Liderança LEAN

Andressa Magnago
 Ementa
A origem do LEAN

A Cultura LEAN

O Líder LEAN

Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
 Ementa
A origem do LEAN

A Cultura LEAN

O Líder LEAN

Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
LIDERANÇA LEAN
Origem do Lean
• O termo Lean foi um apelido dado ao Sistema Toyota de Produção após um estudo realizado pelo MIT (Instituto de Tecnologia
de Massachusetts) registrado no livro “A máquina de mudou o mundo” de James P. Womack em 1990.
• Tem como proposta maximizar o valor agregado ao cliente, ao mesmo tempo em que minimiza os desperdícios no processo de
produção;
(Lean Manufacturing = Sistema Toyota de Produção = Produção Just-in-time = Produção Enxuta = Lean Interprise = Lea Operation = Lean Thinking)
Um pouco de história...

Taiichi Ohno Kiichiro Toyoda

(1912 – 1990) (1894 – 1952)

1875 1907 1940 1950 1990 2009

1930
Saikichi Toyoda Toyoda Automatic Toyota alcançar os EUA 2ª Visita aos EUA EUA Crise do Recall
Era do Controle
Tear artesanal Loom Works em 3 ANOS Kiichiro Toyoda aprendendo Maior clareza sobre
Estatístico de
Saikichi Toyoda Taichi Ohno Inspiração para o Fluxo com Japão a importância do
Processos
Reconstrução do Japão contínuo, Supermercado, A Máquina que Genchi Gembutsu
Da Qualidade
Autonomação e Just-in- KANBAN mudou o
time mundo

1973 2008 2011

Era da Gestão da Grande Recessão Terremoto e
1910 1937 1950 Qualidade Total] Reequilíbrio dos Tsunami
1896 Crise do petróleo níveis dos A importância da
Máquinas de tear Saikichi Toyoda Kichiiro Toyoda Era da Garantia estoques cadeia
Saikichi Toyoda 1ª Visita aos EUA Toyota Motor da Qualidade Investimento em de suprimentos
Jidoka Fordismo Corporation desenvolvimento E do
de seu pessoal relacionamento
com fornecedores

Saikich Toyoda
(1867 – 1930)
Aprendendo com
as crises

6
LIDERANÇA LEAN
Aprendendo com as crises

2009 2008 2011

Grande Recessão Terremoto e Tsunami
Crise do Recall

Diz respeito à importância da liderança na

produção Lean.
Dura comprovação de que nem todo o
investimento do mundo em processos Lean
A condição de líder mundial em matéria de
processos Lean não evitou que esses ajudará a concretizar os resultados esperados se
problemas ocorressem, nem ajudou a não vier acompanhado por uma liderança
resolvê-los.
verdadeiramente Lean pela organização, inclusive
nos departamentos de apoio da organização.
Tudo porque não eram propriamente
problemas do processo Lean, mas de
liderança.
LIDERANÇA LEAN
As raízes da Liderança LEAN Liderança
LEAN

Envolvimento e
comprometimento com as
COMPROMETIMENTOO pleno
pessoas independente de
COM A CULTURA DE
hierarquia
MELHORIA CONTÍNUIA

metodologia
padrão LEAN FOCO NA
SUSTENTABILIDADE DAS
MELHORIAS

O autodesenvolvimento e
o treinamento é o único PENSAMENTO DE
caminho possível LONGO PRAZO
 O fracasso da
solução rápida

9
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

O que buscam as empresas

que investem na
“Implantação do LEAN”?
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

Maior produtividade Fluxos mais enxutos

Atividades padronizadas e redução Processos administrativos mais
de etapas desnecessárias nos objetivos, simples e eficientes
processos administrativos

Redução do lead time Operações flexíveis

Trabalho sistemático abrange todas Fluxos enxutos ajudam na tomada
as etapas de um processo ou fluxo LEAN de decisão e permitem adaptações
de valor, do início até o fim rápidas

Qualidade operacional
Melhoria do atendimento
Filosofia do "zero erro" e garantia
Engajamento da equipe e melhor
da melhoria organizacional
visão do processo têm impacto direto
na percepção do cliente
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

Apesar de todos os projetos Lean

implementados ao longo das últimas duas
décadas, nenhuma empresa em qualquer
setor industrial do mundo conseguiu atingir,
em sua área da atuação, o mesmo nível de
excelência operacional da Toyota.
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

O que estaria faltando a essas empresas?

LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

Revisão do processo
Processo
Problemas
“Ervas daninhas”

Métodos e Ferramentas LEAN

Identificação das causas
raízes do problema

Padronização do processo

Gerenciamento da rotina

Gestão de resultados
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

Fluxos mais simples

NOVOS DESAFIOS
Redução de tempo

Maior eficiência Novos clientes

Clientes mais satisfeitos Novos processos

Redução de custo Novos colaboradores

Pessoas mais satisfeitas

LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

Não atacamos a
causa raiz!

Onde falhamos?
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

Então, qual seria a

solução? Ferramentas de
sustentabilidade?
LIDERANÇA LEAN
O fracasso da solução rápida

“Sustentabilidade das melhorias”

Comprometimento Cultura de
pleno da melhoria contínua
alta gestão
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A Cultura LEAN

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Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
LIDERANÇA LEAN
A cultura Lean

No Japão, ela evoluiu com extrema naturalidade, graças à transmissão direta de

conhecimentos de mestres para aprendizes.

Mudança de
Exige
CULTURA Não é tão
Paciência simples

Evolui
lentamente Exige Tempo

Mudar a cultura de uma organização é um dos desafios de liderança mais difíceis.

Isso porque a cultura compreende uma série interligada de metas, funções,
processos e práticas que impactam diretamente no desempenho dos negócios
LIDERANÇA LEAN
O sucesso da Toyota

O sucesso da Toyota não tem suas origens na aplicação de uma metodologia padrão “Lean”

Esse sucesso tem raízes em seus

líderes.

Mais especificamente, ele pode ser encontrado na abordagem que um líder Toyota adota:

Melhorar o desempenho de forma Treinamento de outros

Autodesenvolvimento
constante e consistente, dia após
dia.
LIDERANÇA LEAN
É como fazer dieta...
Se para manter bons resultados em sua
dieta você precisa viver a constância de
exercícios e boa alimentação

Para permanecer Lean é preciso: Viver o Lean

❑ Recompor o metabolismo da organização

❑ Reestruturar o seu DNA
Você sabe ❑ Realizar uma mudança sistêmica real
fazer dieta? ❑ Ser incorporada pelos líderes da empresa.
LIDERANÇA LEAN
Consequência e causa

Engajamento dos
integrantes das Sistema Toyota
equipes por toda a de Produção
organização.

CAUSA CONSEQUÊNCIA
A mentalidade RSI

24
LIDERANÇA LEAN
Mentalidade RSI (Retorno Sobre o Investimento)

Por que estou fazendo isso?

Porque os custos disso serão pagos dentro de dois anos, quem sabe

mesmo um ano, ou até um semestre?

Mostre-me exemplos de organizações como a minha que conseguiram

implementar o sistema Lean e constataram qual era o seu RSI.

Qual foi o RSI daquele evento kaizen?

Quanto tempo levarei para conseguir um RSI a partir da introdução de

um módulo de treinamento Lean?

LIDERANÇA LEAN
Mentalidade RSI (Retorno Sobre o Investimento)

Concentrar-se no RSI a cada passo dado é como a pessoa que vive pensando na gratificação

imediata e não se dispõe a fazer nenhum investimento em seu futuro – por exemplo, estudar com

afinco e ter sucesso na faculdade, para mais tarde poder trabalhar e construir o caminho para uma

carreira de sucesso
LIDERANÇA LEAN
Mentalidade RSI (Retorno Sobre o Investimento)

❑ Realizar treinamento;
❑ Criar um robusto sistema Lean;
❑ Desenvolver líderes excepcionais
❑ Financiar P&D de longo prazo com base em uma
estratégia deliberada de longo prazo.
 Principais
questionamentos

28
LIDERANÇA LEAN
Principais questionamentos

Métricas Lean e sistemas de recompensa

O que a Toyota mede para garantir que as pessoas sigam os processos corretos
e atinjam os resultados certos?
01
Visão tradicional
05 02 A única forma de os gerentes motivarem as pessoas é controlá-las externamente.
O uso de métricas, aliado a sistemas de recompensa baseados nessas métricas,
permite controlar os trabalhadores. Portanto, qualquer empresa que utilizar as
mesmas métricas e recompensas da Toyota atingirá os mesmos resultados.

04 03
Visão Toyota
A Toyota, na verdade, evita condicionar recompensas específicas a métricas
específicas, temendo que, com isso, as pessoas venham a focalizar estritamente
aquilo que é mensurado e a ignorar outras partes do trabalho.
A companhia teme também que incentivos baseados em métricas venham a
incentivar um comportamento individualista em detrimento da postura de equipe.
LIDERANÇA LEAN
Principais questionamentos

Sistema Toyota de Produção em outras empresas

Qual motivo Fracasso das tentativas das companhias automotivas norte -americanas em
imitar a Toyota?

01
Visão tradicional
05 02 O sucesso da Toyota baseia-se em um conjunto de ações imitáveis que podem ser
transferidas, uma a uma, para outros ambientes.

04 03
Visão Toyota
Para a Toyota, uma empresa é como um sistema total, ou um organismo, com dois
modos: ou ele cresce mediante a melhoria diária, ou se deteriora; não há meio-
termo. Por exemplo, a Toyota vê nas companhias norte-americanas um
descompasso fundamental entre trabalho e gestão . Implementar alguns dos
métodos Toyota em um ambiente assim fragmentado produziria benefícios
limitados.
LIDERANÇA LEAN
Principais questionamentos

LEAN em qualquer ambiente

É possível implementar a metodologia LEAN em qualquer ambiente?

01
Visão tradicional
05 02 A implementação do Lean impõe encontrar um modelo de melhor prática e copiá-
lo. Se pudermos encontrar uma organização exatamente como a nossa que tenha
“se tornado Lean” e esteja obtendo bons resultados, também poderemos
conseguir resultados iguais ou superiores, se a observarmos e copiarmos aquilo
que vemos.
04 03
Visão Toyota
Cada organização precisa identificar e resolver seus próprios desafios com base nas
variáveis dos seus processos, local, pessoal e quaisquer outros fatores exclusivos.
Observar processos que funcionam em outros contextos pode ser útil como forma
de estimular ideias, mas não produzirá resultados correspondentes.
LIDERANÇA LEAN
Principais questionamentos

As práticas Toyota de gestão de pessoas.

É possível descrever as políticas de recursos humanos da Toyota para que seja possível
copiá -las?

01
Visão tradicional
05 02 A essa altura, este tema já deveria estar claro: as empresas tradicionais veem as
práticas de RH como independentes de contextos e passíveis de imitação.

04 03
Visão Toyota
Não existe uma forma eficaz de alinhar e motivar pessoas dentro da mesma
empresa, muito menos por meio de organizações completamente diferentes entre
si. A abordagem da Toyota consiste em criar sistemas e políticas de recursos
humanos que garantam equidade e confiança entre os trabalhadores, de modo a
criar um ambiente em que cada um dos integrantes da equipe se disponha não
apenas a descobrir e revelar os problemas existentes, mas principalmente a
empenhar -se em sua solução.
LIDERANÇA LEAN
Principais questionamentos

A questão japonesa.
O Modelo Toyota está tão especificamente imbuído da cultura japonesa que suas lições
não podem ser aplicadas fora do Japão ou da empresa?

01
Visão tradicional
05 02 A suposição é de que as melhores práticas Toyota funcionam de uma forma
mecanizada que é específica do ambiente japonês, como se a companhia fosse
uma espécie de planta exótica que só consegue se reproduzir e crescer em solo
japonês.
.
04 03
Visão Toyota
A Toyota aprecia a influência da cultura sobre a organização, mas tem uma visão
muito mais rica e profunda daquilo que significa cultura. Supõe que nada
funcionará de maneira exatamente igual entre diversas fábricas, mesmo no Japão.
Cada sistema social local tem suas características específicas. É função dos líderes
desse sistema local, e dos subsistemas ao longo da organização, incentivar os
membros das equipes a ajustar e adaptar os novos procedimentos à situação local.
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A Cultura LEAN

O Líder LEAN

Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
LIDERANÇA LEAN
A função do líder
O que o treinamento e o empoderamento de todos os membros das equipes, no âmbito de suas respectivas funções e
responsabilidades, têm a ver com liderança?

A resposta da Toyota: tudo.

Busca o Autodesenvolvimento

Estabelece desafios
Prepara a sua equipe para
“vencer”

Mantém a equipe focada na

Apoia e acredita na sua chegada
equipe

Elimina obstáculos Orienta quanto à melhoria

contínua

Investe tempo para desenvolver a sua

equipe
LIDERANÇA LEAN
Modelos de liderança
Bernardinho Taiichi Ohno
LIDERANÇA LEAN
Modelos de liderança

Receita para o sucesso da Toyota:

Disposição de investir o tempo e o dinheiro que forem

necessários para desenvolver todos os componentes da
organização, acreditando e demonstrando na prática que
os funcionários são o recurso mais precioso da
empresa.
LIDERANÇA LEAN
Modelos de liderança

A função do líder:

❑ Estar aberto ao tipo de autodesenvolvimento

necessário para cultivar suas próprias qualidades de
liderança, desenvolver os subordinados de modo a
que possam progredir e melhora

❑ Eliminar obstáculos e estabelecer desafios e

objetivos de forma tal que as equipes de todos os
níveis da organização consigam contribuir para a
melhoria contínua e o atingimento dos objetivos de
longo prazo da Toyota.
LIDERANÇA LEAN
Valores da Toyota | Modelo “Diamante” de desenvolvimento da liderança LEAN

Comprometer-se com o autodesenvolvimento

Aprender a viver os valores do Verdadeiro Norte 1
mediante repetidos ciclos de aprendizado

Criar visão e alinhar objetivos
Criar visão do Verdadeiro Norte e alinhar
objetivos vertical e horizontalmente
VALORES DO
VERDADEIRO NORTE
• Desafio
• Mentalidade KAIZEN Treinar e desenvolver os outros
4 • Genchi gembutsu (vá e veja) 2 Observar e desafiar o potencial existente
• Trabalho em equipe nos outros mediante ciclos de aprendizado
• Respeito pela humanidade de autodesenvolvimento

Apoiar KAIZEN diário

3 Formar capacidades locais mediante
gestão diária e kaizen
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A origem do LEAN

A Cultura LEAN

O Líder LEAN

Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
LIDERANÇA LEAN
Autodesenvolvimento

O autodesenvolvimento começa com o aprendizado

“Só aquele ser humano que é absolutamente sincero

tem condições de desenvolver plenamente a sua
natureza. Sendo capaz de dar pleno desenvolvimento
à sua natureza, ele se torna capaz de oferecer pleno
desenvolvimento à natureza de outros seres
humanos.”

Extraído de A doutrina do meio, de Zisi, neto de Confúcio

LIDERANÇA LEAN
Autodesenvolvimento
Três regras simples, lógicas, que acreditamos que se apliquem ao
aprendizado de qualquer habilidade:
É como aprender a tocar um
instrumento musical Pratique mais lentamente, depois mais lentamente, e depois ainda
1
mais lentamente.
A regra de ouro é: se alguém que passar casualmente por ali
reconhecer a canção, ela não está sendo praticada da forma correta.

2 Divida a habilidade em fatias, e então passe a reconstruí-la.

Os jovens talentosos de Meadowmount recortam suas partituras em
tiras, aprendem cada uma delas e só então reconstituem a peça na
íntegra.

Localize os erros.
3
Os talentos de Meadowmount praticam o que chamam de
“discernimento”: localizar o erro e usá-lo para chegar às notas
corretas – o fundamento da prática profunda.
LIDERANÇA LEAN
As principais capacitações para a Liderança LEAN

1. Observação ativa e isenta de preconceitos do trabalho da organização.

2. Capacidade de ouvir, para saber o que as pessoas estão realmente dizendo.
3. Pensamento sistêmico.
4. Conhecer os pontos fortes e fracos de cada pessoa.
5. Definir os problemas com clareza e identificar sua(s) causa(s).
6. Planejamento.
7. Identificar criativamente contramedidas para as verdadeiras causas.
8. Transformar planos em ações com responsabilidade clara.
9. Dedicar tempo e energia à reflexão profunda, a fim de identificar novas oportunidades de melhoria.
10. Motivar e incentivar pessoas de toda a organização (sem autoridade direta) para a concretização de
objetivos comuns.
11. Ter a capacidade de falar aos outros a respeito de todos os pontos anteriormente elencados
Kata

44
LIDERANÇA LEAN
O Kata

Kata, que significa literalmente “forma”, é a base do ensinamento de muitas artes japonesas, entre elas o karate, e
constitui a forma como as pessoas aprendem a desempenhar uma tarefa altamente detalhada e ritualizada.
LIDERANÇA LEAN
O Kata
À medida que essas rotinas se tornam uma segunda
natureza, o estudante está apto a encontrar suas próprias
adaptações, a fim de melhorar naquilo que lhe foi ensinado
– suas próprias interpretações.

No começo, ele precisa copiar exatamente o que o

instrutor faz, sem questionamentos ou variações.

Nos primeiros estágios, o aluno aprende os fundamentos

pela repetição de habilidades individuais que vão sendo
gradualmente interligadas no todo.
 LIDERANÇA LEAN
O Kata | Shu ha ri - círculo de aprendizado em camadas

Três estágios de aprendizado para o estudante e a três níveis de envolvimento para o professor.
Instrumento que ajuda os líderes a identificarem as pessoas certas para ascender à liderança na Toyota.

“Proteger” Existem cinco aspectos do shu ha ri que produzem esses resultados:

Shu ◆ Trabalho padronizado (a folha de operação padrão);
“Liberdade
◆ Profunda observação pelo sensei, a título de orientação;
para criar”
◆ Nada de respostas, para permitir que o aluno aprenda por seu
Ri Shu ha ri
próprio empenho;
Ha
◆ Desenvolvimento no local de trabalho, para obter prática e
feedback;
“Romper laços” ◆ Desafios crescentes para aumentar a capacidade dos aprendizes.
Kaizen

48
LIDERANÇA LEAN
Kaizen | Mudar para melhor

Auto flagelo
Eu mesmo Significado: mudança deve
ocorrer de dentro para fora

“Na Toyota, o kaizen não é um conjunto de

projetos ou eventos especiais; é parte integrante
da liderança.
Expressa a forma como a empresa opera em seu
nível mais fundamental; aquilo que a maioria dos
líderes na Toyota realiza no exercício dessa

condição: apoiar o kaizen diário”

Para o bom | para o melhor |

ser uma pessoa boa
LIDERANÇA LEAN
Kaizen Agir
Selecionar para função de líder –
apto para avançar no aprendizado e
no crescimento

Verificar O padrinho desafia o

Ser coach, estabilizar processos, modo de pensar
refletir e aprender Desafio KAIZEN Planejar
“Vá e veja de perto”
Imersão no gemba para
Trabalho de equipe compreencder as lacunas x visão
Respeito pelas pessoas do Verdadeiro Norte e construção
de relacionamentos

Fazer
Liderar e desenvolver outros para
concretizar os objetivos
desafiadores
LIDERANÇA LEAN
Líder Ocidental x Líder Toyota

Tomadas de decisões e soluções de problemas na empresa:

Líder Ocidental Líder Toyota

Trabalha para um plano de negócios

Alcança comando pelo Verdadeiro Norte
financeiros
Processos adequados e objetivos bem
Resultados acima de tudo definidos levarão aos resultados
pretendidos
Entender profundamente o processo no
Gestão pelos números
gemba

Resultados imediatos, pensamento de Entender profundamente os problemas e

curto prazo sua causa raiz entes de agir
LIDERANÇA LEAN
Líder Ocidental x Líder Toyota

Modelo de liderança e motivações pessoais

Líder Ocidental Líder Toyota

Herói orgulhoso e conquistador Humilde e disposto a aprender

Foco na maestria: aprender com profundidade e alcance, para

Foco nos avanços: subir rapidamente a escala hierárquica na
então avançar assumindo maiores responsabilidades e o
busca de recompensas e reconhecimento
desenvolvimento de terceiros

Usar métricas somadas às recompensas e punições para Métricas são objetivos para alinhar pessoas e equipes e
controlar pessoas motivá-las a atingir os objetivos q ajudaram a criar

Desenvolver pessoas para trabalhar com eficiência em equipes

Atingir objetivos usando pessoas
voltadas para a resolução de problemas

Relacionamento transacional com a empresa: o que eu posso Relação de comprometimento com a empresa: como
lucrar aqui? poderemos construir algo verdadeiramente grande
LIDERANÇA LEAN | KAIZEN na prática
3 fases do KAIZEN

RESULTADOS SUSTENTÁVEIS
Cultura de
MELHORIA CONTÍNUA

Preparação
• Definição do modelo de KAIZEN –
TRANSACIONAL ou ESTRUTURANTE
• Definição do Líder e Patrocinadores do
KAIZEN
• Priorização dos fluxos de valor (processos)
• KICK-OFF
Implementação
• Capacitação em LEAN
• Aplicação da metodologia
• Governança do KAIZEN’s
• Apresentação dos ganhos
• Padronização dos processos definidos (IT’s,
Manuais, POP’s)
• Definição de controles de processos
(Gestão de indicadores)
• Implementação do Gerenciamento da
rotina para gestão dos resultados
LIDERANÇA LEAN | Papéis no KAIZEN
Patrocinador
• Responsável pelo
direcionamento estratégico do
grupo
• Irá garantir os recursos
organizacionais para que seja
executado
• Garantir a sustentabilidade do
• Com disponibilidade, poder e
influência suficiente para
defender os propósitos
do projeto”.
Líder do Equipe
KAIZEN LEAN OFFICE
• Responsável por definir o
• Responsável por atuar
escopo a equipe e o
como um orientador sobre
cronograma;
a aplicação da filosofia
• Garantir que a equipe esteja
LEAN e método kaizen.
engajada na construção e
• Orientar e auxiliar na
execução do plano KAIZEN
condução e na governança
plano kaizen
• O papel mais importante em
um líder é ser um exemplo
para todos os envolvidos.
LIDERANÇA LEAN | Papéis e responsabilidades no KAIZEN
 Ementa
A origem do LEAN

A Cultura LEAN

O Líder LEAN

Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 1

“Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo”.

O primeiro princípio tem a ver com constância de propósito.

Uma organização que conhece o seu propósito e o persegue, irá
sempre melhorar no longo prazo.

Metas e medidas imediatistas podem ir contra o propósito da

organização.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 2

“Crie processos em fluxo para que os problemas sejam

expostos”

O segundo princípio diz que temos que encarar os problemas diretamente.

O fluxo contínuo é mais sucessível a disrrupções, mas é uma coisa boa que
elas aconteçam.

É melhor resolver logo os problemas, do que mascará-los.

Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 3

“Use sistemas de puxar para evitar a superprodução”

Produza apenas quando necessário. Esse é o lema da produção

puxada.
Planejamentos de produção empurrada são muito frágeis, inchados e
suscetíveis a flutuações de demanda.

Esse princípio dá origem a todo o sistema de kanban.

Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 4

“Nivele a carga de trabalho - Heijunka”

Prefira produzir pequenos lotes ao invés de grandes lotes.

Por que nivelar?

• O nivelamento nos força a reduzir nosso tempo de
setup;
• O nivelamento diminui nossos estoques;
• O nivelamento diminui nossos custos de transporte;
• O nivelamento torna os problemas visíveis.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 5

“Construa uma cultura para parar de ter problemas e para

ter qualidade da primeira vez”

Andon – Para o processo para expor os problemas.

Criar dispositivos para que as máquinas parem todas as vezes que algo sair do previsto.

Treinar as pessoas para parar quando observarem em algo fora do padrão.

Usar técnicas analíticas na operação (5 porquês,etc.)
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 6

“Tarefas padronizadas são a fundação para a melhoria

contínua e o fortalecimento do indivíduo”

Padrões são o coração do Lean.

Taiichi Ohno dizia: “Sem padrões, não há melhoria”.

Os padrões devem ser claros, objetivos, e disseminados para todas as pessoas que
necessitem deles.
Além disso, os colaboradores devem estar conscientes de que os padrões podem e devem
ser mudados.
Essa mudança deve ser feita de maneira estruturada e testes devem indicar o seu caminho.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 7

“Use controles visuais para que nada fique escondido”

Quadros kanban são utilizados para mostrar tudo oque está

acontecendo na produção.

Painéis eletrônicos de Andon identificam problemas nas máquinas.

Painéis de desempenho mostram como as equipes estão atuando para
cumprirem seus objetivos de melhoria.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 8

“Não automatize um processo ruim”

Tecnologia mal empregada pode ser desastrosa.

Tenha certeza que a tecnologia está sendo aplicada de forma a melhorar o
desempenho global do processo.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 9

“Forme líderes que verdadeiramente entendam o

trabalho e que vivam e ensinem a filosofia”

A filosofia é de padronizar e melhorar continuamente o trabalho.

A liderança não é apenas gerencial.

Devemos ter líderes especialmente no Gemba.

Na Toyota, existem os senseis, que disseminam técnicas de melhoria e os

fundamentos no nível mais operacional da organização.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 10

“Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a

filosofia da empresa”

Além de bons processos de rotina, a empresa deve buscar

desenvolver equipes aptas a resolver problemas excepcionais.

Essas equipes devem entender como abordar problemas interdisciplinares e

complexos.
A abordagem aos problemas deve ser metódica, estruturada e alinhada com
a filosofia da empresa..
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 11

“Respeite a rede de parceiros e fornecedores,

desafiando-os e ajudando-os a melhorar”

Os fornecedores e parceiros são uma extensão da empresa.

Desafiar seus parceiros a crescer é uma demonstração de respeito.

A comunicação entre a empresa e seus parceiros deve ser simples, rápida e
cotidiana.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 12

“Vá você mesmo ao Gemba para ver o que está

acontecendo”(Genchi genbutsu)

Administradores devem possuir mais do que uma compreensão superficial dos

processos e da operação.

Os problemas não acontecem no mundo das ideias e, por isso, uma compreensão
profunda só pode ser conseguida analisando o caso concreto, ou seja, o gemba.
O detalhamento é uma das melhores formas de se atingir inovação e eficiência
admiráveis..
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 13

“Tome decisões devagar, verdadeiramente considerando

todas as opções,
implemente as decisões rapidamente”(Nemawashi).”

Ser calmo não é ser lento.

A discussão do problema não pode ser afobada.

Deve ser consultada a maioria das pessoas envolvidas no processo para saber o que
fazer.
Uma vez decidido oque fazer, execute as mudanças o mais rápido possível.
Os 14 princípios para Gestão
Princípio Nº 14

“Torne-se uma organização que aprende através da

incansável reflexão(Hansei) e da melhoria contínua(kaizen)”

Use ferramentas de melhoria contínua para determinar as causas da

ineficiência e aplicar soluções eficazes.

Reduza o estoque e o tamanho dos lotes para expor problemas.

Use a reflexão(hansei) para que os erros não voltem a ser cometidos.

Padronize as melhorias para não reinventar a roda a cada novo projeto.

 Ementa
A origem do LEAN

A Cultura LEAN

O Líder LEAN

Autodesenvolvimento

Os 14 princípios para Gestão

Autorreflexão e conclusão
Autorreflexão
Existe uma visão compartilhada do Verdadeiro Norte na sua organização?

Somos líderes dispostos a assumir desafios com uma disposição proativa e prontos
para seu autodesenvolvimento?

Nós líderes, estamos em todos os níveis assumindo suas funções como instrutores,
desenvolvendo outros para exercerem a liderança no futuro?

Estamos em todos os níveis fazendo uso de um rigoroso processo para resolver os

problemas adequados, passo a passo?

Proporcionamos um ambiente em que metas comuns para a melhoria são

fomentadas e boas ideias para atingir essas metas são compartilhadas em toda a
organização?

Costumamos aproveitar os grandes desafios do nosso ambiente para fortalecer

nossa liderança e nossa empresa em função de uma visão de longo prazo?
Aprender para aplicar

1. Avalie seu nível de conhecimento sobre as competências técnicas e

comportamentais necessárias para uma boa gestao dos seus processos e
APRENDER
equipe (caso aplicável).
para
2. Caso aplicável, para equipe, dê um feedback em relação aos desvios.
3. Trace um plano de autodesenvolvimento para saná-los.

APLICAR
OBS: Caso não possua equipe, foque no seu autodesenvolvimento e evolução
da gestão dos seus processos/projetos.
 O Lean é uma jornada
Aplicar o Lean não é apenas usar ferramentas, mas sim
entender sua essência.

“Usar a Toyota como modelo exige um comprometimento de

liderança além daquele que a maioria das empresas exige e
proporciona.
Não se trata de um programa com um ponto de partida e uma
linha de chegada definidos. O autodesenvolvimento e o
desenvolvimento de outros constituem uma jornada para toda a
vida, uma jornada sem fim. “