Padronização, Qualidade e Certificação

Aula 3

Professor Nelson Tadeu Galvão de Oliveira

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Conversa inicial

Caros alunos, estamos iniciando a nossa aula sobre aspectos mercadológicos,

referente à disciplina Padronização, Qualidade e Certificação. Nela, vamos aprender
sobre as diferentes dimensões da qualidade, trataremos sobre os custos da
implantação da qualidade nas empresas, relacionaremos qualidade e produtividade e
mostraremos a qualidade como estratégia competitiva de mercado. Conheceremos
ainda a qualidade como vantagem competitiva empresarial, esperando que vocês
tenham uma outra visão da qualidade como algo prático a ser usado na empresa para
o alcance e a melhoria de resultados.

Contextualizando

Para se manterem no mercado competitivo, as empresas usam as ferramentas da

gestão da qualidade. Esta aula terá como finalidade apresentar alguns conceitos que
levam as empresas a se manterem no mercado através da gestão adequada da
qualidade. Devido à grande relevância do tema, optamos por aprofundar nossos
conhecimentos sobre gestão da qualidade no assunto através desta aula. O objetivo
será a identificação das principais vantagens da utilização da ferramenta de gestão
da qualidade como diferencial competitivo das empresas.

Com a adoção desta ferramenta, a empresa conseguirá sobreviver à competitividade

do mercado, satisfazendo as necessidades dos seus clientes (internos e externos).
Vamos etão avançar em nossos estudos.

Problematização

Vamos aplicar na prática os conceitos da dimensão da qualidade, para um simples

bombom de chocolate. É um produto consumido por milhares, quiçá milhões de
brasileiros, diariamente. Geralmente, este produto não é avaliado, pois o que importa
é comer um bom chocolate (um bom bombom, rs...), mas creio este ser um exemplo
prático e simples. Analisaremos, então, uma a uma, as dimensões, referente a duas
marcas:

 Marca A – consumida por todos os públicos, principalmente pelas classes B, C

e D, mais tradicional nos supermercados e na mídia televisiva.

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  Marca B – consumidas pelas classes C, D e E, menos tradicional nos
supermercados, mais tradicional em mercadinhos e sem propaganda veiculada
na TV.

a) Desempenho – o produto é o que promete ser? Todas as duas marcas cumprem

o que prometem, ou seja, satisfazem e proporcionam energia aos que o consomem.

b) Confiabilidade – com qual frequência ou período o produto falha? Como o

bombom é um produto consumido em um pequeno período de tempo, este item não
será avaliado. No entanto, em um bombom da marca A, pude verificar, antes de
comer, que ele era mais curto que os demais, isto indicará falta de conformidade com
o padrão, característica abordada ainda neste artigo*.

c) Durabilidade – quanto tempo o produto vai durar? Esta é uma informação citada
na embalagem do produto, ou seja, na caixa de bombons, no entanto, ao avaliar o
produto como um todo, observei que a embalagem da marca A garante o produto em
seu estado de conservação até a data indicada na caixa, o da marca B, não.

d) Estética – o produto é bonito? É agradável para quem vê? Por toda a estrutura e
pelo investimento em marketing, o bombom da marca A é mais bonito que o da marca
B, e, pela minha opinião, isso auxilia na hora da compra.

e) Características adicionais – o que o produto fornece a mais? Quais serviços ele

fornece a mais? Nenhuma das duas marcas fornece produtos ou serviços a mais. A
marca A tem potencial para tal, mas não fornece.

f) Qualidade observada – qual é a reputação do produto? No caso dos bombons, se

você compra uma caixa e este produto sempre tem boa qualidade ao ser degustado,
se a caixa tem a quantidade do seu bombom preferido vem em quantidades acima do
esperado, o bombom tem uma boa qualidade observada.

g) Conformidade com o padrão – o produto foi fabricado conforme o padrão, ou seja,

conforme as especificações de processo? Como já citado anteriormente, um bombom
da marca A tinha o comprimento menor, fato observado em apenas um bombom, mas
o suficiente para verificar falha no cumprimento do padrão – fato grave. O produto da
marca B não apresentou nenhum bombom fabricado fora dos padrões.

Concluindo que, pela abordagem de Garvin, em geral, tanto os bombons da marca A

e da marca B possuem características de qualidade de seus produtos.

* Este texto foi extraído da internet: Dimensões da Qualidade segundo Garvin.

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Resolução do Caso

Conformidade: o grau que um projeto e as características operacionais de um

produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.

Durabilidade: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou

seja, o ciclo de vida útil do produto.

O conteúdo a ser estudado nessa rota nos permitirá resolver questões como essa no
dia a dia.

TEMA 01: Dimensões da qualidade

Garvin (1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus
elementos básicos:

1. Desempenho

Está de acordo com as características operacionais básicas do produto. São as

características finais do produto e do uso que o cliente deseja. Em automóveis:
aceleração, estilo, acabamento, conforto, etc. Em televisores: qualidade do som,
nitidez de imagem, etc.

2. Características/Especificações

São as características adicionais dos produtos, itens secundários que suplementam o

funcionamento básico do produto. Exemplos de diferenciação: especificações de
engenharia que envolvem o uso de alta tecnologia; características complementares
que superam as funções básicas do produto. TVs, por exemplo, são fabricados para
se diferenciarem uns dos outros no mercado. Numa TV 14 polegadas, a função de
ajuste automático de imagem e som pode ser considerada, hoje, uma função básica.

3. Confiabilidade

É a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um

determinado período. Dimensão associada ao caráter durável do produto.

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4. Conformidade

O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de

acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase, chegamos à industrialização e à
produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo. É o limite de
especificações. O grau em que um produto está de acordo com as especificações
(padrões) incluindo características operacionais. Reflete indiretamente o atendimento
aos requisitos do cliente.

5. Durabilidade

Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. Certas vezes, é
difícil interpretar a durabilidade de um produto, neste caso, a durabilidade passa ser o
tempo até o produto precisar de reparos. Medida da vida útil de um produto: aspectos
técnicos e aspetos econômicos.

6. Atendimento

A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Objetiva assegurar a

continuidade dos serviços oferecidos pelo produto após sua venda: assistência
técnica; serviço de atendimento aos clientes; velocidade, competência e cortesia com
que um problema é resolvido; como reagem com as reclamações dos consumidores.

7. Estética

Uma dimensão subjetiva. Está relacionado com a aparência do produto. É, sem

dúvida, um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

8. Qualidade percebida

Uma dimensão subjetiva. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para
a qualidade percebida. Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no
mercado, divulgação informal do produto, etc.

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TEMA 02: O custo da qualidade

Vamos analisar a relação existente entre qualidade e custos, e a importância do

controle dos custos da qualidade num ambiente competitivo. A qualidade é uma
ferramenta que permite combater ineficiências no processo, permitindo reduzir os
custos de forma controlada. O conceito de custos da qualidade se alterna de acordo
com a decisão da qualidade e estratégias implementadas pela empresa.

Segundo Juran, “custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se
o produto saísse perfeito pela primeira vez”. Este autor associa os custos da qualidade
com as falhas de produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de
produtividade. Feigenbaum, no entanto, descreve custos da qualidade como aqueles
custos relacionados com a definição, criação e controle da qualidade, assim como
garantia e requisitos de segurança, avaliação e retro alimentação da configuração da
qualidade. Todos os custos relacionados com falhas nos requisitos de produção e
depois que o produto já se encontra nas mãos do cliente. Feigenbaum afirma que
estes custos estão diretamente ligados à satisfação do cliente.

Segundo Crosby e Mason o custo da qualidade está relacionado à conformação ou

não conformação com os requisitos. O custo da qualidade é um incentivador que faz
com que a gerência e a equipe de melhoria da qualidade tenham melhor entendimento
do que está acontecendo, visto que antes cingiam-se a simular que seguiam o
programa e que os custos da qualidade dizem respeito à soma dos custos da
conformidade com os custos da não conformidade.

A medida do desempenho dos programas da qualidade pode ser feita pelas falhas do
processo produtivo, assim, podemos, então, medir melhor os custos dessas falhas.
Harrington enfatiza a utilização de medidas de custos da qualidade em programas de
melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem o
seu trabalho, custos para saber se a produção é aceitável, assim como todo o custo
que incide sobre a empresa e o cliente, porque a empresa não cumpriu as
especificações e expectativas do cliente.

Para Corradi, “Custos da qualidade são medidos de custo especificamente associadas

com o alcance ou não alcance da qualidade de produtos e serviços, incluindo todos
os requisitos de produtos e serviços estabelecidos pela companhia e seus contratos
com os clientes e a sociedade”. Este autor aplica duas categorias para os custos da
qualidade:

1. Custos da qualidade aceitáveis – custos que a empresa pretende gastarem;

2. Custos da qualidade não aceitáveis – custos que a empresa pretende
eliminarem ou evitar.

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Classificação dos custos de qualidade – segundo o modelo de Feigenbaum

a) Custos de prevenção – são todos os custos incorridos para evitar que as falhas
aconteçam, tais como:

 Planeamento da qualidade;
 Revisão de novos produtos;
 Controlo de processos;
 Análise e aquisição de dados;
 Relatórios de qualidade;
 Planeamento e administração dos sistemas de qualidade;
 Controlo do projeto;
 Obtenção das medidas de qualidade e controlo do equipamento;
 Suporte aos recursos humanos;
 Manutenção do sistema de qualidade;
 Custos administrativos da qualidade;
 Gerenciamento da qualidade;
 Estudo de processos;
 Informação da qualidade;
 Outros.

b) Custos de avaliação – são custos fundamentais para avaliar a qualidade do

produto pela primeira vez de modo a detectar falhas antes que o produto seja colocado
no mercado. Estes custos incluem:

 Inspeção de matéria-prima;
 Inspeção e teste;
 Testes de equipamento;
 Material consumido nos testes;
 Avaliação de stocks;
 Custos de preparação para inspeção e teste;
 Custos de controlo de compras;
 Operações de laboratório;
 Aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios;

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  Envio dos produtos testados para a produção;
 Demonstração de qualidade, relatórios de qualidade;
 Manutenção e setup;
 Testes de produção.

c) Custo das falhas internas – são os custos derivados de algum erro do processo
produtivo, seja falha mecânica ou humana. Alguns exemplos de falhas internas:

 Refugos;
 Retrabalho;
 Paradas;
 Esperas;
 Falhas do fornecedor;
 Utilização de material rejeitado para outras finalidades;
 Ações corretivas derivadas de materiais e processos;
 Outros custos internos.

d) Custo das falhas externas – são custos resultantes de falhas no produto ou

serviço quando este já está exposto no mercado ou já adquirido pelo consumidor final.
Estas falhas podem originar grandes perdas em custos intangíveis, como a
credibilidade da empresa e destruição da imagem, por exemplo. Alguns exemplos de
falhas externas:

 Atendimento a reclamações;
 Material devolvido;
 Custos com garantia;
 Custos de concessões dadas aos clientes, descontos;
 Custos com falhas externas, após garantia;
 Serviço de atendimento ao cliente;
 Outros custos externos.

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Como medir custos da qualidade

Esses custos são obtidos pela identificação de itens de prevenção, avaliação, falhas
internas e externas. Os cálculos de custos são retirados de relatórios contáveis. O uso
do conceito de valor agregado aos custos da qualidade relaciona os itens de
prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não valor para o consumidor.
Podemos entender que o gerenciamento da qualidade baseia-se em eliminar
atividades que não agregam valor e que resultam em custos desnecessários para a
organização.

A importância dos custos da qualidade

O conceito de custos da qualidade abordava apenas o total dos custos evitáveis da

qualidade. Com o decorrer do tempo, o conceito evoluiu para englobar todos os custos
necessários. A maior parte destes custos era evitável, ou seja, eram de má qualidade.

Considerações finais

O sistema de custos de qualidade tem mostrado ser uma ferramenta importante para
o gerenciamento da qualidade, aliado à estratégia da empresa.

TEMA 03: Qualidade e produtividade

No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os

volumes de produção. Surge, então, a medição da produtividade, que, até a Segunda
Guerra Mundial, era entendida como a simples razão entre o volume produzido e o
tempo gasto para esta produção. Hoje, podemos afirmar que é mais fácil entendermos
a importância da produtividade que o seu significado.

Uma das formas mais simples de se definir produtividade é como sendo a razão entre
a saída (ou o resultado final) de um processo e a entrada, que representa os recursos
necessários à obtenção da saída.

Produtividade = (Saída / Entrada)

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Como conclusão, podemos afirmar que a produtividade representa quantas unidades
de saída conseguimos para obter uma unidade de entrada. Algumas pessoas
interpretam de maneira equivocada a equação da produtividade. Podemos dizer que
para aumentar a produtividade é necessário fazer duas coisas: ou aumentar a saída,
mantendo a quantidade; ou, para uma mesma saída, diminuir os recursos. Mas, há
outras variáveis envolvidas, como a demanda de mercado, por exemplo, os preços,
etc.

A produtividade pode ser vista de forma mais ampla, levando em conta todas as
variáveis existentes nos processos. O aumento da produtividade deve ser feito
baseada no aumento da qualidade dos produtos durante todo seu ciclo de vida. O
aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos níveis de
produção. Ele está integrado aos conceitos de qualidade total, levando a empresa a
buscar ganhos em todos os aspectos de suas operações a partir da qualidade.

O elemento humano é o principal elemento da empresa quando se busca melhorar a

produtividade. São as ações das pessoas que levam ao aumento da produtividade.
Os resultados são ligados a essas capacidades e à motivação para colocar as
competências a favor da organização e ao trabalho de equipe. Processos, ferramentas
e mecanismos de controle são elementos que devem servir para apoiar as pessoas a
alcançarem o seu máximo desempenho e, com isso, a maior produtividade.

Vamos ver com um exemplo de Qualidade e Produtividade trabalhando juntos: uma

fábrica de alfinetes produz 5.000 unidades por dia, com 15 funcionários na linha de
produção. O diretor industrial decide, então, cortar custos, demitindo 5 funcionários,
mas obrigando os outros 10 restantes a produzir os mesmos 5.000 alfinetes por dia
no mesmo período de tempo. Se, após a reestruturação, a equipe continuar utilizando

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a mesma quantidade de matérias-primas e produzindo alfinetes idênticos aos
anteriores, então poderemos dizer que a empresa agora está mais produtiva:

Produtividade antes: 5.000/15 = 333,33

Produtividade depois: 5.000/10 = 500

Agora, vamos supor que a taxa de rejeição da empresa era de 10% antes da
reestruturação, ou seja, 10% da sua produção diária era rejeitada por não atender a
requisitos (problema na qualidade). Após a reestruturação, essa taxa aumentou para
45 %. E aí? Como ficou a produtividade? Maior ou menor? A conta é simples:

Antes Depois

Produção = 5.000 Produção = 5.000

Rejeição = 10% de 5.000 = 500 Rejeição = 45% de 5.000 = 2.250

Produção real = 5.000 – 500 = 4.500 Produção real = 5.000 – 2.250 = 2.750

Número de funcionários = 15 Número de funcionários = 10

Produtividade = 4.500/15 = 300 Produtividade = 2.750/10 = 275

Concluímos, com isso, então, que a produtividade piorou. Essa é uma conta que
muitas empresas não levam em consideração na hora de demitir vários funcionários
e obrigar os demais a fazer todo o trabalho pelos demais. Você não pode dizer que
está sendo mais produtivo só porque executa o mesmo volume de trabalho que antes,
com menos funcionários. Você deve levar em consideração também a qualidade do
produto ou serviço (resultado) que está sendo gerado com a equipe de trabalho
reduzida.

Essa conta da produtividade pode ser feita para qualquer recurso, por exemplo,
matéria-prima. Se você utilizar material de baixa qualidade, com o objetivo de produzir
mais produtos, você pode estar comprometendo a qualidade e, consequentemente, a
aceitação do seu produto por clientes. Por isso, em vez de usar o conceito clássico de
que produtividade é igual ao volume de produção dividido pelos insumos, é preferível
dizer que produtividade é igual a resultados/insumos, pois, assim, os resultados
também estão levando em conta a qualidade do que é produzido.

As inovações como a máquina de escrever, e posteriormente o computador, a

automação industrial e comercial e os programas de treinamento e desenvolvimento
de pessoas têm permitido a empresa melhorar a sua produtividade e também melhorar
a qualidade. Esses dois conceitos devem ser monitorados sempre em conjunto.

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Muitas pessoas tratam a qualidade como uma área isolada das demais,
principalmente em relação às finanças. Isso é um erro grave, na minha opinião. Os
conhecimentos sobre a qualidade podem ser utilizados como uma poderosa
ferramenta para melhorar o desempenho financeiro das empresas. Esse é um dos
princípios básicos da Gestão pela Qualidade Total.

TEMA 04: Qualidade como estratégia de mercado

Qual a sua estratégia para vender? Quem correr mais e com mais qualidade vencerá.

A formulação de estratégias competitivas com apoio do Programas de Qualidade Total

fará com que as empresas se tornem mais competitivas. A empresa precisa ter um
direcionamento estratégico para as suas atividades, que, tendo um planejamento
estratégico, deve ter todas as suas decisões e todos os seus direcionamentos voltados
para as estratégias definidas. Não havendo plano estratégico, os processos devem
ser conduzidos fundamentados nos conceitos da qualidade.

Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser implementado para que a

empresa possa alcançar sua visão de futuro e seus objetivos. O planejamento do SGQ
deve, portanto, ser iniciado no nível estratégico e desdobrado até o nível operacional
(planejamento e controle da produção ou dos serviços). Quando a empresa possui o

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Planejamento Estratégico, sua política e seus objetivos da qualidade são desdobrados
deste planejamento. Os objetivos da qualidade devem ser possíveis de serem
medidos, podendo ser avaliados através do estabelecimento de metas e do uso de
indicadores que permitam aos demais gestores acompanhá-los e realizar a gestão de
seus processos.

A imagem a seguir nos mostra a inter-relação existente entre o planejamento

estratégicos e os programas de qualidade total. Há uma integração muito próxima
entre a gestão de processos e os sistemas de garantia da qualidade, sendo que os
sistemas de qualidade auxiliam na implantação das melhorias necessárias nos
processos, e estas, por consequência, geram mais qualidade.

TEMA 05: Qualidade na competitividade

As empresas têm como principal objetivo atingir a plena competitividade. Quando a

empresa chega a este estágio, podemos dizer que ele possui estabilidade econômica
e financeira. A marca é uma referência para o produto, e os colaboradores e
consumidores devem estar plenamente satisfeitos. Para a obtenção da competividade
plena, a qualidade de produtos é a razão principal para isto acontecer. A partir deste
entendimento, temos a gestão da qualidade como uma função estratégica para todas

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as organizações. Para atingir objetivos estratégicos através da gestão da qualidade,
é necessário implantar um modelo de gerenciamento e controle da qualidade para a
otimização e racionalização de processos, criando uma cultura inovadora que
possibilite acompanhar as tendências do mercado. No Brasil, podemos citar três
modelos bem difundidos e com resultados reconhecidos, no ambiente empresarial:

 Modelo de Gestão Estratégica de Processos (GEP)

 Modelo de Excelência em Gestão (MEG), certificado pela Fundação Nacional
da Qualidade
 Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001, certificado pela ISO

Estes modelos proporcionam às organizações ganhos reais em relação a

produtividade, redução de custos e otimização dos processos. Estes benefícios geram
melhoria de sua competitividade para a organização. Já os sistemas de gestão da
qualidade baseados na NBR ISO 9001 conseguem suprir este gap, que é a
alavancagem comercial da empresa, mesmo tendo como base para operação as
mesmas do modelo GEP e MEG.

A certificação ISO 9001 proporciona à empresa ter um processo produtivo estruturado

dentro de um padrão de normas internacionais para qualidade e venda, o que
possibilita a realização das exportações. Devido a isso, consumidores que nunca
adquiriram determinado produto ou serviço tendem a adquirir na primeira vez,
produtos/serviços certificados. Para obter este comportamento, as organizações
realizam fortes campanhas de marketing, associando a marca ou produto à
certificação ISO 9001.

Para as empresas, como objetivo principal de qualquer processo, o mais importante

não é o tipo de modelo de gestão da qualidade, e sim definir o foco no cliente e o
atendimento de suas necessidades. Buscar a competitividade é difícil, mas a gestão
da qualidade é o instrumento para o alcance do estágio da competitividade plena e a
manutenção do mesmo. A competitividade está diretamente ligada à eficiência
empresarial. Competitividade é a base do sucesso ou fracasso numa economia de
livre concorrência. Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio
no seu microambiente. (DEGEN, 1989, p.106-107).

A gestão da qualidade melhora a competitividade quando oferece ao mercado

produtos sem defeitos e entregas rápidas – isso, associado a programas operacionais
que passam a contribuir plenamente para atender seus consumidores.

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Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade
caminham juntos e estão interligados e interdependentes, pois a competitividade
decorre da produtividade, que, por sua vez, decorre da qualidade. Podemos afirmar
que a sobrevivência da empresa depende da sua competitividade, e esta da sua
produtividade, e esta, finalmente, da qualidade, conforme nos mostra a imagem a
seguir:

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Na Prática

Escolha um produto que você tenha adquirido recentemente. Agora, com base nas
dimensões de Garvin, analise e relate para cada dimensão o que você pôde observar
sobre a qualidade do produto adquirido. Se desejar, faça uma publicação no fórum da
disciplina, pois poderá ajudar outros colegas de curso e esclarecerem as suas
dúvidas.

Escolha também um produto qualquer da sua casa e pesquise como a melhoria da

qualidade desse produto poderá melhorar e ampliar as suas vendas.

Síntese

Concluímos a 3ª aula dessa disciplina, com temas fundamentais para o entendimento

da importância da qualidade nos aspectos mercadológico. Pudemos conhecer as
diferentes dimensões da qualidade, entender sobre como a qualidade pode ser
importante na diminuição dos custos e na melhoria da produtividade e competitividade
da empresa, e concluir que a qualidade deve ser implantada para se obter efetivos
resultados a partir dela.

Referências

DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques

Saraiva, 1990.

file:///C:/Users/User/Documents/Abordagem%20das%20Dimens%C3%B5es%20de%
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MARINO, Lúcia H. F. de C. Gestão da qualidade e gestão do conhecimento:

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PALADINI, Edson P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.

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RIGONI, José R. Conceitos de Qualidade e Produtividade para a melhorar o
desempenho da sua empresa. 2010. Disponível em:
<http://www.totalqualidade.com.br/2010/05/conceitos-de-qualidade-e-
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SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais, Curitiba:

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VARGAS, Rômulo O. Planejamento e o sistema de gestão da qualidade. 2007.

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