OS 13

MAIORES
PONTOS CEGOS
QUE PODEM
ESTAR
MATANDO
SUA OPERAÇÃO
DE VAREJO
DE MODA
O que todo
gestor que opera
no varejo de moda
deveria saber
1
 TERMO DE RESPONSABILIDADE

Todas as informações contidas nesse ebook são procedentes de minhas ex-

periências e vivências pessoais e profissionais como empreendedor no varejo de
moda ao longo de vários anos. Principalmente quando eu tive a minha própria
empresa no varejo. Embora eu tenha me esforçado ao máximo para garantir a
precisão e a mais alta qualidade dessas informações, de forma que todas as téc-
nicas e metododologias aqui ensinados sejam altamente efetivos para qualquer
pessoa que esteja disposta a aprender e a colocar o esforço necessários para
aplica-los conforme instruídos, esses métodos e informações não foram testados
ou comprovados cientificamente e sim, apenas na prática.

As estratégias e informações aqui presentes são para todos no seguimento do

varejo, mas não para qualquer um. Por mais que você seja do varejo, você precisa
estar disposto. Além disso, sua situação particular ou da sua empresa pode não
se adequar perfeitamente a todos os métodos e técnicas ensinados neste ebook.
Assim, você deverá utilizá-lo ajustando as informações de acordo com sua neces-
sidade específica e, por essa razão, os resultados podem variar de pessoa para
pessoa. Não existe qualquer garantia, há somente a experiência e o depoimento
de alguns gestores e demais lojistas , muitos deles bem sucedidos que aplicaram
o método e tiveram ótimos resultados.

Todos os nomes de marcas, produtos e serviços mencionados aqui são pro-

priedades de seus respectivos donos e são usados somente como referência,
Alem disso, não existe a intenção de difamar, desrespeitar, insultar, humilhar ou
menosprezar você leitor ou qualquer outra pessoa, cargo ou instituição. Caso
você acredite que alguma parte deste ebook seja , de alguma forma, desrespei-
tosa ou indevida, e deva ser removida ou alterada, você pode entrar em contato
diretamente comigo através de suporte@maxdaguano.com.br

DIREITOS AUTORAIS

Este ebook está protegido por leis de direitos autorais. Todos os direitos so-
bre esse ebook são reservados. Você não tem permissão para vender esse ebook
nem para copiar/ reproduzir o conteúdo do ebook em sites, blogs, jornais ou
qualquer outro veículo de distribuição e mídia. Qualquer tipo de violação dos
direitos autorais estará sujeitas a ações legais.

2
sobre o autor
Falar de varejo pode parecer um pouco óbvio para quem vem de uma família de
varejistas. Mas no meu caso, tenho muitas histórias para contar. Quando eu nas-
ci, meu pai era diretor de uma das maiores marcas de jeans que o Brasil já teve e
também da ABF (Associação Brasileira de Franchising); minha mãe era dona de
uma rede de lojas multimarcas e algumas franquias. Costumo dizer que cresci den-
tro de lojas, fábricas e shoppings. Meu playground de final de semana eram con-
venções, showrooms e desfiles.
Meus pais se separaram quando eu ainda era muito pequeno. Durante a semana,
ficava com minha mãe rodando lojas; no fim de semana, com meu pai, em conven-
ções e showrooms. Quando não estava com um, estava com o outro, e vice-versa.
Eu era levado para cima e para baixo dentro da cadeia têxtil como uma mala de
mostruário. Mas uma coisa era certa: eu gostava daquela atmosfera toda.
Nessas idas e vindas entre bastidores de lançamentos de coleções com o pai e
lojas de shoppings com a mãe, eu acabava fazendo de tudo um pouco. Ajudava a
confeccionar cartela de cores com retalhos de tecidos, ajudava com o VM dos mos-
truários nos showrooms de multimarcas e, na loja, ajudava até nos atendimentos.
Lembro que meu primeiro emprego remunerado foi aos 15 anos. Digo remune-
rado pois, desde que me conheço por gente, estava na ativa fazendo alguma coisa
em alguma fábrica, em algum showroom ou loja. Mas aos 15 anos, depois que aca-
bava minha aula no período da manhã no colegial do Pueri Domus, em São Paulo,
ia à tarde a pé para o Shopping Morumbi trabalhar como assistente de estoquista.
Depois de um tempo fui promovido a estoquista principal, na sequência, apoio de
área de vendas e, finalmente, vendedor. Uouuu, que conquista”!! Na época era uma
superconquista, sim. Vibrei muito, nunca me esqueço. Meus colegas de classe na
escola não faziam ideia do que isso significava. Mas para mim era muito importan-
te, segui firme. Daí em diante, nunca mais larguei o varejo.
Anos se passaram. Vendedor, gestor, supervisor de campo, visual merchandi-
ser, consultor de varejo, treinador/palestrante de equipes de venda... Até que em
2006 veio minha primeira loja. Um sonho realizado. Mas espera aí, sonho? Ou
início de um pesadelo? Putz, difícil dizer, nem um, nem outro. Vou chamar aqui
de uma nova e longa jornada.
E lá estava eu com minha grandessíssima experiência teórica, colossal falta
de quilometragem prática, mas, pelo menos, o maior tesão do mundo. Eu era
como um jovem surfista entrando num mar calmo, porém, sem ver o tsunami
que se aproximava.

3
 Anos se passaram, uma, duas, três, quatro… 24 lojas. Uau!!! Sim, 24. Sem contar
os bazares itinerantes que rolavam durante o ano. Elas eram divididas e espalha-
das entre shoppings classe A, B e C, ruas de periferia, ruas de bairros premium,
galerias, eventos, etc. Minha prole se arrastava por toda a capital de São Paulo.
Eram mais de 30 gestores, quatro supervisores de campo, um comprador, três
visual merchandisers, centenas de vendedores, quatro convenções anuais de
uma semana inteira para cada marca, reuniões de pedidos intermináveis ma-
drugadas afora, planejamento de compra com verba de dezenas de milhões de
reais, centenas de milhares de peças nos estoques, um backoffice com mais de
40 pessoas e um faturamento de múltiplos de oito dígitos anualmente, forman-
do um grupo de franquias de três das maiores marcas de jeans do país.
Surpreso? Não, a surpresa vem agora.

Um belo dia em reunião de conselho analisando nosso D.R.E., na última linha

desse relatório gritava, pulsava, jorrava sangue ao nos mostrar que aqueles múlti-
plos oito dígitos de faturamento eram transformados em sete dígitos de prejuízo.
Parecia mágica. Entrava de um lado positivo e saía de outro lado negativo. Mas
como poderia ser?
Nesses quase dez anos, digo que fiz uma faculdade, um mestrado, um MBA de
varejo. Foi literalmente uma imersão, pois era de domingo a domingo, sete dias
por semana. Quase 24 horas por dia durante dez anos. Dois celulares ligados full
time de manhã, à tarde, à noite e de madrugada.

Mas foi aí exatamente nesse

ponto que descobri uma coisa
muito importante. Não existe
fracasso, existe aprendizado.
Descobri que o fracasso não
é o oposto do sucesso. Fracasso
é apenas o primeiro passo
em direção ao sucesso.

4
 Você deve estar pensando: “Nossa, mas você aprendeu muito!”. E eu te digo, sim,
muito. Mas muito mesmo. Só que o mais importante não foi o que aprendi em relação
ao que se deve fazer, mas, principalmente, em relação ao que não se deve fazer. Er-
ros que se eu pudesse voltar no tempo, faria 100% diferente. Mesmo com todo o meu
conhecimento, me deparei com situações que eu jamais pensaria que pudesse existir.
Ideias pré-concebidas que eu tinha e acreditava cegamente que eram uma coisa, mas
na prática e com muita dor percebi que eram totalmente diferentes.

E assim se passou minha jornada de imersão dentro do varejo. Com muito trabalho,
muito aprendizado, muita dor, muito sofrimento, muita angústia e muitos outros sen-
timentos que derrubam qualquer ser humano. Mas foi aí exatamente nesse ponto que
descobri uma coisa muito importante. Não existe fracasso, existe aprendizado. Descobri
que o fracasso não é o oposto do sucesso. Fracasso é apenas o primeiro passo em dire-
ção ao sucesso. E quase 100% dos principais empreendedores do mundo subiram essa
escada desde o primeiro degrau.

Hoje em dia sou consultor de varejo e dou direcionamento para inúmeras opera-
ções do mercado de confecção. Implanto tudo aquilo que aprendi na prática somado
com minhas vivências anteriores. E diante de tudo isso, resumi para você aqui em 13
tópicos o que, na minha opinião, são os principais pontos cegos de uma operação de
varejo. Chamo de pontos cegos pois na loucura do dia a dia de loja você acaba não
os enxergando. Se você não estiver ligado 100% na sua operação, isso pode passar
despercebido e, se isso acontecer, será fatal!!! Digo que sim porque realmente será.
A dúvida não é se vai acontecer, mas quanto tempo vai demorar para que cada uma
dessas situações o engula!!! São como feridas que, se não tratadas, podem infeccio-
nar, se espalhar e serem letais.

Watch out!!!

5
sumário
1 - Margem: se você soubesse a importância que ela tem,
pág. 08
controlaria minuciosamente cada casa depois da vírgula

pág. 12
2 - Giro: quem fica parado é poste

3 - Mix de produtos: abandone o ‘‘eu gosto deste,

pág. 16
e não gosto daquele’’

4 - Estoque: trate-o com carinho, ele é mais

importante do que você pensa pág. 20

5 - Contratação: parece óbvio, mas não é pág. 27

pág. 30
6 - Treinamento de equipe: o simples que não é fácil

7 - Visual merchandising: É como uma alimentação

saudável, todo mundo sabe que é importante, mas só a
pág. 33
minoria leva a sério

8 - Verba de compra: de onde vem? O que come? pág. 38

Onde vive?

pág. 42
9 - Store design: oi???

10 - Motivação de equipe: arroz com feijão alimenta,

pág. 45
mas não cria desejo

11 - Inventários: they are your new internet banking pág. 50

12 - Promoções e liquidações: são como uma droga.

Dão prazer momentâneo, mas usadas sem moderação
podem causar dependência e em alguns casos até a morte pág. 54

13 - Os três sócios indiretos: watch out!!!

pág. 58
Não os subestime, eles são implacáveis

6
introdução
Quando o assunto é varejo de moda, muitas pessoas imaginam que ter um ne-
gócio assim é glamouroso, descolado, chique. Afinal de contas estamos falando do
mundo fashion, do mundo da moda. E moda é sempre festa, badalação. É lança-
mento de coleção, é desfile, é São Paulo Fashion Week, é passarela, celebridades,
gente famosa, glamour, champanhe, etc., certo? ERRADO!!! Digo a você que não é
nada disso. Varejo de moda é um business como qualquer outro. Precisa de aten-
ção e dedicação total. Uma vírgula fora do lugar, uma interpretação errada e um
passo dado com falta de visão estratégica podem ser fatais.
Se você acha que o varejo de moda é festa, com certeza não é do ramo. Se você
é do ramo, com certeza sabe que de festa não tem absolutamente nada. Muito
pelo contrário, o buraco é beeeem mais embaixo.
Seja você do ramo, empreendedor ou aspirante a empreendedor do varejo de
moda, este e-book é para você. Independente do cargo ou função que exerça den-
tro da cadeia têxtil, o importante é saber que tudo que se passa nessa atmosfera
deságua no varejo. Ali é o destino final das peças. É ali que o cliente final diz o que
ele quer e como ele quer. É lá que tudo acontece. Seja você proprietário de loja,
gestor de ponto de venda, supervisor de campo, representante comercial ou até
mesmo vendedor que queira seguir carreira na área, se você trabalha no backoffi-
ce de alguma operação, eu afirmo que este e-book vai ajuda-lo e muito.
Nas próximas páginas você vai encontrar algumas situações de quem realmen-
te vivenciou na pele o varejo. É prática pura. Não é “achômetro”, não é teoria. São
fatos. São vivências. Tudo 100% verdadeiro.
Eu tenho certeza de que a grande maioria dos varejistas (não importa seu cargo
ou função) já se deparou com todas essas situações. Talvez só não se deram conta
disso ou de sua gravidade. Se ainda não passou por todas, é apenas uma questão
de tempo. São situações comuns, do dia a dia. O importante daqui para frente é
saber identificar essas situações e como lidar com elas. Dar-lhes a sua devida im-
portância. Somente assim você conseguirá ter sucesso.

Boa leitura

7
 1.
MARGEM
A
 SE VOCÊ SOUBESSE
A IMPORTÂNCIA QUE
ELA TEM, CONTROLARIA
MINUCIOSAMENTE
CADA CASA DEPOIS
DA VÍRGULA
A
Se você soubesse a
importância que ela tem, você
controlaria minuciosamente
cada casa depois da vírgula
Você sabe qual é a margem que você aplica a seus produtos? O famoso mark-
-up? Sim, dentre todos as feridas fatais que vamos comentar aqui, acredito ser
essa uma das principais. Não é à toa que estamos começando por ela. Aliás, exis-
tem duas palavras mágicas no varejo as quais você deve se atentar, deve saber
tudo sobre elas. Dormir com elas, devorá-las, comê-las com farinha, pois se não as
dominar, você está morto!!!
E a primeira delas é exatamente esta: margem ou mark-up. Mas a questão é: você
sabe qual é o seu mark-up? Ou melhor, você sabe o que é mark-up? Sabe mesmo?
Tenho certeza de que você deve ter coçado a testa no momento em que leu a
pergunta e respondeu: “Claro que sei”. Aí eu te pergunto de volta: mas esse mark-
-up é o de entrada ou o de saída? “Ah, como assim? ” Bingo!!! E aí começa a diver-
são, ou para muitos, o pesadelo.
Um erro muito comum entre os operadores de varejo, gestores, consultores
de campo ou até mesmo compradores de grandes redes é não entender que o
mark-up de entrada é bem diferente do mark-up de saída. Ou seja, no começo da
estação é uma coisa, no final da estação é outra completamente diferente. Quan-
do você recebe a mercadoria na loja e ela tem um preço de venda em cima do
preço de atacado que você paga em sua duplicata, essa diferença é chamada de
margem bruta, ou seja, mark-up cheio. Até aí tudo bem. Mas esse é o mark-up de
entrada, uma proposição que pode (e na maioria das vezes vai) sofrer alterações.
À medida que a mercadoria passa a não vender no final das coleções, em perío-
dos de promoções ou liquidações, temos de aplicar o famoso markdown, ou seja,
baixar a margem bruta de entrada para que o preço final caia um pouco e assim
tenha mais chance de venda.

Um desconto de 60% para um

mark-up de 2,5 equivale a ZERO
margem de lucro.
10
 Essa alteração deve entrar no cálculo da margem bruta de toda a estação. Só
assim você terá o seu mark-up médio da operação. Isso é muito importante. Para
saber se sua operação vai bem ou vai mal, o mark-up que vale na operação é o
médio. Agora sim estamos alinhados.
Vou mostrar aqui um raciocínio que vai ajudá-lo a ter controle da margem de
todos os produtos da sua operação e, sendo assim, vai auxiliá-lo a construir estra-
tégias em relação a cada linha de produtos.
Imaginemos o seguinte: se uma determinada linha vendeu metade do esto-
que com mark-up cheio e a outra metade teve que ser liquidada, dependendo do
mark-up cheio aplicado, existe uma grande possibilidade de nessa linha de produ-
tos você ter tido prejuízo. Como assim? Vou explicar.

O inimigo mortal do varejo

chama-se DESCONTO.
Vamos supor que seu mark-up cheio (de entrada) seja 2,5, uma hipótese. Você
tem dez produtos de uma determinada linha com essa margem. Metade gira com
preço cheio, ou seja, mark-up cheio (2,5) antes de começar o período da liquida-
ção. Na outra metade foi preciso dar 60% de desconto para conseguir fazer girar.
Um desconto desses para um mark-up de 2,5 equivale a ZERO margem de lucro.
Ou seja, a outra metade do estoque dessa linha você vendeu exatamente pelo
preço de custo. Levando em consideração que você deve pagar o seu fornecedor
sem desconto nenhum, nessa linha de produtos você teve uma margem média, ou
um mark-up médio, de 1,75. Portanto, é correto afirmar que seu mark-up praticado
nessa linha foi de 1,75. Longe de 2,5, que era o proposto no início da coleção.
Agora você já consegue visualizar o conceito de mark-up médio. O ideal é
fazer isso com todas as linhas/grupos de produtos para saber onde ganhou
dinheiro e onde perdeu.
Resta saber se com esse mark-up médio a conta da sua operação fecha. Ou
seja, se consegue pagar todas as despesas e se sobra algo depois disso. Isso é
fechar a conta. Esse percentual que sobra (se é que sobra) pós-pagamento de
todas as despesas é o que vale.
O inimigo mortal do varejo chama-se DESCONTO. Toda vez que você tiver que
remarcar um preço, baixar um valor, dar um desconto, etc., pense duas vezes.
Faça isso de uma forma consciente, pois é um nocaute no seu percentual de
lucro líquido no final do mês. Descontos mal aplicados, compras malfeitas, vendas
não realizadas com preço cheio, tudo isso a longo prazo, ou às vezes até mesmo a
médio prazo (se não for a curto), eu afirmo que será fatal para sua operação.

11
 2.
GIRO
A
 QUEM FICA
PARADO, É POSTE!
A
 Lembra quando eu mencionei duas palavras mágicas do varejo? Uma delas
é a margem que falamos no item anterior, e a segunda vou apresentar a você
agora: GIRO.

Esse é o segundo item de nossa lista de feridas fatais: não controlar o giro do
seu estoque. Estou me referindo ao monitoramento, controle e também estraté-
gias de ações para o giro de todos os produtos que estejam dentro da operação,
não importa se na loja (área de vendas) ou no estoque (de segurança).
Controlar o giro dos produtos é fundamental para uma operação de varejo. Sem
giro, a engrenagem emperra. Os produtos foram feitos para girar, a mercadoria
foi feita para vender. O destino final deles deve ser o guarda-roupa do cliente, e
não a prateleira da loja. A loja é só um período temporário. Portanto, é como um
queijo no supermercado, tem prazo de validade. Se não vender até a data estipu-
lada, estraga. Trazendo esse raciocínio para nosso universo, o “estragar” significa
markdown, ou seja, remarcação de preço e diminuição de margem. Daí em diante
você já sentiu o drama, né?!
Agora vou mostrar uma estratégia para que consiga fazer um controle minucio-
so do giro dos seus produtos para depois tomar alguma decisão quanto a isso. É
muito simples, vamos lá.
Antes de mais nada, é preciso ter um sistema, um software no qual esses produ-
tos sejam cadastrados. Sem essa automação, fica impossível entrar com essa es-
tratégia. Essa só não, várias. Aliás, ouso dizer para você que a operação não auto-
matizada tem seus dias contados. Mas voltando à estratégia.

É como um queijo no
supermercado, tem prazo de
validade. Se não vender até
a data estipulada, estraga.
A ideia seria categorizar os produtos pela sua curva de giro. Vamos categorizar
em três níveis: produtos de curva A, B e C.
Os itens da curva A representam, em média, 20% a 30% do total de itens da loja,
que geram 70% a 80% das vendas. Parâmetro: acima de 12% de giro em relação ao
total do estoque por semana.

14
 Os itens da curva B representam, em média, 50% a 60% do total de itens da loja,
que geram aproximadamente 15% da venda. Parâmetro: média de 7% a 11% de
giro em relação ao estoque por semana.
Os itens da curva C representam, em média, 20% a 30% do total de itens da loja,
que geram aproximadamente 5% da venda. Parâmetro: abaixo de 7% de giro em
relação ao estoque por semana.
Categorizando dessa forma, você começa a enxergar quais itens estão com qual
curva de giro e, assim, tomar decisões estratégicas em cima do fato.

Elabore com sua equipe

estratégias para promover os
produtos de curva B e C. Faça
gincanas, capriche no VM, etc.
Exemplo:

Produtos de curva A que já furaram a grade não precisam mais ser evidencia-
dos. Se começarem a não vender por conta de grade furada, só há duas opções:
repor a grade ou promover para não ter que liquidar.
Produtos de curva B precisam ser evidenciados urgentemente para que não se
tornem produtos de curva C.
Produtos de curva C merecem atenção total para que consigam uma reversão
de quadro imediatamente. Caso seja necessário, promova para não ter que liquidar
(queimar) mais para frente.

Levando em consideração que você faz esse controle certinho e domina o giro
dos produtos, use sua maior arma: sua equipe. Elabore com ela estratégias para
promover os produtos de curva B e C. Faça gincanas, capriche no VM... existem
mil maneiras de evidenciar esses itens. Se depois de muitas tentativas não acon-
tecer, promova com descontos baixos antes da liquidação. Ofereça como produ-
tos de oportunidade para o seu cliente. Melhor promover durante a estação com
descontos pequenos do que esperar a liquidação e queimar a preço de custo.
Lembra da conta do mark-up médio? Não demore para tomar atitude. Isso é fazer
varejo, controlar giro e elaborar estratégias para conseguir ter o maior mark-up
possível. Diria que esse é um dos pilares mais delicados de uma operação de vare-
jo. Uma ferida que se não tratada pode mata-lo. O gestor deve estar a maior parte
do seu tempo focado em cima disso. Watch out.

15
 3.
MIX DE
PRODUTOS
A
 ABANDONE O “EU
GOSTO DESTE, E NÃO
GOSTO DAQUELE”
A
 Quando se fala em varejo e pensamos em qual deve ser a parte mais importante
dessa atmosfera, na hora vem em nossa cabeça a venda, não é mesmo? Porém, es-
tou aqui cara a cara com você para dizer que não, não é a venda, mas, sim, a com-
pra!!! A venda é uma consequência da compra. Uma boa compra gera uma boa
venda, uma compra mal efetuada e mal planejada gera uma venda perturbadora e
catastrófica. Eu afirmo isso com tanta certeza quanto 2 + 2 são 4!!!

A compra não é um processo complicado, diria que é complexo. É preciso muita

frieza, foco e planejamento. Um dos principais cuidados que se deve ter é a esco-
lha do mix. Só nesse assunto há uma infinidade de temas para se discutir, porém,
vou abordar aqui um dos dois principais erros fatais cometidos por muitos gesto-
res de varejo de moda: a qualificação da compra, ou seja, O QUE comprar.

Entenda que a mercadoria que você compra para revender é direcionada aos
seus clientes, e não a você. Portanto esse é o maior erro que lojistas, gestores
e compradores cometem. Compram como se fosse para si mesmos. “Ah, gosto
mais desse. Ah, daquele eu não gosto. Esse eu acho mais bonito. Aquele ali é des-
lumbrante, coloca aí um a mais na grade para mim…” Essas e outras frases são di-
tas todas as vezes na hora de se fazer um pedido. Erro fatal. Quem tem que gos-
tar não é você, é seu cliente!!! Você não é o seu cliente. É para ele que você está
comprando, e não para você. E partindo disso, eu te pergunto. Você sabe do que o
seu cliente gosta? Sabe mesmo?

A maioria dos varejistas simplesmente ignora essa informação que parece tão
óbvia: conhecer a fundo o cliente, saber o nome dele, onde ele mora, idade, estado
civil, profissão, o que gosta de fazer, seus sonhos, medos, hobbies, para onde viaja.
E as redes sociais que ele usa, você sabe quais são? Sim, isso é fundamental. E por
último, mas não menos importante, o que e de quem ele compra. Pronto, se você
souber essas informações, digo que você está apto a fazer uma parte do pedido.
Isso mesmo, apenas uma parte.

18
 Você deve analisar os
relatórios de giro dos
produtos. Mas atenção:
apenas no período de
venda com preço cheio,
ou seja, mark-up cheio.
Não vale promoção
ou liquidação. Analise
relatórios de giro por
tamanhos, grupos de
produtos e até mesmo
referências se conseguir.
Mas é muito importante
fazer também por
faixas de preços.

19
 4.
ESTOQUE
A
 TRATE-O COM
CARINHO, ELE É MAIS
IMPORTANTE DO QUE
VOCÊ PENSA
A
 Estoque: esse é um dos itens que eu mais demorei para entender qual era de
fato a sua importância. E digo a vocês, meus queridos, que o gestor que não en-
tender a sua importância e função está morto. Pode enterrar, ou cremar, como pre-
ferir. Mas, saia de cena. Como diria o Capitão Nascimento: “Pede pra sair!!!”. É uma
questão de tempo até a sua operação sucumbir e levar você junto para o buraco
caso não entenda como lidar com esse nosso amiguinho aqui.

Esse é um item que eu considero o núcleo central de uma operação de varejo

de moda. É ele quem determina se a operação tem prejuízo, lucro, se fecha as por-
tas ou se continua viva. É o estoque parado. E estoque é dinheiro. E estoque para-
do é dinheiro parado. E dinheiro parado desvaloriza. Fim.
Tratando-se de estoque, um dos itens mais importantes é o Estoque de Cobertu-
ra. Estoque de cobertura é a cobertura que se deve ter no estoque para que você
consiga vender o que projetou. Exemplo: se a projeção de venda é de 1000 peças,
não posso ter somente as mesmas 1000 peças. No varejo, não se zera o estoque.
É preciso ter uma cobertura de pelo menos entre 2X1 a 3X1. Ou seja, dois estoques
para uma venda, pelo menos. Quando se tem 1000 peças, não se consegue vender
as 1000 peças, isso automaticamente gera uma “sobra” de estoque. Não fazer um
planejamento de compra levando em consideração essa sobra de estoque é como ir
ao supermercado sem saber o que tem ainda na dispensa e geladeira. Imaginemos
que você precisa fazer compras. Qual a primeira coisa que você faz? Vê o que preci-
sa comprar antes de sair de casa, certo? Ou seja, analisa o relatório de giro/consumo
da sua dispensa e da sua geladeira.
Qual é o erro muito comum cometido na maioria das operações? Fazer as com-
pras sem saber o que ainda há no estoque de casa. O gestor vai ao mercado, com-
pra mais tomate, por exemplo. Mas ao chegar em casa ele percebe que a geladeira
ainda estava cheia de tomate. O que acontece então?

O que a maioria confunde ou

não sabe é que esse estoque
deve ser bancado somente uma
vez, quando se inaugura a loja.
E não toda coleção.
É exatamente aí que está o
pulo do gato.
22
 Muitos, diria a grande
maioria, acho que uns
95% ou mais dos gestores
de varejo, ao começar
um planejamento de
open to buy não levam
em consideração a sobra
de estoque. ESSE É O
MAIOR ERRO QUE VOCÊ
PODE COMETER E QUE
LEVA A MAIORIA DAS
OPERAÇÕES DE VAREJO
DE MODA PARA UM
BURACO SEM FUNDO.

23
 O estoque fica com over de tomate. Nesse estoque temos os tomates novos e os
antigos. E o que se faz com os tomates antigos? Joga fora? Nem pensar!!! Mas se ainda
estão bons para comer, por que jogar fora? Isso seria queimar dinheiro. Se os tomates
estão em boas condições, em hipótese alguma devem ser jogados fora. Acontece que,
juntando os dois lotes de tomate, o estoque fica tão alto que o consumo não consegue
dar vazão a todos eles, a taxa de giro vai a quase zero e existe a chance de a data de
validade vencer antes mesmo de consumir. Se o gestor não tiver uma estratégia bem
elaborada para o consumo desses tomates, aí sim, é literalmente dinheiro jogado no
lixo. Estratégia fora da caixa: é tanto tomate no estoque que quem mora na casa não
dá conta de consumir tudo, portanto precisaria fazer um jantar especial com receitas à
base do ingrediente para os amigos. Dessa forma, conseguiria acelerar o consumo an-
tes que começassem a estragar. Vai vendo o drama.

A sobra de estoque é
extremamente importante para
o cálculo de uma nova compra. É
impossível a cada coleção renovar
100% o estoque. Impossível.
Muitos, mas muitos mesmo, diria a maioria, a grande maioria, acho que uns 95% ou
mais dos gestores de varejo, ao começar um planejamento de open to buy, não levam
em consideração a sobra de estoque. Esse é o maior erro que você pode cometer e que
leva a maioria das operações de varejo de moda para um buraco sem fundo. Ir ao su-
permercado sem saber o que tem ainda na dispensa e geladeira.
Bom, estamos falando de tomate. Um ingrediente que pode não ser tão fácil de usar
em mais de uma receita a ponto de não ficar enjoativo. Um jantar, para que seja bem-
-sucedido, precisa causar impacto, sedução e o principal, deve ser delicioso. Aí vem a
pergunta: o tomate como ingrediente causaria esse impacto para que o consumo fosse
acelerado? Não sei. Pode ser que sim, pode ser que não. Vai depender de quem teve a
ideia e de quem irá executá-la.
O ponto é, por conta de um mal planejamento, vamos ficar totalmente na dependên-
cia de uma boa ideia, de uma boa execução, de uma boa ação e de convidados/clientes
a fim de comparecer a um evento. Arriscado, não acha? Isso tudo sem contar as dupli-
catas de todos esses tomates, novos e antigos, que mais cedo ou mais tarde, chegarão.
Agora eu pergunto: quantas vezes você comprou o que não precisava e teve que jogar
comida fora porque estragou? Aposto que várias vezes.

24
 É nesse momento
que são separados os
homens dos meninos
e as mulheres das
meninas. Combinar
produtos antigos com
produtos novos na loja
sem denegrir o VM, sem
interferir na imagem
e ainda conseguir
vender essa ideia para o
cliente, é gol!!!

25
 Trazendo esse raciocínio para a loja. A sobra de estoque é extremamente importante
para o cálculo de uma nova compra. É impossível a cada coleção renovar 100% o es-
toque. Impossível. Não há conta que feche dessa forma. Para que isso aconteça nesse
formato deve-se ter margens altíssimas e giros avassaladores. Apenas megaempresas/
magazines/lojas de departamentos têm essa característica. E mesmo assim é discutí-
vel. Aposto que nem eles trabalham assim. Zerar o estoque a cada estação é um mito.
É extremamente importante e crucial levar em conta o estoque que sobrou. Esse é seu
estoque de cobertura.

Muitos me perguntam, por se tratar de moda fashion, como fica um produto defa-
sado. Se deve ou não continuar no estoque. Minha resposta é a seguinte: é exatamen-
te esse o pulo do gato! É nesse momento que são separados os homens dos meninos
e as mulheres das meninas. Combinar produtos antigos com produtos novos na loja
sem denegrir o VM, sem interferir na imagem e ainda conseguir vender essa ideia para
o cliente é gol. A famosa estratégia 80/20 ajuda muito: 80% comercial e 20% con-
ceitual. Essa deve ser a base de seus pedidos. A famosa estratégia 80/20 de Pareto
ajuda muito no momento da compra. E consequentemente será a base de suas ven-
das. Todos os produtos classificados como comerciais podem tranquilamente passar
de uma coleção a outra.

Ainda mais jeans, que é a peça mais curinga hoje em dia. Não existe jeans velho.
Aliás, quanto mais velho, mais legal ele fica.

Você tem uma meta para

bater!!! Não importa se o
jeans que tem na loja é antigo.
Esse produto tem que
ser vendido.

26
 5.
CONTRATAÇÃO
A
PARECE ÓBVIO,
MAS NÃO É
A
 Outra ferida grave que muitos ignoram é a das contratações erradas. E essa ferida
é aquela que começa bem sutil, quase imperceptível no começo, mas que com o pas-
sar do tempo vai se tornando cada vez maior, mais grave e dolorosa. Nesse caso não
tem tratamento. É como um tumor maligno, tem que extrair o mais rápido possível. Se
não for extraído, pode infectar outras partes do copo e ser letal. O grande problema é
que como no começo a ferida é imperceptível, os sintomas só começam a aparecer um
tempo depois da contratação.
Ao se deparar com essa ferida, já em tamanho adulto, os gestores acabam achando
que o problema é de treinamento. Eu afirmo para vocês que o problema não é treina-
mento. O treinamento obviamente é importante, mas quando dirigido à pessoa certa.
Treinar uma pessoa que está no lugar errado é perda de tempo e dinheiro. É como o fa-
moso jargão das antas. Não adianta treinar uma anta, o máximo que você vai conseguir
ter é uma anta treinada, e que em muitos casos pode ser pior. O que isso quer dizer?
Entenda que nesse raciocínio a anta é uma metáfora e não está relacionada ao nível
cultural e intelectual da pessoa, e sim à conexão de suas aptidões com as aptidões do
cargo proposto. É aí que está o ponto principal!!! É o mesmo que jogar um médico na
área de gastronomia ou um químico para falar de história da arte. Não tem nada a ver
uma coisa com a outra. Eles podem até conseguir, mas não vão ser tão bons e não vão
durar muito tempo.
Antes de começar a etapa treinamento, deve-se concluir uma fase anterior a essa
que é a do recrutamento e seleção. A pessoa certa, no lugar certo com o treinamen-
to certo, aí sím é sucesso!!!

A pessoa certa, no lugar certo

com o treinamento certo, aí sim é
sucesso!!! Conseguir conectar da
melhor forma possível as aptidões
do candidato e do cargo é a chave.
Portanto, o erro mais comum cometido em 99% das lojas de varejo de moda é con-
tratar para a equipe de vendas uma pessoa com perfil administrativo, e para o caixa,
por exemplo, uma pessoa com perfil de relacionamento. No primeiro caso, a chance de
um relacionamento frio e sisudo com o cliente é iminente, ao passo que, no segundo
caso, as chances de bater cada centavinho no fechamento de caixa são bem pequenas.
Claro, é a natureza. Não adianta ir contra ela. É o mesmo que nadar contra a correnteza.
Você pode até tentar, mas vai demandar muito mais trabalho, um esforço descomunal e
as chances de você se afogar são enormes.

29
 6.
TREINAMENTO
A
 O SIMPLES,
QUE NÃO É FÁCIL
A
 A próxima ferida que segue é a do treinamento de equipe. E aí mora um perigo fa-
tal!!! A sua equipe é o principal ponto de contato de sua operação com o seu cliente.
Uma palavra errada, uma vírgula errada, uma expressão facial errada na hora errada,
para a pessoa errada, pode ter um efeito cataclísmico.

Sorrir e dar bom dia não é nenhuma virtude, é obrigação. Ter uma equipe bem-dis-
posta e vestida adequadamente também faz parte das obrigações. Mas então, quais
são as virtudes? O que a equipe precisa ter para ser considerada bem treinada?
Aqui entra a famosa história do simples que não é fácil. Ter uma equipe sorrindo é
simples. Ter uma equipe bem-vestida é simples. Ter uma equipe com alto-astral é sim-
ples. Ter uma equipe que chega no horário certinho é simples. Ter uma equipe que é fo-
cada na sua meta é simples. Ter uma equipe que os clientes adoram é simples. Ter uma
equipe que conheça o produto é simples. Tudo, tudo isso é simples, mas é fácil??? Claro
que não. Ser simples não significa ser fácil. Muito pelo contrário.
Treinamento de equipe envolve muitas coisas. Porém, costumo dizer que seja qual
for o teor do treinamento, em se tratando de varejo de moda, um treinamento matador
deve ser baseado em três grandes pilares.
Produto, fidelização de clientes e metas. Simples. Ouso dizer para vocês que um
treinamento que não tenha esses três pilares como foco se torna secundário em grau
de importância. Se alguém um dia perguntar para mim qual é o arquivo que eu gosta-
ria de colocar na memória da equipe, seriam esses três. Conhecer o produto, fidelizar
clientes e bater metas.
Não ter uma equipe assim é como ter jogadores em seu time de futebol chutando a
bola para o lado errado. A qualquer momento vai sair um gol contra.

É inadmissível uma equipe que

não conhece o produto, que não
tem noção de um atendimento
sedutor a ponto de fidelizar o
cliente e que não foca
nos indicadores de desempenho/
metas.

32
 7.
VISUAL
MERCHANDISING
A
 É COMO UMA
ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL,
TODO MUNDO SABE
QUE É IMPORTANTE,
MAS SÓ A MINORIA
LEVA A SÉRIO
A
 Você conseguiria imaginar que o simples fato de colocar, expor um produto de um
determinado jeito ou forma em um cabide pode ser o responsável pela venda ou a
falta dela? Um milímetro fora do lugar, uma combinação de cor mal interpretada, uma
dobra malfeita, um look que não agradou o seu cliente final, tudo isso pode ser fatal
para o seu faturamento.
Pois é, eu diria que essa é umas das feridas mais difíceis de se enxergar, mas quando
tomada as devidas providências, consegue- se um aumento imediato no faturamento
de no mínimo 25%. Isso sem fazer mais esforço nenhum.
Consumir moda é mergulhar em um mar de emoções. É mexer com autoestima,
vaidade, egos. Ou seja, emoção pura. Não é nosso foco aqui discutir se as emoções
são positivas ou negativas, o que interessa para nós é entender que a compra de
um produto de moda é baseada 100% em emoção. E é aí que entra a importância de
visual merchandising.

Em pesquisa realizada foi visto que 83% das decisões de compra são tomadas den-
tro do ponto de venda. Isso é uma constatação de que o consumidor final na maioria
dos casos age na hora por impulso. E o impulso é alimentado pela emoção. A sacada
vem agora. Eu afirmo para você que a área da loja que mais se conecta com a emoção
do consumidor final é o visual merchandising. Vamos deixar claro o que é o visual mer-
chandising de uma forma muito simples de entender.

Em se tratando de visual
merchandising, estratégia é tudo.
Não basta colocar os produtos
de uma forma organizada nos
equipamentos. É preciso
uma estratégia de ordenação
e principalmente combinação
desses produtos.

35
 Imaginemos o seguinte exemplo: você está olhando para uma loja. Agora nessa sua
imagem mental, pense em olhar apenas a loja em si, sem nenhuma mercadoria. Ima-
gine todos os equipamentos da loja, vitrine, manequins, iluminação, mesas de valori-
zação, araras, cabides, balcão de caixa, vidros de vitrine, prateleiras, cremalheiras, slat
wall, etc. Imaginou? Pronto, agora nessa loja ‘”pelada’’ nós vamos colocar a mercado-
ria, o produto. É exatamente aí que mora o lance.

A forma de colocar essa

mercadoria, esse critério, essa
estratégia de colocar, de expor
os produtos nesses equipamentos
do ponto de venda, é o
que chamamos de visual
merchandising.
Quando você ouve falar disso parece um bicho de sete cabeças, não é mesmo? Mas
depende. Para quem não tem uma estratégia, acaba virando um bicho de até mais
que sete cabeças, sim.
Em se tratando de visual merchandising, estratégia é tudo. Não basta colocar os pro-
dutos de uma forma organizada nos equipamentos. É preciso uma estratégia de orde-
nação e principlamente combinação desses produtos. Ou seja, não basta a organização,
é preciso um planejamento, um critério de ordem.
E aqui vou passar para vocês dois conceitos fundamentais sobre visual merchandi-
sing. São os grandes pilares que sustentam toda a estratégia de ordenação do VM.

E como é que o VM
conta histórias? Através do
que chamamos de
comportamento de uso.
36
Storytelling e comportamento de uso
Storytelling nada mais é do que a arte de contar histórias. E o visual merchandising
perfeito é exatamente aquele que consegue isso. E como é que o VM conta histórias?
Através do que chamamos de comportamento de uso.
Todo display, manequins ou vitrines, deve contar uma boa história. Um erro muito
comum na maioria das lojas é a famosa “mistureba’’ de looks, cores, etc. Em grande par-
te, são displays que não contam uma boa história. Mas qual seria ela, afinal? A melhor e
única é a que o seu cliente quer ouvir!!! Alguma história que ‘”fale’’ com ele, que conecte
com seu emocional e transforme a necessidade num inquestionável e irresistível desejo
de consumir. Para saber se o display está bem montado, basta olhar para ele e se pergun-
tar: qual história ele está contando? É uma boa história?
Para isso, o gestor ou o visual merchandiser deve conhecer a fundo o perfil do cliente
alvo da loja/marca, entender quais são suas necessidades e desejos, seu lifestyle. E na
hora de montar os displays, mostrar algo que “fale a língua dele”.

Toda e qualquer produção, todo

e qualquer display, deve ser
montado em sua forma de uso.
O comportamento de uso é
fundamental para se contar uma
boa história. Sem ele, é como um
filme no qual você assiste às cenas
aleatoriamente, sem a ordem
cronológica, ou seja, uma confusão
total na qual você não entende nada.
Montar displays sem comportamento de uso é exatamente isso. Muitas vezes causa
até um sentimento de aversão.
Quando estiver prestes a montá-lo, pergunte a si mesmo: é assim que se usa isso?
Alguém usaria dessa forma? Meu cliente usaria? Se você respondeu sim para todas as
perguntas, está no caminho certo. Agora é pensar numa boa história para contar.

37
 8.
VERBA DE
COMPRA
A
DE ONDE ELA VEM?
O QUE COME?
ONDE VIVE?
39
 Acho que essa é uma dúvida que paira na cabeça de 99% dos lojistas/ franqueados/
gestores em geral. Em todo lugar me questionam como é calculada a verba para a
compra. Acho que é a pergunta que eu mais recebo. Essa é sem dúvida um ponto cha-
ve numa operação de varejo. Um cálculo errado, um conceito mal interpretado é fatal!!!
É importante entender que a compra é um processo fundamental na operação. Como
já vimos anteriormente, a venda depende exclusivamente da compra. A compra não
pode ser menor nem maior. Não pode ser errada nem mal planejada. E aqui já nascem
dois grandes conceitos fundamentais. Qualificação e quantificação. Explico.
O primeiro passo é entender a diferença entre qualificação e quantificação da com-
pra. Qualificação é O QUE eu vou comprar. Quantificação é O QUANTO eu vou comprar.
E pela ordem num planejamento de open to buy (abertura para as compras), a quantifi-
cação vem antes da qualificação.
Antes de pensar no QUE, é preciso pensar no QUANTO. É como se sua mãe o levasse
ao supermercado e falasse assim: “Compre o que quiser, meu filho”, e você, antes de sair
pegando qualquer coisa e colocando dentro do carrinho, como você é superplanejado,
pergunta a ela: “Mas mãe, quanto eu tenho para gastar???”. Então, só depois de saber
QUANTO é a verba que ela vai te dar, você parte para a escolha do seu delicioso mix de
compras, ou seja, o O QUE (quali). E como eu faço para saber QUANTO é a verba que eu
tenho para gastar???

A conta é simples. Fazemos uma projeção de vendas da estação, ou seja, quanto eu

vou querer vender, porém, levando em conta aquilo que eu tenho ou o que vai sobrar
no estoque de segurança. Daí nasce a verba de compra. Pronto.
Saber o quanto quer vender e o quanto tem no estoque são bússolas totalmente ne-
cessárias para que você consiga calcular uma verba de compra.

É como se sua mãe o levasse ao

supermercado e falasse assim:
“Compre o que quiser, meu filho”,
e você, antes de sair pegando
qualquer coisa e colocando
dentro do carrinho, pergunta a
ela: “Mas mãe, quanto eu tenho
para gastar???”.
40
A verba “mãe”, vamos chamar
assim, é procedente de dois
grandes fatores: projeção de
venda e sobra de estoque
(lembra dele?).
O maior erro que se pode cometer é ir ao showroom para fazer as compras sem levar
esses dois grandes grupos de informações em consideração. Não é somente o fluxo de
caixa da empresa que você deve consultar. Obviamente, isso é importantíssimo, mas
não adianta nada objetivar uma meta baseado no que conseguiu comprar com a verba
exclusivamente vinda do fluxo de caixa. A meta nasce da projeção de crescimento em
relação ao last year. Depois disso é que entra o fluxo de caixa da empresa para aprovar
ou não essa verba. Se o fluxo de caixa não permite elaborar uma verba para compra na
qual o objetivo seja o crescimento de venda em relação ao ano anterior, o seu problema
não é estratégia de compra, e sim de planejamento financeiro. Pare imediatamente e
volte dez casas. Faça para ontem às 8 horas da manhã um check up geral financeiro na
sua operação e um planejamento. Cuidado, zona de risco.

Se o fluxo de caixa não

permite elaborar uma verba para
compra na qual o objetivo seja
o crescimento de venda em
relação ao “last year”, o seu
problema não é estratégia de
compra, e sim de planejamento
financeiro. Pare imediatamente
e volte dez casas.

41
 9.
STORE DESIGN
A
Oi?!
Dentro de uma atmosfera de operação de varejo, existe um indicador muito impor-
tante que a maioria dos empresários não mede. Muitos não se deram nem conta de
sua existência. E essa taxa pode ser fatal para o seu negócio. É a taxa de permanên-
cia, já ouviu falar? Pois bem, ouso dizer a você que em se tratando de varejo de moda,
a taxa de permanência é diretamente proporcional ao seu faturamento. Como assim
taxa de permanência?

Ela calcula a média de permanência dos clientes dentro de uma operação de vare-
jo. Ou seja, quanto tempo eles passam dentro do meu ponto de venda. E quanto mais
tempo ficam no ponto de venda, mais convertem e mais compram.
Agora o que isso tem a ver com essas palavras aí em cima, store design? Tudo!!! Mas
antes vamos entender o que é isso.

Store design é um termo em inglês que se refere à estrutura física da loja. Toda a
parte estrutural, mobiliário, equipamentos, tudo, porém sem a mercadoria. Quando
a colocamos nesse equipamento, aí já entramos no campo do visual merchandising,
falado anteriormente.

Arquitetura, iluminação, manequins, araras, vitrine, mesas de valorização, balcão de

caixa, provadores, banquinhos de provadores, cremalheiras, slat wall, cabides, tapetes,
mãos francesas, ar-condicionado, escadas. etc. Tudo isso faz parte do store design.

A taxa de permanência
dos clientes dentro do ponto de
venda é diretamente
proporcional ao grau de
importância que
você dá ao seu store design.

43
Acontece que o cliente,
quando entra num ponto de
venda, tem um olhar muito mais
crítico do que você imagina.
Ele enxerga tudo. Tem visão de
Thundercats, aquela que vai
além do alcance, sabe?!
Qualquer coisa fora do lugar
ele vê. Ele julga.
A taxa de permanência dos clientes dentro do ponto de venda é diretamente pro-
porcional ao grau de importância que você dá ao seu store design. Exemplo: é como se
você chamasse seus amigos para jantar na sua casa. Seus convidados chegam, mas não
tem onde sentar, os poucos assentos estão quebrados e sujos. Temperatura nada agra-
dável, com um imenso calor, as paredes dão a impressão de malcuidadas, descascadas
ou opacas. Carpete encardido, manchado. Banheiro malcuidado, cheirando mal e sem
papel higiênico reserva. Plantas secas e amareladas, lâmpadas queimadas, louças sujas
e por aí vai. Nesse caso, qual seria a reação dos seus convidados no jantar?
Aposto que alguns deles não iriam querer ficar muito tempo. Possivelmente, outros
talvez não iriam querer nem comer e nem beber. Pois é. Na loja não é nada diferente,
muito pelo contrário.
O maior erro que podemos cometer é não perceber esses detalhes. Uma vez que
você tem todos os dias o contato com esses probleminhas, você acaba entrando no seu
modo automático de percepção e tem um momento em que você já não enxerga mais.
Ou pior, há gestores que, mesmo enxergando, não tomam providências.
“Ah, então quer dizer que eu tenho que reformar a minha loja a cada estação?” Não,
não disse isso, digo apenas que você tem que tomar cuidado com detalhes que são
fundamentais para garantir a taxa de permanência do cliente dentro da sua loja.
Em se tratando de Store Design, não é só o apelo visual que conta. Itens como ilumi-
nação, som, conforto e por último, porém não menos importante, a temperatura. Entre
18 e 22 graus, por favor. Seus clientes vão agradecer.

44
 10.
MOTIVAÇÃO
DE EQUIPE
A
ARROZ COM FEIJÃO
ALIMENTA, MAS NÃO
CRIA DESEJO
A
 Você já ouviu a seguinte frase: querer não é poder, certo? Mas eu digo para você
que querer é poder, sim!!! Tudo depende do quanto se quer de verdade. Tudo depen-
de do tamanho de sua vontade. E aí entra o assunto motivação.
Vou fazer uma pergunta. Quero que seja sincero, ok? Você acredita em motivação?
Acredita que ela funcione? Se você é daqueles que acham que não, ou que a sua equi-
pe não faz mais do que a obrigação, meu querido, digo a você para que reveja os seus
conceitos. E valores. Urgentemente!!!

Mas se você respondeu que acredita que motivação funciona, eu te faço um convite
para mergulhar de cabeça nas próximas linhas.
Seres humanos são movidos por vontades, por desejos. Por mais que tenham a
obrigação de fazer algo, se não houver um desejo, uma vontade acima da média, a
performance será mediana. E performance mediana traz resultados medianos.

Para que consiga extrair de

qualquer indivíduo um resultado
acima da média, a vontade e o
desejo devem estar aflorados
E uma estratégia de motivação é a chave para isso.

A motivação é o regulador da vontade. E a vontade alimenta o desejo. Se o indiví-

duo não estiver motivado, por mais que tenha uma vontade grande de início, ela aca-
ba não durando por muito tempo. O não alcance de resultados, a rotina, a mesmice, o
fato de ver as coisas sempre na mesma situação, causa um certo desânimo. E desâni-
mo é o caminho para a baixa performance.

47
 O que toda operação de
varejo precisa, o que todo
gestor quer, é algo chamado
alta performance. E só tem
uma maneira de conseguir
isso: motivando a equipe!!!
A alta performance vem
de resultados acima da
média. E resultados acima
da média vêm através de
estratégias de motivação
acima da média. E
motivação acima da média
você não consegue com
arroz e feijão. É preciso ter
um cardápio de ideias mais
gourmet. Ou seja,
FORA DA CAIXA.
48
 O que motiva uma equipe? Podemos aqui listar uma série de coisas, mas tem uma
principal que com certeza lideraria a lista dos mais importantes itens motivacionais.
Sim, ele mesmo, o dinheiro. Então, elabore suas estratégias motivacionais em cima de
dinheiro. Mas você pode perguntar assim: “Ah, mas eles já ganham o piso, a comissão,
etc. Vou ter que pagar mais ainda?”. Meu querido, não vou negar que uma estraté-
gia de motivação, sem dúvida, é custosa, mas lhe garanto que não a ter é muitíssimo
mais. Tente e verá!!!

Claro que ao elaborar uma estratégia de motivação, como tudo na vida, devemos
ter bom senso. Tanto na hora de estipular um valor quanto na forma de ganho. De-
vemos sempre ver os dois lados da moeda. Estipular uma meta inatingível não é
motivador. Uma premiação motivadora deve ser atingível, caso contrário você não
estará motivando ninguém e, muitas vezes pior, pode passar a sensação de mesqui-
nharia e deixar a equipe mais desmotivada. Em se tratando de premiação, a estraté-
gia deve ser totalmente atingível.

Pense nisso, existem várias formas. Premiação em cima de metas, de indicadores de

desempenho. Gincanas em cima de peças de curva C. Gincanas em cima de contagem
de inventários, fidelização de clientes... Enfim, muitas coisas. Aí é botar a criatividade
para funcionar e pensar fora da caixa.

Prêmios motivacionais são feitos

para serem atingidos!!!
E digo mais: quanto mais as
pessoas começarem a atingir as
metas, melhor, pois isso servirá
de base motivacional para
os demais da equipe. “Se ele
consegue, eu consigo.”

49
 11.
INVENTÁRIOS
A
THEY ARE YOUR NEW
INTERNET BANKING
51
 Você costuma fazer inventários em sua loja? Se sim, de quanto em quanto tempo?
Como são feitos? Para quem disse sim e faz com frequência, meus parabéns, está no
caminho certo, mas só metade do caminho. Para quem disse não faz ou faz com pouca
frequência, eu dou meus pêsames. Este é um dos maiores erros que um gestor de vare-
jo pode cometer: não fazer inventários da maneira correta.

Imagino que você costuma olhar seu saldo bancário pelo menos uma vez por dia,
certo? Que seja uma vez a cada dois dias, ok. De qualquer forma, imagino que você
saiba quanto tem na sua conta bancária. Qual é o seu saldo centavo por centavo,
certo? Se não sabe, digo já que você não tem nem de longe perfil para ser um em-
preendedor. Se for esse o seu caso, pare imediatamente antes que a coisa fique feia.
Sério, é só uma dica. Mas para aqueles que controlam suas economias centavo por
centavo, vale o exemplo.

Aqui vou mostrar para você uma forma fácil, barata e objetiva de conseguir contro-
lar seu estoque.

Existem duas formatos de inventários, o geral e o de amostragem. O geral seria inte-

ressante fazer pelo menos duas vezes ao ano, a cada virada de estação. O de amostra-
gem deve ser feito semanalmente.

Não fazer inventários é o mesmo

que não saber o quanto tem
na conta bancária. Estoque é
dinheiro. Portanto, você deve
ter o controle do seu dinheiro,
seja em lastro de moeda ou em
formato de mercadoria.

52
 O inventário geral é aquele em que todas as peças da loja devem ser contadas. Eu
disse todas. Uma por uma. Sim, dá um trabalhão. Existem empresas especializadas
nisso. Porém, se sua operação não for tão grande, vale a pena fazer por você mesmo.
Além de economizar com esse serviço, você e sua equipe já ficam mais familiarizados
com a qualificação e quantificação do seu estoque.

Esse inventário deve ser feito com a loja fechada, pois toda a equipe e todas as peças
são mobilizadas para esse trabalho. Deve ser emitido um relatório de tudo que há no
estoque e bater item por item. Não é um trabalho complicado, é complexo. É trabalho-
so. Mas digo a você que é fundamental. Ao final calcule o percentual de perda.

Normalmente esse tipo de inventário nunca bate 100%. É raríssimo isso acontecer.
Em uma loja com um fluxo muito alto de clientes e de mercadorias, normalmente nunca
bate. Eu nunca ouvi falar pelo menos. Para esse tipo de controle, nesse caso, algumas
soluções são tomadas, como por exemplo: alarme nas peças, câmeras na loja e uma po-
lítica de revista de bolsas de funcionários. Mesmo com tudo isso digo que é bem difícil
bater 100%. Muitos problemas também são causados no sistema na hora de cadastrar
produtos, dar baixa nas vendas e no caso de transferência de mercadorias, quando se
tem uma rede de várias lojas, isso acontece muito.

Portanto é interessante definir um percentual de perda para que você tente ao má-
ximo adequar esses inventários nesse percentual. Para cada percentual acima da meta
estipulada, tenha em mente o prejuízo.

Já o inventário por amostragem é feito toda semana e, como o próprio nome já

diz, por amostragem. É muito simples e pode ser elaborado com a loja aberta e
funcionando. O gestor elege uma lista de referências daquela semana para que a
equipe faça a conferência. E a cada semana uma nova lista é escolhida e assim por
diante, semana a semana.

53
 12.
PROMOÇÕES
E LIQUIDAÇÕES
A
 SÃO COMO UMA
DROGA. DÃO PRAZER
MOMENTÂNEO, MAS
USADAS SEM
MODERAÇÃO PODEM
CAUSAR DEPENDÊNCIA
E EM ALGUNS CASOS
ATÉ A MORTE
55
 Esse é definitivamente um campo minado. Para o gestor que faz contas, aquele que
sabe bem o valor que cada casa tem depois da vírgula, quando se fala essas duas pa-
lavras, ele tem um ataque de tremedeira.

Promoção e liquidação são um nocaute na saúde de qualquer operação de varejo.

Essas ações são nada mais, nada menos do que um markdown nos preços dos
produtos. Ou seja, quando você tem que diminuir a margem para baixar os preços e
fazer a mercadoria girar. Seja lá qual for o motivo que fez com que a mercadoria não
girasse, ao aplicar esse markdown você está sacrificando a sua margem. E sacrificar
a sua margem é o mesmo que se sacrificar. E ao sacrificá-la você corre o risco de não
ter capital o suficiente para pagar todas as despesas da operação. Dependendo do
mark-up que você usa, é muito arriscado.

Uma conta rápida aqui: se seu mark-up for de 2,5 quer dizer que 40% de todo o
seu faturamento deve ser direcionado para pagar o seu fornecedor. Os outros 60%
servem para pagar as outras despesas e ainda sobrar um pouco para você. Mas
quanto mais markdowns você aplica, mais esse percentual do fornecedor tende a
subir, e o restante tende a diminuir. É como uma gangorra, se um lado sobe, o outro
tem que descer. Por isso a atenção redobrada na hora de fazer a compra, na hora de
contratar equipe, na hora de treinar, na hora de fazer o VM, etc. É, meus queridos,
não existe mágica, existe matemática.

O gestor deve entender o

seguinte: mercadorias foram
feitas para ser vendidas com
preço cheio. Ponto final!!! A cada
markdown, a cada desconto
aplicado, é o mesmo que dar um
passo em direção ao prejuízo.
Vamos explicar agora a diferença entre promoção e liquidação.
Promoção vem do verbo promover, ou seja, quando você promove algo. Promover
no varejo significa pôr em evidência e, muitas vezes, a estratégia para pôr em evidên-
cia é baixando um pouco os preços. Me refiro a descontos pequenos ou estratégias
como descontos progressivos. Diferentemente da liquidação.

56
 Liquidação já é outra coisa. Liquidação vem do verbo liquidar, ou seja, acabar com
algo. No varejo tem o significado de acabar rapidamente, pode ser algum produto,
alguma linha ou todo o estoque. São ações mais agressivas e incitam velocidade no
giro. Para isso são dados descontos maiores e muitas vezes as mercadorias chegam a
ser vendidas pelo custo ou menos.

Porém, aí é que mora o miolo da

ferida. É aí que fica o guichê para
comprar uma passagem só de
ida para o abismo. Se não tomar
cuidado, você pode passar pelo
portal e nunca mais voltar da
outra dimensão.
Esse tipo de operação é completamente normal em finais de coleções. Principalmen-
te no segmento de confecção mais fashion, na qual produtos específicos mais conceitu-
ais seriam de difícil introdução ao estoque de segurança para a próxima estação.

Muitas operações acabam viciando nesse tipo de estratégia. Basta não vender que
liquida no final. Fácil, né? E isso vai de estação em estação. Uma após a outra. Os
clientes a cada vez mais começam a não comprar com preço cheio, pois sabem que
no final vão encontrar quase tudo por um preço bem inferior. E a cada estação que
passa, mais peças são promovidas. Até chegar a um ponto em que a operação não
consegue mais se sustentar. Os clientes acabam se acostumando a esperar as promo-
ções e liquidações. Quando isso acontece, a mudança de quadro é bem complicada.
Diria que é quase irreversível.

Dependendo do fôlego financeiro da operação, melhor fechar as portas antes que o

buraco fique maior. Mas caso tenha fôlego, sugiro tentar reverter a situação.
O gestor deve entender o seguinte: mercadorias foram feitas para vender com pre-
ço cheio. Ponto final!!! A cada markdown, a cada desconto aplicado, é o mesmo que
dar um passo em direção ao prejuízo. Pense nisso.

57
 13.
OS TRÊS SÓCIOS
INDIRETOS
A
 WATCH OUT!!! NÃO
OS SUBESTIME, ELES
SÃO IMPLACÁVEIS
A
 Sem dúvida nenhuma, estes são os três tipos de sócios que você jamais gostaria
de ter. Mas, infelizmente, são as regras do jogo. Se não for assim, não entramos em
campo. Dois deles você até consegue eliminar sendo, de um lado, dono do imóvel e,
de outro, fabricante. “Nossa, mas aí eu teria que ser muito capitalizado para ser dono
do imóvel, certo?” E para manter uma fábrica, então? Já seria outra operação, não
seria? Respondo sim para as duas perguntas. Por isso digo que essas duas instituições
são seus sócios indiretos. Agora o terceiro sócio indireto é o mais complicado. O go-
verno. Nesse caso não tem escapatória. E é melhor não vacilar, porque esse aí se finge
de morto e age na calada da noite. É como um crocodilo camuflado no rio pardo à
caça de zebras que se aproximam da margem para beber água. Na primeira oportuni-
dade, atacam. São exímios cobradores. Ainda mais agora na era digital, na qual pra-
ticamente tudo é on-line. É bom ficar de olho, tenha seu contador sempre por perto.
Fique próximo de advogados e tenha o controle absoluto de sua operação. É apenas
uma questão de tempo até os problemas aparecerem. Não há dúvida de que eles vão
aparecer, a dúvida é quanto tempo vão demorar para aparecer. Mas se você estiver
100% no controle, não tem nada a temer.
Mas por que sócios? Simples, basta ver o percentual de sua operação que vai para
cada um deles todo mês.
Pronto, respondida a pergunta? Com um percentual desses, só sendo sócio mesmo.
E arrisco dizer que em muitos casos ganham mais do que o operador. E o pior, em
caso de aporte, sobra 100% somente para você aportar. Legal, né?!
Mas existe uma solução? Sim, claro, vou explicar para você logo abaixo.

Cuidado com os shoppings,

muitos deles jogam contra você!!!
Simples assim. Afirmo isso com a
mesma certeza de que a fórmula
da água é H2O. Se você conseguir
operar fora de um shopping,
faça isso imediatamente. Caso
contrario, fique de olhões bem
abertos e não confie em ninguém.
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 Vamos começar pelo maior percentual. O fornecedor. Nesse caso, a coisa funciona
da seguinte forma: quanto maior for a margem que você coloca em cima do pro-
duto dele, mais esse percentual tende a cair para você. “Ah, então ficou fácil. Basta
aumentar a margem.” Sim, você entendeu bem, basta aumentar a margem, mas aqui
também se aplica a regra do simples que não é fácil. Simples é, mas não é fácil. Pois
quanto mais alta a margem, mais caro fica o produto e mais difícil de vender na ou-
tra ponta do varejo.

Aqui nesse caso eu só vejo dois caminhos; um deles é comprar à vista e pedir
desconto ao fornecedor na hora da compra, assim você consegue aumentar um
pouquinho a sua margem. Mas para isso você tem que ser muito bem capitalizado.
Ter uma bela gestão financeira do seu negócio. O segundo caminho é acertar o má-
ximo possível na compra para que liquide o menos possível no final da estação. Já
falamos muito sobre isso. Quanto mais você liquidar, menos você ganha e maior fica o
percentual de mercadoria a pagar para o fornecedor.

Vamos falar agora sobre o segundo sócio. O dono do imóvel. Eu particularmente

tive uma péssima experiência com contratos de locação em shoppings. Mas aprendi
muito com isso. E a primeira lição que eu quero deixar para você aqui é: o shopping
joga contra você!!! Simples assim. Afirmo isso com a mesma certeza de que a fórmula
da água é H2O. Se você conseguir operar fora de um shopping, faça isso imediata-
mente. Mas caso ele seja um mal necessário na sua vida, vou dar algumas dicas: se o
seu mark-up for de 2,5, o seu CTO (custo total de ocupação) não pode passar de10%
a 15% (no máximo) do seu faturamento. Locação + condomínio + fundo de promo-
ção. Segunda dica, tome muito cuidado ao assinar um contrato de luvas. Você só tem
direito ao ponto com cinco anos de contrato, não com quatro. Com quatro anos, o
ponto não é seu. Aliás, isso vale para lojas de rua também. Esse assunto é extrema-
mente importante e delicado. Cuidado. Muitas operações perderam o ponto por conta
disso. Como eu falei, não confie nos shoppings, eles são como viúvas negras, sedu-
zem no começo e atacam no final!!!

Pague todos os impostos.

Todos!!! Ponto final!!! Aqui não
tem jeitinho, não tem “migué”,
não tem “mecanismo”.
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Aqui nesse caso eu só vejo
dois caminhos; um deles é
comprar à vista e pedir desconto
ao fornecedor na hora da compra,
assim você consegue aumentar
um pouquinho a sua margem.
Mas, cuidado, toda essa estratégia
pode ir pelo ralo caso você não
consiga vender esses produtos a
preço cheio. Lembra do
primeiro ítem quando falamos
sobre mark up???
Agora o terceiro sócio. O mais difícil de todos. O governo. E a primeira lição aqui é:
pague todos os impostos. Todos!!! Ponto final!!! Aqui não tem jeitinho, não tem “mi-
gué”, não tem “mecanismo”. “Ah, mas minha conta não fecha.” Não importa, faça um
planejamento e tente tirar ou espremer de algum outro centro de custo ou, então,
feche você as portas. Simples assim. Como mencionei antes, na era digital, a dúvi-
da não é se virão atrás, a dúvida é quando virão atrás. E quando eles vêm, vêm com
força. Tenha um bom escritório de contabilidade e um bom advogado. Trate-os bem,
pois certamente você vai precisar muito deles. Esse é o típico percentual que não tem
como mexer. Não queira entrar nessa briga, as chances de você perder são grandes.
Entre os três sócios, tente primeiro negociar com o dono do imóvel e depois com o
fornecedor, o governo não vai abrir mão dos impostos. Infelizmente, aqui a questão é
outra. Política, economia, etc.

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conclusão
Espero que após o estudo deste e-book você tenha compreendido a importân-
cia que deve ser dada a esses 13 princípios.
Entendo que a maioria das dicas apresentadas aqui podem ser adaptadas para
diferentes contextos, independentemente do tamanho da sua empresa ou da em-
presa em que atua. Não importa o momento de mercado que estamos passando,
são dicas essenciais. Parecem óbvias, mas no dia a dia acabamos não nos atentando
e, quando cai a nossa ficha, às vezes é tarde. Depois, para reverter, fica muito difícil.
O importante aqui é estar consciente e tentar abrir os olhos o máximo possível
para não cair nesses buracos negros.
Use este e-book como um guia. Consulte-o sempre que necessário. Comparti-
lhe-o com seus amigos/colegas de varejo.
Se você chegou até aqui, significa que já deu um grande passo. Agora o im-
portante é continuar em busca de mais informação e conhecimento. O aprendi-
zado nunca para.
Se você quiser continuar a ter acesso a conteúdos gratuitos sobre varejo de
moda, me acompanhe nas redes sociais…

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max daguano

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