Green Belts

Green Belts
Lean Manufacture and

Six Sigma
Green Belts – Lean Manufacture and Six sigma
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SENAI – Manuel Garcia Filho
Green Belts
© SENAI-SP 2014
Material formatado para o curso de Green Belts em Lean Manufacture e Seis Sigmas da
Escola SENAI “Manuel Garcia Filho”, integrante do Programa de Formação Inicial e
Continuada.
Equipe responsável
Coordenação Geral Wagner Inarelli
Coordenação Técnica Marcos A. Tomazini
Diagramação e Capa Rodrigo C. de Sousa
Elaboração Rodrigo C. de Sousa
Paulo C. M. Caldeira
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Escola SENAI “Manuel Garcia Filho”
Rua Guatemala, 19
09941-140 – Diadema – SP
Telefone (0xx11) 40761888
Fax (0xx11) 40761888
E-mail senaidiadema@sp.senai.br
Home Page http://www.sp.senai.br
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Sumário
FUNDAMENTOS 07
Lean Seis Sigma 11
Metodologia DMAIC 17
Lean Seis Sigmas – Hierarquia 19
Metricas 21
ETAPA DEFINIR 31
Modelo Kano 33
QFD – Desdobramento da função qualidade 35
Definição do problema 37
Tipos de gráficos 39
S.I.P.O.C 43
Indicadores X e Y 45
R.U.M.B.A 49
Cálculo do saving 51
Cronograma 53
ETAPA MEDIR 55
Mapeamento de processo 57
Fluxograma 59
Diagrama de Serpente 61
Diagrama Espaguete 63
Mapeamento de fluxo de valor VSM 67
Cycle time 73
Variáveis de entrada (X) Saída (Y) 75
Matriz de causa e efeito MCE 77
Amostragem 81
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Estatística 85
Teorema do limite central 89
Cálculo do Sigma 91
ETAPA ANALISAR 93
Diagrama de causa e efeito 95
Cinco porquês 97
Análise da árvore de fatores 99
Desperdícios 103
FMEA 105
Análise das Hipóteses 109
ETAPA MELHORAR 113
Brainstorming 115
Brainwriting 117
Matriz de priorização 119
Plano de ação 125
Redução de desperdícios 129
Kanban 131
Heijunka 133
5S 135
Takt time 137
SMED 141
Kaizen 145
TOC 147
ETAPA CONTROLAR 149
CEP 151
Gerenciamento Visual 163
Plano de Controle 167
TPM 171
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Fundamentos
CONCEITO
O ponto de partida para toda e qualquer melhoria – em sua maioria – provém de uma necessidade
comprovada, geralmente aplicável a uma atividade, uma função, um processo e etc. Para que tal
melhoria seja implementada de forma eficaz, é crucial que exista a conscientização de onde viemos,
onde estamos e onde queremos chegar.
Colocada em prática de forma consistente, a melhoria contínua permite:
Com a Melhoria Contínua temos:
• Pouco investimento;
• A confiabilidade do processo/método/dados;
• Foco em todos os processos;
• Procedimentos padronizados;
• A garantia da qualidade de todos os sistemas da organização;
• Reeducação;
• Sustentabilidade.
A METODOLOGIA SEIS SIGMA
Colocada em prática pela Motorola na década de 1980, com o objetivo de garantir a sobrevivência da
empresa no mercado, já que seus concorrentes estrangeiros estavam vendendo produtos de mais
qualidade a custos inferiores. “A ‘qualidade’ no Seis Sigmas tornou-se valor agregado gerado a partir
de um esforço produtivo e não a conformidade de requisitos internos.
“A qualidade se apresenta de duas formas: ‘qualidade potencial’ e ‘qualidade efetiva’, onde a

potencial se refere ao máximo de valor agregado possível por unidade de input e a efetiva se refere
ao atual valor agregado por unidade de input” (Pyzdek, 2003). A diferença entre a qualidade potencial
e a efetiva é chamada de desperdício, onde o foco do Seis Sigmas é justamente diminuir esses
desperdícios e, conseqüentemente, os custos envolvidos.
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O sucesso dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela exaustiva utilização de
ferramentas estatísticas, mas também pela integração e alinhamento do gerenciamento por
processos, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da empresa, afinal
as falhas ocorridas nos processos refletem negativamente nos produtos e/ou serviços, e na grande
maioria das vezes passaram “despercebidas” pelos sistemas de gestão.
O conceito “Seis Sigma” foi usado pela primeira vez por Bill Smith, engenheiro da área de
comunicações da Motorola. Ele estudava confiabilidade do processo, mais especificamente a relação
entre a ocorrência de defeitos e o tempo médio entre falhas. Em 1985 Smith demonstrou que,
quando um produto apresentava defeitos durante o processo de produção, era muito provável que
outras falhas pudessem passar despercebidas, sendo então percebidas pelo cliente. Estudiosos da
Motorola trabalharam então juntos na resolução de problemas através de análises estatísticas afim
de controlar a variação na produção. Dessa forma foi descoberta a necessidade de uma qualidade de
nível Seis Sigmas nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades, visando aumentar a satisfação dos clientes e, ao mesmo tempo, baixar os custos.
Esse método teve um bom resultado na organização, pois as pessoas conseguiam compreender o
controle da variação no processo, assim como os resultados obtidos a partir desse controle realizado.
Foi feita então a divulgação do sucesso obtido primeiramente na Motorola e depois em outras
empresas como General Motors e AlliedSignal.
O nome “Seis Sigma” deriva da terminologia estatística sigma (_), que significa desvio padrão. O
nome dado já evidencia a grande ênfase estatística na utilização da ferramenta. Quanto maior o
número de Sigmas, menor a variabilidade do processo:
• Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que não atendem a
especificação do cliente, falhas constantes, alto índice de rejeitos, retrabalhos e reclamações.
• Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificações, melhor

aproveitamento do potencial tecnológico, humano e financeiro das organizações.
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Na metodologia Seis Sigmas têm-se como propósito principal aumentar o desempenho do processo,
diminuindo aos níveis mais baixos a sua variabilidade. Como resultado é possível obter a redução de
defeitos, além da melhoria nos lucros, motivação de funcionários, qualidade do produto e excelência
no negócio.
Quando desenvolvida de forma consistente, Seis Sigmas tornam-se uma meta de desempenho, um
padrão que permite ao observador determinar quão bem está o desempenho de um processo, de
acordo com a variabilidade monitorada, além de propiciar melhor interação entre as pessoas e os
processos de forma conjunto desenvolvendo-os continuamente. Quando tratado como filosofia, os
Seis Sigmas agem diretamente em favor da busca pela satisfação do cliente (interno ou externo),
redução dos defeitos e custos, melhoria na qualidade dos produtos, motivação dos funcionários,
excelência no negócio e aumento da lucratividade.
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ENFOQUE
O programa Seis Sigmas pode gerar inúmeros benefícios às empresas que o adotam buscando
maior eficiência operacional, redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da satisfação dos
clientes, aumento da lucratividade etc. É fundamental que os projetos de Seis Sigmas sejam
alinhados aos requisitos de clientes e à estratégia do negócio. Além da vantagem econômica
proporcionada, a metodologia Seis Sigmas pode ser empregado como uma ferramenta de excelência
na competitividade para melhoria contínua dos processos.
RESULTADOS ESPERADOS
Para o Seis Sigmas, qualidade é o valor agregado por esforço produtivo ao produto, sendo assim
essa metodologia reflete também na melhoria da qualidade ajudando as organizações a produzirem
de forma mais rápida e econômica. Como resultados obtêm-se a prevenção de defeitos, a redução
dos tempos de ciclo e a economia de custos, onde empresas que operam em Seis Sigmas
geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas, e evitam assim os
famosos “custos da não qualidade”.
Para que a metodologia Seis Sigmas seja implementada de forma sólida nas organizações é
necessário que:
Comprometimento top-down;
Objetivos e metas da filosofia alinhada com a estratégia da empresa;
Instrumento de melhoria contínua para os sistemas de gestão;
Alinhamento entre eficiência e eficácia;
Compatibilidade entre todos os processos da organização.
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Lean Seis sigmas
LEAN SEIS SIGMA
A filosofia Lean tem como base os conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de Produção),
que foca as atividades básicas envolvidas no negócio identificando o que é desperdício e o que é
o valor a partir da ótica dos clientes.
Como resultado a filosofia Lean permite a redução de lead times e custos, melhoria de qualidade e
aumento de produtividade. Ferramentas e metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e VSM
(Value Stream Mapping) compõem o sistema Lean, que induz a uma transformação cultural dentro da
organização que, além de ser melhor para o cliente, é mais rentável para os fornecedores e mais
enriquecedora para a força de trabalho.
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No período de reconstrução do Japão pós Segunda Guerra, houve uma situação na qual os recursos
que a Toyota possuía eram insuficientes para investir na tradicional linha de produção em massa
julgada a salvação da organização.
O então Gerente de Montagem da empresa Taiichi Ohno, respondeu com um método onde era
possível conquistar muito mais com os recursos disponíveis, desde que fosse produzido apenas o
essencialmente necessário, eliminando aquilo que não agregava valor ao produto.
O novo método redefiniu efetivamente o Sistema de Produção Toyota, e permitiu que com o aumento
considerável das vendas, a empresa conquistasse o 2º lugar em 2005 no ranking de vendas entre as
diversas montadoras.
O pensamento Lean está focado na criação de fluxos contínuos e sistemas puxados baseados nos
pedidos dos clientes, na análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa
(desde as matérias primas até os produtos acabados, de acordo com o fluxo de produção) e no
desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente. Uma das
práticas utilizadas – partindo deste princípio - é o Just-in-time, que prioriza a produção por demanda,
onde apenas o necessário é produzido e entregue no momento exato, que fora estabelecido pelo
cliente, o que de fato diminui consideravelmente a geração de estoques.
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Sob a visão Lean é possível entender:
Desperdícios e problemas são oportunidades;

Melhoria contínua;
Estabelecimento de uma compartilhada;
Aumento do valor agregado;
Cliente em primeiro lugar;
Aplicação compatível em manufatura e na área administrativa;
Eliminar desperdícios agregando valor.
Lean é uma forma de “organizar” as empresas para que toda a perda do processo seja eliminada ou
pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda atividade que não agregará valor ao produto ou
serviço é uma oportunidade de melhoria contínua para a organização.
Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existe ao menos dois conceitos serem
compreendidos, sendo o conceito de valor, que está atrelado à satisfação das necessidades, e os
recursos necessários para satisfazê-la, e o conceito de desperdício que é o gasto realizado no
produto ou serviço visto como excesso em relação àquilo que fora previamente estimado.
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O valor de um produto ou serviço é aquele criado pelo fabricante através da combinação de ações,
as quais produzem valor conforme percebido pelo cliente, e outras são meramente necessárias
devido à atual configuração do projeto e do processo. O objetivo do pensamento Lean é justamente
eliminar as atividades desnecessárias, desperdícios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam
valor para o cliente.
Nas organizações as oportunidades de melhoria são inúmeras. O valor agregado à um produto ou

serviço está diretamente relacionado ao tempo das atividades agregadoras de valor e ao tempo total
de entrega do produto.
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O objetivo do pensamento Lean é justamente eliminar as atividades desnecessárias, desperdícios, e

preservar ou aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.
Para qualquer tipo de negócio, existem metas que são universais, por exemplo, aumento da
velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. Para a aplicação dessa integração de
ambos os conceitos, cabe a seguinte pergunta: “Qual é a melhor formatação de aplicação do Lean
Seis Sigma para que ele seja um diferencial efetivo de aumento de competitividade das
organizações?”.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos através da eliminação dos
desperdícios, a metodologia Seis Sigmas visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a variabilidade
dos processos. Se a implementação isolada do Lean ou do Seis Sigmas exige grande esforço, tempo
e investimentos para que seja incorporada e transforme a cultura de melhoria contínua das
organizações, a implementação conjunta das duas metodologias, o Lean Seis Sigma, requer
cuidados redobrados para se obter, de fato, os ganhos potencializados por essa integração, pois se
torna poderosa aliada para execução da estratégia de uma organização e uma ferramenta tática para
o gerenciamento de lucros e perdas.
Essa metodologia aborda o que é crítico para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que é a
mais alta prioridade para a melhoria de uma organização, assim como a flexibilidade e velocidades
dos processos e a complexibilidade do produto ou serviço oferecido e seu valor agregado.
De acordo com a gestão integrada das duas metodologias, Lean e Seis Sigmas, utilizando projetos
DMAIC e o uso sistemático das ferramentas Lean, as oportunidades de negócios identificadas
possuem um grande potencial de retorno para a organização.
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Metodologia DMAIC
METODOLOGIA DMAIC
D – definir o problema (D - define)

M – medir a situação atual (M – Measure)
A – analisar o problema (A – Analyze)
I - melhorar a situação (I – Improve)
C – controlar a situação (C – Control)
A metodologia DMAIC é organizada como uma série de ferramentas da qualidade e técnicas

estatísticas, separadas em cinco fases, usadas para caracterizar e otimizar processos de negócios e
industriais.
Cada projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem cronológica
e pode ser utilizado em todas as áreas da empresa, como por exemplo, projeto, finanças, logística,
recursos humanos, produção etc., onde cada fase possui objetivos específicos para o projeto.
No Definir são levantados os CTQs a fim de identificar todas as características críticas para a
qualidade, de acordo com a percepção do cliente. No Medir se estabelece indicadores para mensurar
o processo em análise e assim levantar o desempenho atual do mesmo.
.
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Na fase Analisar são analisadas as variações dos processos utilizando ferramentas estatísticas.
Na fase Melhorar são levantadas as possíveis melhorias e implementadas aquelas selecionadas.
No Controlar são desenvolvidos meios de controle a fim de garantir os benefícios proporcionados

pelo projeto Lean Seis Sigma.
Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em características críticas para a
qualidade, são identificados e mapeados os processos críticos a serem melhorados e os objetivos do
projeto escolhido devem estar alinhados com os CTQs.
A definição preliminar do problema é uma importante saída desta fase, assim como as metas
preliminares.
Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo, definem-se suas

entradas e saídas e o mapeamento é feito de forma mais aprofundada diante do processo crítico em
análise. O sistema de medição do processo é definido para uma coleta de dados com amostras
representativas.
A definição final do problema é uma importante saída desta fase.
A análise dos dados coletados é feita nesta etapa, e através de várias ferramentas são definidas as
causas de variação, que podem ser óbvias ou não. Essas ferramentas podem ser brainstorming,
diagrama de Ishikawa, matriz de causa e efeito, FMEA, MSA, teste de hipóteses, análise de
variância, análise de correlação e regressão e análises gráficas em geral.
A melhoria dos processos, com a eliminação ou mitigação das causas dos defeitos e da variação é
feita nessa etapa, onde são identificadas as melhorias para otimizar as entradas e saídas dos
processos e, estatisticamente, valida as condições de operação de novos processos.
Para dar continuidade às melhorias estabelecidas e servir de referência para futuros projetos Seis
Sigma, na fase Controlar é estabelecido e validado um sistema de medição e controle para medir
continuamente o processo. Além disso, documentos são criados e as entradas e saídas do processo
são monitoradas para garantir que a capacidade estabelecida não se perca.
Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos à prova de erros), procedimentos padrão,
FMEA, manutenção preventiva, validação financeira, reuniões periódicas de equipes e análise de
capacidade.
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Lean Seis Sigmas - Hierarquia

LEAN SEIS SIGMA – HIERARQUIA
Champions
Representam a alta administração, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes;
Master Black Belts
Auxiliam os líderes de projetos e avaliam seu andamento, realizando interfaces com o

Champion;
Black Belts
Possuem grande experiência na área e visão geral do processo, lideram equipes com maior
dedicação de tempo aos projetos;
Green Belts
Oferecem dedicação parcial aos projetos, sendo especialistas em determinados processos;
White Belts
Possuem conhecimento específico do processo em estudo;
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BENCHMARK
Camp(1995) define benchmark como a procura e implementação das melhores práticas, o que
permite a uma organização elevar o desempenho de seus produtos, serviços e processos de
negócios para níveis de liderança.
As medidas de desempenho do benchmarking são meios úteis para identificar organizações cujo
desempenho é significativamente melhor, e que, portanto, pode ter as melhores práticas (CAMP,
1995).
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Métricas
MÉTRICAS
Métricas são atributos importantes para se determinar o resultado do que se pretende medir. É
importante salientar que uma unidade padrão pode ter mais de um defeito. Por exemplo, um livro é
uma unidade que pode conter, dentre muitas outras oportunidades, folhas rasgadas, capa sem
aderência, impressão mal feita etc.
•Oportunidades de defeito
•Defeitos por unidade (DPU)

DPU representa a taxa média de defeitos que ocorrem por unidade de produto. Em geral, define-
se uma taxa DPU para cada etapa do processo.
•Defeitos por milhão de oportunidades

Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não defeituosos) que se espera encontrar
em 1 milhão de oportunidades de defeito.
Nós devemos ter um cuidado especial com o DPMO, pois ele pode ser distorcido facilmente
aumentando-se as oportunidades de defeitos. As oportunidades de defeito devem ser definidas
obrigatoriamente com o cliente, tornando assim uma mensuração com maior foco nos reais
defeitos. DPMO considera apenas melhoria de processo e supõe que as oportunidades de defeito
ficaram constantes.
•First Throughput Yield – FTY
Numa livre tradução é o Índice de Primeira Passada, que representa o rendimento de uma etapa
do processo na forma da probabilidade de que esse produto saia com zero defeito.
•Rolled Throughput Yield – RTY
É o rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Em outras palavras, é a

multiplicação dos FTY das etapas.
•Número de sigmas de um processo
Essa métrica é uma escala universal de medição do número de defeitos. Em outras palavras,
quanto maior o nº de sigmas de um processo, melhor é sua qualidade, e menor o nº de defeitos
esperados.
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OEE – Overall Equipment Effectiveness
OEE é uma medição fundamental para o Lean e para o TPM que tem o objetivo de avaliar a
eficiência de um equipamento específico. No seu cálculo são consideradas as perdas de
disponibilidade, produtividade e qualidade.
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
Disponibilidade
Disponibilidade leva em conta perdas com downtime. É calculado dividindo-se o tempo de

operação pelo tempo planejado de produção.
Desempenho
Desempenho leva em conta perda de velocidade. É calculado dividindo-se a quantidade real de

peças produzidas pela produção teórica.
Qualidade
Qualidade leva em conta perda da qualidade. É calculado dividindo-se a quantidade de peças

boas (total menos peças ruins) pela quantidade de peças totais (peças boas mais peças ruins)
O Índice de Eficiência Global do equipamento é a multiplicação dos três índices, Disponibilidade

Desempenho e Qualidade. O seu resultado conseqüentemente será menor que o menor dos
indicadores.
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EXEMPLO:
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ATIVIDADE
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DOCK TO DOCK (DTD)
Dock to dock e o tempo transcorrido entre o descarregamento das materias primas até a
expedição dos produtos acabados.
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BUILD TO SCHEDULE
BTS – VOLUME X MIX - SEQUÊNCIA
Build To Schedule é um meio de constatar se você produziu as peças certas, na quantia certa e
na ordem certa, como indica a equação abaixo:
BTS = Volume x Mix x Sequência
O Build to Schedule mede, também, o quão bem a planta executa o processo de entregar o
produto certo, no dia certo e no mix ou sequência corretos. Outro ponto essencial é alinhar a
capacidade com a demanda do mercado, evitando desperdícios e perdas.
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MÉTRICAS DE DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS – (WIP)
O Estoque Work in Process é o número de peças que iniciou a primeira etapa que agrega valor no
processo, mas ainda não terminou a última etapa que agrega valor.
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EXEMPLO DE APLICAÇÃO:
CALCULO DO IMPACTO FINANCEIRO – custos da qualidade
Geralmente engenheiros, pessoal da produção etc. usam a “linguagem técnica”. Isso é, fala-se de
erros e milímetros e quilos e porcentagem defeituosa. A alta direção fala a “linguagem do
dinheiro”, como ROI ou saving. O praticante Seis Sigmas precisa ser bilíngue para conseguir
traduzir os sinais dados pelo processo em termos compreensíveis para a alta gerência e para o
pessoal de finanças.
Entender o atual Custo da Qualidade (COQ – Cost Oo Quality) para o seu projeto o ajudará a
identificar o potencial benefício financeiro.
O Custo da Qualidade tem quatro categorias:
Custos de Falhas Internas
São custos que poderiam ser evitados caso não houvesse falhas. São os custos mais óbvios e
caros em curto prazo dentro de uma organização, por exemplo: refugo, retrabalho, reinspeção etc.
Custos de Falhas Externas
Custos que poderiam ser evitados caso o defeito não chegasse às mãos do cliente, por exemplo:
garantia, indenizações, perda de cliente etc.
Custos de Prevenção
Custos relacionados à prevenção ou redução de falhas, por exemplo: planejamento da qualidade,

revisão do novo produto, treinamentos etc.
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Custos de Avaliação
Custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ou serviço.

Aplicam-se apenas à inspeção que agrega valor e não àquela causada pela detecção de uma
falha ou defeito, por exemplo: manutenção e calibração dos equipamentos, inspeção de
recebimento e teste, auditorias de produto e etc.
ROA – TAXA DE RETORNO SOBRE ATIVO TOTAL
A taxa de Retorno Sobre o Ativo Total (Roa, do Inglês Return on Total Assets) é também
conhecida como ROI - Retorno Sobre o Investimento. Ela mede a eficiência da geração de lucros
em relação aos ativos.
Ativo: Em contabilidade o ativo engloba os bens e os direitos que a empresa tem em um

determinado momento, resultantes de suas transações ou eventos passados. Exemplos de ativos
incluem caixa, estoques, equipamentos e prédios etc.
LUCRO: diferença entre receitas e custos
ROE – TAXA DE RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO
A Taxa de Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE, do Inglês Return on Equity) mede o retorno
obtido sobre o investimento dos proprietários da empresa.
Patrimônio Líquido: O patrimônio líquido representa os valores que os sócios ou acionistas têm na
empresa em um determinado momento.
SAVINGS
A tradução de saving é poupança. Assim, tudo aquilo que é poupado pode ser considerado um
saving. Todos esses savings podem ser transpostos para a linguagem do dinheiro, por exemplo,
avaliando o impacto no ROI de alguma ação.
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Etapa Definir
FASE DEFINIR
Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em características críticas para a
qualidade, são identificados e mapeados os processos críticos a serem melhorados e os objetivos do
projeto escolhido devem estar alinhados com os CTQs.
Nessa fase também é montada a equipe do projeto, assim como são estabelecidos os limites de
atuação e feita uma análise custo e benefício do projeto, de modo a ter uma visão clara do retorno
que a atividade deverá trazer para a organização. A definição preliminar do problema é uma
importante saída dessa fase, assim como as metas preliminares.
VOC – Voz do Cliente
Voz do Cliente é a soma das necessidades expressas e suas percepções do produto ou serviço por
todos os grupos de clientes, como o Seis Sigma trata de atender ou superar as expectativas desses
clientes, dessa forma é uma etapa crítica de sucesso para o mesmo.
A Voz do Cliente é fundamental para que a organização defina quais produtos ou serviços irá
oferecer ao mercado, analisando o que este está disposto a comprar.
Estudar a Voz do Cliente ajuda a organização a compreender a relação entre as atividades de

negócio oferecidas por ela e o valor percebido pelo cliente nessas atividades.
É importante que a organização tenha meios de mensurar a satisfação de seus clientes e identificar
seus pontos críticos para focar seus esforços de melhoria adequadamente.
CTQ – Crítico para Qualidade
O CTQ é a característica crítica para a qualidade de um produto ou serviço que influencia na decisão
de compra do cliente. Essas características devem ser definidas de modo que indicadores possam
ser criados para medir-las.
Clientes são aqueles que recebem a saída do processo, que estabelecem as exigências dos
resultados e pagam por eles, além de ter o poder de aceitar ou rejeitar um produto. O objetivo
principal é atender as exigências requeridas pelo cliente e manter os interesses estratégicos de
negócio da organização.
Existem fatores que afetam a percepção que os clientes têm de um produto, como julgamento do que
é qualidade em um produto, as tendências gerais de mercado e as necessidades de características e
funções individuais. Esses fatores influenciam diretamente na compra ou não do produto ou serviço
oferecido pela organização, assim como no atendimento das expectativas do cliente e possivelmente
na sua fidelização junto à organização através do produto adquirido.
Existem dimensões da qualidade fundamentais que os clientes procuram em um produto ou serviço.

Para um produto, tem-se que é relevante considerar suas características básicas assim como seus
toques adicionais, sua precisão ou atendimento Às expectativas iniciais, seu desempenho de acordo
com a função a ser realizada e seu desempenho ao longo do tempo, seu período de vida útil, sua
estética e, logicamente, a qualidade percebida diante do cliente que gera a reputação do produto no
mercado.
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Para um serviço é relevante considerar sua consistência de desempenho e confiança, assim como
sua capacidade e velocidade de resposta quando questionado, sua segurança, sendo então isento
de riscos, perigos ou dúvidas; os elementos tangíveis que evidenciam o serviço de forma física e, não
menos importante, os aspectos humanos do serviço, referentes à empatia, organização, respeito,
polidez, aparência limpa, habilidades e competência, linguagem de comunicação, honestidade.
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Modelo Kano
MODELO KANO
O modelo Kano foi desenvolvido para identificar e compreender as necessidades do cliente e seus
encantamentos. De acordo com essa teoria, a satisfação do cliente é proporcional ao cumprimento
funcional do produto ou serviço. São definidos três tipos de requisitos quem influenciam a satisfação
do cliente de diferentes formas:
• Requisitos obrigatórios: Caso não sejam preenchidos, o cliente se sentirá extremamente insatisfeito.
Esses requisitos são pré-requisitos para o produto ou serviço, dessa forma eles já estão embutidos
no mesmo.
• Requisitos lineares: A satisfação do cliente é proporcional ao nível de preenchimento desses

requisitos, dessa forma, quanto maior o nível de preenchimento, maior será a satisfação do cliente e
vice-versa.
• Requisitos atrativos: Esses requisitos são os que têm maior influência na satisfação do cliente e
quase nunca são explicitamente expressos. A ausência desses requisitos não provoca insatisfação
da parte do cliente, mas eles representam o diferencial que irá cativar e conquistar o cliente.
O modelo Kano é uma ferramenta para se conhecer e compreender melhor os requisitos dos clientes,
podendo direcionar melhor os recursos a serem aplicados e auxiliar na tomada de decisão.
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QFD- Desdobramento da
função qualidade
QFD – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE
O Desdobramento da Função Qualidade, também conhecido como QFD, é uma ferramenta de

desenvolvimento de produtos de forma integrada (engenharia simultânea), que utiliza como pilar
central a voz do cliente, sendo que a voz do cliente pode ser levantada em pesquisas de mercado,
comparações (benchmarking), informações da assistência técnica, entrevistas etc.
O QFD é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de novos produtos, reduz o tempo e facilita
o processo de desenvolvimento, possibilita uma visão da concorrência, implementa
participativamente o trabalho em equipes multifuncionais da organização e permite uma integração
entre várias ferramentas da qualidade, como DOE, FMEA, Fluxograma etc.
Dessa forma, o QFD pode proporcionar uma redução em reprojetos, assim como os
desenvolvimentos podem ser realizados de forma mais ágil, com um custo menor e mantendo o foco
no cliente, de acordo com os requisitos levantados inicialmente.
1. Matriz I - Planejamento do Produto: traduz as necessidades do Cliente em especificações de

desempenho, além de fazer uma comparação de posição em relação aos concorrentes.
2. Matriz II - Desdobramento das Partes: traduz as especificações de desempenho da Matriz I em

especificação de engenharia dos componentes.
3. Matriz III - Planejamento do Processo: esta matriz traduz as especificações de engenharia dos
componentes definidos em características de qualidade do processo.
4. Matriz IV - Planejamento da Produção: esta matriz apresenta as instruções que devem ser
seguidas pelo pessoal do chão de fábrica de forma a garantir que as metas estabelecidas sejam
atingidas.
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No exemplo acima, temos um estudo realizado para um aparelho de celular. No desdobramento

da função da qualidade desse produto temo, elementos que compõem esse celular e algumas
funções de qualidade para serem analisadas
Dessa forma, se pode fazer uma avaliação e planejar possíveis alterações no produto de acordo com
a voz do cliente.
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Definição do problema
A abordagem abrangente de um problema geralmente não é eficaz, pois é muito fácil se atrapalhar
quando se tem muitas atividades e muitas pessoas envolvidas em um projeto. A gestão de um
projeto nesse formato é crítica e tende a ter falhas. Tentar resolver um grande “problema” em uma
única oportunidade pode gerar obstáculos desnecessários, como: desmotivação da equipe,
investimento inviável, burocracia, dificuldades e atritos alheios.
Dessa forma, cada “problema” identificado por um indicador específico deve se analisado
separadamente.
A definição preliminar do problema deve ser clara e objetiva, sendo que não deve incluir soluções ou
suposições sobre as causas do mesmo.
Antes de estabelecer uma definição, deve-se analisar e compreender o que está errado, e dessa
forma mensurar este evento.
Cada problema identificado em determinado cenário deve ser separado. Para desenvolver projetos
de soluções, deve-se fazer o comparativo do que é e do que deveria ser o “problema” abordado, e
analisar como os clientes são afetados, direta ou indiretamente, por este problema.
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Para qualquer definição de um problema: “O problema está claro?”.
Na maioria das vezes, não é possível chegar a um consenso sobre um cenário específico único, base
para que se possa construir o planejamento estratégico. A causa dessa dificuldade está na
diversidade de opiniões a respeito dos temas enfocados, uma decorrência da percepção seletiva dos
administradores. Por isso, é comum a utilização do conceito de “cenários alternativos”, que forçam a
análise de situações específicas. Na construção de cenários alternativos, os administradores se
obrigam a definir e analisar um “cenário otimista” e um “cenário pessimista” em relação a um “cenário
provável”. Dessa forma, podem estabelecer o limite inferior e o superior paraos resultados que
pretendem alcançar. Se o limite inferior for considerado inadmissível, a empresa está diante de um
forte alerta.
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Tipos de gráficos
Para mensurar os cenários possíveis, e assim tomar uma decisão, utilizam-se ferramentas gráficas
que possuem o objetivo de representar dados para que possam ser interpretados da melhor forma
possível.
Existem diversos tipos de gráficos e a relevância de cada um varia de acordo com a necessidade,
como veremos a seguir.
Os gráficos de tendências são instrumentos estatísticos simples que podem ilustrar um cenário, como
para monitorar um sistema, com a finalidade de observar alterações nos dados e seu comportamento
ao longo do tempo. As linhas facilitam o rastreamento de tendências de dados ou de variações.
O gráfico de tendência é um ótimo instrumento para enfatizar mudanças e pode ser utilizado para
rastrear mais de uma série de dados por vez. O seu uso é bastante frequente para o
acompanhamento de produtividade ou desempenho de diversas atividades, como a quantidade de
componentes entregues, número de blocos refugados diariamente etc.
O gráfico de barras é o único tipo de gráfico que pode exibir dados horizontal e verticalmente de
acordo com o cenário e com o que se quer transmitir.
•Horizontal: Representar dados que ocorrem com o tempo, com uma data inicial e final finita.
Também é conhecido por mostrar informações categóricas uma vez que as categorias podem ser
exibidas horizontalmente.
•Vertical: Representar os dados dessa forma pode facilitar o reconhecimento de pequenas

diferenças em quantidade ou frequência e possibilita uma melhor comparação das categorias.
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens
analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Tem como objetivo estabelecer
prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas
ou condições, no sentido de:
• Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;
• Avaliar o progresso de um processo;
• Identificar a causa básica de um problema.
Os gráficos de pizza são os mais usados para fazer comparações entre grupos, compara
graficamente as magnitudes ou frequências relativas dos itens através de fatias e são utilizados para
mostrar a porcentagem com que um item contribui para o todo de um determinado cenário.
Eles são comuns devido ao seu potencial de impacto visual. Caso for trabalhar com valores nulos ou
negativos, o gráfico de pizza talvez não seja a melhor forma de representar os dados, por isso é
importante fazer uma análise crítica dos dados e assim definir qual a melhor maneira de representá-
los.
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Exemplo:
Gráfico de Barras Gráfico de Linhas (tendencia)
Gráfico de Pizza Gráfico de Radar (Posição)
Gráfico de Pareto
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A abordagem abrangente de um problema geralmente não é eficaz, pois é muito fácil se atrapalhar
quando se tem muitas atividades e muitas pessoas envolvidas em um projeto. A gestão de um
projeto nesse formato é crítica e tende a ter falhas.
Dessa forma, cada “problema” identificado por um indicador específico deve se analisado
separadamente.
A completa compreensão dos requisitos é essencial para a correta definição do escopo do projeto
Lean Seis Sigma e possibilita que seu objetivo seja enfocado de forma clara, com limites definidos,
permitindo assim que o problema seja resolvido de maneira enxuta e precisa.
Projetos com escopos muito amplos têm objetivos bastante interessantes, porém podem ser apenas
ideais. Tentar resolver um grande “problema” em uma única oportunidade pode gerar obstáculos
desnecessários, como: desmotivação da equipe, investimento inviável, burocracia, dificuldades,
atritos alheios e até ruir a credibilidade de todo o programa Lean Seis Sigma.
Após a seleção do projeto, o próximo passo é deixar claro para a equipe o tema do projeto, assim
como seu escopo e suas limitações, restrições a que o projeto está sujeito, quais os membros e
responsabilidades de cada um e logicamente qual o prazo de cada etapa do projeto a ser trabalhado.
É importante deixar explícito a todos os participantes do projeto qual o objetivo e metas a serem
cumpridas, e estas devem ser estabelecidas e acordadas com o Champion e os membros da equipe.
A definição do cronograma, assim como um bom gerenciamento do projeto em relação ao tempo,

custo e escopo garantem o uso eficiente dos recursos disponíveis. Manter o monitoramento de
marcos importantes do projeto é importante para controlar os possíveis desvios da rota estabelecida
(escopo). Dentro e fora do escopo corresponde a definição dos limites e extensão das atividades.
É nessa fase que se define o que será entregue através do projeto e o que não será entregue. Ter
definido claramente o que está dentro e o que está fora do escopo ajuda a estruturar melhor as
atividades que deverão ser desenvolvidas no projeto e, dessa forma, a equipe terá uma clareza sobre
o que corresponde o projeto, quais os seus objetivos e qual o caminho para conquistar o mesmo.
Aspectos de análise:
• Áreas geográficas;
• Estruturas organizacionais;
• Tipos de processos;
• Partes interessadas.
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42
S.I.P.O.C.
O SIPOC é uma ferramenta auxiliar que pode ajudar na definição de um escopo um Projeto Seis
Sigmas. Essa ferramenta gráfica representa um processo, mostrando suas entradas e suas saídas.
Ajuda a esclarecer as fronteiras do projeto, entradas e fornecedores, clientes e suas expectativas
(requisitos).
O Fornecedor é a pessoa ou grupo que fornece informações, materiais ou outros recursos para o
processo.
As entradas são as informações, materiais ou outros recursos para o processo. Estes devem estar de
acordo com os requisitos do processo. O processo é um conjunto de etapas com atividades que
transformam suas entradas, agregando valor à mesma.
As saídas são as informações, materiais ou outros recursos que passaram pelo processo, tornando-
se o produto final do mesmo.
Os clientes podem ser pessoas, grupos ou processos que recebem o produto mencionado
anteriormente. Lembrando que o cliente pode ser interno ou externo à organização.
É importante que o escopo definido seja aceito pelos interessados do projeto em questão. Os
esclarecidos dos objetivos e dos resultados é extremamente relevante, para que não haja dúvidas ou
expectativas diferentes das que serão satisfeitas pelo Projeto.
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A formalização do escopo ajuda a integrar melhor a equipe que irá desenvolver as atividades e
também oficializar que todos os participantes estão executando o mesmo projeto.
Qualquer mudança no projeto pode ocasionar a mudança no escopo do mesmo. Essas mudanças
podem ser originadas das Partes Interessadas pelo Projeto Lean Seis Sigma, por exemplo.
Para ser devidamente gerenciado, o processo precisa ser medido e as decisões devem ser baseadas
na análise de dados e informações para serem mais eficazes.
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Indicadores X e Y (função)
Os indicadores são usados para medir o desempenho de um processo e podem ser definidos como
medida de habilidade do processo para atender aos requisitos válidos.
Características dos indicadores
Mensurável
Uma tradução quantitativa de um atributo CTQ que possa ser expressa em tempo, dinheiro etc.
Verificável (observável e auditável)
Muitos observadores independentes do processo devem ser capazes de concordar com os

resultados obtidos na medição do processo. É importante manter registros precisos para que as
medições possam ser encontradas ao longo do tempo.
De Baixo Custo
Os indicadores devem ser escolhidos tendo em mente economia de tempo e de custo. Os dados para
os indicadores podem já estar disponíveis a partir de fontes e/ou de sistemas de informações da
gerência. Os benefícios ganhos no uso de um indicador devem exceder os custos associados à sua
busca.
KPIs são medidas para avaliar o desempenho de uma organização ao longo do tempo. Incluem
indicadores financeiros e indicadores do cliente relacionados aos CTQs Indicadores outcome (Ys)
referem-se às saídas do processo e medem o processo total utilizado para determinar a qualidade do
produto ou serviço fornecido aos clientes. Relacionam-se com os CTQs e avaliam o grau de
conformidade (expresso em defeitos), a fim de validar os requisitos. O objetivo do indicador outcome
é refletir o desempenho do processo antes que o defeito chegue ao cliente.
Indicadores upstream são feitos a partir de medições feitas em pontos críticos do processo, a fim de
avaliar o desempenho antes que seja tarde demais para se realizar uma ação corretiva. Muito antes
que ocorra a saída ou o resultado, esses indicadores servem como um aviso anterior de que algo
está errado. Ao monitorar e avaliar os Indicadores Upstream, a ação corretiva pode ser tomada antes
que haja um impacto significativo nos resultados de um processo e, consequentemente, do(s)
cliente(s).
Os KPIs do cliente se conectam aos CTQs, que são atributos mensuráveis que influenciam a decisão
de compra do cliente. Rastrear os KPIs ao longo do tempo indica a saúde dos negócios atual e a
tendência futura.
O “Y” é um indicador de saída do processo. “Ys” são medidos como uma porcentagem de defeito (i.e.
porcentagem de entregas com atraso, porcentagem de ligações perdidas, porcentagem de faturas
incorretas, porcentagem de aplicações incompletas).
Um “X” é um indicador de processo fluxo acima. Os “Xs” são medidos como porcentagem de defeitos
ou por dados contínuos e têm limites de controle definidos.
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Os KPIs do cliente são ligados aos CTQs, atributos mensuráveis, que influenciam no desejo de
cliente em comprar um produto ou serviço. Tanto os KPIs Financeiros quanto o de Clientes são
ligados aos processos core, e não às áreas funcionais. O processo core é um foco estratégico do
negócio que atinge especificamente a missão da empresa e serve ao cliente externo.
A capacidade de atingir as metas do KPI é direcionada pelo desempenho do processo core

operacional. Alguns exemplos desses processos são: marketing, abastecimento, manufatura,
distribuição e vendas.
Você reparou que a maioria dos gráficos é decrescente?
O senso comum que apenas gráficos crescentes indicam bons resultados é incorreto. Na verdade,
gráficos decrescentes são muito importantes para a gestão.
Isso ajuda a focar nas não-conformidades ocorridas, e o porquê desse fato. Há duas etapas no
desenvolvimento dos indicadores upstream do processo:
1. Revisar o fluxograma do processo.
Escolha pontos de controle para que, ao serem medidos, indiquem como está o desempenho do
processo. Procure posicionar os pontos de controle aonde houver uma mudança lógica, um ponto de
decisão ou um sub-resultado.
Outra forma de escolher os indicadores upstream é observar o processo e decidir seu ponto de maior
vulnerabilidade para falhas se algo sair errado, ou o ponto no qual a equipe pode tomar ações de
contingência para prevenir maiores falhas no processo.
2. Decidir a melhor medição
É preciso decidir como melhor medir o desempenho em cada ponto de controle para coletar os dados
que demonstrarão a condição real daquela etapa do processo.
Uma vez que os requisitos válidos do cliente do processo de maior prioridade foram identificados,
deve ser definida uma maneira de medir cada resultado. Até mesmo os requisitos do cliente externo
podem ser traduzidos em medições internas. Quando ligados aos requisitos válidos correspondentes,
essas medições devem ser indicadores da qualidade eficientes. As diretrizes a seguir podem ser
úteis:
Fazer com que o indicador e o requisito válido relacionem-se o máximo possível. Para cada item
especificado nos requisitos válidos, deve haver um resultado ou indicador da qualidade
correspondente. Se o cliente precisar de um produto/serviço “preciso e disponível”, o indicador será
elaborado para medir qual a “precisão” e “disponibilidade” do processo.
Medir os dados em intervalos que permitam julgamentos úteis. Meça com uma frequência tal que se
identifiquem problemas antes que muitos danos sejam causados. Por outro lado, essas medições
frequentes podem ser caras e levar muito tempo. Considere as amostras como meio de coletar os
dados apropriados e estabeleça o equilíbrio certo para cada indicador. Descrever como medir
conseguindo resultados confiáveis. Descreva precisamente as ações que devem ser tomadas para
realizar a medição. Forneça detalhes suficientes para que possam ser obtidos os mesmos resultados,
sob as mesmas circunstâncias, não importando quem realiza a medição.
Para as medições raras ou difíceis, usar um indicador substituto ou “de segundo nível”. Algumas
vezes, o objeto ou evento a ser medido ocorre muito raramente ou é muito difícil de ser obtido (caro,
complexo). Nesse caso, identifique algo que seja diretamente relacionado ou dependente do
resultado e o meça. Isso é o que chamamos de indicador substituto ou “de segundo nível”. Medir
sempre os defeitos (para baixo é melhor).
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A medição dos defeitos identificará claramente a área para melhoria e manterá o foco no resultado a
partir do ponto de vista dos clientes. Evitar o uso de médias como indicadores de resultado ou de
qualidade. Como mencionado anteriormente, as médias podem ser mal interpretadas.
O Gráfico de tendência é usado, normalmente, para distribuir os dados dos “Ys”. Ele auxilia a
identificação de padrões da variação em um processo, o monitoramento do desempenho e a
avaliação do progresso após eventuais mudanças.
Note que esse gráfico é um exemplo de para baixo melhor. Gráficos decrescentes ajudam a focar
nos defeitos a serem eliminados. Uma boa alternativa é, sempre que possível, transformar os dados
em porcentagem de falhas. Por exemplo, invés de usar um gráfico “nº de pedidos entregues no
prazo”, é interessante usar “% de pedidos entregues atrasados”.
Enquanto os indicadores outcome avaliam o grau de conformidade para os requisitos válidos, eles
são recolhidos e analisados “depois do fato” e não são muito úteis na identificação de causas
potenciais da não-conformidade. O indicador upstream, é necessário para essa tarefa.
Após desenvolver os indicadores outcome, devem ser elaborados os indicadores upstream do

processo. Estabelecendo pontos de controle ao longo do processo, a equipe pode obter alguma
garantia de que o resultado será satisfatório ao cliente. A medição desses pontos de controle é o foco
dos indicadores upstream.
Os indicadores upstream diferem dos outcome por medirem o desempenho dentro do processo, e
não a conformidade geral aos requisitos válidos. O monitoramento e a avaliação dos dados a partir
dos indicadores upstream do processo ajudarão a equipe a tomar uma ação no início do processo
para garantir um resultado satisfatório.
A notação Y = f(x) é muito usada no Seis Sigmas, e pode ser chamada de “equação preditiva de
Seis Sigma”. As variáveis representam:
Y: Saídas do sistema.
X: Entradas do sistema, que necessitam ser gerenciadas para garantir a qualidade em Y.
f: Função. Nesse caso, indica que as saídas são uma função das entradas.
O gerenciamento das entradas tem um forte caráter de prevenção, pois minimiza as chances de
potenciais falhas acontecerem em Y.
Imagine-se como gerente de uma lanchonete fast food. Você, claro, está implementando os Seis
Sigmas e está analisando como os CTQs são abordados pelos indicadores outcome.
A partir da CTQ do cliente (velocidade), o requisito foi validado (4 minutos no máximo), e a

especificação foi criada (a partir do conhecimento de seu processo). Finalmente, o indicador outcome
é criado para medir e, consequentemente, gerenciar o processo como um todo.
O foco em Y traria mais custos de inspeção e retrabalho, pois a falha seria detectada após todo o
processo. Assim, o foco deve ser no gerenciamento dos inputs, para prevenir falhas ou inspeções
desnecessárias.
Descobrir a fundo as entradas que influenciam as saídas é fundamental para a boa gestão. Veja que
as variáveis se multiplicam quando são analisadas mais profundamente.
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No exemplo:
Y1 = f (X1,X2,X3,X4)
Y2 = f (X5,X6,X7,X8)
Y3 = f (X9,X10,X11,X12)
As metas têm a função de nortear o trabalho, ou seja, determinar como o processo deveria estar,
para que ao final de um período estipulado (geralmente anual), a melhoria seja alcançada. Também
por isso, é importante comparar os dados coletados com as metas, justamente por elas indicarem
como o processo deveria estar naquele momento.
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R.U.M.B.A
Antes das metas serem definidas, é necessário refletir sobre a famosa dança, a rumba. A meta deve
ser (reasonable, understandable, measurable, believable e achievable), numa tradução livre ficaria
(razoável, entendível, mensurável, crível e alcançável).
Razoável:
A meta deve ser coerente com a realidade da empresa e da situação. Assim, deve ser levado em
conta os procedimentos da empresa, a capacidade do equipamento etc.
Entendível:
A meta deve ter um propósito claro, medir dados claros e atuais.
Mensurável:
Para servir de referência, a meta deve ser facilmente expressa em números.
Crível:
Todos os envolvidos devem entender e lutar pela meta, usando-a de forma efetiva.
Alcançável:
A meta deve ser feita para ser alcançada. De nada adianta uma meta que seja excessivamente
grande, ou mesmo pequena demais.
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Calculo do saving
Lembre-se de que nos passos anteriores o impacto financeiro potencial foi continuamente avaliado
para determinar a validade do projeto usando as seguintes categorias gerais:
Benefícios diretos (hardsaving): Economia e rendimento traçáveis diretamente à fonte do benefício.
Benefícios indiretos (softsaving): Economia ganha dos custos de mão-de-obra e custos

compartilhados.
Benefícios obtidos de custos evitados (softsaving): Potencialidade de minimizar os riscos (não

impacta os Negócios P&L).
Pelo fato dos softsavings serem difíceis de quantificar ou não serem diretamente traçáveis para
lucros ou dividendos, eles não podem ser incluídos no cálculo das reduções de custos.
A perda de rendimento pode ser incluída se existirem dados para provar que os clientes passaram
seus negócios para outro fornecedor devido ao problema específico em consideração. Cheque com
seu gerente para verificar quais itens devem ser incluídos em seu orçamento. Você deve checar
também quando e como ele deseja as informações sobre o orçamento. Verifique também se há
códigos de contabilidade específicos que você deve utilizar.
As categorias típicas incluem:
• Materiais ou fornecedores
• Equipamentos alugados ou comprados
• Recursos de subcontratantes ou externos
• Despesas legais
• Taxas de expedição
• Taxas do telefone
• Despesas de pessoas ou equipe
• Viagem
• Produção
• Fotocópias
Você deve sempre indicar a categoria, a taxa de aumento das despesas (tais como taxa horária para
os subcontratados) e as despesas totais projetadas. Gerir um projeto é fundamental para se ter o
controle do que foi, está sendo e será executado, assim como para aprendizado de todos em uma
organização.
É importante manter registros de todos os projetos realizados de uma organização, estes poderão
servir como fontes para outras equipes que irão desenvolver outras melhorias ou até mesmo
melhoria das melhorias já realizadas. Esses registros podem conter: data de abertura do projeto,
definição do problema, tipo do projeto, meta e saving (esperado e alcançado), a descrição e
identificação da equipe e do Champion, status de cada etapa e a data de fechamento (planejado e
realizado).
Partes interessadas são as pessoas afetadas pelo projeto ou que podem influenciálo, mas que não
estão diretamente envolvidas no trabalho.
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•Gerentes cujos orçamentos, resultados, programações ou recursos serão afetados pelo projeto;
•Dono do processo/pessoas que trabalham no processo em estudo;
•Departamentos internos ou grupos cujo trabalho alimenta o processo ou depende dele;
•Clientes que compram ou utilizam o resultado do processo;
•Fornecedores que entregam materiais ou serviços utilizados pelo processo;
•Departamento financeiro.
Identificar e entrevistar as Partes Interessadas, assim como comunicar os planejamentos do projeto

regularmente, determinar estratégias para superar resistência é fundamental para o sucesso de um
projeto.
Impacto da Mudança: Alto (H), Médio (M), Baixo (L)
Pensamento Atual: Resistente (R), Neutro (N), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
Resistente - Visto como contra a mudança. Evita motivos para “Por que não?”. Pode não fazer o que
é necessário.
Neutro - Não visto como resistente, nem como suporte. Não visto como barreira. Apático,
desinteressado e sem energia.
Aceito - Visto como a favor da mudança. Faz o que é necessário – normalmente, não mais. Pode não
correr riscos – podem não estar realmente na equipe
Dá Suporte - Visto como otimista sobre a mudança, reconhecendo sua necessidade. Deseja dar
suporte verbal à mudança.
Comprometido – Parece dar suporte à mudança ativamente. Fornece recursos tangíveis e está
visivelmente envolvido.
Suporte Necessário: Neutro (N), Aceito (A), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
Use como um guia para brainstorming as causas de resistência e as estratégiaspara reduzí-las.
• Use a análise de resistência para acessar a resistência de uma parte interessada Específica
52
Cronograma
Para se gerenciar um projeto de Seis Sigmas, é necessário ter um cronograma das etapas a serem
controladas. O cronograma deve ter as datas de início e término das atividades das etapas do
projeto. Essas datas devem ser realistas, garantindo a viabilidade de cumprimento do cronograma
planejado. Um cronograma pode abordar os seguintes itens:
• Diagrama do projeto – fases e etapas a serem seguidas;

• Estimativas de duração das atividades;
• Necessidades de recursos;
• Descrições de quais recursos estarão disponíveis, em que tempo e em quais padrões;
• Calendários do projeto e dos recursos nos quais o trabalho será considerado;
• Restrições que limitarão as equipes de flexibilizar no projeto, geralmente podem ser datas impostas
para iniciar determinada atividade, assim como possíveis eventos-chave ou marcos principais que
devem ocorrer ao longo do projeto;
• Adiantamentos e atrasos podem ocorrer ao longo de um projeto.
O cronograma de projeto pode ser apresentado de forma sumarizada ou em detalhes. Mesmo

podendo ser apresentado de forma tabular, geralmente ele é apresentado de forma gráfica, pois
facilita a interpretação e visualização do todo.
No projeto de Seis Sigmas os cronogramas devem abordar as etapas do projeto, definição do

problema, as equipes e datas de início e término das atividades. É importante que se estabeleçam
datas de tollgates, onde serão apresentados a situação do projeto naquela etapa determinada, quais
as evoluções e os objetivos alcançados e não-alcançados e os ganhos conquistados.
Geralmente, em projetos de Seis Sigma, temos pelo menos uma apresentação em cada etapa,
também chamada de tollgate, com objetivos específicos:
Definir – Apresentação para Black Belts e Champion com a definição preliminar do problema;
Medir – Apresentação para o comitê com a definição final do problema;
Analisar – Apresentação para Black Belts e Champion com as análises das informações do projeto;
Melhorar – Apresentação para o comitê com as melhorias identificadas e implementadas do projeto;
Controlar – Apresentação final do projeto com os resultados das melhorias implementadas e análise
da eficácia do projeto
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54
Etapa Medir
LEAN SEIS SIGMA – MEDIR
Na fase Medir, as diretrizes de metas e desempenho do processo devem ser definidas, definem-
se também suas entradas e saídas e o mapeamento é feito de forma mais aprofundada diante do
processo acrítico em análise. Para feito de medição do processo é definido condições para uma
coleta de dados com amostras representativas. Estatística básica, gráficos de controle e análises
de causa e efeito, normalmente utiliza-se para auxiliar no cumprimento dos objetivos desta etapa.
A definição final do problema é uma importante saída desta fase.
A Qualidade e os Processos
A Qualidade vista e julgada pelos clientes tem como base no resultado de um processo. Focar
somente nas atividades individuais não levará a um grande impacto na melhoria de qualidade. A
qualidade é melhorada à medida que o processo for melhorado.
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos são

gerenciados como processos.
Identificar e mapear um processo só pode ser visto como melhoria a medida que mudanças
baseadas na utilização de dados e informações possam demonstrar que tais ações resultaram em
melhoria.
É de fundamental que sejam conhecidos os clientes (externos/internos) dos processos, incluindo

requisitos e atividades que agreguem valor no atendimento destes requisitos.
Definição de Processo
Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais
técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa sequência
determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.
Os processos em uma organização devem ser adequadamente planejados e conduzidos sob

condições controladas para agregar valor. A extensão na qual, dadas atividades planejadas são
realizadas, sendo seus resultados planejados alcançados na íntegra recebe o nome de eficácia.
55
56
Mapeamento de processo
Mapeamento de processos
O mapeamento dos processos proporciona maior visibilidade e conhecimento a partir da definição

de um processo, identificando:
- Nível do processo dentro da organização
- Missão e objetivos do processo, e alinhamento deste com a missão e objetivos da

Organização
- As responsabilidades, interfaces e fronteiras;

- As entradas e saídas, respectivamente, seus fornecedores e clientes.
A análise crítica do processo pode ajudar a definir o quanto o processo é necessário, quanto ele
agrega valor e qual seu impacto para a organização. Pode ser monitorado como está o
desempenho deste processo, incluindo sua eficiência e eficácia.
O mapeamento do processo ajudará a responder diversas outras questões, além das já

levantadas anteriormente:
• O processo é capaz de atender os objetivos definidos? Poderia ser melhor?
• Existem gargalos? Existem sub-processos ou atividades de suporte que necessitam ser

controlados ou melhorados?
• Quem realmente são os clientes e quais suas expectativas?
• Quais os fatores realmente críticos desse processo? Estão sendo controlados?
• As interfaces do processo estão identificadas e funcionando?
• As responsabilidades e autoridades estão claramente definidas?
• Existem atividades que estão duplicadas ou não executadas?
• Que ferramentas estão sendo usadas para manter e medir esse processo? Elas são eficientes
/eficazes?
• Qual é o entendimento a respeito desse processo?
• Como podemos corrigir ou redesenhar esse processo para melhorar seu desempenho?
• Existem processos semelhantes na organização ou fora dela que podem ser usados como
referência ou exemplo?
57
Seleção da Ferramenta para Mapeamento de Processos
Neste ponto é importante observar que o mapeamento de processos é um meio e não um fim em
SI MESMO.
O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas compromissadas. O fato de usar esta
ou aquela ferramenta não implica em melhoria. Ou seja, o simples fato de se ter um processo
mapeado não implica que o mesmo é melhor, independente da sofisticação da ferramenta usada e
do processo em si. Nos dias atuais existem diversas ferramentas de tecnologia da informação que
podem dar suporte à realização do desenho e mapeamento de processos. Neste ponto serão
apresentadas algumas das ferramentas mais utilizadas em projetos Lean Seis Sigma.
58
Fluxograma
Fluxograma de Processo
O fluxograma de processo é usado para descrever um processo existente, ou projetar um novo

processo.
É uma representação gráfica das etapas de um processo, mostrando-se bastante útil na

investigação de oportunidades para a melhoria para obtenção de um entendimento detalhado de
como o processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se
relacionam umas com as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de problemas. Os
fluxogramas de processo aplicam-se a todos os aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de
materiais até a realização de uma venda ou a assistência técnica de um produto.
A representação ou símbolos de fluxograma normalmente são padronizados. Uma elipse ou

retângulo arredondado nas pontas mostra o início e o final do processo. Um retângulo contém a
descrição das atividades, podendo conter uma frase sucinta iniciada por verbo.
A flecha indica a direção do fluxo de uma atividade à próxima atividade na sequência.

Normalmente apenas um caminho principal sai a partir de uma atividade, mas isso não é uma
regra.
Um losango ou diamante indica um ponto de decisão. Normalmente dois caminhos surgem na

decisão, significando ou SIM ou NÃO para a questão contida do diamante. Pode haver outros
tipos de respostas como OK, ÑOK, Conforme, Não conforme etc.
Um círculo com letra ou número pode representar um ponto de conexão e continuação do

fluxograma. Um pentágono em forma de seta pode representar uma conexão para outra página ou
outro fluxograma.
59
Existem normas nacionais e internacionais que padronizam essas simbologias. No entanto,

existem algumas pequenas diferenças de aplicação prática nas diferentes organizações.
O fluxograma, e sua representação devem sempre ser considerados um meio e não um fim em si,
portanto é importante que todos os envolvidos saibam interpretar o fluxograma.
Os fluxogramas são muito úteis, uma vez que criam um entendimento comum e fácil do processo,
evitando procedimentos e longas descrições do mesmo.
Eles tornam claro cada passo de um processo e identificam oportunidades de melhoria. No

desenho de um fluxograma de um processo a ser estudado podem ser identificados facilmente
ineficiências, gargalos, atividades feitas em duplicidade por diferentes áreas, desperdício de
tempo e recursos materiais e humanos, complexidade, atrasos etc.
Um fluxograma funcional ou de distribuição apresenta as etapas detalhadas em um processo em

que pessoas, grupos ou áreas estão envolvidos. São particularmente úteis nos processos que
envolvem diferentes áreas, pessoas ou grupos para um determinado fluxo. As pessoas, grupos ou
áreas ficam indicados na parte superior. As etapas são listadas na primeira coluna. A sequência
de atividades segue o fluxo, mas ao mesmo tempo é colocada na coluna de responsabilidade da
pessoa ou área. Poderão ser acrescentadas colunas identificando tempo da etapa ou até
referenciando processos ou procedimento específicos.
Construção do Fluxograma
Identifique processo a ser descrito. Liste entradas, atividades, decisões e saídas envolvidas no
processo, usando a simbologia apropriada. Identifique as pessoas, áreas, departamentos
responsáveis pelas atividades do processo e coloque na coluna superior – primeira linha. Separe
estes últimos em colunas para separar as etapas e responsáveis. Coloque as atividades na
sequência em que são normalmente realizadas, localizando-as por áreas/responsáveis. Faça a
ligação entre as atividades usando as flechas para ilustrar o fluxo do processo. Identifique a última
ação e a finalização do processo.
Os retângulos, elipses, diamantes e demais símbolos podem ser esticados quando mais de um
departamento está envolvido. Nos diamantes, ou seja, nos pontos de decisão, a resposta SIM
normalmente aponta para baixo e representa a rotina mais rápida e desejada para o processo em
questão. A seta com resposta NÃO pode apontar para o lado mais conveniente dentro do desenho
do fluxograma e, normalmente, representa um fluxo indesejado, podendo indicar retrabalho ou
reprocesso.
A construção de um fluxograma dever ter como objetivo final seu entendimento e aplicação,
portanto o mesmo deve ser simples e conter os detalhes necessários. As linhas de fluxo devem
ser sempre horizontais ou verticais, nunca diagonais. É uma boa prática evitar o cruzamento de
linhas das setas de sentido do fluxo. Linhas ou símbolos tracejados podem indicar fluxo de
informações e/ou rotina secundários.
60
Diagrama de serpente
Diagrama de Serpente
Os processos principais de uma organização podem ser representados pelo Diagrama de

Serpente.
O diagrama de serpente é semelhante ao diagrama de blocos e pode ser usado com enfoque nos
processos essenciais de uma organização (Core Process). Esses processos normalmente servem
os clientes externos, têm enfoque estratégico e está ligado com a visão e missão da empresa. O
objetivo é atingir a satisfação desses clientes externos.
Um processo principal é aquele que permeia toda a organização ou grande parte dela e que inclui
as principais atividades exigidas na gestão das operações e no fornecimento dos produtos e/ou
serviços para o cliente final.
Portanto esses processos são identificados a partir da perspectiva dos clientes, e não da
organização. Ou seja, esses processos são aqueles requeridos para o negócio da organização e
deveriam incluir a definição, desenvolvimento, construção e prestação do serviço às necessidades
dos clientes. São claramente definidos e sequencialmente distribuídos.
61
Processos Suporte
São processos que têm que ser realizados e são críticos para o suporte dos objetivos, mas que
não servem diretamente ao cliente final. Esses processos afetam mais do que um processo
principal, fornecendo informações, métodos, materiais e recursos para consecução dos objetivos
organizacionais do processo principal.
Os processos de RH, TI, Desenvolvimento de Fornecedores e Manutenção são exemplos desse

tipo de processo.
Integração e Níveis dos Processos
Na construção de um mapeamento de processos deveria ser considerado um adequado

desdobramento dos níveis de processo, bem como sua integração. O projeto deveria definir qual
nível adequado de desdobramento de processos principais em subprocessos.
Um bom mapeamento de processo deveria proporcionar integração entre o processo e a

rastreabilidade do sistema de verificação de desempenho desses processos através dos
diferentes níveis de indicadores. A gestão por processos acompanha o desempenho desses
indicadores nos níveis adequados, identificando onde melhorias ou ações corretivas são
necessárias. Os indicadores de subprocessos deveriam suportar as melhorias sustentáveis
desses processos até alcançar os indicadores de alto nível.
62
Diagrama espaguete
Diagrama (Spaghetti) Espaguete
É um diagrama visual que descreve o caminho do pessoal, material e/ou de ferramentas em um

processo. Normalmente são as pessoas. O nome se deve à aparência final, pois uma vez
concluída, com frequência, o resultado se parece com um prato de espaguete. O propósito do
diagrama espaguete ou “Spaghetti” é:
• Capturar em forma gráfica todo o movimento de uma operação;

• Ajudar na identificação de atividades que agregam valor e que não agregam valor;
• Identificar as atividades com tempo de ciclo excessivo;
• Proporcionar dados válidos com os quais se pode revisar e justificar a redistribuição, operação,
reorganização das células, linhas e plantas de trabalho.
Analisando o Processo
A partir deste momento iniciaremos a utilização das ferramentas apresentadas para mapear um
processo. Haverá assim maior fixação dos benefícios de mapear e analisar processos. Haverá
oportunidade de aplicar diferentes tipos de ferramentas, identificando complexidade e
desperdícios de recursos e tempo.
Na gestão por processos é necessário prover algumas informações antes de mapear o mesmo.
Em algumas situações será necessário identificar quais são os processos-chave do negócio e qual
o nível em que seu projeto está dentro da organização. Estabelecer os objetivos e metas que
deverão estar sempre alinhados com os processos e estratégia dos negócios.
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É sempre importante observar que o estudo e o mapeamento de processos configuram um meio e

não um fim em si mesmo. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e metas
organizacionais. Outro ponto é que não é necessário mapear todos os processos, nem todos os
níveis de processo da organização.
Na construção de mapas de processo, a organização deveria identificar aqueles processos que

proporcionam agregação de valor. Através desses processos, a organização gera resultados e
benefícios para clientes e demais partes interessadas. Neste contexto, os processos de
agregação de valor podem ser os processos principais e processos de apoio.
Como já visto, os processos principais de negócio são aqueles que agregam valor diretamente
aos clientes da organização. Na construção do mapeamento, deveria ser identificado os fatores
críticos de sucesso desses processos e os pontos-chave que asseguram o sucesso destes
fatores.
Também devem ser identificados os processos de apoio, que estão relacionados e suportam os
processos principais do negócio. Os resultados de todos esses processos deveriam ser alinhados
e compartilhados com objetivos e estratégias do negócio e com resultados e indicadores de alto
nível da organização.
Entrada do Processo
Quando se define um processo, é importante identificar os seus pontos de início e fim. Um

profundo conhecimento das entradas e saídas de processo e suas relações é uma chave no
processo de melhoria.
As entradas podem considerar entre outros materiais, máquinas, pessoas, medições,

monitoramento, métodos, procedimentos, gestão, condições ambientais etc. Há situações em que
entradas não-controláveis e/ou indesejadas deveriam ser consideradas.
Para caracterizar adequadamente o processo as entradas deveriam ser apresentadas na forma de

parâmetros e como fontes potenciais de variação do processo estudado. Esses parâmetros e
características, quando controlados, podem propiciar a redução de fontes de variação
relacionadas com as saídas e características do produto e/ou serviço final do processo. Os fatores
de ruídos, quando conhecidos, deveriam ser considerados.
Na identificação das entradas as fontes de variação podem ser obtidas a partir de um diagrama de
causa e efeito. Em um processo, as entradas estão relacionadas com as causas e efeitos
proporcionados desse processo.
Quando se define um processo, é importante identificar os seus pontos de início e fim. Um

profundo conhecimento das entradas e saídas de processo e suas relações é uma chave no
processo de melhoria.
A Fábrica Oculta
No mapeamento do processo podem ser identificadas todas as operações que não agregam valor
ao produto ou serviço final. Essas operações são aquelas que não podem ser percebidas pelo
cliente. Exemplos: inspeções, retrabalhos, tempos de espera entre operações, estoques,
transporte etc.
Atividades do processo que têm valor agregado:
• Os consumidores estão claramente dispostos a pagar pelo resultado da atividade;
• Altera o produto ou serviço em relação à expectativa do cliente;
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• Tem como foco fazer certo na primeira vez.
Algumas atividades em dado processo proporciona valor não-agregado ao que o cliente paga, ou
seja, são atividades que o cliente não está disposto a pagar, pois não recebe isso no produto ou
serviço fornecido. São aquelas atividades que não são essenciais e não agregam valor ao
resultado final. Podem incluir:
• Recursos e tempo usados na preparação ou set up de máquinas e processos;
• Recursos usados para controles, monitoramento, medições, verificações e inspeções;
• Materiais em inventários de produto acabado ou em estoques intermediários;
• Recursos utilizados em excesso de produção ou processamento;
• Tempo de espera e atrasos;
• Recursos usados em transporte e movimentação de insumos.
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Observar que os exemplos de valor não-agregado estão relacionados aos sete

desperdícios:
1. Excesso de produção
2.Tempo de espera
3. Transporte
4. Processamento
5. Estoque
6. Movimento
7. Defeitos
Fluxograma de Oportunidades: Valor Agregado x Valor Não-agregado
Um fluxograma oportunidades pode ser organizado separando-se as etapas de

valor agregado das etapas de valor não-agregado.
Para construção deste fluxograma, divida a página em duas seções.
As etapas de valor agregado são aquelas essenciais para a realização do produto
ou serviço fim do processo. Estas etapas seguem para baixo do lado esquerdo do
fluxograma.
As etapas de valor não-agregado são aquelas que não seriam necessárias se tudo
estivesse funcionando corretamente na primeira vez. Segue o fluxo horizontal para
a direita.
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Mapeamento de fluxo de valor

V.S.M.
Mapeamento de Fluxo de Valor
O Mapeamento de Fluxo de Valor ou Value Stream Mapping – VSM é uma ferramenta valiosa e
funciona como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e
informação necessária para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega.
Os mapas do fluxo de valor são desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as

oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal – em alguns casos). O VSM
é baseado nas técnicas descritas por Mike Rother e John Shook apresentadas no livro “Learning
to See” (Aprendendo a Enxergar).
O VSM ajuda a obter os passos de um processo com e sem valor agregado a partir de um ponto
de vista global. Obtém a partir da visão de processo todo o fluxo de valores, da matéria-prima ao
recebimento pelo cliente. Pode ser usado desde o projeto do produto até o lançamento do sistema
e/ou produto. Possibilita a visualização do estado atual de todo fluxo, não apenas de tarefas
isoladas. É usado para identificar as melhorias que transformam o fluxo atual em um fluxo enxuto
no futuro. Ajuda a documentar uma proposta de melhoria que é o estado futuro do fluxo – ou seja,
como o fluxo deveria ser – e assim embasar um plano de implementação dessas melhorias.
O objetivo do VSM não é simplesmente mapear o fluxo de processo. É classificar a situação atual
de produção utilizando o desenho dos fluxos de material e de informação para tornar o processo
mais enxuto em um estado futuro.
O mapeamento pode servir como um catalisador para a análise do processo, possibilitando um

compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus
componentes. Permite a identificação de pontos a serem melhorados, auxiliando o alcance e
identificação dos pontos específicos passíveis de melhoria. O VSM é uma ferramenta capaz de
olhar para os processos de agregação de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, ações
e conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir desde os fornecedores até os clientes finais.
No entanto existe o desafio da implementação, que consiste em colocar em prática aquilo que foi
desenhado no VSM do estado futuro. Se isto não for feito, só houve mais um desperdício.
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Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Para desenhar o VSM devemos começar identificando a família do produto. Idealmente inicie
apenas por uma família de produto. Pode-se variar o escopo, mas não o número de famílias. O
escopo de seu VSM irá determinar com que precisão você deve definir sua família de produto.
A seguir, desenhe o mapa do estado atual. Deve ser desenhado com base no que está realmente
acontecendo por ocasião da criação do mapa.
A criação do desenho do mapa do estado futuro vem logo depois. O estado futuro não deveria ser
uma solução ideal ou perfeita. Pode ser estabelecida uma meta onde este estado deveria ser
atingido dentro de seis meses a um ano, por exemplo. O estado futuro deveria ressaltar diversas
oportunidades de melhorias que são óbvias quando comparadas ao estado atual.
Identificação da Família de Produto
Uma família de produtos compreende produtos que são processados de forma semelhante,
utilizando equipamentos comuns nas etapas de processamento O mapeamento requer
conhecimento de todo o fluxo, muitas vezes atravessando fronteiras de departamentos. Por este
motivo é altamente recomendável designar uma pessoa para ser responsável pelo processo de
mapeamento.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) ajuda a visualização ao permitir que as pessoas vejam
todo o VSM em uma única folha. Visualização do todo tem seus motivos. É impossível
implementar um fluxo enxuto, a menos que se analise o fluxo todo, e não processos individuais.
A visão do VSM permite a identificação das fontes de desperdício. Por este motivo, mais do que
identificar os desperdícios, é necessário identificar as suas fontes. Além disso o VSM irá
proporcionar um padronização da linguagem, que poderá ser unificada para lidar com processos.
Visualização do processo através do VSM ajudará na tomada das decisões, priorização de

esforços, planejamento e previsão de recursos e necessidades, estruturação e implementação de
melhorias. Viabiliza as discussões sobre as decisões tomadas e a serem tomadas. Será possível
identificar a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de materiais.
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Cycle time
Cycle Time
Compreender o cycle time de um processo fornece uma melhor visualização desse processo.
Pode mostrar o impacto que as etapas de valor não-agregado têm durante o tempo usado para se
produzir um produto ou serviço. O estudo do cycle time também pode proporcionar a identificação
de gargalos no processo.
A redução do cycle time irá ajudar a aumentar a capacidade de previsão de tempo demandado
para se executar um processo. Isso pode ser feito através da redução de perdas de tempo
identificadas. Além disso, a redução de retrabalhos e outras atividades identificadas que não
agregam valor, ajudam a reduzir os custos. Nos dias atuais a redução do cycle time fornece à
organização uma vantagem competitiva, afinal não se pode gerenciar o que não se pode medir.
A medição permite obter dados que, uma vez analisados, geram informações para auxiliar na
tomada de decisões para melhorar o desempenho dos processos quanto sua eficácia e eficiência.
A medição é a aplicação de métricas para determinar o desempenho de nossos processos
Medições podem ser feitas:
• Nas saídas do processo, e são importantes por que elas dizem quão bem as necessidades e
requisitos dos clientes estão sendo atendidos (CTQs).
• No próprio processo, ajudando a descrever o comportamento das partes do processo que afetam
as saídas.
• Nas entradas dos processos, usualmente para avaliar se as entradas atendem aos requisitos do
processo.
Dados devem ser convertidos em informações.
Um conjunto de medições expressos pelos dados coletados, por si só não é útil, existe a
necessidade de se analisar esses dados com as ferramentas adequadas para, por exemplo:
• Estabelecer desempenho de referência do processo;
• Verificar tendências;
• Isolar as fontes de variação
• Estabelecer relações de causa efeito entre entradas, processo e suas saídas
• Identificar áreas onde melhorias podem ser feitas
E, a partir dessas análises, tomar decisões baseadas em fatos sobre o que e onde melhorar, o
que pode ser mantido, o que pode ser eliminado para melhorar o desempenho do processo, além
de outras questões que possam surgir. Dados não tem valor se não forem confiáveis.
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Os dados nos ajudam a:
− Separar o que pensamos estar acontecendo do que realmente está acontecendo;
− Confirmar ou invalidar idéias e teorias pré-concebida
− Estabelecer uma linha de base de desempenho
− Ver a história do problema ao longo do tempo
− Medir o impacto das mudanças em um processo
− Identificar e entender as relações que podem ajudar a explicar a variação
− Controlar um processo (monitorar seu desempenho)
− Evitar “soluções” que não resolvem o problema real por melhores que sejam as ferramentas de
análise, dados não confiáveis, incorretos ou imprecisos podem nos induzir a conclusões
equivocadas levando a decisões erradas que, quando implementadas, afetam de forma adversa o
desempenho do processo. Na verdade, deve-se tomar cuidado especial em compreender,
considerar e avaliar toda e qualquer variável, que de certa forma influencia no andamento de um
processo.
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Variaveis de entrada(X) saída(Y)
VARIÁVEIS: são características ou atributos de interesse que são passíveis de mensuração em

cada um dos elementos de populações ou de processos. As variáveis podem mudar / variar de
elemento para elemento ou de um momento para outro.
DADOS: são os resultados das medições. São uma coleção de medidas tomadas no tempo que,
se apropriadamente analisadas, mostrará onde ocorre a variação no processo.
Variáveis de saída (Y).
O Lean Seis Sigma se apoia em dados para a tomada de decisões. Durante a fase DEFINIR as
principais métricas para medir o desempenho do processo são identificadas, incluindo quão bem o
processo tem atendido as necessidades e requisitos dos clientes (requisitos de qualidade, rapidez,
...) e dos negócios (custos do processo, custos da não qualidade,...). Essas métricas
correspondem às variáveis de saída (Y).
Variáveis de entrada (X).
As variáveis de entrada (X) correspondem às variáveis do processo e às variáveis associadas às

entradas do processo que afetam as variáveis de saída.
O Lean Six Sigma procura compreender o comportamento das variáveis de entrada (X) e como
elas interferem nas variáveis de saída (Y). As variáveis de saída (Y) são uma função das variáveis
de entrada (X).
Y = f (X1, X2, X3, .... Xn)
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As variáveis de saída (Y):
• São variáveis dependentes das variáveis de entrada (X);
• São os resultados das variáveis de entrada (X);
• Manifestam os efeitos das variáveis de entrada (X).
Por outro lado as variáveis de entrada (X):
• São as variáveis independentes que afetam as variáveis de saída (Y);

• São os fatores que afetam o resultado;
• São as causas dos efeitos;
• São chave para determinar as causas-raiz (fase ANALISAR);
• Possibilitam antecipar problemas antes que eles fiquem fora de controle (fase CONTROLAR).
As variáveis de saída (Y) representam as expectativas do cliente em forma de requisitos que

devem ser atendidas pelo processo. Representa uma seleção das saídas de cada etapa no Mapa
de Processo que estão mais diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
As variáveis de entrada (X) podem ser identificadas a partir do conjunto de entradas do mapa de
processo.
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Matriz de causa e efeito

MCE
Neste momento uma matriz de causa e efeito combina informações do Mapa de Processo e os
CTQs dos clientes (efeitos) e os relaciona com as características de processo (causas) que
podem gerar impactos sobre esses efeitos.
Este método estrutura-se para estabelecer as relações de causa e efeito entre as variáveis de
entrada (X) e as variáveis de saída (Y), usando o conhecimento da equipe, além de priorizar as
causas mais críticas, ou seja, as variáveis de entrada (X) que mais afetam as variáveis de saída
(Y) e que será estudado em maior profundidade na fase ANALISAR.
Efeitos (Y):
•Representam as expectativas do cliente em forma de requisitos que devem ser atendidas pelo
processo;
•Uma seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo que estão mais diretamente
relacionadas aos CTQs dos clientes.
Causas(X):
•Relação de características do processo que irão influenciar o conjunto de efeitos definidos na

etapa anterior;
•Podem ser identificadas a partir do conjunto de entradas do mapa de processo.
Priorização:
•Primeiramente são dados pesos às necessidades dos clientes, que variam de 1 a 10 e aumentam
conforme a importância para o cliente;
•Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito do cliente (efeito) e
característica do processo (causa) conforme o critério sugerido a seguir.
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Critério sugerido:
• 0 não há correlação;
• 1 a característica do processo afeta ligeiramente o requisito do cliente;
• 4 a característica do processo afeta moderadamente o requisito do cliente;
• 9 a característica do processo tem relação direta com o requisito do cliente.
Cuidado ao utilizar outras escalas, como por exemplo 0, 1, 2, 3, pois isto faz a matriz ter uma
baixa discriminação entre as causas dificultando o estabelecimento de uma nota de corte para
descartar as causas menos relevantes.
Outro aspecto que deve ser observado é a quantidade de 0 (não há correlação). Se houver
poucas células com valor 0, a equipe deve estar forçando relações que não existem.
Para cada causa (X) é computada soma das notas de correlação dadas ponderadas pela
importância dada pelo cliente ao efeito (Y).
A seguir as linhas são ordenadas em ordem decrescente das somas ponderadas.
A equipe deve estabelecer uma nota de corte abaixo da qual as causas (X) serão consideradas
pouco importantes e, portanto não serão submetidas às próximas análises.
A questão é: como estabelecer a nota de corte? Se a nota for muito alta corre-se o risco de
desprezar causas importantes. Se a nota for muito baixa, a quantidade de variáveis ficará muito
grande tornando futuras análises mais trabalhosas e complexas.
A Matriz de Causa e Efeito fornece uma lista reduzida de variáveis de entrada (X) para serem
analisadas com ferramentas estatísticas mais poderosas. As que podem causar maior impacto
para o cliente com os requisitos do cliente estão no topo da lista e as menos importantes na base.
A pontuação individual é irrelevante o importante é determinar a pontuação de corte, abaixo da
qual não vale a pena estender a análise da causa (X).
Conhecer os tipos de dados é importante, pois para cada tipo existem ferramentas estatísticas
para coleta e análise.
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Os tipos de dados podem ser divididos em:
Dados qualitativos: são aqueles que só podem ser caracterizados por meio de uma descrição e
não comportam uma escala dimensional rígida. Representam uma qualidade, um atributo. Por
exemplo: a cor dos cabelos; o tipo de defeito; a classificação de um serviço como
ruim/regular/bom. Os dados qualitativos podem ainda ser subdivididos em:
Nominais: não possuem escala de medida e não é possível hierarquizálos. Por exemplo:
Bom/defeituoso; passa/não passa; tipo de defeito (amassado, trincado, riscado etc.); cor do
cabelo;
Ordinais: implicam claramente uma noção de direção ou de hierarquia, mas os dados não podem
ser apresentados em uma escala dimensional rígida. Por exemplo: grau de instrução (básico,
médio, superior); satisfação do cliente (insatisfeito, satisfeito, muito satisfeito); colocação na
competição (1°colocado, 2°colocado,...)
Dados quantitativos: são dados expressos por números e que podem ser caracterizada por meio
de uma escala dimensional rígida. Por exemplo: o comprimento de uma peça, a quantidade de
pessoas em uma fila, o tempo para fabricar um produto. Os dados quantitativos podem ainda ser
subdivididos em:
Contínuos: são aqueles cuja medida é aferida numa escala em que todos os valores fracionários
são possíveis (escala contínua ou dimensional).
Os valores podem assumir qualquer valor pertencente ao conjunto dos números reais. Por
exemplo: dados obtidos de medições de grandezas físicas (comprimento, força, pressão etc.),
medições de tempo;
Discretos: são aqueles cujos valores podem assumir apenas determinados valores e
normalmente resultam de uma contagem. Nesta categoria podem ser incluídos os valores de
porcentagens quando resultantes de contagens. Por exemplo: quantidade de peças defeituosas;
quantidade de pedidos atendidos em atraso; porcentagem de lotes rejeitados.
Os dados qualitativos podem ser organizados e classificados quanto a seus atributos e contados
dando origem a dados quantitativos discretos. Por exemplo: a quantidade de peças boas (dado
qualitativo) produzidas ontem foi de 76 (dado quantitativo discreto), e corresponde a 95% (dado
quantitativo discreto) da quantidade total de 80 (dado quantitativo discreto) peças produzidas
ontem.
Em função disso adotaremos a seguinte nomenclatura:
Dados quantitativos discretos = Dados de atributo

Dados quantitativos contínuos = Dados de variáveis
Dados de Atributo tendem a:
• Relatar o problema somente após ele ter ocorrido (falha/não falha, aprovado/reprovado,
certo/errado, passa/não passa);
• Refletir tendências de longo prazo sem orientação sobre o que estava errado;
• Necessitar maior quantidade (tamanho de amostra mínimo de 50 unidades) para caracterizar um
produto ou serviço.
Dados de Variável frequentemente:
• São disponíveis mais cedo durante o processo;

• Refletem as tendências de curto prazo;
• Trazem mais informação sobre o que está acontecendo;
• Requerem menor quantidade para um dado nível de compreensão.
79
Uma variável originalmente quantitativa pode ser coletada de forma qualitativa.
Exemplo: Acompanhar a conformidade de peças sendo produzidas.
Volume das peças x peças rejeitadas (abaixo ou acima dos limites especificados).
Medindo-se o volume, pode-se verificar se há uma variação grande, se existe alguma tendência
de sair dos limites especificados para poder tomar ações antes de produzir peças fora dos limites
e que serão rejeitadas.
Outro exemplo, o peso dos lutadores de boxe, uma variável quantitativa (contínua) se trabalhamos
com o valor obtido na balança, mas qualitativa (ordinal) se o classificarmos nas categorias do boxe
(peso-pena, peso-leve, peso-pesado etc.).
Outro ponto importante é que nem sempre uma variável representada por números é quantitativa.
O número do telefone de uma pessoa, o número da casa, o número de sua identidade. Às vezes o
sexo do indivíduo é registrado na planilha de dados como 1 se macho e 2 se fêmea, por exemplo.
Isto não significa que a variável sexo passou a ser quantitativa!
Os aspectos-chave que devem ser levados em consideração, quando se quer coletar dados para
fundamentar a análise e solução do problema em estudo, são:
Relevância. Ou seja, os dados coletados são uma resposta para alguma informação da qual eu
necessito para delinear uma solução para o problema?
Eles estão relacionados ao problema em estudo? Eles nos ajudam compreender e definir bem o
problema? O que está acontecendo, quando acontece, onde acontece? Eles permitem que
acompanhemos a evolução do problema e o impacto das ações que estamos tomando para
resolvê-lo?
Suficiência. Será que estamos coletando a quantidade adequada de dados? A coleta de muitos
dados adiciona complexidade à análise e revisão, implicam em maiores custos, maior tempo para
verificar sua confiabilidade e consistência.
80
Amostragem
AMOSTRAGEM
É um processo de “dar uma olhada” em poucas coisas para fazer algumas estimativas sobre a
população total.
É um conceito muito importante na estatística, pois, normalmente, não é possível coletar todos os
dados de um processo. A mostra de dados, portanto, representa toda a distribuição do processo.
Sendo essa a suposição feita, é extremamente importante que se decida qual tipo de abordagem
de amostragem usar. Esse módulo apresentará diversas abordagens para a amostragem.
A teoria da amostragem é útil para determinar se as diferenças observadas entre duas amostras
são realmente devidas à uma variação casual ou se são verdadeiras. É o conjunto de técnicas
utilizadas para a seleção de uma amostra, que pode ser subdividido em dois grupos básicos: a
amostragem aleatória e a amostragem não-aleatória.
Amostragem Não probabilística
Não se conhece a probabilidade de cada unidade amostral pertencer à amostra. Algumas

unidades têm probabilidade zero de pertencer à população. Há uma escolha deliberada dos
elementos da amostra. Não é possível generalizar os resultados das pesquisas para a população,
pois as amostras não probabilísticas não garantem a representatividade da população.
Podem ser:
Amostragem Intencional
Exemplo: Numa pesquisa sobre preferência por determinado cosmético, o pesquisador se dirige a
um grande salão de beleza e entrevista as pessoas que ali se encontram.
Amostragem Voluntária
Ocorre quando o componente da população se oferece voluntariamente para participar da amostra

independentemente do julgamento do pesquisador. Estas amostras não permitem o controle da
variabilidade amostral, o que inviabiliza o controle da qualidade da estimação
Amostragem Acidental
Trata-se de uma amostra formada por aqueles elementos que vão aparecendo, que são possíveis
de se obter até completar o número de elementos da amostra.
Geralmente utilizada em pesquisas de opinião, em que os entrevistados são acidentalmente

escolhidos.
Exemplo: Pesquisas de opinião em praças públicas, ruas de grandes cidades.
Por quotas (ou proporcional)
Um dos métodos de amostragem mais comumente usados em levantamentos de mercado e em

prévias eleitorais. Ele abrange três fases:
81
1º. Classificação da população em termos de propriedades que se sabe, ou presume, serem

relevantes para a característica a ser estudada;
2º. Determinação da proporção da população para cada característica, com base na constituição
conhecida, presumida ou estimada, da população;
3º. Fixação de quotas para cada entrevistador a quem tocará a responsabilidade de selecionar
entrevistados, de modo que a amostra total observada ou entrevistada contenha a proporção e
cada classe tal como determinada na 2ª fase.
Amostragem Probabilística
Exige que cada elemento da população possua determinada probabilidade de ser selecionado.
Normalmente possuem a mesma probabilidade. Assim, se N for o tamanho da população, a

probabilidade de cada elemento ser selecionado será 1/N. Trata-se do método que garante
cientificamente a aplicação das técnicas estatísticas de inferências.
Somente com base em amostragens probabilísticas é que se podem realizar inferências ou

induções sobre a população a partir do conhecimento da amostra. Podem ser:
Amostragem Aleatória Simples (randômica):
É o processo mais elementar e frequentemente utilizado. É equivalente a um sorteio lotérico. Pode

ser realizada enumerando-se a população de 1 a n e sorteando-se, a seguir, por meio de um
dispositivo aleatório, quaisquer x números dessa sequência, os quais corresponderão aos
elementos pertencentes à amostra.
Exemplo: Vamos obter uma amostra, de 10%, representativa para a pesquisa do tamanho dos
1000 funcionários da linha de produção para poder determinar os tamanhos de uniforme que
deverão ser comprados:
1º. Identificamos os funcionários de 1 a 1000.

2º. Anotar os números, de 1 a 1000, em pedaços iguais de papel
3º. Colocamos na urna e após mistura retiramos, um a um, 100 números dos funcionários que
formarão a amostra.
Amostragem Aleatória Estratificada
Quando a população se divide em estratos (sub-populações), convém que o sorteio dos

elementos da amostra leve em consideração tais estratos, obtendo os elementos da amostra
proporcionalmente ao número de elementos desses estratos.
É adequada quando um grande grupo possui subgrupos distintivos que você deseja
representados em sua amostra. Garante que a amostra represente cada grupo na mesma
proporção da população.
Amostragem por Conglomerado
Algumas populações não permitem, ou tornam extremamente difícil, que se identifiquem seus
elementos. Não obstante isso pode ser relativamente fácil identificar alguns subgrupos da
população. Em tais casos, uma amostra aleatória simples desses subgrupos (conglomerados)
pode se colhida, e uma contagem completa deve ser feita para o conglomerado sorteado.
Agrupamentos típicos são quarteirões, famílias, organizações, agências, edifícios etc.
Amostragem Sistemática:
82
Exemplo: Na operação de usinagem, a cada hora meça o templo de ciclo para uma peça.
Mantenha a ordem cronológica e anote o tempo do ciclo.
Amostragem de Subgrupo
Semelhante a amostragem sistemática só que amostra n unidades a cada período de tempo

(tamanho do subgrupo = n). O subgrupo racional é uma estrutura física ou de tempo que você
acredita representar apenas causas da variação no processo baseado em seu conhecimento
sobre o processo. Na manufatura, é mais fácil deparar-se com uma base racional para subgrupos,
já que esta é normalmente relacionada ao tempo (Itens processados próximos cronologicamente
foram sujeitos a condições de processo muito similares).
83
84
Estatística
ESTATÍSTICA
A palavra estatística provém do latim status (estado) e é comumente associada a censos,

pesquisas de opinião pública, aos vários índices governamentais, aos gráficos e médias
publicadas diariamente na imprensa etc. Na realidade, como veremos adiante, a estatística
engloba muitos outros aspectos.
Universo: é o conjunto de indivíduos, objetos, imóveis etc. Tais elementos são reunidos em
subconjuntos denominados população.
População: é o conjunto constituído de elementos de um mesmo universo que apresentam pelo

menos uma característica comum.
Amostra: é um subconjunto finito de uma população.
A estatística descritiva é um ramo da estatística que aplica várias das muitas técnicas usadas para
sumarizar um conjunto de dados. De certa forma estamos tentando descrever, ou sumarizar, as
características dos dados que pertencem a esse conjunto.
As técnicas usadas costumam classificar-se como:
•Gráficos descritivos: São usados vários tipos de gráficos para sumarizar os dados.
Exemplo: Histogramas.
•Discrição Tabular: Na qual se usam tabelas para sumarizar os dados.
Exemplo: Tabelas de Frequências.
•Descrição Paramétrica: Na qual estimamos os valores de certos parâmetros, os quais assumimos

que completam a descrição do conjunto dos dados.
Exemplo: Média.
A média aritmética simples é a mais utilizada no nosso dia-a-dia. É obtida dividindo-se

a soma das observações pelo número delas.
A mediana é uma medida de tendência central, um número que caracteriza as observações de

uma determinada variável de tal forma que este número (a mediana) de um grupo de dados
ordenados separa a metade inferior da amostra, população ou distribuição de probabilidade, da
metade superior. Mais concretamente, 1/2 da população terá valores inferiores ou iguais à
mediana e ½ da população terá valores superiores ou iguais à mediana.
A moda é o valor que detém o maior número de observações, ou seja, o valor ou valores mais
frequentes. A moda não é necessariamente única, ao contrário da média ou da mediana. É
especialmente útil quando os valores ou observações não são numéricos, uma vez que a média e
a mediana podem não ser bem definidas.
85
MEDIDAS DE DISPERSÃO
A amplitude descreve a diferença entre o maior e menor valor na amostra de dados; Na teoria da
probabilidade e na estatística, a variância de uma variável aleatória é uma medida da sua
dispersão estatística, indicando quão longe em geral os seus valores se encontram do valor
esperado.
O desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística. O desvio padrão define-se
como a raiz quadrada da variância. É definido desta forma de maneira a dar-nos uma medida da
dispersão que seja um número não negativo e que use as mesmas unidades de medida que os
nossos dados.
GRÁFICOS DE FREQUÊNCIA
Há tipos diferentes de Gráficos de Frequência. Histogramas usando barras visuais são comuns
quando nos referimos aos gráficos de frequência.
Que tipo de dados você utiliza em um histograma? Dados contínuos.
• Utilizado para dados numéricos

• Barras, colunas ou pilhas de pontos de dados representam a frequência de ocorrência de uma
medição específica ou de uma faixa de valores.
• O formato global de todas as colunas mostra como os dados são
distribuídos.
Gráficos de frequência têm diversos formatos. Os gráficos acima mostram como os mesmos
dados podem ser dispostos em três tipos diferentes de gráficos de frequência.
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Gráficos em que a altura de uma barra é utilizada para representar as contagens são normalmente
chamados de histogramas.
Gráficos em que valores individuais de dados são indicados por símbolos simples (X ou ı, por
exemplo) são chamados de “dot plots” (ou simplesmente “gráficos de pontos”). “Stem-and-leaf
plots” mostram os valores numéricos: unidades principais à direita da linha (“stem” - caule) e
unidades menores à direita (“leaf” - folha). Pode-se sempre saber os valores exatos dos dados
(e.g., 91, 94, 99, 82, 85, 83…).
Métodos de construção para os diferentes gráficos são bastante similares. No dot plot mostrado
acima, os pontos (95, 85, 75…) indicam que os valores dos dados são agrupados em unidades de
10. Qualquer coisa entre 20 e 29 é descrita no valor 25, valores entre 30 e 39 são descritos como
35 etc.
Essa prática de agrupar os valores de dados é comum nos gráficos de frequência, pois a forma e
a distribuição gerais são normalmente mais importantes do que os valores exatos.
É uma maneira conveniente de mostrar graficamente grupos de dados numéricos através de seus
cinco números de resumo: observação menor (mínimo da amostra), Menor quartil (Q1), mediana
(Q2), superior quartil (Q3), e o maior de observação (máximo de amostra).
Boxplot pode ser útil para mostrar as diferenças entre populações sem fazer qualquer uso das
hipóteses subjacentes da distribuição estatística: São não paramétricos.
Os espaçamentos entre as diferentes partes da caixa ajuda a indicar o grau de dispersão (spread)
e base para análise da centralização dos dados.
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Teorema do limite central
LIMITE CENTRAL
O teorema do limite central descreve o fato de a soma de muitas variáveis aleatórias

independentes e com mesma distribuição de probabilidade tender à distribuição normal, também
conhecida como distribuição Gaussiana.
Por exemplo, o resultado de um jogar de dados não viciados tem distribuição de probabilidade
retangular, isto é, todos os resultados possíveis têm a probabilidade de 1/6. Já a distribuição de
probabilidade da soma dos valores obtidos num jogar de vários dados tende a forma gaussiana.
Então podemos ter uma variável original com uma distribuição muito diferente da Normal (pode
até mesmo ser discreta), mas se tomarmos várias amostras grandes desta distribuição, e então
fizermos um histograma das médias amostrais, a forma se parecerá como uma curva Normal.
Como grande parte das características naturais são resultados de diversos fatores, com grande
frequência nos deparamos com a distribuição Normal.
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Cálculo do Sigma
Como estimar a qualidade do nosso processo? Ou seja, como medir o quanto o nosso processo é
capaz de entregar as especificações e sob quais faixas de variação ele está sujeito?
Veremos ao longo deste módulo o cálculo e aplicação dos índices de capacidade e sua
interpretação.
Entender, calcular e avaliar a condição do processo através de medições realizadas e dos índices
de capacidade é fundamental no estudo do projeto de Seis Sigmas, pois só a partir desses dados
teremos uma visão global do o que está acontecendo com o nosso processo.
Estamos na etapa medir. Esse é o momento de medirmos o tamanho da variação no nosso

processo e como está nossa posição frente às especificações.
Existem diversos índices para avaliação desses dados. Cada um com sua particularidade e
aplicação específicos.
O sigma do processo pode ser calculado pelo número de itens sem defeito na primeira vez em
que são processados (“first-time-through”) ou pelo número final de itens sem defeito após a
correção dos defeitos.
Na maioria das situações, é interessante basear os cálculos do sigma no First Pass.
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Etapa Analisar
METODOLOGIA DMAIC - ANALISAR
A análise dos dados coletados é feita nesta etapa, e, através de várias ferramentas são definidas as
causas de variação, que podem ser óbvias ou não. Essas ferramentas podem ser brainstorming,
diagrama de Ishikawa, Matriz de Causa e Efeito, FMEA, MSA, teste de hipóteses, análise de variância,
análise de correlação e regressão e análises gráficas em geral.
Devido às complexas ferramentas estatísticas utilizadas, um software estatístico é fundamental para o

bom desempenho nessa fase. Porém, esse software deve limitar-se a apoiar e agilizar cálculos, ficando
ao cargo da equipe a tomada de decisões e da identificação de oportunidades de melhoria.
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Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Espinha de Peixe ou Ishikawa, é utilizado
para a análise de todos os aspectos das possíveis causas de um problema ou efeito em particular. Ele
deve ser utilizado por uma equipe de trabalho para identificar, explorar e demonstrar graficamente, em
detalhe, todas as possíveis causas relacionadas a um problema ou condição, a fim de se descobrir sua
causa-raiz.
Como utilizar:
1- Use o brainstorming ou check-lists para coletar dados que serão preenchidos no diagrama.
2- Defina o problema e coloque a sua definição precisa na caixa referente ao efeito. Agrupe as causas
junto às espinhas identificadas nas caixas das categorias de causas principais. Cada uma das
espinhas derivadas de cada categoria são conectadas à espinha dorsal do diagrama, e para cada
espinha de cada categoria pode ser estendida em sub-causas. Podemos utilizar a técnica dos 5 por
quês para identificar a sub-causas e a partir daí conectá-las com a espinha de sua causa mãe.
3 – Identifiquem as causas mais prováveis interpretando ou testando a causa-raiz buscando causas

que apareçam repetidamente dentro de uma mesma categoria ou nas informações cruzadas entre as
categorias. Use o consenso da equipe para selecionar as causas mais prováveis.
A análise dos 5 Por quês é uma ferramenta simples, mas poderosa na solução de problemas e que
ajuda a identificar a causa-raiz de um problema. Ela nos ajuda a buscar as causas nubladas e
sistêmicas (subjacentes) dos problemas e evita que fiquemos presos em identificar apenas as causas
imediatas dos problemas.
Um problema possui uma parte visível e uma menos visível, ou escondida. Como um iceberg, a parte
escondida de um problema corresponde a sua maior parte. Um problema pode ser dividido em três
camadas:
Problema Presente – o problema diretamente associado com os sintomas do problema. Underlying

Problem – devido à uma causa secreta (nublada), que permite a ocorrência da causa-raiz.
Problema Sistêmico – devido a uma causa sistêmica, que permite a ocorrência da causa nublada.
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As causas nubladas e sistêmicas, que formam a parte escondida de um problema, têm mais influência
do que a causa-raiz e muitas vezes são as que demandam mais tempo e esforços para que sejam
resolvidas. No entanto, os benefícios da resolução dessas causas são geralmente maiores.
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Cinco Porquês
As respostas geradas pelo uso dos “Porquês repetidos” apontará o ponto fraco em sistemas, política e
procedimentos que permitem a ocorrência do problema e seu escape (ex: permite a causa-raiz
ocorrer). Cada um desses pontos fracos fornecem oportunidades para aperfeiçoar o sistema e ajuda a
prevenir a recorrência do problema.
Em complemento aos 5 Por quês, podemos utilizar o 5W 2H para uma análise do problema sobre
vários pontos de vista:
Tempo: Resultados diferentes de manhã, à noite, às 2as. feiras, nos feriados etc.?
Local: Resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (no topo, na base, na periferia)?
Em setores diferentes (na fundição, no acabamento, na pintura)?
Custo: qual o custo do problema? Quanto estamos perdendo?
Indivíduo: Que turma? Que operador?
Tipo: resultados diferentes em função do material usado?
Sintoma: Resultados são diferentes se os efeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por
falta ou licença médica, se a parada é por queima do motor ou falha mecânica etc.
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Análise da árvore de fatores

FTA – ANÁLISE DE ÁRVORE DE FATORES
Descrição:
A FTA é um processo lógico e estruturado de se analisar as causas potenciais de falhas de um

sistema. O estudo começa com um evento principal (topo), identifica as causas intermediárias (meio),
e, ao final mostra as causas-raiz (fundo). É uma ferramenta top down, pois parte do evento topo e
desce até os eventos básicos.
Benefícios:
Identifica problemas potenciais de confiabilidade e segurança; Melhora o entendimento do sistema;

Identifica componentes que possam precisar de testes mais rigorosos ou de procedimentos de garantia
de qualidade aplicados a esses componentes.
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Construção, regras básicas:
Os eventos indesejáveis (falhas) que devem ser analisados ou atenuados, bem como as suas causas,
devem ser previstos. Cada um destes eventos indesejados para o sistema deve ser analisado
individualmente.
A FTA tem muitos pontos fortes sendo que seus procedimentos se concentram nas falhas. A
abordagem top down requer que a análise esteja completa a cada nível antes de prosseguir para o
nível inferior. Esse estudo não garante que todos os modos de falha serão identificados, mas devido a
sua abordagem sistêmica, a possibilidade de um entendimento mais completo dos modos de falha é
aumentada.
A FTA pode ser utilizada para sistemas complexos, proporcionando uma representação gráfica do
problema, ajudando a identificar e compreender as interrelações entre os subsistemas e o componente.
A FTA analisa um evento de maneira qualitativa ou quantitativa (probabilísticas), sendo as
probabilidades atribuídas para cada sub-evento, e calculadas para determinar a probabilidade global
para o evento principal.
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EXEMPLO:
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Desperdicios
ANÁLISE DE DESPERDÍCIO
Produção em excesso;
Processamento em excesso;
Movimentação;
Transporte;
Espera;
Inventário;
Correção;
Não usar o talento conhecimento da força de trabalho;
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FMEA
FMEA – Análise dos Modos de Falhas e Seus Efeitos
O FMEA é um documento vivo e deveria sempre refletir o último nível, bem como as últimas ações de
redução de riscos, incluindo aquelas que ocorreram depois do início da produção. Dentro do Lean Seis
Sigma, essa ferramenta é utilizada para organizar, avaliar e priorizar as informações levantadas na
fase medir, bem como as informações levantadas nos Ishikawa.
A Voz do Cliente é um recurso muito importante que deve ser levado em consideração ao se elaborar
os FMEAs, pois ela pode ajudar a estabelecer as diretrizes a serem tomadas, quando necessário.
A Voz do Cliente abrange as recomendações, queixas, dados e informações obtidas dos clientes que
devem ser levados em consideração em todas as etapas do projeto e fabricação dos produtos.
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FMEA de Projeto: a definição de “Cliente” para um DFMEA potencial não é somente de “Usuário Final”,
mas também engenheiros/equipes responsáveis pelas montagens de veículo ou de níveis mais altos,
e/ou engenheiros responsáveis do processo de manufatura em atividades como manufatura,
montagem e serviço.
FMEA de Processo: a definição de “Cliente” para um PFMEA potencial deve ser vista, normalmente,
como “Usuário Final”. Entretanto, o cliente também pode ser uma operação de manufatura ou
montagem subsequente, ou ainda uma operação de serviço.
A análise do FMEA de Processo é realizada utilizando-se o Fluxograma de Processo: método gráfico e

simplificado para visualizar o processo como um todo.
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Pode ser usado com os seguintes objetivos:
Análise das fontes de variação;

Ênfase no impacto das fontes de variação do processo;
Análise sistêmica do processo;
Ajuda na focalização do processo;
Visualização da interdependência de cada parte do processo.
Definir o escopo do FMEA de Processo.
O passo do processo deve indicar a operação a ser analisada.A função deve estar no formato: Verbo
no Infinitivo + Substantivo + especificação do resultados esperado.
Exemplo: Mandrilar diâmetro dos cilindros conforme cota do desenho. Liste os requisitos de cada
função do passo do processo ou operação sendo analisada.
As seguintes perguntas são úteis na determinação da Função do Processo:
O que a operação deve supostamente fazer?
O que a operação não deve supostamente fazer?
1. Item/área – Este campo deve ser preenchido com o item ou a área os quais será feito o FMEA de
Processo.
2. Evento – Este campo deve ser preenchido com a razão pela qual está sendo realizado o FMEA.
(Ex.: Produto novo, aquisição de novo equipamento, etc.)
3. Peça afetada – Este campo deve ser preenchido com dados relativos à peça que passa pelo
processo em questão.
4. Participantes do grupo – Todos os participantes do grupo e suas áreas correspondentes devem ser
listados.
5. Responsável do processo – O nome do responsável pelo processo em questão
6. Data chave – É a data correspondente ao Job#1.
7. FMEA nr. – O número do FMEA deve ser anotado.
8. Página_de_ - O número da página em questão e o número total de páginas deste FMEA.
9. Emitente – O nome da pessoa responsável pela emissão do FMEA deve ser colocado neste campo.
10. Data emissão – A data de emissão do FMEA deve ser colocado neste campo.
11. Função do processo/requisitos – As funções do processo e seus respectivos requisitos devem ser
colocados neste campo conforme explicações anteriormente vistas no curso.
12. Modo potencial da falha – Os modos de falhas potenciais devem ser descritas.
13. Efeito potencial da falha – Todos os efeitos potenciais das falhas devem ser descritos.
14. Severidade – O índice de severidade para cada um dos efeitos encontrados no campo anterior
devem ser listados neste campo.
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15. Classificação – Neste campo, deverão ser colocados os símbolos caso o item seja de segurança ou
afete regulamentações governamentais, isto é, caso sua classificação de severidade seja 9 ou 10.
Também deve ser colocado um S, representando as características significativas, ou seja, cujo índice
de ocorrência seja maior ou igual a quatro e o índice de severidade estiver entre 5 e 8. (Obs.: Alguns
formulários não aceitam um S (Sim) ou N (Não) se o item for de segurança ou não- índice de
severidade 9 ou 10).
16. Causa(s) potencial(is) mecanismo(s) de falha – Este campo deve ser s de falha (causas primárias)
e/ou os preenchido com as causas potenciai mecanismos de falha.
17. Ocorrência – O índice de ocorrência de cada modo de falha em potencial 18.Controles a serem
implantados para as prevenções do modo de falha.
19.Detecção – O índice de detecção de cada modo de falha em potencial. Tal classificação varia de
1 a 10.
20. N.P.R. – É o índice de risco potencial, ou seja, é o produto das classificações da severidade,
ocorrência e detecção
21. Ações preventivas recomendadas – Neste campo devem ser listadas as ações preventivas
recomendadas, principalmente o acontecimento dos modos de falhas.
22. Responsabilidade pela ação recomendada e data de conclusão 23.Ações tomadas e data efetiva –
Neste campo são tomadas de fato e a data efetiva das mesmas.
24.25.26.27. Novas pontuações para os indices de severidade, ocorrencia e detecção para baixar o
N.P.R e atingir a pontuação desejada.
PFMEA - SEVERIDADE
PFMEA - CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS
PFMEA – CAUSAS
PFMEA – ÍNDICE DE OCORRÊNCIA
PFMEA – CONTROLES
PFMEA – ÍNDICE DE DETECÇÃO
PFMEA – NPR
PFMEA – AÇÕES RECOMENDADAS
PFMEA – FOLLOW UP DAS AÇÕES
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Análise das Hipóteses
TESTE DE HIPÓTESES
A análise do processo tem como objetivo trazer soluções à questões que usualmente são respondidas
de uma forma subjetiva.
A tomada de decisões com base em informações obtidas a partir de dados objetivos coletados do
processo são a base do Seis Sigma. O método de análise utiliza os dados coletados para calcular
estimativas dos parâmetros do processo sob análise e/ou comparações entre diferentes condições de
processos e assim compreender as fontes de variação.
Quando se realizam estimativas e comparações, sempre estamos falando de características

(parâmetros) de uma população, e para tanto é necessário calcular sumários das medições destas
características. Como normalmente é impraticável ou mesmo impossível realizar medições em toda a
população, realiza-se o que chamamos de amostragem, ou seja, tomam-se amostras de parte da
população, para que seja possível calcular as características desejadas.
Conceitos básicos:
População:
Conjunto de elementos portadores de pelo menos uma característica comum que se deseja estudar.
Amostra:
Subconjunto finito da população que mantém suas características, devendo representá-la.
109
As amostras podem distorcer o resultado da inferência, dependendo-se principalmente de dois fatores:
Tamanho da amostra.
Forma de seleção da amostra.
A partir de pequenas amostras obtidas do processo, são calculadas estatísticas como Médias, Desvios-
Padrão, Variâncias, Proporções etc..
Estas estatísticas são utilizadas para fazer inferências sobre a população. Para que as conclusões
tiradas sejam corretas, é importante que uma amostra representativa da população seja coletada. O
uso da estatística permitirá estimar a probabilidade de que a conclusão tirada não seja correta.
Teste de Hipóteses é o método utilizado para fazer estimativas ou realizar comparações entre
parâmetros populacionais.
Ao transformar uma questão prática em uma questão estatística, devemos formulamos sempre duas
hipóteses, que serão confrontadas. A Hipótese Nula, chamada de H0, conhecida como a hipótese da
igualdade, assume que não foi encontrada nenhuma diferença ou mudança. A Hipótese Nula (H0) é
assumida como verdadeira até prova contrária.
A Hipótese Alternativa, chamada de H1, conhecida como a hipótese da diferença, assume que foi
encontrada alguma diferença ou mudança. O ônus da prova fica com a Hipótese Alternativa (H1) A
diferença da Hipótese Alternativa pode ser uma de três formas distintas, selecionável de acordo com o
que se quer testar: maior, menor ou diferente.
Como os testes de hipóteses se baseiam em amostras, e não na população, sempre existe uma
chance de as conclusões estejam erradas. São dois os tipos de erros que podem ocorrer: Erro do Tipo
I, ou risco do Consumidor e Erro do Tipo II, ou risco do produtor.
Se o resultado do teste executado indicar que há uma diferença:
Realmente existe uma diferença >>> Decisão Correta

Não há diferença real >>> Decisão Incorreta
Erro do Tipo I - Falso Positivo
Se o resultado do teste executado indicar que não há uma diferença:
Realmente não há diferença >>> Decisão Correta

Existe uma diferença real >>> Decisão Incorreta
Erro do Tipo II - Falso Negativo
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Ao realizar um teste de hipóteses, o objetivo é provar se é tão improvável que os valores pertençam à
mesma população, que H0 deve estar errada.
No entanto, quando isso acontece, ainda que a probabilidade de tais valores pertencerem à mesma
população seja muito baixa, isso ainda pode ser verdade. A chance que isso ocorra é o risco ,
chamado nível de significância. Este valor normalmente varia entre 1% e 5%.
Em outras palavras, o risco é a chance que existe de rejeitar a hipótese nula quando a mesma é
verdadeira De maneira similar, existe um risco de que não se perceba uma diferença real, que
chamamos de risco. É o risco de aceitar a hipótese nula quando na verdade a mesma é falsa. O risco
normalmente varia entre 10% e 20%.
Uma vez compreendido o risco, podemos calcular a potência do teste, dada por, que é a probabilidade
de corretamente rejeitar a Hipótese Nula quando ela não é verdadeira. Em outros termos, Potência é a
chance de identificar um efeito significativo quando este ocorre.
Finalmente, temos o conceito de que é o tamanho da diferença que o teste de hipóteses está tentando
detectar.
É o que chamamos de diferença detectável. Conforme aumentamos o tamanho das amostras, tanto
menores ficam os riscos e permitindo detectar diferenças menores entre as populações se elas
realmente existirem.
Em cada teste de hipóteses são calculados dois valores (utilizando-se a distribuição de referência para
o teste em questão):
O Valor Crítico, calculado de acordo com o risco escolhido para o teste (usualmente 5%);
A Estatística do Teste, que mede quão distante o parâmetro proporcional a ser testado se encontra do
valor proposto (conforme H0). A Estatística do Teste será comparada com o Valor Crítico e,
dependendo da região em que se situe, permitirá que se rejeite ou não a Hipótese Nula.
A região crítica é a região onde Ho é rejeitada. A área da região crítica é igual ao nível de significância,
que estabelece a probabilidade de rejeitar Ho quando ela é verdadeira.
Ao valor da Estatística do Teste estará associada uma probabilidade, chamada de p-value. Este valor
nos informa qual a chance de se encontrar o valor calculado para a Estatística do Teste supondo que a
Hipótese Nula é verdadeira.
Se o valor absoluto da estatística p-value for menor que a estatística crítica, temos evidência suficiente
para rejeitar a Hipótese Nula:
Se p-value < , rejeita-se a Hipótese Nula;

Se p-value > , falha-se em rejeitar a Hipótese Nula.
Todos os Testes de Hipóteses seguem os mesmos passos, desde a determinação do problema prático
a ser solucionado, passando pela correta tradução deste problema prático em um problema estatístico,
a coleta de dados independentes até sua análise e conclusão.
Uma amostra de dados é coletada para estimar a média e para tirar conclusões de uma hipótese
formulada sobre a média da população.
Ao estimar a média da amostra, é calculado também um intervalo de confiança dentro do qual se

espera que a média da população cairá, com um dado nível de confiança.
Para tomar uma decisão com respeito à hipótese, é calculada uma estatística de teste a partir da
amostra e se verifica sua probabilidade, conforme uma distribuição de referência.
Se a probabilidade é muito baixa, rejeita-se a Hipótese Nula.
111
A primeira etapa do teste de hipóteses é a definição das questões prática e estatística.
A questão estatística traduz a questão prática em termos estatísticos, que utilizaremos no teste de
hipóteses.
112
Etapa Melhorar
FASE MELHORAR
A melhoria dos processos, com a eliminação ou mitigação das causas dos defeitos e da variação, é
feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar as entradas e saídas dos processos e,
estatisticamente, valida as condições de operação de novos processos.
É nessa fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos dos processos, atuando sobre as
causas-raiz. Assim, as melhorias se materializam no processo, no qual a equipe interage com as
pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crítica.
Neste módulo abordaremos:
• Identificação de soluções:
– Envolvimento;
– Gerando ideias: Brainstorming; Brainwriting.
• Priorizar soluções:
– Critérios: Eficácia, Facilidade de Implementação, Custo/Benefício;
– Matriz de Priorização.
• Desenvolvimento de Planos de Ação;
• Condução de Testes Piloto e Simulação;
• Avaliação dos Resultados.
Fazer com que as partes interessadas se envolvam é um primeiro passo-chave no desenvolvimento e

implementação de soluções eficazes. Lembre-se, as partes interessadas são pessoas que serão
afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-lo, mas que não estão diretamente envolvidas com a
realização do trabalho do projeto: gerentes, donos dos processos, departamentos internos (incluindo o
financeiro), clientes, fornecedores etc.
Desenvolver, implementar e monitorar as soluções são tarefas feitas em equipe na maioria das vezes e
muitas pessoas se envolvem na realização de uma mudança.
As pessoas envolvidas na implementação ou monitoramento terão maior comprometimento com uma
solução se fizerem parte de seu desenvolvimento!
Equipe de desenvolvimento:
É a própria equipe do projeto.

Apresentam as causas-raiz a serem eliminadas e justificam a necessidade de mudança.
Equipe de implementação:
Equipe(s) técnica(s) responsável(is) por operacionalizar as modificações propostas (eng. processo

etc.). Avaliam/ratificam a viabilidade técnica da implementação.
Equipe de monitoramento:
Equipe responsável por implementar/operar os controles atuais/futuros do processo (automação, TI

etc.). Avaliam a viabilidade técnica da implementação dos controles após as mudanças propostas.
Equipe de operação:
113
Operadores e funcionários diretamente ligados ao processo.

Fornecem informações relevantes de quem está próximo ao processo.
Pode-se fazer análises detalhadas e estabelecer estratégias para quebrarmos eventuais resistências.
Nesta análise pode-se considerar aspectos como Impacto da Mudança: O impacto da mudança
relacionada com a parte interessada. Este impacto pode ser classificado como alto, médio e baixo.
Como se comporta atualmente a parte interessada quanto as mudanças e soluções para o projeto:
• Resistente: Parece ser contra a mudança. Provê razões para o “Por que não?” Pode não fazer/Não
fará o que é necessário.
• Neutro: Parece não ser nem resistente, nem apoiar. Não é visto como barreira. Apático, sem interesse
e sem energia.
• Básico: Parece querer concordar com a mudança. Faz o que é necessário – e não mais. Pode não
querer arriscar.
• Apoiador: Parece ser positivo sobre a mudança e reconhece a necessidade. Apoia abertamente a
mudança com palavras.
• Comprometido: Parece apoiar ativamente a mudança. Provê recursos tangíveis e está visivelmente
envolvido.
Como se comporta a parte interessada com relação ao suporte necessário para implementação das
mudanças e soluções: Neutro, Básico, Apoiador, Comprometido.
A matriz o ajudará a pensar sobre quem deve estar envolvido nas diferentes etapas necessárias para
fazer da mudança uma realidade, e qual nível de envolvimento é apropriado para eles. Aqueles que
você listou para as duas primeiras fileiras devem estar envolvidos nas tarefas descritas nesse módulo.
Entrevistar e fazer com que as partes interessadas se envolvam no desenvolvimento das soluções é
uma estratégia de influência-chave para quebrar a resistência à mudança.
Utilizar esta matriz o ajudará a determinar o nível de envolvimento apropriado para os diferentes
grupos.
Comece com os resultados do diagrama de causa e efeito. Identifique as soluções possíveis para as
causas-raiz verificadas representadas pelas formas ovais não cortadas.
Neste caso pode haver duas soluções individuais para as causas-raiz verificadas.
114
Brainstorming
A técnica criativa Brainstorming é normalmente usada para gerar muitas ideias. As três técnicas
restantes (Brainwriting, Analogias, Box de Ideias) são usadas para trazer ideias.
Definição
Brainstorming é uma técnica conhecida que pode gerar alternativas de melhoria rapidamente. Uma
sessão de brainstorming típica pode ser finalizada em 5 a 15 minutos.
Brainstorming é uma atividade em grupo. Quando estiver fazendo uma sessão de brainstorming:
• Seja criativo e promova uma atmosfera positiva;
• Tome opiniões diferentes sobre como resolver um problema envolvendo as pessoas afetadas pelo
problema ou pela melhoria e pessoas experientes no assunto.
Brainstorming é efetivo quando seus participantes expandem o pensamento para incluir todas as
dimensões do problema ou melhoria.
Diretrizes aos Participantes
Brainstorming pode ser utilizado nos formatos estruturado ou não estruturado.
• Estruturado: Neste método, todos membros do grupo devem dar uma ideia em uma rodada, ou expor
na próxima, assim que ela surgir. Este método força pessoas tímidas a participar, porém pode criar
uma certa pressão.
• Não estruturado: Aqui, membros do grupo simplesmente expõem as ideias assim que elas surgem.
Sua forma é mais relaxada, mas promovem riscos de dominação pelos membros mais extrovertidos do
Time do Projeto.
Métodos de Brainstorming:
• Rodadas: Uma ideia por vez, até que todos passem;
• Pipoca: Qualquer pessoa dá uma ideia, sem ordem, até que elas se esgotem Instruções;
• Inicie com um tempo “para pensar” silencioso;
• Ideias liberadas - não há como voltar atrás;
• SEM CRÍTICAS;
• Construir em cima das ideias - uma ideia leva a outra;
• Quanto mais ideias, melhor;
• Registrar as ideias.
Mais dicas para um Brainstorming eficaz:
Elimine da sessão perguntas do tipo: “Como as causas do problema podem ser eliminadas?”
Para manter as ideias fluindo anote perguntas a serem feitas, incluindo:
“Como se compara este problema a situações semelhantes?”
“Que experiência os participantes tem na solução de problemas parecidos?”
Anote as ideias da forma exata sugerida pelo interlocutor. Não interprete.
Fique atento: “listar” não é fazer brainstorming. Discussões ou avaliações de itens mostram que o time
está listando em lugar de praticar o brainstorming. Revise e esclareça o potencial de melhoria seguindo
a sessão de brainstorming e certifique-se que todos participantes entenderam cada item. Combine
ideias similares, mas tenha certeza que nenhuma tenha sido eliminada.
115
116
Brainwriting
Brainwriting é uma técnica criativa que provê uma forma eficaz e simples para coletar ideias
inovadoras de um grupo de pessoas sobre como resolver um problema, desenvolver um projeto ou
melhorar uma situação existente.
Cada formulário é uma folha de papel dividida em 3 colunas e linhas no mesmo número de pessoas da
equipe (no anexo temos 8 linhas se houver 8 pessoas na equipe).
É importante que cada linha tenha espaço suficiente para as pessoas escreverem com alguns
detalhes.
Formas de diminuir a lista de soluções:

• Por discussão e votação;
• Desenvolver as seis opiniões mais votadas com mais detalhe;
• Faça as seleções finais usando a matriz de priorização.
Como usar Analogias (Técnica de Palavras Aleatórias).
Essa técnica é simples de usar e ajuda as equipes a “mudarem” para a forma correta de pensar.
Imagine que uma equipe esteja tentando elaborar um sistema melhorado para lidar com contas a
receber em um pequeno negócio. É provável que a equipe comece escolhendo a palavra ‘satélite’ da
lista abaixo. Então, faz-se o brainstorming de palavras ou frases que descrevam como o processo de
receber se parece com a palavra satélite. Relacionando o conceito de receber com uma palavra
aparentemente irrelacionável como satélite, a equipe está apta a ver o problema sob diferentes
perspectivas. O resultado pode ser processo de receber... satélite... Por que não permitir que os
clientes paguem remotamente? Eureka! As soluções inovadoras têm maior probabilidade de dar
resultados vendo o problema por um ponto de vista novo e vantajoso.
Escolha um número e pegue uma palavra do número escolhido:
1-Esqueleto 2-Sala 3-Moinho 4-Forno 5-Filtro 6-Vale

7-Fruta 8-Biblioteca 9-Bolsa 10-Molécula 11-Labirinto 12-Água
13-Ar 14-Terra 15-Dinheiro 16-Túnel 17-Altar 18-Diamante
19-Exército 20-Computador 21-Ameba 22-Bigorna 23-Isca 24-Balão
25-Bíblia 26-Álgebra 27-Alfabeto 28-Criança 29-Lâmpada 30-Perna
31-Menu 32-Prisão 33-Monstro 34-Músculo 35-Ninho 36-Pimenta
37-Comprimido 38-Satélite 39-Vagem 40-Anel 41-Arco-Íris 42-Leme
43-Cofre 44-Molho 45-Salão 46-Gelo 47-Índice 48-Escada
49-Desabamento 50-Alavanca
117
Projeto Melhorado do Cesto de Roupas Sujas:
Material Formato Acabamento Posição

vime quadrado natural no chão
plástico cilíndrico pintado no teto
papel retangular claro na parede
metal hexagonal luminoso corredeira p/ porão
madeira cubo na porta
Uma ideia pode servir como “inspiração” para outra ideia.

Muitas ideias geradas com técnicas criativas podem estar muito longe do esperado para serem
implementadas. Mas isso não quer dizer que você deve abandoná-las.
Atividade: Brainwriting
118
Matriz de priorização
Perguntem para si mesmos:
• Qual é a força dessa ideia? O que fez com que as pessoas pensassem nela primeiramente?
• Como podemos incorporar essa força em uma ideia funcional?
Anote quaisquer novas ideias criadas dessa forma e as adicione a sua lista de soluções potenciais.
Uma matriz de priorização é uma ferramenta que ajuda a avaliar objetivamente as soluções
alternativas. Antes de sua aplicação devemos chegar a um consenso sobre a importância relativa dos
diferentes critérios, e depois atribuir pontos às alternativas em relação a esses critérios. Uma escala de
pontos entre 1 e 10 é usada. Podem ser estabelecidos pesos para os critérios.
• Problema - Trata-se do problema que precisa de correção. Definição Final do Problema.

• Causas-Raiz - Foram identificadas em seu diagrama de causa e efeito e foram verificadas.
• Soluções - São direcionadas especificamente às causas-raiz e estão dentro da capacidade de
implementação da equipe.Soluções propostas que tratam as causas-raiz e que estão sob o escopo de
implementação da equipe (o “o quê”).
• Critérios:
• Eficiência – Uma classificação baseada em quanto a solução proposta reduzirá a causa-raiz. A maior
pontuação leva à solução mais eficiente.
Implementação - Uma classificação baseada no tempo, trabalho, aceitação, etc. necessários p/
implementar a solução. A maior pontuação leva à tarefa específica mais fácil de implementar.
Custo – Uma classificação baseada no custo inicial da solução proposta e seu impacto na redução
da causa raiz.
• Total – O produto ponderado (peso) da Eficiência X Implementação X Custo. Deve servir como
classificação das soluções propostas para a ação.
• Ação – Indica-se por “sim” ou “não” se a ação será tomada.
Existem critérios para uma boa solução:

• Eficácia - Quão direto é o impacto da solução sobre o problema?
• Facilidade de implementação - Quais recursos serão empregados? Em quanto tempo?
• Custo - A empresa dispõe dos recursos financeiros requeridos? A equipe pode reduzir o custo da
implementação?
119
Eficácia
A solução diz respeito à causa-raiz apurada na etapa Analisar?
A solução vai eliminar o problema (ou apenas atenuar)?
A solução abrange exclusivamente o processo sob análise?
Há riscos previstos de que a solução venha a provocar problemas em outros processos relacionados?
Facilidade
Quais recursos serão mobilizados para a implementação da solução?
A equipe possui autonomia para decidir sobre todos os aspectos da implementação?
Caso contrário, a pessoa com autonomia para decidir é acessível?
O tempo necessário para a implementação é compatível?
Todos os aspectos que sofrerão o impacto da mudança foram considerados?
Custo
O retorno previsto para o investimento é adequado e foi aprovado pelo depto. financeiro?
Os riscos financeiros associados ao investimento foram avaliados e estão dentro do limite aceitável?
Existe um relatório detalhado da análise de custo X benefício para justificar o investimento perante os
patrocinadores?
Mão-de-obra (salário completo mais benefício de 25%): Tempo envolvido na correção de erros,
retrabalho, reformulação. Inclui taxas de horas extras e uso de mão-de-obra terceirizada ou temporária.
Números de Incidentes por mês x 12 meses x Taxa de trabalho = $ _______
_______ x 12 meses x $ _______ = $ _______
Equipamento/Materiais/Acessórios - Tais como equipamento (incluindo depreciação), custos de

armazenagem, uso de carro, excesso de estoque no inventário, formulários/papéis extras para corrigir
o problema.
Número de Incidentes por mês x 12 meses x Custo Completo = $ _______
_______ x 12 meses x $ _______ = $ _______
Considere os Outros Custos (anualizados) - Custo/tempo de viagem para consertar o problema,

Ajustes/“atividades” para satisfazer o cliente e perda do rendimento MELHORAR: Conduzir Análise de
Custo Benefício e de Risco.
A perda de rendimento pode ser incluída se existirem dados para provar que os clientes passaram
seus negócios para outro fornecedor devido ao problema específico em consideração. Cheque com
seu gerente para verificar quais itens devem ser incluídos em seu orçamento. Você deve checar
também quando e como ele deseja as informações sobre o orçamento. Verifique também se há
códigos de contabilidade específicos que você deve utilizar.
As categorias típicas incluem: Materiais ou fornecedores; equipamentos alugados ou comprados;

recursos de subcontratantes ou externos; despesas legais; taxas de expedição; taxas do telefone/fax;
despesas de pessoas ou equipe; viagem; produção; fotocópias;
Você deve sempre indicar a categoria, a taxa de aumento das despesas (tais como taxa horária para
os subcontratados) e as despesas totais projetadas.
Considere os mesmos elementos do cálculo do custo do problema no cálculo do custo para

implementar as soluções
• Salário, tempo de treinamento etc.;
• Mão-de-obra externa;
• Equipamentos alugados ou (itens de manufatura, novos computadores);
• Materiais (software, formulários);
• Acessórios;
• Expedição;
• Telefone;
• Custos de viagem.
Tome boas decisões nos negócios. O gasto de muito dinheiro para consertar algo quando seria mais
barato substituí-lo leva à não obtenção do suporte da gerência.
Lembre-se de que nos passos anteriores o impacto financeiro potencial foi continuamente avaliado
para determinar a validade do projeto usando as seguintes categorias gerais:
120
Benefícios diretos (hardsaving): Economia e rendimento traçáveis diretamente à fonte do benefício.

Benefícios indiretos (softsaving) : Economia ganha dos custos de mão de obra e custos
compartilhados.
Benefícios obtidos de custos evitados (softsaving) : Potencialidade de minimizar os riscos (não impacta
os Negócios P&L).
Pelo fato dos softsavings serem difíceis de quantificar ou não serem diretamente traçáveis para os
Lucros e Dividendos, eles não podem ser incluídos no cálculo das reduções de custos.
É importante obter a aprovação de Finanças o mais cedo possível para garantir que o método de
cálculo do custo/benefício atenda aos requisitos do negócio.
121
1. Depois que as colunas do problema e da causa-raiz estiverem preenchidas, liste as possíveis

soluções que tratem de cada causa-raiz. Esses “o quês” são propostos para reduzir ou eliminar a
causa-raiz correspondente.
2. Depois, avalie, usando uma escala de 10 pontos, a eficiência que terá a solução proposta na
redução ou eliminação da causa-raiz associada. Pontuações maiores são mais eficientes.
3. Analise a facilidade de implementação de cada solução e considere os fatores de recursos como
tempo e pessoal. Use uma escala de 10 pontos. Alternativas com pontuações maiores são mais fáceis
de implementar.
4. Avalie o custo inicial da solução proposta e classifique seu impacto na redução das causas-raiz.
Note que aqui temos uma inversão. Pontuações maiores são alocadas às soluções cujo custo é
inferior.
5. Multiplique de forma ponderada (peso) a eficiência, implementação e o custo e classifique as
soluções propostas para a implementação baseada no total.
6. Determine quantas das soluções serão implementadas baseadas no alcance das metas do projeto e
na disponibilidade dos recursos necessários.
7. Indique se a solução será implementada escrevendo “Sim” ou “Não” na coluna Ação O valor obtido
para cada solução é calculado da seguinte forma:
Multiplique a eficiência, a facilidade de implementação e o custo pelos respectivos pesos e faça a

somatória. Divida o valor acima encontrado pela somatória dos pesos.
Cálculo para a solução número 1: ( 10x5 + 8x4 + 2x3) / (5 + 4 + 3) = 88 / 12 = 7,3 (uma casa após a
vírgula é o suficiente).
122
Simulações:
Simular significa experimentar uma ideia sob condições que imitem a realidade mas que não sejam, de
fato, reais. Por exemplo, você pode recrutar os funcionários que entendem seus clientes e pedir que
eles ajam como tal e experimentem novos processos, produtos ou serviços.
Um ensaio ou uma implementação experimental é como um experimento – testa-se a solução no
campo, mas apenas por curto período ou sob condições restritas.
Demonstração e Visitas são métodos utilizados para obtermos mais informações sobre as soluções
potenciais. Sair e observar em outro local de trabalho como as pessoas usam uma solução e que seja
exatamente igual ou semelhante à que você está considerando.
Combine cada informação que obtiver por esses métodos com as classificações que resultaram da
matriz preenchida.
Atividade: Matriz de priorização.
Eis algumas ideias para obter mais informações sobre as seguintes soluções potenciais:
1. Comparar softwares alternativos de contabilidade:

• Peça uma cópia de demonstração;
• Visite uma empresa que utilize o software;
• Elabore questões para perguntar a um representante do software.
2. Revisar formulários para requisição de emprego:

• Criar diversas alternativas e teste com alguns clientes.
3. Reestruturar o layout de um local de trabalho:

• Crie um esboço de um novo layout; pergunte a todos que usarão o espaço para se imaginar
caminhando por diversas tarefas;
• Mova a mobília em proporções pequenas para dar a sensação de como o novo layout funcionará.
4. Reescrever instruções de trabalho:

• Crie uma ou mais alternativas e faça com que diversos funcionários tentem usálas enquanto você
reúne dados sobre o número de erros cometidos.
123
124
Plano de ação
Algumas ferramentas proporcionam uma visão geral do trabalho a ser realizado e ilustram quais fases
devem ser realizadas.
Entre os mais usados temos:
• Os Planos de Ação são uma das ferramentas de planejamento mais simples e são as preferidas. As
informações de que você precisa para planejar então escritas no topo do quadro, então, deve-se
somente preencher os espaços. Entretanto, eles não mostram o tempo relativo e a duração tão
facilmente quanto o gráfico de Gantt.
• Os Gráficos de Gantt permitem que se observem as relações entre as diferentes tarefas – tais como
seqüência relativa, duração, tempo, etc. Podem tornar-se rapidamente complexos quando houver
muitas tarefas sobrepostas. Os softwares para computadores que criam os gráficos de Gantt
automaticamente (como o Microsoft Project) normalmente permitem a busca de localizações de
recursos e tarefas.
• Os Fluxogramas podem ser usados para descrever o plano em si e/ou descrever novos
procedimentos a serem implementados. Pode-se revisar os fluxogramas criados na fase MEDIR ou
começar arriscando se as mudanças no processo são substanciais.
Os Planos de Ação são uma das ferramentas de planejamento mais simples. Cataloga todas as
atividades que devem ser realizadas para garantir o sucesso da implementação da solução proposta:
usado para implementações piloto e completas.
Inclui as tarefas que foram identificadas na Matriz de Seleção da Solução.

Responde: Quem? O quê? Quando? Onde? Como?
Explica ideias para o gerenciamento, ajuda a obter aprovações/cooperação.
125
Construção de um Plano de Ação:

– Divida a solução proposta em fases gerenciáveis e liste as atividades;
– Identifique os Recursos;
– Estabeleça um acordo quanto a data do prazo;
– Liste os status quando comunicar o plano
• O piloto é um teste de “todo um sistema” em menor escala

• As metas do piloto são:
– Coletar dados dos resultados para avaliar a solução;
– Coletar dados do piloto para fazer com que a implementação completa seja mais eficiente.
Segredos para os Pilotos Bem-sucedidos:

• Proposta clara:
– O que queremos saber do piloto?
– Que dados precisamos coletar para avaliar o piloto?
• Suporte da Liderança;
• Locais e participantes apropriados para o piloto;
• Planos detalhados e documentados para a implementação do piloto e para a coleta de dados durante
o piloto (Plano de Ação e/ou Gráfico de Gantt);
• Piloto o mais realista possível;
• Análise extensiva com os participantes do piloto
• Plano de implementação melhorado;
• Suporte e venda do projeto otimizados;
• Riscos de falha ou complicações inesperadas reduzidos;
• Habilidade em quantificar custos e benefícios otimizada.
O piloto é normalmente realizado em pequena escala, que pode ser por um curto período de tempo
e/ou em algumas regiões ou áreas da organização. Dependendo do tipo de soluções, o piloto pode não
ser possível e a implementação completa será necessária.
A chave para o treinamento bem-sucedido é mantê-lo enxuto e focado nas habilidades que pessoas
realmente precisam para realizar a tarefa. Tenha em mente também:
• A padronização nos permite manter os ganhos;
• A documentação da prática padrão é o fundamento para a implementação e para a monitoração;
• O treinamento garante que todos os usuários do processo realizem as tarefas chave da mesma
maneira.
Resultados: Pareto
126
Resultados: Nível Sigma
Resultados: Carta de controle
O verdadeiro nível de eficiência de qualquer solução será mostrado no novo nível do sigma do
processo.
Você estará pronto para seguir para a fase CONTROLAR somente se tiver obtido resultados
satisfatórios sabendo como os conseguiu.
Se obteve bons resultados, mas não sabe como, você precisará documentar o que aconteceu
realmente e, então, testar esses métodos novamente para se certificar de que eles de fato atingiram os
resultados desejados.
Se não obteve os resultados desejados, antes de mais nada você precisará saber se fez o que tinha
planejado fazer.
127
• Caso não tenha feito, tente seguir o plano e verifique se ele produz os resultados esperados;
• Se sim, você precisará realizar mais trabalhos investigativos. Primeiramente, há ajustes óbvios que
devem ser feitos para que a solução torne-se mais eficiente? Se não, o problema pode estar nas fases
MELHORAR, ANALISAR e até mesmo em MEDIR.
Saídas:
• Ações para a redução de variabilidade;
• Verificação da eficácia das ações.
128
Redução de desperdícios
O termo desperdício é muito familiar nas organizações ultimamente. Ele ocorre não por uma má
administração, mas sim por falta de percepção de todos os colaboradores da mesma.
Tendo em vista o caráter estratégico do pensamento enxuto, as organizações devem torna o processo
decisório rápido e eficiente na melhoria contínua para a eliminação dos desperdícios, pois eles
representam prejuízos para todos da organização.
Existem algumas filosofias ajudam as empresas a conquistar as melhorias Desejadas

Just in time é um sistema de administração de produção que determina o que deve ser produzido,
transportado e comprado no momento e na quantidade exata. É o sistema ideal que possui seus
processos e atividades balanceados, organizados e alinhados, a uma sequência perfeita, com a
demanda do(s) cliente(s).
O conceito JIT nasceu no Japão, no início da década de 50. Tem-se como objetivo administrar
eficientemente os recursos de uma organização, afim de não gerar desperdícios ao longo dos
processos.
O JIT busca a redução e até mesmo a eliminação do estoque de uma organização. É importante que
os fornecedores sejam treinados e capacitados para realizar entregas, de lote pequenos e na
frequência determinada pela organização, de acordo com sua necessidade. Com esse sistema tem-se
a redução de gastos com armazenagem, espaço e mãode-obra.
Sistema empurrado
O sistema empurrado é um sistema que busca um ritmo máximo no processamento de produtos, em

grandes lotes, com base em previsões em demanda. Esse sistema é o mais comum nas indústrias.
Cada processo recebe uma ordem de produção com o que deve ser produzido, porém não há conexão
entre os mesmos. A movimentação desses lotes segue para o processo seguinte, ou para
armazenagem. Nesse sistema é comum a geração de grandes inventários em processo, também
conhecidos como estoques intermediários (WIP - work in process) e prazo de entrega e atendimento
extensos.
As variações de ritmo de trabalho de cada processo organizacional não são levados em consideração
no sistema empurrado. Dessa forma, os estoques podem aumentar, problemas podem se ocultar e a
eficiência dos processos podem criar a ilusão de que tudo vai bem na organização
129
Sistema puxado
O sistema puxado segue a ordem inversa do sistema empurrado e o cliente determina sua produção.
Esse tipo de sistema pode ter dois perfis diferentes:
• Produzir para estoque (MTS – make to stock) é mais adequado para empresas que possuem grande
volumes de produção, onde a demanda é irregular;
• Produzir para um pedido (MTO – make to order) é mais adequado para empresas de serviços, onde
os produtos são customizados para o cliente.
A definição de qual sistema adotar depende de cada tipo de negócio organizacional.
No sistema puxado, só há produção se existir a demanda do cliente. E só será produzido aquilo que o
cliente consumir, afim de não gerar estoque e desperdício para a organização.
Nesse sistema há conexão entre os processos da organização. O cliente retira o produto acabado do
estoque, de acordo com sua necessidade, e dessa forma dispara a produção desse último processo.
Este retira material do processo anterior para produzir e repor os itens que foram retirados pelo cliente,
e dessa forma a produção é acionada sucessivamente.
130
Kanban
O Kanban é um termo que significa SINAL em japonês. Este é um dispositivo sinalizador que autoriza e
dá instruções para produção ou para retirada de itens em um sistema puxado. Pode-se dizer que o
Kanban é a ferramenta do Just in time que gerência a movimentação dos materiais na hora certa, no
local correto e na quantidade exata.
É uma ferramenta de gestão visual, que pode ter um formato de um cartão, anel, folha, display etc.,
contendo informações sobre o nome e número da peça, fornecedor e cliente do processo, além do
local de armazenamento do item. Essa ferramenta tem como objetivo transmitir informações da
produção entre as áreas de trabalho e processo.
A presença dessa ferramenta na área de trabalho proporciona o controle das informações e a

movimentação de materiais entre os processos de produção.
Um Kanban de sinalização pode ser usado para autorizar a produção de todo o lote quando uma
quantidade mínima de itens no estoque é atingida, por meio do ponto de disparo da produção,
normalmente é utilizado quando há tempos de ciclo curtos e tempos de troca elevados.
O Kanban pode ser:

• Transporte que especifica tipo e quantidade de produto a serem retirados pelo processo posterior;
• Produção que indica o tipo e quantidade a serem fabricados pelo processo anterior.
Com esse mecanismo na área de trabalho, tem-se:

• Maior controle das informações do processo;
• Maior controle de estoques;
• Redução do tamanho de lote;
• Simplificação do mecanismo de gestão do trabalho.
O Kanban é utilizado para o controle de estoque de determinado tipo de produto. Dessa forma, pode-se
usar o sistema de farol para sinalizar o nível de estoque:
• Verde – Há material suficiente em estoque. Não há necessidade de repor o estoque.

• Amarelo – Estado de alerta. Há necessidade de reposição de material no estoque.
• Vermelho – Risco de falta de material. Há necessidade de reposição de material no estoque.
131
É importante que:
• O processo ou posto deverá fabricar seus produtos nas quantidades solicitadas de acordo com o
Kanban;
• Os produtos defeituosos nunca devem passar para o processo seguinte;

• Não se deve retirar nenhuma caixa com peças sem deixar em seu lugar a vazia, com sua etiqueta
correspondente;
• Não se devem retirar material em quantidades menores às assinaladas pelas etiquetas do Kanban;
• A etiqueta de Kanban deverá sempre ser aderida ao produto físico.
Não há uma fórmula universal para o cálculo do número de Kanbans. Pode-se calcular da seguinte
forma:
O número de Kanban, também pode ser calculado como:

• N – número de Kanbans;
• D – demanda;
• µ – coeficiente de segurança (quanto maior seu grau de segurança, menor será seu valor);
• C – número de peças/contêiner;
• Tr – tempo de reposição da(s) peça(s) no supermercado, onde:
• Tr = Te + Tp
• Te é tempo de espera (ex.: tempo gasto pelo fornecedor para entregar a peça na sua fábrica);
• Tp é tempo de processamento (tempo de setup + tempo de processo para fabricação da peça).
• N – número de Kanbans ou containers;
• d – demanda Média sobre um período de tempo;
• L – lead time;
• S – estoque de segurança;
• C – tamanho do container
Exemplo:
132
Heijunka
O Heijunka é um conceito relacionado a programação da produção, tem como objetivo nivelar e

distribuir uniformemente o tempo, volumes e variedades deprodutos ao longo da produção, através do
sequenciamento de pedidos. Quantomaior for a capacidade de se fazer em pequenos lotes de
produção, maior será a capacidade de nivelamento. Assim, os níveis de inventário podem cair e o
atendimento ao cliente melhorar.
O Heijunka é o nivelamento do tipo e quantidade de produção durante um período de tempo

determinado. Isso permite que a produção atenda eficientemente às exigências do cliente, ao mesmo
tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mão de obra e lead time de produção em todo
fluxo de valor.
A programação da produção através do Heijunka permite a combinação de itens diferentes de forma a

garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos de produção.
A empresa T-Shirt Colors possui a seguinte demanda semanal:

• 5 unidades de camiseta A;
• 3 unidades de camiseta B;
• 2 unidades de camiseta C;
• 2 unidades de camiseta D.
Dessa forma, fez o nivelamento de produção de acordo com a sequência em massa e enxuta. O
objetivo do Heijunka é montar um cronograma nivelado, de todos os dias, tomando a demanda real do
cliente, determinando o padrão do volume e mix e montando seu cronograma nivelado. Para uma
133
sequência em massa, existem alguns pontos que podem ser mencionados: o cliente não comprar
produtos previsíveis; se ele desejar comprar apenas a camiseta B, C ou D no início da semana, não
haverá produto produzido; há um maior risco de manter produtos em estoque; e a utilização de
recursos na produção não é equilibrada.
Para um sequência enxuta, existem alguns benefícios que pode-se mencionar: há uma flexibilidade
para produzir aquilo que o cliente realmente deseja; há uma redução de risco dos produtos ficar em
estoque; e há o uso balanceado de recursos na produção (mão-de-obra e matéria prima).
Para viabilizar também a liberação de pequenas e uniformes quantidades de trabalho, o Heijunka Box
(Quadro de Nivelamento de Carga) é uma das ferramentas utilizadas como um auxílio ao Kanban. Os
cartões são colocados no quadro na seqüência do mix desejado por tipo de produto, de modo a
proporcionar uma visualização simples e rápida do mix e do volume de produção, a intervalos fixos.
134
5S
O 5S ou Cinco Sensos é uma filosofia de cinco conceitos originada no Japão no período pós guerra. O
objetivo do 5S era proporcionar qualidade de vida as pessoas, tanto nas horas de trabalho, como nas
horas de descanso e lazer.
O 5S é útil para o gerenciamento visual e para a produção enxuta. Os 5S são:
• SEIRI – Senso de utilização;
• SEITON – Senso de organização;
• SEISO – Senso de limpeza;
• SEIKETSU – Senso de padronização;
• SHITSUKE – Senso de autodisciplina.
135
136
Takt time
A origem do princípio redução do tempo de ciclo é do Just in Time, que foi visto no módulo anterior.
O tempo de ciclo pode ser considerado como a soma de tempos de produção de determinado produto
considerando seu processamento, espera, transporte e inspeção. As organizações buscam a redução
desse tempo a fim de constar algumas vantagens como: Maior satisfação de seus clientes, já que os
produtos podem ser entregues no prazo desejado pelo mesmo; conquistar novos clientes no mercado
competitivo; e reduzir custos de retrabalho, estoques e desperdícios.
O fluxo contínuo é considerado a maneira mais eficiente de se produzir, este pode ser representado
pelo mapeamento da cadeia de valor que chamamos de VSM (Value Stream Map), como já foi visto
anteriormente. Estes processos são normalmente chamados de FIFO (first in first out), onde o primeiro
a entrar no processo é o primeiro a sair do processo.
O fluxo contínuo se associa à produção de uma ou mais peças ao longo de um processo ou cadeia de
recursos, sem inventário ou estoque de material entre os postos.
Deve-se produzir e movimentar um item de cada vez (ou em lotes pequenos) ao longo de uma série de
etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido
pela etapa seguinte.
Takt time é o tempo de “ritmo” de um processo em um determinado tempo de ciclo.

O seu calculo é feito pela divisão do tempo de produção pela quantidade que o cliente requer naquele
momento.
Este conceito é usado para analisar se pode ou não cumprir a demanda solicitada pelo cliente, assim
como para analisar se o nível de produção está adequado ao mercado, não gerando então excesso de
produção. Sabe-se que CIB Ltda. que é atual líder no mercado de canetas, trabalha com um turno de 8
137
horas ao dia e com uma pausa programada de 1 hora para seus funcionários. A produção diária de
canetas da CIB é, em média, 12.000 unidades.
Dessa forma, seu ritmo de produção, também conhecido como Takt time é:
Takt Time = Tempo Disponível
Tempo de ciclo é o tempo necessário para que cada etapa da produção execute suas atividades.
Para se analisar o tempo de produção de um processo é muito simples, basta observar e acompanhar
todo o trabalho de um processo. Com um cronometro é anotado a cada etapa o tempo levado deixando
o cronômetro correr normalmente, depois este tempo é dividido por etapas, que quando somados
formam o tempo de trabalho ou o tempo de ciclo de produção.
Vale considerar que:

• Tempo total de operação manual por peça - Não inclui o tempo de espera e é baseado em uma
pessoa normal.
138
• Tempo de Ciclo de Máquina - Tempo total de operação de máquina e inclui carga e descarga. NÃO é
possível cumprir a demanda do cliente para esse determinado tempo disponível, já que as operações A
e C tem tempos de ciclos maiores que o Takt time definido.
O que deve-se fazer nessa situação?

A resposta para essa pergunta é muito simples: Para cada posto de trabalho, devese mensurar e
analisar o tempo de ciclo, conforme foi explicado anteriormente, e identificar quais são os pontos de
desperdício de tempo, atividades que não agregam valor ao produto, em cada posto de trabalho.
Para esse caso, serão analisadas as atividades, principalmente as dos processos A e C, e ver se
existem ou não atividades que não agregam valor ao produto (desperdícios). Assim, busca-se em
primeiro lugar, que os tempos de ciclo sejam menores que o Takt time de 2,1 segundos.
É sugerido que os tempos de ciclo de máquina ou os tempos de operação não sejam superiores a 80%
do menor Takt time possível planejado. Isso permiteincorporar determinados aumentos de demanda
sem grandes problemas.
É importante analisar os postos de trabalho:

• O trabalho na melhoria dos processos de carga, início e descarga.
• Eliminação de desperdícios no próprio ciclo da máquina.
139
• Distribuição algumas tarefas entre máquinas e usar mais de uma para desenvolvê-las.
Agora que os postos de trabalho estão abaixo do valor do Takt time, é necessário analisar e
desenvolver o nivelamento dos processos.
A Nivelação de trabalho visa de todas as maneiras eliminar a carga de trabalho de cada recurso em um
processo dado. Seu objetivo é conseguir um fluxo sincrônico do processo e produzir o resultado de
uma forma fixa e previsível.
Número de operadores:
Número teórico de operadores necessários = Tempo de Ciclo Total
Takt Time
Número teórico de operadores necessários = 1,5+1,8+1,1+1,5+1,5
2,1
Número teórico de operadores necessários = 3,6 Operadores= 4 Operadores
140
SMED
SMED (single minute exchange of die) é uma expressão inglesa que é traduzida popularmente como
“Troca rápida de ferramentas/dispositivos”.
Tempo de troca de ferramenta nada mais é que o tempo necessário para preparar uma máquina para
mudanças de modelo, medido a partir da última peça do modelo
A para a primeira peça de qualidade do modelo B.

Engenheiros de processo buscam reduzir os tempos de preparação de equipamentos, pois este é um
fator-chave para desenvolver uma posição competitiva no mercado. Uma das maiores dificuldades
encontradas hoje é a produção diversificada. Dessa forma, com a produção diversificada, existe a
necessidade de muitas operações para troca de ferramentas e preparação das máquinas.
Obviamente a organização não irá reduzir seu escopo de produtos, assim o número de máquinas e
consequentemente o número de trocas não poderão diminuir, porém o tempo de duração de setup das
máquinas pode ser reduzido radicalmente.
Metas do SMED:
• Trabalho em equipe;
• Verificação e garantia da qualidade logo da primeira vez;
• Mais flexibilidade, downtime mais curto, disponibilidade para manutenção preventiva;
• Permite a produção de lotes menores que podem atender à demanda do cliente, bem como reduzir o
WIP;
• Elimina condições operacionais que não são seguras;
• Elimina atividades NVA
É importante nessa etapa:
• Observe a troca e anote todas as etapas;

• Anote os tempos de cada etapa;
• Anote o percurso percorrido pelo operador;
• Determinar os processos prioritários;
• Estabelecer os objetivos de melhoria
141
Com as definições e exemplificações de atividades internas e atividades externas acima, pode-se dizer
que essa etapa tem como objetivo separá-las umas das outras.Deve ficar claro que o objetivo não é
separar quais das atividades atualmente realizadas são feitas com a máquina parada ou em
funcionamento, aceitando sem questionamento o modo como elas estão alocadas. Deve-se dividir as
atividades de acordo com o que supostamente deveria ser uma atividade interna ou externa,
esforçando-se para tratar o máximo possível das operações de setup como atividades externas,
reduzindo o tempo necessário para a execução das atividades internas.
Os itens acima são técnicas eficazes para assegurar que as operações que podem ser conduzidas
como atividades externas estão, de fato, sendo realizadas enquanto a máquina está operando.
O primeiro item refere-se a fazer um checklist de todas as peças e passos requeridos na operação,
incluindo nomes, especificações, número de ferramentas e outros itens, condições de operação como
pressão e temperatura, valores numéricos para todas as medidas e dimensões.
O segundo item, verificação das condições de funcionamento, significa certificar-se de que todos os
itens listados no checklist realizam suas funções satisfatoriamente.
As atividades de transporte de ferramentas e outras peças devem ser realizadas como atividades
externas, sendo o próprio operador responsável por transportar as peças enquanto a máquina opera
automaticamente ou outro trabalhador é designado para a tarefa de transporte A preparação
antecipada das condições de operação, ou seja, como uma atividade externa, reduz o tempo de setup
interno por meio da redução do tempo de operação das máquinas em tentativas (trial shots).
Um exemplo da utilização desse conceito se dá em operações de fundição nas quais é necessário que
o molde esteja aquecido para produzir peças de qualidade. Normalmente, esse aquecimento é feito em
operação, gerando maior índice de defeitos nas peças iniciais. Pode ser feito, neste caso. um pré-
aquecimento do molde, o que constitui uma atividade externa. Em outras palavras, este processo é
realizado antes da parada da máquina e do início da realização das atividades internas.
A padronização da função significa padronizar somente aquelas partes cujas funções são necessárias
do ponto de vista das operações de setup. Para implementar a padronização da função, as funções
são analisadas e consideradas individualmente, ou seja, as operações gerais são divididas em seus
elementos básicos, como fixar, centrar, dimensionar, entre outros. Deve-se, então, decidir quais dessas
operações, caso exista alguma, precisa ser padronizada Uma maneira de dinamizar as atividades
internas é a implantação das atividades paralelas.
Isso pode ser alcançado com a utilização de duas ou mais pessoas trabalhando em uma mesma
operação, ou duas ou mais pessoas executando tarefas diferentes ao mesmo tempo. Portanto, para
localizar oportunidades de realização de atividades paralelas, deve-se analisar quais atividades podem
ter seu tempo reduzido com a utilização de mais de uma pessoa e quais atividades são independentes
e podem ser realizadas de maneira simultânea por pessoas diferentes.
142
Uma situação em que esse conceito pode ser aplicado é quando são necessárias atividades tanto na
frente quanto atrás da máquina. Os dois trabalhadores podem realizar tarefas diferentes ao mesmo
tempo, ou então trabalhar em conjunto para a realização de uma mesma tarefa.
Havendo um bom planejamento para sincronizar a realização dessas tarefas (de acordo com suas
dependências), a redução do tempo de setup obtida pode chegar a 50%, ou até superar esse valor, já
que também se elimina o tempo gasto em movimentação em volta da máquina.
O plano de ação deverá incluir :

•Data e horário para o teste
•Quem deve ser notificado
•Dados a serem coletados
•Revisão de procedimentos e treinamento de operadores
•Definição de papéis e responsabilidades durante o teste
143
_Verificar se todos os guias, ferramentas etc., estão à mão antes do início do teste
_Conduzir o teste no chão de fábrica
_Observar o comportamento do novo processo
_Coletar e registrar os dados
Coletar dados para confirmar quais causas potenciais realmente contribui para o Problema Uma
filosofia que vê a melhoria da produtividade como um processo gradual e metódico.
144
Kaizen
Kaizen é um termo japonês que significa "mudança para melhor". O conceito de Kaizen engloba uma
vasta gama de ideias: ele envolve tornar o ambiente de trabalho mais eficiente e eficaz, criando uma
atmosfera de equipe, melhorando os procedimentos diários, garantindo à satisfação dos funcionários e
fazer um trabalho mais gratificante, menos cansativo e mais seguro A estratégia do processo Kaizen é
um conceito importante da administração japonesa.
Kaizen significa melhoria, ou seja, um contínuo aprimoramento que abrange todos os envolvidos.
Alguns dos objetivos fundamentais da filosofia Kaizen incluem a eliminação de resíduos, controle de
qualidade, just-in-time, trabalho padronizado e à utilização de equipamentos eficientes.
Um exemplo da filosofia Kaizen na ação é o sistema de produção da Toyota, em que sugestões de
melhoria são incentivados e recompensados e a linha de produção é interrompida quando ocorrer um
problema.
Termo japonês para Melhoria Contínua. O Kaizen incorpora expectativas de melhoria contínua em
estimativas orçamentais. Através do Kaizen é possível determinar metas de redução de custos para um
período, como um mês. Assim, as variações são as diferenças entre a redução de custo real.
O objetivo é reduzir os custos reais inferiores aos custos padrão. As atividades de redução de custos
associados com a abordagem Kaizen minimizam os custos de todo o ciclo de vida do produto. Por isso,
tem a vantagem de estar intimamente relacionado com o lucro da entidade, planejamento e
procedimentos.
O Kaizen DEVE ser entendido como um Processo (um Programa) de melhoria que identifica áreas
potenciais para redução de desperdícios e melhora a produtividade naquela área escolhida;
Dentro do Processo de Kaizen são executadas diversas ações de melhoria em diversas áreas da
empresa. São executadas diversos eventos Kaizen.
145
146
TOC
A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há
alguma relação de interdependência. O desempenho global do sistema depende dos esforços
conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais fundamentais é o reconhecimento
do importante papel da restrição de qualquer sistema.
A analogia usada é comparar a empresa com uma corrente. Se tracionarmos uma corrente, onde ela
quebrará? No seu elo mais fraco, na sua restrição. Logo, se queremos aumentar a resistência da
corrente, onde devemos concentrar nossos esforços? No elo mais fraco, na restrição. A restrição do
sistema é que dita seu desempenho, logo, se quisermos aumentar o desempenho do sistema,
precisamos identificar a restrição e explorá-la. Se aumentarmos a resistência de qualquer outro elo que
não o mais fraco, não estaremos melhorando o desempenho da corrente como um todo.
A meta de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro. Para fazer a ponte entre o Lucro Líquido e
o Retorno Sobre o Investimento a TOC tem três medidas. Para julgarmos se a empresa está indo em
direção à sua meta são necessárias três perguntas simples: (1 - Quanto dinheiro é gerado pela nossa
empresa? 2 - Quanto dinheiro é capturado pela nossa empresa? 3 - Quanto dinheiro devemos gastar
para operá-la?) As medidas são intuitivamente óbvias. O necessário é transformar essas perguntas em
definições formais.
A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por
Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e
do raciocínio lógico para guiar organizações humanas.
A publicidade e liderança por trás dessas idéias tem sido exercida principalmente pelo Dr. Goldratt
através de uma série de livros, seminários e workshops.
A TOC foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente. A TOC é
baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas), alguns processos simples (Perguntas
Estratégicas, Passos para Focalizar, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de
Raciocínio) e é aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística,
gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia, vendas, marketing e produção.
De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo – pelo menos uma
restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta.
Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de
mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada
corretamente (de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados a seguir). Ao longo do tempo a
restrição pode mudar (e.g., porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças
no ambiente de negócios) e a análise recomeça.
147
Os princípios são claramente explicitados pelos itens:
Simplicidade Inerente (Convergência)

Consistência
Respeito
Os princípios são tratados como axiomas, ou seja, não possuem prova. Ainda assim Goldratt fornece
alguma indicação do porquê ele teria escolhido esses princípios para servirem de base à TOC. A
grande maioria desses princípios advém das Ciências Exatas, particularmente da Física. Os dois
primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura valde simplex estet sibi consona. (A natureza
é excepcionalmente simples e é coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece o embasamento
para a arte de lidar com o comportamento e motivação humanos
A TOC oferece princípios, ideias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas
fundamentais:
O que mudar?
Para o que mudar?
Como causar a mudança?
Árvore da Realidade Atual

Similar a um "mapa de situação atual", utilizado por muitas organizações, a árvore de realidade atual
avalia a rede de relações de causa e efeito entre efeitos indesejáveis e auxilia na identificação das
causas desses efeitos indesejáveis. Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de
um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas
causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre
causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior
mudança positiva, se mudados.
A TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logística e distribuição,
cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade, prestação de
serviços, tecnologia da informação, engenharia de software, saúde, educação, vida pessoal, etc.
Também serve como um excelente ponto de partida para outras metodologias de gerenciamento, como
Lean e Seis Sigma.
Há uma organização que cuida da certificação de profissionais, a TOCICO(TOC International

Certification Organization), e o consultor certificado é conhecido como um Jonah, que é o personagem-
professor no livro "A Meta". Na contabilidade, a aplicação da TOC se dá na ramificação conhecida por
Contabilidade de Ganhos (tradução de "Throughput Accounting"), também conhecida como "Bússola
Financeira".
A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois é
ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar
outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios
locais poderão ameaçar a meta global.
Por isso, os 5 Passos de Focalização fundamentam um processo de melhoria contínua:

IDENTIFICAR a restrição
DECIDIR como EXPLORAR a restrição
SUBORDINAR tudo à decisão acima
ELEVAR a restrição
SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma restrição
148
Etapa controlar
FASE CONTROLAR
Nesta fase existe a manutenção das melhorias, e por isso é crítica para a continuidade da
implementação de projetos Seis Sigma em organizações.
Caso as quatro primeiras etapas não tenham sido bem implementadas, o processo tende a voltar para
o que era antes. Para dar continuidade às melhorias estabelecidas e servir de referência para futuros
projetos Seis Sigma, na fase Controlar é estabelecido e validado um sistema de medição e controle
para medir continuamente o processo. Documentos são criados e são monitoradas as entradas e
saídas do processo, para garantir que a capacidade estabelecida não se perca.
Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos à prova de erros), procedimentos padrão,
FMEA, manutenção preventiva, validação financeira, reuniões periódicas de equipes e análise de
capacidade. Contudo, a principal ação da etapa é transmitir o conhecimento e novas estruturas para os
verdadeiros donos dos processos, para que haja a apropriação e a efetiva mudança organizacional.
149
150
CEP
Nesta etapa abordaremos os seguintes assuntos:
• Definições sobre CEP;

• Causas Comuns e Causas Especiais;
• Capacidade do Processo;
• Planejamento e Gerenciamento do CEP;
• Cartas de Controle;
• Limites de Controle e de Especificação;
• Cartas para Variáveis;
• Cartas para Atributos
Processo
Qualquer seqüência de atividades, que gera produtos e serviços.
Elementos do processo:
- Saída (produtos / serviços), focada no cliente;
- Cinco entradas:
Métodos, procedimentos
Mão de obra com conhecimentos e habilidades
Materiais e informações
Equipamentos
Meio Ambiente
Padrão de desempenho
Atendimento integral dos:

- Requisitos do cliente;
- Procedimentos e padrões do processo.
Comportamento voltado para:
- Eliminar falhas;
- Evitar desperdícios.
151
É necessário criar indicadores de desempenho. Controle (processo e produto). Estar atento às

características do processo e do produto (conseqüência), para verificar e garantir que elas estão tendo
um comportamento esperado, ou seja, se estão de acordo com as especificações.
Manter as características entre limites, obter comportamentos previsíveis e consistentes.

Causas de variação
Comuns
- Agem como um sistema de causas aleatórias;
- Valores são descritos por uma distribuição estável e repetitiva ao longo do tempo;
- A distribuição é caracterizada por: localização, dispersão e forma.
Especiais
- Agem como um conjunto de causas identificáveis;
- Referem-se a quaisquer fatores de variação que não podem ser explicados adequadamente através
de uma distribuição.
Causas Comuns e Especiais
152
Um processo está operando sob controle estatístico quando a única fonte de variação é de causas
comuns.
Um estado de controle não é uma condição natural do processo, mas sim uma condição obtida através
da eliminação das causas especiais de variação excessiva
153
Causas Especiais
Causas especiais são fatores que nem sempre estão presentes em um processo, mas aparecem
devido a alguma circunstância em particular. As causas especiais não estão presentes normalmente.
Elas podem ir e vir esporadicamente, sendo temporárias ou de longo prazo.
Uma causa especial é algo especial ou específico que possui um efeito marcante no processo e que
não pode ser prevista, assim como não é possível antever como o processo será afetado por ela.
Desse modo, quando as causas especiais contribuem com a variação, o processo é instável ou
imprevisível. Causas especiais de variação não ocorrem normalmente. Elas geralmente são o resultado
de alguma mudança no processo e fazem a variação estender-se além do que normalmente
esperamos.
Exemplos de causas especiais
Súbita desregulagem da máquina;

Matéria prima com propriedades diferentes (eventual);
Matéria prima indevida, por descuido ou falta de identificação (eventual); Mão de obra inexperiente
(eventual);
Ferramenta quebrada;
Ferramental indevido, por descuido ou falta de identificação (eventual);
Variação momentânea do sistema elétrico (exemplo: queda ou variação brusca da voltagem.
154
Causas Comuns
As causas comuns são as entradas e as condições do processo, as quais contribuem para a variação
diária e regular em um processo. Causas comuns são uma parte normal do processo, contribuindo
para a variação do resultado pois elas mesmas variam. Assim, cada causa comum contribui em parte
com a variação total, criando a variação que esperamos encontrar. Observando um processo ao longo
do tempo, sabemos a quantidade de variação esperada devido a estas causas. Desse modo,
chamamos o processo de estável ou previsível quando toda a variação se deve a causas comuns.
Exemplos de causas comuns

Projeto apressado, análise inadequada de protótipos;
Especificações inexistentes ou sem sentido;
Treinamento inadequado dos operadores;
Desconhecimento das capacidades dos processos;
Manutenção deficiente;
Falta de normalização e/ou documentação;
Uso de instrumentos e testes sem oferecer confiança;
Más condições ambientais (fumaça, ruído, umidade, etc).
Exatidão: A proximidade da concordância entre um valor observado e o valor de referência aceita.
Precisão: O efeito em rede da discriminação, sensibilidade e repetitividade sobre a faixa de operação
(tamanho, faixa e tempo) do sistema de medição. Em algumas organizações o termo precisão é usado
de forma trocada com a repetitividade. De fato, a precisão é mais usada para descrever a variação
esperada das repetidas medições ao longo da faixa de medição; essa faixa pode ser tamanho ou
tempo. O uso de mais de um termo do componente descrito é geralmente preferido em vez do termo
“precisão”.
Por que CEP?

Muda a ênfase de detecção para prevenção;
Evidencia como o processo está se desenvolvendo (não só opiniões, memória);
Permite distinguir as causas especiais das comuns;
Fornece linguagem comum para discutir o processo e o seu rendimento;
Permite que os operadores decidam: quando ajustar o processo, quando paralisálo,
quando deixá-lo como está;
Permite medir o efeito de mudanças promovidas no processo;
155
Leva a um menor custo, maior qualidade e maior produtividade.
CEP: Planejamento e gerenciamento

Criação de ambiente para desenvolvimento;
Definição de área piloto e seu processo;
Padronização do processo;
Estabelecimento das características a controlar (processo e produto) – Plano de Controle;
Definição dos sistemas de medição - MSA;
Treinamento dos operadores;
Elaboração e análise de cartas de controle.
Teorema do Limite Central

Uma razão para a distribuição Normal ser considerada tão importante é porque qualquer que seja a
distribuição da variável de interesse para grande amostras, a distribuição das médias amostrais serão
aproximadamente normalmente distribuídas, e tenderão a uma distribuição normal à medida que o
tamanho de amostra crescer. Então podemos ter uma variável original com uma distribuição muito
diferente da Normal (pode até mesmo ser discreta), mas se tomarmos várias amostras grandes desta
distribuição, e então fizermos um histograma das médias amostrais, a forma se parecerá como uma
curva Normal.
A aproximação para a normal melhora à medida que o tamanho amostral cresce. Este resultado é
conhecido como o Teorema do Limite Central e é notável porque permite-nos conduzir alguns
procedimentos de inferência sem qualquer conhecimento da distribuição da população.
Apesar da sensibilidade e riscos associados com o gráfico de controle padrão ter sido analisado
presumindo-se a distribuição do processo sendo normal, o desenvolvimento de Shewhart não foi
baseado na suposição de normalidade. Sua meta era desenvolver uma ferramenta útil para o controle
econômico da qualidade.
156
Os gráficos de controle de Shewhart podem ser usados para todos os processos. Porém, como a
distribuição do processo desvia da normalidade, a sensibilidade diminui e o risco associado com o erro
do tipo I aumenta. Para muitas distribuições de processo não normais, o Teorema de Tendência
Central pode ser usado para mitigar o efeito da não normalidade. Isto é, se um tamanho de sub-grupo
grande for usado, o gráfico de controle de Shewhart pode ser usado com uma sensibilidade e grau de
risco próxima a normal.
Limites de controle:
Vêm dos cálculos com os dados do processo;
Representam o que um processo realmente é capaz de realizar;
Podem ser modificados somente com mudanças no processo;
Resultam do processo de fabricação empregado.
157
Limites de especificação:
Vêm de requisitos de engenharia ou do cliente;

Representam aquilo que se exige do produto, para que atenda a finalidade desejada;
Podem às vezes ser modificados pela mudança dos requisitos do produto ou serviço.
É bom recordarmos que, a partir de uma distribuição normal com determinada média e desvio padrão,
a distribuição das médias terá a mesma média mas o desvio padrão será dividido por raiz do tamanho
da amostra.
Existem diferentes tipos de Gráficos de Freqüência. Os Histogramas usando barras visuais são
comuns ao mencionar os gráficos de freqüência. Outra forma de visualização é através de pontos (Dot
Plot) Para elaboração de histogramas utilizamos dados contínuos.
158
Se um gráfico de freqüência mostra uma distribuição simétrica, com formato de sino…
Conclusão: Não há causas especiais indicadas pela distribuição; os dados podem vir de um processo
estável (Cuidado: causas especiais podem aparecer em um gráfico de tendência ou gráfico de
controle)
Ação: Fazer mudanças fundamentais para melhorar um processo estável (estratégia de causa comum)
Se um gráfico de freqüência mostra uma distribuição bimodal, com dois montes…
Conclusão: O que pensávamos ser um processo, opera como dois processos (dois conjuntos de
condições operacionais com dois conjuntos de saída)
Ação: Use a estratificação ou outras técnicas de análise para descobrir as causas dos dois montes;
tenha o cuidado de reagir a um gráfico de tendência ou gráfico de controle para os dados com esta
distribuição. Se um gráfico de freqüência mostra uma distribuição com cauda longa (não é simétrico)…
Conclusão: Os dados podem vir de um processo que não é facilmente explicado por simples
suposições matemáticas (como a normalidade).
Um padrão de cauda longa é muito comum em medições de tempo ou contagem de problemas.
Ação: Você deverá usar a maioria das técnicas de análise com cuidado quando os dados possuem
uma distribuição de cauda longa. Algumas poderão levar a falsas conclusões.
Por exemplo, os cálculos do limites de controle são baseados na suposição de que os dados possuem
uma curva em formato de sino. Calcular os limites de controle para dados com distribuição de cauda
longa provavelmente irá fazer você reagir exageradamente a variações de causa comum e deixar
passar algumas causas especiais.
Se um gráfico de freqüência mostra uma distribuição basicamente plana…
Conclusão: O processo pode estar “flutuando” ao longo do tempo ou o processo pode ser uma mistura
de muitas condições operacionais.
Ação: Use os gráficos de tendência para rastrear ao longo do tempo;
procure por possíveis fatores estratificantes; padronize o processo

Se um gráfico de freqüência mostra um ou mais outliers…
Conclusão: Pontos de dados outliers são provavelmente o resultado de erro escritural ou algo incomum
acontecendo no processo
Ação: Confirmar que os outliers não são erros escriturais; tratar como uma causa especial
159
Tipos de dados:
Atributos: envolvem classificações em duas categorias.

Exemplos: bom/ruim, aprovado/rejeitado, passa/não-passa, etc.
Defeito X Defeituoso
Defeito: Uma falha em atender uma exigência.

Defeituoso: Uma unidade (item que está sendo processado) que apresenta ao menos um defeito.
Cartas de controle para atributos

Carta p (Fração / Porcentagem de peças defeituosas ou fração defeituosa);
Carta np (Número de itens defeituosos);
Carta c (Número de defeitos por amostra);
Carta u (Número de defeitos por unidade).
160
Tipos de dados:
Variáveis: envolvem medições de características.

Exemplos: espessura, temperatura, pressão, vazão, Ph, etc.
Cartas de controle para Variáveis

Cartas X e R (Média e amplitude);
Cartas X e S (Média e desvio padrão);
Cartas X e R (Mediana e amplitude);
Cartas Xind e Rmóvel (Valor individual e amplitude móvel).
Obs.: Sempre usadas aos pares.
CODIÇÃO BÁSICA 1 - Verificar se o processo está sob controle (estável).
161
- É a situação da fase inicial de um programa de controle;

- Limites de controle são calculados tendo por base os valores obtidos nas amostras iniciais;
- Variação dos valores amostrais, além daquela atribuída ao acaso, indica falta de estabilidade
CONDIÇÃO BÁSICA 2 - Verificar se o processo permanece sob controle.

- Objetiva manter a fabricação em determinado nível de qualidade;
- A variação dos valores amostrais deve manter o posicionamento dos limites de controle (em caso
negativo o processo saiu de controle).
Carta média e amplitude – X, R

Analisa medidas de características do processo ou do produto, em certa fase do processo, obtidas com
o uso de um instrumento de medição.
Carta mais usada, dada a facilidade na elaboração dos cálculos, embora a amplitude R indique com
menor precisão a variabilidade do processo.
A amostragem do subgrupo é, normalmente, usada para processos de manufatura de grande volume

que possuem um fluxo contínuo, tais como itens que são processados individualmente em uma correia
transportadora.
Os itens processados com tempos próximos são selecionados para os subgrupos.

Supõe-se que a variação dentro de um subgrupo deva representar o nível “ideal” de variação da causa
comum tangível pelo processo ao longo do período (ou dos subgrupos).
A forma com que você estrutura os subgrupos tem uma grande influência na validade do gráfico.
162
Gerenciamento Visual
GERENCIAMENTO VISUAL
Uma técnica que torna mais fácil nosso trabalho diário e melhora o ambiente de trabalho
• Compartilha informações
• Distingue entre e Mostra Anormalidades e Desperdício
• Ajuda a Restaurar Rapidamente
• Estimula a Prevenção
• Elimina Desperdício
• Dá Autonomia ao Trabalhador
• Promove a Melhoria Contínua
• Zero Desperdícios
Poka-yoke (pronuncia-se pocá-ioquê) é um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrência

de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do
Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio
do "não-custo".
Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão

automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro
em condições inseguras.
Segundo Shingo (1996), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas
alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através
de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde
ele pode ser usado para corrigir erros:
Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de

forma que o problema possa ser corrigido.
Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando
alertar o trabalhador.
163
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a
condição causadora do defeito tenha sido corrigida.
O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os
trabalhadores não atendam ao aviso. A frequência com que ocorrem os defeitos e o fato deles
poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses
dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de
controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é
preferível um Poka-yoke de advertência.
O Poka-yoke de controle ou desligamento é o mais eficiente na maioria dos casos Regra para
aplicação de dispositivos a prova de falha:
• O problema deve estar definido.

• Os efeitos da falha determinados.
• As causas da falha amplamente descritas.
• Dispositivos a prova de falha são tipicamente soluções simples.
• São soluções de baixo custo
164
Segundo Shingo (op. cit.) há três tipos de Poka-yoke de controle:
Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo
e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.
Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado
procedimento.
Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um
método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de
inspeção. A inspeção é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um
gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-Yoke que desempenha a função
de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem,
não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, um outro sistema
deve ser usado. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade
efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de determinado
processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou freqüência) que seja
capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método apropriado, deve-se
considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).
165
166
Plano de controle
O que é o Plano de Controle?
O Plano de Controle é a ligação existente entre o FMEA, os desenhos e outras ferramentas de

engenharia e a linha de produção. Por meio dele, os métodos criados para controlar tanto
preventivamente como por meio da detecção os possíveis erros ou variações de processo, são
informados a produção e os processos envolvidos.
O Plano de Controle deve informar quando, em que quantidade e com que frequência faremos ensaios,
inspeções e testes e desta forma garantir que eles são feitos adequadamente (com equipamentos
adequados e pessoal treinado) e dessa forma são efetivos.
O Plano de Controle é um documento que deve estar disponível no local onde se executa a operação,
dessa forma se garante que os testes serão executados da forma correta.
Outro motivo para o Plano de Controle existir é pegar informações de diversas fontes e agregar em um
único documento completo. Evitando assim duplicidades e a ausência de alguns controles.
Alguns exemplos de documentos que alimentam o Plano de Controle são:
FMEA
- Os controles criados devido a uma necessidade levantada em uma reunião de FMEA devem ser
adicionados ao Plano de controle, já que o FMEA não necessita estar disponível no local de trabalho.
Controles Existentes
Controles já existentes em uma linha de produção devido a projetos anteriores de produtos
semelhantes ou linhas de produção utilizadas para muitos produtos.
Outras fontes
Outras fontes de entrada de controles podem ser mudanças na linha geradas por projetos Seis Sigma
Variáveis “X” identificadas como significativas na fase analisar ou implementar SEQ. /OPER:
É uma referência a operação citada no fluxograma do processo, que garante que o controle esta sendo
executado na etapa correta de produção.
167
DESCRIÇÂO
Seguindo a regra do FMEA, devemos descrever a operação que estamos controlando.
Ex: Usinar eixo ou Montar conjunto
CP/PP
Devemos saber se o que estamos controlando é uma Característica de Produto (um ângulo, um raio,
uma dureza) ou um Parâmetro de Processo (uma corrente elétrica, pressão da máquina, temperatura
do local).
ESPECIFICAÇÃO
É o campo de onde são tirados os limites de aceitação, geralmente esta informação vem do fabricante
da máquina ou da engenharia no projeto do produto (desenho), esta informação é crucial para
determinar se aceitaremos ou não o produto ou processo que estamos medindo, por isso é essencial
que esta informação seja correta e precisa.
S/C
É a classificação da gravidade da falha.
Crítico – Falha pode representar a quebra de legislação (ex: aumento de emissão de poluentes acima
do nível permitido) ou um risco de segurança para o usuário do produto (ex: acidente com vitimas).
Significativo – Uma falha neste item pode representar uma perda de funcional no produto, gerando uma
grande insatisfação no cliente
FATO GERADOR
Origem do controle, local onde se criou a necessidade de controlar este parâmetro de processo ou
característica de produto. Pode ser um FMEA, um Desenho do produto, um projetos Seis Sigma ou
outra fonte.
MEIO DE CONTROLE
Dispositivo, equipamento, técnica, instrução de trabalho, norma, etc. empregada para realizar a
medição, este campo informa a quem realizará a medição o equipamento que será utilizado para se
168
medir este parâmetro de processo ou característica de produto. Deve ser feito um estudo de MSA para
se garantir a qualidade da medição.
AMOSTRA
Determinação de quantas peças e em que freqüência será feita a medição. Isto é determinado por
meio de históricos de defeitos e pode ser modificada ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo a
freqüência de medição
MÉTODO DE ANÁLISE E REGISTRO

Meio pelo qual será registrada cada medição realizada (Checklist, carta de controle, LIP - Liberação
Inicial de processo, outros registros)
RESPONSABILIDADE/ FUNÇÃO
Pessoa responsável pela medição e registro, deve ser determinada de acordo com a dificuldade da
medição e a freqüência com que será feita.
Plano de Reação
Ação de contenção padrão para os casos em que forem observadas características do produto ou do
processo fora de controle. São essenciais para que os erros sejam corrigidos e sua extensão
controlada. Todos devem ser treinados e garantir que os defeitos não cheguem ao consumidor final.
Atualização O Plano de controle deve estar disponível no local de produção em sua versão mais
atualizada. Isto significa que os controles que estiverem planejados no Plano de Controle, devem ser
executados e serem registrados. Se houver alguma modificação, a alteração deve ser feita no Plano de
controle antes de ser implementada na linha.
Lições aprendidas
-Gera conhecimento
-Padroniza o trabalho
-Economiza recursos
-Evita desgastes
É importante para o crescimento de uma empresa que seja feito um banco de dados corporativo com
as lições aprendidas durante os projetos Seis Sigma. Isto deve ser feito de forma que outras plantas ou
outros processos possam usar o conhecimento ganho no projeto realizado. Isto gera uma padronização
dos métodos e evita que o problema ocorra em outros departamentos e áreas ou até ajude a resolver
problemas semelhantes Em geral, os projetos de Seis Sigma geram modificações em processos e
usam novos conceitos para resolução dos problemas. Para garantir a eficácia do projeto, é necessário
treinar os integrantes para evitar variações e erros na execução dos novos procedimentos e
ferramentas. Para isso, é criado um Plano de Treinamento, que prevê a capacitação necessária para
todos os afetados pelas mudanças.
Alguns itens que devem ser notados ao se criar um plano de treinamento são a seleção adequada dos
participantes dos treinamentos, que devem ter relação direta com o assunto abordado, a necessidade
de verificar se todos tem os conhecimentos mínimos para o acompanhamento do treinamento,
providenciar a logística adequada (sala, transporte, instrutor, equipamentos, refeições etc.) e não
esquecer que a participação de todos é necessária, evitando ao máximo coincidir as datas com
festividades e visitas programadas.
Lembretes:
Mesmo os funcionários experientes precisam ser treinados nos novos métodos. Quando mudar um
processo, explique as razões que estão por trás da mudança, as pessoas resistem ao mudar por
mudar. Não espere que todos aprendam tudo de uma só vez, ofereça ajuda. Lembre-se de que o maior
aprendizado ocorrerá na realização da tarefa.
O segredo para um treinamento bem sucedido é mantê-lo enxuto e focado nas habilidades que as
pessoas realmente precisam para realizar a tarefa.
169
170
TPM
TPM - Seg., Hig. e MA
O principal objetivo desse pilar é acidente zero, além de proporcionar um sistema que garanta a
preservação da saúde e bem estar dos funcionários e do meio ambiente.
TPM Administrativo
O principal objetivo desse pilar é eliminar desperdício de perdas geradas pelo trabalho de escritório, é
necessário que todas as atividades organizacionais sejam eficientes.
Controle Inicial
Consolida toda sistemática para levantamento das inconveniências, imperfeições e incorporações de

melhorias, mesmo em máquinas novas e através dos conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a
elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM ( Prevenção da Manutenção), o que resultará
em máquinas com quebra zero.
Manutenção da Qualidade
Destinado a definir condições do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no
conceito de manutenção do equipamento em perfeitas condições para que possa ser mantida a perfeita
qualidade dos produtos processados
171
Educação & Treinamento
Tem como objetivo desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da manutenção e
da produção.
Habilidade é o poder de agir de forma correta e automaticamente (sem pensar), com base em
conhecimento adquiridos sobre todos os fenômenos e utiliza-los durante um grande período.
Melhorias Específicas
Atividade que serve para erradicar de forma concreta as oito grandes perdas que reduzem a eficiência
do equipamento. Através da eliminação destas perdas, melhora-se a eficiência global do equipamento.
Manutenção Autônoma
Melhoria da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a

execução de pequenos reparos e inspeções, mantendo o processo de acordo com padrões
estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais.
Operadores com habilidade para M A :
Capacidade para descobrir anormalidades.

Capacidade de tratamento e recuperação.
Capacidade para definir as condições do equipamento.
Capacidade de cumprir as normas para manutenção da situação (limpeza, lubrificação e inspeção).
As etapas de implementação da M A
Etapa 0: Preparação.
Etapa 1: Limpeza e inspeção.
Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difíceis.
Etapa 3: Elaborar padrão de limpeza/ inspeção/ lubrificação.
Etapa 4: Inspeção geral.
Etapa 5: Inspeção autônoma.
Etapa 6: Padronização.
Etapa 7: Efetivação do controle autônomo.
Etapas de 0 a 3 - reduzir o tempo entre quebras através de: satisfação das condições básicas do
equipamento, cumprimento das condições de uso, restauração das deteriorações, melhorias de pontos
deficientes e elevação das habilidades dos operadores.
172

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Lean Manufacture and

Coordenação Geral Wagner Inarelli

Coordenação Técnica Marcos A. Tomazini

Diagramação e Capa Rodrigo C. de Sousa

Elaboração Rodrigo C. de Sousa

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Escola SENAI “Manuel Garcia Filho”

Telefone (0xx11) 40761888

Fax (0xx11) 40761888

Home Page http://www.sp.senai.br

Lean Seis Sigma 11

Lean Seis Sigmas – Hierarquia 19

QFD – Desdobramento da função qualidade 35

Mapeamento de fluxo de valor VSM 67

Variáveis de entrada (X) Saída (Y) 75

Matriz de causa e efeito MCE 77

Teorema do limite central 89

Diagrama de causa e efeito 95

Análise da árvore de fatores 99

Análise das Hipóteses 109

ETAPA MELHORAR 113

Matriz de priorização 119

Plano de ação 125

Redução de desperdícios 129

Takt time 137

ETAPA CONTROLAR 149

Gerenciamento Visual 163

Plano de Controle 167

Colocada em prática de forma consistente, a melhoria contínua permite:

Com a Melhoria Contínua temos:

A METODOLOGIA SEIS SIGMA

“A qualidade se apresenta de duas formas: ‘qualidade potencial’ e ‘qualidade efetiva’, onde a

• Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificações, melhor

Lean Seis sigmas

LEAN SEIS SIGMA

Sob a visão Lean é possível entender:

Desperdícios e problemas são oportunidades;

Nas organizações as oportunidades de melhoria são inúmeras. O valor agregado à um produto ou

O objetivo do pensamento Lean é justamente eliminar as atividades desnecessárias, desperdícios, e

D – definir o problema (D - define)

A metodologia DMAIC é organizada como uma série de ferramentas da qualidade e técnicas

Na fase Melhorar são levantadas as possíveis melhorias e implementadas aquelas selecionadas.

No Controlar são desenvolvidos meios de controle a fim de garantir os benefícios proporcionados

Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo, definem-se suas

A definição final do problema é uma importante saída desta fase.

Lean Seis Sigmas - Hierarquia

Representam a alta administração, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes;

Master Black Belts

Auxiliam os líderes de projetos e avaliam seu andamento, realizando interfaces com o

Oferecem dedicação parcial aos projetos, sendo especialistas em determinados processos;

Possuem conhecimento específico do processo em estudo;

•Defeitos por unidade (DPU)

•Defeitos por milhão de oportunidades

•First Throughput Yield – FTY

•Rolled Throughput Yield – RTY

É o rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Em outras palavras, é a

•Número de sigmas de um processo

OEE – Overall Equipment Effectiveness

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Disponibilidade leva em conta perdas com downtime. É calculado dividindo-se o tempo de

Desempenho leva em conta perda de velocidade. É calculado dividindo-se a quantidade real de

Qualidade leva em conta perda da qualidade. É calculado dividindo-se a quantidade de peças