Desenvolvimento de Uma Ferramenta Comput

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO ENGENHARIA CIVIL
RENATO MURILO OLIVEIRA SANTOS SOARES
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA COMPUTACIONAL

PARA APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO EM
PLANEJAMENTO DE OBRAS
Feira de Santana (BA)

2016
ii

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Departamento de
Tecnologia, da Universidade Estadual de
Feira de Santana (UEFS), como um dos
requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. MSc. Cristóvão César
Carneiro Cordeiro

2016
iii

Trabalho de Conclusão de Curso

defendido e aprovado na sua forma final
pelo professor orientador e pelos demais
membros da banca examinadora.
Orientador: Prof. MSc. Cristóvão César

Carneiro Cordeiro
____________________________________________________________
Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro – Orientador
Mestre pela Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________________
Prof.ª Thayse Gama de Carvalho
Especialista pela Fundação Getúlio Vargas
____________________________________________________________
Prof. Koji de Jesus Nagahama
Doutor pela Universidade Federal do Rio de Janeiro

2016
iv
À minha mãe, Jeannette, fonte de

amor infinito. Com quem aprendi o
significado dos valores mais nobres.
Ao meu pai, Laerte, exemplo de força
e caráter. Ser que possui o dom de
transformar momentos nebulosos em
boas gargalhadas.
v
AGRADECIMENTOS
A Deus, causa mater de todas as coisas.

Aos meus pais, alicerce dos meus pilares.
Ao meu irmão Demétrio, por simplesmente (complexamente) ser ele.
À minha esposa Carolina, por ser a minha companheira de todos os momentos.
À Jana, minha mentora profissional, por sempre ter apostado em mim, e que até mesmo no
momentos mais delicados, nunca deixou de investir em mim a sua confiança (e pelos sermões
inesquecíveis).
À Clélia, Cynthia, Gláucia e Patrick por serem os meus mais fiéis companheiros profissionais,
pelas contribuições que me deram para desenvolver esse trabalho e por serem os principais
utilizadores das minhas ferramentas. Os seus feedbacks são muito importantes!
Ao professor Cristóvão, pela paciência, compreensão, por ter despertado em mim a motivação
em encontrar-me diante dos inúmeros segmentos dentro da engenharia civil, por ter ido aos
meus shows, por ser apreciador de Jazz e Elomar.
À professora Maria do Socorro, por ter ministrado uma disciplina exclusivamente para mim,
por ter se tornado uma grande amiga conselheira e pelas horas de conversas que tratávamos
sobre assuntos desde o método Bishop, ensaio triaxial, música, psicologia, meditação e o cosmo.
À professora Ana Rita Sulz, por além de ter sido minha vizinha, se tornou uma grande amiga e
ouvinte de meus desabafos.
À Marinho Empreendimentos e seu diretor Heron Marinho pelas inúmeras oportunidades que
me foram dadas para realizar meus experimentos, pelo passaporte livre que tenho dentro da
empresa, pela paciência e compreensão.
Ao amigo Júnior Frippa por compartilhar quase sempre suas melhores idéias.
Novamente à minha mãe Jeannette por ter lido incontáveis vezes esse trabalho e contribuído
significativamente para a concepção do mesmo.
Ao meu primo Rafael Dantas por ter sempre participado de cada projeto que desenvolvi e
acreditado neles (algumas vezes até mais do que eu).
Ao meu tio Eliézer Santos por influenciar na escolha da minha profissão, às minha tias Sandra
Dantas, Simone Santos e à minha vó Lina Luiza por terem sido minhas primeiras clientes.
Ao meu sogro Roberval Pereyr por todo apoio, pela disposição e interesse em compreender esse
trabalho e pela sua família especial.
Novamente ao meu pai Laerte, pelos desafios técnicos que me foram propostos ao insistir em
construir um túnel no meio da casa como solução de drenagem de águas pluviais.
vi
Às famílias Oliveira, Passos, Santos, Queiroz, Soares, Gonçalves e Pereira.

E finalmente aos leitores da minha extensa lista de agradecimentos, afinal, 12 anos se passaram
desde o início dessa jornada.
A todos os demais, meus sinceros agradecimentos.
vii
“Ah, como é difícil tornar-se

herói, só quem tentou sabe como
dói, vencer satã só com orações”
Aldir Blanc / João Bosco
viii
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... v
SUMÁRIO ...............................................................................................................................viii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... xi
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................xiii
LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................ xiv
RESUMO ................................................................................................................................. xv
ABSTRACT ............................................................................................................................ xvi
1.INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
1.1.JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 2
1.2.OBJETIVOS ......................................................................................................................... 5
1.2.1.Objetivo Geral ................................................................................................................... 5
1.2.2.Objetivos Específicos ........................................................................................................ 5
1.3.ESTRUTURA DA MONOGRAFIA .................................................................................... 6
1.4.MÉTODO ............................................................................................................................. 7
2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................. 8
2.1.CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................. 8
2.2.GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL ................................ 12
2.3.TEORIA TFV (NOVO PARADIGMA)............................................................................. 15
2.3.1.Produção como Transformação ....................................................................................... 16
2.3.2.Produção como Fluxo ...................................................................................................... 17
2.3.3.Produção como Geração de Valor ................................................................................... 19
2.3.4.Transformação, Fluxo e Valor. ........................................................................................ 20
2.4.CUSTOS E TEMPO ........................................................................................................... 22
2.5.PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ..................................................... 23
2.5.1.Dimensão Horizontal do Planejamento ........................................................................... 28
2.5.2.Dimensão Vertical do Planejamento ............................................................................... 30

ix
2.6.LINHA DE BALANÇO ..................................................................................................... 33
2.6.1.Definição ......................................................................................................................... 33
2.6.2.Ritmo de Trabalho ........................................................................................................... 34
2.6.3.Tempo de Espera - Buffers .............................................................................................. 36
3.MÉTODO ............................................................................................................................. 38
3.1.ESTRATÉGIA DA PESQUISA ......................................................................................... 39
3.1.1.Questões do Estudo ......................................................................................................... 40
3.1.2.Proposições de Estudo ..................................................................................................... 40
3.1.3.Unidade de Análise .......................................................................................................... 41
3.2.FONTES DE EVIDÊNCIAS .............................................................................................. 41
3.3.DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 42
3.3.1.Coleta de Dados ............................................................................................................... 43
3.3.2.Preparação ....................................................................................................................... 44
3.3.3.Intervenção ...................................................................................................................... 48
4.CÁLCULO DA LINHA DE BALANÇO ........................................................................... 49
4.1.DURAÇÃO DAS OPERAÇÕES ....................................................................................... 49
4.2.DURAÇÃO DA UNIDADE BÁSICA ............................................................................... 50
4.3.RITMO ............................................................................................................................... 51
4.4.FATOR DE MULTIPLICAÇÂO DE RECURSOS ........................................................... 52
4.5.NECESSIDADE TOTAL DE RECURSOS ....................................................................... 53
4.5.1.Necessidade Total de Recursos Produtivos ..................................................................... 53
4.5.2.Necessidade Total de Recursos Improdutivos ................................................................. 54
4.6.PONTO DE BALANÇO .................................................................................................... 56
4.7.DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................... 58
4.8.DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO......................................................................... 58
5.RESULTADOS .................................................................................................................... 59
5.1.PARÂMETROS PRELIMINARES ................................................................................... 59

x
5.1.1.Unidade Básica ................................................................................................................ 59
5.1.2.Duração das Operações ................................................................................................... 59
5.1.3.Rede lógica ...................................................................................................................... 61
5.1.4.Duração da Unidade Básica ............................................................................................. 64
5.1.5.Ritmo de Trabalho ........................................................................................................... 65
5.1.6.Número de Equipes - FMR.............................................................................................. 65
5.1.7.Necessidade Total de Recursos ....................................................................................... 67
5.2.CÁLCULO DO PONTO DE BALANÇO ......................................................................... 68
5.2.1.Traçado Gráfico da LDB ................................................................................................. 69
5.2.2.Modelo Computacional ................................................................................................... 70
5.2.3.Limitações do trabalho .................................................................................................... 78
6.CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 79
6.1.SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................................. 80
7.REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 81
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Modelo de processo de produção com transformação (KOSKELA, 2000) ............ 16
Figura 02: Conceito de produção como fluxo (SHINGO, 1996) ............................................. 18
Figura 03: Modelo de produção como geração de valor (KOSKELA, 2000) .......................... 19
Figura 04: Planejamento interligação entre projeto e construção, ASSUMPÇÃO (1998) ...... 24
Figura 05: As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987) ............... 28
Figura 06: Exemplo de um sistema de controle (Bernardes, 2001).......................................... 29
Figura 07: Exemplo de uma WBS (EAP) ................................................................................. 31
Figura 08: Linha de Balanço - Definição ................................................................................. 34
Figura 09: Linha de Balanço - Buffer....................................................................................... 37
Figura 10: Alinhamento da pesquisa (Elaborado pelo autor) ................................................... 42
Figura 11: Programação de longo prazo do empreendimento (Fornecido pela empresa). ....... 43
Figura 12: Fluxograma de aplicação do método da linha de balanço (Maziero, 1990) ........... 45
Figura 13: Lista de composições de serviços (Elaborado pelo autor). ..................................... 46
Figura 14: Planilha de Planejamento de Curto Prazo (Adaptada pelo autor) ........................... 48
Figura 15: Cronograma com MS Project (Elaborado pelo autor) ............................................ 49
Figura 16: Exibição da duração da unidade básica no MS Project (Elaborado pelo autor) ..... 50
Figura 17: Ritmo de trabalho para a conclusão da obra no prazo (Maziero, 1990) ................. 51
Figura 18: Tempo de espera de uma equipe numa operação (Maziero, 1990) ......................... 54
Figura 19: Ponto de balanço com ritmos diferentes (anterior < posterior) ............................... 56
Figura 20: Ponto de balanço com ritmos diferentes (anterior > posterior) ............................... 57
Figura 21: Trecho 01 - Rede lógica da unidade básica (Elaborada pelo autor) ....................... 62
Figura 22: Trecho 02 - Rede lógica da unidade básica (Elaborada pelo autor) ...................... 62
Figura 23: Trecho Final - Rede lógica da unidade básica (Elaborada pelo autor) .................. 63
Figura 24: Traçado da Linha de Balanço (Elaborada pelo autor) ........................................... 69
Figura 25: Interface de entrada de dados (Elaborada pelo autor) ........................................... 70
Figura 26: Variáveis para traçado gráfico da LDB (Elaborada pelo autor) ............................ 71
xii
Figura 27: Linha de Balanço com Histograma de Mão de Obra (Elaborada pelo autor)........ 72
Figura 28: Controle Semanal de Produção (Elaborada pelo autor)......................................... 73
Figura 29: Trecho do algoritmo em VBA para traçado do LDB (Elaborada pelo autor) ....... 74
Figura 30: Traçado dos serviços executados (Elaborada pelo autor) ...................................... 75
Figura 31: Linha de Balanço, Histograma e Executado (Elaborada pelo autor) ..................... 75
Figura 32: Input de dados - Simulação (Elaborada pelo autor) .............................................. 76
Figura 33: Linha de Balanço - Simulação (Elaborada pelo autor) .......................................... 77

xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Durações das operações da unidade básica ............................................................ 60
Tabela 02: Duração das operações do caminho crítico. ........................................................... 64
Tabela 03: Fator de Multiplicação de Recursos. ...................................................................... 66
Tabela 04: Fator de Multiplicação de Recursos. ...................................................................... 67
Tabela 05: Cálculo do Ponto de Balanço. ................................................................................ 68

xiv
LISTA DE SIGLAS
CPM Critical Path Method

EAP Estrutura Analítica do Projeto
GQT Gerenciamento pela Qualidade Total
ICC Indústria da Construção Civil
IGLC International Group for Lean Construction
LDB Linha De Balanço
LOB Line Of Balance
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação
PCP Planejamento e Controle de Produção
PDM Precedence Diagram Method
SGBD Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
TFV Transformação, Fluxo e Valor
WBS Work Breakdown Structure
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção
VBA Visual Basic for Application
xv
RESUMO
SOARES, R. M. O. S. DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

COMPUTACIONAL PARA APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA LINHA DE
BALANÇO EM PLANEJAMENTO DE OBRAS. Feira de Santana, 2016. Trabalho
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual de
Feira de Santana.
O uso de técnicas de planejamento tem auxiliado na disseminação do

planejamento de obras na Construção Civil, especialmente aquelas que utilizam forte
base computacional. Dentre as três principais técnicas de planejamento de obras, a Linha
de Balanço é a que menos utiliza dessa base informatizada. Este trabalho demonstra uma
aplicação computacional prática da técnica da linha de balanço como ferramenta auxiliar
para tomada de decisões de planejamento de longo prazo com base na característica
visual que a técnica possibilita. Um roteiro foi adotado para demonstrar a facilidade da
utilização da técnica e a importância dos outputs que podem ser obtidos rapidamente,
possibilitando a previsão de cenários de forma prática e rápida, tais como, ritmo de
produção, prazo de conclusão, dimensão de equipes, histograma de funcionários e
previsão de serviços em uma determinada data em função de unidade desejada. Para se
averiguar a confiabilidade da utilização da técnica da linha de balanço desse trabalho, o
estudo foi realizado com os dados reais de um empreendimento de construção
residencial horizontal, durante os primeiros meses da sua execução. Técnicas e
ferramentas de informática tais como MS Access, MS Project, MS Excel, programação
em VBA foram utilizadas para a concepção de um modelo em planilha Excel,
possibilitando visualização do traçado da linha de balanço, bem como a geração de
informações e programação de serviços. O trabalho conclui que apesar da técnica ser de
fácil aplicação é necessário dispor de uma fonte de dados confiável quanto à
representação dos parâmetros utilizados, além do que a técnica, apesar de ser conhecida,
ainda não é bem difundida e utilizada por gerentes de obras para auxiliar nas suas
tomadas de decisão
Palavras Chaves: Linha de Balanço, Planejamento, Obras Horizontais, Modelagem
xvi
ABSTRACT
SOARES, R. M. O. S. DEVELOPMENT OF A COMPUTER TOOL FOR

TECHNICAL APPLICATION OF LINE OF BALANCE IN CONSTRUCTION
PLANNING. Feira de Santana, 2016. Work Completion of course (Degree in Civil
Engineering) - State University of Feira de Santana.
The use of planning techniques has aided the spread of work’s planning in Civil
Construction, especially those using strong computational basis. Among the three major
work's planning techniques, the Line of Balance is which uses less of this computerized
base. This work demonstrates a practical computational application of Line of Balance
as an auxiliary tool for making decisions of long term planning based in visual feature
that this technique allows. It was utilized a roadmap to demonstrate the ease of use of
the technique and the importance of outputs that can be obtained quickly, enabling the
forecast scenarios of practice and quickly way, such as production rate, period of
completion, size teams, histogram employees, forecasting services on a certain date in
desired unit of production. To determine the reliability of the use of the technique of
the line of balance of this work, the study was conducted with real data from a
local enterprise during the first months of implementation of the project. Techniques
and software tools such as MS Access, MS Project, MS Excel, VBA programming were
used to design a model in Excel spreadsheet, allowing visualization of the layout of the
balance line and the generation of information and programming services. The paper
concludes that although the technique is easy to apply is necessary to have a source of
assertive data on the representation of the parameters used, and the technique, although
is known, is not yet widespread and used by managers to assist in their decision-making.
Keywords: Line of Balance, Planning, Horizontal Buildings, Modeling

1
1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, a indústria da construção civil (ICC) em destaque o subsetor

edificações, é frequentemente considerado arcaico, com baixos índices de produtividade
e elevados desperdícios de recursos, apresentando, em geral, desempenho inferior a
outros setores da indústria, como por exemplo, o de transformação. Um dos principais
reflexos desta situação são os altos índices de perdas de materiais, que é uma realidade
dos canteiros de obras brasileiros (FORMOSO, 2000).
Se por um lado, existem correntes teóricas cada vez mais apropriadas para lidar
com a configuração alarmante que o setor apresenta, por outro, existem inúmeros fatores
que tornam a aplicação dessas teorias um processo árduo e ineficaz. De modo que,
apesar da cadeia produtiva da ICC envolver desde operários inexperientes até grandes
empresas de tecnologia de ponta, a capacidade de ampliar lucros em empreendimentos
de construção, fica majoritariamente concentrada entre as organizações que estão se
adaptando aos novos paradigmas de gestão.
Em grandes organizações existem setores dedicados exclusivamente ao estudo
dessas novas técnicas e a viabilidade de sua utilização, onde a rotina de trabalho é a
preocupação com custos, prazos e satisfação dos clientes.
A rotina dos gerentes em qualquer canteiro de obras é a busca constante para se
obter um monitoramento eficiente da relação entre o que foi programado e o que está
sendo executado e dispor de uma estrutura que seja capaz de prover medidas eficazes
para garantir que o empreendimento seja concluído com sucesso.
A utilização otimizada dos recursos (humanos e materiais) é primordial para
segurança financeira e garantia de conclusão de qualquer projeto a ser concebido,
entretanto as referências apontam que há uma negligência persistente tanto nas fases
anteriores à execução do projeto quanto durante o seu desenvolvimento.
2
1.1. JUSTIFICATIVA
Durante a execução de um empreendimento de qualquer porte e de natureza das

obras civis, há uma série de tarefas que inevitavelmente estarão sujeitas a futuras
alterações em seu prazo, custo e qualidade. Na área de Planejamento e Controle de
Produção (PCP), os reveses dessa dinâmica são assegurados por um fluxo de
informações que exige uma comunicação constante e eficiente entre os setores
administrativos e o canteiro de obras.
O mercado, por sua vez, tem características próprias que muitas vezes
impossibilitam previsões precisas, já que intrinsicamente relacionado com as oscilações
das cadeias produtivas de matérias-primas, sindicatos, leis trabalhistas, escassez de
material e tantos outros fatores que lhe conferem essa faculdade, apresenta
initerruptamente variações significativas em alíquotas, preço de commodities e custos
de mão-de-obra que podem onerar um projeto demasiadamente.
Além da complexidade da realização de um empreendimento de construção civil
devido às peculiaridades supracitadas, o mercado no qual a construção civil atua possui
algumas vulnerabilidades de risco aos participantes do setor. De acordo com Assumpção
(2003), trata-se de um mercado aberto no qual empresas construtoras e investidores com
ou sem tradição no setor participam, gerando um descontrole sobre a oferta de produtos.
Esse fato ocorre principalmente quando empresas novas, sem experiência no ramo,
oferecem produtos a preços baixos e influenciam diretamente os preços do mercado.
(KERN, 2005)
É de praxe das empresas construtoras e incorporadoras, quando não possuem um
setor exclusivo de orçamento e PCP, contratar de terceiros o serviço de estimativa de
custos de obras, planejamento e medição (controle). Em muitos casos, o resultado é uma
série de planilhas impressas, condensada em um único documento, e que basicamente
trazem dados de quantitativos, custos e composições dos serviços envolvidos nos
processos produtivos, programação de execução de serviços (schedulling), redes
PERT/CPM ou outros produtos que em poucas semanas podem estar parcialmente ou
completamente defasados, pois, de certo, uma nova técnica construtiva adotada já é
3
suficiente para configurar uma inclusão de custos, recursos, economia ou reprogramação

do prazo.
Com a disposição de recursos digitais é possível manipular qualquer volume de
informações e armazená-los em um sistema de banco de dados (SGBD) de forma que
também é possível extrair quaisquer tipos de cenários, dados consolidados ou relatórios
sobre essas mesmas informações.
A fim de se adaptar a gestão de recursos humanos de uma obra aos princípios da
“Lean Construction”, há a necessidade de se criar um sistema capaz de associar as
técnicas de planejamento de longo, médio e curto prazos, ao orçamento operacional da
obra e à geração de cartões de produção. Devido à diversidade de categorias
profissionais, ao baixo nível de escolaridade da mesma, à variedade de serviços e aos
prazos a serem cumpridos, a administração da mão-de-obra constitui-se em uma das
mais importantes atividades dentro de um canteiro. Muitas vezes essa administração
resume-se apenas ao fechamento da folha de pagamento. (MORAIS e BARROS NETO,
2005 TIC)
Em especial, no tocante ao planejamento, as principais ferramentas utilizadas
(Redes PERT/CPM, Diagrama de Gantt e Linha de Balanço) se popularizaram bastante
através de programas computacionais que possibilitaram o manuseio de um volume cada
vez maior de dados. Das três técnicas, a menos aplicada é a Linha de Balanço,
exatamente porque é a ferramenta que menos se utilizou da informática e a falta de uma
cultura de adotar a LDB como ferramenta de gestão.
Com efeito, as técnicas de Linha de Balanço são utilizadas mais com caráter
ilustrativo, não configurando em uma ferramenta de controle, exatamente pela falta da
popularização de um aplicativo que possa explorar todo o seu potencial. Só
recentemente algumas tentativas de desenvolver um programa específico para uso da
técnica tem começado a surgir, mas sua disseminação ainda é precária, pelo menos no
Brasil.
Diante do exposto, o presente trabalho visa identificar a práxis predominante
acerca da gestão dos empreendimentos de uma empresa local, e com base na literatura
existente sobre o assunto, desenvolver um modelo para a utilização da técnica da linha
de balanço (LOB – Line of Balance) como ferramenta de programação e controle, por
4
ser uma ferramenta eficaz, mas ainda pouco utilizada entre os profissionais de
engenharia civil.
5
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo Geral
Desenvolver uma ferramenta computacional para a utilização da técnica da linha

de balanço para planejamento e controle de obras.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Desenvolver uma ferramenta para utilização da técnica da linha de balanço;

 Utilizar parâmetros reais de um determinado empreendimento para a aplicação
prática da LDB;
 Verificar o potencial de simulação da ferramenta através do uso de informações
para a tomada de decisão em planejamento de obras.
6
1.3. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
A fim de alcançar os objetivos propostos, o presente trabalho está organizado em

seis capítulos além da conclusão, sintetizados a seguir:
O primeiro capítulo apresenta uma introdução, uma visão completa do trabalho
através dos seus objetivos geral e específicos, da justificativa do tema, hipótese, bem
como da estrutura da monografia.
No capítulo dois é feita uma fundamentação teórica abordando os principais
conteúdos necessários para realização da pesquisa, destacando os conceitos a serem
desenvolvidos.
No capítulo três é abordado o método utilizado para o enquadramento da pesquisa
como um estudo de caso e a aplicação do desenvolvimento do modelo proposto.
No capítulo quatro é realizado um roteiro para a aplicação da linha de balanço.
No capítulo cinco são apresentados os resultados obtidos nesse estudo.
No capítulo seis o trabalho é finalizado com a conclusão e considerações finais.
7
1.4. MÉTODO
O método utilizado tem como princípio uma revisão bibliográfica dos conceitos
necessários para o desenvolvimento do tema, seguido do estudo de caso que é dividido
em destaque da oportunidade de melhoria e coleta de informações. Uma ferramenta é
desenvolvida a partir de uma situação real onde a técnica abordada nesse estudo será
utilizada de forma prática.
8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O presente capítulo aborda as principais características da construção civil e

conceitos acerca do planejamento e controle de obras, os índices que são extraídos com
a aplicação da técnica, planejamento de longo, médio e curto prazo e finalmente a
descrição da técnica da linha de balanço
2.1. CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A indústria da construção civil tem particularidades exclusivas que compelem

significativas adaptações das correntes teóricas que concernem às atividades produtivas
da indústria convencional. Isto a torna alvo de estudos específicos para implementações
de processos e procedimentos os quais, ora são implementadas de forma direta em outros
setores, ora não possibilitam aplicação prática em empreendimentos de construção.
Conforme Koskela (2000), a produção é entendida como sendo puramente a

transformação ou a conversão de matérias-primas em produtos. Tal visão tem origem
em ideias tayloristas e fordistas que fundamentaram a gestão da produção no paradigma
da produção em massa. Ainda assim, a grande deficiência desse paradigma está na
dificuldade em lidar com a incerteza inerente ao ambiente da construção civil e com a
interdependência das atividades, decorrente de suas características peculiares.
Ao comparar os processos de produção da indústria da construção civil com os de

indústrias de produção em série, a produção em um canteiro de obras pode ser
considerada bem menos uniforme. Em geral, numa linha de produção tradicional, as
unidades a serem produzidas são repetitivas e a incerteza relacionada a cada operação é
relativamente baixa. A construção civil trabalha com empreendimentos únicos,
produzidos no local de entrega e vulnerável às condições climáticas. Há, desta forma,
múltiplos fatores controláveis e não controláveis, fazendo com que complexidade,
variabilidade e incerteza estejam presentes, tanto no empreendimento num um todo,
como em cada atividade realizada (FORMOSO, 1991; BERTELSEN, 2002;
KOSKELA, 2000).
9
Souza (2008) complementa que o caráter nômade do canteiro de obras é, sem

dúvida, uma dificuldade. Na indústria seriada, a fábrica fica muitos anos no mesmo
lugar, já na construção, é o produto que fica e a fábrica que se muda.
Koskela (2000), ainda comenta sobre a falta de experiência em construção,

geralmente por parte do cliente, e que durante todo o processo de projeto faz-se
necessária análises recorrentes visando à captura e identificação dos seus requisitos
esperados. É comum ocorrerem alterações de prioridades de requisitos, ou a perda dos
mesmos ao longo do desenvolvimento do processo.
Visto isso, tais características conferem à indústria da construção civil

particularidades em que se fazem necessárias consistentes adaptações das metodologias
adotadas pela indústria seriada, cuja aplicabilidade era fundamentada na produção em
série.
Farah (1992) apud Kern (2005) define o processo de produção de edificações como
uma sucessão de etapas constituídas por atividades consideravelmente diversificadas,
que envolvem a incorporação ao processo produtivo de uma grande variedade de
materiais e componentes. Turin (1972) salienta que se trata de um dos processos de
produção mais longos da indústria, sendo que o produto apenas se torna efetivo após a
conclusão final do processo de produção.
Ainda segundo Farah (1992) apud Kern (2002), num canteiro de obras são
identificados três tipos básicos de atividades:
1. Preparação de materiais e componentes e de equipamentos auxiliares a

serem utilizados na construção.
2. Construção do produto propriamente dito.
3. Funções de suporte ou apoio às atividades produtivas (armazenamento e
transporte de materiais no interior do canteiro).
Tendo em vista o caráter de produto único, o resultado de um empreendimento de

construção civil pode ser considerado um protótipo. Ou seja, não há dois
10
empreendimentos de construção civil iguais, sejam pelas variadas necessidades e

prioridades do cliente, pelos diferentes terrenos e arredores ou ainda por diferentes
visões dos projetistas quanto à melhor solução de projeto (KOSKELA, 2000).
Formoso (1991) faz referência ao caráter descontínuo dos serviços que compõem
as variadas tarefas do processo produtivo da construção civil que, segundo Nuttal (1965)
apud Kern (2005), também acontece devido aos muitos serviços necessários para fazer
o produto final, gerando um elevado número de interdependências entre as diferentes
equipes. Essa descontinuidade cria uma complexidade adicional ao processo de
construção referente à existência de paradas e recomeço num mesmo posto de trabalho,
resultando num estoque de produtos inacabados durante o processo (FORMOSO, 1991;
KOSKELA, 2000).
Kern (2005) estabelece que a duração de um empreendimento depende de uma

série de critérios:
 Tipo de construção;
 Local da obra;
 Requisitos dos clientes;
 Produtividade das equipes e tipo do contrato;
 Produto a ser construído;
 Técnica construtiva;
 Qualidade requerida pela produção e pelo projeto;
 Complexidade envolvida;
 Habilidade, motivação (da mão de obra);
 Sistemas de gerenciamento;
 Estrutura da empresa;
 Equipamentos;
 Canteiro de obras;
 Nível de tecnologia empregado;
 Risco envolvido;
 Modalidade do pagamento acordado (contratos).
11
Do exposto, como já foi citado anteriormente, fica clara a dificuldade em lidar com
as incertezas no ambiente da construção civil, que, condicionado por fatores controláveis
(materiais, equipamentos, etc.) e não-controláveis (clima, motivação da mão-de-obra,
etc.) requer constante aperfeiçoamento na gestão de seus processos produtivos.
Koskela (1992) destaca a industrialização através de pré-fabricação e

modularização, e a integração de processos a partir da robótica e automação. Entretanto,
embora importantes avanços na área tecnológica tenham ocorrido em decorrência dessas
práticas, não se percebe sinais significativos de melhorias no desempenho do setor
(KOSKELA, 2000). Koskela (2000) e Bertelsen (2002) sugerem que a falta de uma base
teórica no gerenciamento da construção tem sido a principal barreira ao progresso do
setor.
Buscando contribuir para o estabelecimento de uma base teórica mais robusta para
a gestão de produção na construção civil, Koskela (2000) propôs uma teoria de
produção, denominada de “Teoria TFV” (transformação, fluxo e valor), que visa uma
maior compreensão dos fenômenos da produção. Nessa teoria, o conceito de produção
foi ampliado, sendo entendido como um processo que consiste em transformação, fluxo
e geração de valor (KOSKELA, 2000). Os esforços de aplicação dessa nova teoria de
produção surgiram em 1990, principalmente através dos trabalhos do International
Group of Lean Construction (IGLC, 2003).
Mais adiante, a Teoria TFV será aprofundada e a sua relação com os processos
produtivos existentes em um canteiro de obras será explicada.
12
2.2.GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Mattos (2010) cita que a indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos
que mais vem sofrendo alterações substanciais nos últimos anos. Com a intensificação
da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos,
a velocidade com que surgem novas tecnologias, o aumento do grau de exigência dos
clientes – sejam os usuários finais ou não – e a reduzida disponibilidade de recursos
financeiros para a realização de empreendimentos, as empresas se deram conta de que
investir em gestão e controle de processos é inevitável, pois sem essa sistemática
gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o
custo, o lucro, o retorno sobre investimento e o fluxo de caixa.
A necessidade de reduzir tempo e custo e aumentar o controle do andamento da

obra, aumentando assim a confiabilidade dos resultados, impõe como metas para a
indústria da construção civil o planejamento, a programação e o controle da obra, através
da integração das diversas operações do processo de produção. Esta integração é
garantida pela existência de Métodos de Planejamento que permitem melhorias
substanciais em termos do desempenho global (MAZIERO, 1990).
Um canteiro de obras é constituído por inúmeras atividades que são realizadas

simultaneamente e de forma não-linear, tornando-o um organismo dinâmico,
subordinado aos fluxos coexistentes. O monitoramento e consequentemente o controle
desses fluxos são essencialmente a base de qualquer atividade relacionada à gestão.
Esses fluxos necessariamente devem ser codificados em informações e processados de
acordo com uma finalidade específica.
A eficiência da gerência depende da qualidade e quantidade das informações

disponíveis nos diferentes níveis hierárquicos da empresa (BIO, 1985; ASSUMPÇÃO,
1996). De acordo com Berliner e Brimson (1998), o sistema de gestão consiste num
conjunto de princípios, métodos e ferramentas para apoiar a tomada de decisões
gerenciais e avaliar oportunidades.
13
Embora esses conceitos sejam conhecidos e bem difundidos entre os ambientes

acadêmicos e de produção científica, vale ressaltar que a preocupação por parte do
mercado se restringe a grandes corporações que tem por tradição padrões, métodos e
valores inseridos em sua cultura organizacional, restando às demais, apenas aplicações
simplistas ou parciais das técnicas de gestão, muitas vezes com a importância de cumprir
processos burocráticos.
Já foi discutido que a indústria da construção civil possui detalhes específicos, que
diferem substancialmente das demais industrias de produção seriada. Dessa forma, sua
lógica operacional e administrativa também deve ser específica para a dinâmica de um
canteiro de obras, que segundo Bertelsen e Koskela (2004). Por ser um sistema
complexo, possui características que não podem ser deduzidas na análise de partes: o
sistema se auto organiza, criando e desfazendo ordens que afetam o todo. Desta forma,
o todo é afetado por seus elementos, e os elementos são afetados pelo todo.
A grande falha dos modelos tradicionais de gerenciamento, de acordo com

Bertelsen (2002) apud Kern (2005), está na falta de consideração da natureza do
processo de produção, incluindo nesses modelos os sistemas tradicionais de gestão de
custos. Esses modelos assumem que o processo ocorre num método sequencial de
execução de empreendimento e adotam sistemas de controle segmentados sem uma
visão sistêmica (KOSKELA, 2000). Esses sistemas são imprevisíveis por natureza.
Portanto, não devem ser gerenciados por instruções e planos excessivamente detalhados,
mas a partir do estado atual do sistema, o que requer um entendimento baseado em
cooperação e aprendizagem.
Tong (2004) apud Kern (2005), complementa que o sistema de produção na

construção deve se adaptar às mudanças de dentro e de fora do sistema e reduzir o risco
inerente do caos causado pela natureza de instabilidade do ambiente de produção. Desta
forma, o desafio dos sistemas de gestão passa a ser de encontrar o balanço entre um
nível mínimo de previsibilidade e controle com um nível máximo de flexibilidade.
A gestão apropriada de um empreendimento deve abranger desde as etapas

incipientes do processo até a sua utilização. Assim, nas fases preliminares da concepção
14
do empreendimento já se encontram diversos desafios que envolvem fluxos de

informações entre os diferentes segmentos da construção civil.
Koskela (2000) afirma que, com a evolução tecnológica, cultural e social, os

empreendimentos de construção civil requerem um envolvimento cada vez maior de
especialistas de diversas áreas (arquitetura, saneamento, estrutura, gerenciamento,
instalações e meio-ambiente, entre outros), além de utilizarem diferentes materiais e
tecnologias, resultando num produto crescentemente complexo.
Segundo Bornia (2002) apud Kern (2005), também pode-se citar a maior exigência
legal quanto à segurança do trabalho, proteção ambiental, normatização e certificação
de qualidade de produtos e processos. Aliado a isso, o perfil do cliente também se
modificou, passando a ser muito mais informado e a exigir produtos diferenciados em
termos de qualidade, rapidez de entrega e custo. Todos esses fatores somam um novo
cenário de mercado e obrigam as organizações a se adaptarem às novas regras, visando
a sobrevivência e crescimento.
15
2.3.TEORIA TFV (NOVO PARADIGMA)
O novo paradigma de produção teve sua origem no Japão dentro da indústria

Toyota e passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produção ou Produção sem
Estoques. O objetivo desse sistema foi eliminar os desperdícios através da aplicação de
novas técnicas, como diminuição de estoques, produção em pequenos lotes, cooperação
entre a cadeia produtiva, tendo em vista o contexto pós-guerra no qual o país se
encontrava. (KERN, 2005)
Mais tarde, outras empresas automotivas adotaram as principais ideias desse

sistema de produção. Essas características e práticas passaram a ser denominadas de
Lean Production ou Produção Enxuta. Desta forma, a produção enxuta é considerada a
realização prática do novo paradigma de produção (FORMOSO, 2000).
Womack (1990) apud Kern (2005) caracteriza a produção enxuta por utilizar
menos de tudo que a produção em massa: metade da mão de obra, metade do espaço, a
metade do investimento em ferramentas, a metade do tempo de engenheiros para
desenvolver um novo produto.
Koskela (2000), por sua vez, amplia o conceito de produção enxuta, passando a
ser entendido como uma série de atividades de transformação, fluxo, e geração de valor.
Na teoria TFV, existem três conceitos básicos para a produção, os quais devem ser
utilizados simultaneamente, de forma integrada e balanceada: produção como
transformação, produção como fluxo e produção como geração de valor. Koskela
(1992), também propôs onze princípios para melhorar a eficiência do processo
construtivo:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;

2. Aumentar o valor do produto final;
3. Reduzir a variabilidade;
4. Reduzir o tempo de ciclo;
5. Diminuir o número de partes ou ciclos;
6. Aumentar a transparência do processo;
16
7. Aumentar a flexibilidade de saída;

8. Introduzir melhoria contínua no processo;
9. Focar o controle no processo global;
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
11. Fazer benchmarketing.
2.3.1. Produção como Transformação
O modelo teórico baseado no conceito de transformação parte do princípio em que

a produção é entendida como a transformação de matérias-primas em produto final.
Entende-se por matérias-primas os insumos necessários para a conclusão do produto que
são processadas através de atividades de transformação.
Esse conceito é entendido na prática ao observar um canteiro de obras, onde

insumos como cimento, areia, bloco cerâmico e mão de obra são matérias-primas
necessárias para a execução de uma parede, por exemplo. O serviço de levante de
alvenaria é a atividade que transforma os insumos em um produto final: a parede.
Conforme ilustrado na figura 01, o conceito de transformação é composto por:
Matéria Prima Transformação Produto Final
Figura 01: Modelo de processo de produção com transformação (KOSKELA, 2000)
Segundo Koskela (1992) apud Kern (2005), o conceito de produção como

transformação tem como princípio fundamental garantir a realização da produção de
maneira eficiente seguindo três premissas:
1. A transformação pode ser decomposta em subtransformações,

independentes entre si e certas;
17
2. A minimização do custo de cada subtransformação resulta na diminuição

do custo total do produto;
3. O valor do produto de uma subtransformação é associado ao custo de seus
insumos.
Também são apresentadas três deficiências principais no uso desse conceito:
1. O não reconhecimento que outros fenômenos ocorrem além da

transformação (processamento) na produção de um produto;
2. Não é propriamente a transformação que faz com que o produto tenha valor,
mas sim a conformidade do mesmo aos requisitos dos clientes (internos e
externos);
3. O controle da produção e os esforços de melhoria são focados nas
subtransformações individuais ao invés de enxergar o sistema de produção
como um todo.
O que torna esse processo simplista é o fato de considerar apenas insumos e

produto final, partindo da ideia de que, uma vez que o processo de transformação seja
concluído, o produto será concebido com êxito. Dessa forma, não há uma garantia de
assegurar que os requisitos dos clientes são satisfeitos da melhor maneira.
2.3.2. Produção como Fluxo
A partir da década de 80, uma nova abordagem desafiou o modelo de

transformação: a produção passou a ser vista como um fluxo, considerando que, além
das atividades de transformação há outras atividades até então não contempladas,
denominadas atividades de fluxo (KERN, 2005).
No conceito da produção como fluxo, há uma maior ênfase no comportamento

das matérias-primas. Como pode ser observado na figura 02, o fluxo desde o início do
ciclo até chegar ao produto final é constituído por atividade de transporte, espera,
transformação e inspeção.
18
Matéria
Prima Retrabalhos
Transforma
Movimento Espera Inspeção
ção
Rejeitos Produto
Final
Figura 02: Conceito de produção como fluxo (SHINGO, 1996)
Koskela (2000) apud Kern (2005) destaca que o tempo passa a ser considerado
como um recurso da produção, que pode ser explicado ou entendido pela variabilidade
inerente a qualquer processo de produção. E que o tempo pode ser consumido por dois
tipos de atividades: atividades de transformação e atividades de fluxo. As atividades de
fluxo são desnecessárias sob o ponto de vista da transformação, pois não agregam valor
ao produto.
Assim sendo, a partir do momento em que a produção é entendida como um

processo de fluxo, a ênfase em eliminar atividades que não agregam valor se torna o
desafio para a Produção Enxuta. A redução dessas perdas é feita através da melhoria da
eficiência das atividades de conversão de fluxo, juntamente com a eliminação de
atividades desnecessárias (KOSKELA, 2000).
Segundo Formoso et ali (2002), na construção civil a maior parte das perdas
ocorre nas atividades de fluxo, sendo que as operações que não agregam valor
correspondem a um elevado percentual de tempo gasto pela mão de obra.
Ainda sobre o processo de produção como fluxo, Marchesan (2001) apud Kern
(2005) lista sete tipos de perdas num sistema de produção:
1. Por superprodução;
2. Por correção;
3. Por movimento de material;
4. Por processamento;
19
5. Por estoque;
6. Por espera;
7. Por movimentação de trabalhadores.
Ainda há um oitavo tipo de perda defendido por Koskela (2004) definido por making-
do, que se refere às situações onde uma tarefa é iniciada sem que todos os recursos
necessários à sua realização estejam disponíveis.
2.3.3. Produção como Geração de Valor
Nesse conceito, um outro fator é envolvido no processo de produção. Aqui o

processo produtivo é considerado um meio para atender as necessidades dos clientes,
sendo o gerenciamento responsável na tradução dos requisitos em soluções de projetos
para produzir produtos conforme o especificado (FORMOSO et al, 2002).
Essa característica afeta o processo como um todo, desde a seleção das matérias-
primas, pois os insumos utilizados agora dependem das informações dos clientes, até o
controle das atividades de transformação e fluxo, que passam a ser o enfoque do modelo
de geração de valor. Uma ligação mais estreita entre cliente e fornecedor é estabelecida,
já que do primeiro são provenientes os requisitos e do segundo, o valor.
A figura 03 ilustra o funcionamento desse modelo.
Projeto Requisitos Requisitos
Fornecedor Pedido Cliente Compra
Produção Valor Uso
Figura 03: Modelo de produção como geração de valor (KOSKELA, 2000)

20
Seguem os princípios relacionados a esse conceito:
1. Assegurar que todos os requisitos dos clientes, tanto explícitos quanto implícitos,
sejam capturados dentro dos seguintes agrupamentos: necessidades básicas,
necessidades esperadas e requisitos não esperados;
2. Assegurar que as informações sobre os requisitos relevantes sejam disponíveis
em todas as fases da produção, para que essas não sejam perdidas ao longo do
processo.
3. Assegurar que os requisitos sejam satisfeitos em: produto, serviço e entrega;
4. Assegurar que o sistema de produção seja capaz de gerar produtos de acordo com
os objetivos;
5. Assegurar através de indicadores, que o valor para o cliente seja gerado, sendo
necessário captação de informações referentes à satisfação do cliente.
2.3.4. Transformação, Fluxo e Valor.
Koskela (2004) define que os três conceitos de produção definidos nos itens
anteriores podem ser resumidos da seguinte forma:
 Transformação – Foco e consideração das atividades que agregam valor;

 Fluxo – Consideração das atividades que não agregam valor;
 Valor – Controle da produção a partir do ponto de vista do cliente.
E considera que os conceitos não podem ser tratados como alternativos ou

competitivos, mas sim parciais e complementares.
Por fim, conclui-se que os conceitos defendidos por Koskela apontam para uma
visão mais ampla do processo de produção, sendo mais apropriado para o ambiente não-
linear e instável de um canteiro de obras, comparado ao chão de fábrica de uma indústria
seriada.
21
As técnicas e ferramentas cujo desenvolvimento e aplicação foram baseados em

empreendimentos de construção tem o foco direcionado na Teoria TFV, que será
discutido nos itens seguintes.
22
2.4. CUSTOS E TEMPO
A forma mais comum utilizada para listar as tarefas previstas que constituem um
empreendimento de construção civil é realizada com a técnica da orçamentação, que
consiste em agrupar as atividades conforme sua etapa no processo. A orçamentação tem
como produto final o orçamento de obras, em que informações sobre quantitativos,
serviços e insumos são balanceadas de forma a se ter um panorama do que será
executado e quanto vai custar. Quanto mais detalhado for um orçamento maior é o seu
grau de precisão.
Ocorre que esse volume de informações costuma ganhar dimensões inapropriadas

para ser analisado manualmente, dessa forma, necessária é, a utilização de sistemas de
gestão e softwares capazes de armazenar grande quantidade de informação, processá-la
e organizá-la de forma a se ter cenários de fácil interpretação, que, geralmente não ocorre
devido à falta de um setor responsável por essa atividade, ou profissional qualificado.
Comumente ocorre uma dissociação entre a forma em que os dados são

estruturados em um orçamento convencional e como as tarefas relacionadas são
dispostas no canteiro de obras. Acontece que, em um canteiro de obras os serviços são
executados em pacotes de trabalho organizados por disciplinas específicas e muitas
vezes por restrições impostas pelo próprio empreendimento, tais como elementos
construtivos ou técnica implementada, por exemplo. Esses pacotes de trabalho são
determinados, muitas vezes, com durações definidas, controláveis e com equipes
específicas.
Assim, um orçamento convencional, baseado no conceito de transformação, não

representa com eficiência o processo produtivo das tarefas que são contempladas, uma
vez que, por pacotes de trabalhos, são conceituados na teria da produção como fluxo.
Adaptada à rotina de tarefas da obra, surge o orçamento operacional que, segundo

Kern (2005), tem a função de adequar as informações fornecidas pelo orçamento aos
dados obtidos em obra segundo o conceito de operação, ou seja, toda tarefa executada
por um mesmo tipo de mão-de-obra, de forma contínua, com início e fim definidos.
23
Cabral (1998) relata que a maior distinção entre o orçamento convencional e o

orçamento operacional está na consideração do fator tempo. No orçamento
convencional, a estimativa de custos é feita com base no projeto (produto final),
desconsiderando-se o processo envolvido na fase de execução. Por sua vez, na
abordagem operacional, parte-se de um planejamento da produção, analisando-se
detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custo
detalhada (KERN, 2005).
As tomadas de decisões, programação de serviços e a previsão de insumos para

atender à demanda de atividades do canteiro de obras são baseadas no estado atual do
empreendimento e nas etapas futuras. Esse processo geralmente ocorre durante reuniões
periódicas entre os envolvidos e responsáveis pelo gerenciamento da obra, e como
produto dessas reuniões espera-se a definição e manutenção do planejamento de curto
prazo, cuja estrutura está intimamente relacionada com o orçamento operacional.
2.5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Prado (2008) introduz que a crescente competitividade no setor da construção civil,

bem como o aumento das exigências dos clientes finais quanto a qualidade das
edificações têm forçado as empresas construtoras a se submeterem à uma reestruturação
de suas estratégias de concepção de novos produtos e produção. Prado (2008) ressalta
ainda a importância do gerenciamento pela qualidade total (GQT) que, conforme
TOLEDO (2001) apud Prado (2008), despertou o interesse de um grande número de
empresas construtoras. “Parte desse esforço foi catalisado pelo engajamento das
empresas no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação (PBPQ-
H).” página 1.
Entretanto, ainda há grande negligência por parte dos construtores em considerar

o planejamento como um processo administrativo crucial aos empreendimentos.
COELHO (1998) afirma que muitos construtores veem o planejamento da construção
apenas como uma exigência contratual, dessa forma dão uma menor prioridade em
relação a outros elementos como gerência do canteiro e seleção de equipes, pois segundo
24
BRASIL (1998) Uma das exigências da Caixa Econômica Federal para liberação de
recursos de financiamento está diretamente ligado a necessidade de elaboração de
orçamentos e cronogramas dos empreendimentos. Com esse comportamento, são
verificadas constantes distorções entre o planejamento previsto e o realizado.
Ainda segundo Prado (2008), muitos autores afirmam que para planejar com
eficiência é necessária a disponibilidade contínua e abrangente de informações sobre a
obra. O desenvolvimento de uma programação bem detalhada, aproximando-se ao
máximo da realidade que será encontrada quando da sua execução, baseada em dados
estatísticos e na experiência dos profissionais envolvidos na execução, é defendido
como uma diretriz para implementação de um novo sistema de administração da
produção do setor da construção civil.
O planejamento pode ser definido como um processo que tem em vista as

antecipações de um futuro desejado, o qual envolve um grande número de atividades e
um alto grau de incerteza relativas ao tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos
(ASSUMPÇÃO, 1996 e MENDES Jr., 1999)
O planejamento da construção pode ser exposto como um processo administrativo

de definição da estratégia e método, isto é, a definição do progresso da obra e sua
realização. O planejamento envolve um conjunto de decisões que definem a montagem
do problema a ser programado e em instruções de como realizar e manter o progresso
em obra (MAZIERO, 1990).
Construção
Elaboração do Planejamento Definição do

Projeto Projeto
Figura 04: Planejamento interligação entre projeto e construção, ASSUMPÇÃO (1998)

25
Segundo Goldman (2004), o planejamento deve ser todo elaborado antes da obra
ser iniciada, o que ainda não é o que se prevalece na prática das construções de hoje. A
fase de controle do empreendimento se dá durante a sua execução. A qualidade deste
controle está diretamente ligada à qualidade do planejamento previamente elaborado e
à qualidade do acompanhamento físico-financeiro do empreendimento.
O planejamento viabiliza um fluxo de informações que é indispensável para a

condução do empreendimento desde a fase embrionária que, conforme Prado (2008),
com o projeto definido, é possível estabelecer parâmetros para construção por meio da
elaboração de orçamentos, cronogramas e especificações, até o andamento e conclusão,
onde possibilita a aferição, comparação e reprogramação das operações.
Oliveira (1999) destaca que a realização do planejamento pode trazer uma

economia da ordem de 25% do custo total da construção. Koskela (1992) relata que
melhoramentos no processo de planejamento e controle da produção são fundamentais
para a redução de acidentes de trabalho e dos tempos improdutivos em decorrência dos
mesmos.
Fica claro que o processo de planejamento envolve uma complexidade que requer
uma dedicada atenção devido a sua relação direta com a concepção e o custo do produto
final fruto do seu objetivo. Na construção civil, sua finalidade então determina como um
empreendimento deve ser feito, considerando sua sequência executiva, custos
necessários e recursos envolvidos, sendo efetivo somente se acompanhado do controle
dos processos (Prado, 2008).
Grande parte das empresas de construção civil, principalmente as de pequeno e

médio porte, não possuem sistemas de gerenciamento e planejamento de obras, ou
quando possuem, são sistemas rudimentares, desprovidos de uma base conceitual e
desenvolvidos a partir da experiência dos profissionais envolvidos (ASSUMPÇÃO,
1988 apud PRADO, 2008).
Dentre as várias causas que interferem na utilização de sistemas apropriados de

gerenciamento e planejamento na construção civil, Assumpção (1988), cita:
26
 Especificidades do setor de construção civil, cujas características de

produção interferem no estabelecimento de mecanismos eficazes de
organização e controle;
 Utilização de sistemas construtivos tradicionais, em detrimento de sistemas
mais industrializados dificultando um maior controle sobre os processos de
trabalho;
 Resistência na implantação dos sistemas por parte dos funcionários das
empresas, devido a:
o Necessidade de modificação da estrutura organizacional e funcional
da empresa, com possíveis alterações de funções e definição clara de
responsabilidades;
o Necessidade rotineira de fluxos de informações e procedimentos,
modificando hábitos de trabalho;
o Mentalidade dos profissionais envolvidos, os quais desacreditam na
eficácia de sistemas de planejamento, e no estabelecimento de
previsões confiáveis sobre custos, prazos e recursos;
A utilização e o desenvolvimento do processo de planejamento e controle de

produção (PCP) em empresas de construção civil, vai além do acompanhamento físico-
financeiro por parte da equipe de gestão dos empreendimentos Ocorre na verdade, a
necessidade de uma adaptação nos moldes administrativos de toda a corporação, seja na
forma de relação entre os demais recursos, ou seja na hierarquia adotada para atribuição
de responsabilidades.
Para que, de fato, se tenha resultados significativos, o processo deve ser

disciplinado, já que há uma demanda por constantes intervenções nos subprocessos,
como por exemplo, um fluxo regular de atividades deve ser definido em um período
adequado para sua manutenção, enquanto que, as informações acerca metas, prazos e
desempenho devem ser descentralizadas e distribuídas entre os clientes internos
pertinentes.
27
Ghinato (1996) apud Bernardes (2001), salienta que existe uma diferença entre
controle e monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de
supervisão exercido pela chefia sobre os trabalhadores. Esta função inclui ações
corretivas, em tempo real, nos postos de trabalho. Já no monitoramento, ocorre apenas
a comparação do executado com o planejado e a determinação das causas fundamentais
da ocorrência de falhas.
Laufer (1994), compõe o processo de planejamento com os seguintes elementos:
1. Um processo de tomada de decisão – para decidir o quê e quando executar

ações em determinado ponto no futuro;
2. Um processo de integração de decisões interdependentes, configurando
assim um sistema de decisões que busca cumprir os objetivos do
empreendimento;
3. Um processo hierárquico envolvendo desde a formulação de diretrizes
gerais a objetivos, através da consideração dos meios e restrições que
levam a um detalhado curso de ações;
4. Um processo que inclui uma cadeia de atividades compreendendo a busca
de informações e sua análise, desenvolvimento de alternativas, análise e
avaliação das mesmas e escolha da solução;
5. Uma análise do emprego sistemático de recursos, em seus vários níveis de
desenvolvimento;
6. Apresentação documentada, em forma de planos.
Laufer (1994) sugere que o processo de planejamento e controle da produção pode

ser representado em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. Sendo a primeira,
referente às etapas pelas quais o processo PCP é realizado e a segunda, define como
essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de uma organização.
28
2.5.1. Dimensão Horizontal do Planejamento
A dimensão horizontal do processo de planejamento envolve cinco etapas:
1. Planejamento do processo planejado;

2. Coleta de informações;
3. Preparação de planos;
4. Difusão da informação;
5. Avaliação do processo de planejamento.
Ciclo do Planejamento
Planejamento do Avaliação do
Coleta de Preparação Difusão da
Processo de Processo de
Informações de Planos informação
Planejamento Planejamento
Ação
Figura 05: As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987)
Conforme a figura 05, fica evidente a existência de um ciclo de replanejamento

que tem início com a segunda fase onde ocorre o processo de coleta de informações
sobre o sistema que está sendo controlado. Essas informações são processadas na etapa
de preparação dos planos e difundidas para as entidades superiores. Na sequência, a
partir destas informações, são geradas ações que possibilitem o cumprimento das metas
fixadas. Em seguida, são coletadas novamente informações sobre o sistema controlado,
objetivando a identificação de possíveis desvios nas metas dos planos e suas causas
(BERNARDES, 2001).
O controle é definido por Melles e Wamelink (1993) apud Bernardes (2001),

como um sistema subdividido em três outros subsistemas:
1. Decisão;
2. Informação gerencial;
29
3. Controlado.
Sistema de Decisão
Ação Informação
Dados externos Sistema de Informação Dados históricos

Gerencial
Informação Dados
Recursos Sistema Controlado Produtos
Figura 06: Exemplo de um sistema de controle (Bernardes, 2001)
Bernardes (2001) define o processo ilustrado na figura 06 através do conceito de

sistema controlado, onde um determinado processo recebe recursos e fornece produtos.
Os dados coletados sobre o sistema são transmitidos a um sistema de informação
gerencial e processado no mesmo. Como resultado, são obtidas informações sobre o
sistema controlado, que por sua vez, são transmitidas a um sistema de decisões. O ciclo
finaliza com o estabelecimento das possíveis decisões, concretizadas em ações, na forma
de informações, transmitidas para o sistema de informação gerencial, que processa a
ação recebida e envia ao sistema controlado.
Bernardes (2001) salienta que nas empresas construtoras a primeira e última etapa
do processo de planejamento (figura 5) comumente inexistem e as restantes são
desenvolvidas de forma deficiente, e aponta as seguintes causas:
1. A execução da obra no canteiro é coordenada através de um planejamento

de curto prazo realizado pelo gerente de produção, em períodos diferentes
dos planos formais;
30
2. As entidades responsáveis pelo planejamento encontram dificuldades na

atualização dos planos, visto que as mesmas não dispõem de informações
do canteiro de obras para a retroalimentação do planejamento, como
também pelo excesso de trabalho que exigido para atualizar planos muito
detalhados;
3. Os diferentes níveis de decisão do planejamento não estão integrados.
2.5.2. Dimensão Vertical do Planejamento
O planejamento pode ser dividido em três níveis: estratégico, tático e operacional.

Estes níveis correspondem a níveis hierárquicos e aos diversos estágios no processo de
tomada de decisões e também a níveis diferenciados de detalhes nas suas informações.
No nível estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem
alcançadas, incluindo-se a organização destes recursos e estruturação do trabalho.
Finalmente, o nível operacional refere-se à seleção dos cursos de ações através das quais
as metas são alcançadas. O planejamento operacional está relacionado com as decisões
a serem tomadas a curto prazo referentes as operações de produção da empresa
(LAUFER e TUCKER, 1987).
Um outro modelo de planejamento proposto por Ballard e Howell (1998) tem

inspiração no controle de produção como idealizado na indústria de manufatura. Neste
modelo, os níveis de planejamento são: (1) planejamento inicial; (2) planejamento
futuro, que detalha a programação para algumas semanas e (3) planejamento executivo,
que estabelece o que deve ser feito depois de se avaliar o que se pode fazer (MENDES,
1999).
Limmer (1997) apud Bernardes (2001) estabelece uma vinculação padronizada de

forma hierarquizada das metas dos vários planos adotados para o planejamento da obra.
Essa técnica é denominada Work Breakdown Structure (WBS) e, inglês, Estrutura
Analítica de Partição do Projeto (EAP). A WBS deve ser realizada paralelamente com
o estudo das zonas de trabalhos apropriadas para as equipes de produção (zoneamento)
(BERNARDES, 2001).
31
A definição da WBS por Assumpção (1996), é a decomposição da obra em

subsistemas, estabelecendo hierarquias entre as atividades que são decompostas. Dessa
maneira, o processo de produção como transformação de um empreendimento é
ampliado em subprocessos pré-determinados, contemplando, disciplinas específicas,
restrições impostas por métodos construtivos, forma de contratação ou tempo de ciclo
de cada subprocessos, conforme ilustrado na figura 07.
Obra
Execução de Instalações Execução de

Alvenaria Hidráulicas Cobertura
Marcação de Marcação de Colocação

Madeiramento
Alvenaria Alvenaria de telhas
Figura 07: Exemplo de uma WBS (EAP)
A forma como a obra será particionada (zoneamento) deve partir do tipo do

empreendimento, das diversas equipes que compõe os recursos de mão de obra, o grau
de controle que a empresa deseja e o método construtivo aplicado (BERNARDES,
2001). Para determinados tipos de obras recorrentes, há padrões de WBS disponíveis
para se ter uma referência de como organizar as sub tarefas. Um exemplo comum é a
diferença existente entre empreendimentos imobiliários verticais e horizontais, Onde
cada apresenta características próprias, impossibilitando a utilização de uma mesma
WBS para os dois tipos distintos edificação O presente trabalho tem como objeto de
estudo um empreendimento residencial horizontal, e a sua WBS será apresentada mais
adiante.
32
Os métodos de planejamento conhecidos, para as obras em geral, são o Diagrama

de Barras ou Gráfico de Gannt (Figura 15) , as Redes PERT/CPM e o PDM (Precedence
Diagraming Method).
Quando se trata de obras especificamente repetitivas é recomendável explorar a

simplificação advinda da repetitividade dos serviços necessárias à execução de cada
unidade do programa, para isso o Método da Linha de Balanço é utilizado (MAZIERO,
1990).
A indústria da construção tem confiando na técnica do CPM (Critical Path Method)

para planejar e gerenciar a maioria dos projetos de construção, entretanto foi constatado
que a técnica da Linha de Balanço tem inúmeras vantagens e oferece soluções para
muitos problemas relacionados com o prazo. Um dos motivos para o a lentidão da
implementação da Linha de Balanço como ferramenta de gestão é a falta de softwares
que oferecem suporte à essa técnica e a cultura regional pela não utilização da LDB,
conforme já tinha sido dito no capítulo 1.
33
2.6. LINHA DE BALANÇO

2.6.1. Definição
A LDB é uma técnica de planejamento e controle que considera o caráter

repetitivo das atividades de uma edificação. Por meio da Linha de Balanço é possível
ter uma visão mais simples da execução das atividades, servindo como ferramenta de
apoio nas tomadas de decisões e consequentemente garantindo a melhoria da
produtividade e qualidade nos canteiros.
“...Os primeiros registros encontrados da aplicação desta técnica

remontam para o início dos anos 30 durante a construção do Empire
State Building em Nova Iorque, EUA. O planejamento das atividades
seguiu uma filosofia de produção em linha de montagem contínua e
alinhada. O piso era a unidade de controle. As quantidades nos locais
eram monitoradas diariamente e as equipes de trabalho verificadas três
vezes por dia para assegurar que se encontravam no local certo, o que
revela bem a ênfase dada ao controle da produção. O sistema funcionou
de tal maneira que um edifício desta envergadura, com 102 andares,
levou apenas 18 meses a ser concluído. Apesar das devidas diferenças
a nível de segurança e na execução da estrutura metálica, ainda hoje é
difícil atingir níveis de performance tão elevados.
Desde os anos 40 que têm surgido várias variantes da Linha de Balanço,
incluindo: Flowline, Construction Planning Technique, Vertical
Production Method, Time-Location Matrix Model, Time-Space
Scheduling Method, Disturbance Scheduling, Velocity Diagrams,
Linear Scheduling Method, Repetitive Project Model e Horizontal and
Vertical Scheduling Logic for Multi-Story Projects.”(Monteiro, 2011 p.
)
A linha de balanço tem como principal caraterística indicar o sequenciamento da

atividade pelas diversas unidades de repetição da obra. Estas unidades de repetição
podem ser os pavimentos, os apartamentos, as casas unifamiliares, os quilômetros de
estrada, os metros de canalização, etc.
34
2.6.2. Ritmo de Trabalho
Segundo Maziero, 1990, o método da linha de balanço é baseado no fato que toda
construção tem um ritmo natural no qual será construída e qualquer alteração nesse ritmo
resulta em subaproveitamento dos recursos, (mão de obra e tempo). O seu princípio é
determinar os recursos necessários para cada operação de modo que as operações
seguintes não sofram interferências e que uma razão de construção (ritmo) seja obtida.
A LDB é um método de programação essencialmente gráfico, onde as atividades

são representadas em uma combinação de eixos perpendiculares cruzando informações
entre tempo e local de trabalho, no eixo horizontal se encontra o tempo e no eixo vertical
as unidades de repetição.
Unidade de repetição
Tempo
Figura 08: Linha de Balanço - Definição
GIARETTA (2006, p. 16), esclarece que
“através de um único gráfico, são representados todos os principais

compenentes necessários a progamação da obra, ou seja, permite responder
prontamente as questões: QUEM FAZ O QUÊ, ONDE E QUANDO?”
Ainda citando GIARETTA (2006, p. 16), “como cada equipe tem sua função
dentro de um planejamento, não representa importância saber quem fará o serviço, mas
sim, qual a atividade estará sendo executada, qual o andar e em que tempo”.
35
É nesta perspectiva que a Linha de Balanço é utilizada junto à execução do

projeto visando a definição de um programa de trabalho ou um método de desempenho
de atividades com vistas a estabelecer um planejamento de construção de modo à
implementar ações que busquem a realização destas atividades da melhor forma
possível.
É de se destacar que não apenas os ritmos operacionais ou de execução é que

estão em foco. Há de se considerar, também, e principalmente, que:
“o propósito do planejamento de obras é minimizar a quantidade

de recursos necessários, de modo a reduzir os custos de produção.
Planeja-se a obra para conclui-la no menor espaço de tempo com
economia, o que não necessariamente corresponde ao tempo
mínimo de construção”, MAZIERO (1990, p. 2)
E, ainda, alcançar o resultado pretendido, produtividade e lucratividade.
As tarefas repetitivas ao serem alocadas em subprojetos, de acordo com a

concepção de Vargas (1999), permitem um melhor e maior acompanhamento e,
consequentemente, maior produtividade, haja vista a utilização adequada de materiais,
o aproveitamento do tempo, dentre outros comportamentos que poderão ser verificados
quando da execução das atividades, dentre os quais, merece destaque o ritmo.
Vargas (1999) salienta que de acordo com a tecnologia utilizada “...o programa
permite trabalhar com qualquer tipo de rede, inclusive as mais complexas, mesmo que
tenham atividades em paralelo”
Ainda segundo MAZIERO (1990), com a disposição gráfica das operações

relacionadas com o fator tempo e os índices que são permitidos extrair a partir de uma
análise gráfica é possível:
 Determinar uma razão de produção, baseada na relação entre o números

de unidades a serem construídas e o tempo de construção das mesmas;
36
 Manter esse ritmo de trabalho constante;

 Manter a movimentação da mão de obra e equipamentos contínuos;
 Tirar benefícios da repetitividade do trabalho.
Etimologicamente, a palavra ritmo tem sua origem no grego rhythmos e significa

aquilo que flui, que se move, movimento regulado. E, a rítimica,
[....] é uma ciência do ritmo que objetiva desenvolver e harmonizar as funções

motoras e regrar os movimentos corporais no tempo e no espaço, aprimorando
o ritmo (https://pt.wikipedia.org/wiki/Ritmo).
A inclinação das linhas resultantes determinarão o ritmo a ser imposto às

atividades de modo a possibilitar a conclusão do empreendimento dentro de um prazo
estabelecido. É neste sentido que MAZIERO (1990, p. 2) afirma que a Linha de Balanço
“é um método que permite fechar o ciclo de planejamento, programação e controle, sem
que se perca a operacionalidade necessária”.
A utilização da linha de balanço como ferramenta de programação e controle de

obras acaba por ser uma opção prática e eficiente por dispensar abstrações técnicas mais
rebuscadas pelo fato de que, com a disposição gráfica das operações torna-se possível
detectar de forma rápida a forma como o empreendimento está sendo programado,
cruzar dados e encontrar rapidamente situações críticas como por exemplo uma
demanda de quantidade de mão de obra indesejada projetada em um determinado
momento.
2.6.3. Tempo de Espera - Buffers
O tempo de espera ou buffers, são espaçamentos (previstos ou não) existentes

entre atividades, que podem ser ocasionados por atividades que tem diferentes ritmos
entre si ou uma relação de precedência que indique a necessidade desse tempo de espera.
Segundo (LOSSO e ARAÚJO, 1995), esses buffers (figura 09) devem ser evitados por
induzirem improdutividade às equipes que são afetadas ou quebra de ritmo de trabalho.
37
Unidade de repetição
Buffer
Tempo
Figura 09: Linha de Balanço - Buffer

38
3. MÉTODO
O presente trabalho foi desenvolvido dentro de um canteiro de obras,

considerando também, as influências externas pertinentes, com o intuito de avaliar o a
utilização da ferramenta linha de balanço como técnica de programação auxiliadas por
softwares de gerenciamento tais como o MS Project 2013® e Excel 2013®.
Para elaboração desse estudo foram consideradas as seguintes etapas dentro do

processo de pesquisa:
Etapa 1: conhecimento acerca do processo de planejamento e controle de

produção existente no empreendimento, também como, juntamente com a equipe de
gestão, participação em reuniões sobre a definição da EAP, prazos, fluxo de caixa e
ritmo de produção a ser adotado na execução da obra.
Etapa 2: desenvolvimento do orçamento operacional a partir do orçamento

convencional. Nessa etapa, foi realizada uma análise e intepretação das composições de
serviços, insumos, técnicas construtivas e logística no canteiro de obras a fim de se ter
os parâmetros necessários para realizar a adaptação do orçamento convencional para o
orçamento operacional.
Etapa 3: preparação do planejamento da obra com software apropriado, nesse

caso foi usado o MS Project 2013® para construção da rede lógica das tarefas
(Planejamento de Longo Prazo). Tornando possível a extração de dados a serem
utilizados na confecção da linha de balanço.
Etapa 4: coleta de dados para o desenvolvimento de um modelo para aplicação

da linha de balanço dos serviços pertinentes ao caminho crítico da rede lógica.
39
3.1. ESTRATÉGIA DA PESQUISA
A estratégia de pesquisa é citada por Yin (2001), como sendo dependente

basicamente de três condições:
a) O tipo de questão da pesquisa;

b) O controle que o pesquisador possui sobre eventos comportamentais
efetivos;
c) O foco em fenômenos históricos, em oposição a fenômenos
contemporâneos.
Sobre o estudo caso é possível afirmar que:
“...permite uma investigação para se preservar as características

holísticas e significativas da vida real – tais como ciclo de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças
ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a manutenção
de alguns setores” (Yin 2001, p. 21)
Hirota et al. (2003) indica o estudo de caso em situações nas quais pode haver
necessidade de algum tipo de intervenção, mas cujo objetivo principal é o
desenvolvimento de um produto, aplicação ou experimento de um modelo, método,
ferramenta ou instrumento.
Sendo assim, a estratégia adotada para este trabalho foi o estudo de caso para a
experimentação de um modelo, que é a mais apropriada quando o pesquisador se
defronta com questões do tipo “como” e “por que”, quando tem pouco controle sobre os
eventos e o foco se encontra em fenômenos inseridos em algum contexto da via real.
Yin (2001) cita cinco importantes componentes para um projeto de pesquisa de

estudo de caso:
1. As questões de um estudo;
2. Suas proposições, se houver;
3. Sua(s) unidade(s) de análise;
40
4. A lógica que une os dados ás proposições; e

5. Os critérios para se interpretar as descobertas.
3.1.1. Questões do Estudo
A forma de questão é sugerida por Yin (2001) em termos de “quem”, “o que”,

“onde”, “como” e “por que”. Sendo as questões do tipo “como” e “por que” mais
apropriadas para a estratégia de estudo de caso.
No caso desse estudo, as questões que nortearam a pesquisa foram consolidadas

em:
a) Como é realizada a utilização da linha de balanço como uma das técnicas

de programação da produção de um canteiro de obras?
b) Por que motivos a LDB é utilizada?
3.1.2. Proposições de Estudo
Conforme Yin (2001), cada proposição destina atenção a alguma coisa que
deveria ser examinada dentro do escopo do estudo, e que, além de refletir uma
importante questão teórica também sugere onde as evidências relevantes devem ser
procuradas.
No presente estudo, foram definidas algumas proposições para, ao final da

pesquisa, verificar sua relação com a base teórica e os resultados obtidos, a saber:
1. A linha de balanço é uma ferramenta eficiente;

2. O processo de implementação pode ser considerado simples;
3. A LDB é fácil de ser interpretada;
4. A sua utilização implica na eficiência da tomada de decisões quanto ao
gerenciamento da produção de um empreendimento.
41
3.1.3. Unidade de Análise
A definição da unidade de análise, segundo Yin (2001), está relacionada à

maneira como as questões iniciais da pesquisa foram definidas. Entretanto, Yin (2001),
revela a problemática acerca da definição do “caso”, onde muitas vezes podem ocorrer
variações na definição do programa, dependendo da perspectiva das diferentes pessoas
envolvidas na pesquisa.
O objeto desse estudo, a priori, é o modelo de planejamento e controle de

produção de um empreendimento residencial, o qual será descrito mais adiante. A
unidade de análise é método de programação de serviços em um empreendimento com
a intervenção da utilização da linha de balanço como técnica de programação.
3.2. FONTES DE EVIDÊNCIAS
Conforme Yin (2001), as fontes de evidências baseiam-se em princípios básicos

com a finalidade de garantir a confiabilidade, a validade e a representatividade de uma
pesquisa. São três princípios abordados:
1. Uso de múltiplas evidências – permite ao pesquisador captar diferentes

aspectos do objeto de estudo que possibilitam diferentes linhas de
investigação com convergência em direção à resposta das questões que o
estudo se propõem em solucionar.
2. Criação de banco de dados – Objetiva, à posteriori, a recuperação e a
rastreabilidade de dados úteis e importantes para as conclusões do estudo;
3. Estabelecimento de cadeia de evidências – garante que as evidências
estejam alinhadas em uma mesma direção.
Ao realizar-se uma coleta de dados a partir de diferentes fontes, verificar a sua

consistência, armazená-los, processá-los de forma que se possa extrair informações e
cenários específicos os princípios básicos de Yin são seguidos.
42
3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada em dois contextos: (1) Prático e (2) Teórico, conforme a
figura 10.
Prático Contexto Teórico
Definição do
Coleta de Dados
Estudo de Caso
Revisão da
Preparação
Literatura
Intervenção Análise dos Dados
Resultados
Traçado gráfico da
Linha de Balanço
Figura 10: Alinhamento da pesquisa (Elaborado pelo autor)
No contexto prático, foram realizadas as atividades necessárias para preparar o

ambiente onde serão realizados os testes para o desenvolvimento da ferramenta. No
contexto teórico, foram realizadas a definição do estudo de caso e a revisão da literatura,
respectivamente munindo essa pesquisa com conhecimentos essenciais para o seu
desenvolvimento.
Nas subetapas foram realizadas as atividades de coleta de dados, preparação e

intervenção.
43
3.3.1. Coleta de Dados
Nessa subetapa, os dados acerca do empreendimento foram coletados a fim de se

ter os parâmetros necessários para compor as ferramentas em destaque.
O empreendimento possuía um orçamento convencional bem definido e

detalhado, assim, foram extraídos, os quantitativos dos serviços e os índices de
produtividade adotados pela empresa.
Ao participar das reuniões da equipe de gestão, informações importantes foram

registradas, tais como:
1. Prazo da obra: 30 meses;

2. Fluxo de caixa: não ultrapassar mensalmente o valor de 5,5% do custo
total do empreendimento, também como não ser inferior à 4,5%.
3. Ritmo de produção: ser definido com a restrição de manter o limite de 100
operários na obra.
4. EAP e Rede Pert: definida com a supervisão e gerência de obras;
5. Programação de longo prazo, que era calculada manualmente e registrada
em planilhas Excel® pela equipe da obra (Figura 11).
JULHO AGOSTO SETEMBRO

SERVIÇOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
TERRAPLANAGEM 15 15 15 15 16 10 17
FUNDAÇÃO 10 10 10 10 10 12 13 7 8 8
IMPERMEABILIZAÇÃO DE BASE 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
MARCAÇÃO DE ALVENARIA 4 4 4 6 6 6 7 7 7 7 7
LEVANTE DE ALVENARIA 4 4 4 4 4 4 4 4 4
LAJE 2 2 3 6 2 2 2
ISOMÉTRICO
EMPENA 2 2 2 2
CABEAMENTO
MESTRAS (INTERNO E EXTERNO)
IMPERMEABILIZAÇÃO DE PAREDE
SOLEIRAS E PEITORIS
Figura 11: Programação de longo prazo do empreendimento (Fornecido pela empresa).
Na figura 11, os serviços são descritos na primeira coluna e as outras representam

a quantidade de unidades residenciais que deveriam estar com os respectivos serviços
concluídos na semana de referência.
44
3.3.2. Preparação
Essa subetapa tem uma relação de dependência com a etapa (Revisão da

Literatura) do contexto teórico, visto que, para o estudo da aplicação da linha de balanço
foram adotados os métodos de cálculo encontrados na trabalho desenvolvido por
Maziero, enquanto que, os dados de input foram fornecidos pela primeira etapa do
contexto prático (Coleta de Dados).
Segundo Maziero (1990), cada etapa (Figura 12) na aplicação do Método da

Linha de Balanço está ligada a tomada de decisões operacionais. A partir destas
decisões, se originam as principais variáveis envolvidas na execução do programa.
A mesma autora sugere essas variáveis como sendo:
1. Forma da rede lógica;

2. Tamanho das equipes;
3. Duração das operações;
4. Duração da unidade básica;
5. Ritmo de trabalho;
6. Fator de multiplicação de recursos;
7. Estratégia de ataque à obra;
8. Quantidade total de recursos necessários.
Cada uma dessas variáveis deve ser definida de acordo com as peculiaridades do
empreendimento em questão. Em muitos casos, esse procedimento dificilmente é
realizado de forma precisa devido à ausência de uma estrutura gerencial que forneça
dados estatísticos específicos, tais como, índices de produtividade, planejamento de
longo prazo, Estrutura Analítica do Projeto e outros fatores que viabilizam a aplicação
da técnica.
Para fins de estudos preliminares deve se efetuar:
“...Uma descrição completa da obra, de modo a fornecer o tipo do

projeto a ser realizado. Determina-se a dimensão total do projeto, sua
45
localização, quantidade de unidades que compõe, dimensões das

unidades, forma de distribuição das unidades...” (Maziero 1990 p. 22).
Unidade
Básica
Operações
Construção
da Rede
Equipes Recursos
Prazo da
Duração
Obra
Ritmo
Fator de
Multiplicação
de Recursos
Estratégia de
Ataque
Traçado do
Gráfico da
LDB.
Figura 12: Fluxograma de aplicação do método da linha de balanço (Maziero, 1990)
A unidade básica representa o tipo de unidade que compõe o projeto e deve ser
repetida até a sua conclusão. Na construção de um conjunto habitacional horizontal, a
unidade básica pode ser uma casa, uma quadra ou um grupo de casa, ou seja, a menor
unidade repetitiva.
Algumas operações não fazem parte do processo de repetição, tais como a

implantação do canteiro de obras, movimento de terra, limpeza do terreno, execução de
46
acessos, canalização de esgoto, colocação de postes e outras instalações (MAZIERO,

1990).
Ainda com base no trabalho desenvolvido por Maziero (1990), operação é o nome
dado ao conjunto de trabalhos realizados continuamente e executados por uma mesma
equipe de profissionais, como por exemplo, a execução de formas, concretagem e
alvenaria.
Com a posse dos dados coletados, foi dado início à construção da rede lógica com
software MS Project®, bem como a criação de rotinas para a exportação de dados para
planilhas em Excel®.
Para o levantamento da necessidade de mão de obra considera-se o produto das

medições apresentadas no orçamento (quantitativos de serviços) pelas respectivas
constantes de mão de obra (h/h) fornecidas pelas tabelas de composições (Figura 13).
Figura 13: Lista de composições de serviços (Elaborado pelo autor).
O orçamento operacional também foi desenvolvido, visto que esse, foi

alimentado no MS Project®, bem como todos os insumos e serviços controlados.
47
Maders (1987) apud Maziero (1990), define que, a constituição da equipe de

trabalho dá-se em função do volume de trabalho que encerram as operações e a forma
como os profissionais se agrupam para um determinado propósito.
Por Maziero (1990, p. 30), é sabido que:
“A prática ensina que as equipes devem ser de tamanho reduzido, para

atender os fatores, entre tantos, de efeito aprendizado, facilidade de
coordenação, redução dos custos de mobilização e a taxa ideal de
ocupação de trabalhadores (números de homens por m²).
48
3.3.3. Intervenção
A fase de intervenção foi considerada como o início de um ciclo de processos

envolvendo outras duas fases: Análise de Dados e Resultados. Esse ciclo é caracterizado
pelas atividades de planejamento e controle que foram realizadas semanalmente.
Primeiramente, o planejamento de curto prazo é realizado, alocando as equipes

disponíveis nos postos de trabalho pertinente às suas disciplinas. Feito isso, a planilha
de planejamento de curto prazo é gerada, bem como a relação das equipes e funcionários
ativos no período em questão.
No próximo ciclo, o processo se inicia com a avaliação da planilha de curto prazo

gerada na semana anterior, verificando as atividades que foram concluídas ou não,
atribuindo o motivo específico. Feito isso, a linha de balanço planejada é analisada, as
projeções de agendamento e posto de trabalho são interpretadas e assim, caso seja
necessário, uma nova intervenção é feita a partir dos resultados obtidos (Figura 14).
Figura 14: Planilha de Planejamento de Curto Prazo (Adaptada pelo autor)

49
4. CÁLCULO DA LINHA DE BALANÇO
Para o traçado final da linha de balanço é necessário dispor de determinados

parâmetros que podem ser definidos nas seguintes etapas:
4.1. DURAÇÃO DAS OPERAÇÕES
A duração de uma operação é determinada através da equação 1:
= (1)
×
onde:
di = duração da operação i;
hhi = quantidade de recursos em horas da operação i;
ei = número de homens da equipe i;
j = jornada de trabalho diária (horas/dia).
Figura 15: Cronograma com MS Project (Elaborado pelo autor)

50
4.2. DURAÇÃO DA UNIDADE BÁSICA
Assim que a duração de cada operação foi determinada e inserida na ferramenta

de gestão, pode-se calcular a duração da unidade básica, que é definida pela equação 2:
= ∑ (2)
=
onde:
DU = duração da unidade básica;
no = número de operações.
Figura 16: Exibição da duração da unidade básica no MS Project (Elaborado pelo autor)
51
Com a utilização de softwares apropriados, a determinação de algumas das

variáveis são obtidas de formas automatizadas, além de que, esses cálculos são
inapropriados para serem feitos manualmente.
4.3. RITMO
Com o prazo de conclusão da obra e o tempo para a construção de uma unidade

básica estabelecidos é possível determinar o ritmo (Figura 17) de trabalho necessário
para que a obra possa ser desenvolvida, dado pela equação 3.
−
�= (3)
−
onde:
R = ritmo de trabalho (unidades/dia);
N = número de unidades do projeto (unidades);
DT = duração de planejamento (dias);
DU = duração da unidade básica (dias).
10
8
Unidades - N
2 Ritmo
0
DU DT
Tempo
Figura 17: Ritmo de trabalho para a conclusão da obra no prazo (Maziero, 1990)
52
4.4. FATOR DE MULTIPLICAÇÂO DE RECURSOS
Maziero (1990) define o fator de multiplicação de uma operação como a

representação do número de equipes necessárias para a execução da operação. Tendo-
se estabelecido o ritmo e o tamanho da equipe, o FMR é definido pela equação 4.
� = ×�+ (4)
Onde:
di= duração da operação i (dias);
R = ritmo de trabalho;
ai = arredondamento para o inteiro superior.
Para obra de unidades pequenas, como casa, o ataque às unidades é realizado

obedecendo à características geográficas, deslocamentos, acessos e condições de
comercialização (MAZIERO, 1990). Nessa etapa do processo, são definidas as
quantidades de bloco mínimas para cada operação da unidade básica, definida pela
equação.
=� × (5)
onde:
nb = número de blocos que devem ser atacados;
R = ritmo de trabalho (unidades/dia);
Tt = duração do serviço estrutura.

53
4.5. NECESSIDADE TOTAL DE RECURSOS
A necessidade total de recursos (NTR) representa a quantidade de homens-hora

(hh) ou homens-dia (hd) necessários para o desenvolvimento do projeto programado
pelo Método da Linha de Balanço (MAZIERO, 1990). A NTR representa a quantidade
de recursos necessários produtivos e a quantidade de recursos improdutivos, esse último
devido aos tempos de espera decorrentes da utilização de um ritmo forçado pelo ritmo
de uma operação predecessora. NTR é definido por pela equação 5.
�= �� + �� (5)
onde:
NRP = necessidade total de recursos produtivos;
NRI = Necessidade total de recursos improdutivos;
4.5.1. Necessidade Total de Recursos Produtivos
A quantidade de recursos produtivos para uma operação (NRPi) representa a

necessidade de hh ou hd para esta operação em todas unidades do projeto, e é definida
pela equação 6.
�� = × × (6)
Onde:
N = número de unidades do projeto;
ei = tamanho da equipe para a operação i.

54
4.5.2. Necessidade Total de Recursos Improdutivos
Sobre a determinação da quantidade de recursos improdutivos:
A adoção de um ritmo único de trabalho para todas as operações do

programa, o qual é realizado pela Programação Paralela, vem
acompanhada da necessidade de multiplicação dos recursos a serem
utilizados, para que se mantenha este ritmo. Isto pode ocasionar
problemas de ociosidade forçada, devido a reutilização destes recursos
não ocorrer imediatamente após sua liberação. Um período de espera é
imposto, o que representa um período improdutivo ou de ociosidade de
mão de obra e equipamentos (MAZIERO, 1990 p. 16).
Unidades
Te
Te
Te
Te
Tempo
Figura 18: Tempo de espera de uma equipe numa operação (Maziero, 1990)
Ainda segundo Maziero (1990), a quantidade de homens improdutivos representa

o tempo de espera de cada operário em cada operação onde ocorre o tempo de espera.
A necessidade total de recursos (NTR) compreende a necessidade de recursos
produtivos (NRP) e a necessidade de recursos improdutivos (NRI).
Vale observar que para diferentes EAP de um mesmo empreendimentos pode ser
encontrado diferentes valores para NTR, e consequentemente para NRI, sendo esse um
dos critérios de escolha para rede lógica a ser adotada para as operações do
empreendimento.
55
NRIi é determinado pela equação 7.
�� = � − �� (7)
onde:
− � (8)
� = × × �
�+
�� = ×�+ (9)
Assim, a determinação da quantidade total de homens improdutivos é dada

pela equação 10.
− � × (10)
�� = ∑
� ×
=
56
4.6. PONTO DE BALANÇO
O ponto de balanço pode ser entendido como um agendamento para que

determinada operação seja iniciada e executada com o seu ritmo previsto de modo que
não interfira no andamento de operações anteriores ou futuras. O ponto de balanço deve
ser calculado considerando a relação entre o ritmo da operação anterior e a operação
atual.
Para situações em que for verificado que o ritmo da operação anterior for menor
que o ritmo da operação para o qual se deseja encontrar o ponto de balanço deve-se
seguir a figura 19 e a equação 11.
DT(i-1) TE DB
Unidades
PB(i-1) PBi DTi Tempo
Figura 19: Ponto de balanço com ritmos diferentes (anterior < posterior)
�� = �� − + − + + � − (11)
Onde:
PBi = ponto de balanço da operação i;
DTi = duração total da operação i;
DBi = duração de base da operação i;

57
TE = tempo de espera entre as duas operações.
Para situações em que for verificado que o ritmo da operação anterior for maior
ou igual ao ritmo da operação para o qual se deseja encontrar o ponto de balanço deve-
se seguir a figura 20 e a equação 12.
Unidades
PB(i-1) DB TE PBi Tempo
Figura 20: Ponto de balanço com ritmos diferentes (anterior > posterior)
�� = �� − + � − + (12)
Onde:
PBi = ponto de balanço da operação i;
DBi = duração de base da operação i;
TE = tempo de espera entre as duas operações.
Com os resultados obtidos, para cada tipo de projeto, determinam-se as escalas

adequadas e, num gráfico, plotam-se retas representativas do desenvolvimento das
operações ao longo do tempo, ou seja, o gráfico da Linha de Balanço. Esse gráfico é
transformado em uma planilha de posições e tempos, onde para cada equipe fica
determinado o seu posicionamento na obra em determinado período.
58
4.7. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa objeto desse estudo é uma incorporadora que atua na construção de

empreendimentos imobiliários verticais e horizontais de médio a alto padrão na cidade
de Feira de Santana.
4.8. DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO
No período do desenvolvimento desse estudo a obra se encontrava em fase inicial,

o que trouxe muitas facilidades para o acompanhamento do fluxo de trabalho tanto da
equipe de gestão quanto da equipe de produção.
A obra se trata de um residencial composto por 103 unidades de 76m² com três
quartos, suíte e laje, em terrenos a partir de 175m². A área de lazer é formada por piscina,
brinquedoteca, quadra poliesportiva, quadra de tênis, um quiosque e um clube.
O início de execução oficial do empreendimento foi determinado no mês de abril

do de 2016, com data de conclusão prevista para setembro de 2018, totalizando 30 meses
de duração.
59
5. RESULTADOS
Nesse capítulo serão apresentados os resultados obtidos a partir da análise dos

dados extraídos do objeto de estudo conforme o roteiro da pesquisa (Figura 9) e um
fluxograma de aplicação do método da linha de balanço (Figura 11) sugerido por
Maziero (1990).
5.1. PARÂMETROS PRELIMINARES

5.1.1. Unidade Básica
A unidade básica representa o tipo de unidade que compõe o projeto e deve ser
repetida até a sua conclusão. Para o estudo de caso desse trabalho, a unidade básica foi
definida considerando as particularidades do empreendimento em questão. Cada
residência então é definida como sendo uma unidade básica por ser a menor unidade
que representa um conjunto de tarefas repetidas.
5.1.2. Duração das Operações
Os dados do orçamento analítico (Orçamento Convencional) da obra forneceram

os subsídios necessários para a obtenção das operações envolvidas na realização de uma
unidade básica. As operações de cada unidade básica são listadas na tabela 01 com suas
respectivas durações.
Item Operação Duração (h) Duração (dias) Espera Duração Total

1 LOCAÇÃO 8,00 0,89 1,00 2,00
2 FUNDAÇÃO 4,00 0,44 28,00 29,00
3 IMPERMEABILIZAÇÃO DE BASE 6,70 0,74 1,00 2,00
4 MARCAÇÃO DE ALVENARIA 4,00 0,44 1,00 2,00
5 LEVANTE DE ALVENARIA 73,60 8,18 1,00 10,00
6 LAJE 90,00 10,00 28,00 38,00
7 ISOMÉTRICO HIDRÁULICO 8,00 0,89 1,00 2,00
8 EMPENA 52,26 5,81 1,00 7,00
9 CABEAMENTO 24,00 2,67 1,00 4,00
10 MESTRAS (INTERNA E EXTERNA) 20,30 2,26 2,00 5,00
11 IMPERMEABILIZAÇÃO DE PAREDE 23,44 2,60 1,00 4,00
12 SOLEIRAS E PEITORIS 7,64 0,85 1,00 2,00
13 ASSENTAMENTO DE ESQUADRIAS 26,40 2,93 1,00 4,00
14 ASSENTAMENTO DE CAIXA DE PORTA 16,00 1,78 1,00 3,00
60
CHUMBAMENTO ESQUADRIAS E CAIXA DE

15 8,00 0,89 1,00 2,00
PORTA
16 REBOCO TELHADO 16,00 1,78 28,00 30,00
17 CHAPISCO 26,32 2,92 28,00 31,00
18 BARRILETE 23,20 2,58 1,00 4,00
19 COBERTURA PRINCIPAL (MADEIRA) 33,50 3,72 1,00 5,00
20 COBERTURA PRINCIPAL (TELHA) 15,30 1,70 1,00 3,00
21 CAIXAS HIDROSSANITÁRIAS 7,50 0,83 1,00 2,00
22 FOSSA E SUMIDOURO 28,00 3,11 1,00 5,00
23 ELÉTRICA FRENTE CASAS 15,00 1,67 1,00 3,00
24 HIDRÁULICA FRENTE CASAS 6,00 0,67 1,00 2,00
25 ISOMÉTRICO ELÉTRICO 28,00 3,11 1,00 5,00
26 CHUMBAMENTO DE CX ELÉTRICAS 15,00 1,67 1,00 3,00
27 RUFO 10,91 1,21 1,00 3,00
28 PINGADEIRA 26,44 2,94 1,00 4,00
REBOCO INTERNO, EMBOÇO E REBOCO EXTERNO,
29 131,79 14,64 28,00 43,00
FRISO, ARESTAMENTO
30 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO 14,60 1,62 1,00 3,00
31 INSTALAÇÃO DE BASE P/ REGISTROS 4,56 0,51 1,00 2,00
32 ASSENTAMENTO DE CALHA 2,32 0,26 1,00 2,00
33 REGULARIZAÇÃO DE PASSEIO EXTERNO 12,14 1,35 1,00 3,00
34 REVESTIMENTO (COZINHA E WC) 62,81 6,98 1,00 8,00
35 FORRO DE GESSO 22,00 2,44 1,00 4,00
36 MESTRA DE PISO 4,98 0,55 1,00 2,00
37 CONTRAPISO 47,95 5,33 28,00 34,00
38 ASSENTAMENTO CERÂMICO DE PISO 88,00 9,78 1,00 11,00
ASSENTAMENTO DE FOLHA DE PORTA +
39 16,00 1,78 1,00 3,00
ALISAGEM
40 REJUNTAMENTO CERÂMICO 18,26 2,03 1,00 4,00
41 SELADOR ACRÍLICO 42,93 4,77 28,00 33,00
PINTURA INTERNA (EMASSAMENTO 2 DEMÃOS +
42 42,00 4,67 28,00 33,00
1ª DEMÃO)
43 TEXTURA EXTERNA 56,38 6,26 28,00 35,00
44 PINTURA INTERNA 2ª DEMÃO 42,00 4,67 28,00 33,00
45 VERNIZ PORTAS E COBERTURA 9,00 1,00 1,00 2,00
46 TOMADAS E INTERRUPTORES 21,00 2,33 1,00 4,00
47 ASSENTAMENTO DE BANCADA DE GRANITO 10,40 1,16 1,00 3,00
48 MURETAS 36,00 4,00 1,00 5,00
49 PLACAS DE CONCRETO 8,50 0,94 1,00 2,00
50 GRAMA EM PLACA 8,88 0,99 1,00 2,00
51 LIMPEZA DAS CASAS 8,80 0,98 1,00 2,00
52 LOUÇAS, METAIS E ACAB. DE REGISTROS 9,60 1,07 1,00 3,00
53 NUMERAÇÃO DAS CASAS 3,00 0,33 1,00 2,00
TOTAL 1.347,41 149,72 274,00 494,00
Tabela 01: Durações das operações da unidade básica

61
5.1.3. Rede lógica

Após a determinação das operações, foi realizada a construção da rede lógica
(Figuras 21, 22 e 23) com a determinação das relações de precedência entre as mesmas
bem como as durações de cada operação com a finalidade de encontrar o caminho crítico
da rede.
62
Figura 21: Trecho 01 - Rede lógica da unidade básica (Elaborada pelo autor)
Figura 22: Trecho 02 - Rede lógica da unidade básica (Elaborada pelo autor)
63
Figura 23: Trecho Final - Rede lógica da unidade básica (Elaborada pelo autor)
64
5.1.4. Duração da Unidade Básica
Com as durações de cada operação e com caminho crítico da rede lógica

determina-se a duração da unidade básica considerando as durações das operações
pertinentes (tabela 2)
Item Operação Duração (h) Duração (dias) Espera Duração Total.

1 LOCAÇÃO 8,00 0,89 1,00 2,00
2 FUNDAÇÃO 4,00 0,44 28,00 29,00
6 LAJE 90,00 10,00 28,00 38,00
7 EMPENA 52,26 5,81 1,00 7,00
8 MESTRAS (INTERNO E EXTERNO 20,30 2,26 1,00 4,00
10 CHAPISCO 26,32 2,92 28,00 31,00
13 8,00 0,89 1,00 6,00
PORTA
14 131,79 14,64 28,00 44,00
FRISO, ARESTAMENTO
16 FORRO DE GESSO 22,00 2,44 1,00 4,00
17 MESTRA DE PISO 4,98 0,55 1,00 2,00
18 CONTRAPISO 47,95 5,33 28,00 34,00
22 42,00 4,67 28,00 33,00
1ª DEMÃO)
23 TEXTURA EXTERNA 56,38 6,26 28,00 35,00
26 MURETAS 36,00 4,00 1,00 5,00
TOTAL 1.051,45 116,83 274,00 391,00
Tabela 02: Duração das operações do caminho crítico.

65
A duração da unidade básica foi determinada pelas operações listadas na tabela

02, e tem um valor aproximado de 391 dias.
5.1.5. Ritmo de Trabalho
O empreendimento deverá ter uma duração máxima de 30 meses. Considerando

os 6 primeiros meses, reservados para implantação do canteiro e execução do muro, fica
definido o valor de 24 meses para a duração de planejamento pelo método da linha de
balanço, o que representa um valor teórico de 480 dias considerando um mês com 20
dias úteis.
O cálculo do ritmo de trabalho foi definido pela equação 03:
−
�= = , (3)
−
O ritmo encontrado é de 1,14 unid./dia, ou aproximadamente 6,00 unid./semana.

Entretanto, para a EAP adotada no empreendimento, verificou-se a existência de
durações que não são iguais ou múltiplas do ritmo encontrado. Isso indica que haverá
uma desbalanceamento de ritmo, ou diferenças de inclinações das linhas de algumas
operações causando a ocorrência de Buffers, ou seja, um distanciamento entre as datas
de início das operações com ritmos diferentes.
5.1.6. Número de Equipes - FMR
Com o Fator de Multiplicação de Recursos encontra-se o número de equipes

necessário para que uma determinada operação seja executada de forma que se
mantenha o ritmo calculado. É esse parâmetro que indica que uma operação precisa ser
iniciada antes da conclusão da unidade anterior.
Os valores encontrados para cada operação estão descritos na tabela 03 segundo

a formulação da equação 04:
66
FRM (Nº
Item Operação Duração (h) Duração (dias) R x di
Equipes)
1 LOCAÇÃO 8,00 0,89 1,98 2,00
2 FUNDAÇÃO 8,00 0,89 28,72 2,00
6 LAJE 90,00 10,00 37,63 12,00
7 EMPENA 52,26 5,81 6,93 7,00
10 CHAPISCO 26,32 2,92 16,83 4,00
13 40,00 4,44 5,94 6,00
PORTA
14 136,52 15,17 43,57 18,00
FRISO, ARESTAMENTO
16 FORRO DE GESSO 22,00 2,44 3,96 3,00
17 MESTRA DE PISO 4,98 0,55 1,98 1,00
18 CONTRAPISO 47,95 5,33 33,67 7,00
22 42,00 4,67 32,68 6,00
1ª DEMÃO)
23 TEXTURA EXTERNA 56,38 6,26 34,66 8,00
26 MURETAS 36,00 4,00 4,95 5,00
TOTAL 1.051,45 116,83
Tabela 03: Fator de Multiplicação de Recursos.

67
5.1.7. Necessidade Total de Recursos
A tabela 04 traz os valores correspondentes para a necessidade total de

recursos NRP e NRI.
Item Operação NRP (hxd) NTR (hxd) NRI (hxd)

1 LOCAÇÃO 183,11 356,07 172,95
2 FUNDAÇÃO 183,11 356,07 172,95
3 IMPERMEABILIZAÇÃO DE BASE 76,68 89,74 13,07
4 MARCAÇÃO DE ALVENARIA 91,56 178,89 87,33
5 LEVANTE DE ALVENARIA 842,31 893,25 50,94
6 LAJE 1.030,00 1.072,82 42,82
7 EMPENA 1.196,17 1.254,00 57,83
8 MESTRAS (INTERNO E EXTERNO 696,97 805,59 108,63
9 IMPERMEABILIZAÇÃO DE PAREDE 268,26 269,58 1,32
10 CHAPISCO 602,44 714,45 112,02
11 SOLEIRAS E PEITORIS 262,31 269,55 7,24
12 ASSENTAMENTO DE ESQUADRIAS 604,27 714,53 110,26
13 915,56 1.068,98 153,42
PORTA
14 1.562,40 1.608,04 45,64
FRISO, ARESTAMENTO
15 REVESTIMENTO (COZINHA E WC) 789,32 807,15 17,82
16 FORRO DE GESSO 503,56 538,20 34,64
17 MESTRA DE PISO 113,99 179,11 65,12
18 CONTRAPISO 1.097,52 1.247,29 149,77
19 ASSENTAMENTO CERÂMICO DE PISO 2.014,22 2.140,31 126,09
29 REJUNTAMENTO CERÂMICO 417,95 535,70 117,75
21 SELADOR ACRÍLICO 491,31 536,44 45,13
22 961,33 1.071,65 110,31
1ª DEMÃO)
23 TEXTURA EXTERNA 1.290,48 1.426,51 136,03
24 PINTURA INTERNA 2ª DEMÃO 961,33 1.071,65 110,31
25 TOMADAS E INTERRUPTORES 240,33 268,76 28,43
26 MURETAS 1.236,00 1.342,65 106,65
27 HIDRÁULICA FRENTE CASAS 137,33 179,33 42,00
28 ASSENTAMENTO DE BANCADA DE GRANITO 238,04 357,13 119,09
29 LOUÇAS, METAIS E ACAB. DE REGISTROS 109,87 178,39 68,52
30 LIMPEZA DAS CASAS 100,71 178,21 77,50
31 NUMERAÇÃO DAS CASAS 34,33 89,33 55,00
TOTAL 19.252,76 21.799,37 2.546,61
Tabela 04: Fator de Multiplicação de Recursos.

68
5.2. CÁLCULO DO PONTO DE BALANÇO
Nessa etapa foram realizados os cálculos para encontrar o ponto de balanço de

cada atividade conforme a equação 11 e 12, afim de evitar cruzamentos de operações
devido à diferenças de ritmo.
Tempo Base Ponto de

Item Operação Duração (h) Tempo Espera
(dias) Balanço
1 LOCAÇÃO 8,00 0,89 1,00 -
2 FUNDAÇÃO 4,00 0,44 0,50 2,00
6 LAJE 90,00 10,00 10,00 44,00
7 EMPENA 52,26 5,81 6,00 82,00
10 CHAPISCO 26,32 2,92 3,00 95,00
13 8,00 0,89 1,00
PORTA 132,00
14 131,79 14,64 14,50
FRISO, ARESTAMENTO 137,00
16 FORRO DE GESSO 22,00 2,44 2,50 189,00
17 MESTRA DE PISO 4,98 0,55 0,50 193,00
18 CONTRAPISO 47,95 5,33 5,00 194,00
22 42,00 4,67 4,50
1ª DEMÃO) 274,00
23 TEXTURA EXTERNA 56,38 6,26 6,50 307,00
26 MURETAS 36,00 4,00 4,00 377,00
TOTAL 1.004,56 111,61 112,00
Tabela 05: Cálculo do Ponto de Balanço.

69
5.2.1. Traçado Gráfico da LDB
Com a definição do ponto de balanço para cada operação torna-se possível a

realização do traçado gráfico da linha de balanço.
Figura 24: Traçado da Linha de Balanço (Elaborada pelo autor)

70
5.2.2. Modelo Computacional
Após a execução do roteiro para determinar os cálculos dos parâmetros necessários

para elaboração do traçado da linha de balanço foi dado início a um estudo para
desenvolvimento do modelo computacional. O modelo foi concebido de forma que fosse
possível realizar simulações com a alteração das principais variáveis utilizadas dentro
do canteiro de obras. Dessa forma, a ferramenta passa a ter um papel fundamental para
auxiliar a gerência nas suas tomadas de decisões.
O MS Excel® foi o software escolhido para o desenvolvimento protótipo desse

modelo, por se tratar uma aplicação muito versátil e de domínio técnico do autor. A
entrada de dados é feita de maneira simples. Determina-se primeiramente as variáveis
“Unidades”, “Prazo” e as informações relativas a cada operação como, “Duração” e
“Tempo de Espera” conforme a figura 25.
Figura 25: Interface de entrada de dados (Elaborada pelo autor)

71
À medida que os dados são inseridos, todas as variáveis necessárias para o traçado
da linha de balanço são automaticamente calculadas (Figura 26), a saber:
 Duração das operações;

 Fator de Multiplicação de Recursos (FMR);
 Duração Total da Unidade Básica;
 Ritmo;
 Ponto de Balanço;
 Coordenadas para traçado gráfico;
 Data de Início e Término de cada operação;
 Necessidade Total de Recursos (NTR);
 Quantidade de Recursos Produtivos (NRP);
 Quantidade de Recursos Improdutivos (NRI);
 Pico de Histograma.
Figura 26: Variáveis para traçado gráfico da LDB (Elaborada pelo autor)
72
Com algoritmos desenvolvidos em programação VBA os dados iniciais de input

são tratados e convertidos no traçado gráfico da linha de balanço. Como opção, também
foi desenvolvido o traçado gráfico do histograma de mão de obras, onde se torna
possível realizar uma análise visual do fluxo de mão de obra na linha do tempo bem
como identificar gargalos e picos indesejados ou imprevistos (Figura 27).
Figura 27: Linha de Balanço com Histograma de Mão de Obra (Elaborada pelo autor)
Até então a ferramenta apenas demonstrou de forma simples a possibilidade de

gerar o traçado da linha de balanço com base nos dados inseridos inicialmente. A sua
utilização, entretanto, permite exercer algumas atividades relacionadas ao PCP
(Planejamento e Controle de Produção), uma vez que também é possível realizar o
traçado gráfico do andamento real do empreendimento com a inserção dos dados
pertinentes e reprogramar a obra com a manipulação dos parâmetros por cada operação.
Na guia “Controle” (Figura 28) são inseridas as informações relacionadas com o

andamento real da obra, esse formato é uma adaptação da planilha usada pelo
empreendimento (Figura 11) onde são registrados os avanços semanais de cada operação
por quantitativo de unidades.
73
Figura 28: Controle Semanal de Produção (Elaborada pelo autor)
Com o controle de obras, é possível traçar o gráfico das linhas do andamento real
dos serviços da obra. Dessa forma, pode se verificar as projeções de ritmos, quebras de
fluxo de trabalho, prever operações críticas e realizar intervenções necessárias para
ajustes de prazo quando for necessário.
Um algoritmo utilizando programação VBA também foi desenvolvido para o

traçado das linhas do andamento real, a figura 29 mostra um exemplo um trecho do
código desenvolvido pelo autor.
74
Figura 29: Trecho do algoritmo em VBA para traçado do LDB (Elaborada pelo autor)
Durante o tempo em que este trabalho foi desenvolvido, foi realizado o registro
dos serviços executados semanalmente conforme a figura 28. De posse desses dados, é
possível verificar o comportamento das linhas. As intepretações quanto à estratégia de
execução da obra bem como análise do andamento real foram desconsideradas por não
fazer parte do objetivo desse trabalho. Os traçados das linhas das operações registradas
estão na figura 30.
75
Figura 30: Traçado dos serviços executados (Elaborada pelo autor)
Figura 31: Linha de Balanço, Histograma e Executado (Elaborada pelo autor)
Um exemplo (figura 31) foi elaborado para demonstrar a funcionalidade da

ferramenta ao alterar os parâmetros desejados para realizar simulações do
comportamento do ritmo de produção, e previsão de mão de obra, etc.
76
Na figura 32 pode-se observar que:
 Foram alterados os tempos de espera (Coluna G) de algumas operações, de

modo que a duração total da unidade básica passou a ser 373 dias;
 Com a opção “Fixar Ritmo” (Coluna L). Algumas operações foram mantidas
com o ritmo calculado anteriormente (1,14 unid./dia) e outras com o novo
ritmo calculado (0,95 unid./dia) após a alteração dos tempos de espera;
 O dimensionamento de equipe (FMRa) de algumas operações foram
definidas manualmente (Colunas AH e AI), ao invés de se utilizar os valores
calculados automaticamente (Coluna J). Dessa forma, a operação afetada
passa a ter outro ritmo de produção.
Pode-se observar também que a ferramenta permite o cálculo da linha de balanço

tanto para operações realizadas em paralelo (com o mesmo ritmo para todas operações),
quanto para a situação oposta. É possível verificar como o ritmo para cada operação
individual (Coluna U) foi afetado após a aplicação das alterações.
Figura 32: Input de dados - Simulação (Elaborada pelo autor)

77
Como resultado das alterações realizadas, um outro traçado da linha de balanço

pode ser realizado simulando outras previsões de prazo, histograma de mão de obras e
comportamento visual (Figura 33).
Figura 33: Linha de Balanço - Simulação (Elaborada pelo autor)

78
5.2.3. Limitações do trabalho
O presente trabalho foi desenvolvido em um ambiente definido e determinado de

modo que elaboração do modelo computacional fosse exequível, entretanto vale citar as
limitações do modelo tratado em questão:
 A priori o modelo foi desenvolvido para elaboração da LDB para

empreendimentos horizontais;
 A relações de precedência foram todas consideradas como TI (Término –
Início)
 A área reservada para o traçado gráfico do histograma de obras é limitado
a pouco mais que 100 operários;
 Os dados utilizados do empreendimento estudado são referentes aos
primeiros 10 meses da execução da obra;
 Não foi desenvolvido um algoritmo para o cálculo da linha de balanço
com o critério de limitação da quantidade de mão de obras;
 Neste trabalho foi desenvolvido apenas uma rede PERT para o
empreendimento, impossibilitando a comparação com outra rede a fim de
analisar a quantidade de recursos improdutivos (NRI);
 No modelo não é possível adotar mais de um ritmo para uma única
operação;
 Não foi considerada a produção em blocos como estratégia de execução
da obra.
79
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A técnica de programação com utilização da linha de balanço se mostrou uma

alternativa prática e confiável, de fácil visualização e interpretação, podendo ser
utilizada para auxílio de tomada de decisões, bem como para transmitir informações
pertinentes em reuniões tanto de curto, médio e longo prazo.
Percebe-se entretanto a ausência de softwares apropriados, acessíveis e com

interface amigável para sua utilização dentro dos canteiros de obras. Esse trabalho
propôs uma solução simples utilizando ferramentas que estão presentes na maioria dos
computadores pessoais.
Outra análise a ser observada é que com a possibilidade da realização do traçado

gráfico dos serviços executados a técnica de linha de balanço passa a se tornar não
somente uma ferramenta de programação, mas também de controle, com a possibilidade
de reprogramação com a manipulação dos parâmetros, instantaneamente, tal como
redimensionamento de equipes, redução de buffers, ou alteração de ritmo de operações
específicas.
Grande parte das dificuldades encontradas na literatura acerca da LDB são

relacionadas à complexidade em alterar as linhas do gráfico e a atualização durante os
ciclos de execução de um empreendimento. A proposta desse modelo computacional é
eliminar essas dificuldades através da implementação de rotinas para o cálculo dos
parâmetros e geração do modelo gráfico.
Com a facilidade de alterar quaisquer parâmetros a qualquer momento e gerar o

traçado da linha de balanço, foi observado o comportamento da programação do
empreendimento quanto à mudanças de prazos ou previsão de mão de obra. Ainda,
foram identificados detalhes importantes tais como o fato de que ao melhorar o ritmo de
uma determinada operação ou aumentar o número de equipes nem sempre acarreta em
ganho de prazo. Muitas vezes pode acontecer justamente o contrário.
80
6.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A utilização da técnica da linha de balanço como ferramenta de auxílio à tomada

de decisões nos setores de planejamento de empresas de construção civil ainda tem se
mostrado ausente, ao menos, na região onde este trabalho foi desenvolvido. Como
sugestão de trabalhos futuros, vale destacar a importância do aprendizado e
aprimoramento do uso da técnica, segue então:
 Utilização da LDB em um canteiro de obras na rotina dos gerentes, de

modo a se ter uma análise quantitativa e qualitativa do uso da técnica;
 Intercâmbio com ferramentas que utilizam novas tendências de gestão de
empreendimentos de construção civil como o BIM 4D;
 Desenvolvimento de aplicações com utilização de linguagens livres como
Java, C#, .Net, etc. Tanto para desktops quanto para dispositivos móveis;
 Geração de cartões de produção com dados extraídos da LDB;
 Desenvolvimento de modelo computacional para aplicação da linha de
balanço tanto em empreendimentos verticais quanto horizontais;
 Desenvolvimento de algoritmo que possibilite planejar operações com
mais de um ritmo de produção e com relações de precedência variáveis.
81
7. REFERÊNCIAS
ASSUMPÇÃO, J. F. P. Programação de obras – Uma abordagem sobre técnicas

de Programação e uso de softwares. 1988, 143p., Dissertação (Mestrado).
Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos, Departamento de
Arquitetura e Planejamento.
ASSUMPÇÃO, J. F. P. Gerenciamento de empreendimentos na construção civil:

Modelo para planejamento estratégico da produção de edifícios. 1996, 206p.,
Tese (Doutorado). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento
de Engenharia de Construção Civil.
ASSUMPÇÃO, J.F.P. Análise de investimentos na construção civil. In: SIMPÓSIO

BRASILEIRO DE GESTÃO E ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO, 3. São Carlos, 2003.
(Apostila de mini curso).
BALLARD, Glenn., HOWELL, G. Shielding production: essential step in

production control. Journal of Construction Engineering and Management, ASCE,
Vol. 124, N. 1, p. 11-17, 1998.
BERLINER, C.; BRIMSON, J. Cost management for today’s advanced

manufacturing. Boston:Harvard Business School, 1998.
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produção para empresas de

construção civil. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2003.
BERTELSEN, S. Bridging he gaps – towards a comprehensive understanding of

lean construction. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION. 10.
Gramado, 2002. Proceedings... Porto Alegre: UFRGS, 2002.
BERTELSEN, S.; KOSKELA, L. Construction beyond lean: a new understanding

of construction management. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN
82
CONSTRUCTION, 12. Helsignore, 2004. Proceedings… Copenhagen: Holbaeks,

2004.
BIO, S. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985.
BRASIL Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano. Programa Brasileiro

de Qualidade e Produtividade no Habitat. Portaria n. 134 de 18 de dezembro de
1998. Disponível em: <http://www.pbqp-h.gov.br>.
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre:

Boockman, 2002. BRETT, D.
CABRAL. E. C. C. Proposta de Metodologia de Orçamento Operacional Para

Obras de Edificação, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia), Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC. 1998.
CARLBERG, Conrad. Gerenciando dados com Excel. 1ª ed., São Paulo: Pearson
Makron Books, 2005.
COELHO, R. de Q.; VARGAS, C. L. S.; HEINECK L. F. M. Simulando a técnica da

linha de balanço com recursos de programas de gerenciamento de projetos. In:
16o Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais... Piracicaba: Unimep,
1996.
COELHO, R. de Q. Programação de obras repetitivas com software de

gerenciamento de projetos Time line 6.5 for Windows baseada na técnica de
linha de balanço - Estudo de caso. 1998, 153p., Dissertação (Mestrado).
Universidade Federal de Santa Catarina, Curso de Pós Graduação em Engenharia
Civil.
FORMOSO, C. A Knowledge Based Framework for Planning House Building

Projects. 1991. 338f. Tese de Doutorado – Department of Quantity and Building
Surveying, University of Salford, Salford, 1991.
83
FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A. Termo

de referência para o processo de planejamento e controle da produção em
empresas construtoras. Porto Alegre: UFRGS, 1999
FORMOSO, CT.; LANTELME, E.M.V. A performance measurement system for

construction companies in Brazil. International Project Management Journal,
Finland. v. 6, n.1, p. 54-56, 2000.
FORMOSO C.T (b). Gestão da qualidade na construção civil: estratégias, v.5. Porto
Alegre: PPGEC/UFRGS, 2000. (Relatório de pesquisa).
FORMOSO, C.T (a). The new operations management paradigms. NORIE/UFRGS,

2000. (White Paper).
FORMOSO C.T (b). Gestão da qualidade na construção civil: estratégias, v.5.

Porto Alegre: PPGEC/UFRGS, 2000. (Relatório de pesquisa).
GIARETTA, O. Aplicação do Método da Linha de Balanço em Edifícios de

Múltiplos Pavimentos Tipo. 2006. 69f. Relatório de Estágio Supervisionado –
Universidade Comunitária de Chapecó – SC.
GHINATO. P. Sistema Toyota de Produção, mais do que simplesmente Just-in-

time. Caxias do Sul: EDUCS, 1996.
GOLDMAN, Pedrinho, 1954, Introdução ao planejamento e controle de custos na

construção civil brasileira / Pedrinho Goldman. 4. ed. atual. -- São Paulo: Pini, 2004.
HIROTA, E.H, SHIMBO, I. BARROS NETO, J.P. FORMOSO, C.T. O processo de

pesquisa em tecnologia do ambiente construído: ciência ou consultoria?. Porto
Alegre: NORIE/UFRGS, 2003.
(Texto para discussão interna).
KERN, A. P. Proposta de um modelo de planejamento e controle de custos de

empreendimentos de construção. Porto Alegre, 2005, 233p., Tese (Doutorado).
84
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Programa de Pós-Graduação em

Engenharia Civil.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to

construction. Espoo 2000. Technical Research Centre of Finland, VTT Publications
408. 296p.
KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction.

Technical Report, Filand: CIFE, 1992.
KOSKELA, L. Making-do – the eight category of waste. In: ANNUAL

CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION, 12. Helsignore . Proceedings…
Copenhagen: Holbaeks, 2004.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction project planning really doing its job? A
critical examination of focus, role and process. Construction management and
economics, v. 5, n. 3, May, p. 243-266, 1987.
LAUFER, A.; TUCKER, R; SHAPIRA, A; SHENNAR, A. The Multiplicity Concept in

Construction Project Planning. Construction Management and Economics, London,
n. 1, p. 53-65 1994
LOSSO, I. R.; ARAÚJO, H. N., Aplicação do método da linha de balanço: estudo

de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE
CONSTRUÍDO, 6, 1995, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANTAC, 1995
MARCHESAN, P.R. Modelo integrado de gestão de custos e controle da

produção para obras civis. 2001. 149f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil)
– Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre,
2001.
MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 1ª ed., São Paulo: PINI, 2010.

85
MAZIERO, L. T. P. Aplicação do conceito da linha de balanço no planejamento

de obras repetitivas. Um levantamento das decisões fundamentais para sua
aplicação. 1990, 147p., Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa
Catarina, Programa de Pós graduação em Engenharia de Produção.
MELLES, B.; WAMELINK, J. Production control in construction. Netherlands: Delft

University Press, 1993
MENDES Jr., Ricardo; HEINECK, Luiz Fernando M. Dados básicos para

programação de edifícios com linha de balanço – estudos de casos. Artigo
Técnico... Florianópolis, 1999.
OLIVEIRA, K. Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores

no processo de planejamento e controle da produção: Proposta baseada em
estudo de caso. Porto Alegre: Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1999. Dissertação de Mestrado.
MORAIS, CIRILO. M. M.; BARROS NETO, J. P. Um Modelo Computacional para

Desenvolvimento de Sistema de Controle de Mão-de-Obra Através da Utilização
da Técnica de Linhas de Balanço e da Geração de Cartões de Produção. TIC,
2005.
NUTTALL, J.F. The control of repetitive construction. Building Research Station,

1965, (Current Paper, Research Series 34).
PRADO, R. L. Aplicação e Acompanhamento da Programação de Obras em

Edifícios de Múltiplos Pavimentos Utilizando a Técnica da Linha de Balanço.
2008, 140p., Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina, Curso
de Pós-Graduação em Engenharia Civil
TOLEDO, R. de. Identificação de fatores que influenciam o processo de inovação

tecnológica no sub-setor de construção de edifícios da grande Florianópolis.
2001, 242p., Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina, Curso
de Pós Graduação em Engenharia Civil.
86
TURIN, D.A., Study of the building timetable. Building Economics Research Unit,
January, 1972.
VARGAS, Carlos L.S, MENDE JR. Ricardo. Programação de Obras com a Técnica
de Linha de Balanço. Apostila do Curso de Especialização de Engenharia Civil,
Curitiba, 1999.
VRIJHOEF, R.; TONG, M.K.L Understanding construction as a complex and

dynamic system: an adaptive network approach. In: ANNUAL CONFERENCE ON
LEAN CONSTRUCTION, 12., 2004, Helsignore. Proceedings… Copenhagen:
Holbaeks, 2004.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992. 347p.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª. Porto Alegre: Bookman,

2001.

Desenvolvimento de Uma Ferramenta Comput

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Desenvolvimento de Uma Ferramenta Comput

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

RENATO MURILO OLIVEIRA SANTOS SOARES

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA COMPUTACIONAL

Feira de Santana (BA)

RENATO MURILO OLIVEIRA SANTOS SOARES

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA COMPUTACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso

Feira de Santana (BA)

RENATO MURILO OLIVEIRA SANTOS SOARES

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA COMPUTACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Prof. MSc. Cristóvão César

Feira de Santana (BA)

À minha mãe, Jeannette, fonte de

A Deus, causa mater de todas as coisas.

Às famílias Oliveira, Passos, Santos, Queiroz, Soares, Gonçalves e Pereira.

“Ah, como é difícil tornar-se

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... xi

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................xiii

LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................ xiv

ABSTRACT ............................................................................................................................ xvi

1.2.1.Objetivo Geral ................................................................................................................... 5

1.2.2.Objetivos Específicos ........................................................................................................ 5

1.3.ESTRUTURA DA MONOGRAFIA .................................................................................... 6

2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................. 8

2.1.CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................. 8

2.2.GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL ................................ 12

2.3.TEORIA TFV (NOVO PARADIGMA)............................................................................. 15

2.3.1.Produção como Transformação ....................................................................................... 16

2.3.2.Produção como Fluxo ...................................................................................................... 17

2.3.3.Produção como Geração de Valor ................................................................................... 19

2.3.4.Transformação, Fluxo e Valor. ........................................................................................ 20

2.4.CUSTOS E TEMPO ........................................................................................................... 22

2.5.PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ..................................................... 23

2.5.1.Dimensão Horizontal do Planejamento ........................................................................... 28

2.5.2.Dimensão Vertical do Planejamento ............................................................................... 30

2.6.LINHA DE BALANÇO ..................................................................................................... 33

2.6.2.Ritmo de Trabalho ........................................................................................................... 34

2.6.3.Tempo de Espera - Buffers .............................................................................................. 36

3.1.ESTRATÉGIA DA PESQUISA ......................................................................................... 39

3.1.1.Questões do Estudo ......................................................................................................... 40

3.1.2.Proposições de Estudo ..................................................................................................... 40

3.1.3.Unidade de Análise .......................................................................................................... 41

3.2.FONTES DE EVIDÊNCIAS .............................................................................................. 41

3.3.DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 42

3.3.1.Coleta de Dados ............................................................................................................... 43

4.CÁLCULO DA LINHA DE BALANÇO ........................................................................... 49

4.1.DURAÇÃO DAS OPERAÇÕES ....................................................................................... 49

4.2.DURAÇÃO DA UNIDADE BÁSICA ............................................................................... 50

4.4.FATOR DE MULTIPLICAÇÂO DE RECURSOS ........................................................... 52

4.5.NECESSIDADE TOTAL DE RECURSOS ....................................................................... 53

4.5.1.Necessidade Total de Recursos Produtivos ..................................................................... 53

4.5.2.Necessidade Total de Recursos Improdutivos ................................................................. 54

4.6.PONTO DE BALANÇO .................................................................................................... 56

4.7.DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................... 58

5.1.PARÂMETROS PRELIMINARES ................................................................................... 59

5.1.1.Unidade Básica ................................................................................................................ 59

5.1.2.Duração das Operações ................................................................................................... 59

5.1.3.Rede lógica ...................................................................................................................... 61

5.1.4.Duração da Unidade Básica ............................................................................................. 64

5.1.5.Ritmo de Trabalho ........................................................................................................... 65

5.1.6.Número de Equipes - FMR.............................................................................................. 65

5.1.7.Necessidade Total de Recursos ....................................................................................... 67