Governança Pública - UFAM - Módulo II

GOVERNANÇA PÚBLICA - UFAM
Módulo II: Planejamento Estratégico e Gestão de Riscos na Prática
Adriano Higino Freire

lattes.cnpq.br/8955508845736681
adriano-higino-freire
adriano.higino.freire
MARÇO - 2024 adriano@ufla.br

MÓDULO II: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DE RISCOS NA PRÁTICA
• Organização
• Decisão nas organizações
• Planejamento
• Planejamento Externo e Interno
• Atitudes em relação ao Planejamento
• Importância do Planejamento para as Organizações
• Níveis de Planejamento
• Planejamento Estratégico
• Plano Estratégico
• Ações Práticas
• Benefícios do Planejamento Estratégico
• Administração Estratégica
• Mapa Estratégico
• Análise SWOT e Planejamento estratégico - teoria e prática
• Matriz SWOT
• Densidade dos Quadrantes
• Posicionamento Estratégico Global
• Gestão de Riscos – prática
• Identificação dos componentes dos riscos
• Avaliação dos níveis de riscos
• Resposta aos riscos
• Medidas preventivas sobre os eventos de riscos
• Medidas de mitigação de eventos de riscos
ORGANIZAÇÃO
O que é uma organização?

ORGANIZAÇÃO
Uma organização é um sistema
que transforma
recursos em produtos e serviços
Recursos Organização Objetivos
Humanos Produtos
Materiais
ou
Financeiros
Serviços
Informação
Tecnológicos
É um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos.
Todas as organizações são “sistemas”.
Mas o que é um “sistema” ?

MAXIMIANO, 2000

ORGANIZAÇÃO
CONCEITOS GENÉRICOS DE SISTEMA
▪ Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto“
▪ É um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo organizado
▪ Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido
▪ Conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo ou resultado
(Corpo Humano, Carro, etc)

ORGANIZAÇÃO
CONCEITOS GENÉRICOS DE SISTEMA
▪ Dentro do sistema de uma organização, existem vários sistemas (subsistemas) dedicados a cada
uma das macrotarefas operacionais, como por exemplo: produção, RH, compras, contabilidade,
marketing, etc.
SISTEMA
Subsistema
Entradas Subsistema Saídas
Sub Sub
sistema sistema
FeedBack
FOINA, 2001

ORGANIZAÇÃO
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Para uma instituição de ensino superior, a IES tem que dar respostas
(produtos/resultados) para a sociedade/mercado através de seus serviços
educacionais básicos (ensino, pesquisa e extensão).
A sociedade, por sua vez, retroage com a IES fornecendo-lhe recursos humanos
(alunos e docentes) e materiais (financeiros) para sua subsistência e
crescimento.
CASARIN, 2010

ORGANIZAÇÃO
▪ Demonstra um fluxo simples contínuo da esquerda para direita dos processos e atividades que diretamente
contribuem para produzir valor para os clientes, que no caso da UFLA são a sociedade. Em uma Cadeia de
Valor, um conjunto de símbolos são usados para visualizar a agregação de valor ou passos necessários para
se atingir um objetivo. Adriano Higino Freire
ORGANIZAÇÃO
É o sistema de transformação de insumos (capitais ou recursos) em produtos e impactos por meio das atividades de uma UPC, a fim de cumprir seus objetivos estratégicos e gerar valor ao longo do tempo.
Em outras palavras, é a descrição dos principais recursos (ou capitais) usados pela UPC, das suas atividades de negócio e dos seus produtos, bem como dos impactos que eles causam (internos ou externos,
positivos ou negativos), e, ainda, do valor gerado e da sua distribuição às partes interessadas. Essa descrição pode ser apoiada por meio de um diagrama simples e de um fluxo narrativo lógico.

ORGANIZAÇÃO
Essa complexidade obriga as IES a buscarem um crescimento baseado em um

planejamento. O crescimento de uma instituição não ocorre por acaso, de maneira
espontânea. Um planejamento é fundamental.
Para que esse planejamento seja efetivo, é necessário conhecer o atual cenário e ter
competência para identificar as mudanças no ambiente e, assim, poder se antecipar a
elas.
Novas estratégias devem ser formuladas, visando uma adaptação da IES ao novo
cenário (ambiente).
Planejamento...
Estratégias...
CASARIN, 2010

ORGANIZAÇÃO
▪ As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a

realização de objetivos ou finalidades.
▪ Objetivos de longo prazo com seus clientes ou usuários são chamados missões
ou negócios.
▪ Eficácia é a palavra usada para indicar o grau de realização dos objetivos da

organização
...e o que significa “eficiência”

ORGANIZAÇÃO
▪ O conceito de eficácia está ligado ao atendimento das metas previamente

estabelecidas, SEM levar em consideração os recursos utilizados. É a
relação entre resultados e objetivos.
▪ Já a eficiência é um conceito relativo, que compara o que foi produzido com o

que poderia ter sido produzido utilizando os mesmos recursos.
▪ Para isso é muito importante o conhecimento dos custos de produção.

Qual é a necessidade de uma organização ser eficiente ?

ORGANIZAÇÃO
▪ Nesse ambiente a organização se
Conjuntura Econômica torna uma tomadora de preços.
Concorrência
Clientes ▪ Fundamentalmente, os gestores
devem ter conhecimento dos
Valores da sociedade
Evolução tecnológica
custos de produção e utilizar seus
Comunidade
Governo
recursos produtivos de forma
organização racional.
▪ Administrar recursos escassos

tem sido a preocupação dos
gerentes, engenheiros,
Funcionários administradores e praticamente
Sindicatos todas as pessoas direta ou
Condições Políticas
LAUDON & LAUDON, 2004, p. 79
indiretamente ligadas às atividades
produtivas.
DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
ORIGEM DA TEORIA DA DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou

como fundamento para explicar o comportamento humano nas
organizações.
Na teoria comportamental da administração, a organização é

considerada como um sistema de decisões em que cada pessoa
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões.
A organização é um complexo sistema de decisões.

MARCH & SIMON, 1979

ORIGEM DA TEORIA DA DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Programas (rotinas) de ação
Repertório de
programas (Rotinas) Situação
1
Programa X Objetivo
Situação A
Qual programa 2
Programa Y
ou ação utilizar Objetivo
para enfrentar Situação B
Programa W 3
uma situação ? Objetivo
Programa Z Situação C
4
Readaptação Situação
Nova
Raramente se constrói um
programa totalmente novo
MARCH & SIMON, 1979

DECISÃO
São escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas ou aproveitar

oportunidades.
Problema: é uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou

desafio.
Oportunidade: é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por

causa da expectativa de recompensa.
MAXIMIANO, 2000

DECISÃO
Tomar decisões para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades é um

ingrediente importante do trabalho de administrar.
Muito do que os gerentes fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de

situações que exigem escolhas.
MAXIMIANO, 2000

OS ELEMENTOS COMUNS À DECISÃO
Definidor de Objetivos
é quem faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;
Objetivos
são as pretensões que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
Preferências
são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a escolha;
Situação
são os aspectos ambientais que envolvem o decisor;
Tomador de decisão
é quem faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;
SILVA et al., 2004

OS ELEMENTOS COMUNS À DECISÃO
Decisão
É o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação a adotar;
Diretriz ou Estratégia
é a resultante da decisão tomada. É o caminho que o tomador de decisão escolhe para melhor
atingir o objetivo;
Agente da Ação
é o executor da alternativa de ação escolhida pelo tomador de decisão.
Resultado
é a conseqüência de uma dada estratégia e o resultado da ação, que é um feedback para a
decisão, possibilitando reiniciar o ciclo do processo decisório.
SILVA et al., 2004

TIPOS DE DECISÕES
Decisões programadas
Aplicam-se a problemas que são familiares ou repetitivos. São decisões que resolvem
os problemas recorrentes, que acontecem todos os dias e exigem as mesmas decisões
e soluções a cada ocorrência.
Daí a importância da experiência e da história da organização. MAXIMIANO, 2000

TIPOS DE DECISÕES
Decisões não programadas
Outros problemas não podem ser resolvidos por meio de decisões programadas.
A organização não tem qualquer familiaridade ou experiência, ou que se apresentam de

forma diferente.
Problemas assim são invulgares e precisam de soluções ou decisões sob medida,

desenvolvidas uma a uma.
Dependem de habilidades e de processos sistemáticos de análise e resolução de

problemas.
MAXIMIANO, 2000

TIPOS DE DECISÕES
Decisões estratégicas, administrativas e operacionais
Quanto mais alto o nível hierárquico, maior o envolvimento e consumo de tempo com as
decisões estratégicas e menor o envolvimento e consumo de temo com as decisões
operacionais.
Alta administração
Média gerência
Grupos de trabalho
MAXIMIANO, 2000

TIPOS DE DECISÕES
Decisões estratégicas
Compreendem as grandes escolhas de objetivos organizacionais e meios para

realizá-los.
Normalmente, são tomadas no nível hierárquico mais alto, porque afetam a

organização inteira.
Mas nada impede a participação de funcionários de outros níveis como fonte de

informação.
Caracterizam-se por elevado grau de incerteza. Com muita frequência são decisões
não programadas.
Conselhos superiores, Reitoria, Pró-Reitorias, Diretorias de Faculdades... MAXIMIANO, 2000

TIPOS DE DECISÕES
Decisões administrativas
Se referem aos meios de colocar em práticas decisões estratégicas.
São tomadas no nível dos gerentes intermediários, que podem, da mesma

forma como os executivos, recorrer a seus funcionários operacionais como
participantes.
Diretorias, coordenadorias...
MAXIMIANO, 2000

TIPOS DE DECISÕES
Decisões operacionais
Abrangem a definição de meios e recursos para a execução de atividades.
São tomadas e realizadas no nível dos grupos operacionais de trabalho.
Resolvem problemas do dia-a-dia, muitos deles rotineiros
Podem ser também tomadas no nível dos gerentes intermediários e dos

executivos, se isso não resultar em sobrecarga de trabalho e desvio dos assuntos
estratégicos e administrativos.
Atividades de ensino, pesquisa e de extensão, secretarias acadêmicas e administrativas
MAXIMIANO, 2000

TIPOS DE DECISÕES
Decisões individuais e coletivas:

certos problemas podem demandar decisões individuais, outros em grupo, dependendo
de cada caso.
Decisões satisfatórias
Aceita-se a primeira solução que aparece, porque atende o objetivo
Decisões maximizadas
Busca-se o melhor resultado possível, ao custo mais baixo
Decisões otimizadas
Busca-se uma solução média, que atenda a um número de critérios exigidos (ex:
qualidade e preço)
MAXIMIANO, 2000

PROCESSO DECISÓRIO
As decisões são motivadas por problemas ou oportunidades. O processo de resolução de

problemas, que vai desde o problema ou oportunidade até a decisão, envolve quatro fases
principais:
Avaliação, julgamento,
DECISÃO comparação e escolha de S.I.
alternativas
Processo de criar formas de
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
resolver o problema ou S.I.
aproveitar a oportunidade
Análise do problema ou
DIAGNÓSTICO oportunidade; tentativa de S.I.
compreender a situação
IDENTIFICAÇÃO DO Situação de frustração,
PROBLEMA OU interesse, desafio, S.I.
OPORTUNIDADE curiosidade ou irritação MAXIMIANO, 2000

PROCESSO DECISÓRIO
Modelo Racional e Modelo Intuitivo de decidir

A diferença entre um e outro está na dosagem de informação e opinião. Quanto maior a base de
informações, mais racional é o processo. Quanto menor a base de informações, mais intuitivo
se torna.
MAXIMIANO, 2000

PROCESSO DECISÓRIO
ALTERNATIVA ÓTIMA ALTERNATIVA SATISFATÓRIA

ocorrerá quando: ocorrerá quando:
MARCH & SIMON, 1979.

PROCESSO DECISÓRIO
O Modelo intuitivo é o que se baseia na sensibilidade, percepção ou sensação de que uma

escolha é apropriada, e não em escolhas feitas de modo totalmente consciente e lógico.
Em certas situações, a informação é tão insuficiente que o comportamento intuitivo se torna mais
apropriado.
Além disso, em certos casos, recomenda-se tomar qualquer decisão, por que é melhor do que
não tomar nenhuma decisão.
HÁ MOMENTOS (RAROS) EM QUE PODEMOS APENAS UTILIZAR O MODELO INTUITIVO,

PARA TODOS OS OUTROS UTILIZE O SISTEMA DE INFORMAÇÃO
MAXIMIANO, 2000

PROCESSO DECISÓRIO
Sistema de informação
Conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa,

armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a
coordenação e o controle de uma organização.
Além de dar apoio à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, esses sistemas

também auxiliam os gestores e colaboradores a analisar problemas, visualizar assuntos
complexos e criar novos produtos.
LAUDON & LAUDON, 2010

PROCESSO DECISÓRIO
Sistema de informação e tomada de decisão
Sistemas de informações tradicionais que provêm uma ampla variedade de

informações detalhadas, podem ajudar a identificar problemas, especialmente se o
sistema emite relatórios.
Sistemas de informações podem operar sobre modelos simples, pois, podem ser
desenvolvidos rapidamente e funcionar com quantidade limitada de dados.
Sistemas de informações de grande porte trabalham com uma maior quantidade de

dados frente a uma variedade de alternativas e modelos complexos ou ferramentas de
análise de dados para verificar todos os custo, as conseqüências e as oportunidades.
LAUDON & LAUDON, 2000

PROCESSO DECISÓRIO
Ameaça/ Informação Decisão
Oportunidade
Queda na procura • queda de 20% nos últimos 5 anos •Fechar o curso? Quais
por um determinado • criação de novos cursos efeitos isto poderá trazer?
curso de uma • diminuição de investimentos no curso (novas •Professores
Universidade contratações, equipamentos, livros, divulgação) •História
• queda no conceito do curso •Cultura da Universidade
• mudança na grade curricular
• aposentadoria de professores/novas contratações •Investir na recuperação do
• aumento do custo e queda na qualidade de vida curso?
no município • Existe financiamento?
• Região de origem dos alunos que mais houve
queda na demanda • Criar outro curso?
• Outros tipos de informação ...

PROCESSO DECISÓRIO
Ameaça/ Informação Decisão
Oportunidade
Aumento na • 52 pedidos de exoneração no último ano • Deixar do jeito que está e

quantidade de • média de salários pagos na instituição contratar docentes com menor
pedidos de • média de salários pagos no mercado experiência?
exoneração de • aumento do custo e queda na qualidade de vida
cargos de docência no município • Criar um plano para melhorar
• aumento na quantidade de pedidos de licença as condições de trabalho ?
médica
• mudança no perfil dos alunos • Aliar a outras instituições na
• carga horária semanal de aula busca de uma solução ?
• déficit de salas de professores
• queda em investimentos em equipamentos e ???????????
material didático para professores Complicado !
• Diminuição do orçamento

PROCESSO DECISÓRIO
Ameaça / Informação Decisão

Oportunidade
Serão oferecidas • Quantidade atual de técnicos/cargos por setor

1000 vagas para • Demanda de técnicos/cargos por setor • Aceitar todas as vagas?
Técnicos • Quantos técnicos podem se aposentar nos
Administrativos próximos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9... anos • Aceitar somente 500
• Quantidade de equipamentos, móveis e salas técnicos?
disponíveis / necessários
• Quantidade de treinamentos necessários
• Moradias disponíveis no município
• Transporte
• etc
O que ainda está faltando para tomar a decisão ?

PROCESSO DECISÓRIO
Conhecimento
Segundo o Aurélio é o “ato ou efeito de conhecer”; “prática da vida, experiência”;
“discernimento, critério”; “consciência de sí mesmo”.
Conjunto de informações que inclui crenças e valores que se modificam de acordo com o
meio em que as pessoas vivem.
O conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva de

dados.
Para que a informação se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam

fazer virtualmente o trabalho. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e
imprevisível.
DAVENPORT & PRUSAK, 1998.

PROCESSO DECISÓRIO
Conhecimento
Tal transformação ocorre através de:
Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras

situações conhecidas ?
Consequências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de

ação?
Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já acumulado?
Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação?

SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Propicia à organização um profundo conhecimento de si mesma e de sua estrutura de

negócios, facilitando o planejamento, a organização, a gestão e o controle dos
processos.
Possibilita a diminuição do grau de incerteza no processo de tomada de decisão,

permitindo a melhoria da qualidade das decisões.
Várias alternativas Sistema de Tomada de

de decisão Informação ? decisão Objetivo
REZENDE & ABREU, 2000

Como tomar uma decisão com relação ao futuro?
Qual o caminho que uma organização como um todo

deverá seguir ?

O futuro é não apenas inevitável, mas também incerto.
Incerteza é a condição que ocorre quando se dispõe de poucas informações ou

quando não se tem controle dos eventos.
Para uma organização, o futuro torna-se incerto quando há insuficiência de

informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores,
fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do
ambiente.
MAXIMIANO, 2000

Porém, nem todo futuro é desconhecido ou incerto.
É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, porque estão
sob controle, são consequências previsíveis de atos e decisões passadas, ou
estão dentro de um calendário de acontecimentos regulares.
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO
As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de PLANEJAMENTO.
O processo de tomar decisões de planejamento tem presença marcante nas

atividades dos administradores de organizações.
O planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para

administrar suas relações com o futuro.
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO
O QUE É PLANEJAMENTO ?
Significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir

antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para
atingir esses objetivos.
É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra

situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes” (Peter Druker).
Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é

uma atividade aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as
organizações a destinos não esperados, e via de regra a situações
piores que aquelas anteriormente existentes.
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes” (Peter Druker).
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO
Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é

uma atividade aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as
organizações a destinos não esperados, e via de regra a situações
piores que aquelas anteriormente existentes.
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO
HILÁRIO, 2009
PLANEJAMENTO EXTERNO E INTERNO
Planejamento externo: abrangem a definição dos objetivos da organização
Planejamento interno: abrangem a escolha de meios (ou recursos para realizar

os objetivos
Entretanto, com o tempo, mudam as circunstâncias que determinaram a escolha

de um objetivo.
Alterações ou adaptações nos objetivos e/ou nos meios para sua realização
tornam-se necessárias.
MAXIMIANO, 2000

As organizações surgem e
desaparecem em função de sua
capacidade de administrar
Mudanças dinamicamente seus recursos
no internos e suas relações com o
ambiente
ambiente
MAXIMIANO, 2000

Para manter sua eficiência, eficácia e efetividade, uma organização precisa

dedicar energia ao processo de elaborar planos e colocá-los em prática.
Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento.
MAXIMIANO, 2000

ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO
Um fator importante na capacidade de administrar está relacionado com a atitude dos

administradores em relação ao futuro: a atitude poderá ser proativa ou reativa.
Dependendo da atitude predominante dos administradores a organização será mais ou menos

afetada pelo ambiente.
ATITUDE PROATIVA ATITUDE REATIVA

• Forças que impulsionam e desejam a • Forças que desejam e preservam a
mudança estabilidade
• Espírito renovador • Apego às tradições
• Capacidade de adaptação a novas • Espírito conservador
situações • Incapacidade de adaptação a novas
• Antecipação de novas situações situações
MAXIMIANO, 2000

ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO
Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão

presentes e são necessários
Atitude Atitude
proativa reativa
Importante Importante
para o para manter o
crescimento equilíbrio
Importante para
Importante para a
impedir mudanças
mudança
desnecessárias
MAXIMIANO, 2000

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES
Necessidades que definem a importância do planejamento
2º) Eventos futuros

1º) Invenção do futuro 3º) Coordenação
conhecidos ou previsíveis
Os administradores podem Preparação para lidar com Garantir a coordenação
desenhar e trabalhar para eventos futuros conhecidos, ou necessária dos esforços coletivos,
construir uma situação que não que se sabe que ocorrerão e preservando a lógica que deve
resultaria da simples evolução afetarão a organização de alguma haver entre as diferentes partes
dos acontecimentos presentes. forma empenhadas em alcançar um
mesmo objetivo.
É motivada pela insatisfação com Exemplo:
a situação presente ou pela Aposentadoria de professores e
expectativa das recompensas técnicos
trazidas pela nova situação. Período de férias dos alunos
Exemplo:
Criação de um novo curso.
Criação de ensino a distância.
MAXIMIANO, 2000
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Planeja
mento
estratégico
Planejamento
administrativo,
departamentais ou táticos
Planejamento operacional
REZENDE & ABREU, 2000

Planejamento estratégico:
É o processo de definir objetivos e formas de realizá-los.
Definem objetivos para toda a organização e sua relação pretendida com o ambiente.
Estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os

mercados e clientes a que pretende atender.
A responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da alta administração.
Longo prazo.
MAXIMIANO, 2000

Planejamento administrativo, departamental ou tático:
São elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos.
Abrangem áreas de atividades especializadas da empresa: recursos humanos, finanças,

vendas, etc.
São de responsabilidade dos gerentes dessas áreas.
MAXIMIANO, 2000

Planejamento operacional
É o processo de definir atividades e recursos.
Especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer

espécie de objetivo.
Embora ser mais característico da base da pirâmide organizacional, sempre há um

conteúdo operacional em qualquer tipo de planejamento.
MAXIMIANO, 2000

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O que é estratégia ?
A palavra estratégia, nas últimas décadas, ganhou o interesse no meio empresarial,

transformou-se em linguagem comum entre os administradores e, gradativamente, foi
sendo incorporada ao cotidiano das organizações.
Significa literalmente “a arte do general”, derivada do grego strategos, “chefe do exército”

e, durante séculos, foi utilizada pelos militares significando:
o caminho a ser dado à guerra, visando vitória militar.
Antonialli, 2010

Conforme Dicionário – Aurélio:
“arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos

específicos”.
“arte de explorar condições favoráveis com a finalidade de alcançar objetivos

específicos”.
Tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, de

maneira mais eficaz”
A finalidade da estratégia, segundo Aristóteles, é a vitória.
Antonialli, 2010

É a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem

competitiva de uma organização:
▪ A busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem

somos e do que temos nesse momento.
▪ As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem (ou
desvantagem).
MONTGOMERY e PORTER, 1998

Por trás da estratégia está a competição,

a sobrevivência; mas com algumas especificidades:

Competição comum Competição estratégica
• Mudanças competitivas podem levar gerações • Comprime o tempo.
para evoluir. • Procura fazer mudanças rápidas em relacionamentos
• Opera por um processo incremental de ensaios competitivos
e erros de baixo risco. • É revolucionária
• É evolutiva.
• Prossegue em momentos de paz. • Permite sobreviver em ambientes altamente competitivos.
Quando um competidor lança uma estratégia bem-sucedida,
os demais devem responder com igual capacidade de
previsão e alocação de recursos
• Comportamento e tática são apenas intuitivos • Uso da imaginação, inteligência e lógica
ou o resultado de reflexos condicionados. • Uso de recursos acumulados e comportamento coordenados
• Compreensão da complexa trama da competição natural
• Inerentemente conservadora com relação à • É deliberada, cuidadosamente estudada e rigorosamente
mudança de comportamento. ponderada.
• As conseqüências, entretanto, podem perfeitamente ser
mudanças radicais em um espaço de tempo relativamente
curto

Elementos básicos da competição estratégica
1. Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual

competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente
2. Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento
estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo
3. Utilizar recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo
se os benefícios consequentes só aparecerem a longo prazo (economia de escopo)
4. Capacidade de prever riscos e benefícios/retornos com exatidão e certeza suficientes
para justificar o investimento correspondente
5. Disposição de agir
SÓ QUE A ESTRATÉGIA NÃO É TÃO SIMPLES ASSIM !


Elementos básicos da competição estratégica
A estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a

organização.
A incapacidade de qualquer competidor em reagir, reorganizar e realocar seus próprios

recursos contra uma mudança nas condições do ambiente pode virar todo o
relacionamento competitivo de pernas para o ar.

Então o que é planejamento estratégico?
É uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização,
cria a consciência das suas oportunidades e ameaças,
dos seus pontos fortes e pontos fracos,
para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as

oportunidades e evitar ameaças.
Vamos entender melhor esse processo...
FISCHMANN & ALMEIDA, 1991

O processo de planejamento estratégico é uma sequência de análise e decisões que

compreende as seguintes etapas principais:
• Análise da situação atual
• Análise externa
• análise das ameaças e oportunidades do ambiente
• Análise interna
• análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização
• Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia
MAXIMIANO, 2000

Análise da situação atual
É o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de

uma organização e deve focalizar cinco elementos:
Análise da
situação atual
Missão, visão
Clientes e Produtos e Vantagens
valores e Desempenho
mercados serviços competitivas
objetivos
MAXIMIANO, 2000

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
• A missão estabelece o propósito ou as razões para a

existência da organização, do ponto de vista de sua
utilidade para os clientes.
• Identificar a missão é entender qual a necessidade do
mercado a que a organização atende.
• A Missão é uma declaração sobre o que a organização é,
sobre sua razão de ser. Serve de critério geral para orientar a
tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na
escolha das decisões estratégicas.
MAXIMIANO, 2000

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Missão da UFLA
“Manter e promover a excelência no ensino, na pesquisa e

na extensão, produzindo e disseminando o conhecimento
científico e tecnológico de alta qualidade na sociedade,
contribuindo para formação do ser humano e profissional
criativo, competente, crítico-reflexivo e comprometido
com a ética para uma sociedade mais justa e democrática.

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Visão: imagem prospectiva da organização, situação futura que pretende-se alcançar.
• Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;

• É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma
concentração de esforços na sua busca;
• Onde desejamos colocar a organização e;
• Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
• É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Visão da UFLA
“Ser referência nacional e internacional como universidade

sócio e ambientalmente correta, integrada à sociedade,
como centro de excelência na produção acadêmica,
científica, tecnológica e cultural”

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Visão da Gestão – UFLA 2020-2024
“Ser reconhecida, em quatro anos, como a melhor gestão

entre as universidades federais, que foi capaz de integrar e
modernizar os processos, capacitar e motivar as pessoas e
entregar à sociedade valores compatíveis e compensatório
aos altos investimentos, financeiros e não financeiros, que
por ela nos são aportados”

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Valores:
• São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.
• Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das
pessoas da organização acredita.
• São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização,
contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
• Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe
na busca da excelência
Autonomia; Universalidade; Excelência; Ética
Sustentabilidade; Transparência;
Saúde e qualidade de vida;
Trabalho em equipe; e Compromisso social
Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Objetivo:
• Propósitos que se deseja alcançar de forma a se obter êxito no cumprimento da missão e
no alcance da visão de futuro da organização.
•Direcionam os esforços da organização para um determinado resultado
Expandir a oferta de vagas, ampliar o número de novos cursos de pós-graduação e promover a

qualificação acadêmico-científica, a fim de contribuir para o desenvolvimento de processos
educacionais inovadores que promovam o aprimoramento humano qualificado e a cidadania
Meta:
• Quantificação dos objetivos ao longo do tempo.
• São valores definidos dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo
Nos próximos 5 anos, aumentar 500 vagas por ano e 2 cursos por ano

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
No caso de uma universidade:
• Informações sobre quantos alunos

• Perfil dos alunos
• Mapa de origem dos alunos
• Os convênios e parcerias
• Qual a classificação em comparação com outras universidades
• Etc.

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
No caso de uma faculdade:
• Quais os cursos de graduação e pós-graduação

• Quais os cursos de extensão
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Patentes
• etc.

Produtos e
serviços
Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor de Porter desagrega uma organização nas suas atividades de relevância
estratégica, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes
existentes e potenciais de diferenciação.
Nesse modelo, as atividades são divididas em primárias, que correspondem às atividades
envolvidas na criação física do produto e transferência para o consumidor, e de apoio, que
sustentam as atividades de primárias por meio do fornecimento de insumos, tecnologia,
recursos humanos, entre outros.
Em uma Cadeia de Valor, um conjunto de símbolos são usados para visualizar a agregação de
valor ou passos necessários para se atingir um objetivo (Porter, 1990).
Conforme descrito no Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio BPM CBOK
(ABPMP, 2013), a Cadeia de Valor demonstra um fluxo simples contínuo da esquerda para
direita dos processos e atividades que diretamente contribuem para produzir valor para os
clientes. Adriano Higino Freire
Cadeia de Valor - UFLA
Demonstra um fluxo simples contínuo da esquerda para direita dos processos e

atividades que diretamente contribuem para produzir valor para a sociedade.
Um conjunto de símbolos são usados para visualizar a agregação de valor ou

passos necessários para se atingir os objetivos estratégicos e a missão
Institucional.
Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
Vantagens competitivas são fatores que contribuem para que um

produto, serviço ou organização tenha sucesso em relação aos
concorrentes
A vantagem competitiva é necessariamente relativa, medida com relação
aos concorrentes
Qualidade dos professores
Pesquisa
Variedade de cursos
Infraestrutura

Análise da
situação atual
Missão, visão
objetivos
O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados

obtidos até o presente
• A evolução do desempenho da organização, do passado para o

presente: está melhorando ou piorando ?
• O desempenho futuro da organização: vai melhorar ou piorar ?
• O desempenho deve ser avaliado constantemente
MAXIMIANO, 2000

O processo de planejamento estratégico é uma seqüência de análise e decisões que

✓ • Análise da situação atual

• Análise externa
MAXIMIANO, 2000

Análise Externa (Ambiente)
Uma vez que a estratégia procura adaptar a organização com sucesso a seu ambiente,
a base para formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do
ambiente.
MAXIMIANO, 2000

Análise Externa (Ambiente)
Oportunidades Ameaças
Aspectos positivos do ambiente que envolve a Aspectos negativos do ambiente que envolve
organização com potencial de trazer-lhe a organização com potencial para
vantagens comprometer as vantagens que ela possui
• Incentivos governamentais • Mudança de governo (redução de

• Melhoria no acesso ao município (duplicação da incentivos/financiamento)
rodovia) • Mudanças nas leis (regras do jogo)
• Melhoria nos meios de comunicação (internet -> • Concorrência (outras universidades inovando)
cursos à distância) • Mercado de trabalho
• Parcerias com outras organizações • Pandemia
• Ampliação de emprego e renda


✓ • Análise da situação atual

✓ • Análise externa

Análise Interna
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte importante de
qualquer processo de formulação de estratégia.
•Cursos
•Produção científica
•Eficiência do ensino,
s Fortes
n to s F r a c o s
pesquisa e extensão
•Sistemas de informação
•Recursos humanos,
Ponto
materiais e financeiros
•Tecnologia
Po
•Estrutura organizacional
•Imagem e comunicação
institucional.
MAXIMIANO, 2000

Análise SWOT
É uma “fotografia” tirada do ambiente global da organização, servindo para identificação das fraquezas
e pontos fortes no ambiente interno da organização e das oportunidades e ameaças geradas no
ambiente externo.
Com essas informações à disposição, uma instituição pode planejar melhor sua estratégia de atuação.
Análise SWOT
O processo de definição de estratégias deve ser feito de forma cuidadosa e sistemática, buscando-
se reduzir a possibilidade de ocorrência de erros (BARNEY e HESTERLY, 2011). Nesse sentido, é
essencial que a equipe de elaboração do Planejamento Estratégico de uma organização utilize-se
da ferramenta de análise SWOT nesse processo.
Kotler e Keller (2012) definem a análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, weaknesses,
opportunities e threats) como a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
de uma organização ̶ uma forma de observar e monitorar os ambientes externos e internos de
uma unidade de negócios. Dessa forma, a análise SWOT permite identificar as fraquezas, a fim de
corrigi-las, e os pontos que a organização pode explorar.
Além disso, essa análise permite a adoção de estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar
ou mitigar os efeitos das ameaças caso se ocorram de fato (ANSOFF, 1990).
Análise SWOT
Para se identificar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças pode se utilizar a técnica de
Brainstorming e, complementarmente a construção de cenários.
A construção dessa análise exige interação intensiva e laboriosa, utilizando-se também da busca de insights
obtidos em razão da experiência dos membros da equipe:
“Para criar conhecimento, o aprendizado que vem dos outros e as habilidades

compartilhadas com outros precisam ser internalizados – isto é, modificados,
enriquecidos e traduzidos de modo a se ajustarem à identidade e autoimagem da
empresa.”
“[...] os gerentes ocidentais precisam “desaprender” sua antiga abordagem ao

conhecimento e entender a importância da abordagem japonesa. Precisam deixar a
velha forma de pensar, segundo a qual o conhecimento pode ser adquirido, transmitido
e treinado por meio de manuais, livros ou conferências. Em vez disso, precisam prestar
mais atenção ao lado menos formal e sistemático do conhecimento[...]”.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 10)
Análise de Cenários
Complementarmente à análise SWOT, é possível construir cenários que tentem retratar possíveis situações
futuras da organização e do ambiente em que ela se encontra.
Para a elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional 2021-2025 da UFLA, foram utilizados a

análise de cenários e a análise SWOT.
Para a análise de cenários foram consideradas as dimensões Políticas, Econômico-social e Legais:

Macrotendências mais prováveis para os próximos 5 anos Consequências para o Ensino, a Pesquisa e a Extensão na UFLA
Dimensão Política
- Instabilidade Política - Redução do número de servidores e colaboradores terceirizados
- Reformas tributárias e administrativa - Reestruturação na carreira de docentes e TAES
- Indefinição da definição do teto dos gastos (EC 95) - Redução de recurso de fomento público à pesquisa
- Portaria 1.122 /2020 MCTIC - Aumento das demandas da sociedade por ciência e tecnologias inovadoras (CT&I)
- Estratégia Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 2020 a 2030 (2018 em atualização) - Utilização de energias renováveis pela UFLA
- Plano Nacional de Educação - Necessidade de definição de nova política institucional para ensino de graduação
- Diretrizes resultantes do Plano Nacional de Pós-Graduação Macrotendências mais prováveis para os próximos 5 - Transformação
Consequências digital
para o Ensino, a Pesquisa e a Extensão
anos na UFLA
- Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação 2016-2022 Dimensão Política
- Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) - Instabilidade Política

- Reformas tributárias e administrativa
- Redução do número de servidores e colaboradores
terceirizados
- PPA 2020-2023 (Lei 13.971/2019) - Indefinição da definição do teto dos gastos (EC 95)
- Portaria 1.122 /2020 MCTIC
- Reestruturação na carreira de docentes e TAES
- Redução de recurso de fomento público à pesquisa
- Estratégia Nacional de Desenvolvimento Econômico e - Aumento das demandas da sociedade por
- Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 a 2022 (Decreto 10.332/2020) Social 2020 a 2030 (2018 em atualização) ciência e tecnologias inovadoras (CT&I)
- Plano Nacional de Educação - Utilização de energias renováveis pela UFLA
Graduação
Dimensão Econômico-Social
- Diretrizes resultantes do Plano Nacional de Pós- - Necessidade de definição de nova política
institucional para ensino de graduação
- Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação - Transformação digital
- Crise Econômica 2016-2022

- Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
- Redução na capacidade de investimento em capital
- Desemprego - PPA 2020-2023 (Lei 13.971/2019)
- Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 - Redução em programas de bolsas ofertados pela UFLA
a 2022 (Decreto 10.332/2020)
- Queda na arrecadação fiscal - Redução em programas de bolsas pelas agências de fomento
Dimensão Econômico-Social
- Transformações dos processos de socialização - Crise Econômica --ReduçãoRedução na capacidadede procura

de investimento de alunos pela universidade
em capital
- Desemprego - Redução em programas de bolsas ofertados pela
- Redução do poder aquisitivo de algumas famílias - Queda na arrecadação fiscal - Aumento da evasão estudantil
UFLA
- Transformações dos processos de socialização - Redução em programas de bolsas pelas agências de
- Aumento da desigualdade social - Redução do poder aquisitivo de algumas famílias
- Aumento da desigualdade social
-- Redução
fomento Extinção de curso devido baixa procura
de procura de alunos pela universidade
- Redução ou estagnação orçamentária - Redução ou estagnação orçamentária

- Intensificação da desigualdade nas relações de
- Transformação
- Aumento da evasão estudantil
- Extinção de curso devido baixa procura
do modo de trabalho pós-pandemia
gênero, grupos racializados e capacitismo - Transformação do modo de trabalho pós-pandemia
- Intensificação da desigualdade nas relações de gênero, grupos racializados e capacitismo -- Novos
Novosparadigmas do processo de ensino- do processo de ensino-aprendizagem
paradigmas
aprendizagem
--Aumento
Aumento do número dedo número
estudantes em situação de de estudantes em situação de vulnerabilidade socioeconômica com maiores demandas pelos programas
vulnerabilidade socioeconômica com maiores
de
demandas assistência estudantil
pelos programas de assistência estudantil
- Ampliação do número de cursos de especialização
- Ampliação do número de cursos de especialização

- Possibilidade de captação de recursos internacionais
- Aumento da demanda por assistência a saúde da
comunidade acadêmica
--Necessidade
Possibilidade de decaptação
de aumento na captação recursos de recursos internacionais
para obtenção de rendas próprias
--Intensificação
Aumento da demanda
da vulnerabilidade de servidores/as, por assistência a saúde da comunidade acadêmica
estudantes e terceirizados/as de acordo com gênero,
- Necessidade
grupos racializados e capacitismode aumento na captação de recursos para obtenção de rendas próprias
Legais
- Intensificação da vulnerabilidade de servidores/as, estudantes e terceirizados/as de acordo com gênero, grupos racializados e
- Lei 11.196/05: Lei do Bem - Aumento na demanda da sociedade por
- Novo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e
Inovação
capacitismo
desenvolvimento científico e inovação tecnológica.
- Aumento na capacidade de captação de recursos na
- Lei Complementar 173(2019) iniciativa privada
Legais
- Decreto Nº 7.234, de 19 de julho de 2010, que dispõe
sobre o Programa Nacional de Assistência Estudantil
- Aumento no número de bolsas ofertadas pela
iniciativa privada
(PNAES) - Redução do número de servidores
- Lei 11.196/05: Lei do Bem - Normas infralegais - Aumento na demanda da sociedade por desenvolvimento científico e inovação tecnológica.
- Restrições normativas e legais para aplicação de
- Decreto nº 9.203/2017, alterado pelo Decreto nº recursos orçamentários em ações para o
- Novo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação 9.901/2019
- Normativa Conjunta CGU/MP nº 1/2016
- Aumento na capacidade de captação de recursos na iniciativa privada
desenvolvimento institucional
- Melhoria no sistema de Governança da UFLA
- Lei Complementar 173(2019) - Portaria CGU 1089/2018

- Instrução Normativa do Tribunal de Contas da União
- Aumento no número de bolsas ofertadas pela iniciativa privada
- Conformidade Lei Geral de Proteção de Dados
Pessoais, Lei nº 13.709/2018
(TCU) nº 84/2020
- Decreto Nº 7.234, de 19 de julho de 2010, que dispõe sobre o Programa Nacional de Assistência Estudantil (PNAES)
- Elaboração, avaliação e revisão do planejamento - Redução do número de servidores
estratégico (IN Min. Econ. 24/2020)
- Normas infralegais - Restrições normativas e legais para aplicação de recursos orçamentários em ações para o desenvolvimento institucional
- Decreto nº 9.203/2017, alterado pelo Decreto nº 9.901/2019 - Melhoria no sistema de Governança da UFLA
- Normativa Conjunta CGU/MP nº 1/2016 - Conformidade Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, Lei nº 13.709/2018
- Portaria CGU 1089/2018
- Instrução Normativa do Tribunal de Contas da União (TCU) nº 84/2020
- Elaboração, avaliação e revisão do planejamento estratégico (IN Min. Econ. 24/2020)
Análise de Cenários
As informações obtidas por meio da análise de cenários subsidiaram a análise SWOT e,

consequentemente, a elaboração dos objetivos estratégicos do PDI 2021-2025.
Nos Quadros a seguir, apresentam-se, respectivamente, as avaliações das oportunidades, ameaças, forças
e fraquezas identificadas para a Universidade Federal de Lavras, com o respectivo grau de relevância para a
elaboração de estratégias.
https://bit.ly/3UhiJb5

Análise SWOT
Probabilidade de ocorrência Vulnerabilidade

Impacto (efeito) Negativo
Ameaças 1-Raramente - 5-Muito 1: Muito baixa - 5: Muito Grau de relevância
1: Incidental - 5: Extremo
provavelmente alta
Indefinição do modelo de gestão do Hospital Universitário 5 5 5 125
Desequilíbrio na capacidade de geração da bacia hidrográfica e tratamento de água e
5 5 5 125
esgoto
Redução ou estagnação orçamentária 5 5 4 100
Aumento da demanda por assistência a saúde da comunidade acadêmica 5 5 4 100
Aumento da vulnerabilidade socioeconômica estudantil 5 5 4 100
Não liberação de vagas pactuadas de servidores 4 5 5 100
Aumento da evasão estudantil 4 5 4 80
Redução na captação de recursos públicos para a pesquisa 5 4 4 80
Desequilíbrio na capacidade de tratamento de resíduos 4 5 4 80
Ausência de fomento à extensão universitária 5 4 4 80
Redução de procura de estudantes pela universidade 4 4 4 64
Redução do número de servidores e colaboradores terceirizados 4 4 4 64
Reestruturação na carreira de docentes e TAES 4 4 3 48
Restrições normativas e legais para aplicação de recursos orçamentários em ações
4 3 3 36
para o desenvolvimento institucional
Prejuízo à imagem e reputação da UFLA 2 5 2 20

Análise SWOT
Probabilidade de ocorrência Potencialidade
Impacto (efeito) Positivo
Oportunidades 1-Rara - 5-Muito 1: Muito baixa - 5: Muito Grau de relevância
provavelmente alta
Utilização de energias renováveis pela UFLA 5 5 5 125
Melhoria no sistema de Governança da UFLA 5 5 5 125
Atualização do Projeto Pedagógico Institucional 4 5 5 100
Ampliação do número de cursos de especialização 5 5 4 100
Utilização de recursos tecnológicos digitais de informação e comunicação em apoio
5 5 4 100
ao ensino-aprendizagem
Aprimoramento da Governança Digital 5 5 4 100
Necessidade da sociedade usufruir do conhecimento produzido pela Universidade 5 5 4 100
Melhoria da transparência ativa e dados abertos 5 4 4 80
Adoção de tecnologias emergentes para e automação e gestão do Câmpus 4 5 4 80
Aumento no número de bolsas ofertadas pela iniciativa privada 3 5 5 75
Aumento na demanda da sociedade por desenvolvimento científico e inovação
4 4 4 64
tecnológica.
Aumento na capacidade de captação de recursos na iniciativa privada 4 5 3 60
Necessidade de aumento na captação de recursos para obtenção de rendas
3 5 4 60
próprias
Novos paradigmas do processo de ensino-aprendizagem 4 5 3 60
Transformação do modo de trabalho pós-pandemia 4 4 3 48
Possibilidade de captação de recursos internacionais 3 5 3 45

Análise SWOT
Diferenciação dos concorrentes Facilidade de melhoria

Impacto (efeito) Negativo
Fraquezas 1: Muito pequena - 5: Muito 1: Muito fácil - 5: Muito Grau de Relevância
grande difícil
Baixa atratividade de estudantes fora do Sul de Minas 4 5 5 100
Número baixo de citação de publicações 4 4 5 80
Número reduzido de servidores técnicos administrativos 4 4 4 64
Morosidade na celebração de instrumentos legais com a iniciativa privada 4 3 5 60
Visibilidade Internacional 3 5 4 60
Gestão por competência 2 5 5 50
Capacidade de adequar integralmente os processos institucionais para atendimento
2 5 5 50
da LGPD
Concentração de captação de recursos em poucos grupos 3 4 4 48
Integração de banco de dados gerenciais 3 3 5 45
Disponibilidade de recursos financeiros para a comunicação institucional 3 3 5 45
Gestão de processos 2 4 5 40
Sistema de acompanhamento de egressos 2 4 5 40
Estruturas de comunicação existentes para favorecer forte inserção na sociedade 2 4 5 40
Ausência de uma base de dados integrada para medir a produção científica 3 3 4 36
Cultura de gestão para a nova estrutura organizacional 1 4 5 20

Análise SWOT
Diferenciação sobre os
Facilidade de imitação
concorrentes Impacto (efeito) Positivo
Forças 1: Muito fácil - 5: Muito Grau de relevância
1: Muito pequena - 5: Muito 1: Incidental - 5: Extremo
difícil
grande
Infraestrutura Física e de Equipamentos adequados 5 5 5 125
Tradição e competência consolidada em ciências agrárias 5 5 5 125
Qualidade dos cursos de graduação 5 5 5 125
Competências para oferta de cursos semipresenciais e a distância 5 5 5 125
Sustentabilidade ambiental 5 5 5 125
Estrutura de apoio a assistência estudantil e comunitária 5 5 5 125
Parque tecnológico 4 5 5 100
Infraestrutura de TI 4 5 5 100
Experiência em boas práticas em governança e gestão 4 4 5 80
Nível elevado de qualificação dos servidores 4 4 5 80
Localização privilegiada em relação aos eixos de desenvolvimento 4 5 4 80
Cursos novos em áreas estratégicas 4 5 4 80
Estrutura de apoio didático-pedagógica 4 4 5 80
Capacidade técnica e experiência da equipe de comunicação 4 4 5 80
Competência em áreas de tecnologias transversais ao agronegócio 4 4 4 64
Geração de energia elétrica sustentável 4 2 5 40

Análise SWOT
Na Figura a seguir, apresentam-se os resultados obtidos quanto à densidade dos

quadrantes da matriz SWOT, considerando-se as forças, as fraquezas, as oportunidades
e as ameaças identificadas pela comissão de elaboração de proposta do PDI 2021-2025
por meio da utilização da técnica de Brainstorming.
A construção desse conhecimento exigiu interação intensiva e laboriosa, pois, utilizou-se

da busca de insights obtidos em razão da experiência dos membros da equipe.

Análise
SWOT
Após a
identificação
das Ameaças, QUADRANTE I QUADRANTE II
POTENCIALIDADE DE AÇÃO DEFENSIVA
POTENCIALIDADE DE AÇÃO OFENSIVA
Oportunidades, Indica o potencial da capacidade defensiva
Forças e Indica a existência de potencialidade de ação demonstrando o quanto o conjunto de forças está
ofensiva apontando o quanto as forças podem preparado para rechaçar as ameaças que se
Fraquezas, o ajudar a aproveitar as oportunidades do mercado. aproximam.
próximo passo
é realizar a
análise de
correlação
entre esses QUADRANTE III QUADRANTE IV
DEBILIDADES VULNERABILIDADES
componentes. Identifica o nível de debilidade da capacidade
ofensiva indicando o quanto as fraquezas podem Apresenta o nível de vulnerabilidade da
causar problemas para o aproveitamento das organização indicando o quanto o conjunto de
oportunidades. fraquezas pode amplificar o efeito das ameaças.

Densidade dos Quadrantes
Para além da avaliação anterior, correlacionando os fatores, pode-se extrair da matriz

SWOT o indicador Densidade dos Quadrantes, obtido pelo quociente do somatório de
pontos reais pelo somatório de pontos possíveis em cada quadrante. Assim:
DQ i = ( Pontos Obtidos Q i /  Pontos Possíveis em Qi x 100
onde:
DQ i = Densidade do Quadrante (I, II, III, IV)
Leitão, 1996

Posicionamento Estratégico Global
É o resultado da interação dos quadrantes, que permite uma avaliação mais global do sobre a situação da
organização em relação ao tipo de posicionamento estratégico indicado para o momento.
Densidade dos Quadrantes
SWOT Oportunidades Ameaças
Forças 74,69% 58,33%
Fraquezas 67,08% 56,71%
Posicionamento
Capacidade Ofensiva Capacidade Defensiva
Estratégico Global
*A adoção da indicação de estratégica precisa
9,23% 7,60% 1,62%
ser avaliada com muito cuidado, pois, se
Intervalo do Condição dominante do
Indicação de estratégia * considerarmos o conceito de racionalidade
posicionamento posicionamento
limitada, muitas ameaças e fraquezas podem
101% a 200% Muito favorável Altamente agressiva
31% a 100% Favorável Predominante agressiva
não ter sido identificadas.
-30% a 30% Equilíbrio Essencialmente seletiva
-100% a -31% Desfavorável Predominante defensiva Apesar disso, o indicador pode auxiliar na
-200% a -101% Muito desfavorável Sobrevivência formulação das estratégias.
Macroplan (s.d.),
adaptado.


✓• Análise da situação atual

✓ • Análise externa
✓• Análise interna

DEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
A elaboração de um plano estratégico é a etapa para a qual a organização pode avançar

deliberadamente, depois dos procedimentos de análise vistos anteriormente
De uma organização para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus
de formalidade abrangência, periodicidade de preparação e muitos outros atributos
Em linhas gerais, um plano estratégico deve conter, além da Missão, da Visão e dos
Valores e dos objetivos, os seguintes elementos:
• Metas
• Indicadores
• Estratégias
MAXIMIANO, 2000

Metas
Quantificação dos objetivos ao longo do tempo. São valores definidos dos objetivos a serem
alcançados ao longo do tempo.
Uma meta SMART é aquela que é definida com base em uma série de critérios, a saber: ela deve ser
específica, mensurável, atribuível, realista e temporal. A estratégia foi pensada para auxiliar as
empresas e corporações a determinarem seus objetivos e os meios de alcançá-los de maneira
inteligente. Trata-se de um acrônimo da palavra inglesa smart (inteligente).
O conceito foi criado em 1981 pelo consultor norte-americano George T. Doran. (1981)
• S (Específica) – saber o que deve ser alcançado e as ações que serão necessárias para se chegar
lá;
• M (Mensurável) – ter indicadores para mensurar o progresso da meta;
• A (Atribuível) – especificar quem será o responsável pelo alcance da meta;
• R (Realista) – definir as metas que podem ser realmente atingidas, levando em consideração os
recursos disponíveis da empresa; SEBRAE, 2024
• T (Temporal) – estabelecer um prazo para alcançar a meta. Adriano Higino Freire
Metas
Quantificação dos objetivos ao longo do tempo. São valores definidos dos objetivos a serem
alcançados ao longo do tempo.

Indicadores
Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o

desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo.
Pode ser simples, decorrente de uma única medição, ou composto, direto ou indireto em
relação à característica medida.
No setor público o alcance de resultados significa atender às demandas, aos interesses e às

expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando valor público.
Assim, para que os resultados possam ser obtidos faz-se necessário alinhar os arranjos de
implementação, que envolvem complexos conjuntos de políticas, programas, projetos e
organizações, para alcançá-los, além de envolver a construção de mecanismos de
monitoramento e avaliação que promovam aprendizado, transparência e responsabilização.

Indicadores
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação

das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o
alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança etc.
É por meio deles que o gestor manterá o foco para cumprir suas metas. Pode-se dizer que os
indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas:
• Descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu
comportamento;
• De caráter valorativo, que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores
de forma a realizar proposições valorativas.

Indicadores
De acordo com o Tribunal de Contas da União, os indicadores são medidas que expressam ou
quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo,
serviço produto ou organização. O desempenho por sua vez pode ser compreendido como esforços
empreendidos na direção de resultados a serem alcançados.
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do

desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas, podendo ser
classificado como de:
• economicidade: mede o custo dos insumos e os recursos alocados para a atividade;

• eficácia: mede a quantidade de produto, alcance metas de entrega de bens e serviços;
• eficiência: mede relações entre quantidade de produtos e custo dos insumos ou características
do processo, como o tempo de produção;
• efetividade: mede o alcance dos objetivos finalísticos, traduzidos em solução ou redução de
problemas na sociedade.
Indicadores
Dessa forma, o indicador representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou

o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo.
Pode ser simples, decorrente de uma única medição, ou composto, direto ou indireto em relação à
característica medida. Pode ser específico (atividades ou processos específicos) ou global
(resultados pretendidos pela organização como um todo) e também pode ser direcionador (quando
indica que algo pode ocorrer) ou resultante (quando indica o que aconteceu).
Os chamados KPI (Key Performance Indicator ou Indicadores Chave de Desempenho) são

semelhantes aos indicadores supramencionados. Ocorre que que os KPI são indicadores
fundamentais para acompanhar o cumprimento das metas que a organização atingir
Normalmente revelam uma importante medida de desempenho geral e mais complexos ou que
sejam formados por uma combinação de vários outros indicadores que isoladamente não são tão
importantes.
Indicadores

Indicadores

Estratégias
As estratégias consistem na determinação do curso de ação que possibilitará a realização

dos objetivos organizacionais
Deve procurar evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades que o ambiente poderá

oferecer.
Tem-se que levar em conta a comparação da Missão com sua Atuação, a fim de adequar
as estratégias dentro do espaço de crescimento, na Missão não coberta pela Atuação e,
cortar atividades que excedam esse campo.
As estratégias devem aproveitar os pontos fortes e evitar os pontos fracos da organização

Estratégias

Estratégias

PLANEJAMENTO
AçõesEstratégico
Plano
Planejamento ESTRATÉGICO
PráticasEstratégico
Plano de Ações
Terminada a realização do Planejamento Estratégico, é preciso que as propostas sejam

implementadas, ou seja, colocadas em prática. Para isso é preciso definir ações práticas que
reflitam esta etapa.
Tais ações deverão ser tratadas pela organização, com prazos e responsabilidades para sua
realização.
É importante que sejam identificadas as principais barreiras e recursos necessários, para que
desde o início, se possa trabalhar para viabilizar a sua realização.
No item recursos é preciso distinguir entre recursos humanos, técnicos, administrativos e

financeiros.
Os itens a seguir procuram sugerir apenas um roteiro para as etapas programadas, podendo
ser acrescentadas outras, dada a complexidade das ações pretendidas.
Plano de Ações

Benefícios do Planejamento Estratégico
• Determina e revela o propósito, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos
• Delimita os domínios de atuação da organização
• Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modificá-las, com vistas ao fortalecimento da organização
• Engaja todos os níveis da organização para a consecução dos fins maiores
• Agiliza decisões
• Melhora a comunicação
• Aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões
• Promove uma consciência coletiva. Direção única para todos
• Maior delegação

Benefícios do Planejamento Estratégico
• Nenhum planejamento é puramente deliberado, pois ninguém pode prever o futuro

com certeza, assim como ninguém pode ser totalmente flexível e não prever nada
sobre o futuro.
• Estratégias emergentes podem surgir de diversas fontes na empresa, através de
processos de aprendizado.
• Estratégia lida com estabilidade e mudança, a questão-chave é identificar períodos em
que uma deve sobrepujar a outra.
• Gerenciar uma estratégia não é tanto uma questão de promover a mudança, mas de
saber quando fazê-la.

Administração Estratégica
O Plano de uma organização é para servir a esta e não o inverso.
Às vezes algumas organizações insistem em querer “passar por uma
ponte que caiu”, só porque estava no plano
Por isso, a necessidade de uma administração estratégica... FISCHMANN & ALMEIDA, 1991

Administração Estratégica
É o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões

administrativas e operacionais com as decisões estratégicas (alta administração da
organização), procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à
organização.
Tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da

organização, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua
capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às
mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo.
FISCHMANN & ALMEIDA, 1991

COSTA, 2004

MAPA ESTRATÉGICO ATUAL DA UFLA
O Mapa Estratégico é uma ferramenta de gestão que deriva das quatro perspectivas do Balanced Scorecard,
desenvolvida por Kaplan e Norton. O BSC é uma ferramenta de gestão que representa graficamente a visão
de negócio e é bastante utilizada pelas empresas para avaliar e gerir o desempenho organizacional. Tem
como base o uso de indicadores de diferentes perspectivas de análise do negócio.
BSC

MAPA ESTRATÉGICO ATUAL DA UFLA
O Mapa Estratégico consiste, fundamentalmente, de uma representação gráfica das

relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização.
Desse modo, o Mapa Estratégico pode ser considerado uma evolução do modelo simples
das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, em que se acrescentou uma segunda
camada de detalhes que ilustra, de modo conciso, a dinâmica temporal das estratégias
estabelecidas para o cumprimento da Missão Institucional, conforme demonstrado a
seguir.

“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia”
William Edwards Deming

REFERÊNCIAS
AçõesEstratégico
Plano
Planejamento
PráticasEstratégico
ABPMP. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0, Association of Business
Process Management Professionals, 2013.
ANTONIALLI, L. M. Planejamento estratégico. 1 arquivo. Planejamento Estratégico - prof. Antonialli Maio 2010-1.ppt. 2003. 2010.
CASARIN, S. J. gestão e modelo sistêmico – aplicação nas IES. Disponível em: http://www.humus.com.br/in_news_abril08b.htm. Acesso em: 28 jul. 2010.
COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo : Saraiva, 2004.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R; Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
FOINA, P. R. Tecnologia de Informação: Planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2001.
HILARIO, M. A. S. Gestão por resultados na administração pública. 2009. 61 p. Monografia (Especialização em Planejamento Governamental e Orçamento Público) -
Universidade do Estado do Amazonas, Amazonas.
KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. The strategymap: guidetoaligningintangibleassets. Strategy&Leadership, v. 32, n. 5, p.10-17, 2004
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
_____. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
MACROPLAN. Avaliação Estratégica. São Paulo: s.d.
LEITÃO, Doredame M. Administração Estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. Rio de Janeiro: SENAI/ DN, PETROBRAS, 1996.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. DE. Tecnologia da Informação aplicada a sistemas de informação empresariais. São Paulo: Atlas, 2000.
SEBRAE. O que é meta SMART e como definir em sua empresa. Disponível em https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-meta-smart-e-como-definir-em-
sua-empresa,fd5cd6387eab5810VgnVCM1000001b00320aRCRD. Acesso em: 8 de março de 2024.
SILVA, A.; RIBEIRO, A.; RODRIGUES, L. Sistemas de informação na administração pública. Rio de Janeiro: Revan. 2004. 404 p.

Módulo III: Prestação de Contas

lattes.cnpq.br/8955508845736681
adriano-higino-freire
adriano.higino.freire
MARÇO - 2024 adriano@ufla.br

Governança Pública - UFAM - Módulo II

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Módulo II: Planejamento Estratégico e Gestão de Riscos na Prática

Adriano Higino Freire

MARÇO - 2024 adriano@ufla.br

Adriano Higino Freire

É um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos.

Todas as organizações são “sistemas”.

Mas o que é um “sistema” ?

Adriano Higino Freire

CONCEITOS GENÉRICOS DE SISTEMA

▪ Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto“

▪ É um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo organizado

▪ Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido

Adriano Higino Freire

Adriano Higino Freire

Adriano Higino Freire

Adriano Higino Freire

Essa complexidade obriga as IES a buscarem um crescimento baseado em um

Adriano Higino Freire

▪ As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a

▪ Eficácia é a palavra usada para indicar o grau de realização dos objetivos da

...e o que significa “eficiência”

Adriano Higino Freire

▪ O conceito de eficácia está ligado ao atendimento das metas previamente

▪ Já a eficiência é um conceito relativo, que compara o que foi produzido com o

▪ Para isso é muito importante o conhecimento dos custos de produção.

Adriano Higino Freire

▪ Administrar recursos escassos

ORIGEM DA TEORIA DA DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou

Na teoria comportamental da administração, a organização é

A organização é um complexo sistema de decisões.

Adriano Higino Freire

ORIGEM DA TEORIA DA DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Programas (rotinas) de ação

Adriano Higino Freire

São escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas ou aproveitar

Problema: é uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou

Oportunidade: é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por

Adriano Higino Freire

Tomar decisões para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades é um

Muito do que os gerentes fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de

Adriano Higino Freire

Adriano Higino Freire

SILVA et al., 2004

Adriano Higino Freire

Daí a importância da experiência e da história da organização. MAXIMIANO, 2000

Adriano Higino Freire

Decisões não programadas

A organização não tem qualquer familiaridade ou experiência, ou que se apresentam de

Problemas assim são invulgares e precisam de soluções ou decisões sob medida,

Dependem de habilidades e de processos sistemáticos de análise e resolução de

Adriano Higino Freire

Decisões estratégicas, administrativas e operacionais

Adriano Higino Freire

Compreendem as grandes escolhas de objetivos organizacionais e meios para

Normalmente, são tomadas no nível hierárquico mais alto, porque afetam a

Mas nada impede a participação de funcionários de outros níveis como fonte de

Conselhos superiores, Reitoria, Pró-Reitorias, Diretorias de Faculdades... MAXIMIANO, 2000

Adriano Higino Freire

Se referem aos meios de colocar em práticas decisões estratégicas.

São tomadas no nível dos gerentes intermediários, que podem, da mesma

Adriano Higino Freire

Abrangem a definição de meios e recursos para a execução de atividades.