INTRODUÇÃO

Objetivos desta Seção

O que é o I&CIM

O que é o Six Sigma

O que é um projeto Six Sigma

TMAP

I&CIM

Pág.2

Como somos vistos por
nossos clientes?
• Reativos, não preventivos
• Respostas adequadas às solicitações
dos clientes
• Problemas não resolvidos de forma
permanente
• Problemas crônicos não resolvidos
• Inconsistentes
• Lançamentos problemáticos
Visão de nossos Clientes
Como queremos ser vistos
por nossos clientes?
• Proativos
• Rápidos, ágeis
• Líderes
• Especialistas em sistemas
• Lançamentos sem falhas
• Cultura de prevenção/solução de
problemas por toda a empresa
Os melhores fornecedores
de nossos clientes!
I&CIM
Pág.3
 Qualidade Competitiva

Você está determinando com qual piloto da empresa aérea você prefere voar;
Piloto A ou Piloto B.
Todas as condições são idênticas, exceto a existência de dois pilotos diferentes.

O Piloto A aterrisa dez vezes consecutivas dentro dos limites da pista (atende a
especificação).

A2 A10 A5
A6
A3
A9
A4 A1
A8 A7

I&CIM

Pág.4
 Qualidade Competitiva

O Piloto B também aterrisa 10 vezes consecutivas dentro dos limites da pista.

B6BB103BB95
BB2B
1B 7B48

Com qual piloto você prefere voar?

Qualidade: Uniformidade do Produto/Processo ao redor de um valor alvo

I&CIM

Pág.5
 Qualidade Competitiva

Tradicionalmente, a definição mais aceita de qualidade é “atender aos requisitos

do cliente”, mas apenas atender aos requisitos do cliente não garante mais a
participação futura no mercado.

O atendimento aos requisitos do cliente é um pressuposto para se prover um

produto. O desafio é prover um produto que seja vendável e lucrativo amanhã e
depois. Para isto, precisamos de uma definição de qualidade que seja operacional
e mensurável.

Qualidade competitiva é:
“a uniformidade do produto ao redor de um valor alvo.”

A diferença marcante nesta definição operacional de qualidade, é

que esta requer melhoria a contínua do processo.

I&CIM

Pág.6
 Qualidade Competitiva
Abordagem Tradicional

Perdas Peças Boas Perdas

A B

LSL “Meta” USL

Qualidade Competitiva

“Função Perdas
Custo A Perda” Crescentes
Custo B
Inspeções, Inspeções,
Retrabalhos, A B Retrabalhos,
Contenções Contenções
LSL “Meta” USL
I&CIM

Pág.7
 Qualidade Competitiva

• Aceitar esta definição de qualidade não é muito difícil, mas

significa mudar a maneira como fazemos negócio.

• Isto requer muito trabalho árduo, e mudança de hábitos. Isto

requer o envolvimento da gerência, e não apenas seu
comprometimento.

• Então, por que mudar? A razão é simples - para continuar ou se

tornar competitivo, e então aumentar a lucratividade e a fatia
de mercado.

I&CIM

Pág.8
 O Que é o I&CIM?

I&CIM

I&CIM

Pág.9
 O Que é o I&CIM?

O I&CIM é o método comum a

toda a Delphi para a melhoria
contínua e para a prevenção e
solução de problemas. O I&CIM
é focado nos processos e
conduzido através de projetos.

I&CIM O I&CIM nos ajuda a…

• reduzir as fontes de variação
• definir e resolver problemas
• projetar novos produtos que
atinjam níveis de qualidade
livres de defeitos
• alcançar a qualidade competitiva

I&CIM

Pág.10
 O Que é o I&CIM?

Os absolutos da Excelência
• Foco: Seu Cliente

• Meta de desempenho: Faça certo da primeira vez

• Método: Inovação e Melhoria Contínua

• Controle: Retroalimentação do Cliente

• Pessoas Cuidado

• Estilo: Trabalho em equipe

• Recompensa: Reconhecimento e Segurança

I&CIM

Pág.11
 O Que é o I&CIM?
DPS
Processo Delphi
de Solução
de Problemas

Definição de Requisitos Design for

Criação e Seleção de Conceitos Six Sigma
Engenharia Inovação
Projeto e Desenvolvimento
Robusta
Green Y
Testes & Validação
Validation
Shainin As causas
Peças são
Red X
constantes
Melhoria
Contínua
Sem peças. As causas Six
Processos são Sigma
de Negócio variáveis

O I&CIM provê um conjunto complementar de ferramentas, de uso no processo

comum de melhoria contínua e prevenção e solução de problemas.
I&CIM

Pág.12
 O I&CIM e os Processos do Negócio

O I&CIM complementa os processos atuais do

negócio - e não substitui estes processos.

• É um elemento do Delphi Business System.

• Suporta o Lean e o Delphi Manufacturing System
• Reforça os processos de desenvolvimento TDP / ADP / PDP
• Se une ao DPS (Delphi Problem Solving) para prover um
processo comum de prevenção e solução de problemas.

I&CIM

Pág.13
 Como unir Lean [DMS] & I&CIM?

De forma simples, o Lean [DMS] é o processo para tornar os problemas

(desperdícios) visíveis.

O I&CIM é o processo padronizado para resolver estes problemas

agora visíveis.

A Toyota claramente ilustra esta poderosa combinação de Lean e

Solução de Problemas:
•O Toyota Production System / aponta diversos problemas a serem
resolvidos (desperdícios a eliminar).
•A Toyota possui um processo muito claro de solução de problemas
para comunicar e atuar no problema a ser resolvido.

I&CIM

Pág.14
 Como unir Lean [DMS] & I&CIM?

PRIORIDADES LEAN

Início Qualidade
Qualidade Qualidade
Qualidade Volume
Volume Custo
Custo Meta

Após as Pessoas, a Qualidade é a prioridade

número UM da Estratégia Lean da Delphi!

I&CIM

Pág.15
 Como unir Lean [DMS] & I&CIM?

Princípios Lean Medições e Ferramentas Duas Etapas

Mudança do Sistema
1. Produzir a peça certa, - Análise ABC Operacional
na hora certa, na - Tempo de Estoque
- Planejamento - De push system ou
quantidade certa kanban indisciplinado
(fuzzy kanban) p/
kanban disciplinado
2. Agilidade e Flexibilidade - Política de tamanho de (strict kanban) ou
lotes (minutos, não dias) produção sob pedido
(BTO, OPS)

3. Qualidade na Fonte - FTQ e lançamento s/ falhas Melhoria do

desempenho

- Implementação do
4. Alta Utilização - ATT/ TT = 95% trabalho padronizado:
da Capacidade folha de trabalho
padronizado (SOS) e
tabela de combinação
5. Alta Utilização dos - S CT e S ET do traballho (WCT)
Recursos - Kaizen de movimentos
(motion Kaizen)
I&CIM

Pág.16
 Como unir Lean [DMS] & I&CIM?

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Sistema de Trabalho Streamline Streamline
Operação (OS) Padronizado Product Line Business
Lean Value Streams Process

TEMAS PERMANENTES
FTQ OA FL MTM
(First Time (Disponibilidade (Lançamento (Model-to-
Quality) Operacional) sem Falhas) Model Cost
Reduction)

Implemente as Iniciativas Estratégicas e Foque

nos Temas para Melhorar a Qualidade!
I&CIM

Pág.17
 Como é o I&CIM?
É dirigido pela alta liderança

É aplicável em toda a empresa

É focado nos processos…disciplinado, dirigido por dados

É dirigido por Projetos – conectado ao plano de negócio estratégico

Inclui metodologias para solução de problemas no Cliente

Possui recursos dedicados com estrutura de suporte

É focado na satisfação do cliente e em reduções de custos

É focado em “Aprender e Executar”…NÃO é um treinamento em massa

É flexível para usar a ferramenta adequada à solução de um problema

Possui infraestrutura organizacional (IS&S, Finanças, RH, etc.)

I&CIM

Pág.18
 Estrutura de Suporte do I&CIM

Executive Champion

Delphi-A I&CIM Strg Committee

Delphi-A I&CIM Team

DIVISÕES REGIÕES Suporte
funcional

Delco E&C Harrison Interior Packard Saginaw Comunicações

Asia/Pacífico
Divisional Divisional Divisional Divisional Divisional Divisional
Steering Steering Steering Steering Steering Steering Finanças
Committee Committee Committee Committee Committee Committee Europa

R. Humanos
Deployment Deployment Deployment Deployment Deployment Deployment México
Champion Champion Champion Champion Champion Champion
IS&S
América
do Sul Compras

I&CIM

Pág.19
 Atribuições e Funções no I&CIM
Executive Executive Champion
Champion Estabelece o tom do processo

Divisional
Deployment Champion Deployment
Coordena o I&CIM na divisão Champion

Regional Deployment Champion

Deployment Coordena o I&CIM na região
Champion

Sponsor - Champion do Project

problema, remove barreiras ao
Time, e garante seu sucesso Sponsor

Master / Master - Especialista em solução

de problemas, ensina, orienta e
Coach gerencia grandes projetos
Especialistas – Líderes de
Graduados
projeto, certificados em I&CIM Time de
Treinados no processo Delphi de
Associados – Membros do time, Projeto
solução de problemas (DPS).
certificados em I&CIM, participam
de projetos ligados a seu trabalho
I&CIM

Pág.20
 Metas de Certificação do I&CIM
% dos
Mensalistas Certificação Competência Relativa

100% Sete Ferramentas Básicas

Graduado
Delphi Problem Solving

Six Sigma Green Belt

20% Associado Shainin Red X Apprentice
Especialista

Melhoria Six Sigma Black Belt

2% Contínua Shainin Red X Journeyman
Design for Six Sigma
1% Inovação Engenharia Robusta
Green Y Validation

Continuous Six Sigma Master Black Belt

0.2%
Master

Improvement Shainin Red X Master

DFSS Master
0.1% Innovation Shainin Green Y Master
Robust Eng. Master
I&CIM

Pág.21
E o que é o Six Sigma?
I&CIM

Pág.22
 E o que é o Six Sigma?
DPS
Processo Delphi
de Solução
de Problemas

• O Six Sigma é uma das Definição de Requisitos Design for

Criação e Seleção de Conceitos Six Sigma
metodologias do I&CIM. Engenharia Inovação
Projeto e Desenvolvimento
Robusta
Green Y
• O Six Sigma é uma filosofia Testes & Validação
Validation
As causas
de condução de negócios Shainin
Red X
Peças são
constantes
(produtos ou serviços) que Melhoria
Contínua
foca na melhoria contínua Sem peças. As causas
são
Six
Processos Sigma
dos processos. de Negócio variáveis

• O objetivo fundamental da metodologia Six Sigma é a implementação

de uma estratégia baseada nas medições, que foca na melhoria dos
processos e na redução da variação, através da aplicação de projetos
Six Sigma para melhoria.
I&CIM

Pág.23
 Discutindo os Mitos

“Six Sigma é a última novidade em qualidade.”

• Na realidade este é um processo de gestão de negócios, que integra a
qualidade como um de seus indicadores mais importantes.
“Six Sigma é um método para solução de problemas.”
• O Six Sigma realmente usa uma metodologia para solução de
problemas, conhecida como DMAIC, mas esta é apenas um de seus
elementos.
“O Six Sigma é algo da manufatura, sem aplicação na
engenharia, finanças, RH. etc.”
• Não é verdade. Muitos de nossos melhores projetos vem de áreas
não manufatureiras, incluindo Engenharia, Contabilidade, Recursos
Humanos, Relações Públicas, Vendas, PC&L, etc.

I&CIM

Pág.24
 Discutindo os Mitos

“Eu raramente tenho tempo para o meu

trabalho, e a expectativa agora é que eu ainda
ache mais tempo para o Six Sigma.”
• Certamente, o treinamento de Green Belt tomará cerca de uma
semana, mas isto não é diferente da expectativa sobre qualquer
outra iniciativa que você já tenha participado em sua carreira.
• O Six Sigma lida com ações, supervisões e interfaces de forma
diferente, mas, como qualquer objetivo pessoal, se você tratá-
lo como uma entidade independente, assim ele será.
• No caso de Black Belts, o treinamento inicial dura quatro
semanas, com a intenção de que esta seja sua atividade em
tempo integral.
I&CIM

Pág.25
 Então, o que é Six Sigma?

Uma Estatística
• Menos de 3.4 Defeitos por milhão de oportunidades

Uma Filosofia de Gestão

• Defeitos são dispendiosos
• Menos defeitos = Menor custo + Maior lealdade do cliente
• Menor Custo + Maior Valor = Resultados Financeiros
• Devemos alcançar um nível de Qualidade Competitiva

Um Processo
• DMAIC – Melhora os processos existentes
• DFSS – Projeta processos novos, livres de defeitos

I&CIM

Pág.26
 “As Três Colunas”
Gestão dos Processos
Mapeamento dos Processos
Indicadores de Desempenho

Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (DMAIC):
Solução de problemas e melhoria contínua

Definir-Medir-Analisar-Projetar-Verificar (DMADV):
Projeto/reprojeto de processos/produtos
Também chamado DFSS (Design for Six Sigma)
I&CIM

Pág.27
 Quem são estas pessoas?

Green Belt:
• até 5 dias de treinamento
• Focado no DMAIC
• Membro dos times em tempo parcial

Black Belt:
• 4 a 6 semanas de treinamento
• Normalmente, possui alto conhecimento em um processo
específico
• Atividade de tempo integral, gerenciando 3 a 6 DMAICs, e
os Sistemas de Controle do Processo

I&CIM

Pág.28
 Quem são estas pessoas?

Master Black Belt:

• Profissional qualificado
• Mentor dos Black Belts
• Facilitador de todo o processo
• Dá suporte a áreas específicas da empresa
• Pode dar suporte a 6-8 BB’s, 12-20 DMAICs
• Responsável pela validação das ligações entre os
Sistemas de Controle do Processo em sua área
• Não é subordinado a nenhum Sponsor

I&CIM

Pág.29
 Quem são estas pessoas?

Sponsor:
• Responsável pelo processo (Process Owner)
• Dá suporte aos BB’s em sua área
• Remove as barreiras aos times de DMAIC
• Responsável pelo sucesso dos times
• Responsável pelo Six Sigma em sua área
Champion:
• Responsável por múltiplos processos
• Líder de um grupo de Sponsors
• Provê a ligação com o negócio, a nível executivo

I&CIM

Pág.30
 Avaliação e Certificação

Os candidatos são avaliados e certificados com base nos seguintes

critérios:
1) Demonstração Técnica das Ferramentas de Six Sigma
• Ocorre durante as análises de saída de fase dos projetos
• Deve cumprir todos os requisitos de saída das fases
• MBB é responsável pela certificação técnica
• Avaliação apresentada ao GB/BB e Sponsor após cada análise de saída
de fase
2) Resultados do Projeto
• Execução do projeto, com resultados verificados por Finanças.

I&CIM

Pág.31
 Avaliação e Certificação

Week 1 1st TRAINING SESSION (Define and Measure)

Week 2 Preparation for the DPS KAIZEN
Week 3 Preparation for the DPS KAIZEN
Week 4 1st DPS KAIZEN
Week 5 Work in the project - Define Phase
Week 6 Work in the project - Measure Phase
Week 7 2nd TRAINING SESSION (Measure and Analyse)
Week 8 Work in the project - Measure Phase
Week 9 Work in the project - Analyse Phase
Week 10 Work in the project - Analyse Phase
Week 11 3rd TRAINING SESSION (Improve and Control)
Week 12 Work in the project - Improve Phase
Week 13 2nd DPS KAIZEN
Week 14 Work in the project - Improve Phase
Week 15 4th TRAINING SESSION (Other Tools) & PROJECT REVIEW
Week 16 Work in the project - Control Phase
Week 17 Work in the project - Control Phase
Week 18 Work in the project - Presentation and Financials
I&CIM

Pág.32
O que é um Projeto Six Sigma?

I&CIM

Pág.33
 O que é um projeto Six Sigma?

DPS
Projetos Six Sigma são ferramentas Processo Delphi
de Solução
voltadas para a melhoria de processos de Problemas
e solução de problemas ligados a: Definição de Requisitos Design for
• causas variáveis (não é possível Criação e Seleção de Conceitos Six Sigma

identificar um problema específico - Engenharia Inovação

Projeto e Desenvolvimento
Robusta
causa especial, apenas um nível de Green Y
Testes & Validação
Validation
variação maior que o aceitável para Shainin As causas
Peças são
o processo). Red X
Melhoria constantes

• processos de negócio (atividades Contínua

Sem peças. As causas Six
administrativas, sem ligação direta Processos
de Negócio
são
variáveis
Sigma

com a manufatura de peças.

I&CIM

Pág.34
 Elementos de um Bom Projeto

Declaração Precisa do Problema (Foco)

Valor Base da Falha do Processo
Objetivos Claros do Projeto
Escopo Razoavel
Excelente Retorno Sobre o Investimento
Responsabilidade bem Definida
Comprometimento da Administração (Recursos)
Foco no Cliente

I&CIM

Pág.35
 Selecionando o Projeto

O projeto está ligado a questões chave do negócio?

Temos, ou podemos ter, impacto no cliente com esta questão?
Podemos facilmente identificar o início e o fim do processo relacionado?
A coleta de dados para este projeto é relativamente simples?
Podemos identificar o que é um “defeito” neste processo?
O problema corresponde a um alvo / necessidade, e não a uma correção?
O responsável pelo processo (Sponsor) é conhecido?
O Sponsor deste projeto tem autoridade para comprometer recursos?
O processo não será modificado por outra iniciativa em um futuro próximo?

I&CIM

Pág.36
 Selecionando o Projeto

Assegure que você verificou o óbvio:

• O produto/serviço está conforme desenho/especificação?
• Os operadores estão seguindo os métodos?
• Os sistemas de medição estão calibrados e funcionando
adequadamente?
• Os equipamentos estão trabalhando adequadamente?
• Os defeitos vem apenas de uma ou poucas pessoas,
máquinas, linhas, fornecedores, etc.

I&CIM

Pág.37
 DMAIC: Apresentação

Define Measure Analyse Improve Control

Identificar Identificar os Identificar o

o problema requisitos processo
• Voz do Processo • Voz do Cliente • Kaizen DPS
• Contrato do Projeto • Matriz É/Não É • PMAP
• Planilha Financeira • SIPOC

• Definição preliminar do • Identificação do processo • Mapeamento do

problema relacionado ao problema Processo
• Business Case • Identificação de Clientes e • Solução dos problemas
• Escopo do projeto fornecedores do processo básicos do processo
• Resultados esperados • Identificação de requisitos • Identificação dos inputs
estabelecidos por Clientes críticos do Processo
• Funções e
para os fornecedores
responsabilidades
I&CIM

Pág.38

Define
Definir as
medições
• Estatística Básica
• Por que medir?
• Definição dos inputs críticos e
outputs do processo a medir
• Identificação dos indicadores
de eficácia e eficiência a medir
DMAIC: Apresentação
Measure Analyse Improve Control
Realizar as Analisar as
medições Variações
• MSA • Ferramentas de Medição
• Planejamento da medição • Identificação das fontes de
(como, quando e onde) variação no processo
• Guias para coleta de dados • Distinção entre as causas
• Validação dos dados comuns e causas especiais
de variação
• Verificação dos sistemas
de medição utilizados • Identificação das tendências
do problema no processo
I&CIM
Pág.39
 DMAIC: Apresentação

Define Measure Analyse Improve Control

Definir as
Focar a Quantificar a
Causas
análise oportunidade
Raiz
• Ferramentas de análise • Diagrama de Causa e Efeito • Contrato do Projeto
• FMEA • Cinco Porquês
• DOE • Testes de Hipótese

• Análise de Valor Agregado • Análise de causa & efeito • Determinação da parcela do

• Foco nas atividades chave • Identificação e validação problema a ser resolvida
• Priorização dos inputs com das causas raiz • Revisão dos objetivos do
relação ao impacto no projeto
problema • Revisão do contrato

I&CIM

Pág.40
 DMAIC: Apresentação

Define Measure Analyse Improve Control

Gerar Selecionar Implementar

Soluções Soluções soluções
• Ferramentas de Melhoria • Poka-yokes • Kaizen DPS
• DOE • DOE

• Parâmetros da solução • Solução validada • Planejamento da melhoria

(declaração da solução e • Análise de custo/ • Estratégia de gerenciamento
critérios da solução) benefício da implementação
• Lista de soluções possíveis • Proposta de melhoria • Implementação da melhoria
• Mapa do processo ideal • Validação da melhoria
• Piloto

I&CIM

Pág.41
 DMAIC: Apresentação

Define Measure Analyse Improve Control

Monitorar o Documentar Institucionalizar

Processo as soluções as soluções
• Ferramentas de Medição • Contrato do Projeto • Line Side Review
• Planos de Controle • Planilha Financeira • I&CIM Tracker
• Padronização

• Medição dos novos níveis de • Emissão de procedimentos • Sistemas e estruturas

desempenho • Padrão de documentação • Estrutura de solução de
• Validação das melhorias dos procedimentos problemas
• Atitude de melhoria contínua

I&CIM

Pág.42
 DMAIC: Apresentação
V V
O RRPPM KPC/ KCC QCI/QCC O VSM TPCT YIELD Capability
C P

PROJECT DEFINITION TOOLS BASIC STATISTICS

D TMAP / Project Contract / Financial Report M Capability / Distributions / Confidence Intervals
E E Normality Test / Transformation
F DEFINE PHASE TOOLS A MEASURE TOOLS
I Brainstorming / Affinity Diagram / Multivoting S Pareto Chart / Bar Chart / Control Charts
DPS Kaizen / 5S
N U Histogram / Is/Is Not Matrix / Pie Chart
Run Chart / Verification Sheet / Scatter Diagram
E PROCESS MAPPING TOOLS R
SIPOC / PMAP MSA TOOLS
Process Critical Process E
Steps Inputs Outputs Xbar-R / ANOVA / Kappa / ICC / COV

F Failure Effects Severity

M Process Failure
Actual Controls Detection Action Plan
E Steps Modes
Failure Causes Occurrance
A

A ANALYSE TOOLS I IMPROVE TOOLS C CONTROL

N M Assumption Busting / Error Proofing O TOOLS
Cause & Effect Diagram
A Five Why / FMEA P Cost Benefit Analysis / Effects Tree N Process Validation
L R Force Field Analysis / Piloting T
Solution Selection Matrix Control Plan
I O R
HYPOTESIS TESTING Standardization
Z V DOE O
ANOVA / Chi Square Line Side Review
E E L
Linear Regression / BLR DPS Kaizen FTQ Mgmt
I&CIM

Pág.43
O Contrato do Projeto

I&CIM

Pág.44
 O Contrato do Projeto

O contrato é um documento que provê objetivos e

metas para o time do projeto:
• Clarifica o que é esperado do time;
• Mantém o time focado;
• Mantém o time alinhado com as prioridades da organização
• Transfere o projeto do Champion para o time

I&CIM

Pág.45
 O Contrato do Projeto
Número ICIM
CONTRATO DO PROJETO
Título do Projeto Número ECIP/MEIT

Líder(es) do Time Sponsor do Projeto

Membros do Time

Datas Chave do Define Measure Analyse Improve Control Conclusão

Projeto

Aprovações para o Deployment Champion Master Black Belt Coach do Time Líder do Time Sponsor do Projeto Analista de Finanças
Início do Projeto

Aprovações para o Deployment Champion Master Black Belt Coach do Time Líder do Time Sponsor do Projeto Analista de Finanças
Término do Projeto

Descrição Detalhada
do Problema
Desempenho e Custo
Atuais (Baseline)
Metrics Operacionais
do Projeto e Metas
Metrics Financeiros do
Projeto e Metas
Escopo Detalhado do
Projeto
Etapas e Restrições
Críticas do Projeto
Ítens Mandatórios no
Escopo do Projeto
Ítens Fora do Escopo
do Projeto

Indicadores do Projeto Operacionais Financeiros FTQ (ppm) RRPPM (ppm) Customer Complaints Customer Disruptions
Valores no Início do
Projeto
Valores no Final do
Projeto
I&CIM

Pág.46
 O Contrato do Projeto

Quatro principais elementos de um contrato:

Declaração do Problema e dos Objetivos
• Descrição detalhada do problema/oportunidade.
• Business Case - quais as vantagens de se realizar o projeto.
• Objetivos operacionais e financeiros, em termos claros,
concisos e mensuráveis
• Etapas chave (DMAIC) e datas para atingimento dos objetivos.
Aprovações e Comprometimento
Escopo do Projeto
• Dimensões do processo e recursos disponíveis.
Indicadores Operacionais, Financeiros e de Qualidade
I&CIM

Pág.47
 A Declaração do Problema

O propósito da declaração do problema é a descrição

do que está errado.
A declaração do problema deveria conter os seguintes
elementos:
• Onde o problema ocorre?
• Com que frequência ele ocorre?
• Durante qual período o problema tem sido avaliado?
• Quão significante é o problema (quanto ou quantos)?
• Qual o impacto do problema no cliente?

I&CIM

Pág.48
 A Declaração do Problema

O quê? • Que processo está envolvido?

• O que está errado?
• Qual a oportunidade?
Onde? Quando? • Onde o problema é observado?
• departmento
• região
• etc.
• Quando o problema é observado?
• Dia/mês/ano
• antes ou depois de
• etc.

Quanto? • Quão grande é o problema/oportunidade?

• Como será medido?

Qual o impacto? • Qual o impacto do problema/oportunidade?

• Quais os benefícios da ação?
• Quais as consequências da inação?

I&CIM

Pág.49
 A Declaração do Problema

Considerações chave / fracassos potenciais

• O problema é baseado em observações (fatos) ou em em
suposições (crenças)?
• A declaração do problema pré-julga a causa raiz?
• Dados podem ser coletados pelo time para verificar e analisar o
problema?
• A solução está incluída na declaração?
• Os clientes ficariam felizes se soubessem que estamos
trabalhando neste problema?

I&CIM

Pág.50
 A Declaração de Metas

• A declaração de metas define os objetivos de melhoria do

time
• Junto com a declaração do problema, a declaração de
metas provê foco e propósito ao time
• A declaração de metas indica qual a melhoria de
desempenho que se espera do projeto
• A declaração de metas indica quais os ganhos financeiros
que se espera do projeto

I&CIM

Pág.51
Declarações do Problema e Metas

ESpecíficas
Mensuráveis
Atingíveis
Relevantes
OporTunos

I&CIM

Pág.52
 As Etapas do Projeto

• Um planejamento preliminar do projeto, de alto nível, com datas

• Ligado às fases do processo DMAIC
• Deveria ser agressivo (não perca “janelas de oportunidade”)
• Deveria ser realista (não force o time a soluções “band-aid”)

I&CIM

Pág.53
 O Business Case

Por que este projeto vale a pena?

• Por que é importante fazê-lo agora?
• Quais as consequências de não se fazer o projeto?
• Como ele se encaixa nas iniciativas e objetivos do negócio?

I&CIM

Pág.54
 O Escopo do Projeto

• Em qual processo o time vai focar?

• Quais os limites do processo que vamos melhorar? Ponto
de início? Ponto final?
• Quais os recursos disponíveis para o time?
• O que está fora do alcance do time (se houver)?
• Sob quais restrições o time deve trabalhar (se houver)?
• Qual o comprometimento esperado dos membros do time?
• Que vai acontecer com as “atividades regulares” enquanto
o time estiver trabalhando no projeto?

I&CIM

Pág.55
 Os Metrics do Projeto

• Os metrics do projeto são escolhidos visando a validação

do baseline e dos resultados finais.
• Devem ser mantidos do início até o final do projeto, e
devem ser avaliados (MSA).
• Os metrics operacionais medem a melhoria no
desempenho do processo.
• Os metrics financeiros medem a melhoria nos custos do
processo.

I&CIM

Pág.56
A Planilha Financeira do Projeto

I&CIM

Pág.57
 Revisão Financeira dos Projetos

Ganhos líquidos do projeto serão validados e aprovados

por Finanças, com Input do Time
1) Geral:
• Todos os ganhos devem ser reportados em valores anualizados e
documentados no mês em que o projeto foi completado.
• Ganhos de todos os projetos I&CIM devem ser documentados (e não apenas
aqueles dos projetos iniciais de certificação).

2) Ganhos líquidos incluem:

• Ganhos em custos reais (ganhos que tem impacto direto mensurável nos
lucros ou perdas)
• Ganhos em aplicações financeiras (para projetos que impactam contas de
capital aplicado: inventário, recebíveis e pagáveis, etc.)
• O desconto dos investimentos necessários durante o projeto

I&CIM

Pág.58
 Revisão Financeira dos Projetos
Seleção do
1 Identifique o projeto
projeto

Ganhoinicial
estimado 2 Estime os ganhos
Planilha Financeira Inicial

3 Aprove a estimativa inicial de ganhos

Projeto
Completo 4 Documente o projeto

Ganho final 5 Calcule os ganhos

verificado
Planilha Financeira Final

6 Aprove os ganhos do projeto

I&CIM

Pág.59
 Revisão Financeira dos Projetos
Delphi Packard ICIM Project Financial Summary For Year 2002
Enter Project Title:
Enter Team Leader(s):

Ítens de Custo: Enter Month Savings Begin: e.g., June

Input: Input:
January
Annual Savings
100.0%
Current Year Savings Line Item Rationale

• Manufatura
Number Rates Total in $'000s Total in $'000s * Cost prompt available - see Regional Tab

COST ITEMS
Manufacturing Expense * Cost prompt available - see Regional Tab

• Qualidade
Hourly Labor Cost 0 0 *
Overtime Hours 0 0 *
Salary Employee Cost 0 0 *
Scrap (enter pieces x rate) 0 0 *

• PC&L
Maint. Material 0 0
SUBTOTAL 0 0
Quality Staff (Mfg. Expense)

• Material (Compras)
Hourly Labor Cost 0 0 *
Overtime Hours 0 0 *
Salary Employee Cost 0 0 *
Outside Services 0

• Engenharia
SUBTOTAL 0 0
PC&L
Freight 0 0 *
Hourly Labor Cost 0 0 *

• SG&A
Salary Employee Cost 0 0 *
Warehouse Costs 0
SILS Costs 0
SUBTOTAL 0 0

Melhoria do Fluxo de Caixa: Material (Purchasing)

Cost Reduction
Cost Recovery
0
0

• Contas a Receber
Hourly Labor Cost 0 0 *
Salary Employee Cost 0 0 *
SUBTOTAL 0 0
Engineering

• Inventário
Outside Services 0 0 * Rate provided for contract employees
Hourly Labor Cost 0 0
Salary Employee Cost 0 0 *
All Other Costs 0

Investimentos: SUBTOTAL
Selling, General & Admin.
Outside Services
0

0
0

0 * Rate provided for contract employees

• Equipamentos ou
IT costs 0
Hourly Labor Cost 0 0 *
Salary Employee Cost 0 0 *
SUBTOTAL 0 0

Ferramentas TOTAL COST ITEMS

Cash Flow Improvement
Accounts Receivable
0

0
0

• Viagens
Inventory 0
Other 0
TOTAL CASH FLOW 0 0
Reduction in Interest Expense 6% 0 0 *

• Serviços terceirizados Investment

Equipment or Tools (Capital)
EXPENDITURES

• Custos de treinamento
Operations Expense 10% 0
Travel
Contract Services
I&CIM

Pág.60
 Revisão Financeira dos Projetos
INSTRUÇÃO PARA PREENCHIMENTO DO TEMPLATE
Se as instruções não forem adequadas, contacte o Master Black Belt designado.

1 NOTAS GERAIS
1,1 Ítens de custo são direcionados a redução de custos (Hard Savings), e não à prevenção de
despesas (Cost Avoidance)
1.1.1 Cost avoidance é definido como a eliminação de um custo futuro que não existe atualmente.
Exemplo: Dado um problema de qualidade, onde um componente tem um alto índice de rejeição
nos testes. A correção pode ser uma modificação de projeto, ou uma inspeção 100% no setup.
Esta inspeção seria um custo futuro, que adicionaria um número de inspetor

1.1.2 Hard savings são definidos como a redução dos níveis atuais de custo (mão de obra existente,
custo de materiais, etc.)
1,2 Os savings registrados na planilha são anualizados. A planilha irá calcular os savings do ano atual
com base na informação do mês de início dos savings.
1,3 Preencha apenas os espaços em branco. As áreas em cinza possuem fórmulas, ou vão calcular
automaticamente os valores.
1,4 Inclua os valores em milhares (000s), ou seja, $2,000 seria incluído como 2. Arredonde os valores
para milhares, ou seja, $4,500 seria incluído como 5.
1,5 Use valores médios regionais, exceto quando os custos sejam específicos para o projeto.
1,6 Inicie do zero - não inclua dados de projetos anteriores
1,7 A primeira coluna de savings mostra os savings anualizados. A segunda coluna mostra os savings
do ano atual, que são calculados com base no mês de início que foi informado.
Verifique o saving líquido do próximo ano, e exclua qualquer valor que só ocorrerá este ano. A
planilha automaticamente trata a Recuperação de Custos como acontecimento único, e a exclui dos
savings do próximo ano
1,8 Emita o template inicial no início do projeto, e atualize ao final do projeto, após confirmar os savings

I&CIM

Pág.61
 Revisão Financeira dos Projetos

Delphi Packard Projeto ICIM - Resumo Financeiro Para 2003

Título do Projeto
Líderes do Projeto
Mês de Início dos Savings Ex. Junho Fevereiro 91,7%
Input: Input: Savings Anuais Savings Ano Atual Justificativas para o ítem da linha
Valores Taxas Total em $'000s Total em $'000s * Custos: Ver "Instruções e Taxas"

2 ENTRADA DE DADOS
2,1 Informações do Cabeçalho
2.1.1 Título do Projeto - incluir conforme declarado na folha de Contrato
2.1.2 Líderes do Projeto - incluir nome dos líderes - Greenbelts, Blackbelts ou Journeymen, conforme
declarado na folha de Contrato
2.1.3 Mês de Início dos Savings: incluir o mês onde é esperado o início dos savings - por exemplo, se o
projeto deve ser implementado em Março, inclua o mês de início como sendo Abril.
Digite o nome do mês completamente, caso contrário os savings serão mostrados como #N/A e
os savings do ano atual não serão calculados corretamente.

I&CIM

Pág.62

Despesas de Manufatura
Custo de Mão de Obra Horista
Horas Extras
Custo de Mensalistas
Scrap
Custos não ligados a pessoas
SUBTOTAL
Staff de Qualidade (Despesas de Manufatura)
Custo de Mão de Obra Horista
Horas Extras
Custo de Mensalistas
Serviços Externos
SUBTOTAL
PC&L
Fretes
Custo de Mão de Obra Horista
Custo de Mensalistas
Custos de Armazenagem
Custos de SILS
SUBTOTAL
Revisão Financeira dos Projetos
ÍTENS DE CUSTO
* Cost prompt available - see Regional Tab
0 0 0 * Incluir número de horistas eliminados
0 0 0 * Incluir número de horas extras eliminadas
0 0 0 * Incluir número de mensalistas eliminados
0 $0,00 0 0 * Incluir # peças salvas e custo unitário
0 0 Incluir redução do custo
0 0
0 0 0 * Incluir número de horistas eliminados
0 0 0 * Incluir número de horas extras eliminadas
0 0 0 * Incluir número de mensalistas eliminados
0 0 Incluir redução do custo
0 0
0 0 Incluir redução do custo dos fretes
0 0 0 * Incluir número de horistas eliminados
0 0 0 * Incluir número de mensalistas eliminados
0 0 Incluir redução do custo de armazenagem
0 0 Incluir redução do custo de SILS (ver Instr.)
0 0
I&CIM
Pág.63
 Revisão Financeira dos Projetos
2,2 Ítens de Custo
2.2.1 Manufatura
Custo de Mão de Obra Horista: incluir o número de empregados horistas que foram demitidos -
a planilha vai calcular os savings usando o custo médio por hora, indicado no template. Ex: se a
eliminação de uma contenção resultou na demissão de 3 empregados,
Exemplo: 3 Inspetores de Produção x 17.54 $/hora x 1904 horas = $100k
Não ajuste a custo por hora para estagiários, ou temporários. Use o mesmo custo para todos
os trabalhadores horistas.
Horas extras: Use a taxa de redução de horas extras existente na planilha (metade dos custos
de mão de obra horista). - Note que a redução da necessidade de atividades qualificadas será
tratada como redução de horas extras - a recolocação de uma pessoa qu
Custo de Mão de Obra Mensalista: similar ao custo de mão de obra horista, calcule os savings
relativos às posições de mão de obra mensalista que foram eliminadas (utilizando o custo
médio anual para empregados mensalistas, excluindo benefícios - fringes).
Scrap: Entre os volumes salvos de scrap (peças, metros, quilos, etc.) e o custo unitário - Note
que o custo de scrap inclui os custos de materiais e mão de obra, e exclui o burden.
Custos Não Ligados a Pessoas: Entre com os savings de custos específicos do projeto, como
utilidades e materiais de manutenção, se aplicável.
2.2.2 Qualidade
Custo de Mão de Obra Horista - o mesmo que a Manufatura
Custo de Horas Extras - o mesmo que a Manufatura
Custo de Mão de Obra Mensalista - o mesmo que a Manufatura
Serviços Externos: use o custo dos serviços externos específicos do projeto
2.2.3 PC&L
Frete: Inclua fretes nacionais e fretes não produtivos
Custo de Mão de Obra Horista - o mesmo que a Manufatura
Custo de Mão de Obra Mensalista - o mesmo que a Manufatura
Custo de Armazenagem - savings em serviços externos ou custos de instalações
Custo de SILS (Supply In Line Sequence) - savings em serviços externos ou custos de
instalações
I&CIM

Pág.64
 Revisão Financeira dos Projetos
Materiais (Compra)
Redução de Custos 0 0 Incluir redução do custo de compra
Recuperação de Custos 0 0 Incluir o total recuperado de fornecedores
Custo de Mão de Obra Horista 0 0 0 * Incluir número de horistas eliminados
Custo de Mensalistas 0 0 0 * Incluir número de mensalistas eliminados
SUBTOTAL 0 0
Engenharia
Serviços Externos 0 0 0 * Incluir número de terceirizados eliminados
Custo de Mão de Obra Horista 0 0 0 * Incluir número de horistas eliminados
Custo de Mensalistas 0 0 0 * Incluir número de mensalistas eliminados
Outros Custos 0 0 Incluir redução do custo
SUBTOTAL 0 0
Vendas, Administração, Geral
Serviços Externos 0 0 0 * Incluir número de terceirizados eliminados
Custos de IT 0 0 Incluir redução do custo
Custo de Mão de Obra Horista 0 0 0 * Incluir número de horistas eliminados
Custo de Mensalistas 0 0 0 * Incluir número de mensalistas eliminados
SUBTOTAL 0 0
TOTAL: ÍTENS DE CUSTO 0 0

I&CIM

Pág.65
 Revisão Financeira dos Projetos

2.2.4 Materiais (Compra)

Redução de Custos - redução no preço de compra ou quantidade utilizada
Recuperação de Custos - recuperação de quantias pagas a fornecedores - tratado como saving
que ocorre uma vez só
Custo de Mão de Obra Horista - o mesmo que a Manufatura
Custo de Mão de Obra Mensalista - o mesmo que a Manufatura
2.2.5 Engenharia
Serviços Externos: redução em serviços externos ou engenheiros contratados
Custo de Mão de Obra Horista - o mesmo que a Manufatura
Custo de Mão de Obra Mensalista - o mesmo que a Manufatura
Outros Custos - materiais para protótipos e outros custos
2.2.6 Vendas, Administração & Geral
Serviços Externos: redução em serviços externos ou empregados contratados
Custos de Tecnologia da Comunicação - redução em custos de serviços de IT
Custo de Mão de Obra Horista - o mesmo que a Manufatura
Custo de Mão de Obra Mensalista - o mesmo que a Manufatura

I&CIM

Pág.66
 Revisão Financeira dos Projetos

Melhoria do Fluxo de Caixa

Contas a Receber 0 0 Incluir redução do valor devido
Inventário 0 0 Incluir redução do nível de inventário
Outros 0 0 Incluir redução do custo
TOTAL FLUXO DE CAIXA 0 0
Redução da Taxa de Juros 6% 0 0

2,3 Melhoria de Fluxo de Caixa

Contas a Receber: redução nos valores devidos pelos clientes
Inventário: redução permanente no valor do inventário (inclui materiais, mão de obra e burden)
Outros: outras melhorias permanentes no fluxo de caixa
Redução da Taxa de Juros - Valor provido pela Tesouraria

I&CIM

Pág.67
 Revisão Financeira dos Projetos

INVESTIMENTOS
Investment Total em $'000s Total em $'000s
Equipamentos ou Ferramentas 0 Incluir valor do capital investido
Despesas Operacionais 10% 0 Planilha calcula D.O. = 10% * Capital
Viágens 0 Incluir viagens devidas ao projeto
Serviços Contratados 0 Incluir serviços terceirizados do projeto
Treinamento (Six Sigma) 0 $2.000 0 Incluir # de BB em treinamento
Treinamento (Shainin) 0 $5.000 0 Incluir # de dias de treinamento
TOTAL DE INVESTIMENTOS 0

2,4 Investimentos
Equipamentos ou Ferramentas (Capitais) - incluir o valor investido
Despesas Operacionais - requeridos para suporte aos investimentos de capital (ex. instalação,
reorganização) A planilha calcula, adotando 10% como fator de conversão
Viagens - Despesas com viagens relacionadas ao projeto
Serviços Contratados - incluir serviços terceirizados de IT, além de despesas de consultoria
Custos de Treinamento - BB: incluir o número de Blackbelts, a planilha vai calcular
Custos de Treinamento - Shainin: incluir o número de dias

I&CIM

Pág.68
 Revisão Financeira dos Projetos

Saving Líq. Saving Líq.

Próx. Ano Ano Atual
TOTAL DE SAVINGS 0 0 Aprovado por / Data:
TOTAL DE INVESTIMENTOS 0
SAVING LÍQUIDO 0 0 Departamento:

2,1 Informações do Rodapé

Aprovado por: incluir a pessoa do staff de Finanças designada para avaliar o projeto
Data: data da aprovação por Finanças
Departmento: Departmento no qual se espera que os savings sejam obtidos

I&CIM

Pág.69
 O que eu realmente sei?
Por onde eu começo?
Qual das opções faz mais
sentido?

TMAP - Thought Process Map

I&CIM

Pág.70
 O que o TMap pode fazer por você?

Benefícios Principais :
• Salva tempo, reduzindo o montante de trabalho
• Ajuda na comunicação do time
• Mantém o foco do projeto
• Identifica os “assassinos” do projeto

Benefícios Secundários
• Documenta o seu trabalho
• Explica sua Metodologia de Solução de Problemas a outros
• Aponta falhas em sua estratégia de Solução de Problemas
• Mostra onde você está atualmente
• Mostra a utilização das ferramentas, e sua interligação
• Assegura que as ferramentas corretas foram utilizadas
I&CIM

Pág.71
 O que o TMap pode fazer por você?

• O instrutor encontrou uma palavra em um livro, e sua meta é

descobrir qual é esta palavra (se você já participou deste
exercício antes, por favor não participe agora)
• Você somente pode fazer 20 perguntas de sim ou não.
• Qual a sua primeira pergunta?

? ?
? ?
I&CIM

Pág.72
 O que Contém um TMap?

• Questões feitas
• Ações tomadas para responder às questões
• Inputs necessários para responder às questões
• Respostas às questões

I&CIM

Pág.73
 O que Contém um TMap?

Sequência Planejada de ações incluindo:

• Atividades em série, e
• Atividades em paralelo
A lógica por trás de uma série de decisões para
resolver um problema
A inter-relação entre as ferramentas Six Sigma e os
resultados do Projeto
A identificação de:
• Membros do time
• Datas
• Nomes de arquivos
• Decisões
I&CIM

Pág.74
 Como gerar um TMap

Faça uma pergunta

Aplique uma
ferramenta e Obtenha alguns
ganhe algum dados
Conhecimento

I&CIM

Pág.75
 Como um TMap Deveria se Parecer

Questões

Inputs Atividade Respostas

Estratégias

• Faça as questões “corretas”, com base no modelo DMAIC

• Liste as estratégias para responder às questões. Inclua
caminhos paralelos, se apropriado.
• Inclua inputs (requisitos) para responder às questões
(ferramentas, coleta de dados, pessoas, etc.)
• Adicione as respostas conforme você as obtenha
I&CIM

Pág.76
 Que perguntas fazer no TMap?
Estabelecer escopo Perguntas sobre o Escopo
do projeto do Projeto
Define
Perguntas sobre a
Baseline do Processo
Capacidade Atual

Perguntas sobre as
Caracterizar o Processo
Especificações e Etapas

Identificar Modos de Perguntas sobre os

Measure Falha do Processo Modos de Falha e Riscos

Avaliar Perguntas sobre o

Sistemas de Medição Sistema de Medição

Identificar as Variáveis Perguntas sobre as

Analyze Causas Raiz do Problema
Críticas

Implementar as Perguntas sobre as Ações

Improve Melhorias do Processo de Melhoria do Proceso

Perguntas sobre a
Control Controlar/Manter as Consolidação e
Melhorias do Processo Comunicação dos Ganhos
I&CIM

Pág.77
 Que perguntas fazer no TMap?
1. Qual o processo (operações) que você precisa melhorar? Quem é o
“
Owner” ou “Dono” deste processo? Quem é o cliente? Quem são os
membros do time de melhoria?
DEFINE 2. Quais são os processos ou operações com a maior prioridade para
Melhoria? Como você chegou a esta conclusão? Quais são os dados que
levou você a esta conclusão? Quem é o seu Champion? Recebeu a
aprovação do Champion para executar seu projeto? Mostre os dados!
3.
Como o processo é realmente executado? Como o “valor” deste processo
está desdobrado por toda a cadeia? Onde estão as atividades que agregam
e não agregam valor? Quais dados e informações suportam estas
conclusões? Mostre os dados!
4. Quais são os indicadores de desempenho deste processo? Como
poderemos verificar ou aferir se o processo está melhorando? Por que
escolheu estes indicadores? Qual a exatidão e precisão deste indicador ou
conjunto de indicadores? E o sistema de medição do processo? Mostre os
MEASURE dados!
5. Qual a relação entre os indicadores de desempenho do processo e as
especificações e/ou expectativas do cliente? Estão todos contemplados? Os
indicadores de desempenho do processo estão sob controle? Qual a
capabilidade do processo? Mostre os dados! Quais são as metas de
melhoria do processo?

I&CIM

Pág.78
 Que perguntas fazer no TMap?

1. Que tipo de desperdícios e custos da má qualidade estão presentes no

processo e qual o impacto que causam nos negócios e no cliente? Mostre
os dados!

2. Quais são as fontes de variação do processos e quais deles são possíveis

de controlar? Como são controlados , como são documentados e
mantidos sob controle? Mostre os dados!

3. Há alguma fonte de variação relacionada aos fornecedores do processo? Se

sim, quais fontes de variação e quem são os fornecedores? Como estão
trabalhando em conjunto para eliminar o desperdício e a variação? Mostre
ANALYZE os dados!

4. Quais são as variáveis críticas de entrada dos processos que afetam a

média e desvio-padrão dos indicadores de desempenho? Como você
conhece isso? Mostre os dados!

5. Qual é a relação entre os indicadores de desempenho do processo e as

variáveis críticas de entrada dos processos? Algumas dessas variáveis
interagem entre si? Como você tem certeza disso? Mostre os dados!

I&CIM

Pág.79
 Que perguntas fazer no TMap?

1. Quais os limites de trabalho das variáveis críticas de entrada dos processos

que permitirão otimizar os resultados dos indicadores de desempenho dos
processos? Como você conhece isso? Mostre os dados!

IMPROVE 2. Para os limites ótimos de trabalho das variáveis críticas de entrada dos
processos, qual a variabilidade que ainda permanece nos indicadores de
desempenho? Como você conhece isso? Mostre os dados!

3. Você implementou um fluxo de processo e sistema de controle para manter

os ganhos e melhorias e melhorar continuamente os processos? Mostre os
dados!
CONTROL
4. Qual foi a melhoria que o processo demonstrou nos últimos 6 meses?
Quanto tempo e dinheiro você economizou para a sua empresa? Mostre os
dados!

I&CIM

Pág.80
 Exercício

Avalie os 3 TMAPs dos slides seguintes, contra os critérios

abaixo. marque as caixas, se a sua resposta for “SIM”:
Mapa
1 2 3
1. Você entende a declaração do problema ou da meta?
2. Você entende a pergunta sendo feita, e esta pergunta está focada na
solução do problema?
3. A resposta está diretamente relacionada à pergunta feita?
4. Você pode identificar como a resposta foi obtida? (que ferramanta
foi usada, e como foi usada)
5. Você pode identificar a estratégia do time?
6. Você pode identificar as pessoas envolvidas, que decisões foram
tomadas, e quais arquivos contém os dados?
7. Você estaria confortável concluíndo o projeto, ou você tem a
sensação que precisaria recomeçar tudo?

I&CIM

Pág.81
 Exercício: TMAP 1

O que causa o O especialista do processo (Don H.) desenvolveu com o time um Diagrama
problema de de Espinha de Peixe, e pensa que o método do operador ou a máquina
acabamento? são as maiores causas de variação do produto. O FMEA, porém, leva a
outra conclusão. O FMEA feito pelo time mostrou a ferramenta, e a
variação máquina a máquina, como as maiores questões. (DH, GR, AP,
OL) (2/20/01)

O problema de Apesar do FMEA não confirmar que o operador executa um papel

acabamento é significante, é fácil investigá-lo usando control charts. O I-MR chart mostra
devido à uma semana de produção de uma mesma peça, para as quatro máquinas.
ferramenta, Note uma mudança significativa de máquina para máquina. O operador
máquina ou não é significativo, porque os operadores trocam de máquina diariamente.
operador? A ferramenta poderia ser um problema, porque esta é dedicada à máquina.
Todas as peças vem do mesmo lote do mesmo fornecedor. (DV, GR, AP,
OL, CA)(2/30/01)
I and MR Chart for C1

1 1
1 1 1 1 1 1
Individual Value

5 UCL=5.206

-5
M1
1 1 1
M2
M3
1 1 1 1
M4 Mean=-0.07387

LCL=-5.354
Control charts:
Subgroup 0

1
10

1
20

1
30

2/27/01
Moving Range

10

0
UCL=6.487

R=1.985
LCL=0
(OP10COV.ppt)

I&CIM

Pág.82
 Exercício: TMAP 2

Como fazemos estes componentes?

Análisar a Variação nos componentes O que causa a variação destes componentes?
e processos Quais componentes causam os riscos?
Quais as informações do fornecedor sobre os componentes?

Quais são os inputs?

Analisar o processo de fabricação dos Quais os valores adotados para os inputs?
componentes Quais as etapas do processo de fabricação?

Como a variação dos inputs impacta os outputs chave.

Identificar os inputs chave para o Quais inputs afetam a média e quais afetam a variação do processo.
problema

Que inputs são significativos? - DFMEA, COV, amostras atuais de

Avaliar a significância dos inputs peças similares, experimento em inputs e outputs
chave para o problema Como medir estes inputs?
Podemos controlar estes inputs?
Quais destes são simples/ baratos de controlar?

Unidades de teste/verificação

I&CIM

Pág.83
 Exercício: TMAP 3
Estabelecer o Objetivo do Projeto

Questões: Estratégia: Inputs: Respostas:

•Qual é o problema? •Análise dos indicadores da •Rel. de Resultado Financeiro •O COPQ está acima do
17.fev.03 área com Sponsor (RS/AJ) de Jan/Dez.2002 (rrf02.xls) limite planejado

•Quais os seus maiores •Pareto dos componentes •Rel. de Custo da Qualidade •O COPQ é composto de
componentes? 27.fev.03 do COPQ (KL) de Jan/Dez.2002 (rcq02.xls) Scrap (45%), retrabalho
(22%), horas extras (15%)
e outros (18%).

•Quais plantas e áreas •Pareto do COPQ por •Rel. de Custo da Qualidade •A Planta B é responsável
são mais afetadas? planta e por área da planta por planta, de Jan/Dez.2002 por 67% do scrap, sendo
15.mar.03 (OA) (rca2.xls rcb2.xls rcc2.xls) 55% na linha de montagem

•Quanto está custando? •Análise dos custos de •Rel. de Custo da Qualidade •O scrap somou $411,000
31.mar.03 scrap da linha de da montagem, planta B, de em 2002, 62% por erros de
montagem da planta B Jan/Dez.2002 (rcqb2-m.xls) montagem, e 38% por falha
(RS/KL/OA) dos componentes

•Qual o objetivo do •Reunião com o sponsor •Análises realizadas pelo time •Reduzir 30% do scrap de
projeto? 03.abr.03 para análise dos dados (RS) (Define.mtb e Define.ppt) montagem na Planta B

I&CIM

Pág.84
 Resumo

• Esta é uma ferramenta excelente para salvar tempo e dinheiro

• É a estratégia para o seu projeto
• São as questões feitas
• São as ações tomadas, ou não, para responder as questões
• São os inputs/ ferramentas necessárias p/responder as questões
• É a sequência planejada de ações, incluindo caminhos seriais e paralelos
• São as respostas às questões, e também aponta coisas que você não sabe
• Aponta furos em sua lógica
• Mostra limitações ou escolhas a serem feitas no futuro
• É uma ferramenta de comunicação para os membros do time, liderança e
outros Black Belts
• É específica para seu projeto, e mostra a inter-relação entre as ferramentas
para atingir os resultados do projeto
• É um verdadeiro documento VIVO! Deve ser continuamente atualizado.

I&CIM

Pág.85