comum entre a área de Suprimento/Comprador e
a área Operacional/Contratante, quando da transferência de um Contrato por exemplo.
3. MOBILIZAÇÃO
A Reunião de Kickoff deverá ser feita após o Handover do Contrato para o Gestor do Contrato,
por meio de reunião com a participação do Gestor do Contrato, Operador/Fiscal do contrato,
representantes das áreas de Segurança e Meio Ambiente e das Contratadas. O Gestor do
Contrato é o responsável por agendar a Reunião de Kickoff, determinar a pauta a ser discutida,
garantir que as ações principais sejam efetuadas e registrar essa reunião em ata. A Reunião de
Kickoff tem como principais objetivos:
a) Apresentação do Escopo do Serviço e obrigações mapeadas;
b) Tratar os aspectos relativos à Segurança e Meio Ambiente;
c) Validação do cronograma de execução, conforme premissas contratuais;
d) Solicitar à empresa Contratada o envio das garantias contratuais, quando aplicável, e
apólices de seguros;
e) Demais assuntos importantes para a execução do contrato;
Sempre que previsto no contrato, a Ordem de Serviço (OS) deverá ser emitida pelo Gestor do
Contrato, sendo que a OS permitirá o início da Mobilização e será o marco de início da
contagem do prazo de execução do contrato. O Gestor do Contrato poderá formalizar a emissão
da OS na Reunião de Kickoff.
3.1. Reunião de Kickoff

Kick off significa ―dar início‖ — algo como dar o pontapé inicial, porém, esse termo passou a ser
aplicado cada vez mais no mundo corporativo e, assim, surgiu o conceito de reunião de kick off,
ou seja, uma reunião para dar iniciar a um projeto contratual.
Na prática, é um encontro para apresentar uma idéia, mostrar o que é esperado do contrato, as
funções de cada profissional participante, enfim, fazer com que todos envolvidos estejam na
mesma página em relação ao que é preciso ser feito.
O objetivo é que toda a sua equipe entenda perfeitamente todo o contrato a ser executado,
evitando falhas na comunicação.
Uma reunião de kick off é, portanto, uma forma de investir no trabalho em equipe, assegurando
que todos os profissionais saibam do que se trata o tema a ser abordado no encontro.
Nesse encontro, o objetivo é esclarecer todas as dúvidas, validar os objetivos, prazos, idéias,
enfim, colocar todos os colaboradores a par do que é preciso ser feito, como vai ser executado e
quando precisa ser entregue.
Dessa forma, os profissionais podem dar as suas sugestões, questionar idéias e debater quais
são os melhores caminhos para a empresa.
57
Essa prática é extremamente necessária para o gestor do contrato que deseja ter a admiração e
a dedicação da sua equipe. É uma atitude de liderança que serve para valorizar o conhecimento
e o trabalho dos profissionais que vão fazer parte da execução do contrato.
Assim, a tendência é que os resultados se tornem mais fáceis de serem alcançados, reduzindo
erros e aumentando a precisão.
a reunião de kick off também pode ser o momento ideal para apresentar os profissionais que
fazem parte da sua equipe e, assim, mostrar a qualificação dos integrantes da sua equipe.
Dessa forma a cliente também ganha mais confiança no trabalho que vai ser executado,
mostrando a capacidade da sua empresa de realizar as tarefas necessárias. Um desafio ao
fazer a gestão de uma equipe é garantir que os componentes estejam engajados e motivados,
com um alto nível de produtividade, por exemplo.
3.2. Escopo do Serviço

Escopo se refere a aquilo que se pretende atingir. É um substantivo masculino, com origem na
palavra grega skopos que significa "aquele que vigia, que protege". Escopo é a finalidade,
o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta final.
O escopo é o objetivo que se pretende atingir, é sinônimo de fim, propósito ou desígnio.
O Escopo trata-se de uma apresentação do cenário, condições e detalhamento técnico que
antecedem a conclusão de uma negociação, que resulte no contrato, portanto, é o documento
para avaliar as interações, características, metodologias, condições, interferências, legislações,
processos, tecnologias, entre outros itens que forneçam clareza e entendimento do que se
espera negociar. Segue alguns desvios observados na elaboração do escopo:
 Falta de capacidade técnica (elaboração);
 Planejamento errôneo do cronograma;
 Comunicação falha com as áreas atendidas;
 Falta de suporte (Gestor e Operador/Fiscal do Contrato);
 Erro no levantamento de dados;
 Baixa interação com a área de Suprimentos;
 Mau dimensionamento de quantitativos;
 Descrição de multas, garantias e subcontratação.
Uma dúvida que sempre surge ao elaborar o contrato é sua comparação com o escopo, mas
contrato não é Escopo, pois o Contrato é um vínculo jurídico entre duas partes ou mais
pessoas, de direito correspondido pela vontade, da responsabilidade do ato firmado,
resguardado pela segurança jurídica em seu equilíbrio social, ou seja, é um negócio jurídico
bilateral ou plurilateral. É o acordo de vontades, capaz de criar, modificar ou extinguir direitos,
mas Escopo é contrato, porque é um documento pré-contratual, e, portanto, integra o Contrato,
e sua finalidade principal é:
 Traçar regras básicas de negociação para um acordo,
 Resgatar etapas, pontos importantes ou acordos parciais da negociação e
 Retratar a completude da tratativa e subordinação a determinado evento do início da vigência
do contrato.
58
3.3. Ordem de Serviço – OS

A Ordem de Serviço (OS) documenta o início de toda prestação de serviços e merece atenção
especial dos envolvidos.
Ela funciona como um guia para todo o processo de contratação e execução do trabalho dentro
da empresa, ajudando a manter os colaboradores alinhados e o gestor informado.
Devido à sua importância, as empresas têm usado a tecnologia para emitir, compartilhar,
guardar e controlar esse documento de forma mais eficiente.
A OS é um documento que formaliza o serviço a ser prestado para um cliente e serve como
ponto de partida para a organização do trabalho.
Com ela, as empresas prestadoras de serviços conseguem se planejar e organizar as
demandas para o atendimento, mantendo o fluxo de trabalho sob controle.
Uma OS pode oficializar atividades como prestação de serviços, limpeza, transporte,
manutenção de equipamentos, criação de campanhas publicitárias, consultoria e qualquer outra
área de atuação.
Ela pode ser criada a partir do pedido de um cliente ou pela determinação de um contrato, por
exemplo, e é obrigatória para iniciar qualquer prestação de serviços.
Logo, podemos dizer que a ordem de serviço é uma ferramenta de comunicação
interna indispensável para mobilizar equipes e preparar tudo para a execução do trabalho em
uma empresa.
O documento informa qual serviço será prestado, para quem e quando, quais materiais e mãos
de obra serão necessários, quanto vai custar e outros detalhes que dão início à produção de
forma objetiva e ordenada.
A ordem de serviço profissionaliza a gestão dos prestadores de serviços, documentando todo o
processo de venda e entrega da solução comercializada.
Antes da OS, as empresas do setor operavam sem muita organização, mantendo as
informações dos pedidos apenas na memória e comunicando os detalhes informalmente.
Mas é claro que um documento que centraliza todas as informações do trabalho a ser feito
facilita muito a organização do negócio no dia a dia, além de otimizar a gestão
financeira, controle de estoque e controle de qualidade. Na prática, funciona assim:
 O cliente chega até você com uma demanda e solicita um orçamento,
 A área comercial negocia com o cliente e define o serviço a ser prestado, preço cobrado e
outros detalhes,
 Assim que a negociação é concluída, o responsável emite uma OS para organizar
internamente o trabalho a ser realizado.
Dessa forma, a OS é usada como um guia para orientar cada etapa do trabalho e marcar o início
da prestação de serviço.
Utilizar um documento simples como a OS traz inúmeras vantagens para as empresas, pois ela
é fundamental para comunicar gestores e colaboradores sobre as demandas do negócio e
indicar como o serviço deverá ser prestado.
Com um fluxo de OS padronizado, a organização consegue:
 Organizar os pedidos conforme a capacidade produtiva da equipe;
 Garantir a entrega no prazo e dentro das especificações contratadas;
59
 Controlar a produtividade dos colaboradores;

 Calcular com precisão os materiais e mão de obra necessária à execução do trabalho;
 Equilibrar o estoque com os pedidos para maior eficiência;
 Calcular os custos para garantir uma precificação correta;
 Auxiliar no controle de trocas, reparos e alterações no pedido do cliente;
 Informar aos colaboradores os detalhes do serviço e orientar a execução segura e eficiente;
 Gerenciar as finanças com mais agilidade.
Por isso é importante utilizar a ordem de serviço internamente como ferramenta de gestão.
O conteúdo de uma ordem de serviço varia conforme a atividade exercida pela sua empresa e o
serviço que será executado, portanto, de modo geral, o documento deve conter as seguintes
informações:
 Número da ordem de serviço;
 Descrição do serviço a ser realizado;
 Valor a ser cobrado;
 Local de prestação do serviço;
 Dados do cliente (nome/razão social, CPF/CNPJ, endereço, telefone, etc.);
 Data de emissão;
 Forma de pagamento.
A OS também pode conter o nome do profissional responsável, laudo técnico, motivo do pedido,
problema solucionado pelo serviço, discriminação das peças e materiais utilizados, horário de
início e fim do serviço, entre outros dados necessários.
Os dados contidos em uma OS dão ao documento um caráter de autorização para o início de
um determinado serviço, além de servir como suporte para consulta de informações.
Por isso, é preferível que o próprio colaborador que emitiu a OS assine o documento com a
especificação do seu cargo, facilitando o controle interno da demanda.
Já o número de processamento é fundamental para distinguir uma OS da outra, especialmente
em empresas que realizam várias emissões no mesmo dia.
Só assim é possível garantir a organização do processo e o pleno atendimento das demandas.
O Gestor do Contrato deve solicitar a validação das garantias contratuais e apólices de seguros
para as áreas de Análise de Crédito e Seguro, respectivamente. O Formulário ―Checklist de
Seguros‖ deve ser enviado das garantias e apólices é de aproximadamente 3 (três) dias úteis.
Após a validação dos documentos, o Gestor do Contrato e o Operador/Fiscal do Contrato devem
fazer a gestão das garantias e apólices com o suporte das respectivas áreas, se necessário.
O Gestor do Contrato deve diligenciar o processo documental de mobilização com base no
cronograma fornecido pela empresa contratada. O Operador/Fiscal do Contrato é o responsável
por diligenciar a mobilização em campo, com base no cronograma fornecido pela empresa
Contratada.
3.4. Diligência do Processo Documental

A diligência é um instrumento muito utilizado pelas empresas contratantes que tem como
objetivo principal apoiar o esclarecimento de dúvidas relacionadas às propostas e/ou
60
documentação apresentadas pelas Contratadas, complementar instruções presentes no

processo e, até mesmo, buscar respostas e integrações convenientes.
Em suma, a diligência é um ato praticado pela Contratante quando se depara com alguma
dúvida tanto na proposta, quanto na documentação diante dos certames licitatórios. Exemplo:
Atestado de capacidade técnica omissa quanto aos quantitativos fornecidos. A empresa poderá
diligenciar junto ao órgão emissor do atestado e complementar tal informação.
Em regra, elas devem ser solicitadas pela área de Suprimentos ou Gestor do Contrato com o
respaldo da área jurídica ao perceberem alguma irregularidade na documentação, proposta,
informações apresentadas ou no aparecimento de dúvidas quanto ao conteúdo informado.
Sendo assim, torna-se obrigatória a verificação de precisões e confirmação de dados dentro do
processo contratado a fim de afastar qualquer erro ou injustiça que desmereça alguma das
partes.
Dessa forma, fica determinado que a figura da diligência tem por finalidade complementar e/ou
esclarecer informações prestada e não a inclusão de documentos posteriormente àqueles que
deveriam ter sido apresentado no dia da licitação, conforme as regras do edital.
4. EXECUÇÃO
O Gestor do Contrato deve manter o controle sobre as atividades e informações pertinentes aos
contratos, através de registros em planilha ou banco de dados desenvolvidos para esta
finalidade.
As áreas de Saúde e Segurança Ocupacional (SSO) e de Meio Ambiente (MA) devem suportar o
Gestor do Contrato e o Operador/Fiscal do Contrato no efetivo cumprimento das normas,
procedimentos e requisitos de SSO/MA, através de inspeções e auditorias periódicas, conforme
normas da empresa contratante. Ao Gestor do Contrato, cabe o conhecimento de dados
estatísticos de acidentes e do cumprimento das normas ambientais e, para isso, sua
participação nas reuniões programadas de SSO/MA é requerida. Em caso de ocorrência de
eventos significativos ou irregularidades nas inspeções/auditorias, o Gestor do Contrato deve
tomar as devidas ações conforme normas da empresa contratante. As áreas de SSO e de MA
são responsáveis por emitir o relatório mensal de ocorrências registradas no período.
4.1. Fornecimento e Disponibilidade de Recursos da Contratante para a Contratada

(quando aplicável)
Deve ser formalizado por escrito e assinado pela contratada, o recebimento de qualquer tipo de
fornecimento e/ou mediante Contrato de Comodato, a disponibilização de recursos à contratada
pertencentes ou sob a responsabilidade da empresa contratante, conforme orientação jurídica
e/ou contrato.
4.2. Liberação de Área - LA (quando aplicável)

Para os contratos que possuem serviços no site, o Operador/Fiscal do Contrato deve registrar a
liberação de área e formulário próprio e aplicar as condições negociáveis.
61
4.3. Liberação de Projeto de Engenharia (quando aplicável)

Para os contratos cujo escopo inclua serviços de engenharia, a disponibilização dos Projetos de
Engenharia e suas respectivas revisões pela empresa contratante, quando prevista em contrato
devem ser feitas pelo Gestor do Contrato e também pelo Operador/Fiscal do Contrato, com o
apoio da área de Engenharia.
4.4. Acompanhamento Físico e Orientação Técnica dos Trabalhos (quando aplicável)

Para os contratos cujo escopo inclua obras civis e montagens eletromecânicas, é de
responsabilidade do Operador/Fiscal de Contrato acompanhar a execução técnica dos trabalhos,
orientando e verificando a montagem dos equipamentos e a construção das instalações. Além
disso, o Operador/Fiscal do Contrato deve realizar o acompanhamento físico da obra buscando
a adequação e aderência em relação às condições contratadas e estabelecidas pelas Normas
de SSO/MA para os Fornecedores. O Operador/Fiscal do Contrato deve acompanhar e fazer as
anotações nos Diários de Obra, de modo a resguardar direitos da empresa contratante.
Identificados quaisquer descumprimentos de obrigações contratuais, o Gestor do Contrato com o
apoio da área jurídica, deve aplicar notificações e/ou multas.
4.5. Planejamento e Programação dos Serviços e Fornecimentos

A Contratada deve apresentar a programação detalhada de execução dos
serviços/fornecimentos do objeto do contrato ao Operador/Fiscal do Contrato para validação,
conforme previsto em contrato. É importante ressaltar que para alterações dos marcos
contratuais, é necessária a emissão de Termo de Aditivo Contratual. Cabe ao Operador/Fiscal
do Contrato realizar análise crítica mensal, buscando identificar oportunidades de melhorias e
identificar anomalias, bem como a elaboração do relatório de performance da Contratada, em
consonância com a área de Desenvolvimento do Fornecedor. Identificados quaisquer
descumprimentos de obrigações contratuais, o Gestor do Contrato com o apoio da área jurídica,
deve aplicar notificações e/ou multas, conforme normas da empresa contratante.
4.5.1. Termo de Aditivo Contratual - TAC

Termo Aditivo de Contrato (TAC) é o instrumento utilizado para formalizar as modificações nos
contratos, tais como acréscimos ou supressões no objeto, prorrogações de prazos, prorrogação
do contrato, além de outras. (GARCIA ET AL, 2011).
O aditivo contratual pode ser definido como um complemento ao contrato. Sempre que ocorre
uma alteração em alguma cláusula, é importante que esta ação seja documentada em forma de
um termo assinado pelas personas ou partes do contrato, sendo a contratante e a contratada.
Pode ser realizado em qualquer momento, desde que o contrato esteja formalizado e geralmente
existe um processo de renegociação, via Suprimentos, junto ao fornecedor.
O Aditivo Contratual surge a partir de uma necessidade não obrigatória, onde deve-se avaliar o
seu impacto no contrato, especialmente nos seus custos, mas normalmente o aditivo é realizado
para alterar o prazo, revisar o escopo, agregar qualidade ao objeto do contrato e/ou alterar a
verba orçada do contrato.
O Gestor do Contrato deve acompanhar a posição do contrato quanto a valor e prazo, além de
evitar a necessidade de TAC, seja por prazo, custo ou escopo. Caso seja identificada uma
necessidade de alteração em um Contrato, o Operador/Fiscal do Contrato deve revisar a
62
documentação que suporta a contratação e comunicar formalmente ao Gestor do Contrato,

informando também as justificativas e evidencias para a alteração contratual.
O Gestor do Contrato deve consolidar as justificativas e, se for o caso, emitir uma RC para um
TAC. O detalhamento deste procedimento deve está descrito no documento normativo da
contratante, sem prejuízo do disposto abaixo.
A área de Suprimentos é responsável por negociar o Aditivo Contratual junto a Contratada, bem
como solicitar a avaliação técnica de proposta da Contratada. O Gestor do Contrato é
responsável por repassar a solicitação de avaliação técnica ao Operador/Fiscal do Contrato e ao
receber o parecer técnico encaminhá-lo ao Comprador/Suprimentos.
Com base na avaliação técnica, a área de Suprimentos deve minutar o Aditivo Contratual e
submeter para validação da área Jurídica da contratante, quando for aplicável, conforme definido
pelo Jurídico. Após a aprovação e validação pela área Jurídica do processo, quando aplicável, a
TAC deverá ser assinada pela contratante, conforme poderes outorgados através da versão
vigente da procuração “Ad Negotia” e também pelas Contratadas. O Comprador/Suprimentos é
responsável pelo Handover do TAC para o Gestor do Contrato e este deverá comunicar o
Handover ao Operador/Fiscal do Contrato.
Após a assinatura de qualquer TAC, o Gestor do Contrato deve solicitar o endosso de Garantia
ou Carta Fiança, conforme previsto em Contrato. O Gestor do Contrato é o responsável por
arquivar toda a documentação física e/ou digital relativo ao TAC ou solicitar ao Administrador do
Contrato.
Durante o projeto, podem ocorrer mudanças que impactam no projeto em termos de tempo,
custo e risco que são comunicadas às partes interessadas.
Se os níveis de custos e qualidades ou tempo estão diferentes dos planejados e fora de controle
no projeto, é necessária a intervenção de todas as pessoas que possam ser afetadas (SLACK,
CHAMBERS E JOHNSTON, 2007).
De acordo com Xavier (2009) apud Oliveira (2013), as épocas mudam e tanto indivíduos como
grupos sociais passam por evoluções e mudanças, sempre imersos e orientados por um
conjunto de condições materiais, culturais, psicológicas e morais que se encontram em
constante modificação. Logo, é importante a compreensão do relacionamento entre o projeto e a
organização, Para Heldman (2009), à medida que o planejamento das aquisições, o plano de
gerenciamento do projeto é executado, talvez exija modificações devido à disponibilidade,
capacidade ou solução proposta pelo fornecedor bem como considerações em relação aos
custos e qualidades.
Segundo Mulcahy (2013), é por meio do sistema de controle de mudanças no contrato que
lidamos com as mudanças advindas das aquisições e dos projetos. As mudanças podem ser
solicitadas ao longo do processo de aquisições e são tratadas como parte dos esforços do
controle integrado de mudanças do projeto.
Em uma pesquisa recente em 46 contratos em andamento de uma indústria de mineração, foi
identificado que 25 dos 46 contratos, isto é, 54,35% do total de contratos sofreram pelo menos
um TAC, nota-se que um TAC pode ter mais de um motivo para ser criado. Os seis principais
motivos são:
 Alteração de quantidade (volume material e/ou serviço);
 Prazo;
 Escopo;
63
 Solicitação de pleitos;
 Cláusula e
 Reajuste de preço.
O número de ocorrência e o percentual dos motivos dos TAC’s também foram identificados,
conforme podem ser verificados na tabela 01.
Tabela 1 – Número de Ocorrência e Percentual dos Motivos dos Termos Aditivos de Contratos
NÚMERO DE
MOTIVO PERCENTUAL
OCORRÊNCIAS
Prazo 23 37,1%
Quantidade 19 30,65%
Cláusula 9 14,25%
Reajuste 8 12,90%
Pleito 2 3,23%
Escopo 1 1,61%
TOTAL 62 100%
Na tabela 1, verifica-se que o número de ocorrências dos motivos da elaboração dos TAC’s
soma 62. Desses, 23, isto é, 37,10% são devido ao prazo para concluir as atividades do
projeto. A quantidade, que se refere ao volume de material e/ou serviço, também se destaca,
pois atingiu um percentual de 30,65%, ou seja, 19 contratos.
Assim, por meio deste estudo, esta pesquisa identificou que os principais motivos da
elaboração dos TAC’s são prazo e quantidade. São responsáveis por 67,65% dos termos
aditivos contratuais nos projetos de capital.
4.6. Take-Off
Trata-se de uma documentação base dentro de uma obra, mas que é essencial para a
realização dos avanços semanais, e mensais do seu projeto. Existem várias outras opções de
entrega, de documentos e relatórios, bem como softwares, sistemas, com padrões inovadores e
diferenciados no mercado, mas não tenha dúvida de que realizando semanalmente esta
documentação, você terá uma grande base de apoio e gestão para direcionar as atividades a
serem realizadas no seu projeto.
4.6.1. Revisão de Take-Off (quando aplicável)

Nos casos de modalidade contratual de Preços Unitários, o Gestor de Contrato deve solicitar
periodicamente à contratada a atualização do planejamento dos quantitativos, sem indicar
qualquer expectativa e/ou garantia de demanda, mas apenas para fins de controle e projeção
dos quantitativos, para a implantação do Take-Off, é necessário o envolvimento da área de
Suprimentos, ficando sob a responsabilidade do Gestor do Contrato a aprovação final.
4.6.2. Planejamento Take-off

Projetos em andamento, principalmente aquelas com muitos detalhes e mesmo com um
planejamento prévio, chega uma hora que é preciso levantar o que ainda falta para ser
finalizado. Isso é função do Planejamento Take-Off, na prática vai significar levantar tudo o que
ainda precisa ser feito, o tempo que ainda resta, o tempo para essas finalizações e todas as
64
implicações financeiras, ou seja, o seu sentido é levantar ou estimar o que ainda falta para
completar a obra. Isso pode ser feito por meio de checklist e levantamentos, o trabalho final vai
gerar uma punshlist, ou lista daquilo que falta entregar, ou em uma tradução literal: lista de
pendências.
4.7. Reunião de Meddle-Off & Expectativas

Middle-Off é um termo para expressar que ainda é a metade do cominho do contrato. Ela
aparece, por orientação, na metade do prazo de vigência do contrato e busca uma avaliação
detalhada e criteriosa dos fluxos sequenciais desta parceria. Todos os itens são avaliados, tanto
da prestação dos serviços quanto projeções financeiras, além de cultura e influências
(expectativas) sobre o propósito do objeto.
Normalmente é usado como apoio e em mãos, a ata da reunião de Kick-Off, mas também pode-
se fazer uso do Checklist, Cross-Check e o Planejamento Take-Off, com isso consegue-se
fazer uma análise de curva de comportamento desde o começo desta trajetória contratual,
traçando novas estratégias e alinhamento junto aos objetivos.
Também é extremamente importante rever as expectativas de relacionamento, entre contratante
e contratada, pois existem e ocorrem muitas ondulações externas que impactam nas curvas
contratuais, no clima e na interação entre ambientes.
É muito importante que seja gerada uma ata dessa reunião, onde será pontuado os resultados já
alcançados, as expectativas do contratante e contratante, e principalmente o plano de ação a ser
implementado para alinhamento ao objetivo proposto no contrato.
4.8. Cross-Check
O termo Cross-check é amplamente utilizado na aviação e trata-se de uma medida de
segurança, aparentemente simples, e que influencia diretamente em qualquer desvio que possa
vir a ocorrer com a aeronave (em um pouso de emergência, por exemplo), é um item obrigatório
e cumprido rigorosamente. Já o checklist pode ser definido como uma lista de verificação para
identificar possíveis desvios, uma avaliação ponto a ponto de itens previamente selecionados.
Para que a gestão de um contrato seja realizada com sucesso é imprescindível que o gestor e
sua equipe identifiquem a proporção do que foi acordado, além de conhecer as cláusulas
minuciosamente, afinal estas delimitam até onde pode-se agir. Fazer o acompanhamento
periódico dos itens é fundamental e em muitos casos utiliza-se uma tabela, quase um resumo,
dos principais pontos a serem gerenciados e inspecionados. Portanto os simples documentos e
até relatórios dinâmicos auxiliavam bastante a fiscalização do contrato.
Os itens mais utilizados para acompanhamento são:
 Período de pagamentos;
 Acompanhamento do quantitativo de serviços realizados (estimado x concluído);
 Qualidade do produto e da embalagem;
 Datas de vencimentos de mercadorias;
 Análise sobre limpeza (qualidade, tempo e performance);
 Controle de reuniões e alinhamentos;
 Entre outros.
Uma infinidade de itens podem ser colocados para conferência e a periodicidade ajustada
também, pois várias empresas do ramo automotivo, mineração, redes supermercadistas e
65
muitos outros, já possuem seu próprio modelo de documento de verificação para diferentes
atividades.
Lembrando que além de ferramentas que auxiliam o gerenciamento é necessário que exista
conhecimento envolvido e nível de competência das equipes. Em muitos casos contratos mal
elaborados, seja por falhas técnicas ou ausência de intimidade com o serviço/material, ocasiona
em perdas que facilmente serão apontadas em um simples check-list. E também podemos
utilizar o cross-check em itens de segurança, uma adaptação observável foi em um sistema de
climatização hospitalar, onde semanalmente verificava-se os componentes e membros da
equipe testavam a performance do equipamento, envolver a parte intelectual para conhecer a
operação também é um ponto a ser observado e que gera boa interação e resultados.
Quanto mais significativo for o engajamento com os itens negociados maiores serão as chances
de acerto e consequentemente maior sucesso terá, pois vale a pena investir em tempo e
planejamento. Desenvolva novos potenciais para o seu negócio.
4.9. Inspeções e Recebimento de Equipamentos/Materiais (quando aplicável)

Nos casos de contratos de fornecimento de equipamentos/materiais, o Operador do Contrato
deve diligenciar a fabricação e o transporte deste e, quando aplicável, solicitar as inspeções
informando a periodicidade destas de acordo com o contrato, que podem ser:
a) SPOT – Inspeções agendadas, conforme necessidade,
b) RESIDENTE – Inspeções periódicas.
Adicionalmente às vistorias acima, o Operador do Contrato deve realizar as vistorias de
liberação de recebimento e, para cada uma destas, deve ser emitido ao Gestor do Contrato um
relatório. Se for identificada alguma não conformidade nas inspeções e havendo necessidade de
correção, o Gestor do Contrato deve ser informado para entrar em contato com o Fornecedor.
4.10. Gerenciamento de Demandas de Importação (quando aplicável)

Quando previstas em contrato, as importações devem ser gerenciadas pelo Operador do
Contrato com o apoio da área de Suprimentos e Logística, quando aplicável.
Para essa atividade, é importante ressaltar que a requisição de importação (RDP) deve ser
devidamente codificada e deverão ser considerados os custos de importação previstos para
aprovação na alçada correta. Ao Gestor de Contrato cabe, com o suporte da área de Análise de
Crédito (quando aplicável), a análise das garantias internacionais. A área de Análise de Crédito
dará apoio prévio à emissão da garantia no que diz respeito à modalidade adequada e contato
com instituições idôneas para emissão da garantia.
4.11. Obrigações Acessórias

São responsabilidades do Gestor do Contrato, a solicitação e o monitoramento da entrega
mensal dos documentos trabalhistas, previdenciárias e tributárias - Obrigações Acessórias.
Para isso, devem ser utilizados os seguintes documentos:
Checklist de Entrega de Documentos Internos, para serviços realizados no site e demais áreas
da empresa, quando aplicável.
Checklist de Entrega de Documentos Externos, para serviços externos AA empresa contratante.
Em caso de pendências o Gestor de Contrato deverá cobrar e/ou notificar a Contratada,
conforme suas normas.
66
4.12. Subcontratações
A palavra subcontratação, também chamada de terceirização vem do inglês outsourcing. O
conceito do termo remete e acontece quando uma empresa é contratada para executar
determinado serviço, porém esta não detém o conhecimento técnico para a realização de todo
as etapas do processo. Então, ela usa os serviços de um terceiro, ou seja, faz uma
subcontratação. Desse modo, a empresa se concentra no que sabe fazer de melhor, conta com
a ajuda remunerada de um fornecedor e consegue entregar um produto/serviço de qualidade
para o consumidor ou contratante.
Esta modalidade de subcontratação ocorre geralmente no caso em que é necessário recorrer à
mão de obra especializada em algum tema, então, o mais usual é que contrate somente
pessoal, pois os recursos (instalações, hardware, software) serão fornecidos pelo cliente, ou de
outra forma, além de contratar pessoal também se contratam recursos. Por exemplo, uma
empresa que se dedica a realização de demolições, pode contratar uma empresa que se
encarrega unicamente da coleta dos resíduos que produz uma demolição.
De alguma maneira, a subcontratação ou terceirização se baseia na melhoria de um
determinado serviço, para que o mesmo em um nível internacional ou interno possa ser
altamente competitivo.
Para que você entenda melhor o que é subcontratação e os benefícios dessa estratégia, confira
abaixo quais são as suas principais vantagens:
1. Garantia de qualidade: a escolha da atividade se baseia na melhoria de determinado
serviço ou produto. Ao contratar uma companhia que saiba realizar melhor uma atividade, a
empresa contratante é capaz de oferecer algo de boa qualidade e um bom atendimento ao
cliente.
2. Gestão do tempo e qualidade: com pessoas especializadas realizando determinados
serviços, os funcionários da organização podem trabalhar somente em atividades que lhes
competem.
3. Redução planejada dos custos operacionais: imagem que a corporação aceita realizar
um trabalho mesmo sem ter a propriedade intelectual para completar todas as tarefas. Pior
do que isso, ela não faz questão de contratar um fornecedor ou profissional que sabe fazer
as atividades que não fazem parte do core business. É provável que os envolvidos tenham
que aprender de forma acelerada a como lidar com as partes que não têm conhecimento.
Esse processo pode ser bem sucedido ou não. Caso não seja, pode ocasionar em horas
extras e desgaste para os colaboradores, pois há acúmulo de tarefa e função, além de
pressão na curva de aprendizagem. Ainda há a possibilidade de a entrega final não ser
ideal, ocasionando na temida reprovação. A subcontratação evita o desgaste interno da
empresa e ainda diminui muito a chance do feedback negativo, pois todos os envolvidos
estão fazendo o que sabem, aumentando a produtividade e o nível de qualidade.
4. Possível inserção da contratante em novos mercados ou crescimento sem grandes
investimentos: uma entrega de qualidade pode fazer com que a organização passe a atuar
em um meio que não tem conhecimento, mas que consegue executar, pois conta com mão
de obra especializada de terceiros. Além disso, os prestadores de serviços subcontratados
dispõem de inovações na área, o que acarreta em resultados com maior impacto positivo.
67
5. Bons índices da qualidade de vida no trabalho e clima organizacional: como os

funcionários não ficarão sobrecarregados de atividades e de pressão, podem executar seu
escopo com mais atenção e produtividade, realizando entregas de alta categoria.
Quando uma empresa é contratada para fazer determinada obra/serviço e contrata ou
subcontrata outra empresa ou profissional autônomo para fazer parte ou o total da obra/serviço,
a empresa inicialmente contratada (empreiteira principal) deve neste caso registrar uma ART
(Anotação de Responsabilidade Técnica) de coordenação/supervisão/direção dos serviços,
relacionando também os serviços que irá executar tendo como contratante o contratante original.
A empresa ou profissional que vai executar (subcontratada) deve registrar a ART de serviço
(projeto, execução), sendo o tipo de contrato subcontratada, vinculada à ART de
coordenação/supervisão/direção da contratada, tendo como contratante a contratada principal.
A subcontratação está prevista na Resolução n.º 1.025/2009, em seu artigo 30.
Se há segurança jurídica na subcontratação, não significa que você não precisa preocupar-se
com nada. Como em qualquer negociação, estabelecer um contrato com outra empresa requer
atenção em vários pontos. Aqui, por tratar-se de legislação trabalhista, atenção redobrada.
Portanto, antes de subcontratar, alguns pontos importantes devem ser observados.
1. O capital social da empresa prestadora

A Lei 6.019/74, em seu artigo 4º-B, prevê um capital social mínimo para as empresas
prestadoras de serviços, de acordo com o seu número de empregados. Estes valores nem
sempre contemplam eventuais passivos trabalhistas. Faça pesquisas de mercado e certifique-se
de contratar empresas idôneas e com capacidade técnica e trabalhista.
2. Registro em carteira sempre

Os empregados de empresas terceirizadas que forem direcionados para suas demandas devem
estar devidamente registrados em carteira de trabalho pela prestadora do serviço.
Regime de contratação traz benefícios para empresas
Com as recentes mudanças trabalhistas, a subcontratação foi amplamente discutida; por isso é
tão importante conhecer a lei. Diante de todas as discussões, há um aspecto imutável:
subcontratar serviços para demandas diversas é uma prática legal, com ganhos para empresas
e sem prejuízos para os trabalhadores. Obrigações trabalhistas e recolhimentos previdenciários
permanecem protegidos pela legislação.
No entanto, como em qualquer política, em caso de decisões, a decisão de terceirizar uma
empresa geralmente apresenta vozes a favor e contra.
CONTRA A TERCEIRIZAÇÃO A FAVOR DA TERCEIRIZAÇÃO

 Falta de lealdade que existe entre funcionários
 Redução de custos e capital que representa a
terceirizados, pois não são funcionários da
mesma.
empresa que presta o serviço em definitivo.
 Proliferação dos contratos de obra, que

inevitavelmente precarizam as condições de  A utilização das práticas de concorrência.
trabalho.
 A eliminação de postos de trabalho.  A melhoria contínua.
68
Ao identificar a necessidade de subcontratação, a Contratada deve preencher o Formulário de

Solicitação de Autorização de Subcontratação, anexar a documentação requerida e enviar para
o Gestor do Contrato, que deverá analisar tecnicamente o formulário e a documentação,
considerando também os critérios e riscos de subcontratação, e se for o caso, submeter para a
aprovação do Dono do Contrato. Caso a solicitação de subcontratação não seja aprovada, o
Gestor do Contrato deve comunicar esta decisão à Contratada. O Gestor do Contrato não
poderá autorizar a subcontratação com o pagamento direto à Subcontratada, tampouco a
empresa Contratante tem qualquer relação direta com a subcontratada. Toda comunicação junto
às subcontratadas deve ser feita pela Contratada.
Para aprovação da subcontratação o Gestor do Contrato deve seguir os seguintes critérios:
a) A Contratada deverá apresentar, juntamente com a solicitação de subcontratação, para
apreciação da empresa contratante, os mesmos documentos exigidos do prestador de
serviço/fornecedor para aprovação relativa à capacidade jurídica e técnica, idoneidade
financeira e regularidade fiscal, onde as áreas de Finanças e de Suprimentos poderão dar o
apoio. Será feita, ainda a análise específica e observadas as orientações da área de
Compliance da empresa contratante, conforme política Anticorrupção, quando aplicável.
b) A subcontratada deverá ser a empresa especializada na área objeto da contratação, e se
recomenda que não contemple a atividade fim da empresa Contratada (verificar objeto social
do Contrato/Estatuto Social das empresas, que não podem coincidir). Se coincidir, será
importante que a área solicite um parecer jurídico, com o envio inicial das seguintes
informações mínimas: escopo da contratada e da subcontratada, informando se haverá
profissionais com o mesmo cargo nas empresas e se há atividades similares, além do
percentual do que estará e foi subcontratado e envio dos contratos sociais.
c) Para cada Contrato, não poderá ser subcontrato parcela superior a 30% (trinta por cento) do
montante total do valor contratual. O valor a ser considerado não é do contrato com
subcontratado, mas o valor estimado correspondente do Contrato. Se o preço for global, este
cálculo será feito considerando a proporção do escopo e respectivos pagamentos. Este
cálculo deverá ser assessorado pela área de Suprimentos, considerando o anexo contratual.
d) As subcontratações serão autorizadas considerando-se cumulativamente os valores
subcontratados, observadas as competências definidas pela empresa contratante.
e) O Gestor do Contrato é o responsável por arquivar toda a documentação física e/ou digital
relativo à subcontratação.
Caso a subcontratação seja aprovada, o Gestor do Contrato deverá comunicar a autorização da
subcontratação, através de formulário próprio de aprovação. Caberá ao Gestor do Contrato
solicitar à Contratada uma declaração da empresa a ser Subcontratada dirigida a Contratada,
concordando com os documentos normativos da empresa contratante.
A Contratada deverá exigir da subcontratada os mesmos documentos exigidos pela empresa
contratante (Obrigações Acessórias) e encaminhá-los para o Gestor do Contrato devidamente
analisados e validados pela Contratada, junto com a sua documentação hábil de cobrança. A
Subcontratada deverá seguir as mesmas regras de mobilização da empresa Contratada, quando
aplicável.
69
4.13. Medição
Após início de vigência de um contrato, este estará apto a movimentar os materiais e/ou serviços
negociados pelo contrato. O processo de execução do contrato no ambiente de Gestão de
Contratos recebe o nome de Medição justamente pelo fato de ter o objetivo de apurar a
realização do contrato. Assim, podemos resumir a medição como um processo de verificação e
fiscalização da realização de um serviço ou recebimento/entrega de um material. O resultado
final do processo de medição é a geração de um pedido de compra ou venda, conforme espécie
do contrato.
Com a geração dos pedidos, formaliza-se a execução de parte do contrato. É neste momento
que os saldos dos contratos serão atualizados com as quantidades já medidas. Tendo os
pedidos emitidos e fornecedores ou clientes comunicados, processa-se o recebimento ou
entrega efetiva dos materiais/serviços através da emissão de documentos de entrada ou saída,
mais uma vez atualizando os saldos do contrato com as quantidades recebidas.
A medição de um contrato deve ser realizada de acordo com os preços, prazos e os critérios
estipulados em contrato. A Contratada deve elaborar o Boletim de Medição (BM) do escopo
efetivamente executado e as evidências comprobatórias com a respectiva memória de cálculo e
enviar para aprovação do Operador do Contrato. Em seguida, o Gestor do Contrato deve validar,
à luz do contrato, a documentação da medição e emitir a Folha de Registro de Serviços (FRS)
no sistema, para a aprovação pelo Operador do Contrato com as respectivas alçadas.
Notas:
1. Identificadas inconsistências ou divergências entre os valores medidos, o Gestor do
Contrato deve formalizar o não pagamento do valor controverso e solicitar o BM revisado
para fins de liberação do pagamento. Os valores controversos devem ser discutidos com
a Contratada e nos casos devidamente justificados, reapresentados em BM
complementar ou na medição seguinte. As evidências referentes a esta negociação
devem ser registradas formalmente e arquivadas pelo Gestor do Contrato.
2. Durante o processo de aprovação da medição até a data de pagamento, o Gestor do
Contrato verifica a documentação entregue e, caso existam pendências, deverá avaliar se
estas são impeditivas para pagamento integral da medição. O Gestor do Contrato deverá,
salvo se houver disposição diversa no contrato, notificar a Contratada e, se for o caso,
informar a suspensão total ou parcial do pagamento, registrando formalmente o motivo da
não liberação e solicitando a entrega da documentação pendente.
Após a aprovação da medição, o Gestor do Contrato autoriza a Contratada a emitir a Nota
Fiscal (NF) para a empresa contratante. A NF deve ser enviada pelo fornecedor para a área
Fiscal da empresa contratante, que fará o seu registro no sistema. A NF deve ser enviada na
data do mês corrente definida pela empresa contratante, pois após esta data, a NF só poderá
ser emitida no mês seguinte. Casos excepcionais deverão ser tratados pelo Gestor de
Contrato com a s áreas de interface. Após o registro da NF, a Contratada deverá consultar a
programação de pagamentos no sistema, quando aplicável.
Na avaliação do Acordo de Nível de Serviço/Service Level Agreement (SLA), caso seja
aplicada alguma penalidade à Contratada, o Gestor do Contrato deverá emitir Nota de
Débito, que será compensada no valor a ser pago à Contratada. A área Financeira da
empresa contratante é a responsável pelo pagamento da NF de serviço/material, com as
respectivas compensações.
70
4.13.1. Boletim de Medição (BM)

O Boletim de Medição é um documento complementar ao Atesto da nota fiscal no qual será
emitido parecer sobre o fornecimento/serviço prestado.
O Boletim deve ser emitido por nota fiscal ou por pagamento, podendo ser inseridas uma
ou mais notas fiscais no mesmo boletim.
O boletim de medição tem o objetivo de demonstrar de maneira detalhada para o
fornecedor os avanços físicos e financeiros de um contrato misto. Entretanto, o sistema
possui recurso para registrar as quantidades aplicadas nos materiais ao realizar
acompanhamentos de serviços. Desse modo, de acordo com a realização de medições
pela obra, serão pagas ao fornecedor após aprovação das partes. Contudo, o boletim de
medição irá demonstrar por meio de um relatório, os dados de material ou serviço
informando o que foi executado, pago, adiantado, o valor das retenções, valor a qual o
fornecedor deve gerar de NF e o que receberá de valor líquido.
O recurso de registrar as quantidades aplicadas tem objetivo de armazenar os quantitativos
aplicados nos materiais de modo que possam ser utilizados na demonstração do relatório
de boletim de medição. Entretanto, para realizar esse procedimento deve realizar os
seguintes passos:
1. Contrato de material e serviço: Vincular itens de material no item de serviço;
2. Medição de contrato: Realizar medição dos materiais vinculados;
3. Medição de contrato/Acompanhamento de contrato: Acompanhar um item de serviço
a qual possui item de material vinculado e medição gerada ou esteja acompanhando
item de material na medição atual. Após gravar o acompanhamento o sistema irá abrir a
tela de Vinculo de medição para aplicação de quantidades nos itens de material;
4. Registrar as quantidades aplicadas nos itens de material vinculados, conforme
quantidade acompanhada no item de serviço;
Os requisitos mínimos para registrar a aplicação de quantidade dos materiais medidos são:
A obrigatoriedade de vínculo entre itens de contrato,
A medição de contrato,
O item de serviço a qual está sendo acompanhado deve possuir item de material
vinculado em medições ou no acompanhamento atual.
O sistema é um recurso que não permitirá realizar a aplicação de quantidade maior que o
saldo do item (quantidade medida do material – quantidade aplicada) de material, ou seja,
ele não permite realizar aplicação de quantidade onde a quantidade total dos itens de
material fique diferente da quantidade do item de serviço.
Toda empresa contratante sabe que controlar orçamentos, prazos e qualidade é impossível
sem ter informações corretas e detalhadas sobre o projeto.
Quando se depende saber exatamente o tamanho do projeto é importante conhecer a
quantidade de materiais a serem comprados, mão de obra a ser contratada e o tempo
necessário para a conclusão do projeto, para que a medição ganhe muito mais destaque.
No entanto, seu papel e aplicação mais importantes estão relacionados ao
desenvolvimento das etapas durante a execução do projeto.
Dessa forma, a medição do projeto se coloca como ferramenta essencial no controle e
gestão de obras.
71
Se pensarmos que todo o orçamento é desenvolvido com base nessas informações,

qualquer mudança ou discrepância entre os dados do planejamento e as medidas vistas
durante a execução do projeto trazem como resultados problemas com prazo e consumo
de materiais. Portanto, a medição de obra, torna-se um acompanhamento da evolução do
projeto, verificando se o que foi previsto inicialmente é o que tem sido executado, criando
um paralelo orçamentário entre o que está nos contratos e a realidade do canteiro de obra.
Assim, é uma ferramenta que impacta:
 Uso de insumos;
 Contratação de mão de obra;
 Controle de orçamento;
 Cumprimento de prazos;
 Gestão de estoque e compras.
Seus impactos em um projeto podem ser muito positivos, sendo o oposto também uma
verdade: sem a medição de obras frequente, os prejuízos podem causar danos
irreversíveis ao projeto e à contratante.
Sua principal funcionalidade é garantir uma padronização para os projetos de uma
construtora, oferecendo dados que reduzem desperdício e otimizam o desenvolvimento do
planejamento.
Se a empresa contratante tem dados mais concretos sobre o tempo que cada tipo de
serviço leva, quanto de material é utilizado e onde ocorrem desperdícios, as possibilidades
de aumentar a produtividade, eficiência e lucratividade das próximas obras é muito maior.
Um bom processo de medição leva em conta:
 Documentação para desenvolvimento de serviços;
 Vistorias mensais;
 Registros fotográficos;
 Medição física a cada serviço executado;
 Criação de relatório mensal discriminando medições feitas, previsão do projeto e
exigências específicas do cliente.
É possível realizar medições mensais, ao fim de cada etapa ou diariamente, conforme o
desejo do responsável pelo projeto. Quanto mais frequentemente ela é feita, melhores são
os dados coletados e mais concretas as informações sobre a evolução do projeto.
O primeiro passo para fazer uma medição é ter em mãos um cronograma de obras bem
detalhado e o planejamento do projeto, mostrando os objetivos que deveriam ser
alcançados em cada etapa.
Ter a tabela de custos por unidade de medida registrada em contrato e o orçamento
detalhado também é importante.
Lembrando sempre, quanto mais detalhada a tabela de valores, orçamento e cronograma,
mais fácil será acompanhar a evolução da obra por meio da medição.
A medição é feita medindo o que foi executado pelo prestador de serviços naquela etapa,
verificando se o prazo para finalizar o serviço foi o estabelecido pelo cronograma, quanto
de material foi utilizado e se o custo do serviço está dentro do estimado em contrato.
72
4.13.2. Folha de Registro de Serviço (FRS)

Uma folha de registro de serviços descreve um ou mais itens de linha que você cumpriu em
resposta a uma Ordem de Serviço (OS).
As ordens de serviço podem conter linhas para itens de materiais e serviços. Os seguintes
tipos de itens de linha são suportados em um pedido de compra de serviços:
 Material;
 Serviço;
 Serviço simplificado;
 Serviço limite.
Dependendo da natureza da ordem e dos processos de negócios da empresa, pode-se
criar uma folha de registro de serviços para descrever um serviço único ou folhas de
registro de serviços periódicos para projetos de serviços que abrangem períodos mais
longos. A FRS pode ser por uma única pessoa na empresa criando ou podem existir várias
pessoas na empresa criando folhas de registro de serviços para diferentes partes da
ordem.
Uma FRS deve conter pelo menos uma linha de serviço do pedido de compra em que se
baseia. Pode-se criar uma folha de registro de serviços para uma ou mais linhas de serviço
em uma OS. As FRS podem conter linhas de serviços e de mercadorias.
As linhas de serviços em OS são planejadas ou não planejadas, onde as linhas de serviço
planejadas descrevem trabalhos específicos e têm quantidades e valores definidos, bem
como um valor máximo oculto. Seus clientes utilizam linhas planejadas para ordens em que
saibam exatamente que trabalho deseja realizar. Quando você cria uma FRS para uma
linha planejada, todos os itens agrupados sob a mesma são adicionados automaticamente
à FRS. Se as regras de negócios do seu cliente permitirem que você adicione itens não
catalogados a folhas de registro de serviços e o valor máximo oculto for superior ao
subtotal da linha, você também poderá adicionar itens de linha sob uma linha planejada
para descrever mercadorias ou serviços adicionais necessários para realizar o trabalho.
Seu cliente também pode especificar tolerâncias para limitar quanto você adiciona a uma
linha planejada. Os fornecedores não podem editar o campo de descrição do item.
As linhas de serviço não planejadas são linhas de pedidos de compra em aberto; o subtotal
pode estar visível ou oculto e existe sempre um valor máximo oculto. Seus clientes utilizam
linhas não planejadas para ordens onde sabem o trabalho global que desejam que seja
realizado, mas desejam que você forneça o detalhe das mercadorias e dos serviços
necessários para o mesmo. Se seu cliente efetuar ordens com linhas não planejadas, ele
deverá ativar a regra de negócio que permite a você adicionar itens não catalogados a
folhas de registro de serviços. Você adiciona depois linhas de mercadorias e de serviços
sob a linha não planejada na folha de registro de serviços para descrever o modo como
você realizou o trabalho.
73
Linha de
Características Exemplos
Serviço
A linha de serviço é um grupo de itens

Linha planejada:
com itens agrupados sob o mesmo. Se o
 1 Linha de serviço A $300 (valor
preço unitário for visível, os subtotais do
máximo $300)
item agrupado são adicionados ao preço
o 1.1 Item de serviço A1 $200
unitário.
o 1.2 Item de mercadorias A2 $100
Se seu cliente permitir que você adicione
Linha planejada à qual você pode
Planejado itens não catalogados a um pedido e a
adicionar itens não planejados ou
linha de serviço especificar um valor
não catalogados:
máximo (oculto) superior ao preço
 2 Linha de serviço B $300 (valor
unitário, você poderá adicionar itens não
máximo $500)
planejados ou não catalogados a uma
o 2.1 Item de serviço B1 $200
linha de serviço planejada até os limites
o 2.2 Item de mercadorias B2 $100
de tolerância.
A linha de serviço é um grupo de itens Linha não planejada com preço

sem itens agrupados sob o mesmo. O unitário:
preço unitário pode estar visível ou
 1 Linha de serviço A $300 (valor
oculto.
Não máximo $300)
Você deve adicionar itens à linha de
planejado Linha não planejada com valor
serviço não planejada. O subtotal desses
oculto:
itens pode ser adicionado ao preço
unitário, se for visível, e não deve 2 Linha de serviço B não revelada
exceder o valor máximo (oculto). (valor máximo $500)
As folhas de registro de serviços são acumuladas segundo pedidos de compra da mesma forma
que os avisos de entrega. As folhas de registro de serviços para linhas de serviços não
planejadas são acumuladas somente segundo o subtotal da linha não planejada e não segundo
o preço unitário ou a quantidade.
Determinar se uma linha de serviço é planejada ou não planejada ajuda você, a saber, que
informações podem fornecer ao cliente na folha de registro de serviços.
Utiliza-se das seguintes diretrizes para determinar se uma linha de serviço é planejada ou não
planejada:
1. FRS para pedidos de compra com tolerâncias, valor esperado e limite geral
Os clientes podem passar as tolerâncias de quantidade e de preço para itens de linha
planejados e os valores Valor esperado e Limite geral para itens de linha não planejados. Você
pode exibir o Valor Esperado para itens não planejados no pedido de compra, mas não no Limite
geral. Se você tentar enviar uma folha de registro de serviços que inclui itens de linha planejados
que excedem as tolerâncias de quantidade ou de preço definidas do cliente ou itens de linha não
planejados que excedem o Limite geral, você receberá um erro que impede que você envie a
folha de registro de serviços.
2. Serviço simplificado e serviço limite
As ordens de serviço também podem incluir os tipos de serviço Serviço simplificado e Serviço
limite. Os serviços simplificados simplificam o processo de aquisição de serviços. Eles podem
74
ser itens de Serviço simplificado para serviços simplificados planejados ou itens de Serviço
limite para serviços simplificados não planejados.
Os serviços simplificados planejados concentram-se em aprimorar a experiência do cliente ao
otimizar o uso de recursos existentes. Os itens de limite para serviços simplificados não
planejados, também conhecidos como serviços limite, são usados para adquirir serviços de
baixo valor não planejados que custam até um limite de gastos predefinido. Tanto o serviço
simplificado como o serviço limite reduzem o tempo e o esforço envolvidos na aquisição de itens
de baixo valor e reduzem os passos envolvidos, como o pedido, o recebimento, o
processamento de faturas, etc.
Os serviços limite podem ser comprados como serviços simplificados planejados. O comprador
não precisa especificar todos os detalhes no momento da compra. O serviço comprado é
executado até que o limite de gastos predefinido especificado pelo comprador como o valor para
o campo Valor esperado para gasto não planejado seja atingido. A seção Outras
informações em Itens de linha em um pedido de compra exibe o campo Valor esperado para
gasto não planejado que é o limite predefinido, definido pelo comprador, para o item de serviço
limite.
Ao criar uma FRS ou uma fatura de um pedido de compra com itens de Serviço
simplificado ou Serviço limite, todos os itens de linha são gerados em conjunto. Essa ação é
diferente de um pedido de compra com vários itens de linha de Serviço, em que uma folha de
registro de serviços ou uma fatura padrão pode ser criada para somente um item de linha no
pedido de compra. O fornecedor pode criar uma única folha de registro de serviços ou uma
fatura para todos os itens de linha de Serviço simplificado ou Serviço limite. O fornecedor pode
optar por excluir um ou mais itens de linha de Serviço simplificado ou Serviço limite,
desmarcando o botão de opção Incluir em relação a cada item de linha. Por padrão, todos os
itens de linha de Serviço simplificado e Serviço limite estão incluídos na folha de registro de
serviços ou fatura. Não existe uma estrutura matriz-filial para itens de Serviço
simplificado e Serviço limite. Cada item de linha existe de forma independente.
4.13.3. Acordo de Nível de Serviço/Service Level Agreement (SLA)

SLA, do inglês (Service Level Agreement) é um compromisso assumido por um prestador de
serviços, que em português, a sigla correspondente é ANS, que quer dizer Acordo de Nível de
Serviço. Este compromisso descreve o serviço, os níveis de qualidade que devem ser
garantidos, as responsabilidades das partes e eventuais compensações quando os níveis de
qualidade não são cumpridos, ou então as bonificações quando os níveis de serviço são
cumpridos acima da expectativa.
Em bom português, o Acordo de Nível de Serviço nada mais é que a especificação dos termos e
métricas aos quais determinados serviços estarão sujeitos. O objetivo é deixar claro quais são
as metas estabelecidas, prazos e escopo de atuação.
Basicamente, o SLA é um documento que formaliza os termos referentes ao serviço realizado
entre as duas partes envolvidas, a empresa contratada e o contratante. No geral, são
estipuladas regras contratuais como prazos e responsabilidades. Isto é, são definidos os
parâmetros de como o serviço será realizado, como lidar com problemas e contratempos, e
outros aspectos particulares de cada contrato
Após a contratação o SLA deve ser acompanhado mensalmente e devem ser marcadas
reuniões periódicas com o fornecedor e com o gestor para se discutir as métricas e as notas que
75
foram atingidas pelo fornecedor, muitas vezes o SLA é utilizado para bonificar ou penalizar o
fornecedor, mas não necessariamente será utilizado para este fim.
O SLA é muito importante para que o fornecedor tenha conhecimento do se espera naquela
prestação de serviços e onde você deixa claro ao fornecedor o que se espera naquela
contratação e como fica claro o que se espera não é permitido alegar o desconhecimento de
como a prestação de serviços deve ser realizada.
SLA é exigido em qualquer relação contratual de serviços de Tecnologia da Informação, está
inclusive descrito na ABNT NBR ISO-IEC 20000-1, sendo necessária a revisão constante da
norma para manter o compliance e efetividade.
A transparência e a objetividade são atributos importantíssimos no relacionamento entre a
contratada e a contratante. O SLA equaliza as expectativas entre ambos e deixa claro o que
realmente está sendo oferecido em um contrato. E o que realmente poderá ser cobrado da sua
contratada.
O SLA é um instrumento para se acompanhar os contratos medindo o nível de serviço que esta
sendo entregue e consequentemente o seu fornecedor se ele esta entregando com prazo, e
qualidade e se ele é um potencial fornecedor para as suas novas contratações
Ao definir o SLA de um contrato de prestação de serviço são definidas métricas,
responsabilidades e processos para lidar com todo funcionamento das atividades como reparos,
manutenção, envios ou qual quer outro aspecto relacionado. Legalmente, isso significa que as
duas partes estão cientes e de acordo com prazos e procedimentos, de modo que caso haja a
quebra destes itens ambos os lados estão resguardados. Pelo ponto de vista do contratante, é
possível controlar se os itens estipulados estão sendo cumpridos pela empresa contratada e
com qual nível de qualidade. Para o prestador do serviço, é possível prevenir atitudes indevidas
e não previstas em contrato. Ou seja, o SLA preserva os dois lados do acordo.
Um SLA deve conter as seguintes informações:
 Prazos do serviço;
 Metas que são mensuráveis a respeito do desempenho do trabalho;
 Formato do suporte técnico que será prestado;
 Outras informações que forem importantes para as partes.
Em um SLA, é preciso especificar todas as informações que determinam o que o contratante
pode, e deve esperar do contratado e vice-versa.
O principal objetivo do SLA é garantir, em termos contratuais, a qualidade, eficiência e eficácia
dos produtos e serviços que garantam a performance e a confiabilidade.
Algumas práticas estabelecidas em contratos com SLA são:
 Inclusão de multas;
 Definição de escopo e processos;
 Priorização de medições de processos críticos e de maior impacto para o negócio;
 Definição de KPIs para controle do processo;
 Definição de tempo de resposta ás solicitações normais e emergenciais;
 Relatórios mensais de desempenho.
Alguns exemplos praticados de SLA:
 Tempo de cumprimento de Ordem de Serviço e chamados;
76
 Porcentagem de Ordem de Serviço corretivo e preventivo;

 Número de reclamações;
 Tempo de reposição de pessoal faltante;
 Periodicidade de atualização e treinamento da equipe;
 Consumo de insumos;
 Avaliação de rotinas;
 Número de visitas do supervisor operacional dos contratos.
O SLA, enquanto contrato, será importante para qualquer organização porque irá oficializar a
prestação do serviço.
Quando o SLA é estabelecido e assinado, ambas as partes se encontram protegidas a respeito
de tudo o que será feito.
Nesse sentido, o contrato de Service Level Agreement poderá servir de instrumento para
respaldo em possíveis ações judiciais. Obviamente, esses casos são indesejados, mas podem
ocorrer e, caso isso aconteça, é importante ter documentos oficiais para auxílio.
Ainda, como já comentamos, o SLA determinará prazos de entregas e métricas que poderão ser
utilizadas para o gerenciamento do projeto em questão.
Com base no SLA, é possível fazer não apenas o gerenciamento do projeto, mas também do
contratante. Dessa forma, a gestão de clientes da empresa se torna mais eficiente.
Com o estabelecimento do SLA, não só a empresa contratante, como a própria prestadora de
serviço, pode ter diversas garantias de que o vínculo será transparente e produtivo. Por isso,
mencionamos o impacto do SLA na credibilidade de todo o setor.
Para o contratante, por exemplo, é possível prever multas no caso de descumprimento de
quaisquer serviços ou metas estabelecidas, o que pode tranquilizar o gestor com relação ao
contrato firmado.
Por outro lado, a empresa prestadora de serviços também se protege contra quaisquer abusos
ou cobranças indevidas por parte da empresa contratante. Isso é possível porque a contratada
trabalhará com base em um roteiro pré-estabelecido.
Assim, os membros da equipe estarão, sempre, direcionados a executarem o trabalho de forma
produtiva e assertiva.
Como consequência do SLA, o que se pode observar é otimização do tempo dentro da empresa
e melhores resultados a cada vez.
De maneira geral, o SLA é importante porque traz transparência ao serviço que está sendo
oferecido.
Tanto o contratante, quanto o contratado, podem conferir o SLA sempre que necessário ou
quando desejarem.
Alguns dos objetivos do Service Level Agreement são:
 Criar uma boa comunicação entre a empresa e o cliente,
 Melhorar a satisfação do cliente pelo cumprimento do SLA,
 Assegurar as expectativas corretas sobre o serviço e
 Garantir a existência de metas mensuráveis.
77
Logo, é preciso que cada um desses objetivos, e ainda se existirem outros, estejam descritos no
SLA de maneira clara e objetiva.
A linguagem do Service Level Agreement deve ser um ponto de atenção para que não haja
possibilidades de erros de interpretação. Portanto, ao elaborar a SLA, lembre-se da importância
de definir, previamente, todos os pontos que deverão ser respeitados pelas partes.
O Service Level Agreement é preponderante que tanto cliente, quanto a empresa contratada
esteja de acordo para que não haja nenhum desentendimento futuro.
Outro aspecto importante do documento é a definição de o que irá acontecer caso algum ponto
não seja cumprido.
Com o estabelecimento do SLA, não só a empresa contratante, como a própria prestadora de
serviço, pode ter diversas garantias de que o vínculo será transparente e produtivo. Por isso, o
impacto e importância do SLA na credibilidade de todo o setor.
Para o contratante, por exemplo, é possível prever multas ou, até mesmo, o cancelamento do
serviço sem que sejam cobrados adicionais no caso de descumprimento de quaisquer serviços
ou metas estabelecidas, o que pode tranquilizar o gestor com relação ao contrato firmado.
Por outro lado, a empresa prestadora de serviços também se protege contra quaisquer abusos
ou cobranças indevidas por parte da empresa contratante ou obter também premiação, quando
a contratada busca fazer o que for melhor para a empresa contratante. Isso é possível porque a
contratada trabalhará com base em um roteiro pré-estabelecido. Ainda que situações
indesejadas possam acontecer durante a prestação de serviço, não é interessante que o
relacionamento com aquele cliente fique prejudicado. Por isso, o SLA deve prezar, sempre, pelo
bom relacionamento entre as partes.
4.14. Gestão de Desempenho da Contratada

A Gestão de Desempenho da Contratada tem a função de medir o Índice de Desempenho de
Fornecedores de bens e prestação de serviços em contratos (IDF ou ADF) e também de medir o
desempenho do seu negócio em relação ao mercado com o passar do tempo, através dos
indicadores chaves de Desempenho (KPI’s), ou seja, é uma forma de mensurar a efetividade
das ações que a contratada anda fazendo.
O ponto chave dos indicadores de um contrato é conseguir alinhar todas as premissas, que
demandam acompanhamento contínuo em um cenário dinâmico e de fácil acesso.
O principal desafio é atualizar, manter a qualidade e conseguir, através destes, performar em
alto nível
4.14.1. Indicadores Chave de Desempenho/Key Performance Indicator (KPI)

Key Performance Indicator (KPI) é um indicador-chave de desempenho, que demonstra a
eficiência com que uma empresa está atingindo os seus principais objetivos de negócios. De
modo geral, as empresas usam KPIs em vários níveis para avaliar o progresso e atingir
metas.
O uso desses indicadores é uma das formas mais comuns para monitorar o desempenho e
avaliar os fatores críticos de sucesso do contrato e fornecedores.
Em outras palavras, pode-se afirmar que os KPIs são um conjunto de medidas ou métricas
acordadas usadas para definir e avaliar quão bem algo está sendo feito. Neste caso, a gestão
destes documentos tão importantes para uma organização. Portanto, os resultados dessas
78
medidas devem ser úteis para medir o desempenho e identificar tendências ao longo da vida
do contrato.
Os KPIs podem se concentrar tanto no desempenho geral da empresa quanto em processos
específicos de departamentos como: contratos, vendas, marketing, atendimentos, entre
outros.
Especialistas apontam que quando projetados e usados de maneira ideal, os KPIs
desempenham um papel importante na condução de metas para obter efeitos significativos
em resultados e projetos.
Para isso, os gestores de uma empresa devem entender como reconhecer, estabelecer e
monitorar os KPIs mais mensuráveis para os elementos críticos da sua gestão.
Com relação ao gerenciamento de contratos, pode ser difícil identificar quais KPIs fazem mais
sentido monitorar, visto que os contratos variam muito de uma situação para outra.
Mas pelo fato de compreender uma grande quantidade de dados que são relevantes para a
gestão, como datas, números e outras informações – é possível estabelecer escopos
mensuráveis para avaliar o desempenho das negociações.
Vale ressaltar que para a maioria dos empresários que mantém seus negócios nos trilhos, a
métrica mais importante para uma empresa voltada para vendas será quase sempre a rapidez
com que os negócios são fechados.
Pode-se traduzir KPI como a forma de mensurar quantitativamente as medidas que foram
adotadas em uma empresa, em um determinado período de tempo.
Por outro lado, os Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) são todas as medidas
quantificáveis que serão usadas para mensurar ou comparar o desempenho dos serviços.
Levando em conta as estratégias pré-estabelecidas e os objetivos já idealizados.
O KPI é um indicador que é materializado na forma de avaliação ou relatório, que o descreve,
portanto, os KPI’s não são um acordo e por disso, não pode criar direito ou obrigações para
nenhuma das partes envolvidas no contrato, ou seja, não tem a capacidade de estabelecer
penalidades ou soluções em casos onde o algo não foi cumprido.
Sendo assim os KPIs precisam ser mensuráveis, pois, não se pode gerenciar o que não pode
ser medido. Mas um KPI não é uma métrica. Métrica é apenas algo a ser medido, o que não
significa que esse dado será ou não essencial durante a tomada de decisão, no entanto, no
momento que essa métrica passa a ser relevante para uma tomada de ação ela pode ser
considerado um KPI.
Os KPIs mostram um cenário para você avaliar se está na direção certa para atingir seus
objetivos ou se precisa mudar de direção ou estratégia. Permite analisar o progresso e as
deficiências dos processos e por meio de uma análise, indicar as ações de correções atuais e
planejar para o futuro.
Na contratação, é importante estar ciente de que mesmo pequenos desvios de desempenho
em um contrato podem ter um grande impacto em longo do tempo. Por isso, é vital ter o
controle dos contratos ativos e processos de renovação recorrentes em sua empresa.
Dito isso, pode se afirmar que geralmente os indicadores são eficazes quando projetados por
trás de objetivos articulados. Ou seja, uma abordagem útil é criar, no mínimo, até 3 categorias
de áreas-chave de objetivos e construir KPIs dentro dessas categorias, tais como:
 Categoria 1 – na execução do contrato,
79
 Categoria 2 – nos Relatórios com foco no custo do contrato,

 Categoria 3 - no plano estratégico, oportunidades (ex.: IDF).
Entretanto, todo Gestor de Contrato sabe que supervisionar o ciclo de vida dos contratos
desde a solicitação até a renovação na maioria das vezes se torna um processo complicado e
subvalorizado nas empresas.
Neste contexto, quem deseja montar uma estratégia de gestão de contratos deve ter como
principais objetivos:
 Reduzir riscos,
 Aumentar a produtividade e
 Melhorar a visibilidade.
Essas estratégias quando colocadas no centro dos objetivos do gerenciamento de contratos
ajudam a gerenciar o sucesso e a medir os resultados regularmente.
Além disso, os KPIs de gerenciamento de contratos devem incluir informações qualitativas e
quantitativas sobre o valor do contrato, incidentes, monitoramento e renovação.
Em síntese, o rastreamento de indicadores-chave de desempenho é fundamental durante o
ciclo de vida de um contrato. Sem eles, é difícil ver como você está progredindo em direção a
seus objetivos. Com medidas que abrangem prazos e orçamento, você pode garantir que o
contrato permaneça e cumpra o caminho certo.
Outra questão importante é alinhar as métricas de performance com a estratégia da empresa.
Este fator torna-se ainda mais importante quando os KPIs são definidos após mudanças
organizacionais. Fazer com que os indicadores auxiliem nas mudanças pode ser tão
importante quanto demonstrar sua performance financeira. Medir a entrega de serviço, aliada
aos objetivos de sua empresa, é a meta a ser alcançada.
Outro detalhe é medir o que realmente importa. O excesso de métricas, pode levar o
departamento a perder mais tempo com medições do que executando o serviço
Os 43 (quatro) KPI’s mais comuns e usados para medir o sucesso da gestão de
contratos são:
 Eficiência;
 Eficácia;
 Risco do Contrato (Compliance);
 Contribuição.
1. Eficiência do Contrato
Essas métricas de desempenho podem incluir:
 Tempo de ciclo de vida do contrato;
 tendências de clientes;
 Avaliações de valor do contrato;
 Marcos perdidos;
 Contratos dentro de seu padrão;
 Utilização de recursos;
 Custos de Contratação.
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2. Eficácia do Contrato
Essas métricas de desempenho podem incluir:
 O número de contratos por tipo;
 Valor do contrato anualizado;
 Valor restante dos contratos rescindidos;
 Variação do valor do pedido;
 Tendências históricas do contrato;
 Indicadores de Satisfação;
 Indicadores de Melhorias;
 Gestão de Capital Intelectual.
3. Risco do Contrato (Compliance)
As métricas de desempenho de risco do contrato podem incluir:
 Variação de cláusula padrão;
 Quantidade de contratos que expiram sem datas de renovação;
 Número de aprovações de assinatura ou autorizações de fornecedor impróprias;
 Número de aprovações atrasadas e disputas resolvidas.
 Exposições de Risco;
 Auditorias;
 Relatórios.
4. Contribuição:
 Finanças
 Benchmarking
Aqui vão sugestões genéricas de KPIs, que podem ajudar na sua medição na Gestão de
Contratos:
1 – Duração do Ciclo de Vida do Contrato
Desde a negociação inicial com o cliente até a assinatura de um contrato assinado, o número
de dias envolvidos pode variar entre setores, tipos de contrato e situações exclusivas do
cliente.
Por isso, é importante que toda empresa determine um tempo de ciclo aceitável desde o início
do contrato até a assinatura em suas diferentes divisões.
Dessa forma, os gerentes ou colaboradores responsáveis pelos contratos podem acompanhar
o cronograma e quais processos eles precisam acelerar ou eliminar.
2 – Valor Anual do Contrato
O valor anual do contrato com altas taxas de renovação é bastante útil para uma empresa, ,
visto que agrega valor a todas contratações recorrentes.
Neste contexto, também é válido comparar as taxas e as receitas de contratos anteriores com
os novos contratos. Igualmente, é importante prestar atenção de receitas perdidas em função
de contratos não-renovados.
3 – Atraso nas aprovações
Como o atraso nas aprovações pode ser oriundo de ambos os lados da tabela, é importante
saber onde estão ocorrendo os contratempos. Manter as aprovações e revisões internas em
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um mínimo de tempo é essencial para que os contratos possam se manter dentro do escopo
e do orçamento.
4 – Contratos não-renovados
Em alguns setores, pode ser aceitável que uma determinada porcentagem dos contratos
expire sem renovação. No entanto, essa porcentagem tem um limite que você precisa
estabelecer para tomar ações proativas. A porcentagem de não-renovações é bastante útil
para identificar, por exemplo, os motivos da evasão de clientes.
5 – Conformidade
Esse é um indicador que fornece informações sobre se sua organização principalmente no
que tange ao armazenamento e gerenciamento de cláusulas, termos e qualidade dos
contratos. As empresas com um processo de conformidade de contrato bem definido
alcançam até 80% de economia quando comparadas com outras do mesmo setor.
Uma maneira simples de definir os indicadores é saber qual o objetivo que se deseja alcançar
e depois definir quais informações serão necessárias para chegar lá. Um método simples de
avaliar a relevância da KPI é adotar o método SMART.
 S – (Especific) - O objetivo é específico?
 M – (Mensurable) – É mensurável, dá para medir?
 A – ( Attainable) – É realista, pode ser alcançado?
 R – (Relevant) – É relevante para o seu negócio?
 T – (Time) – É possível estimar um tempo para o alcance do objetivo?
Objetivando elencar os KPIs, foi desenvolvido a Pirâmide de KPIs, conforme segue:
 A Decisão Estratégica é realizada, através da compilação de todas as informações

referentes ao contrato.
 O Controle e a Gestão Gerencial realizam-se por meio dos relatórios, medições do IDF
entre outros.
 A Quantificação na Base tem o foco na mensuração dos dados do medidos no contrato.
4.14.2. Índice/Avaliação de Desempenho do Fornecedor (IDF ou ADF)

O Índice de Desempenho de Fornecedor (IDF) é uma ferramenta padrão usado para medir
a performance das empresas em relação ao fornecimento de bens e prestação de serviços
em contratos, portanto, não pode associar o IDF a SLA, pois são avaliações distintas. São
82
analisados os critérios Qualidade, Prazo, Gestão e SMS para mensurar a performance

empreendida nas entregas dos itens contratados.
Os objetivos mais relevantes do IDF são:
 O desenvolvimento de um relacionamento mais transparente com o mercado;
 Prover informações para uma contratação mais adequada, concentrando as transações
com fornecedores com bom desempenho;
 Promover a premiação dos fornecedores com melhor desempenho;
 Promover a renovação da base de fornecedores.
O IDF ou ADF é um documento que fornece uma margem de excelência perante o serviço
prestado, nele temos análise de prazos, comunicação, desvios, assertividade financeira,
interação entre as partes, responsabilidade e cumprimento de obrigações entre outros.
Normalmente é realizada a medição do IDF trimestral, semestral ou anual (mais utilizada
pelas empresas contratante), quando aplicada mensalmente geralmente possui uma menor
extensão dos itens aplicados, mas essa pratica de avaliação do resultado do IDF tem sido
realizada 30 dias antes do encerramento do contrato.
Formalizada através de formulário padrão, sendo esta avaliada e assinada pelo Gestor do
Contrato e posteriormente enviada uma cópia para a contratada e realizada uma reunião de
alinhamento.
Pode-se usar como parte complementar do SLA e também como base relatórios, tomadas de
decisões entre outros.
Cada fornecedor é classificado com uma nota IDF global que varia de 1 (péssimo) a 6
(excelente), e reflete a média das notas de cada bem fornecido ou serviço prestado nos
últimos 12 meses.
As notas IDF são atribuídas por entregas, por famílias e pela nota global do fornecedor.
 IDF de serviços: avaliação por meio de questionários padronizados. Analisamos prazo,
qualidade, gestão e SMS.
 IDF de bens: avaliação da entrega. Analisamos qualidade e prazo.
No caso de contratos de prestação de serviços assinados antes de 24 de outubro de 2016, as
notas do Boletim de Avaliação de Desempenho (BAD), em uma escala de 0 a 100, são
convertidas em notas IDF.
Quando identificado divergências no atendimento de especificações técnicas e contratuais
aplicadas a um bem ou serviço é instaurado um processo de tratamento de divergência, que
se inicia com o comunicado de ocorrência da divergência ao fornecedor.
O fornecedor ao analisar, em conjunto com a contratante a divergência ocorrida. Após a
análise cabe ao fornecedor corrigir as falhas apresentadas, identificar a causa raiz da
divergência, eliminá-la e propor ações corretivas. Todo esse processo é regido pela Norma de
Qualidade ISO 9001 e deve ser formalizado através da apresentação de um Plano de Ações
Corretivas.
Caso as ações de tratamento da divergência não sejam implementadas, Contratante poderá:
 Buscar por ressarcimento financeiro decorrente das correções não efetuadas;
 Encerrar contratos vigentes por baixa qualidade dos bens fornecidos e serviços prestados;
 Notificar os órgãos certificadores de qualidade, o que pode provocar o cancelamento da
certificação de qualidade ISO 9001 das unidades fabris envolvidas;
83
 Impossibilitar a participação dos fornecedores nos processos de reconhecimento e

premiação da empresa;
 Desqualificar o fornecedor do Cadastro da empresa.
Sistema de Consequências
É aplicado as seguintes medidas de consequências aos fornecedores que são previstas no
Sistema da empresa, em atendimento à legislação vigente:
 Sanções Administrativas: advertência, suspensão, multa administrativa e proibição de
participar de licitação e de contratar com a empresa.
 Impedimento de participação em processos de contratação e assinatura de contrato:
pode ocorrer por motivo de sanções aplicadas pela empresa; sanção do Portal da
Transparência aplicava à empresa; alto Grau de Risco de Integridade (GRI); baixa do
Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) na Secretaria da Receita Federal; e
bloqueios cautelares.
 Inabilitação em Licitação: as avaliações de desempenho podem ser utilizadas como
exigência de habilitação dos fornecedores em processos de contratação. Fornecedores
com baixo IDF podem ser inabilitados em licitações públicas sob o argumento de qualidade
técnica insatisfatória.
 Desqualificação no Cadastro: o registro cadastral do fornecedor e o status das suas
famílias de bens e serviços poderá ser objeto de revisão por motivo de Baixo Desempenho,
resultando na desqualificação técnica (cancelamento) de famílias que eventualmente pode
ser revertida. Para isso, o fornecedor deve informar as justificativas e um plano de ação na
seção de Fale Conosco do Portal da empresa, sujeito a análise.
Reconhecimento anual dos fornecedores que se destacam por sua participação relevante na
entrega de bens e serviços com geração de valor, fazendo a diferença em relação ao
desempenho em prazo, qualidade, gestão, SMS, conformidade e integridade.
Os fornecedores que se destacam são agraciados com o prêmio Melhores Fornecedores.
Eles ainda podem ser reconhecidos por sua atuação específica nas categorias Destaque SMS
e Especial de Equidade.
O objetivo do IDF é estimular o empenho da Contratada em buscar a excelência e fortalecer o
espírito de colaboração e parceria, em alinhamento com as normas e expectativas da
companhia.
A avaliação de desempenho da contratada possui duas etapas:
1. O monitoramento mensal e
2. A consolidação anual.
O Monitoramento acontece a partir do recebimento do produto ou prestação do serviço,
sendo realizada para área técnica/Gestor do Contrato e segue os critérios e periodicidade
descritos nos procedimentos específicos relativos ao recebimento de material e prestação de
serviço. O resultado deve ser evidenciado no Relatório de Monitoramento e Avaliação de
Desempenho da empresa contratante, quando aplicável.
Em caso do não atendimento aos critérios definidos em um mês deve ser tomado ações
conforme segue abaixo:
84
 Provedores de Serviços Estratégicos: Gestor do Contrato deve entrar em contato com o

fornecedor e solicitar solução plausível, que pode ser por meio de plano de ação do
provedor em questão.
 Provedor de Produtos Estratégicos: a área de Suprimentos deve entrar em contato com o
fornecedor e solicitar solução plausível, que pode ser por meio de plano de ação do
provedor em questão.
Em caso de não atendimento por 3 (três) meses consecutivos:
 A área demandante deverá antecipar a avaliação do provedor e tomará as ações cabíveis.
A Consolidação Anual, após a compilação dos resultados técnicos e logístico (quando
aplicável) gerará uma nota mensal. A partir dos resultados mensais do monitoramento é feita
anualmente a avaliação do desempenho do provedor, que é calculada através do IDF,
conforme descrito abaixo:
Existem algumas empresas que fazem uso de outras metodologias de avaliação do IDF,
portanto, segue os critérios que uma empresa do ramo de mineração utiliza:
Classificação: os fornecedores serão classificados de acordo com sua pontuação final da
tabela abaixo.
CONCEITO DEFINIÇÃO PADRÃO

A Apresentou padrão de excelência nos requisitos avaliados 100 - 90
B Manteve um padrão de boa qualidade nos requisitos avaliados 89 – 75
C Manteve um padrão aceitável nos requisitos avaliados 74 – 51
Apresentou condições insuficientes ou muito aquém das
D ≥ 50
exigências da empresa
E Fornecedor não foi avaliado pelo seu Gestor do Contrato -
Estrutura da Avaliação: O IDF é composto por 3 (três) indicadores:

 Pontualidade (Pt)
 Conformidade (Ct)
 Competitividade (Cm)
85
INDICADOR DEFINIÇÃO FORMULA PESO

Indica a entrega total = Total de Pedidos – Nº de Pedidos com Atraso
Pontualidade (Pt) do pedido dentro do 50%
prazo Total de Pedidos
Indica a qualidade
dos materiais,
medida pelo índice
Conformidade = Devoluções nos Mês referente aos últimos 2 meses
de devolução das 40%
(Ct) Total de Entregas Realizadas nos últimos 2 meses
mercadorias entregue
nos depósitos da
empresa
Indica a participação
do fornecedor,
através do percentual
de participação nas
Competitividade = Total de Participações (Sistema)
cotações. O 10%
(Cm) Total de Convites (Sistema)
fornecedor ganha os
pontos de acordo
com as avaliações
respondidas
Nota Final
A nota final do fornecedor será dada pela seguinte fórmula:
0,50 x Pt + 0,40 x Ct + 0,10 x Cm
100
4.15. Feedback X e Y
Em um contrato firmado no mínimo por duas partes, deve-se prezar pelo feedback com o cliente
ou fornecedor, pois compreender as expectativas, bem como as perspectivas do cliente acerca
do contrato é positivo para a gestão. Portanto, é importante que seja realizado frequentemente,
a fim de ocorrer a correção de rumo imediato.
O feedback é caracterizado para contextualizar uma pessoa sob sua sugestão, onde geralmente
está atrelada a uma abordagem comportamental positiva ou negativa.
Existem dois fatores cruciais para que uma gestão de contratos tenha êxito. São eles: a busca
pela melhoria contínua e a capacidade de efetuar uma análise concisa e acima de tudo, crítica,
prezando sempre pela qualidade da execução do contrato.
Feedback X é realizada em duas etapas: A primeira é diretamente entre os Gestores e a
segunda entre Gestores e Fiscais por meio de reunião e formalizado com apoio da Ata (A), Ética
(E) e Indicadores (I).
Geralmente tende-se a ter um clima pouco mais ―pesado‖, caso o direcionamento não seja
levado para a tendência do desenvolvimento mútuo.
Na maioria dos casos se torna uma mesa de cobranças unilaterais e isso prejudica a fluidez das
negociações, além de impactar diretamente no clima contratual.
86
Feedback Y é realizado em qualquer cenário, presencialmente, por telefone, e-mail entre

outros. Normalmente é realizada na informalidade e com muita transparência, ética e atitude
comportamental.
Este tem um caráter de ponto de atenção e pode ser considerado como um complemento de
uma abordagem comportamental. Se não houver ações imediatas, mediante desvios, pode-se
perder a comunicação e estes tendem a cair no esquecimento.
O feedback Y é frequentemente exercido e tem um caráter mais informal, tende a ter pouca
influência no clima contratual e aborda assuntos simples.
4.16. Obrigações Contratuais

O Gestor do Contrato é responsável por diligenciar as Obrigações Contratuais de cada
Contratada, pois as Obrigações Contratuais são os compromissos legais que as partes
assinantes precisam cumprir.
De modo geral, pode-se determinar se uma negociação está funcionando de acordo com os
termos e condições mutuamente acordados, como marcos importantes de entrega, pagamento e
muito mais. E todos esses compromissos precisam ser cumpridos para obter o valor total de um
acordo firmado.
E é por meio do gerenciamento de obrigações que as organizações garantem que as partes
contratantes cumpram os compromissos estabelecidos no contrato. Entretanto, mesmo muitas
empresas sabendo disso, a maioria dos documentos assinados acabam armazenados entre
milhares de outras e muitas obrigações e responsabilidades ficam no esquecimento.
Ademais, os contratos geralmente contêm cláusulas de penalidade que precisam ser aplicadas
sempre que obrigações específicas não são cumpridas por uma parte contratante. Logo, a falta
de gerenciamento adequado pode levar a perdas financeiras para uma organização,
principalmente quando há um grande volume de contratos para acompanhar.
Os gestores de contratos, entre outros profissionais e executivos, sabem que o contrato precisa
ser executado continuamente, durante todo o ciclo de vida de cada contrato. E acompanhar
todas essas obrigações, sem nenhuma maneira de configurar alertas e lembretes, é um desafio
constante.
Para, além disso, atualizar dados para marcos do contrato, cláusulas de penalidade e muito
mais em planilhas é complicado e propenso a erros, portanto, é importante fazê-lo no sistema
informatizado.
E mesmo que seja possível inserir todos os dados, pesquisá-los com eficiência ainda é um
problema. Por outro lado, também pode existir falta clareza em relação à propriedade das
obrigações de gerenciamento de obrigações contratuais para contratos específicos.
4.17. Reajuste de Preço

O reajuste é o instrumento destinado ao realinhamento do valor do contrato em razão da
elevação do custo de produção no curso normal da economia, tendo por base índices ou
critérios previamente fixados em contrato, a fim de preservar a contraprestação devida à
contratada do processo inflacionário. Para sua concessão, é indispensável a observância do
interregno mínimo de um ano, contado da data da apresentação da proposta ou do orçamento a
que essa se referir.
87
4.17.1. Repactuação
O termo Repactuação de contratos traz a idéia de se fazer um ajuste no que já tinha sido
combinado anteriormente. As partes decidem modificar os direitos e obrigações que haviam
acordado entre si, em função da ocorrência de algum fato novo durante a execução de um
projeto.
Normalmente não se trata de um ajuste de pequeno porte, pois pequenas variações são
comumente absorvidas pelos contratantes. A repactuação se refere a um pacto novo que
deverá proporcionar condições para que o projeto possa ser finalizado de acordo com a
realidade atual.
A grande referência para a repactuação é o equilíbrio econômico-financeiro do contrato. Na
elaboração de uma proposta comercial, o preço do serviço é calculado pelo proponente com a
aplicação de uma margem de lucro considerada suficiente para a perfeita execução dos
serviços.
Na aprovação da proposta, o cliente aceita o preço proposto e, indiretamente, o equilíbrio nele
definido entre o valor das receitas e despesas previstas. Ao se modificar o escopo do
contrato, faz-se necessário fazer o reequilíbrio econômico-financeiro.
A prorrogação de contrato administrativo é um dos fatores que desequilibram
economicamente os contratos de obras públicas. E o mesmo acontece nos contratos
privados. Quando a prorrogação do prazo é de responsabilidade do contratado, ele é quem
fica com o ônus de seu mau desempenho. Caso contrário, a repactuação de contratos se faz
necessária.
No entanto, o reequilíbrio econômico e financeiro é de natureza mais ampla, incluindo as
consequências de modificações posteriores no escopo do contrato e dos elementos da Teoria
da Imprevisão, que consiste no reconhecimento de que eventos novos, imprevistos e
imprevisíveis pelas partes e a elas não imputáveis, possibilitam a revisão do preço.
A análise econômica para a repactuação de contratos na construção civil é efetuada com a
técnica da composição do BDI.
4.17.2. BDI
O termo BDI é uma abreviação de Benefícios e Despesas Indiretas – os quais se
relacionam com a porcentagem de lucros e de custos indiretos de uma obra.
Seu objetivo é reunir o custo total da construção e, dessa forma, cobrir com precisão as
despesas com os custos indiretos como a administração, os impostos, os seguros, as
incertezas e as despesas financeiras que terão durante a obra.
O BDI é calculado e acrescentado após o cálculo final de um empreendimento, visando incluir
o resto das despesas do projeto e adicionando o lucro desejado, a fim de que a empresa
consiga um orçamento realista de sua obra.
Mas, para que tudo isso saia conforme o esperado, é necessário realizar o cálculo, conforme
fórmula recomendada pelo Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos (IBEC):
BDI = { [ ( 1 + AC + CF + S + MI ) / ( 1 – T- L – G ) ] – 1 } x 100
Tendo as siglas os seguintes significados:
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 AC: porcentagem da Administração Central – variando entre 7 a 12%, dependendo do

porte da empresa;
 CF: porcentagem referente ao Custo Financeiro obtido no contrato;
 S: porcentagem referente aos Seguros incluídos no contrato;
 MI: Margem de Incerteza – utilizada somente nos casos de empresas contratantes;
 T: porcentagem resultante da soma dos tributos municipais, estaduais e federais, como
ISS, ICMS e INSS;
 L: porcentagem referente aos Lucros previstos – o que fica a cargo de cada empresa, mas
levam-se em consideração as condições do mercado;
 G: custo para cumprir o contrato com as garantias previstas.
Porém, é importante salientar que cada empresa e obra possuem seus fatores próprios,
ocasionando diferenças nos resultados.
Assim como o BDI não possui uma fórmula única para ser calculado, tampouco é absoluto –
devendo ser calculado de acordo com a situação apresentada.
Durante o cálculo do BDI alguns erros/falhas ocorrem, podendo comprometer a sequência da
construção. Segue abaixo a lista dos cinco principais erros durante esse cálculo:
 Não conhecer, de fato, os custos diretos e indiretos da obra;
 Falta de informações para realizar o orçamento;
 Basear-se em preços desatualizados;
 Falta de controle sobre o orçamento da obra;
 Ignorar o custo de eventuais atrasos na hora de fazer o orçamento.
Portanto, não deixe que as complexidades da mão de obra atrapalhem o andamento de sua
construção.
O Gestor do Contrato deve avaliar se há previsão de aplicação de reajuste de preços, à luz do
contrato. No caso de aplicação de reajuste contratual, o índice de reajuste de preços do
contrato deve ser validado pela área Financeira e de Suprimentos, poderá negociar o reajuste
com a Contratada, registrando o Termo Aditivo ao Contrato (TAC) ou Documento de
Renúncia, que serão objeto de parecer prévio do Judiciário no sistema.
4.18. Documento de Renúncia

É admissível a presença de cláusulas que expressam a renúncia a direito em contrato, com base
no princípio da autonomia privada dos contratos, a jurisprudência pátria entende que os direitos
de natureza eminentemente dispositiva dos contratantes podem ser objeto de restrição,
mediante hígido instrumento contratual, ou seja, a admissibilidade da cláusula de renúncias nos
contratos decorre do princípio da segurança jurídica das partes.
Deste modo, as partes não podem, porque há conveniência na contratação em dado momento,
disporem de determinados direitos para, depois, arrependidos, postularem a revisão das
obrigações a que se vincularam, sem que haja alguma justa causa para tanto.
Pelo princípio da vinculação obrigatória aos contratos, as partes devem respeito ao que
dispuseram em contrato, mesmo no que tange à renúncias, a não ser que, seja possível
demonstrar impossibilidade de cumprimento, por circunstância superveniente, ou que não existe
mais interesse na continuidade do contrato. Desta forma, a regra geral é a vinculação aos
89
termos do contrato. Já a revisão é a exceção, por isso, necessário analisar caso a caso, antes
de inserir uma cláusula de renúncia a direitos.
Isto é, a linha entre a abusividade e a legalidade de uma cláusula restritiva de direitos é muito
tênue, porque, com algum deslize das partes, a renúncia poderá ser considerada nula em âmbito
judicial, por violar questões sensíveis a que não se admite a disposição contratual. Portanto, não
se pode admitir, mesmo pelo princípio da vinculação obrigatória, que ocorra o desrespeito a
princípios constitucionais ou a direitos públicos.
4.19. Irregularidades e Não Conformidades

Consideram-se irregularidades e não conformidade qualquer descumprimento contratual, seja da
natureza que for, inclusive, legal, trabalhista, previdenciária, ambiental, tributária, ética, técnica
ou normativa. Quando uma irregularidade e/ou não conformidade é identificada, a área
responsável deve informar ao Gestor do Contrato, que avalia a inconsistência. O
Operador/Fiscal do Contrato deve seguir as orientações definidas no documento normativo da
empresa, apurando e emitindo parecer técnico sobre a ocorrência.
Cabe ao Gestor do Contrato julgar se a Contratada deve ser notificada ou não e, para isso, se
necessário, solicitar o apoio da área Jurídica da empresa na revisão da notificação e/ou
esclarecimento de eventual dúvida jurídica. O Gestor do Contrato é o responsável pela
elaboração, formalização e envio da notificação para a Contratada, bem como pela aplicação de
multa, observadas demais normas da empresa contratante.
Quando a notificação não for atendida, o Gestor do Contrato deve avaliar se há previsão de
aplicação e/ou calcular a multa do Contrato e, se necessário, solicitar suporte da área Jurídica.
Nos casos de renúncia de direitos, o que inclui a não aplicação de multa, quando devida, esta
deverá ser aprovada pelas alçadas competentes, conforme a Política de Delegação de
Autoridade da empresa, quando aplicável.
O Gestor do Contrato deve verificar as ferramentas contratuais de gestão, para mitigar danos e
estimular o cumprimento do Contrato, seja através da suspensão do contrato, das atividades
(questão de segurança, por exemplo), notificar seguradora e/ou banco dentre outras.
Se houver seguro e/ou garantia, avaliar o impacto do descumprimento, considerando as
garantias contratuais.
O Gestor do Contrato é responsável por arquivar toda a documentação física e/ou digital relativa
à irregularidade ou infração ou solicitar ao Administrador do Contrato.
4.20. Gestão de Pleitos

O Gestor do Contrato deve atuar na gestão de pleitos em potencial, no intuito de maximizar os
resultados de eventos positivos e minimizar as consequências de eventos negativos, além de
eliminar ou mitigar as reinvidicações da Contratada. Para a realização dessa tarefa o Gestor de
Contrato deve consultar as áreas afins sempre que necessário. Portanto, para isso, o Gestor do
Contrato deve identificar os riscos de pleitos, mantendo o Dono do Contrasto informdo sobre a
evolução destes riscos.
4.20.1. Análise de Pleitos

Toda reinvidicação da Contratada deve ser recebida pelo Gestor de Contrato que, deverá
realizar, com o Operador do Contrato, uma análise técnica de cada item e solicitar a área
90
Jurídica seu parecer nos casos de dúvidas contratual ou legal. Assim que qualquer pleito for
apresentado é recomendável que o Gestor do Contrato informe as áreas de Suprimentos e
Jurídica.
Nos casos de solicitações exclusivamente comerciais, após a análise preliminar do pleito, o
Gestor do Contrato deve encaminhar formalmente a avaliação para a área de Suprimentos.
Para os casos de solicitações exclusivamente técnicas, o Gestor do Contrato deve , com o
Operador/Fiscal do Contrato, propor reunião com a Contratada com o objetivo de esclarecer
dúvidas referentes aos itens apresentados e definir o cronograma da análise conclusiva. Em
paralelo, deve solicitar evidências às áreas envolvidas e consolidar documentos do contrato
que possam auxiliar na defesa dos itens.
O Operador/Fiscal do Contrato deve realizar a análise do pleito, junto com o Gestor do
Contrato e emitir o parecer técnico conclusivo. Nos pleitos técnicos, este é o momento
recomendável para a interface junto as áreas de Suprimentos e Jurídicas, buscando
alinhamento da estratégia a ser utilizada na negociação.
A área de Suprimentos é a responsável por avaliar a situação comercial a aprtir do parecer
técnico, sendo que, se houver pagamento, este deverá ser fundamentado e alinhado com a
área Jurídica, para formalização do pagamento.
Nos pleitos julgados com mérito, a RC do Termo Aditivo deve ser emitida somente após as
negociações e alinhamento com a área Jurídica, devidamente acompanhada da justificativa
validada pelo Gestor do Contrato e submetida a alçada de aprovação competente, conforme a
Política de Delegação de Autoridade da empresa. O documento jurídico a ser formalizado
dependerá do parecer prévio da área jurídica.
Caso o pleito não seja validado, o Gestor do Contrato deve comunicar a Contratada através
de uma notificação.
Caso o pleito da Contratada esteja envolvido com algum sinistro, o Gestor do Contrato deve
enviar os pleitos/notificações emitidas pela contratante para análise da área de Seguros.
Sendo que quando aplicável, a área de Seguros irá encaminhar as orientações para
notificação à seguradora do referido pleito/notificação no intuito de cumprir as obrigações
contratuais do seguro e prevenir caso o pleito/notificação se traduza em sinistro reembolsável
pelo seguro.
O Gestor do Contrato é responsável por arquivar toda a documentação física e/ou digital
relativa ao pleito ou solicitar ao Administrador do Contrato.
5. ENCERRAMENTO OU RECISÃO DE CONTRATO
Trata-se da fase em que ocorre a finalização da vigência e cumprimento de todas as etapas do

contrato, conforme acordado com as normas estabelecidas pela Lei 8666/1993, especialmente
na "Seção V - Da Inexecução e da Rescisão dos Contratos".
Há várias maneiras que possibilitam rescindir um contrato de prestação de serviços.
O contrato de prestação de serviço é um documento que assegura ambas as partes (contratante
e prestador de serviços) num acordo. Diferentemente de uma relação empregatícia, o contrato
tem data de término pré-determinada, podendo ser estendida ou não.
91
No entanto, é possível rescindir contrato de prestação de serviço antes do fim do acordo, desde
que o motivo para fim do contrato esteja de acordo com as cláusulas de rescisão do contrato. Do
contrário, quem quebra o contrato pode ser obrigado a pagar uma multa rescisória.
O contrato de prestação de serviços é essencial para firmar entre as partes todos os
compromissos que serão assumidos entre contratado e contratante. Além do mais, um contrato
de prestação de serviços bem feito dá respaldo legal para agir nesses casos de quebra de
contrato ou até mesmo para cobrar qualquer parte quando o acordo não está indo conforme o
combinado. Essa é uma garantia para todas as partes, e é muito importante que você conte
sempre com um bom contrato de prestação de serviços na hora de fechar um negócio.
A interrupção de um acordo baseado em um contrato precisa, com antecedência, fazer a
comunicação de rescisão de contrato com a outra parte. Isso porque, por exemplo, rescindir
antes do fim dele requer com que, provavelmente, o contratante tenha que se organizar e
contratar outro prestador de serviços.
O mesmo serve para a parte que está prestando os serviços. No geral, a comunicação de
rescisão de contrato de prestação de serviços deve ser feita com 30 dias de antecedência.
Há, ainda, outras formas de se cancelar um contrato assinado além da comunicação, que é um
princípio básico na hora de requerer a rescisão. Segue abaixo algumas outras formas de
encerrar um contrato de prestação de serviços:
1. Quebra de contrato de prestação de serviço
Uma das formas de se encerrar um contrato é através da quebra de contrato. Essa é uma das
últimas alternativas que você deve usar para encerrar um contrato, pois a quebra de contrato é
algo mais grave e pode levar até mesmo às vias judiciais.
Nessa modalidade, há o desrespeito de quaisquer cláusulas presentes no documento, o que
deve levar ao cancelamento do contrato de prestação de serviços por ―justa causa‖. No entanto,
quebrar contrato pode ter consequências, como o pagamento de indenização à parte
prejudicada em alguns casos.
Vale ressaltar que a melhor forma de se encerrar um contrato ainda é através de um acordo
mútuo entre as partes.
2. Fim do prazo de contrato
Ao contrário de acordos empregatícios, o contrato de prestação de serviços tem um prazo pré-
determinado. Ao fim deste prazo, o contratante e o prestador de serviços podem estender o
contrato.
Mas, se você não pretende continuar com o contrato, saiba que você não tem mais a obrigação
de manter o acordo com a outra parte após o prazo final acertado. Alguns prazos, inclusive,
podem ser abusivos, exigindo uma fidelidade a longo prazo que pode ser prejudicial ao
prestador de serviços.
Nesse caso, converse com o contratante e estabeleça um prazo razoável que possa ser
prorrogado. Afinal, você não corre o risco de ter que quebrar contrato caso queira encerrar a
prestação de serviços.
3. Acordo mútuo entre as partes
Essa é a melhor das formas: tentar um acordo entre as partes. Conversar com o contratante ou
prestador de serviços, com um diálogo franco, sempre é a melhor opção. Coloque as cartas na
mesa e explique o porquê da decisão.
92
São 3 (três) as possibilidades que permitem a uma das partes encerrar o contrato antes do
término do prazo determinado no documento:
1º. Caso uma das partes exerça o direito de rescisão nos termos da lei
Há um consenso na legislação trabalhista de cláusulas comuns aos contratos de prestação de
serviços. Geralmente, um documento de contrato de prestação de serviços inclui cláusulas que
informam:
 As obrigações das partes;
 Preço acertado para pagamento relativo ao serviço prestado;
 Prazo de duração do contrato; e
 Multas, caso houver.
No entanto, embora a redação dessas cláusulas sejam decisões concordadas entre as partes, é
preciso tomar cuidado para não infringir nenhuma lei trabalhista. Do contrário, a parte que se
sentir prejudicada perante à lei pode pedir pela rescisão do contrato de prestação de serviços na
justiça, em casos de desacordo.
Por exemplo: há como recorrer na justiça em relação a preços abusivos de multa contratual,
pois, na maioria dos casos, o valor para esse tipo de multa é de 10% sobre o valor proporcional
ao restante do tempo de contrato.
O mesmo vale para prazos abusivos de duração de contrato, já que o artigo 598, do Código
Civil, expressa o limite máximo de quatro anos de contrato de prestação de serviços.
2º. Caso uma das partes exerça o direito de rescisão de acordo com as cláusulas
contratuais
Em todo contrato ficam estabelecidos os direitos e deveres, tanto do contratante quanto do
contratado, certo? Caso alguma das cláusulas favoreça alguma das partes na hora de cancelar
o contrato, não há problema em pedir pela rescisão.
Mas, cuidado: a parte que pede pela rescisão deve ter como provar que foi prejudicada e pode
pedir pelo cancelamento do contrato. É possível, nesses casos, informar a outra parte através de
uma notificação de cancelamento.
Para fazer essa notificação, basta enviar uma carta declarando os motivos pelos quais o
contrato estaria sendo encerrado, ressaltando que a carta em questão serve como notificação de
cancelamento e, por fim, assinando com a data.
Caso a parte em questão seja o contratante, informe que o saldo devido será pago à parte
contratada, a não ser que alguma cláusula permita a isenção desse pagamento.
3º. Por comum acordo entre as partes
Como já citamos no tópico anterior, a melhor forma para se encerrar um contrato de prestação
de serviços é através do acordo comum entre as partes. Assim, você mantém relações
amigáveis e ninguém sai prejudicado. Portanto, uma conversa franca com a outra parte e
elenque os motivos pelos quais a rescisão deve seguir adiante. Afinal, se a relação já não traz
benefícios a ambas partes, não há por que continuar.
5.1. Encerramento Antecipado do Contrato seja por Resolução, Rescisão ou Resilição

(sem causa) Contratual
A Resilição, de forma prática, aborda casos de extinção contratual derivados da simples
manifestação de vontade de uma ou de ambas as partes, ou seja, houve a decisão de
93
interrupção daquele contrato, sem que houvesse a necessidade de um motivo específico para
tal, logo não sendo como motivação nenhuma violação de alguma cláusula contratual ou o
inadimplemento da contratada ou da contratante.
Além disso, no que diz respeito às formas de resilição, ela poderá ser de iniciativa de ambas as
partes, chamada de bilateral, a qual se encontra no artigo 472 do Código Civil Brasileiro, ou de
uma das partes, chamada de unilateral, prevista no artigo 473 do Código Civil Brasileiro. No
entanto, vale ressaltar que há alguns limites relacionados à resilição unilateral, sendo ela uma
hipótese excepcional, pois ela é permitida apenas nos casos de contratos de execução
estendida no tempo, ou seja, a execução do projeto em questão é de longo prazo, ou de
vigência por prazo indeterminado, em que, portanto, as situações restantes poderão ser
contempladas unicamente pela resilição bilateral.
A valer, pode-se mencionar como uma das situações mais comuns em que a inexistência de
cláusulas contratuais que prevejam a resilição causam efetivos prejuízos, uma relação contratual
de prestação de serviços de execução prolongada, em que o contratante não colabora com o
fornecimento de informações e afins, o que atrasa significativamente o fim do projeto e,
consequentemente, onera a equipe de execução e a empresa contratada. Na situação retratada,
a contratada não teria a possibilidade de recorrer a resilição unilateral, ou, até mesmo, a bilateral
(caso a própria contratante já não estivesse mais interessada naquele serviço, por exemplo), na
qual, caso a contratada opte por rescindir o contrato, sem que houvesse tal previsão, tal opção a
tornaria sujeita a graves multas e sanções, devido ao descumprimento daquele.
Faz-se, portanto, essencial a existência de cláusulas que garantam o direito de resilição, com o
intuito de proteger o desejo do contratado e do contratante de optarem por não prosseguir com
determinado contrato, de forma que sejam evitados quaisquer conflitos jurídicos decorrentes de
sua manifestação diante da ausência de sua previsão.
Muito foi dito e explicado sobre resilição no tópico anterior, a qual, de maneira breve, se
configura como uma possibilidade de extinção contratual frente à simples escolha de uma ou
ambas as partes. Entretanto, este não é o único cenário de extinção contratual por fato posterior
à sua celebração, havendo também a necessidade de previsão da Rescisão e da Resolução
para a garantia de segurança jurídica.
A Rescisão pode-se conceituar como previsão de extinção contratual para acontecimentos
relacionados há alguma espécie de lesão no contrato, em que há o descumprimento de alguma
das cláusulas do mesmo por uma das partes, não havendo a possibilidade de restauro do
equilíbrio contratual. Nesse contexto, vale ressaltar que a rescisão também pode ser percebida
como gênero, enquanto a resolução e a resilição como espécies, tendo em vista que ambas são
contempladas a certo nível por aquela, porém possuem algumas especificidades que as tornam
categorias diferentes de formas de extinção de contratos.
A Resolução, por sua vez, é utilizada em casos de inadimplemento (descumprimento de
determinada obrigação) de uma das partes, seja culposo ou não, previsto no artigo 475 do
Código Civil Brasileiro, em que aquele que não cumpre com a obrigação pode ser compelido a
cumpri-la ou a indenizar a outra parte por perdas e danos. Além disso, a resolução também
poderá surgir devido à onerosidade excessiva, por conta de algum acontecimento extraordinário
e imprevisível, o que está previsto no artigo 478 do Código Civil Brasileiro. Ademais, é
importante mencionar que, nos casos de resolução por onerosidade excessiva, é possível que a
mesma seja evitada, caso a parte que estiver em extrema vantagem concorde em modificar, de
maneira igualitária, os termos do contrato.
94
Quando do encerramento antecipado do Contrato, não havendo cláusula autorizando

expressamente esta hipótese, o Gestor do Contrato deverá avaliar os riscos envolvidos (multas,
parcerias estratégicas, garantias, etc.) submetendo o resumo dos fatos e sua análise contratual,
para validação do Judiciário antes de enviar a solicitação para a área de Suprimentos.
A área de Suprimentos analisará a solicitação de encerramento antecipado e definirá a melhor
estratégia comercial para atende-la. O Operador/Fiscal do Contrato deve assegurar-se que
possui verba em orçamento para arcar com esta despesa.
5.2. Desmobilização
A etapa de Desmobilização ocorre quando as atividades são encerradas ou finalizadas, onde as
empresas contratadas além de apresentar toda a documentação referente ao cumprimento das
obrigações contratuais devem realizar o procedimento de retirada dos veículos, equipamentos e
materiais de sua propriedade das áreas internas da empresa, bem como solicitar a inativação de
acesso dos terceiros alocados no contrato a ser extinto.
Outra forma muito recorrente de desmobilização ocorre quando um empregado mobilizado é
desligado da empresa prestadora de serviços. Neste caso, ainda que o contrato esteja vigente, é
imprescindível a desmobilização imediata deste terceiro no sistema.
Na desmobilização ou encerramento dos contratos de serviços, é preciso comprovar que:
 Todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos de acordo com o contrato,
 Todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato foram liquidadas,
 As informações relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e
arquivadas.
Nos casos de contratos de prestação de serviços, é necessário consultar orientações adicionais
sobre a desmobilização dos empregados no sistema.
Em regra, após o término do contrato, é realizada uma inspeção de desmobilização e se
evidenciado que todas as ações foram sanadas, é emitido um termo de Nada Consta das áreas
envolvidas no processo (SSMAC, Gestão de Contratos e Patrimonial), pois o pagamento da
medição final está condicionado ao Nada Consta.
Nos casos de contratos de prestação de serviços no site ou interno, é necessário consultar
orientações adicionais sobre a desmobilização dos empregados no sistema de acesso.
Alguns contratos requerem que, no seu encerramento, seja feito o Termo de Encerramento
Contratual (TEC). Essa informação está disponível no contrato. Em caso de dúvidas, o
fornecedor pode entrar em contato com o gestor do seu contrato.
5.2.1. Termo de Encerramento Contratual (TEC)

O TEC do Projeto tem por finalidade atestar a conclusão do projeto, registrando o atendimento
do escopo, a qualidade dos produtos e serviços, o atendimento dos prazos, a qualidade do
gerenciamento do projeto e a qualidade do relacionamento com todas as partes envolvidas.
Caso o projeto tenha sido cancelado também devem ser descritos os motivos que levaram ao
cancelamento.
O TEC também pode incluir as eventuais pendências do projeto juntamente com uma
alternativa de resolução e um responsável. A resolução pode indicar, por exemplo, que a
pendência não será resolvida, que será implementada em outro projeto ou por meio de uma
95
demanda. Esta informação sanará possíveis dúvidas que são comuns nesta etapa. O TEC
deverá ser aprovado pelo demandante, Gestores e Patrocinador, esta aprovação poderá ser
feita durante a Reunião de Encerramento.
Para efetuar a desmobilização, o Gestor de Contrato deve tomar as providencias cabíveis e
formais para encerrar o Contrato. É necessária a certificação de que todos os produtos e/ou
serviços foram entregues e aceitos conforme Contrato, todas as obrigações financeiras e
contratuais decorrentes do contrato foram liquidadas e as informações relativas ao contrato e ao
desempenho da contratada foram atualizadas e arquivadas. Nesta etapa, o Gestor do Contrato
deve encerrar os contratos de comodato, se houver, após a realização da vistoria.
O Gestor do Contrato deve solicitar à Contratada o envio de toda a documentação final do
Contrato, com a utilização do Checklist de Entrega de Documentos Interno ou Externo,
buscando a validação das áreas de interface (Nada Consta), dentre outras requeridas pela
contratação: Saúde, Segurança Ocupacional, Meio Ambiente e Comunidade (SSMAC). Em caso
de necessidade de correção, esta deve ser solicitada e a documentação revisada até que seja
aprovada.
A Contratada deverá entregar o local livre, desimpedido, sem qualquer resíduo ou substância
que possa gerar custo de destinação final para a empresa contratante. Em caso de passivos
ambientais gerados a mesma torna-se responsável pelo mesmo e arcará com os dispositivos
legais estabelecidos na legislação brasileira aplicável.
5.3. Encerramento Contratual

Faltando três medições para o Encerramento Contratual, o Gestor do Contrato deverá solicitar à
área Jurídica o relatório de existência de processos judiciais da contratada, nos quais a empresa
contratante figura como ré, para analisar se há passivo desta empresa. Recebido o relatório com
indicações da inexistência de processo (―Nada Consta‖) e confirmada a inexistência de passivo,
no mês anterior ao Contrato, com envio do Checklist de Encerramento preenchido, não haverá
restrição para a emissão do TEC. No caso de existir pendências de ações judiciais e/ou qualquer
pendência da Contratada, o Judiciário emitirá parecer para providências do Gestor do Contrato,
que uma vez resolvidas, o TEC poderá ser emitido.
O Gestor do Contrato deve verificar a quitação geral das Obrigações Acessórias, em especial
sobre as providências acerca das verbas rescisórias dos empregados da Contratada e, se
houver dúvida, solicitar o parecer da área Jurídica.
Concluídos e comprovados os cumprimentos de todas as obrigações dentro do prazo de
execução, o Gestor do Contrato deve solicitar parecer sobre a situação do contrato perante as
áreas envolvidas no processo de encerramento contratual – Financeiro, Meio Ambiente, SSO,
Segurança Corporativa, Relações Trabalhistas, Jurídico, entre outras, quando aplicável. No caso
de existir pendências, o Gestor do Contrato deve tratar as pendências, inclusive, verificando se é
o caso de Resolução do Contrato.
O TEC padrão não se aplica para o caso de qualquer pendência/descumprimento de obrigação
contratual. Nestes casos, será necessário parecer da are técnica competente e envio de análise
para o Gestor do Contrato, para suporte do Judiciário no que se refere à definição e revisão do
instrumento jurídico adequado.
Não havendo pendências, de qualquer natureza, o Gestor do Contrato poderá elaborar o TEC e
emitir a RC de encerramento contratual contendo todos os documentos associados ao processo
96
– cópia do contrato, anexos do contrato, pareceres e o TEC Padrão ou Específico. Em seguida,

a RC deve ser aprovada pela área operadora do contrato, conforme alçada de aprovação
definida pela contratante, quando aplicável. A área de Suprimentos é a responsável pelo envio
do TEC ao fornecedor. O prazo para execução desta atividade é de aproximadamente 5 (cinco)
dias úteis. Após a assinatura pelo fornecedor, o TEC também deverá ser assinado pelos
representantes da contratante, conforme poderes outorgados, através da versão vigente da
procuração ―Ad Negotia‖. Com o TEC devidamente assinado pelas partes, a área de
Suprimentos deve arquivar o TEC e registrar o encerramento contratual no sistema.
VI. TERCEIRIZAÇÃO
A Terceirização tem se difundido na direção da competitividade das empresas em

mercados globais e exigentes, sendo que esse processo objetivou a variabilização de
custos, a contratação de entidades especializadas em atividades complementares ao
negócios principais (core business) das empresas.
Moraes et al. (1999) identificaram o caráter estratégico da terceirização não apenas na
redução de custos ou recuperação econômica, o que justifica a necessidade de se
adotar ferramentas de gestão e desenvolvimento dos contratos e das relações com
contratados.
A terceirização é um processo que se inicia com a identificação das necessidades da
empresa, com a prospecção de fornecedores capacitados para a prestação de serviços,
processos de licitação e contratação claros e complexos e finalmente o gerenciamento
da execução dos trabalhos de acordo com o contratado. Esse gerenciamento, ao avaliar
os serviços prestados deve contribuir para as diretrizes para futuras contratações. Pires
(2009) aponta as motivações que levam à tercerização, quais sejam:
 Maximizar os retornos dos recursos internos ao se concentrar investimentos e
energias no que a empresa faz melhor, ou seja, direcionando seu foco para os
negócios e processos principais;
 Expandir e acelerar os benefícios da reengenharia de processos na melhoria do
desempenho em custos, qualidade, serviços e tempo de atendimento aos clientes,
ao se repassar um processo não essencial para um fornecedor capacitado para tal;
 Ter rápido acesso a uma tecnologia de classe mundial, com economia de
investimentos em pesquisa, desenvolvimento, tecnologia e treinamento;
 Superar a falta de recursos internos sem ter que desenvolver determinada
capacitação;
 Aumentar a eficiência e a eficácia do processo como um todo, com consequente
redução de custos e aumento da qualidade dos serviços.
6.1. Gestão de Contratos de Serviços

A terceirização de serviços implica diretamente na necessidade da ges- tão cuidadosa
dos contratos, na medida em que os contratos se tornam mais complexos, desde
serviços de segurança até os voltados a Tecnologia de In- formação - TI. Freitas et al.
(2010) indicam que, em muitas empresas, a gestão de serviços é influenciada pelos
aspectos e características das atividades industriais e assim vistas e incorporadas ao
longo dos anos pelas organizações, não se caracterizando a cultura de serviços e ao
97
atendimento das necessidades desta nova categoria econômica.

Em julho de 2007, realizou-se no Brasil, 1º Encontro Nacional de Gestores de Contratos,
que resultou na criação da ANGC, associação sem fins lucrativos formada por
profissionais que atuam em áreas relacionadas a contratos. (ANGC, 2011). Em 2009, a
ANGC, em conjunto com a Advisory da DBO Trevisan apresentou o 1º Estudo Nacional
de Contratos, com o objetivo identificar indicadores e tendências de contratos,
apresentar uma referência às empresas e colaborar para a disseminação do tema. Para
tanto, foi utilizado o modelo CMBOK, apresentado adiante, e foi realizada uma pesquisa
tipo survey, obten- do-se 111 respostas de empresas, sendo os principais resultados da
pesquisa:
 23% não possuíam área de gestão de contratos;
 Mais de 50% das empresas ainda não usavam métodos estruturados para
gestão de contratos;
 Metade das empresas alegava ter alguma terceirização sem contratos;
 57% das respondentes não tinham controle ou tinham controle parcial dos acordos
de serviço (Service Level Agreement – SLA), sem garantir o atendimento satisfatório;
 91% utilizavam e-mail para Proposta e Negociação, com uma utilização de 50% nas
outras fases;
 52% utilizavam o sistema Entreprise Resource Planning - ERP na fase de execução;
 Mais de 20% já utilizaram a ferramenta Contract Lifecycle Management (CLM) para
execução ou encerramento de contratos. (ANGC, 2009).
VII. CICLO DE VIDA DO CONTRATO
O Ciclo de Vida de um contrato baseia-se na trajetória deste desde sua criação até seu
encerramento, conforme figura 01. Ele depende diretamente das ações desempenhadas pela
equipe de gestão para que se tenha seu ápice. Cada fase deve ser devidamente analisada e
ponderada levando-se em consideração os prazos, custos, qualidade e a segurança.
A gestão de contratos é muito relevante para uma empresa. Ela melhora a produtividade dos
gestores e a efetivação de diferentes atividades. Devido aos diferentes dados e documentos, a
gestão dos contratos pode ficar mais complicada e até resultar em erros que interferem em
outros processos.
Um ponto importante é conhecer o Ciclo de Vida dos Contratos. Ele impacta diretamente na
saúde da empresa. Devido ao mercado competitivo e por causa do volume elevado de contratos,
98
algumas empresas não dão a atenção necessária a esse ponto. Assim, muitos documentos
perdem o prazo de renovação e outros ficam esquecidos nas gavetas ou se perdem.
O contrato serve para dar respaldo administrativo e jurídico a um negócio realizado entre as
empresas, definindo direitos e obrigações das partes. A gestão do ciclo de vida de contratos
envolve algumas etapas, que podem ser comparadas com o Ciclo de Vida de um Produto
pensada pelo economista alemão Theodore Levitt radicado nos Estados Unidos, que fez carreira
na renomada Harvard Business School. Portanto, trata-se de uma ferramenta administrativa
que permite analisar como um produto se comporta desde o seu desenvolvimento até a
retirada do mercado, levando em conta ainda seu lançamento, crescimento e maturidade
em vendas.
Levitt propôs um modelo de cinco fases para o que chamou de Ciclo de Vida do Produto.
São elas: desenvolvimento, introdução, crescimento, maturidade e declínio. É
interessante entender que o economista pensou que definir esse modelo a partir de suas
pesquisas, onde ele descobriu algo que pode parecer óbvio, mas não mapeado até então:
as características de um produto se modificam bastante durante o seu ciclo de vida. Assim,
toda a estratégia em torno dele precisa levar em conta as questões específicas de cada um
de suas etapas.
7.1. O Ciclo de Vida de Contratos

A gestão equivale às práticas destinadas a monitorar as obrigações contratuais assumidas pela
organização. De uma ótica mais operacional, a finalidade é monitorar o ciclo de vida de
contratos. Esse ciclo envolve algumas etapas, como veremos mais adiante.
A gestão de ciclo de vida de contratos ultrapassa a parte operacional, pois se preocupa também
com a parte estratégica, que se relaciona com o alcance de metas e o nível de serviços
definidos.
Desse modo, a gestão deve ser sólida e cuidadosa para acompanhar as relações comerciais e
melhorar questões técnicas e financeiras, pois assim é possível a manutenção do equilíbrio em
casos diversos.
De modo geral, podemos afirmar que a gestão do ciclo de vida de contratos é importante
porque:
 Mantém a qualidade nas entregas contratadas;
 Define relações mais promissoras do ponto de vista operacional e econômico;
 Impede o descumprimento dos termos e a incidência de penalidades, como multas;
 Visão mais abrangente e específica da gestão comercial do negócio.
As etapas na gestão do ciclo de vida de contratos são:
Pré-contratação ou Desenvolvimento
A finalidade nessa primeira fase é a definição do objeto do contrato conforme as demandas do
negócio. Um departamento compreende que é necessária a contratação da mão de obra
ou produto de certo cliente, iniciando assim o contrato. É a etapa em que determinamos o que
será contratado e entregue, como será realizada a entrega, em que lugar, quanto custará e
outros pontos.
Na pré-contratação, devemos determinar as condições necessárias para autorizar os contratos
de certidões que serão entregues a fornecedores, entre outras coisas. Nessa primeira fase,
surge a minuta de contrato.
É nesta fase que são definidos:
 o que vai ser contratado;
 o que vai ser entregue;
99
 exigências de certidões a serem entregues pelos fornecedores;

 como se vai ser a entrega, onde, quando, entre outros.
Resumidamente, podemos dizer que é a etapa de negociação informal do que deverá constar no
contrato.
Contratação ou Introdução
Essa etapa também é muito importante, pois é nela que o contrato é negociado e formalizado. A
minuta passa pelo crivo dos responsáveis e modificações nas cláusulas podem ser realizadas.
Até que o formato final seja obtido, podem ser feitos diferentes rascunhos. Cada detalhe requer
validação que assegure o andamento adequado da documentação para todos os envolvidos.
Após a finalização, o contrato é assinado pelo contratante e pelo contratado. A aliança entre
ambos se formaliza, encerrando essa etapa.
Pré-execução ou Crescimento
Essa etapa se desenvolve entre a assinatura do documento até o início do cumprimento do que
foi acordado. É na pré-execução que a empresa organiza a realização técnica e administrativa
dos contratos.
O aspecto técnico analisa as tarefas necessárias para começar a execução do que foi
contratado (preparação do lugar, equipamentos requeridos e outras coisas).
O aspecto administrativo envolve o gerenciamento do contrato efetivamente. Armazenamos os
dados de modo centralizado e conferimos permissão de acesso ao grupo gestor que precisa
fazer consulta e registro de algum evento. Os pagamentos devem ser orientados ao setor
financeiro. Outro ponto a considerar nessa fase é a definição do calendário de entregas e os
termos de aceite.
Encerramos essa etapa ao avisarmos os setores envolvidos a respeito do cronograma e da
liberação para a execução.
Execução ou Maturidade
Essa etapa tende a ser a de maior duração do contrato, pois acontece o andamento do contrato
na prática, entregando o que foi combinado. Tarefas administrativas devem acompanhar o
cumprimento das ações para que tudo seja realizado de acordo com o contrato.
Devemos manter controle sobre o cronograma, as vistorias, as medições, os pagamentos e
todas as tarefas definidas no contrato. Precisamos avaliar se ficou faltando algo a ser adicionado
ou se é preciso prorrogar o prazo, fazer renovações ou até finalizar o contrato.
Na execução, é necessário acompanhar pontos como:
 Cronograma de atividades e entregas;
 Verificação de pagamentos;
 Prazos (como data de vigência, vencimento, entre outros);
 Possíveis aditivos e prorrogações;
 Demais funções previstas no contrato.
A ideia é que com o acompanhamento regular, a gestão dos contratos seja mais organizada, de
forma a reduzir possíveis riscos que influenciem na plena execução do acordo.
Encerramento ou Declínio
Essa é a última etapa do ciclo de vida de contratos. Quando o contrato expirar e não for feita
nenhuma renovação, devemos avaliar se tudo que foi combinado se efetivou e se houve
100
documentação dos registros. Isso porque o encerramento só é permitido após a confirmação de

que tudo foi efetivamente cumprido.
Sendo assim, após a expiração do contrato, é hora de fazer uma análise final e verificar pontos
como:
 Ações e pagamentos realizados;
 Cumprimento das atividades, prazos e pagamentos;
 Documentação com registros das atividades e pagamentos.
Se todas as etapas e atividades forem concluídas, então o contrato poderá ser encerrado.
7.2. Estratégias da Gestão do Ciclo de Vida de Contratos

Para garantir que a gestão do ciclo de vida de contratos seja feita corretamente, podemos
aplicar algumas estratégias.
Draft
Um esboço de contrato realizado na pré-contratação. O draft oferece contornos do que será
feito, impedindo que pontos fundamentais sejam negligenciados. O draft deve ser, portanto,
detalhado. Deve considerar objetivo, forma, prazo de entrega, bem como requisitos financeiros,
técnico e jurídico.
Negociação
Na negociação, devemos manter uma boa comunicação a fim de que os termos do contrato
sejam discutidos e desenvolvidos conforme as necessidades do contratante. Também devem
estar de acordo com as normas jurídicas que regulamentam esse relacionamento.
Armazenamento
O armazenamento deve ser efetuado pelo departamento administrativo. A administração se
responsabiliza pela compilação e guarda da documentação de forma sistematizada.
O formato digital dos documentos já se tornou recorrente nas empresas — em muitas, ele já é
um padrão. Essa preferência pelos documentos digitais/digitalizados é compreensível pela
praticidade e segurança que a opção oferece. Além disso, atualmente, já existe o Certificado
Digital e a assinatura eletrônica para facilitar o armazenamento digital.
A computação na nuvem permite o armazenamento online, que é mais seguro e permite acesso
de qualquer local, não se limita ao computador da empresa.
Ajustes
Os contratos não são documentos inalteráveis. Eles precisam atender às necessidades das
partes enquanto vigorar. Por isso, talvez seja preciso ajustá-lo para que se adeque a novas
demandas e continue satisfazendo os envolvidos.
101
A gestão do ciclo de vida de contratos é fundamental. Portanto, é interessante fazer parcerias

com empresas confiáveis, que oferecem tecnologia avançada para facilitar a administração
desses documentos e de todos os processos empresariais. Uma boa plataforma na nuvem
otimiza sua gestão e ajuda na concretização de bons negócios.
7.3. As melhores dicas para otimizar a gestão do ciclo de vida de contratos

Agora que se conhece as principais etapas no ciclo de vida dos contratos, é o momento de
entender as melhores dicas de gestão capazes de aumentar a compliance entre as partes,
maximizar o controle e reduzir os custos. Acompanhe!
1. Atente ao tipo de serviço prestado
Essa é uma das dicas mais importantes e universais no tema: leia o contrato com absoluta
atenção, interpretando cada comprometimento de maneira literal. O que você se propõe a fazer
ou receber em um contrato, que foi assinado, deve ser respeitado na íntegra para evitar
rescisões justificadas por quebra de cláusula.
2. Defina a prioridade dos entregáveis
Contratos precisam ser altamente transparentes e objetivos em suas descrições. Por isso, não
adianta esperar que fornecedores atendam expectativas que não estejam explícitas no contrato,
mesmo tendo vocalizado essas exigências em uma reunião.
Por uma questão de segurança e isonomia jurídica, todas as partes envolvidas em um contrato
só são responsáveis por aquilo que se comprometeram a fazer, autenticando esse
consentimento por meio da assinatura. Portanto, o que não está no contrato não pode ser
exigido.
Assim sendo, essa é uma dica tão importante na relação com fornecedores. Em um acordo de
exclusividade, pode ser interessante explicitar horários de entregas, condições de transporte,
entre outros fatores, pois comunicar esses detalhes sem que eles sejam levados ao contrato não
resultará em nada.
3. Faça uma análise de riscos
Uma parte importante da gestão é a análise de riscos. Essa observação pode ser anterior à
contratação ou durante a vigência do acordo. Um exemplo dessa situação acontece em um
momento em que o seu time legal e financeiro reavaliam um contrato, estimando os custos, as
consequências e os desafios de uma rescisão antecipada.
4. Organize seus contratos
A organização é um pouco diferente nas duas versões possíveis: à caneta e de forma eletrônica.
A primeira exige uma organização material, alocação em pastas, arquivos e afins. Já a segunda
pode ser facilitada por uma suíte de aplicativos dedicada à gestão dos seus contratos.
5. Monitore o andamento
Como frisamos, a vigência é uma etapa importante da gestão. Aqui, os times precisam avaliar se
todos os termos estão sendo cumpridos para, caso necessário, exigir maior comprometimento
da contraparte, sempre indicando a consequência jurídica de não entregar o que foi contratado.
6. Automatize tarefas
Por fim, a parte mais importante em nossa opinião: a automação. Hoje, já é possível modernizar
essa gestão, com plataformas que são capazes até de elaborar os contratos, respeitando todas
as suas cláusulas e os termos previamente configurados.
No fim das contas, todas essas dicas, sobretudo a automação, servem para amplificar a
qualidade na sua gestão do ciclo de vida de contratos, com acordos mais rápidos, sólidos e
automatizados.
102
7.4. Contract Lifecycle Management (CLM)

O Contract Lifecycle Management (CLM) é um modelo de gestão de contratos utilizado para
controlar o ciclo de vida de um contrato e referenciado no CMBOK, que apresenta uma estrutura
das melhores práticas na gestão de contratos (NGUYEN, 2013).
Folkmann (2014) define o CLM como o processo que se desenvolve no ciclo de vida definido,
conhecido como CLM - Contract Lifecycle Management, envolvendo uma variada gama de
agentes desde solicitantes, clientes, fornecedores e prestadores de serviços da empresa.
Para tanto, o CLM propõe um modelo de gestão a partir do ciclo de vida dos contratos, nas suas
definições, a pré-contratação, a contratação, a pré-execução e a execução, como mostra a
Figura 3, apresentada por Freitas (2009).
Figura 3 - Ciclo de vida completo dos contratos

Fonte: Freitas (2009)
O modelo CLM é aplicado a uma série de contratos, desde aluguel, aquisições ou propriedade
intelectual em preço fixo, custo reembolsável ou tempo e matérias, como detalhado a seguir:
• Preço fixo: A definição desse tipo de contrato está no nome, pois o preço negociado se
refere a um pagamento fixo à empresa contratada pela execução dos trabalhos. Em alguns
contratos são também negociadas cláusulas de reajustes;
• Custo reembolsável: são contratos que têm a previsão de custos que serão reembolsados
pelo contratante no decorrer da execução dos serviços. Também há o caso de contratos
ainda possuírem algum tipo de custo fixo compartilhado;
• Tempo e Materiais: contratos pagos por horas trabalhadas ou materiais comprados. No caso
de horas trabalhadas, elas devem incluir gastos com salários, despesas administrativas e
lucratividade (Freitas, 2009).
O modelo divide o ciclo de vida em cinco fases:
• A de Definição,
• A Pré-contratação,
• A de Contratação,
• A de Pré-execução e
• A Execução propriamente dita.
A Figura 4 apresenta as etapas de ciclo de vida dos contratos, nas quais se destacam a
definição da política de contratação da empresa e a definição dos intervenientes internos nesses
processos, sendo que dependendo do tipo de contrato, se inclui os setores de suprimentos, o
jurídico, o de contratos, área responsável pelo acompanhamento do contrato, a de engenharia, a
de manutenção, a área financeira, a de tecnologia e etc.
103
As etapas de Pré-contratação e de Contratação englobam a prospecção e identificação de

prestadores de serviço e o estabelecimento das estratégias de negociação e a adjudicação final
do contrato. Após a assinatura e estabelecimento das formas de acompanhamento das
cláusulas contratuais e do desempenho do contratado, são fixadas as condições e
procedimentos de pagamentos e, por último, as normas de encerramento do contrato.
Figura 4- Etapas do ciclo de vida dos contratos.

Fonte: Freitas, 2009. Adaptado pelo autor
7.5. Ferramentas para Gestão de Contratos

As empresas com grandes portfólios de contratos desenvolvem os seus próprios tipos
de controle, como: controle físico, gerenciamento eletrônico de documentos (GED)
ou ainda um Sistema de Gestão de Contratos (SGC). A melhor prática indicada pelo
modelo CLM do CMBOK, é que a empresa tenha seus contratos documentados e
combinados com o SGC, para seu controle efetivo. Já se conta com esses tipos de
controle disponíveis no mercado e oferecidos por grandes empresas de sistemas
corporativos.
Ferramentas de gestão de contratos Uma gestão de contratos eficiente conta com diversas
ferramentas para auxiliar no planejamento e controle dos contratos. Conforme Freitas (2009),
alguns recursos utilizados são a guarda dos documentos físicos, e os sistemas GED
(Gerenciamento Eletrônico de Documentos) e SGC (Sistema de Gestão de Contratos).
Controle Físico
Ao controlar o acervo físico dos contratos é possível ter uma visibilidade melhor dos contratos
ativos e encerrados na empresa, acompanhando os riscos e a gestão do mesmo (FREITAS,
2009).
Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED)

O GED pode ser descrito como um conjunto de tecnologias para que as empresas gerenciem
seus documentos digitalmente. Segundo Macedo (2003), o GED gerencia o ciclo de vida das
informações do seu início até o arquivamento e a sua funcionalidade é a de captar, armazenar,
localizar e gerenciar documentos.
Sistema de Gestão de Contratos (SGC)

O SGC é uma ferramenta que auxilia no controle dos contratos desde seu início até o
104
pagamento. Esse sistema tem a finalidade de controlar atividades e possui recurso de

catalogação (FREITAS, 2009). A gestão de contratos depende do envolvimento de várias áreas
da empresa. Com as ferramentas adequadas é possível que as áreas interajam no momento
certo e com antecedência programada. De acordo com Freitas (2009) as atividades relacionadas
à gestão de contratos com departamentos diversos envolvidos, podem ser inseridas em um
sistema sempre que uma requisição de contrato é solicitada pelo gestor. Desta forma, todos os
envolvidos têm visibilidade dos processos (tempo de aprovações, negociação e assinatura de
contratos) proporcionando interação e melhoria nos processos que estão impactando o negócio.
Os registros de ocorrências das atividades podem ajudar em futuras contratações e a todos os
envolvidos no contrato para consulta.
7.6. Modelo de Gestão de Contratos de Serviços

As empresas contratantes tem se valido de uma série de empresas, consideradas
parceiras para desenvolver atividades consideradas como não parte de seu negócio
principal, como a mineração e a exportação de minério de ferro, por exemplo. Para
gerenciá-las, a empresa adotou uma metodologia de gestão de contratos dedicada e
que oriente seus funcionários na relação com as empresas terceirizadas.
Essa metodologia parte das várias áreas da empresa com interface com fornecedores,
a saber:
 Área demandante: setor que necessita dos serviços de empresas terceiras para o
desenvolvimento de algumas atividades, atuando nas funções de gestor e fiscal de
contratos;
 Gestão de contratos: setor de apoio à área demandante em funções administrativas
e operacionais. Essa função engloba as funções de planejamento de demanda e de
acompanhamento é análise da execução de contratos;
 Suprimentos: setor responsável pela contratação dos serviços e que possui os
compradores e o portfólio de fornecedores.
105
7.7. Cadeia do Processo de Gestão de Contratos

O Ciclo de Vida de um Contrato é representado em uma cadeia de valor ao longo do
processo de gestão de contratos, conforme mostra a Figura 5. Essa cadeia foi
desenvolvida Por uma empresa de mineração. levando em conta as melhores práticas
relativas a esses processos a partir do planejamento da demanda de serviços, do
planejamento do contrato, acompanhamento dos serviços e enfatizando as etapas
de desmobilização dos contratos e dos recursos contratados e incorporando a etapa
de identificação de ações para melhorias do processo, o que pode ser considerado
um diferencial dessa metodologia.
Figura 5 - Cadeia de valor do processo de gestão de contratos.

Fonte: Valer, 2011.
Planejamento de Demanda: é a primeira área consultada pelo gestor de contratos

para identificar e mapear a necessidade de uma contratação, após análise da
viabilidade financeira e orçamentária da solicitação do serviço.
A área ainda apoia o gestor na confecção de documentos necessários para o processo.
Em seguida à atuação do Planejamento de Demanda, a solicitação do serviço é
direcionada para Suprimentos, que iniciará os trâmites para a contratação.
A Contratação: essa etapa também é acompanhada pelos planejadores e gestores, no
auxílio a Suprimentos na resposta aos questionamentos necessários.
Ao término da contratação, Suprimentos disponibiliza o contrato para o gestor para os
procedimentos de mobilização dos recursos do contrato, caso necessário.
Mobilização: contratos com mobilização são aqueles em que o serviço é prestado nas
dependências da empresa, ou seja, é necessário que os funcionários da terceirizada
tenham crachás, treinamentos de saúde, segurança e meio ambiente, realizem exames
para constatar se estão aptos ao trabalho e etc. Esta função é realizada em conjunto
pelo Gestor, o Operador/Fiscal e a Célula de Contratos.
Execução: ao término da mobilização, iniciam-se os serviços contratados e durante a
execução dos trabalhos deve haver um acompanhamento das atividades no Service
Level Agreement - SLA (Acordo de Nível de Serviço) e indicadores, fornecendo ao
Gestor e Operador/Fiscal informações suficientes da execução financeira, da
106
necessidade de bonificações, notificações, multas e etc. Esse modelo não é apenas

importante para o acompanhamento das atividades, mas também por gerar uma série
de documentos das terceirizadas que certificam à contratante de que as empresas
contratadas cumprem com obrigações legais, administrativas e previdenciárias.
Durante a execução do contrato também são realizadas as avaliações dos
fornecedores (IDF/ADF) por meio de reuniões quadrimestrais realizadas pelo gestor
do contrato e da contratada para avaliar a qualidade dos serviços prestados. Em
todas essas atividades, o gestor é auxiliado pelo fiscal do contrato e pelos analistas da
célula de contratos.
Desmobilização/Encerramento: no término dos serviços será necessário desmobilizar
os recursos das empresas contratadas (quando necessário). Essa desmobilização
consiste na retirada dos profissionais e equipamentos de terceiros das dependências da
empresa. Nessa etapa se faz o Termo de Encerramento Contratual (TEC), documento
de formalização do término do contrato emitido após a realização dos serviços e
cumprimento de todas as obrigações entre as partes.
Nas unidades da empresa que possuem o SAP - Sistemas, Aplicativos e Produtos para
Processamento de Dados, após o término do contrato é armazenado no sistema o
histórico do contrato, que deve auxiliar a empresa em futuras contratações de escopos
similares.
Melhorias do Processo: o Programa em Gestão de Contratos – PGC pode ser
utilizado no treinamento dos Gestores, dos Operadores/Fiscais, dos profissionais das
células de contratos e dos envolvidos nas cadeias de gestão de contratos para assumir
atividades ligadas aos contratos, que tem por objetivo capacitar seus empregados e
padronizar as diretrizes de gestão de contratos. Todos os participantes do programa
realizam uma prova ao final da capacitação para indicar sua aptidão para desenvolver
as atividades de Gestor, Operador/Fiscal e Analista de Contratos.
A área normativa de contratos também realiza periodicamente reuniões com as células
de contratos para discutir os principais tópicos levantados pelas áreas ou que precisam
de esclarecimentos, compartilhando conhecimentos e promovendo a melhoria contínua
dos processos.
Dessa forma, constatou-se que as práticas da empresa mineradora na gestão de
contratos apresentam semelhanças às boas práticas recomendadas no CM BOK.
107
Figura 6 - Cadeia de valor do processo de gestão de contratos.

Fonte: Valer, 2011. Adaptado pelo autor
VIII. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas, mesmo tendo padrões consistentes na gestão de contratos, ainda

apresentam gaps que interferem no andamento dos trabalhos. Portanto, ao analisar
cinco tópicos diferentes na Gestão de Contratos, observou-se o seguinte:
• Especificação Técnica: Documento das diretrizes básicas do ser- viço a ser
realizado, elaborado pela área solicitante do contrato e enviado aos compradores
como insumo para contratação. Os fornecedores recebem a documentação (dentre
outras) para cotar preços e nortear seus trabalhos.
• Mobilização: Após assinado o contrato, a área solicitante tem autorização para
instalar a contratada na empresa e tomar todas as providências para o início dos
serviços.
• Medição: Definida na especificação técnica, sua forma é fornecida pela contratada,
acompanhada e aprovada pelos gestores e fiscais, e analisada pelos analistas de
108
contratos. É o documento base para os pagamentos dos serviços prestados.

• Avaliação de Desempenho: Questionário aplicado pelos gestores e fiscais às
empresas para avaliar seus contratos e que servirão para consulta dos
compradores em novas contratações.
• Comunicação: No andamento dos serviços é necessária à comunicação entre as
partes para se evitar desentendimentos durante o processo e é importante na
condução de qualquer trabalho coorporativo.
Os gaps identificaram a importância das práticas de gestão de contratos nas

corporações e, como ressaltado, atualmente boas práticas internacionais podem nortear
as empresas no tema, sendo que a mineradora é uma empresa nacional que já possui
um sistema de gestão de contratos para suas operações.
Verificou-se, que realmente há alguns pontos a melhorar na Gestão de Contratos, que
se mostraram unânimes nas discussões, tais como burocracia, padronização,
sistema de gestão, planejamento e comunicação. Atualmente, as empresas vem
atuando nessa direção por um direcionamento a práticas mais enxutas nos
processos, reduzindo-se sua burocracia. Espera também que a implantação do
sistema SAP, pode ser constituírem ferramenta de gestão e planejamento,
facilitando a gestão de contratos.
Outro ponto e que também está sendo equacionado é o processo de mobilização,
que está sendo objeto de implantação de um novo procedimento mais simples e
menos burocrático.
No entanto, alguns pontos ainda precisam de uma tratativa mais assertiva, como a
comunicação, pois, a percepção que um grupo pode ter do trabalho do outro
pode ser equivocada e a simples comunicação pode solucionar problemas sem
maior necessidade de esforços ou dispêndios financeiros. Essa consideração
também vale para as especificações dos serviços prestados, onde se constatou que
o grupo responsável por esse documento deve ter melhor conhecimento sobre seu
assunto. Uma alternativa viável seria treiná-lo especificamente no tema, evitando um
problema se alongue para o resto da cadeia.
109
IX. BIBLIOGRFIAS
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112

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VOLUME 2

Programa de Qualificação Interna da Aciaria

I. TIPOS DE CONTRATOS ------------------------------------------------------------------------------------- 8

II. GESTÃO DE CONTRATOS ------------------------------------------------------------------------------- 23

III. CARACTERÍSTICAS DO GESTOR DO CONTRATO ---------------------------------------------- 28

IV. NOMEAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO

V. PRÁTICAS DA GESTÃO DE CONTRATO ------------------------------------------------------------ 40

1.6. QQP ou MARCO DE PAGAMENTO -------------------------------------------------------------- 44

4.15. FEEDBACK X e Y -------------------------------------------------------------------------------------- 86

5. ENCERRAMENTO OU RECISÃO DE CONTRATO ------------------------------------------------ 91

VI. TERCEIRIZAÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------------- 97

VII. CICLO DE VIDA DOS CONTRATOS ------------------------------------------------------------------- 98

VIII. CONSIDERAÇÕES FINAIS ------------------------------------------------------------------------------ 109

IX. BIBLIOGRAFIAS -------------------------------------------------------------------------------------------- 110

1.1. Contrato de Prestação de Serviços

1.2. Contrato de Preço Unitário

VANTAGENS DESVANTAGENS INDICADA PARA:

 Exige rigor nas medições dos  Contratação de serviços de

1.3. Contrato de Fornecimento de Equipamentos/Materiais

a obrigação de fazer o fornecimento contínuo visa a finalidade de manter e desenvolver o

parcial presentes na simples compra e venda, e a continua no fornecimento, ficando evidente a

1.4. Contrato por Performance

Etapas do processo de contratação

1.5. Contrato Take or Pay

1.6. Contrato de Regime de Comodato

Um exemplo é quando serviços são contratados e os equipamentos necessários são cedidos

1.7. Contrato Turn Key

 Para quem contrata

II. GESTÃO DE CONTRATOS

2.1. As Vantagens da Gestão de Contratos

2.2. Deficiências na Gestão de Contratos

2.3. Equilíbrio Econômico-Financeiro do Contrato

2.4. O papel do Gestor de Contratos

III. CARACTERÍSTICAS DO GESTOR DO CONTRATO

3.1. Estilo do Gestor do Contrato

Essa atitude pode levar à perda de engajamento e produtividade, além de prejudicar o

E, quando eles conseguem bater as metas e alcançar os objetivos estipulados, são

3.2. Habilidades do Gestor de Contrato

Dessa forma, podemos conceituar as hard skills como as habilidades técnicas de um

3.2.1. SOFT SKILLS (Traços de Personalidade/Interpessoais)

Se as soft skills dizem respeito às habilidades comportamentais, as hard skills são as

3.2.2. HARD SKILLS (Habilidades Técnicas)

3.2.3. DEEP SKILLS (Habilidades Profundas)

Conjunto de habilidades e atitudes que estão diretamente ligados ao impulso e a geração de

IV. NOMEAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO

As nomeações são realizadas através de documentos formais (e-mails, carta de nomeação ou

4.1. Dono do Contrato

4.2. Gestor do Contrato

4.3. Operador/Fiscal do Contrato

a) Elaborar Documentação Contratual Mínima (DCM) e eventual material adicional para

V. PRÁTICA DA GESTÃO DE CONTRATO

O processo de Gestão de Contratos representa toda a vida do contrato e contempla as cinco

Figura 1: Gestão de Contratos – Macro Processo

A área de operação do contrato deve mapear a demanda de contratação de serviços e/ou

1.1. RT (Requisição Técnica)

1.2. Make or Buy

Figura 2: Aspectos da Análise Make or Buy

área de Suprimentos não informe os potenciais fornecedores na Reunião de Planejamento, as

1.3. Vender List

1.4. RFI ou RFQ

E para assegurar mais eficácia do processo de aquisição, antes mesmo de

1.4.2. Request for Quotation (RFQ)