U NIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA C ATARINA

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

RENATO LUCIO PRADO

A PLICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAÇÃO DE

OBRAS EM EDIFÍCIOS DE MÚLTIPLOS PAVIMENTOS
UTILIZANDO A TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO

Florianópolis
2002
 U NIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA C ATARINA
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

RENATO LUCIO PRADO

A PLICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAÇÃO DE

OBRAS EM EDIFÍCIOS DE MÚLTIPLOS PAVIMENTOS
UTILIZANDO A TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Engenharia Civil da Universidade
Federal de Santa Catarina como parte dos
requisitos para obtenção do título de Mestre em
Engenharia Civil.
Área de Concentração: Construção Civil

Orientador: Luis Alberto Goméz

Florianópolis
2002
 ii

APLICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

EM EDIFÍCIOS DE MÚLTIPLOS PAVIMENTOS UTILIZANDO A
TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO

R ENATO LUCIO PRADO

Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do título de Mestre em Engenharia,
especialidade Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.

______________________________________________________
Prof., Dr. Luis Alberto Goméz (Orientador)

______________________________________________________
Prof. Jucilei Cordini, Dr. (Coordenador)

COMISSÃO EXAMINADORA:

______________________________________________________
Prof. Humberto Ramos Roman, Ph. D. (ECV/UFSC)

______________________________________________________
Prof. Luiz Fernando M. Heineck, Ph. D. (EPS/UFSC)

______________________________________________________
Profa., Dra Sheyla Mara Baptista Serra(UFSCar)
 iii

Em memória de minhas avós queridas

Assunta Chumpato e Dilce Vaz de Oliveira.

Aos meus pais, Leonildo e Neusa.

 iv

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Luis Alberto Goméz, pela orientação e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.

Ao Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina,

pela oportunidade de realização desta pesquisa.

Ao professor Luiz Fernando Heineck pelo estímulo e colaboração com o trabalho.

Aos professores do departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos em

especial aos professores Assumpção, Sheyla e Itamar, pelos conhecimentos transmitidos e pela
amizade e incentivo para a realização deste mestrado.

A todos os profissionais que disponibilizaram seu tempo para a viabilização deste trabalho.

Aos meus amigos de São Carlos pela alegria de nossa convivência.

À Tatiana Gondim do Amaral, amiga de todas as horas.

Ao meu irmão Fabio Lucio Prado, por estar sempre do meu lado principalmente nos momentos
difíceis.

A meus queridos pais, Leonildo Miranda Prado e Neusa Maria de Oliveira Prado, a quem devo
minha existência, pelo esforço empregado em minha educação e apoio na concretização de meus
sonhos.
 v

“Há homens que lutam um dia e são bons. Há homens

que lutam um ano e são melhores Há aqueles que lutam
muitos anos e são muito bons. Porém, há aqueles que
lutam toda a vida, estes são imprescindíveis.”

(Bertold Brecht)
 vi

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS IV
SUMÁRIO VI
LISTA DE FIGURAS X
LISTA DE TABELAS XII
LISTA DE QUADROS XIII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS XIV
LISTA DE FÓRMULAS XV
RESUMO XVI
ABSTRACT XVII

1 INTRODUÇÃO 1
1.1 O PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA 1
1.2 H IPÓTESES E J USTIFICATIVAS 4
1.3 O BJETIVO GERAL 5
1.4 O BJETIVOS ESPECÍFICOS 5
1.5 L IMITAÇÕES DA PESQUISA 6
1.6 E STRUTURAÇÃO DO TRABALHO 6

2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE OBRAS 7

2.1 P LANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL 7
2.1.1 Objetivos do planejamento 8
2.2 N ÍVEIS DO PLANEJAMENTO 10
2.2.1 Planejamento de longo prazo 10
2.2.2 Plaejamento de médio prazo 12
2.2.3 Plaejamento de curto prazo 14
 vii

2.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS 17

2.4 P ROGRAMAÇÃO DE OBRAS 18
2.4.1 Parâmetros e requisitos para a programação de obras 20
2.4.2 Etapas do processo de programação 21
2.4.2.1 Coleta e análise das informações sobre a obra 22
2.4.2.2 Identificação das etapas, atividades e serviços necessários para a execução da
obra 23
2.4.2.3 Definição do processo de trabalho 24
2.4.2.4 Levantamento dos quantitativos de serviços 25
2.4.2.5 Alocação de recursos (materiais, mão-de-obra e equipamentos) 25
2.4.2.6 Definição da seqüência tecnológica 26
2.4.3 Informações geradas pela programação de obras 26
2.4.4 Instrumentos de apoio a programação 28
2.4.4.1 WBS (Work Breakdown Structure) 28
2.4.4.2 Curva ABC 29
2.4.4.3 Curva S 30
2.5 T ÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS 30
2.5.1 Gráfico de barras ou diagrama de Gantt 31
2.5.2 Redes PERT/CPM/PDM 33
2.5.2.1 Histórico 33
2.5.2.2 Diferença entre PERT e CPM 34
2.5.2.3 Vantagens da aplicação do PERT e CPM 434

2.5.2.4 Desvantagens da aplicação do PERT e CPM 35

2.5.2.5 Caminho crítico e os tipos de dependências 36
2.5.2.6 PERT e CPM x diagrama de Gantt 38
2.6 L INHA DE BALANÇO 38
2.6.1 Definição de projetos repetitivos 38
2.6.2 Histórico da linha de balanço 39
2.6.3 Definição da técnica de linha de balanço 40
2.6.4 Vantagens e desvantagens da linha de balanço 41
2.6.5 Aplicação e cálculo da linha de balanço 43
2.6.5.1 Os passos para aplicação 43
2.6.5.2 Estratégia da linha de balaço 44
2.6.5.3 Roteiro de cálculo da linha de balanço 47
2.6.5.4 Balanceamento das atividades 49
2.6.6 Aplicação da técnica de linha de balanço utilizando software de gerenciamento
de obras 53
2.6.6.1 A linha de balanço e as curvas de agregação de recursos 54
 viii

2.6.6.2 Reprogramação utilizando a técnica de linha de balanço 55

3 APLICAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE OBRA EM EDIFÍCIOS DE

MÚLTIPLOS PAVIMENTOS 56
3.1 D ESCRIÇÃO DA EMPRESA 56
3.2 C ARACTERÍSTICAS DAS OBRAS 58
3.3 D ETERMINAÇÃO DOS QUANTITATIVOS DAS OBRAS 59
3.4 D ETERMINAÇÃO DAS DURAÇÕES E DAS EQUIPES DE PRODUÇÃO 60
3.5 E STRATÉGIA DE ATAQUE DAS FRENTES DE SERVIÇOS 61
3.6 C ÁLCULO DA LINHA DE BALANÇO 63
3.6.1 Determinação dos tempos e ritmo da linha de balanço 64
3.6.2 Dimensionamento das equipes de produção 67
3.7 L ANÇAMENTO DOS DADOS PARA O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS MS P ROJECT 68
3.7.1 Calendário global do projeto 68
3.7.2 Organização dos projetos junto ao software 69
3.8 M ÉTODO DE AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA DO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO 70
3.8.1 Levantamento dos dados para o processo de avaliação 71
3.8.2 Sistemática de acompanhamento e avaliação da programação 71
3.8.3 Percentual de avaliação da programação 74

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA APLICAÇÃO DA

PROGRAMAÇÃO DE OBRAS EM EDIFÍCIOS DE MÚLTIPLOS
PAVIMENTOS 75
4.1 ANÁLISE DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS LIGADOS À PRODUÇÃO 75
4.2 ANÁLISE DOS DADOS PARA A DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE OBRAS 77
4.2.1 Durações das atividades 77
4.2.2 Produtividade das equipes de produção – demanda da mão-de-obra 78
4.3 DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUÇÃO 82
4.4 UMA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – TRECHO DO ELEVADOR DE
CARGA 84
4.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE LINHA DE BALANÇO NA
EMPRESA OBJETO DE ESTUDO 84
4.6 APLICABILIDADE E EFICIÊNCIA DA PROGRAMAÇÃO DA OBRA C 85
4.6.1 Determinação dos fatores para não cumprimento da programação de médio
prazo 85
4.6.2 Análise do Percentual de Avaliação da Prgramação (PAP) 92
 ix

4.7 A VALIAÇÃO DO SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (M S

P ROJECT 98) 94
4.7.1 Lançamento dos dados da programação 94
4.7.2 Visualização da programação 95
4.7.3 Emissão de relatórios 98

5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS 100

5.1 C ONSIDERAÇÕES SOBRE A PROGRAMAÇÃO DE OBRAS 100
5.2 C ONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DA LINHA DE BALANÇO 102
5.3 C ONSIDERAÇÕES SOBRE O CONTROLE DAS ATIVIDADES PROGRAMADAS 103
5.4 S UGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 104

5 BIBLIOGRAFIA 105
ANEXO A: DESCRIÇÃO DA OBRAS OBJETOS DE ESTUDO 113
ANEXO B: DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUÇÃO DAS OBRAS A E B 123
ANEXO C: LISTA DE SERVIÇOS DAS OBRAS A E B 133
ANEXO D: LINHA DE BALANÇO DAS OBRAS A E B 162
ANEXO E: RESUMO DAS OBSERVAÇÕES FEITRAS EM CANTEIRO 167
 x

LISTA DE FIGURAS

Planejamento como meio de interligação do projeto e a construção, ASSUMPÇÃO

Figura 2.1:
(1998). 8
Fluxograma para elaboração do planejamento operacional, BALLARD;
Figura 2.2:
HOWELL apud CHOO et al. (1999). 16
Figura 2.3: Cartão de produção, MACHADO; HEINECK (2001). 17
Figura 2.4: Etapas do processo de programação de obras, MAZIERO (1999). 22
Figura 2.5: Definição da linha de balanço, VARGAS; MENDES JR. (1999). 40
Figura 2.6: Ritmos das atividades 41
Figura 2.7: Visualização da direção de ataque das frentes de serviço, HEINECK (1996) 45
Figura 2.8: Sistematização funcional geral dos edifícios dotados de pavimentos tipo. 45
Representação das atividades não repetitivas na linha de balanço,
Figura 2.9:
HEINECK (1996). 46
Figura 2.10: Demonstração do cálculo dos ritmos, HEINECK (1996). 48
Figura 2.11: Declividade da linha de balanço em função dos ritmos adotados. 48
Figura 2.12: Identificação das esperas na linha de balanço, HEINECK (1996). 49
Gráfico e fórmula para o balanceamento entre atividades, HEINECK apud
Figura 2.13:
VARGAS; MENDES JR. (1999). 50
Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e
Figura 2.14:
ritmos iguais, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999). 51
Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e
Figura 2.15: ritmo da atividade 1 maior que 2, HEINECK apud VARGA; MENDES JR.
(1999). 51
Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e
Figura 2.16: ritmo da atividade 1 menor que 2, HEINECK apud VARGAS; MENDES
JR. (1999). 52
Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual e obrigações
Figura 2.17: das atividades iguais ou diferentes, HEINECK apud VARGAS; MENDES
JR. (1999). 52
Curva S x linha de balanço, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR.
Figura 2.18:
(1999). 54
Figura 3.1: Reunião mensal do Programa 5S. 57
Figura 3.2: Planilha para o cálculo do ritmo Obra A 66
 xi

Figura 3.3: Planilha para o cálculo do ritmo Obra B 67

Figura 3.4: Tela informações sobre o projeto Obra B. 68
Figura 3.5: Tela de configuração do calendário global do projeto. 69
Figura 3.6: Tela de organização do projeto Obra A. 70
Figura 3.7: Modelo de planilha utilizada para o controle das atividades programadas. 72
Figura 3.8: Modelo de planilha utilizada para determinação das causas dos erros. 73
Figura 3.9: Tela informações sobre a tarefa. 73
Figura 4.1: Incidência dos principais motivos que originaram desvios na programação. 87
Figura 4.2: Antecipação na execução da alvenaria. 90
Figura 4.3: Descontinuidade da colocação dos contramarcos. 91
Foto que demonstra a execução de um apartamento para posterior
Figura 4.4:
quantificação e aquisição de materiais hidráulico e elétrico. 92
Figura 4.5: Gráfico das ocorrências observadas em 12 semanas. 92
Figura 4.6: Gráfico do percentual de avaliação da programação (PAP). 93
Figura 4.7: Operação do Excel capaz de fornecer as precedências das atividades. 95
Figura 4.8: Parte do gráfico espaço X tempo representando a linha de balanço. 97
Tela do software Super Project; capaz de efetuar a programação de mate-
Figura 4.9:
riais. 98
 xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Atividades típicas da programação. Fonte: SILVA; GUELPA (1993). 19

Informações geradas pela programação. Fonte: ASSUMPÇÃO; (1988), P. 29 –
Tabela 2.2:
31 – Elaboração própria. 27
Grau de importância da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPÇÃO
Tabela 2.3:
(1988). 29
Avaliação do Método da Linha de Balanço. Fonte: SILVA; GUELPA
Tabela 2.4:
(1993) adaptada. 43
Tabela 3.1: Lista de dependências do pavimento tipo. 61
Tabela 3.2: Escala de notas para avaliação das atividades programadas. 72
2
Demanda de hh/m apresentado em alguns trabalhos nacionais
Tabela 4.1:
(Fonte: Elaboração própria). 79
Avaliação do software MS Project 98 na visualização da linha de balanço
Tabela 4.2:
nos planos de programação (Fonte: elaboração própria). 96
 xiii

LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1: Apresentação da carga horária dos funcionários. 60

Quadro 3.2: Exemplo da planilha utilizada para avaliação da programação da Obra C. 74
Quadro 4.1: Demanda de mão de obra da Obra A. 80
Quadro 4.2: Demanda de mão de obra da Obra B. 81
 xiv

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

WBS Work Breakdown Structure

PBS Project Breakdown Structure

EAP Estrutura Analítica do Projeto

PERT Program Evoluation and Review Technique

CPM Critical Path Method

PDM Precedence Diagram Method

PPC Percentual Programado Concluído

PAP Percentual de Avaliação da Programação

 xv

LISTA DE FÓRMULAS

Fórmula 01: Cálculo do número de blocos a serem atacados nb 46

Fórmula 02: Cálculo do índice de produtividade P 60
Fórmula 03: Cálculo do tempo de ritmo Tr 64
Fórmula 04: Cálculo da velocidade de execução; ritmo R 65
Fórmula 05: Cálculo do ritmo de execução por mês X 65
Fórmula 06: Cálculo do PAP 74
Fórmula 07: Cálculo das durações das atividades através dos ciclos de produção 77
 xvi

RESUMO

Este trabalho apresenta a programação de dois edifícios de múltiplos pavimentos baseadas na

técnica de linha de balanço tendo como ferramenta o software de gerenciamento de projetos; Ms.
Project (98).

Os objetivos principais consiste em esclarecer a aplicação da técnica da linha de balanço

demonstrando a sua facilidade de elaboração e na geração de informações; tais como o
dimensionamento das equipes de produção e visualização da programação dos serviços.

Para verificar o resultado da implantação de um sistema de programação de obras e as causas

que interferem no seu desempenho; foi levantado o percentual de avaliação da programação
(PAP) de um dos empreendimentos da construtora, por meio análise da programação semanal
das atividades estabelecidas num plano de médio prazo.

O presente trabalho conclui com base nos estudos de casos que a linha de balanço, em conjunto
com o MS Project, corresponde a uma ferramenta poderosa na programação de edifícios de
múltiplos pavimentos. Deve-se destacar a importância da fase de diagnóstico da empresa,
quando as necessidades e estratégias de construção devem ser levantadas. O diagnóstico é
fundamental para que o processo de programação seja incorporado à cultura da empresa uma vez
que está diretamente relacionado à participação de todos os membros da organização,
principalmente daqueles ligados ao processo produtivo.
 xvii

ABSTRACT

This work presents the programming of two multiple floors buildings based on the line of
balance technique having as tool the management projects software - MS Project (98).

The main objective consist of clarifying the application of this technique demonstrating its
easiness of elaboration and of the generation of information such as the sizing of the production
teams and the visualisation of the programming of services.

In order to verify the result of the implantation of a buildings programming system and the
causes that intervene with its performance, it has been found the percentage of Plans Completed
(PAP) of one of the constructor’s enterprises through a weekly programming analysis of an
established medium term plan of activities.

This work concludes based on the investigation of cases that the line of balance together with the
MS Project, corresponds to a powerful tool in the multiple floors building programming.

It must be pointed out the importance of the company diagnosis phase, when the needs and the
strategies of construction must be raised. The diagnosis is basic so that the programming process
is incorporated the culture of the company a time that directly is related to the participation of all
the members of the organisation, mainly of those one to the productive process.
1 I NTRODUÇÃO

1.1 O PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

A crescente competitividade no setor da construção civil, o aumento das exigências dos clientes
finais quanto a qualidade das edificações, bem como a pressão pela redução de custos e prazos,
tem exigido das empresas construtoras uma reestruturação de suas estratégias de concepção de
novos produtos e produção frente a essa emergente conjuntura de mercado.

Nesse contexto de acordo com ANDREY (1999) e TOLEDO (2001), o gerenciamento pela
qualidade total (GQT) despertou o interesse de um grande número de empresas construtoras. Os
resultados que vem sendo alcançados - com respeito ao aumento da qualidade e produtividade -
chamou a atenção das empresas para a necessidade de buscar o melhoramento contínuo, com um
foco orientado ao cliente. Parte desse esforço foi catalisado pelo engajamento das empresas no
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação (PBQP-H).

Com os canteiros fisicamente afastados das empresas, o planejamento e a programação de obra é

uma tarefa importante para o bom desempenho das empresas construtoras pois a construção civil
é uma atividade econômica baseada em empreendimentos, os quais possuem algumas
características peculiares como a longa duração da produção e o alto custo envolvido.

Com o objetivo de desenvolver planos adequados à realidades das obras e evitar barreiras para a
execução dos empreendimentos, o planejamento e a programação capacitam as empresas a
trabalharem em ambientes incertos, bem como solucionar problemas antes da realização das
tarefas, protegendo desta maneira a produção de suas frentes de serviços.

BELL; STUKHART apud CARVALHO (1998) afirmam que estudos realizados em empresas de
construção americanas demonstram que a pronta disponibilidade dos materiais e equipamentos
no canteiro pode representar um aumento de 6% na produtividade da mão-de-obra,
 2

comprovando assim a importância do planejamento e da programação.

Nos edifícios dotados de múltiplos pavimentos repetitivos, devido ao seu grande potencial de
racionalização na linha de produção, pode ser adaptado uma gama de conhecimentos refletidos e
experimentados na indústria da manufatura, inclusive relacionados a área de planejamento e a
programação, fato que vem merecendo atenção de empreendedores e pesquisadores nos últimos
anos.

Porém segundo BIRREL apud COELHO (1998) a maior dificuldade para o planejamento dos
serviços na construção civil, o que faz diferir da indústria manufatura, é o processo de construção
realizado em várias linhas de fluxo, cada uma contendo uma equipe que se movimenta em um
conjunto de locações (o mesmo conjunto para todas as equipes). Assim, o funcionário se
movimenta e o produto é estático. Isto faz com que muitos métodos utilizados com sucesso na
indústria seriada não possam ser aplicados com êxito na construção civil.

COLE apud COELHO (1998), afirma que muitos construtores vêem o planejamento da
construção apenas como uma exigência contratual e, em geral, dão a ele uma menor prioridade
em relação a outros elementos tais como gerência do canteiro, seleção de equipes e sistema de
comunicação dentro da obra. Quando o planejamento é realizado apenas como uma exigência
contratual, sem relacionamento direto com a realidade da obra, verificam-se distorções entre o
previsto e o realizado.

ASSUMPÇÃO (1998) ressalta que grande parte das empresa de construção civil, principalmente
as de pequeno e médio porte, não possuem sistemas de gerenciamento e planejamento de obras,
ou quando possuem, são sistemas rudimentares, desprovidos de uma base conceitual e
desenvolvidos a partir da experiência dos profissionais envolvidos.

O autor completa que várias são as causas que interferem na utilização de sistemas apropriados
de gerenciamento e planejamento na construção civil, dentre as quais destacam-se:

• As especificidades do setor de Construção Civil, cujas características de produção interferem

no estabelecimento de mecanismos eficazes de organização e controle;

• A utilização de sistemas construtivos tradicionais, em detrimento de sistemas mais

industrializados, dificultando um maior controle sobre os processos de trabalho.
 3

• Resistência na implantação dos sistemas por parte dos funcionários das empresas, em função
de:

1. necessidade de modificação da estrutura organizacional e funcional da empresa, com

possíveis alterações de funções e definição clara de responsabilidades;

2. necessidade rotineira de fluxos de informações e procedimentos, modificando hábitos de

trabalho;

3. mentalidade dos profissionais envolvidos, para os quais construção civil é assim mesmo,
desacreditando na eficácia de sistemas de planejamento, e no estabelecimento de previsões
confiáveis sobre custos, prazos e recursos.

• Formação inadequada do profissional Engenheiro Civil, cujos cursos de graduação

apresentam um espaço muito reduzido para o desenvolvimento de disciplinas na área de
administração e controle da produção, além de, na maioria dos casos, estas disciplinas se
resumirem na apresentação de algumas técnicas de programação desenvolvidas para os setor
industrial, sem enfoque prático da Construção Civil e sem considerar as especificidades do
setor.

Tentando mudar este contexto, muitos autores afirmam que para planejar com eficiência é
necessária a disponibilidade contínua e abrangente de informações sobre a obra. O
desenvolvimento de uma programação bem detalhada, aproximando-se ao máximo da realidade
que será encontrada quando da sua execução, baseada em dados estatísticos e na experiência dos
profissionais envolvidos na execução, é defendido como uma diretriz para a implementação de
um novo sistema de administração da produção no setor da construção civil.

CHOO et al. (1999) complementam que a programação de longo prazo em si não é capaz de dar
suporte apropriado as equipes de produção, uma vez que ela não é capaz de fornecer uma
alocação apropriada de recursos dentro do canteiros de obras. Segundo estes autores uma das
alternativas para corrigir este problema seria a utilização da programação semanal (last planner),
derivada da programação de longo prazo, com o objetivo de fornecer informações dos pacotes de
trabalho e alocação de recursos de maneira adequada, para que haja continuidade na execução
dos serviços e controle da produção dentro dos canteiros de obras.
 4

BALLARD; HOWELL apud ANDREY (1999) afirmam que nenhuma outra atividade é tão
importante porque as mudanças no desempenho do planejamento oferecem um impacto imediato
e, por outro lado, um planejamento confiável exige uma resposta precisa ao longo de toda a
empresa. Esta afirmação e os argumentos apresentados anteriormente definem o horizonte deste
trabalho

1.2 HIPÓTESES E JUSTIFICATIVAS

Na última década, muitas empresas têm procurado tornar-se mais competitivas por meio de
implantação de novas tecnologias construtivas e pela modernização organizacional e gerencial.
Nesse processo de mudança é natural que ocorram resistência principalmente dos profissionais
ligados a alta gerência (TOLEDO 2001).

No entanto algumas mudanças são impostas pelo mercado e pelo governo, visando a qualificação
das empresas construtoras. Por exemplo, a Caixa Econômica Federal - principal agente do
Governo Federal no segmento de Desenvolvimento Urbano - é responsável pela gestão dos
recursos do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), pelos recursos de captação de
poupança e pelo repasse de recursos da União. Para a alocação destes recursos a Caixa
Econômica Federal pretende estabelecer procedimentos que venham a contribuir para o
aprimoramento das empresas de construção civil, e consequentemente para que o produto final
apresente níveis desejáveis de qualidade e desempenho, assegurando a satisfação do cliente e
demais envolvidos; BRASIL (1998).

Uma das exigências da Caixa Econômica Federal para a liberação de recursos de financiamento
está diretamente ligado a necessidade de elaboração de orçamentos e cronogramas dos
empreendimentos das empresas construtoras; BRASIL (1998).

Porém vale ressaltar que não basta ter estes instrumentos em mãos, é preciso sabe-los usá-los.
Desta forma a principal justificativa do trabalho é atender as necessidades das empresas
envolvidas no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação),
esclarecendo que a utilização de uma ferramenta de programação de obras para edifícios altos é
capaz de dar respostas aos gerentes de maneira rápida, precisa e de fácil entendimento.

A utilização de métodos de gerenciamento operacional e planejamento financeiro, podem

contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do setor da indústria da construção civil,
 5

acabando com a postura arcaica em termos organizacionais e operacionais. Neste trabalho será
ressaltado a necessidade de modernização do planejamento e gerenciamento operacional,
utilizando a programação de obras como ferramenta de fundamental importância neste processo.

Muitos trabalhos nesta área já foram realizados, os quais utilizaram diversas ferramentas
computacionais e técnicas de programação de obras, no entanto poucos abordaram os motivos
pelas quais não se verificou a eficácia do processo de programação utilizando a técnica da linha
de balanço. Por este motivo e pela falta de conhecimento de alguns engenheiros desta técnica
(ASSUMPÇÃO, 1996; MENDES JR., 1999), justifica-se a realização deste estudo,
principalmente para empreendimentos onde há repetitividade de serviços dentro do canteiro.

Ao avaliar os trabalhos recentes desenvolvidos pela comunidade cientifica foi definida a hipótese
geral deste trabalho: a linha de balanço pode ser aplicada nas atividades repetitivas em edifícios
altos e é capaz de gerar respostas rápidas, precisas e de fácil entendimento e visualização. Além
disso a técnica é capaz de promover a continuidade de execução dos serviço dentro do canteiro.

1.3 OBJETIVO GERAL

Simular as programações de duas obras em sistema tradicional racionalizado utilizando a linha

de balanço como técnica de programação, tendo como ferramentas auxiliares o software de
gerenciamento de projetos (Microsoft Project) e planilhas Excel.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Verificar as dificuldades encontradas para elaboração da programação das obras utilizando

a técnica da linha de balanço, com atenção às atividades de acabamento na unidade de
repetição e pavimentos não repetitivos ;

- Verificar a potencialidade do MS Project (98) como ferramenta de apoio para a técnica de

linha de balanço;

- Verificar o desempenho de uma programação de médio e curto prazo estabelecida em um

dos empreendimentos, por meio do controle semanal das atividades;
 6

- Identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execução e/ou conclusão das
atividades programadas.

1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa estará limitada a aplicação dos conceitos da linha de balanço para a programação de
dois edifícios altos em sistema tradicional racionalizado de uma empresa da região da grande
Florianópolis. Os resultados obtidos no trabalho não interferiram no andamento das atividades
dentro do canteiro, isto porque não houve interesse da empresa em aplicá-los. Porém, existiu
uma preocupação em adaptar a programação a realidade dos empreendimentos da empresa, afim
de questionar os objetivos propostos na pesquisa.

O acompanhamento da programação em uma das obras da empresa restringe-se a um período de

12 semanas, onde buscou-se identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execução
e/ou conclusão das atividades programadas. Nesta terceira obra, não foi utilizada a linha de
balanço como técnica de programação por motivos que serão oportunamente apresentados.

1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho é desenvolvido ao longo de quatro capítulos além deste relativo à introdução do tema.

No segundo capítulo são apresentados os conceitos fundamentais envolvidos com o tema da

pesquisa, estes relacionam-se ao planejamento e controle da produção na indústria da construção
civil, a programação de obras como parte desse sistema, além de uma abordagem sucinta de
algumas técnicas de programação, em especial, a técnica de linha de balanço, uma vez que esta
corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.

No terceiro capítulo será apresentada a metodologia utilizada na pesquisa desde a descrição da

empresa e das obras em estudo, obtenção dos dados de produtividade das equipes de produção,
aplicação dos conceitos da linha de balanço, utilização do software MS Project e planilhas Excel
como ferramentas de apoio, bem como a sistemática adotada para a avaliação das atividades
programadas no período de doze semanas em um dos empreendimentos da empresa.
 7

No quarto capítulo serão apresentados e discutidos os resultados obtidos com a aplicação da

linha de balanço como ferramenta de programação dos edifícios em estudo. Também será
discutido a sua aplicabilidade junto ao o software MS Project, verificando os tipos de relatórios
fornecidos e seu desempenho como instrumento de controle das atividades programadas. Para
finalizar será discutida a aplicabilidade da programação como parte do planejamento
operacional, verificando-se o controle semanal das atividades programadas.

No quinto e último capítulo será reservado às conclusões do trabalho. Também será avaliado o
atendimento aos objetivos desta pesquisa e a necessidade de desenvolvimento de trabalhos
futuros relacionados ao tema estudado.
2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

Este capítulo se propõe a delimitar uma base teórica que ofereça a sustentação necessária às
análises dos resultados deste trabalho, bem como apresentar conceitos relacionados ao processo
de planejamento e programação de obras.

Inicialmente serão discutidos os objetivos do planejamento e controle de obras Em seguida,

serão apresentados os parâmetros e requisitos necessários para a aplicação da programação de
obras, as informações que podem ser geradas e também os instrumentos de apoio ligado a este
processo.

Algumas técnicas de programação de obras serão apresentadas, enfatizando os pontos positivos e

negativos quando aplicadas à construção civil, com destaque especial a linha de balanço uma vez
que esta corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento da pesquisa.

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O planejamento pode ser definido como um processo que tem em vista as antecipações de um
futuro desejado, o qual envolve um grande número de atividades e um alto grau de incerteza
relativas ao tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (ASSUMPÇÃO, 1996 e
MENDES Jr., 1999).

ASSUMPÇÃO (1988), afirma que o planejamento situa-se entre o projeto e a construção de um

empreendimento, como um instrumento de interligação entre estas etapas.

CONSTRUÇÃO

DEFINIÇÃO
ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO DO PROJETO
DO PROJETO

Figura 2.1: Planejamento como meio de interligação do projeto e a construção, ASSUMPÇÃO (1998).
 9

Na etapa de projeto, o planejamento auxilia na elaboração de estudos de viabilidade, estudos

preliminares e ante–projeto, fornecendo parâmetros para definição e alternativas, pois estabelece
projeções globais sobre o comportamento de custos, prazos e recursos.

Com o projeto definido, o planejamento estabelece parâmetros para a construção, por meio da
elaboração de orçamentos, cronogramas e especificações, possibilitando a estruturação da
empresa para a execução da obra.

Com a construção em andamento, o planejamento possibilita a aferição, comparação e

reprogramação das operações, o que demonstra a função de controle para o planejamento.

Outros estudos avaliam os benefícios advindos da realização do planejamento. LIRA apud

OLIVEIRA (1999) constatou em empresas de construção chilenas, um aumento na produtividade
global da mão-de-obra e reduções significativas na duração das atividades. Em um outro
trabalho, PAULSON JR. apud OLIVEIRA (1999), destaca que a realização do planejamento
pode trazer uma economia da ordem de 25% do custo total da construção. KOSKELA (1992),
relata que melhoramentos no processo de planejamento e controle da produção são fundamentais
para a redução dos acidentes de trabalho e dos tempos improdutivos em decorrência dos
mesmos.

No entanto, a mensuração dos benefícios relacionados à utilização de modelos de planejamento é

complexa, devido ao elevado número de variáveis que influenciam a produtividade, o custo e a
segurança.

Pelo exposto, observa-se que o planejamento é um processo complexo cujos resultados são para
a determinação do que deve ser feito e como, sua forma e seqüência de execução, considerando
os recursos necessários e os custos envolvidos, afim de garantir a melhor eficácia dos planos,
sendo efetivo somente se acompanhado do controle de processos.

2.1.1 Objetivos do planejamento

O propósito principal do planejamento na construção consiste em auxiliar o gerente no

desempenho de suas tarefas diárias tais como execução, controle, previsão e otimização.
 10

Com relação a execução, o planejamento auxilia na elaboração de planos de ação que envolvem
especificações, orientações e procedimentos, os quais guiam a operacionalização da produção
(PEER, 1974).

O controle tem como objetivo medir e avaliar o desempenho da produção, bem como tomar
ações corretivas quando ineficiência são detectadas. Para BALLARD apud MARCHESAN
(2001) mais do que identificar e corrigir distorções, o controle tem o objetivo de provocar os
eventos necessários para a execução das tarefas planejadas.

Com base em informações coletadas para o controle do empreendimento devem ser elaboradas
previsões à respeito do desempenho da produção, para que possa ser avaliado se as metas
estabelecidas serão atingidas no futuro.

A otimização envolve a seleção e a avaliação de alternativas, com o objetivo de aumentar a

eficiência dos processos de produção utilizados. Segundo FANIRAN apud ALVES (2000) a
otimização recebe pouca atenção , pois os administradores se preocupam mais com a alocação do
tempo em detrimento da seleção de alternativas construtivas que visam aumentar a eficiência
produtiva.

2.2 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

O processo de planejamento envolve duas dimensões distintas, uma vertical e outra horizontal
(LAUFER; TUCKER, 1987). A primeira está relacionada à estratificação do planejamento em
diferentes níveis gerenciais, sendo esta compreendida pela coleta de informações, elaboração dos
planos, difusão das informações e avaliação do processo. Já a segunda diz respeito às diversas
etapas que compõem o planejamento nos níveis de longo, médio e curto prazo.

2.2.1 Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo, ou planejamento estratégico, abrange as principais atividades

envolvidas na execução da obra. Este nível possui como horizonte dos planos todo o período de
construção do empreendimento e tem como principal produto o plano mestre, (ASSUMPÇÃO,
1996; MENDES JR., 1999 e OLIVEIRA, 1999).
 11

Entre as funções próprias deste nível destaca-se o estabelecimento dos ritmos de produção, a
coordenação dos fluxos de trabalho e dos fluxos de materiais, e portanto, a compatibilização
entre o fluxo de despesas e a disponibilidade financeira (TOMMELEIN; BALLARD apud
OLIVEIRA, 1999).

Para BERNARDES et al. (1999) os ritmos das equipes são considerados como variável principal
nesse estudo, visto que é por meio de sua análise que poderão ser verificadas as questões das
interferências entre o previsto e o realizado. Em conjunto com os dados do orçamento, o ritmo
define um fluxo de despesas, o qual deve ser compatível com o estudo de viabilidade.

Estes autores afirmam ainda que o planejamento de longo prazo deve ser atualizado
periodicamente, em função de mudanças no andamento da obra, devido a atrasos na execução ou
mudanças no fluxo de receitas. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são
as seguintes:

1) Coletar informações: As informações necessárias para a geração do plano mestre no início da

obra provêem principalmente da etapa de preparação do processo de planejamento. No
momento da revisão do plano mestre durante a obra é necessário contar também com
informações provenientes dos níveis inferiores de planejamento, principalmente do
planejamento de médio prazo.

2) Gerar fluxo de caixa: A partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado
do que aquele gerado no início do empreendimento. Algumas vezes é necessário modificar o
plano mestre da obra de forma a tornar favorável o fluxo de despesas, principalmente em
função das altas taxas de juros praticadas no país. O fluxo de caixa gerado é base para o
controle financeiro da obra.

3) Preparar plano: Várias técnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre, sendo as
principais o diagrama de Gantt, os diagramas de precedência de atividades, as técnicas de
rede e a linha de balanço. O grau de detalhe utilizado neste plano depende, principalmente,
da incerteza envolvida no processo de produção.

4) Difundir o plano mestre: Este deve ser apresentado em um ou mais formatos, em função da
necessidade de seus usuários. Uma forma possível de difundi-lo é por meio da realização de
 12

reuniões com os principais usuários deste plano, no início da obra e a cada alteração
substancial no mesmo.

5) Programar recursos: Envolve a programação dos recursos cuja previsão de compra, aluguel
e/ou contratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se,
geralmente, pelo longo ciclo de aquisição e pela baixa repetitividade deste ciclo. O lote de
compra geralmente corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados. Como
exemplo desse tipo de recurso pode-se citar o caso dos elevadores, cerâmica e pastilhas entre
outros.

6) Difundir programação de recursos: Uma vez gerada a programação de recursos, esta deve ser
disseminada aos setores de recursos humanos para a contratação de mão-de-obra e de
suprimentos para aquisição dos materiais e equipamentos necessários.

2.2.2 Planejamento de médio prazo

O planejamento de médio prazo constitui-se num nível que faz a vinculação entre o plano mestre
e os planos operacionais. (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e ALVES, 2000).
Neste nível, o planejamento está sujeito a constantes mudanças, sendo este conhecido também
por lookahead planning “planejamento olhado para frente”, (BERNARDES et al., 1999).

É comum haver variações entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nível
de planejamento. Existem casos em que o ciclo de planejamento pode ser bi ou trimestral, sendo
os planos atualizados mensalmente. Entretanto, algumas empresas subdividem o planejamento
de médio prazo em dois níveis, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro
lado, em obras muito rápidas com elevado grau de incerteza o ciclo de planejamento de médio
prazo pode ser semanal (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e HEINECK;
MACHADO, 2001).

Neste nível deve-se proteger a produção contra incertezas associadas à disponibilidade de

recursos, através de uma avaliação da realidade atual face o volume de trabalho previsto a partir
do plano mestre.(MARCHESAN, 2001; ALVES, 2000; BERNARDES et al., 1999, HEINECK;
MACHADO, 2001 e CARVALHO, 1998).
 13

Para BERNARDES et al., 1999, as principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são
as seguintes:

1) Coletar informações: O plano de médio prazo é gerado a partir do plano mestre e também de
informações retroalimentadas do gerenciamento operacional.

2) Realizar simulação em planta: Através de um estudo dos fluxos de trabalho e das tarefas no
tempo e espaço, pode-se realizar uma simulação em planta de forma a identificar as possíveis
interferências operacionais; bem como identificar locais de descarga para os materiais que
serão utilizados.

3) Preparar plano de médio prazo: Pode ser gerado de um gráfico de Gantt ou um

desdobramento do diagrama de precedência de atividades. Deve-se observar nesta planilha a
convenção utilizada para assimilar datas chave, relacionadas às ações necessárias para obter
os recursos ou informações necessárias à execução de cada atividade.

4) Difundir plano: Novamente os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus
usuários, com destaque ao setor de suprimentos. A partir do plano de médio prazo é realizada
a aquisição de materiais, e também a contratação de algumas equipes de mão-de-obra, cujo
prazo de contratação é relativamente curto.

5) Programar a aquisição dos recursos materiais.

6) Difundir Programação: A programação deve ser difundida para os setores de suprimentos

para a negociação e compra do material e também para contratação de mão-de-obra.

A partir do planejamento de médio prazo, devem ser liberadas previamente ordens de produção,
montagem ou compra, de modo a assegurar que todos os recursos necessários para a execução de
um serviço existente no plano de longo prazo estejam disponíveis nos momentos apropriados.
Parece elementar esta lógica, mas infelizmente não ocorre de forma organizada na grande
maioria das empresas. Na realidade, a informalidade em que este processo se desenrola provoca
a geração de negligências, esquecimentos, omissões, enfim, falta de programação e planejamento
adequado (MACHADO, 2001).
 14

2.2.3 Planejamento curto prazo

No planejamento de curto prazo, ou planejamento operacional, ocorre a designação específica

dos pacotes de trabalho às equipes de produção (BALLARD, 1997 e CHOO et al., 1999).
Segundo FORMOSO; et al., 1999, este ciclo de planejamento corresponde a uma semana,
podendo, no entanto, ser realizado diariamente, de acordo com as características da obra em
questão.

O planejamento de curto prazo (weekly work plan), objetiva produzir planos passíveis de serem
atingidos por meio do cumprimento de seus requisitos (detalhados posteriormente) e pela análise
das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas. (CHOO et al., 1999)

A responsabilidade pela elaboração deste planejamento é compartilhada entre a gerência da obra,

o mestre-de-obra e os chefes das equipes de produção, sendo esta uma características
fundamental para o engajamento das equipes de produção em busca do cumprimento das metas
estabelecidas (BALLARD, 1997).

Para CONTE (1999); a simplicidade e transparência gerada por este tipo de plano contribuem
significativamente para que as equipes de produção se comprometam a alcançar o resultados
esperados no planejamento. Além disso, essa técnica induz as equipes de produção, coordenadas
pelo engenheiro da obra e pelo mestre-de-obras, a estudarem com profundidade as metas de
médio prazo, diminuindo assim as chances de imprevistos que possam comprometer o
desempenho global esperado.

O monitoramento da eficácia da situação atual e futura do planejamento pode ser realizado por
meio de indicadores de desempenho relacionados ao número de tarefas da semana concluídas em
função do número total de tarefas planejadas para a semana, sendo denominado como PPC -
Percentagem do Planejamento Concluído, conforme (BALLARD, 1997 e MENDES JR, 1999).

Para a elaboração do planejamento de curto prazo, são necessários as seguintes atividades

(BERNARDES et al., 1999 e CHOO et al., 1999):

1. Coletar informações: As principais informações que servem de suporte para a elaboração do

plano de curto prazo são o plano de médio prazo e o plano de curto prazo do ciclo anterior. É
importante também que se obtenham informações sobre os fluxos de trabalho das equipes e
 15

sobre os fluxos de materiais na obra, de forma a identificar se alguns dos problemas

detectados nos ciclos anteriores estão relacionados a deficiência nestes fluxos.

2. Preparar o plano de curto prazo: Pode-se utilizar a ferramenta last planner, conforme
apresentado no fluxograma da Figura 2.2. Em geral, o mestre de obra elabora uma primeira
versão que é revisada pelo gerente da obra antes da reunião semanal.

3. Difundir o plano: Este plano deve ser difundido para toda a obra assim como as avaliações
periódicas realizadas a partir do indicador PPC (Percentagem do Planejamento Concluído) e
do gráfico de causas do não cumprimento do planejamento.

4. Difundir Programação: a programação deverá ser difundida para o setor de suprimentos, para
que o mesmo tenha condição de repor os estoques no prazo previsto.

Seguindo o raciocínio para a implementação do plano de curto prazo (last planner) são
necessários os seguintes procedimentos (BALLARD, 1997):

• Identificar e priorizar as tarefas realizáveis;

• Determinar a capacidade de mão-de-obra para a próxima semana;

• Selecionar atividades por tamanho e capacidade;

• Listar os excesso de tarefas e mão-de-obra;

• Verificar o andamento de cada atividade a cada dia e listar os motivos por não completar as
tarefas. Estes motivos darão origem às discussões nas reuniões de planejamento e de ações
para melhorias e/ou treinamento;

• O gerente deve analisar o plano semanal e atuar sobre as causas dos problemas.
 16

P ro je to e
O b je t iv o s

I n fo r m a ç õ e s O q u e po d erá ser
P la n e ja m e n t o d a s a t iv id a d e s f e it o ?

P o sso F azer V a i s e r fe it o
L a s t P la n n e r

R ecu rso s S e r v iç o
N e c e s s á r io s E x e c u ç ã o d o P r e v is t o E xecu tad o

Figura 2.2: Fluxograma para elaboração do planejamento de curto prazo, BALLARD; HOWELL
apud CHOO et al. (1999).

A vinculação entre o planejamento de médio prazo (lookahead) e o planejamento de curto prazo

acontece por meio da geração dos cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a
conclusão final da obra.(MACHADO, 2001; HEINECK; MACHADO, 2001 e OLIVEIRA;
JUNGLES, 2001). Desta forma são produzidos diversos cartões de produção, associados às
diversas tarefas que ocorrem no canteiro de obras, formando uma espécie de estoque de ordens
de produção, liberadas a cada elaboração do planejamento de médio prazo e confirmadas por
meio da entrega às equipes de produção da programação semanal (weekly work plan).

A Figura 2.3 a seguir apresenta um modelo de cartão de produção no qual são descritos os
pacotes de tarefas executáveis para a semana segundo o plano. Nas demais linhas podem ser
colocados o número de funcionários (ou pessoal terceirizado) envolvidos com o pacote, os dias
de trabalho, o registro de finalização da tarefa e uma identificação da real causa do problema
caso o pacote não tenha sido cumprido.

Segundo MACHADO; HEINECK (2001), esta técnica promove um maior controle da mão-de-
obra alocada diariamente nos serviços, pois é ela que ajudará a manter a continuidade das tarefas
dentro do canteiro de obra.
 17

CARTÃO DE PRODUÇÃO Preparação da tarefa

Equipe

Tarefa

Local Quantidade realizada

Data de início Data realizada

Data de término Início: Término:

Figura 2.3: Cartão de produção, MACHADO; HEINECK (2001).

2.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS

MURGEL (1981), afirma que o simples fato de elaborar o planejamento de um empreendimento,

por mais completo que seja, não garante que tudo ocorrerá conforme o planejado. Isto porque
todo empreendimento sofre interferências durante o seu desenvolvimento; porém este grau de
incerteza tende a diminuir ao passo que o empreendimento se desenvolve, quando as aferições/
avaliações são realizadas e os desvios em relação ao planejado são corrigidos ou quando não, são
introduzidas revisões dos planos, as quais os aproximam mais da realidade.

MURGEL (1981), ressalta ainda que a experiência nos vários tipos de empreendimentos e o
aprendizado na forma gerenciá-los, diminui o grau de incerteza presente, geralmente, no início
do planejamento.

ASSUMPÇÃO (1996) e MENDES JR. (1999) afirmam que no canteiro de obras, o

planejamento, seja qual nível de detalhamento se consiga fazê-lo, ainda é pouco utilizado.

Segundo MENDES JR.(1999), isso ocorre pelos seguintes motivos

- o planejamento realizado no escritório muitas vezes não condiz com a realidade da obra;

- dificuldade para atualização dos planos por parte dos responsáveis pelo planejamento, na
maioria das vezes por não disporem de informações do canteiro em tempo e na forma
adequada;
 18

- falta de integração vertical do planejamento.

De acordo com MENDES JR.(1999), as novas filosofias de produção dão prioridade mais ao
fluxo de produção e ao planejamento operacional, objetivando atender metas de produção,
prazos, qualidade, redução de desperdício e ainda a melhoria contínua do processo. O modelo
tradicional de planejamento e controle é, na realidade, um modelo de controle de projetos não
um controle de produção.

FORMOSO; FRUET apud CARVALHO (1998) afirmam que a difusão das informações de
planejamento no canteiro geradas não tem obtido resultados na melhoria da eficiência no
processo produtivo e consequentemente do próprio processo de planejamento. Isso porque as
informações geradas no planejamento tático não tem condições de serem usadas eficientemente
no plano operacional. Por este motivo, verifica-se que o planejamento operacional detalhado não
tem importância para o atendimento das metas estabelecidas no plano estratégico, uma vez que
estas ficam ultrapassadas em função principalmente dos problemas apresentados anteriormente.

Isso pode demonstrar a falta de integração da equipe de produção com a equipe de planejamento.
Desta forma é necessário buscar o desenvolvimento de ferramentas adequadas, como a qualidade
das ordens de serviço como um meio de envolvimento da equipe de produção no processo de
planejamento.

2.4 PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

O planejamento da obra é freqüentemente confundido pelos gerentes com a programação –

determinação dos marcos temporais para a realização de ações definidas pelo planejamento – ou,
ainda, com a aplicação pura das técnicas de programação. Quando se fala de planejamento, a
atenção está centrada, principalmente, nas previsões de custo e de tempo associados à conclusão
dos serviços, além da alocação de recursos (LAUFER; TUCKER, 1987).

Fazem parte da programação de obras: previsão das atividades a serem realizadas, seqüência de
execução, recursos necessários, custos estimados, prazos de conclusão e outros elementos
importantes para a execução e o acompanhamento da obra dentro da melhor técnica adotada
(FISHER, AALAMI, 1996 e ASSUMPÇÃO, 1988).
 19

SILVA; GUELPA (1993), afirmam que o sistema de programação afere o comportamento do

sistema gerenciado, tratando as informações de modo a permitir o confronto entre os objetivos
programados e os fatos verificados. A finalidade é reorientar os elementos da programação e por
decorrência o curso da ação, a fim de compensar eventuais desvios.

Estes autores, ressaltam que o sistema de programação induz o sistema de controle e este
realimenta a programação. Ambos os sistemas são igualmente necessários, pois a programação
não tem vida própria e o mesmo pode-se dizer do controle. O planejamento pressupõe a
execução destes dois tipos de atividades, a programação e o controle.

Desta forma torna-se necessário a habilidade para a combinação de todas as informações

necessárias ao desenvolvimento da programação de uma obra. Em projetos pequenos e simples
as ações podem ser diretas, o engenheiro detém o controle das informações. Já em projetos
complexos, contar apenas com a capacidade pessoal do engenheiro pode induzir a desvios
técnicos e econômicos. Portanto, é conveniente adotar uma abordagem coerente com a
complexidade do projeto, passando por fases de delineamento, viabilidade, detalhamento,
implementação e manutenção do projeto de programação da obra (VARGAS, 1996).

A Tabela 2.1 a seguir estabelece quais produtos a serem gerados pelo sistema de programação
em relação às fase do empreendimento.

Tabela 2.1: Atividades típicas da programação. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).

Fase do Empreendimento Atividades da Programação
Concepção • Estudo de viabilidade.
• Análise de condições de suporte.
• Planejamento estratégico.
Planejamento • Planejamento tático.
• Programação geral.
• Programação básica dos subsistemas e tarefas do
WBS1.

1
WBS: Work Breakdown Structure é um procedimento de decompor a obra em subsistemas, estabelecendo
hierarquias para esta decomposição. Como resultado obtém-se uma matriz que permite analisar a obra a partir dos
seus sistemas de hierarquia inferior. Esta matriz é utilizada, para estabelecer o plano de contas de um orçamento,
onde cada conta pode ser entendida como um subsistema em que se apropriam custos. Após a decomposição e
análise, por meio de um processo de síntese, chega-se ao orçamento dos serviços, das etapas e da própria obra
(ASSUMPÇÃO 1996).
 20

Tabela 2.1 (continuação): Atividades típicas da programação. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).
Fase do Atividades da Programação
Empreendimento
Execução • Atualização da programação gerencial.
• Elaboração e análise do planejamento operacional.
• Análise da programação executiva dos subsistemas
ou tarefas do WBS, preparadas pelos respectivos
fornecedores.
Conclusão • Atualização do programação gerencial.
• Elaboração e análise do planejamento operacional.
• Atualização da programação dos subsistemas e
tarefas junto aos fornecedores.

2.4.1 Parâmetros e requisitos para a programação de obras

Um primeiro requisito para a elaboração da programação de obras é que pelo menos o

projeto básico ou preferencialmente os projetos executivos estejam definidos.
(ASSUMPÇÃO; 1998).

A programação deve se adaptar aos diferentes tipos de obras e utilizar técnicas apropriadas
às suas características. Uma destas especificidades pode ser a ocorrência de um conjunto de
operações iguais, que se repetem ao longo de toda a obra, como no caso das redes de infra
estrutura urbana, dos edifícios verticais e conjuntos habitacionais, permitindo que a obra seja
programada levando-se em conta a repetitividade destas operações, que consomem o mesmo
tipo e quantidade de recursos. Exemplificando, as operações de assentamento de alvenarias,
colocação de batentes, instalações de prumadas e ramais, revestimentos, contrapiso, são
seqüências de operações que se repetem em cada pavimento tipo de um edifício de
apartamentos. Nestes casos devem ser utilizadas técnicas de programação apropriadas a estes
tipos de obras, possibilitando a programação de operações contínuas com melhor
aproveitamento dos recursos envolvidos.

Uma das bases para o sistema de programação de obras é a montagem de um banco de dados
onde devem estar cadastrados dados históricos de produtividade e consumo de insumos
referentes aos diversos serviços de construção civil da empresa. Estas informações são
obtidas pela apropriação de índices de obras já executadas e pela experiência dos
profissionais diretamente envolvidos na execução destes empreendimentos. Os valores
devem ser constantemente atualizadas por meio do controle de obras, uma vez que a
 21

qualidade das informações geradas pela programação esta diretamente vinculada à

credibilidade e consistência deste banco de informações (KRETZER et al., 1996).

O grau de detalhamento da programação deve ser sempre compatível com as condições

operacionais do controle. A programação gera as bases para o controle ou se adapta às suas
condições; o importante é que ambos operem com as mesmas bases de medida. Eventuais
desvios verificados pelo controle devem gerar uma reprogramação. (LIMA JR. apud
ASSUMPÇÃO, 1998).

É de fundamental importância a participação de pessoas envolvidas com a execução da obra

na elaboração da programação (LAUFER, TUCKER, 1987 e ASSUMPÇÃO, 1988). Segundo
ASSUMPÇÃO (1988), esta participação tem dois aspectos que fazem com que sejam
reduzidos os desvios entre o programado e o realizado:

O primeiro destes aspectos é que a participação dos responsáveis pela execução da obra
auxilia na formulação de um modelo próximo da realidade, colaborando na definição correta
das seqüências, definição de processos de trabalho, adoção de índices de produtividade, entre
outros. O segundo aspecto é que o ato de participar da programação coloca estas pessoas
como co-responsáveis pelos programas, aumentando seu interesse para que os mesmos sejam
cumpridos.

2.4.2 Etapas do processo de programação

A Figura 2.4 apresenta um resumo das etapas do processo de programação de obras. Cada um
destes passos serão discutidos nos itens a seguir.
 22

Coleta e análise das informações sobre a

obra

Identificação das Etapas, Atividades e

Serviços necessários para a execução da
obra

Definição dos processos de trabalho

Levantamento de quantidades de serviços

Alocação de recursos (M ateriais, mão-de-

obra e equipamentos)

Definição da seqüência tecnológica _

M odelagem do Processo Construtivo

Obra Programada

Figura 2.4: Etapas do processo de programação de obras, MAZIERO (1990).

2.4.2.1 Coleta e análise das informações sobre a obra

Corresponde a etapa inicial do processo de programação, sendo de fundamental importância para

a qualidade do programa. Deve compreender:

- Análise sobre o projeto e especificações técnicas da obra a ser programada, com o objetivo
de conhecer a obra, identificar as etapas construtivas, antecipar eventuais problemas como
erros de projetos, definir os processos de trabalho e propor modificações no projeto que
possam facilitar aspectos da produção no canteiro;
 23

- Conhecimento dos condicionantes físicos da obra, como condições e topografia do terreno,

construções vizinhas, limitações de acesso, normas de concessionárias de serviços
públicos, código de obras e outros;

- Conhecimento da disponibilidade e dos custos dos recursos;

- Conhecimento da estratégia da obra, quais etapas chaves para medição e controle, quais os
prazos e custos a serem cumpridos.

A estratégia define o desenvolvimento da obra dentro dos objetivos da organização tendo como
base a disponibilidade de recursos (mão-de-obra; equipamentos e materiais) e prevendo a
ocorrência de fatores externos chuvas, inflação, comportamento do mercado, imposição do
cliente e condições de pagamento. Para ASSUMPÇÃO (1988), a estratégia da obra não é
definida pela programação, mas sim para a programação.

2.4.2.2 Identificação das etapas, atividades e serviços necessários para a execução da

obra

Nesta fase deve-se identificar as principais etapas construtivas, as atividades e os serviços

necessários para a concretização da obra. As atividades compreendem um conjunto de operações
necessárias para executar uma parte específica da construção, podendo ser o próprio serviço. Os
serviços são operações menores, envolvendo homens, materiais e equipamentos, que, por meio
de um processo, executam um determinado trabalhado dentro da construção. (MAZIERO 1990;
SCHMITT, 1992 e SCHMITT; HEINECK, 2001).

De acordo com estas definições, considera-se o levantamento de alvenaria, como sendo uma
atividade que engloba os serviços de: marcação de alvenaria, assentamento de blocos, execução
de vergas e contravergas e encunhamento das alvenarias.

Esta divisão deve ser feita de acordo com a estratégia de execução da obra, de modo que possam
se estabelecidas as relações de dependência entre os serviços, de forma condizente ao que ocorre
no canteiro (ASSUMPÇÃO, 1988).

Exemplificando, num edifício com pavimento tipo, as atividades e serviços de cada pavimento
devem ser considerados etapas da obra, pois definem uma seqüência tecnológica clara. Desta
 24

forma, o levantamento da alvenaria deve ser considerado uma atividade do pavimento e não da
obra sendo divido em levantamento de alvenarias pavimento. 01, levantamento de alvenaria
pavimento. 02, e assim por diante. Para a programação de tempos e recursos para obtenção do
custo distribuído ao longo da obra, é necessário que parcelamento da obra seja feito conforme
exposto acima. No entanto, quando a programação se resume na elaboração de orçamentos por
composições unitárias de serviços, não é necessária a definição dos períodos e locais de
execução , nem a seqüência tecnológica dos serviços.

A partir deste parcelamento deve ser estabelecida uma matriz única a ser utilizada na
programação, de tal forma que os itens presentes no orçamento operacional devem ser os
mesmos que irão constar no cronograma, promovendo uma coerência nas informações de custos,
prazos e recursos.

Com a utilização de uma matriz única é possível estabelecer um sistema de codificação que
possibilite agrupar informações segundo diferentes critérios de seleção dando origem a relatórios
com diferentes abordagens sobre o programação

Esta técnica, conhecida por Work Breakdow Structure - WBS ou Estrutura Analítica do Projeto -
EAP, estabelece critérios bem definidos para a divisão de atividades, identificação das etapas e
serviços para o sistema de codificação.

2.4.2.3 Definição do processo de trabalho

A identificação de um processo de trabalho se dá pelo conhecimento da programação, tipologia e

organização dos recursos envolvidos, resultando de cada processo, um nível de produtividade e
custo correspondente (ASSUMPÇÃO, 1988).

Exemplificando, o transporte de concreto, para a concretagem de uma laje, pode ser executado
por diferentes processos de trabalho: utilizando bombas, gruas ou por giricas utilizando o
elevador da obra. Embora o resultado final seja o mesmo, cada uma destas alternativas envolve
equipes e equipamentos diferentes, exigem diferentes formas de organização do trabalho e
resultam em produtividade e custos particulares.

Deste fato, decorre que, sem a associação de um processo de trabalho a cada serviço, não é
possível elaborar previsões de custos, prazos e recursos.
 25

Os bancos de composições unitárias de serviços, comumente utilizados para elaboração de

orçamentos operacionais e para a consulta de índices de produtividade contém algumas
informações que sugerem processos de trabalho, na medida em que fornecem os tipos e os
índices de utilização dos recursos necessários para a execução dos serviços cadastrados.

Segundo ASSUMPÇÃO (1988), a definição inadequada dos processos de trabalho na

programação é uma das principais causas para a ocorrência de desvios, pois podem ocorrer
situações em que os processos de trabalho utilizados na obra sejam diferentes dos que foram
adotados pela programação.

2.4.2.4 Levantamento dos quantitativos de serviços

É a etapa onde se define o quanto será feito de cada serviço, apropriados de acordo com as
unidades usuais de medida, m2 de formas ou m3 de concreto, por exemplo.

Este levantamento de quantidades deve ser feito tendo como base a matriz WBS, definida no
parcelamento da obra, a qual deve ser utilizada para a programação de prazos, custos e recursos
(ASSUMPÇÃO, 1988).

Podem ocorrer situações em que, serviços de mesmos tipo, exijam o levantamento de

quantitativos em separado, por exemplo: quando forem executados em locais e períodos
diferentes. Se a matriz WBS estabelece a divisão por pavimentos não basta conhecer a área total
de concreto da estrutura de um edifício, mas sim o volume de concreto correspondente a cada
pavimento, pois estes volumes em separado é que irão definir as durações e os recursos
necessários para a execução de cada uma das etapas de estrutura.

2.4.2.5 Alocação de recursos (materiais, mão-de-obra e equipamentos)

Conhecidos os serviços a serem executados, os processos de trabalho a serem empregados e os

respectivos índices de produtividade e os quantitativos, deve-se nesta etapa alocar materiais,
equipes de mão-de-obra e equipamentos para a estimativa das durações para cada serviço.

Com o conhecimento dos quantitativos e produtividade, a alocação de recursos se dá pela

disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e durações desejadas. Nesta manipulação de
recursos e durações pode-se supor, dentro de certos limites, uma variação linear entre a
proporção de recursos alocados e a duração correspondente.
 26

Assim sendo, ao desejar que um mesmo volume de serviços seja executado na metade do tempo,
implicará na duplicação da alocação de recursos. No entanto aumentos excessivos de recursos
podem não ter a mesma proporcionalidade na redução das durações.

Para CARVALHO (1998), a possibilidade de manipular recursos e durações é de fundamental

importância para a otimização da programação, na medida em que esta etapa pode se repetir, na
busca de um nivelamento satisfatório de recursos.

2.4.2.6 Definição da seqüência tecnológica

Definir a seqüência tecnológica significa determinar o que deve ser feito primeiro, o que pode
ser feito em paralelo, quais atividades devem estar concluídas para que outras possam ser
executadas, qual o tipo de dependência entre as atividades, quais as defazagens ideais entre o
início e términos de atividades dependentes (ASSUMPÇÃO, 1988).

A representação desta seqüência é feita geralmente por meio de técnicas de programação,

(gráficos de barra, redes de precedência, técnicas de orçamentação, entre outros), propiciando a
construção de modelos que representem o processo construtivo e que possibilitem avaliar o
comportamento da obra em relação às suas variáveis de produção (custos, prazos e recursos). A
construção dos modelos e a simulação da produção, geram informações na forma de orçamentos,
cronograma, histogramas e gráficos, para serem utilizados pelos diferentes setores da empresa.

Após a construção destes modelos pode-se simular situações de produção, gerando diferentes
alternativas para análise. A qualidade destas informações está diretamente associada à
capacidade de modelagem e de simulações das técnicas de programação e ao uso de informática
no processo de programação.

2.4.3 Informações geradas pela programação de obras

As tabelas abaixo exemplificam os tipos de informações que podem ser geradas pelas técnicas de
programação de obras. O grau de detalhamento e o fluxo de informações dependem da estrutura
organizacional da empresa.
 27

Tabela 2.2: Informações geradas pela programação. Fonte: ASSUMPÇÃO; (1988), P. 29 – 31 –

Elaboração própria.

INFORMAÇÕES GERADAS

SETOR CUSTOS PRAZOS RECURSOS

Financeiro Na forma de orçamentos Na forma de cronograma

globais, para que em con- globais (físico).
junto com dados sobre a
evolução física da obra,
possam ser elaborados os
programas de desembolso
e fluxo de caixa.

Gerencias Orçamentos globais, e Na forma de cronograma Na forma de cronograma

histogramas de tempo x
custo, para que, em con-
junto com os fluxos de
caixas gerados pelo setor
financeiro e com informa-
ções semelhantes de ou-
tras obras, sejam feitas as
compatibilizações econô-
mico e financeiras da
empresa.
físico global, para conheci- globais de mão-de-obra,
mento dos prazos de de materiais e de
conclusão das obras. equipamentos, para possi-
bilitar a avaliação do uso
destes recursos com
outras obras da empresa.

Comercial Na forma de orçamento

detalhado, para subsidiar
as vendas ou elaboração
de contratos e licitações.

Fluxo de Na forma de Curva ABC, Na forma de relatórios Em forma de cronogra-

suprimentos para a definição de lotes
econômicos para a
compra de materiais.
que definem as datas
marco para aluguel de
equipamentos de longos
prazos de entrega (eleva-
dores, compactadores), de
forma a possibilitar a
antecipação dos contratos
de fornecimento.
mas de materiais, para
possibilitar o desenvolvi-
mento de uma política de
compras e estoque de ma-
teriais.

Execução Na forma de orçamento Na forma de cronogramas Na forma de cronogramas

detalhado, histogramas de
tempo x custo de Curva
ABC para norteamento de
compras e controle de
gastos.
físicos detalhados, com
destaque para atividades
críticas e datas marco,
para servirem como
diretrizes para execução.
detalhados de mão-de-
obra, de materiais e de uso
de equipamentos, bem
como na forma de histo-
gramas, para servirem
como diretrizes de execução.
 28

Tabela 2.2 (continuação): Informações geradas pela programação de obras.

INFORMAÇÕES GERADAS

SETOR CUSTOS PRAZOS RECURSOS

Controle Na forma de orçamento Na forma de cronogramas Na forma de cronogramas

detalhado, histogramas de físicos detalhados, com detalhados de mão-de-
tempo x custo e Curva destaque para atividades obra, de materiais e de uso
ABC, para estabeleci- críticas e datas marco, de equipamentos, para o
mento das bases para o para o estabelecimento estabelecimento das bases
controle. das bases para o controle. para o controle.

Pessoal Na forma de cronogramas

de mão-de-obra para pos-
sibilitar o desenvolvi-
mento de uma política de
contratação de
funcionários.

2.4.4 Instrumentos de apoio a programação

Neste item serão abordados alguns instrumentos de apoio a programação de obras, dentre eles
podem-se destacar o WBS, Curva ABC e a Curva S.

2.4.4.1 WBS (Work Breakdown Structure)

WBS (Work Breakdown Structure), PBS (Project Breakdown Structure), ou mais

especificamente EAP (Estrutura Analítica do Projeto) são as denominações comuns para esta
técnica cujos conceitos foram desenvolvidos para a análise de empreendimentos na sua forma
mais ampla, englobando as etapas de projeto e construção (MURGEL, 1981; ASSUMPÇÃO,
1988 e ASSUMPÇÃO, 1996).

A técnica estabelece regras para análise do empreendimento, dividindo-o por partes, etapas,
fases, atividades ou serviços definindo uma estrutura analítica que é utilizada por todos os
setores da empresa envolvidos em sua produção. Os critérios para divisão dependem do tipo de
empreendimento, estrutura organizacional, níveis de decisão e de controle.

Em programação de obras, o WBS pode ser utilizado como técnica para definir o parcelamento
da obra em suas etapas, atividades e serviços. Este é o primeiro passo dado pelo planejador para
 29

elaboração dos planos e programas. Pela análise, definem-se os custos, prazos e recursos para as
partes em que o empreendimento foi dividido. (ASSUMPÇÃO, 1988 e ASSUMPÇÃO, 1996).

2.4.4.2 Curva ABC

Para ZACARELLI apud ASSUMPÇÃO (1988), a Curva ABC é um meio de ordenar itens pela
sua importância relativa. Após a ordenação pela ordem de importância relativa pode-se definir as
classes A, B. C de itens correspondentes a:

Tabela 2.3: Grau de importância da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPÇÃO (1988).
Classe Grau de Importância
A Itens mais importantes que merecem um tratamento preferencial e que justificam
procedimentos meticuloso e uma atenção bastantes grande por parte da administração.
B Itens em situação intermediária entre as classes A e C.
C Itens menos importantes que justificam pouca ou nenhuma atenção por parte da
administração e procedimentos os mais expedidos possíveis.

Segundo ZACARELLI apud ASSUMPÇÃO (1988), o critério de escolha dos pontos de divisão
entre as classes para o setor industrial é sujeito apenas a ditames de bom senso. Costuma-se
colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20%
dos itens. Na classe C, costuma-se colocar em torno de 50% dos itens.

Na construção Civil, o critério utilizado tem sido o de priorização por custos, por meio da
geração de Curvas ABC de serviços do orçamento, de insumos de mão-de-obra e material.

Em construção civil pode-se utilizar percentuais diferentes, conforme os apresentados por

ASSUMPÇÃO (1988). Nestes trabalho a Curva ABC dos serviços de orçamento de um edifício
vertical de 22 pavimentos, com alto padrão de acabamento; os percentuais utilizados foram:

- Classe A – cerca de 20 itens do orçamento representam aproximadamente 53% do custo

total.

- Classe B – cerca de 40 itens do orçamento representam aproximadamente 25% do custo

total.

- Classe C – cerca de 220 itens do orçamento representam os 22% representantes do custo

total.
 30

Segundo MARTINS apud MARCHESAN (2001), uma das grandes vantagens da Curva ABC
frente a outras ferramentas de custos tradicionais, é que ela permite uma análise que não se
restringe ao custo do produto, sua lucratividade ou não, sua continuidade ou não, mas permite
que os processos que ocorrem dentro da empresa também sejam custeados.

Embora esta técnica tenha sido desenvolvida para o setor produtivo industrial, sua aceitação e
aplicação em programação de obras tem se intensificado, face as características do produto
(obra), o qual envolve inúmeros itens de serviço e insumos, o que torna inviável uma sistemática
de controle específica envolvendo todos estes itens (ASSUMPÇÃO, 1988).

2.4.4.3 Curva S

De acordo com HEINECK (1989) a Curva S é uma técnica que possibilita a modelagem de
custos ou recursos em relação ao tempo, por meio de um gráfico cartesiano, em que o eixo x
representa o progresso do projeto (obra) e o eixo y, o consumo acumulado de recursos, ou o
custo acumulado

Esta técnica pode ser utilizada tanto para retratar o progresso de uma única atividade, como para
representar o progresso ou performance de todo o empreendimento (BARRAZA et al., 2000).

A Curva S indica o total de recursos ou desembolso, necessários para a concretização de todo o

empreendimento, adequando a obra à uma programação de pagamento e ou recebimento com o
intuito de obter fluxos de caixas mais apropriados (BARRAZA et al., 2000).

ASSUMPÇÃO (1988) afirma que no canteiro a Curva S é capaz de identificar a necessidade de

ajustar a velocidade da obra e também permite ao engenheiro residente precaver-se nos períodos
onde possam ocorrer imprevistos como chuvas e falta de recursos.

Além de importante ferramenta de programação e controle, a Curva S é capaz de sintetizar

informações com qualidade, sendo muitas vezes utilizada como instrumento de comunicação
devido a sua facilidade de compreensão (ASSUMPÇÃO, 1988 e BARRAZA et al., 2000).

2.5 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

O conhecimento das atividades que compõem a obra e suas respectivas durações, em função do
número de equipes, representam a base de dados para a aplicação das técnica de programação de
 31

obras. Dentre as técnicas mais conhecidas pode-se destacar o gráfico de barras ou diagrama de
Gantt, redes PERT/CPM e linha de balanço.

Por meio da análise de cada uma das técnicas verificou-se que nenhuma delas é completa, a
ponto de representar, individualmente, um eficiente instrumento de programação de obras.
Entretanto, o uso conjunto destas técnicas e o emprego de computadores podem melhorar a
eficácia tanto da programação como o do controle (SCHMITT, 1992).

Nos itens seguintes serão abordados os conceitos que envolvem cada técnica de programação e
com destaque para a técnica de linha de balanço, uma vez que esta corresponde a ferramenta
utilizada no desenvolvimento da pesquisa.

2.5.1 Gráfico de barras ou diagrama de Gantt

Este método foi desenvolvido pelo engenheiro industrial norte americano Henrry L. Gantt em
1913 e aplicado na área militar durante a primeira guerra mundial (ICHIHARA, 1998 e SÃO
THIAGO; SOARES, 1999).

Gantt criou este método visando a produção fabril, porém, na década de 30, a construção civil
passou a utilizá-la como ferramenta do processo de planejamento de obras, (SÃO THIAGO;
SOARES ,1999).

Pode-se descrever esta técnica como um gráfico de barras horizontais, onde cada barra
representa uma atividade do projeto. Na direção horizontal encontram-se as durações em escala
de tempo e na direção vertical encontram-se as atividades.

Segundo SCHMITT (1992), as etapas para o uso do diagrama de Gantt correspondem à:

- definir a estrutura da programação - por meio da análise de projeto e definir as atividades

que irão ocorrer na obra;

- definir a equipe básica para as atividades - número de equipes a serem utilizadas e as

durações correspondentes;

- definir a seqüência das atividades - indicar para cada atividade as respectivas atividades
sucessoras;
 32

- construir o gráfico de barras.

Segundo MURGEL (1981), ASSUMPÇÃO (1988), SCHMITT (1992), CHEHAYEB;

ABOURIZK (1998) e SÃO THIAGO; SOARES (1999), esta técnica é amplamente conhecida e
utilizada. Estes autores afirmam também que sua utilização tem como vantagem a clareza, a
simplicidade e o poder de comunicação, sendo de fácil compreensão, mesmo por aqueles que
tiveram pouco contato com a técnica.

Por estas vantagens esta técnica tem sido utilizada para expor os resultados obtidos por meio de
outras técnicas de programação de obra. O uso conjunto com técnica de rede, por exemplo,
possibilita a obtenção de diagramas de barra de primeiras e últimas datas aos quais, associando-
se aos recursos, possibilitam a obtenção de histogramas, que correspondem a mecanismos para
nivelamento e otimização de recursos (MURGEL, 1981 e ASSUMPÇÃO, 1988).

ASSUMPÇÃO (1988), ressalta que o gráfico de barras com seu poder de comunicação
representa também uma interessante ferramenta de acompanhamento e controle, na medida em
que pode-se representar também por meio de barras, o desenvolvimento real da obra, comparado
com o programado.

A maior desvantagem desta técnica corresponde ao fato de não apresentar uma definição clara
das relações de dependência entre as diversas atividades. Nos projetos longos este tipo de
representação pode se tornar confuso, devido à falta de clareza na visualização dos inter-
relacionamentos das atividades e na visão geral do projeto. Por este motivo verifica-se uma
dificuldade na utilização deste método como instrumento de simulação com uso de
computadores (ASSUMPÇÃO, 1988; SCHMITT,1992; ICHIHARA, 1998 e CHEHAYEB;
ABOURIZK, 1998).

O diagrama de Gantt é falho no aspecto gerencial, visto que este método não é capaz de
informar, com eficiência, quais atividades devem ser realizadas no caso de ocorrerem atrasos na
obra (SÃO THIAGO; SOARES, 1999).
 33

2.5.2 Redes PERT/CPM/PDM

Neste item serão discutidos os conceitos que envolvem as redes como meio de programação das
atividades de produção, porém será dada uma ênfase maior para as redes PERT e CPM uma vez
que estas são amplamente utilizadas na indústria da construção civil.

2.5.2.1 Histórico

O método PERT (Program Evoluation and Review Technique) mais conhecido como técnica de
avaliação e controle de programas surgiu por volta de 1957 e foi desenvolvido pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos, como ferramenta de programação para a
construção de um míssil do projeto POLARIS (SÃO THIAGO; SOARES, 1999).

Este projeto envolveu 250 empreiteiros, 9000 subempreiteiros e a fabricação de 70.000

componentes, sendo que, muitos destes componentes nunca tinham sido produzidos em série. O
prazo inicial de 5 anos foi reduzido para 3 anos. Por não haver experiência anterior quanto aos
prazos de fabricação, cada fabricante indicou os prazos máximo, normal e mínimo que achavam
factíveis, para a produção de cada peça (SCHMITT, 1992 e SÃO THIAGO; SOARES, 1999).

Já o CPM (Critical Path Method) ou método do caminho crítico foi criado também em 1957 pela
Cia. E. U. DuPont, assessorada pela Remington Rand Division da Sperry Rand Corporation, com
o objetivo de aprimorar a programação de projetos ligados a fabricação de produtos químicos. A
empresa utilizou seu banco de dados para determinar a duração de atividades semelhantes, o que
possibilitou a criação de uma rede com uma única determinação do prazo de duração para cada
atividade (SHMITT; 1992; ICHIHARA, 1998 e SÃO THIAGO; SOARES, 1999).

As técnicas de representação PERT e CPM são conhecidas como métodos americanos de

programação por rede. Porém em 1964, o professor Bernard Roy, da Universidade de Sorbonne,
desenvolveu o método francês para este tipo de programação, o PDM (Precedence Diagram
Method), ou mais conhecido também por Rede Neopert ou diagrama de precedência. Esta
técnica nasceu com a da idéia de simplificar o CPM, tendo como objetivo a determinação das
durações das atividades produtivas utilizando índices probabilísticos ou determinísticos
(ICHIHARA, 1998 e SÃO THIAGO; SOARES, 1999).
 34

2.5.2.2 Diferença entre PERT e CPM

O PERT e o CPM geralmente é confundido como uma técnica de programação única, uma vez
que ambos os processos envolvem muitas atividades encadeadas, porém, a diferença
fundamental está na definição do tempo de duração das atividades.

BARRAZA; et al. (2000) e LU; ABOURIZK (2000 ), afirmam que no PERT, a base de cálculo é
toda probabilística tendo como referência estimativas de tempo para as atividades, já para o CPM
os tempos são exatos, baseados na experiência profissional do engenheiro diretamente ligado a
produção.

De qualquer forma, existe a possibilidade de verificar, com ambas as técnicas, o que ocorrerá
com a programação como um todo quando uma atividade sofrer eventual atraso

2.5.2.3 Vantagens da aplicação do PERT e CPM

• Possibilita a visualização e análise de toda a seqüência e interferências entre as atividades,

• Possibilita a análise e a indicação de medidas corretivas,

• Possibilita a criação de histogramas de alocação de recursos e consequentemente de suas

otimizações por meio de nivelamento,

• Possibilita a previsão dos custos, partindo-se do preço global e deduzindo-se os preços

unitários,

• Possibilita a elaboração de cronogramas financeiros e fluxos de caixa reais, fugindo ao

tradicional fluxo linear,

• Possibilita o estabelecimento de datas-macro intermediárias,

• Possibilita a avaliação do inter-relacionamento e das dependências entre tarefas com linhas

de ações diferentes,

• Estabelece um caminho crítico, ou seja, a seqüência de tarefas que definem a duração do

projeto,

• Flexibiliza e dinamiza o sistema gerencial.

 35

Resumindo, estas técnicas de programação são utilizadas como base para a elaboração de
orçamentos e nivelamento dos recursos e constituem–se elementos permanentes de cotejo entre o
andamento real da obra e o programado no que diz respeito aos parâmetros tempo, custos e
recursos. (CHEHAYEB; ABOURIZK, 1998; LU; ABOURIZK, 2000 e BARRAZA et al., 2000).

2.5.2.4 Desvantagens da aplicação do PERT e CPM

Segundo MURGEL (1981), a utilização das técnicas PERT e CPM com nível de detalhamento
elevado das atividades a serem programadas, traz algumas desvantagens entre as quais pode-se
destacar:

- A rede resultante é muito grande, dificultando a leitura devido ao grande número de

atividades e de inter-relacionamentos;

- Os tempos resultantes para execução de algumas atividades são considerados pequenos em

conseqüência disto, verifica-se a necessidade de um acompanhamento e controle do
andamento destas atividades de pequenas durações, praticamente impossibilitando, ou
tornando ineficiente a ação.

Em contrapartida, este autor afirma que o uso do computador é capaz de eliminar praticamente
estas desvantagens, já que a velocidade de processamento e portanto a rapidez na geração de
informações geradas por ele permitiria o controle no menor nível de tarefas executivas.

As diretrizes válidas para outras técnicas de programação também devem ser seguidas na
aplicação do PERT e CPM. MURGEL (1981) destaca que:

- A periodicidade de controle que será aplicada à obra deve ser conhecida para que se
estabeleça uma correspondência entre esta periodicidade e o tempo real de execução das
atividades,

- As tarefas semelhantes devem estar aglutinadas, dando origem a atividades maiores.

Este autor afirma que os resultados obtidos com a aplicação do PERT e CPM são:

- Continuidade da aferição dos processos produtivos,

 36

- Possibilidade de recuperação de eventuais atrasos das atividades, diminuindo o número de

reprogramações,

- Possibilidade de acompanhar a programação da obra e não adaptar-se à obra toda vez que
houver atraso.

2.5.2.5 Caminho crítico e os tipos de dependências

A importância dada ao caminho crítico em programação de outros setores da indústria leva

alguns engenheiros a preocuparem-se exageradamente com ele. Porém na construção civil, esta
importância é relativa ou quase inexistente (MURGEL, 1981).

Isto ocorre porque numa obra existem tantos fatores - clima, fornecimento de materiais perda de
qualidade e desempenho - que afetam o processo produtivo, que o caminho crítico traçado flutua
na programação dia à dia. Por exemplo numa situação em que o caminho crítico passa pela
estrutura e com folga nas alvenarias, um atraso no fornecimento de blocos pode tornar a
alvenaria critica. Esse tipo de situação é muito comum na construção civil.

MACEDO (1981), acrescenta que no canteiro as diferentes operações nem sempre são
executadas na seqüência exata em que estão previstas na rede, principalmente em se tratando de
empreendimentos onde existem inúmeras tarefas a serem executadas. Assim, o caminho crítico
varia e aquele inicial fornecido pelo estudo da rede, não deve ser considerado tão crítico a ponto
de ponderar as demais atividades como menos importantes.

É comum que atividades consideradas seqüenciais na programação possam ser executadas em

paralelo. Esta alternativa é muito utilizada pelos engenheiros de obras para recuperarem ou
ganharem prazos na execução, porém isto cria dificuldades na elaboração da programação e do
controle das atividades (RUSSEL; WONG, 1993 e SHAKED; WARSZAWSKI, 1995).

Nas redes PERT e CPM é possível representar esta situação se for induzida uma atividade espera
ou uma defasagem entre os inícios de duas atividades e ou entre finais, o que facilita muito a
programação, principalmente quando se trata de obras lineares (RUSSEL; WONG 1993).

Verificam-se os seguintes tipos dependências entre os serviços (RUSSEL; WONG, 1993;

SHAKED; WARSZAWSKI, 1995; ASSUMPÇÃO, 1996; COELHO, 1998; PRADO, 1998 e
LU; ABOURIZK, 2000):
 37

a) Término– Início: Programa um serviço para iniciar imediatamente após o término de seu
serviço antecessor.

b) Término – Início + Dias: Programa um serviço para iniciar após um intervalo de tempo
definido pelo engenheiro e contado a partir do término do serviço antecessor.

c) Início – Início: relaciona dois serviços pelas suas datas de início. Assim como no exemplo
anterior é possível configurar um intervalo de tempo na dependência. É comum utilizar este
tipo de ligação para indicar que dois serviços devem iniciar juntos (para este caso o intervalo
é nulo).

d) Término – Término: relaciona dois serviços pelas datas de término. Idem aos anteriores
quanto o intervalo de tempo. Usado geralmente para indicar que dois serviços devem
terminar juntos.

e) Início – Término: relaciona o serviço sucessor para terminar após o início do seu serviço
antecessor. Esta dependência é usada com freqüência quando pretende-se descobrir a data de
início do projeto a partir de sua data de término. É uma programação de trás para a frente.
 38

2.5.2.6 PERT e CPM x diagrama de Gantt

As técnicas PERT e CPM demonstram por meio de um diagrama de precedência em forma de

rede, as relações de dependência existentes entre os diversos serviços, a ordem e o tempo de
execução estimados para os mesmos. Por sua vez, o diagrama de Gantt representa simplesmente
o andamento e duração dos serviços no tempo. Isoladamente, ambas as ferramentas costumam
apresentar-se deficientes no tocante a visualização de todo o processo (FERNADEZ; HEINECK,
1996).

O grande inconveniente do diagrama de Gantt conforme abordado anteriormente é a dificuldade

de caracterizar as relações de dependência entre os serviços de maneira clara. Já as redes PERT e
CPM mostram essas relações sem, no entanto, expor em escala de tempo a duração das
atividades, dificultando assim a leitura analógica do andamento da programação (FERNADEZ;
HEINECK, 1996).

O uso associado destas duas técnicas constituí uma ferramenta poderosa para a programação,
fornecendo ao engenheiro informações para o processo de tomada de decisão, uma vez que uma
é capaz de suprir as necessidades e defeitos da outra

2.6 LINHA DE BALANÇO

2.6.1 Definição de projetos repetitivos

Os projetos de construções lineares podem ser definidos como aqueles que envolvem muitas
tarefas repetitivas. Neste caso se enquadram os edifícios de múltiplos pavimentos, conjuntos
habitacionais, túneis, estradas, obras de redes de água ou esgoto, entre outros (SCHMITT,1992;
MATTILA; ABRAHAM, 1998, MENDES JR.; HEINECK, 1988 e MENDES JR., 1999).
 39

Os projetos repetitivos são constituídos por unidades básicas, as quais devem ser repetidas até
sua conclusão. Para a determinação da unidade básica, o projeto deve ser dividido em seções que
representam um conjunto de operações ou tarefas que são repetidas ao longo do projeto
(MAZIERO, 1990 e MATTILA; ABRAHAM, 1998).

Segundo LUSMSDEN apud MAZIERO (1990), a unidade representativa pode ser obtida por
meio de uma média ponderada entre o número de unidades de uma seção e a carga de trabalho
que esta seção encerra. Na ponderação, tem maior peso a unidade que ocorre em maior
freqüência e/ ou possui maior carga de trabalho.

Porém MENDES JR. (1999) e MATTILA; ABRAHAM (1998) afirmam que a determinação da
unidade básica depende da dimensão do problema. Isto porque a programação pode se tornar
minuciosa ao considerar como unidade de repetição a menor unidade repetitiva.

Por exemplo, na construção de conjunto habitacional de casas, a unidade pode ser uma casa, ou
uma quadra de casas. Num conjunto habitacional de edifícios a seção é um bloco ou um
pavimento. Já para um edifício único, a unidade de repetição pode ser o pavimento.

Após a determinação das unidades básicas, passa-se a um desmembramento em uma seqüência

de processos que serão repetidos em cada unidade; que no caso de um edifício de múltiplos
pavimentos podem incluir: levantamento da estrutura, revestimento das paredes, colocação de
portas, pintura e outros.

2.6.2 Histórico da linha de balanço

Segundo ICHIHARA (1998), o método da Linha de Balanço é um dos métodos mais conhecidos
entre os pesquisadores para a programação de projetos lineares. Sua origem é derivada da
indústria da manufatura e foi posteriormente desenvolvida pelo U.S. Navy Departament nos anos
50, com o objetivo de atingir ou avaliar a taxa de fluxo de produtos acabados em uma linha de
produção (AL SARRAJ apud ICHIHARA, 1998).

Após o término da segunda guerra mundial esta técnica foi adaptada para a indústria da
construção civil com o objetivo de programar a construção de conjuntos habitacionais,
principalmente na Europa onde havia necessidade de agilizar a construção de moradias nas
cidades devastadas pela guerra. Os autores CHEHAYEB; ABOURIZK (1998); SÃO THIAGO;
 40

SOARES, (1999) e HEGAZY; WASSEF, (2001) destacam que na década de 60 este método
sofreu um processo de modernização afim de atender as necessidades do setor.

No Brasil, a técnica foi utilizada também no planejamento de conjunto habitacionais populares

nas décadas de 70 e 80. Atualmente, os esforços de pesquisa estão direcionados para a utilização
da Linha de Balanço na programação de edifícios altos (VARGAS; MENDES JR., 1999).

2.6.3 Definição da técnica de linha de balanço

A Linha de Balanço é um método de programação essencialmente gráfico (Figura 2.5). As

atividades são representadas num diagrama de espaço/ tempo onde, no eixo vertical se
encontram as unidades de repetição e no horizontal o tempo (JOHNSTON apud MATTILA;
ABRAHAM, 1998).

ALVES et al (1996) e COELHO; VARGAS (1996), afirmam que a Linha de Balanço é uma
ferramenta poderosa na programação de obras, capaz de fornecer um relatório visual
fundamental para o gerenciamento de empreendimentos. O gráfico mostra quem (recursos
alocados) faz o que (atividade), quando (duração, início e término) e onde (pavimento).

Figura 2.5: Definição da linha de balanço, VARGAS; MENDES JR. (1999).

De acordo com SCOMAZZON et al. (1985), a inclinação das linhas resultantes determinarão o
ritmo a ser imposto às atividades de forma a possibilitar a conclusão de toda a obra dentro de um
 41

prazo pré-estabelecido. A figura a seguir mostra os casos em que o ritmo (taxa de execução ou
razão de construção) é constante (linear) e caso onde o ritmo é variável (não linear).

Figura 2.6: Ritmos das atividades

Muitos autores afirmam que a linha de balanço é uma ferramenta prática para o gerenciamento
de empreendimentos de natureza repetitiva, constituindo num instrumento dinâmico, e capaz de
destacar graficamente as informações que podem passar desapercebidas quando analisadas em
grande volume.

MACEDO (1981) complementa que, embora não tenha como objetivo principal, esta técnica
pode otimizar a execução do projeto, pois trata-se de uma ferramenta capaz de processar as
informações de forma racional e sumária, o que contribui para a identificação de eventuais focos
de perturbação no andamento da obra.

2.6.4 Vantagens e desvantagens da linha de balanço

As técnicas de redes mostram-se ineficientes ao serem aplicadas em obras caracterizadas pela

execução de uma série de atividades repetitivas, pois não contam com a própria simplificação
advinda da repetitividade das unidades. É por este motivo que muitos autores sugerem a
aplicação da técnica de linha de balanço para a programação de obras lineares, (MACEDO,
1981; SCOMAZZON et al., 1985; MAZIERO, 1990; MATTILA; ABRAHAM, 1998 e
HEGAZY; WASSEF 2001).

A grande vantagem da utilização da técnica de linha de balanço corresponde ao tratamento

gráfico por permitir uma agilidade muito grande no manuseio das informações constituindo uma
forte ferramenta de comunicação dentro do canteiro. Porém apresenta grandes dificuldades no
tratamento de simulações de condições de suporte ou de alternativas de cursos de ação. Sua
 42

aplicação deve ser considerada para ciclos de produção estáveis, quando o sistema de
programação têm suas análises de risco suportadas por outras técnicas (SILVA; GUELPA, 1993
e SCHMITT; HEINECK 2001).

Contrapondo as idéias apresentadas por SCHMITT; HEINECK (2001) e ASSUMPÇÃO;

FUGAZZA (1996), afirmam que as simulações, apresentam dificuldades quando existe a
necessidade de gerar informações mais detalhadas para os níveis de produção. Os autores
defendem a utilização da técnica para o planejamento estratégico e não para gerar informações
aos níveis operacionais.

Para ALVES et al. (1996), a linha de balanço é capaz de simular centenas de dependências entre
atividades de diferentes pavimentos, o que torna a rede de precedências global de um edifício
menos complexa e a análise de alternativas de programação e reprogramação mais prática,
flexível e eficiente.

Com respeito às limitações, verifica-se que aplicação da técnica de linha de balanço está restrita
às obras repetitivas, quando a produção das unidades é linear, e ocorre num ritmo ao longo do
tempo. Devido a natureza aleatória dos processos de construção, a hipótese de ritmos de
produção constantes pode ser errada (HALPIN apud MENDES JR., 1999). As técnicas analíticas
e de simulação podem ser utilizadas para contornar este problema (LUTZ apud MENDES JR.,
1999).

Outra limitação da linha de balanço corresponde a adequação para sua utilização em

computadores (ASSUMPÇÃO, 1996 e LUTZ apud MENDES JR.,1999) uma vez que os
diversos modelos computacionais propostos impõem algum tipo de limitação no uso da
metodologia.

ALVES et al. (1996) ressalta como entraves para a aplicação da técnica as questões como:

- Variabilidade acentuada das durações das atividades e do tamanho das equipes devido à
falta de padronização dos serviços e de uniformidade de projetos. Por conta dessa
variabilidade, a definição das durações e tamanho de equipes se torna subjetiva,

- Projetos que não levam em conta aspectos de construtibilidade que facilitaria a

programação de obra,
 43

- Inadequação dos programas de orçamentos e controle de obras com a realidade do canteiro

e com a metodologia da Linha de Balanço.

Para concluir a Tabela 2.4 apresenta os pontos positivos e negativos da técnica da linha de
balanço:

Tabela 2.4: Avaliação do Método da Linha de Balanço. Fonte: SILVA; GUELPA (1993)
adaptada.
Critérios Pontos Positivos Pontos Negativos
Aplicabilidade Etapas de produção. Etapas de desenvolvimento de
projeto.
Abrangência Situações repetitivas. Situações não- deterministicas ou
não repetitivas.
Implementação Simples, requer apenas o preparo
do ciclo de produção.
Atualização Requer somente o controle da Requer a atualização dos gráfi-
produção acumulada. cos.
Flexibilidade Alocação de recursos. Requer ciclos de produção fixos,
alterações nos métodos de execução
implicam na re-elaboração do con-
junto de desenhos.
Custo Dados processados de forma sim- Freqüente atualização dos gráfi-
ples, baixo custo operacional. cos.
Parâmetros Orientação para o tempo de
Ressaltados execução das frentes de produ-
ção.
Sensibilidade Não tem condições de simular al-
ternativas.
Relatórios Ressalta frentes de produção com
Específicos desempenho problemático.

2.6.5 Aplicação e cálculo da linha de balanço

2.6.5.1 Os passos para aplicação

De acordo com MENDES JR. (1999), os passos para a aplicação da linha de balanço estão
diretamente relacionados com a de tomada de decisões táticas ou operacionais que originam os
principais fatores intervenientes na programação da construção.

Assim como em outros métodos de programação de obra baseados na produtividade, a linha de

balanço exige o conhecimento da quantidade de serviço a executar e a produtividade da equipe,
 44

uma vez que estas informações são necessárias para obter a demanda de mão-de-obra para
executar cada tarefa.

SCOMAZZON et al. (1985); MAZIERO (1990); SCHMITT (1992); LOSSO; ARAÚJO (1996)
e MENDES JR. (1999), resumem a aplicação da linha de balanço nos seguintes passos:

(1) Determinação das atividades envolvidas na execução de uma unidade básica e das relações
de dependências entre as mesmas.

(2) Construção da rede considerando as possibilidades de agregação entre as atividades.

(3) Com a rede logicamente estabelecida, estipulam-se a equipe e a duração necessária para a
execução de cada atividade. Calcula-se por meio do caminho crítico, o tempo total necessário
para a execução da unidade básica.

(4) De posse dos parâmetros iniciais (equipe, atividades críticas e tempo de execução da unidade
básica) calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes ao longo das diversas
unidades que compõe o canteiro de obras, observando-se a não interferência entre as
atividades e o cumprimento do prazo previsto.

(5) Escolhem-se as escalas adequadas e, num gráfico, plotam-se as retas representativas do

desenvolvimento das atividades ao longo do tempo; sendo que este gráfico é capaz de
informar a movimentação das equipes ao longo do canteiro da obra.

2.6.5.2 Estratégia da linha de balaço

Antes de adotar a linha de balanço, deve-se definir como a obra será realizada, ou seja qual a
melhor estratégia de execução dentro do canteiro.

Segundo MAZIERO (1990) e SCHMITT (1992), esta decisão baseia-se em vários fatores como:
fatores construtivos, definição da unidade base, disponibilidade financeira, conveniência de
financiamentos, facilidade de venda, lay-out do canteiro e facilidade de aplicação do método da
linha de balanço.
 45

No planejamento de edifícios altos, o ataque à obra é feito do primeiro ao último pavimento para
algumas operações e do último ao primeiro pavimento para outras como é visto na Figura 2.7.

Figura 2.7: Visualização da direção de ataque das frentes de serviço, HEINECK (1996).

No caso de edifícios altos deve-se, além de identificar as atividades necessárias para a execução
da unidade base, caracterizar aquelas que não se repetem no desenvolvimento de cada
pavimento. Estas podem ser dividas em seis sistemas físicos de acordo com a Figura 2.8 como as
fundações, subsolo (garagens, maquinarias, central de instalações); o térreo, os pavimentos não
tipos (garagem, play ground, salão para eventos sociais); as obras de cobertura (caixa d’água,
cobertura, elevador)e as obras externas ( cisterna, piscinas, jardinagem).

Obras de
Cobertura

Lógica Vertical

Pavimentos tipo

Lógica Horizontal

Pavimento não
tipo

Obras Externas
Térreo

Subsolo

Fundação

Figura 2.8: Sistematização funcional geral dos edifícios dotados de pavimentos tipo.
 46

Na Figura 2.9 observa-se que é possibilidade de incluir no desenho da linha de balanço as

atividades não repetitivas.

Figura 2.9: Representação das atividades não repetitivas na linha de balanço, HEINECK (1996).
MAZIERO (1990) complementa que, para obras de unidades pequenas como casas, o ataque às
unidades é realizado a critério do coordenador da obra, obedecendo características geográficas,
deslocamentos, acessos e condições de comercialização. Já para a construção de blocos de
edifícios residenciais, o ataque aos blocos pode não ser o mesmo critério utilizado para casas.
Para o ataque ao bloco pode-se considerar a execução da estrutura como determinante da
estratégia de ataque, pois uma operação de estrutura não pode ser repetida até que todo o ciclo
esteja concluído. Por exemplo, na construção de um bloco de edifício, quando a equipe
responsável pela execução das formas não conclui esta operação no pavimento de determinado
bloco, esta tem que esperar a execução das ferragens, concretagem, folga após a concretagem e a
execução da laje para atacar o próximo pavimento deste mesmo bloco. Para evitar a ociosidade
das equipes de formas sugere-se a necessidade de atacar pelo menos um número de blocos
mínimo.

De acordo com MAZIERO (1990) o número de Blocos a serem atacados é determinado pela
equação:

nb= R*te (eq. 1)

Sendo:

nb = número de blocos que devem ser atacados;

R = ritmo de trabalho ( unidades/dia);

 47

te = duração do serviço estrutura.

É necessário verificar que o “nb“ não pode ser maior que o número total de blocos do projeto.
Caso isto ocorra, é necessário modificar o tamanho das equipes de modo a resultar em durações
menores, com um ritmo menor.

Outra consideração a analisar é o aumento do número de oficiais das equipes responsáveis pelos
serviços determinantes da estratégia de ataque, de modo que estes serviços tenham durações
menores, diminuindo “te“.

2.6.5.3 Roteiro de cálculo da linha de balanço

Muitos trabalhos demostram o roteiro para o cálculo da linha de balanço, dentre eles podem-se
destacar: O’BRIEN (1975); SCOMAZZON; et al. (1985); MAZIERO (1990); SCHMITT
(1992); MENDES JR. (1994); ALVES; et al. (1996); LOSSO; ARAÚJO (1996); COELHO
(1998); MENDES JR.; HEINECK (1998); VARGAS; MENDES JR. (1999); MENDES JR.
(1999) e HEGAZY; WASSEF (2001).

De posse de todas as informações necessárias para sua aplicação conforme abordado no item
2.6.5.1, deve-se determinar as variáveis abaixo descritas e calcular os ritmo das atividades:

a) Unidade de repetição: a determinação da unidade de repetição é uma decisão estratégica que

depende de vários fatores tais como: tipo de obra; tipo de tecnologia a ser empregada;
disponibilidade de mão-de-obra e equipamentos e possibilidade de agregar atividades afins.
O número total de repetição é representado pela letra (n).

b) Duração Total (DT): a duração total do empreendimento pode ser uma imposição política,
comercial ou técnica.

c) Tempo de mobilização (tm): é o tempo necessário para executar os serviços preliminares não
repetitivos, tais como: fundações, pilotis e térreo.

d) Tempo de base (tb): é o tempo necessário para a execução de uma unidade de repetição.

e) Tempo de ritmo (tr): é o tempo necessário para a execução de todas as unidades de repetição
(menos a primeira).
 48

f) Ritmo (R): é a taxa de produção ou razão de execução definido em número de unidade por
tempo ou tempo necessário para cada unidade de repetição.

g) Tempo para imprevistos (k): numa obra real é necessário considerar tempos para absorção de
atrasos como por exemplo: chuvas, baixa produtividade e esperas por materiais. Esses
tempos podem ser considerados diretamente no tempo de base ou acrescentados na duração
total.

A Figura 2.10 ilustra as fórmulas e as variáveis para aplicação dos conceitos da linha de balanço.

Figura 2.10: Demonstração do cálculo dos ritmos, HEINECK (1996).

Nas Figuras 2.11 e 2.12 pode-se visualizar o efeito da adoção de números de equipes diferentes
no ritmo de execução. A declividade da reta indica o maior ou menor ritmo com que a atividade
será executada. Se as retas forem paralelas significa que todas as atividades tem o mesmo ritmo.
Ritmos diferentes provocarão esperas entre atividades em seqüência.

Figura 2.11: Declividade da linha de balanço em função dos ritmos adotados.

 49

Figura 2.12: Identificação das esperas na linha de balanço, HEINECK (1996).

MATTILA; ABRAHAM (1998); HEINECK (1996) e HEGAZY; WASSEF (2001), afirmam que
a continuidade dos serviços é uma condição ideal para a técnica de linha de balanço, sendo assim
desejável manter os trabalhos de forma contínua com a redução dos tempos de espera. O objetivo
é minimizar os efeitos negativos das interrupções (desmobilização, limpeza, preparo de
superfícies, conservação de equipamentos, armazenagem de materiais) e maximizar os efeitos
benéficos da continuidade (redução de custos e efeito aprendizagem).

2.6.5.4 Balanceamento das atividades

O balanceamento tem como objetivo executar todas as atividades de maneira continua sem
interferências. A simulação das linhas de produção poderá acarretar interferências de algumas
atividades em outras; desta forma uma análise destas interferências e de todo o conjunto de
processos se faz necessária MENDES JR. (1999).

A seguir serão verificados alguns exemplos para o balanceamento de atividades aplicando a

técnica da linha de balanço.

Na Figura 2.13 verifica-se o gráfico e a fórmula desenvolvida para o cálculo do ponto de

balanceamento entre duas atividades genéricas. Sendo:

D1 – Duração total da atividade 1 (antecessora);

 50

D2 – Duração total da atividade 2;

te – tempo de espera (folga);

tb – tempo de base da atividade (tb1 e tb2);

X – número de dias a ser acrescentado na relação de precedência das atividades.

Com a aplicação da equação obtêm-se o valor X que expressa a diferença de tempo (em dias)
entre o início da atividade 1 e o início da atividade 2, condicionando a precedência entre as
atividades.

Figura 2.13: Gráfico e fórmula para o balanceamento entre atividades, VARGAS; MENDES JR. (1999).
Para VARGAS; MENDES JR. (1999), o cálculo do ponto de balanceamento pode ser resumido
nos três casos ilustrados nas Figuras2.14/ 2.15, Figura 2.16 e Figura 2.17. Em todos os casos o
tempo de espera é definido pelo engenheiro. No entanto, para os casos a seguir são explorados o
tempo de espera igual a zero.

1o caso: Ponto de balanceamento igual ao tempo de base da atividade1 para redes de

precedências com obrigações horizontais.

- Para atividades com ritmos iguais.

 51

Figura 2.14: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmos iguais,
VARGAS; MENDES JR. (1999).

- Para ritmo da atividade 1 maior que ritmo da atividade 2.

Figura 2.15: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da
atividade 1 maior que 2, VARGA; MENDES JR. (1999).
2o caso: Ponto de balanceamento determinado pela fórmula geral para redes de precedências com
obrigações horizontais para ritmo da atividade 1 menor que ritmo da atividade 2.
 52

Figura 2.16: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da
atividade 1 menor que 2, VARGAS; MENDES JR. (1999).

3o caso: Ponto de balanceamento igual a duração da atividade 1 para redes de precedência com
obrigações horizontais e/ou verticais com direção igual ou diferente.

Figura 2.17: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual e obrigações das
atividades iguais ou diferentes, VARGAS; MENDES JR. (1999).
 53

2.6.6 Aplicação da técnica de linha de balanço utilizando software de

gerenciamento de obras

De acordo com ASSUMPÇÃO (1996) e MENDES JR. (1996); não existe em nosso país um
software desenvolvido especificamente para a técnica de linha de balanço. O autor comenta
ainda que esta condição restringe seu uso principalmente por dificultar as simulações com
recursos associados às atividades.

No entanto, alguns trabalhos acadêmicos abordam a utilização de softwares de gerenciamento de

obras (MS. Project, Time Line , Modelo Integrado de Planejamento -MIP, entre outros) para a
programação de obras utilizando a técnica de linha de balanço dentre eles pode-se citar:
RUSSEL; WONG (1993); MENDES JR. (1994); SHAKED; WARSZAWSKI (1995); ALVES;
et al.(1996); COELHO (1998); MENDES JR. (1999); HEGAZY; WASSEF (2001) e HEGAZY;
WASSEF (2001).

O Ms. Project apresenta o recurso de agrupamento de micro atividades ligadas a uma atividade
principal. Este recurso fornecido pelo software denomina-se estrutura de subprojeto. Ao utilizar
a estrutura de subprojetos para programar obras em edifícios altos com atividades repetitivas,
pode-se verificar que os conceitos da linha de balanço podem ser aplicados, principalmente, em
função da programação no software ser orientada por recursos.

Como na técnica da linha de balanço a definição para o ritmo dos serviços é dada pela mão de
obra e ou equipamentos, torna-se possível simular a técnica com a utilização do programa. Para
tanto algumas adaptações precisam ser realizadas durante a entrada de dados no MS. Project.
Uma delas é que deve-se entrar com os pavimentos no local destinado às atividades, isso passa a
ser um projeto ou seja, todas as demais atividades repetitivas passam a constituir subprojetos que
serão agrupados num projeto maior; no caso o pavimento.

A linha de balanço tem grande vantagem quando aplicado em obras lineares conforme abordado
anteriormente, isto porque é uma técnica essencialmente gráfica, mas quando utilizada em
softwares de gerenciamento de obras, necessita sofrer algumas adaptações (HARMELINK;
ROWINGS, 1998).

A transparência do modelo, a rapidez com que as informações são geradas e a agilidade do

processo faz com que engenheiros responsáveis pelo planejamento utilizem em grande escala
 54

esses softwares combinados a técnica da linha de balanço a fim de atender necessidades

específicas de informações ao nível de gerenciamento de projetos. Esses programas apresentam
grande diversidade de relatórios de alta qualidade e podem transferir informações para outros
aplicativos como editores de texto, planilhas eletrônicas e bancos de dados (COELHO, et al.1996
e HEGAZY; WASSEF, 2001).

2.6.6.1 A linha de balanço e as curvas de agregação de recursos

A linha de balanço facilita a visualização da distribuição dos recursos ao longo da obra. As

curvas de agregação de recursos correspondem a elementos para a tomada de decisões
estratégicas, por isso é essencial avaliar a alocação dos recursos para verificar se estes estarão
disponíveis no momento desejado.(VARGAS; MENDES JR., 1999). Na Figura 2.24 verifica-se
a derivação da curva de agregação a partir da linha de balanço.

COELHO et al. (1996), complementam que os programas de gerenciamento demostram a

alocação das equipes, horas trabalhadas e/ou programadas e custos de um recurso específico, de
um grupo de recursos, ou ambos. Gráficos do tipo curvas de agregação (curvas S) mostram o
pico de utilização de um recurso simples em cada período de tempo. Pode-se verificar ainda os
recursos super alocados (com sobrecarga de trabalho), e graficamente, onde e em quanto as
alocações excedem a capacidade disponível de recurso.

Figura 2.18: Curva S x linha de balanço, HEINECK (1996).

 55

2.6.6.2 Reprogramação utilizando a técnica de linha de balanço

ASSUMPÇÃO (1996), afirma que a aplicação da linha de balanço como parte do planejamento
operacional deve ser questionada devido a freqüência de ajustes da programação, pois no
canteiro, nem sempre é possível manter ritmos e seqüências uniformes nos vários pavimentos, o
que gera uma necessidade constante de reprogramação. O autor complementa ainda que sua
aplicabilidade é maior para análise de estratégias e táticas de produção onde o enfoque deixa de
ser programar o serviço no pavimento, com alcance diário ou semanal, e passa a ser programar o
serviço na edificação com horizonte maior por exemplo trimestralmente.

Porém, com a obra em andamento, é necessário estabelecer uma formulação que permita
continuar utilizando os conceitos da técnica da linha de balanço com o auxílio de softwares de
gerenciamento também na fase de execução.

COELHO; et al. (1996), são de opinião oposta e afirmam que a linha de balanço em conjunto
com outras ferramentas de gerenciamento de projetos, com o suporte de recursos
computacionais, torna possível a agilidade necessária para a reprogramação de atividades de um
projeto em andamento.
56
3 A PLICAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE OBRA EM EDIFÍCIOS
DE MÚLTIPLOS PAVIMENTOS

Esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de reforçar a importância da programação de obras
para as empresas construtoras, principalmente aquelas interessadas em aplicar a linha de balanço
como técnica de programação tendo como ferramentas auxiliares softwares de gerenciamento de
projetos, no caso o MS Project e planilhas Excel.

Neste capítulo apresenta-se a descrição da empresa e das obras objetos de estudo, além dos
procedimentos que possibilitaram o desenvolvimento da pesquisa.

3.1 D ESCRIÇÃO DA EMPRESA

A construtora objeto de estudo atua na construção de edifícios residências de alto padrão na

cidade de Florianópolis. Fundada em 1993 possui em seu histórico sete obras concluídas e quatro
em andamento. Caracteriza-se por executar empreendimentos com recursos financeiros próprios,
o que reflete no longo período de conclusão das obras.

Possuindo cerca de 112 funcionários, a maioria ligada diretamente aos canteiros de obras, a
empresa busca manter uma baixa rotatividade da mão-de-obra, investindo no aperfeiçoamento de
seus operários, dando todo tipo de assistência para que estes trabalhem motivados e produzam
com qualidade nas atividades que lhes foram atribuídas.

Dentro deste contexto, há três anos, a empresa vem agindo na implantação do Programa 5S em
seus canteiros de obras. Segundo COSTA; ROSA (1999) a implantação deste programa nas
construtoras tem se mostrado um importante instrumento a ser explorado no início dos processos
de mudanças e na introdução de novos conceitos de gestão, pois possibilita uma ligação eficaz
entre a engenharia e os trabalhadores, ajudando a transmitir de forma simples os conceitos de
qualidade e os procedimentos para a implantação de programas mais abrangentes.
 57

Dentre os benefícios alcançados pela construtora com o programa verificou-se uma minimização
da quantidade de materiais, ferramentas e objetos no posto de trabalho; maior disponibilidade de
espaço no canteiro; redução do desperdício de materiais; economia de tempo; incentivo do
trabalho em equipe; melhoria da qualidade do ambiente de trabalho e também da organização e
limpeza dos canteiros de obras.

Figura 3.1: Reunião mensal do Programa 5S.

A foto acima corresponde a uma das reuniões mensais do programa, onde são discutidos os
problemas pertinentes da obra bem como assuntos relacionados aos princípios do Programa 5S.

Seguindo a afirmação anterior de COSTA; ROSA (1999) e as exigências mercadológicas em que

as construtoras da Grande Florianópolis estão inseridas em busca da qualidade de seus produtos
fez com que a empresa objeto de estudo aderisse ao PBQP-H; afim de não perder espaço no
mercado e ficar estagnada em relação as demais empresas da região.

A participação do pesquisador na implantação e monitoramento do Programa 5S e do PBQP-H,

foi determinante para a escolha da empresa pois havia uma facilidade na obtenção das
informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa.

No entanto, no decorrer da pesquisa, a empresa não aderiu à programação das obras em

andamento, uma vez que esta afetaria a produção e a estratégia empresa. Tendo em vista que
uma das exigências do PBQP-H esta direcionada ao planejamento e programação de obras, é
 58

possível que os resultados deste trabalho contribuam na programação de futuros

empreendimentos da empresa.

Sendo assim, a programação foi aplicada em três obras; uma já concluída, (Obra A), outra na
fase de acabamento, (Obra B) e outra na fase de estrutura e vedação (Obra C). Nos dois
primeiros casos a linha de balanço foi aplicada como técnica de programação das obras e no
último caso o trabalho ficou limitado ao acompanhamento da programação nas 12 semanas em
que foi colocada em prática a metodologia para a identificação dos os principais fatores que
ocasionaram desvios na execução e ou conclusão das atividades programadas.

3.2 C ARACTERÍSTICAS DAS OBRAS

Neste item será feita uma breve descrição das obras objeto de estudo. No Anexo A são
apresentadas as plantas do pavimento tipo, as fachadas e um quadro de áreas de cada um dos
empreendimentos.

a) Obra A:

Obra já concluída, localizada em uma região nobre da cidade de Florianópolis; construída em

sistema tradicional racionalizado; com doze pavimentos, sendo que cada um deles com seis
apartamentos, quatro de três dormitórios (73,87 m2) e dois de dois dormitórios (63,48 m2),
totalizando 72 apartamentos. A obra foi concluída em 36 meses.

b) Obra B:

Obra na fase de acabamento, localizada no centro da cidade de Florianópolis; construída em

sistema tradicional racionalizado; com onze pavimentos, sendo que cada um deles com quatro
apartamentos de três dormitórios, dois de 116,42 m2 e dois de 114,43 m2, totalizando 44
apartamentos. A previsão de conclusão da obra é de 32 meses.
 59

c) Obra C:

Obra na fase de estrutura e vedação, localizada na região central de Florianópolis, construída em

sistema tradicional racionalizado; com onze pavimentos, sendo cada um deles com dois
apartamentos, de quatro dormitórios do primeiro ao décimo pavimento e de três dormitórios no
último pavimento, totalizando 22 apartamentos. Com relação às áreas dos apartamentos, verifica-
se que do primeiro ao oitavo pavimento estas correspondem à 151,30 m2 e 153,30 m2, no nono
pavimento os apartamentos têm 146,46 m2 e 149,35 m2, já no décimo pavimento os apartamentos
têm 145,15 m2 e 148,01 m2 e no último pavimento as áreas correspondem à 139,03 m2 e 148, 01
m2. A previsão de conclusão da obra é de 24 meses.

3.3 D ETERMINAÇÃO DOS QUANTITATIVOS DAS OBRAS

Para o levantamento dos quantitativos dos serviços é necessário que a empresa possua o projeto
completo do empreendimento bem como o orçamento. Vale destacar que este orçamento deve
ser detalhado, contendo informações discriminadas, para compor a lista de serviços da obra.
Porém verifica-se que algumas construtoras utilizam apenas verbas para as composições do
orçamento, deixando-os incompletos, sem discriminação e as vezes incorretos, pois estes são
feitos de maneira rápida afim de agilizar o processo de liberação de recursos junto aos órgãos
financiadores.

Existem casos em que o orçamento não faz parte do controle do processo de produção, isto
acontece geralmente por falta de interesse organização, falta de profissional especializado no
setor; falta de programas de computador adequados, entre outros. Nos casos onde não há
orçamento das obras é possível que não existe dependência da construtora com relação aos
órgãos financiadores.

A empresa objeto de estudo faz parte deste pequeno grupo de construtoras que realizam obras com
capital próprio. Quando questionados sobre a forma de levantamento do material a ser adquirido
para realização de determinada atividade, estes afirmaram que primeiro executam o serviço em um
apartamento com isso quantificam a compra do material para todo empreendimento.

HEINECK (1996) afirma que para a elaboração da programação são necessários dados advindos
do orçamento informando as quantidades típicas de mão-de-obra necessárias para execução dos
vários serviços. Na ausência do orçamento a quantificação se torna um processo laborioso que
 60

consome grande parte do tempo o qual poderia ser dedicado a simulação de várias estratégias para
a condução do empreendimento. Na pesquisa os quantitativos das Obras A e B foram levantados
com base nos projetos arquitetônico, estrutural, elétrico, hidráulico, incêndio e telefone.

3.4 D ETERMINAÇÃO DAS DURAÇÕES E DAS EQUIPES DE PRODUÇÃO

A empresa não possuía um histórico de dados relativos a produtividade das equipes. Os serviços
eram liberados em função do andamento de todas as obras, ou seja, a partir do momento que uma
equipe concluía seu serviço em um dos empreendimentos, esta era realocada para outro canteiro
a fim de evitar a rotatividade da mão-de-obra. Este fato, associado a execução dos
empreendimentos a partir de recursos financeiros próprios; explicam em parte, os longos prazos
para a conclusão das obras.

Para MADERS (1987); a programação em si não trará benefícios à produção se não estiver
baseada em fatos reais, para tanto o pesquisador optou por determinar as equipes de produção e
as durações das atividades, por meio das observações que ocorriam em função do monitoramento
das equipes no Programa 5S. Além disso os mestres-de-obras e os próprios funcionários que
estavam trabalhando na Obra B forneceram informações. Nas atividades de estrutura e alvenaria
as equipes e as durações foram determinadas em função do ciclo de produção de cada obra
devido às diferentes estratégias adotadas.

De posse destas informações e da carga horária dos funcionários da empresa apresentados no Quadro
3.1, foram calculados os índices de produtividade das atividades por meio da fórmula a seguir:

Produtividade = ___no oficiais x duração x carga horária___ (eq. 2)

Quantidade serviço executado (unidade)

Quadro 3.1: Apresentação da carga horária dos funcionários.

PROGRAM AÇÃO DE OBRAS (LINHA DE BALANÇO)

Carga Horária da Empresa

Carga Horária de Serviço por Dia: 8,80 horas

Início do Expediente: 7 12 horas
Término do Expediente: 13 17 horas
Início do Expediente(Sexta Feira): 7 12 horas
Término do Expediente(Sexta Feira): 13 16 horas
Horas Trabalhadas por Semana: 44 horas
 61

O número de oficiais foi determinado a partir somatória das funções que estavam diretamente
ligadas à execução das atividades, excluindo as funções de apoio, transporte e limpeza Para
exemplificar pode-se citar dois casos, o primeiro com relação a equipe de reboco teto, (1
pedreiro e 1 servente), onde o servente não apenas efetuava limpeza e servia massa para o
pedreiro como também exercia a função de aplicador. Para este caso o número de oficiais da
equipe correspondeu à dois operários. Já na equipe de reboco, (4 pedreiros e 2 serventes), isto
não ocorria, ou seja, os serventes apenas estavam encarregados da limpeza e fornecimento de
massa, neste caso, o número de oficiais correspondeu a quatro operários.

Para os serviços subcontratados, o número de oficiais e a produtividade não foram determinados,

exceto nas atividades de pintura e colocação de gesso pois estas atividades representam uma
parcela significativa na duração global do empreendimento. As equipes subcontratadas destes
serviços trabalham na empresa desde a sua fundação e se comportam da mesma forma que os
funcionários próprios (alterando-se entre as obras da empresa).

3.5 ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO DAS FRENTES DE SERVIÇOS

Para o levantamento das dependências, e da seqüência tecnológica dos serviços, (de cima para
baixo ou de baixo para cima), foram feitas observações na Obra B e consultas aos profissionais
responsáveis pela sua execução. Estas informações foram repassadas para a Obra A (concluída)
pois segundo os mestres, o seqüênciamento adotado correspondeu ao mesmo da Obra B. Com
relação aos tipos de dependências para a determinação da rede de precedência foi adotado o
modelo proposto no item 2.5.2.5, os quais podem ser observados na tabela abaixo apresentando a
lista de dependências do pavimento tipo e os critérios para a criação da rede de trabalho.

Tabela 3.1: Lista de dependências do pavimento tipo.

Serviço Sentido Serviços antecessores (Critérios)

(1) Estrutura
(2) Alvenaria externa Estrutura (TI – dias). Este critério foi adotado,
Do primeiro
pavimento à
cobertura

devido a dimensão da laje (maciça) e também

pelo fato de querer que a vedação externa
acompanhasse a estrutura num ritmo defasado
de alguns dias em relação ao término da
estrutura do pavimento tipo.
 62

Tabela 3.1 (continuação): Lista de dependências do pavimento tipo.

Serviço Sentido Serviços antecessores (Critérios)

(3) Alvenaria interna Estrutura (TI +28). Optou-se em adotar esta

Do primeiro pavimento à cobertura

(4) Chapisco teto
(5) Reboco teto
(6) Colocação dos contramarcos
(7) Colocação forras das portas
(batentes).
(8) Instalação da tubulação elétrica
(9) Instalação da tubulação hidro/
sanitária
(10) Instalação da tubulação de
incêndio
(11) Instalação dos pontos de gás
(12) Chapisco
(13) Reboco
(14) Impermeabilização
(15) Colocação de azulejo
estratégia em função da cura do concreto.
Alvenaria interna.
Chapisco teto.
Alvenaria interna.
Colocação dos contramarcos.
Alvenaria interna.
Instalação da tubulação elétrica.
Da cober- Instalação da tubulação hidro/sanitária.
tura ao 1o
pavimento
Alvenaria interna.
Reboco teto, instalação da tubulação hidro/
sanitária.
Chapisco, colocação forras das portas.
Instalação da tubulação hidro/sanitária.
Forro de gesso, impermeabilização.
Do primeiro pavimento à cobertura

(16) Colocação de piso cerâmico Pintura 1a demão.

(17) Forro de gesso Reboco.
(18) Forro de madeira Reboco.
(19) Louças Rejunte.
(20) Rejunte Colocação de azulejo, colocação de piso
cerâmico.
(21) Colocação do gradil metálico Colocação das janelas e portas de alumínio.
(22) Colocação das portas de Colocação de piso cerâmico.
madeira
(23) Colocação das janelas e portas Rejunte.
de alumínio
(24) Pintura 1a demão Forro de gesso.
(25) Pintura 2a demão Colocação das portas de madeira, pintura 1a
demão.
(26) Pintura 3a demão Pintura 2a demão.
 63

Tabela 3.1 (continuação): Lista de dependências do pavimento tipo.

Serviço Sentido Serviços antecessores (Critérios)

(27) Fiação dos pontos de luz Reboco, instalação da tubulação elétrica.
(28) Colocação dos vidros Colocação das janelas e portas de alumínio.
(29) Pontos de telefone Fiação dos pontos de luz; rejunte.
(30) Acabamento incêndio Metais, pintura 3a demão hall elevador.
(31) Acabamento dos pontos de luz Pontos de telefone, pintura 3a demão.
(32) Metais Louças.

Do primeiro pavimento à cobertura

(33) Limpeza Acabamento dos pontos de luz, colocação do
gradil metálico, colocação dos vidros;
acabamento incêndio, pontos de telefone.
(34) Reboco hall elevador Forro de madeira, instalação dos pontos de
gás, instalação da tubulação de incêndio.
(35) Pintura 1a demão hall elevador Reboco hall elevador.
(36) Pintura 2a demão hall elevador Pintura 1a demão hall elevador, colocação de
granito hall elevador, colocação piso cerâmico
hall elevador.
(37) Pintura 3a demão hall elevador Pintura 2a demão hall elevador.
(38) Colocação de granito hall Pintura 1a demão hall elevador (TI + 2 dias),
elevador colocação piso cerâmico hall elevador
(39) Colocação piso cerâmico hall Pintura 1a demão hall elevador.
elevador
(40) Rejunte hall elevador Colocação de granito hall elevador, colocação
piso cerâmico hall elevador.

Para a determinação da rede de trabalho, procurou-se retratar da melhor maneira possível a

realidade das obras. Neste caso destaca-se os serviços realizados no hall do elevador e próximo
ao transporte vertical das obras (elevador de carga – serviços 34 à 40 da tabela). Estes foram
separados das atividades do pavimento tipo, o que é uma estratégia normal na construção de
edifícios altos, no entanto não é visualizada na programação destes edifícios.

3.6 C ÁLCULO DA LINHA DE BALANÇO

Como abordado nos itens anteriores os dados foram levantados e a pesquisa passou a ser
direcionada à programação das obras utilizando a técnica da linha de balanço.
 64

Os perfis dos profissionais envolvidos com as obras da empresa foram verificados por meio da
aplicação de um questionário que abordava a experiência profissional destes, e seus
conhecimentos sobre os vários tipos de programação de obras existentes. Outro objetivo do
questionário foi determinar, baseado na vivência destes funcionários com a construção civil, um
número de dias em que os contratempos das obras (chuva, atraso na entrega de materiais, entre
outros), poderia afetar o andamento destas.

A seguir apresentam-se as perguntas que fizeram parte do questionário. Foram consultados 4

mestres-de-obras e o engenheiro da empresa:

a) Tem conhecimento de programação de obras?

b) Tem conhecimento de programação de obras por Linha de Balanço? Caso não, quais técnicas
de programação de obras conhece?

c) Tem conhecimento dos benefícios advindos da programação?

d) Quantos dias os contratempos da obra (chuva, falta de material no canteiro) atrapalham o

andamento da obra? (Baseado em sua experiência profissional).

3.6.1 Determinação dos tempos e ritmo da linha de balanço

Utilizando as durações fornecidas pelos mestres e a lista de dependência das atividades do

pavimento tipo (lançadas no software MS Project) foram determinados os tempos de
mobilização (Tm), que correspondem aos tempos necessários para executar os serviços
preliminares não repetitivos (implantação do canteiro, fundação, estrutura do pelotis e térreo) e o
tempo base (Tb), tempo necessário para executar uma unidade de repetição, no caso o
pavimento.

A partir destas informações foi elabora uma planilha para o cálculo da linha de balanço sendo o
tempo de ritmo determinado por:

Tr = Dt – Tb – Tm – k (eq. 3)

Sendo Dt = prazo de conclusão do empreendimento (dias)

k = tempo de imprevistos da obra (dias).

 65

Utilizando a fórmula a seguir, foi determinada a velocidade de execução das unidades repetitivas
(R), em dias por pavimento.

R = Tr / (n - 1) (eq. 4)

Onde (n) corresponde ao número de pavimentos do empreendimento.

Para finalizar foi calculado o ritmo de execução pavimento por dia (1/R) e pavimento por mês
(X):

1 (mês) = 31( dias)/7(dias) ⇒ 4,5 (semanas)

1 (mês) = 4,5 (semanas) x 5 (dias)

1 mês = 22,5 dias úteis

X = (1/R) x 22,5 (eq. 5)

As Figuras 3.2 e 3.3 apresentadas a seguir correspondem as planilhas utilizadas para o cálculo do
ritmo da Obra A e B, respectivamente, nelas podem ser observados todos os tempos necessários
para a sua determinação, conforme descrito nas equações acima. Vale destacar que para o tempo
de imprevistos (k) foi utilizado uma média das informações apresentadas no questionário
realizado com mestres e engenheiro uma vez que a empresa não possuía registros sobre estes
dados, chegando a um valor de 15 dias para todo o período de execução da obra.
 66

PROGRAM AÇÃO DE OBRAS (LINHA DE BALANÇO)-OBRA A

Cáculo da Linha de Balanço

Tempo de mobilização (Tm): Tempo necessário para executar os serviços preliminares, não repetitivos, tais
como fundação, pelotis e térreo.
Tm: 141 dias
Valor obtido através do lançamento das durações dos serviços preliminares no MS. Project.
Tempo de base (Tb): Tempo necessário para executar uma unidade de repetição (pavimentos).

Tb: 165 dias

Valor obtido através do lançamento da rede básica de serviços de um pavimento no MS. Project.
Unidades de repetição (n): Número de unidades repetitivas (pavimentos).

n: 12 pavimentos

Tempo de imprevistos (k): É o tempo adotado para absorver eventuais atrasos e contratempos, como atrasos
na entrega de materiais e interferência das chuvas.
k: 15 dias

Duração do empreendimento (Dt): Prazo estipluado para a execução do empreendimento.

Dt: 35,95 meses

Dt: 782,00 dias

Tempo de ritmo (Tr): Tempo necessário para execução balanceada das unidades de repetição (pavimentos).

Tr: 461,000 dias

Ritmo de Execução (R): Velocidade de execução das unidades repetitivas (pavimentos).

R: 41,909 dias/pavimento
R: 0,02386 pavimento/dias

Resumindo, o ritmo adotado permite que sejam executados:

X: 0,537 pavimento/mês

Figura 3.2: Planilha para o cálculo do ritmo Obra A

 67

PROGRAM AÇÃO DE OBRAS (LINHA DE BALANÇO)-OBRA B

Cáculo da Linha de Balanço

Tempo de mobilização (Tm): Tempo necessário para executar os serviços preliminares, não repetitivos, tais
como fundação, pelotis e térreo.
Tm: 126 dias
Valor obtido através do lançamento das durações dos serviços preliminares no MS. Project.
Tempo de base (Tb): Tempo necessário para executar uma unidade de repetição (pavimentos).

Tb: 159 dias

Valor obtido através do lançamento da rede básica de serviços de um pavimento no MS. Project.
Unidades de repetição (n): Número de unidades repetitivas (pavimentos).

n: 11 pavimentos

Tempo de imprevistos (k): É o tempo adotado para absorver eventuais atrasos e contratempos, como atrasos
na entrega de materiais e interferência das chuvas.
k: 15 dias

Duração do empreendimento (Dt): Prazo estipluado para a execução do empreendimento.

Dt: 31,77 meses

Dt: 691 dias

Tempo de ritmo (Tr): Tempo necessário para execução balanceada das unidades de repetição (pavimentos).

Tr: 391 dias

Ritmo de Execução (R): Velocidade de execução das unidades repetitivas (pavimentos).

R: 39,1 dias/pavimento
R: 0,02558 pavimento/dias

Resumindo, o ritmo adotado permite que sejam executados:

X: 0,58 pavimento/mês

Figura 3.3: Planilha para o cálculo do ritmo Obra B

3.6.2 Dimensionamento das equipes de produção

Para o dimensionamento das equipes, de acordo com os conceitos da técnica de linha de balanço,
multiplica-se o valor (1/R) pela duração da atividade. Exemplo:

No Equipes Chapisco teto = Duração Chapisco teto x (1/R) = 8 (dias)x 0,02386 = 0,19 equipes

O número de equipes adotado foi determinado a partir do arredondamento do valor obtido para
um número inteiro. Quer dizer que para o exemplo anterior, a atividade de chapisco teto, o
número de equipes utilizada correspondeu à 1.
 68

Em algumas atividades (reboco e colocação de piso cerâmico) foram adotados um número de

equipes de acordo com a estratégia de produção da empresa e observações feitas em canteiro,
Desta forma tanto para a Obra A como para Obra B as equipes foram 2 equipes de reboco e 2
equipes para colocação de piso cerâmico (tanto do pavimento tipo como do hall do elevador).

O Anexo B apresenta o cálculo das equipes de produção da Obra A e B.

3.7 LANÇAMENTO DOS DADOS PARA O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS MS P ROJECT

De posse de todas as informações necessárias para a elaboração da programação das obras a

próxima etapa foi o lançamento dos dados para o MS Project.

Este programa é bastante utilizado pelas construtoras devido a sua simplicidade e facilidade de
uso. Os aspectos visuais das planilhas e gráficos permitem uma agilidade no manuseio de
informações tornando este software uma poderosa ferramenta para o gerenciamento de projetos.

3.7.1 Calendário global do projeto

Inicialmente foi informado a data de início dos projetos através de uma tela fornecida pelo
programa, (Figura 3.4). Com relação a data de término, esta foi calculada automaticamente em
função das redes de serviços elaborada para as obras objetos de estudo

Figura 3.4: Tela informações sobre o projeto Obra B.

 69

Na seqüência o calendário das obras, foi configurado definido os feriados, períodos de férias
coletivas e o expediente de trabalho normal e excepcional, (às sextas feiras).

Figura 3.5: Tela de configuração do calendário global do projeto.

3.7.2 Organização dos projetos junto ao software

Como já mencionado no item 2.6.7 o Microsoft Project apresenta o recurso de agrupamento de

micro-atividades ligadas a uma atividade principal. Este recurso denomina-se estrutura de
subprojetos. Dada a possibilidade de compatibilidade do MS Project com Excel, as redes de
serviços das obras foram transferidas para o software de gerenciamento de projetos.

Os pavimentos foram lançados no local destinado às atividades, que passaram a ser um projeto,
ou seja, todas as demais atividades repetitivas passaram a constituir subprojetos.
 70

Figura 3.6: Tela de organização do projeto Obra A.

Para a determinação do início das atividades, procurou-se estabelecer uma continuidade na

execução dos serviços em todos os pavimentos, uma vez que esta corresponde a uma da
premissas básicas para a aplicação da técnica de linha de balanço, evidenciando desta forma, a
baixa rotatividade da mão-de-obra apresentada pela empresa durante todo o processo de
realização dos empreendimentos.

3.8 M ÉTODO DE AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA DO PROCESSO DE

PROGRAMAÇÃO

Baseado nos trabalhos de (THOMAS; RAYNAR, 1997; MENDES Jr., 1999; OLIVEIRA, 1999;
BAÚ; MENDES Jr., 2002; BERNARDES; FORMOSO, 2002), buscando estabelecer uma
vinculação entre os níveis de programação, esta etapa do trabalho correspondeu a aplicação da
 71

programação de obra no empreendimento C, durante 12 semanas, procurando determinar os

fatores que interferiram no não cumprimento dos objetivos preestabelecidos neste período.

Esta parte da pesquisa permitiu a análise das dificuldades encontradas para a aplicação da
programação na Obra C da construtora objeto de estudo. Vale destacar que para a elaboração da
programação de médio prazo não foi utilizada a técnica de linha de balanço em função da
dificuldades encontradas para sua utilização junto a empresa.

3.8.1 Levantamento dos dados para o processo de avaliação

Conforme abordado no início deste capítulo, a empresa não aderiu à programação das obras em
andamento, uma vez que esta afetaria a produção e a estratégia da empresa No entanto a
programação junto a Obra C foi acompanhada pelo pesquisador com base nas informações
fornecidas pelos operários e pelo mestre-de-obra, sobre os serviços que estavam sendo
executados e ou que poderiam ocorrer num período de 12 semanas.

Inicialmente, de posse do projeto arquitetônico e de uma planilha para levantamento das

atividades, procurou-se estabelecer quais serviços estavam sendo executados no canteiro,
determinado a seqüência de execução, a duração, o número de equipes e de profissionais
envolvidos com esses serviços. A ferramenta utilizada para o desenvolvimento da programação
da Obra C também foi o MS Project.

3.8.2 Sistemática de acompanhamento e avaliação da programação

Após a conclusão da programação inicial, o trabalho foi orientado para o acompanhamento e a

avaliação semanal das atividades programadas. Para isto foi estabelecida uma rotina em que
semanalmente, às segunda feira, o pesquisador acompanhado de uma planilha percorria o
canteiro procurando avaliar os serviços programados, e identificar as causas dos desvios na
programação bem como as mudanças nas estratégias de execução dos serviços. Estas
observações eram registradas na planilha apresentada a seguir.
 72

Program ação d e O b ras

Controle das A tividad es

N o m e d a O b ra:
D ata d a V erifica ção :

Ativid ad e No N o O ficiais/ P ro g ram ad o d a C o n clu ído d a N o ta

E q u ip e S erven te s sem an a sem an a

Figura 3.7: Modelo de planilha utilizada para o controle das atividades programadas.

Para padronizar o processo de avaliação dos serviços foi adotado um critério de notas. Em
função das notas atribuídas as atividades eram reprogramadas para as semanas seguintes e as
justificativas eram registradas nos casos em que ocorreram desvios na programação.

Na tabela a seguir apresenta-se a escala de notas adota para avaliação dos serviços programados.

Tabela 3.2: Escala de notas para avaliação das atividades programadas.

Notas Critérios adotados

0 Serviço não iniciado, ou não previsto na programação.
0 < x ≤ 2,5 Casos em que os erros eram graves e que poderiam afetar o andamento das
atividade como um todo.
2,5 < x < 5 Desvios em escala menor dentro do que foi previsto, mas que também poderia
afetar a programação.
5 Serviço concluído de acordo com o programado.

As justificativas dos desvios foram identificadas e registradas na planilha apresentada na Figura

3.8 para efeito de reprogramação das atividades.
 73

P r o g r a m a ç ã o d e O b ra s
C o n t r o le d a s A t iv id a d e s

A tiv id a d e C a u s a s d o e rro d a p ro g ra m a ç ã o

Figura 3.8: Modelo de planilha utilizada para determinação das causas dos erros.

Para avaliar semanalmente as atividades programadas, utilizou-se um recurso disponível no MS

Project capaz de gerar informações de cada serviço. Assinalando a porcentagem concluída dos
serviços na tela “Informações sobre a tarefa” (Figura 3.9), foi possível determinar os recursos
necessários (mão-de-obra); a duração, as atividades; dados estes fundamentais para efeito de
avaliação dentro do canteiro de obra.

Figura 3.9: Tela informações sobre a tarefa.

 74

3.8.3 Percentual de avaliação da programação

O percentual de avaliação da programação (PAP) foi determinado a partir das informações

geradas em canteiro levantadas conforme a descrição dos itens anteriores. Os desvios e as notas
foram registradas semanalmente em uma planilha Excel (Quadro 3.1).

Em função das notas estabelecidas, pode-se determinar um valor correspondente à avaliação da

programação semanal, calculada a partir da média das notas estabelecidas a cada um dos serviços
programados. Este resultado determinava o PAP.

PAP = Média das notas estabelecidas x 100% (eq. 6)

5

Quadro 3.2: Exemplo da planilha utilizada para avaliação da programação da Obra C.

Semana 5 Data 20/05/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Estrutura pavimento 10 33% Concluído OK 5,00
Na data da verficação o serviço já estava concluído,
iniciando a alvenaria do pavimento 7. A equipe
Alvenaria pavimento 6 64% Concluído
aumentou a produção e desta forma concluiu o serviço
num período menor. 3,00
Reboco garagem G2 80% Concluído OK 5,00
Instalação elétrica pavimento 2 90% Concluído OK 5,00
Funcionário foi deslocado para realizar outra atividade
Encunhamento alvenaria pavimento 4 Iniciar
dentro do canteiro de obras. 0,00
Forra das portas pavimento 1 20% concluído OK 5,00
Instalação esgoto pav.4 Concluído OK 5,00

A equipe foi deslocada para realizar o chapisco da

alvenaria, devido a não conclusão do encunhamento no
pavimento atrasando o andamento das atividades de
Chapisco teto pavimento 4 49% Concluído reboco e chapisco teto. A duração do chapisco alvenaria
corresponde a 1 dia, e sua precedência está diretamente
ligada a conclusão do serviço de instalação da tubulação
elétrica.
0,00
Instalação esgoto paimento 5 60% Concluído OK 5,00
Média 3,30
PAP 66,00

A discussão dos valores obtidos com o processo de avaliação e as causas que ocasionaram os
erros na programação serão apresentados no próximo capítulo reservado à análise dos resultados.
4 A PRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA
APLICAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE OBRAS EM EDIFÍCIOS
DE MÚLTIPLOS PAVIMENTOS

Neste capítulo procede-se a apresentação e discussão dos resultados obtidos com a aplicação da
metodologia da pesquisa. Inicialmente serão analisados o perfil dos funcionários e o processo de
produção da empresa objeto de estudo.

Em seguida, será feita uma análise dos resultados obtidos com a elaboração da programação,
baseada na técnica de linha de balanço e a estratégia de produção adotada nas Obras A e B será
discutida. Também neste capítulo, algumas dificuldades para a implantação da programação de
obras utilizando a técnica de linha de balanço na empresa objeto de estudo serão apresentadas
bem como fatores que interferiram no desempenho da programação de médio prazo na Obra C.
Como mencionado no item 3.8 não foi utilizada a linha de balanço com técnica de programação
na Obra C.

A aplicabilidade da ferramenta MS Project com a técnica da linha de balanço será discutida ao

final do capítulo, enfatizando o lançamento dos dados, a visualização e a emissão de relatórios.

4.1 ANÁLISE DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS LIGADOS À PRODUÇÃO

O perfil dos funcionários da empresa engajados na produção será analisado com base nos
resultados da aplicação do questionário abordado no item 3.6. Procurou-se identificar o
conhecimento dos mestres e do engenheiro sobre as várias técnicas de programação de obras
existentes.

Os funcionários consultados apresentam uma vasta experiência prática na construção civil. O

tempo médio de envolvimento com a produção de edifícios é de 20 anos (mestres) e 08 anos
(engenheiro) no entanto, estes declararam ter um conhecimento mínimo sobre as técnicas de
controle da produção.
 76

Dentre os vários métodos existentes; o único contato que estes profissionais tiveram foi com o
cronograma de barras. Nas entrevistas foi identificado que os cronogramas geralmente ficavam
expostos nas obras mas dificilmente eram consultados, dada a grande diferença entre o
programado e o executado. O engenheiro da empresa declarou não ter conhecimento da linha de
balanço como técnica de programação de obras; ferramenta esta utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa.

Com relação aos benefícios advindos da programação, não foi citado nenhum item favorável a
aplicação deste instrumento para o planejamento e controle de obras, os profissionais
consultados declararam não acreditar que a programação seria capaz de retratar a realidade do
cotidiano dos canteiros.

Analisando estas declarações, fica clara a necessidade de investir em cursos profissionalizantes

para os funcionários diretamente ligados ao controle da produção de edifícios. Estes cursos
seriam uma oportunidade de atualização em relação as mudanças observadas na indústria da
construção civil nestes últimos anos e poderiam alterar a opinião de que a baixa qualificação da
mão-de-obra é determinante para a manutenção do status quo .

Vale destacar que não basta a atualização de mestres e técnicos de obras mas também dos
engenheiros. ASSUMPÇÃO (1996) afirma que é necessária uma restruturação da grade
curricular dos cursos de engenharia dando ênfase às disciplinas ligadas à gestão da produção, o
que contribuiria para a formação de profissionais capacitados a participar dos processos de
modernização da construção civil.

Com relação a credibilidade e os benefícios da programação de obras - temas abordados por

muitos pesquisadores - o comprometimento da organização e de todos os seus funcionários em
colocar em prática a programação é determinante. Dentro deste contexto é importante ressaltar a
necessidade de controle e reprogramação das atividades em função do andamento do obra para
que o cronograma esteja sempre atualizado, capaz de retratar e gerar informações da sua
realidade do canteiro.
 77

4.2 ANÁLISE DOS DADOS PARA A DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE

OBRAS

Neste item será dada uma atenção especial para a discussão das durações das atividades
levantadas em canteiro e também para os índices de produtividade das equipes de produção; uma
vez que estas informações são essenciais para a determinação da programação de obras.

4.2.1 Durações das atividades

Dada a dificuldade em estabelecer a produtividade das equipes de produção da empresa objeto

de estudo, conforme apontado no item 3.4, optou-se então por partir do caminho inverso; ou seja,
determinar as durações das atividades e a composição das equipes de produção por meio de
observações feitas em canteiro e informações dos próprios funcionários da construtora.

Porém, existem outras alternativas de determinação das durações. ASSUMPÇÃO (1996), em sua
tese de doutorado, apresenta uma metodologia para o cálculo das durações em função do tempo
de ciclo (constante em todos os pavimentos, ou trechos), e do número de pavimentos ou trechos
em que o serviço se repete; sendo estas calculadas da seguinte forma:

Di = Ki1 + Ki2 x Ci x Ni (eq. 7)

onde:

Di = duração da atividade i

Ki1 e Ki2 = Fatores para ajuste da duração e do tempo de ciclo da atividade i;

Ci = tempo do ciclo de produção da atividade i por pavimento;

Ni = número de pavimentos ou trechos em que a atividade i se repete.

Segundo este autor o fator Ki1 majora a duração da atividade, levando em conta a maior
dificuldade do serviço ser executado no primeiro pavimento (ou local de trabalho) porém, em
alguns casos, o fator Ki1 também deve ser aplicado ao tempo para a execução do serviço no
último pavimento. Isto ocorre em função de mobilização e desmobilização da equipe, ou para
retratar as mudanças nas características do primeiro e último pavimentos que nem sempre são
iguais ao tipo. Neste caso, o fator Ki1 corrige a duração global do serviço, levando em conta as
especificidade da execução no primeiro e último local de trabalho.
 78

Já o fator Ki2 é adimensional e ajusta o tempo de ciclo de acordo com as características

intrínsecas de cada serviço, corrigindo o tempo de ciclo em função do grau de dificuldade do
processo de trabalho, que pode variar de acordo com a alternativa proposta para executar o
serviço. Por exemplo para os serviços de fundações, o fator Ki2 está calibrado para assumir os
seguintes valores:

• Fundação - execução normal → Ki2 =1,0 (mantém o ciclo);

• Fundação - execução com grau de dificuldade médio → Ki2 =1,5 (1,5 vezes o ciclo);

• Fundação - execução complexa→ Ki2 =2,0 (2,0 vezes o ciclo).

Outra alternativa seria utilizar dados de outros trabalhos ou até mesmo as informações da Tabela
de Composição de Preços para Orçamento (TCPO), mas em função das diferenças que existem
entre as empresas e também por querer demonstrar a realidade da construtora optou-se pela
metodologia apresentada no item 3.4.

4.2.2 Produtividade das equipes de produção – demanda da mão-de-obra

A partir das durações e do tamanho das equipes de produção foram levantados os índices de
produtividade das equipes de produção, conforme apresentado no Anexo C. Pode-se verificar
uma divergência entre os valores obtidos com os demais trabalho realizados no setor.

Segundo HERBSMAN; ELLIS apud MARCHIORI (1998); o levantamento dos índices de

produtividade em obra e a precisão destes valores é essencial para o estabelecimento de relações
diretas entre estes índices e as estimativas de controle de custos, programação e gerenciamento
de recursos, entre outros.

BISHOP apud MARCHIORI (1998); ressalta que existem variações consideráveis nos índices de
produtividade, principalmente quando estes são comparados entre indivíduos; grupos ou
empresas. Estas variações originam-se na ausência de determinação de metas a serem atingidas e
na falta de padronização de procedimentos para a definição dos índices.

Muitos trabalhos apresentam a demanda de mão-de-obra necessária para execução dos

empreendimentos; calculada a partir da quantidade de homens-hora por área real dos
empreendimentos. Outros trabalhos preocupam-se em estabelecer uma relação entre esses
valores, mas devido às particularidades de cada empresa e de cada empreendimento objeto de
 79

estudo verifica-se uma grande divergência entre esses dados. A tabela abaixo apresenta alguns
desses valores obtidos em pesquisas nacionais.

Tabela 4.1: Demanda de hh/m2 apresentado em alguns trabalhos nacionais

(Fonte: Elaboração própria).

Autor Demanda hh/m2 Observações

Dado relativo à demanda de mão-de-obra própria
para execução da torre de um edifício de múltiplos
pavimentos. Porém, segundo o autor este valor pode
Losso (1995) 30,697
chegar à 45 hh/m2 se considerar os serviços
terceirizados no cálculo do consumo de mão-de-
obra.
Picchi apud Losso Dado relativo à construção de edifício de múltiplos
70,00 à 80,00
(1995) pavimentos.
Mascaró apud Losso Dado relativo à execução de obras em sistema
20 à 35
(1995) tradicional racionalizado.
Dado relativo à execução de casas de um conjunto
Coelho (1998) 19,50
habitacional.
Dado relativo à demanda de mão-de-obra total por
Solano apud Mendes
32,84 função para execução da torre de um edifício de
Jr. (1999)
múltiplos pavimentos.
Valor médio levantado na realidade brasileira sobre
Oliveira et. al (1995) 43,00
gastos de homem/hora para cada m2 de edificação.
Dado relativo à execução da torre de um edifício de
Heineck (1996) 38,40
múltiplos pavimentos.
Dado relativo à execução de um edifício de
Assumpção (1996) 45,00
múltiplos pavimentos.
Dado relativo à média da demanda de mão-de-obra
Mendes Jr. (1999) 45,90
em edifícios de múltiplos pavimentos.

Os Quadros 4.1 e 4.2 a seguir apresentam os valores da demanda de mão-de-obra da Obra A e B,

respectivamente. Verifica-se uma pequena diferença no valor total, calculado em função das
áreas reais dos empreendimentos. O baixo valor da demanda de mão-de-obra demonstra a boa
produtividade das equipes de produção, no entanto este fato não interfere no achatamento do
prazo de conclusão das obras da empresa por motivos que serão discutidos adiante neste
capítulo, no item 4.6.1.
 80

Quadro 4.1: Demanda de mão-de-obra da Obra A2.

Atividades HH HH/AR
Serviços preliminares (escavação, canteiro) 88,00 0,00857
Fundação 6.582,40 0,64124
Estrutura 54.945,16 5,35261
Alvenaria externa 2.323,20 0,22632
Alvenaria interna 6.204,00 0,60438
Chapisco teto 457,60 0,04458
Reboco teto 1.865,60 0,18174
Colocação dos contramarcos 653,40 0,06365
Colocação forras das portas 424,77 0,04138
E Instalação da tubulação elétrica 1.689,60 0,16460
H Instalação da tubulação hidro/sanitária 2.323,20 0,22632
I Instalação da tubulação de incêndio 440,00 0,04286
G Instalação dos pontos de gás - -
Chapisco 3.797,20 0,36991
Reboco 17.732,00 1,72740
Impermeabilização - -
Colocação de azulejo 1.821,60 0,17746
Colocação de piso cerâmico 3.027,20 0,29490
Forro de gesso 1.438,80 0,14016
Forro de madeira 312,40 0,03043
Louças 751,52 0,07321
Rejunte 2.217,60 0,21603
Colocação do gradil metálico e guarda corpo - -
Colocação das portas de madeira 530,82 0,05171
Colocação das janelas e portas de alumínio - -
Pintura 1a demão 14.115,20 1,37507
Pintura 2a demão 12.971,20 1,26362
Pintura 3a demão 12.971,20 1,26362
Fiação dos pontos de luz 2.622,40 0,25547
Colocação dos vidros - -
Pontos de telefone 637,47 0,06210
Acabamento incêndio 792,00 0,07715
Acabamento dos pontos de luz 616,00 0,06001
Metais 745,53 0,07263
Limpeza 1.196,80 0,11659
Colocação de granito 316,80 0,03086
Telhado - -
Colocação do corrimão 189,20 0,01843
Pastilha 3.449,60 0,33605
Instalação dos elevadores - -
Jardinagem - -
Contrapiso 827,20 0,08058
Colocação do portão - -
TOTAL 161.076,67 15,69

2
Nota: AR ⇒ área real do empreendimento em m2, ver Anexo A.
O número de oficiais das atividades considerados para o cálculo da demanda de mão-de-obra estão apresentados no
Anexo B.
 81

Quadro 4.2: Demanda de mão de obra da Obra B3.

Atividades HH HH/AR
Serviços preliminares (escavação, canteiro) 88,00 0,00878
Fundação 6.582,40 0,65665
Estrutura 75.631,78 7,54490
Alvenaria externa 4.910,40 0,48985
Alvenaria interna 6.679,20 0,66631
Chapisco teto 616,00 0,06145
Reboco teto 3.080,00 0,30726
Colocação dos contramarcos 519,20 0,05179
Colocação forras das portas 434,37 0,04333
E Instalação da tubulação elétrica 2.376,00 0,23703
H Instalação da tubulação hidro/sanitária 2.393,60 0,23878
I Instalação da tubulação de incêndio 475,20 0,04741
G Instalação dos pontos de gás - -
Chapisco 2.068,00 0,20630
Reboco 11.264,00 1,12368
Impermeabilização - -
Colocação de azulejo 1.592,80 0,15890
Colocação de piso cerâmico 3.036,00 0,30287
Forro de gesso 1.707,20 0,17031
Forro de madeira 484,00 0,04828
Louças 1.010,24 0,10078
Rejunte 1.724,80 0,17206
Colocação do gradil metálico e guarda corpo - -
Colocação das portas de madeira 540,76 0,05395
Colocação das janelas e portas de alumínio - -
Pintura 1a demão 6.424,00 0,64085
Pintura 2a demão 5.878,40 0,58642
Pintura 3a demão 5.878,40 0,58642
Fiação dos pontos de luz 2.358,40 0,23527
Colocação dos vidros - -
Pontos de telefone 457,60 0,04565
Acabamento incêndio 528,00 0,05267
Acabamento dos pontos de luz 598,40 0,05970
Metais 603,32 0,06019
Limpeza 1.069,03 0,10664
Colocação de granito 193,60 0,01931
Telhado - -
Colocação do corrimão 132,00 0,01317
Pastilha 3.308,80 0,33008
Instalação dos elevadores - -
Jardinagem - -
Contrapiso 704,00 0,07023
Colocação do portão - -
TOTAL 155.347,90 15,50

3
Nota: AR ⇒ área real do empreendimento em m2, ver Anexo A.
O número de oficiais das atividades considerados para o cálculo da demanda de mão-de-obra estão apresentados no
Anexo B.
 82

4.3 DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUÇÃO

Apesar da técnica da linha de balanço ser capaz de fornecer o número de equipes de produção,
existe a possibilidade de dimensioná-las em função da duração do serviço; da produtividade e da
quantidade de serviço a ser executado. O exemplo a seguir demostra um caso de aplicação.

Dimensionar a equipe para a execução de 300m2 (Q) de alvenaria em 5 dias (D):

Dados4: Produtividade da equipe (P) = 0,83 hh/m2

Equipe (E) = 2 pedreiros + 1 servente

Carga horária = 8 horas/dia

Utilizando a equação que determina a produtividade, calcula-se hh (homens hora)

hh hh
(eq.2) 
→ P = 2
= 0,83 =
m 300

hh = 249 homenshora

249hh
= 6,225 hom ens
8hx5
1 equipe → 2 homens

E → 6,225 homens

E = 3,1125 equipes ⇒ arredondando 3 equipes

Como a equipe é composta por 2 pedreiros e 1 servente, verifica-se que o número necessário
para a execução do serviço de alvenaria corresponde à 3 equipes.

Contudo este cálculo não é suficiente para fornecer um valor balanceado das equipes de
produção, sendo necessários ajustes para evitar picos na demanda da mão-de-obra e evitar folgas
entre as atividades, provocadas em função do desequilíbrio no ritmo de execução entre as
equipes de produção.

Para a aplicação da linha de balanço, como proposto neste trabalho, é necessário seguir o
princípio básico de que esta é uma técnica de programação baseada no fato de que a construção

4
Nota: Os dados apresentados são fictícios, sendo utilizados apenas para efeito de demonstração do
dimensionamento da equipe.
 83

tem um ritmo natural e que qualquer desvio nesse ritmo pode provocar perdas de recursos e de
tempo.

No caso das obras objetos de estudo; este ritmo apresentou valores relativamente baixos, (0,537
pavimento/mês para a Obra A e 0,58 pavimento/mês para a Obra B) em virtude principalmente
do prazo de conclusão dos empreendimentos. A partir desta informação seria possível
dimensionar as equipes de produção por meio do cálculo do produto do ritmo das obras pela
durações dos serviços; conforme abordado no item 3.6.2. O cálculo deste produto, aliado ao
baixo ritmo observado nas obras, faria com que todas as atividades ficassem dimensionadas para
uma equipe de produção, o que não retratava a realidade das obras em estudo.

Outra questão que merece destaque é que a técnica da linha de balanço não prevê a execução de
tarefas fora do pavimento tipo (garagens e subsolo entre outros). Este princípio poderia
determinar a necessidade de mobilização de novas equipes de produção para execução das
atividades da periferia, com o objetivo de manter a continuidade de execução dos serviços e
manter o prazo de conclusão dentro do estabelecido, mas a mobilização de novas equipes não era
condizente com a realidade da empresa.

As únicas atividades que contaram com duas equipes de produção nas obras em estudo foram:
reboco e colocação de piso cerâmico e estas foram mantidas na programação

A adoção deste dimensionamento possibilitou a conclusão das obras nos prazos estabelecidos e a
adaptação da programação à realidade da empresa, principalmente com respeito à continuidade e
manutenção das equipes nos canteiros, o que demonstra a possibilidade de aplicação da linha de
balanço com o objetivo de manter um ritmo de execução das obras.

No caso de edifícios altos, deve-se ter uma atenção especial para as atividades da periferia, uma
vez que estas não são consideradas para o cálculo do ritmo (com exceção do tempo da atividade
estrutura - subsolos e garagens - que é considerada no tempo de mobilização do canteiro);
portanto, no momento da aplicação da técnica, é necessário que se faça um estudo detalhado das
interferências das atividades da periferia no prazo de conclusão do empreendimento. A partir
disto, deve-se adaptar o dimensionamento do número de equipes ao cotidiano da empresa,
buscando sempre manter a continuidade na composição das equipes de produção de modo a
evitar a rotatividade excessiva de mão-de-obra.
 84

4.4 UMA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – TRECHO DO ELEVADOR

DE CARGA

Muitos trabalhos relacionados com o tema de programação de obras de edifícios altos adotam o
pavimento tipo como unidade principal para a programação, mas não foi observado na literatura
sobre o tema como são tratados os serviços nas áreas próximas ao transporte vertical das obras.

O fato é que, na maioria dos edifícios residenciais, as atividades de acabamento nas áreas
próximas ao elevador de carga não são executadas em conjunto com o pavimento tipo pois os
serviços certamente seriam danificados pelo transporte de pessoas e cargas até o momento da
entrega das chaves.

Com o objetivo de retratar este problema na programação, procurou-se adaptar a técnica de linha
de balanço à realidade da estratégia de produção da empresa, dividindo as atividades de
acabamento do pavimento tipo em quatro partes: a primeira compreende os apartamentos onde o
elevador não estava posicionado, a segunda compreende o hall e área do apartamento contígua
ao elevador de carga, a terceira compreende a escada e a quarta o elevador do empreendimento.

O desmembramento da unidade básica de produção permitiu a inclusão das pendências da obra

na programação - um dos principais motivos da baixa eficiência do processo. Além disso, pode-
se verificar que a adoção dessa estratégia não interferiu na determinação do ritmo da obra, visto
que as tarefas decorrentes desta divisão foram consideradas para o cálculo do tempo de base dos
empreendimentos.

Os Anexo C e D apresentam respectivamente a forma de lançamento e a visualização das

atividades de acabamento do trecho do elevador de carga das Obras A e B utilizando a técnica de
linha de balanço.

4.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA LINHA DE

BALANÇO NA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO

Para verificar a aplicabilidade da técnica da linha balanço nas obras da empresa objeto de estudo,
algumas observações foram feitas em canteiro no momento do levantamento dos dados para a
programação das Obras A e B. Alguns fatores apresentados a seguir, demonstraram a dificuldade
da implantação da técnica junto a empresa, o que evidenciou a necessidade de estabelecer um
diagnóstico dos objetivos específicos da organização, antes da proposta de uma técnica voltada
ao planejamento e programação.
 85

- Indisponibilidade de um sistema computacional de gerenciamento de projetos capaz de

reproduzir a programação.

- Indisponibilidade de profissionais que assumiriam as tarefas de controle sistemático das

atividades programadas em canteiro.

- Indisponibilidade de mão-de-obra especializada na área de planejamento e programação de

obras e especificamente, falta de conhecimento da técnica da linha de balanço.

- Falta de continuidade na execução das atividades, com impossibilidade da determinação de

uma unidade básica de produção (pavimento ou apartamento), fator que dificulta a aplicação
dos princípios da técnica da linha de balanço.

- Liberação dos serviços muitas vezes está condicionada ao desenvolvimento das demais
obras, uma vez que a empresa trabalha com mão-de-obra própria.

Desta forma, os itens a seguir deste capítulo destinam-se à apresentação da eficácia do

acompanhamento de um sistema de programação de obra no empreendimento C da empresa
objeto de estudo. Em função dos fatores mencionados acima, a programação não se baseou na
técnica da linha de balanço, sendo esta calcada nos princípios das redes PERT e CPM.

4.6 APLICABILIDADE E EFICIÊNCIA DA PROGRAMAÇÃO DA OBRA C

Nesta seção apresentam-se os resultados obtidos com o acompanhamento da programação na

Obra C em um período de 12 semanas. Alguns fatores que interferiram no desempenho da
programação pré-estabelecida em conjunto com o mestre-de-obra serão discutidos, assim como
gráficos e fotos serão apresentados de forma a facilitar a descrição, compreensão e visualização
dos fatos ocorridos.

4.6.1 Determinação dos fatores para não cumprimento da

programação de médio prazo

Vários fatores interferem no cumprimento dos objetivos estabelecidos na programação de obras.

MENDES Jr. (1999), BAÚ; MENDES Jr. (2002), BERNARDES; FORMOSO (2002), citados no
 86

item 3.8, destacam como principais fontes causadoras dos erros na programação da produção:
falta de materiais, ferramentas, equipamentos e mão-de-obra, mudanças de projetos, retrabalhos
causados por erros de execução, excessivo número de atividades sendo executadas num mesmo
local, falta de seqüênciamento na execução dos serviços, acidentes de trabalho, fatores
climáticos, problemas nos contratos com empreiteiros, falta de uma boa comunicação dentro dos
canteiros de obras e erros originados na própria programação.

Porém, analisando estes trabalhos, observa-se que muitos fatores originam-se nas
particularidades de cada organização, especificamente nas áreas de aquisição de recursos,
(materiais, equipamentos, ferramentas e mão-de-obra), coordenação de projetos e principalmente
do setor de gerenciamento de obras.

A partir do acompanhamento semanal da programação realizada na Obra C, cuja metodologia foi

descrita no item 3.8.2, foram verificados fatores que interferiram no cumprimento dos objetivos
estabelecidos na programação.

O resumo das observações feitas no canteiro nas doze semanas em que foi colocada em prática a
metodologia apresentada no item 3.8 pode ser observada no Anexo E. Com estas observações e a
classificação dos principais fatores foi elaborado um gráfico, (Figura 4.1), capaz de demonstrar a
incidência de cada um destes problemas.

C a u s a s p a ra o n ã o c u m p rim e n to d a p ro g ra m a ç ã o

D es vios na program aç ão das atividades 41,11

D es loc am ento da equipe no c anteiro 17,78

Atras o das atividades prec edentes . 14,44

D es loc am ento da equipe para outra obra 13,33

Atras o na aquis iç ão de m aterial 5,56

R etrabalho 3,33

R eduç ão dos m em bros da equipe 3,33

Projeto inc om pleto 1,11

(0) 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
P o rcen tag em

Figura 4.1: Incidência dos principais motivos para o não cumprimento da programação.
 87

Analisando o gráfico, cada uns dos fatores identificados como causadores de erros na
programação serão comentados a seguir:

a) Desvios na programação das atividades: este foi o principal fator que causou o não
cumprimento da programação semanal das atividades na Obra C, com 41,11% das
ocorrências observadas. Comparando este trabalho com as pesquisas realizadas por
OLIVEIRA (1999) e BAÚ; MENDES JR., (2002) conclui-se que este é um problema
comum na implantação do programação de curto prazo, o qual pode ser minimizado com a
transmissão, aos encarregados da obra, das decisões das programações de longo e médio
prazo. Desta forma seria possível uma melhor distribuição das tarefas ao longo das semanas
em função da disponibilidade das equipes ou uma adequação na composição das equipes às
necessidades da obra.

Algumas ocorrências observadas na Obra C originaram-se na falta de comprometimento do

mestre na precisão das informações prestadas ao pesquisador. Por exemplo, atividades não
previstas, divergência nas durações, divergências nas datas de início das atividades e
mudanças na estratégia de ataque das equipes de produção.

b) Deslocamento das equipes no canteiro: a falta de experiência dos gerentes do canteiro com a
planejamento e programação de obras, faz com que as tarefas sejam atribuídas no dia-a-dia
colaborando para o aumento da descontinuidade na execução dos serviços afetando o
andamento da obra. As ocorrências relacionadas a este problema na Obra C corresponderam
a 17,78%.

c) Atraso das atividades precedentes: problema decorrente principalmente da movimentação

das equipes entre os canteiros, gerando descontinuidade entre os serviços. Em alguns
serviços considerados chave para a programação, qualquer atraso na sua execução acarretou
em prejuízo para a liberação da próxima frente de serviço. As ocorrências relacionadas a
este problema na Obra C corresponderam a 14,44%.

d) Deslocamento de equipes para outras obras: conforme já mencionado, a empresa objeto de

estudo trabalha com mão-de-obra própria e poucos são os serviços subcontratados. Com o
objetivo de evitar a desmobilização de seus funcionários efetivos existe uma constante
movimentação das equipes de produção entre os canteiros de acordo com as necessidades de
 88

cada empreendimento. As ocorrências relacionadas a este problema na Obra C

corresponderam a 13,33%.

e) Atraso na aquisição ou recebimento de materiais: fato comum na indústria da construção

cuja responsabilidade pode recair tanto sobre os fornecedores quanto sobre o departamento
de compras da empresa (OLIVEIRA, 1999). A aquisição de materiais utilizando como único
critério o menor preço pode conduzir à compra de fornecedores não qualificados que não se
comprometem com os prazos de entrega. É essencial que os responsáveis pela aquisição de
materiais tenham informações confiáveis sobre a quantidade e o momento adequado para a
compra dos insumos necessários para a execução dos serviços. Estas informações podem ser
observadas em orçamento detalhado, aliado a programação de recursos. Na empresa objeto
de estudo, verificou-se que os mestres ou até os funcionários levantavam a quantidade e o
prazo para a aquisição de materiais, pois o orçamento e a programação de recursos não estão
disponíveis. As ocorrências relacionadas a este problema na Obra C corresponderam a
5,56%;

f) Retrabalho: observado quando as equipes de produção retornavam aos locais em que os

serviços já estavam concluídos para efetuarem reparos, por mudanças no projeto ou para a
conclusão do serviço, que por uma série de motivos, não tinha sido finalizados As
ocorrências relacionadas a este problema na Obra C corresponderam a 3,33%;

g) Redução da composição da equipe de produção: em decorrência do ataque à outras frentes

de serviços não programadas, dentro da própria Obra C ou nos demais empreendimentos da
empresa;

Analisando as ocorrências que corresponderam a uma porcentagem de 3,33%, tem-se que a

redução dos membros da equipe de produção ocorreu principalmente na fase de estrutura da
cobertura e da caixa d’água. Nestes locais o número de carpinteiros foi reduzido,
prejudicando o prazo de conclusão de acordo com que foi estabelecido no plano de médio
prazo. Já na 12a semana foi observado que a equipe de colocação de contramarcos e forras
das portas foi reduzida em função do deslocamento do servente para outra frente de serviço.

h) Projeto incompleto: problema com origem na elaboração de projetos orientados para a

aprovação junto aos órgão públicos e não ao processo produtivo. O desenvolvimento
 89

necessário para o detalhamento dos projetos ficou estagnado, prejudicando a elaboração do

orçamento, da programação e consequentemente do controle e produção.

Na Obra C, 1,11% das ocorrências verificadas estiveram relacionadas a este problema.

Além de prejudicar a elaboração do plano de médio prazo da obra este fator também
dificultou a atividade de estrutura. Na 8a semana de acompanhamento da programação, em
virtude do adiamento da data da concretagem da laje do 11o pavimento, o cronograma
estabelecido em conjunto ao mestre-de-obras não foi cumprido.

Deve-se destacar que, em alguns casos foi observada uma dependência das causas e efeitos das
ocorrências no desempenho da programação. Desta forma, vários fatores foram atribuídos como
causadores dos problemas detectados em canteiro. Ao considerar as particularidades de cada
situação, muitas vezes foram registrados vários fatores que as originaram.

Para exemplificar, a observação feita em 03/06/2002 (semana 7) na atividade ramificação da

instalação hidráulica pavimento 1 foi registrado pelo pesquisador: O material não chegou à
obra. A equipe foi deslocado para outra obra e também estava revisando as instalação de esgoto
dos pavimentos já executados, impossibilitando a mobilidade da frente de serviço até a entrega
do material no canteiro. Foram considerados os seguintes fatores para esta situação:

a) atraso no aquisição e recebimento de material,

b) deslocamento da equipe para outra obra por dois dias, pois havia a necessidade de preparar
a concretagem em outro empreendimento da empresa,

c) retrabalho, na mesma semana 7, após o retorno da equipe do outro empreendimento,

algumas instalações já concluídas em pavimentos anteriores foram revisadas até que o
material chegasse a obra.

A seqüência de fotos a seguir ilustra uma mudança de estratégia de produção na Obra C. Neste
caso, manifestou-se a necessidade de antecipar serviços precedentes ao de reboco externo na
Obra C, em função da eminente conclusão desta atividade em outro empreendimento da
empresa. Se a alvenaria e colocação de contramarcos de uma das fachadas da Obra C não fossem
antecipadas - liberando a execução do reboco externo - os funcionários da equipe de reboco não
teriam frente de trabalho em nenhuma outra obra da empresa e esta não desejava dispensá-los.
 90

Figura 4.2: Antecipação na execução da alvenaria.

O fato ocorrido refletiu-se na 10º semana da programação. A equipe de alvenaria foi deslocada
para executar a vedação externa do 9o, 10o e 11o pavimentos, apenas em uma das fachadas do
edifício.

Observou-se então uma reação em cadeia na programação. A equipe de colocação de

contramarcos - que estava realizando atividades no 4º pavimento - foi deslocada para a fixar os
contramarcos na única fachada dos pavimentos 9o, 10o e 11o. (Figura 4.3)

CONTRAMARCOS ASSENTADOS

PAVIMENTOS SEM CONTRAMARCOS

CONTRAMARCOS ASSENTADOS

Figura 4.3: Descontinuidade da colocação dos contramarcos.

 91

As equipes que apresentaram maior índice de rotatividade dentro do canteiro e entre os

empreendimentos, foram as equipes de encanadores e eletricistas. Estes eram deslocados, ora
para a preparação da concretagem de lajes em outras obras, ora para a instalação e manutenção
dos canteiros e plantões de vendas.

A atividade de reboco teto também sofreu deslocamentos que influenciaram na programação de

curto prazo. Esta equipe não executou seus serviços da forma contínua prevista na programação
(chapisco teto seguido do reboco teto), em função dos atrasos na atividade predecessora, o
encunhamento. Por sua vez, os atrasos na conclusão do encunhamento originaram-se nos
constantes deslocamentos do funcionário para atividades que não eram pertinentes a sua
ocupação, dentre elas limpeza e auxílio na concretagem. Restava à equipe da atividade seguinte,
reboco teto, a execução apenas do chapisco em outros pavimentos, pois a finalização da tarefa
não era possível nos pavimentos sem encunhamento.

Vale ressaltar, que o principal motivo para a ocorrência da (des)mobilização está relacionado ao
fato de que a empresa procura manter seu quadro efetivo de funcionários.

Avaliando os desvios em função de atrasos na aquisição de materiais (5,56%), observou-se que

este problema ficou concentrado no período compreendido entre a 4a e 7a semanas. A Figura 4.4
demonstra a estratégia de compra de materiais hidráulicos e elétricos, em que a empresa executa
uma unidade para então quantificar os materiais necessários para todo o empreendimento.

Figura 4.4: Foto que demonstra a execução de um apartamento para posterior quantificação e
aquisição de materiais hidráulico e elétrico.
 92

Mesmo adotando este procedimento, o responsável pela aquisição atrasou a compra destes
materiais prejudicando o andamento do serviço de instalação hidro-sanitária. Para manter a
equipe mobilizada dentro do canteiro, a empresa então optou por direcionar estes funcionários
para efetuarem reparos nas instalações de esgoto dos pavimentos já concluídos.

Por sua vez, não foi possível prever estes reparos na programação de curto prazo. Estes foram
classificados como retrabalho e representam 3,33% das ocorrências que afetaram o desempenho
da programação.

No gráfico apresentado a seguir pode ser observada a distribuição das ocorrências que
ocasionaram desvios na programação da Obra C, ao longo das doze semanas de
acompanhamento

Distribuição das ocorrência observadas em 12 semanas

Desvios na
Semana 12 (12 ocorrências) 50,0% 16,7% 8,3%8,3% 16,7%
programação

Semana 11 (5 ocorrências) 40,0% 20,0% 20,0% 20,0%

Deslocamento das
equipes de produção
Semana 10 (6 ocorrências) 66,7% 33,3% dentro do canteiro
Atraso das atividades
Semana 9 (10 ocorrências) 30,0% 10,0% 40,0% 10,0% 10,0%
precedentes

Semana 8 (07 ocorrências) 28,6% 14,3% 28,6% 14,3% 14,3%

Deslocamento das
equipes de produção
Semanas

Semana 7 (06 ocorrências) 33,3% 16,7% 16,7% 16,7% 16,7% para outra obra
Atraso na aquisição
Semana 6 (12 ocorrências) 25,0% 33,3% 8,3% 16,7% 8,3% 8,3% de material

Semana 5 (06 ocorrências) 33,3% 16,7% 16,7% 16,7% 16,7%

Retrabalho

Semana 4 (06 ocorrências) 33,3% 16,7% 16,7% 16,7% 16,7%

Projeto incompleto
Semana 3 (05 ocorrências) 40,0% 20,0% 20,0% 20,0%

Semana 2 (06 ocorrências) 50,0% 16,7% 16,7% 16,7%

Redução do membros
das equipes de
Semana 1 (09 ocorrências) 66,7% 33,3% produção

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Porcentagem

Figura 4.5: Gráfico das ocorrências observadas em 12 semanas.

4.6.2 Análise do percentual de avaliação da programação (PAP)

Este item se propõe a analisar o percentual de avaliação da programação (PAP) das atividades da
Obra C. A partir das observações feitas em canteiro e do cálculo do PAP, foi construído um
 93

gráfico (Figura 4.6), que representa o grau com que a programação foi cumprida e a respectiva
média, ao longo das doze semanas de acompanhamento.

PAP x Se manas
100,00

90,00 83,85
78,89
80,00
71,25
67,50 68,82
70,00 66,00 64,94
62,22 62,86
60,00 58,33
60,00
52,31
47,27
PAP

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

10

11

12
1

ia
éd
a

a
an

an

an

an

an

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an

an

an

an

an

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M
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Se

Se

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Se

Se
Figura 4.6: Gráfico do percentual de avaliação da programação (PAP).

Analisando os trabalhos baseados no acompanhamento da programação, verifica-se que no início

os valores obtidos são relativamente baixos se comparados com as demais semanas de
acompanhamento. No caso da obra objeto de estudo este valor correspondeu a 47,27%, sendo
que nas demais semanas de acordo com a Figura 4.6, houve um aumento considerável em função
da adaptação da programação semanal das atividades ao andamento da obra.

Além da primeira, outras duas semanas que tiveram um rendimento abaixo da média (64,94%),
corresponderam a 6a semana (PAP de 52,31%) e a 9a semana (PAP de 58,33%). Os fatores que
prejudicaram o desempenho da programação nestas semanas originaram-se em função dos
desvios programação, deslocamento das equipes de produção dentro do canteiro e também dos
atrasos das atividades precedentes.

Foi possível observar que não se estabeleceu uma relação direta entre a quantidade de
ocorrências observadas nas semanas de acompanhamento (representadas no Figura 4.5) e o
desempenho da programação no que diz respeito a quantidade de atividades programadas e
executadas. Um exemplo disto é que na última semana foram observadas 12 ocorrências que
 94

afetaram a programação, mas que função da quantidade prevista e realizada o índice do PAP
manteve-se próximo à média das 12 semanas.

O PAP médio (64,94%) refletiu a dificuldade em estabelecer a programação das atividades neste
primeiro contato da empresa com as técnicas de programação e controle adotadas. Refletiu
também a dificuldade em manter uma base para a sustentação da metodologia na empresa objeto
de estudo em função das estratégias de ataque da construtora na Obra C e nos demais
empreendimentos

No entanto, ao analisar os resultados levantados pelo pesquisador nas semanas em que a

metodologia foi colocada em prática, os funcionários envolvidos com a produção refletiram
sobre as atividades relacionadas ao processo de aquisição de materiais, a necessidade de manter a
composição das equipes e a continuidade dos serviços, e sobre problemas decorrentes da
utilização de projetos incompletos durante a execução dos empreendimentos.

4.7 AVALIAÇÃO DO SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (MS

PROJECT 98)

Neste item será discutido a aplicabilidade do software de gerenciamento de projetos - MS Project

98 – junto ao sistema de programação de obras em linha de balanço; com destaque para o
lançamento dos dados, visualização da programação e emissão de relatórios.

4.7.1 Lançamento dos dados da programação

A compatibilidade do MS Project 98 com o sistema operacional Windows permitiu que fosse

aproveitado o potencial do software Excel com operações matemáticas. Este fator contribuiu
para a escolha destas ferramentas cujo resultado foi a elaboração de planilhas capazes de gerar as
informações necessárias para a aplicação da programação.

Porém, com a necessidade de dividir as tarefas por pavimento em função da aplicação da técnica
de linha de balanço, o processo de determinação das precedências das atividades ficou
prejudicado, devido a impossibilidade da utilização de um dos recursos disponíveis no Excel
capaz de fornecer de maneira rápida e precisa estas informações.

A Figura 4.7 apresenta um exemplo da utilização do recurso concatenar - disponível no Excel -

na determinação das precedências das atividades para a elaboração da programação de obras.
 95

Figura 4.7: Operação do Excel capaz de fornecer as precedências das atividades.

Para a utilização do recurso, a separação do projeto deve ser realizada por serviços o que facilita
o estabelecimento das precedências utilizando a operação matemática acima citada. Porém, no
caso da técnica da linha de balanço o projeto é dividido por pavimentos o que impossibilita o
seqüênciamento necessário para a aplicação desta operação.

Sem a possibilidade de utilização de um recurso que tornaria praticamente automático o

lançamento das precedências dos serviços tornou-se necessária uma atenção redobrada para
evitar a ocorrência de erros principalmente em função da grande quantidade de tarefas
levantadas. Observa-se então uma primeira ressalva quanto a aplicabilidade do software MS
Project 98 na programação de obras utilizando a técnica da linha de balanço.

4.7.2 Visualização da programação

A visualização das atividades ao longo do tempo em seus respectivos locais de execução é

fundamental tanto para o controle das obras como para o estabelecimento de um bom sistema de
comunicação entre os níveis hierárquicos da empresa, de forma que todos tenham consciência da
 96

importância da conclusão dos serviços sob sua responsabilidade nos prazos estabelecidos na
programação e para que todos conheçam as relações de dependência entre as diversas atividades
para o cumprimentos do prazo de conclusão da obra.

A tabela a seguir apresenta a avaliação da visualização da linha de balanço ao utilizar o software

MS Project dentro dos três planos possíveis da programação de obras.

Tabela 4.2: Avaliação do software MS Project 98 na visualização da linha de balanço nos planos
de programação (Fonte: elaboração própria).
Plano Avaliação Considerações
Em função do grande volume de atividades e do longo
prazo de execução das obras, a visualização da linha de
balanço e a geração de informações através desta ficam
prejudicadas, principalmente ao considerar o dia como
Plano de longo prazo Ruim
escala de tempo. Porém, é possível visualizar
nitidamente o fluxo das atividades no tempo;
comprovando a aplicabilidade do software junto a esta
técnica de programação de obras.
Devido a possibilidade de filtrar as atividades num
horizonte menor (meses por exemplo), a visualização da
linha de balanço é nítida, sendo capaz de gerar
informações fundamentais neste plano de programação.
Plano de médio prazo Boa Porém, deve-se ter atenção especial com as tarefas cuja
durações são pequenas; em virtude da necessidade de
reduzir a escala de tempo da programação a
representação da duração destas atividades na linha pode
ficar prejudicada.
A visualização do fluxo das atividades no tempo é
perfeita e capaz de demostrar quem, faz o que, onde e
Plano de curto prazo Muito boa quando – informações fundamentais para este plano de
programação direcionado ao controle da execução das
atividades dentro do canteiro.
Nas programações elaboradas neste trabalho, o período de execução dos empreendimentos é
longo e a quantidade de serviços listados é grande, por este motivo a apresentação da linha de
balanço global no MS Project não foi possível, em função do grande volume de folhas que
seriam necessárias.

Optou-se então por distribuir as tarefas num gráfico espaço (local de execução) X tempo em uma
planilha Excel o que possibilitou a visualização global das programações dos serviços dentro dos
prazos de execução das obras objeto de estudo. Parte deste gráfico é apresentado a seguir como
exemplo (Figura 4.8) e a programação completa das obras A e B pode ser observadas no Anexo D.
97

JUNHO
MAIO

Figura 4.8: Parte do gráfico espaço X tempo representando a linha de balanço.

Colocação do portão
Contrapiso
Jardinagem
3 Pav.

Instalação dos elevadores

Pastilha
Colocação do corrimão
Telhado
Colocação de granito
2 Pav.

Limpeza
Metais
Acabamento dos pontos de luz
Acabamento incêndio
1 Pav.

Pontos de telefone
Colocação dos vidros
Fiação dos pontos de luz
Garagem G1 Garagem G2

Pintura 3a demão
Pintura 2a demão HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH
Pintura 1a demão
Coloc. das janelas e portas de alumínio
Colocação das portas de madeira
Coloc. do gradil metálico e guarda corpo
Rejunte
Louças
Forro de madeira
Forro de gesso

Subsolo
Colocação de piso cerâmico
Colocação de azulejo
Impermeabilização
Reboco

Fundação
Chapisco
Instalação dos pontos de gás G
Instalação da tubulação de incêndio I
Instalação da tubulação hidro/sanitária H
Instalação da tubulação elétrica E

Canteiro
Colocação forras das portas
Colocação dos contramarcos
Reboco teto
Chapisco teto
Alvenaria interna

JUNHO
MAIO
Alvenaria externa
Estrutura
Fundação
Serv. preliminares (escavação, canteiro)
 98

4.7.3 Emissão de relatórios

Muitos relatórios são emitidos pelo MS Project 98; comprovando sua potencialidade para a utilização
em gerenciamento de projetos. Deve-se dar um destaque especial à possibilidade da emissão do
relatório de fluxo de caixa, mais conhecido como cronograma físico-financeiro, uma ferramenta
fundamental, tanto para a determinação das curvas de agregação de recursos (previsto x realizado),
quanto para o controle dos custos das atividades programadas dentro do canteiro de obras.

Porém, por se tratar de uma versão antiga do programa, verificou-se um aspecto negativo no que
diz respeito à programação de insumos (materiais) devido a impossibilidade de lançamento
destes dados junto ao software nesta versão (MS Project 98).

A Figura 4.9 demonstra a tela de um outro software de gerenciamento de projetos - o Super

Project - este é capaz de suprir as necessidades de programação de insumos (materiais),
ferramenta não disponível no MS Project 98.

Figura 4.9: Tela do software Super Project; capaz de efetuar a programação de materiais.
 99

Apesar da programação de materiais não ser o objetivo deste trabalho, menciona-se o Super
Project e a nova versão do Project (MS Project 2000) como ferramentas capazes de suprirem as
necessidades de informações para o gerenciamento de obras, pois permitem a elaboração de
orçamentos vinculados ao planejamento e acompanhamento de obras.
5 C ONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo o atendimento aos objetivos gerais e específicos deste trabalho será avaliado e,
com base nas questões levantadas na análise de resultados, serão discutidas as principais
conclusões sobre planejamento, programação e controle de obras e sobre a técnica de linha de
balanço. Ao final do capítulo serão apresentadas sugestões para trabalhos futuros em função das
necessidades e problemas verificados no transcorrer da aplicação da metodologia.

Acredita-se que o objetivo geral deste trabalho tenha sido atendido pois foram elaboradas as
programações de dois empreendimentos de múltiplos pavimentos utilizando a técnica de linha de
balanço com apoio das ferramentas computacionais disponíveis - o MS Project 98 e o Excel.
Apenas com a elaboração da programação destas duas obras, praticamente já concluídas, e com a
busca intensiva por informações junto aos profissionais envolvidos com a produção, foi possível
esclarecer particularidades e detalhes da estratégia de ação da empresa, o que determinou que a
técnica da linha de balanço não seria adequada para a programação e acompanhamento da Obra C.

Ao longo do período em que a pesquisa foi desenvolvida, o contato do pesquisador com os

funcionários da empresa intensificou-se e deste relacionamento, originou-se uma reflexão sobre
a necessidade de desenvolver atitudes, conhecimentos e ações voltadas para uma efetiva gestão
de produção. No entanto o aproveitamento dos resultados deste trabalho, na empresa objeto de
estudo, depende do comprometimento da organização em minimizar os fatores que
potencialmente prejudicam sua atividade produtiva.

5.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

Por temerem uma bucrocratização, ou por não acreditar que a programação possa retratar os
métodos de trabalho nos canteiros, muitas construtoras ainda não vislumbraram os benefícios
que podem ser alcançados com a programação e controle da produção. Realmente, a
programação deve retratar a realidade dos canteiros bem como os objetivos e necessidades da
empresa. No entanto, buscar um efetivo controle da produção na construção civil não deve ser
 101

entendido como uma burocratizacão, mas sim como uma atitude essencial para as empresas que
buscam uma vantagem competitiva junto ao mercado, pois a programação é uma ferramenta que
permitem a definição precisa de custos e prazos de produção.

A aplicação deste trabalho foi fundamental para o esclarecimento de que o ritmo fixado à
construção tem uma relação com a origem dos recursos financeiros da empresa e que este fato
exerce influência, não apenas na programação, como na técnica adotada para sua elaboração.

Nas obras com financiamento próprio, o ritmo é ditado pelo fluxo de caixa da empresa, com uma
consequente variabilidade no montante aplicado na construção. Sendo assim, verificou-se a
estreita relação destes fato com a continuidade das atividades produtivas e, mesmo havendo
comprometimento dos gerentes de canteiro e os operários ligados a produção, muitas tarefas não
puderam ser cumpridas de acordo com o previsto, pelos motivos mencionados no item 4.7.1.

Nos empreendimentos construídos com financiamento próprio, verificou-se que a linha de

balanço como técnica de programação é inadequada, pois ciclos estáveis de produção não são
mantidos. No entanto as vantagens desta técnica, levantadas na literatura e observadas na
elaboração da programação das duas primeiras obras, comprovam a eficiência desta ferramenta
de programação para empreendimentos onde possam ser atendidos os princípios de
repetitividade e continuidade de atividades.

Dentre os objetivos específicos deste trabalho, estabeleceu-se que deveriam ser levantados
fatores que ocasionam desvios na execução e/ou conclusão das atividades programadas. Muitos
desses fatores foram observados no desenvolvimento do trabalho e discutidos ao longo do
capítulo de análise de resultados, dentre os quais podem-se destacar:

- A busca por informações consumiu o maior período da pesquisa e acredita-se que a

precisão das informações prestadas ao pesquisador tenha influenciado negativamente nos
resultados obtidos pois a empresa não dispunha de orçamentos detalhados, que poderiam
auxiliar na elaboração da programação, tampouco estava disponível um histórico de
índices de produtividade das equipes de produção.

- Falta de registros sobre os recursos necessários para a execução de atividades, por exemplo
um diário de obra, o qual seria capaz de gerar e retro-alimentar as informações sobre o
andamento das atividades no canteiro, com vistas a antecipação de problemas.
 102

- Dificuldade em determinar as quantidades de serviços a serem executados, tendo em vista

o baixo nível de detalhamento dos projetos e as alterações que eram realizadas nestes.

- Descontinuidade na atribuição de tarefas às equipes de produção.

- Rotatividade interna entre os empreendimentos da empresa, com constantes modificações

nas composições das equipes.

Portanto, para a implantação de um sistema de programação de obras não existe receitas prontas
para cada tipo de empresa. A implantação do processo tem início na identificação das estratégias
e objetivos da empresa e conscientização do corpo técnico e gerencial sobre a importância da
programação. Porém, deve-se destacar que é fundamental que este sistema abranja três planos,
longo, médio e curto prazo, para que o produto final configure um verdadeiro instrumento de
planejamento de obras capaz de refletir a realidade dos empreendimentos.

5.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DA LINHA DE BALANÇO

A aplicação da técnica da linha de balanço como ferramenta de programação nas duas primeiras
obras comprovou que a simplicidade na visualização das informações constitui uma eficiente
ferramenta de comunicação dentro do canteiro. A técnica permite que, tanto a administração da
empresa quanto os profissionais envolvidos com a produção, respondam de maneira imediata,
quem deve fazer o que, onde e quando.

A aplicação da metodologia possibilitou o questionamento de alguns conceitos da técnica,

objetivo específico deste trabalho. Como exemplo tem-se o dimensionamento das equipes de
produção. Tendo em vista que a linha de balanço não prevê a programação dos serviços de
acabamento da periferia no cálculo do ritmo, verificou-se que o dimensionamento das equipes
para a conclusão do empreendimento dentro do prazo estabelecido ficou prejudicada e para
manter a continuidade da execução dos serviços dentro do canteiro é necessário que se façam
alguns ajustes no dimensionamento estabelecido pela técnica.

Outra questão que pôde ser observada diz respeito à possibilidade de programar serviços que
estão fora da unidade básica de repetição, dentre eles a execução das fachadas, garagens;
subsolo, escada e elevador. No entanto tornou-se necessária uma adequação na técnica para que
fosse possível programar e visualizar a execução de serviços que, apesar de ocuparem o mesmo
 103

espaço físico da unidade de repetição, não são realizados em conjunto dada a estratégia de
produção das empresas em garantir que os serviços próximos as áreas do transporte vertical de
carga seja executado na fase final do empreendimento. Este corresponde a um dos principais
motivos dos desvios na programação de longo prazo em edifícios de múltiplos pavimentos, em
função de não estarem previstos na programação inicial.

A utilização do software de gerenciamento de projetos e das planilhas Excel, demonstraram-se

ferramentas fundamentais para a aplicação da técnica, pois estes promoveram uma simplificação
na elaboração da programação e facilidade na geração de informações a partir da emissão de
relatórios. Porém, deve-se ressaltar alguns aspectos negativos:

- O lançamento das precedências das atividades no software Excel tornou-se laborioso,

devido a impossibilidade de utilizar recursos matemáticos capazes de agilizar este
processo, uma vez que a técnica exige que a rede de serviços esteja separada por
pavimentos e não pelas atividades;

- O longo prazo de execução dos empreendimentos estudados dificultou a visualização da

linha de balanço no MS Project, sendo necessária a utilização do Excel, o que não significa
que em uma obra com prazo de conclusão menor esta ferramenta não atenda às
necessidades e possa ser utilizada com o objetivo de retratar a técnica da linha de balanço.
Nos níveis de médio e curto prazo de programação, esta ferramenta demonstrou-se eficaz
no quesito visualização.

- Com respeito à determinação de um cronograma de materiais vinculado a programação, o

MS Project (98) demonstrou-se ineficaz, sendo necessária a utilização de programas mais
avançados como o MS Project 2000 ou Super Project, estes são capazes de gerar estas
informações fundamentais para a integração da programação de atividades e recursos.

5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CONTROLE DAS ATIVIDADES PROGRAMADAS

Avaliar o desempenho de uma programação de médio e curto prazo, por meio do controle
semanal das atividades foi definido como um dos objetivos específicos deste trabalho. Nesta
etapa, realizada na Obra C, verificou-se a importância destes planos de programação na
identificação dos fatores que interferiram no desempenho desta junto a empresa objeto de estudo.
 104

Os problemas verificados e discutidos no capítulo de análise dos resultados são comuns entre as
construtoras, outros originam-se em particularidades de cada empresa. Durante o
acompanhamento de 12 semanas da programação, elaborada para a Obra C, verificou-se que a
rotatividade interna e as decorrentes variações na composição das equipes de produção tem
origem no fato de que a empresa mantêm um quadro de trabalhadores efetivos, praticamente
desde a sua fundação há oito anos.

A empresa destaca-se em manter uma baixa rotatividade de mão-de-obra, pois acredita que as
vantagens da manutenção dos funcionários são muitas. Além disso a desmobilização de
funcionários traz custos elevados em função da legislação trabalhista brasileira. Porém, este fato
exige que a atribuição das atividades no canteiro deve levar em consideração as necessidades (ou
etapas) de todas as obras. Conclui-se que apenas uma programação integrada entre os
empreendimentos em construção seria capaz de retratar a realidade da empresa objeto de estudo.

5.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O presente estudo caracteriza-se pela programação de obras em edifícios de múltiplos

pavimentos utilizando a técnica de linha de balanço. Porém, em virtude da grande diversidade
das empresas construtoras brasileiras, sugere-se alguns temas para futuros trabalhos:

a) Comparar a programação utilizando a técnica da linha de balanço entre os diversos

sistemas construtivos disponíveis para a execução de edifícios de múltiplos pavimentos,

b) Verificar a aplicabilidade da técnica da linha de balanço na elaboração da programação de

vários empreendimentos de uma mesma construtora,

c) Verificar a eficácia da implantação do sistema de programação de obras baseado na técnica

de linha de balanço em empresas como mão-de-obra contratada e subcontratada,

d) Determinar os cronogramas de compras e entregas de materiais e equipamentos vinculados

diretamente a programação de obras, utilizando como ferramentas a linha de balanço e
softwares de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado.
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Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina, Curso de Pós Graduação em
Engenharia Civil.
 114

Obra A:
O quadro a seguir corresponde a uma planilha Excel elaborada para apresentar os dados relativos
às obras, onde estão determinadas a data de início e término do empreendimento, (fornecido pelo
engenheiro da empresa); o prazo de conclusão; as áreas relativas ao empreendimento
(determinados em projeto); o número de paradas do elevador e o prazo de execução deste
(valores estes fornecidos pela empresa prestadora do serviço).

PROGRAM AÇÃO DE OBRAS (LINHA DE BALANÇO)

Obra A

Dados Gerais do Empreendimento

Data de Início da Obra: 11/05/98

Data de Término Prevista: 23/08/01
Duração Prevista 36 meses

Área Total do Terreno: 1.553,22 m2

Área Real do Empreendimento: 10.265,11 m2
Área Equivalente de Construção: 10.212,77 m2

Número de Blocos: 1
Número de Pavimentos Tipos de cada Bloco: 12

Área Total de cada Bloco: 10.206,21 m2

Área do Pavimento Tipo: 540,96 m2
Área do Térreo (Garagem G1): 1.093,80 m2
Área do Térreo (Garagem G2): 1.013,57 m2
Área do Subsolo: 1.143,66 m2
Área do Ático: 381,10 m2
Casa de Máquinas: 41,28 m2
Reservatório Superior: 41,28 m2
Área Construída da Periferia: 6,56 m2
Área de Serviços Complementares: 52,34 m2

Número de Paradas do Elevador: 16

Prazo de Montagem do Elevador: 65 dias
Elevador
Número de Paradas Prazo de Montagem Dias
4 10 48
11 20 65
21 30 81
 115

Planta pavimento tipo Obra A.

 116

Fachadas do edifício Obra A.

 117

Obra B:
O quadro a seguir apresenta os dados da Obra B, onde estão determinadas a data de início e
término da obra; o prazo de conclusão, as áreas relativas ao empreendimento, o número de
paradas do elevador e o prazo de execução deste.

PROGRAMAÇÃO DE OBRAS (LINHA DE BALANÇO)

Obra B

Dados Gerais do Empreendimento

Data de Início da Obra: 17/01/00

Data de Término Prevista: 22/11/02
Duração Prevista 32 meses

Área Total do Terreno: 1.713,61 m2

Área Real do Empreendimento: 10.024,22 m2
Área Equivalente de Construção: 9.616,10 m2

Número de Blocos: 1
Número de Pavimentos Tipos de cada Bloco: 11

Área Total de cada Bloco: 9.595,24 m2

Área do Pavimento Tipo: 571,20 m2
Área do Térreo (Garagem G1): 1.370,20 m2
Área do Subsolo: 1.370,20 m2
Área do Ático: 519,40 m2
Casa de Máquinas: 26,12
Reservatório Superior: 26,12
Área Construída da Periferia: 20,86 m2
Área de Serviços Complementares: 408,12 m2

Número de Paradas do Elevador: 14

Prazo de Montagem do Elevador: 65 dias
Elevador
Número de Paradas Prazo de Montagem Dias
4 10 48
11 20 65
21 30 81
 118

Planta pavimento tipo Obra B.

 119

Fachadas do edifício Obra B.

 120

Obra C:
O quadro a seguir apresenta os dados relativos da Obra C, onde estão determinados os dados do
empreendimento.

PROGRAM AÇÃO DE OBRAS (LINHA DE BALANÇO)

Obra C

Dados Gerais do Empreendimento

Data de Início da Obra: 19/09/01

Data de Término Prevista: 17/11/03
Duração Prevista 24 meses

Área Total do Terreno: 1.278,30 m2

Área Real do Empreendimento: 7.557,65 m2
Área Equivalente de Construção: 6.649,73 m2

Número de Blocos: 1
Número de Pavimentos Tipos (Iguais): 8
Numero de Pavimentos Tipos (Diferentes) 3
Número de Pavimentos por Bloco: 11
Área Total de cada Bloco: 6.649,73 m2
Área do Pilotis: 391,93 m2
Área do Pavimento Tipo (1 ao 8): 391,93 m2
Pavimento Tipo (9): 380,06 m2
Pavimento Tipo (10): 377,13 m2
Pavimento Tipo (11): 360,58 m2
Área do Térreo (Garagem G1): 776,72 m2
Área do Térreo (Garagem G2): 895,35 m2
Área do Ático: 308,85 m2
Casa de Máquinas: 6,02 m2
Reservatório Superior: 17,65 m2
Área de Serviços Complementares: 907,92 m2

Número de Paradas do Elevador: 14

Prazo de Montagem do Elevador: 65 dias
Elevador
Número de Paradas Prazo de Montagem Dias
4 10 48
11 20 65
21 30 81
 121

Planta pavimento tipo, (1o ao 8o pavimentos), Obra C.

 122

Fachadas do edifício Obra C.

 Quantidade Número de
Duração Predecessoras Unid Sentido
(Und./Pav.) oficiais

2 obra 1,00 - 5,0

34 2 obra 1,00 - 22,0

45 4 m2 572,31 - 23,32
4,5 456;6 m2 125,07 - 2,0
1,5 620;7 un 7,00 - 1,0
15 621;7 m 57,23 - 2,0
6 11;9 m 496,94 - 2,0
2 34 m 124,70 - 2,0
1,5 35;10 m2 253,52 - 1,0
3 12;36;10;8 m2 253,52 - 4,0
10 37;13 m2 1.210,96 - 4,0
10 39;19;14 m2 74,41 - 1,0
6 41;15 m2 74,41 - 1,0
1,5 42;13 m2 12,52 - 2,0
1 45 un 10,00 - 1,0
5,5 47;17 m2 2.019,10 - 8,0
5,5 48;19 m2 2.019,10 - 8,0
5,5 49;20 m2 2.019,10 8,0
10 60 pt 142,00 - 2,0
0,07 75;18 m2 2,93 - 1,0
0,05 483;16 pt 1,00 - 2,0
1 52 pt 14,00 - 2,0
3 636;21 pt 142,00 - 2,0
2,5 637;26;23;25;24 m2 1.143,66 - 4,0

30 6 m2 1.728,12 - 23,32
18 7;29 m2 515,93 - 2,0
3,5 8;30 un 17,00 - 1,0
19 9;30 m 72,49 - 2,0
2 10;32 m 165,26 - 2,0
2 62 m 124,70 - 2,0
6 63;33 m2 1.006,72 - 1,0
12 35;33;31 m2 1.006,72 - 4,0
6,5 13;36 m2 781,19 - 4,0
5 42;47IT m2 22,67 - 1,0
22 66;47;37 m2 170,40 - 1,0
0,20 614 un 2,00 - 2,0
15 67;38;39 m2 193,07 - 1,0
 13 36;600 m2 108,49 - 2,0
5,5 36;472 m2 45,33 - 1,0
0,5 604;45 un 2,00 - 1,0
2 69 un 20,00 - 1,0
0,5 48 un 1,00 - 1,0
5,5 42;71 m2 2.036,09 - 8,0
5,5 72;47 m2 2.036,09 - 8,0
5,5 73;48;46 m2 2.036,09 8,0
15 22 pt 214,00 - 2,0
0,15 24;41 pt 3,00 - 2,0
3 77 pt 44,00 - 2,0
3,5 26;49 pt 166,00 - 2,0
0,135 40 un 3,00 - 2,0
2,5 27;53;44;52;51 m2 1.142,85 - 4,0

30 29 m2 1.775,70 - 23,32
24 30;57 m2 672,96 - 2,0
2 31;58 un 14,00 - 1,0
21 32;58 m 80,12 - 2,0
25 33;60 m 2.065,73 - 2,0
2 90 m 124,70 - 2,0
7 61 m2 1.184,62 - 1,0
40 63;61;59 m2 1.184,62 - 4,0
7 64 m2 846,74 - 4,0
10 38;71;65 m2 77,46 - 1,0
5,5 628;66 m2 77,46 - 1,0
1 64;17 m2 9,33 - 2,0
0,31 630 un 14,00 - 1,0
1 46;72 m 43,35 - 1,0
20 68 m2 3.343,88 - 8,0
17,5 632;71 m2 3.343,88 - 8,0
17,5 633;72;70 m2 3.343,88 - 8,0
20 50 pt 285,00 - 2,0
0,30 611;69 m2 12,55 - 1,0
0,05 51;67 pt 1,00 - 2,0
3 635 pt 44,00 - 2,0
2 53;73 pt 95,00 - 2,0
2,5 55;78;75;77 m2 1.142,85 - 4,0

11 57 m2 691,86 S 23,28
11 81TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 115TI+4 dias;82 m2 426,88 S 3,0
2 219TI-5 dias;83 m2 212,76 S 2,0
8 84 m2 212,76 S 2,0
5,5 253TI-1 dia;83 un 51,00 S 1,0
 4 86 un 43,00 S 1,0
3 423TI+2 dias;83 m 303,50 S 2,0
7,5 88 m 632,98 S 2,0
1 124 m 63,16 D 2,0
0,75 457;83 pt 6,00 S 1,0
9 89;85 m2 1.447,46 S 1,0
23 92;87 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 293;89 m2 79,12 S 1,0
16,5 97;94 m2 502,49 S 1,0
20 104TI+20 dias m2 245,21 S 1,0
5,5 297TI+4 dias;93 m2 44,95 S 2,0
2,5 365TI+4 dias;93 m2 22,74 S 1,0
3,5 33;236TI+5 dias;100 un 36,00 S 2,0
8,5 265TI-3 dias;95;96 m2 747,70 S 1,0
1,5 103 un 6,00 S 1,0
5 300;96;43 un 43,00 S 1,0
1 469TI-8 dias un 51,00 S 1,0
12 97 m2 1.412,42 S 8,0
11 19;104 m2 1.412,42 S 8,0
11 631;105;102 m2 1.412,42 S 8,0
8 74;93 pt 370,00 S 2,0
1,5 103 m2 51,03 S 1,0
3 474;100;634 pt 84,00 S 2,0
3 54;492 pt 44,00 S 2,0
2 633TI+1 dia;106;76 pt 370,00 S 2,0
3,5 99 un 72,00 S 2,0
2111TI+3 dias;108;101;110;109 m2 540,96 S 4,0

11 81 m2 691,86 S 23,28
11 82;115TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 83;116 m2 426,88 S 3,0
2 85;117 m2 212,76 S 2,0
8 118 m2 212,76 S 2,0
5,5 87;117 un 51,00 S 1,0
4 120 un 43,00 S 1,0
3 88;117 m 303,50 S 2,0
7,5 89;122 m 632,98 S 2,0
1 158 m 63,16 D 2,0
0,75 91;117 pt 6,00 S 1,0
9 92;119;123 m2 1.447,46 S 1,0
23 126;121 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 94;123 m2 79,12 S 1,0
16,5 95;128;131 m2 502,49 S 1,0
20 138TI+20 dias m2 245,21 S 1,0
5,5 97;127 m2 44,95 S 2,0
 2,5 98;127 m2 22,74 S 1,0
3,5 112;134 un 36,00 S 2,0
8,5 100;129;130 m2 747,70 S 1,0
1,5 101;137 un 6,00 S 1,0
5 102;130 un 43,00 S 1,0
1 103 un 51,00 S 1,0
12 104;131 m2 1.412,42 S 8,0
11 105;138 m2 1.412,42 S 8,0
11 106;139;136 m2 1.412,42 S 8,0
8 107;127 pt 370,00 S 2,0
1,5 108;137 m2 51,03 S 1,0
3 109;134 pt 84,00 S 2,0
3 110;500 pt 44,00 S 2,0
2 111;140 pt 370,00 S 2,0
3,5 133 un 72,00 S 2,0
2 113;145;142;135;144;143 m2 540,96 S 4,0

11 115 m2 691,86 S 23,28

11 116;149TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 117;150 m2 426,88 S 3,0
2 119;151 m2 212,76 S 2,0
8 152 m2 212,76 S 2,0
5,5 121;151 un 51,00 S 1,0
4 154 un 43,00 S 1,0
3 122;151 m 303,50 S 2,0
7,5 123;156 m 632,98 S 2,0
1 192 m 63,16 D 2,0
0,75 125;151 pt 6,00 S 1,0
9 126;153;157 m2 1.447,46 S 1,0
23 93;160;155 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 128;157 m2 79,12 S 1,0
16,5 129;162;165 m2 502,49 S 1,0
20 96;172 m2 245,21 S 1,0
5,5 131;161 m2 44,95 S 2,0
2,5 132;161 m2 22,74 S 1,0
3,5 146;168 un 36,00 S 2,0
8,5 134;163;164 m2 747,70 S 1,0
1,5 135;171 un 6,00 S 1,0
5 136;164 un 43,00 S 1,0
1 137 un 51,00 S 1,0
12 138;165 m2 1.412,42 S 8,0
11 139;172 m2 1.412,42 S 8,0
11 140;173;170 m2 1.412,42 S 8,0
8 141;161 pt 370,00 S 2,0
1,5 142;171 m2 51,03 S 1,0
 3 143;168 pt 84,00 S 2,0
3 144;508 pt 44,00 S 2,0
2 145;174 pt 370,00 S 2,0
3,5 167 un 72,00 S 2,0
2 147;179;176;169;178;177 m2 540,96 S 4,0

11 149 m2 691,86 S 23,28

11 150;183TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 151;184 m2 426,88 S 3,0
2 153;185 m2 212,76 S 2,0
8 186 m2 212,76 S 2,0
5,5 155;185 un 51,00 S 1,0
4 188 un 43,00 S 1,0
3 156;185 m 303,50 S 2,0
7,5 157;190 m 632,98 S 2,0
1 226 m 63,16 D 2,0
0,75 159;185 pt 6,00 S 1,0
9 160;187;191 m2 1.447,46 S 1,0
23 127;194;189 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 162;191 m2 79,12 S 1,0
16,5 163;196;199 m2 502,49 S 1,0
20 130;206 m2 245,21 S 1,0
5,5 165;195 m2 44,95 S 2,0
2,5 166;195 m2 22,74 S 1,0
3,5 180;202 un 36,00 S 2,0
8,5 168;197;198 m2 747,70 S 1,0
1,5 169;205 un 6,00 S 1,0
5 170;198 un 43,00 S 1,0
1 171 un 51,00 S 1,0
12 172;199 m2 1.412,42 S 8,0
11 173;206 m2 1.412,42 S 8,0
11 174;207;204 m2 1.412,42 S 8,0
8 175;195 pt 370,00 S 2,0
1,5 176;205 m2 51,03 S 1,0
3 177;202 pt 84,00 S 2,0
3 178;516 pt 44,00 S 2,0
2 179;208 pt 370,00 S 2,0
3,5 201 un 72,00 S 2,0
2 181;213;210;203;212;211 m2 540,96 S 4,0

11 183 m2 691,86 S 23,28

11 184;217TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 185;218 m2 426,88 S 3,0
2 187;219 m2 212,76 S 2,0
8 220 m2 212,76 S 2,0
 5,5 189;219 un 51,00 S 1,0
4 222 un 43,00 S 1,0
3 190;219 m 303,50 S 2,0
7,5 191;224 m 632,98 S 2,0
1 260 m 63,16 D 2,0
0,75 193;219 pt 6,00 S 1,0
9 194;221;225 m2 1.447,46 S 1,0
23 161;228;223 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 196;225 m2 79,12 S 1,0
16,5 197;230;233 m2 502,49 S 1,0
20 164;240 m2 245,21 S 1,0
5,5 199;229 m2 44,95 S 2,0
2,5 200;229 m2 22,74 S 1,0
3,5 214;236 un 36,00 S 2,0
8,5 202;231;232 m2 747,70 S 1,0
1,5 203;239 un 6,00 S 1,0
5 204;232 un 43,00 S 1,0
1 205 un 51,00 S 1,0
12 206;233 m2 1.412,42 S 8,0
11 207;240 m2 1.412,42 S 8,0
11 208;241;238 m2 1.412,42 S 8,0
8 209;229 pt 370,00 S 2,0
1,5 210;239 m2 51,03 S 1,0
3 211;236 pt 84,00 S 2,0
3 212;524 pt 44,00 S 2,0
2 213;242 pt 370,00 S 2,0
3,5 235 un 72,00 S 2,0
2 215;247;244;237;246;245 m2 540,96 S 4,0

11 217 m2 691,86 S 23,28

11 218;251TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 219;252 m2 426,88 S 3,0
2 221;253 m2 212,76 S 2,0
8 254 m2 212,76 S 2,0
5,5 223;253 un 51,00 S 1,0
4 256 un 43,00 S 1,0
3 224;253 m 303,50 S 2,0
7,5 225;258 m 632,98 S 2,0
1 294 m 63,16 D 2,0
0,75 227;253 pt 6,00 S 1,0
9 228;255;259 m2 1.447,46 S 1,0
23 195;262;257 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 230;259 m2 79,12 S 1,0
16,5 231;264;267 m2 502,49 S 1,0
20 198;274 m2 245,21 S 1,0
 5,5 233;263 m2 44,95 S 2,0
2,5 234;263 m2 22,74 S 1,0
3,5 248;270 un 36,00 S 2,0
8,5 236;265;266 m2 747,70 S 1,0
1,5 237;273 un 6,00 S 1,0
5 238;266 un 43,00 S 1,0
1 239 un 51,00 S 1,0
12 240;267 m2 1.412,42 S 8,0
11 241;274 m2 1.412,42 S 8,0
11 242;275;272 m2 1.412,42 S 8,0
8 243;263 pt 370,00 S 2,0
1,5 244;273 m2 51,03 S 1,0
3 245;270 pt 84,00 S 2,0
3 246;532 pt 44,00 S 2,0
2 247;276 pt 370,00 S 2,0
3,5 269 un 72,00 S 2,0
2 249;281;278;271;280;279 m2 540,96 S 4,0

11 251 m2 691,86 S 23,28

11 252;285TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 253;286 m2 426,88 S 3,0
2 255;287 m2 212,76 S 2,0
8 288 m2 212,76 S 2,0
5,5 257;287 un 51,00 S 1,0
4 290 un 43,00 S 1,0
3 258;287 m 303,50 S 2,0
7,5 259;292 m 632,98 S 2,0
1 328 m 63,16 D 2,0
0,75 261;287 pt 6,00 S 1,0
9 262;289;293 m2 1.447,46 S 1,0
23 229;296;291 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 264;293 m2 79,12 S 1,0
16,5 265;298;301 m2 502,49 S 1,0
20 232;308 m2 245,21 S 1,0
5,5 267;297 m2 44,95 S 2,0
2,5 268;297 m2 22,74 S 1,0
3,5 282;304 un 36,00 S 2,0
8,5 270;299;300 m2 747,70 S 1,0
1,5 271;307 un 6,00 S 1,0
5 272;300 un 43,00 S 1,0
1 273 un 51,00 S 1,0
12 274;301 m2 1.412,42 S 8,0
11 275;308 m2 1.412,42 S 8,0
11 276;309;306 m2 1.412,42 S 8,0
8 277;297 pt 370,00 S 2,0
 1,5 278;307 m2 51,03 S 1,0
3 279;304 pt 84,00 S 2,0
3 280;540 pt 44,00 S 2,0
2 281;310 pt 370,00 S 2,0
3,5 303 un 72,00 S 2,0
2 283;315;312;305;314;313 m2 540,96 S 4,0

11 285 m2 691,86 S 23,28

11 286;319TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 287;320 m2 426,88 S 3,0
2 289;321 m2 212,76 S 2,0
8 322 m2 212,76 S 2,0
5,5 291;321 un 51,00 S 1,0
4 324 un 43,00 S 1,0
3 292;321 m 303,50 S 2,0
7,5 293;326 m 632,98 S 2,0
1 362 m 63,16 D 2,0
0,75 295;321 pt 6,00 S 1,0
9 296;323;327 m2 1.447,46 S 1,0
23 263;330;325 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 298;327 m2 79,12 S 1,0
16,5 299;332;335 m2 502,49 S 1,0
20 266;342 m2 245,21 S 1,0
5,5 301;331 m2 44,95 S 2,0
2,5 302;331 m2 22,74 S 1,0
3,5 316;338 un 36,00 S 2,0
8,5 304;333;334 m2 747,70 S 1,0
1,5 305;341 un 6,00 S 1,0
5 306;334 un 43,00 S 1,0
1 307 un 51,00 S 1,0
12 308;335 m2 1.412,42 S 8,0
11 309;342 m2 1.412,42 S 8,0
11 310;343;340 m2 1.412,42 S 8,0
8 311;331 pt 370,00 S 2,0
1,5 312;341 m2 51,03 S 1,0
3 313;338 pt 84,00 S 2,0
3 314;548 pt 44,00 S 2,0
2 315;344 pt 370,00 S 2,0
3,5 337 un 72,00 S 2,0
2 317;349;346;339;348;347 m2 540,96 S 4,0

11 319 m2 691,86 S 23,28

11 320;353TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 321;354 m2 426,88 S 3,0
2 323;355 m2 212,76 S 2,0
 8 356 m2 212,76 S 2,0
5,5 325;355 un 51,00 S 1,0
4 358 un 43,00 S 1,0
3 326;355 m 303,50 S 2,0
7,5 327;360 m 632,98 S 2,0
1 396 m 63,16 D 2,0
0,75 329;355 pt 6,00 S 1,0
9 330;357;361 m2 1.447,46 S 1,0
23 297;364;359 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 332;361 m2 79,12 S 1,0
16,5 333;366;369 m2 502,49 S 1,0
20 300;376 m2 245,21 S 1,0
5,5 335;365 m2 44,95 S 2,0
2,5 336;395 m2 22,74 S 1,0
3,5 350;372 un 36,00 S 2,0
8,5 338;367;368 m2 747,70 S 1,0
1,5 339;375 un 6,00 S 1,0
5 340;368 un 43,00 S 1,0
1 341 un 51,00 S 1,0
12 342;369 m2 1.412,42 S 8,0
11 343;376 m2 1.412,42 S 8,0
11 344;377;374 m2 1.412,42 S 8,0
8 345;365 pt 370,00 S 2,0
1,5 346;375 m2 51,03 S 1,0
3 347;372 pt 84,00 S 2,0
3 348;556 pt 44,00 S 2,0
2 349;378 pt 370,00 S 2,0
3,5 371 un 72,00 S 2,0
2 351;383;380;373;382;381 m2 540,96 S 4,0

11 353 m2 691,86 S 23,28

11 354;387TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 355;388 m2 426,88 S 3,0
2 357;389 m2 212,76 S 2,0
8 390 m2 212,76 S 2,0
5,5 359;389 un 51,00 S 1,0
4 392 un 43,00 S 1,0
3 360;389 m 303,50 S 2,0
7,5 361;394 m 632,98 S 2,0
1 430 m 63,16 D 2,0
0,75 363;389 pt 6,00 S 1,0
9 364;391;395 m2 1.447,46 S 1,0
23 331;398;393 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 366;395 m2 79,12 S 1,0
16,5 367;400;403 m2 502,49 S 1,0
 20 334;410 m2 245,21 S 1,0
5,5 369;399 m2 44,95 S 2,0
2,5 370;399 m2 22,74 S 1,0
3,5 384;406 un 36,00 S 2,0
8,5 372;401;402 m2 747,70 S 1,0
1,5 373;409 un 6,00 S 1,0
5 374;402 un 43,00 S 1,0
1 375 un 51,00 S 1,0
12 376;403 m2 1.412,42 S 8,0
11 377;410 m2 1.412,42 S 8,0
11 378;411;408 m2 1.412,42 S 8,0
8 379;399 pt 370,00 S 2,0
1,5 380;409 m2 51,03 S 1,0
3 381;406 pt 84,00 S 2,0
3 382;564 pt 44,00 S 2,0
2 383;412 pt 370,00 S 2,0
3,5 405 un 72,00 S 2,0
2 385;417;414;407;416;415 m2 540,96 S 4,0

11 387 m2 691,86 S 23,28

11 388;421TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 389;422 m2 426,88 S 3,0
2 391;423 m2 212,76 S 2,0
8 424 m2 212,76 S 2,0
5,5 393;423 un 51,00 S 1,0
4 426 un 43,00 S 1,0
3 394;423 m 303,50 S 2,0
7,5 395;428 m 632,98 S 2,0
1 464 m 63,16 D 2,0
0,75 397;423 pt 6,00 S 1,0
9 398;425;429 m2 1.447,46 S 1,0
23 365;432;427 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 400;429 m2 79,12 S 1,0
16,5 401;434;437 m2 502,49 S 1,0
20 368;444 m2 245,21 S 1,0
5,5 403;433 m2 44,95 S 2,0
2,5 404;433 m2 22,74 S 1,0
3,5 418;440 un 36,00 S 2,0
8,5 406;435;436 m2 747,70 S 1,0
1,5 407;443 un 6,00 S 1,0
5 408;436 un 43,00 S 1,0
1 409 un 51,00 S 1,0
12 410;437 m2 1.412,42 S 8,0
11 411;444 m2 1.412,42 S 8,0
11 412;445;442 m2 1.412,42 S 8,0
 8 413;433 pt 370,00 S 2,0
1,5 414;443 m2 51,03 S 1,0
3 415;440 pt 84,00 S 2,0
3 416;572 pt 44,00 S 2,0
2 417;446 pt 370,00 S 2,0
3,5 439 un 72,00 S 2,0
2 419;451;448;441;450;449 m2 540,96 S 4,0

11 421 m2 691,86 S 23,28

11 422;455TI-6 dias m2 129,54 S 2,0
15 423;456 m2 426,88 S 3,0
2 425;457 m2 212,76 S 2,0
8 458 m2 212,76 S 2,0
5,5 427;457 un 51,00 S 1,0
4 460 un 43,00 S 1,0
3 428;457 m 303,50 S 2,0
7,5 429;462 m 632,98 S 2,0
1 593 m 63,16 D 2,0
0,75 431;457 pt 6,00 S 1,0
9 432;459;463 m2 1.447,46 S 1,0
23 399;466;461 m2 1.199,66 S 4,0
3,5 434;463 m2 79,12 S 1,0
16,5 435;468;471 m2 502,49 S 1,0
20 402;478 m2 245,21 S 1,0
5,5 437;467 m2 44,95 S 2,0
2,5 438;467 m2 22,74 S 1,0
3,5 452;474 un 36,00 S 2,0
8,5 440;469;470 m2 747,70 S 1,0
1,5 441;477 un 6,00 S 1,0
5 442;470 un 43,00 S 1,0
1 443 un 51,00 S 1,0
12 444;471 m2 1.412,42 S 8,0
11 445;478 m2 1.412,42 S 8,0
11 446;479;476 m2 1.412,42 S 8,0
8 447;467 pt 370,00 S 2,0
1,5 448;477 m2 51,03 S 1,0
3 449;474 pt 84,00 S 2,0
3 450;580 pt 44,00 S 2,0
2 451;480 pt 370,00 S 2,0
3,5 473 un 72,00 S 2,0
2 453;485;482;475;484;483 m2 540,96 S 4,0

2 625;90;91;98 m2 48,88 S 2,0

2 664;489 m2 247,80 S 4,0
2 578;490;493 m2 247,80 S 4,0
2 665;491 m2 247,80 S 4,0
3 490TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 490 m2 20,71 S 1,0
1 549TI+1 dia;494;493 m2 43,05 S 1,0

2 489;124;125;132 m2 48,88 S 2,0

2 490;497 m2 247,80 S 4,0
2 491;498;501 m2 247,80 S 4,0
2 492;499 m2 247,80 S 4,0
3 493;498TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 494;498 m2 20,71 S 1,0
1 495;502;501 m2 43,05 S 1,0

2 497;158;159;166 m2 48,88 S 2,0

2 498;505 m2 247,80 S 4,0
2 499;506;509 m2 247,80 S 4,0
2 500;507 m2 247,80 S 4,0
3 501;506TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 502;506 m2 20,71 S 1,0
1 503;510;509 m2 43,05 S 1,0

2 505;192;193;200 m2 48,88 S 2,0

2 506;513 m2 247,80 S 4,0
2 507;514;517 m2 247,80 S 4,0
2 508;515 m2 247,80 S 4,0
3 509;514TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 510;514 m2 20,71 S 1,0
1 511;518;517 m2 43,05 S 1,0

2 513;226;227;234 m2 48,88 S 2,0

2 514;521 m2 247,80 S 4,0
2 515;522;525 m2 247,80 S 4,0
2 516;523 m2 247,80 S 4,0
3 517;522TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 518;522 m2 20,71 S 1,0
1 519;526;525 m2 43,05 S 1,0

2 521;260;261;268 m2 48,88 S 2,0

2 522;529 m2 247,80 S 4,0
2 523;530;533 m2 247,80 S 4,0
2 524;531 m2 247,80 S 4,0
3 525;530TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 526;530 m2 20,71 S 1,0
1 527;534;533 m2 43,05 S 1,0
2 529;294;295;302 m2 48,88 S 2,0
2 530;537 m2 247,80 S 4,0
2 531;538;541 m2 247,80 S 4,0
2 532;539 m2 247,80 S 4,0
3 533;538TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 534;538 m2 20,71 S 1,0
1 535;542;541 m2 43,05 S 1,0

2 537;328;329;336 m2 48,88 S 2,0

2 538;545 m2 247,80 S 4,0
2 539;546;549 m2 247,80 S 4,0
2 540;547 m2 247,80 S 4,0
3 541;546TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 542;546 m2 20,71 S 1,0
1 543;550;549 m2 43,05 S 1,0

2 545;362;363;370 m2 48,88 S 2,0

2 546;553 m2 247,80 S 4,0
2 547;554;557 m2 247,80 S 4,0
2 548;555 m2 247,80 S 4,0
3 549;554TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 550;554 m2 20,71 S 1,0
1 551;558;557 m2 43,05 S 1,0

2 553;396;397;404 m2 48,88 S 2,0

2 554;561 m2 247,80 S 4,0
2 555;562;565 m2 247,80 S 4,0
2 556;563 m2 247,80 S 4,0
3 557;562TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 558;562 m2 20,71 S 1,0
1 559;566;565 m2 43,05 S 1,0

2 561;430;431;438 m2 48,88 S 2,0

2 562;569 m2 247,80 S 4,0
2 563;570;573 m2 247,80 S 4,0
2 564;571 m2 247,80 S 4,0
3 565;570TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
2 566;570 m2 20,71 S 1,0
1 567;574;573 m2 43,05 S 1,0

2 569;464;465;472 m2 48,88 S 2,0

2 570;577 m2 247,80 S 4,0
2 571;578;581 m2 247,80 S 4,0
2 572;579 m2 247,80 S 4,0
3 573;578TI+2 dias m2 22,34 S 1,0
 2 574;578 m2 20,71 S 1,0
1 575;582;581 m2 43,05 S 1,0

18 455 m2 1.374,28 S 23,28

6 457;585 m2 167,21 S 3,0
2 459;586 m2 154,56 S 2,0
10 587 m2 154,56 S 2,0
1 461;586 un 11,00 S 1,0
0,18 589 un 2,00 S 1,0
3 462;586 m 200,58 S 2,0
2 463;591 m 169,33 S 2,0
3 623 m 174,47 S 2,0
0,15 465;586 pt 1,00 S 1,0
3 466;588;592 m2 544,44 S 1,0
23 433;595;590 m2 544,44 S 4,0
16 468;592 m2 411,55 S 1,0
4 469;597;600 m2 53,02 S 1,0
20 436;607 m2 243,50 S 1,0
0,25 471;596 m2 2,07 S 2,0
3,5 586 m2 51,42 S 1,0
0,5 486;603 un 5,00 S 2,0
8,5 474;598;599 m2 296,52 S 1,0
5 475;606 m 86,12 S 1,0
0,22 476;599 un 2,00 S 1,0
0,25 477 un 11,00 S 1,0
4,5 478;600 m2 569,78 S 8,0
4,5 479;607 m2 569,78 S 8,0
4,5 480;608;605 m2 569,78 S 8,0
3 481;596 pt 87,00 S 2,0
1 482;606 m2 42,82 S 1,0
1 484 pt 12,00 S 2,0
1,5 485;609 pt 87,00 S 2,0
0,22 602 un 5,00 S 2,0
1,5 487;613;611;604;612 m2 381,10 S 4,0

13 585 m2 662,08 S 23,32

18 586;617 m2 80,01 S 3,0
0,25 590;618 un 3,00 S 1,0
0,09 619 un 1,00 S 1,0
2 591;618 m 2,74 S 2,0
7 592;621 m 608,37 S 2,0
4 622 m 276,93 S 2,0
5 595;622 m2 668,63 S 1,0
28,5 467;624;620 m2 668,63 S 4,0
10,5 597;622 m2 210,32 S 1,0
 3 470;631 m2 36,72 S 1,0
1 603;627 m2 36,72 S 1,0
0,1 605;627 un 1,00 S 1,0
0,07 606 un 3,00 S 1,0
3,5 607 m2 471,35 S 8,0
3,5 608;631 m2 471,35 S 8,0
3,5 609;632;629 m2 471,35 S 8,0
5 610;625 pt 2,00 S 2,0
1 612 pt 15,00 S 2,0
1 613;633 pt 2,00 S 2,0
1 615;636;635 m2 141,37 S 4,0

39 456 m2 1.581,57 D 2,0

52 649;639 m2 1.567,12 D 2,0
54 650;640 m2 962,92 D 2,0
26 657;641 m2 1.545,95 D 1,0

32 456 m2 1.297,70 D 2,0

43 654;644 m2 1.295,89 D 2,0
45 655;645 m2 802,43 D 2,0
22 656TI-13 dias;646 m2 1.308,11 D 1,0

40 639 m2 1.622,12 D 2,0

54 640;649 m2 1.627,40 D 2,0
55 656;650 m2 980,75 D 2,0
27 642;651 m2 1.605,41 D 1,0

30 644 m2 1.216,59 D 2,0

40 645;654 m2 1.205,48 D 2,0
42 646;655 m2 749,00 D 2,0
20 647;656 m2 1.189,19 D 1,0

10 624 m2 1.048,48 D 1,0

12,5 596;659 m2 1.048,48 D 2,0
15 664;582 m2 184,53 D 1,0
7 583;661 m2 184,53 D 1,0
21,5 665 m 198,38 D 1,0
9 660 m2 1.048,48 D 4,0
7,5 579;664 m2 1.048,48 D 4,0
7,5 580;665 m2 1.048,48 D 4,0

9 659 m2 423,53 D 1,0

17 660;668 m2 401,07 D 2,0
4 669 m2 440,00 D 2,0
65 660;670 un 2,00 D 1,0
 OFICIAIS PREDECESSORAS

P: Pedreiro TI: Término a Início. A atividade pos

A: Armador II: Início a Início. A atividade posterio
C: Carpinteiro TT: Término a Término. A atividade
S: Servente IT: Início a Término. A atividade pos
EL: Eletricista
ELM: Eletricista meio oficial
ENC: Encanador
ENCM: Encanador meio oficial
PT: Pintor
PAST: Pastilha
GR: Granito
G: Gesseiro
AZ: Azulejista

r iniciada após a conclusão da anterior

ciada após o início da anterior
e ser concluída após o termino da anterior
concluída após o início da anterior

cessários para início das atividades

 Número de Produtividade
Equipe
equipes (hh/m2)

4C+1S 1,00 88,000

11C+5A+6S 1,00 6.582,400

11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 16,136

2P+2S 1,00 0,633
1C 1,00 1,812
1EL+1ELM 1,00 4,613
1ENC+1ENCM 1,00 0,213
1ENC+1S 1,00 0,282
1S 1,00 0,052
4P+2S 1,00 0,417
4P+2S 1,00 0,291
1AZ+1S 1,00 1,136
1S 1,00 0,685
2G 1,00 2,109
Contratado 1,00 0,880
8PT 1,00 0,190
8PT 1,00 0,190
8PT 1,00 0,190
1EL+1ELM 1,00 1,235
Contratado 1,00 0,210
1EL+1ELM 1,00 0,880
1ENC+1ENCM 1,00 1,200
1EL+1ELM 1,00 0,371
4S 1,00 0,077

11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 3,563

2P+2S 1,00 0,614
1C 1,00 1,812
1EL+1ELM 1,00 4,613
1ENC+1ENCM 1,00 0,213
1ENC+1S 1,00 0,282
1S 1,00 0,052
4P+2S 1,00 0,417
4P+2S 1,00 0,291
1AZ+1S 1,00 1,941
1AZ+1S 1,00 1,136
1ENC+1ENCM 1,00 1,760
1S 1,00 0,685
 2G 1,00 2,109
1C 1,00 1,068
Contratado 1,00 2,200
Contratado 1,00 0,880
Contratado 1,00 4,400
8PT 1,00 0,190
8PT 1,00 0,190
8PT 1,00 0,190
1EL+1ELM 1,00 1,235
1EL+1ELM 1,00 0,880
1ENC+1ENCM 1,00 1,200
1EL+1ELM 1,00 0,371
1ENC+1ENCM 1,00 0,792
4S 1,00 0,077

11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 3,467

2P+2S 1,00 0,628
1C 1,00 1,257
1EL+1ELM 1,00 4,613
1ENC+1ENCM 1,00 0,213
1ENC+1ENCM 1,00 0,282
1S 1,00 0,052
4P+2S 1,00 1,179
4P+2S 1,00 0,291
1AZ+1S 1,00 1,136
1S 1,00 0,625
2G 1,00 2,109
Contratado 1,00 0,195
Contratado 1,00 0,203
8PT 1,00 0,421
8PT 1,00 0,369
8PT 1,00 0,369
1EL+1ELM 1,00 1,235
Contratado 1,00 0,210
1EL+1ELM 1,00 0,880
1ENC+1ENCM 1,00 1,200
1EL+1ELM 1,00 0,371
4S 1,00 0,077

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
 1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
 1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
 1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
 1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
 2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
 Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
 1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
 1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
 1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

2P+2S 1,00 1,495
3P+1S 1,00 0,928
1P+1S 1,00 0,165
1P+1S 1,00 0,663
1C 1,00 0,947
1C 1,00 0,800
1EL+1ELM 1,00 0,174
1ENC+1ENCM 1,00 0,209
1ENC+1ENCM 1,00 0,279
Contratado 1,00 1,100
1S 1,00 0,054
4P+2S 1,00 0,673
Contratado 1,00 0,389
1AZ+1S 1,00 0,289
1AZ+1S 1,00 0,721
2G 1,00 2,154
1C 1,00 0,967
1ENC+1ENCM 1,00 1,702
1S 1,00 0,100
Contratado 1,00 2,200
1C 1,00 1,023
Contratado 1,00 0,173
8PT 1,00 0,599
8PT 1,00 0,539
8PT 1,00 0,539
1EL+1ELM 1,00 0,366
Contratado 1,00 0,259
1EL+1ELM 1,00 0,652
1ENC+1ENCM 1,00 1,214
1EL+1ELM 1,00 0,091
1ENC+1ENCM 1,00 0,852
4S 1,00 0,123

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
 4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204
 2P+1S 1,00 0,720
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

2P+1S 1,00 0,720

4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
4PT 1,00 0,288
1GR+1S 1,00 1,106
 1AZ+1S 2,00 0,850
1S 1,00 0,204

11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 2,683

3P+1S 1,00 0,947
1P+1S 1,00 0,228
1P+1S 1,00 1,139
1C 1,00 0,733
1C 1,00 0,792
1EL+1ELM 1,00 0,263
1ENC+1ENCM 1,00 0,208
1ENC+1ENCM 1,00 0,303
Contratado 1,00 1,320
1S 1,00 0,050
4P+2S 1,00 1,500
Contratado 1,00 0,333
1AZ+1S 1,00 0,696
1AZ+1S 1,00 0,719
2G 1,00 2,126
Contratado 1,00 0,599
1ENC+1ENCM 1,00 1,760
1S 1,00 0,,240
Contratado 1,00 0,521
1C 1,00 0,968
Contratado 1,00 0,200
8PT 1,00 0,556
8PT 1,00 0,556
8PT 1,00 0,556
1EL+1ELM 1,00 0,759
Contratado 1,00 0,235
1ENC+1ENCM 1,00 1,467
1EL+1ELM 1,00 0,303
1ENC+1ENCM 1,00 0,770
4S 1,00 0,136

11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 4,029

3P+1S 1,00 5,939
1C 1,00 0,733
1C 1,00 0,792
1EL+1ELM 1,00 12,847
1ENC+1ENCM 1,00 0,203
1ENC+1ENCM 1,00 0,254
1S 1,00 0,064
4P+2S 1,00 1,500
Contratado 1,00 0,439
 1AZ+1S 1,00 0,719
1S 1,00 0,240
1C 1,00 0,880
Contratado 1,00 0,195
8PT 1,00 0,523
8PT 1,00 0,523
8PT 1,00 0,523
1EL+1ELM 1,00 44,000
1ENC+1ENCM 1,00 1,173
1EL+1ELM 1,00 8,800
4S 1,00 0,249

2P+1S 1,00 0,434

2P+1S 1,00 0,584
2PAST+1S 1,00 0,987
1S 1,00 0,148

2P+1S 1,00 0,434

2P+1S 1,00 0,584
2PAST+1S 1,00 0,987
1S 1,00 0,148

2P+1S 1,00 0,434

2P+1S 1,00 0,584
2PAST+1S 1,00 0,987
1S 1,00 0,148

2P+1S 1,00 0,434

2P+1S 1,00 0,584
2PAST+1S 1,00 0,987
1S 1,00 0,148

1S 1,00 0,084
2P+1S 1,00 0,210
1AZ+1S 1,00 0,715
1S 1,00 0,334
1C 1,00 0,954
4PT 1,00 0,302
4PT 1,00 0,252
4PT 1,00 0,252

1S 1,00 0,187
2P+1S 1,00 0,746
2 PT 1,00 0,160
Contratado 1,00 286,000
A atividade posterior só pode ser iniciada após a conclusão da anterior
vidade posterior só pode ser iniciada após o início da anterior
no. A atividade posterior só pode ser concluída após o termino da anterior
A atividade posterior só pode ser concluída após o início da anterior
 Quantidade
ID Nome da Tarefa Duração Predecessoras Unid
(Und./Pav.)

1 Implantação do Canteiro
2 Serviços preliminares (escavação, canteiro) 2 obra 1,00
3 Fundação
4 Fundação 34 2 obra 1,00
5 Subsolo
6 Estrutura 45 4 m2 572,31
7 Alvenaria 4,5 456;6 m2 125,07
8 Colocação dos contramarcos 1,5 620;7 un 7,00
9 E Instalação da tubulação elétrica 15 621;7 m 57,23
10 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 6 11;9 m 496,94
11 I Instalação da tubulação de incêndio 2 34 m 124,70
12 Chapisco 1,5 35;10 m2 253,52
13 Reboco 3 12;36;10;8 m2 253,52
14 Contrapiso 10 37;13 m2 1.210,96
15 Colocação piso cerâmico 10 39;19;14 m2 74,41
16 Rejunte 6 41;15 m2 74,41
17 Forro de gesso 1,5 42;13 m2 12,52
18 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 45 un 10,00
19 Pintura 1a demão 5,5 47;17 m2 2.019,10
20 Pintura 2a demão 5,5 48;19 m2 2.019,10
21 Pintura 3a demão 5,5 49;20 m2 2.019,10
22 Fiação dos pontos de luz 10 60 pt 142,00
23 Colocação dos vidros 0,07 75;18 m2 2,93
24 Pontos de telefone 0,05 483;16 pt 1,00
25 Acabamento incêndio 1 52 pt 14,00
26 Acabamento dos pontos de luz 3 636;21 pt 142,00
27 Limpeza 2,5 637;26;23;25;24 m2 1.143,66
28 Garagem G1
29 Estrutura 30 6 m2 1.728,12
30 Alvenaria 18 7;29 m2 515,93
31 Colocação dos contramarcos 3,5 8;30 un 17,00
32 E Instalação da tubulação elétrica 19 9;30 m 72,49
33 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 2 10;32 m 165,26
34 I Instalação da tubulação de incêndio 2 62 m 124,70
35 Chapisco 6 63;33 m2 1.006,72
36 Reboco 12 35;33;31 m2 1.006,72
37 Contrapiso 6,5 13;36 m2 781,19
38 Colocação de azulejo 5 42;47IT m2 22,67
39 Colocação piso cerâmico 22 66;47;37 m2 170,40
40 Louças 0,20 614 un 2,00
41 Rejunte 15 67;38;39 m2 193,07
42 Forro de gesso 13 36;600 m2 108,49
43 Forro de madeira 5,5 36;472 m2 45,33
44 Colocação do gradil metálico 0,5 604;45 un 2,00
45 Colocação das janelas e portas de alumínio 2 69 un 20,00
46 Colocação do portão 0,5 48 un 1,00
47 Pintura 1a demão 5,5 42;71 m2 2.036,09
48 Pintura 2a demão 5,5 72;47 m2 2.036,09
49 Pintura 3a demão 5,5 73;48;46 m2 2.036,09
50 Fiação dos pontos de luz 15 22 pt 214,00
51 Pontos de telefone 0,15 24;41 pt 3,00
52 Acabamento incêndio 3 77 pt 44,00
53 Acabamento dos pontos de luz 3,5 26;49 pt 166,00
54 Metais 0,135 40 un 3,00
55 Limpeza 2,5 27;53;44;52;51 m2 1.142,85
56 Garagem G2
57 Estrutura 30 29 m2 1.775,70
58 Alvenaria 24 30;57 m2 672,96
59 Colocação dos contramarcos 2 31;58 un 14,00
60 E Instalação da tubulação elétrica 21 32;58 m 80,12
61 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 25 33;60 m 2.065,73
62 I Instalação da tubulação de incêndio 2 90 m 124,70
63 Chapisco 7 61 m2 1.184,62
64 Reboco 40 63;61;59 m2 1.184,62
65 Contrapiso 7 64 m2 846,74
66 Colocação de piso cerâmico 10 38;71;65 m2 77,46
67 Rejunte 5,5 628;66 m2 77,46
68 Forro de gesso 1 64;17 m2 9,33
69 Colocação das janelas e portas de alumínio 0,31 630 un 14,00
70 Colocação das grades 1 46;72 m 43,35
71 Pintura 1a demão 20 68 m2 3.343,88
72 Pintura 2a demão 17,5 632;71 m2 3.343,88
73 Pintura 3a demão 17,5 633;72;70 m2 3.343,88
74 Fiação dos pontos de luz 20 50 pt 285,00
75 Colocação dos vidros 0,30 611;69 m2 12,55
76 Pontos de telefone 0,05 51;67 pt 1,00
77 Acabamento incêndio 3 635 pt 44,00
78 Acabamento dos pontos de luz 2 53;73 pt 95,00
79 Limpeza 2,5 55;78;75;77 m2 1.142,85
80 Pavimento Tipo 1
81 Estrutura 11 57 m2 691,86
82 Alvenaria externa 11 81TI-6 dias m2 129,54
83 Alvenaria interna 15 115TI+4 dias;82 m2 426,88
84 Chapisco teto 2 219TI-5 dias;83 m2 212,76
85 Reboco teto 8 84 m2 212,76
86 Colocação dos contramarcos 5,5 253TI-1 dia;83 un 51,00
87 Colocação forras das portas 4 86 un 43,00
88 E Instalação da tubulação elétrica 3 423TI+2 dias;83 m 303,50
89 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 88 m 632,98
90 I Instalação da tubulação de incêndio 1 124 m 63,16
91 G Instalação dos pontos de gás 0,75 457;83 pt 6,00
92 Chapisco 9 89;85 m2 1.447,46
93 Reboco 23 92;87 m2 1.199,66
94 Impermeabilização 3,5 293;89 m2 79,12
95 Colocação de azulejo 16,5 97;94 m2 502,49
96 Colocação de piso cerâmico 20 104TI+20 dias m2 245,21
97 Forro de gesso 5,5 297TI+4 dias;93 m2 44,95
98 Forro de madeira 2,5 365TI+4 dias;93 m2 22,74
99 Louças 3,5 33;236TI+5 dias;100 un 36,00
100 Rejunte 8,5 265TI-3 dias;95;96 m2 747,70
101 Colocação do gradil metálico 1,5 103 un 6,00
102 Colocação das portas de madeira 5 300;96;43 un 43,00
103 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 469TI-8 dias un 51,00
104 Pintura 1a demão 12 97 m2 1.412,42
105 Pintura 2a demão 11 19;104 m2 1.412,42
106 Pintura 3a demão 11 631;105;102 m2 1.412,42
107 Fiação dos pontos de luz 8 74;93 pt 370,00
108 Colocação dos vidros 1,5 103 m2 51,03
109 Pontos de telefone 3 474;100;634 pt 84,00
110 Acabamento incêndio 3 54;492 pt 44,00
111 Acabamento dos pontos de luz 2 633TI+1 dia;106;76 pt 370,00
112 Metais 3,5 99 un 72,00
113 Limpeza 2111TI+3 dias;108;101;110;109 m2 540,96
114 Pavimento Tipo 2
115 Estrutura 11 81 m2 691,86
116 Alvenaria externa 11 82;115TI-6 dias m2 129,54
117 Alvenaria interna 15 83;116 m2 426,88
118 Chapisco teto 2 85;117 m2 212,76
119 Reboco teto 8 118 m2 212,76
120 Colocação dos contramarcos 5,5 87;117 un 51,00
121 Colocação forras das portas 4 120 un 43,00
122 E Instalação da tubulação elétrica 3 88;117 m 303,50
123 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 89;122 m 632,98
124 I Instalação da tubulação de incêndio 1 158 m 63,16
125 G Instalação dos pontos de gás 0,75 91;117 pt 6,00
126 Chapisco 9 92;119;123 m2 1.447,46
127 Reboco 23 126;121 m2 1.199,66
128 Impermeabilização 3,5 94;123 m2 79,12
129 Colocação de azulejo 16,5 95;128;131 m2 502,49
130 Colocação de piso cerâmico 20 138TI+20 dias m2 245,21
131 Forro de gesso 5,5 97;127 m2 44,95
132 Forro de madeira 2,5 98;127 m2 22,74
133 Louças 3,5 112;134 un 36,00
134 Rejunte 8,5 100;129;130 m2 747,70
135 Colocação do gradil metálico 1,5 101;137 un 6,00
136 Colocação das portas de madeira 5 102;130 un 43,00
137 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 103 un 51,00
138 Pintura 1a demão 12 104;131 m2 1.412,42
139 Pintura 2a demão 11 105;138 m2 1.412,42
140 Pintura 3a demão 11 106;139;136 m2 1.412,42
141 Fiação dos pontos de luz 8 107;127 pt 370,00
142 Colocação dos vidros 1,5 108;137 m2 51,03
143 Pontos de telefone 3 109;134 pt 84,00
144 Acabamento incêndio 3 110;500 pt 44,00
145 Acabamento dos pontos de luz 2 111;140 pt 370,00
146 Metais 3,5 133 un 72,00
147 Limpeza 2 113;145;142;135;144;143 m2 540,96
148 Pavimento Tipo 3
149 Estrutura 11 115 m2 691,86
150 Alvenaria externa 11 116;149TI-6 dias m2 129,54
151 Alvenaria interna 15 117;150 m2 426,88
152 Chapisco teto 2 119;151 m2 212,76
153 Reboco teto 8 152 m2 212,76
154 Colocação dos contramarcos 5,5 121;151 un 51,00
155 Colocação forras das portas 4 154 un 43,00
156 E Instalação da tubulação elétrica 3 122;151 m 303,50
157 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 123;156 m 632,98
158 I Instalação da tubulação de incêndio 1 192 m 63,16
159 G Instalação dos pontos de gás 0,75 125;151 pt 6,00
160 Chapisco 9 126;153;157 m2 1.447,46
161 Reboco 23 93;160;155 m2 1.199,66
162 Impermeabilização 3,5 128;157 m2 79,12
163 Colocação de azulejo 16,5 129;162;165 m2 502,49
164 Colocação de piso cerâmico 20 96;172 m2 245,21
165 Forro de gesso 5,5 131;161 m2 44,95
166 Forro de madeira 2,5 132;161 m2 22,74
167 Louças 3,5 146;168 un 36,00
168 Rejunte 8,5 134;163;164 m2 747,70
169 Colocação do gradil metálico 1,5 135;171 un 6,00
170 Colocação das portas de madeira 5 136;164 un 43,00
171 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 137 un 51,00
172 Pintura 1a demão 12 138;165 m2 1.412,42
173 Pintura 2a demão 11 139;172 m2 1.412,42
174 Pintura 3a demão 11 140;173;170 m2 1.412,42
175 Fiação dos pontos de luz 8 141;161 pt 370,00
176 Colocação dos vidros 1,5 142;171 m2 51,03
177 Pontos de telefone 3 143;168 pt 84,00
178 Acabamento incêndio 3 144;508 pt 44,00
179 Acabamento dos pontos de luz 2 145;174 pt 370,00
180 Metais 3,5 167 un 72,00
181 Limpeza 2 147;179;176;169;178;177 m2 540,96
182 Pavimento Tipo 4
183 Estrutura 11 149 m2 691,86
184 Alvenaria externa 11 150;183TI-6 dias m2 129,54
185 Alvenaria interna 15 151;184 m2 426,88
186 Chapisco teto 2 153;185 m2 212,76
187 Reboco teto 8 186 m2 212,76
188 Colocação dos contramarcos 5,5 155;185 un 51,00
189 Colocação forras das portas 4 188 un 43,00
190 E Instalação da tubulação elétrica 3 156;185 m 303,50
191 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 157;190 m 632,98
192 I Instalação da tubulação de incêndio 1 226 m 63,16
193 G Instalação dos pontos de gás 0,75 159;185 pt 6,00
194 Chapisco 9 160;187;191 m2 1.447,46
195 Reboco 23 127;194;189 m2 1.199,66
196 Impermeabilização 3,5 162;191 m2 79,12
197 Colocação de azulejo 16,5 163;196;199 m2 502,49
198 Colocação de piso cerâmico 20 130;206 m2 245,21
199 Forro de gesso 5,5 165;195 m2 44,95
200 Forro de madeira 2,5 166;195 m2 22,74
201 Louças 3,5 180;202 un 36,00
202 Rejunte 8,5 168;197;198 m2 747,70
203 Colocação do gradil metálico 1,5 169;205 un 6,00
204 Colocação das portas de madeira 5 170;198 un 43,00
205 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 171 un 51,00
206 Pintura 1a demão 12 172;199 m2 1.412,42
207 Pintura 2a demão 11 173;206 m2 1.412,42
208 Pintura 3a demão 11 174;207;204 m2 1.412,42
209 Fiação dos pontos de luz 8 175;195 pt 370,00
210 Colocação dos vidros 1,5 176;205 m2 51,03
211 Pontos de telefone 3 177;202 pt 84,00
212 Acabamento incêndio 3 178;516 pt 44,00
213 Acabamento dos pontos de luz 2 179;208 pt 370,00
214 Metais 3,5 201 un 72,00
215 Limpeza 2 181;213;210;203;212;211 m2 540,96
216 Pavimento Tipo 5
217 Estrutura 11 183 m2 691,86
218 Alvenaria externa 11 184;217TI-6 dias m2 129,54
219 Alvenaria interna 15 185;218 m2 426,88
220 Chapisco teto 2 187;219 m2 212,76
221 Reboco teto 8 220 m2 212,76
222 Colocação dos contramarcos 5,5 189;219 un 51,00
223 Colocação forras das portas 4 222 un 43,00
224 E Instalação da tubulação elétrica 3 190;219 m 303,50
225 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 191;224 m 632,98
226 I Instalação da tubulação de incêndio 1 260 m 63,16
227 G Instalação dos pontos de gás 0,75 193;219 pt 6,00
228 Chapisco 9 194;221;225 m2 1.447,46
229 Reboco 23 161;228;223 m2 1.199,66
230 Impermeabilização 3,5 196;225 m2 79,12
231 Colocação de azulejo 16,5 197;230;233 m2 502,49
232 Colocação de piso cerâmico 20 164;240 m2 245,21
233 Forro de gesso 5,5 199;229 m2 44,95
234 Forro de madeira 2,5 200;229 m2 22,74
235 Louças 3,5 214;236 un 36,00
236 Rejunte 8,5 202;231;232 m2 747,70
237 Colocação do gradil metálico 1,5 203;239 un 6,00
238 Colocação das portas de madeira 5 204;232 un 43,00
239 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 205 un 51,00
240 Pintura 1a demão 12 206;233 m2 1.412,42
241 Pintura 2a demão 11 207;240 m2 1.412,42
242 Pintura 3a demão 11 208;241;238 m2 1.412,42
243 Fiação dos pontos de luz 8 209;229 pt 370,00
244 Colocação dos vidros 1,5 210;239 m2 51,03
245 Pontos de telefone 3 211;236 pt 84,00
246 Acabamento incêndio 3 212;524 pt 44,00
247 Acabamento dos pontos de luz 2 213;242 pt 370,00
248 Metais 3,5 235 un 72,00
249 Limpeza 2 215;247;244;237;246;245 m2 540,96
250 Pavimento Tipo 6
251 Estrutura 11 217 m2 691,86
252 Alvenaria externa 11 218;251TI-6 dias m2 129,54
253 Alvenaria interna 15 219;252 m2 426,88
254 Chapisco teto 2 221;253 m2 212,76
255 Reboco teto 8 254 m2 212,76
256 Colocação dos contramarcos 5,5 223;253 un 51,00
257 Colocação forras das portas 4 256 un 43,00
258 E Instalação da tubulação elétrica 3 224;253 m 303,50
259 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 225;258 m 632,98
260 I Instalação da tubulação de incêndio 1 294 m 63,16
261 G Instalação dos pontos de gás 0,75 227;253 pt 6,00
262 Chapisco 9 228;255;259 m2 1.447,46
263 Reboco 23 195;262;257 m2 1.199,66
264 Impermeabilização 3,5 230;259 m2 79,12
265 Colocação de azulejo 16,5 231;264;267 m2 502,49
266 Colocação de piso cerâmico 20 198;274 m2 245,21
267 Forro de gesso 5,5 233;263 m2 44,95
268 Forro de madeira 2,5 234;263 m2 22,74
269 Louças 3,5 248;270 un 36,00
270 Rejunte 8,5 236;265;266 m2 747,70
271 Colocação do gradil metálico 1,5 237;273 un 6,00
272 Colocação das portas de madeira 5 238;266 un 43,00
273 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 239 un 51,00
274 Pintura 1a demão 12 240;267 m2 1.412,42
275 Pintura 2a demão 11 241;274 m2 1.412,42
276 Pintura 3a demão 11 242;275;272 m2 1.412,42
277 Fiação dos pontos de luz 8 243;263 pt 370,00
278 Colocação dos vidros 1,5 244;273 m2 51,03
279 Pontos de telefone 3 245;270 pt 84,00
280 Acabamento incêndio 3 246;532 pt 44,00
281 Acabamento dos pontos de luz 2 247;276 pt 370,00
282 Metais 3,5 269 un 72,00
283 Limpeza 2 249;281;278;271;280;279 m2 540,96
284 Pavimento Tipo 7
285 Estrutura 11 251 m2 691,86
286 Alvenaria externa 11 252;285TI-6 dias m2 129,54
287 Alvenaria interna 15 253;286 m2 426,88
288 Chapisco teto 2 255;287 m2 212,76
289 Reboco teto 8 288 m2 212,76
290 Colocação dos contramarcos 5,5 257;287 un 51,00
291 Colocação forras das portas 4 290 un 43,00
292 E Instalação da tubulação elétrica 3 258;287 m 303,50
293 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 259;292 m 632,98
294 I Instalação da tubulação de incêndio 1 328 m 63,16
295 G Instalação dos pontos de gás 0,75 261;287 pt 6,00
296 Chapisco 9 262;289;293 m2 1.447,46
297 Reboco 23 229;296;291 m2 1.199,66
298 Impermeabilização 3,5 264;293 m2 79,12
299 Colocação de azulejo 16,5 265;298;301 m2 502,49
300 Colocação de piso cerâmico 20 232;308 m2 245,21
301 Forro de gesso 5,5 267;297 m2 44,95
302 Forro de madeira 2,5 268;297 m2 22,74
303 Louças 3,5 282;304 un 36,00
304 Rejunte 8,5 270;299;300 m2 747,70
305 Colocação do gradil metálico 1,5 271;307 un 6,00
306 Colocação das portas de madeira 5 272;300 un 43,00
307 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 273 un 51,00
308 Pintura 1a demão 12 274;301 m2 1.412,42
309 Pintura 2a demão 11 275;308 m2 1.412,42
310 Pintura 3a demão 11 276;309;306 m2 1.412,42
311 Fiação dos pontos de luz 8 277;297 pt 370,00
312 Colocação dos vidros 1,5 278;307 m2 51,03
313 Pontos de telefone 3 279;304 pt 84,00
314 Acabamento incêndio 3 280;540 pt 44,00
315 Acabamento dos pontos de luz 2 281;310 pt 370,00
316 Metais 3,5 303 un 72,00
317 Limpeza 2 283;315;312;305;314;313 m2 540,96
318 Pavimento Tipo 8
319 Estrutura 11 285 m2 691,86
320 Alvenaria externa 11 286;319TI-6 dias m2 129,54
321 Alvenaria interna 15 287;320 m2 426,88
322 Chapisco teto 2 289;321 m2 212,76
323 Reboco teto 8 322 m2 212,76
324 Colocação dos contramarcos 5,5 291;321 un 51,00
325 Colocação forras das portas 4 324 un 43,00
326 E Instalação da tubulação elétrica 3 292;321 m 303,50
327 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 293;326 m 632,98
328 I Instalação da tubulação de incêndio 1 362 m 63,16
329 G Instalação dos pontos de gás 0,75 295;321 pt 6,00
330 Chapisco 9 296;323;327 m2 1.447,46
331 Reboco 23 263;330;325 m2 1.199,66
332 Impermeabilização 3,5 298;327 m2 79,12
333 Colocação de azulejo 16,5 299;332;335 m2 502,49
334 Colocação de piso cerâmico 20 266;342 m2 245,21
335 Forro de gesso 5,5 301;331 m2 44,95
336 Forro de madeira 2,5 302;331 m2 22,74
337 Louças 3,5 316;338 un 36,00
338 Rejunte 8,5 304;333;334 m2 747,70
339 Colocação do gradil metálico 1,5 305;341 un 6,00
340 Colocação das portas de madeira 5 306;334 un 43,00
341 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 307 un 51,00
342 Pintura 1a demão 12 308;335 m2 1.412,42
343 Pintura 2a demão 11 309;342 m2 1.412,42
344 Pintura 3a demão 11 310;343;340 m2 1.412,42
345 Fiação dos pontos de luz 8 311;331 pt 370,00
346 Colocação dos vidros 1,5 312;341 m2 51,03
347 Pontos de telefone 3 313;338 pt 84,00
348 Acabamento incêndio 3 314;548 pt 44,00
349 Acabamento dos pontos de luz 2 315;344 pt 370,00
350 Metais 3,5 337 un 72,00
351 Limpeza 2 317;349;346;339;348;347 m2 540,96
352 Pavimento Tipo 9
353 Estrutura 11 319 m2 691,86
354 Alvenaria externa 11 320;353TI-6 dias m2 129,54
355 Alvenaria interna 15 321;354 m2 426,88
356 Chapisco teto 2 323;355 m2 212,76
357 Reboco teto 8 356 m2 212,76
358 Colocação dos contramarcos 5,5 325;355 un 51,00
359 Colocação forras das portas 4 358 un 43,00
360 E Instalação da tubulação elétrica 3 326;355 m 303,50
361 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 327;360 m 632,98
362 I Instalação da tubulação de incêndio 1 396 m 63,16
363 G Instalação dos pontos de gás 0,75 329;355 pt 6,00
364 Chapisco 9 330;357;361 m2 1.447,46
365 Reboco 23 297;364;359 m2 1.199,66
366 Impermeabilização 3,5 332;361 m2 79,12
367 Colocação de azulejo 16,5 333;366;369 m2 502,49
368 Colocação de piso cerâmico 20 300;376 m2 245,21
369 Forro de gesso 5,5 335;365 m2 44,95
370 Forro de madeira 2,5 336;395 m2 22,74
371 Louças 3,5 350;372 un 36,00
372 Rejunte 8,5 338;367;368 m2 747,70
373 Colocação do gradil metálico 1,5 339;375 un 6,00
374 Colocação das portas de madeira 5 340;368 un 43,00
375 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 341 un 51,00
376 Pintura 1a demão 12 342;369 m2 1.412,42
377 Pintura 2a demão 11 343;376 m2 1.412,42
378 Pintura 3a demão 11 344;377;374 m2 1.412,42
379 Fiação dos pontos de luz 8 345;365 pt 370,00
380 Colocação dos vidros 1,5 346;375 m2 51,03
381 Pontos de telefone 3 347;372 pt 84,00
382 Acabamento incêndio 3 348;556 pt 44,00
383 Acabamento dos pontos de luz 2 349;378 pt 370,00
384 Metais 3,5 371 un 72,00
385 Limpeza 2 351;383;380;373;382;381 m2 540,96
386 Pavimento Tipo 10
387 Estrutura 11 353 m2 691,86
388 Alvenaria externa 11 354;387TI-6 dias m2 129,54
389 Alvenaria interna 15 355;388 m2 426,88
390 Chapisco teto 2 357;389 m2 212,76
391 Reboco teto 8 390 m2 212,76
392 Colocação dos contramarcos 5,5 359;389 un 51,00
393 Colocação forras das portas 4 392 un 43,00
394 E Instalação da tubulação elétrica 3 360;389 m 303,50
395 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 361;394 m 632,98
396 I Instalação da tubulação de incêndio 1 430 m 63,16
397 G Instalação dos pontos de gás 0,75 363;389 pt 6,00
398 Chapisco 9 364;391;395 m2 1.447,46
399 Reboco 23 331;398;393 m2 1.199,66
400 Impermeabilização 3,5 366;395 m2 79,12
401 Colocação de azulejo 16,5 367;400;403 m2 502,49
402 Colocação de piso cerâmico 20 334;410 m2 245,21
403 Forro de gesso 5,5 369;399 m2 44,95
404 Forro de madeira 2,5 370;399 m2 22,74
405 Louças 3,5 384;406 un 36,00
406 Rejunte 8,5 372;401;402 m2 747,70
407 Colocação do gradil metálico 1,5 373;409 un 6,00
408 Colocação das portas de madeira 5 374;402 un 43,00
409 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 375 un 51,00
410 Pintura 1a demão 12 376;403 m2 1.412,42
411 Pintura 2a demão 11 377;410 m2 1.412,42
412 Pintura 3a demão 11 378;411;408 m2 1.412,42
413 Fiação dos pontos de luz 8 379;399 pt 370,00
414 Colocação dos vidros 1,5 380;409 m2 51,03
415 Pontos de telefone 3 381;406 pt 84,00
416 Acabamento incêndio 3 382;564 pt 44,00
417 Acabamento dos pontos de luz 2 383;412 pt 370,00
418 Metais 3,5 405 un 72,00
419 Limpeza 2 385;417;414;407;416;415 m2 540,96
420 Pavimento Tipo 11
421 Estrutura 11 387 m2 691,86
422 Alvenaria externa 11 388;421TI-6 dias m2 129,54
423 Alvenaria interna 15 389;422 m2 426,88
424 Chapisco teto 2 391;423 m2 212,76
425 Reboco teto 8 424 m2 212,76
426 Colocação dos contramarcos 5,5 393;423 un 51,00
427 Colocação forras das portas 4 426 un 43,00
428 E Instalação da tubulação elétrica 3 394;423 m 303,50
429 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 395;428 m 632,98
430 I Instalação da tubulação de incêndio 1 464 m 63,16
431 G Instalação dos pontos de gás 0,75 397;423 pt 6,00
432 Chapisco 9 398;425;429 m2 1.447,46
433 Reboco 23 365;432;427 m2 1.199,66
434 Impermeabilização 3,5 400;429 m2 79,12
435 Colocação de azulejo 16,5 401;434;437 m2 502,49
436 Colocação de piso cerâmico 20 368;444 m2 245,21
437 Forro de gesso 5,5 403;433 m2 44,95
438 Forro de madeira 2,5 404;433 m2 22,74
439 Louças 3,5 418;440 un 36,00
440 Rejunte 8,5 406;435;436 m2 747,70
441 Colocação do gradil metálico 1,5 407;443 un 6,00
442 Colocação das portas de madeira 5 408;436 un 43,00
443 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 409 un 51,00
444 Pintura 1a demão 12 410;437 m2 1.412,42
445 Pintura 2a demão 11 411;444 m2 1.412,42
446 Pintura 3a demão 11 412;445;442 m2 1.412,42
447 Fiação dos pontos de luz 8 413;433 pt 370,00
448 Colocação dos vidros 1,5 414;443 m2 51,03
449 Pontos de telefone 3 415;440 pt 84,00
450 Acabamento incêndio 3 416;572 pt 44,00
451 Acabamento dos pontos de luz 2 417;446 pt 370,00
452 Metais 3,5 439 un 72,00
453 Limpeza 2 419;451;448;441;450;449 m2 540,96
454 Pavimento Tipo 12
455 Estrutura 11 421 m2 691,86
456 Alvenaria externa 11 422;455TI-6 dias m2 129,54
457 Alvenaria interna 15 423;456 m2 426,88
458 Chapisco teto 2 425;457 m2 212,76
459 Reboco teto 8 458 m2 212,76
460 Colocação dos contramarcos 5,5 427;457 un 51,00
461 Colocação forras das portas 4 460 un 43,00
462 E Instalação da tubulação elétrica 3 428;457 m 303,50
463 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7,5 429;462 m 632,98
464 I Instalação da tubulação de incêndio 1 593 m 63,16
465 G Instalação dos pontos de gás 0,75 431;457 pt 6,00
466 Chapisco 9 432;459;463 m2 1.447,46
467 Reboco 23 399;466;461 m2 1.199,66
468 Impermeabilização 3,5 434;463 m2 79,12
469 Colocação de azulejo 16,5 435;468;471 m2 502,49
470 Colocação de piso cerâmico 20 402;478 m2 245,21
471 Forro de gesso 5,5 437;467 m2 44,95
472 Forro de madeira 2,5 438;467 m2 22,74
473 Louças 3,5 452;474 un 36,00
474 Rejunte 8,5 440;469;470 m2 747,70
475 Colocação do gradil metálico 1,5 441;477 un 6,00
476 Colocação das portas de madeira 5 442;470 un 43,00
477 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 443 un 51,00
478 Pintura 1a demão 12 444;471 m2 1.412,42
479 Pintura 2a demão 11 445;478 m2 1.412,42
480 Pintura 3a demão 11 446;479;476 m2 1.412,42
481 Fiação dos pontos de luz 8 447;467 pt 370,00
482 Colocação dos vidros 1,5 448;477 m2 51,03
483 Pontos de telefone 3 449;474 pt 84,00
484 Acabamento incêndio 3 450;580 pt 44,00
485 Acabamento dos pontos de luz 2 451;480 pt 370,00
486 Metais 3,5 473 un 72,00
487 Limpeza 2 453;485;482;475;484;483 m2 540,96
488 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 1
489 Reboco 2 625;90;91;98 m2 48,88
490 Pintura 1a demão 2 664;489 m2 247,80
491 Pintura 2a demão 2 578;490;493 m2 247,80
492 Pintura 3a demão 2 665;491 m2 247,80
493 Colocação de granito 3 490TI+2 dias m2 22,34
494 Colocação piso cerâmico 2 490 m2 20,71
495 Rejunte 1 549TI+1 dia;494;493 m2 43,05
496 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 2
497 Reboco 2 489;124;125;132 m2 48,88
498 Pintura 1a demão 2 490;497 m2 247,80
499 Pintura 2a demão 2 491;498;501 m2 247,80
500 Pintura 3a demão 2 492;499 m2 247,80
501 Colocação de granito 3 493;498TI+2 dias m2 22,34
502 Colocação piso cerâmico 2 494;498 m2 20,71
503 Rejunte 1 495;502;501 m2 43,05
504 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 3
505 Reboco 2 497;158;159;166 m2 48,88
506 Pintura 1a demão 2 498;505 m2 247,80
507 Pintura 2a demão 2 499;506;509 m2 247,80
508 Pintura 3a demão 2 500;507 m2 247,80
509 Colocação de granito 3 501;506TI+2 dias m2 22,34
510 Colocação piso cerâmico 2 502;506 m2 20,71
511 Rejunte 1 503;510;509 m2 43,05
512 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 4
513 Reboco 2 505;192;193;200 m2 48,88
514 Pintura 1a demão 2 506;513 m2 247,80
515 Pintura 2a demão 2 507;514;517 m2 247,80
516 Pintura 3a demão 2 508;515 m2 247,80
517 Colocação de granito 3 509;514TI+2 dias m2 22,34
518 Colocação piso cerâmico 2 510;514 m2 20,71
519 Rejunte 1 511;518;517 m2 43,05
520 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 5
521 Reboco 2 513;226;227;234 m2 48,88
522 Pintura 1a demão 2 514;521 m2 247,80
523 Pintura 2a demão 2 515;522;525 m2 247,80
524 Pintura 3a demão 2 516;523 m2 247,80
525 Colocação de granito 3 517;522TI+2 dias m2 22,34
526 Colocação piso cerâmico 2 518;522 m2 20,71
527 Rejunte 1 519;526;525 m2 43,05
528 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 6
529 Reboco 2 521;260;261;268 m2 48,88
530 Pintura 1a demão 2 522;529 m2 247,80
531 Pintura 2a demão 2 523;530;533 m2 247,80
532 Pintura 3a demão 2 524;531 m2 247,80
533 Colocação de granito 3 525;530TI+2 dias m2 22,34
534 Colocação piso cerâmico 2 526;530 m2 20,71
535 Rejunte 1 527;534;533 m2 43,05
536 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 7
537 Reboco 2 529;294;295;302 m2 48,88
538 Pintura 1a demão 2 530;537 m2 247,80
539 Pintura 2a demão 2 531;538;541 m2 247,80
540 Pintura 3a demão 2 532;539 m2 247,80
541 Colocação de granito 3 533;538TI+2 dias m2 22,34
542 Colocação piso cerâmico 2 534;538 m2 20,71
543 Rejunte 1 535;542;541 m2 43,05
544 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 8
545 Reboco 2 537;328;329;336 m2 48,88
546 Pintura 1a demão 2 538;545 m2 247,80
547 Pintura 2a demão 2 539;546;549 m2 247,80
548 Pintura 3a demão 2 540;547 m2 247,80
549 Colocação de granito 3 541;546TI+2 dias m2 22,34
550 Colocação piso cerâmico 2 542;546 m2 20,71
551 Rejunte 1 543;550;549 m2 43,05
552 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 9
553 Reboco 2 545;362;363;370 m2 48,88
554 Pintura 1a demão 2 546;553 m2 247,80
555 Pintura 2a demão 2 547;554;557 m2 247,80
556 Pintura 3a demão 2 548;555 m2 247,80
557 Colocação de granito 3 549;554TI+2 dias m2 22,34
558 Colocação piso cerâmico 2 550;554 m2 20,71
559 Rejunte 1 551;558;557 m2 43,05
560 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 10
561 Reboco 2 553;396;397;404 m2 48,88
562 Pintura 1a demão 2 554;561 m2 247,80
563 Pintura 2a demão 2 555;562;565 m2 247,80
564 Pintura 3a demão 2 556;563 m2 247,80
565 Colocação de granito 3 557;562TI+2 dias m2 22,34
566 Colocação piso cerâmico 2 558;562 m2 20,71
567 Rejunte 1 559;566;565 m2 43,05
568 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 11
569 Reboco 2 561;430;431;438 m2 48,88
570 Pintura 1a demão 2 562;569 m2 247,80
571 Pintura 2a demão 2 563;570;573 m2 247,80
572 Pintura 3a demão 2 564;571 m2 247,80
573 Colocação de granito 3 565;570TI+2 dias m2 22,34
574 Colocação piso cerâmico 2 566;570 m2 20,71
575 Rejunte 1 567;574;573 m2 43,05
576 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 12
577 Reboco 2 569;464;465;472 m2 48,88
578 Pintura 1a demão 2 570;577 m2 247,80
579 Pintura 2a demão 2 571;578;581 m2 247,80
580 Pintura 3a demão 2 572;579 m2 247,80
581 Colocação de granito 3 573;578TI+2 dias m2 22,34
582 Colocação piso cerâmico 2 574;578 m2 20,71
583 Rejunte 1 575;582;581 m2 43,05
584 Ático
585 Estrutura 18 455 m2 1.374,28
586 Alvenaria 6 457;585 m2 167,21
587 Chapisco teto 2 459;586 m2 154,56
588 Reboco teto 10 587 m2 154,56
589 Colocação dos contramarcos 1 461;586 un 11,00
590 Colocação das forras portas 0,18 589 un 2,00
591 E Instalação da tubulação elétrica 3 462;586 m 200,58
592 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 2 463;591 m 169,33
593 I Instalação da tubulação de incêndio 3 623 m 174,47
594 G Instalação dos pontos de gás 0,15 465;586 pt 1,00
595 Chapisco 3 466;588;592 m2 544,44
596 Reboco 23 433;595;590 m2 544,44
597 Impermeabilização 16 468;592 m2 411,55
598 Colocação de azulejo 4 469;597;600 m2 53,02
599 Colocação de piso cerâmico 20 436;607 m2 243,50
600 Forro de gesso 0,25 471;596 m2 2,07
601 Telhado 3,5 586 m2 51,42
602 Louças 0,5 486;603 un 5,00
603 Rejunte 8,5 474;598;599 m2 296,52
604 Guarda corpo 5 475;606 m 86,12
605 Colocação das portas de madeira 0,22 476;599 un 2,00
606 Colocação das janelas e portas de alumínio 0,25 477 un 11,00
607 Pintura 1a demão 4,5 478;600 m2 569,78
608 Pintura 2a demão 4,5 479;607 m2 569,78
609 Pintura 3a demão 4,5 480;608;605 m2 569,78
610 Fiação dos pontos de luz 3 481;596 pt 87,00
611 Colocação dos vidros 1 482;606 m2 42,82
612 Acabamento incêndio 1 484 pt 12,00
613 Acabamento dos pontos de luz 1,5 485;609 pt 87,00
614 Metais 0,22 602 un 5,00
615 Limpeza 1,5 487;613;611;604;612 m2 381,10
616 Cobertura/C. de máquinas/ Barrilete/C. d'água
617 Estrutura 13 585 m2 662,08
618 Alvenaria 18 586;617 m2 80,01
619 Colocação dos contramarcos 0,25 590;618 un 3,00
620 Colocação das forras portas 0,09 619 un 1,00
621 E Instalação da tubulação elétrica 2 591;618 m 2,74
622 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7 592;621 m 608,37
623 I Instalação da tubulação de incêndio 4 622 m 276,93
624 Chapisco 5 595;622 m2 668,63
625 Reboco 28,5 467;624;620 m2 668,63
626 Impermeabilização 10,5 597;622 m2 210,32
627 Colocação de piso cerâmico 3 470;631 m2 36,72
628 Rejunte 1 603;627 m2 36,72
629 Colocação das portas de madeira 0,1 605;627 un 1,00
630 Colocação das janelas e portas de alumínio 0,07 606 un 3,00
631 Pintura 1a demão 3,5 607 m2 471,35
632 Pintura 2a demão 3,5 608;631 m2 471,35
633 Pintura 3a demão 3,5 609;632;629 m2 471,35
634 Fiação dos pontos de luz 5 610;625 pt 2,00
635 Acabamento incêndio 1 612 pt 15,00
636 Acabamento dos pontos de luz 1 613;633 pt 2,00
637 Limpeza 1 615;636;635 m2 141,37
638 Fachada Norte
639 Chapisco 39 456 m2 1.581,57
640 Reboco 52 649;639 m2 1.567,12
641 Pastilha 54 650;640 m2 962,92
642 Rejunte 26 657;641 m2 1.545,95
643 Fachada Leste
644 Chapisco 32 456 m2 1.297,70
645 Reboco 43 654;644 m2 1.295,89
646 Pastilha 45 655;645 m2 802,43
647 Rejunte 22 656TI-13 dias;646 m2 1.308,11
648 Fachada Sul
649 Chapisco 40 639 m2 1.622,12
650 Reboco 54 640;649 m2 1.627,40
651 Pastilha 55 656;650 m2 980,75
652 Rejunte 27 642;651 m2 1.605,41
653 Fachada Oeste
654 Chapisco 30 644 m2 1.216,59
655 Reboco 40 645;654 m2 1.205,48
656 Pastilha 42 646;655 m2 749,00
657 Rejunte 20 647;656 m2 1.189,19
658 Escada
659 Chapisco 10 624 m2 1.048,48
660 Reboco 12,5 596;659 m2 1.048,48
661 Colocação de piso cerâmico 15 664;582 m2 184,53
662 Rejunte 7 583;661 m2 184,53
663 Colocação do corrimão da escada 21,5 665 m 198,38
664 Pintura 1a demão 9 660 m2 1.048,48
665 Pintura 2a demão 7,5 579;664 m2 1.048,48
666 Pintura 3a demão 7,5 580;665 m2 1.048,48
667 Elevadores
668 Chapisco 9 659 m2 423,53
669 Reboco 17 660;668 m2 401,07
670 Pintura poço do elevador 4 669 m2 440,00
671 Instalação dos elevadores 65 660;670 un 2,00

LEGENDA:

SENTIDO DE EXECUÇÃO OFICIAIS

S: Sobe P: Pedreiro
D: Desce A: Armador
C: Carpinteiro
S: Servente
EL: Eletricista
ELM: Eletricista meio oficial
ENC: Encanador
ENCM: Encanador meio oficial
PT: Pintor
PAST: Pastilha
GR: Granito
G: Gesseiro
AZ: Azulejista

PREDECESSORAS

TI: Término a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após a conclusão da anterior
II: Início a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após o início da anterior
TT: Término a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o termino da anterior
IT: Início a Término A atividade posterior só pode ser concluída após o início da anterior

Não esquecer de acrescentar os dias +d quando necessários para início das atividades
 Número de Número de Produtividade
Sentido Equipe
oficiais equipes (hh/m2)

- 5,0 4C+1S 1,00 88,000

- 22,0 11C+5A+6S 1,00 6.582,400

- 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 16,136

- 2,0 2P+2S 1,00 0,633
- 1,0 1C 1,00 1,812
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 4,613
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,213
- 2,0 1ENC+1S 1,00 0,282
- 1,0 1S 1,00 0,052
- 4,0 4P+2S 1,00 0,417
- 4,0 4P+2S 1,00 0,291
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,136
- 1,0 1S 1,00 0,685
- 2,0 2G 1,00 2,109
- 1,0 Contratado 1,00 0,880
- 8,0 8PT 1,00 0,190
- 8,0 8PT 1,00 0,190
8,0 8PT 1,00 0,190
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 1,235
- 1,0 Contratado 1,00 0,210
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,880
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,200
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,371
- 4,0 4S 1,00 0,077

- 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 3,563

- 2,0 2P+2S 1,00 0,614
- 1,0 1C 1,00 1,812
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 4,613
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,213
- 2,0 1ENC+1S 1,00 0,282
- 1,0 1S 1,00 0,052
- 4,0 4P+2S 1,00 0,417
- 4,0 4P+2S 1,00 0,291
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,941
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,136
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,760
- 1,0 1S 1,00 0,685
- 2,0 2G 1,00 2,109
- 1,0 1C 1,00 1,068
- 1,0 Contratado 1,00 2,200
- 1,0 Contratado 1,00 0,880
- 1,0 Contratado 1,00 4,400
- 8,0 8PT 1,00 0,190
- 8,0 8PT 1,00 0,190
8,0 8PT 1,00 0,190
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 1,235
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,880
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,200
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,371
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,792
- 4,0 4S 1,00 0,077

- 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 3,467

- 2,0 2P+2S 1,00 0,628
- 1,0 1C 1,00 1,257
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 4,613
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,213
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,282
- 1,0 1S 1,00 0,052
- 4,0 4P+2S 1,00 1,179
- 4,0 4P+2S 1,00 0,291
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,136
- 1,0 1S 1,00 0,625
- 2,0 2G 1,00 2,109
- 1,0 Contratado 1,00 0,195
- 1,0 Contratado 1,00 0,203
- 8,0 8PT 1,00 0,421
- 8,0 8PT 1,00 0,369
- 8,0 8PT 1,00 0,369
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 1,235
- 1,0 Contratado 1,00 0,210
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,880
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,200
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,371
- 4,0 4S 1,00 0,077

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

S 2,0 2P+2S 1,00 1,495
S 3,0 3P+1S 1,00 0,928
S 2,0 1P+1S 1,00 0,165
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,174
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,054
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,389
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,154
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,702
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,173
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,259
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

S 2,0 2P+2S 1,00 1,495
S 3,0 3P+1S 1,00 0,928
S 2,0 1P+1S 1,00 0,165
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,174
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,054
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,389
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,154
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,702
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,173
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,259
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

S 2,0 2P+2S 1,00 1,495
S 3,0 3P+1S 1,00 0,928
S 2,0 1P+1S 1,00 0,165
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,174
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,054
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,389
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,154
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,702
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,173
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,259
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

S 2,0 2P+2S 1,00 1,495
S 3,0 3P+1S 1,00 0,928
S 2,0 1P+1S 1,00 0,165
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,174
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,054
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,389
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,154
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,702
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,173
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,259
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

S 2,0 2P+2S 1,00 1,495
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 1,0 1S 1,00 0,054
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,257

S 2,0 2P+2S 1,00 1,495
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S 2,0 1P+1S 1,00 0,165
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S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,174
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 1,0 1S 1,00 0,204

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 2,683

S 3,0 3P+1S 1,00 0,947
S 2,0 1P+1S 1,00 0,228
S 2,0 1P+1S 1,00 1,139
S 1,0 1C 1,00 0,733
S 1,0 1C 1,00 0,792
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,263
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,208
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,303
S 1,0 Contratado 1,00 1,320
S 1,0 1S 1,00 0,050
S 4,0 4P+2S 1,00 1,500
S 1,0 Contratado 1,00 0,333
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,696
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,719
S 2,0 2G 1,00 2,126
S 1,0 Contratado 1,00 0,599
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,760
S 1,0 1S 1,00 0,,240
S 1,0 Contratado 1,00 0,521
S 1,0 1C 1,00 0,968
S 1,0 Contratado 1,00 0,200
S 8,0 8PT 1,00 0,556
S 8,0 8PT 1,00 0,556
S 8,0 8PT 1,00 0,556
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,759
S 1,0 Contratado 1,00 0,235
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,467
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,303
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,770
S 4,0 4S 1,00 0,136

S 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 4,029

S 3,0 3P+1S 1,00 5,939
S 1,0 1C 1,00 0,733
S 1,0 1C 1,00 0,792
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 12,847
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,203
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,254
S 1,0 1S 1,00 0,064
S 4,0 4P+2S 1,00 1,500
S 1,0 Contratado 1,00 0,439
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,719
S 1,0 1S 1,00 0,240
S 1,0 1C 1,00 0,880
S 1,0 Contratado 1,00 0,195
S 8,0 8PT 1,00 0,523
S 8,0 8PT 1,00 0,523
S 8,0 8PT 1,00 0,523
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 44,000
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,173
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 8,800
S 4,0 4S 1,00 0,249

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
 D 1,0 1S 1,00 0,148

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 1,0 1S 1,00 0,084

D 2,0 2P+1S 1,00 0,210
D 1,0 1AZ+1S 1,00 0,715
D 1,0 1S 1,00 0,334
D 1,0 1C 1,00 0,954
D 4,0 4PT 1,00 0,302
D 4,0 4PT 1,00 0,252
D 4,0 4PT 1,00 0,252

D 1,0 1S 1,00 0,187

D 2,0 2P+1S 1,00 0,746
D 2,0 2 PT 1,00 0,160
D 1,0 Contratado 1,00 286,000

PREDECESSORAS

TI: Término a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após a conclusão da anterior
II: Início a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após o início da anterior
TT: Término a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o termino da anterior
IT: Início a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o início da anterior
 Quantidade
ID Nome da Tarefa Duração Predecessoras Unid
(Und./Pav.)

1 Implantação do Canteiro
2 Serviços preliminares (escavação, canteiro) 2 obra 1,00
3 Fundação
4 Fundação 34 2 obra 1,00
5 Garagem
6 Estrutura 45 4 m2 1.076,06
7 Alvenaria 27 36;6 m2 765,62
8 Colocação dos contramarcos 1 38;7 un 5,00
9 Colocação forras das portas 4 8 un 45,00
10 E Instalação da tubulação elétrica 30 39;7 m 114,45
11 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 12 12;10 m 991,55
12 I Instalação da tubulação de incêndio 2 41 m 124,70
13 Impermeabilização 14 42;11 m2 54,00
14 Chapisco 11 43;11 m2 1.901,17
15 Reboco 22 14;9 m2 1.901,17
16 Contrapiso 10 15 m2 1.206,62
17 Colocação de azulejo 5 46;20;15;13 m2 22,67
18 Colocação piso cerâmico 2 47;25 m2 15,49
19 Rejunte 3 49;17;18 m2 38,18
20 Forro de gesso 1 50;15 m2 8,35
21 Guarda corpo 1,5 548;26;23 m 3,60
22 Colocação das portas de madeira 5 52;18;25 un 45,00
23 Colocação das janelas e portas de alumínio 0,5 53;17 un 5,00
24 Colocação do portão 0,5 26 un 1,00
25 Pintura 1a demão 8 55;20;50 m2 2.957,99
26 Pintura 2a demão 8 56;25 m2 2.957,99
27 Pintura 3a demão 8 573;26;22;21 m2 2.957,99
28 Fiação dos pontos de luz 15 10 pt 213,00
29 Pontos de telefone 2 574;19 pt 40,00
30 Acabamento incêndio 3 61 pt 44,00
31 Acabamento dos pontos de luz 5 576;27 pt 237,00
32 Metais 0,09 63 un 2,00
33 Limpeza 3 577;31;30 m2 1.370,20
34 Térreo
35 Estrutura 45 6 m2 2.688,25
36 Alvenaria 23 531;35 m2 647,21
37 Colocação dos contramarcos 2 7;36;535 un 14,00
38 Colocação forras das portas 1 37 un 12,00
39 E Instalação da tubulação elétrica 35 564;36TI-8 dias m 133,54
40 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 22 11;39 m 1.817,84
41 I Instalação da tubulação de incêndio 7 76 m 438,74
42 Impermeabilização 5 40;569 m2 19,29
43 Chapisco 3 40 m2 507,69
44 Reboco 17 43;38 m2 507,69
45 Contrapiso 10 44 m2 1.228,88
46 Colocação de azulejo 8 50;44;42 m2 36,27
47 Colocação de piso cerâmico 11 55;17 m2 86,20
48 Louças 1 559;49 un 10,00
49 Rejunte 8 602;46;47 m2 122,47
50 Forro de gesso 8 44;423 m2 66,76
51 Guarda corpo 4 21;53 m 9,60
52 Colocação das portas de madeira 1 47;549;55 un 9,00
53 Colocação das janelas e portas de alumínio 0,31 550;46 un 14,00
54 Colocação do portão 1 24;56 un 2,00
55 Pintura 1a demão 8 50 m2 1.336,83
56 Pintura 2a demão 7 572;55 m2 1.336,83
57 Pintura 3a demão 7 27;56;52;59;51 m2 1.336,83
58 Fiação dos pontos de luz 22 28 pt 313,00
59 Colocação dos vidros 0,16 555;53 m2 6,70
60 Pontos de telefone 1 29;49 pt 20,00
61 Acabamento incêndio 3 575 pt 44,00
62 Acabamento dos pontos de luz 4 31;57 pt 190,00
63 Metais 0,5 48 un 11,00
64 Jardinagem 5 57 m2 50,27
65 Limpeza 3 33;62;61 m2 1.370,20
66 Pavimento Tipo 1
67 Estrutura 22 35 m2 1.388,59
68 Alvenaria externa 22 67TI-11 dias m2 181,04
69 Alvenaria interna 18 203II-4 dias;68 m2 516,85
70 Chapisco teto 3 69 m2 398,47
71 Reboco teto 15 70 m2 398,47
72 Colocação dos contramarcos 5 239;69 un 46,00
73 Colocação forras das portas 4 72 un 44,00
74 E Instalação da tubulação elétrica 6 307TI+4 dias;69 m 689,59
75 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 74 m 684,72
76 I Instalação da tubulação de incêndio 1 110 m 63,16
77 G Instalação dos pontos de gás 0,5 531TI-2 dias;69 pt 4,00
78 Chapisco 5 409TI+2 dias;71;75 m2 832,87
79 Reboco 15 78;73 m2 784,01
80 Impermeabilização 5 211;75 m2 110,08
81 Colocação de azulejo 15 83;80 m2 464,20
82 Colocação de piso cerâmico 20 90 m2 244,03
83 Forro de gesso 8 79 m2 66,76
84 Forro de madeira 5 181TI+5 dias;79 m2 45,50
85 Louças 5 40;86 un 56,00
86 Rejunte 8 218TI-15 dias;81;82 m2 708,23
87 Colocação do gradil metálico 1 89 un 4,00
88 Colocação das portas de madeira 5 218TI+12 dias;82;424 un 44,00
89 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 421TI-8 dias;81 un 45,00
90 Pintura 1a demão 5 151TI+15 dias;83 m2 588,01
91 Pintura 2a demão 4,5 571;90;86 m2 588,01
92 Pintura 3a demão 4,5 26;91;88;94;87 m2 588,01
93 Fiação dos pontos de luz 8 58;79 pt 385,00
94 Colocação dos vidros 2 89 m2 81,61
95 Pontos de telefone 2 60;86 pt 54,00
96 Acabamento incêndio 2 32;444 pt 29,00
97 Acabamento dos pontos de luz 2 556;92 pt 385,00
98 Metais 3 85 un 62,00
99 Limpeza 2 165;97;96 m2 571,20
100 Pavimento Tipo 2
101 Estrutura 22 67 m2 1.388,59
102 Alvenaria externa 22 68;101TI-11 dias m2 181,04
103 Alvenaria interna 18 69;102 m2 516,85
104 Chapisco teto 3 71;103 m2 398,47
105 Reboco teto 15 104 m2 398,47
106 Colocação dos contramarcos 5 73;103 un 46,00
107 Colocação forras das portas 4 106 un 44,00
108 E Instalação da tubulação elétrica 6 74;103 m 689,59
109 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 75;108 m 684,72
110 I Instalação da tubulação de incêndio 1 144 m 63,16
111 G Instalação dos pontos de gás 0,5 77;103 pt 4,00
112 Chapisco 5 78;105;109 m2 832,87
113 Reboco 15 112;107 m2 784,01
114 Impermeabilização 5 80;109 m2 110,08
115 Colocação de azulejo 15 81;114;117 m2 464,20
116 Colocação de piso cerâmico 20 124 m2 244,03
117 Forro de gesso 8 83;113 m2 66,76
118 Forro de madeira 5 84;113 m2 45,50
119 Louças 5 98;120 un 56,00
120 Rejunte 8 86;115;116 m2 708,23
121 Colocação do gradil metálico 1 87;123 un 4,00
122 Colocação das portas de madeira 5 88;116 un 44,00
123 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 89;115 un 45,00
124 Pintura 1a demão 5 90;117 m2 588,01
125 Pintura 2a demão 4,5 91;124 m2 588,01
126 Pintura 3a demão 4,5 92;125;122;128;121 m2 588,01
127 Fiação dos pontos de luz 8 93;113 pt 385,00
128 Colocação dos vidros 2 94;123 m2 81,61
129 Pontos de telefone 2 95;120 pt 54,00
130 Acabamento incêndio 2 96;452 pt 29,00
131 Acabamento dos pontos de luz 2 97;126 pt 385,00
132 Metais 3 119 un 62,00
133 Limpeza 2 99;131;130 m2 571,20
134 Pavimento Tipo 3
135 Estrutura 22 101 m2 1.388,59
136 Alvenaria externa 22 102;135TI-11 dias m2 181,04
137 Alvenaria interna 18 103;136 m2 516,85
138 Chapisco teto 3 105;137 m2 398,47
139 Reboco teto 15 138 m2 398,47
140 Colocação dos contramarcos 5 107;137 un 46,00
141 Colocação forras das portas 4 140 un 44,00
142 E Instalação da tubulação elétrica 6 108;137 m 689,59
143 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 109;142 m 684,72
144 I Instalação da tubulação de incêndio 1 178 m 63,16
145 G Instalação dos pontos de gás 0,5 111;137 pt 4,00
146 Chapisco 5 112;139;143 m2 832,87
147 Reboco 15 79;146;141 m2 784,01
148 Impermeabilização 5 114;143 m2 110,08
149 Colocação de azulejo 15 115;148;151 m2 464,20
150 Colocação de piso cerâmico 20 82;158 m2 244,03
151 Forro de gesso 8 117;147 m2 66,76
152 Forro de madeira 5 118;147 m2 45,50
153 Louças 5 132;154 un 56,00
154 Rejunte 8 120;149;150 m2 708,23
155 Colocação do gradil metálico 1 121;157 un 4,00
156 Colocação das portas de madeira 5 122;150 un 44,00
157 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 123;149 un 45,00
158 Pintura 1a demão 5 124;151 m2 588,01
159 Pintura 2a demão 4,5 125;158 m2 588,01
160 Pintura 3a demão 4,5 126;159;156;162;155 m2 588,01
161 Fiação dos pontos de luz 8 127;147 pt 385,00
162 Colocação dos vidros 2 128;157 m2 81,61
163 Pontos de telefone 2 129;154 pt 54,00
164 Acabamento incêndio 2 130;460 pt 29,00
165 Acabamento dos pontos de luz 2 131;160 pt 385,00
166 Metais 3 153 un 62,00
167 Limpeza 2 133;165;164 m2 571,20
168 Pavimento Tipo 4
169 Estrutura 22 135 m2 1.388,59
170 Alvenaria externa 22 136;169TI-11 dias m2 181,04
171 Alvenaria interna 18 137;170 m2 516,85
172 Chapisco teto 3 139;171 m2 398,47
173 Reboco teto 15 172 m2 398,47
174 Colocação dos contramarcos 5 141;171 un 46,00
175 Colocação forras das portas 4 174 un 44,00
176 E Instalação da tubulação elétrica 6 142;171 m 689,59
177 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 143;176 m 684,72
178 I Instalação da tubulação de incêndio 1 212 m 63,16
179 G Instalação dos pontos de gás 0,5 145;171 pt 4,00
180 Chapisco 5 146;173;177 m2 832,87
181 Reboco 15 113;180;175 m2 784,01
182 Impermeabilização 5 148;177 m2 110,08
183 Colocação de azulejo 15 149;182;185 m2 464,20
184 Colocação de piso cerâmico 20 116;192 m2 244,03
185 Forro de gesso 8 151;181 m2 66,76
186 Forro de madeira 5 152;181 m2 45,50
187 Louças 5 166;188 un 56,00
188 Rejunte 8 154;183;184 m2 708,23
189 Colocação do gradil metálico 1 155;191 un 4,00
190 Colocação das portas de madeira 5 156;184 un 44,00
191 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 157;183 un 45,00
192 Pintura 1a demão 5 158;185 m2 588,01
193 Pintura 2a demão 4,5 159;192 m2 588,01
194 Pintura 3a demão 4,5 160;193;190;196;189 m2 588,01
195 Fiação dos pontos de luz 8 161;181 pt 385,00
196 Colocação dos vidros 2 162;191 m2 81,61
197 Pontos de telefone 2 163;188 pt 54,00
198 Acabamento incêndio 2 164;468 pt 29,00
199 Acabamento dos pontos de luz 2 165;194 pt 385,00
200 Metais 3 187 un 62,00
201 Limpeza 2 167;199;198 m2 571,20
202 Pavimento Tipo 5
203 Estrutura 22 169 m2 1.388,59
204 Alvenaria externa 22 170;203TI-11 dias m2 181,04
205 Alvenaria interna 18 171;204 m2 516,85
206 Chapisco teto 3 173;205 m2 398,47
207 Reboco teto 15 206 m2 398,47
208 Colocação dos contramarcos 5 175;205 un 46,00
209 Colocação forras das portas 4 208 un 44,00
210 E Instalação da tubulação elétrica 6 176;205 m 689,59
211 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 177;210 m 684,72
212 I Instalação da tubulação de incêndio 1 246 m 63,16
213 G Instalação dos pontos de gás 0,5 179;205 pt 4,00
214 Chapisco 5 180;211;207 m2 832,87
215 Reboco 15 147;214;209 m2 784,01
216 Impermeabilização 5 182;211 m2 110,08
217 Colocação de azulejo 15 183;216;219 m2 464,20
218 Colocação de piso cerâmico 20 150;226 m2 244,03
219 Forro de gesso 8 185;215 m2 66,76
220 Forro de madeira 5 186;215 m2 45,50
221 Louças 5 200;222 un 56,00
222 Rejunte 8 188;217;218 m2 708,23
223 Colocação do gradil metálico 1 189;225 un 4,00
224 Colocação das portas de madeira 5 190;218 un 44,00
225 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 191;217 un 45,00
226 Pintura 1a demão 5 192;219 m2 588,01
227 Pintura 2a demão 4,5 193;226 m2 588,01
228 Pintura 3a demão 4,5 194;227;224;230;223 m2 588,01
229 Fiação dos pontos de luz 8 195;215 pt 385,00
230 Colocação dos vidros 2 196;225 m2 81,61
231 Pontos de telefone 2 197;222 pt 54,00
232 Acabamento incêndio 2 198;476 pt 29,00
233 Acabamento dos pontos de luz 2 199;228 pt 385,00
234 Metais 3 221 un 62,00
235 Limpeza 2 201;233;232 m2 571,20
236 Pavimento Tipo 6
237 Estrutura 22 203 m2 1.388,59
238 Alvenaria externa 22 204;237TI-11 dias m2 181,04
239 Alvenaria interna 18 205;238 m2 516,85
240 Chapisco teto 3 207;239 m2 398,47
241 Reboco teto 15 240 m2 398,47
242 Colocação dos contramarcos 5 209;239 un 46,00
243 Colocação forras das portas 4 242 un 44,00
244 E Instalação da tubulação elétrica 6 210;239 m 689,59
245 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 211;244 m 684,72
246 I Instalação da tubulação de incêndio 1 280 m 63,16
247 G Instalação dos pontos de gás 0,5 213;239 pt 4,00
248 Chapisco 5 214;245;241 m2 832,87
249 Reboco 15 181;248;243 m2 784,01
250 Impermeabilização 5 216;245 m2 110,08
251 Colocação de azulejo 15 217;250;253 m2 464,20
252 Colocação de piso cerâmico 20 184;260 m2 244,03
253 Forro de gesso 8 219;249 m2 66,76
254 Forro de madeira 5 220;249 m2 45,50
255 Louças 5 234;256 un 56,00
256 Rejunte 8 222;251;252 m2 708,23
257 Colocação do gradil metálico 1 223;259 un 4,00
258 Colocação das portas de madeira 5 224;252 un 44,00
259 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 225;251 un 45,00
260 Pintura 1a demão 5 226;253 m2 588,01
261 Pintura 2a demão 4,5 227;260 m2 588,01
262 Pintura 3a demão 4,5 228;261;258;264;257 m2 588,01
263 Fiação dos pontos de luz 8 229;249 pt 385,00
264 Colocação dos vidros 2 230;259 m2 81,61
265 Pontos de telefone 2 231;256 pt 54,00
266 Acabamento incêndio 2 232;484 pt 29,00
267 Acabamento dos pontos de luz 2 233;262 pt 385,00
268 Metais 3 255 un 62,00
269 Limpeza 2 235;267;266 m2 571,20
270 Pavimento Tipo 7
271 Estrutura 22 237 m2 1.388,59
272 Alvenaria externa 22 238;271TI-11 dias m2 181,04
273 Alvenaria interna 18 239;272 m2 516,85
274 Chapisco teto 3 241;273 m2 398,47
275 Reboco teto 15 274 m2 398,47
276 Colocação dos contramarcos 5 243;273 un 46,00
277 Colocação forras das portas 4 276 un 44,00
278 E Instalação da tubulação elétrica 6 244;273 m 689,59
279 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 245;278 m 684,72
280 I Instalação da tubulação de incêndio 1 314 m 63,16
281 G Instalação dos pontos de gás 0,5 247;273 pt 4,00
282 Chapisco 5 248;275;279 m2 832,87
283 Reboco 15 215;282;277 m2 784,01
284 Impermeabilização 5 250;279 m2 110,08
285 Colocação de azulejo 15 251;284;287 m2 464,20
286 Colocação de piso cerâmico 20 218;294 m2 244,03
287 Forro de gesso 8 253;283 m2 66,76
288 Forro de madeira 5 254;283 m2 45,50
289 Louças 5 268;290 un 56,00
290 Rejunte 8 256;285;286 m2 708,23
291 Colocação do gradil metálico 1 257;293 un 4,00
292 Colocação das portas de madeira 5 258;286 un 44,00
293 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 259;285 un 45,00
294 Pintura 1a demão 5 260;287 m2 588,01
295 Pintura 2a demão 4,5 261;294 m2 588,01
296 Pintura 3a demão 4,5 262;295;292;298;291 m2 588,01
297 Fiação dos pontos de luz 8 263;283 pt 385,00
298 Colocação dos vidros 2 264;293 m2 81,61
299 Pontos de telefone 2 265;290 pt 54,00
300 Acabamento incêndio 2 266;492 pt 29,00
301 Acabamento dos pontos de luz 2 267;296 pt 385,00
302 Metais 3 289 un 62,00
303 Limpeza 2 269;301;300 m2 571,20
304 Pavimento Tipo 8
305 Estrutura 22 271 m2 1.388,59
306 Alvenaria externa 22 272;305TI-11 dias m2 181,04
307 Alvenaria interna 18 273;306 m2 516,85
308 Chapisco teto 3 275;307 m2 398,47
309 Reboco teto 15 308 m2 398,47
310 Colocação dos contramarcos 5 277;307 un 46,00
311 Colocação forras das portas 4 310 un 44,00
312 E Instalação da tubulação elétrica 6 278;307 m 689,59
313 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 279;312 m 684,72
314 I Instalação da tubulação de incêndio 1 348 m 63,16
315 G Instalação dos pontos de gás 0,5 281;307 pt 4,00
316 Chapisco 5 282;309;313 m2 832,87
317 Reboco 15 249;316;311 m2 784,01
318 Impermeabilização 5 284;313 m2 110,08
319 Colocação de azulejo 15 285;318;321 m2 464,20
320 Colocação de piso cerâmico 20 252;328 m2 244,03
321 Forro de gesso 8 287;317 m2 66,76
322 Forro de madeira 5 288;317 m2 45,50
323 Louças 5 302;324 un 56,00
324 Rejunte 8 290;319;320 m2 708,23
325 Colocação do gradil metálico 1 291;327 un 4,00
326 Colocação das portas de madeira 5 292;320 un 44,00
327 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 293;319 un 45,00
328 Pintura 1a demão 5 294;321 m2 588,01
329 Pintura 2a demão 4,5 295;328 m2 588,01
330 Pintura 3a demão 4,5 296;329;326;332;325 m2 588,01
331 Fiação dos pontos de luz 8 297;317 pt 385,00
332 Colocação dos vidros 2 298;327 m2 81,61
333 Pontos de telefone 2 299;324 pt 54,00
334 Acabamento incêndio 2 300;500 pt 29,00
335 Acabamento dos pontos de luz 2 301;330 pt 385,00
336 Metais 3 323 un 62,00
337 Limpeza 2 303;335;334 m2 571,20
338 Pavimento Tipo 9
339 Estrutura 22 305 m2 1.388,59
340 Alvenaria externa 22 306;339TI-11 dias m2 181,04
341 Alvenaria interna 18 307;340 m2 516,85
342 Chapisco teto 3 309;341 m2 398,47
343 Reboco teto 15 342 m2 398,47
344 Colocação dos contramarcos 5 311;341 un 46,00
345 Colocação forras das portas 4 344 un 44,00
346 E Instalação da tubulação elétrica 6 312;341 m 689,59
347 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 313;346 m 684,72
348 I Instalação da tubulação de incêndio 1 382 m 63,16
349 G Instalação dos pontos de gás 0,5 315;341 pt 4,00
350 Chapisco 5 316;347;343 m2 832,87
351 Reboco 15 283;350;345 m2 784,01
352 Impermeabilização 5 318;347 m2 110,08
353 Colocação de azulejo 15 319;352;355 m2 464,20
354 Colocação de piso cerâmico 20 286;362 m2 244,03
355 Forro de gesso 8 321;351 m2 66,76
356 Forro de madeira 5 322;351 m2 45,50
357 Louças 5 336;358 un 56,00
358 Rejunte 8 324;353;354 m2 708,23
359 Colocação do gradil metálico 1 325;361 un 4,00
360 Colocação das portas de madeira 5 326;354 un 44,00
361 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 327;353 un 45,00
362 Pintura 1a demão 5 328;355 m2 588,01
363 Pintura 2a demão 4,5 329;362 m2 588,01
364 Pintura 3a demão 4,5 330;363;360;366;359 m2 588,01
365 Fiação dos pontos de luz 8 331;351 pt 385,00
366 Colocação dos vidros 2 332;361 m2 81,61
367 Pontos de telefone 2 333;358 pt 54,00
368 Acabamento incêndio 2 334;508 pt 29,00
369 Acabamento dos pontos de luz 2 335;364 pt 385,00
370 Metais 3 357 un 62,00
371 Limpeza 2 337;369;368 m2 571,20
372 Pavimento Tipo 10
373 Estrutura 22 339 m2 1.388,59
374 Alvenaria externa 22 340;373TI-11 dias m2 181,04
375 Alvenaria interna 18 341;374 m2 516,85
376 Chapisco teto 3 343;375 m2 398,47
377 Reboco teto 15 376 m2 398,47
378 Colocação dos contramarcos 5 345;375 un 46,00
379 Colocação forras das portas 4 378 un 44,00
380 E Instalação da tubulação elétrica 6 346;375 m 689,59
381 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 347;380 m 684,72
382 I Instalação da tubulação de incêndio 1 416 m 63,16
383 G Instalação dos pontos de gás 0,5 349;375 pt 4,00
384 Chapisco 5 350;377;381 m2 832,87
385 Reboco 15 317;384;379 m2 784,01
386 Impermeabilização 5 352;381 m2 110,08
387 Colocação de azulejo 15 353;386;389 m2 464,20
388 Colocação de piso cerâmico 20 320;396 m2 244,03
389 Forro de gesso 8 355;385 m2 66,76
390 Forro de madeira 5 356;385 m2 45,50
391 Louças 5 370;392 un 56,00
392 Rejunte 8 358;387;388 m2 708,23
393 Colocação do gradil metálico 1 359;395 un 4,00
394 Colocação das portas de madeira 5 360;388 un 44,00
395 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 361;387 un 45,00
396 Pintura 1a demão 5 362;389 m2 588,01
397 Pintura 2a demão 4,5 363;396 m2 588,01
398 Pintura 3a demão 4,5 364;397;394;400;393 m2 588,01
399 Fiação dos pontos de luz 8 365;385 pt 385,00
400 Colocação dos vidros 2 366;395 m2 81,61
401 Pontos de telefone 2 367;392 pt 54,00
402 Acabamento incêndio 2 368;516 pt 29,00
403 Acabamento dos pontos de luz 2 369;398 pt 385,00
404 Metais 3 391 un 62,00
405 Limpeza 2 371;403;402 m2 571,20
406 Pavimento Tipo 11
407 Estrutura 22 373 m2 1.388,59
408 Alvenaria externa 22 374;407TI-11 dias m2 181,04
409 Alvenaria interna 18 375;408 m2 516,85
410 Chapisco teto 3 377;409 m2 398,47
411 Reboco teto 15 410 m2 398,47
412 Colocação dos contramarcos 5 379;409 un 46,00
413 Colocação forras das portas 4 412 un 44,00
414 E Instalação da tubulação elétrica 6 380;409 m 689,59
415 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 8 381;414 m 684,72
416 I Instalação da tubulação de incêndio 1 538 m 63,16
417 G Instalação dos pontos de gás 0,5 383;409 pt 4,00
418 Chapisco 5 384;411;415 m2 832,87
419 Reboco 15 351;418;413 m2 784,01
420 Impermeabilização 5 386;415 m2 110,08
421 Colocação de azulejo 15 387;420;423 m2 464,20
422 Colocação de piso cerâmico 20 354;430 m2 244,03
423 Forro de gesso 8 389;419 m2 66,76
424 Forro de madeira 5 390;419 m2 45,50
425 Louças 5 404;426 un 56,00
426 Rejunte 8 392;421;422 m2 708,23
427 Colocação do gradil metálico 1 393;429 un 4,00
428 Colocação das portas de madeira 5 394;422 un 44,00
429 Colocação das janelas e portas de alumínio 1 395;421 un 45,00
430 Pintura 1a demão 5 396;423 m2 588,01
431 Pintura 2a demão 4,5 397;430 m2 588,01
432 Pintura 3a demão 4,5 398;431;428;434;427 m2 588,01
433 Fiação dos pontos de luz 8 399;419 pt 385,00
434 Colocação dos vidros 2 400;429 m2 81,61
435 Pontos de telefone 2 401;426 pt 54,00
436 Acabamento incêndio 2 402;524 pt 29,00
437 Acabamento dos pontos de luz 2 403;432 pt 385,00
438 Metais 3 425 un 62,00
439 Limpeza 2 405;437;436 m2 571,20
440 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 1
441 Reboco 2 568;76;84;77 m2 48,86
442 Pintura 1a demão 2 604 m2 244,86
443 Pintura 2a demão 2 522;445 m2 244,86
444 Pintura 3a demão 2 605;443 m2 244,86
445 Colocação de granito 2 442TI+2 dias m2 15,92
446 Colocação piso cerâmico 7 442 m2 72,47
447 Rejunte 2 478TI+1 dia;446 m2 88,39
448 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 2
449 Reboco 2 441;110;118;111 m2 48,86
450 Pintura 1a demão 2 442 m2 244,86
451 Pintura 2a demão 2 443;450;453 m2 244,86
452 Pintura 3a demão 2 444;451 m2 244,86
453 Colocação de granito 2 445;450TI+2 dias m2 15,92
454 Colocação piso cerâmico 7 450 m2 72,47
455 Rejunte 2 447;454 m2 88,39
456 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 3
457 Reboco 2 449;144;152;145 m2 48,86
458 Pintura 1a demão 2 450 m2 244,86
459 Pintura 2a demão 2 451;458;461 m2 244,86
460 Pintura 3a demão 2 452;459 m2 244,86
461 Colocação de granito 2 453;458TI+2 dias m2 15,92
462 Colocação piso cerâmico 7 446;458 m2 72,47
463 Rejunte 2 455;462 m2 88,39
464 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 4
465 Reboco 2 457;178;186;179 m2 48,86
466 Pintura 1a demão 2 458 m2 244,86
467 Pintura 2a demão 2 459;466;469 m2 244,86
468 Pintura 3a demão 2 460;467 m2 244,86
469 Colocação de granito 2 461;466TI+2 dias m2 15,92
470 Colocação piso cerâmico 7 454;466 m2 72,47
471 Rejunte 2 463;470 m2 88,39
472 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 5
473 Reboco 2 465;212;220;213 m2 48,86
474 Pintura 1a demão 2 466 m2 244,86
475 Pintura 2a demão 2 467;474;477 m2 244,86
476 Pintura 3a demão 2 468;475 m2 244,86
477 Colocação de granito 2 469;474TI+2 dias m2 15,92
478 Colocação piso cerâmico 7 462;474 m2 72,47
479 Rejunte 2 471;478 m2 88,39
480 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 6
481 Reboco 2 473;246;254;247 m2 48,86
482 Pintura 1a demão 2 474 m2 244,86
483 Pintura 2a demão 2 475;482;485 m2 244,86
484 Pintura 3a demão 2 476;483 m2 244,86
485 Colocação de granito 2 477;482TI+2 dias m2 15,92
486 Colocação piso cerâmico 7 470;482 m2 72,47
487 Rejunte 2 479;486 m2 88,39
488 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 7
489 Reboco 2 481;280;288;281 m2 48,86
490 Pintura 1a demão 2 482 m2 244,86
491 Pintura 2a demão 2 483;490;493 m2 244,86
492 Pintura 3a demão 2 484;491 m2 244,86
493 Colocação de granito 2 485;490TI+2 dias m2 15,92
494 Colocação piso cerâmico 7 478;490 m2 72,47
495 Rejunte 2 487;494 m2 88,39
496 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 8
497 Reboco 2 489;314;322;315 m2 48,86
498 Pintura 1a demão 2 490 m2 244,86
499 Pintura 2a demão 2 491;498;501 m2 244,86
500 Pintura 3a demão 2 492;499 m2 244,86
501 Colocação de granito 2 493;498TI+2 dias m2 15,92
502 Colocação piso cerâmico 7 486;498 m2 72,47
503 Rejunte 2 495;502 m2 88,39
504 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 9
505 Reboco 2 497;348;356;349 m2 48,86
506 Pintura 1a demão 2 498 m2 244,86
507 Pintura 2a demão 2 499;506;509 m2 244,86
508 Pintura 3a demão 2 500;507 m2 244,86
509 Colocação de granito 2 501;506TI+2 dias m2 15,92
510 Colocação piso cerâmico 7 494;506 m2 72,47
511 Rejunte 2 503;510 m2 88,39
512 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 10
513 Reboco 2 505;382;390;383 m2 48,86
514 Pintura 1a demão 2 506 m2 244,86
515 Pintura 2a demão 2 507;514;517 m2 244,86
516 Pintura 3a demão 2 508;515 m2 244,86
517 Colocação de granito 2 509;514TI+2 dias m2 15,92
518 Colocação piso cerâmico 7 502;514 m2 72,47
519 Rejunte 2 511;518 m2 88,39
520 Trecho elevador de carga, hall elevador pav. 11
521 Reboco 2 513;416;424;417 m2 48,86
522 Pintura 1a demão 2 514 m2 244,86
523 Pintura 2a demão 2 515;522;525 m2 244,86
524 Pintura 3a demão 2 516;523 m2 244,86
525 Colocação de granito 2 517;522TI+2 dias m2 15,92
526 Colocação piso cerâmico 7 510;522 m2 72,47
527 Rejunte 2 519;526 m2 88,39
528 Ático
529 Estrutura 22 407 m2 1.702,55
530 Alvenaria externa 22 408;529TI-11 dias m2 111,43
531 Alvenaria interna 5 409;530 m2 150,47
532 Chapisco teto 2 411;531 m2 154,56
533 Reboco teto 10 532 m2 154,56
534 Colocação dos contramarcos 1 413;531 un 12
535 Colocação forras das portas 0,36 534 un 4
536 E Instalação da tubulação elétrica 2 414;531 m 139,93
537 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7 415;536 m 592,30
538 I Instalação da tubulação de incêndio 3 566 m 174,47
539 G Instalação dos pontos de gás 0,3 417;531 pt 2,00
540 Chapisco 2 418;533;537 m2 351,8
541 Reboco 15 385;540;535 m2 351,8
542 Impermeabilização 10 420;537 m2 264,24
543 Colocação de azulejo 3 421;542 m2 37,91
544 Colocação de piso cerâmico 20 388;551 m2 244,93
545 Telhado 3 531 m2 44,07
546 Louças 1,4 438;547 un 14
547 Rejunte 8 426;543;544 m2 282,84
548 Guarda corpo 5 427;550 m 84,44
549 Colocação das portas de madeira 0,45 428;544 un 4
550 Colocação das janelas e portas de alumínio 0,27 429;543 un 12
551 Pintura 1a demão 4 430 m2 506,36
552 Pintura 2a demão 4 431;551 m2 506,36
553 Pintura 3a demão 4 432;552;549;555;598 m2 506,36
554 Fiação dos pontos de luz 5 433;541 pt 116
555 Colocação dos vidros 1 434;550 m2 37,44
556 Pontos de telefone 1 435 pt 25
557 Acabamento incêndio 1 436 pt 12
558 Acabamento dos pontos de luz 2 437 pt 116
559 Metais 0,7 546 un 16,00
560 Limpeza 2 439;558;557 m2 519,40
561 Cobertura/ C. de máquinas/ Barrilete/C. d' água
562 Estrutura 15 529 m2 782,45
563 Alvenaria 15 530;562TI-11 dias m2 65,79
564 E Instalação da tubulação elétrica 2 536;563 m 2,74
565 H Instalação da tubulação hidro/sanitária 7 537;564 m 608,37
566 I Instalação da tubulação de incêndio 4 565 m 276,93
567 Chapisco 1 540;565 m2 138,27
568 Reboco 13 419;567 m2 138,27
569 Impermeabilização 3 542;565 m2 60,16
570 Telhado 13 545;563 m2 190,98
571 Pintura 1a demão 1 551 m2 138,27
572 Pintura 2a demão 1 552;571 m2 138,27
573 Pintura 3a demão 1 553;572 m2 138,27
574 Fiação dos pontos de luz 4 554;568 pt 2,00
575 Acabamento incêndio 1 557 pt 15,00
576 Acabamento dos pontos de luz 1 558;573 pt 2,00
577 Limpeza 0,37 560;576;575 m2 52,24
578 Fachada Norte
579 Chapisco 22 563TI+1 dia m2 892,17
580 Reboco 45 589;579 m2 1.356,16
581 Pastilha 60 590;580 m2 1.069,91
582 Rejunte 20 592;581 m2 1.189,31
583 Fachada Oeste
584 Chapisco 15 563TI+1 dia m2 606,50
585 Reboco 20 594;584 m2 606,50
586 Pastilha 34 595;585 m2 606,50
587 Rejunte 10 581TI-16 dias;586 m2 606,50
588 Fachada Sul
589 Chapisco 22 579 m2 892,17
590 Reboco 45 580;589 m2 1.356,16
591 Pastilha 60 596;590 m2 1.069,91
592 Rejunte 20 597;591 m2 1.189,31
593 Fachada Leste
594 Chapisco 15 584 m2 606,50
595 Reboco 20 585;594 m2 606,50
596 Pastilha 34 586;595 m2 606,50
597 Rejunte 10 587;596 m2 606,50
598 Escada
599 Chapisco 8 567 m2 834,62
600 Reboco 10 541 m2 838,10
601 Colocação de piso cerâmico 15 604;525 m2 189,23
602 Rejunte 7 527;601 m2 189,23
603 Colocação do corrimão da escada 15 605 m 138,36
604 Pintura 1a demão 7 600 m2 838,10
605 Pintura 2a demão 6 523;604 m2 838,10
606 Pintura 3a demão 6 524;605 m2 838,10
607 Elevadores
608 Chapisco 7 599 m2 330,16
609 Reboco 14 600;608 m2 330,16
610 Pintura poço do elevador 3 609 m2 330,16
611 Instalação dos elevadores 65 600;610 un 2,00

LEGENDA:

SENTIDO DE EXECUÇÃO OFICIAIS

S: Sobe P: Pedreiro
D: Desce A: Armador
C: Carpinteiro
S: Servente
EL: Eletricista
ELM: Eletricista meio oficial
ENC: Encanador
ENCM: Encanador meio oficial
PT: Pintor
PAST: Pastilha
GR: Granito
G: Gesseiro
AZ: Azulejista

PREDECESSORAS

TI: Término a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após a conclusão da anterior
II: Início a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após o início da anterior
TT: Término a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o termino da anterior
IT: Início a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o início da anterior
 Número de Número de Produtividade
Sentido Equipe
oficiais equipes (hh/m2)

- 5,0 4C+1S 1,00 88,000

- 22,0 11C+5A+6S 1,00 6.582,400

- 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 8,582

- 3,0 3P+1S 1,00 0,931
- 1,0 1C 1,00 1,812
- 1,0 1C 1,00 0,782
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 4,613
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,213
- 2,0 1ENC+1S 1,00 0,282
- 1,0 Contratado 1,00 2,281
- 1,0 1S 1,00 0,052
- 4,0 4P+2S 1,00 0,407
- 4,0 4P+2S 1,00 0,291
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,941
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,136
- 1,0 1S 1,00 0,685
- 2,0 2G 1,00 2,109
- 1,0 Contratado 1,00 3,667
- 1,0 1C 1,00 0,978
- 1,0 Contratado 1,00 0,880
- 1,0 Contratado 1,00 4,400
- 8,0 8PT 1,00 0,190
- 8,0 8PT 1,00 0,190
8,0 8PT 1,00 0,190
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 1,235
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,880
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,200
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,371
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,792
- 4,0 4S 1,00 0,077

- 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 3,435

- 3,0 3P+1S 1,00 0,938
- 1,0 1C 1,00 1,257
- 1,0 1C 1,00 0,733
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 4,613
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,213
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,282
- 1,0 Contratado 1,00 2,281
- 1,0 1S 1,00 0,052
- 4,0 4P+2S 1,00 1,179
- 4,0 4P+2S 1,00 0,291
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,941
- 1,0 1AZ+1S 1,00 1,136
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,760
- 1,0 1S 1,00 0,685
- 2,0 2G 1,00 2,109
- 1,0 Contratado 1,00 3,667
- 1,0 1C 1,00 0,978
- 1,0 Contratado 1,00 0,195
- 1,0 Contratado 1,00 4,400
- 8,0 8PT 1,00 0,421
- 8,0 8PT 1,00 0,369
- 8,0 8PT 1,00 0,369
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 1,235
- 1,0 Contratado 1,00 0,210
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,880
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,200
- 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,371
- 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,792
- 1,0 Contratado 1,00 0,875
- 4,0 4S 1,00 0,077

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,246

S 2,0 2P+2S 1,00 2,139
S 3,0 3P+1S 1,00 0,919
S 2,0 1P+1S 1,00 0,133
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,733
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,153
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,053
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,400
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,109
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,571
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,196
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,216
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,246

S 2,0 2P+2S 1,00 2,139
S 3,0 3P+1S 1,00 0,919
S 2,0 1P+1S 1,00 0,133
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,153
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,053
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,400
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,109
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,571
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,196
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,216
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,246

S 2,0 2P+2S 1,00 2,139
S 3,0 3P+1S 1,00 0,919
S 2,0 1P+1S 1,00 0,133
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,153
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,053
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,400
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,109
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,571
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,196
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,216
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,246

S 2,0 2P+2S 1,00 2,139
S 3,0 3P+1S 1,00 0,919
S 2,0 1P+1S 1,00 0,133
S 2,0 1P+1S 1,00 0,663
S 1,0 1C 1,00 0,947
S 1,0 1C 1,00 0,800
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,153
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,209
D 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,279
S 1,0 Contratado 1,00 1,100
S 1,0 1S 1,00 0,053
S 4,0 4P+2S 1,00 0,673
S 1,0 Contratado 1,00 0,400
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,289
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,109
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,571
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
S 1,0 Contratado 1,00 0,196
S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,216
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,246

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S 1,0 Contratado 1,00 0,400
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 4,0 4S 1,00 0,123

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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 4,0 4S 1,00 0,123

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S 8,0 8PT 1,00 0,539
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S 4,0 4S 1,00 0,123

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 3,246

S 2,0 2P+2S 1,00 2,139
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S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,153
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S 1,0 1S 1,00 0,053
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S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,721
S 2,0 2G 1,00 2,109
S 1,0 1C 1,00 0,967
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,571
S 1,0 1S 1,00 0,100
S 1,0 Contratado 1,00 2,200
S 1,0 1C 1,00 1,023
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S 8,0 8PT 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 8,0 8PT 1,00 0,539
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,366
S 1,0 Contratado 1,00 0,216
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,652
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,214
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,091
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,852
S 4,0 4S 1,00 0,123

S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 1,0 1S 1,00 0,204

S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 2,0 2P+1S 1,00 0,720
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
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S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
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S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,850
S 1,0 1S 1,00 0,204

S 2,0 2P+1S 1,00 0,720

S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 4,0 4PT 1,00 0,288
S 1,0 1GR+1S 1,00 1,106
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,850
S 1,0 1S 1,00 0,204

S 23,28 11C+5A+0,32ENC+0,32EL+6S+0,32ENCM+0,32ELM 1,00 2,647

S 2,0 2P+2S 1,00 3,475
S 3,0 3P+1S 1,00 0,877
S 2,0 1P+1S 1,00 0,228
S 2,0 1P+1S 1,00 1,139
S 1,0 1C 1,00 0,733
S 1,0 1C 1,00 0,792
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,263
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,208
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,303
S 1,0 Contratado 1,00 1,320
S 1,0 1S 1,00 0,050
S 4,0 4P+1S 1,00 1,500
S 1,0 Contratado 1,00 0,333
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,696
S 1,0 1AZ+1S 1,00 0,719
S 1,0 Contratado 1,00 0,599
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,760
S 1,0 1S 1,00 0,240
S 1,0 Contratado 0,521
S 1,0 1C 1,00 0,968
S 1,0 Contratado 1,00 0,200
S 8,0 8PT 1,00 0,556
S 8,0 8PT 1,00 0,556
S 8,0 8PT 1,00 0,556
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,759
S 1,0 Contratado 1,00 0,235
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,704
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,467
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 0,303
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,770
S 4,0 4S 1,00 0,136

S 23,32 11C+5A+0,33ENC+0,33EL+6S+0,33ENCM+0,33ELM 1,00 3,934

S 2,0 2P+2S 1,00 4,013
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 12,847
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,203
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 0,254
S 1,0 1S 1,00 0,064
S 4,0 4P+2S 1,00 1,500
S 1,0 Contratado 1,00 0,439
S 1,0 Contratado 1,00 0,599
S 8,0 8PT 1,00 0,523
S 8,0 8PT 1,00 0,523
S 8,0 8PT 1,00 0,523
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 35,200
S 2,0 1ENC+1ENCM 1,00 1,173
S 2,0 1EL+1ELM 1,00 8,800
S 4,0 4S 1,00 0,249

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 2,0 2P+1S 1,00 0,434

D 2,0 2P+1S 1,00 0,584
D 2,0 2PAST+1S 1,00 0,987
D 1,0 1S 1,00 0,148

D 1,0 1S 1,00 0,084

D 2,0 2P+1S 1,00 0,210
D 1,0 1AZ+1S 1,00 0,715
D 1,0 1S 1,00 0,326
D 1,0 1C 1,00 0,954
D 4,0 4PT 1,00 0,302
D 4,0 4PT 1,00 0,252
D 4,0 4PT 1,00 0,252

D 1,0 1S 1,00 0,187

 D 2,0 2P+1S 1,00 0,746
D 2,0 2 PT 1,00 0,160
D 1,0 Contratado 1,00 286,000

PREDECESSORAS

TI: Término a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após a conclusão da anterior
II: Início a Início. A atividade posterior só pode ser iniciada após o início da anterior
TT: Término a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o termino da anterior
IT: Início a Término. A atividade posterior só pode ser concluída após o início da anterior
 Trecho Elev.
Canteiro Fundação Subsolo Garagem G1 Garagem G2 1 Pav. 2 Pav. 3 Pav. 4 Pav. 5 Pav. 6 Pav. 7 Pav. 8 Pav. 9 Pav. 10 Pav. 11 Pav. 12 Pav. Ático Cobertura
pav.1
MAIO
JUNHO
JULHO AGOSTO
SETEMBRO OUTUBRO
NOVEMBRO DEZEMBRO
O JANEIRO FEVEREIRO
EREIRO MARÇO ABRIL
ABRIL MAIO JUNHO
JUNHO JULHO AGOS
 E E
E E E E
E E E E E E E
H H H H
G
E E E E E E E E
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G
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AGOSTO SETEMBRO
 E E E E E
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OUTUBRO NOVEMBRO
 H H H H H H H H H
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DEZEMBRO JANEIRO
 H H H H H H H H H H H H H H H
I I I I I
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FEVEREIRO MARÇO
I
I I I I
I I
I I
I I
I I
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I I I I I
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I I I I I
ABRIL MAIO
H H H H H H H H H
JUNHO JULHO
AGOSTO SETEMBRO
 Trecho Trecho Elev. Trecho Elev.
Canteiro Fundação Garagem Térreo 1 Pav. 2 Pav. 3 Pav. 4 Pav. 5 Pav. 6 Pav. 7 Pav. 8 Pav. 9 Pav. 10 Pav. 11 Pav. Ático Cobertura
Elev.pav.1 pav.2 pav.3
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO ABRIL
MAIO JUNHO
JULHO AGOSTO
SETEMBRO OUTUBRO
NOVEMBRO DEZEMBRO
JANEIRO FEVEREIRO
MARÇO ABRIL
MAIO JUNHO
 E E E E E E E
E E E E E E E E E
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H H H H H H H H H H H
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JULHO AGOSTO
 E E E
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G
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G
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GG
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G
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STO SETEMBRO OUTUBRO
 H H H H H H H H H H
I I I I I I I
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I
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E E E E E E E E E E
UTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
I I
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I I
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I I I I
I I
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I I I I I I I I I I
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I I I I I I I I
ZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO
 H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H
H H H H H H H H H H H H H H H H
FEVEREIRO MARÇO ABRIL
ABRIL MAIO JUNHO
JUNHO JULHO AGOST
AGOSTO SETEMBRO OU
OUTUBRO
NOVEMBRO

Trecho Trecho Elev. Trecho Elev.

Canteiro Fundação Garagem Térreo 1 Pav. 2 Pav. 3 Pav. 4 Pav. 5 Pav. 6 Pav. 7 Pav. 8 Pav. 9 Pav. 10 Pav. 11 Pav. Ático Cobertura
Elev.pav.1 pav.2 pav.3
 LINHA DE BALANÇO OBRA B
Atividades Atividades Atividades
Impermeabilização Acabamento incêndio Colocação do portão
Reboco Pontos de telefone Contrapiso
Chapisco Colocação dos vidros Jardinagem
G Instalação dos pontos de gás Fiação dos pontos de luz Instalação dos elevadores
I Instalação da tubulação de incêndio Pintura 3a demão Pastilha
H Instalação da tubulação hidro/sanitária Pintura 2a demão Colocação do corrimão
E Instalação da tubulação elétrica Pintura 1a demão Telhado
Colocação forras das portas Coloc. das janelas e portas de alumínio Colocação de granito
Colocação dos contramarcos Colocação das portas de madeira Limpeza
Reboco teto Coloc. do gradil metálico e guarda corpo Metais
Chapisco teto Rejunte Acabamento dos pontos de luz
Alvenaria interna Louças Folga
Alvenaria externa Forro de madeira O caminho crítico está represen-
pelas atvidades com bordas
Estrutura Forro de gesso vermelho.
Fundação Colocação de piso cerâmico
Serv. preliminares (escavação, canteiro) Colocação de azulejo
JANEIRO FEVEREIRO
Fach. Leste
Fach. Sul
Fach. Oeste
Fach. Norte
Elevador
Escada
Trecho Elev.
pav.11
Trecho Elev.
pav.10
Trecho Elev.
pav.9
Trecho Elev.
pav.8
Trecho Elev.
pav.7
Trecho Elev.
pav.6
Trecho Elev.
pav.5
Trecho Elev.
pav.4
ividades
portão
elevadores
corrimão
granito
os pontos de luz
ico está represen-tado
es com bordas em
MARÇO ABRIL
MAIO JUNHO
JULHO AGOSTO
SETEMBRO OUTUBRO
NOVEMBRO DEZEMBRO
JANEIRO FEVEREIRO
MARÇO ABRIL
MAIO JUNHO
 LINHA DE BALANÇO OBRA B
Atividades Atividades Atividad
Impermeabilização Acabamento incêndio Colocação do portão
Reboco Pontos de telefone Contrapiso
Chapisco Colocação dos vidros Jardinagem
G Instalação dos pontos de gás Fiação dos pontos de luz Instalação dos elevadore
I Instalação da tubulação de incêndio Pintura 3a demão Pastilha
H Instalação da tubulação hidro/sanitária Pintura 2a demão Colocação do corrimão
E Instalação da tubulação elétrica Pintura 1a demão Telhado
Colocação forras das portas Coloc. das janelas e portas de alumínio Colocação de granito
Colocação dos contramarcos Colocação das portas de madeira Limpeza
Reboco teto Coloc. do gradil metálico e guarda corpo Metais
Chapisco teto Rejunte Acabamento dos pontos
Alvenaria interna Louças Folga
Alvenaria externa Forro de madeira O caminho crítico está
pelas atvidades com
Estrutura Forro de gesso vermelho.
Fundação Colocação de piso cerâmico
Serv. preliminares (escavação, canteiro) Colocação de azulejo
JULHO AGOSTO
 Atividades
Colocação do portão
Contrapiso
ardinagem
nstalação dos elevadores
Pastilha
Colocação do corrimão
Telhado
Colocação de granito
Limpeza
Metais
Acabamento dos pontos de luz
Folga
caminho crítico está represen-tado
as atvidades com bordas em
melho.
STO SETEMBRO OUTUBRO
UTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
ZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO
FEVEREIRO MARÇO ABRIL
ABRIL MAIO JUNHO
JUNHO JULHO AGOST
AGOSTO SETEMBRO OU
 OUTUBRO
NOVEMBRO
Trecho Elev. Trecho Elev. Trecho Elev. Trecho Elev. Trecho Elev. Trecho Elev. Trecho Elev. Trecho Elev.
Escada Elevador Fach. Norte Fach. Oeste Fach. Sul Fach. Leste
pav.4 pav.5 pav.6 pav.7 pav.8 pav.9 pav.10 pav.11
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 1 Data 22/04/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Chapisco garagem G2 Concluído OK 5,00
Reboco garagem G2 33% Concluído OK 5,00
Erro da Programação, duração 2 dias por pavimento. O
encunhamento não estava concluído no pavimento 1,
Chapisco teto pavimento 1 Concluído
por este motivo a equipe foi liberada para efetuar o
chapisco teto do pavimento 2. 1,00
Chapisco teto pavimento 2 - Ver item anterior. 0,00
O erro na programação do Chapisco teto, provocou
alterações na atividade programada. O prazo de
Reboco teto pavimento 1 Iniciar Segunda Feira
conclusão do serviço passou para Quinta feira dia
25/04/02. 0,00
Alvenaria pavimento 4 40% Concluído OK 5,00
Alvenaria pavimento 5 12% Concluído OK 5,00
Encunhamento alvenaria pavimento Não foi considerada esta atividade na programação
-
1 inicial. Duração prevista de 1 semana por pavimento . 0,00
Estrutura pavimento 8 24% Concluída OK 5,00
Instalação esgoto pavimento 2 - Não foi considerada na programação inicial. 0,00
Instalação esgoto pavimento 3 - Não foi considerada na programação inicial. 0,00
Média 2,36
PAP 47,27
Semana 2 Data 29/04/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Erro da programação, na data da verificação havia
Reboco garagem G2 67% Concluído
apenas 50% do reboco concluído. 4,00
Reboco teto pavimento 2 20% Concluído OK 5,00
OK! A equipe vai ser alocada para outra atividade na
quinta feira dia 2/03. Esta equipe irá executar o muro da
obra tendo uma duração prevista para duas semanas.
O deslocamento foi previsto devido ao ritimo da obra,
Alvenaria pavimento 4 80% Concluído uma vez que a cura da estrutura não vai entrar no prazo
de 28 dias. A programação realizada no project,
possibilitou verificar que a atividade de alvenaria caso
mantivesse duas equipes ultrapassaria a equipe de
estrutura. 5,00
Alvenaria pavimento 5 52% Concluído OK 5,00
A atividade não foi iniciada, o funcionário estava
realizando a limpeza dos pavimentos atrapalhando o
Encunhamento alvenaria pavimento 3 Iniciar
andamento das atividades precedentes, (iniciar na terça
feira). 0,00
OK, concretagem prevista para terça feira conforme
Estrutura pavimento 8 87% Concluída
programado. 5,00
Instalação esgoto pavimento 2 - Não foi considerada na programação inicial. 0,00
Na programação das instalações hidro/sanitárias,
verifica-se uma dificuldade de se programar e
acompanhar o andamento dentro do canteiro uma vez
que há uma grande rotatividade dos funcionários dentro
Instalação esgoto pavimento 3 63% Concluída das obras da empresa, (são realocados para outro
empreendimento, deixando as atividades atrasadas).
Nesta semana a equipe estava efetuando a instalação
da tubulação do ar condicionado, (há uma semana
estão no terceiro pavimento). 0,00
Média 3,00
PAP 60,00
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 3 Data 06/05/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Erro na elaboração da programação. Na data da
Muro térreo 15% Concluído verificação, 50% do serviço já estava concluído, desta
maneira reduziu-se o prazo de finalização do serviço.
3,00
Erro na elaboração da programação. O serviço estava
com 50 % dele concluído. Ficou determinado de início
que iria ser rebocado somente metade da garagem,
mas optou-se então pelo reboco de toda ela, com o
Reboco garagem G2 93% Concluído objetivo de não abrir a frente de serviço no pavimento
tipo (para realizar o reboco), devido aos atrasos
provocados pelas demais equipes como instalação
elétrica, colocação de contramarcos e instalação
hidráulica. 2,00
A atividade estava com 15% concluída. Observou-se
Encunhamento alvenaria pavimento que o atraso ocorreu em função do deslocamento do
59% Concluído
3 funcionário para realizar outra atividade dentro do
canteiro. 2,00
Alvenaria pavimento 5 84 % Concluído OK 5,00
Estrutura pavimento 9 36% Concluído OK 5,00
Os funcionários estavam preparando-se para iniciar o
Reboco teto pavimento 2 100% Concluído
chapisco do pavimento 3. 5,00
Instalação elétrica pavimento 1 90% Concluído OK 5,00
A atividade estava concluída. Existe uma estrema
dificuldade em controlar as atividades de instalação
Instalação ar condicionado hidráulica uma vez que existe o deslocamento contínuo
Iniciar a atividade
pavimento 3 dos funcionários para outra obra. Na data da verificação
a equipe estava executando as ramificações das
tubulações hidráulicas do pavimento 1, ( parte dela).
0,00
Média 3,38
PAP 67,50

Semana 4 Data 13/05/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
O serviço foi concluído na sexta feira 9/05, portando
Muro térreo 65% Concluído houve um erro na determinação da duração da
atividade. 2,00
Reboco garagem G2 75% Concluído OK 5,00
O serviço atrasou devido o deslocamento do funcionário
Encunhamento alvenaria pavimento para executar outras atividades dentro do canteiro. O
50% Concluído
4 encunhamento da alvenaria do pavimento 3 estará
concluído na segunda feira 13/05. 0,00
Alvenaria pavimento 5 24% Concluído OK 5,00
A concretagem estava prevista para ocorrer na segunda
feira dia 13/05. Devido a mudanças no pavimento tipo
Estrutura pavimento 9 Concluído
(áreas das formas), ocorreu um atraso na programação,
passando esta para o dia seguinte.
4,00
Reboco teto pavimento 2 20% Concluído OK 5,00
Instalação elétrica pavimento 2 40% Concluído OK 5,00
O funcionário executou o primeiro pavimento para
levantamento do material a ser comprado, desta
Ramificação instalação hidráulica maneira as atividades dos demais pavimentos ficaram
20% Concluído
pavimento 1 atrasadas até que estes recurssos chegassem ao
canteiro. Desta forma a equipe retornou a executar a
Instalação de esgoto do pavimento 4 (início 13/05).
2,00
A atividade teve seu início prorrogado por alguns dias
Colocação dos contramarcos
- devido atraso na aquisição do material. A atividade teve
pavimento 1
início no dia 6/05. 0,00
Média 3,11
PAP 62,22
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 5 Data 20/05/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Estrutura pavimento 10 33% Concluído OK 5,00
Na data da verificação o serviço já estava concluído,
iniciando a alvenaria do pavimento 7. A equipe
Alvenaria pavimento 6 64% Concluído
aumentou a produção e desta forma concluiu o serviço
num período menor. 3,00
Reboco garagem G2 80% Concluído OK 5,00
Instalação elétrica pavimento 2 90% Concluído OK 5,00
Encunhamento alvenaria pavimento Funcionário foi deslocado para realizar outra atividade
Iniciar
4 dentro do canteiro de obras. 0,00
Forra das portas pavimento 1 20% concluído OK 5,00
Instalação esgoto pav.4 Concluído OK 5,00
A equipe foi deslocada para realizar o chapisco da
alvenaria, devido a não conclusão do encunhamento no
pavimento atrasando o andamento das atividades de
Chapisco teto pavimento 4 49% Concluído reboco e chapisco teto. A duração do chapisco
alvenaria corresponde a 1 dia, e sua precedência está
diretamente ligada a conclusão do serviço de instalação
da tubulação elétrica.
0,00
Instalação esgoto pavimento 5 60% Concluído OK 5,00
Média 3,30
PAP 66,00
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 6 Data 27/05/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
O serviço voltou a ter seu ritmo normal de execução 8
Estrutura pavimento 10 78% Concluído dias, desta maneira, a concretagem que estava prevista
para o dia 28/05/02, foi efetuada na data da verificação.
4,00
Alvenaria pavimento 7 48% Concluído OK 5,00
A atividade foi concluída quinta feira dia 23/5. O erro da
Reboco garagem G2 Concluído programação ocorreu devido a determinação da
duração do serviço. 3,00
A atividade era para ser iniciada na data da verificação,
porém o atraso da atividade de instalação hidro
sanitária (ramificação) fez com que os funcionários se
Reboco pavimento 1 Iniciar
deslocassem para executar o reboco do pavimento
térreo. O reboco do pavimento tipo está prevista para
iniciar no dia 1/06. 0,00
A equipe foi deslocada na semana passada para outra
obra e também para efetuar a instalação elétrica do
Instalação elétrica pavimento 3 50% Concluído plantão de vendas. A execução prevista para a semana
(50% do serviço concluído no pavimento 3) ficou
prejudicada. 0,00
O funcionário foi deslocado para pavimento 10 afim de
Encunhamento alvenaria pavimento
50% Concluído auxiliar a concretagem da laje. Este deslocamento
4
dificultou o andamento da equipe de reboco teto. 3,00
Forra das portas pavimento 1 Concluído OK 5,00
Colocação dos contramarcos
22% Concluído OK
pavimento 2 5,00

A atividade estava atrasada devido a demora da equipe

Reboco teto pavimento 4
Chapisco teto pavimento 4
Ramificação instalação. hidráulica
pavimento 1
Instalação esgoto pavimento 5
de encunhamento em executar o serviço. Desta
maneira a frente se deslocou para o pavimento 5 para
realizar o chapisco teto e retornou para o pavimento 4
para realizar o reboco teto. Mesmo efetuando este
deslocamento a frente está se prejudicando visto que
33% Concluído
em função também do atraso da equipe de instalação
elétrica, esta não pode se deslocar para o pavimento 3
para efetuar o chapisco das paredes. Os funcionários
reclamaram da falta de continuidade na execução dos
serviços dentro dos pavimentos, dificultando o
andamento das demais atividades dentro do canteiro.
4,00
Concluído OK 0,00
O material não chegou ao canteiro, desta forma a
equipe foi deslocada tanto para outra obra como para
executar as instalação hidráulica do plantão de vendas.
60% Concluído
Desde então a equipe está revisando as instalações de
esgoto dos pavimentos já concluídos, segurando a frete
de serviço até que o material seja fornecido.
0,00
Concluído OK 5,00
Média 2,62
PAP 52,31
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 7 Data 03/06/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Estrutura pavimento 11 49% Concluído OK 5,00
Alvenaria pavimento 7 72% Concluído OK 5,00
Reboco térreo 15% Concluído OK 5,00
OK. A atividade iniciou mas há risco dela não
Reboco pavimento 1 Iniciar acompanhar a programação devido ao atraso na
execução da ramificação hidráulica. 5,00
Instalação elétrica pavimento 3 40% Concluído OK 5,00
A atividade voltou ao seu ritmo normal, tendo sua
Encunhamento alvenaria pavimento
75% Concluído duração prevista para 5 dias. O serviço terminou quinta
4
feira 30/05. 3,00
Erro na determinação da duração da atividade, sendo
esta executada num período menor ao estabelecido
para o primeiro pavimento. O serviço foi concluído na
Colocação dos contramarcos quinta dia 30/05. Já na sexta feira a equipe foi
55% Concluído
pavimento 2 deslocada para realizar os serviços no plantão de
vendas. A colocação das forras das porta iniciou na
segunda feira e está prevista para encerrar na quinta
06/06. 2,50
Reboco teto pavimento 4 80% Concluído OK 5,00
O material não chegou a obra, por este motivo a equipe
foi deslocada para outro empreendimento e também
Ramificação Instalação hidráulica
59% Concluído para revisar as instalação de esgoto dos pavimentos já
pavimento 1
concluídos, com o objetivo de não permitir o
deslocamento da frente de serviço até a entrega do 0,00
Média 3,94
PAP 78,89

Semana 8 Data 10/06/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
A equipe passou de 11 carpinteiros para 8, sendo estes
deslocados para outra obra. Também houve atraso na
Estrutura pavimento 11 Concluído
execução do serviço visto que o projeto estrutural não
estava devidamente completo. 2,00
Alvenaria pavimento 8 12% Concluído OK 5,00
Erro na determinação da duração, a equipe na data da
Reboco pavimento 1 25% Concluído
verificação estava com 50% do serviço concluído. 2,50
Na verificação, a equipe foi deslocada para realizar as
Instalação elétrica pavimento 3 90% Concluído instalações da tubulação da estrutura do pavimento que
será concretado no dia 11/06. 4,00
A equipe na data da verificação foi deslocado para outra
Encunhamento alvenaria pavimento obra. Porém verificou-se que a atividade no pavimento 5
42% Concluído
5 estava concluída. Já no pavimento 6 o encunhamento
estava com 40% do serviço executado.
0,00
Colocação dos contramarcos
24% Concluído
pavimento 3 OK 5,00
Reboco teto pavimento 5 80% Concluído OK 5,00
Ramificação instalação hidráulica
60% Concluído
pavimento 1 OK 5,00
Média 3,56
PAP 71,25
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 9 Data 17/06/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Estrutura ático 24% Concluído OK 5,00
Alvenaria pavimento 8 52% Concluído OK 5,00
Erro na determinação da duração, a atividade teve seu
Reboco pavimento 1 50% Concluído
prazo de conclusão alterado. 2,50
A equipe foi deslocada para realizar outras atividades
dentro do canteiro, como instalações no plantão de
vendas e quadros de energia dentro da obra, porém a
Instalação elétrica pavimento 4 30% Concluído
equipe já efetuou alguns rasgos do pavimento 4. Logo a
passagem da tubulação será feita tanto no pavimento 3
como no pavimento 4. 0,00
Encunhamento alvenaria pavimento
Concluído OK
6 5,00
O constante deslocamento do funcionário responsável
Chapisco teto pavimento 6 Concluído pelo encunhamento resultou no atraso das atividades
recorrentes. 2,50
O funcionário foi deslocado para realizar o taliscamento
Encunhamento alvenaria pavimento
Concluído das paredes do pavimento 1, tendo como consequência
7
o atraso da atividade. 0,00
Colocação dos contramarcos
Concluído OK
pavimento 3 5,00
Erro na determinação da duração do serviço (revisto
para 3 dias). Verificou-se que a equipe seria deslocada
Colocação forra das portas
Concluído para outra obra e as atividades de colocação de
pavimento 3
contramarcos e forra das portas estriam comprometidas
em 14 dias. 2,50
O atraso da atividade de chapisco teto refletiu também
Reboco teto pavimento 6 80% Concluído
sobre o serviço de reboco teto. 0,00
Devido a falta de material para execução do serviço, a
Ramificação instalação hidráulica
80%Concluído equipe foi deslocada para efetuar as instalações de
pavimento 2
água do canteiro de obra. 2,50
Ramificação instalação hidráulica
Concluído OK
pavimento 1 5,00
Média 2,92
PAP 58,33
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 10 Data 24/06/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Erro na determinação da duração da atividade. A
Estrutura ático 94% Concluído
concretagem está prevista para quarta feira. 4,00

A produtividade da equipe foi maior, terminado o serviço

na quinta feira. Devido a estratégia adotada pela
empresa em executar um pano da fachada do edifício
(com o objetivo de liberar o chapisco), a equipe foi
obrigada a efetuar a alvenaria externa dos pavimentos
(9, 10, 11), ficando a seqüênciamento nos pavimentos
Alvenaria pavimento 8 92% Concluído comprometida. Esta atitude foi posta em prática em
função do deslocamento dos funcionários da
construtora de um canteiro para outro, evitando a
rotatividade de mão de obra dentro da empresa. Vale
destacar também que a colocação de contramarcos
será efetuado a partir deste momento de acordo com a
necessidade de conclusão da fachada.
4,00
Erro na determinação da duração. O serviço foi
Reboco pavimento 1 94% Concluído
concluído na sexta feira. 4,00
Instalação elétrica pavimento 3 Concluído OK 5,00
A equipe foi deslocada para realizar outras atividades
Instalação elétrica pavimento 4 67% Concluído dentro do canteiro, como instalações do plantão de
vendas e instalações junto a estrutura do ático. 2,50
Encunhamento alvenaria pavimento
Concluído OK
6 5,00
Encunhamento alvenaria pavimento
Concluído OK
7 5,00
Colocação dos contramarcos
Concluído OK
pavimento 3 5,00
OK! Para recuperar tempo atrasado os funcionários
Reboco teto pavimento 6 Concluído
trabalharam fazendo hora extra. 5,00
A atividade não foi prevista na programação passada,
desta forma deve-se considerar um erro de
programação. A atividade está sendo realizada em
Piso cerâmico da garagem G1 iniciar função do deslocamento da equipe para esta obra, uma
vez que suas atividades no outro canteiro estavam
encerradas. A equipe ficará realizando o piso até que a
fachada esteja liberada para a colocação de pastilhas.
0,00
Chapisco teto pavimento 6 Iniciar OK 5,00
Ramificação instalação hidráulica
Concluído OK
pavimento 2 5,00
Ramificação instalação hidráulica
20% Concluído OK
pavimento 3 5,00
Média 4,19
PAP 83,85
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 11 Data 01/07/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Estrutura ático Concluído OK 5,00
Estrutura cobertura caixa d'água 24% Concluído Erro na determinação da duração. 2,00
Alvenaria pavimento 9 46% Concluído OK 5,00
Reboco pavimento 2 33% Concluído OK 5,00
Reboco pavimento 3 Iniciar OK 5,00
Instalação elétrica pavimento 5 10% Concluído Ver a próxima justificativa. 0,00
A equipe foi deslocada para realizar serviço em outra
obra, ocasionado o atraso da atividade. Desta maneira
o serviço que era para estar concluído e também estar
Instalação elétrica pavimento 4 Concluído
com 10 % concluído do pavimento 5 ficou prejudicado
ocasionado também o atraso do chapisco do pavimento
4. 2,00
Devido o atraso da equipe de instalação elétrica esta
Chapisco pavimento 4 Concluído
atividade não foi efetuada. 0,00
Chapisco teto pavimento 7 Concluído OK 5,00
Funcionário deslocado para colocar talisca para equipe
Encunhamento alvenaria pavimento
50% Concluído de reboco, desta forma a atividade não foi iniciada no
8
pavimento. 0,00
A atividade atrasou pois a equipe deslocou-se para
Reboco teto pavimento 7 10% Concluído realizar o chapisco teto do pavimento 8 (decisão da
equipe). 0,00
Contrapiso garagem G1 23% Concluído OK 5,00
Ramificação Instalação Hidráulica
Concluído OK
pavimento 3
5,00
Ramificação instalação hidráulica
20% Concluído OK
pavimento 4 5,00
Média 3,14
PAP 62,86
Obra C

CONTROLE DOS SERVIÇOS PROGRAMADOS

Semana 12 Data 08/07/02

Atividades Proposta
Atividades/ Local Observações Nota
(Prog. Semanal)
Chapisco fachada 57% Concluído OK 5,00
OK! Porém a equipe foi reduzida para 4 carpinteiros,
Estrutura cobertura caixa d'água 24% Concluído
diminuindo o ritmo de execução do serviço. 5,00
Alvenaria pavimento 9 90% Concluído OK 5,00
Reboco pavimento 2 67% Concluído OK 5,00
Reboco pavimento 3 33% Concluído OK 5,00
OK! Porém a atividade sofrerá atraso devido ao
Instalação elétrica pavimento 5 20% Concluído
deslocamento da equipe para outra obra. 4,00
70% do serviço concluído, faltando apenas tubular
metade do pavimento. A equipe deslocou-se para
Instalação elétrica pavimento 4 Concluído
efetuar os rasgos do pavimento 5, isto porque o
pavimento 4 havia muitas frentes de serviço. 2,50
Chapisco pavimento 4 90% Concluído OK 5,00
Reboco teto pavimento 8 Iniciar OK 5,00
Erro na programação, o funcionário deslocou-se para
Encunhamento alvenaria pavimento efetuar o encunhamento da alvenaria antecipando o
91% Concluído
8 serviço. Desta forma a atividade foi concluída na sexta-
feira. 4,00
Reboco teto pavimento 7 Concluído OK 5,00
A atividade foi parada devido o deslocamento da equipe
Contrapiso garagem G1 75% Concluído
para realizar o chapisco da fachada. 0,00
A atividade foi iniciada, devido ao deslocamento da
Colocação revestimento cerâmico
- equipe para a obra, (encerrou o serviço em outro
garagem G1.
empreendimento). 0,00
A atividade foi iniciada, devido ao deslocamento dos
funcionário para a obra. Esta equipe ficará responsável
Colocação das pastilhas da pela colocação das pastilhas da garagem G1,
-
fachada. aguardando que parte do reboco da fachada fique
concluído para iniciar a colocação do revestimento nos
demais pavimentos da fachada.
0,00
A equipe retornou ao empreendimento na quarta-feira
dia 3/4. Porém, o serviço não seguiu a seqüência lógica,
que seria executar o pavimento 4. A equipe efetuou a
colocação dos contramarcos dos últimos pavimentos
Colocação de contramarcos Iniciar 9/7 para liberar a execução do reboco da fachada, para
depois retornar ao 4 pavimento. Vale ressaltar que a
equipe foi reduzida, não tendo mais servente para
auxiliar o carpinteiro na colocação dos contramarcos e
das forras das portas. 0,00
Ramificação instalação hidráulica A equipe estava realizando reparos na instalação por
Concluído
pavimento 4 estar fora do prumo.
4,00
Ramificação Instalação hidráulica Atraso da atividade devido ao deslocamento da equipe
18% Concluído
pavimento 5 para realizar correções no pavimento 4. 4,00
Média 3,44
PAP 68,82